Diciembre 2013 AGRONEGOCIOS Y CAPACITACIN EMPRESARIAL S.A. de C.V.

Formulacin de Proyectos

GUION PARA ELABORACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Todos los seres humanos constante e intuitivamente en nuestra vida diaria hacemos proyectos y los llevamos a la prctica. Desde el momento que tenemos una buena idea, nos aqueja un problema o necesitamos enfrentar situaciones de la ms diversa naturaleza: buscamos informacin al respecto, elaboramos alternativas, analizamos cul de ellas nos ofrece las mejores po-sibilidades de xito y finalmente, tomamos una decisin.

Sin embargo, algunas veces la decisin que hemos tomado no nos ofrece el xito esperado. La Elaboracin de Proyectos es una metodologa que busca reducir al mximo posible el umbral de incertidumbre que siempre existe tras una decisin.

La Elaboracin de Proyectos es una metodologa que busca establecer un ordenamiento lgico de los pasos necesarios a seguir para concretar de la manera ms eficaz posible determinados objetivos.

I DIAGNSTICO Todo diagnstico es un proceso de anlisis y sntesis de una realidad

social, de un problema o necesidad detectada. Se debe realizar una descrip-cin de los distintos componentes de esa realidad social, adems de determi-nar el nexo de unin entre los distintos elementos del problema (http://tuproyectoen5pasos.com, Consultado 2 de Diciembre2013).

El captulo de diagnstico debe comenzar por la formulacin de un con-junto coherente de hiptesis tendientes a explicar el porqu del problema original. El paso siguiente ser la recoleccin de informacin emprica a fin de probar la veracidad de dicho conjunto, teniendo en cuenta que el proceso puede conducir a un replanteamiento de las hiptesis originales (Miragem, 1982).

CONTENIDO

I Diagnstico ........................... 1

II Justificacin, Objetivos y Me-tas ....................................... 2

III Anlisis FODA.................... 5

IV Perfil organizativo .............. 7

V Perfil de mercado ................. 7

VI Perfil administrativo .......... 10

VII Ingeniera del proyecto ..... 12

VIII Perfil ambiental ............... 14

IX Perfil financiero ................. 15

X Desarrollo de capacidades.. 18

XI Enfoque de gnero ............. 20

XII Plan de negocios ............. 21

XIII Procesos participativos de organizacin comunitaria en el medio rural .................... 22

XIV Mercados y procesos de co-mercializacin en el medio rural ................................... 23

XV Valor agregado en proyectos del medio rural .................. 24

XVI Bibliografa ...................... 25

Ejemplo de elaboracin de diagnstico: Proyecto de invernade-ros.

En el Ejido de San Francisco

Acuexcomac, Municipio de San Sal-

vador Atenco, se observa una seria

problemtica en la que intervienen

factores sociales, econmicos y

tcnicos. El abandono del campo,

originado por la baja rentabilidad de

estos sistemas productivos, caren-

tes de tecnificacin y capacitacin,

ha propiciado la migracin de la

poblacin del campo hacia los cen-

tros urbano resultado de la falta de empleos bien remunerados.

Ejemplo de elaboracin de diagnstico: Proyecto de produccin de ganado bovino de doble propsito.

La organizacin pro-

ductora de ganado bovino de

doble propsito Las Aguilas,

ha estado experimentando ba-

jos rendimientos en su produc-

cin; originados por los bajos

niveles de tecnificacin, capaci-

tacin y calidad gentica de los

animales que integran su

hato.

Ejemplo de elaboracin de diagnstico: Proyecto de tienda de abarrotes.

La situacin econmica de las familias que forman parte del proyecto ha

obligado a las mismas a generar alternativas rentables que les permitan solven-

tar los gastos familiares. Al mismo

tiempo, en el ejido Puerto de guila,

municipio de Yuriria, Gto, se observa

la necesidad de una tienda de abarro-

tes que provea de artculos de la ca-

nasta bsica a los miembros de la co-

munidad, ya que actualmente los

habitantes deben trasladarse a la ciu-

dad mas cercana para abastecerse de

dichos productos.

PROPSITOS DE UN DIAGNSTICO

El diagnstico se suele realizar una vez identificado el problema y establecido en principio el objetivo general. El diagnstico tiene dos propsi-tos claramente delimitados:

a. La descripcin: caracte-rizacin del problema, su incidencia y afectacin sobre la poblacin objeti-vo.

b. La explicacin: se refie-re la estructura casual de las variables o situacin que determinan el proble-ma. Esto permite estable-cer cul es la magnitud y la dimensin de la solu-cin que permita alcanzar una situacin deseable (Miranda, 2005).

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Produccin tecnificada de Jitomate

bajo invernadero.

Produccin de ganado bovino de doble propsito

Tienda de abarrotes

SOSTENIBILIDAD

Continuacin de los beneficios de

una intervencin para el desarrollo

despus de concluida.

Probabilidad de que continen los

beneficios en el largo plazo. Situa-

cin en la que las ventajas netas

son susceptibles de resistir los

riesgos con el correr del tiempo.

Fuente: OECD-DAC, 2002, Glosa-

rio

Cuando decimos que un proyecto

debe ser sostenible, nos referimos

a un conjunto de aspectos: su con-

tenido, su uso de los recursos, su

tamao, su impacto sobre el medio

ambiente y sus finanzas (OIT,

2012).

Los elementos centrales de la sos-

tenibilidad son:

Sostenibilidad social: im-

pacto sobre las condiciones de

trabajo, cumplimiento de

normas de trabajo, proteccin

social, etc.

Sostenibilidad financiera:

financiamiento de las activi-

dades de seguimiento, fuentes

de ingresos y los costos de

mantenimiento, etc.

Sostenibilidad institucio-

nal: estructuras que permitan

la continuidad.

Sostenibilidad ambiental:

impacto sobre el medio am-

biente.

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II JUSTIFICACIN, OBJETIVOS Y METAS

Justificacin

Explica por qu es necesario rea-lizar precisamente ese proyecto y no otro, por qu tal alternativa resulta la ms ptima respecto de las situacio-nes que necesitamos enfrentar (Figueroa, 2005).

Por otra parte el en el guin para la elaboracin de proyectos producti-vos (FAPPA y PROMUSAG), se indica que la justificacin debe ir comple-mentada con la mencin de los bene-ficios tecnolgicos y ambientales deri-vados de la implementacin del pro-yecto.

Objetivo general

Lo constituye el enunciado global sobre el resultado que se pre-tende alcanzar

Precisa la finalidad de la for-mulacin del proyecto, en cuanto a sus expectativas ms amplias. La re-daccin del objetivo general guarda mucha similitud con el ttulo del pro-yecto.

Cuando en un proyecto se va a trabajar para aportar a la solucin de un problema, se debe especificar en forma precisa qu es lo que se va a hacer. Esta especificacin, constituye lo que formalmente se denomina el objetivo general de un proyecto.

Un objetivo general debe es-tar contextualizado; debe aportar a la solucin de un problema previamente identificado y el producto del objetivo general debe satisfacer una necesidad que est detrs del problema (SENA, 2011).

Objetivos especficos

Son aquellos que especifican de forma ms concreta lo que se pre-tende alcanzar con el proyecto.

Es la manera como se discri-mina el objetivo general, representa los pasos que se han de realizar para alcanzar el objetivo general, facilitan su cumplimiento, mediante la deter-minacin de etapas.

Los objetivos especficos se deri-van del objetivo general e inciden di-rectamente en los logros a obtener. Deben formularse en trminos opera-tivos, incluyendo las variables o indi-cadores que se desean medir; las cau-sas o soluciones del problema orien-tan su redaccin (SENA, 2011).

