Gestión integrada de proyetos-4

1 Introduccin y definicin del riesgo

El riesgo es inherente a todo proceso proyectual y enrealidad es claro que no hay actividad humana queno comporte un riesgo. Lo peor siempre, en estos ca-sos, es la ignorancia sobre el tipo de riesgos. Saberque se va a correr o se est corriendo un riesgo y nohacer nada al respecto, no resulta especialmente bri-llante ni dice nada a favor de quien toma tal actitud.A menos que no hacer nada, signifique que lo quepuede ocurrir estimamos que no es lo suficientemen-te grave como que para que compense cualquier ac-cin. Pero incluso en ese caso ya se ha hecho algo:se ha valorado y se ha tomado una decisin que hasido no hacer nada. En todo caso en una GPU con-viene siempre adoptar medidas ms activas.

Un proceso proyectual es lo suficientemente vivoy hay tantos intereses en juego que poco o muchoconviene que se haga algo y se tomen medidas queprevean una mejor posicin en el futuro que lo queel riesgo del que se habla puede comportar.

El riesgo se puede definir como:

Suceso susceptible de ocurrir que puede alterarel desarrollo normal de un acontecimiento pre-visto por la conjuncin de unas acciones cons-cientemente programadas, produciendo un dao

Para tener una visin integradora de lo que signi-fican los riesgos en un proyecto, se propone, prime-ro, hacer una clasificacin muy global de los riesgosque se corren, basada en el tipo de proyectos (ndolede los riesgos) lo que nos lleva a simplificar y hacerel asunto ms fcilmente abordable. Inmediatamentedespus se iniciar una reflexin sobre el propio pro-

ceso de gestin que definir las bases de las que sedebe partir con una exposicin de la gradacin delnivel de riesgo que se corre en las diferentes fasesdel CVPU. Junto a ello se expondrn los pasos con-cretos que se deben efectuar para una correcta defi-nicin de cada riesgo, esto es: su identificacin, elanlisis y por ltimo las acciones a llevar a cabo.

2 ndole de los riesgos

En el proceso de proyectacin, se pueden presentardos situaciones bsicas que nos permiten simplificarla evaluacin. Por un lado aquellos procesos en quela TD tecnologa y diseo es conocida en su ma-yor parte. Es decir, se parte de conflictos que ya sehan planteado en situaciones anteriores y cuyas solu-ciones pueden ser muy prximas a las que ahora sesuponen.

La construccin de una planta de fabricacin deresinas, de fabricacin de precongelados, un centrocomercial, un teatro, una autova, etc. Todos ellos yahan sido experimentados y salvo partes aisladas uninstrumento de control novedoso, por ejemplo sepuede decir que en su conjunto todos disponen deuna TD conocida.

En esos casos los riesgos son fundamentalmente: Econmicos De plazoPor lo tanto la GPU debe canalizar sus esfuerzos

para tener controlados, sobre todo, estos dos aspec-

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 103

5. La gestin del riesgo (GR)

tos. Normalmente tambin figurarn como objetivos,as que se tendr otro motivo para atenderlos debida-mente, pero se quiere significar aqu que si hay posi-bilidades de alteracin en algunos aspectos es preci-samente en estos dos. Y ya se entiende: pinsese quelos intereses de los corporificadores son, adems derealizar las UsA con la calidad que se les solicita, losde maximizar sus beneficios, no por la va, como esnatural, de perjudicar a otros as lo entendemos sino de procurar un mejor rendimiento a su trabajo.Sobre todo conociendo que lo normal es que el con-tratista consiga la obtencin de su contrato de cons-truccin de la UA despus de haber realizado un es-fuerzo presupuestario con una baja oferta econmicay con una previsin de supuestos rendimientos siem-pre al lmite de sus posibilidades.

Precisamente el hecho de ser una UA conocida,hace que tanto el precio como el plazo se den consuficiente laxitud y exceso de confianza por partetanto de los corporificadores como de los proyectis-tas, por lo que el riesgo de incumplimiento aumenta.

Respecto al plazo, ocurre lo mismo. Es comnobservar propuestas de muchas empresas que ofrecenfinalizar determinadas UsA clsicas con plazos cadavez menores, porque ello incrementa la valoracin desu oferta (es el caso de edificios de viviendas). Desdi-chadamente la realidad confirma lo desacertado demuchos de estos compromisos de entrega.

Existe otro tipo de proyectos en donde la tecno-loga y el diseo no son tan conocidos. En ellos elproyectista inicia un proyecto con ciertas dosis denovedad y las incertidumbres fundamentales se am-plan a otras reas.

Se pueden incluir en este apartado de TDs pococonocidas: el estadio Olmpico de Munich y sus cu-biertas especiales; la vacuna contra el sida; la utili-zacin de los gases del horno para precalentar lachatarra en una acera; una de las nuevas plantasde energa fotovoltaica; el edificio Walden 7 de St.Just Desvern en Barcelona; y en general, tambin,los de I+D o todos aquellos procesos proyectualesque parten de una propuesta de laboratorio y en quese quiere transferir la experiencia a gran escala.

Los riesgos fundamentales que se asumen en esecaso son de ndole:

Econmico De plazo Funcional De utilidad De prestacionesJ. Blasco, en su texto sobre Riesgo, ignorancia e

incertidumbre, defiende la idea de que en estos pro-yectos de alto riesgo se deben acometer inicialmenteaquellas etapas que planteen temas poco claros y po-co seguros, a fin despejar las peores incertidumbresal principio y as dejar un camino ms expedito y conmenos riesgo. Hay que actuar con cierta prudenciaeconmica despejando incgnitas, aun a costa de uninusual coste inicial, puesto que si no se hiciera as alprincipio y apareciera el suceso negativo posterior-mente, el dao sera desproporcionadamente mayor.Por esa razn se entiende que en ocasiones se debanestudiar, en los inicios, temas que previsiblemente

Gestin integrada de proyectos104

TDCONOCIDAS

incertidumbresfundamentales

TDPOCO CONOCIDAS

- Economa

- Plazos

- Economa

- Plazos

- Funcionales

- Utilidad

- Prestaciones

incertidumbresfundamentales

Fig. 5.1 Las UsA y las incertidumbres

podran acometerse haca el final del proceso si se hi-cieran siguiendo un CVPU ordinario.

