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1
Hotel und Invest- ment
Der schwierige Weg zum richtigen Standort
Giancarlo Bethke Asako Hirotani-BrendelRoland SchweckeRobert Wissmath
2
DICON Marketing- und Beratungsgesellschaft mbH
Georgenstraße 23
10117 Berlin
Tel.: 030/300132500
Fax: 030/300132501
www.dicon-beratung.de
HIROtANI Projektgesellschaft
Bayreuther Strasse 3
10787 Berlin
Tel.: +49 (30) 21 00 59 95
Fax: +49 (30) 21 01 84 91
www.hirotani-projekt.de
Herausgeber
3
Inhalt
Abbildungen und Tabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
VORWORt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
EINlEItuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
tEIl A_ROBERt WISSMAtH: StADt uND HOtEl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1. MARkENHOtEllERIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. DIE DEutSCHEN StäDtE uND DIE REINSzENIERuNG IHRER IDENtItät DuRCH DEN tOuRISMuS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3. BEGRIffE uND DEfINItIONEN DES StäDtEtOuRISMuS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1 Die zeitliche Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2 Die Motive der Ortsveränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3 Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2.1 Differenzierung durch Einwohnerzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2.2. Differenzierung nach touristischer Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. DAS SyStEM DER StäDtEtOuRIStISCHEN DIENStlEIStuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5. PRODuktIONSStANDORt uND ERlEBNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
lItERAtuR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
tEIl B_ROlAND SCHWECkE: StANDORtENtSCHEIDuNGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1. DIE StANDORtWAHl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. DER StANDORtENtSCHEIDuNGSPROzESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Gründe für Standortentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2 Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3. StANDORtBEWERtuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.1 Endogene Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Exogene Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4. DIAMANt-MODEll VON PORtER - StANDORtfAktOREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5. fAzIt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
lItERAtuR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4
Inhalt
tEIl C_GIANCARlO BEtHkE: StANDORtANAlySE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1. DIE StANDORtANAlySE AM BEISPIEl EINES „BEHERBERGuNGSBEtRIEBES“ . . . . . . . . . 44
1.1 Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.2 Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.3 Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.4 Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. ENtSCHEIDuNGSfINDuNG zuM StANDORt: PRO VS. CONtRA! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1 unterschiedliche Standortalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2 unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3 Wirtschaftlichkeitsvorausschau aus Sicht des Investors und Betreibers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3. SCHluSSBEMERkuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
tEIl D_ASAkO HIROtANI-BRENDEl: HOtEl-INVEStItION AuS SICHt DES PROjEktENtWICklERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
1. EINlEItuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2. HOtEl INVEStItION – AuS SICHt DES PROjEktENtWICklERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3. INVEStItIONSANfORDERuNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1 ff&E- kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.2 technical fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3 Pre Opening fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.4 Pachtfreie zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.5 Development Service fee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4. WIRtSCHAftlICHkEItS–MODEll (ANlAGE 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5. uNtERNEHMERISCHES zIEl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6. ANlAGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.1 Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.2 Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeits-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.5 Anlage 5: Grundriss Standard zimmer – Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.6 Anlage 6: Grundriss Standard zimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5
tabellen und Abbildungen
tabellenverzeichnis
tabelle 1: Tourismus in Städten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
tabelle 2: Touristische Differenzierung von Städten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
tabelle 3: Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOT-Analysematrix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
tabelle 4: Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter Wettbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
tabelle 5: Festlegung der potentiellen Marktsegmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
tabelle 6: Beispielhafte Darstellung der Stärken einer „Produktidee“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
tabelle 7: Beispielhafte Nutzwertanalyse zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
tabelle 8: Anforderungen an Standorte größerer Hotelgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53/54
tabelle 9: Beispiel einer Betreiberrechnung zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
tabelle 10: Beispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
tabelle 11: Investitionsvergleich nach Nutzungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
tabelle 12: Finanzmathematische Logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
tabelle 13: Merkmale der Zimmergröße und der Kategorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Analysedimensionen bei der Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Abb. 3: Deloitte Destination Value Map® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Abb. 4: Diamant-Modell von Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Abb. 5: Beispiel eines Vertragsverhältnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6
1. vorwort
Hotelimmobilien sind eine originäre und
hochspezialisierte Investmentkategorie. Zu
den regulären Aufgabenstellungen eines Im-
mobilieninvestments treten hinzu die gene-
rellen Spezifika von Betreiberimmobilien und
die Spezifika des Hotelbetriebes. Die Bedeu-
tung des Standorts einer Hotelimmobilie ist
spätestens seit Conrad Hilton in aller Mun-
de. Die Lage als erfolgsbestimmender Fak-
tor konkurriert allerdings mit einer Vielzahl
anderer Faktoren. Um in dieser komplexen
Gemengelage ein Hotelprojekt zum Erfolg zu
führen, bedarf es sowohl langjähriger profun-
der Praxiserfahrung als auch der analytischen
Fundierung der Entscheidungen der Akteure.
Dem widmen sich die Autoren dieser Studie
in verdienstvoller Weise, wie ich meine. Ne-
ben der gut komprimierten und verständ-
lichen Vermittlung zahlreicher Erfahrungs-
werte, aufschlussreicher Praxisbeispiele und
Analysemethoden sind besonders hervorzu-
heben die Darstellungen der unterschiedli-
chen Sichtweisen, z. B. Betreiber vs. Investor.
Die hierbei erkennbar werdenden Zielkonflik-
te sind der Realisierung von Hotelimmobilien
immanent. Bei der Auflösung dieser Zielkon-
flikte wird es entscheidend sein, innerhalb ei-
nes sog. Negotiation Model, vorrangig dieje-
nigen Kriterien eines jeden Interessenträgers
(Bank, Investor, Betreiber, Projektentwickler)
zu erfüllen, die für den Gesamterfolg des
Hotelinvestments besonders wichtig sind.
Die von Bethke, Hirotani-Brendel, Schwecke
und Wissmath vorgelegte Studie ist einer
der wenigen Beiträge zur Vermittlung des
hierzu erforderlichen Gesamtüberblicks wie
auch gleichermaßen der besonders entschei-
dungsrelevanten Details.
Markus Wenske
Rechtsanwalt Markus Wenske, Partner bei Lill Rechtsanwälte
ken um die Erlebniswelt Stadt zu erschaffen.
In diesem Zusammenhang müssen Standorte
neben einer langfristigen Verlässlichkeit von
Eigenschaften ebenso über eine langfristige
Verlässlichkeit hinsichtlich der Entwicklung
neuer Potentiale verfügen.
Im zweiten und dritten Teil werden Analyse-
verfahren beschrieben, die relevante Kriterien
der Standortbewertung aufzeigen und einen
Einblick in theoretische Systeme des Stand-
ortentscheidungsprozesses und der Standort-
wahl geben. Die theoretischen Modelle wer-
den mit hotelmarktspezifischen Erkenntnissen
und Sichtweisen des Unternehmens, der Re-
gion und der Nachfrager diskutiert. Standorte
versuchen Hotels anzusiedeln, um die Attrak-
tivität ihrer Region zu steigern. Demgegen-
über haben Unternehmen das Interesse, mit
ihrem Konzept möglichst von der Attraktivität
des Standortes zu profitieren. Rein betriebs-
wirtschaftliche Modelle berücksichtigen we-
sentliche Faktoren oftmals nicht ausreichend
– insofern ist neben der Perspektive die Sys-
tematik bei der Bewertung von Standorten
ergebnisrelevant.
Der vierte Teil bezieht sich vorrangig auf die
Sichtweise des Projektentwicklers und des
Investors. Die Hotelimmobilie steht in Kon-
kurrenz zu anderen Immobilienarten (Hotel-,
Büro- und Wohnimmobilie) – die erzielbare
Rendite des jeweiligen Konzeptes hat dabei
maßgeblichen Einfluss auf die Investitionsent-
scheidung des Investors.
Hotels sind keine von der Außenwelt ab-
geschlossen autonomen Systeme. Es sind
kulturelle Produkte, die in wirtschaftlichen,
gesellschaftlichen und politischen Rahmen-
bedingungen mit vielschichtigen wechselsei-
tigen Beziehungen zu betrachten sind. Die
Funktionsfähigkeit einer Hotelimmobilie ist
also von komplexen Bedingungen abhängig,
die in unterschiedlichen Analyseverfahren und
aus unterschiedlichen Perspektiven unter-
sucht werden können.
In der vorliegenden ersten Studie aus der Rei-
he „Hotel und Investment“ werden die Themen
„Stadt und Hotel“, „Standortentscheidungen“,
„Standortanalyse“ und „Hotelinvestitionen aus
Sicht des Projektentwicklers“ behandelt. Wie
Standorte bewertet werden können, wird aus
unterschiedlichen Sichtweisen diskutiert. Ob In-
vestoren, Betreiber, Regionalvertreter oder Pro-
jektentwickler – alle am Realisierungsprozess
Beteiligten sprechen bei einem Realisierungs-
prozess von derselben Zielsetzung. Die vorlie-
gende Studie gibt einen Einblick in unterschied-
liche Perspektiven und Bewertungsverfahren.
Im ersten Beitrag werden städtetouristische
Standorte aus einer historischen Perspektive
entwickelt und der Städtetourismus als Ge-
nerator einer neu entstehenden touristischen
Identität der Städte beschrieben, die die ver-
lorene historische Identität ersetzt. Die tou-
ristische Identität konstituiert sich aus einer
Interaktion eines komplexen Systems, bei dem
Gast, Gastgeber und Standort zusammenwir-
einleitung
7
8
teil A
Robert Wissmath: stadt und Hotel
Hotelmarken sind als Marken also an kon-
krete Bedingungen geknüpft. Sie sind dann
Marken, wenn im Rahmen einer organisa-
torischen Einheit eine Mindestanzahl von
Hotels vorliegt (vier), diese in Deutschland
verortet sind, und mindestens ein Objekt im
Ausland liegt. Zusätzlich müssen die Objekte
hinsichtlich einer speziellen Markenstrategie
(Dachmarkenstrategie) geführt werden. Be-
herbergungsunternehmen, die jenseits die-
ser Definition liegen, gehören damit nicht
zur Markenhotellerie. Die Marke wird somit
mit einem Organisationsmodell und der Vor-
gabe einer Markenstrategie verknüpft. Die
Markenhotellerie tritt als Gruppe oder als
Hotelkooperation auf. In 2009 wurden von
der IHA 128 Hotelmarken erfasst. Davon sind
61 Marken Hotelkooperationen (etwa Best
Western) zuzuordnen.
Eine zentrale Schwäche des Konzepts liegt
an dem engen Modell des Markenbegriffs.
Am Beispiel des Estrel Hotels in Berlin oder
des Hotels Schindlerhof in Boxdorf und vieler
anderer Betriebe zeigt sich die Problematik
recht augenscheinlich. Die zwei namentlich
genannten Hotels sind von Einzelbetreibern
geführt, als Marke sehr gut positioniert und
höchst erfolgreich – aber „Privathotellerie“ –
und entsprechen damit nicht der IHA-Defi-
nition.
Folgt man der Begrifflichkeit der Branchenver-
bände, gibt es die „Markenhotellerie“, und es
gibt Hotels, auf die dieser Begriff nicht zutrifft.
Sie werden als „Privathotellerie“ bezeichnet.
Während die Markenhotellerie ihre Hotelkapazi-
täten von 1.222 Hotels in 1986 auf 3.559 Hotels
in 2008 mit einer Zimmerkapazität von 319.860
Zimmern ausweitete1, ist die „Privathotellerie“
auf dem Rückzug. Der Prozess wird üblicherwei-
se mit der Überlegenheit des Markenprodukts
begründet. Es weist eine erhöhte Kundenbin-
dung auf und ermöglicht positive Preisprämien.
Zudem sind große Teile der Markenhotellerie in
Konzernen organisiert und damit über einen ge-
meinsamen Einnahmepool verbunden. Der Ein-
nahmepool vermindert die Risiken lagebeding-
ter Umsatzschwankungen. Die Markenhotellerie
gilt damit stabiler als die Privathotellerie.
Nach der Definition der IHA sind Beherber-
gungsunternehmen dann als Markenhotellerie
zu bezeichnen, wenn nachfolgende Bedingun-
gen erfüllt sind:
1. Sie verfügen über mindestens vier Hotels
2. davon befindet sich zumindest eines in
Deutschland
3. die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen
operieren mit einer eigenen Dachmarken-
strategie am deutschen Hotelmarkt, die
sich u.a. im Hotelnamen dokumentiert.2
1. markenhotellerie
9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 IHAHotelmarkt Deutschland, 2009 S. 101 ff.2 Ebd. S. 237
ristischen Segments Städtetourismus, der in
den nachfolgenden Kapiteln hinsichtlich seiner
Struktur und hinsichtlich der Kriterien für eine
Standortentscheidung im städtischen Raum
analysiert wird. Konzernähnlich organisierte
Hotellerie und die Konzernhotellerie lassen
sich in ihren Standortentscheidungen stärker
von Strategien hinsichtlich der Marktpositio-
nierung leiten und orientieren sich hinsichtlich
einer Expansion insofern gerne an ausgewie-
senen Tourismusdestinationen.
Die vorliegende Studie, die sich mit „Marken-
hotellerie“ und Hotelstandorten beschäftigt,
übernimmt die Definition der IHA in erster Linie
wegen des zugrunde liegenden Organisations-
modells. Betriebskonzepte mit der vorgege-
benen Struktur der „Markenhotellerie“ können
prinzipiell mehrere Standorte besetzen. Mögen
viele Hotels über wirksame und gut geführte
Marken verfügen, ob die zu einer Expansion
notwendigen betrieblichen Strukturen vorlie-
gen, bleibt davon unberührt. Bei der Hotellerie,
die mit dem Begriff „Markenhotellerie“ bezeich-
net wird, kann größtenteils davon ausgegan-
gen werden, dass die Organisationsstrukturen
eine Vervielfältigung der Betriebsstätten unter
dem Dach der Marke ohne größere Probleme
möglich ist.
Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städ-
tischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die
zwei Formen der Markenhotellerie jedoch un-
terschiedlich: Während die konzernähnlich or-
ganisierte Hotellerie und die Konzernhotellerie
mehrheitlich in größeren Städten und in Groß-
städten zu finden sind, sind Markenkooperati-
onen hinsichtlich ihrer Standorte breiter aufge-
stellt und auch im ländlichen Raum positioniert.
Dies erklärt sich teilweise aus ihrer Geschichte
als Ansammlung von Privathotels, die sich einer
Vertriebsmarke angeschlossen haben, um von
den Vorteilen größerer Einkaufs- und Vermark-
tungsstrukturen zu partizipieren. Sie sind als An-
sammlung mehr oder weniger individueller Be-
triebe zu werten, deren Standortwahl individuell
und nicht aus dem strategischen Kalkül einer
übergeordneten Organisation erfolgte.
Da die Markenhotellerie dennoch überwie-
gend städtischen Standorten zugeordnet ist,
gilt sie als einer der wichtigen Träger des tou-
10
Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städtischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die zwei Formen der Markenhotellerie je-doch unterschiedlich: Während die konzernähnlich organisierte Ho-tellerie und die Konzernhotellerie mehrheitlich in größeren Städte und in Großstädten zu finden sind, sind Markenkooperationen hin-sichtlich ihrer Standorte breiter aufgestellt und auch im ländlichen Raum positioniert.
❱ die Stadt als Niederlassung von Händlern
❱ oder die Stadt als überregional organisie-
tes Zentrum im Netz von Fernstrassen und
Flüssen.
Die Veränderung der über Jahrhunderte sta-
bilen Städtestruktur setzte in der ersten Hälfte
des 19. Jahrhunderts ein. War seit Jahrhunder-
ten die Unterscheidung von Stadt und Land
gemeingültig und waren Städte kulturell wie
ökonomisch eigenständige Gebilde, so verän-
derte sich dieser Zustand mit der Industriali-
sierung. „Die kapitalistische Wirtschaft wurde
nationale Ökonomie, die an lokale Bedingun-
gen anknüpfte, sich aber davon nicht leiten
ließ. Städte wurden damit […] nur noch Rand-
bedingungen eines im Prinzip entlokalisierten
Verwertungsprozesses“.5 Die städtische Öko-
nomie ordnete sich dem Primat nationaler und
globaler Ökonomien unter. Es verschwand da-
mit das jeweils wirtschaftlich und kulturell ein-
zigartige Profil der Städte.
Durch diesen Verlust begann sich die histori-
sche Trennung von Stadt und Land ebenfalls
zu verflüchtigen: Die Stadt als eine räumlich
vom umgebenden Land getrennte kulturelle
und wirtschaftliche Einheit begann sich in Ag-
Die Siedlungsform der deutschen Städte zeigt
seit Jahrhunderten eine große Kontinuität. Mit
dem Beginn des 11. Jahrhundert und bis ins 14.
Jahrhundert hinein entstanden3, sind nur ver-
gleichsweise wenige Städte verschwunden oder
neue hinzugekommen4. Weder die großen po-
litischen Umbrüche, die Kriege, noch die tech-
nischen Revolutionen der Neuzeit haben diese
alte Struktur wesentlich verändern können.
Die Siedlungsstruktur entstand aus einem Netz
miteinander durch Handel verbundener Markt-
orte mit regional-ökonomischer Basis. Durch
die Spezialisierung von Handel und Handwerk
entwickelten sich die Orte zu effektiv organi-
sierten Gewerbezentren mit einer hohen Ar-
beitsproduktivität und mit wichtigen Innova-
tionen, die das Profil der Städte prägten. Sie
standen damit im krassen Gegensatz zu der in
dörflichen Strukturen vorherrschenden schwa-
chen Produktivität und Traditionalität.
Drei zentrale Faktoren spielten bei der Entste-
hung der räumlichen Organisation der deut-
schen Städte eine wesentliche Rolle:
❱ die Stadt als Mittelpunkt eines landwirt-
schaftlichen Produktionsgebiets,
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 Die Gründe für die Entstehung sind vielfältig, u.a ist ein wesentlicher Grund die Veränderung von Rechtsformen sowie der Übergang in die Geldwirtschaft (vgl. Meckseper 1983).
4 Vgl. H. Häußermann, W. Siebel 19875 Ebd. S. 105
11
2. die deutschen städte und die Re-Inszenierung ihrer Identität durch den tourismus
Leistungen um Architektur, Musik, Design,
Bildende Kunst, Literatur und Theater eben-
so wie um Gastronomie und Beherbergungs-
dienstleistungen und die damit verbundenen
kombinierten Produktwelten. Jede moderne
Stadt produziert so eine eigene tourismusrele-
vante Produkt- und Informationswelt, die, mit
den zugehörigen touristischen Institutionen
verknüpft,8 erst den Städtetourismus ermög-
licht.
glomerationen aufzulösen. Die Städte wurden
Bestandteil einer Struktur aus Wirtschaftsräu-
men und damit zu unspezifischen Räumen all-
gemeiner sozialer Aktivitäten, denn die jeweils
einzigartige Identität der historischen Stadt
und ihre spezifischen Ordnungsstrukturen
verschwanden. „War es zuvor möglich, die be-
sondere Qualität gesellschaftlicher Beziehung
durch das Prädikat »städtisch« zu kennzeich-
nen, so muss ab der Wende zum 20. Jahrhun-
dert durch statistische und begriffliche Kon-
struktionen das hergestellt werden, was als
Gegenbild des »Landes« gelten kann“.6
Die Nachfrage des Städtetourismus nach Au-
thentizität gehört inzwischen zu einem der
wichtigsten Gründe einer Neuentwicklung
städtischer Identität.7 Der Tourismus entwi-
ckelt die Stadt zu einem individuellen Kul-
turraum und reinszeniert gewissermaßen die
historische Bedeutung der Stadt. Städte wer-
den relevant für die Freizeitwirtschaft und der
spezifische Tourismus für sie ökonomisch be-
deutsam. Damit entsteht mit dem Städtetou-
rismus wiederum eine neue jeweils spezielle
städtische Wirtschaftsform.
In diesem Zusammenhang lässt sich die heu-
tige Stadt in ihrer touristischen Bedeutung
als jeweils einzigartiger Produktionsstandort
vielfältiger Kultur- und Informationsdienstleis-
tungen verstehen. Es handelt sich bei diesen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 Ebd. S. 110, Diese Aussage spiegelt exakt die Probleme mit der Definition des Begriffs Stadt in den Tourismuswis-senschaften wieder, die Städte nach einem quantitativen Kategoriegerüst fassen.
7 Die Profilierung des Stadtmarketings und die Entwicklung von Stadtmarken belegt diesen Sachverhalt augen-scheinlich.
8 Diese Kommunikation wird zum Teil im institutionalisierten Rahmen von TMO´s geführt, aber auch von allen tou-ristischen und wirtschaftlichen Akteuren und deren Abnehmern.
12
Die Nachfrage des Städtetouris-mus nach Authentizität gehört inzwischen zu einem der Gründe einer Neuenstehung städtischer Identität . Der Tourismus befördert die Entwicklung der Stadt zu ei-nem individuellen Kulturraum und reinszeniert gewissermaßen die historische Bedeutung der Stadt.
3.1 Die zeitliche Dimension
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 DTV Städtestudie 2006 S. 10 Dettmer et al. definieren die Aufenthaltsdauer auf 4 Tage, Dettmer er al. Tourismustypen 2000.
13
Der Städtetourismus gilt seit Jahren als Wachs-
tumssegment, auch wenn mit der Wirtschaft-
krise Städte erhebliche Einbußen hinnehmen
mussten. Der Städtetourismus wird hinsichtlich
zweier wesentlicher Bestandteile seines Auf-
kommens unterschieden. Es handelt sich dabei
um die Trennung zwischen dem Tagestouris-
mus und dem Tourismusaufkommen mit min-
destens einer Übernachtung. Auch wenn der
Tagestourismus einen wichtigen Umsatzfaktor
des Städtetourismus darstellt,9 bestimmt der
Übernachtungstourismus im Wesentlichen das
Umsatzpotential der städtischen Hotellerie und
ist damit Thema der weiteren Ausführungen.
Städtereisen werden hinsichtlich Reisen unter
einem Tag, also ohne Übernachtung, und Rei-
sen mit einer Dauer von mehr als einem Tag
unterschieden. Diese Differenzierung ist in der
Literatur unstrittig. Wann jedoch eine Städte-
reise zu einem Regelaufenthalt wird und den
Kontext der Reise verlässt, ist widersprüchlich
Mit Städtetourismus werden Reisen und
der temporäre Aufenthalt von Personen in
Städten bezeichnet, die weder ihr gewöhn-
licher Wohn- noch Arbeitsort sind. Jede
Definition des Städtetourismus umfasst
damit drei wesentliche Bereiche und muss
diese zueinander in Beziehung bringen.
Es handelt sich dabei um:
❱ die Definition der zeitlichen Dauer der
Städtereise,
❱ um die Motive der Ortsveränderung
❱ und um die begriffliche Eingrenzung
der Städte.
dargestellt. Manche Autoren lehnen sich an die
Definition der „World Tourism Organisation“ an
und bestimmen die maximale Aufenthaltsdau-
er als unter einem Jahr. In einigen Definitionen
wird sie auf eine aus einer durchschnittlichen
statistischen Aufenthaltsdauer abgeleiteten
Zeitspanne von 4 Tagen verkürzt.10
3. Begriffe und definitionen des städtetourismus
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 BRAUN, 1993 definiert Reisemotive als „...die Gesamtheit der individuellen Beweggründe, die dem Reisen zugrun-de liegen. Psychologisch gesehen handelt es sich um Bedürfnisse, Strebungen, Wünsche, Erwartungen, die Men-schen veranlassen, eine Reise ins Auge zu fassen bzw. zu unternehmen.
12 Nicht umsonst ist Berlin eine beliebte Kongressdestination: es bietet neben der großen Kapazität an geeigneten Hotels und Veranstaltungsräumen eine attraktives Umfeld für die Begleitprogramme und für den Aufenthalt insge-samt.
13 N. Luhmann bezeichnet mit Kultur den Themenvorrat für kommunikative Prozesse. N Luhmann 1988, S 224 ff.
14
3.2 Die Motive der Ortsveränderung
Der Städtetourismus ist hinsichtlich seiner
Reisemotive11 komplex. Es handelt sich um
ein heterogenes Marktsegment mit unter-
schiedlichsten Motiven, die jedoch auch im-
mer gemeinsam wirken können.
Üblicherweise wird zwischen den Motiven
privater Reisen und den von Geschäftsrei-
sen unterschieden. Private Reisen stehen
mit Kultur, Event und Shopping in Verbin-
dung und sind von den geschäftlich ver-
anlassten unterschieden. Innerhalb dieser
pauschalen Trennung sind jedoch die An-
lass- und Motivbündel, wie sie etwa bei
MICE - Reisen vorkommen,12 nicht unter-
zubringen. Eine Unterscheidung findet sich
in der Städtereisestudie der DTV. Hier wird
zwischen der kulturorientierten Form des
Städtetourismus als Primärem Städtetou-
rismus und dem Sekundären Städtetouris-
mus unterschieden.
