GLTE DIAGNOSTIC-LECTURE PREALABLE.pdf

ISCAE

DIAGNOSTIC DENTREPRISE

Fiche technique

1re anne du CSG Rabat 2002 2003Groupe de Formation n1 anim par Mr CHAGAR

16 novembre 2002

2PLAN

Page

I- POURQUOI FAIRE UN DIAGNOSTIC ? 3

1. Qu'est ce qu'un diagnostic ? 3

2. Raisons de faire un diagnostic d'entreprise 3

3. Qui demande un diagnostic ? 3

II- COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC ? 4

1. Les diffrentes formes de diagnostic 4

2. La dmarche gnrale du diagnostic 4

2.1 Justification de la dmarche 42.2 Enchanement de la dmarche 52.3 Articulation du travail de diagnostic 5

2.4 Ralisation du diagnostic 82.5 Le rapport du diagnostic 9

III- DIAGNOSTIC DENTREPRISE : LES DIAGNOSTICS FONCTIONNELS

1. Diagnostic commercial 102. Diagnostic technique 133. Diagnostic des approvisionnements 164. Diagnostic des ressources humaines 175. Diagnostic de la fonction Gestion / Finance 196. Diagnostic du management et de lorganisation 217. Diagnostic stratgique 22

Conclusion 27

3A. Marion a dit que :

Alors que laudit repose fondamentalement sur une dmarche de contrle, lediagnostic sefforce dapprhender le sens et la valeur de ce qui est fait

I/ POURQUOI FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Qu'est ce qu'un diagnostic ?

Le diagnostic d'une entreprise peut tre dfini comme le modle de base qui analysel'entreprise travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur despropositions d'amlioration.Il permet de porter jugement sur la prennit et la comptitivit dune entreprise etson niveau de dveloppement. Cest avant tout un outil de direction qui aide lesdirigeant comprendre le pass et le prsent pour agir au prsent sur le futur.

Cest bien loutil dinformation permettant didentifier les diffrentes variables(internes et externes) et alternatives.

Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateurs auront la possibilit, partir des constatset des analyses de formuler des propositions dactions pour amliorer lefonctionnement densemble de lentreprise.

Le diagnostic est diffrent de l'valuation d'une entreprise qui a pour but de chiffrer lavaleur d'une entreprise dans une situation dtermine ; valeur de liquidation, valeurde l'actif net, valeur boursire ou valeur d'acquisition, tandis que le diagnostic visesurtout faite un pronostic sur l'volution qu'on peut attendre.

2. Raisons de faire un diagnostic d'entreprise :

Deux cas peuvent se prsenter :? Si l'entreprise est en difficult : le recours au diagnostic est une ncessit afin

d'identifier les causes des difficults et dfinir les mesures adapts deredressement de la situation.

? Si l'entreprise est en bonne sant : le recours au diagnostic peut tre expliqupar le souci de l'entreprise d'amliorer ses performances.

3. Qui demande un diagnostic ?

Souvent, le diagnostic est demand par la direction de l'entreprise, mais il peut tredemand par les actionnaires (afin de juger les performances de l'quipe dirigeante),ou des tiers (banquiers, fournisseurs....)

4II/ COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC ?

1. Les diffrentes formes de diagnostic ?

Selon les circonstances, la nature des problmes ou lurgence, le diagnostic pourrarevtir plusieurs formes sans que celles-ci naltrent le principe de la rationalit.

Trois formes de diagnostic peuvent ainsi tre distingues :

? le diagnostic global (approfondi)

Il consiste analyser l'entreprise de manire globale. Il permet de mettre en e lespoints forts et les points faibles et comprendre les rsultats passs. Il faitgalement ressortir les menaces et les opportunits venir au niveau defonctionnement.

? le diagnostic express

Il se justifie lorsque l'urgence ne permet pas d'attendre les rsultats d'undiagnostic approfondi.Il a pour objet d'identifier les raisons des difficults, mais surtout, de formuler desmesures de sauvetage rapides et de hirarchiser les mesures et les raliser parordre d'urgence.

? le diagnostic fonctionnel

Il s'agit du diagnostic d'une fonction spcialise (diagnostic technique, financier...... ) dans le but de trouver des solutions aux problmes internes et d'amliorerles rsultats.

2. la dmarche du diagnostic

2.1. Justification de la dmarche :

Faire un diagnostic impose de se poser la question fondamentale :

Qu'est ce qu'une entreprise, comment fonctionne-t-elle et, quelles sont lesdiffrentes catgories de rsultat obtenus ?

Une entreprise se dfinit couramment comme tant un ensemble (ou systme)organis de moyens humains, matriels et financiers anim par une volont etorient vers la production ou la distribution de biens ou de services.

