BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP..HHCCMM

------------------------------

DDƯƯƠƠNNGG TTHHẤẤTT ĐĐÚÚNNGG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008

BBỘỘ GGIIÁÁOO DDỤỤCC VVÀÀ ĐĐÀÀOO TTẠẠOO TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẠẠII HHỌỌCC KKIINNHH TTẾẾ TTPP..HHCCMM

------------------------------------

DDƯƯƠƠNNGG TTHHẤẤTT ĐĐÚÚNNGG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 CChhuuyyêênn nnggàànnhh:: QQuuảảnn TTrrịị KKiinnhh DDooaannhh MMãã ssốố:: 6600..3344..0055

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải

Điện 4.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn

khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn

thành Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau

Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có

những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện

hơn.

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công

ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực

hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã

dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong

doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời

cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong

thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được

trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Dương Thất Đúng

MỤC LỤC Trang

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8

1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ........................................... 9 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10

1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14

1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15

Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22

2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23

2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ................................................................................................................................. 24

2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27

2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...................................................................... 34 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty ......................................................................................... 38 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ............................................................ 49

Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ......................................... 51 3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................... 51

3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện .................. 51 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .............................................................................................. 51

3.1.2.1. Quan điểm ..................................................................................... 51 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .............................................. 52

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .................................................................................................................. 52

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....... 52 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .......................... 56

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 58 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc ............................................................................................. 58 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................... 68 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ....................... 68

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................... 69 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........................................................... 69 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ...................................................... 72 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74

3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75 3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76

3.2.5. Một số kiến nghị ...................................................................................... 78 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79

Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .............. 7

Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 18

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 ....................... 24

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 .......................... 25

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo .................................. 25

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm ........................................ 29

Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 ........................... 33

Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 ........................................................... 35

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 ...................................................................... 37

Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 38

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ....................................... 39

Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200

CBCNV trong PTC4 .............................................................................................. 41

Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 45

Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................. 47

Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 .......................... 48

Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ............................................................... 60

Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” ........................ 62

Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63

Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65

Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66

Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19

Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính

đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19

Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26

- 1 -

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò

vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.

Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03 Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty Truyền tải Điện 3) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Trong thời gian sắp tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các Ban quản lý dự án của ngành điện.

Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty Truyền tải Điện 4, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:

- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.

- 2 -

- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại.

- Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4, do đó cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4:

- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.

- Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ

- 3 -

không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Truyền tải Điện 4 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải Điện 4 quan tâm. 6. Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Truyền tải Điện 4. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải Điện 4 nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung. 7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Truyền tải Điện 4.

- 4 -

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.

Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi

- 5 -

trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là

1 Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các

năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh

nghiệp.

- 6 -

rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.

3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ

công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

- 7 -

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL

Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có

nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung*

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm hàng đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp

Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ

Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Tách rời Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.

- 8 -

1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Trên thế giới

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay. 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất.

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor

- 9 -

như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân. 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.

Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân.

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. - Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có

các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.

- 10 -

- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.

Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

- 11 -

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp. 1.2.2. Ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động,... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh

- 12 -

nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường. 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,...

- 13 -

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng

- 14 -

nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp. 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị NNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.

- 15 -

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ

hội thăng tiến, tiền lương. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,... 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn

- 16 -

trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là: - Đề cao vai trò của NNL. - Thực hiện hoạch định NNL. - Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. - Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. - Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. - Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. - Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp. Kết luận Chương 1 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; quá trình phát triển của quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL. Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới. Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn.

- 17 -

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4

2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Trước ngày đất nước thống nhất, đơn vị đảm nhận khâu truyền tải ở Miền Nam là Nha Chuyển vận Phân phối và được tiếp quản nguyên vẹn vào ngày 30/04/1975. Ngày 15/09/1976 Sở truyền Tải điện ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận Phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành “Quản lý vận hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam” theo Quyết định số 1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than. Ngày 04/03/1995 Bộ Năng lượng ban hành Quyết định số 105/NL/TCCB-LĐ về việc thành lập Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) trên cơ sở cơ cấu tổ chức lại Sở truyền Tải điện đương thời. Hơn 30 năm qua, kể từ khi Sở truyền Tải điện được thành lập, Công ty Truyền tải Điện 4 (PTC4) không ngừng lớn mạnh và trưởng thành, thực hiện được trọng trách truyền tải điện năng do EVN giao phó, đảm bảo lưới điện vận hành an toàn (VHAT), liên tục, đáp ứng được nguồn điện phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế của đất nước, nhất là tại khu vực phía Nam. Tuy ngành điện nói chung và khâu truyền tải điện nói riêng vẫn còn khá nhiều tồn tại cần giải quyết và thực sự chưa đáp ứng được lòng mong mỏi của người tiêu dùng điện cả nước, song không thể phủ nhận những đóng góp nhất định của những công nhân ngành điện, trong đó có công nhân truyền tải. Sơ lược thông tin hiện nay của PTC4: - Tên công ty: Công ty Truyền tải Điện 4 - Tên giao dịch quốc tế: Power Transmission Company No4, viết tắc: PTC4 - Địa chỉ: Số 07 Quốc lộ 52, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP.HCM - Điện thoại: (08) 22181809 – (08) 22181810 - Fax: (08) 38961191 - Website: www.ptc4.evn.com.vn - E-Mail: ptc4@evn.com.vn - Logo:

PTC4  Xét về quy mô quản lý vận hành của PTC4 được thể hiện qua Bảng 2.1 dưới

đây:

- 18 -

Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp Đường dây:

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

110kV 15 1.279 17 1.458 20 1.669220kV 22 2.015 25 2.312 34 2.920500kV 2 467 3 597 3 597Cộng 39 3.761 45 4.367 57 5.186

Năm

Cấp điện áp

2005 2006 2007

Trạm biến áp:

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)110kV 29 5.510 32 6.678 32 6.678220kV 12 2.889 17 3.079 22 3.589500kV 3 1.786 5 2.650 5 2.650Cộng 44 10.185 54 12.407 59 12.917

Năm

Cấp điện áp

2005 2006 2007

Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4

Như vậy, qua các năm gần đây cho thấy khối lượng quản lý vận hành của PTC4 ngày một tăng.

5.1864.3673.761

12.91712.407

10.185

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2005 2006 2007

Năm

Giá

trị (

Km

, MV

A)

Chiều dài đường dây (Km)Dung lượng trạm biến áp (MVA)

Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4

- 19 -

Xét về phạm vi địa lý, PTC4 quản lý vận hành các tuyến đường dây và trạm biến áp tại các tỉnh, thành phía Nam.

Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện

Nguồn: www.ptc4.evn.com.vn Cả nước hiện có bốn Công ty truyền tải điện: PTC1, PTC2, PTC3 và PTC4.

Trong đó PTC4 là đơn vị có quy mô lớn nhất.

PTC3: 6,50%PTC2: 5,62%

PTC1: 36,91%

PTC4: 50,97%

Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các công ty truyền tải điện

tính đến cuối năm 2007 Nguồn: Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007 và triển khai nhiệm vụ kế

hoạch năm 2008 tại Hội nghị Tổng kết diễn ra tại Hà Nội tháng 01/2008

- 20 -

Sắp tới đây, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) sẽ ra đời trên cơ sở tổ chức lại các Công ty truyền tải điện và các Ban quản lý dự án các công trình điện, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, trong đó Nhà nước nắm giữ 100% vốn chủ sở hữu. Theo mô hình mới này, PTC4 sẽ là Công ty con trực thuộc Công ty mẹ là NPT. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý Để hoạt động SXKD, PTC4 tổ chức mô hình hoạt động bao gồm ba khối chính, đó là khối phòng ban, khối các đơn vị phụ trợ và khối sản xuất trực tiếp:

- Khối phòng ban: + Phòng TCHC: Là đơn vị tổng hợp 3 chức năng: Tổ chức lao động, hành chính

quản trị và y tế. Với các chức năng này Phòng sẽ tham mưu giúp cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý các mặt công tác như: Thi đua tuyên truyền, lưu trữ và chuyển công văn đến, tổ chức bộ máy hoạt động, tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, bảo hộ lao động, đào tạo nâng bậc, định mức lao động, chăm sóc sức khỏe, chăm lo đời sống cho toàn thể CBCNV.

+ Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác quản lý tài chính theo các quy định của Nhà nước và của EVN, tổ chức hạch toán kế toán và báo cáo tài chính theo quy định.

+ Phòng Thanh tra Bảo vệ: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ an toàn tài sản và phong trào bảo vệ an ninh tổ quốc trong phạm vi PTC4 phụ trách.

+ Phòng Vật tư: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tổ chức cung ứng và tồn trữ vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị từ các nguồn trong và ngoài nước nhằm phục vụ thi công các công trình, cho các công tác theo kế hoạch thường xuyên và đột xuất. Đồng thời thực hiện công việc đánh giá, quản lý các vật tư thiết bị thu hồi.

+ Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo, điều hành về công tác quản lý kỹ thuật, vận hành sửa chữa và đào tạo cán bộ công nhân quản lý lưới điện.

+ Phòng Kỹ thuật An toàn: Tham mưu cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý việc thực hiện công tác kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ.

+ Phòng Quản lý Xây dựng: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện việc quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản. + Phòng Kế hoạch: Giúp Ban Giám đốc trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động SXKD. Ngoài ra còn theo dõi, quản lý các hợp đồng kinh tế do PTC4 ký kết.

- 21 -

Giám đốc

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Kỹ thuật

Phòng Kỹ thuật An toàn

Phòng Thanh tra Bảo vệ

Phòng Vật tư

Phòng Kế hoạch

Phòng Quản lý Xây dựng

Truyền tải điện Miền Đông 1

Truyền tải điện Miền Đông 2

Truyền tải điện Miền

Tây

Truyền tải điện Cao Nguyên

Đội Điều độ Thông tin và Máy

tính

Xưởng Bảo trì Thí

nghiệm điện

Phó Giám đốc Kỹ thuật

Phó Giám đốc Xây dựng cơ bản

Đội Xe Máy

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4

- 22 -

- Khối phụ trợ: Gồm 03 đơn vị (Đội Điều độ Thông tin và Máy tính, Xưởng Bảo

trì Thí nghiệm điện và Đội Xe Máy). Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn PTC4 hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình.

- Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 04 đơn vị, có trụ sở tại các tỉnh, thành phố khác nhau:

+ Truyền tải điện Miền Tây: Trụ sở đặt tại số 41 Đường 3/2, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ.

+ Truyền tải điện Miền Đông 1: Trụ sở đặt tại số 18 Đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai.

+ Truyền tải điện Miền Đông 2: Trụ sở đặt tại số E4/39/10 Quốc lộ 1A, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM.

+ Truyền tải điện Cao Nguyên: Trụ sở đặt tại số 797 Đường Trần Phú, Phường B’Lao, Thị Xã Bảo Lộc, Tỉnh Lâm Đồng.

Các đơn vị truyền tải điện này có các trạm biến áp và các tuyến đường dây, thực hiện nhiệm vụ trực tiếp vận hành truyền tải điện năng sao cho an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất. 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty PTC4 hoạt động trên cơ sở pháp lý sau:

- Giấy phép hoạt động điện lực số 3472/GP-BCN ngày 26/12/2003 do Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) cấp quy định lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động:

+ Quản lý và vận hành hệ thống truyền tải điện đến 500kV trên địa bàn các tỉnh, thành phố khu vực phía Nam;

+ Tư vấn, giám sát thi công đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 500kV. Phạm vi hoạt động trên toàn quốc.

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4116001066 do Phòng Đăng ký Kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 20/09/2007 quy định ngành, nghề kinh doanh:

+ Quản lý và truyền tải điện năng; + Xây lắp đường dây và trạm cao thế; + Sửa chữa thiết bị điện; + Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ ngành điện; + Tư vấn giám sát xây lắp công trình đường dây và trạm điện.

- 23 -

2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PTC4 tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau: - Hoạt động truyền tải điện năng. Đây được xem như nhiệm vụ chính yếu của PTC4 và được hạch toán phụ thuộc EVN. Hoạt động truyền tải điện năng được mô tả là: Khâu sản xuất sản sinh ra điện năng và phát lên lưới, bằng các nguồn lực hiện có, PTC4 sẽ tiếp nhận sản lượng điện này (gọi là sản lượng điện nhận) và xác nhận khối lượng với các đơn vị phát thông qua các công tơ đo đếm. Trong quá trình tải điện đi, một phần điện năng sẽ hao hụt trên lưới (gọi là sản lượng điện tổn thất) mà nguyên nhân do sự cố, do tỏa nhiệt, do các tác dụng vật lý khác,... Khi điện được tải đến các ranh giới với các công ty điện lực (khâu phân phối điện), PTC4 sẽ giao sản lượng điện truyền tải được (gọi là sản lượng điện giao) và xác nhận khối lượng với các công ty này thông qua các công tơ đo đếm. Do điện năng là một sản phẩm đặc thù không có dở dang và hết sức thiết yếu nên vấn đề đối với PTC4 là vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và kéo giảm sản lượng điện tổn thất để nâng cao hiệu suất truyền tải điện năng. - Hoạt động đầu tư xây dựng. Hoạt động này nhằm nâng cấp năng lực sản xuất hiện có hoặc đầu tư xây dựng mới các tuyến đường dây và trạm biến áp. Mục tiêu của mảng này để ổn định sự an toàn, liên tục của hệ thống và đáp ứng nhu cầu truyền tải điện năng ngày càng tăng. Trong công tác đầu tư xây dựng, nếu là hoạt động cải tạo nâng cấp năng lực tài sản hiện có sẽ gặp khó khăn chính trong việc đăng ký lịch cắt điện để thi công. Nếu là hoạt động xây dựng mới luôn cần sự phối hợp và hỗ trợ của chính quyền địa phương các cấp và bao giờ cũng vướng trong khâu đền bù giải tỏa lấy mặt bằng thi công. Hơn thế nữa, giai đoạn tính toán thiết kế thường không theo kịp với nhu cầu tiêu dùng điện, dẫn đến có nhiều dự án mới đưa vào khai thác không bao lâu đã phải cải tạo nâng cấp, một việc hết sức lãng phí; chưa kể nếu thi công dự án trong các khu nội đô cũng chưa phối hợp đồng bộ với hệ thống cấp thoát nước, cáp điện thoại,...

- Thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài ngành (gọi là hoạt động SXKD khác). Mục tiêu của hoạt động này nhằm cải thiện thu nhập cho người lao động và góp phần nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống điện. Các công việc thực hiện thường là: Tư vấn, khảo sát, thiết kế, thi công các công trình điện; nhận quản lý vận hành thuê; thử nghiệm, trung tu, đại tu các thiết bị điện cao áp; sấy lọc dầu máy biến thế; cho thuê tài sản;... PTC4 tự chịu trách nhiệm đối với các hợp đồng đã ký

- 24 -

kết mà không phụ thuộc vào EVN, được hạch toán lãi (lỗ) và phân phối lợi nhuận sau thuế theo quy định. Kết quả qua các năm được thể hiện như sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận2003 18.021 16.988 1.033 2004 19.245 17.998 1.247 2005 20.112 18.088 2.024 2006 17.457 16.023 1.434 2007 19.536 17.780 1.756 2008* 20.000 18.000 2.000

(*): Kế hoạch Nguồn: Báo cáo Tài chính của PTC4 từ năm 2003 đến 2007 và Báo cáo kế hoạch 2008

Ngoài ra, PTC4 còn tham gia góp vốn vào các công ty cổ phần trong ngành điện như: Công ty Cổ phần Phát triển Điện Việt Nam, Công ty Cổ phần Tài chính Điện lực, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Sài Gòn VINA, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Miền Trung, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Nha Trang,... Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước bằng việc nộp các loại thuế hằng năm hơn 10 tỷ đồng. 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Trong điều kiện SXKD hiện tại của PTC4 và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,... Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể NNL tại PTC4. 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ Số lượng lao động của PTC4 ngày càng tăng, nếu năm 1995, thời điểm thành lập PTC4, có 1.298 người thì đến cuối năm 2007 là 2.270 người. Nhìn chung đội ngũ lao động tại PTC4 thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng.