Primärer Städtetourismus
Für den Primären Städtetourismus ist die kul-
turelle Bedeutung des Reiseziels der wesent-
liche Erfolgsfaktor. Der Begriff Kultur kann
jedoch höchst unterschiedlich verwendet
werden. Kultur wird beschreibend auf Epo-
chen angewendet oder kann Vorschrift für
Verhaltensweisen sein und damit allgemein
zu erfüllende Ansprüche definieren (Benimm,
Tischkultur). Kultur kann als Gegensatz von
Natur begriffen werden, und Kultur kann in
der Bedeutung von kultureller Tradition ver-
wendet werden oder im Rahmen einer Sys-
temfunktion von Sozialen Systemen, nämlich
als genereller Themenvorrat der Kommuni-
kation13.
Aus der Sicht touristischer Anbieter wird Kul-
tur oftmals sehr reduziert verwendet und als
eine Ansammlung von Vermarktungsobjekten
begriffen, die mit den jeweils bekannten Kul-
turinstitutionen gleichgesetzt werden.
Die Abnehmerperspektive wird damit häufig
mit einem auf einen klassischen Kanon von
Kulturgütern bezogenen Bildungsinteresse
gleichgesetzt. Diese Engführung ist jedoch
unproduktiv, da hierbei lebendige Kulturen
mitsamt ihrem großen touristischen Potential
unter den Tisch fallen, denn der aktuellen Kul-
turproduktion wird eine vergleichsweise sta-
tische Objektwelt vorgezogen – zu Unrecht,
denn die Bedeutung des Städtetourismus als
Erlebnistourismus städtisch kultureller Iden-
tität ist mit dem ganzen komplexen System
der städtischen Gegenwart verbunden. Eine
Reduzierung dieser Komplexität auf einige
wenige herausragende Leuchttürme sollte
deshalb tunlichst vermieden werden.
Als Hauptmotive des Primären Städtetou-
rismus werden in der DTV Städtereisestudie
schlaglichtartig Stadterlebnis, Stadtbesich-
tigung, Kunst/-Kultureinrichtungen sowie
Kulturveranstaltungen benannt. Wie oben
angeführt, lässt sich der Begriff des Stadter-
lebnisses nur sehr begrenzt von den anderen
Motiven trennen, da das Stadterlebnis als
Sammelkategorie aller anderen Motive gelten
kann. Somit kann im Sinne der Reinszenierung
städtischer Identität das Motiv Stadterleben
als zentrales Basismotiv gelten.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14 Die Geschäftsreisen als Kurzurlaub beantworteten 12% von Kongress und Messebesuchern mit voll und ganz, 13% mit teilweise. Geschäftsreisestudie 2009 der FH Bad Honnef. 15
Sekundärer Städtetourismus
Ist der Primäre Städtetourismus in hohem
Maße auf die Stadt als Träger von Kultur und
den damit verbundenen Leistungsangebo-
ten angewiesen, so ist der MICE - Bereich
wie auch das Segment der Geschäftsreisen-
den eng mit anderen Standortspezifika ver-
bunden. Ist es für das Business-Segment in
erster Linie die Ansiedlung von Gewerbe in
einer Stadt und ihrer Umgebung, so benötigt
das Segment „Kongress und Tagung“ neben
der guten verkehrlichen Anbindung und ge-
eigneter Bettenkapazität ein veranstaltungs-
wirksames Umfeld, dessen Potential übli-
cherweise in zwei Bereiche unterteilt wird.
Als Primär wird die Bedeutung des Bil-
dungs- und Forschungsstandorts mit den
entsprechenden Institutionen und Einrich-
tungen angesehen, Sekundär bedeutsam
sind die städtische Kultur sowie das all-
gemeine Dienstleistungsumfeld.14 Der Kul-
turstandort ist insofern bedeutsam, als der
gesamte MICE - Bereich an diesbezüglich
attraktiven Standorten seine Angebote
besser vermarkten kann als auf dem „frei-
en Feld“. Die Lage der Hotels ist je nach
Zielgruppenfokus verschiedenen Anfor-
derungen unterstellt. Im Bereich des Busi-
nesstourismus ist die Lage das wichtigste
Auswahlkriterium. Benötigen das Business-
Segment, Kongresse und große Tagungen
eine gewisse Zentralität, so werden Schu-
lungen und Seminare oftmals in eher abge-
legenen Hotels durchgeführt.
In der nachfolgenden Tabelle wird die Zuord-
nung von Motiven des Primären und Sekun-
dären Städtetourismus dargestellt.
Tourismus in den Städten
Kulturorientierter Städtetourismus Städtetourismus mit anderen Anlässen und Motiven
Primärer Städtetourismus Sekundärer Städtetourismus
Hauptmotive:
StadterlebnisStadtbesichtigung
Kunst-/KultureinrichtungenVeranstaltungen
Hauptmotive:
Business, MICEBildung
ShoppingVerwandten-/Bekanntenbesuche
Essen und TrinkenEvents (z.B. Sport)
Gesundheit/Wellness
Tabelle 1tourismus in Städten Quelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON 2009
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 DTV Städtereisestudie.16 Ebd. S. 517 Ob die Definitionen in stark durchsiedelten Gebieten (Wirtschaftraum München) sinnvoll ist, darf bezweifelt wer-
den. 18 Diese Kategoriebildung ist nicht unumstritten, denn mit der Erweiterung von Klassifizierungsbemühungen auf
den europäischen Raum lässt sich feststellen, dass in der Mehrzahl der europäischen Staaten belastbare Daten bezüglich kleiner Städte nicht immer verfügbar sind. Aus diesem Grund wird im europäischen Rahmen die Größe der touristisch relevanten Stadt mit 100.000 Einwohnern angesetzt (Freytag 2007, Langrebe, Schnell 2005).
16
3.3 Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen
Der Begriff Stadt lässt sich auf rechtlicher
Ebene leicht bestimmen. Bei Städten handelt
es sich um Siedlungen mit Stadtrecht. 2.072
solcher Städte sind in Deutschland zu zäh-
len.15
Jenseits der rechtlichen Ebene ergeben sich
über die mangelnde Homogenität deutscher
Städte bei ihrer touristischen Klassifizierung
schnell methodische Probleme. Neben voll-
ständig unterschiedlichen Stadtbildern und
Wirtschaftsstrukturen variieren Städte zudem
stark bezüglich ihrer Einwohnerschaft. So ver-
fügt die kleinste Stadt Deutschland lediglich
über eine Einwohneranzahl von 300 Einwoh-
nern, während in der größten deutschen Stadt
Berlin über 3,5 Millionen Menschen leben.
Um Städte hinsichtlich ihrer ökonomischen
Relevanz für die Tourismuswirtschaft verglei-
chen zu können, werden sie meist innerhalb
eines einfachen Kategoriengerüsts erfasst.
Diese Einteilung wird im Wesentlichen anhand
der Größe als dem eindeutigsten Differenzkri-
terium vorgenommen. Trotz dieser plausiblen
Vereinfachung ergibt sich daraus kein einheit-
liches System, das für alle an der touristischen
Wertschöpfung Beteiligten gleichermaßen
Verwendung finden kann – zu unterschiedlich
sind die jeweiligen Anforderungen aller Betei-
ligten. Die in der Wertschöpfungskette inte-
grierten Veranstalter oder Logistiker besitzen
naturgemäß eine andere Perspektive als Be-
treiber, Projektentwickler oder Investoren.
3.2.1 Differenzierung durch Einwohnerzahl
Die Einteilung der Städte nach ihrer Einwoh-
nerzahl führt zu den Kategorien der Groß-,
Mittel- und Kleinstädten oder zu der Begriff-
lichkeit der A-, B- und C-Städte. Gleichzeitig
werden Großstädte als „Magic Citys“ mit inter-
nationaler Außenwirkung oder in Top - Des-
tinationen hinsichtlich ihres Aufkommens an
Übernachtungen unterteilt. Diese Begrifflich-
keit bezieht sich auf die touristische Bedeu-
tung einer Stadt. Es gibt also viele praktizierte
Modelle als Grundlage der Kategorienbildung,
jedoch keinen verbindlichen Standard.
Der Deutsche Tourismus Verband hat in sei-
ner Studie „Städte- und Kulturtourismus in
Deutschland“ mit 203 untersuchten deut-
schen Städten den Versuch unternommen,
einen Standard zu schaffen. Hinsichtlich der
Größe einer Stadt wurde eine Mindesteinwoh-
nerzahl von 25.000 Einwohnern festgelegt,16
die in einem streng von umgebenden Agglo-
merationsräumen getrennten einheitlichen
Siedlungsraum leben. Agglomerationsräume
werden damit ausdrücklich nicht zur Größen-
bestimmung bezüglich der Einwohnerzahl he-
rangezogen.17 Der DTV bestimmt in der Studie
in einem ersten Schritt die relevanten Größen-
kategorien als Großstädte mit über 100.000
Einwohnern, Mittelgroße Städte mit weniger
als 100.000 aber über 50.000 Einwohnern
und Kleine Städte mit weniger als 50.000 und
mehr als 25.000 Einwohnern.18 Diese Eintei-
lung wurde mit einem zusätzlichen Kriterien-
katalog um 3 Städtetypen erweitert. Das Vor-
handensein bestimmter Einzelmerkmale trägt
hier zur weiteren Differenzierung bei und wird
im Kapitel 4 erläutert.
Probleme des AnsatzesEin wesentliches Problem hinsichtlich der Ein-
teilung nach Anzahl der Einwohner liegt in
der Isolierung der Stadt von ihren Agglome-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 Die Metropolregion Berlin/Brandenburg ist mit 6 Mio. Einwohnern die größte der drei Metropolregionen. Hamburg mit 4 Mio. Einwohnern folgt, die Metropolregion Bremen/Oldenburg folgt mit 2,7 Mio. Einwohnern.
20 Handelsblatt, 27. 11. 2009. 17
rationsräumen und damit einer Isolierung von
ihrer heutigen Realität.
Diese Isolierung ist mindestens dreimal in
Deutschland nicht ohne weiteres möglich,
denn Berlin, Hamburg und Bremen sind
Bundesländer und sind gleichzeitig Städte
– können von ihren Agglomerationen also
nicht getrennt werden. Auch bei Metropol-
regionen, die als verdichtete Großstadtre-
gionen weit in ländliche Gebiete ausgreifen,
trifft die methodische Vereinfachung nicht
zu. Metropolregionen sind Regionen, die als
wirtschaftliche, soziale und kulturelle Einhei-
ten funktionieren, und deren Entwicklungs-
prozesse weitgehend im Gleichtakt verlau-
fen. Hier sind Tourismusstädte wie Berlin,
Hamburg und Bremen den 11 deutschen Me-
tropolregionen zuzuordnen.19 Metropolregi-
onen werden zudem als räumliche und kul-
turelle Einheiten aufgefasst, wie die jüngste
(nicht unumstrittene) Wahl der Metropolre-
gion des Ruhrgebiets und der Stadt Essen
als „Europäische Kulturstadt“ belegt.
3.2.2. Differenzierung nach touristischer Bedeutung
Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit er-
gibt sich über den wirtschaftlichen Stellenwert
des Tourismus, denn die touristische Bedeu-
tung der Städte ist sehr verschieden. Sie hängt
mit den jeweiligen Möglichkeiten der Städte
zusammen, die Erwartungen der touristischen
Akteure zu erfüllen. Wie die Stadt Rothenburg
ob der Tauber als „touristischer Gigant“ belegt,
ist die Größe hierbei nicht relevant. Gleichwohl
kann Größe auch Attraktivität befördern, wie
sich am Beispiel der Stadt Berlin als führende
Stadt des Deutschen Städtetourismus - Chart
belegen lässt.
Rothenburg ob der Tauber als die Vorzeige-
stadt des deutschen Mittelalters und dies-
bezüglich in der Aufmerksamkeit der Akteu-
re maximal fokussiert, lässt sich mit Berlin,
der internationalen Kreativmetropole, nur
schlecht vergleichen – zu unterschiedlich sind
die Optionen für die touristischen Anspruchs-
gruppen. Beide Städte sind touristisch enorm
erfolgreich, wenn auch auf völlig unterschied-
liche Weise: Rothenburg ob der Tauber durch
die intakte mittelalterliche Struktur und Berlin
durch die Vielzahl der möglichen Segmentie-
rungen hinsichtlich der Anspruchsgruppen,
die in Klein- und Mittelstädten nicht in gleicher
Weise möglich sind. In Großstädten sind die
tourismusrelevanten Angebotsfaktoren für
den Besucher nicht auszuschöpfen, insofern
verspricht die Großstadt ihrem Gast eine un-
erschöpfliche Erlebnisfülle. Gleiches gilt für
Kleinstädte nicht, denn sie besitzen nicht wie
die Großstädte umfangreiche Dienstleistungs-
märkte für den eigenen Bedarf, zu dem der
touristische Bedarf hinzukommt. Zudem ist
die Kulturproduktion einer Großstadt durch
eine eigene Nachfrage hervorgerufen und
entwickelt sich autonom. Bei Klein- und Mit-
telstädten kann eine vergleichbare Vielfalt von
Angebotsfaktoren dem stadträumlichen Ort
selbst nur bedingt zugeordnet werden. Diese
Städte treten räumlich auseinander, und ihre
Bedeutung reduziert sich, sobald die zuge-
hörigen Regionalräume und deren Netzwerke
ausgeblendet werden, erheblich.
Aber auch Großstädte untereinander sind
differenziert zu betrachten. Beispielsweise
generierte in Düsseldorf allein die Messe 1,4
Millionen Übernachtungen und trug damit in
etwa zu einem Drittel zu dem Übernachtungs-
aufkommen der Stadt bei.20 In Berlin dagegen
trägt die Messe nur unterproportional zur Aus-
18
lastung bei – eine Konsequenz der großen Bet-
tenkapazität und die diese füllende kulturelle
Attraktivität der Stadt, die sich rückwirkend
wiederum positiv auf das MICE - Geschäft und
die Kultur- und Eventreisen auswirkt. Für eine
Beurteilung wird es also notwendig, Städte
hinsichtlich ihrer spezifischen nachfragerele-
vanten touristischen Strukturen, den jeweili-
gen wirtschaftlichen und touristischen Syste-
men und ihrer Größe nach zu beurteilen.
Ein Typisierungsvorschlag wurde bei der
Städtereisestudie des DTV als Ergänzung der
Größenkategorie um drei weitere Kategorien
entwickelt. Sie werden mit der bisherigen tou-
ristischen Bedeutung von Städten verknüpft,
die sich über die Anzahl bereits getätigter
Übernachtungen ergibt. Es handelt sich dabei
um Angebotsaspekte von Städten mit einem
Übernachtungsvolumen von über 100.000
Übernachtungen. Als Angebotsaspekte werden
Flughäfen, Bildungseinrichtungen, Tagungs-
und Kongressangebot sowie herausragende
kulturhistorische Attraktionen (oder eben die
städtisch kulturelle Bedeutung) berücksichtigt.
Von den in der Studie erfassten 203 Städten
wurden 44 Städte anhand nachfolgender Krite-
rien als kulturtouristisch attraktiv beschrieben.
top 12Multifunktionale Großstädte
mit internationaler Bedeutung
Städte mit rund 500.000 Einwohnern, deutlich über 1 Million ÜN p. a., Internationalen Flughäfen, Universitätsstandort, Mes-sestandort, umfangreiches Tagungs- und Kongressangebot, mind. überregional bedeutendes Kulturangebot
tagungsstädte
Große Tagungsstädte mit kultureller Bedeutung
Städte mit rund 100.000 – 500.000 Einwohnern, mindes-tens 250.000 ÜN p. a., Universitätsstandort, umfangreiches Tagungsangebot, überregional bedeutendes Kulturangebot bzw. hochrangige kulturhistorische Sehenswürdigkeiten und Attraktionen
kleine kulturstädte
Mittelgroße und kleinere Städte mit historischer bzw.
kultureller Bedeutung
Städte mit rund 25.000 – 100.000 Einwohnern, mindestens 100.000 ÜN p. a., bedeutende kulturhistorische Sehenswür-digkeiten (kulturhistorisch sehenswertes Stadtbild und/oder kulturhistorisch wertvolle Einzelbauten z. B. Schloss, Dom) und kulturhistorische Attraktionen (herausragende Einzelbau-werke auch der Moderne z. B. Kunstmuseum) und/oder Stadt steht eng in Verbindung mit kulturhistorischer Persönlichkeit (z. B. Rattenfänger von Hameln, Kaspar Hauser)
Tabelle 2touristische Differenzierung von StädtenQuelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON 2009
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21 Rückgang des von Privatbetreibern vorgehaltenen Bettenangebots etc.22 Mit diesem Schema werden mögliche Standortrisiken ausgeklammert, die mit Veränderungsprozessen (beispiels-
weise dem beginnenden demografischen Strukturwandel in manchen Regionen) verbunden sind. Gleiches gilt für die Chancen der Entwicklung der Standorte. Hier sind insbesondere neue Entwicklungen anzuführen, in denen bisher nicht beachtete regionale Ressourcen als Erlebniswert entdeckt werden.
19
Probleme des AnsatzesDie mit einem unteren Limit von mindestens
100.000 Übernachtungen festgelegte touris-
muswirtschaftliche Bedeutung in Kombination
mit der Einwohnerzahl überbrückt das Prob-
lem einer methodisch auf alle Städte anwend-
baren Ableitung der tourismuswirtschaftlichen
Standortpotentiale und deren Bedeutung für
die Nachfrage, lässt aber wiederum dynami-
sche Potentiale unberücksichtigt. Demogra-
fische Entwicklung, Unternehmensansiedlun-
gen, Wandel der wirtschaftlichen Struktur,
Wandel des Angebots21 oder der Nachfrage,
die Wirkung makroökonomischer oder demo-
grafischer Einflüsse auf die genannten Fakto-
ren sowie die Fähigkeit zur Entwicklung von
Netzwerken oder zur Entwicklung von Inno-
vationen22 werden ausgeklammert. Ebenso
unberücksichtigt bleibt die Einbettung von
Städten in ihre jeweiligen regionalen Funk-
tionssysteme und deren überregionale Aus-
strahlung.
Insofern erscheint das beschriebene statische
Modell für die Einteilung von Städten hin-
sichtlich der Realisierung von Hotelprojekten
im Bereich der Top 12 Metropolen sowie der
großen Tagungsstädte, also für 44 deutsche
Städte, wegen des Zusammenhangs von Grö-
ße, der Identität von Region und Stadt und
kulturellem Angebotsportfolio plausibel. Im
Bereich der Klein- und Mittelstädte mit kultu-
reller Bedeutung ist es jedoch nicht immer für
eine Einschätzung als Standort ausreichend,
da die Einbindung in die Region ausgeklam-
mert wird.
Es ist ebenfalls nicht bei Städten anzuwen-
den, deren Tourismusaufkommen weitgehend
statisch bleibt und deren Bettenmarkt einem
Strukturwandel von alten Betrieben und Be-
triebskonzepten zu aktuellen Beherbergungs-
konzeptionen und Betriebstypen unterzogen
ist. Und es ist zur Prognostik von Standorten
und deren zukünftigen Optionen ungeeig-
net, weil über die konzeptionelle Engführung
hinsichtlich der getätigten Übernachtungen
wichtige dynamische Faktoren nicht berück-
sichtigt werden. Um diese zu verdeutlichen
wird im nachfolgenden Abschnitt das System
der städtetouristischen Dienstleistung näher
betrachtet.
sche Dienstleistung verfügt damit über zwei
Produzenten: den Anbieter eines Anrechts
und den Abnehmer des Anrechts. Der Produk-
tionsprozess beider am Prozess Beteiligten ist
zum einen auf einen Produktionsort bezogen,
zum anderen auf einen gemeinsam festgeleg-
ten Zeitraum („Uno actu“ Prinzip25).
Wegen ihres Ortsbezugs ist die Produktion
von mehrtägigen städtetouristischen Dienst-
leistungen eng mit allen Faktoren verbunden,
die auf den Produktionsstandort26 einwirken.
Neben Faktoren, die mit der Stadt und der
speziellen Lage verbunden sind, gehören auch
alle mit der Beherbergungsimmobilie in Ver-
bindung stehenden Produktionsfaktoren dazu.
Sie sind aber nur ein Teil des produktionsnot-
wendigen Faktorenmix. Denn der Städtetou-
rismus benötigt zusätzlich vergangene und
gegenwärtige kulturelle Äußerungen, deren
materielle und immaterielle Ergebnisse, eine
entsprechende Zugänglichkeit der Ergebnisse
(Objekte, Überlieferungen, Literatur etc.) so-
wie die entsprechende Informationsvermitt-
lung27. Da viele Ergebnisse der Kulturprodukti-
on sowie die zugehörige Vermittlungsleistung
nicht immer von dem Anbieter und Abnehmer
direkt beeinflussbar sind, ist der Produktions-
prozess standortspezifischen Bedingungen
(Öffnungszeiten, Pflege des historischen Er-
bes, Ausstattung der Institutionen, Umgang
Die Tourismuswirtschaft ist ein wichtiger Teil-
bereich der Dienstleistungswirtschaft. Damit
spielen die besonderen Eigenschaften der
Dienstleistungsproduktion im Tourismus eine
bedeutende Rolle. Insofern gilt es, die prozes-
suale Dynamik touristischer Dienstleistungen
und damit ihre spezielle Systematik zu beach-
ten.
Dienstleistungen sind Leistungen, deren Her-
stellungsprozess sich aus einer Kombination
verschiedener, aus der Unternehmenssphäre
eines Unternehmens stammender Faktoren
und externer Faktoren zusammensetzt. Zu
diesen externen Faktoren gehören bei der
touristischen und damit auch bei den Beher-
bergungsdienstleistungen ganz wesentlich die
Abnehmer und die von ihnen in den Produkti-
onsprozess eingebrachten weiteren Faktoren.
Externe Faktoren sind immer an der touristi-
schen Dienstleistungsproduktion beteiligt und
damit selbstverständlich auch an der Erstellung
des Dienstleistungsergebnisses.23 Besonders
im Städtetourismus bringt sich der Abnehmer
selbst aktiv in die Prozessphase der Dienstleis-
tung ein, um das Dienstleistungsergebnis zu
ermöglichen. Damit wird der Abnehmer zum
Mitproduzenten,24 der physische und psychi-
sche Energie einsetzt, um die Dienstleistung
zum Ergebnis zu bringen. Die städtetouristi-
4. das system der städte- touristischen dienstleistung
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23 Vgl. Meffert, Bruhn 2003 24 Vgl. U. Frietzsche, R. Maleri, S. 195 ff in Bullinger Scheer 200625 Das vereinfachte Modell des zeitlichen Zusammenfalls von Ort und Leistung wird sich relativieren, je mehr die
interaktive Kommunikation Teil der Dienstleistung wird.26 Der Standortbezug ist durchaus dynamisch zu verstehen und bezieht sich auch auf in der Region produzierte und
bereitgestellte Faktoren.27 Informationen sind reale immaterielle Produktionsfaktoren.
mit zeitgemäßer Kultur, Unterhaltungsange-
bote und Einstellung gegenüber den Touris-
ten, etc.) unterworfen, die für beide Produzen-
ten gleichermaßen bedeutsam sind.
Der gemeinsame Produktionsprozess ist zeit-
lich limitiert. Die Verfügbarkeit aller Faktoren
ist auf einen bestimmten Zeitraum bezogen,
und produktionsnotwendige Faktoren wie
die vergangenen und gegenwärtigen kultu-
rellen Äußerungen und deren materielle und
immaterielle Ergebnisse müssen zumindest in-
nerhalb dieses Zeitraums für die Produzenten
verfügbar sein. Mehr noch, teilweise müssen
sie weit vorher zur Verfügung stehen, um als
Produktionsfaktoren nutzbar zu sein.28
Damit ergeben sich ein kompliziertes Produk-
tionssystem und ein ebenfalls kompliziertes
Faktorensystem der Dienstleistung. Die Pro-
duktion beruht auf Faktoren, die unmittelbar
mit dem Produktionsort und dessen Dynamik
verbunden sind, und es beruht auf den bereit-
gestellten internen Faktoren des Anbieters
sowie auf den vom Abnehmer eingebrach-
ten externen Faktoren - und die Dienstleis-
tung beruht auf der Produktionskompetenz
des Abnehmers29, die unter anderem auf der
Kommunikationskompetenz von Standort,
Anbieter und Abnehmer beruht.