Metas

Los objetivos expresan los prop-sitos que se desean alcanzar. Para que los objetivos adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en lo-gros especficos, hay que indicar cunto se quiere lograr, dentro de un plazo y en un mbito o espacio deter-minados.

Las metas hacen operables a los objetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde, de modo que las actividades y acciones correspondien-tes puedan ser claramente estableci-das, permitiendo determinar el nivel y composicin de los insumos, las acti-vidades que es preciso emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades (Ander-Egg y Aguilar, 1989).

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Ejemplo de Justificacin, Objetivos y Metas: Proyecto de invernaderos.

Justificacin: Con la puesta en marcha del proyecto se obtendrn beneficios como la generacin de em-pleos e incremento en los ingresos de los socios, arraigo de la poblacin en el municipio y principalmente se for-talece su economa, mejorando as las condiciones de vida de sus habitantes, generando 16 empleos directos el pri-mer ao, es decir, provocar una de-rrama econmica importante que participar en gran medida en el de-sarrollo del ejido de San Francisco Acuexcomac.

Objetivo: Establecimiento de un invernadero, para la produccin y comercializacin de jitomate, promo-viendo la permanencia de la pobla-cin y generando fuentes de empleo e incrementando los ingresos de los integrantes del grupo y sus familias.

Metas:

Establecer un invernadero de 5551 m2 con capacidad de alber-gar 20800 plantas de jitomate de la variedad saladette; la produc-cin es de 220 Ton anuales.

Generar 16 empleo directos para los socios.

Vender como mnimo a $8.00 cada kilogramo de jitomate.

Ejemplo de Justificacin, Objetivos y Metas: Proyecto de produccin de ganado bovino de doble propsito.

Justificacin: La produccin de ganado bovino de doble propsito mediante un sistema tecnificado per-mitir mejorar las razas que actual-mente maneja la unidad familiar ob-teniendo cras con caractersticas genticas y productivas de calidad para el mercado, optimizando los re-cursos con los que cuentan como son los buenos pastizales. Con esta activi-

dad se pretende establecer una em-presa productora de razas de ganado bovino para carne, atendiendo la de-manda de los ganaderos de la comu-nidad cuya actividad es la engorda bajo un sistema extensivo rotacional

Objetivo: Produccin de ganado bovino de doble propsito bajo un sistema extensivo rotacional

Metas:

Establecer una unidad de produc-cin tecnificada a nivel grupal.

Capacitar a 10 productoras en el sistema tecnificado.

Mantener 10 empleos permanen-tes.

Ejemplo de Justifica-cin, Objetivos y Metas: Proyec-to de tienda de abarrotes.

Justificacin: Este tipo de ne-gocios representan una gran oportu-nidad de desarrollo para los integran-tes del grupo y permite organizarse de manera eficiente. El grupo ya cuenta con una parte de infraestructura, mo-biliario y adems se brindar un ser-vicio en la comunidad del que actual-mente se carece.

Objetivos:

Establecer un negocio que permi-ta ofrecer productos de abarrotes en la zona de influencia y de esta manera no tengan que desplazarse a otros lugares.

Metas:

Ofrecer una canasta de productos de abarrotes con al menos una rotacin al mes.

Generar y mantener 6 empleos directos.

Proporcionar al grupo de 2 talle-res sobre cuestiones administrati-vas y financieras.

EN LA JUSTIFICACIN:

Deben cumplirse dos requisitos

para que sea completa y correc-

ta:

Explicar la prioridad y ur-

gencia del problema para el

que se busca solucin.

Hay que justificar por qu

este proyecto que se formu-

la es la propuesta de solu-

cin ms adecuada para

resolver ese problema

(Ander-Egg y Aguilar,

1989).

OBJETIVO GENERAL:

Qu?

Dnde?

Para qu? ...

METAS:

Cunto?

Cundo?

Dnde?

Matriz FODA.

CONSIDERACIONES PARA REALIZAR UN ANLISIS

FODA

cules son las fortale-

zas internas de la coope-

rativa (o la organizacin

de apoyo) que pueden

incidir en el problema ?

Identifique las debilida-

des internas que pueden

obstaculizar la solucin

del problema central.

Identifique oportunida-

des externas, fuera del

control de la cooperativa,

que podran tener un

impacto positivo en la

solucin del problema.

Identifique las amenazas

del entorno que podran

obstaculizar sus esfuer-

zos para resolver el pro-

blema

Desarrolle una estrategia

global. La informacin

emergente puede ser uti-

lizada para desarrollar

una estrategia que utilice

las fortalezas y oportuni-

dades para reducir las

debilidades y amenazas

Fuente: Adaptado OIT, 2012

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III ANLISIS FODA

El Anlisis FODA (acrnimo for-mado por las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-nazas) es una herramienta, que forma parte del proceso de planeacin es-tratgica, utilizada para evaluar la situacin presente.

Esta herramienta sirve para iden-tificar, analizar, comparar y visualizar las alternativas de solucin en cada una de las cuatro categoras de anli-sis y de esta manera, tener claro cu-les son los aspectos positivos y negati-vos de las diferentes soluciones pro-puestas (COBAEV, 2012).

Las fortalezas y debilidades son caractersticas internas de la organizacin que facilitan o dificultan su potencial para obtener ciertos re-sultados.

Las amenazas y oportunida-des son factores externos del con-texto de la cooperativa que pueden desencadenar acontecimientos que afecten la capacidad organizacional para alcanzar ciertos resultados. A diferencia de las fortalezas y debilida-

des, las amenazas y las oportunidades no pueden ser manejadas, dado que estn fuera del control de la organiza-cin. Lo que puede hacer la organiza-cin es disear estrategias para maxi-mizar su capacidad de aprovecharse de las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas.

Las amenazas y oportunidades son identificadas durante la elabora-cin del proyecto. De este modo, la estrategia del proyecto puede incluir medidas para beneficiarse de las oportunidades presentes. Adems, la estrategia puede incluir acciones pre-ventivas para reducir los efectos nega-tivos de las amenazas. Estas acciones contribuiran a llevar los efectos nega-tivos a un nivel aceptable, que no comprometa el xito del proyecto (OIT, 2012).

Una propuesta de llenado de la matriz FODA se muestra en la si-guiente imagen, en donde los cruces de las variables representan las es-trategias a implementar.

FORTALEZAS: Atributos

de la organizacin que

son tiles para lograr el

objetivo.

DEBILIDADES: Atribu-

tos de la organizacin que

son perjudiciales para la

consecucin del objetivo.

OPORTUNIDADES: Con-

diciones externas que son

tiles para lograr el obje-

tivo.

AMENAZAS: Condiciones

externas que son perjudi-

ciales para la consecucin

del objetivo.

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Ejemplo de matriz FODA: Proyecto de invernaderos.

Ejemplo de matriz FODA: Proyecto de produccin de ganado bovino de doble propsito.

La fase de mercado y co-mercializacin en un proyecto de desarrollo agropecuario tiene co-mo objetivos principales:

Estimar las posibilidades de colocacin, en el mercado, de la produccin resultante del proyecto.

Estimar los precios a que sern vendidos los bienes (o servicios) producidos por el proyecto.

Determinar los canales a travs de los cuales se comer-cializar la produccin del proyecto, as como las funcio-nes a cumplirse en el proceso de comercializacin.

Se debern analizar tam-bin aspectos tales como la oferta

de insumos y bienes de capital necesarios para el funcionamien-to del proyecto, los precios de di-chos insumos y bienes de capital y los mecanismos mediante los cua-les se efectuar su abastecimiento (Miragem, 1982).