- 25 -

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4

Nội dung Lao động gián tiếp

Lao động bán trực tiếp

Vận hành trạm

Vận hành đường dây Khác Cộng

Số lượng (người) 247 324 843 737 120 2.270 Tỷ trọng (%) 10,89 14,27 37,12 32,45 5,27 100,00

Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2007, lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban) chiếm tỷ lệ 10,89%, lực lượng lao động bán trực tiếp (làm việc tại khối phụ trợ) chiếm 14,27%, lao động trực tiếp (quản lý vận hành các trạm biến áp và các tuyến đường dây) chiếm 69,57%, còn lại là khác (Bảo vệ). Kể từ khi EVN ban hành Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện theo Quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005 và được PTC4 cụ thể hóa bằng Quyết định số 02380/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 28/04/2006, tỷ trọng lao động theo nghiệp vụ dần được điều chỉnh và dao động xoay quanh các giá trị đó.

32,45%

37,12%

14,27%10,89%

5,27%Gián tiếpBán trực tiếpVận hành trạmVận hành đường dâyKhác

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4 Theo cách tiếp cận này cho thấy lực lượng bảo vệ chiếm một tỷ trọng tương đối lớn, trên 5% lao động. Đây là nét đặc thù của PTC4 nói riêng và ngành điện nói chung. Các trạm biến áp, các tuyến đường dây luôn cần phải được bảo vệ nghiêm ngặt, một mặt để tránh hiện tượng mất cắp có thể xảy ra, mặt khác để ngăn chặn những âm mưu phá hoại (gây cháy nổ, sự cố,...) mà hậu quả một khi xảy ra khó có thể lường trước được. 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo

Nội dung Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp

Công nhân từ bậc 5/7 Khác Cộng

Số lượng (người) 10 528 223 698 811 2.270 Tỷ trọng (%) 0,44 23,26 9,82 30,75 35,73 100,00

Nguồn: Phòng TCHC – PTC4

- 26 -

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2007, toàn PTC4 có 10 người có trình độ sau đại học; 528 người đại học; cao đẳng, trung cấp là 223 người; công nhân từ bậc 5/7 trở lên và tương đương là 698 người; còn lại (Công nhân đến bậc 4/7, lao động phổ thông,...) là 811 người. Công nhân trong PTC4 chủ yếu được đào tạo từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM.

30,75%9,82%

23,26%

0,44%

35,73%

Sau đại họcĐại họcCao đẳng, trung cấpCông nhân bậc từ 5/7Khác

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4 - Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là 0,44% và đại học là 23,26%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu bởi vì theo quy định hiện nay của EVN: Để vận hành trạm biến áp 500kV đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên; trưởng trạm, trưởng ca các trạm 110, 220kV cũng đòi hỏi yêu cầu này; rất có thể từng bước EVN sẽ còn đòi hỏi cao hơn nữa. - Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng đến 35,73%. Lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình. - Trình độ ngoại ngữ: Toàn PTC4 chỉ có 26 cử nhân Anh văn, 5 cử nhân tiếng Pháp, 2 cử nhân tiếng Hoa, 522 người có chứng chỉ A tiếng Anh, 279 người đạt trình độ B tiếng Anh, còn chứng chỉ C tiếng Anh chỉ có 59 người. Tại Phụ lục 1, trong tổng số 200 người được hỏi chỉ có 2 đạt chứng chỉ TOEFL (450 và 500 điểm) và 1 đạt chứng chỉ IELTS 5,5 điểm. Yêu cầu sử dụng ngoại ngữ tại PTC4 chủ yếu là tiếng Anh để giải quyết các công việc: Thực hiện hợp đồng ngoại thương; nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật; tiếp xúc làm việc với các chuyên gia người nước ngoài; tham dự hội nghị, hội thảo;... Do đó nếu theo định hướng phát triển của PTC4, cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài. Khi điều kiện cho phép có thể đào tạo,

- 27 -

bồi dưỡng ngoại ngữ cho các đối tượng khác cũng là việc không thừa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng tăng cao. 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong tổng số 2.270 CBCNV tại năm 2007, chỉ có 157 người là nữ, chiếm tỷ trọng chưa đến 7%. Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD của PTC4. CBCNV nữ hầu như chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, tức làm việc tại khối các phòng ban. Lao động bán trực tiếp hoặc trực tiếp thường là nam vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời, đi công tác nhiều ngày hoặc làm việc theo chế độ ca kíp; cụ thể những việc đó có thể kể là: Lái xe (trong đó có rất nhiều xe chuyên dụng), trực và xử lý sự cố về điện, sửa chữa hoặc cải tạo nâng cấp lưới điện, trực vận hành trạm biến áp, trực vận hành tuyến đường dây, kiểm tra đêm lưới điện,... Riêng đội ngũ bảo vệ toàn là nam và từ trước đến nay, PTC4 chưa có nữ nhân viên bảo vệ nào. Do đó, với tỷ lệ nữ chiếm rất ít trong PTC4 phản ánh nét đặc trưng của loại hình SXKD truyền tải và không có gì đáng lo ngại. Một hạn chế nhỏ cho vấn đề này chính là các hoạt động phong trào: Văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời sống của CBCNV,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động do tỷ lệ nữ chiếm quá ít. 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi Số liệu thống kê của năm 2007, khi xét theo độ tuổi lao động thì: Dưới 25 tuổi chiếm 6,56%, từ 25 – 40 tuổi chiếm 62,64% và trên 40 tuổi là 30,80%, tuổi bình quân lao động là 30. Nhìn chung lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên CBCNV trên 40 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tương đối, đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lược về NNL bổ sung một khi thế hệ này về hưu. Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong PTC4 hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...);... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra

- 28 -

những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PTC4 đứng trên góc độ NNL để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty a. Phân tích công việc tại PTC4 Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tại PTC4 hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. b. Công tác tuyển dụng tại PTC4 Nguồn tuyển dụng: • Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Là một DNNN, PTC4 chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của Công ty. Điển hình qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do họ tự tìm đến hoặc được văn phòng dịch vụ việc làm giới thiệu đến chỉ khoảng 12% - 15%. Trong khi đó, số người tuyển dụng do CBCNV trong PTC4 giới thiệu và từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM chiếm đến khoảng 70%. Nguồn tuyển dụng từ các trường đào tạo khác chủ yếu từ Trường Đại học Bách Khoa

- 29 -

TP.HCM, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM,... Có thể nói tại PTC4, nguồn tuyển dụng là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong đơn vị, hình thức tuyển dụng từ quảng cáo bên ngoài Công ty còn rất hạn chế. • Nguồn tuyển dụng tại PTC4 qua các năm được thống kê dưới đây:

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm

Số lượng

(người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng

(người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng

(người)

Tỷ trọng (%)

Quảng cáo tuyển dụng (trên báo, web,…) - - - - - - Ứng viên tự tìm đến 16 10,53 12 8,11 19 12,58 Văn phòng dịch vụ việc làm 4 2,63 9 6,08 5 3,31 CBCNV trong PTC4 giới thiệu 41 26,97 32 21,62 35 23,18 Điều động từ các đơn vị trong ngành điện 3 1,97 1 0,68 - - Từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM 69 45,39 72 48,65 66 43,71 Từ các trường đào tạo khác 19 12,50 22 14,86 26 17,22

Cộng 152 100 148 100 151 100

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Nguồn tuyển dụng

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4

• Ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ: - Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi. - Hạn chế: + Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn PTC4 cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi. + Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết “lớn”. + Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành,... - Nguyên nhân: PTC4 vẫn là một DNNN, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. Bên cạnh đó là các mối quan hệ trong nội bộ Công ty vốn dĩ khá phức tạp từ trước đến nay. Tiêu chuẩn tuyển dụng: • Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện do EVN ban hành kèm theo Quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005, tuy nhiên thực tế ít được áp dụng, chỉ giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ. Hầu như chưa có trường hợp

- 30 -

tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được PTC4 áp dụng trong thời gian qua: - Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. - Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú. - Chấp nhận làm việc theo ca kíp,... Các tiêu chuẩn khác gần như không áp dụng: - Kinh nghiệm làm việc. - Có khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm. - Am hiểu về ngành và lĩnh vực truyền tải điện, sự nhiệt tình và đam mê công việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến,... Do đó tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại PTC4 cũng chưa đầy đủ hoàn chỉnh và cụ thể. • Ưu nhược điểm của tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại PTC4: - Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên và cũng thuận lợi cho cả hai phía (nhà tuyển dụng và ứng viên xin việc) khi hầu hết các ứng viên đều do CBCNV trong Công ty giới thiệu, bảo lãnh hoặc là người thân của họ. - Hạn chế: Rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc. - Nguyên nhân: + Yêu cầu của đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. + Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL. + Khả năng đáp ứng của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế. Các bước của quy trình tuyển dụng:

• Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau:

Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ

Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 Nguồn: Phòng TCHC – PTC4

- 31 -

- Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, PTC4 cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm: + Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc + Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCHC + Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, PTC4 chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau. - Bước phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc học viên tốt nghiệp từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc. - Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì không có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về ngành điện và Công ty, nội quy lao động, được học về an toàn điện,... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định.

- 32 -

• Ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của PTC4: - Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc. - Hạn chế: + Khó có thể sàn lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất. + Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra trắc nghiệm do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. - Nguyên nhân: + Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng có liên quan: Kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn,... + Chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của một quy trình tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp. + Chưa tổ chức phân tích công việc nên chưa có Bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ cho tuyển dụng. c. Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên • Phân công, bố trí nhân viên: Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung toàn PTC4 tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm.

Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ:

- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn. - Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được PTC4 tổ chức

đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.

- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác.

- 33 -

- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm.

- Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,...).

- Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ.

Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến thành quả của toàn Công ty.

• Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4: - Đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4 do Đảng ủy, Ban giám đốc và Phòng TCHC

quyết định. PTC4 đã xây dựng Quy chế về công tác cán bộ ban hành kèm theo Quyết định số 07155/EVN-TTĐ4-TCHCYT ngày 20/11/2002. Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Đảng ủy, Ban giám đốc và Phòng TCHC. Một số trường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng vướng phải rào cản phải là đảng viên, trong khi để phấn đấu trở thành đảng viên lại là một vấn đề khác. Chưa kể một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện cán bộ quy hoạch.

Để có thêm thông tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 200 CBCNV trong Công ty:

Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 67 96 15 12 10Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 66 79 24 19 12Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 55 80 21 27 17

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

- 34 -

Và kết quả có đến 145 người (chiếm tỷ trọng 72,50%) trả lời không đồng ý hoặc rất

không đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến, chỉ có 22

người (tương ứng 11%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội được

thăng tiến, và cũng chỉ có 44 người (tương ứng 22%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính

sách thăng tiến của Công ty là công bằng.

- Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4 cho thấy Công ty đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng Quy chế về công tác cán bộ. Tuy nhiên thực tế thực hiện chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác,... đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Lý giải cho vấn đề này có thể do:

+ PTC4 chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoa học.

+ Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía. 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty a. Phân tích quy trình đào tạo Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: Lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc PTC4 đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. PTC4 đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.

- 35 -

- Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Công tác này thực sự chỉ được PTC4 thực hiện khoảng từ năm 2003 trở lại đây kể từ khi Công ty ban hành Quyết định số 07155/EVN-TTĐ4-TCHCYT ngày 20/11/2002 về công tác cán bộ. Nhìn chung quy trình đào tạo tại PTC4 cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho PTC4. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. b. Các hình thức đào tạo

Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

1. Do PTC4 chủ động tổ chức1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 325 15,88 412 19,15 398 17,53 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32 1,56 26 1,21 45 1,98

1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị

157 7,67 200 9,30 273 12,03

1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 21 1,03 15 0,70 17 0,75

1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 12 0,59 11 0,51 11 0,48

2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PTC4 hỗ trợ học phí2.1. Sau đại học trong nước 2 0,10 4 0,19 6 0,26 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - - - 1 0,04 2.3. Đại học trong nước 27 1,32 33 1,53 18 0,79 2.4. Cao đẳng trong nước 2 0,10 5 0,23 15 0,66 2.5. Khác (trong nước) 3 0,15 - - 2 0,09

2005 2006 2007Hình thức đào tạo

Nguồn: Bộ phận đào tạo – Phòng TCHC (PTC4)

Có thể nói công tác đào tạo, phát triển NNL được PTC4 quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ,

- 36 -

đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức PTC4 tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng TCHC đảm trách. Hằng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, thỉnh thoảng PTC4 cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được PTC4 gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được PTC4 hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.7 đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, PTC4 chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được PTC4 xem xét hỗ trợ học phí. Như vậy các hình thức đào tạo tại Công ty khá đa dạng, bao trùm được nhiều mảng kiến thức mà một doanh nghiệp như PTC4 đang cần. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, công nhân vận hành chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc. Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất.

- Nếu xét về hình thức đào tạo: + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan

của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài thường diễn ra trong thời gian ngắn (không

quá 1 tháng) và có rất nhiều đợt đào tạo do nhà cung cấp thiết bị điện của nước ngoài tài trợ kinh phí, họ hoàn toàn quyết định nội dung đào tạo và kiến thức truyền đạt với mục đích chủ yếu giúp tìm hiểu cách thức vận hành, bảo dưỡng thiết bị do họ cung cấp. Chẳng hạn như Hãng Siemens tài trợ cho một nhóm CBCNV của Công ty sang Đức học tập trong vòng 2 tuần kiến thức về máy cắt 500kV do họ cung cấp cho Công ty.

- 37 -

+ Những CBCNV lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...).

- Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử

dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,...

- Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, PTC4 chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết

quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và PTC4 có thể sử dụng các phương pháp sau:

+ Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt,

khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. - Nếu xét về khía cạnh chi phí đào tạo:

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4

2005 2006 2007Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 724 966 1.498 Tổng số lao động Người 2.046 2.151 2.270 Tổng giá thành truyền tải điện Triệu đồng 894.078 924.599 1.042.118 Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện Triệu đồng 76.459 90.012 102.766

Chi phí đào tạo/người Triệu đồng/người 0,35 0,45 0,66 Tổng chi phí đào tạo/Tổng giá thành truyền tải điện % 0,08 0,10 0,14

Tổng chi phí đào tạo/Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện % 0,95 1,07 1,46

Nội dung Đơn vị tính Năm

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – PTC4

+ Qua Bảng 2.8 cho thấy chi phí đào tạo/người, chi phí đào tạo/tổng giá thành và chi phí đào tạo/tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện qua các năm có tăng lên và tốc độ tăng ngày càng lớn, điều đó thể hiện sự quan tâm và coi trọng hoạt động đào tạo của lãnh đạo Công ty.

- 38 -

+ Tuy nhiên mức độ đầu tư như vậy là chưa thỏa đáng trong bối cảnh nhu cầu về đào tạo ngày càng đòi hỏi nhiều hình thức hơn, nội dung và chất lượng đào tạo phải được nâng lên, đặc biệt đào tạo trong lĩnh vực công nghệ mới (mạch điều khiển tích hợp, điện hạt nhân,...).