3 Proceso de gestin de los riesgos (GR).Definicin

La gestin de los riesgos se define como:

La funcin ncleo a desarrollar por la GPU quegarantiza la conservacin de los objetivos, me-diante la minimizacin de las prdidas acciden-tales producidas por sucesos no deseados

En primera instancia, la GR choca con el concep-to de la contencin del gasto o de la maximizacindel beneficio. Tener controlado un riesgo pasa inelu-diblemente por un primer aumento del coste y/o porla necesidad de disposicin de un cierto nmero derecursos tcnicos y econmicos que permitan asegu-rar ese control. En todo caso, la experiencia aseguraque la situacin contraria, no preocuparse del riesgo,es mucho ms arriesgada y compromete en mayormedida el capital invertido.

Tampoco es demasiado til realizar un procesode contencin y previsin que imposibilite la agili-dad necesaria. Hay que tantear el trmino adecuadoen la accin que vaya adecuando el gasto con lo quese espera obtener. Aqu la labor del gestor es la queha de marcar la pauta de todo su equipo y la que su-giere lo ms idneo para su cliente.

Por eso, es oportuno realizar una primera clasifi-cacin de la ndole del riesgo que se corre y que si-te el conflicto en su justa dimensin. (ver captulo2). Pero para llegar al fondo de la cuestin, y sobretodo para no se olviden aquellos detalles que puedenser importantes, es conveniente aplicar una ciertametodologa que minimice esa posibilidad.

En ese sentido se recomienda, primero, partir deuna base inicial que ponga en situacin al gestor.Esa base tiene en cuenta que en las diferentes fasesdel ciclo el riesgo debe variar, disminuyendo, en lamedida que nos acercamos al final. Posteriormentehay que llevar acabo el autntico proceso de gestin,que contempla: un primer paso en donde se identifi-can los riesgos, un segundo en que se hace el anli-sis de los mismos, para terminar con la concrecinde las acciones que es conveniente realizar.

3.1 Bases fundamentales

Como ya se ha dicho, todos los proyectos planteanriesgos y el gestor no debe esperar a que se presen-ten. Debe escudriar en todas y cada una de las dife-rentes fases del ciclo y en cada uno de los elementosdel sistema para encontrar dnde es previsible que seproduzca. Si se espera a que afloren, puede ser de-masiado tarde. La prevencin en este caso puede serdecisiva.

Algunas veces, los riesgos son deseados. Y dehecho se busca proyectos con riesgo, precisamenteporque en ellos se pueden conseguir mayores benefi-cios en la medida en que se obvien.

El proceso de gestin de los riesgos debe inte-grarse en el propio proceso proyectual, y se ha derepetir por fases, de tal forma que la identificacin ylas acciones que se adopten formen parte integrantedel mismo. Eso lleva a aadir ideas, contenidos yforma de actuar no ordinarias a lo que un proyectistaest acostumbrado a realizar. El proyecto, por tanto,se aleja de los tradicionales documentos para entraren una dinmica multiparte que en cada momentointenta solucionar el conflicto desde diferentes pun-tos de vista. El que nos ocupa, significa que el riesgoaparece en cada fase del ciclo y la capacidad predic-tiva del gestor est siempre en cuestin, porque elcliente siempre pregunta cul es la mejor accin quehay que acometer para evitar lo indeseado.

La GPU debe saber tambin que los objetivospoco claros aumentan la incertidumbre en el resulta-do final. Y es bastante normal que sean as en algu-nas ocasiones. Hay clientes que slo definen dos otres objetivos fundamentales (precio, plazo) y el res-to los van descubriendo y proponiendo a lo largo delcamino. As que el gestor debe ir sorteando situacio-nes en las que lo que quiere el cliente no est lo sufi-cientemente claro. Aqu, se recomiendan dos cosas:a) utilizar todas las tcnicas mencionadas en la MP(captulo 2) para extraer al mximo, al cliente lo quequiere, y b) repetir esta operacin en cada una de lasfases del CVPU, testando de forma continuada cules la situacin vigente y la persistencia de los objeti-vos iniciales.

En 1990 DENILSON PROMOTIONS INC., com-paa norteamericana procedente de California, de-

La gestin del riesgo (GR) 105

cidi iniciar el proyecto y construccin de dos torresde edificios para oficinas en la ciudad de Barcelona,con una inversin prevista de 25 Meuros. La deci-sin se tom en base a la escasez de la oferta y unestudio de mercado del sector que demostr que elnmero de metros cuadrados por habitante destina-dos a oficinas en Barcelona, era netamente inferiora otras ciudades de caractersticas similares, comoMilan, Pars o Madrid. Haba, adems, otro compo-nente positivo: en 1992 se iban a celebrar los JJOOen la ciudad y haba una actividad desenfrenada queprevea una etapa de expansin, alentada por la eu-foria inversora pblica.

Se encarg el proyecto y la direccin de lasobras a INGECONSU S.A. compaa de ingenieraque dispona de un importante departamento de ar-quitectura con ms de 100 personas. Dispona deoficinas en Barcelona y en otras 7 ciudades espao-las ms. El objetivo de plazo que se le marc fue determinar las obras en junio de 1992, con objeto desalir al mercado justo durante los JJOO.

DENILSON quera conseguir la mxima edifica-bilidad posible, as que se mantuvieron largas nego-ciaciones con el ayuntamiento debido a la singulari-dad del proyecto, que deba incorporar un parquepblico. Eso hizo prolongar el proceso de diseo y elpermiso de obras del ayuntamiento. El plazo objeti-vo se alarg hacia finales de 1992.

Se inici la construccin en 1991 y las compa-as constructoras elegidas se contrataron bajo elcondicionante de graves penalizaciones si no aca-ban en el plazo. El precio era fijo, avalado por uncontrato llave en mano. El precio, por tanto, co-rresponda a una determinada UA en un plazo con-creto.

A medida que DENILSON iba realizando lasobras, iban apareciendo en Barcelona otros nuevosproyectos de edificios de oficinas: complejo de ofici-nas en el aeropuerto, en la calle Tarragona, remode-laciones en el centro de la ciudad, en la plaza de lasGlorias, en la Diagonal. La ciudad se llen de nue-vos edificios en construccin. La oferta se multiplicpor diez. Pareca como si se hubieran hecho foto-copias del estudio de mercado.

A principios de 1992 ya estaban terminadas al-gunas promociones y el ritmo de colocacin en elmercado era muy bajo. INGECOSU segua presio-nando a las empresas constructoras para que aca-

baran en el plazo. Convena terminar antes que losdems.

En 1992, DENILSON, en vista de la situacindel mercado, coment a la ingeniera que no presio-nase demasiado a las constructoras para que acaba-ran en plazo.