En el Guion para la ela-boracin de proyectos producti-vos (FAPPA y PROMUSAG) se abordan adems tres puntos:

Descripcin y anlisis de to-dos los servicios, productos y subproductos que se ofre-cern de acuerdo al giro del proyecto.

Caractersticas del mercado local.

Estrategia de comercializa-cin

V PERFIL DE MERCADO : ESTRATEGIA COMERCIAL

IV PERFIL ORGANIZATIVO: MISIN Y VISIN VISIN

La visin es la declaracin

filosfica y resumida de lo que

se pretende conseguir y la cual

tiene como finalidad inspirar

y motivar a quienes son parte

de la empresa.

MISIN

Es la razn de ser de la em-presa, el motivo por el cual existe. As mismo es la deter-minacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.

CARACTERSTICAS DEL MERCADO LOCAL

Plaza o Mercado: Punto de venta, tamao de la poblacin objetivo y po-der adquisitivo.

Anlisis de oferta y de-manda y porcentaje de participacin del proyecto dentro del mercado meta.

Anlisis y fijacin de pre-cio de acuerdo al mercado meta.

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN

Polticas de venta, promo-cin y medios de difusin de los productos y sub-productos o servicios.

Canales de comercializa-cin: Cadena de comer-cializacin y definicin del eslabn o eslabones donde se ubica el produc-to o servicio.

Especificar la forma de traslado del producto o servicio al punto de venta.

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Visin

Qu quiero ser? Cmo nos gus-tara que nos vieran?

La visin debe ser comprensible por todos los miembros de la empre-sa sin ambigedades. La diferencia entre misin y visin es bastante su-til: la misin, son las metas reales y concretas. Mientras que la visin es el ideal de la empresa, su razn de ser, a partir de la cual deviene la mi-sin. Es importante lograr que la vi-sin se integre en la empresa y for-me parte de la cultura empresarial. Para que la visin tenga sentido to-das las personas de la empresa deben de creer en ella (Enrique A. et al., 2008)

Misin

Cmo lo vamos a lograr?

En la misin se define: la necesi-dad a satisfacer, los clientes a alcan-zar, productos y servicios a ofertar.

Las caractersticas que debe te-ner una misin son: amplia, concre-ta, motivadora y posible.

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores (http://www.trabajo.com Consulta-do 2 de Diciembre de 2013).

AGRONEGOCIOS Y CAPA-CITACION EMPRESARIAL S.A DE C.V

VISIN

Somos la empresa lder en el rea

de formulacin y evaluacin de

proyectos, capacitacin y asesora

tcnica; con presencia a nivel na-

cional, dibujamos la lnea que con-

duce a nuestros clientes hacia el

xito empresarial.

MISIN

Ofrecer las mejores condiciones

para impulsar el crecimiento

personal y profesional de nuestro

equipo de trabajo; eliminar las

barreras de rangos laborales

y propiciar un ambiente de trabajo

regido bajo el principio de

responsabilidad absoluta y

excelencia en cada uno de

nuestros proyectos.

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Ejemplo de Visin y Misin: Proyecto de invernaderos.

Visin:

Consolidarse como empresa lder en el ramo de la produccin de jitoma-

te bajo invernadero, con la capacidad de ofrecer al mercado productos de

primera calidad a precios competitivos durante todo el ao.

Misin:

Vigilar que cada uno de los procesos del ciclo productivo, se realice bajo

estndares que aseguren la calidad de los insumos,

as mismo, contar con el personal debidamente capacitado para desempear

sus funciones.

Ejemplo de Misin y Visin: Proyecto de produccin de ganado bovino de doble propsito.

Visin:

Ser una empresa altamente tecnificada, que cuente con la infraestructu-

ra necesaria para la produccin y el manejo de las mejores razas de bovinos

de doble propsito, que ofrezca al mercado animales con un alto valor agre-

gado y productos de primera calidad.

Misin:

Trabajar siempre bajo el principio de mejora continua, buscando la ex-

celencia tanto en los procesos de agregacin de valor a la leche, as como en

las practicas de manejo de los animales.

Ejemplo de Misin y Visin: Proyecto de tienda de abarrotes.

Visin:

Somos la tienda de abarrotes en donde encuentras todos los artculos de

la canasta bsica a los mejores precios.

Misin:

Satisfacer las necesidades de los consumidores ofrecindoles los mejores

productos de abarrotes al mejor precio, siendo una empresa que piensa

primero en sus clientes.

ESTRATEGIA COMERCIAL TIENDA DE ABARROTES...

Para el caso particular de

una tienda de abarrotes,

dentro del apartado del per-

fil comercial debern esta-

blecerse las estrategias a

utilizar para posicionar el

negocio, as mismo deber

tenerse bien identificado el

mercado potencial con el

que se cuenta, se debern

manejar estrategias de pre-

cios y anlisis de las cadenas

comerciales, sobre todo

identificar con precisin

cuales sern los proveedores

y como llegaran los produc-

tos a la tienda. La estrategia

comercial para un negocio

de este giro deber incluir

un anlisis detallado sobre el

acomodo de los productos

en la estantera y tambin

deber definirse la estrategia

para el manejo de mermas,

entre otros.

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Ejemplo de Estrategia Co-mercial: Proyecto de invernade-ros.

a) Oferta y demanda

El comportamiento de la produc-cin de jitomate de invernadero a nivel nacional, muestra una lnea de tendencia ascendente, definiendo una tasa de crecimiento lineal (SIACON-SE,2004). La magnitud de este comportamiento permite dedu-cir que, en los siguientes aos la pro-duccin de jitomate en Mxico mos-trar una tasa de crecimiento ade-cuada proporcional al crecimiento de la poblacin de tal forma que se ga-rantiza la rentabilidad de produccin de esta hortaliza (INEGI, 2007).

En Mxico se estima un consumo per-cpita de 13 Kg/habitante al ao, (www.infoaserca.gob.mx). Por otro lado, el volumen de produccin no cubre la demanda. Segn datos de la FAO (2007), a nivel nacional se tie-nen importaciones de 189,430 Ton de jitomate anualmente.

La tendencia en el fuerte incre-mento de la demanda de jitomate fresco y procesado, as como la insu-ficiente oferta que hay en el mercado de Mxico, puede asegurar as la ven-ta del producto para el proyecto en cuestin.

b) Competencia

En el ejido de San Francisco Acuexcomac no existe alguien que produzca jitomate tanto a cielo abier-to como en invernadero; existen al-gunos casos de productores que se dedican a la produccin de hortalizas a cielo abierto pero prcticamente no serian de competencia para el pre-sente proyecto pues el jitomate es la hortaliza mas consumida a nivel na-cional.

c) Productos sustitutos o complementarios

La mayor parte de jitomate pro-ducido se destina para su consumo en fresco y tomando en cuenta que esta hortaliza es muy utilizada en la cocina mexicana, este producto es difcil de sustituir por sus caracters-ticas sensoriales, qumicas y fsicas inigualables. Cabe mencionar que algunos productos sustitutos son tomate verde, chiles y otras verduras como repollo, lechuga.

d) Plaza y/o mercado.

El mercado que se pretende in-cursionar en un principio son los mercados regionales y los convenios que se puedan establecer con algunas tiendas departamentales, restauran-tes y otros comercios. Se buscara este tipo de comercios debido a que es donde se puede obtener un precio competitivo.

e) Polticas de venta

La venta se realizara de inmedia-to, esto debido a la alta perecibilidad del producto. Previo a la cosecha se tendrn listos los contratos de com-pra-venta, adems del acuerdo del precio de venta.