+ Có một thực tế hiện nay PTC4 vẫn là cấp hạch toán phụ thuộc EVN, hầu hết các khoản chi đều lệ thuộc vào cấp chủ quản nên đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo sẽ có ảnh hưởng nhất định bởi cơ chế này.

Để có được đánh giá chung về đào tạo của PTC4, tại Phụ lục 1 đã thu thập ý kiến của 200 CBCNV trong Công ty, kết quả được trích dẫn dưới đây:

Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 8 9 92 41 50 Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 11 25 66 72 26

Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 51 75 47 12 15

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Như vậy chỉ có 27 người trong tổng số 200 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ 13,50%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng công tác đào tạo trong Công ty có hiệu quả tốt. Điều đó giúp chúng ta thấy rằng cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau: Bước 1: Xác định hệ số hj của từng người

jjji

ijj hhhhh 321

3

1++==∑

=

- 39 -

Trong đó: hj - Hệ số kết quả thực hiện công việc (Hệ số thành tích) của người thứ j hij - Hệ số thứ i của người thứ j, gồm: h1j, h2j, h3j (Phụ lục 2 sẽ trình bày chi tiết cách xác định h1j, h2j, h3j). Bước 2: Lập Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty Truyền tải Điện 4 Phòng Ban, Đơn vị: .............

Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Tháng ... Năm ...

STT Họ và tên Kết quả thực hiện nhiệm vụ Ghi chú h1j h2j h3j hj

A B 1 2 3 4=1+2+3 5 1 2

... Duyệt Giám đốc Phòng TCHC

Công đoàn

Ngày ... Tháng ... Năm ... Trưởng Đơn vị, Phòng Ban

Cuối năm, tính hj toàn năm của từng nhân viên theo cách lấy trung bình cộng hj từng tháng của nhân viên đó, tức cộng hj của 12 tháng rồi chia cho 12. Nếu nhân viên nào đó làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm thì không được tính hj của toàn năm. Công ty sẽ sử dụng hj toàn năm của nhân viên cùng với những yếu tố khác làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm cho nhân viên đó, đặc biệt trong việc xét tặng Giấy khen, Bằng khen, danh hiệu thi đua,...

• Những ưu điểm của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại PTC4:

- PTC4 đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, một việc làm không hề đơn giản chút nào.

- Các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,...

• Những hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại PTC4:

- Quá chú trọng đến bằng cấp, chức vụ và thâm niên công tác, xem nhẹ kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chính vì điều này đã làm giảm đi ý nghĩa của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại cho những người có bằng cấp,

- 40 -

chức vụ và thâm niên lớn. Điển hình một nhân viên hành chính tốt nghiệp đại học đã công tác được 20 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là khá thì hj của tháng đó là:

hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,7 + 0,6 = 1,9 Trong khi một nhân viên hành chính khác cũng tốt nghiệp đại học, công tác mới được 2 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là xuất sắc thì hj của tháng đó là:

hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,0 + 1,0 = 1,6 Thêm vào đó riêng cách xác định h3j của từng nhân viên lại được áp dụng chung cho tất cả nhân viên mà chưa cụ thể hóa cho từng nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, tức chưa có sự phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân viên lao động tiền lương,... Hệ quả là không nêu lên được đặc thù công việc của từng nhân viên và kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên không được xác đáng, dễ rơi vào cảm tính.

- Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhiều nhân viên trong PTC4 thường:

+ Không tin vào cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá. + Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá. + Giả sử kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa thì họ cũng không hy vọng gì

nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn. Đối với họ, kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến thu nhập.

- Có trường hợp trưởng phòng ban, đơn vị rơi vào xu hướng thái quá, họ đánh giá tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không phản ánh đúng thực tế, họ làm điều này có thể do:

+ Lo ngại nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.

+ E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

+ Việc đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó, nên tốt nhất cho mọi người cùng đạt mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

- Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Với cách làm hiện nay, thiết nghĩ nếu có vạch ra phương hướng,

- 41 -

cách thức cải tiến thực hiện công việc cũng hoài nghi về hiệu quả của nó vì kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiện chưa chuẩn xác.

Sở dĩ có những hạn chế trên là do Công ty chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.

Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PTC4

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 89 67 27 9 8 Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn 53 87 32 19 9

Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 60 82 32 15 11

Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc 59 79 31 21 10

Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 33 75 39 28 25Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Khi tiến hành hỏi ý kiến từ 200 CBCNV trong Công ty, chỉ có 17 người (tương ứng 8,50%) đồng ý hoặc rất đồng ý việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác; có 28 người (chiếm 14%) tin tưởng hoặc rất tin tưởng vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Do đó cần xây dựng và bổ sung thêm vào quy trình đánh giá để đảm bảo công bằng và khách quan hơn. b. Kích thích thông qua hệ thống tiền lương Hệ thống tiền lương tại PTC4 hiện đang thực hiện theo Quy chế phân phối quỹ tiền lương được ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005. Theo Quy chế này, về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; hằng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động.

- 42 -

Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương thêm giờ (nếu có). Lương mềm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì được hưởng cao và ngược lại, được tính theo các tiêu chí: Ngày công làm việc thực tế và hệ số thành tích (hj – như trình bày ở bên trên) của từng người.

Li = LCi + LMi Trong đó: + Li: Tiền lương trong tháng của người lao động thứ i + LCi: Lương cứng trong tháng của người lao động thứ i + LMi: Lương mềm trong tháng của người lao động thứ i Để tính LCi, dùng công thức:

22LCi = PCi (nếu có) + LTGi (nếu có)TLmin x HSLCBi x

NCi +

Trong đó: + TLmim: Mức lương tối thiểu trong một tháng áp dụng chung toàn Công ty và luôn lớn hơn mức lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước. Về mức lương tối thiểu của Nhà nước hiện đang áp dụng theo Nghị định số 166/2007/NĐ-CP ngày 16/11/2007 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung, riêng đối với công ty Nhà nước và công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng tại Thông tư số 29/2007/TT-BLĐTBXH ngày 05/12/2007, căn cứ vào đó EVN thống nhất ở mức 540.000 đồng/tháng là mức lương tối thiểu chung + HSLCBi: Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện đang áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước + NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i + PCi: Phụ cấp trong tháng của người lao động thứ i. Bao gồm các loại phụ cấp: Chức vụ, trách nhiệm, thu hút, ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm, phụ cấp khu vực. Mức phụ cấp này vận dụng Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính

- 43 -

phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước, Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ phụ cấp trách nhiệm công việc trong các công ty Nhà nước và Quy định số 05917/QĐ-EVN-TTĐ4-TCHC-YT ngày 11/07/2005 của PTC4 cụ thể hóa phụ cấp chức vụ và phụ cấp trách nhiệm + LTGi: Tiền lương thêm giờ trong tháng được áp dụng theo chế độ hiện hành (Đảm bảo số giờ làm thêm không vi phạm Luật Lao động, tức không vượt quá 200 giờ/năm) của người lao động thứ i:

NCi

150%Hoặc 200%Hoặc 300%

Tổng số giờ làm xLTGi =

x22

PCi (nếu có)

26 (ngày) x 8 (giờ)

TLmin x HSLCBi +x

Ghi chú: ◦ Mức 150% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày thường

g tuần ◦ Mức 200% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày nghỉ hằn

◦ Mức 300% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày Lễ, Tết Để tính LMi, dùng công thức:

(NCi x hji)LMi =VMk

∑(NCi x hji) x

Trong đó:

: Hệ số thành tích trong tháng của người lao động thứ i đơn vị

HCBk x TLmin)

Trong đó: tích trong tháng của phòng ban, đơn vị thứ k. Có các loại xuất sắc;

, đơn vị

+ hji

+ VMk: Lương mềm trong tháng được Công ty duyệt cho từng phòng ban, thứ k:

VMk = Kk x (Lk x

◦ Kk: Thành giỏi; khá; trung bình; yếu tương ứng với Kk = 3,0; 2,5; 2,0; 1,5; 1,0 ◦ Lk: Tổng số lao động thực tế của phòng ban, đơn vị thứ k trong tháng

◦ HCBk: Hệ số cấp bậc công việc bình quân của phòng ban, đơn vị thứ k Như vậy, khác với LCi, LMi được phân phối trong nội bộ các phòng bansau khi Công ty phân phối lương mềm cho các phòng ban, đơn vị đó. Do PTC4 hiện là đơn vị hạch toán phụ thuộc EVN, nguồn để chi trả cho người lao động là tổng quỹ tiền lương được EVN phê duyệt hằng năm. Do đó sau khi chi trả lương cứng và lương mềm

- 44 -

cho người lao động hằng tháng, phần còn lại của tổng quỹ tiền lương được phân chia thêm theo cách:

(HSLCBi x NCNi) LBSNi =VCL

∑(HSLCBi x NCNi) x

Trong đó: ◦ LBSNi: Lương bổ sung trong năm cho người lao động thứ i

◦ VCL: Phần còn lại của tổng quỹ tiền lương trong năm

◦ NCNi: Số ngày công thực tế làm việc trong năm của người lao động thứ i Riêng đối với tiền lương của hoạt động SXKD khác, thực hiện phân chia theo Quy định số 05032/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 26/10/2007 của PTC4. Theo Quy định này, các phòng ban, đơn vị trực tiếp thực hiện các phần việc của hoạt động SXKD khác được hưởng 70%, 30% chia bình quân cho toàn thể CBCNV còn lại là những người thuộc các phòng ban, đơn vị không trực tiếp tham gia. Các phòng ban, đơn vị trực tiếp hưởng 70%, sau đó tự xây dựng cách thức phân chia cho người lao động trong phạm vi phòng ban, đơn vị mình. Căn cứ vào cách tính lương mà PTC4 trả cho người lao động, có thể nhận xét: - Cơ cấu lương gồm hai khoản: Lương cứng và lương mềm. Phần lương cứng cơ bản đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao động và phù hợp với quy định của luật pháp. Lương mềm có tác dụng kích thích năng suất lao động. - Trả đủ các khoản cho người lao động theo quy định như: Phụ cấp, lương thêm giờ,... - Tiền lương của hoạt động SXKD khác cũng được phân phối cả đến những người không trực tiếp tham gia thể hiện sự công bằng ở chỗ: Mặc dù không trực tiếp tham gia nhưng họ là những người đảm trách công việc thay cho những người trực tiếp làm hoặc có những đóng góp gián tiếp nhất định. Tuy vậy, hệ thống tiền lương của PTC4 vẫn còn bộc lộ nhiều nhược điểm: - Việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những đối tượng không phải thi nâng bậc (chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp tại khối phòng ban) thì hầu như tất cả đều được nâng khi đến kỳ hạn (trừ những đối tượng bị kỷ luật). Do đó nâng hệ số lương cấp bậc cho nhóm đối tượng này chỉ thuần túy dựa vào yếu tố thời gian, trong khi những người có thành tích tốt thì chưa có cơ chế nâng hệ số lương cấp bậc trước hạn, làm mất đi ý chí cống hiến của họ.

- 45 -

- Lương mềm người lao động nhận được phụ thuộc vào lương mềm Công ty phân phối cho phòng ban, đơn vị của người lao động đó. Việc phân phối lương mềm cho phòng ban, đơn vị sẽ căn cứ vào thành tích của từng phòng ban, đơn vị song quá trình xét thành tích của phòng ban, đơn vị chưa có tiêu thức cụ thể, còn rất chung chung, cảm tính. Do đó kết quả phân phối lương mềm về từng phòng ban, đơn vị chưa được thuyết phục, chưa thật công bằng. - Việc trả lương bổ sung năm không tính đến yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Như vậy ngày công ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương (lương hằng tháng và lương bổ sung năm, đặc biệt là lương bổ sung năm) nên có một số người lao động vẫn đi làm việc bình thường nhưng năng suất làm việc không cao hoặc tận dụng thời gian làm việc ở Công ty để làm việc riêng, làm nghề tay trái, sau đó khi thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm giờ. Khi đó họ vẫn đảm bảo ngày công làm việc để có một mức lương cao, mặt khác còn hưởng tiền lương làm thêm giờ. Hệ quả của vấn đề này đã làm cho năng suất lao động toàn Công ty không cao, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người lao động khác và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống hiến. Nguyên nhân của những nhược điểm trong hệ thống lương là do: - Còn bị phụ thuộc bởi EVN trong việc xây dựng hệ thống lương tại PTC4. - Những người trực tiếp tham gia xây dựng hệ thống lương cho PTC4 chưa được đào tạo về kỹ năng này.

Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 41 24 76 22 37Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn 69 56 42 12 21

Bạn được trả lương cao 88 73 12 16 11Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 45 54 31 42 28

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Khi tiến hành hỏi ý kiến về tiền lương của 200 CBCNV trong Công ty, chỉ có 33 người (tương ứng 16,50%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận định tiền lương tương

- 46 -

xứng với kết quả làm việc, trong khi có đến 99 người (tương ứng gần 50%) không đồng ý hoặc rất không đồng ý khi cho rằng tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng. Do đó cần bổ sung các hệ số tính lương để đảm bảo công bằng hơn. c. Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng • Đối với thưởng VHAT điện: - Thực hiện theo Quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4 quy định mức thưởng VHAT điện. Hằng quý, Hội đồng xét thưởng VHAT điện của PTC4 (do Giám đốc làm Chủ tịch) tiến hành xác định điểm thưởng của từng phòng ban, đơn vị. Cách thực hiện là quy định trước mức điểm thưởng VHAT điện tối đa cho từng phòng ban, đơn vị. Sau đó căn cứ vào từng chỉ tiêu cụ thể, nếu phòng ban, đơn vị nào vi phạm sẽ bị trừ điểm và như vậy, điểm thưởng VHAT điện Đi của từng phòng ban, đơn vị thực tế sẽ là: Đi = Mức điểm tối đa - Tổng điểm trừ (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 3). Sau đó phân chia tiền thưởng VHAT đến từng phòng ban, đơn vị:

x [Đi x ∑(HSLCBij x NCij)]VVHATi =VVHAT

∑Đi x ∑(HSLCBij x NCij) Trong đó: + VVHATi: Tiền thưởng VHAT trong quý của phòng ban, đơn vị thứ i + VVHAT: Tiền thưởng VHAT trong quý của toàn Công ty + Đi: Điểm thưởng VHAT của phòng ban, đơn vị thứ i + HSLCBij: Hệ số lương cấp bậc của lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i + NCij: Ngày công trong quý của lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i Tiền thưởng VHAT từng người lao động được hưởng:

xVVHATij = (HS CBij x NCij)VVHATi

∑(HSLCBij x NCij)L

Trong đó: VVHATij là tiền thưởng VHAT trong quý của người lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i - Tiền thưởng VHAT điện cơ bản đáp ứng được bản chất của vấn đề, đó là đo lường được mức độ an toàn trong SXKD truyền tải điện năng của từng phòng ban, đơn vị để có cách phân phối hợp lý, công bằng, phát huy được tác dụng của khoản thưởng này.