Cest le rsultat dun enchanement chronologique de diffrentes tapes pouratteindre des objectifs, qui peut tre schmatis comme suit :

52.2. Enchanement de la dmarche :

Le diagnostic global peut se faire selon la mthodologie suivante :

i. LAnalyse des rsultats :Une volution favorable ou dfavorable constitue une sommed'indications prcieuses pour comprendre le fonctionnement del'entreprise.

ii. LEtude des politiques menes par l'entreprise dans les diffrentsdomaines : politique commerciale, politique industrielle, politiquesociale, politique financire.

iii. LEvaluation des moyens (humains et matriels) et de l'organisation delentreprise, en mettant en oeuvre des critres d'valuation adapts.

iv. LAudit des mthodes de gestion par fonction

v. LAnalyse de lenvironnement

vi. LAnalyse de lactivit et du fonctionnement afin de comprendre lanature des interactions et leur incidence sur le fonctionnement

2.3. Articulation du travail de diagnostic :

Elle se dcompose en deux tapes :

? Lanalyse externe de l'environnement constitu par des agents conomiquesou politiques qui sont en interaction entre eux et avec lentreprise. Pourassurer cette analyse, il faut procder de manire analytique en divisantlenvironnement gnral en autant denvironnements spcifiques ethomognes que le ncessite la comprhension du fonctionnement delentreprise. Lanalyse externe vise tudier les rapports de lentreprise avecles diffrents acteurs notamment ses partenaires, ses concurrents, ses clients,et ses fournisseurs afin de pouvoir dtecter les menaces et les opportunits.

? L'analyse interne, qui portera sur les diffrentes fonctions de l'entreprise, enloccurrence la fonction commerciale, la fonction achats, la fonction technique,la fonction personnel, la fonction administration et finance, la fonctionorganisation et la fonction direction

La consistance de chacun des deux types danalyse peut tre rcapitule comme

Politique et stratgie

Moyens et organisation

Activit et fonctionnement

Mthode de gestion

Rsultat

6suit :

Analyse externe Analyse interne

tat du march Action concurrence Cours des matires tat des technologies March du travail Lgislation fiscale March des capitaux Situation politique Facteurs socioculturels

Systmes de valeurs

Moyens matriels Moyens humains Moyens financiers Savoir faire Stratgies Politiques Organisation Mthodes de gestion Systme de contrle Style de management

Activits et rsultatsactuels

Projections et tendances pour lavenir

73.

Environnementcommercial

EnvironnementFournisseurs

Environnementtechnologique

EnvironnementSocio-culturel

Environnementfinancier

EnvironnementSocio-politique

Fonction commerciale

Fonction achats

Fonction technique

Fonction personnel

Fonction A / F

Organisation

Fonction direction

Comptitivit

Fiabilit

Capacit

Productivit

Rgularit

Efficacit

Flexibilit

tendance du marchFacteurs de succs

Action de laconcurrence

Savoir fairePoints forts

Points faibles

ANALYSE INTERNEANALYSE EXTERNE

Diagnostics Fonctionnels

82.4 La ralisation du diagnostic :

i.les sources d'informations

Pour raliser le diagnostic, il est ncessaire de disposer d'informationspertinentes et fiables.Les informations sont d'ordre interne (rsultats, politique, moyens etorganisation....) et d'ordre externe portant sur les partenaires ou lesfacteurs des environnements spcifiques de chaque fonction.Les informations internes sont obtenus travers les documentscomptables, les rapports des commissaires aux comptes, les comptesrendus des assembls gnrales ......Les informations externes sont obtenues partir des rapports, tudesd'organismes spcialiss ou institutionnels et aussi travers les revues etpublications....

ii.La constitution de lquipe

Plusieurs formules sont possibles en fonction de la relation dappartenanceou non des membres de cette quipe lentreprise.La formule qui nous concerne le plus est celle qui consiste confier lediagnostic un ou plusieurs consultants externes. Cette formule prsentelavantage du professionnalisme et de lobjectivit, mais prsente le risquede rejet ou dun refus de collaboration. Ce dernier peut tre attnu par lerespect dun certain nombre de rgles de comportement, en loccurrence :? Lexplication des raisons du diagnostic.? La courtoisie et lcoute.? Le jugement des mthodes et des rsultats plutt que des

personnes.? Linformation des gens des conclusions et la connaissance de leurs

avis .

iii.Lorganisation pratique du travail de diagnostic :

Pour tre russie, une intervention de diagnostic doit tre prpare etorganise.La prparation se fera aussi bien au niveau de lanalyste (membre delquipe de diagnostic) lui mme en sinformant au maximum sur le secteuret sur lentreprise et sur le contexte local ou elle est situe, quau niveaude lentreprise notamment par la prparation lavance des documents etlinformation par la direction de ses collaborateurs.Suite cette phase prparatoire, il sera procd la ralisation pratiquedu diagnostic sur place qui peut avoir lieu comme suit :

9? Dabord, une prise de contact gnrale sous la forme dune runionde travail avec la direction et les principaux cadres responsables

? Suivie, dune visite des lieux? Et ensuite, lorganisation dentretiens avec les cadres responsables

pour approfondir les discussions et avoir ventuellement des copiesde documents complmentaires.

2.5 Le rapport du diagnostic :

Tout diagnostic doit donner lieu un rapport crit dont la rdaction doit respecterdes rgles de forme et de fond, En effet :

? Un rapport de diagnostic doit avoir une prsentation et une formeparticulirement soignes. Il doit tre structur (ventuellementconformment des rapports dexperts), et doit tre rdig dune matiresynthtique avec un vocabulaire comprhensible et une expression claire.