NOTA: En este ejemplo nica-mente se han descrito algunos de los puntos mas importantes que debe contener el Perfil Comercial, sin embargo no son nicamente estos puntos los que deben abordarse, no olvidemos que la finalidad de este perfil es estimar las posibilidades de ventas, los precios y anlisis de las cadenas de comercializacin; as que el Perfil Comercial, estar mas com-pleto en funcin de que tan claras y precisas sean dichas estimaciones.

Capacitacin del recurso humano

Ejemplo de elaboracin de Organigrama: Proyecto de inver-naderos.

Esta seccin debe describir en detalle la estructura organizacio-nal requerida para administrar el desarrollo y ejecucin del proyec-to.

La estructura deber definirse en trminos de un organigrama que describa en detalle las reas de la compaa. As mismo, con el nimo de garantizar un correcto diseo organizacional, debern prepararse descripciones detalla-das de los principales cargos de la organizacin (STRATCO, 2007).

Por su parte el Guion para la elaboracin de proyectos producti-vos (FAPPA y PROMUSAG), tam-

bin solicita como parte del perfil administrativo; contar con un pro-grama de administracin de recursos humanos y otro de capacitacin y asistencia tcnica.

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VI PERFIL ADMINISTRATIVO: REAS FUNCIONALES Y ORGANIGRAMA

EJEMPLO DESCRIPCIN DE CARGOS: PROYECTO DE INVERNADEROS.

Asamblea General: Es el rga-no supremo de la Sociedad, el cual acordar y ratificar todos los actos y operaciones de sta.

Consejo de vigilancia: El con-sejo de vigilancia es elegido por la asamblea y est integrado por accionistas. Sus miembros son reelegibles y su nombramiento es revocable. Entre sus funciones est la de vigilar la contabilidad, contratos, bienes materiales, or-ganizar asambleas, entre otros.

Consejo de administracin: Es el rgano de administracin y de representacin de la sociedad mercantil.

Gerente general: Responsable de administrar los elementos de ingresos y costos de una compa-a.

Asesores tcnicos: Personas ajenas a la compaa que brin-darn servicios de asesora y acompaamiento a l largo del ciclo productivo.

Secretaria: Auxiliar adminis-trativa, que se ocupa de la realiza-cin de actividades elementales de oficina, en la empresa adems de ser la estrecha colaboradora de los directivos.

Contador: Es el profesional responsable de establecer los procedimientos de informacin que permita controlar, registrar, verificar y explicar cada una de las operaciones realizadas por la empresa.

Velador: Salvaguardar los bienes que se encuentren en las instalaciones de la empresa.

Obreros: Los obreros son los que tienen la misin de llevar a cabo las actividades directas en el ciclo de produccin del cultivo.

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Ejemplo de elaboracin de Organigrama: Proyecto Tienda de abarrotes

Ejemplo de programa de capacitacin y asistencia tcnica: Proyecto de Invernaderos.

VII INGENIERA DEL PROYECTO

La ingeniera del proyecto hace referencia al proceso logsti-co en el que se desenvuelve la ac-tividad productiva. La ingeniera del proyecto debe entenderse co-mo un sistema integrado de par-tes interdependientes con fines de anlisis. Este perfil puede dividir-se en tres secciones: la localiza-cin del proyecto, el tamao y el proceso tcnico.

La localizacin de un proyec-to atiende a su sentido econmi-co, de manera que sea posible evaluar las ventajas y desventajas de ubicar un proyecto en un sitio.

El tamao de un proyecto puede tomar dos puntos de refe-rencia: el porcentaje del rea de mercado que cubrir (tamao econmico) y la cantidad de bie-nes o servicios que producir, (tamao tcnico). El tamao del proyecto puede quedar limitado por:

La disponibilidad de materia prima.

La maquinaria y el proceso tcnico.

El consumo.

En el estudio del Proceso Tcnico se debern especificar los problemas tcnicos, con sus posi-bles soluciones respecto a la can-

tidad y calidad de insumos reque-ridos, materia prima y mano de obra, problemas de montaje, cir-culacin de materiales y personal, as como el esquema general de realizacin del producto termina-do.

En sntesis la ingeniera del proyecto se refiere a la identifica-cin y medicin de espacios, tiempos y movimientos de la acti-vidad productiva de que se trate.

La localizacin y el tamao son estudios que pretenden espe-cificar la ubicacin geogrfica ms apropiada y la capacidad de produccin que tendr el proyec-to en estudio; se analiza la ma-crolocalizacin y la microlo-calizacin.

En el proceso tcnico se debe analizar la tecnologa selecciona-da para la produccin, es decir, la maquinaria y equipo, tipo y cali-dad de materia prima a procesar, tamao y distribucin de planta para almacn y maquinaria, as como la calificacin de la mano de obra. El estudio de proceso tcni-co debe ser detallado a fin de in-cluir todos los elementos que in-tervienen en el proceso de pro-duccin que sirvan como base del clculo de las inversiones y de los costos corrientes.

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La macrolocalizacin se refiere a la ubicacin del proyecto en el marco

del desarrollo nacional sealando la influencia del medio sobre el proyecto

y la influencia del proyecto sobre el medio ya sea de tipo rural o urbano,

nacional o regional.

La microlocalizacin se

refiere al rea de influencia

directa, en particular el im-

pacto de los factores que inci-

den en forma objetiva sobre

el nivel de produccin. Estos

factores son: las coordena-

das, altitud sobre el nivel del

mar, orografa, hidrografa,

clima suelos, lmites polticos

y en general la disponibilidad

de recursos naturales; aspec-

tos socioeconmicos, infraes-

tructura fsica y aspectos ins-

titucionales que consideran

las leyes y reglamentos

hacendarios, bancos y fidei-

comisos.

NOTA:

Respecto al tamao del

proyecto, lo normal es que

solo se utilice un porcentaje

de la capacidad instalada por

razones de previsin, riesgos,

variaciones en la demanda,

disponibilidad de materias

primas o mano de obra. En

general, las empresas no uti-

lizan su planta productiva al

100%, excepto en perodos

muy cortos y bajo circunstan-

cias especficas.

A) LOCALIZACIN

Macrolocalizacin: El proyecto se va a rea-lizar en estado de Oaxaca, el cual se localiza en la porcin sureste de la Repblica Mexicana, entre los 1539y 1842de latitud norte, y los 9352y 9832de longitud oeste.

Microlocalizacin: El proyecto se realizar en la agencia de Patria Nueva, perteneciente al municipio de Santiago Jamiltepec, el cual se localiza en la regin de la costa del estado. La poblacin cuenta con acceso para vehculos, y con fuentes de agua natural con la capacidad de satisfacer la demanda de sta.

B) TAMAO

La unidad de produccin comprende 4 hect-reas con solo dos divisiones, est establecida cerca la poblacin, en un rea plana que se expande hacia la ladera con pendiente de hasta 40%, cuen-ta con comederos y bebederos hechos de madera y llantas. El proyecto contempla la adquisicin de 30 vaquillas para pie de cra y un semental.

C) PROCESO TCNICO

En este apartado debern describirse las prin-cipales prcticas de manejo de la ganadera de doble propsito, por ejemplo:

Manejo de la vaca prxima a parir: Las ac-ciones que debern realizar los socios son: La vaca deber alojarse en un potrero pequeo cercano a la casa de algn socio que permita la buena obser-vacin, as mismo, el potrero deber estar libre de maleza y de zonas lodosas donde el becerro recin nacido la madre se pudieran atascar. Se reque-rir de los servicios de un medico veterinario o Ingeniero Agrnomo Zootecnista cuando se pre-sente un parto distcico.