- 47 -

• Đối với thưởng sáng kiến: - Thực hiện theo Quy định số 02737/EVN-TTĐ4-KT ngày 22/05/2003 của PTC4 về thực hiện công tác sáng kiến. Đây là khoản tiền thưởng nhằm động viên khuyến kích CBCNV không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Mức thưởng tối đa 5.000.000 đồng/sáng kiến. Sáng kiến chỉ được công nhận khi hội đủ các tiêu chuẩn: Đơn đăng ký sáng kiến, Bản kết luận về giải pháp đăng ký sáng kiến, Báo cáo tổng hợp tình hình áp dụng sáng kiến và Biên bản xét duyệt sáng kiến. - Đối với một đơn vị truyền tải điện năng như PTC4, các sáng kiến có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó giúp cho Công ty hợp lý hóa SXKD hơn, xử lý các tình huống về điện tốt hơn. Việc PTC4 thưởng cho các sáng kiến thể hiện sự quan tâm và trân trọng của lãnh đạo Công ty đối với những cá nhân, tập thể là tác giả của các sáng kiến. - Tuy nhiên mức thưởng còn tương đối thấp, chưa tương xứng với mức độ đóng góp và hiệu quả của sáng kiến mang lại. Từ đó chưa thực sự kích thích, động viên nhiều người tham gia công tác sáng kiến. Ngoài ra, trong bối cảnh lạm phát ngày một tăng cao như hiện nay, mức thưởng quy định bằng số tuyệt đối dễ trở nên lạc hậu. - Nguyên nhân để PTC4 chưa thể nâng mức thưởng sáng kiến lên xuất phát từ cơ chế hạch toán phụ thuộc vào EVN, PTC4 khó chủ động điều tiết các khoản chi phí. • Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua: Đây không phải là mục tiêu của nhiều CBCNV vì khi bầu chọn cho các danh hiệu này vẫn còn tâm lý cả nễ, việc chọn lựa trong nhiều trường hợp chỉ mang tính chất hình thức, thậm chí có phòng ban, đơn vị cứ mỗi năm là sự “hoán chuyển” danh hiệu cho nhau để hầu như ai cũng có, không năm này thì năm sau.

Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu Số TT

Danh hiệu Mức thưởng (đ) Tập thể Cá nhân

1 Huân chương độc lập hạng nhất 20.000.000 6.000.0002 Huân chương lao động hạng nhất 10.000.000 3.000.0003 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ 3.000.000 1.000.0004 Bằng khen của Bộ Công thương

- Là phòng ban, đơn vị - Là tổ, đội, trạm

2.000.000

900.000

600.000

5 Huy chương vì sự nghiệp 300.0006 Bằng khen của EVN

- Là phòng ban, đơn vị - Là tổ, đội, trạm

1.200.000

700.000

400.000

7 Giấy khen của PTC4 300.000 100.000Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng của PTC4

- 48 -

• Đối với thưởng do tiết kiệm: - Thực hiện theo Quyết định số 006417/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 31/12/2007 của PTC4 quy định khen thưởng về chi tiêu tiết kiệm. Mục đích nhằm khuyến khích CBCNV thực hành tiết kiệm các yếu tố chi phí đầu vào như: Nhiên liệu, văn phòng phẩm, điện, nước, điện thoại,... Mức thưởng tối đa bằng 5% số tiết kiệm được và chỉ áp dụng cho phòng ban, đơn vị, không thưởng cho cá nhân. - Ngoài hình thức tuyên truyền, vận động mọi người hưởng ứng chủ trương thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, việc thưởng cho các phòng ban, đơn vị do chi tiêu tiết kiệm có thể được coi là một việc làm thiết thực, cần được phát huy. • Các chế độ khác: Ngoài hệ thống tiền lương, thưởng, PTC4 còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động, mức áp dụng hiện nay là 450.000 đồng/người/tháng; trang bị quần áo bảo hộ lao động cho người lao động theo định mức 500.000 đồng/người/năm. Ngoài ra, thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước tại Thông tư liên tịch số 14/1998/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày 31/10/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Y tế và Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, PTC4 có tổ chức trạm y tế riêng để chăm sóc sức khỏe cho người lao động, hằng năm (một lần cho lao động gián tiếp và bán trực tiếp, hai lần cho lao động trực tiếp) PTC4 đều hợp đồng với các bệnh viện lớn tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CBCNV. Giải quyết chế độ nghỉ phép cho người lao động, nếu số ngày phép sử dụng không hết, PTC4 sẽ thanh toán bằng tiền. • Phúc lợi: PTC4 dùng quỹ phúc lợi cho các hoạt động: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm, đối với CBCNV có sức khỏe yếu được đưa đi an dưỡng, xây dựng và sửa chữa các công trình phúc lợi (sân tennis, nhà ăn, nhà nghỉ, trồng cây xanh,...), cho người lao động mượn một khoản tiền nhất định để sửa chữa nhà,...

Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 (chỉ tính tiền lương, thưởng VHAT điện)

2005 2006 2007Tổng tiền lương, tiền thưởng VHAT điện đã chi Triệu đồng 76.459 90.012 102.766

Tổng số CBCNV Người 2.046 2.151 2.270 Thu nhập bình quân Triệu đồng/người 37,37 41,85 45,27

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – PTC4

- 49 -

2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 a. Thành tựu Qua hơn 30 năm hoạt động theo mô hình một Công ty Nhà nước (1976 - 2008), công tác quản trị NNL ở PTC4 cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD, một số điểm nổi bật có thể kể là: - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động: Tham gia BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,... - Chế độ tuyển dụng tại PTC4 là chế độ tuyển dụng suốt đời, người lao động chưa bao giờ bị áp lực thất nghiệp hoặc đối mặt với nguy cơ sa thải. - Từ trước đến nay, PTC4 chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, công tác cán bộ, lao động - tiền lương,... đã được PTC4 xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện. - Công tác chuẩn bị NNL để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp nhận vận hành các công trình điện mới, mở rộng ngành nghề kinh doanh,... được chú trọng hơn. b. Tồn tại

Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị NNL tại Công ty còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động SXKD hiện nay, PTC4 chưa phát huy hết năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động SXKD của PTC4 không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty.

Những tồn tại trong công tác quản trị NNL có thể kể là: - Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình

thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính;...

- 50 -

- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.

- Hoạt động đào tạo chưa được quy cũ. - Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể và ít

thuyết phục. - Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý. - Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi. - Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp.

Kết luận Chương 2 Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về PTC4, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PTC4 trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng,... Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của PTC4 nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại PTC4 sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.

- 51 -

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4

3.1. Quan điểm và mục tiêu 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện

- Phát triển điện phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội và bảo đảm an ninh, quốc phòng của đất nước trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế; đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; đẩy mạnh điện khí hóa nông thôn, vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo. Bảo đảm cung cấp điện năng với chất lượng ngày càng cao. Đặc biệt coi trọng giải pháp giảm thiểu tỷ lệ điện tổn thất. - Đầu tư cho con người nói chung và đầu tư để phát triển NNL là đầu tư cơ bản nhất, quyết định nhất cho sự phát triển bền vững của ngành. NNL là nguồn lực cơ bản, là vốn quý có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ chiến lược phát triển của EVN. Ngay từ bây giờ phải xây dựng một cơ chế, tạo ra một thế hệ CBCNV hữu ích, phát triển toàn diện những năng lực sẵn có tiềm tàng trong mỗi con người, giúp họ có ý chí vươn lên ngang tầm với đòi hỏi của nhiệm vụ mới trong tình hình mới. Đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, coi trọng khâu an toàn lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV, họ là trung tâm của sự phát triển. Muốn thực hiện được quan điểm và mục tiêu nói trên, trọng tâm phải phát triển NNL của EVN nói chung và PTC4 nói riêng. - Về xu hướng phát triển ngành điện, đó là: + Phát triển điện hạt nhân với dự án Nhà máy điện Hạt nhân Ninh Thuận. + Nhu cầu NNL ngành điện sẽ tăng mạnh, buộc EVN và PTC4 phải có chiến lược thu hút NNL cho ngành. 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 3.1.2.1. Quan điểm - Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu. - Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu hút NNL cho Công ty. - Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng. - Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Công ty.

- 52 -

- Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Công ty. 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực a. Mục tiêu tổng quát Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,...) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của PTC4 thực sự trở thành một trong những đơn vị truyền tải điện lớn nhất của cả nước và tham gia SXKD đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. b. Mục tiêu cụ thể Căn cứ Quyết định số 110/2007/QĐ ngày 18/07/2007 của Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 - 2015 có xét đến năm 2025 (Quy hoạch điện VI) và Định biên lao động do EVN ban hành thì: - Giai đoạn 2010 - 2015, số lượng CBCNV của PTC4 từ 2.400 - 2.700 người. - Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2010: + Trình độ sau đại học: 1,5 ÷ 2,5%. + Trình độ đại học: 30 ÷ 35%. + Trình độ cao đẳng và trung học: 24 ÷ 27%. + Công nhân bậc 5/7 trở lên: 35 ÷ 37%. + Trình độ khác: 3 ÷ 5%. - Từ năm 2009: Phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo tuyển sinh và đào tạo ngành điện hạt nhân để phục vụ dự án Nhà máy điện Hạt nhân Ninh Thuận. - Nâng mức thu nhập bình quân của CBCNV trong PTC4 đạt 70 triệu đồng/năm trong năm 2010 và đạt 140 triệu đồng/năm trong năm 2015. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI. - Đầu tư đào tạo chuyên gia giỏi cho ngành điện. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên a. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên - Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được PTC4 xem trọng hơn vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của NNL. Bấy lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “người nhà” với quy trình giản

- 53 -

đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ. - Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.

Kế hoạch nhân lực

bộ phận 1 Yêu cầu nhân lực

cần tuyển 2 Thẩm định3

Kế hoạch tuyển dụng 4

Xác định nguồn cung5

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất - Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm: + Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển. + Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC. + Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. + Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. + Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp. + Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô

Thông báo tuyển dụng6

Nhận và thẩm định hồ sơ 7

Trả hồ sơ

Trả hồ sơ

Trả hồ sơ

Phỏng vấn lần 18

Phỏng vấn lần 29

Thẩm tra đánh giá lựa chọn10

Trả hồ sơ

Thủ tục tiếp nhận11 Thử việc12

Chấm dứt hợp đồng thử việc

Đánh giá sau thử việc13

Bàn giao thử việc chính thức14

Ra quyết định tuyển chọn15

- 54 -

tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... + Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty. + Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về Công ty cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2. + Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt. + Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra. + Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, Công ty. + Bước 12: Công ty sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng. + Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức. + Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động. + Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn. b. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên - Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong PTC4 cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- 55 -

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty. + Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng ban, đơn vị. + Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: ◦ Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc. ◦ Năng lực thực tế của người lao động.

◦ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. ◦ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của PTC4 như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. ◦ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó: + Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: Công nhân leo trụ điện, nhân viên trực và báo cáo sự cố,... + Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm.

- 56 -

c. Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của PTC4 - Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ thuyên chuyển nhân viên cần nêu rõ các ứng viên cho từng cấp. Mỗi ứng viên đều có các thông tin: + Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại. + Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai. - Mỗi cấp quản trị gia phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau. - Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt. 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Công ty sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính: + Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.

- 57 -

+ Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc. + Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại PTC4 chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ. Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức) cho từng chức danh trong PTC4. - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên: + Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. + Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu. - Cần thực hiện thêm các chế độ: + Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn. + Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt. + Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

- 58 -

+ Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết. - Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản xuất. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: - Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý. - Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. - Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo. - Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu: + Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo. + Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân. + Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị. 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

- 59 -

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau: - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PTC4, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của PTC4. - Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc. - Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc. - Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định: ◦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc ◦ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. - Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Muốn vậy đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức. Do khả năng, thời gian,... có giới hạn, trong phạm vi Luận văn này chỉ phân tích đến một vài vị trí điển hình trong PTC4 mà thôi.

- 60 -

a. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho cán bộ lãnh đạo - Bước 1: Trước hết xác định giá trị cốt lõi của PTC4: + Chính sách của PTC4: ◦ Truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định. Cùng với các đơn vị trong ngành đảm bảo cung ứng đủ điện cho nền kinh tế. ◦ Hướng tới SXKD đa ngành. + Mục tiêu của PTC4: ◦ Giảm thiểu tỷ lệ điện tổn thất.

◦ Giảm thời gian cắt điện.

◦ Giảm giá thành truyền tải điện.

◦ Hợp tác tốt với khâu phân phối điện, khách hàng sử dụng điện để kiện toàn hệ thống lưới truyền tải điện. - Bước 2: Xác định danh sách các năng lực cần có cho các cấp lãnh đạo PTC4: Dựa trên các giá trị cốt lõi trên, lấy ý kiến của tất cả các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4 để lập ra danh sách các năng lực cần có của các cấp lãnh đạo và được chia thành bốn nhóm như sau:

Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực Bốn nhóm năng lực Mô tả

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

Nhóm năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của Công ty trong điều kiện hiện nay

1. Chính trị Hiểu biết về chính trị trong và ngoài tổ chức để có cách ứng xử thích hợp nhất

2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức

Am hiểu về nội quy, quy định, điều lệ, luật lệ bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể định hướng hợp lý cho công việc

3. Tầm nhìn chiến lược Hoạch định phát triển lâu dài phù hợp với hướng phát triển chung của tổ chức và hành động để hướng tới

4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm

Cần có bản lĩnh và có năng lực để hoàn thành trách nhiệm được giao

5. Tổ chức Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế hoạch

6. Xử lý kỷ luật Có khả năng điều chỉnh những hành vi của nhân viên theo hướng cải biến họ

II. Năng lực làm việc chuyên môn

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài

- 61 -

7. Lập kế hoạch Có khả năng vạch ra các bước của hành động nhằm đạt mục tiêu

8. Ra quyết định Chủ động quyết định lựa chọn tốt nhất các phương án đã vạch ra

9. Phân tích vấn đề Biết phân tích vấn đề và nêu giải pháp để giải quyết vấn đề đó

10. Giải quyết vấn đề Biết cách vận dụng những giải pháp để giải quyết vấn đề

11. Tác động đến NNL Biết cách làm cho mọi người đạt mục tiêu một cách tự nguyện

12. Quản lý công nghệ Tìm kiếm, đánh giá và áp dụng công nghệ phù hợp 13. Kiểm soát Hướng và điều khiển kịp thời nhằm thực hiện đúng

kế hoạch và đạt mục tiêu mong đợi 14. Uy tín Kiến thức chuyên môn cao và tạo được sự tin cậy

đối với tổ chức 15. Năng động, sáng tạo Biết cách cải tiến, đổi mới trong công việc và dễ

dàng thích nghi với sự thay đổi III. Năng lực làm việc với người khác

Làm việc hiệu quả với người bên trong và bên ngoài

16. Giao tiếp Khả năng trao đổi với người khác 17. Ảnh hưởng Tác động để hướng người khác theo ý của mình 18. Tiếp thu Nhận thông tin từ người khác để phân tích 19. Hợp tác Sẵn sàng phối hợp với người khác để giải quyết

vấn đề 20. Hỗ trợ Trợ giúp người khác để tạo điều kiện cho họ thực

hiện công việc tốt hơn 21. Làm việc nhóm Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số đông 22. Quản lý xung đột Biết cách hạn chế những bất đồng chính kiến trong

tổ chức 23. Đàm phán Đi đến thỏa thuận giữa đôi bên IV. Năng lực phát triển cá nhân Liên quan đến tư cách đã được xác định để mở

rộng khả năng của cá nhân, các thái độ và sự thúc đẩy cá nhân phát triển

24. Tích cực Bắt đầu nhiệm vụ một cách nhiệt tình và duy trì nhiệt tình đó cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ

25. Cầu tiến Luôn học hỏi vươn lên 26. Linh hoạt Điểu chỉnh để phù hợp với các điều kiện thay đổi 27. Lạc quan Có quan điểm tích cực trước những khó khăn 28. Trung thực Sự thật là tôn chỉ hàng đầu

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4

- Các bước tiếp theo, cũng qua điều tra, tham khảo ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4, xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”:

- 62 -

Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu cầu

Thành thạo thực

tế

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 3 4 4 12 12 100%2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 3 5 4 15 12 80%3. Tầm nhìn chiến lược 3 4 3 12 9 75%4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 4 3 12 9 75%5. Tổ chức 3 4 3 12 9 75%6. Xử lý kỷ luật 3 4 4 12 12 100%II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 3 3 6 6 100%8. Ra quyết định 3 4 3 12 9 75%9. Phân tích vấn đề 2 2 2 4 4 100%10. Giải quyết vấn đề 3 4 3 12 9 75%11. Tác động đến NNL 3 4 2 12 6 50%12. Quản lý công nghệ 3 3 3 9 9 100%13. Kiểm soát 3 4 3 12 9 75%14. Uy tín 3 4 3 12 9 75%15. Năng động, sáng tạo 2 4 2 8 4 50%III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 3 3 6 6 100%17. Ảnh hưởng 3 4 3 12 9 75%18. Tiếp thu 2 3 2 6 4 67%19. Hợp tác 2 2 2 4 4 100%20. Hỗ trợ 2 4 4 8 8 100%21. Làm việc nhóm 3 3 3 9 9 100%22. Quản lý xung đột 3 4 3 12 9 75%23. Đàm phán 3 4 3 12 9 75%IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 3 12 9 75%25. Cầu tiến 3 4 2 12 6 50%26. Linh hoạt 3 4 2 12 6 50%27. Lạc quan 3 3 3 9 9 100%28. Trung thực 3 4 4 12 12 100%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4

Như vậy có rất nhiều năng lực khác nhau chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%. Nhưng vì nguồn lực (Ngân sách, thời gian,...) dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo cho tất cả các năng lực có khe hở (tỷ lệ năng lực nhỏ hơn 100%). Do vậy việc

- 63 -

lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc ở vị trí “Cán bộ lãnh đạo”. Bảng 3.6 sẽ minh họa vấn đề này.