? Le contenu du rapport peut tre organis comme suit :o Une partie introductiveo Une prsentation des faitso Les conclusionso Les propositions et les recommandations.

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LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL

1. Objectifs du diagnostic commercial :

Le diagnostic commercial a ainsi pour objectifs de vrifier si :

1. Le contenu de la fonction est conforme aux connaissances, techniques etmthodes existantes selon ltat de lart dans ces domaines ;

2. Les produits de lentreprise sont comptitifs, suite une utilisation adquate deces techniques et mthodes commerciales

2. les sources d'information du diagnostic commercial elle sont rcapituls dans letableau suivant : (voir figure)

3. Missions de la fonction commerciale

La fonction commerciale a pour missions de :? identifier les besoins des consommateurs, segmenter les marchs et analyser

l'offre de la concurrence.? Elaborer et mettre en oeuvre la stratgie et le plan marketing.? Mettre en oeuvre des programmes d'action, contrler et analyser les rsultats

obtenus.? Assurer la coordination avec les autres services (la fabrication)

4. Dmarche du diagnostic commercial

a) Analyse des rsultats et mesure des performances commerciales

A travers :- Lanalyse de l'volution du chiffre d'affaires- Lanalyse dtaille des ventes par couple produit/march.- Lanalyse de la position des produits de l'entreprise sur les marchs par rapport

la concurrence.- Lanalyse des marges par produits/marchs : marge commerciale tenue, marge

de contribution par couple produit march, trsorerie dgag...- Lanalyse des cots et des frais de la fonction commerciale.

Enfin, les rsultats obtenus devront tre compars avec les objectifs commerciaux fixspar l'entreprise et les indicateurs conomiques de la branche activit.

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Les sources d'informations pour mener le diagnostic commercial

Analyse Interne

Elments Nature des Informations Sources

Rsultatsperformances

Evolution du C.ARpartition des ventresParts de marchPosition concurrentielle

Statistiques commercialesDocuments comptablesEtudes sectoriellesInterviews clients.

Politiquesmenes

ProduitPrixDistributionPromotion

CataloguesTarifsInterviews responsablesPlan marketing

Moyens et organisation Moyens matrielsMoyens humainsStructure commerciale

Visite des lieuxInterviewsOrganigramme

Mthode de gestion PrvisionsSystme dinformationMthodes de contrle

Plans, budgetsNotes internesQuestionnaire audit

Activits etfonctionnement

Problmes et contrles interne Documents internesNotes de serviceinterview

Analyse externe

Elments Nature des Informations Sources

Etat du march Tendance et volutionCots des consommateurs

StatistiquesSondagesInterviews clients.Banque de donnes

Concurrence Parts de marchPotentiel commercialStratgies Marketing

Statistiques professionnellesEtudes sectoriellesService commercialDistributeurs

Cadre gnral Mode de vieRglementation sur laconsommation

Etudes spcialisesMinistres et administrationsRevues professionnelles

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b) Etude de la politique commerciale et du plan marketing : (marketing Mixe).

La politique commerciale s'inscrit dans le cadre de la politique gnrale de lentrepriseet de ses stratgies d'activit.La finalit de cette tude est de vrifier que :? La politique commerciale s'insre correctement dans la politique gnrale de

l'entreprise (segments, marchs cibles, clients viss, volume du chiffre d'affaires),et que

? Les techniques et variables du marketing sont utilises de manire efficace.

Pour tudier les diffrents aspects de la politique commerciale, on utilise unquestionnaire structur autour des points suivants : politique des produits, des prix, de ladistribution, de la force de vente, des relations avec la clientle, de la promotion.

c) Evaluation des moyens et de l'organisation de la fonction commerciale :

Les moyens de l'entreprise sont les suivants :? Les produits (moyens de satisfaction des clients et de dveloppement pour

l'entreprise). Leur valuation porte savoir si ils rpondent aux besoins desclients et s'ils sont capables d'affronter la concurrence.

? Les moyens matriels (locaux et agencements, matriel bureautique etinformatique, entrepts de stockage ... ) et humains (direction, dpartementmarketing, force de vente... ) sont valus travers des fiches descriptives, puisdes grilles d'valuation.

Le mode d'organisation commerciale sera valu en fonction du contexte concurrentielet de la taille de l'entreprise.

d) Audit des mthodes de gestion commerciale

Il consiste analyser lefficacit des diffrentes techniques et mthodes utilises parlentreprise pour mettre en oeuvre sa politique commerciale, son plan marketing et encontrler les rsultats.L'audit concernera, les marchs, la gestion du marketing mixe, la gestion prvisionnelleet budgtaire...

e) Analyse de l'environnement commercial:

il sera procd au dcoupage de l'environnement commercial en 3 niveaux; qu'ilconviendra d'analyser:? le niveau clients (actuels et potentiels) ; volution des besoins, du pouvoir

d'achat, rapports de force. . .? le niveau des concurrents: intensit de la concurrence, entre en liste de

nouveaux concurrents....? le niveau du cadre gnral et rglementaire : contrainte ou favorisation de la

lgislation, de la fiscalit, prsence d'associations de consommateurs...