Anbieter und Abnehmer entscheiden sich
hinsichtlich der Produktion für einen ge-
meinsamen Standort. Diese Entscheidung ist
beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich
eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes
gefällt. Beim Abnehmer ist die Entscheidung
auf ein enges zeitliches Limit bezogen und
beliebig wiederholbar. Beide stehen in einer
wechselseitigen Abhängigkeit und in Ab-
hängigkeit mit dem jeweiligen Standort als
dynamisches System. Anbieter, Nachfrager
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28 Das nötige Wissen für einen Bildungsurlaub wird teilweise weit vor einer Reise, nämlich in der Zeit der allgemeinen Ausbildungsphasen erworben und dann in der Vorbereitung reaktiviert.
29 Diese muss mit abnehmender Angebotsdichte von Region und Anbieter zunehmen, weshalb zu beachten ist: je weniger allgemeines Erlebnispotential, desto bessere Informationsaufarbeitung und Vernetzung. 21
Anbieter und Abnehmer ent-scheiden sich hinsichtlich der Pro-duktion für einen gemeinsamen Standort. Diese Entscheidung ist beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes gefällt. Beim Abnehmer ist die Entschei-dung auf ein enges zeitliches Limit bezogen und beliebig wiederhol-bar. Beide stehen in einer wech-selseitigen Abhängigkeit und in Abhängigkeit mit dem jeweiligen Standort als dynamisches System. Anbieter, Nachfrager und Stadt sind gemeinsame Komponenten dieses Systems.
die Anpassung des Abnehmers aber höchst
unwahrscheinlich, und Anbieter, die darauf
setzten, würden ihre Gäste an die Konkurrenz
verlieren. Insofern benötigt der Anbieter nicht
nur eine konstante und verlässliche, sondern
auch eine dynamische Umwelt.
Der Anbieter muss sich also neben einer ge-
wissen Konstanz der Umweltqualität auch auf
dynamische Potentiale seines Standortes ver-
lassen können, die ihm die überlebenswichti-
gen Anpassungen an veränderte Kunden-
bedürfnisse ermöglichen. Gleichzeitig muss
er auch selbst über eine ausreichend flexible
Organisationsform verfügen, um Anpassungs-
bedarf zu erkennen und nötige Anpassungen
zu organisieren. Es wird für den Anbieter aus
vielerlei Gründen jedoch kaum möglich sein,
seinen Standort „umzubauen“. Wie nachfol-
gen aufgezeigt wird, ist es auch nicht nötig,
da Standorte aus Fakten und deren Darstel-
lung bestehen und beides gleichermaßen zu
berücksichtigen ist.
und Stadt sind gemeinsame Komponenten
dieses Systems. In diesem System müssen
Standort und Anbieter die passenden Nach-
frager erreichen. Der Anbieter muss deshalb
in der Lage sein, das Zusammenspiel von
Region, Stadt, Objekt und sonstigen Fakto-
ren der Dienstleistung über eine lange Dauer
in den Dienstleistungsprozess einbringen zu
können. Diesbezüglich muss er seine Stand-
ortentscheidung treffen. Er benötigt für sei-
ne Entscheidung eine gewisse Konstanz sei-
ner Umweltqualität.
Da die zeitliche Perspektive des Anbieters,
die mit seiner Entscheidung zum Standort
der Produktionsstätte verbunden ist, in keiner
Weise mit dem Zeithorizont des Abnehmers
übereinstimmt, müssen die schnell veränder-
lichen Abnehmerbedürfnisse entsprechende
Anpassungen des Anbieters und damit des
Standorts an die neue Bedürfnislage auslö-
sen können – oder der Abnehmer passt sich
an. Im heutigen dynamischen Wettbewerb ist
22
Nur werden auf der zukünftigen Bühne des
städtetouristischen Theaters immer mehr Mit-
spieler Aufstellung nehmen, und auch die Zu-
schauer werden mehr. Je größer der Bühnen-
raum und das gespielte Stück werden, desto
mehr Mitspieler wollen eine Gage. Aber es
kann auch mehr Spektakel vor mehr Zuschau-
ern geboten werden – Vorteil und Nachteil der
großen Städte.
Auf den begrenzten Bühnen der kleinen Städ-
te müssen die touristischen Inszenierungen
mit weniger Akteuren weitaus sorgfältiger er-
folgen – räumlich ausgreifender und mit einem
hohen Vernetzungsgrad aller Beteiligten aus-
gestattet sein, um ihre Zuschauer zufrieden zu
stellen. Zudem benötigen Erlebnisse beständi-
ge Veränderung.
Nicht nur die mit dem Erinnern verbundene
Flüchtigkeit31 schafft Probleme. Das moderne
Erlebniskonzept ist wiederholungsresistent:
„Leider sind Konstruktionen, die sich am Kon-
zept des Erlebens orientieren, äußerst labile
Ordnungserfindungen. Wer ein intensives Er-
lebnis hatte, wird das Gefühl, das er damit ver-
bindet, nicht durch eine Wiederholung erneut
herstellen können. Das Konzept des Erlebens
bedarf entweder des Wechsels oder der Stei-
gerung.“32
Der konkrete Nutzen einer Städtereise lässt
sich nicht ohne weiteres benennen. Der Aus-
sage, dass ein wesentlicher Nutzen der emo-
tionale Nutzen sei, würde jedoch vermutlich
jeder spontan zustimmen. Bei dieser Aussage
ist denn auch eine Irrtumswahrscheinlichkeit
nicht gegeben, denn bei der Städtereise tritt
eindeutig ihr Erlebniswert in den Vordergrund.
Die Bedeutung der Städtereise liegt damit in
gewisser Weise im Bereich des Imaginären,
und die „Wirklichkeit“ ist ihr Produkt.
Die Abnehmer „haben es mit Ereignissen zu
tun, die sowohl imaginär als auch real sind.
Ihr inszenatorischer fiktiv gesetzter Rahmen
verschwindet hinter der Tatsächlichkeit des
Geschehens. Es sind virtuelle Spielräume, die
sich wirklich betreten lassen und die, wenn
man sie betritt, zur Realität werden. Sie er-
möglichen einen an der Wirklichkeit erprobten
Erfahrungsgewinn, der zukunftsweisend ist“.30
Städtetourismus ist Inszenierung und damit
wie die Inszenierungen im Theater eine sowohl
kreativ wie auch methodengestützt erzeugte
Wirklichkeit, die sich in der Wirklichkeit des re-
alen städtischen Raumes abspielt. Dies macht
den großen Erfolg des Städtetourismus aus
und den Städtetourismus als Segment auch
für die Zukunft stabil.
23
5. Produktionsstandort und erlebnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30 H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S. 124.31 Hier bieten eine Vielzahl von Web 2.0 Anwendungen als ausgelagertes soziales Gedächtnis Ersatz.32 H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S.118.
vermehrt eine Rolle spielen müssen, um die
Analysen von Markt, Wettbewerb und Stand-
ortfaktoren gleichberechtigt zu ergänzen.
Hierbei ist die Kompetenz zur Entwicklung
und Kommunikation von Innovationen aller
Akteure wesentlich, insbesondere auch die
der Markenhotellerie. Da es sich bei den Inno-
vationen in erster Line um inkrementelle Inno-
vationen handelt, sind ebenso noch ruhende
aber für Dienstleistungsprozesse aktivierbare
Potentiale der Systembestandteile als „Inno-
vationsreserven“34 sehr bedeutsam.
Für Wechsel und Steigerung ist damit jede
Stadt prinzipiell gleichermaßen gut, wenn sie
sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen
oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus
der Vernetzung der vielfältigen Themen mit
den vielfältigen Protagonisten zu leben be-
ginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die
Fülle ihrer Erlebnismöglichkeit. Da jedoch die
Inszenierung für den Städtetourismus wesent-
lich ist, lässt sich damit der Nachteil fehlender
Größe kompensieren - Kleinstädte können da-
mit ebenso attraktiv werden, vorausgesetzt,
die Inszenierungen sind dynamisch und ver-
ändern sich mit der Zeit.
Die Fähigkeit des dynamischen Zusammen-
spiels von Stadt, Hotel und regionalen Pro-
tagonisten ist dabei immer der wesentliche
touristische Erfolgsfaktor. Insofern wird jede
Standortentscheidung hier ansetzen müssen.
Für alle an Nachhaltigkeit orientierten Inves-
toren, Projektentwickler und Betreiber ist es
deshalb wesentlich zu überprüfen, ob dieses
System bereits entwickelt ist oder sich ad-
äquat entwickeln lässt.
Da insgesamt zu erwarten ist, dass die kom-
munalen oder regionalen Finanzmittel für ein
zentrales Tourismusmanagement reduziert
werden, wird in der Konsequenz ein zentra-
les städtisches Tourismusmanagement mitt-
lerer bis kleinerer Strukturen zunehmend
erschwert. Man wird sich insofern auf die
Kompetenz dieser Institutionen zunehmend
weniger verlassen können. Insofern wird eine
Analyse der Potentiale und der Dynamik
des Systems von Beherbergungsunterneh-
men, regionalen Strukturen und Abnehmern
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34 Diese Innovationsreserven hängen eng mit mobilisierbaren so genannten „stillen Wissensbeständen“ zusammen, die erschlossen werden können.
24
Für Wechsel und Steigerung ist jede Stadt prinzipiell gleicherma-ßen gut, wenn sie sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus der Vernetzung der vielfältigen Themen mit den viel-fältigen Protagonisten zu leben beginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die Fülle ihrer Erleb-nismöglichkeit.
Heribert Meffert/Manfred Bruhn (2003); Dienstleistungsmarketing, Gabler, Wiesbaden
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Niklas Luhmann (1988); Soziale Systeme, Suhrkamp, Frankfurt am Main
literatur
25
26
teil B
Roland schwecke: standortentscheidungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35 D.h. für die Erbringung einer Dienstleistung ist die gleichzeitige Anwesenheit des Produzenten und des Konsumen-ten erforderlich. Produktion und Konsumption fallen zeitlich zusammen.
sein. Ob es sich um Stadt- oder Resorthotels
handelt – erfolgreiche Hotelkonzepte haben
klare Rahmenbedingungen, die ein Standort
erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für
eine Investition getroffen werden kann.
Es existiert eine Vielzahl von unterschiedli-
chen Ansätzen, um das Verhalten von Unter-
nehmen bei der Standortwahl zu erklären. Die
Theoriebildung reicht jedoch i.d.R. nicht aus,
um die Standortentscheidung vollkommen
zu verstehen, denn Standortentscheidungen
werden von einer Vielzahl nicht quantifizier-
barer Faktoren beeinflusst. Regionalanbieter
und Investoren sind bei Investitionsentschei-
dungen abhängig vom Wahlverhalten der
Kunden, das sich kontinuierlich verändert und
zu Anpassungen untereinander führt. Die Ge-
wichtung der für einen Standort entscheiden-
den Einflussfaktoren ist somit mit gängigen
Modellen nur unzureichend feststellbar, da die
Einflussdimensionen und Interessensgruppen
mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur
schwer greifbar sind. Zudem sind viele Metho-
den nicht auf Dienstleistungsunternehmen,
sondern auf die industrielle Produktion ausge-
richtet. Auch die Hotellerie wird als Industrie
bezeichnet – allerdings mit dem Unterschied
zur klassischen industriellen Produktion, dass
es sich um eine besonders dienstleistungsin-
tensive Branche (Uno-aktu-Prinzip35) handelt.
Bei der Ansiedlung eines neuen Betriebes und
bei einer Investition in ein bestehendes Hotel
entscheidet man sich immer auch für einen
Standort. Der Standort hat für Hotelimmobi-
lien noch weiter reichende Bedeutung als bei
der klassischen industriellen Güterproduktion,
weswegen in den folgenden Ausführungen
einige relevante Modelle bzgl. der Standort-
entscheidung und der Bewertung von Hotel-
standorten diskutiert werden.
Hotelentwicklungen werden von vielen Regi-
onen forciert, um die Standortattraktivität zu
erhöhen – fraglich ist allerdings immer auch,
ob die Ausweitung der Kapazitäten für eine
Destination wirklich vorteilhaft ist. Hotelkon-
zepte können die Attraktivität eines Standor-
tes bereichern – alleine durch die Kapazitäten,
zusätzliche Angebote und die Vermarktungs-
aktivitäten. Hotelimmobilien können sich an-
dererseits nur an Standorten ansiedeln, die
per se eine ausreichende Bekanntheit und
Anzugskraft für Reisende haben. Keine Hotel-
marke ist ausreichend stark, um sich an jedem
Standort etablieren zu können. Wenn aber we-
der die Marke, noch der Standort ausreichend
Nachfrage für ein erfolgreiches Hotelprojekt
generiert, geht eine Neuansiedlung auch auf
Kosten von vorhandenen Strukturen. Im Rah-
men einer konzeptionellen „Verjüngung“ des
Angebots kann dieses durchaus gewünscht
1. die standortwahl
27
kurz die relevanten Grundlagen einer wett-
bewerbsfähigen regionalen Standortent-
wicklung. Zentrale Bereiche sind die Rolle
der Hotelimmobilien und die Bedeutung des
Images einer Marke (eines Unternehmens
oder einer Region) und deren Einfluss auf
das Entscheidungsverhalten. Der Standort-
entscheidungsprozess und die Darstellung
von regionalen Standortfaktoren stehen bei
den folgenden Ausführungen im Vorder-
grund. Sowohl für Unternehmer als auch für
Investoren und regionale Entscheidungsträ-
ger werden für die Standortwahl von Unter-
nehmen relevante Erkenntnisse aus mehre-
ren Disziplinen diskutiert. Im Anschluß wird
in Kürze das Modell von Porter dargestellt,
da es das Gesamtsystem und die wesentli-
chen Bezüge von Unternehmensstrategie,
Faktor- und Nachfragebedingungen präg-
nant darstellt.
Die Standortwahl von touristischen Unterneh-
men, um die es hier im Wesentlichen geht,
kann unter verschiedenen Perspektiven be-
trachtet werden:
❱ Es handelt sich zum einen um die Sicht des
jeweiligen Unternehmens. Unternehmen
wollen Standorte besetzen, die strategisch
günstige Entwicklungsperspektiven bie-
ten.
❱ Zum zweiten handelt es sich um die Sicht
der Regionen. Sie versuchen Unternehmen
bei der Standortwahl zu gewinnen um re-
gionale Netzwerke nachhaltig attraktiv
zu gestalten, um sich im Standortwett-
bewerb36 zu positionieren und den Struk-
turwandel zur Dienstleistungsgesellschaft
zu befördern. Touristische Unternehmen
und Hotels stellen bzgl. der Wettbewerbs-
fähigkeit einer Region einen möglichen
Baustein dar. Sie sind oftmals wichtige
Netzwerkpfeiler für die Entwicklung von
Standorten, weswegen häufig aus regio-
nalem Interesse heraus versucht wird, die
Entwicklung touristischer Projekte zu un-
terstützen.
❱ Zum dritten ist die Sicht der Nachfrager
sowie die Sicht der die Nachfrage bün-
delnden intermediären Vertriebsstrukturen
bedeutsam.
Die folgenden Ausführungen konzentrieren
sich auf die Perspektive touristischer Unter-
nehmen und auf die damit verbundene regio-
nale Perspektive.
Die Fragestellung beginnt mit dem Entschei-
dungsverhalten bei der Standortwahl von
touristischen Unternehmen und beleuchtet
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36 Sowohl zwischen Orten, als auch zwischen Städten, Regionen und Ländern findet ein kontinuierlicher Standort-wettbewerb statt (Siebert, H. 2000). Der Wettbewerb kann in drei Kategorien eingeteilt werden: Unternehmen stehen mit ihrem Angebot im Wettbewerb, Destinationen konkurrieren mit dem jeweiligen Angebotsspektrum und die immobilen Produktionsfaktoren stehen über komplexe Zusammenhänge im Wettbewerb. 28
Ob es sich um Stadt- oder Re-sorthotels handelt – erfolgreiche Hotelkonzepte haben klare Rah-menbedingungen, die ein Stand-ort erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für eine Investition getroffen werden kann.
ansiedlung von Hotelbetrieben entscheidungs-
relevant. Abbildung 1 stellt für eine Standortent-
scheidung relevante Wissensgebiete dar. Die
Analysedimensionen wurden in die Kategorien
Region/Unternehmen/Mitarbeiter unterteilt.
❱ RegionBei der regionalen Betrachtung fließen sowohl
makro- als auch mikroökonomische Parame-
ter in die Entscheidung mit ein. Zusätzlich
sind für die Regionalentwicklung Fragen der
kulturellen Entwicklung und gesellschaftliche
Trends von besonderer Bedeutung, ebenfalls
die politischen Rahmenbedingungen, deren
soziologisch darstellbaren Auswirkungen so-
wie das Image einer Region.
❱ UnternehmenAuf der Unternehmensebene steht die stra-
tegische Ausrichtung im Mittelpunkt. Für die
Standortentscheidung sind das betriebliche
Konzept, die Struktur des Angebotes und der
betriebsinternen Prozesse sowie der Wettbe-
werb von Interesse. Für Erweiterungen sind
neben den Marktverhältnissen die betrieb-
lichen Entwicklungen, bzw. die Einnahmen-
und die Ausgabensituation der Vergangenheit
und das prognostizierte Budget von Interesse.
Als imaginärer Wert ist auch das Markenimage
des Unternehmens relevant.
Standortentscheidungsprozesse sind entwe-
der situativ bedingt und/oder strategisch mo-
tiviert. Situative Beweggründe können darin
liegen, dass sich die betriebswirtschaftliche
Lage des Unternehmens am besetzten Stand-
ort verschlechtert („Push-Faktor“) oder bes-
sere Bedingungen an einem anderen Standort
zu erwarten sind („Pull-Faktor“37). Als Push-
Faktoren sind Standortunzulänglichkeiten an-
zusehen, die ein Unternehmen dazu führen,
sich nach einem anderen Standort umzuse-
hen. Zu den Pull-Faktoren sind auch unterneh-
mensinterne Entwicklungen zu zählen, die an
anderen Standorten kompatibel sind und sich
somit besser umsetzen lassen.
Strategische Standortentscheidungsprozesse
liegen i.d.R. vor, wenn Hotelmarken aufgrund
des überregionalen oder globalen Wettbe-
werbs Standorte besetzen. Jede Standort-
wahl ist mit langfristigen Bindungen verknüpft,
die Auswirkungen auf das Unternehmen, den
Investor/Eigentümer, aber auch die Umge-
bung des Standortes haben. Zielsetzung eines
Standortentscheidungsprozesses ist deshalb
die nachhaltige Renditeerzielung durch Stand-
ortpräsenz und nachhaltige Markterschließung.
Langfristigkeit ist in der Planung durch un-
terschiedlichste Faktoren risikobehaftet. Ver-
schiedene Wissensgebiete sind sowohl für die
Investitionen in den Bestand als auch bei Neu-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37 Vgl. Derungs 2008: Standortwahl von Unternehmen 29
2. der standortentschei-dungsprozess
2.1 Gründe für Standortentscheidungen
Auch die regionale Mentalität hat im Touris-
mus beispielsweise bzgl. der Gastfreundschaft
eine wichtige Bedeutung für die Standortent-
scheidung
❱ MitarbeiterBei allen an den Unternehmensabläufen betei-
ligten Personen stehen die Qualifikation, die
Motivation und die Aktivität im Vordergrund.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38 Curdin Derungs (2008): Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern 2008, S. 118.
39 Gem. Definition der IHA unter drei Hotelbetriebe einer Marke.
30
Relevant sind im Standortentscheidungspro-
zess die zeitliche Dauer von Beginn der Su-
che bis zur Entscheidung, die Anzahl der am
Entscheidungsprozess beteiligten Personen
sowie deren Struktur (u.a. risikofreudig oder
risikoavers).
Die Finanzierungssituation (finanzielle Lage
des expandierenden Unternehmens, Kapital-
marktverhältnisse, Interessen von Investoren)
und die Perspektive (Betreibersicht – Inves-
torensicht) sind für eine Darstellung des Ent-
scheidungsprozesses essentiell. Betreiber-
und Investoreninteressen hängen allerdings
voneinander ab.
Beispielsweise werden in Hotelfonds Gelder
von Anlegern „eingeworben“, um Hotelpro-
jekte zu initiieren (Investorensicht). Hierbei
werden in der Regel Markenbetreiber gegen-
über der Privathotellerie39 bevorzugt, da viele
Fonds die Verlässlichkeit von etablieren Hotel-
marken in Verbindung mit prozessualen und
organisationalen Strukturen höher einstufen
als die von Betreibern aus der Privathotelle-
rie. Dies ist – wie die Krise in 2009 gezeigt
hat nicht immer die richtige Strategie. Die
Privathotellerie zeigt gegenüber der Marken-
hotellerie oftmals entscheidende Vorteile (u.
a. Eigentümereffekt, größere Flexibilität bei
Änderungsprozessen). Für den Investor sind
die Kapitalrendite und die Sicherheit der Zah-
lungen von zentraler Bedeutung. Die Rendi-
teerwartungen der Betreiber sind u.a. von der
Risikoverteilung und den vertraglichen Ver-
einbarungen mit dem Eigentümer (Manage-
ment-, Pacht- oder Hybridvertrag) abhängig.
Ob ein Unternehmen eine Expansionspolitik
verfolgt, ist somit von der strategischen Aus-
richtung und den Rahmenbedingungen des
Marktes abhängig.
PsychologieEthik
EntscheidungstheorieAktivität/Motivation
SoziologiePolitikwissenschaft
MarkenimageBetriebswirtschaftl.
Entwicklung
StrategieStandortentscheidung
individuell/organusational
StandortfaktorenMakro- und
MikroökonomikRegionRegion
Unternehmen
Ana
lyse
dim
ensi
on
Mitarbeiter
KonzeptStruktur
Wettbewerb
QualifikationMentalität
Kulturimage der Region
Trends
Abbildung 1Analysedimensionen bei der Standortentscheidung
Quelle: Derungs38, DICON 2010
2.2 Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 Derungs, Curdin: Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern 2008. S. 118.41 Der realisierbare Verkaufspreis ist ein wesentlicher Faktor beim Preisniveau, da ein Hotel nur begrenzt vom regio-
nal vorherrschenden Preisniveau abweichen kann.42 Das Image einer Region oder eines Objektes steht für den Gesamteindruck, den eine Mehrheit von Personen von
einem Produkt oder einem Standort hat. Im Unterschied zu einem Unternehmensimage ist das Standortimage nicht nur eine Managementaufgabe eines Unternehmens, sondern eine Koordinationsaufgabe aller Standortakteu-re. Das Standortimage wird indirekt zu einem wichtigen Standortfaktor, da es aus der Nachfragerperspektive seine Wirkung entfaltet. Der Erlebniswert bekommt zunehmend eine große Bedeutung beim Kauf von Produkten und bei den Reiseentscheidungen. Er leitet sich nicht aus den physikalischen Eigenschaften der Produkte ab, sondern steht mit den Gefühlen der Nachfrager in Verbindung. Es dreht sich damit nicht in erster Linie um das Produkt und seine Eigenschaften, vielmehr stehet das individuelle Empfinden im Vordergrund. Alle Informationen über Ange-bote, vorhandene Objekte oder Personen und deren Verhaltensweisen, über Geschichte, Erzählungen, Produkte und Landschaft prägen das Image einer Region und haben damit auf das Wahlverhalten bei den Entscheidungen maßgeblichen Einfluss, da sie einen Erlebniswert versprechen. Im Umkehrschluss wird die Schaffung von Erlebnis-räumen für Regionen und Unternehmen eine wesentliche Aufgabe. Welches Image mit möglichen Erlebnisräumen verbunden ist und werden kann, ist eine Frage der Zukunftsvision des Standorts. Das Image eines Standortes ist ein wichtiger Standortfaktor, der allerdings nur schwer zu quantifizieren ist. 31
Im Folgenden wird der Standortentschei-
dungsprozess unter Zugrundelegung von
rationalen, emotionalen und prozessualen
Einflussfaktoren betrachtet. Die Ausführun-
gen orientieren sich an dem Konzept der
„Emerging Place Decisions“40 von Curdin De-
rungs. Mit diesem Konzept entwirft Derungs
ein Modell für die betriebliche Standortwahl,
das auch „die neueren Entwicklungen in der
Strategieprozess- und Entscheidungstheorie
berücksichtigt“ und in rationale, emotionale
und prozessuale Einflussfaktoren unterteilt.
Der Ansatz von Derungs wird bezogen auf
den Beherbergungsmarkt betrachtet.
Die rationalen Einflussfaktoren können in die
Kategorien Infrastruktur, Absatzmarkt, Preis-
niveau, Arbeitsmarkt, Netzwerke und Umwelt
eingeteilt werden.
❱ Zur Infrastruktur zählen die Grundlagen
für die Erreichbarkeit des Standortes (Ver-
kehrswege und -mittel) sowie die Verfüg-
barkeit von Grundstücken und Immobilien
oder die Anbindung an Kommunikations-
netzwerke.