- Theo Bảng 3.6, PTC4 cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Tác động đến NNL, cầu tiến và linh hoạt:

+ Tác động đến NNL: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân viên mình phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo,... Ngoài ra cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới,...

+ Cầu tiến: Vấn đề này được hiểu vì có nhiều cán bộ lãnh đạo đã lớn tuổi, sức ỳ ngày càng lớn, trước những đòi hỏi của tình hình mới họ rất ngại phải học tập nâng cao trình độ, đặc biệt là học ngoại ngữ, tin học. Do đó cần có hình thức đào tạo riêng, đặc thù trong những tình huống như vậy. Chẳng hạn, PTC4 tổ chức lớp học về tin học chỉ cho các cán bộ lãnh đạo, người giảng dạy nên thuê từ bên ngoài, nội dung giảng dạy ngắn liền với yêu cầu quản trị của Công ty,...

+ Linh hoạt: Biết rằng PTC4 là một DNNN, chịu sự chi phối và tác động của rất nhiều văn bản từ phía Nhà nước, EVN nhưng không vì thế sẽ trói buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo Công ty. Cần đào tạo cho cán bộ lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc khi giải quyết vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu,... Những quy định nào không còn phù hợp, khó thực hiện, thực hiện không hiệu quả hay không thể thực hiện nên mạnh dạn đề xuất với cấp có thẩm quyền nghiên cứu sửa đổi. b. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực đối với nhân viên gián tiếp - Hoàn toàn tương tự như vị trí “Cán bộ lãnh đạo”, khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” được xác định:

Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu cầu

Thành thạo thực

tế

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 2 3 2 6 4 67%2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 3 4 3 12 9 75%

- 64 -

3. Tầm nhìn chiến lược 2 2 2 4 4 100%4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 2 2 6 6 100%5. Tổ chức 2 2 2 4 4 100%6. Xử lý kỷ luật 2 2 2 4 4 100%II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 3 4 2 12 6 50%8. Ra quyết định 2 3 2 6 4 67%9. Phân tích vấn đề 3 4 2 12 6 50%10. Giải quyết vấn đề 3 3 2 9 6 67%11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100%12. Quản lý công nghệ 3 3 2 9 6 67%13. Kiểm soát 2 2 2 4 4 100%14. Uy tín 2 3 2 6 4 67%15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67%III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 3 4 3 12 9 75%17. Ảnh hưởng 2 3 3 6 6 100%18. Tiếp thu 3 4 3 12 9 75%19. Hợp tác 3 4 2 12 6 50%20. Hỗ trợ 2 2 2 4 4 100%21. Làm việc nhóm 3 4 2 12 6 50%22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100%23. Đàm phán 2 3 2 6 4 67%IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 5 3 15 9 60%25. Cầu tiến 3 4 3 12 9 75%26. Linh hoạt 2 4 3 8 6 75%27. Lạc quan 2 2 2 4 4 100%28. Trung thực 3 4 3 12 9 75%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4

- Theo Bảng 3.6, PTC4 cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; quản lý công nghệ; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm và tích cực. Theo đó, cần trang bị cho nhân viên gián tiếp:

+ Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Action: Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động).

+ Kỹ năng nghiên cứu, tra cứu thông tin trên mạng. + Kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê. + Kỹ năng báo cáo. + Kỹ năng làm việc nhóm,...

- 65 -

c. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho đội ngũ kỹ sư kỹ thuật - Cũng thực hiện tương tự, khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” là:

Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu cầu

Thành thạo thực

tế

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 2 2 2 4 4 100%2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 2 3 2 6 4 67%3. Tầm nhìn chiến lược 2 2 2 4 4 100%4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 3 2 9 6 67%5. Tổ chức 2 3 2 6 4 67%6. Xử lý kỷ luật 2 2 2 4 4 100%II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 2 2 4 4 100%8. Ra quyết định 2 3 2 6 4 67%9. Phân tích vấn đề 3 3 2 9 6 67%10. Giải quyết vấn đề 2 3 2 6 4 67%11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100%12. Quản lý công nghệ 2 3 2 6 4 67%13. Kiểm soát 2 2 2 4 4 100%14. Uy tín 3 3 2 9 6 67%15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67%III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 2 2 4 4 100%17. Ảnh hưởng 2 3 2 6 4 67%18. Tiếp thu 2 3 2 6 4 67%19. Hợp tác 2 3 2 6 4 67%20. Hỗ trợ 2 3 2 6 4 67%21. Làm việc nhóm 3 3 2 9 6 67%22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100%23. Đàm phán 2 2 2 4 4 100%IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 3 12 9 75%25. Cầu tiến 2 3 2 6 4 67%26. Linh hoạt 2 3 2 6 4 67%27. Lạc quan 2 2 2 4 4 100%28. Trung thực 3 3 2 9 6 67%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4

- 66 -

- Theo Bảng 3.6, PTC4 cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; phân tích vấn đề; uy tín; năng động, sáng tạo; làm việc nhóm và trung thực. Theo đó, cần trang bị cho kỹ sư kỹ thuật:

+ Trách nhiệm, quyền hạn của mình. Tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận. + Kỹ năng đánh giá, phân tích thống kê, thiết lập điều cốt lõi giữa các sự kiện. + Kỹ năng báo cáo. + Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm,...

d. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho đội ngũ công nhân kỹ thuật

- Tương tự, khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” được xác định: Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu cầu

Thành thạo thực

tế

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 1 2 2 2 2 100%2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 2 2 2 4 4 100%3. Tầm nhìn chiến lược 1 2 2 2 2 100%4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 1 2 2 2 2 100%5. Tổ chức 1 2 2 2 2 100%6. Xử lý kỷ luật 1 2 2 2 2 100%II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 2 2 4 4 100%8. Ra quyết định 2 2 2 4 4 100%9. Phân tích vấn đề 2 2 2 4 4 100%10. Giải quyết vấn đề 2 2 2 4 4 100%11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100%12. Quản lý công nghệ 2 2 2 4 4 100%13. Kiểm soát 2 2 2 4 4 100%14. Uy tín 3 4 2 12 6 50%15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67%III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 2 2 4 4 100%17. Ảnh hưởng 2 2 2 4 4 100%18. Tiếp thu 3 5 3 15 9 60%19. Hợp tác 3 4 3 12 9 75%20. Hỗ trợ 2 2 2 4 4 100%21. Làm việc nhóm 3 4 3 12 9 75%

- 67 -

22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100%23. Đàm phán 1 2 2 2 2 100%IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 3 12 9 75%25. Cầu tiến 3 5 3 15 9 60%26. Linh hoạt 2 2 2 4 4 100%27. Lạc quan 2 3 3 6 6 100%28. Trung thực 3 3 3 9 9 100%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong PTC4

- Theo Bảng 3.6, PTC4 cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Uy tín; năng động, sáng tạo; tiếp thu và cầu tiến. Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ thuật:

+ Các kiến thức bổ sung chuyên môn, vi tính. + Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm. + Kỹ năng quan sát. + Khả năng phát hiện nguyên nhân chính của hành vi con người,...

Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung

Năng lực Vị trí

Cán bộ lãnh đạo

Nhân viên gián tiếp

Kỹ sư kỹ thuật

Công nhân kỹ thuật

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm O II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch O 9. Phân tích vấn đề O O 10. Giải quyết vấn đề O 11. Tác động đến NNL O 12. Quản lý công nghệ O 14. Uy tín O O 15. Năng động, sáng tạo O O O III. Năng lực làm việc với người khác 18. Tiếp thu O 19. Hợp tác O 21. Làm việc nhóm O O IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực O 25. Cầu tiến O O 26. Linh hoạt O 28. Trung thực O

Nguồn: Tổng hợp từ các Bảng 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 Ghi chú: O: Cần đào tạo bổ sung

- 68 -

3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nhiệm. - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị: + Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra. Hiệu quả P mang lại. + Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P. + Tỷ trọng k1 của đào tạo trong tổng giá thành truyền tải Z là: k1 = K/Z. + Tỷ trọng k2 của đào tạo trong tổng quỹ tiền lương V là: k2 = K/V. - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học. - Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PTC4. 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị NNL. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, PTC4 cần thiết phải: - Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: + Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động truyền tải điện năng có đặc điểm phần lớn lao động làm việc theo ca kíp nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động SXKD. + Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo. + Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo. + Về lâu dài, PTC4 nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Công ty theo hướng SXKD đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi

- 69 -

phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành công trong việc thực hiện các khóa đào tạo hướng nghiệp, làm quen với công việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng. - Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể: + Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. + Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc. + Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên. + So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc. + Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc. + Xác định nội dung và hình thức đào tạo. + Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo. + Tổng kết, rút kinh nghiệm. 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau:

- Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên (như cách xác định h3j đang áp dụng). Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay.

- Xét đặc thù của PTC4, Phương pháp phân tích định lượng là phù hợp hơn cả. Các phương pháp khác sẽ ít hoặc không phù hợp, ví dụ nếu dùng Phương pháp xếp hạng luân phiên, Phương pháp so sánh cặp và Phương pháp lưu trữ sẽ gặp phải khó khăn vì số lượng nhân viên tại Công ty khá lớn (hiện nay hơn 2.200 người), kết quả

- 70 -

thực hiện công việc của từng người chênh lệch nhau không nhiều,... Còn nếu sử dụng Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất truyền tải điện do địa bàn SXKD phân tán (các trạm biến áp và tuyến đường dây hiện diện ở nhiều nơi), nhân viên thường xuyên đi công tác và trong SXKD chủ yếu Công ty thực hiện nhiệm vụ do EVN giao,...

Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau: + Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. + Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

+ Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. + Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

         i

n

iii

bt K

GKG

∑== 1

/

Trong đó: ◦ Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

◦ n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

◦ Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

◦ Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5: Đánh giá xuất sắc Nếu 7,0 ≤ Gt/b < 8,5: Đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: Đánh giá yếu

Phụ lục 4 sẽ trình bày một số ví dụ minh họa. - Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,...

- 71 -

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty. Khi tình hình Công ty thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp. 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm: - Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục. - Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được. - Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên. - Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty. Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau: - Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. - Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại. - Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại. + Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên. + Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Công ty. + Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót. + Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

- 72 -

3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương a. Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị - Để đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị trong PTC4 có thể thực hiện theo cách sau: + Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị để xây dựng các tiêu chí đánh giá. Đồng thời xác định tầm quan trọng Ki của từng tiêu chí. + Hằng tháng tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị bằng cách cho điểm Gi đối với từng tiêu chí (chi tiết được trình bày tại Phụ lục 5). Sau đó tính điểm trung bình Gt/b của các phòng ban, đơn vị:

         i

n

iii

bt K

GKG

∑== 1

/ 

- Căn cứ vào Gt/b tính được sẽ quy đổi sang hệ số thành tích Kk trong tháng của phòng ban, đơn vị đó:

- Cuối cùng mới tính lương mềm trong tháng VMk cho từng phòng ban, đơn vị:

Gt/b Kk

Gt/b ≥ 9,5 3,0 8,5 ≤ Gt/b < 9,5 2,5 7,0 ≤ Gt/b < 8,5 2,0 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 1,5

Gt/b < 5,5 1,0

VMk = Kk x (Lk x HCBk x TLmin)

b. Cần bổ sung điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm của nhân viên khi phân phối tiền lương bổ sung năm - Trả lương bổ sung năm không chỉ phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động mà nhất thiết phải tính thêm yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên (việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được nêu lên cách làm hoàn thiện hơn so với cách PTC4 đang vận dụng, tại mục 3.2.3.1), khi đó:

LBSNi = xVCL

∑(HSLCBi x NCNi x Gt/bi ) (HSLCBi x NCNi x Gt/bi)

Trong đó: + LBSNi: Lương bổ sung trong năm cho người lao động thứ i + VCL: Phần còn lại của tổng quỹ tiền lương trong năm + NCNi: Số ngày công thực tế làm việc trong năm của người lao động thứ i + Gt/bi: Điểm tổng hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm của người lao động thứ i

- 73 -

- Ví dụ: Trong năm 2007, PTC4 xác định VCL = 10 tỷ đồng, tính ∑(HSLCBi x NCNi x Gt/bi) = 6.448.841,19 thì một người có HSLCBi = 2,96; NCNi = 264 và Gt/bi = 8,5

sẽ được phân phối tiền lương bổ năm là: 897.299.105,826496,2196.448.841,000.000.000.10

=xxx đồng

c. Cần bổ sung hệ số giờ công khi tính số ngày công - Ngày công lao động có ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương tại PTC4. Do vậy cần có cơ chế giám sát vấn đề này chặt chẽ hơn. Các giải pháp có thể thực hiện: + Bấm thẻ từ khi nhân viên đến làm việc và khi ra về. + Cần giao khối lượng công việc cụ thể kèm theo tiến độ thực hiện để tránh trường hợp công việc thiếu tải. Áp dụng phương pháp làm giàu công việc hoặc mở rộng công việc. - Ngoài ra có thể thống kê số ngày nghỉ cũng như hiện tượng đi trễ, về sớm của người lao động để có những biện pháp khắc phục. d. Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lương. e. Cần có chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp (giá trị làm lợi cho Công ty) - Không nên hạn chế mức tối đa là 5.000.000 đồng/sáng kiến mà nên xác định thưởng 20% giá trị làm lợi cho Công ty. - Muốn thực hiện cần có điều kiện: Có Hội đồng xét duyệt sáng kiến và sáng kiến cần có kiểm chứng giá trị làm lợi cho Công ty. g. Cần điều chỉnh kịp thời mức lương theo CPI - Nghiên cứu thường xuyên chỉ số CPI. - Giải trình với EVN về chỉ số CPI để xin điều chỉnh hệ số tổng lương. - Điều chỉnh ngay lương cho CBCNV khi được EVN cho tăng tổng quỹ lương. h. Áp dụng các giải pháp phòng ngừa sự cố về điện Bằng các giải pháp: - Xây dựng Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu chuẩn công việc cho từng nhân viên. Giao trách nhiệm rõ ràng cho từng nhân viên ở từng khâu. - Tăng cường các thiết bị Pakoyoke để báo trước sự cố. Như vậy sẽ tăng uy tín với đối tác và nhân viên sẽ được tăng thu nhập thông qua tiền thưởng VHAT.