En 1993, DENILSON confirm nuevamente losobjetivos de plazo a INGECONSU: no hay prisa porterminar las obras. Adems, el ayuntamiento ayuda-ba a ello porque an no haba definido con claridadcmo quera el parque que rodea a los edificios.

En 1994 finalizaron las obras del parque y conello el conjunto de las obras, con bastantes meses deretraso respecto a la fecha contractual. La construc-tora pidi una liquidacin extra por obras que a suentender no correspondan al llave en mano. DE-NILSON les respondi con una reclamacin por nohaber terminado las obras en el plazo estipulado.

La ltima base que hay que tener en cuenta esque la diseccin completa del riesgo ha de contem-plar una buena identificacin, el anlisis y posterior-mente la adopcin de las medidas cautelares necesa-rias que lo siten entre los lmites aceptables. Y esteejercicio debe ir hacindose se forma continuada a lolargo de todo el proceso, si bien a medida que avan-za el proyecto el riesgo disminuye, como se verposteriormente.

3.2 Gradacin del riesgo

La superacin de la incertidumbre no se consiguehasta el final. Lo que s se consigue anticipadamentees la mayoracin de la confianza a medida que sevan despejando las incgnitas. Incgnitas que gra-van las expectativas creadas en base a la voluntad deresolver el conflicto.

Durante la realizacin de los estudios previos, seintentan resolver los puntos clave ms conflictivosque pueden decidir de forma positiva o negativa lainversin. El riesgo en esta fase es muy alto. As quehay que extremar las precauciones en los estudiosque se hacen. La lejana en el tiempo de la solucinal conflicto el camino que queda es largo y puedencambiar los inputs dejando, en nada, las expectativascreadas es determinante para definirlo como de alto


riesgo. En esta fase ya se debe proceder, metadolgi-camente, a identificar (IDR), analizar (ANR) y ac-tuar (AC).

Si se est estudiando el plan director (ver captu-los posteriores), se supone que ya se han resuelto al-gunos aspectos claves, pero dado que se sigue plani-ficando a medio o largo plazo, el riesgo sigue siendoalto.

El anteproyecto, en cambio, ya empieza a con-cretar varias soluciones al conflicto. Las estudia yanaliza proponiendo la mejor solucin. Se ha dismi-nuido enormemente el riesgo.

Con el proyecto bsico la incertidumbre quedamuy acotada, ya que se define la solucin escogidaen sus lneas fundamentales. De tal manera que sedeja exclusivamente para un posterior estudio el de-

sarrollo al detalle de los asuntos. Se puede decir quese ha diseado la solucin en un 60%. As que elriesgo disminuye notablemente.

Con el proyecto de detalle, en teora, el riesgodebera estar bastante conjurado. Pero, como se verdespus, an sigue existiendo en mayor o menor me-dida en funcin del proyectista o de la gestin del di-seo que se haga (Riesgo remanente RR).

En abril de 1997 la Generalitat de Catalunya,preocupada por las desviaciones de coste que tenanlas obras de construccin de colegios pblicos, deci-di encargar la gestin de la construccin a GISA,sociedad annima privada con capital 100% de lapropia Generalitat y que haba estado teniendo ex-


CONFLICTO

DECISINDE

RESOL-VERLO

DEACUERDO

CON

OPORTUNIDADDE:

- PROGRESO- BENEFICIOSPARA ALGUIEN

C

D

IYF

ESTUDIOSPREVIOS

PLANDIRECTOR

ANTEPRO-YECTO

PROYECTOBSICO

PROYECTODETALLE

CORPORIFICA-CIN Y PUESTA

EN MARCHA

Puntos clavesa resolver

Planificacinmedio y largo plazo

Soluciones escogidasNuevos puntoscrticos a aclarar

Concrecin enLo fundamental

Instrucciones para laconsecucin de losobjetivos

AfirmacionesConfirmaciones? RR

RIESGO

Fig. 5.2 La gradacin del riesgo en la CVPU

celentes resultados de gestin en el rea de la obrapblica de carreteras.

Los proyectos eran encargados a diferentes pro-fesionales por la Direccin General dEnsenyamenty posteriormente eran enviados a GISA para queprocediera a la contratacin de las obras y a la ges-tin de las mismas.

Eran proyectos de detalle, por tanto preparadospara ser puestos en manos de las empresas cons-tructoras. Pero antes de proceder a ello, GISA deci-di establecer un sistema de revisin de los mismos,con objeto de minimizar el riesgo que podra com-portar la utilizacin de unos proyectos deficientes.Esta gestin del diseo GD formaba parte de lagestin integral de los proyectos pensaba hacer.

Recibi de la direccin general un primer lote de10 proyectos y contrat a varias ingenieras una re-visin de los mismos (GD). Despus de la revisin setenan que clasificar en tres niveles:

A Apto para construccin B Apto para construccin, pero modificando

ciertos detallesC A devolver Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos

proyectistas.

Durante la corporificacin, el riesgo disminuyeenormemente y prcticamente todo lo que va a ocu-rrir es ya previsible: aumento del plazo, del precio,aunque a veces el cliente o usuario cierre los ojos alo que predictivamente es lgico que ocurra. En estafase la buena comunicacin entre gestor y cliente esimprescindible. Las decisiones tienen que ser con-sensuadas o si las tiene que tomar el gestor ha decontar con el apoyo completo del cliente, ya que nohay vuelta atrs en la mayora de ellas. Algunas pue-den ser enormemente comprometidas, como las quetom el director general de la Vila Olmpica de Bar-celona.

En 1989 ya se haban contratado las obras de to-dos los edificios de lo que sera la Vila Olmpica deBarcelona. La mayora de ellas haban ido a parar alas grandes empresas constructoras del pas. Se pre-tenda disponer de los mejores recursos tcnicos po-sibles que aseguraran la finalizacin de las obras en

el plazo previsto. Aqu no poda haber retrasos. Lacita de los JJOO de 1992 era a plazo fijo. Un fraca-so en el cumplimiento del plazo hubiera supuestouna debacle, fundamentalmente poltica, lo que erainasumible para los gestores. La ciudad de Barcelo-na y el Estado Espaol tenan comprometidas sucredibilidad.

Esa fue posiblemente la razn ms importantepor la que encargaron su construccin a las mayo-res empresas, algunas de ellas con capital mayorita-rio de entidades financieras o magnates del mundode los negocios, que adems hacan casi todas lasobras pblicas espaolas.