❱ Zum Absatzmarkt sind u.a. die Kaufkraft
und die Nachfragepräferenzen zu nennen.
Im Rahmen der Standortentscheidung
zählen zu den rationalen Standortfaktoren
auch Netzwerke zu Kunden, Dienstleistern,
Lieferanten und auch Wettbewerbern.
❱ Das Preisniveau von Produkt- und Leis-
tungsanbietern ist ein relativ gut analy-
sierbarer Standortfaktor zu dem insbe-
sondere die Einkaufspreise von Waren
und Dienstleistungen zählen. Auch die
Einstandspreise für Grund und Boden, das
Preis-Leistungsniveau der Konkurrenz und
die Wettbewerbsintensität stellen wichti-
ge Kriterien dar.41
❱ Der Arbeitsmarkt ist bzgl. Qualifikation
und Lohnniveau wesentlich. Die Verfüg-
barkeit von Mitarbeitern aus der Region
und die Attraktivität des Standortes für
neu zuziehende Mitarbeiter sollte nicht
unterschätzt werden.
❱ Zu den umweltbezogenen Faktoren zählen
die politische und soziale Stabilität, recht-
liche Rahmenbedingungen und Auflagen
sowie die Wettbewerbsintensität, Markt-
eintrittsbarrieren und die Sicherheit. Das
Image42 eines Standortes hat starken Ein-
fluss auf den Erfolg eines Hotelprojektes.
❱ Auch personenbezogene Standortfakto-
ren können bei den rationalen Einfluss-
faktoren mit aufgenommen werden, zu
denen u. a. das Freizeitangebot, Weiter-
bildungsangebote oder die medizinische
Versorgung gezählt werden. Zu den per-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43 Walter, Siglinde: „Soziokulturelle Bedingungen innovativer regionaler Netzwerke“: optimistisches Menschenbild, polychrones Zeitkonzept, indirekter Kommunikationsstil, geringe Machtdistanz, kollektivistische Orientierung, Par-tikularismus, Diffusion, Status und Arbeitsethos, Neutralität.
44 Derungs, Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, S. 142.
32
sonenbezogenen Standortfaktoren zählen
auch kulturelle Faktoren43.
Zu den emotionalen Einflussfaktoren bzgl. ei-
ner Standortentscheidung können berufliche
und private Beziehungen und persönliche Prä-
ferenzen oder emotionale Intelligenz gezählt
werden. Emotionale Einflussfaktoren stellen
die Grundlage für Innovationen dar und sind
damit wesentliche Entscheidungskriterien.
❱ Beziehungen sind das persönliche Netz-
werk eines Menschen. Zu diesen gehören
sowohl Familie und Freunde, als auch be-
rufliche Kontakte und solche zu Know-
how Trägern. Sie bestimmen i. d. R., ob
man sich an einem Standort gut einfindet.
❱ Persönliche Erfahrungen können sowohl
beruflicher als auch privater Natur sein.
Durch sie entstehen Interessen und Vorlie-
ben, die Neigungen oder Abneigungen ei-
ner Person definieren – auch in Bezug auf
einen Standort.
❱ Emotionale Intelligenz steht für Persön-
lichkeitseigenschaften, die sich auf den
Umgang mit eigenen und fremden Gefüh-
len beziehen. Intuition stellt die Grundlage
von Kreativität dar.
❱ Die emotionale Beteiligung durch persön-
liche Interessen und Aktivität stellt den
geistigen Raum dar. Dieser Raum legt die
Bewertung einer (auch standortbezoge-
nen) Information fest.
Zu den prozessualen Einflussgrößen zählen
diejenigen Faktoren, die eine konkrete Len-
kung des Entscheidungsprozesses vornehmen
können. Es wird unterschieden zwischen:
❱ Verhaltensbedingten Prozessfaktoren wie
das Beurteilungs- und Entscheidungsver-
halten der Individuen und sämtliche emo-
tionale Faktoren.
❱ Organisationale Prozessfaktoren sind die
„Ausgestaltung der Prozesssteuerung,
-planung, -flexibilität, -partizipation, -res-
sourcen und Prozessverankerung im Un-
ternehmen als Faktoren mit Einfluss auf
die Prozessstruktur“.44
Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewich-
tung von emotionalen und rationalen Faktoren
individuell sehr unterschiedlich, ebenso wie
der Einfluss der prozessualen Bedingungen.
Dass Emotionalität bei Entscheidungsprozes-
sen eine wesentliche Rolle spielt, ist jedoch un-
umstritten. Je stärker ein Entscheidungspro-
zess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher
ist i. d. R. der Anteil von wirkenden emotiona-
len Faktoren. Gruppenentscheidungen können
neutralisierend wirken und die Entscheidungs-
kriterien auf rationale Faktoren fokussieren.
Die Unterteilung der Einflussfaktoren dieses
Modells wird durch den „akteurzentrierten In-
stitutionalismus“ konkretisiert.
Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewichtung von emotionalen und rationalen Faktoren individuell sehr unterschiedlich.Je stärker ein Entscheidungspro-zess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher ist der Anteil von wirkenden emotionalen Faktoren.
33
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Quelle: D
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45 Zu den allgemeinen Standortfaktoren zählen die Höhe von Steuern und Gebühren, Bestand an verwertungsfähigen Grundstücken und Immobilien oder die Kosten und die Qualifikation von Arbeitnehmern.
46 Spezifische Standortfaktoren sind auf das Projekt bezogene Faktoren, wie beispielsweise die räumlich Nähe eines Flughafens oder öffentlicher Verkehrsmittel, die Struktur der Dienstleister in der Umgebung oder attraktive kultu-relle Angebote.
47 Beispielesweise lassen sich besondere regionalspezifische Aspekte nicht ohne weiteres verallgemeinern oder ver-gleichen. 34
Standortfaktoren sind ökonomisch relevante
Größen, die die Standortwahl maßgeblich be-
stimmen und in der wirtschaftswissenschaft-
lichen Literatur in unterschiedlichen Modellen
kategorisiert werden. Eine prinzipielle Diffe-
renzierung wird zwischen exogenen und en-
dogenen Standortfaktoren vorgenommen.
Wie das Emerging Place Decision Modell
gezeigt hat, kann die Entscheidung für eine
Investition auch auf Grundlage von emotiona-
len und rationalen Faktoren getroffen werden
– in einigen Untersuchungen wird auch zwi-
schen harten und weichen Faktoren bei der
Standortbewertung unterschieden. Auch eine
Unterscheidung von allgemeinen45 und spe-
zifischen46 Standortfaktoren kann zu einem
systematischen Überblick beitragen.
Ein methodisches Problem besteht darin,
dass nicht alle relevanten Faktoren in endo-
gen und exogen oder rational und emotional
unterteilt werden können. Zudem können
komplexe Einflüsse auf das Zusammenspiel
von rationalen und emotionalen Faktoren
mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur
schwer dargestellt werden, aber eine gro-
ße Wirkung entfalten. Insofern ist ein hoher
Verallgemeinerungsgrad nicht zielführend.47
Problematisch stellen sich insbesondere The-
menbereiche dar, die nicht trennscharf in die
Kategorien eingeteilt werden können – so z.B.
das Image einer Destination oder das Marke-
ting und die Kommunikation. Auch die strate-
gischen und materiellen Grundvoraussetzun-
gen sowie Restriktionen und Zielsetzungen
können grundsätzliche Auswirkungen auf die
Standortentscheidung entfalten. So hat ein
Hotelfonds, der über entsprechendes Kapital
verfügt, andere Voraussetzungen als ein Pri-
vathotelier, der für ein vorgesehenes Projekt
eine Finanzierung benötigt. Besteht in einer
Struktur die Zielsetzung mehrere Hotels in-
nerhalb eines festgelegten Zeitraumes zu
realisieren, so sind die Voraussetzungen bei
Verhandlungen mit einem Grundstücks- oder
Immobilienverkäufer andere als bei einem
Betreiber, der sich die Besetzung mehrerer
Standorte vorstellen kann, aber keine festen
Vorgaben und damit keinen vorgegebenen
Realisierungsdruck hat. Eine Gefahr ist hier-
bei zu restriktive Pachtverträge oder zu hohe
Pachtzahlungen zu vereinbaren. Vergleiche
der vereinbarten Monatsnettozimmerpacht in
übereinstimmenden Sternesegmenten zeigen,
dass oftmals deutlich unterschiedliche Kosten
vom Betreiber in Kauf genommen werden.
Dies ist bedingt durch die Fachkenntnis der
beteiligten Akteure sowie deren Situation.
Im Folgenden werden bzgl. der Standort-
entscheidung, bzw. der Faktoren, die darauf
Einfluss nehmen zwei weitere Modelle mit un-
3. standortbewertung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48 Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Endogen ist diejenige Variable eines theoretischen Modells, deren Wert innerhalb des Modells erklärt wird. Sie ist eine abhängige Veränderliche, die durch bzw. über ein Modell erklärt wird. Der Wert einer endogenen Variablen hängt von der zugehörigen Modellfunktion und den einzelnen exogenen Variablen ab.
49 Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Exogen ist eine unabhängige Variable eines theoretischen Modells, die nicht durch das betreffende Modell erklärt wird. Sie ist entweder vorgegeben oder wird durch ein zusätzliches Modell erklärt und dadurch endogenisiert.
50 Vgl. hierzu Deloitte Destination Value Map. 35
3.1 Endogene Einflussfaktoren
3.2 Exogene Einflussfaktoren
terschiedlichen Grundausrichtungen bezogen
auf eine Investitionsentscheidung für ein Ho-
telprojekt interpretiert.
Bei der Unterscheidung in endogene48 und
exogene49 Destinationsfaktoren können unter-
schiedliche Perspektiven als Ausgangspunkt
dienen. Bei der Unterteilung in endogene und
exogene Destinationsfaktoren50 führt die De-
stination Value Map von Deloitte relevante
Einflussfaktoren einer Destination auf. Unter
Verwendung der betriebswirtschaftlichen Va-
riablen zeigt sich in Abgleich mit dem Modell,
dass Faktoren sowohl exogen als auch endo-
gen wirken können. Aus diesem Grund wurde
unter Punkt 4 in unternehmensintern (Wir-
kung aus dem Inneren eines Systems nach
Aussen) und unternehmensexterne (Wirkung
äußerer Faktoren auf das innere System) Fak-
toren unterteilt.
Es erfolgt eine Unterteilung in die Kategorien
Öffentlichkeit, Unternehmen, Politik und Be-
völkerung.
❱ Zur Öffentlichkeit zählen insbesondere öf-
fentliche Organisationen wie Tourismusorga-
nisationen, Vereine und Verbände. Auch die
Medien werden in die endogenen Einfluss-
faktoren eingeteilt, wobei Printmedien und
die Internetkommunikation sowohl durch die
interne Informationspolitik als auch durch
externe Strukturen generiert werden.
❱ Bei den Unternehmen sind die wesentlichen
Faktoren die relevanten Technologien, die In-
novatoren, die Arbeitskräfte, die Produktions-
kosten sowie die Aktivität und das Kreativpo-
tential. Auch die in der Umgebung ansässigen
Unternehmen verschiedener Branchen können
als endogene Faktoren angesehen werden.
Die exogenen Einflussfaktoren auf die Destina-
tion können in die Bereiche Investoren, Trends,
Wettbewerb und überregionale Wirtschaft
eingeteilt werden. Zu den exogenen Einfluss-
faktoren zählen auch Umfeldfaktoren, wie das
❱ Die Politik ist u. a. mit der Förderpolitik, Si-
cherheit, Steuern sowie Gesetzen und Auf-
lagen ein weiterer Faktor, der Rahmenbe-
dingungen setzt.
❱ Die Bevölkerung ist in vielschichtiger Hin-
sicht ein Einflussfaktor bei Standortent-
scheidungen – der Arbeitsmarkt in der
Umgebung eines Hotelstandortes stellt bei-
spielsweise ein Kriterium bei der Standort-
wahl dar. Das Angebot an qualifizierten Mit-
arbeitern und Auszubildenden spielt eine
zunehmend relevante Rolle. Schließlich sind
die Leistungsfähigkeit der Betriebsführung,
der Mitarbeiter und die Kostenstruktur im
Personalbereich wesentliche Stellschrauben
für den Erfolg eines Hotelbetriebes. Weitere
der Bevölkerung zugehörige Kriterien sind
die Identifikation, Kaufkraft und die Mentali-
tät der Bevölkerung.
Lohn- und Gehaltsniveau oder Produktions-
und Marktfaktoren.
❱ Der Bereich potentielle Investoren wird in
der Darstellung in Kapital, Markterschlie-
36
ßung, Chancen-Risikoprofil und Verhand-
lungsmacht unterteilt. Bei den Kapital-
vorgaben ist die Renditevorstellung eines
Investors von entscheidender Bedeutung
für die Frage, ob ein Standort für eine In-
vestition in Frage kommt. Auch der Stand
der Markterschließung für ein bestehendes
Produkt und das Chancen/-Risikoprofil ei-
nes Investors stellen wichtige Grundlagen
dar.
❱ Trends sind anhaltende Entwicklungen in
eine bestimmte Richtung wie zum Beispiel
das Reiseverhalten oder das Gesundheits-
bewusstsein.
❱ Der Wettbewerb einer Destination wird
durch Faktoren wie das Preisniveau, Qua-
lität und Angebotsvolumen bestimmt.
Das Reaktions- und Innovationsvermögen
der Konkurrenz lässt Rückschlüsse auf die
Wettbewerbsintensität zu.
❱ Auch die überregionale Wirtschaft spielt
für die Attraktivität einer Destination eine
Rolle – nur ein funktionsfähiges umgeben-
des System kann als Grundlage für eine
stabile wirtschaftliche Entwicklung in der
Destination dienen. Faktoren sind zum Bei-
spiel Konjunktur-, Inflations- und Zinsent-
wicklungen.
Die Faktoren beeinflussen den touristischen
Markt kontinuierlich und unterliegen ständi-
gen Änderungen durch politische und gesell-
schaftliche Veränderungen und den technolo-
gischen Fortschritt.
Abbildung 3Quelle: DICON 2010
Politik
Steuern
Gesetze
Regelungen
Förderung
Sicherheit
Investitions-anreize
Subventionen
PotenzielleInvestoren
Kapital
Markt- erschließung
Chancen/ Risikoprofil
Verhandlungs-macht
Öffent- lichkeit
Tourismus- organisationen
Verbände
Vereine
(Sport, Brauch-tum, tradition)
Parteien
Kirchen
Medien
Mitbewerber
Situations- analyse
Veränderungs-potenziale
Ziele
Volumen
Reaktionsprofil (First Mover,
Me 2, Best Practice)
Kernkompetenz
Innovations- freude
Bevölkerung
Demografie
Kaufkraft
Arbeitslosigkeit
Bildungsniveau
Identifikation und
Engagement
Trends
Hybridität
Sensibilität (Umwelt, Lebens-qualität, Preise)
Internet
Gesundheit
(Prävention, Wellness)
Kurzreisen
Unter- nehmen
Branchen
Technologien
Innovationen
Steuerzahler
Gewinn- orientierung
Leistungs- bereitschaft
Arbeitskräfte- angebot
Produktions-kosten
Ökonomie
Einkommen
Zins
BIB
Konjunktur
Sparerquote
preisniveau
Wachstum
Inflation
Zinsen
Ressourcen
Endogene Faktoren
Touristischer Markt
Exogene Faktoren
Destination
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51 Porter, M.: Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München 1991 (Original: Competitive Advantage of Nations)
52 Aberer, C.: Modelle des strategischen Managements – nach M. Porter (2004), Seite 19
Dienstleistungen im Rahmen der betrieblichen
Leistungserstellung und allen nötigen Ressour-
cen in diesem Zusammenhang. Die externen
Faktoren, die mit dem Abnehmer der Leistung
in Verbindung stehen, sind zum Teil in die Fakto-
renbedingungen integriert, zum Teil unter Nach-
frage zu subsumieren.
Folgende Faktoren fallen unter diese Kategorie:
❱ Materielle Ressourcen: Sie beziehen sich auf
die Verfügbarkeit und Kosten für sämtliche
materiellen Faktoren, wie beispielsweise
Energie und Wasser, aber auch die geografi-
sche Lage eines Landes.
❱ Humanvermögen: Unter das Humanvermö-
gen fallen nicht nur die Verfügbarkeit von
Arbeitskräften, sondern auch die Qualifi-
kationen der Mitarbeiter sowie die regional
teilweise unterschiedlichen Personalkosten.
Dabei liegt der Fokus nicht auf Aushilfskräf-
ten, sondern auf geschultem Fachpersonal.
Besonders die Arbeitsmoral der Arbeitskräf-
te soll hier noch einmal betont werden, die
insbesondere bei Dienstleistungsunterneh-
men eine elementare Rolle spielt.
❱ Kapitalressourcen: Hierzu gehören die Ver-
fügbarkeit und die Kosten von Kapital. Tat-
sächlich unterscheiden sich die Kapitalres-
sourcen auf nationaler Ebene in wesentlich
geringerem Ausmaß als global betrachtet,
dennoch kann dieser Faktor bei der natio-
nalen Standortwahl einbezogen werden, da
feine Unterschiede zwischen verschiedenen
Im Diamant-Modell von Porter51 werden jene
Faktoren beschrieben, die Einfluss auf Wett-
bewerbsvorteile von Unternehmen haben. Sie
stellen Umfeldbedingungen dar, die einem Un-
ternehmen die Möglichkeit zur Innovation und
damit zu Wettbewerbsvorteilen bieten oder
den Wettbewerb erschweren.52 Obwohl Porter
sich grundsätzlich auf nationale Standorte im
globalen Vergleich bezieht, lassen sich seine
Einflussfaktoren auch auf einzelne Standorte
der nationalen oder regionalen Ebene bezie-
hen. Das Modell stellt einen Erklärungsansatz
für die Hightech-Entwicklungen dar und wurde
aufgrund der Beobachtung in den Biotechno-
logiebranchen entwickelt. Auch für touristische
Dienstleistungen können daraus interessante
Folgerungen abgeleitet werden. Diese wurden
als Modifikation eingearbeitet.
Zu den relevanten Faktoren des Modells ge-
hören die Faktorbedingungen, die Nachfrage-
bedingungen, verwandte und unterstützende
Branchen und Unternehmensstrategie/Struktur/
Konkurrenz. Zusätzliche Faktoren sind der Staat
und der Zufall.
❱ Faktorbedingungen:Hiermit sind alle benötigten Produktionsfak-
toren eines Unternehmens gemeint. Aufgrund
der Sonderbedingungen der Dienstleistungs-
produktion müssen die Faktoren mit externen
Faktoren ergänzt werden. Die Produktionsfakto-
ren beziehen sich damit auf die Produktion von
4. diamant-modell von Porter - standortfaktoren
37
terentwicklung seines Produktes gefordert.
Hohe Wettbewerbsintensität und Innovatio-
nen führen für das Unternehmen an einem
Standort mit optimalen Bedingungen zu ei-
nem Wettbewerbsvorteil gegenüber Unter-
nehmen an anderen Standorten.
Verwandte und unterstützende Branchen: Porter formuliert in diesem Zusammenhang ver-
schiedene Argumente, die im Folgenden kurz
erläutert werden:
❱ Wettbewerbsvorteil: Das Bestehen von ver-
wandten und unterstützenden Branchen
an einem Standort kann zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
Regionen etwa über Möglichkeiten regiona-
ler Förderungen wahrnehmbar sind.
❱ Wissensressourcen: Hiermit ist sämtliches
verfügbares (kulturelles und wissenschaftli-
ches) Wissen gemeint, das sich in Einrichtun-
gen, Organsationen und Traditionen äußert
und das im Rahmen der Diestleistungspro-
duktion für diese sinnvoll und verfügbar ist.
❱ Infrastruktur: Die Verfügbarkeit, Art und Qua-
lität der notwendigen Faktoren bestimmen
den Wert der Infrastruktur eines Standorts.
Dazu zählt das Transportsystem (regional,
überregional, ÖPNV), Kultureinrichtungen
und Kommunikationstechnologien.
Nachfragebedingungen: die Nachfragebedingungen an einem Stand-
ort haben einen wesentlichen Einfluss auf das
Dienstleistungsangebot eines Unternehmens.
Porter unterteilt die Nachfragebedingungen in
drei Eigenschaften:
❱ Verbraucherbedürfnisse: Die Bedürfnisse
und Ansprüche der Verbraucher beeinflus-
sen die betrieblichen Entwicklungen eines
wettbewerbsfähigen Unternehmens maß-
geblich. Die Verbraucherbedürfnisse wir-
ken sich also auf die Produktionsfaktoren
aus, da sie zum einen in der Dienstleistung
im Rahmen der Integration der externen
Faktoren in diese einbezogen sind. Zum
anderen wird sich das Unternehmen an
diesen Bedürfnissen ausrichten und damit
Wettbewerbsvorteile generieren.53
❱ Wachstumsstruktur der Nachfrage: Je grö-
ßer das Wachstum der Nachfrage gestaltet
ist, desto höhere Gewinne kann ein Unter-
nehmen realisieren.
❱ Übermittlungsmechanismen heimischer Prä-
ferenzen in ausländische Märkte: Je größer
das Wachstum der Nachfrage, desto eher ist
ein Unternehmen zur Innovation und Wei-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53 Dieser wichtige Aspekt spielt bei der Hotellerie dann eine Rolle, wenn das Konzept diese Anpassungen ermöglicht - es hängt also vom Standardisierungsgrad des Dienstleistungsangebots und dem Kenntnisstand der Betriebsfüh-rung ab. 38
Je stärker der Wettbewerb inner-halb einer Region ist, desto besser sind nach Porters Beobachtungen die Möglichkeiten, im überregiona-len Wettbewerb zu bestehen.In der Regel erhöht die Wettbe-werbsintensität die Attraktivität der Destination für den Besucher – sei es durch ein vielfältigeres (inno-vativeres) Angebotsspektrum, oder durch ein niedrigeres Preisniveau.
Beobachtung die Möglichkeiten, im über-
regionalen Wettbewerb zu bestehen (Die
verstärkte Antriebskraft für Innovation, die
eine Durchsetzung im Wettbewerb erfor-
dert, bringt dynamischere Unternehmen
hervor, die den Markt besser bedienen).
Üblicherweise führt ein steigendes Ange-
bot an Hotelbetten in einer Destination zu
einer höheren Wettbewerbsintensität und
damit zu geringeren Preisen. Dies kann zu-
treffen, wenn das Angebot vorrangig über
den Preis gesteuert wird (was in der Hotel-
lerie zu stark praktiziert wird). Eine höhere
Wettbewerbsintensität kann aber auch zu
mehr Innovationen führen und das Preisni-
veau weitgehend unberührt lassen. In der
Regel erhöht die Wettbewerbsintensität
die Attraktivität der Destination für den
Besucher – sei es durch ein vielfältigeres
(innovativeres) Angebotsspektrum, oder
durch ein niedrigeres Preisniveau.
❱ Struktur und Organisation des Unterneh-
mens: Jede Form der Organisation und
Struktur eines Unternehmens birgt gewis-
se Vor- und Nachteile. Speziell kulturelle
Aspekte werden von Porter betont, die je
nach Region Einfluss auf das Unternehmen
nehmen können. Sicherlich ist dieser Punkt
besonders im internationalen Umfeld re-
levant (so sind auch die kulturellen Unter-
schiede zwischen zwei Nationen größer
als zwischen verschiedenen Regionen im
nationalen Bereich), dennoch können Fra-
gestellungen in diesem Bereich auch auf
nationaler Ebene hilfreich für die Standort-
entscheidung sein.56
Des Weiteren spielen in Porters Diamant-Mo-
dell zwei weitere Faktoren eine Rolle: der Zu-
fall und der Staat.
führen. Durch die geografische Nähe zu
den verwandten/unterstützenden Branchen
steigt auch die Innovationskraft zwischen
den Zulieferern und dem eigenen Unterneh-
men.
❱ Cluster54/Netzwerke: die Entstehung von
Clustern und Netzwerken sind weitere Fak-
toren, die durch interaktive Kommunikation
ein Wertesystem schaffen und sich so po-
sitiv auf einen Standort auswirken können.
Im Regelfall entstehen Cluster besonders an
den Standorten, an denen sich die Faktorbe-
dingungen mit den Nachfragebedingungen
treffen.
Regionen, die bestimmte Cluster besetzen wach-
sen signifikant stärker als andere55. Positive Wir-
kungen von Clustern sind u. a. gesteigerte Pro-
duktivität & Wettbewerbsfähigkeit, höherer und
besserer Wissensaustausch durch räumliche
Nähe, Erleichterung des Standortmarketings
oder ein attraktiverer regionaler Arbeitsmarkt.