Cuidado de la vaca despus del parto: Des-pus del parto los socios debern de observar cui-dadosamente a la vaca, con el propsito de verifi-car que la vaca expulse la placenta. Posteriormen-te dar una lavado uterino que consiste en preparar una solucin de 30 ml de agua oxigenada o fura-cin en un litro de solucin salina isotnica, esta

deber estar a la temperatura del animal; poste-riormente se introduce un catter va vaginal in-troduciendo la solucin con la ayuda de una jerin-ga, despus de que se termino de introducir la so-lucin se le da masaje en el tero y cuellos uteri-nos por va rectal con la finalidad de que salga to-do el contenido de restos placentarios.

Cuidado del becerro recin nacido: Al mo-mento de nacer el becerro se deber limpiar las fosas nasales y posteriormente limpiarlo en gene-ral con trapos secos y dirigirlo a que mame el ca-lostro, el cual es la primera leche donde la madre le trasmite los anticuerpos necesarios para preve-nirlo de infecciones.

NOTA: En este ltimo inciso tambin deben describirse de forma detallada las cantidades y los medios a travs de los cuales se adquirirn los in-sumos, de igual forma si el proyecto requiere de equipo e infraestructura especial debe hacerse una descripcin detallada de esta, por ltimo y como parte tambin de suma importancia debern con-siderarse los posibles riesgos y alternativas de so-lucin a stos.

El anlisis de riesgos para el presente ejemplo podra abordarse de la siguiente manera:

EJEMPLO DE ELABORACIN: INGENIERA DE PROYECTO

VIII PERFIL AMBIENTAL EL PERFIL AMBIENTAL REQUERIDO (FAPPA Y PROMUSAG)

Detallar las prcticas a im-

plementar para contribuir a

la conservacin o mejora del

medio ambiente en:

I. El manejo de desechos

orgnicos e inorgnicos.

(ejemplo: biodigestores,

composteo, entre otros).

II. La fuente de abasteci-

miento de agua, especificar

las prcticas a implementar

para el uso eficiente (riego

por goteo, captacin de

agua, entre otras).

III. La conservacin y uso

ade cuado d e l su e l o

(ejemplo: labranzas de con-

servacin, uso de terrazas,

reforestacin, rotacin, en-

tre otros).

IV. La prevencin y control

de fauna nociva y plagas.

V. El aprovechamiento efi-

ciente de flora, fauna u otros

recursos (ejemplo: extrac-

cin racional de recursos

naturales, fotoceldas, estufas

solares, equipos ahorradores

de energa, entre otros).

Ejemplo de Perfil Ambiental: Proyecto de invernaderos.

Segn los problemas y riesgos ambientales que genera el proyecto se clasi-fica como proyecto que no afecta en forma directa ni indirecta el ambiente, ya que no tendr impacto considerable. La Ley General de Equilibrio Ecolgico y proteccin al Ambiente, establece en su artculo 28 las reglas generales a las que se debe apegar un proyecto productivo, considerando todos los factores ambientales.

La contaminacin por agroqumicos ser mnima, ya que por estar el culti-vo bajo cubierta, se reduce la incidencia de plagas y enfermedades, adems de hacer un uso racional al ir utilizndose conforme se vayan requiriendo, en lo que respecta el uso del agua ser racional, dado que se establecer un sistema de riego por goteo. Uno de los problemas podra ser la contaminacin por los plsticos, pero estos pudieran reciclarse.

Siempre debe aplicarse una con-sideracin exhaustiva de la sostenibi-lidad, especialmente en relacin al futuro de los servicios y productos para los beneficiarios. Esto significa que debe planificarse el origen de los recursos necesarios para continuar las actividades en el mediano y largo plazo (OIT, 2012).

De la misma manera en el diseo y formulacin de proyectos debe te-nerse en cuenta, como uno de los principales puntos a considerar, la Sostenibilidad ambiental, que hace referencia al impacto sobre el medio ambiente y busca evitar efectos nega-tivos sobre los recursos naturales y el medio ambiente en general (OIT, 2012).

En un proyecto el anlisis de im-pactos negativos en el aire, agua,

suelo, paisaje y la planeacin acerca de cmo se van a prevenir esos im-pactos, as mismo el anlisis de los impactos positivos que el proyecto puede generar se deben citar, en el apartado del perfil ambiental.

Ejemplo de Perfila Ambiental: Proyecto de produccin de gana-do bovino de doble propsito.

El presente proyecto no tiene un impacto ambiental perjudicial, sin embar-go se tiene 4 ha de potreros donde se tendrn a las vaquillas adquiridas en el proyecto, donde se pretende implementar un pastoreo agrosilvopastoril, donde el grupo pretende sembrar rboles con semillas que sean como alimento para las vaquillas. En cuanto al agua, la flora, la fauna, no se tendr un impacto ne-gativo, por el manejo que se adquirir en el hato.

14

IX PERFIL FINANCIERO En este captulo se deber

demostrar que el proyecto es ren-table y que puede realizarse con los recursos financieros progra-mados. Incluye un plan financiero completo para el perodo de in-versin y el anlisis financiero del proyecto, a fin de determinar, por un lado, si es econmicamente viable, y por el otro, el plazo de amortizacin (FONCREI, 2000).

En el perfil financiero se in-cluye el anlisis de datos tcni-

cos (volumen de produccin, co-sto de insumos, mano de obra, costos de distribucin y ventas, administrativos y de manteni-miento), proyeccin financie-ra mnima a cinco aos (proyeccin de ingresos, costos totales, clculo de capital de tra-bajo para iniciar la operacin del proyecto, estado de resultados, flujo de efectivo y clculo de pun-to de equilibrio) y anlisis de rentabilidad (VAN, relacin beneficio/costo y TIR)

15

Ejemplo de Perfil Ambiental: Proyecto de Tienda de Abarro-tes.

Este tipo de negocios

no genera desechos que

puedan ser procesados por

los integrantes del grupo.

Sin embargo, los materia-

les que pueden ser recicla-

dos sern separados y en-

viados a empresas encarga-

das de estas tareas, de for-

ma que tambin se puedan

generar ingresos adiciona-

les al grupo y contribuir

con el cuidado al ambiente.

ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES...

Proyeccin de ingresos: De acuerdo con las proyecciones de la demanda de pro-

ductos terminados, del proyecto y los precios unitarios de los productos, se obtienen

los ingresos proyectados (FONCREI, 2000).

Costos fijos: Son aquellos independientes del volumen de produccin. An si la

empresa no est obteniendo producto hay ciertos gastos que se generan como por

ejemplo el pago de rentas (edificios, telfonos), el pago de la nmina de empleados

permanentes, los seguros y el mantenimiento entre otros (COBAEV, 2012).

Costos variables: Son los que tienen una variacin en la misma magnitud que lo

hacen los volmenes de produccin. Se incluyen los costos de cosecha, de empaque,

de materia prima, materiales auxiliares, energa elctrica en reas de produccin,

combustibles, etc. (COBAEV, 2012).

Capital de trabajo: Capital

necesario para comprar insu-

mos, servicios, materia prima y

pagar la mano de obra necesaria

durante la produccin y comer-

cia l izacin del producto

(COBAEV, 2012).

Estado de resultados: Indica,

para cada uno de los aos de la

vida til del proyecto, los distin-

tos ingresos y gastos en que in-

currir la empresa como resulta-

do de su gestin productiva.

Muestra las utilidades netas que

se esperan (FONCREI, 2000).