Yo estaba viviendo muy de cerca el problemaporque a Idom nos contrataron por aquel entoncesel proyecto de toda la urbanizacin de la Vila as co-mo el soporte general tcnico de la sociedad promo-tora Vila Olmpica S.A., propiedad al 50% del Ayun-tamiento de Barcelona y del Holding Olmpico. Laurbanizacin era un proyecto muy sugestivo por lonovedoso (tena galeras de servicios accesibles su-perficialmente y otras transitables, recogida de ba-suras por conducto subterrneo, etc.), y por la cali-dad con la que se haca (bordillos de granitotallado, aceras de parquet, mobiliario urbano de di-seo, jardines especiales, etc.). El encargo, por sertambin de asistencia general a Vila Olmpica, per-mita ayudar y conocer otros temas diferentes. Dehecho fuimos de los ltimos consultores que salimosde la Vila Olmpica.

Por tanto el asunto de la contratacin de los edi-ficios lo viv de cerca y realmente me sorprendi.

Coincidieron los JJOO de Barcelona con la Ex-posicin Universal de Sevilla y consecuentemente sesumaron dos programas de centenares de miles demillones de inversin en obras de grandes dimensio-nes. Eso quera decir que tambin las grandes cons-tructoras estaban involucradas en construccionesmillonarias al otro lado de la pennsula.

En septiembre de 1990, los representantes de lasempresas constructoras solicitaron ver al DirectorGeneral de Vila Olmpica, Ramn Boixads, que ac-tuaba como el gestor de la operacin. Le manifesta-ron que se vean en la necesidad de solicitarle unaaumento en los precios contractuales del 7% ya queen otra forma no tendran ms remedio que parali-zar las obras. Justificaban su peticin sin alternati-va en el hecho que, debido a la inflacin de obras


existente, haban tenido que aumentar los salarios asus subcontratistas y estaban pagando ms por losmateriales.

Ramn Boixads se vio entre las cuerdas: por unlado la paralizacin de las obras comprometa elineludible plazo de que dispona para acabarlas ypor otro el aumento de precios tambin comprome-ta el compromiso del coste final. Evidentemente, sesenta engaado por el dilema que le estaban plan-teando y que le situaban en una condicin de clarainferioridad. Estaba justificadamente furioso conlas empresas constructoras y se vea en sus manos.

Al cabo de unos das tom una decisin sorpren-dentemente arriesgada: rescindi los contratos detodas las empresas y procedi a abrir un nuevo pro-ceso de solicitud de ofertas. Eso s, esta vez incluiratambin en la competicin empresas de tamao me-dio. Era consciente de que entre unas cosas y otras,haba perdido tres meses. La finalizacin de lasobras en el plazo estaba en entredicho y con l losJJOO del 92.

Las confirmaciones y afirmaciones que se produ-cen en la puesta en marcha de la UA no liquidan lacomponente de riesgo, que permanece un buen n-mero de aos posteriormente a la fase de finaliza-cin. Es lo que tradicionalmente se le llama los vi-cios ocultos, que no han sido ni previstos nidetectados. La importancia de los mismos dependeen gran manera del proceso de gestin del riesgo quese haya llevado y con l de las medidas que se hanido adoptando. De cualquier forma siempre quedaun riesgo remanente RR que habr que tener con-trolado en la medida de lo razonable.

3.3 Proceso de la gestin

Lo primero que hay que decir es que el proceso espermanente y se repite la aplicacin de su metodolo-ga en las diferentes fases del CVPU. Probablementelos perodos ms tranquilos que suelen producirsemientras se est elaborando el proyecto de detalle,suelen ser engaosos porque a buen seguro que seestn tomando decisiones de diseo que si no estncontroladas pueden acarrear, despus, situacionesconflictivas. No es extrao por ejemplo comentar

que, determinados detalles elaborados por los pro-yectistas pueden resultar inconstruibles o carsimos,en el mejor de los casos.

Una enorme sala de exposiciones de una com-plejo muestral de la ciudad de Montsanto estabaconstruida a base de grandes vigas de hormignprefabricadas con luces de 25, 30 y 40 m. Las vigastenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre co-lumnas de hormign que se fabricaban in situ.

Para formar el nudo que una columnas con j-cenas, se haba dejado embebido en los extremos decada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm de longi-tud con una brida en su mitad que coincida con launin de viga y columna. Estaba sin detallar encuanto a dimensiones de longitudes exactas o espe-sores, lo que fue avisado por la GD. Slo estaba laidea y se dejaba para el constructor que realizara eldiseo de detalle bajo su responsabilidad.

El constructor, cuando lleg el momento de laconstruccin, realiz el diseo, se lo mostr al pro-yectista, que dio rpidamente el visto bueno y seconstruy la unin. A las cinco semanas, se detecta-ron unas fisuras en la cabeza de dos de los pilaresde unos 60 cm de longitud en direccin vertical yque envolvan los pilares.

Dos meses despus an estaban discutiendoquin era el responsable de las fisuras, por qu ha-ban pasado, si a los dems nudos les pasara lomismo, y cmo haba que repararlas.

Para dictaminar sobre ello se hicieron cuatro in-formes: el de la GPU, que tambin haca el controlde calidad, que detectaba una deficiencia en el dise-o de la cabeza de los pilares y un defecto en laconstruccin; el del constructor, a travs de una in-geniera de control, que deca que el proyecto no eracorrecto; el del proyectista, que no deca que habapasado pero si, como se poda reparar, sin entrardemasiado en el detalle, y que desde luego el proble-ma era una incorrecta ejecucin por parte del con-tratista. Por ltimo se encarg otro a un catedrticode estructuras que aseguraba que el proyecto no es-taba bien.

Las discusiones y estudios conllevaron, al me-nos, 400 horas de ingenieros y otros tcnicos. Ade-ms de un retraso en las obras de 3 semanas. El so-brecoste por los posibles errores se estimaba en ms


de 130.000 euros, ms por el problema de la repara-cin y los gastos anejos que por los materiales quetenan que aadirse o cambiarse.

La GR justifica la elaboracin de una estrategiaconcreta que se asocia a lo que se comentar comonormas generales para la prevencin de los riesgos(NGPR). Y antes de ello y para poner en anteceden-tes al lector, se comentarn cules son las tres etapasque hay que seguir, ya que a travs de ellas se llegana conocer los distintos tipos de riesgos, para poste-riormente elaborar mejor el programa de gestin delos riesgos (PGR).

Las etapas son: Identificacin Anlisis Acciones

3.3.1 Identificacin de los riesgos

Se proponen tres caminos para tratar de encontrar to-dos los posibles: por la procedencia desde dondepueden llegar, por la afectacin a los objetivos, y porla capacidad de influencia que sobre ellos se tenga.

a) Por la procedencia.