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f) Analyse de l'activit et des contraintes de fonctionnement:

La fonction commerciale est une fonction motrice de l'entreprise, c'est elle qui vaimpulser l'activit des fonctions production, approvisionnement, personnel.. ..Il convient donc de comprendre des contraintes et interactions avec les autres services.Ensuite, d'identifier les contraintes ayant des effets ngatifs et leur origine en vue de larsolution des problmes ayant un impact sur la bonne coordination et collaborationavec les autres services.

g) Conclusions du diagnostic commercial :

Elles consistent en une synthse des points forts, des points faibles et de la cohrencedu marketing mixe dune part et de mettre en vidence les relations de causes effetssur le plan commercial dautre part .Enfin, le diagnostic doit proposer des recommandations d'amliorations l'entreprise,selon les problmes rencontrs et les objectifs viss par la direction commerciale.

Diagnostic commercial Schma de la dmarche

Analyse des rsultats Evolution des ventesParts de march

Moyens matrielsComptences humainesOrganisation

Force de ventePromotion, publicit

ProduitsPrixDistribution

Systmesdinformations

Mthodes et procduresPlanification

BudgetsContrle

Etudes des politiques menes


Audit des mthodes de gestion

Activit et fonctionnement Pression environnementInteractions fonctions

Mise en vidence des relations decause effets: politiques, moyens

Position concurrentielleRentabilit commerciale

Conclusions (points forts/points faibles) &recommandations

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LE DIAGNOSTIC TECHNIQUE

1/ Objectifs du diagnostic technique

Le diagnostic technique est un outil qui contribue l'amlioration de l'outil de production.Son objectif est double:? Evaluer les rsultats de l'entreprise, ses moyens humains et matriels, son

organisation sur le plan industriel, ses mthodes de gestion etc? Identifier les menaces et les opportunits : Il doit permettre de dfinir les actions

court et moyen terme pour maintenir et dvelopper la comptitivit de l'entreprise.

2) Les sources d'information :

Les principales sources sont rcapitules dans le tableau suivant: (voir figure)

3) Missions de la fonction technique :

La fonction technique a pour missions:? La mise au point de produits rpondant aux besoins du march.? La conception des procds et des mthodes de fabrication.? La dfinition, la mise en place et l'organisation des moyens matriels et

humains de production.? La fabrication de produits dans de bonnes conditions en termes de quantits,

de qualit, de cots et de dlais.

4) La dmarche du diagnostic technique :

Elle est inspir de la dmarche globale de diagnostic cite prcdemment :

a) Analyse des rsultats :

Par le biais d'un certain nombre d'indicateurs (volume global de production et d'heuresproduites, productivit du personnel et du matriel de production,...) qui permettront l'entreprise d'apprcier l'volution de ses performances dans le temps et de se situer parrapport aux concurrents.

b) Etude de la politique industrielle:

Elle a pour objectif de connatre l'origine des rsultats obtenus et d'apprcier lacohrence des orientations choisies avec les objectifs viss.L'tude portera sur les aspects suivants: la recherche et le dveloppement,l'investissement, la politique de fabrication, la politique de l'entreprise en matire dequalit.

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PHASES TECHNIQUES

1. Vocation de l'entreprise Rappel et reformulation ventuelle.

2. Finalits, prfrences des dirigeantsExpression des choix et des prfrence s,dfinition de lapolitique gnrale.

3. Objectifs quantitatifs et qualitatifsHirarchisation des objectifs que veulent obtenir les dirigeantscomme rsultats: financiers, commerciaux, techniques, sociaux,etc... .

4. Analyse de l'environnementAnalyse externe, march. clients, concurrence, fournisseurs,modes de

financement, tat, environnement socio-culturel.

5. Analyse du potentiel InterneMoyens matriels, moyens humains, savoir-faire,Ressources financires, comportement des acteurs.

6. Explications des rsultats obtenusen fonction du contexte extrieur et du potentiel interne: analysedes interactions.

7. Mesures de l'cart et prospectiveAnalyse de l'cart entre les comptences requises et lescapacits relles de l'entreprise, projection dans le futur destendances.

8. Formulation de stratgieEn fonction des alternatives en prsence, dfinition du type destratgie g1obale, ou par activits permettant d'atteindre lesobjectifs viss.

9. Evaluation, simulation de stratgieUtilisation de modles de simulation, et en particulier financiers,permet1ant de connatre prvisionnelle ment les rsultatspossibles des stratgies envisages.

10. Choix de stratgieChoix de la stratgie partir de critres dfinis et desprfrences des dirigeants.

11. Planification oprationnelleProgrammation des actions : objectifs sectoriels, moyens incessaires, budgets correspondants, affectation/ngociationavec les responsables.

12. Contrle de gestionMise en place des systmes. choix des indicateurs (tableau debord), procdures d'analyse des carts, dcisions correctrices.