Flujo de efectivo: Muestra el

flujo del efectivo; sirve para co-

nocer la capacidad de pago, per-

mite detectar el nmero de aos

en los cuales se deben recurrir a

prstamos ordinarios. No debe

confundirse su interpretacin

con la de los Estados de Resulta-

dos, ya que en stos se trata de

demostrar cules son las utilida-

des lquidas esperadas, y se rela-

cionan los ingresos con los egre-

sos (costos) en efectivo y calcula-

dos; mientras que en el flujo de

efectivo se tratan como ingresos

tanto las ventas, como los ingre-

sos provenientes de otras fuentes

(prstamos, ventas de bienes,

depreciacin, amortizacin de

gastos diferidos, etc.) y en los

egresos, se colocan las inversio-

nes y los costos pagados en efec-

tivo (FONCREI, 2000).

El Punto de Equilibrio.

Fuente: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-punto-de-equilibrio-y-su-importancia-

estrategica

ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES...

VAN: El Valor actual neto es el incremento de riqueza en valor presente. Los beneficios de un proyecto, aunque sean

iguales, pero en diferentes momentos, reciben distinta valoracin por las personas. Es importante destacar que el

valor actual neto se obtiene comparando el proyecto con la mejor alternativa del inversionista, por ejemplo depsito

bancario.

Este criterio dice que un proyecto ser rentable si el incremento de riqueza del individuo por hacer el proyecto, en

lugar de su mejor alternativa, es positivo. Si el incremento de riqueza es negativo, el proyecto no ser rentable. Para el

caso particular de obtener un VAN igual a cero, es decir, si no hay cambio en la riqueza del individuo, se dice que el

proyecto lo deja indiferente, en el sentido de que tiene igual valor ejecutar el proyecto o su mejor alternativa (Fuente:

Ministerio de Planificacin y Cooperacin).

Relacin beneficio/costo: La razn costo-beneficio es el cociente entre los beneficios actualizados y los costos

actualizados. La regla de decisin ser "la inversin debe hacerse si los beneficios son mayores que los costos". Este

criterio es til para decidir hacer o no un proyecto, pero puede inducir a error cuando hay que elegir entre dos proyec-

tos mutuamente excluyentes, ya que no existe una regla nica para definir tanto el numerador como el denominador

(Fuente: Ministerio de Planificacin y Cooperacin).

TIR: La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa que iguala el valor presente neto de los flujos del proyecto a cero, o

en otras palabras, la que iguala el valor presente de todos los ingresos a los de los egresos. Nos indica la rentabilidad

anual del proyecto (Mller, 2010).

Punto de equilibrio: El punto de la grfica donde se cruzan las curvas de ingresos y costos (totales) determina la cantidad de producto para la que no existen prdidas ni utilidades, as como el ingreso total iguala al costo total correspondiente en ese nivel de equilibrio

(Fuente:http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/FormEvaProy/polilibro/home.html, consultado: 7/12/2013).

16

17

a. Presupuesto de inversin y financiamiento

b. Presupuesto del costo total de produccin

c. Proyeccin financiera a cinco aos

d. Costos

e. Anlisis de rentabilidad

f. Carta de factibilidad

Bajo el contexto de anlisis financiero, el pro-yecto de Produccin de ganado bovino de doble propsito, es rentable, ya que los indicadores fi-nancieros as lo demuestran (VAN = $114,700.19; B/C = 1.44; TIR = 23%), por lo que se justifica su implementacin, adems de contar con las condi-ciones ambientales, mano de obra, mercado acce-sible, vas de comunicacin que posibilitan aun ms el desarrollar este proyecto.

EJEMPLO DE ELABORACIN: PERFIL FINANCIERO DE PRODUCCIN DE GANADO BOVINO DE DOBLE PROPSITO

X DESARROLLO DE CAPACIDADES En la comunidad dedicada al

desarrollo cada vez se difunde ms la idea de que el desarrollo de ca-pacidades es el motor del desarro-llo humano.

El desarrollo de capacidades se basa en el principio de que las per-sonas estn en mejores condicio-nes para lograr su pleno potencial cuando los medios de desarrollo son sostenibles: cultivados en el hogar a largo plazo, generados y gestionados colectivamente por sus beneficiarios.

Al crecer su popularidad, tam-bin parecen haber crecido ciertas confusiones al respecto. Para algu-nos, el desarrollo de la capacidad puede ser cualquier esfuerzo por ensearle a alguien a hacer algo, o a hacerlo mejor. Para otros, puede significar crear nuevas institucio-nes o fortalecer las ya existentes. Hay quienes consideran que el de-sarrollo de capacidades tiene su centro en la educacin y la capaci-tacin; pero tambin hay quienes adoptan una visin de mayor al-cance e incluyen mejorar el acceso, los derechos y las libertades indivi-duales.

Para el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarro-llo), el desarrollo de capacidades es el proceso mediante el cual las personas, organizaciones y sociedades obtienen, forta-lecen y mantienen las aptitu-des necesarias para estable-cer y alcanzar sus propios ob-jetivos de desarrollo a lo largo del tiempo.

Para que una actividad llegue al nivel del desarrollo de capacida-des tal como lo promueve y practi-ca el PNUD, debe dar origen a una

transformacin que se genere y sustente desde adentro a lo largo del tiempo. Una transformacin de este tipo trasciende la realizacin de tareas y se refiere, ms bien, a una modificacin de las mentalida-des y las actitudes.

Para el PNUD, las respuestas eficaces para el desarrollo de capa-cidades comienzan a partir de tres preguntas esenciales. Son las res-puestas a estas preguntas las que modelan el diseo de cada accin en materia de capacidad, segn las prioridades especficas y los pro-blemas que deban abordarse.

Estas preguntas son las si-guientes:

PARA QU necesitamos desarrollar esta capacidad? Cul ser su propsito?

DE QUIN son las capacida-des que debemos desarrollar? Qu grupos o personas necesitan mayor empoderamiento?

QU TIPOS de capacidades necesitamos desarrollar para que se logren los objetivos ms am-plios del desarrollo?

El desarrollo de capacidades es un proceso de crecimiento y cam-bio positivo que se encuentra en constante evolucin (PNUD, 2009).

En la formulacin de proyectos, se busca trabajar con un enfoque de desarrollo de capacidades, los cual implica el incluir de manera impl-cita los principios antes descritos. El PNUD establece cinco pasos fundamentales para la implemen-tacin del enfoque de desarrollo de capacidades, en los proyectos pro-ductivos.

18

SABAS QUE...

El desarrollo de capacidades

se refiere a las transformacio-

nes que empoderan a las per-

sonas, los lderes, las organi-

zaciones y las sociedades.

Si algo no lleva a un cambio

que sea generado, guiado y

sostenido por los beneficia-

rios a quienes est destinado,

no puede decirse que haya

mejorado las capacidades,

aun cuando haya servido para

un propsito vlido de desa-

rrollo.

Fuente: PNUD, 2009

PILARES PARA EL DESARRO-LLO DE CAPACIDADES:

ARREGLOS INSTITU-CIONALES: Polticas, prcticas y sistemas que per-miten el funcionamiento efec-tivo de una organizacin. Los mismos pueden incluir nor-mas duras, tales como le-yes, o normas blandas, tales como cdigos de tica o valo-res generalmente aceptados.

LIDERAZGO: Capacidad para influir, inspirar y moti-var a otros para que logren o incluso superen sus objetivos. Es tambin la aptitud de anti-cipar los cambios y responder a los mismos. El liderazgo no es necesariamente sinnimo de un cargo de autoridad, pues tambin puede ser infor-mal y manifestarse en dife-rentes niveles.