- 74 -

3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị trong PTC4 một cách hợp lý, phát huy được tác dụng kích thích các phòng ban, đơn vị phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ SXKD, cần thực hiện các thay đổi sau: - Xem xét lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị. Nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo,... phải sửa đổi lại ngay. - Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phòng ban, đơn vị vì chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban, đơn vị là khác nhau và mang tính đặc thù. Rà soát lại tình hình thực tế của mỗi phòng ban, đơn vị (tổng số lao động, cơ cấu lao động, điều kiện làm việc,...) và các chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu này một khi đã thiết thực, giao cho từng phòng ban, đơn vị cụ thể thực hiện thì khi đó dựa vào mức độ hoàn thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị. 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin - Thiết lập và phát triển hệ thống thông tin của ngành điện, của khâu truyền tải và thông tin thị trường lao động. - Thông tin về các ngành nghề trong hoạt động truyền tải điện và các lĩnh vực SXKD khác mà PTC4 có tham gia. - Thông tin về các nơi đào tạo và NNL tại đó. - Thông tin báo cáo về NNL: Dự báo nhu cầu về NNL, sự phát triển của NNL cũng như những biến động của NNL trong tương lai. - Các thông tin khác: Bao gồm các thông tin về kế hoạch, chính sách, chế độ phát triển NNL ngành điện,... Trên cơ sở những thông tin có được nêu trên sẽ tạo điều kiện cho PTC4 lập kế hoạch, chương trình phát triển NNL cho riêng mình. 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh Để đảm bảo vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất truyền tải, cải thiện hình ảnh ngành điện trong suy nghĩ của khách hàng sử dụng điện,... cũng như hướng đến SXKD đa ngành, một trong những vấn đề then chốt mà PTC4 cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm, thay đổi nếp nghĩ “điện là độc quyền” và hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc nghiêm túc,...

- 75 -

Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo của PTC4 cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý của nhân viên, khám phá xem nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút họ làm việc theo nhóm, biết cầu tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh nghiệp. Thường xuyên tổ chức các hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hóa được đề cao tại Công ty, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình. 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện

Nâng cao ý thức xã hội về bảo vệ an toàn các công trình lưới điện cao áp, xem đây không chỉ là nhiệm vụ của riêng PTC4 mà cần sự chung tay của cả cộng đồng. Có như vậy sẽ ủng hộ rất lớn cho nhân viên của Công ty trong việc đối phó và khắc phục các sự cố về điện, áp lực về sự cố lưới điện sẽ giảm, hiệu suất truyền tải điện sẽ cao, lượng điện năng truyền tải được nhiều hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu thụ điện của xã hội, CBCNV trong PTC4 cảm thấy tự tin hơn, phấn chấn hơn, nỗ lực làm việc nhiều hơn để có kết quả cao hơn. Một số lưu ý về bảo vệ các công trình lưới điện cao áp:

- Không lắp đặt ăng ten, dây phơi, giàn giáo, biển, hộp đèn quảng cáo và các vật dụng khác tại các vị trí mà khi bị đổ, rơi có thể va quệt vào công trình lưới điện cao áp.

- Không thả diều, vật bay gần công trình lưới điện cao áp; thả bất kỳ vật gì có khả năng gây hư hại đến công trình lưới điện cao áp;... 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi bộ mặt cuộc sống. Đối với một doanh nghiệp, công nghệ thông tin giúp quản trị hoạt động SXKD được chính xác hơn, nhanh hơn, khoa học hơn và có hiệu quả hơn. Nếu xét riêng hoạt động quản trị NNL tại PTC4, các thành tựu của công nghệ thông tin có thể áp dụng tiêu biểu cho: - Quản lý CBCNV: Quản lý toàn bộ thông tin của CBCNV từ lúc tuyển dụng, thử việc, trở thành nhân viên chính thức đến khi thôi việc. - Chương trình tính lương, thưởng VHAT điện,...: Giúp tính nhanh, chính xác các khoản tiền lương, thưởng VHAT điện,... để trả cho người lao động. - Chương trình nhắc việc: Đây là chương trình quản lý khối lượng công việc của một người. Công việc này bao gồm việc được phân công và việc của bản thân họ. Tất cả các công việc đều được “nhắc nhở” ở các trạng thái: Chưa giải quyết, những vấn đề cần phải chuẩn bị để giải quyết, đang giải quyết với mức độ đã hoàn thành là bao nhiêu, thời điểm phải giải quyết xong, đã giải quyết hay không thể giải quyết.

- 76 -

3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động PTC4 đã xây dựng Quy chế phối hợp hoạt động giữa chuyên môn và Công đoàn ban hành kèm theo Quyết định số 01524/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 27/03/2006. Căn cứ theo Quy chế này, để góp phần làm tốt công tác quản trị NNL, lãnh đạo PTC4 cần phối hợp với tổ chức Công đoàn: a. Giáo dục động viên người lao động phát huy mọi năng lực - Xây dựng nhà truyền thống, tổ chức các hoạt động nhân ngày truyền thống ngành điện 21/12,... để khơi dậy niềm tự hào trong mỗi người lao động về những truyền thống vẻ vang đó. Bên cạnh cũng cho người lao động hiểu rằng ngành điện vẫn chưa làm tròn hết trách nhiệm của mình, cung cách phục vụ phản cảm,... thì trách nhiệm hiện tại của mỗi người phải kề vai sát cánh để giải quyết những tồn tại đó, viết tiếp trang sử hào hùng của những thế hệ đi trước.

- Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định của hoạt động SXKD trong Công ty cũng như triển vọng phát triển của Công ty là thuận lợi và bền vững, thu nhập của người lao động hứa hẹn ngày một khả quan. Tất cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.

- Các chính sách, chế độ mà Công ty đang áp dụng đều phù hợp với những quy định hiện hành của Nhà nước, của EVN. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến người lao động.

- Lãnh đạo PTC4 sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên trong mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. - Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt. b. Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động - Thực hiện tốt việc trang bị bảo hộ lao động cho người lao động như: Quần áo chống từ trường, ủng cách điện,... và trợ cấp độc hại cho nhóm đối tượng làm việc trong các môi trường có nhiều bụi, điện thế cao,...

- Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho trạm y tế của Công ty, phải thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho các y bác sĩ phụ trách trạm y tế. - Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động (lao động gián tiếp và bán trực tiếp, 1lần/năm; lao động trực tiếp, 2 lần/năm).

- 77 -

- Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực. - Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau. - Thường xuyên giám sát hoạt động của căn tin phục vụ ăn uống trong Công ty (Nguồn gốc thức ăn và nước uống, cách thức chế biến thức ăn,...). Căn tin phải đảm bảo chất lượng bữa ăn và vệ sinh an toàn thực phẩm; người phục vụ phải mặc trang phục, được đưa đi khám chữa bệnh định kỳ;... c. Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao

- Đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi chung như: Sân tennis, sân bóng chuyền,... Khuyến khích, động viên CBCNV tham gia chơi tennis, bóng chuyền, tập thể dục, chạy bộ,... ngoài giờ làm việc. Từng bước gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Công ty. - Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đấu các môn thể thao như: Bóng đá, tennis, bóng chuyền,... nhằm tạo không khí sôi nổi và sân chơi lành mạnh cho toàn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó. d. Nâng cao mức sống Mức sống CBCNV được nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật chất và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện: - Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa bằng định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra trơn tru, kích thích tăng năng suất lao động. - Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý thức hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực hiện công việc của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của toàn Công ty và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ. - Phối hợp thêm với Đảng ủy Công ty xây dựng chức danh Phó giám đốc Tài chính để hoạch định chiến lược kinh doanh theo hướng đa ngành, đảm bảo tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Khi đó PTC4 sẽ có nhiều điều kiện hơn nhằm cải thiện mức sống cho người lao động. - Các chế độ đối với người lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn,...) cần có hướng điều chỉnh tương xứng với tốc độ tăng CPI của nền kinh tế. - PTC4 có thể đứng ra bảo lãnh (với một hạn mức tín dụng nhất định) để CBCNV vay vốn ngân hàng hoặc dùng hình thức thấu chi qua thẻ rút tiền tự động

- 78 -

ATM nhằm giúp họ có điều kiện trang trải những nhu cầu thiết yếu trước mắt trong cuộc sống. e. Cải thiện môi trường làm việc - Thực hiện trồng và chăm sóc cây xanh, xử lý bụi và tiếng ồn tại nơi làm việc. Hệ thống ánh sáng phải đảm bảo. - Giáo dục và tuyên truyền trong CBCNV giữ gìn vệ sinh chung, hồ sơ sổ sách phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. - Phát động phong trào thi đua “Xanh, sạch, đẹp” tại nơi làm việc. 3.2.5. Một số kiến nghị 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Để công tác quản trị NNL tại PTC4 ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của PTC4, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước:

1- Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước cần có hướng dẫn thêm trong trường hợp người lao động quản lý vận hành đường dây 220kV nhưng có cung đoạn 500kV sẽ áp dụng thang lương 7 bậc (A.1) nào (Ngành 6, nhóm II hay Ngành 6, nhóm III).

2- Nghiên cứu mức lương tối thiểu linh hoạt và phù hợp theo từng tình hình để nâng cao mức sống cho người lao động.

3- Kể từ ngày 01/01/2009, Luật thuế thu nhập cá nhân sẽ có hiệu lực, người nộp thuế được giảm trừ gia cảnh (giảm trừ 4 triệu đồng/tháng cho bản thân và giảm trừ thêm cho mỗi người phụ thuộc 1,6 triệu đồng/tháng) vào thu nhập chịu thuế trước khi tính thuế đối với thu nhập từ kinh doanh, từ tiền lương, tiền công của đối tượng nộp thuế. Với mức quy định như thế còn quá thấp, cần điều chỉnh nâng lên để chia sẻ với người lao động, giúp họ có được thu nhập khả dụng nhiều hơn. 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN là cấp chủ quản, những quy định, chính sách, chế độ,... do EVN ban hành sẽ ảnh hưởng sát sườn nhất đến hoạt động SXKD nói chung của PTC4. Nhằm giúp công tác quản trị NNL tại PTC4 ngày một tốt hơn, xin nêu lên một số kiến nghị:

1- Đối với những đơn vị có biên chế thấp hơn Định biên lao động hiện hành nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD thì cần có cơ chế khuyến khích, động viên thỏa đáng.

2- Khi duyệt quỹ lương, thưởng VHAT điện, khen thưởng, phúc lợi,... cần xem xét đến yếu tố CPI để cải thiện được thu nhập thực cho người lao động.

- 79 -

3- Các chương trình đào tạo, các học bổng cấp quốc gia và quốc tế thường đầu mối tiếp nhận là EVN. Chính vì vậy, EVN nên có thông báo kịp thời những vấn đề này cho các đơn vị thành viên. 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo Nhằm giúp PTC4 khắc phục những tồn tại và làm tốt hơn công tác đào tạo, kiến nghị các Trường, Trung tâm đào tạo: 1- Đào tạo NNL đáp ứng cho nhu cầu ngành điện nói chung nên có sự phối hợp với các đơn vị trong ngành hoặc đào tạo theo đơn đặt hàng của ngành. 2- Cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo trong và ngoài ngành điện để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.

3- Thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...

4- Các thiết bị điện cao thế chủ lực hiện vẫn phải mua từ các hãng của nước ngoài (Máy biến thế 500kV, máy cắt 500kV,...), công nghệ ứng dụng ngày một cải tiến (Trạm biến áp vận hành hoàn toàn tự động, không cần điều hành viên),... Vì vậy các Trường, Trung tâm đào tạo cần liên kết với các hãng sản xuất thiết bị điện lớn trên thế giới có cung cấp thiết bị điện cho Việt Nam (Siemens, Areva, Vatech, ABB,...) cũng như các Trường, Viện nghiên cứu của nước ngoài để có định hướng đào tạo. 5- Sắp tới đây Việt Nam sẽ có Nhà máy điện hạt nhân, do đó cần sớm xây dựng hoàn chỉnh chương trình đào tạo về điện hạt nhân. Đây là lĩnh vực mới, rất cần thiết có sự hợp tác về đào tạo với các nước có trình độ công nghệ điện hạt nhân hàng đầu trên thế giới như: Pháp, Nhật Bản,... Kết luận Chương 3 Từ việc phân tích thực trạng quản trị NNL tại PTC4, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị NNL, Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho PTC4, cụ thể đó là những giải pháp về: Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên, hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, hoàn thiện chế độ tiền lương,... Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị NNL tại PTC4 ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.

- 80 -

KẾT LUẬN CHUNG

Điện năng là sản phẩm hết sức quan trọng của mỗi quốc gia. Việt Nam đang cần EVN phát triển đủ mạnh để phục vụ nhu cầu tiêu thụ điện của cả nước. Hoạt động của EVN bao gồm nhiều khâu, trong đó truyền tải điện là một trong những khâu chính, không thể thiếu. Do đó hoạt động truyền tải điện năng càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành điện nước nhà. PTC4 là đơn vị truyền tải điện lớn nhất của EVN, hoàn thiện quản trị NNL tại PTC4 sẽ rất có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho PTC4 mà còn cho cả ngành. PTC4 là một DNNN, hoạt động SXKD trên lĩnh vực độc quyền, ảnh hưởng của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước đây còn nặng nề,... do đó công tác quản trị NNL hiện nay còn khá nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như định hướng phát triển SXKD trong thời gian tới của Công ty. Luận văn đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này. Tuy nhiên các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại PTC4 cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung. Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn này chắc chắn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong được sự góp ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm đến vấn đề này để Luận văn càng trở nên hoàn thiện và có thể được áp dụng một cách có hiệu quả nhất vào PTC4.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh.

3. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình đào

tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc.

4. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ

Chí Minh.

5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Thành

phố Hồ Chí Minh.

6. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt

Hoa (2006), Kỹ năng quản lý của tổ trưởng sản xuất và quản đốc phân xưởng,

NXB Lao động, Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ

Chí Minh.

8. Thomas J Peter, Robert H. Waterman Jr 1992, Đi tìm sự tuyệt hảo. Những bài

học rút ra từ các công ty được quản lý tốt nhất của Mỹ, NXB Thành phố Hồ Chí

Minh, do Trần Xuân Kim dịch.

9. Báo cáo Kế hoạch năm 2008 của Công ty Truyền tải Điện 4.

10. Báo cáo Quản trị năm 2007 của Công ty Truyền tải điện 4.

11. Báo cáo Tài chính của Công ty Truyền tải Điện 4 các năm 2003, 2004, 2005,

2006, 2007.

12. Báo cáo Tài chính của Tập đoàn Điện lực Việt Nam các năm 2004, 2005, 2006.

13. Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007 và triển khai nhiệm vụ kế

hoạch năm 2008 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

14. Định biên lao động sản xuất kinh doanh điện năm 2005 của Tập đoàn Điện lực

Việt Nam.

15. Nghị định số 166/2007/NĐ-CP ngày 16/11/2007 của Chính phủ.

16. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

17. Tạp chí Điện lực số 1+2/2008.

18. Thông tư liên tịch số 14/1998/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày

31/10/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Y tế và Tổng Liên

đoàn Lao động Việt Nam.

19. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động

thương binh và Xã hội.

20. Thông tư số 29/2007/TT-BLĐTBXH ngày 05/12/2007 của Bộ Lao động

thương binh và Xã hội.