Unternehmensstrategie/Struktur/Konkurrenz: Der vierte Bestimmungsfaktor von Porter be-
zieht sich auf zwei weitere Punkte, die im Fol-
genden beschrieben werden:
❱ Wettbewerb: Die Konkurrenz spielt eine
große Rolle für die Wettbewerbsfähig-
keit eines Unternehmens und bezogen
auf dessen Unternehmensstrategie und
unternehmensinterne Struktur. An jedem
Standort ergeben sich bestimmte Arten
der Konkurrenz, die bei der Standortwahl
zu berücksichtigen sind. Je nachdem, wie
sich der Wettbewerb gestaltet, sind wich-
tige Entscheidungen zu treffen, denn je
stärker der Wettbewerb innerhalb der Re-
gion ist, desto besser sind nach Porters
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54 Cluster sind Gebilde, die „durch die Komponenten Netzwerk, räumliche Nähe und Externalitäten determiniert wer-den“ (s. hierzu Genesko, Joachim, Clusterentwicklung in Bayern – Probleme und Perspektiven der Umsetzung).
55 Porter, M. E. (2003), The economic Performance of Regions, Regional Studies 37, 549 - 578 56 Hier ist etwa die Nord Süd Differenz in Deutschland hervorzuheben, die sich bei den Discountern des Lebensmit-
telhandels bis zum Angebot von Fliesendekoren, Möbeln und Designartikeln beobachten lässt. 39
40
chen einwirken – er kann die Nachfrage
beeinflussen, Konkurrenz und Innovation
fördern oder beispielsweise gewisse Bran-
chen schützen.
❱ Zufall: Der bisher in keiner Theorie mit
aufgenommene Faktor Zufall hat nach
Porter Auswirkungen auf die Rahmen-
bedingungen für Unternehmen und kann
seitens der Unternehmer nicht beeinflusst
werden.
❱ Der Staat: Durch Subventionen, gesetz-
te Produktnormen, die Steuerpolitik, Kar-
tellgesetze oder auch durch die Form der
Kontrolle der Medien wirkt der Staat auf
Standorte ein. Übertragen auf nationale
Ebenen und verschiedene Regionen kön-
nen hier bundesländerspezifische Unter-
schiede z.B. im Bereich der Förderungen
angegeben werden. So kann der Staat po-
sitiv oder negativ auf verschiedene Bran-
Abbildung 4Diamant-Modell von PorterQuelle: Porter, Michael (1991): Nationale Wettbewerbsvorteile, DICON 2010
Zufall
Staat
UnternehmensstrategieStruktur und Wettbewerb
Faktorbedingungen
Verwandte undunterstützende
Branchen
Nachfragebedingungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57 S. hierzu Porter 2003, The economic Performance of Regions 41
Die Modelle haben wesentliche Einflussfakto-
ren auf den Standortentscheidungsprozess
sowie für die Bewertung von Standortfakto-
ren aufgezeigt. Alle drei Modelle beinhalten
die relevanten strukturellen Gegebenheiten
– Derungs untergliedert die Grundlagen auf
den Akteur zentriert, in dem Deloitte-Model
steht die Destination im Mittelpunkt - Exoge-
ne und Endogene Standortfaktoren haben
Einfluss auf den touristischen Markt. Das Di-
amant-Modell von Porter zeigt die Standort-
faktoren in einem anderen Licht, in dem die
Relationen von bestimmten Größen im Fokus
sind, die Einfluss auf Wettbewerbsvorteile von
Unternehmen haben.
Für die Bewertung eines Standortes sind ver-
schiedene Perspektiven mit sich jeweils un-
terscheidenden Gewichtungen relevant. Ein
spezielles Modell mit Bewertung der Faktoren
aus unterschiedlichen Perspektiven wurde
vor diesem Hintergrund nicht entwickelt. Viel-
mehr ging es bei der Bearbeitung der Modelle
um die unterschiedlichen Interessensfokus-
sierungen und die relevanten beeinflussenden
Parameter. Für ein Hotelinvestment sind die
voneinander abhängigen Perspektiven des
Investors und des Betreibers sowie regiona-
le Vernetzungsmöglichkeiten – also auch die
Perspektive von Wettbewerbern von Inter-
esse. Cluster lassen sich nur mit hohem Auf-
wand künstlich erzeugen. Besonders effektiv
können Cluster gefördert werden, wenn sie
auf regional schon vorhandenen Strukturen
und Kompetenzen aufbauen.57
Die Herausarbeitung der für eine Region we-
sentlichen Standortfaktoren ist sehr individu-
ell – sowohl für Betreiber als auch für die regi-
onalen Akteure sind innovative Analysen des
Potentials für Weiterentwicklungen wesent-
lich für eine strategische Entwicklung. Für das
Unternehmen sind die Rahmenbedingungen
eines Standortes, zielgruppenspezifische An-
gebotsausrichtungen und die Kompatibilität
des zu implementierenden Konzeptes mit
den vorhandenen Angeboten ausschlagge-
bend für die Frage, ob ein Standort für eine
Unternehmensansiedlung geeignet ist. Dabei
spielen die Bedürfnisse und die Zahlungsbe-
reitschaft des Gastes und die regionalen An-
gebotsstrukturen eine wesentliche Rolle.
Die Entscheidung für die Entwicklung eines
Projektes an einem Standort ist in erster Li-
nie von der Persönlichkeitsstruktur und der
wirtschaftlichen Lage der entscheidenden
Akteure sowie den wirtschaftlichen Rahmen-
bedingungen abhängig. Gründe, die zu einer
Standortentscheidung führen sind in unter-
schiedlichen Modellen darstellbar und wurden
in 3 Modellen abgehandelt – die Gewichtung
einzelner Faktoren stellt sich als sehr indivi-
duell dar.
3. Fazit
Curdin Derungs (2008); Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Haupt Verlag, Chur
IHA Hotelmarkt Deutschland, IHA Service GmbH, Berlin 2010
Keller/Bieger (2008); Real Estate and Destination Development in tourism, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin
Pechlaner/Fischer/Hamann (2006); Standortwettbewerb und tourismus, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin
Porter, Michael (1991); Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München
Porter, Michael (2003); the economic Performance of Regions, Regional Studies, Carfax Publishing, Boston
Roland Scherer & Curdin Derungs (2008); Standortwahl von unternehmen: Ein Entscheidungsprozess zwischen Rationalität und Emotionalität, IDS-HSG, St. Gallen
Siebert, Horst (2008); zum Paradigma des Standortwettbewerbs, Mohr Siebeck, Tübingen
literatur
42
43
teil C
Giancarlo Bethke: standortanalyse
wirtschaftlichen Anforderungen zwischen der
Errichtung und erfolgreichen Führung eines
Beherbergungsbetriebs unterschiedlich, was
i.d.R. zu einer Trennung der Kapitalfunktion
(Investor = Besitzgesellschaft) von der Ma-
nagementfunktion (Operator = Betriebsge-
sellschaft) führt. Dies führt wiederum dazu,
dass im Bezug auf die Standortwahl der In-
vestor Einflussfaktoren gegenüber der Fi-
nanzierungs- und Kapitalbeschaffungsseite
(z.B. Steuergesetzgebung, nachhaltige Besi-
cherung oder zukünftige Wertsteigerungen
des Grund & Bodens und/oder des Objekts)
berücksichtigen muss, wobei der Beherber-
gungsbetreiber neben dem Anbietermarkt
(Existenz von Betriebsmitteln, Werkstoffen
und Arbeitskräften) insbesondere die Wett-
bewerbs- und Nachfrageseite (z.B. Wachs-
tumsaussichten und Wirtschaftsdynamik der
betreffenden Volkswirtschaft, Handlungsauto-
nomie etc.) für sich erfasst.
Somit ist im Hinblick auf die Erstellung einer
Standortanalyse nicht nur der Projektstatus
von Bedeutung, sondern zusätzlich die Sicht-
weise und der damit verbundene Zweck we-
sentlich. Aufgrund der Besonderheit einer Be-
herbergungsimmobilie als Management- bzw.
Betreiberimmobilie wird im Folgenden die
Betreibersicht bei der Standortanalyse her-
vorgehoben, da der wirtschaftliche Erfolg des
gesamten Projekts nicht selten von dessen
Managementfähigkeiten abhängt.
Im Zusammenhang mit einer Standortana-
lyse für einen Beherbergungsbetrieb gibt es
unter den Gutachtern, freien oder öffentlich
bestellten Sachverständigen, Chartered Sur-
veyern bzw. Fachberatern in der Beherber-
gungsbranche keinerlei standardisierte oder
wissenschaftliche Verfahrensweisen. Dies liegt
zum Einen an der fehlenden einheitlichen und
qualifizierten Ausbildung der Beteiligten, z.B.
durch ein wissenschaftliches Studium mit ent-
sprechenden Standards und den geringen
Eintrittsbarrieren.
Dennoch sind sich alle sog. Branchenanalysten
bei einer Sache einig: Die Standortentschei-
dung „Beherbergungsbetrieb“ ist im Wesentli-
chen von der touristischen Nachhaltigkeit der
Destination abhängig, da der Erfolg bei Be-
herbergungsbetrieben nicht von der lokalen
Nachfrage abhängt. Hiermit ist der wirtschaft-
liche Grundgedanke der nachhaltigen Gewinn-
erzielung jedes Marktteilnehmers, unabhängig
davon ob es sich um einen Privathotellier, in-
stitutionellen Anleger oder eine Hotelkette
handelt und unabhängig des jeweils eigenen
Marktes, eng verbunden.
Dies hat insbesondere in der Beherbergungs-
branche deshalb eine große Bedeutung, da
der Beginn der unternehmerischen Tätigkeit
mit einer hohen finanziellen Anfangsinvesti-
tion sowohl für einen Investor, wie Betreiber
verbunden ist. Ergänzend sind die betriebs-
1. die standortanalyse am Beispiel eines „Beherbergungsbetriebes“
44
45
1.1 Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses
Möglichkeiten zum Besuch von Kunst- und
Kultur, Messen oder Kongressen, Natur (z.B.
Berge, Meer, Seen etc.), Öffentliche Institutio-
nen (z.B. Ministerien) oder Wissenschaft und
Forschung (z.B. Universitätsstadt) sind her-
vorzuheben und lassen Rückschlüsse zu po-
tentiellen Segmenten erkennen (z.B. als Mes-
sestandort = Messebesucher).
Durch das Analyseergebnis zur Erreichbarkeit
und der festgestellten fremdenverkehrsrele-
vanten Faktoren lässt sich bereits der touris-
tische Entwicklungs- und Bedeutungsstatus
des Standortes ableiten. Destinationen wie
z.B. die Stadt Leipzig sind verkehrlich voll-
ständig angebunden, haben eine Infrastruktur
in den Bereichen Kunst, Kultur, Wissenschaft
und Forschung, so dass theoretisch mehrere
Kundensegmente akquirierbar wären und eine
Eingrenzung noch nicht möglich ist. Auf der
anderen Seite können geringe bzw. fehlen-
Innerhalb des Makrostandortes wird branchen-
üblich der touristisch relevante Radius eines
Standortes zusammengefasst. Dies kann ein
Ort oder eine Stadt (ab einer gewissen Grö-
ße), ein Landkreis oder eine Region sein. Aus
touristischer Sicht ist zunächst einzugrenzen,
wie die potentiellen Zielgäste(-gruppen) den
Makrostandort überhaupt erreichen können.
Über die Beschreibung der Erreichbarkeit und
bestehenden Verkehre wird daher zunächst
erfasst, wie die Erreichbarkeit mit Auto, Bahn
oder Flugzeug erfolgen kann. Da touristische
Marktsegmente unterschiedliche Anreisemög-
lichkeiten wählen, erfolgt aus dieser Analyse
häufig schon die erste Segmentableitung und
-festlegung.
Die Recherche der wirtschaftlichen Rahmen-
bedingungen am Prüfungsstandort gibt An-
haltspunkte darüber, mit wie viel und vor allem
welcher lokalen Nachfrage gerechnet werden
kann. Angaben zur lokalen Erwerbstätigkeit,
Wirtschaftsstruktur sowie der Bedeutung des
bestehenden Tourismus geben Anhaltspunk-
te dahingehend, ob beispielsweise bestimm-
te Branchen (z.B. Banken in Frankfurt oder
Tourismus im Spreewald) nachfragewirksam
am geplanten Standort sein können und ob
saisonale Abhängigkeiten bestehen (etwa
Skiregionen etc.). Die Betrachtung der Tou-
rismusbranche bereits in diesem Stadium der
Analyse lässt erkennen, welchen Stellenwert
der Tourismus am Analysestandort hat und
in welchem touristischen Entwicklungsstand
sich der Standort befindet.
Unterstützend sind fremdenverkehrsrelevante
Faktoren am Standort zu identifizieren. Ins-
besondere bestehende Sehenswürdigkeiten,
Durch die identifizierte Infrastruk-tur und die Analyse der fremden-verkehrsrelevanten Faktoren am Bewertungsstandort lassen sich bereits Rückschlüsse zum Ent-wicklungs- und Bedeutungsstatus des Tourismus sowie entsprechen-de Zielgruppen ableiten.
Mit einem, in der Betriebswirtschaft üblichen
Stärken-/ Schwächenmodell für den Makro-
standort lassen sich abschließend die wesent-
lichen Rechercheergebnisse unter Berück-
sichtigung zukünftiger touristisch relevanter
Projekte zusammenfassen und visualisieren.
mehreren Jahren erhält man einen ersten Über-
blick des Beherbergungsmarktes und dessen
Entwicklung58. Bei historisch „gewachsenen“
Tourismusstandorten lässt sich erkennen, ob
der Standort für Beherbergungsbetreiber in-
teressant ist, sowie welche Kernsegmente vor-
handen sind. Befinden sich beispielsweise die
Mehrzahl aller Beherbergungsbetriebe in der
Nähe eines Messe- oder Kongresszentrums,
de Infrastrukturen bereits ein Indiz für einen
schlechten Beherbergungsstandort darstellen,
da die gesamte touristische Nachfrage durch
den (einen) Beherbergungsbetreiber erbracht
werden muss (z.B. Hotel Zur Bleiche in Burg,
Brandenburg).
Mit der Kenntnis der touristisch relevanten
Faktoren am Bewertungsstandort erfolgt nun-
mehr die Analyse des bestehenden Beherber-
gungsmarktes am Bewertungsstandort.
Durch die Erfassung der bestehenden Beher-
bergungsbetriebe mit Bettenanzahl und dif-
ferenziert nach Ortsteilen, Bezirken oder Re-
gionen über einen Betrachtungszeitraum von
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58 Insbesondere die zuständige Industrie- und Handelskammer, der Landesverband des DEHOGA oder der örtliche Tourismusverband können hier erste Informationen geben. 46
1.2 Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort
SWOT –Analysematrix
INTERNE Analyse
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
EX
tE
RN
E A
naly
se
Mö
glic
hkei
ten
(O
pp
ort
unit
ies) Strategische Zielsetzung für S-O:
Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des
Unternehmens passen
Strategische Zielsetzung für W-O:
Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen.
Gef
ahre
n(t
hrea
ts)
Strategische Zielsetzung für S-T:
Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden.
Strategische Zielsetzung für W-T:
Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen
nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.
Tabelle 3Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOt-Analysematrix)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59 Zum Beispiel in der Stadt Berlin liegt dies insbesondere an der Historie der Stadt, was in den letzten 15 Jahren zu einem verstärkten Hotelbau im Ostteil der Stadt führte. Die Stadt Köln hat teilweise jeweils jenseits des Rheins unterschiedliche Märkte. Zum einen sind rund um die Altstadt und den Dom insbesondere Stadthotels für den touristischen Gast vorhanden. Auf der anderen Rheinseite in der Nähe der Messe sind eher Geschäftsreisende und Messebesucher zu finden.
60 Diese Informationen sind ebenfalls durch den Tourismusverband oder die Tourismusmarketing Gesellschaft der Destination bzw. dem Statistischen Landesamtes des Bundeslandes zu entnehmen.
61 Bad Kissingen als, über Jahre gewachsene Kur- und Gesundheitstourismusdestination hat beispielsweise insbe-sondere Ferienwohnungen und –apartments im Beherbergungsbereich mit einer längeren Aufenthaltsdauer (zwi-schen 2 und 5 Tagen) anzubieten. Dies trifft ebenfalls auf die Küstenregionen rund um die Ostsee (-inseln) zu, zumal die erzielten Auslastungs- und Durchschnittsraten häufig saisonal beeinflusst werden. Städtedestinationen sind meist durch die sog. Kettenhotellerie (Betriebstyp: Hotel, Hotel Garni) geprägt, bei der die Markenwirkung und die damit verbundenen Standards im Vordergrund stehen. Da zudem Städtedestinationen häufig mehrere re-levante fremdenverkehrliche Faktoren besitzen (z.B. Messen, Sehenswürdigkeiten etc.), sind diese häufig weniger abhängig von saisonalen Zeiträumen und können unterschiedliche Segmente ansprechen. 47
kann davon ausgegangen werden, dass dies
auch ein oder das lokale Hauptsegment aus-
macht. Häufig gibt es bei Recherchen mehrere
Standortorte, die eine Vielzahl von Beherber-
gungsbetrieben aufweisen59, da üblicherweise
mehrere Nachfragegeneratoren bestehen. Dies
kann jedoch unterschiedlichste Gründe haben,
die erkannt und bewertet werden müssen.
Mit der Unterscheidung nach den unterschied-
lichen Betriebstypen (Hotel, Hotel Garni etc.),
der statistisch erhobenen60 durchschnittlichen
Aufenthaltsdauer sowie in der Vergangenheit
erzielten Auslastungs- und Zimmerraten über
einen längeren Zeitraum kann die Struktur des
Beherbergungsmarktes am Bewertungsstand-
ort festgestellt werden61. Hierbei ist festzuhalten,
dass nicht für jeden Standort entsprechend dif-
ferenziertes Zahlenmaterial vorliegt und somit
teilweise gemeinde- bzw. regionsspezifische
Werte hinzugezogen und orientierungsmäßig
verwendet werden müssen. Zur Plausibilisie-
rung dieser Werte können beispielsweise die
Angaben aus dem Gastgeberverzeichnis mit
Preisangaben in den insbesondere hotelspezi-
fischen Plattformen (z.B. hrs.de, hotel.de, expe-
dia.de, booking.com etc.) zu unterschiedlichen
Zeiträumen gegenübergestellt werden.
Ein schwieriges Analyseproblem liegt in der
Feststellung der zukünftigen Angebotsent-
wicklung am Bewertungsstandort. Neben da-
tenschutzrechtlichen Gründen (Projekte wer-
den in der Planungsphase nicht veröffentlicht)
erfolgt nur bei einem Teil der angekündigten
Projekte tatsächlich eine bauliche Realisierung.
Zudem liegen „Datenbanken“ bzgl. realisierter
Beherbergungsprojekte weder im Städte- noch
Leisurebereich vor, so dass in diesem Bereich
häufig Fehleinschätzungen eintreten. Die in ei-
ner Standortanalyse berücksichtigten Angaben
stützen sich somit nicht selten auf die stichtags-
bezogenen eigenen Erhebungen des Studiener-
stellers, ohne diese substantiieren zu können.
Die Analyse der bestehenden und potentiel-
len Nachfragesituation schließt die Recherche
zum Beherbergungsmarkt am Bewertungs-
Die genaue Analyse des bestehen-den und zukünftigen Beherber-gungsmarktes zeigt das Vorhan-densein möglicher touristischer Nachfragegeneratoren am Stand-ort auf. Abgestimmt an die touris-musrelevante Positionierung des Standortes lassen sich dann beste-hende und zukünftige Zielgrup-pen erkennen.
48
markt ab. Grundlage hierfür ist die tourismus-
relevante Positionierung des Ortes, der Stadt
oder der Region. Häufig erstellt die für den
Tourismus zuständige Gesellschaft, Institution
oder Gemeinde eine sog. Tourismuskonzep-
tion aus der die möglichen Zielgruppen des
Bewertungsstandortes ersichtlich sind. Ein
erstes Indiz zu möglichen Entwicklungspoten-
tialen liegt in der Verfolgung der Gäste- und
Übernachtungszahlenentwicklung am Bewer-
tungsstandort, wobei die Differenzierung in
In- und Ausländer sinnvoll ist. Die Trendent-
wicklung über beispielsweise einen Betrach-
tungszeitraum von mehreren Jahren gibt hier-
zu erste Auskunft. Destinationen mit einem
hohen Ausländeranteil (z.B. die Städte Frank-
furt oder Hamburg) haben häufig eine höhere
durchschnittliche Ratenstruktur als Standorte
mit einem höheren Inländeranteil (z.B. Berlin).
Nahezu jeder Beherbergungsbetrieb ist einem
saisonalen Nachfrageverlauf unterworfen.
Naturkatastrophen (z.B. Flugausfälle durch
Vulkanausbruch), Großveranstaltungen (z.B.
Fußball-WM 2006), Ferien oder witterungs-
bedingtes Interesse (z.B. Sommer an der Ost-
Durch die Verknüpfung der zuvor festge-
stellten touristisch relevanten Faktoren wie
Erreichbarkeit, verkehrliche Anbindung oder
Nähe zu überregionalen Sehenswürdigkei-
ten (z.B. Schloss Neuschwanstein) mit dem
Bewertungsstandort, erfolgt die Analyse des
Mikrostandortes. Hierbei ist zu prüfen, welche
Faktoren des Bewertungsstandortes einen di-
rekten Einfluss auf ein Beherbergungskonzept
haben könnten. Es muss somit die Eignung
des Standortes für eine Beherbergungsim-
mobilie und die Konzeptparallelen mit einem
möglichen Betreiber abgeleitet werden. Hier-
bei ist ergänzend hervorzuheben, warum ge-
see) können beispielsweise hierfür Gründe
sein. Einige der auftretenden Faktoren sind
vorhersehbar (z.B. Messekalender etc.) und
führen im besten Fall zu Auslastungs- und
Zimmerpreissteigerungen bzw. Identifizie-
rung des Kerngeschäftes (z.B. Wintermonate
im Erzgebirge). Aus diesem Grund ist die Un-
tersuchung der Auslastungsentwicklung und
wenn möglich die Entwicklung der erzielten
Zimmerdurchschnittsrate über einen Zeitraum
von mehreren Jahren erforderlich. Mit beiden
Werten lassen sich die potentiellen wirtschaft-
lichen Erfolge eines Beherbergungsprojektes
eingrenzen, in dem die Werte als Maximalwer-
te für eigene spätere Berechnungen berück-
sichtigt werden.
Die Analyseergebnisse der standortbezoge-
nen Beherbergungsmarktanalyse lassen sich
ebenfalls mit dem üblichen Stärken-/ Schwä-
chenmodell zusammenfassen. Hierauf basie-
rend lassen sich die Zukunftsaussichten des
Beherbergungsmarktes, dessen positive wie
negative Einflussgrößen und nachhaltig erfolg-
reiche Zielgruppen (=Betriebskonzepte) unter
Berücksichtigung aktueller Trends ableiten.
rade dieser Standort anderen Standorten in
der Umgebung vorzuziehen ist. Sind am Mi-
krostandort gute Rahmenbedingungen vor-
handen, werden voraussichtlich weitere Inves-
toren oder Entwickler ein freies Grundstück
oder leer stehende Immobilien entwickeln.
Neben den vorhandenen Gegebenheiten am
Standort wie z.B. Möglichkeiten der Park-
platznutzung, Anfahrtsmöglichkeiten an das
mögliche Beherbergungsobjekt oder direkte
Anbindung zur Autobahn sind Nachfrage-
generatoren im Umfeld zu berücksichtigen.
Grundsätzlich ist es erfolgsversprechender,
1.3 Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62 Hier ist insbesondere die Städte- bzw. Businesshotellerie gemeint, da potentielle Gäste teilweise die Verpflegung im Objekt aber auch außer-
halb nutzen. 49
sich auf mehrere Nachfragegeneratoren zu
verlassen. Dennoch gilt, dass bei einer schwie-
rigen Marktsituation eine detaillierte Zielgrup-
penanalyse bei relevanten Ansprechpartnern
Erfolgspotentiale eines Standortengagements
aufzeigen kann.
Weiterhin kann ein Beherbergungsmarkt mit
einer großen Anzahl von Teilnehmern (be-
sonders in der geplanten Kategorie) bedeu-
ten, dass ein harter Konkurrenzkampf auf den
möglichen Beherbergungsbetreiber zukommt.
Es kann aber auch ein Signal für erwartetes
Nachfragewachstum sein, so dass eine ent-
sprechende subjektive Interpretation spezielle
Marktkenntnisse erforderlich macht.