CONOCIMIENTO: En trminos estrictos, lo que saben las personas. El conoci-miento apuntala sus capaci-dades y, por tanto, el desarro-llo de capacidades. El conoci-miento se ha promovido tra-dicionalmente a nivel indivi-dual, especialmente a travs de la educacin. Pero tambin se puede crear y compartir conocimiento dentro de una organizacin, a travs de la capacitacin en el trabajo, o incluso fuera del mbito for-mal de una organizacin

RENDICIN DE CUEN-TAS: Ms especficamente, la rendicin de cuentas se refie-re a la buena disposicin y aptitud de las instituciones pblicas para llevar a la prctica sistemas y mecanis-mos que logren la participa-cin de grupos de ciudadanos y capten y utilicen sus opinio-nes y comentarios, as como sus capacidades, para hacer uso de tales plataformas.

Fuente: PNUD, 2009.

19

Los Cinco Pasos del Ciclo de Desarrollo de Capacidades

Fuente: PNUD, 2009.

Por qu es importante la capacidad

El viejo modelo se basaba en el supuesto errneo ... de que es posible hacer caso omiso de las capacidades existentes en los pases en desarrollo y sustituirlas por conocimientos y sistemas producidos en otras partes- una forma de desarrollo como desplazamiento, en vez de desarrollo como transformacin.

Capacidad para el desarrollo: Nuevas soluciones para viejos problemas

XI ENFOQUE DE GNERO

El enfoque de gne-ro se refiera a la im-portancia que se le debe dar a la forma en que se participan ambos gneros en el proceso de formula-cin y desarrollo de un proyecto.

El trabajo bajo un enfoque de gnero pretende que hombres y mujeres por igual, no slo formen parte, sino tambin tomen decisiones e influyan en el modo en que se ponen en prctica esas decisiones, y esto implica una verdadera participacin en una institucin, proceso o proyecto.

En la formulacin de un proyec-to con un enfoque de gnero deben identificarse:

Las necesidades, intereses, prioridades y problemas es-pecficos de los hombres y mu-jeres a travs de metodologas participativas.

Tcnicas participativas para llegar a un acuerdo sobre prio-ridades.

Medidas de accin positivas, para que las mujeres puedan participar y beneficiarse del proyecto del mismo modo que los hombres.

Ausencia de lenguaje e imge-nes sexistas y de estereotipos relativos al sexo de las perso-nas.

Presupuesto adecuado y equi-librado para actividades de hombres y mujeres

En la ejecucin de los proyectos formulados con un enfoque de gneros, podrn ser identificadas algunas prcticas como:

Actividades organizadas de manera que mujeres y hom-bres tengan la oportunidad de participar en pie de igualdad.

Cmo?

Considerando el calendario, ubica-cin y duracin de las actividades. Teniendo en cuenta la doble carga de trabajo de las mujeres, que les hace disponer de menos tiempo libre.

Considerando la movilidad de las mujeres: la flexibilidad que tienen para ausentarse del hogar durante largos perodos.

As mismo se debe identificar y discutir obstculos a la comunica-cin en el equipo de gestin y eje-cucin del proyecto: problemas de lenguaje, diferencias en el nivel de instruccin y experiencia profesio-nal, diferencias en normas, cos-tumbres y roles sociales y cultura-les (Lpez I. 2007).

20

IGUALDAD DE GNEROS...

Para conseguir la igualdad

de gneros, la participacin

es un concepto de central

importancia desde la pers-

pectiva de gnero. Tanto al

interior de las organizacio-

nes como en los proyectos

que se desarrollan, la parti-

cipacin es un camino im-

prescindible para promover

la igualdad de gnero.

XII PLAN DE NEGOCIOS

EN EL PLAN DE NEGO-CIOS SE PODR...

Analizar el entorno en el que se desarrollara la em-presa, precisar la idea y el negocio elegido, establecer los objetivos que se quie-ren alcanzar, definir las estrategias que llevaran a la empresa al xito y deta-llar como se organizaran los procesos de produc-cin, ventas, logsticas, personal y finanzas. Todo este anlisis permitir re-ducir el riesgo del fracaso, cuidar la buena imagen del empresario, conocer cul es el rendimiento econ-mico y financiero que se espera del negocio y contar con una herramienta que permita controlar el creci-miento y desarrollo de un nuevo negocio.

21

El plan de negocios es un docu-mento basado en el proceso de pla-neacin que busca resultados basa-dos en la probabilidad de xito en una nueva aventura empresarial.

Todo plan de negocios debe de comenzar con una primera caratula con el nombre de la empresa, el nombre de los participantes de la formulacin de plan de negocios y el periodo durante el cual se desarroll el plan.

Inmediatamente se debe de pre-sentar los siguientes puntos:

Resumen ejecutivo. Es una pre-sentacin breve de los aspectos ms relevantes del plan de nego-cios que se ha elaborado.

Formulacin de la idea del ne-gocio. El documento que descri-be la idea de negocios debe in-corporar un poco de historia de la idea y los hechos ms impor-tantes que hayan transcurrido durante su desarrollo y evolu-cin

Anlisis de entorno. Es funda-mental para descubrir oportuni-dades.

Anlisis de la industria. Implica el estudio de aquellas fuerzas que podran afectar directamen-te el desarrollo y desempeo de una empresa.

Sondeo del mercado. Permite conocer y evaluar en qu medi-da la nueva propuesta de valor es relevante para el cliente.

Planteamiento estratgico (FODA, Visin, Misin, Objeti-vos, Ventajas Competitivas, Alianzas Estratgicas).

Plan Marketing. Definicin del segmento de mercado o pblico objetivo al que se pretende lle-gar, para despus, establecer su objetivo principal: ventas.

Plan de operaciones. Establece objetivos de produccin en fun-cin al plan marketing, procesos de produccin y el presupuesto de inversin para la transforma-cin de insumos en productos o servicios finales.

Diseo de la estructura y plan de recursos humanos. Se debe considerar las funciones que requiere el negocio, habilidades y conocimientos de cada fun-cin, los cargos de la empresa, tareas realizadas por personas o compaas ajenas a la empresa, el organigrama que representa la estructura general de la em-presa y las polticas que ayuda-ran a administrar el recurso humano.

Proyeccin de los estudios fi-nancieros. Permite determinar si el negocio resulta econmico y financieramente viable.

Conclusiones y recomendacio-nes. El plan de negocio debe terminar con algunas conclusio-nes que por lo general respon-dern a diferentes preguntas: La empresa es viable en trmi-nos econmicos?... La empresa es viable en trminos operati-vos?... La empresa es viable en trminos sociales?... La empre-sa es viable en trminos am-bientales? (Weinberger K. 2009)

XIII PROCESOS PARTICIPATIVOS DE ORGANIZACIN COMUNITARIA EN EL MEDIO RURAL

En la mayora de estos estudios existe el consenso de que la partici-pacin es un complejo proceso so-cial que se ejerce de diferentes for-mas y adquiere diferentes significa-dos en funcin del contexto histri-co, cultural, econmico, social y poltico en que ocurre y los inter-eses, finalidades y cosmovisin de los grupos en que ocurre.

Los especialistas del tema consi-deran la participacin como un pro-ceso que se va construyendo paulati-namente por los sujetos a travs de sus interacciones (Hernndez, 2009).

El enfoque de organizacin par-ticipativa es uno en el que todos los participantes en la inter-vencin tienen voz, ya sea por-que estn presentes o sean re-presentados. Toda participacin debe ser bienvenida y respetada, y el proceso no debe ser controlado o dominado por ningn individuo o grupo, o por un solo punto de vista.