DIAGNOSTIC

DIAGNOSTIC

DIAGNOSTIC

DIAGNOSTIC

REFLEXION

PREVISION

DECISION

ACTION

CONTRLE

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c) Evaluation des moyens et de l'organisation de la fonction technique :

Il s'agit d'valuer les moyens matriels et humains ( travers l'tablissement de fichesdescriptives puis de grilles d'valuation), ainsi que l'organisation de la fonction deproduction (apprcier si elle contribue ou entrave la ralisation des missions de lafonction technique).

d) Audit des mthodes de gestion de production:

L'audit permet d'apprcier l'efficacit de la gestion de production, travers l'audit desdiffrentes fonctions incluses dans la fonction technique:

? l'audit du planning et de l'ordonnancement (apprcie quel point cettefonction assure la coordination entre les services).

? Laudit de la gestion des quipements (apprcie la politique de maintenancedes quipements).

? Laudit du contrle de fabrication (apprcie les systmes de contrle desvolumes de production, de l'utilisation des matires et fournitures....) Audit dela scurit (apprcie les mesures d'hygine@et de scurit dans l'entreprise).

e) Analyse de l'environnement de la fonction production

Elle est ncessaire en raison de l'volution rapide des systmes de production due aumarch de la technologie, l'univers concurrentiel et au cadre rglementaire (politiqueindustrielle de l'Etat)Il convient donc d'apprcier l'impact de cet environnement sur la production et lesexigences qu'il implique sur la comptitivit.

f) Analyse de l'activit et des problmes de fonctionnement

La fonction technique se trouve en interaction avec les autres fonctions. Il faut doncanalyser ces interactions pour dterminer en quoi et comment elles peuvent perturberou favoriser la production.

g) Les conclusions du diagnostic de production

Elle comprennent une synthse du diagnostic de production et mettent en vidence, lesrelations de causes effets entre les rsultats, politique mene, moyens et mthodes degestion de production.Le diagnostic doit, enfin, aboutir des recommandations en vue d'amliorer lesconditions de production

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Le diagnostic technique - Schma de la dmarche

Analyse des rsultatsVolumes et cots de productionsNiveau de qualitRespect des dlais

Moyens humaines et techniquesLe savoir faire techniqueOrganisation et logistique

Recherche/dveloppementInvestissementsProductivit, qualit

tudes et mthodesPlanification du travailContrle et maintenance de la production






Conclusions (points forts/points faibles) & recommandations

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LE DIAGNOSTIC DES APPROVISIONNEMENTS

La fonction approvisionnements a pour mission de procurer lentreprise, dans lesmeilleurs conditions de qualit, de cots, de dlais et de scurit, les matirespremires, les fournitures, les quipements et les services dont elle a besoin pour sesactivits

Le diagnostic des approvisionnements a ainsi comme objectifs de :

1. Comprendre la politique mene, (comment sont concilis des objectifs parfoiscontradictoires)

2. Analyser les moyens et les mthodes de gestion

Le diagnostic Approvisionnements - Schma de la dmarche

Analyse des rsultats Niveau des consommationsRotation des stocksCot de lapprovisionnement

Moyens matrielsComptences humainesOrganisation des services

Achat (critres de choix)Relations fournisseursRapprovisionnement

Programmation et gestion des stocksBudgtisationContrles







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LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES

1/ Les Objectifs :

Le diagnostic des ressources humaines a pour objectifs de vrifier si :1. lentreprise dispose des ressources humaines ncessaires pour la ralisation

des tches cls, et pour assurer son dveloppement,2. le degr dimplication du personnel, le climat social et les comportements est

satisfaisants.

2/ La consistance du diagnostic

Ce diagnostic concerne les 4 volets suivants:

1. Evaluation quantitative et qualitative des moyens humains :

Les objectifs recherchs consistent :1. Apprcier le niveau dadquation des effectifs par rapport aux besoins

de lentreprise et aux enjeux futurs,2. Vrifier les quilibres structurels en termes de pyramides des ges et

danciennet par filire professionnelle, par fonction et par emploi type,3. Evaluer le degr de flexibilit sociale dont dispose lentreprise pour

faire face aux variations de ses activits.Plusieurs ratios permettent de faire cette valuation

2. Evaluation des comptences :

Les objectifs recherchs consistent :1. Evaluer les comptences des individus accomplissant des tches cls

concernant leurs connaissances (savoir), leurs expriences (savoir-faire) et leur comportements (savoir tre)

2. Evaluer les comptences collectives par service, dpartement ouemploi type permettant notamment de dtecter les comptences malutilises et de diagnostiquer ladquation comptences requises/comptences disponibles.

3. Evaluer les comptences et savoir faire managriaux des dirigeants delentreprise.

Les outils permettant cette valuation sont :? identification et valuation des personnes critiques par rapport aux

tches cls.? La grille de comptence (individus de lunit tudie / oprations

ralises).

3. Evaluation des comportements :

Les objectifs recherchs consistent :1. Dterminer la volont et lintensit avec lesquelles les individus mettent

leurs comptences au service des objectifs communs.