Zu den standortbeeinflussenden Faktoren
gehört auch die relevante Wettbewerbssi-
tuation. Diese zu identifizieren ist im Zeit-
alter des Internets und direkten Kommu-
nikationsmöglichkeit kein Problem mehr,
sondern lediglich eine Fleißarbeit. Über
Buchungsplattformen wie www.hrs.de oder
www.hotel.de lassen sich Umkreisanalysen
bestehender und positionierter Betriebe
zu einem Standort, nach unterschiedlichen
Reichweiten auswerfen. Neben den Anga-
ben zu den Ausstattungsmerkmalen lässt
sich häufig auch die Ratenpolitik der Wett-
bewerber erkennen. Weiterhin ist bereits
hier ersichtlich, welche Dienstleistungen
selbst erbracht werden müssten oder ggf.
außerhalb in der Umgebung oder am Stand-
ort vom potentiellen Gast wahrgenommen
werden.62 Die wesentlichen Informationen
der Wettbewerber lassen sich beispielhaft
wie folgt darstellen:
Nr. Name Sterne Entfernung zum Bewertungsfall
1. NN. *** 0,18 km
2. NN. ** 0,24 km
3. NN. * 0,33 km
4. NN. *** 0,36 km
5. NN. *** 0,37 km
tagungsraum zimmeranzahl Ausstattung
Nr. Anzahl max. Ez Dz total Restaurant Bar Pool fitness Sauna
1. 0 0 9 48 58 30 Plätze - - - -
2. 0 0 7 14 29 20 Plätze ja - - -
3. 0 0 0 18 18 15 Plätze - ja ja ja
4. 1 25 19 27 46 50 Plätze ja - ja -
5. 0 0 1 58 58 40 Plätze - - - -
Tabelle 4Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter WettbewerberQuelle: eigene Darstellung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63 Eine detaillierte Unterteilung ist häufig nicht zweckmäßig da Erfahrungswerte zu einem Geschäftsverlauf häufig nicht vorliegen. 50
Die Feststellung der Potentiale eines Stand-
ortes und damit verbunden der Zielsegmente
erfolgt in der Bewertungspraxis sehr subjektiv.
Der Großteil der Standortstudien legt spätes-
tens zum jetzigen Zeitpunkt die sog. „Beher-
bergungskonzeption“ fest. Aufbauend auf die
eben dargestellten Analyseergebnisse wird
eine Projektidee zum Standort entwickelt. Die-
se ergibt sich insbesondere aus der Ableitung
von potentiellen Zielgruppen bzw. Zielseg-
menten und deren Bedürfnissen an einen Be-
herbergungsbetrieb, die ebenfalls sehr subjek-
tiv festgelegt werden. In der Praxis erfolgt dies
durch die Einteilung der potentiellen Umsätze
nach Segmentgruppen die branchenüblich
als „Geschäftsreisende“, „Kongress-, Tagungs-
und Seminargäste“, „Kultur-/ Städtereisende“,
„Busreiseveranstalter“, „Individualreisende“,
„Kurgäste“, „Shoppinggäste“, oder „Sport-/
Eventgäste“ klassifiziert werden.63 An dem
nachfolgenden Beispiel lässt sich diese Ver-
fahrensweise illustrieren:
1.4 Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl
Projekt: NN tOtAl tagungs- gäste
Busreise- veranstalter
Individual-reisende
Geschäfts-reisende
Anzahl belegter zimmer 37.000 3.000 5.000 20.000 9.000
%ualer Anteil 100% 8,1% 13,5% 54,1% 24,3%
Doppelbelegungsfaktor 1,35 1,00 1,80 1,50 1,10
Belegte Betten 51.900 3.000 9.000 30.000 9.900
Belegte Einzelzimmer 22.100 3.000 1.000 10.000 8.100
Belegte Doppelzimmer 14.900 0 4.000 10.000 900
zimmerpreis - Ez 2010 59,80 € 65,00 € 50,00 € 55,00 € 65,00 €
zimmerpreis - Dz 2010 64,26 € 75,00 € 60,00 € 65,00 € 75,00 €
logiserlös BRuttO 2.279.000 € 195.000 € 290.000 € 1.200.000 € 594.000 €
./. 7% MwSt. 149.093 € 12.757 € 18.972 € 78.505 € 38.860 €
logiserlös NEttO 2.129.907 € 182.243 € 271.028 € 1.121.495 € 555.140 €
zimmerauslastung in % 69,43 %
60,75 € 54,21 € 56,07 € 61,68 €Ø zimmererlös in € 57,57 €
RevPar/Room yield in € 39,97 €
Verfügbare zimmer / tag Öffnungstage Verfügbare zimmer / jahr
146 365 53.290
Tabelle 5festlegung der potentiellen MarktsegmenteQuelle: eigene Darstellung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64 Nur der Ordnung halber wird auf die diesbezügliche Literatur verwiesen.65 Beherbergungsbetriebe im unteren bis mittleren Bereich benötigen überwiegend Zimmerkapazitäten, da deren
Gästeklientel auf ausschweifende Lobby- und Rezeptionsbereiche keinen Wert legen.
51
Häufig ergibt sich bereits jetzt auch die Fest-
legung zum zukünftigen Betriebskonzept am
Bewertungsstandort, da nicht jeder Betreiber
in der Lage ist, jedes Beherbergungsprodukt
zu führen und die identifizierten Zielgrup-
pen anzusprechen. Zudem zeigt sich jetzt,
ob ergänzendes Management-Know-How
z.B. in Form eines starken Vermarktungs-
netzwerkes für die Betreibung des zukünfti-
gen Beherbergungsbetriebes erforderlich ist
(z.B. über ein Franchisekonzept). In der be-
herbergungsspezifischen Branche wird bei
den Betriebskonzepten unter Miet-, Pacht-,
Management- und Franchiseverträgen un-
terschieden.64
Bereits hier ist auch ersichtlich, dass selbst bei
identifizierten Zielsegmenten und somit mögli-
chen Erfolgspotentialen nicht zwingend davon
Aus den beiden vorgenannten Bestandteilen
der Beherbergungskonzeption lassen sich die
Gebäudekonzeption und das benötigte Raum-
programm ableiten. Neben der Festlegung der
benötigten Zimmeranzahl und deren Ausstat-
tungsstandard, werden hier beispielsweise Ver-
pflegungs-, Tagungs- und / oder Wellnesska-
pazitäten überschlägig ermittelt. Hierzu fällt im
Übrigen auch die Festlegung der Park-, Freizeit-,
Wirtschafts- und öffentlichen Bereiche sowie die
haustechnische Ausstattung, die je nach Stan-
dard des zukünftigen Beherbergungsbetriebes
stark variieren können.65 Die Projektidee lässt
sich im Vergleich zu den bestehenden Wettbe-
werbern auch visualisierend bewerten:
auszugehen ist, dass ein Standort realisiert wird,
da weitere Einflussfaktoren, insbesondere bei
der späteren Entwicklung einwirken (können).
Wo liegen die Stärken des (zukünftigen) Standortes
Beurteilungskriterien
Gesamtbetrieb
Standort des Beherbergungsbetriebs
Verkehrsanbindung
Allgemeine Infrastruktur
leistungsstruktur des Betriebs
Ambiente der öffentlichen Räume
Restauration
leistungsstruktur der Restauration
zustand der Einrichtung
Nebenbetriebe
unterhaltungsangebot am tag
› bei schönem Wetter
› bei schlechtem Wetter
› Sportanlagen
unterhaltungsangebot am Abend
Einkaufsmöglichkeiten
tagungskapazitäten
Wellness-/ SPA-Bereich
Bewertung
negativ 1 2 3 4 5 Positiv
schlecht X Ideal
ungünstig X günstig
schlecht X ausgezeichnet
schlecht X ausgezeichnet
abstoßend X anziehend
schlecht X ausgezeichnet
schlecht X ausgezeichnet
ungenügend X ausgezeichnet
ungenügend X ausgezeichnet
ungenügend X ausgezeichnet
schlecht X Gut
ungenügend X ausgezeichnet
schlecht X Gut
schlecht X Gut
schlecht X Gut
Tabelle 6Beispielhafte Darstellung der Stärken einer „Produktidee“Quelle: eigene Darstellung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66 Einflussfaktor hierfür sind häufig die Positionierung des Betreibers bzw. der Hotelgruppe oder deren strategische Ausrichtung. 52
2.1 Gründe für Standortentscheidungen
Was sind nun die finalen Voraussetzungen für oder gegen einen Standort und auf welcher
Grundlage erfolgt die Entscheidung?
se“ lösen. Hierzu werden individuelle Entschei-
dungskriterien eines Beherbergungsbetreibers
zu einem Standort festgelegt und jeweils nach
individuellem Bedürfnis subjektiv gewichtet.66
Bei einer (im unteren Beispiel verwendeten)
Skalierung der Zielwerte von maximal 10 erfolgt
die Bewertung zu jeder Standortalternative. Die
Multiplikation des Gewichtungswertes mit der
subjektiven Bewertung ergibt Teilnutzwerte die
in der Summe einen Gesamtnutzwert ergeben.
Der Standort mit dem höchsten Gesamtnutz-
wert führt zum „höchsten (häufig wirtschaftli-
chen) Nutzen“ für den Entscheider.
Im vorliegenden Fall wurde bisher von einem
Bewertungsstandort ausgegangen. In der Pra-
xis werden von Investoren bzw. Projektentwick-
lern mehrere Standorte gleichzeitig überprüft,
so dass häufig eine Entscheidung für und eine
gegen einen Standort fallen muss. Die Grund-
voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Be-
wertungsanalyse bis zum Entscheidungszeit-
punkt für die Standortalternativen positive
Aspekte ergab.
Diese Situation lässt sich durch die in der Be-
triebswirtschaft entwickelten „Nutzwertanaly-
2. entscheidungsfindung zum standort: Pro vs. Contra!
StANDORt A StANDORt B
Entscheidungskriterium Gewichtung Subjektive Bewertung teilnutzwert Subjektive
Bewertung teilnutzwert
Verkehrsanbindung 0,3 2,0 0,6 9,0 2,7
Parkplätze 0,2 8,0 1,6 5,0 1,0
kundenpotential 0,1 8,0 0,8 3,0 0,3
Arbeitskräftepotential 0,1 9,0 0,9 2,0 0,2
Politische Stabilität 0,3 4,0 1,2 4,0 1,2
... 0,0 0,0
... 0,0 0,0
Nutzwerte 1,0 5,1 5,4
RANG 2. 1.
Tabelle 7Beispielhafte Nutzwertanalyse zur StandortwahlQuelle: eigene Darstellung
(Ordinale Skalierung der Zielwerte 1 - 10, wobei 10 = Höchstwert)
Ergebnis: relative Vorteilhaftigkeit des Standortes B, da dieser den höchsten Nutzwert aufweist.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67 Vgl. Immobilien Zeitung Nr. 32 vom 16.8.2007 53
2.2 unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers
Beherbergungsbetreiber haben jeweils unter-
schiedliche nationale bzw. internationale inter-
ne Zielsetzungen, die wesentliche Auswirkung
auf eine Standortentscheidung haben können.
Durch die Focussierung auf bestimmte Zielseg-
mente sind sowohl qualitative und immobilien-
bezogene Standards aus Sicht des Investors
für einen Beherbergungsbetreiber zu erfüllen.
Die größeren Hotelgruppen haben branchenbe-
kannt folgende Anforderungen an Standorte:67
kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort
Standards, typische Infrastruktur typische Marken
5 Sterne Stadthotellerie
PrimärstandorteExquisite umgebung oder vornehme Distanz zur umgebung
typische Betriebsgröße: 120 – 180 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers 35 – 45 m2
80 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, tagungs- und Banketträume, großes Spa, sehr großzügige öffentliche flächen
four Seasons, Ritz Carlton, Rocco forte, Park Hyatt, Mandarin Oriental, kempinski, Raffles, Althoff
4-5 Sterne Auch größere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen
typische Betriebsgröße: 150 – 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers 26 – 35 m2
60 – 80 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, tagungs- und Banketträume, Well-nessbereich, großzügige öffentliche flächen
Hilton, InterConti-nental, le Méridien, Sofitel, Marriott, Sheraton, Hyatt, SAS Radisson, Gran Meliá, Steigenber-ger
4 Sterne Auch kleinere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen
typische Betriebsgröße: 150 – 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 24 – 30 m2
50 – 70 m2 BGf/ zimmer*typische Infrastruktur: meist 1 Restaurant, Bar, tagungsräume, Sau-na- und fitnessbereich, gestraffte öffentliche flächen
Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint, Steigenber-ger
Tabelle 8Anforderungen an Standorte größerer HotelgruppenQuelle: eigene Darstellung
54
kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort
Standards, typische Infrastruktur typische Marken
4 Sterne kongresshotellerie
Auch kleinere Sekun-därstandorteRepräsentative umge-bung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen
typische Betriebsgröße: > 300 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 24 – 30 m2
75 – 85 m2 BGf/ zimmertypische Infrastruktur: 2 – 3 Restaurants, Bars, >1.500 m2 kongressbe-reich, großzügige öffentli-che flächen
Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint
3-4 Sterne Auch größere tertiärs-tandorteDurchschnittliche bis gehobene umgebung
typische Betriebsgröße: 120 – 200 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 20 – 24 m2
40 – 55 m2 BGf/ zimmer*typische Infrastruktur: 1 Restaurant, Bar, tagungs-räume, Sauna und kleiner fitnessbereich, gestraffte öffentliche flächen
Novotel, Holiday Inn, lindner, NH, Courtyard by Mar-riott, four Points, Mercure, Park Inn, InterCity, Welcome Hotels, Achat
2 Sterne Auch in kleinstädten und Gewerbegebieten, z.t. AutobahnlagenDurchschnittliche bis einfache umgebung, bspw. Ausfallstraßen, Gewerbegebiete
typische Betriebsgröße: 80 – 150 zimmer, inner-städtisch bis 250 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 16-18 m2
25 – 35 m2 BGf/zimmertypische Infrastruktur: 1 Bistro-Bar, tagungsräu-me, limitierte öffentliche flächen
Ibis, Express by Ho-liday Inn, Motel One, B+B Hotels
1 Stern Auch kleinstädte und AutobahnlagenDurchschnittliche bis einfachste umgebung
typische Betriebsgröße: 60 – 100 zimmer, inner-städtisch bis 250 zimmerØ-Größe eines Standard-zimmers: 12 – 14 m2
20 – 25 m2 BGf/zimmertypische Infrastruktur: frühstücksraum, Rezep-tion
Etap
Tabelle 8 (Fortsetzung)Anforderungen an Standorte größerer HotelgruppenQuelle: eigene Darstellung
Erläuterungen: Primärstandorte: Städte mit mehr als 2 Mio. Übernachtungen; größere Sekundärstandorte:
Städte mit mehr als 1 Mio. Übernachtungen; kleinere Sekundärstandorte: Städte mit mehr als 500.000 Über-
nachtungen; Tertiärstandorte: Städte mit mehr als 100.000 Übernachtungen.
55
Jede Standortentscheidung ist wie zuvor bereits
erwähnt mit finanziellen Aufwendungen sowohl
vom Investor wie auch Betreiber verbunden.
Durch die hohe anfängliche Investitionssumme
bis Realisierung sowie Immobilität des Produk-
tes hängt jede Standortentscheidung final von
der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, sowohl
aus Sicht des Investors oder Entwicklers und
des (Beherbergungs-)Betreibers ab. Aus Sicht
des Betreibers wird branchenüblich eine Pla-
nungsrechnung aufgestellt bei der die prog-
nostizierten Gesamtumsätze für ein sog. „Nor-
maljahr“ (siehe Tabelle 2.) durch Festlegung des
Zielgruppensegment-Mix und der erzielbaren
Durchschnittspreise ermittelt werden. Auf der
Grundlage der hotelspezifischen Kontenrahmen
„Uniform system of accounts for the lodging
industry“ (USALI) bzw. den Sonderkontenrah-
men der DATEV „SKR70“ erfolgt die Ermittlung
des Ergebnis nach Gemeinkosten (auch „GOP“
Gross operating profit genannt). Aufgrund der
Vielzahl diesbezüglicher Veröffentlichungen
wird hier auf die Detaildarstellung des Ermitt-
lungsweges verzichtet.
Unter Berücksichtigung einer zuvor festgeleg-
ten vertraglichen Regelung im zukünftigen Miet-
bzw. Pachtvertrag lassen sich Szenarien darstel-
len, die den wirtschaftlichen, aber vor allem des
Liquiditätsverlaufs erkennen lassen. Hierbei ist
festhalten, dass je kürzer der Zeitraum ist indem
ein positives Ergebnis unter Berücksichtigung
der Planungsprämissen der Standortanalyse ist,
umso „interessanter“ ist der Standort für einen
Beherbergungsbetreiber. Anhand des unteren
Beispiels lässt sich dies darstellen:
2.1. Grundlagen für die Recherche, Auswahlkriterien:
Modell: festpacht mit Indexierung BANkING CASE: 146 zimmer
Betriebsjahr jahr 01 jahr 02 jahr 03
Ergebnis nach Gemeinkosten (GOP) 272.642 € 17,3% 702.956 € 33,6% 1.117.463 € 42,8%
Pacht / Miete / leasing 190.849 € 492.069 € 782.224 €
% Indexierung 0,00% 0,00% 0,00%
Basispacht 190.849 € 70,0% 492.069 € 70,0% 782.224 € 70,0%
zwischenergebnis nach Pacht / Management 81.793 € 210.887 € 335.239 €
Betriebliche Steuern und Abgaben 23.625 € 1,5% 31.405 € 1,5% 39.203 € 1,5%
Elementarversicherungen 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%
Grundsteuern 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%
Ergebnis v. zins, Abschreibung, Steuern, (EBItDA) 58.168 € 179.482 € 296.036 €
Renovierung bzw. Rücklagen (ff&E) 75.000 € 0,0% 75.000 € 0,0% 78.405 € 3,0%
Rücklagen Dach & fach 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%
Ergebnis nach Rücklagen -16.832 € 104.482 € 217.631 €
Ergebnis Betreiber nach Gesamtpacht -16.832 € -1,1% 104.482 € 5,0% 217.631 € 8,3%
Ergebnis Betreiber auflaufend -16.832 € 87.649 € 305.280 €
Summe Pacht pro jahr 190.849 € 12,1% 492.069 € 23,5% 782.224 € 29,9%
Pacht pro zimmer pro jahr 1.307 € 3.370 € 5.358 €
Pacht pro zimmer pro Monat 109 € 281 € 446 €
Tabelle 9Beispiel einer Betreiberrechnung zur StandortwahlQuelle: eigene Darstellung
56
Investors bedeuten die Pachteinnahmen die
Grundlage der Berechnung. Das ausgewie-
sene „Ergebnis des Investors“ zeigt hierbei
die Verzinsung bzw. die Möglichkeit zur An-
nuitätenzahlung verfügbaren finanziellen
Mittel.
In der folgenden Beispielrechnung sind die
anfänglichen Zugeständnisse eines Investors
bzw. Bauherrn für eine Neupositionierung
berücksichtigt, wobei auch hier spätestens
im 3.ten Geschäftsjahr das sog. „Normal-
jahr“ erreicht werden müsste. Aus Sicht des
Modell: festpacht mit Indexierung BANkING CASE: 146 zimmer
Betriebsjahr jahr 01 jahr 02 jahr 03
jahr 2012 2013 2014
Pachteinnahmen 190.849 € 492.069 € 782.224 €
Elementarversicherungen 12.500 € 6,5% 12.500 € 2,5% 11.733 € 1,5%
Grundsteuern 16.500 € 8,6% 16.500 € 3,4% 15.644 € 2,0%
kosten der Gesellschaft 24.000 € 0,0% 24.000 € 0,0% 24.000 € 0,0%
Rücklagen ff&E 0 € 0,0% 0 € 0,0% 0 € 0,0%
Rücklagen Dach & fach 50.000 € 26,2% 50.000 € 10,2% 54.756 € 7,0%
Ergebnis Investor 87.849 € 389.069 € 676.091 €
Ergebnis Investor 87.849 € 46,0% 389.069 € 79,1% 676.091 € 86,4%
Ergebnis Investor auflaufend 87.849 € 476.919 € 1.153.009 €
Tabelle 10BBeispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl
57
Entgegen staatlich oder steuerlich moti-
vierter (wie z.B. Steuervergünstigungen,
Subventionen, Fördermaßnahmen, politisch
gewünscht etc.) Projektrealisierungen, ist
bei einem „Normal-Beherbergungsprojekt“
die Standortwahl die schwierigste unter-
nehmerische Entscheidung. Aufgrund der
dargestellten unterschiedlichen Interessen
und Einflussgrößen gilt dies sowohl für den
Investor, Bauherr, Entwickler etc., wie auch
zukünftigen Beherbergungsbetreiber.
Durch die Komplexität als Managementim-
mobilie mit vergleichsweise geringen An-
fangsverzinsung und einem erhöhten Risiko,
insbesondere in den ersten Betriebsjahren,
können konzeptionelle Fehler lediglich durch
einen guten Standort ausgeglichen werden.
Da dieser nicht immer zwingend vorliegt und
die Besonderheiten des Bewertungsstand-
ortes, wie dargestellt variieren kann, sind die
relevanten Einflussgrößen vollständig und
belastbar zu analysieren sowie auszuwerten.
Für eine nachhaltig erfolgreiche standortan-
gepasste Beherbergungs-Projektentwick-
lung ist somit das richtige Konzept mit dem
richtigen Betreiber der Schlüssel zur Wert-
steigerung der Immobilie.
In Kenntnis dieser Sachverhalte kommt der
Standortanalyse für eine Projektrealisierung
eine gewichtige Rolle zu. Dennoch sind
einheitliche Standards für die Recherche,
Auswertung und Erstellung einer entspre-
chenden Studie nicht vorhanden. Bei der
dargestellten Herangehensweise handelt es
sich um grundlegende und in der betriebs-
wirtschaftlichen Theorie lange bekannte
Auswertungsmöglichkeiten. In der Analyse-
praxis werden diese jedoch häufig aufgrund
fehlender Qualifikation des Erstellenden
nicht angewandt, was zu einer rein subjekti-
ven Einschätzung und nicht selten Fehlein-
schätzung führt.
3. schlussbemerkung
58
teil d
Asako Hirotani-Brendel: Hotel-Investition aus sicht des Projektentwicklers
Markteintritt geschah zum Teil sehr wettbe-
werbsintensiv: „Motel One“ errichtete seine
Hotels direkt neben „Etap“ oder „Ibis“ und
„B&B“ wiederum die seinigen vor „Motel One“.
Die Hotellandschaft verändert sich also nicht
nur in der Struktur, sondern auch im Umgang
miteinander.
Hotelsegmente sind seit etwa 10 Jahren ver-
stärkt in Bewegung. Die billigen Hotels neben
Tankstellen und Fast-Food-Ketten und in Ge-
werbegebieten sterben aus. Die neuen Hotels
der gleichen Kategorie sind inmitten der Städ-
te zu finden. Zusätzlich zur Veränderung der
Standorte wurde vieles getan, um die Produk-
te attraktiver zu gestalten – eine Notwendig-
keit angesichts der veränderten Bedürfnisse
des Publikums. Waren es bisher die Deut-
schen, die als Reiseweltmeister ihren Urlaub
im Ausland verbrachten, so sind es heute viele
Nationen, für die das Reisen bedeutsam wird
- auch Reisen nach Deutschland. Spanische,
chinesische oder russische Touristen sind da-
her vermehrt in Berlin, beispielsweise auf dem
Potsdamer Platz oder im KaDeWe anzutref-
fen. Aber nicht nur dort, Touristen aus dem
Ausland besuchen ganz Deutschland: die Lo-
reley und das Schloss Neuschwanstein, eben-
Die flächendeckende Präsenz der französi-
schen Accor-Hotels im Nachbarland Frank-
reich ist beeindruckend, aber auch hierzulan-
de gilt Accor als der Pionier der Markenhotels.
Mit seiner Markenpräsenz ähnelt Accor dem
„Volkswagen- Konzern“. Accor bedient ähnlich
wie VW ein breites Publikum von Polo = Etap
bis hin zu Phaeton = Sofitel (wobei in diesem
Fall die Marke eher mit dem Passat vergleich-
bar ist). Bis heute steht Accor mit seiner di-
versifizierten Produktwelt an der Spitze der
Hotellerie. Aber auch der Konzern Accor ver-
ändert sich derzeit und wird, wie man in der
Presse verfolgen konnte, Struktur und Strate-
gie verändern. Für den Hotelbereich bedeutet
es, dass die Sterne des Markenportfolios im
oberen Segment abnehmen werden, die Aus-
richtung auf die Budget- und Ökonomiemarkt
wird dagegen zunehmen.
Dieser Trend betrifft aber nicht Accor allei-
ne. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in
den sogenannten Budget- und Ökonomieseg-
menten eine bemerkenswerte Dynamik gibt.