Conociendo desde dnde pueden venir, se puedeespecular sobre cules pueden ser.

Los caminos para encontrar la procedencia seentiende que pueden ser mltiples. Aqu, se ha es-cogido ir primero a la fuente de todo, es decir la desaber si es viable o no la operacin (viabilidad tc-nico-econmica). Se ha utilizado, tambin, la fuentede los propios actores (el proyectista o diseador,el cliente-usuario y el corporificador). La propiaUA tambin puede darnos ideas sobre riesgos posi-bles. Y se ha terminado con los riesgos que provo-can el entorno y las deficiencias de la propia ges-tin.

Se listan a continuacin los riesgos previsiblespara cada caso:

De la viabilidad tcnico-econmica: Inflacin Tasas de cambio Incremento de precios

Coste del proceso Retrasos en cobros y pagos Multas Penalidades Premios por adelantos Demoras o denegacin de subvenciones Lucro cesante

Del diseador Falta de entendimiento con el cliente/usua-

rio Falta de coherencia y trazabilidad Falta de tiempo Errores (mediciones, especificacin insufi-

ciente,) Del cliente/usuario

Indefiniciones. No saber exactamente loque desea

Cambios durante la fase de corporificacin Expectativas superiores a la percepcin Identificacin de quin es el cliente Falta de estabilidad financiera

Del aprovisionamiento Clusulas desfavorables en contratos: plazo,

administracin, etc. Clusulas incumplibles por parte del con-

tratista Responsabilidad subsidiaria del cliente Plazos contractuales globales Subcontratistas no controlados en el contra-

to y con baja cualificacin Fabricacin en taller no controlada por con-

trato


De la gestin

Deldiseador

De aprovisionamiento

De la corporificacin

Del entorno

Del

cliente/usuario

De la viabilidadtcnico-econmica

De la UA

PR O

C

E

DENC

I

A RIESGO

Fig. 5.3 Procedencia de los riesgos

De la corporificacin y sus constructores Constructibilidad Programacin inadecuada Falta de capacidad tcnica Disponibilidad Calidad defectuosa Incertidumbre en el suministro Huelgas Falta de seguros o que sean inadecuados Accidentes laborales Accidentes por fuerza mayor

Del entorno Impacto ambiental inadecuado Impacto socioeconmico negativo Cambios en la legislacin Dificultades en la concesin de permisos Problemas en acometidas de servicios

De la gestin Falta de capacidad tcnica Recursos escasos Falta de procedimientos adecuados Prdida de prestigio del gestor

b) Por la afectacin a los objetivos

Otra forma de identificar los riesgos es hacerlo apartir de los objetivos.

Es claro que cada UA tendr unos objetivos espe-cficos y por tanto, los riesgos sern diferentes. Co-mo ejemplo de la reflexin que hay que hacer sobreellos, se identifican unos cuantos riesgos con cuatroobjetivos tradicionales, como son: la calidad, el cos-to, el plazo o la funcionalidad.

c) Por la capacidad de influencia del gestor.

Este aspecto se puede dividir en dos grandes gru-pos:

c-1) Riesgos en que el gestor puede influir sobrelos factores que los promueven. Son generalmenteaquellos que se han mencionado en su mayor parteen los prrafos anteriores y sobre los que el gestordebe centrar fundamentalmente su estrategia de ges-tin, y a donde deben ir sus mayores esfuerzos.

De este comentario se trasciende una filosofaque creemos que debe ser muy genrica en todaslas actuaciones de un profesional. Lo que hay quehacer primero es despejar las incgnitas sobre loque no se tiene el control, incgnitas que, en su ca-so, podran bloquear un proyecto, para, posterior-mente, una vez asegurados unos mnimos, dedicarlos mayores esfuerzos a lo que se puede llegar a do-minar o saber.

Dedicar demasiados esfuerzos a cosas que no sedominan es un pasaporte para el fracaso. Y con lamisma rotundidad hay que decir que, si no dedica-mos unos mnimos esfuerzos para conocer lo ignora-do o aquello cuya resolucin no est en nuestras ma-nos, navegaremos a ciegas, lo que es la anttesis delo que tienen que ser un buen profesional.


CALIDAD COSTO PLAZO FUNCIONALIDAD

Falta de recursos diseador Errores en mediciones Trmites burocrticos No experiencia en resultados Falta de capacidad tcnica Errores tcnicos a subastar Fuerza mayor Falta coherencia tecnolgica diseador en corporificacin Indefiniciones Funcionamiento inadecuado Falta de comprobacin Difcil constructibilidad cliente/usuario de las partes experiencias Olvidos Indecisiones diseador Falta de buen anlisis Reparacionesinicial soluciones Mayor magnitud

Difcil constructibilidad

Continuacin fig. 5.4.

CALIDAD

COSTE

PLAZO

FUNCIONALIDAD

OB

JET

IVO

S de

RI

ESG

OS

Fig. 5.4 Los objetivos del proyecto y los riesgos

c-2) Riesgos sobre los que el gestor puede influircon mucha dificultad o sobre los que no puede in-fluir. Estos riegos se refieren fundamentalmente adecisiones o situaciones en el mbito institucional,gubernamental, social o econmicos, fuera de nues-tro control.

Sobre stos tambin la gestin debe actuar perosiempre a unos determinados niveles: en primer lu-gar, como decamos, despejando incgnitas que pue-dan ser vinculantes (por ejemplo un impacto am-biental imposible de salvar y que, por lo tanto, serinviable proceder al desarrollo de un proyecto). Y ensegundo lugar, si se corre el riesgo, hacerlo con elconocimiento generoso que no exacto de lo que seest arriesgando. La indefinicin o la ligereza queno sencillez es aqu peligrosa, porque casi siemprelo puesto en juego suele ser mayor de lo que uno seimagina.

3.3.2 Anlisis de los riesgos

Una vez identificados los riesgos que pueden afectaral proceso proyectual, de lo que se tratar ser deanalizarlos para conocer:

Si llegan a producirse, en qu medida nos po-dran afectar

Y en ese caso, si son riesgos asumibles o noEl anlisis se puede realizar a travs de:

a) Conocimiento de las repercusiones probables.Evaluacin

El conocimiento se har, primero, a travs de laapreciacin de la magnitud del riesgo que se corre.