El enfoque de organizacin en procesos participativos ofrece mu-chas ventajas, entre las que se pue-den mencionar:

Otorgan sentimiento de perte-nencia, y construye una base fuerte para la intervencin en la comunidad.

Asegura que la intervencin tendr mayor credibilidad en todos los segmentos de la comu-nidad.

Permite tener un acceso a una

ms amplia gama de ideas y perspectivas.

Evita obstculos ocasionados por la ignorancia de las realida-des de la comunidad.

Desde el inicio involucra a los actores importantes.

Puede conceder oportunidades a grupos frecuentemente no escu-chados.

Un proceso de planificacin par-ticipativa construye confianza, tanto entre tu organizacin y la comunidad.

Con la finalidad de dirigir este proceso bien, se debe considerar cuidadosamente cual nivel de parti-cipacin es el ms adecuado dentro de las circunstancias. Se debe identi-ficar a los interesados, y asegurarte de que todos se renan, usando las tcnicas de comunicacin diseadas para lograrlo.

Debe tenerse cuidado al poner el proceso en curso. La persona y los mtodos escogidos para convocar pueden ambos enviar mensajes so-bre cules son tus intenciones, y tiene un gran efecto sobre cules y cuntos participantes sern atra-dos. Por ltimo, el proceso debe mantenerse en el tiempo, de modo que el impulso no se pierda.

(http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-c on t en id o s /an a l i z a r /dond e -e m p e z a r / e n f o q u e s -participativos/principal Consultado: 8/12/2013).

22

ORGANIZACIN PARTICI-PATIVA

Un proceso de planifica-

cin u organizacin par-

ticipativa es uno en el cual

los interesados estn involu-

crados, es a menudo la forma

ms efectiva e incluyente de

planificar una intervencin

comunitaria. Un proceso par-

ticipativo provee a la comuni-

dad de un sentido de perte-

nencia y de apoyo a la inter-

vencin, informacin sobre la

historia de la comunidad,

polticas, pasados errores;

adems el respeto y voz para

todos. Tambin toma tiempo,

cuidado, respeto mutuo y

compromiso.

Hace ya muchos aos (1960)

la ONU aprob un documen-

to en que se exponan las ba-

ses para el Desarrollo Comu-

nitario. El documento plan-

teaba la necesidad de promo-

ver procesos de mejora de las

condiciones de vida de una

comunidad, contando con la

colaboracin de los poderes

pblicos, la ayuda tcnica de

expertos profesionales y, so-

bre todo, con la participacin

de la poblacin interesada

(Marchioni, s/a).

XIV MERCADOS Y PROCESOS DE COMERCIALIZACIN EN EL MEDIO RURAL

ALGUNOS CANALES DE CO-MERCIALIZACIN

Los potenciales comprado-res y/o intermediarios en el proceso de comercializa-cin

pueden ser:

Acopio: presta servi-cios de acondiciona-miento, almacenaje e intermediacin en la venta.

Industria: molinos harineros, industrias del aceite, fbricas de alimento balanceado, fbricas de jugo, moli-nos arroceros, etc.

Exportador

Corredor: presta ser-vicios de intermedia-cin en la venta de la mercadera.

Cooperativa: hace las veces de acopiador

23

Los canales de comercializacin son las vas a travs de las cuales se llevan a cabo las ventas y se distri-buyen los productos. Constituyen la cadena comercial mediante la cual los productos llegan desde el pro-ductor, despachador, fabricante u otro origen hasta el consumidor.

A escala mundial, en general los productores primarios comerciali-zan sus productos a travs de subas-tas, cooperativas, distribuidores y por medio de centrales de abasto:

Subastas

Las subastas funcionan cuando existe un nmero grande de produc-tores con pequea escala que necesi-tan consolidar su oferta. La subasta les permite transparencia en las transacciones y un precio ms ade-cuado por sus productos, ya que po-ne a los compradores a competir por los productos de acuerdo con sus atributos de calidad.

Distribuidores

Otro medio de comercializacin son los grandes distribuidores, cuya

funcin es consolidar la oferta de productores a lo largo de diferentes regiones y pases para su venta en los autoservicios. Los distribuidores tienen la ventaja de ofrecer mlti-ples productos en un slo lugar de compra.

Centrales de abasto

Las centrales de abasto se desa-rrollaron en diversos pases como una herramienta para concentrar en un solo punto diversos productos de varias regiones, fomentar la compe-tencia y para la formacin de pre-cios. El propsito fundamental de las centrales es proveer alimentos suficientes y a precios accesibles a las poblaciones urbanas.

As mismo, debe buscarse arti-cular a los pequeos productores a canales de distribucin, incluyendo los supermercados, que les permitan participar con una parte importante de las ganancias y ubicarlos en los nuevos nichos de mercado de pro-ductos orgnicos o ambientalmente amigables cumpliendo con los estndares de calidad requeridos.

La subasta como una estrategia de comercializacin.

Fuente: SAGARPA, s/a.

XV VALOR AGREGADO EN PROYECTOS DE MEDIO RURAL

Los productores agropecuarios

deben de realizar actividades adicio-

nales a las tradicionales del sector

primario si quieren mejorar sus in-

gresos y ser competitivos.

El reto es generar productos de

mayor calidad, mayor vida de ana-

quel, inocuos, saludables, que satis-

fagan las exigencias cada vez mayo-

res de los consumidores, que de-

mand a n p r o d u c t o s s em i -

procesados, enlatados, listos para

consumirse.

La Agroindustria Rural (AIR)

est considerada como una activi-

dad econmica estrictamente vincu-

lada con el sector agrcola en sus

diversas manifestaciones, tales co-

mo: manufacturera, comercializa-

cin o combinacin de ambas.

Las AIR permiten no slo au-

mentar, el valor agregado de la pro-

duccin de las pequeas y medianas

unidades agropecuarias, forestales y

pesqueras mediante la ejecucin de

actividades de post-produccin.

La agroindustria, adems de su

capacidad inductora de valor agre-

gado, en general, aporta elementos

como:

Reduce la perecibilidad de los

productos, sus prdidas pos-

cosecha.

Reduce la estacionalidad de la

oferta.

Satisface los patrones urbanos

de demanda efectiva.

Enriquecer el valor nutritivo de

los insumos agrcolas (Heredia,

s/a).

Una actividad da valor agregado

si cumple con uno de los siguientes

requisitos: (1) que un productor sea

retribuido por realizar una labor que

tradicionalmente ha sido efectuada

en la etapa de comercializacin; (2)

que un productor sea retribuido por

realizar una labor que nunca ha sido

efectuada en la etapa de comerciali-

zacin. En la primera situacin, los

productores pueden procesar sus

propios productos, eliminando de

esa manera al procesador; o los pro-

ductores pueden vender directa-

mente al consumidor, eliminado a

los intermediarios. En la segunda

situacin, los productores agrcolas

podran obtener precios ms altos

por sus productos usando nuevas

variedades que rindan cosechas de

productos uniformes, reduciendo de

esta manera costos de clasificacin.

El negocio de producto agrcola

con valor agregado puede ser defini-

do entonces como la actividad que el

productor agropecuario realiza,

adems de la produccin tradicional

del producto, para recibir ingresos

ms altos por unidad del producto

vendido (Moctezuma, et al 2011). 24

VALOR AGREGADO...

Valor agregado o valor aadido, en trminos de marketing, es una caracterstica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor en la percepcin del consumidor.

Generalmente se trata de una caracterstica o servicio extra poco comn o poco usada por los competidores que le da a la empresa o negocio cierta dife-renciacin.

Fuent:http://www.crecenegocios.com

XVI BIBLIOGRAFA

25

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