Die Dynamik wird möglicherweise bald die
bisherige Vormachtstellung von Accor been-
den, denn neue und aggressive Mitbewerber
drängen in den Markt. Deren vorgenommener
1. einleitung
59
AAA, Aller Anfang war Accor
Diese Zeiten beginnen sich zu ändern. Neue
Bedürfnisse haben neue Innovationen hervor-
gebracht und wer sich erfolgreich am Markt
behaupten möchte, muss Innovationen voran-
treiben, um nicht zu verlieren.
so ausgewählte Musicals und Veranstaltungen,
Messen, oder feiern gepflegt in Partystädten
wie Berlin und München.
Die weltweit veränderte verkehrstechnische
Struktur (z.B. Billig-Flüge), das hohe Wachs-
tum der Schwellenländer, ein neues Generati-
onsbewusstsein und nicht zuletzt wirtschaft-
liche Zwänge, um die wichtigsten Punkte zu
nennen, haben die Anforderungen und das
Verhalten der Gäste modifiziert. Das Ergebnis
ist, dass Städtetouristen in den Zentren der
deutschen Städte nicht mehr das obere Seg-
ment der Hotellerie bevorzugen. Ergänzend
kommt hinzu, dass mittlerweile kaum mehr
Gäste in einem Budget-Hotel eines Industrie-
gebiets übernachten wollen.
Am Anfang stand Accor auch deshalb, weil die
Raumprogramme und Standards des Konzerns
die Hotelplanung nachhaltig beeinflusst haben.
Viele Hotelmanager, die bei Accor gearbeitet
haben, schufen wesentliche Strukturen kleiner
und größerer Ketten aus ihrem gelernten Wis-
sen und legten Handbücher (technische Be-
schreibung des jeweiligen Hoteltyps) für ihre
Hotels und ihre Kettenstrukturen zugrunde.
Kein Zweifel, Accor war lange Zeit „stilbildend“.
60
Dieser Trend betrifft aber Accor nicht alleine. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in den soge-nannten Budget- und Ökonomie-segment eine bemerkenswerte Dynamik gibt. Die Dynamik wird möglicherweise bald die bisherige Vormachtstellung von Accor been-den, denn neue und agressive Mit-bewerber drängen in den Markt.
61
Es gibt bereits umfangreiche Fachliteratur im
Bereich der Immobilienökonomie über die Pro-
jektentwicklung von Immobilien im Allgemeinen.
Zum Sonderfall der Projektentwicklung von Ho-
tels gibt es kaum etwas zu finden. Deshalb soll in
diesem Artikel versucht werden, die wichtigsten
Schritte der Hotelprojektentwicklung zu erklären,
oder zumindest eine Einführung zu bieten.
Projektentwickler entwickeln Immobilien, da-
mit sie diese mit Mehrwert an institutionelle
Anleger (Fonds, Pensionskassen, Versiche-
rung usw.) verkaufen können. Das ist ihr Kern-
geschäft. Dieses Geschäft wird möglich, wenn
die Anleger mit der vom Projektentwickler
gestalteten Immobilie eine für sie interessante
Rendite erzielen können. Neben der Höhe der
vom Anleger zu erwartenden Rendite ist das
zweitwichtigste Merkmal die Nachhaltigkeit
der langfristig zu erzielenden Miete/Pacht.
Hier wird zwischen verschiedenen Nutzungs-
arten unterschieden.
2. Hotel Investition – aus sicht des Projektentwicklers
Vorteile: Nachteile:
Hotel
❱ langfristige Mietdauer
❱ professionelle Betreiber (Ketten-Hotels)
❱ definierte Produkte
❱ Vertragsabschluss in der Pro-jektentwicklungsphase möglich
❱ gewerblich
❱ hohe Investitionskosten
❱ mangelnde Fungibilität der Immobilien
❱ Betreiberimmobilien (einge-schränkte Drittverwendungs-möglichkeit)
Pflegeheim
❱ langfristige Mietdauer
❱ planungsrechtlich flexibel (auch im WA-Gebiet)
❱ Vertragsabschluss in der Pro-jektentwicklungsphase möglich
❱ sich ständig ändernde Rahmen-bedingungen
❱ Betreiberimmobilien
❱ Umsatzsteuer nicht optimierbar
Büro
❱ konventionelle Baustruktur
❱ niedrige Investitionskosten ❱ Vertragsabschluss in der Pro-
jektentwicklungsphase i.d.R. nicht üblich
Tabelle 11Investitionsvergleich nach Nutzungsarten
62
Nach diesem Schema wäre die Projektent-
wicklung eines Bürohauses unternehmerisch
risikoarm und profitversprechend. Wieso also
sollte dann ein Projektentwickler ein Hotel
bzw. Pflegeheim an den Betreiber mit einer
hohen Bezuschussung des Betreibers bauen?
Ganz einfach: Wenn es beispielsweise an
bestimmten Standorten keine Büromarkt-
nachfrage gibt, müssen Alternativen für die
Nutzung gefunden werden. Am Beispiel Ber-
lin zeigt sich, dass es manchmal besser ist,
sich für ein Hotelinvestment zu entscheiden.
Der Hotelmarkt Berlin ist allerdings auch be-
sonders hart umkämpft und die erzielbare
Average-Room-Rate (durchschnittlicher Zim-
merpreis) ist dadurch im Vergleich zu anderen
deutschen Städten erschreckend niedrig.
Da man innerstädtisch in Deutschland meist
mit etwa 16-22m Traufhöhe bauen kann, ver-
fügt ein neu errichtetes Gebäude in der Re-
gel über 4-6 Geschosse. Wenn es aber keine
Büronachfrage gibt, kann man die Oberge-
schosse ab dem 1. Obergeschoss nicht bele-
gen. Im Erdgeschoss ein „Euro-Shop“ und da-
rüber Leerstand kann als „worst case“ für ein
Geschäftshaus als Anlageobjekt bezeichnet
werden. So ziemlich jedes Hotel wäre erfolg-
reicher. Dies ist einer der wesentlichen Gründe
der Renaissance der Hotels und Hostels in den
Städten Ende der 90er Jahre.
Trotz der bis heute andauernden Ablehnung
aufgrund der mangelnden Fungibilität der
Hotelimmobilien (Drittverwendungsfähigkeit)
seitens mancher Versorgungskammern sind
Hotelimmobilien längst zu attraktiven und sta-
bilen Anlageobjekten geworden. Angesichts
der im Vergleich zu einer gemischt genutzten
Immobilie oder zu einem Bürogebäude deut-
lich effizienteren Betriebskostenstruktur ist
eine Hotelimmobilie mit Blick auf die Rückla-
ge, Umlage und die Bewirtschaftungskosten
deutlich vorteilhafter. Das gilt natürlich nur
dann, wenn man den richtigen Hotelbetreiber
an der richtigen Lage in der richtigen Stadt
gefunden hat.
63
Neben den Positionen der baulichen Kosten-
kalkulation, deren Kenntnis vorausgesetzt
wird, kommen bei der Errichtung eines Hotels
zusätzliche Kostenpositionen hinzu, die Hotel-
immobilie und Büroimmobilie wesentlich un-
terscheiden. Wie man der Anlage 1 (Seite 71)
entnehmen kann, wird üblicherweise für die
Erfüllung eines Pachtvertrages eine „Bezu-
schussung“ seitens des Hotelbetreibers ver-
langt. Diese Bezuschussung bedeutet weitere
Investitionskosten und kann die Höhe einer
Jahresmiete weit überschreiten. Vor diesem
Hintergrund wird die Seriosität sowie Miet-/
Pachtsicherheit des Betreibers entscheidend
für eine Investition, denn es gibt immer wie-
Im Umkehrschluss bedeutet es, dass sich
mit dem Wegfall der FF&E-Kosten (Furni-
ture, Fixtures and Equipment) ein niedri-
ger Mietzins einstellt, denn die Höhe des
Mietzinses stellt immer den entsprechen-
den Kapitaldienst für die Investitionskos-
ten, zzgl. des Unternehmensprofits oder
Projektentwicklungsprofits dar. Wäre dem
nicht so, gäbe es keinerlei Veranlassung für
eine Investition, da weder die vorhandenen
Unternehmensrisiken des Baus noch mögli-
der schwarze Schafe, deren Motivation zu ei-
ner Expansion in erster Linie auf die Erlangung
dieser Bezuschussung zurückzuführen ist.
Wie meistens sind alle Anforderung frei ver-
handelbar. Die rationalen Grenzen der Ver-
handlung werden aber immer von der Ge-
samtwirtschaftlichkeit des Projektes bestimmt,
die sich auf die zu erwartende betriebliche
Entwicklung am geplanten Standort bezieht
und in Zusammenhang mit den finanziellen
Erfordernissen der Projektentwicklung und
der Investition steht. Innerhalb dieses Modells
bewegen sich alle Kosten, auch die von FF&E
oder die des Pre-Opening.
che Risiken des Kapitalmarktes abzudecken
wären.
Da einige wenige Hotelgesellschaften keine
FF&E-Kosten verlangen (Accor beispielswei-
se erbringt diese Leistung selbst), ist dort die
Miete vergleichsweise niedriger als bei einem
anderen gleichwertigen Produkt. Accor zahlt
in diesem Fall aber nicht weniger als die an-
deren Gesellschaften, sondern (normalerwei-
se) dem Leistungsstandard (ohne FF&E Kos-
ten) entsprechend.
3. Investitionsanforderung
finanzmathematische logik:
Mehr Bezuschussung = höhere Investitionskosten = höherer Mietzins
Weniger Bezuschussung = niedrigere Investitionskosten = weniger Mietzins
Tabelle 12finanzmathematische logik
64
Die FF&E-Kosten sind die Einrichtungskosten
für die gesamten Hotelflächen, also Hotel-
zimmer nebst allen öffentlichen Räumen wie
Lobby, Flur, Frühstückraum, Konferenzraum,
Fitnessraum oder sonstigen Flächen. Die
FF&E versteht sich i.d.R. inkl. der OS&E-Kos-
ten (Operating Supplies & Equipment) sowie
kleineren für den Betrieb notwendige Ausstat-
tungsgegenstände wie zum Beispiel Unifor-
men oder Bestecke.
Die OS&E-Kosten verstehen sich etwa als
„Inventar-Kosten“, wobei der Unterschied zwi-
schen FF&E und OS&E normalerweise nicht
behandelt wird.
Hotelbetreiber rechnen diese Einrichtungskosten
mit etwa 14,0-16,0% der Gesamtinvestitionskos-
ten als Richtwert ein.
Allein um eine technische Produktbeschrei-
bung des jeweiligen Hoteltyps, die je nach
Konzern „Handbuch“ oder „Developer´s
Pack“ genannt wird, zu erhalten, wird
manchmal eine Gebühr verlangt. Die Päch-
ter wollen in jeder Planungs- und Baupha-
se kontrollieren, ob ihre Anforderungen
bezüglich der vereinbarten Marke „Hotel X“
tatsächlich umgesetzt werden. Grundsätz-
lich muss auch ein Musterzimmer (mock-
up room) hergestellt und eingerichtet wer-
den.
Ein Hotelbetreiber muss sich auf die Eröffnung
eines neuen Hotels vorbereiten. Dazu werden
vielfältige Leistungen nötig: von Personal-Re-
cruiting bis zum Anschluss an internationale
Vertriebsnetze. Zudem will ein neues Hotel
Entscheidend für eine reibungslose Abwicklung
des Bauvorhabens und zugleich für eine er-
folgreiche Investition sind u.a. auch die genaue
Definition bzw. die Festlegung und das Bestim-
mungsrecht der „Leistungsabgrenzung“ seitens
des Pächters und des Bauherren. Eine Abgren-
zungsliste und eine technische Baubeschreibung
(Handbuch, Developer´s Pack usw.) in Format
eines Telefonbuches können sehr hilfreich sein.
Allein nach dem Schriftformerfordernis für
den Abschluss eines solchen Pachtvertrages
ist eine umfassende Beschreibung über die
geschuldeten Leistungen unabdingbar. Für die
Einhaltung der Schriftform ist eine Einigung
über alle wesentlichen vertraglichen Verein-
barungen erforderlich. Über das „Wesentliche“
können dann Juristen streiten.
Die Technical Fee (Technical Assistent Fee)
wird also für das technische Controlling sei-
tens des Hotelbetreibers erhoben.
Außer der Inhouse-Architekten/Ingenieure sind
oft beratende Planungsbüros für den Hotelbetrei-
ber tätig, die ebenfalls bezahlt werden wollen.
Hierbei ist besonders zu beachten, dass eine
Regelung verbindlich festlegt, wer zur Freigabe
der Planung berechtigt ist und wie die damit zu-
sammenhängenden Fristen bestimmt werden.
werbewirksam verkauft werden um nach einer
Pre-Opening Zeit als am Markt eingeführtes
Haus nachhaltig seine Pacht zu zahlen. Der
Verpächter sollte sich an den Vorbereitungs-
und Betriebsaufnahmekosten beteiligen.
3.1 ff&E- kosten
3.2 technical fee
3.3 Pre Opening fee
65
Ein neu eröffnetes Hotel wird nach einer
schwächeren Vorlaufzeit möglicherweise ein
stabiles Betriebsjahr erreichen. Üblicherwei-
se halten sich Hotelbetreiber an ein Modell, in
dem ein Hotel nach drei vollen Betriebsjahren
sein erstes stabiles Jahr (Normaljahr) errei-
chen kann.
Auch hierfür sollten sich Verpächter am Be-
triebsrisiko beteiligen.
Der Inhalt dieser Forderung ist identisch mit
dem vorherigen „Technical Fee“, wobei diese
oft vom Franchisenehmer für den Franchise-
geber (Konzern) gestellt wird.
Projektentwickler können „Development Ser-
vice Fee“ und „Technical Fee“ für sich nur ku-
mulativ betrachten, um zu berechnen, wieviel
Zuschuss insgesamt an den Hotelbetreiber
entrichtet werden soll.
Zusammenfassend kann festgestellt werden,
dass neben den normalen Investitionskosten
zusätzlich umfangreiche Bezuschussungen ge-
währt und getätigt werden müssen. Bei den
Baukosten (300/400-Kostengruppe DIN 276)
Da Verpächter für eine gewisse Zeit keine Ein-
nahmen (cash-flow) haben, können sie diesen
Wegfall (negative Einnahme) entweder von
der Performance abziehen (ggf. abzinsen)
oder eine entsprechend längere Zwischenfi-
nanzierung von Beginn an einkalkulieren.
Eine „pachtfreie Zeit“ bedeutet im Ergebnis
beider Varianten nichts anderes als weitere In-
vestitionskosten für den Verpächter.
allein muss aufgrund der Nasszellen, Küche
(100.000 – 200.000 €), Werbeanlagen usw.
mehr investiert werden als in ein Bürogebäude.
Ein ausgewogener Pachtvertrag sollte aus
ausgewogenen Rechten und Pflichten beider
Vertragspartner bestehen. Insofern gilt, dass
wer eine solche Bezuschussung erhalten soll
eine entsprechende Pachtsicherheit liefern
können muss.
Professionelle Marktteilnehmer praktizieren
stets eine ausgewogene Risikoverteilung im
Vertrag. Wenn das nicht der Fall sein sollte,
kann die Realisierung eines Projektes nicht
durchgeführt werden.
3.4 Pachtfreie zeit
3.5 Development Service fee
66
– Investoren welche dann selbst Hotels be-
treiben.
Die Machbarkeit eines Projektes muss, bevor
überhaupt ein Aufwand hinsichtlich von Pla-
nungsleistungen, Verhandlung, Dienstreise
oder sonst irgendetwas entsteht, eindeutig
festgestellt werden. Die grundsätzliche Mach-
barkeit kann nur durch eine überschlägige
Kalkulation, eine sogenannte Wirtschaftlich-
keitsberechnung dargestellt werden.
zige Bundesland mit einem Steuersatz
von 4,5%, ansonsten 3,5%)
3. Baukosten insbesondere 300/400
kostengruppe4. Baukosten Untergeschoss
5. Ggf. Abrisskosten
6. Ggf. Beräumungskosten
7. Baunebenkosten (Architekten, Ingenieure,
Prüfingenieure, Baugenehmigungsgebüh-
ren, usw.)
8. FF&E
9. Reserve (Unvorhergesehenes) beim Bau
Management10. Eigene Management-Fee/Projektentwick-
lungskosten
11. Vermarktungskosten
finanzierungskosten/zwischenfinanzie-rungskosten12. Finanzierungskosten bezüglich des
Grundstücks
13. Finanzierungskosten bezüglich der
Bau- und Baunebenkosten
Zu berücksichtigen ist außerdem eine Kre-
ditbearbeitungsgebühr i.H.v. 0,5–1,0% der
Gesamtkreditsumme.
Manche Makler sind leider bis heute als so-
genannte „Nachweismakler“ unterwegs und
benennen lediglich den Kunden. Bei einer
Zusammenarbeit gibt es eine Schwierigkeit,
denn in der Welt der Hotel-Projektentwick-
lung sind die „Kunden“ bei Projektentwicklern,
Banken und Anlegern oft längst bekannt. Je
nach den Hoteltypen kann es sich dabei um
lediglich etwa 20 Gesellschaften handeln.
Tatsächlich interessanter werden zuneh-
mend die bonitätsstarken Franchisenehmer
Project Calkulation:
GrunddatenGrundstücksgröße, Flurstück-Nr.
BGF (Bruttogeschossfläche) oberirdisch
Die Zimmergröße pro BGF = BGF oberirdisch
(ggf. ohne Schächte und/oder Treppenhäuser)
kosten1. Grundstück
2. Grundstücksnebenkosten
❱ Vermessungskosten
❱ Gerichtskosten
❱ Notarkosten
❱ Grunderwerbssteuer (Berlin ist das ein-
4. Wirtschaftlichkeit – modell (Anlage 2)
Efficiency BGf (gross area) /key = pro zimmer BGf
20 - 24 m2 *
24 – 35 m2 **
35 – 40 m2 ***
40 – 55 m2 ****
Tabelle 13Merkmale der zimmergröße und der kategorie
67
Außerdem gibt es ggf. weitere kosten:❱ Stellplatzablösesumme*
❱ Investitionsanforderungen gemäß Ziffer 10
❱ Maklerprovisionen
❱ Rechtskosten
❱ Außenanlage bei den Baukosten
❱ Erschließungskosten bei den Baukosten
❱ Altlastenbeseitigungskosten bei den Bau-
kosten
Beispiel: München am Hauptbahnhof:
Gefordert: 100 Stellplätze
Davon: 60 zu erstellen
in der Tiefgarage
Davon: 40 abzulösen
40 St.*11.000 € = 440.000 €
Hier zeigt sich die Dimension und damit ver-
bunden die wirtschaftlichen Auswirkungen ei-
ner Nichtberücksichtigung der Ablösesumme.
Als erfahrener Bauträger für alle Bereiche (Ge-
schäftshaus, Wohnungen oder Hotel) ist man
bezüglich der Nachbarzustimmungen für das
Bauvorhaben sehr sensibel. Wenn man auf-
grund des Erfordernisses etwa eine Rückver-
Exkurs:GÜ = Generalübernehmer:
Er übernimmt sämtliche Leistungen für ein Bau-
vorhaben, keine Werkleistungen. Er lässt tat-
sächliche Bauleistungen durch Dritte erbringen.
❱ Hausanschlüsse bei den Baukosten
❱ Kosten der Baumfällung und/oder Ersatz-
pflanzung
*StellplatzablösesummeBerlin ist das einzige Bundesland, in dem kein Ablösebetrag pro Stellplatz verlangt wird. Ansonsten müssen je nach der Gemeindesatzung diese Kosten als Investitionskosten be-rücksichtigt werden.
ankerung oder Unterfangung bei den Grün-
dungsarbeiten durchführen muss, bedeutet
das immer, dass eine Zustimmung des Nach-
barn vorzuliegen hat. Diese Zustimmung ist
immer auch eine monetäre Frage, die vor dem
Bauantrag gelöst werden sollte.
Ein Projektentwickler muss einen Projektge-
winn (Nr.10 zwischen 1,5-3,5% der Investitions-
kosten ohne Finanzierungskosten) erzielen.
Der Deckungsbeitrag nach Verkauf des fertig
gestellten Projektes sollte im Idealfall zwischen
10,0 und 15,0% des Verkaufspreises (nicht In-
vestitionskosten) liegen. Diesen Deckungsbei-
trag erzielt, wer das Kapitalrisiko übernom-
men hat. Ein Generalübernehmer kann dann
ein Auftragnehmer ohne Kapitalrisiko („nur“
Baurisiko) sein.
GU = Generalunternehmer:
Er übernimmt und erbringt (teilweise selbst)
sämtliche zu einem Bau gehörenden Leis-
tungen.
68
Ein Hotelbetreiber, der dem Projektentwickler
diesen Projektgewinn bzw. den Deckungsbei-
trag nicht zukommen lassen möchte und da-
her auch nicht die entsprechende Pachthöhe
zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall
keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler
keine positive Entscheidung für eine risikorei-
che Unternehmung treffen wird.
Zu guter Letzt ist ein Anteil der Investitions-
kosten angegeben. Wenn sich ein Grundstück-
santeil weit über 30% (idealer Fall: unter 20%)
der Gesamtkosten darstellt, kann ein Projekt
i.d.R. nicht „gesund“ entwickelt werden. Der
anfängliche Fehler beim Einkauf ist entschei-
dend, und zwar entscheidend für das Scheitern
eines Projektes. In einem solchen Fall versucht
man vergeblich, ein Projekt wirtschaftlich dar-
zustellen. Da man die Bauqualität nicht belie-
big modifizieren kann, wird die Einnahmeseite
„schön“ gerechnet. Dann entsteht eine „over-
rented“, also zu hohe Pacht, die nicht mehr mit
dem konkurrierenden Markt kompatibel ist, da
sie mit nicht realisierbaren Erträgen oder Aus-
lastungszahlen rechnet.
Fehler, die am Anfang beim „EINKAUF“ ge-
macht werden, sind später kaum zu revidie-
ren.
Sie können zu einem schnellen oder schlei-
chenden Tod eines Projektes führen. Man
kann nicht oft genug betonen, dass Lage und
Grundstückspreise zu keinem späteren Zeit-
punkt mehr beeinflussbar sind.
Generalübernehmer
Generalübernehmervertrag
Variante 2Einzelvergabe
BauherrObjektgesellschaft
Subunternehmer(Nachunternehmer)
1. AbrissErdarbeiten
3. Ausbau Gewerke
5. Inneneinrichtung
2. Rohbau
4. Haustechnische Gewerke
6. Außenanlagen
Variante 1GU
komplette Bauleistungen i.d.R. ab LPH V
Abbildung 5Beispiel eines Vertragsverhältnisses
69
Solange wir in unserem ökonomischen Sys-
tem leben, ist und bleibt das Wesentliche
unternehmerische Ziel die Erzielung einer
Rendite. Der Weg bis dahin kann vollkommen
unterschiedlich sein und möglicherweise mit
nachhaltigem Bauen, ökonomischer Bauwei-
se (greenbuilding) oder behindertengerech-
ter Einrichtung verbunden sein.
Dieses Ziel gilt für alle Projektbeteiligten glei-
chermaßen. Die Position des Projektentwick-
lers wurde bereits beschrieben. Betreiber
und Investor sind jedoch im Gegensatz zum
Projektentwickler dauerhaft verbunden. Aus
Sicht des Hotelbetreibers ist Rendite das be-
triebliche Ergebnis. Insofern gilt, dass ein Ho-
tel auskömmliche Umsätze erzielen muss, um
die Erwartungen beider zu befriedigen. Dabei
ist allerdings zu beachten, wie der Nutzen
(Gewinn) und die Risiken verteilt sind und ob
sie gerecht verlagert werden.
Beginnend beim Miet-/Pachtvertrag stellt
sich die Frage: Hat der Mieter nur einseitig
Verpflichtungen oder umgekehrt nur der In-
vestor?
Es ist nicht nur finanztechnisch schwierig
umzusetzen oder zu verstehen, wenn es sich
um einen Managementvertrag handeln soll.
Die Art und Weise bzw. die Mentalität dieses
Grundgedankens ist hierzulande befremdlich
und bedeutet einen Quantensprung bei der
Rollenaufteilung. Ein Eigentümer wird da-
durch indirekt zum Hotelier. Normalerweise
wollen Eigentümer (Immobilienunternehmen,
Familien, Fonds, Versicherungen, Bauträger)
Eigentümer bleiben und nicht Betreiber sein,
da sie vom Betrieb oftmals wenig verstehen.
Durch einen Managementvertrag werden sie
jedoch vom Manager (Operater) abhängig,
egal ob er den Betrieb gut oder schlecht
führt.
Allein die Haltung des Betreibers empfinden
viele Eigentümer hierzulande als opportunis-
tisch und halten ihn für typisch calvinistisch.