Evidentemente, concretar magnitudes sin hacerestudios de detalle tambin resulta arriesgado, peroste es un trabajo que se solicita de forma ordinariaal gestor y al que debe responder. La evaluacin cua-litativa resulta ms fcil pero en la medida de lo po-sible hay que dimensionar el riesgo en trmino de ci-fras contrastables, para, que ayuden al anlisis demanera efectiva.

Se pueden dimensionar en trminos de nmero,las unidades monetarias, los das de retraso, el n-mero de clientes perdidos, la cuota de mercado.Otros (como grado de confortabilidad que se puedeperder, la belleza, el prestigio, etc.) son cualitativosy resulta difcil transformarlos en variables numri-cas, pero aun en ese caso la experiencia propia o aje-


Repercusionesprobables

EVALUACIN

Ver sipuedeafectar

ACCIONES

Fase del CVPUque serafectada

Se identificael RIESGO

Fig. 5.5 Anlisis de los riesgos

na puede ayudar a aventurar cifras orientativas o co-rrespondencias con parmetros de comparacin queayuden a una evaluacin.

El procedimiento de definicin de la magnitudde un riesgo se basa principalmente en la consecu-cin de cifras mediante:

Una visin macro del riesgo top down que,partiendo de una concepcin general del problema,se pueda segmentar en partes que permitan una com-probacin de bajo a arriba de la dimensin efectua-da.

La estimacin del experto, que de forma rpidapuede ayudar a centrar el problema para decidir, porejemplo, invertir o no invertir.

Las bases histricas, que aunque difcilmenterepresenten situaciones iguales a las que se enuncians que permiten acotar los trminos del riesgo enfuncin de las distintas hiptesis comparadas.

El otro aspecto a considerar despus de la magni-tud es la frecuencia con que puede producirse elriesgo.

En los proyectos de carcter nico (PU) que unmismo suceso ocurra varias veces es ms difcil queen los de carcter continuo (PC), ya que no son tanrepetitivos como aqullos. Hay algunos comunes pa-ra ambos casos como por ejemplo los accidentes la-borales, los cambios en la legislacin o la fabrica-cin en taller de subcontratistas, pero, de cualquiermanera, el grado de repetitividad de un mismo ries-go es tanto ms evidente cuanta menos presin serealice para evitar que el riesgo llegue a transformar-se en suceso ocurrido y no deseado.

En general, una vez definidos el riesgo y su mag-nitud, la frecuencia con que se puede repetir depen-der de:

Caractersticas del agente causante: si es uncontratista, su sistema de control de la calidad de supropio trabajo; si es la administracin pblica, la vo-latilidad de su legislacin; etc.

Consistencia del riesgo, que depende de laconsistencia del suceso que puede ocurrir. Es decir,del grado de apalancamiento que puede permitir elcontrol de su inestabilidad. (La fabricacin en talle-res por subcontratistas, no controlada por contrato,se puede solucionar indicndolo en l; as que la fre-cuencia de que ocurra un suceso no deseado ser es-casa y su frecuencia, baja o nula. En cambio el errorde medicin en un proyecto tiene una frecuencia al-

ta. La forma de apalancar su estabilidad pasara porvolver a repetir la medicin o una buena parte delproyecto, lo cual es poco probable que se haga.)

El procedimiento de definicin de la frecuenciase basa en utilizar dos de las mismas armas que conla magnitud, esto es:

La estimacin del experto. Las bases histricas.Para terminar la evaluacin del riesgo, habr que

determinar el grado de implicacin del suceso en losdiferentes objetivos.

Cualquier suceso que ocurra y que no est plani-ficado en el proyecto, tiene la mxima posibilidad deque afecte a varios objetivos a la vez y no slo alms evidente y que es el que da la voz de alarma. Enese sentido, el gestor debe repasar uno a uno, cadauno de ellos, para encontrar repercusiones que afec-ten al resultado final.

Se puede preparar una tabla (ver fig. 5.6) con lossucesos ms probables, que sirva de referencia cons-tante al gestor y al cliente. Tabla que se entiende quedebe ser viva y que se habr de ir modificando a me-dida que se sucedan las diferentes fases del CVPU.Es, en ese sentido, extraordinariamente til que elgestor vaya efectuando, a lo largo del ciclo, reflexio-nes programadas (con la frecuencia en funcin de laduracin total: por ejemplo cada cuatro meses parauna duracin total de dos aos), que se traduzcan eninformes a la propiedad en los que se vayan detec-tando los riesgos previsibles y cul es el proceso pre-visto de gestin. Habr que hacerlo con ms profu-sin en las fases de desarrollo e implementacin, yaque en ellas an est el equipo gestor en situacin dereactividad con cierto posicionamento de inferiori-dad respecto al suceso.

La evaluacin final de cada riesgo vendr dadapor una ecuacin que considera todos los factoresmencionados:

ER = Magnitud Frecuencia + Implicacin en objetivos

b) Fase del CVPU que se ver afectada por elriesgo

El anlisis del riesgo puede concluir conociendoy concretando en qu fase del ciclo de vida puedeactuar el suceso o cundo se plantear el riesgo. Yen ella se deber determinar:


Probable momento de la aparicin del suceso Duracin Plazo lmite El momento en que aparece el riesgo es particular-

mente importante, dado que los recursos de que sedispone en cada momento para intentar conjurarlo noson siempre los mismos, ni tampoco lo son los ni-mos para afrontarlo. En ese sentido, si el suceso es,por ejemplo, un probable aumento de precio, apoyadopor una peticin en ese sentido por parte del corpori-ficador, es muy probable que el momento elegido seaaquel crtico, en que cualquier relajamiento en el rit-mo de trabajo puede comprometer el plazo. Con ello,el gestor se encontrar no ya con uno, sino con dosriesgos: el aumento de coste y el aumento de plazo.

En ese sentido, cuando se intuya que puede apare-cer el suceso no deseado o el planteamiento del mis-mo, es recomendable armarse de instrumentos quepuedan contrarrestarlo. Ordinariamente, suelen ser lautilizacin de concesiones hechas al presunto deman-dante o sus incumplimientos lo que puede esgrimirsecomo elementos compensatorios a la reclamacin.Pero lo que mejor funciona es ayudarle a que nollegue a la situacin crtica. En ese sentido el gestoracta, ms que como controlador, como garante delcumplimiento de los objetivos que persigue. As queno debe esperar a castigar al que no cumple, sino ayu-darle a que encuentre las armas que hagan innecesa-rio el enfrentamiento. Evidentemente todo sin abjurarde su MP que vela por los intereses del cliente.