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Exemple de dmarche : Il sagit dune valuation en 2 tapes1. Etudes dindices globaux du climat social (absentisme, rotation du

personnel, conflits et grves, pannes et arrts de travail, baisse deproductivit,.)

2. Etude approfondie des comportements des personnes critiques 4comportements typiques : 1) individus convergents, 2) individusconformistes, 3) individus en retrait, 4) les sparatistes

4. Etude des politiques de personnel et de management des R.H :

Cette tude vise examiner les 4 aspects suivants :1. La politique de rmunration : par rapport la performance

conomique de lentreprise, et par rapport la concurrence.2. La politique de formation (le budget allou, la population cible, la

dure, la procdure dvaluation,)3. La politique de recrutement : travers lanalyse du degr de

satisfaction de la hirarchie et des nouveaux recruts, le cot moyendun recrutement,.

4. La politique de promotion : promus/nouveaux recrus, rgles depromotion, avis du personnel sur les possibilits de promotion et lesrgles adoptes.

5. Schma de la dmarche

Analyse des rsultats Absentisme / turn-overClimat socialProductivit

Structure des effectifsService du personnel

RecrutementConditions de travailRmunration, formation et relations sociales

Gestion des effectifsPaye du personnel , instancesreprsentatives

valuation des rsultats







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LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION ET DES FINANCES

1/ Les Objectifs :

Les objectifs de ce diagnostic sont de plusieurs ordres. Tout dabord, il sagit desassurer que lentreprise utilise les moyens et mthodes de gestion adapts la taille et la nature de ses activits. Le diagnostic permet de voir si lentreprisedispose des moyens financiers suffisants pour assurer sa prennit ainsi queson dveloppement et si galement elle intgre correctement la composantefinancire dans son processus de formulation stratgique

2/ Les missions de la fonction :

Les tches de la fonction Gestion/ Finance sont de grer les ressources et lesmoyens financiers ncessaires lexploitation et lactivit ainsi que de fournirlinformation financire aux dcideurs et responsables oprationnels. Ellesconsistent galement remplir les obligations lgales et fiscales de lentreprise

3/ Le schma de la dmarche

Analyse des rsultats Frais financierFlux financiersConfiance et crdibilit

Moyens bureautiquesLes systmes informatiquesle personnel des services, les conseils externes

Politique de croissancePolitique dendettementPolitique de distribution, relations bancaires

Comptabilit gnrale, analytiqueContrle budgtairePlan de financement, gestion de trsorerie







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4/ Les conclusions et recommandations du diagnostic de la fonctionGestion/Finance :

Pour ce faire, il faudra tablir une grille de synthse et dvaluation des moyensmatriels et humains ainsi que des mthodes de gestion mis en place.

Gnralement, on recommande soit la suppression des causes dedysfonctionnement ou de problmes ventuels, soit lamlioration desperformances financires. Ces recommandations seront structures enpropositions dactions portant sur: les politiques financires, les moyensmatriels et humains, lorganisation des services, les mthodes et systmes degestion. Il sera utile de prciser le caractre durgence et le degr dimportancedes mesures prconises.

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LE DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT

1/ Les missions de la fonction :

Selon la littrature de gestion et notamment Fayol le management doit prvoir,commander , contrler

Selon la vision moderne de cette fonction il y a dautres taches que la directiondoit raliser pour permettre lentreprise daccomplir sa vocation: tachesdinformation, danalyse, motivation des hommes

2/ Les objectifs du diagnostic :

Les objectifs du diagnostic consistent essentiellement apprcier la cohrencedensemble du management. Cette dernire doit relever la bonne adquationdes styles de direction, de mthodes de planification et de contrle de gestion,dorganisation avec la vocation de lentreprise, sa problmatique ainsi que sastratgie.

3/ Le schma de la dmarche :

Analyse des rsultatsRsultats financiersValeur de lentreprise, notorit et imagePotentiel de dveloppement

Style danimationCulture et systme de valeursComptences et aptitudes

Vocation de lentreprise, structure du pouvoirHirarchisation des objectifsOrientations stratgiques

Type dorganisationFormalisation et procduresPoids et complexit

Etude du pouvoir et de lapolitique gnrale

Style de management

Organisation et structure

Audit des mthodes de planification etcontrle de gestion Systmes dinformation, techniques de contrle

Mthodes de planificationMise en vidence des relations decause effets: politiques, moyens


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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

A partir des annes 60, diffrents auteurs anglo-saxons ont dvelopp des mthodeset des modles danalyse stratgique. Leur caractristique commune rside dans le faitque leur dmarche se dcompose en deux tapes, lanalyse stratgique des diffrentesactivits de lentreprise et laide la formulation dorientations stratgiques.

1 Les principaux objectifs du diagnostic stratgique

Ce diagnostic doit permettre la segmentation des activits de lentreprise, lanalyse durythme dvolution et de croissance des marchs, la comprhension des rgles desucs dans chaque segment, la mesure des attraits et des menaces de chaquesegment et enfin la dtermination avec prcision les forces et les faiblesses relatives delentreprise dans ses domaines activits.