21. Trang web: www.evn.com.vn, www.icon.com.vn và www.ptc4.evn.com.vn.

Tiếng Anh

22. Gary Dessler (9th edition 2003), Human Resource Management, Pearson

Education, Inc.

PHỤ LỤC Phụ lục 1:

PHIẾU ĐIỀU TRA QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Kính chào các Bạn,

Tôi là học viên Cao học Khóa 15 Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đang thực hiện

Luận văn tốt nghiệp, cần một số thông tin của các Bạn về Công ty Truyền tải Điện 4.

Kính mong các Bạn dành một ít thời gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý

với các Bạn là không có câu trả lời nào đúng hay sai cả, mọi thông tin trả lời đều được

giữ bí mật và chỉ phục vụ cho Luận văn tốt nghiệp.

Theo thứ tự từ 1 đến 5, đánh giá mức độ đồng ý của Bạn đối với câu hỏi (bằng cách

khoanh tròn):

1: Rất không đúng/Rất không đồng ý

2: Không đúng/Không đồng ý

3: Không đúng lắm/Không đồng ý lắm

4: Đúng/Đồng ý

5: Rất đúng/Rất đồng ý

Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lơi 1. Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 1 2 3 4 52. Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc

của Bạn 1 2 3 4 5

3. Bạn được trả lương cao 1 2 3 4 54. Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại Công ty là hợp lý 1 2 3 4 55. Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 1 2 3 4 56. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất đa dạng 1 2 3 4 57. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất hấp dẫn 1 2 3 4 58. Các chương trình phúc lợi trong Công ty thể hiện rõ ràng sự quan

tâm chu đáo của Công ty đối với CBCNV 1 2 3 4 5

9. Bạn đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Công ty 1 2 3 4 5 Nhận xét về vấn đề đào tạo và thăng tiến 10. Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 1 2 3 4 511. Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của

công việc 1 2 3 4 5

12. Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 1 2 3 4 513. Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 1 2 3 4 514. Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 1 2 3 4 515. Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 1 2 3 4 5

Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 16. Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 1 2 3 4 517. Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện

công việc của Bạn 1 2 3 4 5

18. Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

1 2 3 4 5

19. Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc

1 2 3 4 5

20. Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 1 2 3 4 5 Nhận xét gì về thông tin, giao tiếp trong Công ty 21. Những thay đổi về chính sách, thủ tục,... liên quan đến nhân viên

trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng 1 2 3 4 5

22. Có đủ thông tin để làm việc 1 2 3 4 523. Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận 1 2 3 4 524. Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên 1 2 3 4 525. Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến 1 2 3 4 5

Nhận xét gì về vấn đề môi trường, không khí làm việc 26. Mọi người hợp tác để làm việc 1 2 3 4 527. Nhân viên Công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ 1 2 3 4 528. Các nhân viên đối xử thân thiết, thoải mái 1 2 3 4 529. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 1 2 3 4 530. Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 531. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 1 2 3 4 532. Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 1 2 3 4 533. Công ty cho Bạn được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để

thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao 1 2 3 4 5

Công ty mang lại sự thỏa mãn cho Bạn về 34. Thu nhập cao 1 2 3 4 535. Công việc ổn định 1 2 3 4 536. Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 537. Điều kiện môi trường làm việc tốt 1 2 3 4 538. Bạn hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty 1 2 3 4 539. Nhìn chung, Bạn thấy thỏa mãn khi làm việc trong Công ty 1 2 3 4 5

Bạn cảm thấy 40. Bạn vui mừng ở lại lâu dài cùng Công ty 1 2 3 4 5

41. Bạn sẽ ở lại cùng Công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn

1 2 3 4 5

42. Dù cho Công ty có kết quả tài chính không tốt, Bạn không muốn di chuyển đi Công ty khác

1 2 3 4 5

43. Bạn cảm thấy gắn bó với Công ty 1 2 3 4 544. Là thành viên của Công ty là điều rất quan trọng với Bạn 1 2 3 4 545. Bạn tự nguyện làm bất cứ việc gì do Công ty giao để được làm

việc cho Công ty 1 2 3 4 5

46. Bạn sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Công ty thành công

1 2 3 4 5

47. Bạn tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc

1 2 3 4 5

48. Bạn vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công ty

1 2 3 4 5

49. Bạn sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà Công ty yêu cầu 1 2 3 4 550. Bạn có cảm nhận rõ ràng rằng Bạn thuộc về Công ty này 1 2 3 4 551. Bạn cảm nhận vấn đề của Công ty cũng như là vấn đề của Bạn 1 2 3 4 552. Bạn rất quan tâm về số phận của Công ty 1 2 3 4 553. Về một số phương diện, Bạn coi Công ty như mái nhà thứ hai 1 2 3 4 554. Bạn vui mừng chọn Công ty này để làm việc 1 2 3 4 555. Bạn tự hào được làm việc trong Công ty 1 2 3 4 556. Bạn cảm thấy vui mừng là một phần của Công ty 1 2 3 4 5

Xin cho biết đôi nét về bản thân Bạn

1. Giới tính (Đánh dấu √ bên phải) Nam: Nữ:

2. Trình độ học vấn (Đánh dấu √ bên phải)

Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3:

Trung cấp: Cao đẳng, đại học: Trên đại học:

3. Tuổi đời của Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải)

Dưới 30: Từ 30 đến 44:

Từ 45 đến 54: Từ 55 trở lên:

4. Ngoài công việc trong Công ty, Bạn có làm thêm công việc khác không? (Đánh

dấu √ bên phải)

Có: Không:

5. Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải)

Nhân viên văn phòng: Công nhân: Kỹ sư, chuyên viên:

Cán bộ quản lý: Khác:

6. Bạn mong đợi gì nhất từ Công ty? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng,

1: Mong đợi nhiều nhất; 2: Mong đợi thứ nhì; 3: Mong đợi thứ ba;...)

Thu nhập cao: Cơ hội thăng tiến: Công việc ổn định:

Danh vọng, địa vị: Điều kiện làm việc thoải mái:

7. Bạn đạt chứng chỉ tiếng Anh nào sau đây, vui lòng ghi số điểm đạt bên phải

TOEFL: TOEIC:

IELTS: Khác (Ghi cụ thể loại chứng chỉ gì, số điểm đạt):

Bạn có kiến nghị gì về Phiếu điều tra này hoặc cần làm gì để công tác quản trị NNL

trong Công ty có hiệu quả cao hơn?

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

............................................................................................................................................

Trân trọng cảm ơn Bạn!

Kết quả thu thập từ 200 CBCNV của PTC4

Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lơi

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 1. Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 41 24 76 22 37

2. Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn 69 56 42 12 21

3. Bạn được trả lương cao 88 73 12 16 11 4. Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại Công ty là hợp lý 44 46 66 35 9

5. Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 45 54 31 42 28

6. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất đa dạng 13 22 40 61 64 7. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất hấp dẫn 25 43 55 33 44

8. Các chương trình phúc lợi trong Công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với CBCNV 9 11 45 89 46

9. Bạn đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Công ty 12 46 30 45 67

Nhận xét về vấn đề đào tạo và thăng tiến

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 10. Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 8 9 92 41 50 11. Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 11 25 66 72 26

12. Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 67 96 15 12 10 13. Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 51 75 47 12 15

14. Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 66 79 24 19 12 15. Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 55 80 21 27 17

Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 16. Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 89 67 27 9 8 17. Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn 53 87 32 19 9

18. Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 60 82 32 15 11

19. Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc 59 79 31 21 10

20. Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 33 75 39 28 25

Nhận xét gì về thông tin, giao tiếp trong Công ty

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 21. Những thay đổi về chính sách, thủ tục,... liên quan đến nhân viên trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng

10 8 48 81 53

22. Có đủ thông tin để làm việc 21 52 40 55 32 23. Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận 6 55 65 34 40

24. Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên 39 21 57 43 40

25. Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến 77 65 32 11 15 Nhận xét gì về vấn đề môi trường, không khí làm việc

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 26. Mọi người hợp tác để làm việc 63 61 45 13 18 27. Nhân viên Công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ

121 60 15 4 0

28. Các nhân viên đối xử thân thiết, thoải mái 34 43 51 50 22 29. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 88 92 12 4 4 30. Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 54 42 33 27 44 31. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 66 69 42 12 11 32. Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 36 45 79 16 24

33. Công ty cho Bạn được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao 48 69 57 20 6

Công ty mang lại sự thỏa mãn cho Bạn về

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 34. Thu nhập cao 79 72 40 5 4 35. Công việc ổn định 4 6 55 81 54 36. Cơ hội thăng tiến 71 72 36 8 13 37. Điều kiện môi trường làm việc tốt 29 37 43 57 34 38. Bạn hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty 18 12 88 44 38 39. Nhìn chung, Bạn thấy thỏa mãn khi làm việc trong Công ty 63 72 26 24 15

Bạn cảm thấy

Câu hỏi

Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5 40. Bạn vui mừng ở lại lâu dài cùng Công ty 59 54 43 29 15 41. Bạn sẽ ở lại cùng Công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn 61 71 45 14 9

42. Dù cho Công ty có kết quả tài chính không tốt, Bạn không muốn di chuyển đi Công ty khác 55 61 34 25 25

43. Bạn cảm thấy gắn bó với Công ty 49 59 63 18 11

44. Là thành viên của Công ty là điều rất quan trọng với Bạn 72 90 15 18 5

45. Bạn tự nguyện làm bất cứ việc gì do Công ty giao để được làm việc cho Công ty 45 73 60 15 7

46. Bạn sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Công ty thành công 60 62 45 27 6

47. Bạn tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc 18 69 57 36 20

48. Bạn vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công ty 13 29 45 98 15

49. Bạn sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà Công ty yêu cầu 39 37 86 28 10

50. Bạn có cảm nhận rõ ràng rằng Bạn thuộc về Công ty này 26 21 84 38 31

51. Bạn cảm nhận vấn đề của Công ty cũng như là vấn đề của Bạn 57 74 41 22 6

52. Bạn rất quan tâm về số phận của Công ty 8 12 82 63 35 53. Về một số phương diện, Bạn coi Công ty như mái nhà thứ hai của mình 36 49 45 56 14

54. Bạn vui mừng chọn Công ty này để làm việc 51 72 45 27 5 55. Bạn tự hào được làm việc trong Công ty 36 45 89 27 3 56. Bạn cảm thấy vui mừng là một phần của Công ty 45 40 90 20 5

Xin cho biết đôi nét về bản thân Bạn (Tổng hợp theo số người tham gia đánh giá

và thông tin kèm theo (nếu có))

1. Giới tính (Đánh dấu √ bên phải) Nam: 185 Nữ: 15

2. Trình độ học vấn (Đánh dấu √ bên phải)

Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3: 27

Trung cấp: 32 Cao đẳng, đại học: 140 Trên đại học: 1

3. Tuổi đời của Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải)

Dưới 30: 12 Từ 30 đến 44: 120

Từ 45 đến 54: 60 Từ 55 trở lên: 8

4. Ngoài công việc trong Công ty, Bạn có làm thêm công việc khác không? (Đánh

dấu √ bên phải)

Có: 135 Không: 65

5. Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải)

Nhân viên văn phòng: 41 Công nhân: 71 Kỹ sư, chuyên viên: 54

Cán bộ quản lý: 16 Khác: 18

6. Bạn mong đợi gì nhất từ Công ty? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng,

1: Mong đợi nhiều nhất; 2: Mong đợi thứ nhì; 3: Mong đợi thứ ba;...)

Thu nhập cao: 151[1], 46[2]

Cơ hội thăng tiến: 25 [1], 109[2]

Công việc ổn định: 3[2], 43[3]

Danh vọng, địa vị: 24 [1], 42[2], 11[3]

Điều kiện làm việc thoải mái: 146[3]

7. Bạn đạt chứng chỉ tiếng Anh nào sau đây, vui lòng ghi số điểm đạt bên phải

TOEFL: 1[450], 1[500] TOEIC:

IELTS: 1[5,5] Khác (Ghi cụ thể loại chứng chỉ gì, số điểm đạt):

Phụ lục 2: Cách xác định h1j, h2j, h3j

Bảng xác định hệ số h1j Chức danh, trình độ, tay nghề h1j

Ban Giám đốc; Bí thư (Phó Bí thư) Đảng ủy Công ty; Chủ tịch Công đoàn Công ty; Trình độ trên đại học

1,0

Kế toán trưởng, Trưởng Đơn vị, Phòng; Bí thư Đoàn Thanh niên Công ty 0,8Phó Đơn vị, Phòng; Đại học, kỹ sư; Bí thư Chi bộ; Chủ tịch Công đoàn đơn vị 0,6Trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Cao đẳng, Trung cấp; CNKT có tay nghề cao (có hệ số lương cấp bậc từ 3,45 trở lên); Bí thư Chi đoàn

0,5

Phó trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Tổ trưởng (Tổ phó) các tổ thuộc Đội; Cán bộ đầu ngành cấp Công ty

0,4

Các trường hợp còn lại 0,3

Bảng xác định hệ số h2j Thâm niên công tác h2j

≥ 30 năm 1,0≥ 25 năm và < 30 năm 0,8≥ 20 năm và < 25 năm 0,7≥ 15 năm và < 20 năm 0,6≥ 10 năm và < 15 năm 0,5≥ 5 năm và < 10 năm 0,4≥ 3 năm và < 5 năm 0,2< 3 năm 0

Bảng xác định hệ số h3j

Hoàn thành nhiệm vụ được giao Đánh giá Mức độ hoàn thành h3j

Chấp hành nội quy lao động, kỷ luật lao động: Giờ giấc làm việc, bí mật công nghệ, trang phục làm việc, ngày công lao động thực tế; chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động; năng suất lao động; hiệu quả công việc được giao

Xuất sắc 1,0Giỏi 0,8Khá 0,6Trung bình 0,3Yếu 0,1

Nguồn: Quy chế phân phối quỹ tiền lương ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005 của PTC4

Phụ lục 3: Xác định điểm thưởng VHAT điện Đi

Chỉ tiêu Điểm

trừ Mức trừ tối đa

1. Áp dụng cho các truyền tải trực thuộc 1051.1. Suất sự cố 351.1.1. Đường dây 500kV 1.1.1.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 4- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 41.1.1.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 3- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 51.1.2. Đường dây 220kV 1.1.2.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,025 ÷ 0,375 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,375 sự cố/100Km/Quý 4- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 41.1.2.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 41.1.3. Đường dây 66 - 110kV 1.1.3.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,837 ÷ 1,257 sự cố/100Km/Quý 1- Trên 1,257 sự cố/100Km/Quý 3- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 huyện trở lên

3

1.1.3.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,21 ÷ 0,315 sự cố/100Km/Quý 1- Trên 0,315 sự cố/100Km/Quý 41.1.4. Trạm biến áp 66 – 500kV 1.1.4.1. Suất sự cố trạm/ngăn lộ - Từ 0,012 ÷ 0,017 sự cố/trạm/Quý 2- Trên 0,017 sự cố/trạm/Quý 51.1.4.2. Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 tỉnh trở lên

10

1.1.5. Sự cố mạng viễn thông điện lực 51.2. An toàn lao động 25- Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5

- Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

- Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

- Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 151.3. Sự cố 25- Để xảy ra sự cố do vi phạm quy trình vận hành 10- Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật 5- Để xảy ra sự cố nghiêm trọng (làm rã lưới hoặc sa phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ

30

1.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 20Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 105 – Tổng điểm trừ 2. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 902.1. Chất lượng phục vụ 352.1.1. Không đảm bảo chất lượng thi công các công trình. Ứng với mỗi vụ