Una situacin de riesgo de larga duracin, no esbuena porque el mantenimiento del grado de incerti-dumbre durante mucho tiempo produce dos efectosno deseados, en el cliente y en el propio equipo de laGPU: a) el cansancio por una parte, y b) la acepta-cin tcita de las consecuencias negativas del sucesopor otra. Esto ltimo incluso puede ser interpretadoa nivel jurdico como una aceptacin de la situacino una dejacin de funciones o responsabilidad delcliente o del gestor. Dependa o no dependa de laGPU, la duracin es algo sobre lo que se tiene queactuar y no dejar al libre devenir.

Consecuentemente con lo anterior, faltar por tan-to determinar cul ser el plazo lmite admitido parala resolucin o el control del riesgo. Supuesto ese pla-zo, la GPU de acuerdo con el cliente, debe maniobrary actuar en consecuencia. Y es que hay plazos lmitesque no estn en las manos de los gestores, como pue-den ser por ejemplo unas elecciones polticas antici-padas o un cambio de propiedad en alguna de las em-presas corporificadoras; situaciones stas que sinduda pueden comportar algn tipo de riesgo. Pero sise identifican como riesgo, no debe dejarse de teneren cartera medidas que permitan afrontarlas.

3.3.3 Acciones contra los riesgos. Hay seis accio-nes bsicas que se pueden llevar a cabo y que permi-ten actuar una vez conocida la posible trascendenciadel riesgo que se est corriendo:


Proyecto Tabla de riesgos Fecha ...... Rev:.....

Suceso Agentecausante

Repercusiones probables

Costeeconmico

Otros

Medidasprevisionales

Fig. 5.6 Tabla de riesgos

3.3.3.1 Reduccin del riesgo

Se trata de eliminar posibilidades de que ocurra, porla va de:

incrementar en nmero el elemento susceptiblede ser portador del riesgo para asegurar el fun-cionamiento de, al menos, uno de ellos (desdeun equipo hasta el nmero de unidades mone-tarias de un presupuesto);

incrementar el nmero de controles que verifi-can cualquier actuacin o resultado.

Como ejemplos, se pueden recordar las accionesque llevan a incluir un % de aumento de presupuestopor imprevistos; la creacin de empresas paralelasque mantienen el patrimonio evitando que ste seponga en juego; las auditorias sobre proyectos antesde iniciar la gestin de aprovisionamiento; etc.

3.3.3.2 Diversificacin del riesgo

Se trata de incrementar el nmero de elementos delsistema susceptibles de ser agentes portadores deriesgo, de forma que el riesgo quede ms dividido.Con ello se consigue:

que el riesgo sea menor (en frecuencia o enmagnitud) en cada elemento, por lo que puedeser ms controlable para la GPU;

que sea ms asumible para el propio elementodel sistema.

Se puede entender que se diversifican los riesgossi se contrata a ms de un corporificador; si se divide

el proyecto entre varios proyectistas; si se contrata ams de una compaa de servicios para el suministrode energa; etc.

3.3.3.3. Transferencia del riesgo

Se transfiere el riesgo del cliente, cuando otro actorasume, por alguna circunstancia, el riesgo que co-rresponda a aqul. Con ello no desaparece total-mente, ya que la responsabilidad del buen fin del ob-jetivo sigue persistiendo en la GPU y siempre en elpropio cliente; pero al transferirlo, se presume que,al menos, se ha duplicado la gestin del riesgo. Seconsigue por tanto que:

otro asuma, tambin la mxima responsabi-lidad;

rentabilizar los recursos de control incluyendoms reas, con lo que se previene sobre uncampo ms amplio.

Se transfiere el riesgo cuando la tasa de cambioqueda a merced de la otra parte; cuando la puesta enmarcha queda bajo responsabilidad exclusiva delcorporificador; lo mismo para el mantenimiento delos primeros aos; o para el responsable de losefluentes medioambientales del proceso; etc.

3.3.3.4. Eliminacin del riesgo

Resulta la accin ms contundente y se consigue or-dinariamente cuando se elimina la causa que lo pro-duce:

suprimiendo totalmente el causante; cambiando el actor causante del riesgo por otro

con menos esperanza de riesgo.El cambio de un proyectista por otro; el de un

corporificador por otro; la supresin del componen-te, supuestamente txico, de una composicin pormodificacin de la frmula; etc.

3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo

Se trata de una accin que es complementaria a algu-na de las otras mencionadas anteriormente. Nuncasuele viajar sola y supone el ltimo recurso previstoa consumir, aunque no por ello a utilizar, como me-dida preventiva. Se trata de asegurar la obtencin deuna compensacin por dao producido cuando el su-ceso no deseado se produce. Para ello se contrata


ACCIONESCONTRA

EL

Eliminar

Asegurar

Asumir

Reducir

Diversificar

Transferir

RIESGO

Fig. 5.7 Acciones contra los riesgos

con una compaa especialista el resarcimiento de lacompensacin como contraprestacin del pago deuna prima de seguro. Al respecto, se considera que:

no es, excepto actuaciones fraudulentas, unaopcin deseada;

conviene que todos los actores dispongan deella.

Cmo te las arreglas para que te salgan bientodas las promociones de viviendas que gestionas?-

Eso le preguntaba yo, all en 1995, a Jos LuisGalindo, que para m es uno de los mejores gestoresinmobiliarios que he conocido, sino el mejor.

No es para tanto, ni mucho menos se sincerJos Luis Hay dos cosas importantes: lo primero esel terreno y la repercusin de su coste en el preciode la vivienda. Y lo segundo acertar en su ubicaciny en el modelo y precio final de la vivienda. Hay queponer el precio que el usuario pueda pagar.

Eso parece lgico. Pero supongo que todo elmundo pensar lo mismo. Le dije yo.

Pues supongo que s, pero lo cierto es que nosiempre se acierta me asegur.

Yo, cuando tengo el terreno, hago una investi-gacin sobre todos los edificios que hay en la zonaprosigui Jos Luis y encargo un proyecto a losarquitectos que tenga siempre algunas mejoras res-pecto a los del entorno. Nuestro edificio siempre esalgo mejor que los de alrededor y al mismo precio.Para rematar la jugada, tengo a un vendedor excep-cional: cada vez que viene una pareja de novios pa-ra hacer alguna consulta, no salen de su despachosin un plan completo de financiacin hecho a su me-dida. Les estudia cunto se pueden gastar para co-mer, vestir, divertirse, hasta el coste familiar sivienen los hijos. Con todo, les llega a determinarqu es lo que pueden pagar por la compra del piso yles arregla los plazos que necesitan. Una buena par-te salen con el piso apalabrado.