„Wenn es dem Betrieb nicht gut geht, zahle
ich nicht“ - mit einem solchen Start wird der
Betreiber dem Vermieter keineswegs Vertrau-
en schenken. Für die Risiken dieser Welt sind
Eigentümer nicht ganz allein verantwortlich.
Eigentümer müssen Mieteinnahmen erzielen,
egal wie die Weltkonjunktur steht. Deshalb
prüfen sie die Kompetenzen des Betreibers
und die adäquate Miet-/Pachtsicherheit vor
dem Abschluss eines Vertrages intensiv. Man-
che institutionellen Anleger erstellen allein
aus dem Grund der Prospekthaftung eine
Mietentwicklungsprognose für die nächsten
20 Jahre mit Blick auf die inflationellen und
konjunkturellen Einflüsse unter Berücksichti-
gung eventueller Mietausfallrisiken.
5. unternehmerisches Ziel
70
Wenn es sich um ein Neubauprojekt handelt,
bedarf es für eine Realisierung mindestens
zwei Jahre, bis das Projekt schlüsselfertig/
löffelfertig übergeben werden kann. Wäh-
rend dieser Zeit und bei der Übergabe/Ab-
nahme gibt es allerdings immer noch die
Gefahr, dass der vertraglich gebundene Ho-
telbetreiber das Objekt nicht abnimmt.
Ein Miet-/Pachtvertrag wird i.d.R. unter auf-
schiebenden Bedingungen abgeschlossen.
Die Bedingungen sind beispielsweise ein
Bauantrag, die Baugenehmigung oder der
Baubeginn, wobei spätere Übergabetermi-
ne jeweils mit Termin vorgesehen sind. Falls
aus welchen Gründen auch immer diese
Termine oder Bedingungen nicht eingehal-
ten oder erfüllt werden, kann der Betreiber
aus dem Vertrag aussteigen, ohne einen
Nachtrag zu akzeptieren, wenn dies im
Vertrag nicht festgehalten wird. Auch bei
der Abnahme kommt es häufig vor, dass
die Parteien über „wesentliche“ und „un-
wesentliche“ Mängel streiten. Manchmal
verzögert sich die Abnahme und es kommt
zu einer Mietminderung. Eine verspätete
Abnahme bedeutet oft eine konventionelle
Vertragsstrafe, längere Zwischenfinanzie-
rung und verspätete Mieteinnahmen. Wie
man feststellt, gibt es zahlreiche Baurisi-
ken, bis ein Hotel tatsächlich gebaut und
abgenommen wird.
Das Verhandeln, gemäß abgeschlossenem
Vertrag ist eine Seite, die andere Seite ist
aber, eine partnerschaftliche und konstruktive
Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien
zu erreichen. Leider gibt es wie überall auch
schwarze Schafe unter den Hoteliers. Die-
se übernehmen kein Objekt ohne erhebliche
Mietminderung aufgrund angeblicher Mängel.
Im Kreise der finanzierenden Banken vermu-
tet man eine ausgefeilte juristische Strategie
hinter diesem Verhalten.
Normalerweise hat man es in dieser Branche
mit hoch professionellen und spezialisier-
ten Geschäftspartnern zu tun. Diese Fähig-
keit sollten wir eher in den produktiven Ge-
schäftsbereich investieren.
Eine Rendite durch die Projektentwicklung
und Bautätigkeit für ein Hotel zu erzielen ist
ein langer durchexerzierter Weg. Ein Investor
muss dafür einen Weggefährten (Hotelbe-
treiber) für den langen Weg finden. Wort-
wörtlich ist dies „die halbe Miete“.
Ein Hotelbetreiber, der dem Pro-jektentwickler diesen Projektge-winn bzw. den Deckungsbeitrag nicht zukommen lassen möchte und daher auch nicht die entspre-chende Pachthöhe zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler keine positive Entscheidung für eine risikoreiche Unternehmung treffen wird.
71
6. Anlagen
6.1 Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung)
❱ Beispiel: 2-3 Sterne Economy Business Hotel
Anzahl der zimmer 150
zimmergröße inkl. Nasszellen 19 -24 m2
zimmergröße inkl. Aller Nebenflächen 28 - 35 m2
flächenbedarf BGf 4.200 - 5.250 m2
flächenaufstellung lobby
Bar
frühstücksraum/Restaurant
Business Center
Meeting Room
Parkplätze 50 Stück
Baukosten inkl. Ing. (Haustechnik) 5.500 €/zimmer
* ff&E 6.500 - 8.500 €/zimmer
* technical fee 0 -1.200 €/zimmer
* Pre Opening fee 0 - 1.000 €/zimmer
* Pachtfreie zeit 0 - 6 €/zimmer
* Development Service fee 0 - 1.000 €/zimmer
* Bezuschussung an den Hotelbetreiber: Die Höhe und die Fälligkeit jeweiliger Bezahlung ist grundsätzlich verhandelbar.
72
6.2 Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeit - Modell)
❱ Projekt Kalkulation
key data
land size 6.963 m2
BGf above ground approx. 18.100 m2
BGf o.i. Hotel approx. 13.000 m2
BGf o.i. commercial (rented partly) approx. 5.100 m2
efficiency BGf [gross area]/key 40,0 m2/key 325 keys
parking lots basement 200 lots
costs
1 land 6.963 m2 462 €/m2 6.000.000 €
2 additional land costs (land transfer tax, notary) 6% 360.000 €
total amount land costs 6.360.000 € 17%
construction/planning
3 construction costs 18.100 m2 1.100 €/m2 19.910.000 €
4 construction costs basement 0 €/lot 0 €
5 demolition costs pauschal 100.000 € 100.000 €
6 landscaping costs 20 €/m2 139.260 €
7 planning costs 14% 2.787.400 €
8 ff&E 325 keys 11.000 €/key 3.575.000 €
9 reserve project 5,00% 1.325.583 €
27.837.243 € 76%
management
10 project management 4% 1.060.466 €
11 commercial management 1% 265.117 €
1.325.583 € 4%
financing
12 interest land 18 Mon. 5,00% 477.000 €
13 interest others (factor 0,5) 12 Mon. 5,00% 729.071 €
amount financing costs 1.206.071 € 3%
total amount without VAt 36.728.897 € 100%
income
hotel / keys 325 keys 580 €/key/month 2.262.000 €
commercial approx. 1.800 m2 25 €/m2/month 540.000 €
parking 200 lots 70 €/lot/month 168.000 €
sales factor / yield 14,29 7,00% 42.428.571 €
profit
trading profit 5.699.675 € 15,52%
73
6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis
Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotelsin Deutschland
1. A&O HOtElS and HOStElS Holding AG
Weinbergstr. 21-3116259 Beiersdorf-freudenbergtel: 0800 222 67 14fax: +49 (0)30 80 947 50 90www.aohostels.com
23
2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH
Hanns-Schwindt-Str. 2 81829 München tel. (089) 63 002 - 710telefax (089) 63 002 - 740Mail [email protected]; www.accor.com
303
3. ACHAt Hotels Deutschland
untere Hauptstraße 1168766 Hockenheim telefon: +49 (0) 6205 2049-0telefax: +49 (0) 6205 2049-49E-Mail: [email protected]
24
4. ArabellaStarwood Hotels & Resorts GmbH
Englschalkinger Straße 12D-81925 Münchenfon: (+49)(089) 93001 6403fax: (+49)(089) 93001 6803E-Mail: [email protected]
27
5. ARkONA AG
Steinstr. 918055 Rostocktelefon: 0381. 4 58 51 - 10telefax: 0381. 4 58 51 - 09E-Mail: [email protected]
9
6. B & B HOtElS GmbH
Otto-von-Guericke-Ring 765205 Wiesbaden-Nordenstadttel: +49 (0)6122 5356 60fax: +49 (0)6122 5356 66www.hotelbb.de
29
7. CItADINES apart´hotels
Ascott International Management, EuropeCitadines SA - R.C.S. NANtERRE 311 127 278 DID +33 1 4105 7827 fax +33 1 4105 7825www.the-ascott.com
2
8. DERAG Hotel and living AG
fraunhoferstrasse 280469 Münchentelefon +49 (0)89-2 37 01-250telefax +49 (0)89-2 37 01-269eMail:[email protected] www.deraghotels.de
14
9.fattal-Hotel-Group; Sunflower Management GmbH & Co. kG
Hardenbergstr. 1210623 Berlin tel.: +49 (0) 30 – 68 83 22 0fax: +49 (0) 30 – 68 83 22 [email protected]
23
74
6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotelsin Deutschland
10. GHOtEl GmbH
Graurheindorfer Str. 35-3953111 Bonntel. +49 (0) 228 - 96 10 98-0fax +49 (0) 228 - 96 10 98-19E-Mail: [email protected]
11
11. HIltON Hotels
lyoner Straße 2060528 frankfurt am Maintel: +49 (0) 69 66 55 60fax:+49 (0) 69 66 16 48 36www.hilton.com; www.hilton.de
17
12. HMG Hotel Management & Serivcegesell-schaft mbH & Co. kG
Seilerstrasse 1860313 frankfurttelefon : +49 69 201743-410telefax : +49 69 201743-444E-Mail : [email protected]
6
13. InterContinental Hotels GroupAm Hauptbahnhof 660329 frankfurt am Mainwww.ichotelsgroup.com
78
14. MARItIM Hotelgesellschaft mbH
Herforder Straße 232105 Bad Salzuflentel.: + 49 (0) 5222 953-0fax: + 49 (0) 5222 953-277E-Mail : [email protected]
37
15. MARRIOtt International-Continental Europe
Postfach 225züricherstraße 668800 thalwil, Schweizwww.marriott.com
28
16. MOtEl ONE Management GmbH
theatinerstraße 16D-80333 Münchenfax.: 089 - 66 50 25 50email: [email protected]
26
17. NEStOR Hotels GmbH
A.S. HotelbeteiligungsGmbHStuttgarter Straße 35/171638 ludwigsburgtelefon: +49 (0)7141/967-0fax: +49 (0)7141/927-337E-Mail: [email protected] www.nestor-hotels.de
7
18. Neue Dorint GmbH
Aachener Straße 105150858 kölntelefon : +49 221 48567-0telefax : +49 221 48567-148E-Mail : [email protected]
33
75
6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotelsin Deutschland
19. NH HOtElES Deutschland GmbH friedrichstrasse 76 10117 Berlinwww.nh-hotels.com
58
20. SEMINARIS Hotels & tageszentren
Soltauer Str.3 21335 lüneburgtelefon: (04131) 713-700 fax: (04131) 404 744E-Mail: [email protected]
9
21. SkAN-tOuRS touristik International GmbH
Eysselkamp 4 D - 38518 Gifhorn telefon: 05371/893-0 fax: 05371/893-399 Email: [email protected]
12
22. SOl MElIÁ Deutschland GmbH
Ohmstr. 6160486 frankfurt am Maint: 069/90501593 f: 069/90501594www.solmelia.com
20
23. StEIGENBERGER Hotels AG
lyoner Strasse 4060528 frankfurttelefon +49 69 66564-01telefax +49 69 66564-888info@steigenbergerhotelgroup.comwww.steigenbergerhotelgroup.com
73
24. the Rezidor Hotel Group
Avenue du Bourget 44B - 1130 Brussels Belgiumtel. +32 2 702 9200fax: +32 2 702 93 00Email:[email protected]
49
25. tRAVEl CHARME HOtEl GMBH
Wittestraße 30 lD-13509 Berlintel.: +49 (0) 30 / 42 43 96 - 0fax: +49 (0) 30 / 42 43 96 - 96E-Mail: [email protected]
10
26. uPStAlSBOOM Hotel + freizeit GmbH & Co. kG
friedrich-Ebert-Str. 69 - 71 26725 Emden tel. 04921 / 8997-0 fax 04921 / 8997-82 E-Mail: [email protected]
11
27. WElCOME Hotels GmbH
Hauptstraße 9959581 Warsteintelefon : +49 2902 8811-90telefax : +49 2902 8811-95E-Mail : [email protected]
14
76
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
1. A&O HOtElS and HOStElS Holding AG
A&O Hotel Passen sich dem Objekt an
12Berlin, Dresden, Düsseldorf, Ham-burg, köln, leipzig, München
A&O Hostels 6,00 m2 Passen sich dem Objekt an
11Berlin, Dresden, Düsseldorf, Ham-burg, köln, leipzig, München
2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH
Sofitel 3Hamburg, Berlin, München
Pullman
7Berlin, Düsseldorf, Erfurt, Dresden, Stuttgart
Novotel 24,50 m2 3,50* x 7,00 26Offenburg, freiburg, karlsruhe Baden Baden, frankfurt, Offenbach, Wiesbaden, Saarbrücken, München, Nürnberg, Erlangen, Würzburg, freising, Braunschweig, Hannover, leipzig, Berlin, köln, Düsseldorf, Bonn, Essen, Achen, Halle, Ham-burg, Mainz, kaiserslautern, Alten-burg, Gera
Suitehotel 4Hannover, Berlin, München, Ham-burg
All Season 5Hamburg Düsseldorf, frankfurt, Stuttgart, Neuss
Mercure
16,39 m2 2,85* x 5,75 104kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München
Ibis 85kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München
Etap Hotel 14,43 m2 2,60* x 5,55 68kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München
Adagio 1Berlin
77
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
3. ACHAt Hotels Deutschland
Achat Hotels 20Bochum, Chemnitz, Darmstadt, Dresden, frankfurt/Airport, Han-nover, Heidelberg, Hoyerswerda, karlsruhe, köln, leipzig, ludwigs-hafen, Mannheim, München, Passau, Regensburg, Rüsselsheim, Stuttgart, Wiesbaden, zwickau
Achat Plaza 4Regensburg, frankfurt/Offenbach, Hamburg, kulmbach
4. ArabellaStar-wood Hotels & Resorts GmbH
Sheraton
11Düsseldorf, Essen, frankfurt, Hanno-ver, München, Nürnberg, Schwabing-Oberding, Spitzingsee
le Méridien 6Dresden, Düsseldorf, köln, leng-gries, München
four Points by Sheraton
6frankfurt, Hamburg, köln, München, Nürnberg, Stuttgart
aloft 0in Deutschland noch keine
5. ARCONA AG Arcona 5Hamburg Düsseldorf, frankfurt, Stuttgart, Neuss
6. B & B HO-tElS GmbH
B&B-Hotels 104kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München
7. CItADINES apart´hotels
Citadines apart´hotels
85kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magde-burg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München
8. DERAG Hotel and living AG
Derag Hotel and living
14Berlin, Bochum, Bonn, Düsseldorf, frankfurt, karlsruhe, München, Nürnberg, Weimar
78
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
9. fattal-Hotel-Group; Sunflower Management GmbH & Co.
leonardo Royal
2Berlin, München (Eröffnung 2010)
leonardo Hotels
21Berlin, köln, Dresden, frankfurt, freital, Hamburg, Heidelberg, Mannheim – ladenburg, München, Nürnberg, Weimar
10. GHOtEl GmbH
GHOtEl hotel & living
21,00 m2 3,50* x 6,00 11Braunschweig, Hamburg, Hannover, kiel, koblenz (Eröffnung Sommer 2010), München-City, Stuttgart, Würzburg (Eröffnung im frühj. 2011)
11. HIltON Hotels
Hilton
13Dresden, Berlin, München, Bremen, Bonn, Nürnberg, Düsseldorf, Mainz, Dortmund, Weimar
Hilton Garden Inn
24,12 m2 3,60* x 6,70 2Stuttgart, frankfurt (Eröffnung Mitte 2010)
Hampton by Hilton
21,12 m2 3,20* x 6,60 2Berlin (Eröffnung 3. Quartal 2010)Düsseldorf (fertigst. Ende 2010)
12. HMG Hotel Management & Serivce-gesellschaft mbH & Co. kG
fleming's Hotel Deluxe
1frankfurt
fleming´s Hotels
2frankfurt, München
13. InterConti-nental Hotels Group
InterContinental 5Berlin, köln Düsseldorf, frankfurt, Hamburg
Crowne Plaza plus
6Hamburg, Schwerin, Berlin, Hanno-ver, Wiesbaden, Heidelberg
Holiday Inn 23,12 m2
24,50 m23,40* x 6,803,50* x 7,00
49Aachen, Bautzen, Berlin, Bochum, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Essen, frankfurt am Main, fulda, Hamburg, Hannover, Heidelberg, Helmstedt, kaarst, kamen/unna, köln, leipzig, Mannheim, Min-den, Mönchengladbach, München, Neu-Isenburg, Nürnberg, Passau, Rastatt/Baden-Baden, Stuttgart, Winterbach, Wolfsburg, zwickau
Express by Holi-day Inn
19,50 m2
20,80 m23,40* x 6,803,50* x 7,00
18Baden-Baden, Berlin, köln, Dort-mund, Düsseldorf, Essen, frankfurt, München, Stuttgart, troisdorf
79
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
14. MARItIM Hotelgesell-schaft mbH
Maritim 37Berlin, Bonn, Braunlage, Bremen, Darmstadt, Dresden, Düsseldorf, frankfurt, fulda, Gelsenkirchen, Halle, Hamburg, Hannover, Herings-dorf, Bad Homburg, kiel, köln, kö-nigswinter, Magdeburg, Mannheim, München, Nürnberg, Bad Sassen-dorf, Schmallenberg, Bad Salzuflen, timmendorfer Strand, titisee, trave-münde, Bad Wildungen, Würzburg
15. MARRIOtt International-Continental Europe
Marriott 9Berlin, frankfurt, freising – Mün-chen, Hamburg, Heidelberg, köln, leipzig, München, Sindelfingen - Stuttgart
Renaissance 27,00 m2 3.75* x 7.20 6Bochum, Düsseldorf, Hamburg, karlsruhe, köln, München
Courtyard 29,00 m2 3,92* x 7,40 13Berlin, Bochum, Bremen, Düsseldorf, frankfurt, Gelsenkirchen, Hamburg, Hannover, München, Regensburg
16. MOtEl ONE Management GmbH
Motel One 26 Berlin, Düsseldorf, frankfurt, Ham-burg, Hannover, köln, kassel, leip-zig, München, Nürnberg, Stuttgart, Wiesbaden
17. NEStOR Ho-tels GmbH
nestor Hotels 5Stuttgart-ludwigsburg, Rottach-Egern/tegernsee, Nürnberg, Neckarsulm-Heilbronn, Heilbronn
Acom 17,10 m2 3,00* x 5,70 2München, Nürnberg
18. Neue Dorint GmbH
Dorint Hotels & Resorts
plus
33Arnsbach, Augsburg, Bad Brücke-nau, Bad Neuenahr, Baden-Baden, Berlin, Binz(Rügen), Bitburg/Bies-dorf, Bonn, Daun, Dresden, frank-furt, freiburg, Garmisch-Partenkir-chen, Halle(Saale), köln, Mannheim
80
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
19. NH HOtElES Deutschland GmbH
NH Hotels 75Baden-Baden, Berlin, Bingen am Rhein, Deggendorf, Dessau, Dort-mund, Dresden, Düsseldorf, Erlan-gen, frankfurt, Göttingen, Hamburg, Heidelberg, Heidenheim, Hirsch-berg, Ingolstadt, köln, leipzig, Magdeburg, München, Nördlingen, Nürnberg, Oberhausen, Potsdam, Schwerin, Sindelfingen, Stuttgart, trier, Viernheim, Weinheim, Wies-baden
nhow Berlin Mediaspree
plus
1Berlin (Eröffnung Ende 2010)
20. SEMINARIS Hotels & ta-geszentren
Avendi Hotels 2Berlin-Potsdam, Bad Honnef (köln/Bonn)
Seminaris Ho-tels & Meeting Resorts
27,00 m2 3.75* x 7.20 7lüneburg, Hermannsburg, Potsdam, Berlin, Bad Honnef, Bad Boll
21. SkAN-tOuRS touristik International GmbH
Morada Hotels & Resorts
12 kühlungsborn, Arendsee, Isetal, Gifhorn, Am Mellensee, Alexisbad, Gothaer Hof, Nordrach, Bad Wöris-hofen, Bodenmais, Bischhofsmais,
22. SOl MElIÁ Deutschland GmbH
Meliá 1Berlin
tryp Hotel
9Bochum, Celle, Dortmund, Düssel-dorf, frankfurt, München, Münster, Oberhausen, Wolfsburg
Innside Premi-um Hotels
9Berlin, Bremen, Dresden, Düssel-dorf, frankfurt, München
Innside Premi-um Suites
1frankfurt
23. StEIGEN-BERGER Hotels AG
Steigenberger Hotels & Resort
40Bad Wörishofen, Dessau, Eisenach, frankfurt, Hamburg, Augsburg, Baden-Baden, Dresden, Düsseldorf, jena, kiel, konstanz, Mannheim, Stuttgart, zingst, Osnabrück, Pots-dam, Rostock, Heringsdorf/usedom, leipzig, Bonn-königswinter, Bad Homburg, Bad kissingen, Bad Neu-enahr, Bad Pyrmont, Berlin, Deides-heim, Dortmund
81
6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (fortsetzung)
Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA-kategorie
zimmer-größe
Achsmaß* x tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland
23. StEIGEN-BERGER Hotels AG
InterCityHotel
33Augsburg, Berlin, Bremen, Bonn, Celle, Dresden, Düsseldorf, Erfurt, Essen, frankfurt, freiburg, Gelsen-kirchen, Göttingen, Halle-Neustadt, Hamburg, Hannover, kassel, kiel, Magdeburg, Mainz, Mannheim, Mün-chen, Nürnberg, Rostock, Schwerin, Speyer, Stralsund, ulm, Wuppertal
24. the Rezidor Hotel Group
Radisson Blu (SAS) Hotels & Resorts
26Hannover, Rügen, Stralsund, Ros-tock, lübeck, Hamburg, Schloss fleesensee, Neubrandenburg, Ber-lin, Cottbus, Düsseldorf, klön, Erfurt, Halle, leipzig, Dresden, frankfurt, Spa, Wiesbaden, karlsruhe, Baden-Baden, Bad Reichenhall
Park Inn
22Hannover, Hamburg, Papenburg, Bielefeld, Berlin, kamen-unna, Dort-mund, Bochum, Düsseldorf, köln, Erfurt, Weimar, Chemnitz, Mainz, Heppenheim, Mannheim, München
Regent 1Berlin
25. tRAVEl CHARME HO-tEl GMBH
travel Charme Hotels & Resorts
10Potsdam, Wernigerode, fischerland-Darß, Rügen, usedom
26. uPStAlS-BOOM Hotel + freizeit GmbH & Co. kG
upstalsboom
11Borkum, Emden, langeoog, Schillig, Spiekeroog, Wangerooge, Wremen und Varel, kühlungsborn, usedom (Heringsdorf), Berlin
25. WElCOME Hotels GmbH
Welcome Hotels
14Bad Arolsen, Bamberg, Darmstadt, Essen, frankfurt, lippstadt, Mar-burg, Meißen, Meschede, Paderborn, Wesel
82
6.5 Anlage 5: Grundriss Standard zimmer – Übersicht
❱ (Achsmaß* x Tiefe - nicht Maßstabsgetreu)
Hilt
on
/ G
ard
en In
n
3,6
0*
x 6
,70
=
24,12
m2
Aco
m3,
00
* x
5,70
= 1
7,10
m2
Gho
tel
3,50
* x
6,0
0
= 21
,00
m2
Mar
rio
tt /
Co
urty
ard
3,9
2* x
7,4
0 =
29
,00
m2
Acc
or
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tap
2,6
0*
x 5,
55
= 14
,43
m2
Mar
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Ren
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3,75
* x
7,20
= 2
7,0
0 m
2
Acc
or
/ Ib
is
2,85
* x
5,75
=
16,3
9 m
2
Inte
rCo
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Ho
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Inn
3,0
0*
x 6
,50
= 1
9,5
0 m
2
Acc
or
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tel
3,50
* x
7,0
0
= 24
,50
m2
Inte
rCo
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40
* x
6,8
0 =
23,
12 m
2
Hilt
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amp
ton
b
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ilto
n 3,
20*
x 6
,60
= 2
1,12
m2
83
6.6 Anlage 6: Grundriss Standard zimmer
❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – Novotel
84
❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – IBIS
85
❱ Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH – Etap
86
❱ Nr 11. HILTON Hotels – Hilton Garden Inn
87
❱ Nr 11. HILTON Hotels - Hilton by Hilton
88
❱ Nr 13. InterContinental Hotels Group – Holiday Inn & Holiday Inn Express
InterContinental / Holiday Inn
InterContinental / Express by Holiday Inn
89
❱ Nr 15. Marriott – Renaissance (King Guestroom)
90
❱ Nr 15. Marriott – Renaissance (Double Guestroom)
91
❱ Nr 15. Marriott – Courtyard (King Guestroom)
92
❱ Nr 15. Marriott – Courtyard (Double Guestroom)
93
❱ Nr. 17. NESTOR Hotels GmbH – Acom