2 - La dmarche du diagnostic stratgique

Aprs avoir procd la segmentation stratgique - qui constitue dcouperlensemble des activits de lentreprise en autant de domaines (segments) homognesou sexerce une concurrence spcifique - il faut procder lanalyse interne et externe.

Lanalyse externe se fonde sur lanalyse de la demande (la clientle, les besoinssatisfaits), lidentification des facteurs de succs spcifiques, lanalyse de loffre (voir sily a une bonne adquation entre le march et loffre des fabricants, danalyser lepotentiel des concurrents).

Lanalyse interne est base sur le rappel pralable quant la finalit delentreprise, lvaluation des facteurs cls de succs, de sa position dominante, de ladtermination des comptences futures requises en fonction de lvolution delenvironnement.

.3 Les sources dinformations ncessaires au diagnostic stratgique

Deux catgories d'informations sont ncessaires pour mener l'analyse externe etl'analyse interne.

En ce qui concerne l'analyse interne, l'essentiel des informations ncessaires surle savoir-faire, les moyens et les ressources de l'entreprise provient des diagnosticsfonctionnels (points forts-points faibles.

Par contre, pour l'analyse externe, l'entreprise devra avoir recours diffrentescatgories de sources en fonction de la nature des informations dont elle a besoin.

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C'est ce niveau que se pose souvent le problme de l'insuffisance (quantitative etqualitative) de l'information stratgique dans les PME/PMI ou dans les entreprises decertains pays en dveloppement.

A - Informations conomiques et statistiques.

Elles sont relatives au chiffre d'affaires du secteur, aux exportations et importations,investissements, l'emploi, aux rsultats des entreprises.

En France, les organismes les plus connus pour la qualit et la varit de leursinformations sont l'INSEE, le B.I.P.E. (Bureau d'Information et le Prvision Economique),le S.E.S.S.I. (Service des statistiques industrielles de la Direction Gnrales del'Industrie, ministre du mme nom).

B. Les tudes sectorielles spcialises

Il s'agit d'tudes dtailles de secteurs industriels faisant ressortir lescaractristiques gnrales du secteur considr, les activits, les entreprises prsentes,leur importance, le degr de concentration, les importations, les exportations et les partsde march mondial, les facteurs de croissance, les investissements et les volutionstechnologiques.

Ces tudes sectorielles sont ralises et ractualises rgulirement par desorganismes spcialiss et par des grandes banques commerciales. Il faut galementprciser que nombre de banques professionnelles publient des tudes de leur secteur(tudes ralises par leurs propres services ou par des organismes spcialiss). Demme, les tudes sont ralises par certaines chambres de commerce et d'industrie.

Pour autant qu'il n'existe par d'tude d'un secteur donn, certains organismescomme le B.I.P.E. proposent la ralisation d'tudes sur mesure et trs cibles.

L'ensemble des informations formalises et fournies par les organismesspcialiss sera complt par celle que l'entreprise possde ou observe par elle-mme(comportement des clients, des fournisseurs, stratgies des concurrents), l'essentieltant la bonne agrgation des informations en provenance des diffrents rseaux.

Pour conclure, il nous semble utile de souligner que ces diffrentes sources sontd'une utilit incontestable pour mener une analyse stratgique, mais qu'elles serventaussi alimenter un tableau de bord de direction gnrale lorsque celle-ci veut se doterd'un systme d'information et de "veille" stratgique permanent et performant.

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4 Synthse et conclusions du diagnostic stratgique

A - Au niveau des segments stratgiques (D.A.S.)L'analyse d'un segment stratgique n'est pas une fin en soi mais un moyen

d'action (ou de raction). Elle doit permettre au dirigeant de rpondre aux questionssuivantes :

Notre stratgie (dans ce D.A.S.) est-elle adapte :

. la situation concurrentielle et aux tendances du segment ?

. notre situation et nos ressources internes ?

Nous a-t-elle permis (dans le pass) et nous permettra-t-elle l'avenir d'atteindrenos objectifs ?Devons-nous la maintenir, l'inflchir ou en changer radicalement ?

Ceci, bien sr, pour autant que l'entreprise mme une stratgie (explicite ouimplicite) dont les axes directeurs soient reprables et relativement constants.

Pour synthliser (et visualiser) cette rflexion, il serait utile de regrouperl'essentiel des informations et de l'analyse d'un segment ou domaine d'activitstratgique dans une grille. Celle-ci se dcompose en trois parties : analyse externe,intensit et position concurrentielle, comptences distinctives de l'entreprise.

B - Au niveau d'ensemble de l'entreprise (portefeuille d'activits)Une entreprise (mme petite) peut avoir plusieurs domaines d'activits

stratgiques (D.A.S.) ; ceux-ci peuvent tre dans des situations (positions) relativementhtrognes les uns par rapport aux autres. Or le dirigeant a aussi besoin d'une visiond'ensemble. Il lui faut pouvoir apprcier l'quilibre (ou le dsquilibre) de ses diffrentesactivits afin de dfinir, en fonction de ses objectifs gnraux, une stratgie d'ensemble.

Par stratgie d'ensemble, nous entendons le choix de la rpartition desdiffrentes activits, ce qui sous-entend le retrait, le maintien ou le dveloppement desactivits existantes, mais galement le lancement de nouvelles activits.