5

2.1.2. Sửa chữa, bảo trì, thí nghiệm đối với thiết bị dự phòng, thiết bị lắp đặt mới kéo dài thời gian trong mỗi khoảng (1 ÷ 10%) so với tiến độ được giao

5

2.1.3. Thực hiện trả thiết bị không đúng thời hạn đã đăng ký, ứng với mỗi lần: - Từ 20 phút trở xuống - Trên 20 phút

12

2.1.4. Thiết bị đưa vào vận hành sau khi kiểm tra, sửa chữa hoặc xử lý sự cố mà bị sự cố tiếp hoặc không vận hành được. Ứng với mỗi vụ

5

2.1.5. Báo cáo chậm hoặc không báo cáo sau khi kiểm tra xử lý sự cố, trung tu, đại tu và không lập biên bản thí nghiệm. Ứng với mỗi vụ

2

2.2. An toàn lao động 202.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 52.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

2.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

2.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 52.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

2.3. Các nội dung khác 202.3.1. Để xảy ra sự cố chủ quan. Ứng với mỗi vụ 102.3.2. Để xảy ra sự cố nghiệm trọng (làm rã lưới, mất điện diện rộng hoặc sa thải phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ

10

2.3.3. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

2.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 15Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 90 – Tổng điểm trừ 3. Đội Điều động Thông tin và Máy tính 753.1. Chất lượng dịch vụ 353.1.1. Đăng ký chậm trễ hoặc chưa tích cực đôn đốc điều độ các cấp liên quan giải quyết theo yêu cầu công tác. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.2. Không theo dõi nắm bắt thông tin chuẩn xác, hoặc báo cáo chậm cho lãnh đạo khi sự cố xảy ra. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.3. Theo dõi, đôn đốc nhắc nhở các đơn vị thực hiện công tác đúng thời lượng đã đăng ký, nếu đơn vị công tác vi phạm tùy theo mức độ trách nhiệm liên đới. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.4. Không cập nhật kịp thời sơ đồ hệ thống điện Miền Nam, sơ đồ chỉ danh các trạm biến áp, danh bạ điện thoại. Ứng với mỗi vụ

5

3.1.5. Không đảm bảo chất lượng hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính. Ứng với mỗi vụ

5

3.1.6. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống thông tin liên lạc, tùy theo mức độ

10

3.1.7. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống máy tính, tùy theo mức độ

5

3.2. An toàn lao động 153.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 53.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

3.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

3.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 53.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

3.3. Các nội dung khác 153.3.1. Khi xảy ra sự cố trực tiếp hay liên đới chịu trách nhiệm khi có sự cố chủ quan trên lưới do hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính vận hành không thông suốt an toàn. Ứng với mỗi vụ

10

3.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

3.3.3. Vi phạm chế độ quy định trực ban điều độ, tổng đài thông tin. Ứng với mỗi vụ

5

3.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 75 – Tổng điểm trừ 4. Đội Xe máy 754.1. Chất lượng dịch vụ 354.1.1. Không đảm bảo cung cấp xe đáp ứng kịp thời nhu cầu công tác, 5

hư hỏng dọc đường do thiếu sót trong nhiệm vụ bảo dưỡng, vi phạm luật giao thông. Ứng với mỗi vụ 4.1.2. Để xảy ra tai nạn giao thông nhẹ, gây hư hỏng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ

5

4.1.3. Để xảy ra tai nạn giao thông nặng, gây hư hỏng nghiêm trọng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ

10

4.1.4. Không kịp thời phát hiện, khắc phục sửa chữa xe gây trở ngại trong công tác. Ứng với mỗi vụ

5

4.1.5. Không giữ gìn và bảo quản xe tốt. Ứng với mỗi vụ 24.2. An toàn lao động 154.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 54.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

4.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

4.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 54.2.5. Lái xe trong tình trạng có uống rượu bia. Ứng với mỗi vụ 54.2.6. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

4.3. Các nội dung khác 154.3.1. Để xảy ra sự cố do chủ quan. Ứng với mỗi vụ 104.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

4.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Điểm thưởng VHAT điện Đi = 75 – Tổng điểm trừ 5. Các phòng: Kỹ thuật, Kỹ thuật An toàn

Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc)/4 6. Các phòng còn lại

Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc, 3 đơn vị phụ trợ)/7 7. Lưu ý: Để xảy ra sự cố nghiêm trọng chết người hoặc gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản thì điểm thưởng VHAT điện của quý đang xét và của quý sau liền kề bằng 0

Nguồn: Quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4

Phụ lục 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đối với Trưởng Phòng Vật tư

Những người tham gia đánh giá: Ban Giám đốc, các trưởng phòng ban, đơn vị khác, các nhân viên của Phòng Vật tư, một số nhà cung cấp vật tư lớn. Tiêu chí đánh giá:

Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki

ĐiểmGi

1. Kết quả thực hiện nhiệm vụ - Cung cấp đúng, đủ, kịp thời chủng loại vật tư cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất toàn Công ty - Thu hồi vật tư, đánh giá lại giá trị để nhập kho nhằm đảm bảo tiến độ quyết toán các công trình - Bảo quản vật tư không để xảy ra mất cắp - Thực hiện tồn kho hợp lý - Thực hiện đầy đủ các Báo cáo theo quy định - Phối hợp làm việc tốt với các phòng ban, đơn vị khác 2. Tìm kiếm nguồn cung cấp vật tư - Tìm hiểu thị trường để tìm kiếm nhà cung cấp vật tư tin cậy- Tham gia hoạt động mời thầu, xét thầu mua sắm vật tư - Không để xảy ra những bất lợi cho Công ty: Giao hàng trễ, hàng không đúng theo yêu cầu của hợp đồng, giá mua cao,... 3. Đào tạo và phát triển nhân viên tại Phòng Vật tư - Đào tạo và phát triển nhân viên trong Phòng - Phát triển bản thân 4. Đối ngoại - Quan hệ với EVN - Quan hệ với chính quyền địa phương - Quan hệ với các nhà cung cấp vật tư

10

8

1010

810

810

9

87

868

8

7

7788

897

78

789

Cộng 120 925Điểm đánh giá cuối cùng: (925/120) = 7,71. Trưởng Phòng Vật tư có số điểm này được đánh giá chung là khá.

Đối với Kỹ sư kỹ thuật (thuộc Phòng Kỹ thuật) Người đánh giá: Trưởng Phòng Kỹ thuật Tiêu chí đánh giá:

Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki

ĐiểmGi

1. Chuyên môn nghiệp vụ - Hiểu biết rõ các quy trình vận hành đường dây và trạm biến áp thuộc Công ty đang quản lý - Sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý vận hành - Có thể giải thích và tham gia xử lý tình huống tại các đơn vị truyền tải điện trực thuộc - Có thể hợp tác với Bộ phận đào tạo Công ty - Biết tổ chức sắp xếp công việc một cách khoa học, chính xác - Thường xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn 2. Phẩm chất cá nhân - Trung trực, tin cậy - Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn - Biết cầu tiến - Giữ bí mật công nghệ 3. Chấp hành nội quy lao động - Trang phục làm việc - Giờ giấc làm việc - Đảm bảo ngày công lao động thực tế - Chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động

10

99

67

8

9879

486

10

7

78

87

8

8788

688

10

Cộng 110 858Điểm đánh giá cuối cùng: (858/110) = 7,80. Kỹ sư kỹ thuật có số điểm như vậy được

đánh giá chung là khá.

Phụ lục 5: Đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị Yêu cầu chủ yếu Tầm quan

trọng Ki Điểm

Gi 1. Phòng TCHC 1.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Chủ trì phối hợp với các phòng ban khác tham mưu cho lãnh đạo Công ty về tuyển dụng và bố trí nhân viên - Tính lương, thưởng trả cho người lao động: + Chính xác + Kịp thời - Tính đủ các khoản: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Quản lý công văn: + Luân chuyển nhanh chóng, đầy đủ, chính xác + Lưu trữ khoa học, hợp lý - Lập đầy đủ kế hoạch và chương trình đào tạo: + Phục vụ thi nâng bậc + Phục vụ nhu cầu SXKD - Tổ chức thi nâng bậc kịp thời và chu đáo - Tham mưu kịp thời cho lãnh đạo Công ty để giải quyết các chế độ cho người lao động: Nghỉ phép, trợ cấp,... - Chăm lo sức khỏe cho người lao động - Thực hiện tốt công tác thi đua, tuyên truyền - Các công tác khác: Quản lý hồ sơ nhân viên; hệ thống điện, nước, phòng họp,... tại khu vực văn phòng Công ty - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 1.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

10

998

108

8989

97

10

996

Than

g điểm

10

2. Phòng Tài chính Kế toán 2.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập Báo cáo Tài chính đảm bảo: + Tiến độ + Chất lượng - Quản lý chi phí - Tính toán hiệu quả hoạt động SXKD khác - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để trả lương, thưởng cho người lao động - Chi trả kịp thời khoản thu nhập của người lao động từ hoạt động SXKD khác - Đóng đầy đủ: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Thực hiện quyết toán các công trình - Thực hiện nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt giá trị - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để thanh toán với các đối tác - Thực hiện công tác kiểm toán và quyết toán thuế - Các công tác khác: Xây dựng các định mức chi tiêu, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 2.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

898

99

1010

999986

Than

g điểm

10

3. Phòng Kỹ thuật 3.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật: Trạm biến áp và đường dây tải điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo sản lượng điện giao nhận - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Xác nhận khối lượng thi công các công trình - Thống kê khối lượng quản lý vận hành - Báo cáo tình hình vận hành và sự cố lưới điện - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành, phương án thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 3.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

8101010

99

10

87

976

Than

g điểm

10

4. Phòng Kỹ thuật An toàn 4.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật an toàn: + Trạm biến áp + Đường dây tải điện - Bảo vệ hành lang lưới điện - Công tác bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh công nghiệp - Phòng chống bão lụt - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 4.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010101010

89

1010

78

996

Than

g điểm

10

5. Phòng Vật tư 5.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác cung ứng vật tư: + Kịp thời + Đầy đủ + Đạt yêu cầu chất lượng - Bảo quản vật tư, không để xảy ra mất mát, hư hỏng - Tính toán hiệu quả lượng vật tư tồn kho - Thực hiện đánh giá vật tư thu hồi - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt hiện vật - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu chọn nhà cung ứng vật tư - Các công tác khác: Xây dựng các định mức tiêu hao, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 5.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

10101010

88

1010

9986

Than

g điểm

10

6. Phòng kế hoạch 6.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập kế hoạch SXKD: + Kế hoạch phát triển lưới điện + Kế hoạch sửa chữa thường xuyên + Kế hoạch sửa chữa lớn + Kế hoạch đầu tư xây dựng + Kế hoạch khoán chi phí truyền tải + Kế hoạch sản lượng điện truyền tải và tỷ lệ tổn thất + Kế hoạch hoạt động SXKD khác + Kế hoạch nộp Ngân sách Nhà nước - Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch - Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty - Lập dự toán các dự án đầu tư xây dựng và các công trình - Quản lý các hợp đồng do Công ty ký kết - Phân phối thu nhập từ hoạt động SXKD khác - Các công tác khác: Báo cáo thống kê, kiểm duyệt các định mức,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 6.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

99

1099988

108

10987

986

Than

g điểm

10

7. Phòng Thanh tra Bảo vệ 7.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bảo vệ an toàn tài sản trong Công ty - Kiểm soát chặt chẽ việc ra vào Cơ Quan - Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nổ - Thực hiện công tác đền bù giải tỏa - Thanh tra, giám sát nhằm phát hiện các hành vi vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật - Trực xử lý sự cố - Trực tăng cường vào các ngày nghỉ, Lễ, Tết - Đảm bảo ca trực 24/24 - Phối hợp với chính quyền địa phương các cấp trong công tác bảo vệ trụ điện và các tuyến đường dây - Các công tác khác: Tham gia diễn tập quân sự, huấn luyện dân quân tự vệ,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 7.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

79

89

1010

8

996

Than

g điểm

10

8. Phòng Quản lý Xây dựng 8.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Phương án thi công, thiết kế các công trình đầu tư xây dựng - Giám sát thi công các công trình đầu tư xây dựng - Xác nhận khối lượng các công trình đầu tư xây dựng - Nghiệm thu các công trình đầu tư xây dựng - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu các dự án đầu tư xây dựng - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Các công tác khác: Thẩm tra trình tự đầu tư xây dựng, nghiên cứu các phương án tiền thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 8.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010101010

99

976

Than

g điểm

10

9. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 9.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm cho: + Các công trình sửa chữa thường xuyên + Các công trình sửa chữa lớn - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 9.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

9101010

989

9

966

Than

g điểm

10

10. Đội Xe máy 10.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bố trí xe kịp thời, điều tiết xe khoa học - Lái xe an toàn - Bảo dưỡng xe tốt - Kiểm soát tiêu hao nhiên liệu theo định mức - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Xây dựng cơ cấu xe hợp lý - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 10.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010

99

10888

966

Than

g điểm

10

11. Đội Điều độ Thông tin và Máy tính 11.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Điều độ truyền tải điện - Đăng ký lịch cắt điện cho Trung tâm điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A2) - Theo dõi việc cắt điện và trả điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Quản lý phần cứng máy tính, mạng máy tính, và các thiết bị tin học khác - Quản lý hệ thống các ứng dụng công nghệ thông tin, mạng Internet - Quản lý hệ thống thông tin tải ba và hệ thống điện thoại - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 11.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010

1010

810

10

108

996

Than

g điểm

10

12. Các truyền tải trực thuộc 12.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Tiếp nhận sản lượng điện từ khâu sản xuất - Giao điện truyền tải được cho các Công ty điện lực - Tổn thất điện năng thực hiện - Bảo dưỡng thiết bị điện - Sửa chữa lưới điện: Sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn - Phòng ngừa sự cố lưới điện - Phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nỗ - Ngăn chặn vi phạm hành lang an toàn lưới điện - Phòng chống bão lụt - Bảo vệ lưới điện - Kiểm tra thường xuyên và định kỳ lưới điện - Kiểm tra đêm lưới điện đo các điểm nóng đỏ - Kiểm tra lưới điện vào mùa khô - Đề xuất công tác sửa chữa lưới điện - Đề xuất công tác cải tạo, nâng cấp lưới điện hiện hữu - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo kiểm điểm công tác vận hành và xử lý sự cố - Kèm cặp, đào tạo tại chỗ - Thống kê các trạm biến áp và các tuyến đường dây vận hành quá tải, non tải - Thống kê các thiết bị điện trong các trạm biến áp hoặc trên các tuyến đường dây không đồng bộ - Duy trì và phát triển mạng lưới an toàn vệ sinh viên - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA, vận động tuyên truyền người dân không vi phạm an toàn lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 12.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

99

1010101010

99999

1010

978

8

99

898

Than

g điểm

10

NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN Ngành điện là ngành độc quyền tự nhiên. Công tác quản trị nguồn nhân lực

hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. Thêm vào đó để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Sắp tới đây việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4 thì công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cần phải được tổ chức lại và hoàn thiện hơn bao giờ hết. Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực kiến nghị áp dụng cho Công ty Truyền tải Điện 4 đã:

- Phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp Nhà nước đang trong giai đoạn đổi mới.

- Có thể kết hợp với những giải pháp ở các lĩnh vực khác để thành tổng thể các giải pháp cho công tác quản trị nói chung.

- Vận dụng linh hoạt kiến thức quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào một đơn vị đặc trưng của ngành điện và do đó có thể nhân rộng những giải pháp này cho các đơn vị khác trong ngành.