C'est cette problmatique du choix d'une stratgie d'ensemble et de la dfinitionde stratgies d'activits, adaptes au contexte concurrentiel et aux tendances dumarch, qu'ambitionnent de rpondre les diffrents modles d'analyse et d'aide saformulation.

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CONCLUSION GENERALE

A travers ce document, on a essay de concevoir un guide pratique du diagnostic del'entreprise, en :

? Dfinissant le diagnostic sous ses multiples aspects.? Exposant une proposition de dmarche du diagnostic.? Donnant quelques outils de mesure, d'analyse et de ralisation des diffrentes

phases du diagnostic

? Prsentant pour chaque fonction de l'entreprise, les objectifs du diagnostic, saconsistance (notamment pour la fonction G.R.H) et une proposition de dmarche(dtaille pour les fonctions commerciale et technique)

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AnnexeDiagnostic

Un examen mthodique visant mettre en vidence les forces et faiblesses duneentit ou dun systme permettant dagir sur les causes de dysfonctionnement. Lediagnostic permet de comprendre le prsent et le pass de lentreprise pour mieuxconnatre son avenir.

Contrle de gestionUn processus daide la dcision permettant une intervention avant, pendant etaprs laction. Il sagit dun systme global dinformation interne lentreprise quipermet la centralisation, la synthse et linterprtation de lensemble des donnesrefletant les performances de chacune des activits ou fonctions de lentreprise.Outre le fait quil doit contribuer la reconfiguration de lentreprise, le contrlede gestion remplit sa fonction dinterface, notamment en donnant des lmentsdarbitrage entre le rfrentiel interne et le march essentiellement travers :? La comparaison des rsultats aux objectifs et normes ;? La confrontation des moyens utiliss ceux prvus ;? Le calcul et lanalyse des carts qui dclenchent les mesures correctives ;? Un processus dapprentissage, grce lexprience de acquise au cours du

temps.Contrle interne

Lensemble de dispositions de scurit contribuant la matrise de lentreprise. Il apour vise, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et laqualit de linformation, et de lautre, lapplication des instructions de la directionet de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation,les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenirla prennit de celle-ci.

Audit interne1Une fonction indpendante dvaluation priodique des oprations pour le comptede lorganisation. Par rapport au contrle de gestion, laudit interne, sintressedavantage aux systmes et procdures quaux relations objectifs-moyens-rsultatset exerce des missions ponctuelles non lies au pilotage permanent.

Audit externeEvaluation effectue par un professionnel et indpendant en vue dexprimer uneopinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes, rsultats et tatsfinanciers. Laudit externe est dit audit lgal lorsquil est exerc par uncommissaire aux comptes.

Audit qualitExamen mthodique, indpendant et document permettant dobtenir des preuvesdaudit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesureles critres daudit sont satisfaits.

Qualit totaleProcessus dont lobjectif est la vrification de la conformit aux besoins des clients travers la mesure des non-conformits et lapport de remdes par le biais demoyens participatifs (cercles de qualit, groupes daction qualit, etc.).

Assurance qualitProcessus de certification de produits finis exigeant la conformit des normesprtablies, ces normes englobant aussi bien les mthodes de fabrication et de

1 Outre la typologie pouvant tre adopte suivant le domaine dintervention de laudit, trois types daudit peuvent tredistingus suivant les objectifs recherchs : audit de rgularit qui est une dmarche dans laquelle on compare la rgle laralit, ce qui devrait tre et ce qui est, lauditeur dispose dun rfrentiel prexistant (rgles dorganisation, mthodes detravail, rglementations, normes, etc., audit defficacit qui est une dmarche dans laquelle lauditeur, ne disposant plus derfrentiel prexistant, suggre ventuellement des modifications la rgle sil savre quelle est lorigine desdysfonctionnement, audit de management sintresse aux aspects les plus fondamentaux de la gestion.

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contrle que la qualit des produits.Inspection

Contrle le respect des rgles sans interprtation ni remise en cause des rgles etdirectives de lorganisation. Ses interventions sen tiennent au faits sans analysedes causes, ni valuation des consquences ou mme laboration desrecommandations et identifie les actions ncessaires pour se conformer aurglement et restaurer, ventuellement les actifs perdus ou dtourns.

Risk managementFonction dingnierie des risques visant les identifier, les valuer, les hirarchiserau regard du cot des mesures adoptes compar sa frquence doccurrence et lagravit de ses consquences et galement dfinir des stratgies de gestioninsres dans le dispositif de contrle interne (prvention et protection dontassurance et plan de suivi).

Consulting externeRegroupe divers types dintervenants nappartenant pas lorganisation : lesexperts mtiers, les organisateurs, les consultants rattachs des cabinets dauditexternes, etc. Les missions qui leur sont confies prsentent les caractristiquessuivantes : portent sur des problmes dfinis au pralable correspondant lexpertise du consultant, sont arrtes lavance par des termes de rfrence et lesuivi de leur droulement ainsi que la validation se font par les responsables delorganisation.