Pero hay una mejora que me ha costado much-simo introducir Jos Luis ya estaba lanzado. Y merefiero a ofrecerles a los futuros propietarios la se-guridad de que van a estar bien atendidos en los si-guientes 10 aos a la entrega de las llaves si tienencontratiempos. Y es que hoy en da los compradoresson mucho ms exigentes que en los aos setenta.Por muy econmicos que sean los pisos, se exige no

slo calidad en los acabados sino continuidad en elbuen funcionamiento de todo: instalaciones, estan-queidad, etc.

Es sorprendente que los arquitectos tengan unseguro, los arquitectos tcnicos otro diferente, elconstructor otro, los instaladores otro y nosotros, lospromotores, otro: no ha habido forma de sentar enla misma mesa a todos los implicados y a sus empre-sas aseguradoras para que se pongan de acuerdo. Elcolegio de Arquitectos, por ejemplo, no admite com-partir la prima de su seguro con otro. Estamos du-plicando y triplicando los costes innecesariamente.Por qu no puede haber un seguro que comprendaa todas las partes? Seguro que ahorraramos un 5 oun 6% en beneficio del usuario.

En una promocin que estamos haciendo de480 viviendas en Masnou sigui Jos Luis, he te-nido que comprometer un seguro decenal indepen-dientemente al suscrito por los arquitectos en su co-legio profesional, que adems de que solo es vlidoen la medida que sigan pagando la prima anualmen-te, es caro y lo que cubre suele ser muy bajo: 90.000o 300.000 euros y slo es valido de ao a ao ysiempre que el arquitecto siga pagando la primaanual, que es altsima, lo que al final repercute ensus honorarios. En cambio el que yo he contratadoles vale a los usuarios para los prximos 10 aos,pase los que pase. La compaa de seguros ya ha co-brado por adelantado.

Te habr costado una fortuna? le pregunt. Pues no replic. An no he acabado de nego-

ciar, pero las cifras que me estn pidiendo las dife-rentes compaas aseguradoras oscilan entre el 0,9 yel 5% de la inversin. Yo lo enmarco en una opera-cin de unos 31 Meuros y el seguro incluye la res-ponsabilidad de todos los implicados: arquitectos,constructora, promotor, etc. Estamos llegando a unbuen acuerdo. Ello me est obligando a contratartambin una ingeniera que audita el proyecto en laspartes que ms problemas nos dan: estructura, aisla-mientos contrahumedades, etc., y que me puede cos-tar entre un 0,5 y un 1,5%, pero vale la pena; inclusoaunque no hiciera el seguro, ya que creo que siemprees bueno que el proyecto sea revisado por alguienajeno al proyectista. Siempre se encuentra algo quehace disminuir los riesgos concluy Jos Luis.

En todo caso, esto, epilog mi amigo es mu-cho mejor que lo de la responsabilidad decenal de


las empresas constructoras y que las discusionespermanentes de que si la culpa de una patologa esresponsabilidad de uno o de otro. Hasta ahora losusuarios deban andar persiguiendo a todos por se-parado y nadie se quera hacer se responsable. En-tiendes ahora aquello de ofrecer algo mejor que lacompetencia? En esta promocin los compradoresestn mas tranquilos de lo que estn comprando. Sesienten ms protegidos y seguros de la decisin quehan tomado. Y yo tambin.

3.3.3.6. Asuncin o retencin del riesgo.

Esta accin tiene lugar cuando se asume el riesgopor considerar que de ocurrir el suceso ser una pr-dida de menor cuanta, dentro del contexto generalde dificultades que se pueden presentar.

Esta decisin se suele tomar cuando se tiene: Conocimiento poco profundo del riesgo y, por

lo tanto, tampoco de la consecuencia de unaevaluacin equivocada que se pudiera generar.Esta asuncin se produce, con frecuencia, porlas prisas en acometer el proyecto.

La consideracin de que es un gasto normaldentro del proceso, por lo que no se toma nin-guna medida especial contra l: si llega, seasumir.

No me resulta extrao recordar frases dichas poralgunos clientes o conocidos como estas: Si nosobligan a construir un desvo de la carretera, ya loharemos; Si nos obligan a depurar las aguas, yalo haremos, pero de momento no hacemos nada.;Contratamos a aquella ingeniera porque era elprecio que tuvimos que pagar para conseguir la sub-vencin: el Consejero supo transmitrnoslo de formasubliminal pero clara.; La baja del 35% que hahecho esta constructora es una barbaridad, seguroque hay algo detrs, pero ante tal precio no tenemosms remedio que contratarle

Cuando se asume un riesgo por una situacin im-puesta, se recomienda seguir pensando en algunamedida que pueda paliar sus posibles efectos noci-vos. Se trata de contraatacar por vas colaterales que

permitan seguir controlando el proceso. Quizs unode los aspectos ms importantes en el xito de ungestor, es tener la posibilidad de poder controlarsiempre la situacin. En la medida que no dispongadel poder, se estn perdiendo posibilidades decumplimiento de los objetivos: los acontecimientosle sobrepasan.

Ricard Segrelles era el Jefe de ingeniera deBERNSTEIN, laboratorio alemn considerado comouno de los ms importantes de Europa: en 1993 de-cidi la multinacional alemana, construir la nuevasede social en Madrid. Ya haba tenido contactoscon ARQUINSUR, una ingeniera conocida por ha-ber desarrollado vistosos proyectos de edificios re-presentativos y que les haba hecho un anteproyectosobre el edificio. Ricard Segrelles era el gestor en-cargado por BERNSTEIN para llevar a cabo el pro-yecto.

Para esta ocasin Ricard quiso abrir un nuevoconcurso, solicitando oferta a dos nuevas ingenier-as, CONSULTORES ASOCIADOS -C. A. - e INGE-NIERIA Y ARQUITECTURA S. A. En un primer mo-mento pareca claro que ARQUINSUR parta conuna clara ventaja sobre las otras dos; as que JuanPardo, director general de C. A., habl con Ricardpara manifestarle que con mucho gusto ofertara,pero que quizs no mereciera la pena ya que lo msnatural es que siguiera trabajando con ARQUIN-SUR. Ricard le asegur que no haba nada precon-cebido y que todas las posibilidades estaban abier-tas.

Se efectu el concurso y adems de la oferta es-crita, tres directivos de BERNSTEIN, el director enMadrid, el director financiero y el propio Ricard, vi-sitaron las tres empresas ofertantes para conocerdesde dentro cmo trabajaban. Tambin visitaron unedificio proyectado por cada una de ellas.

Al terminar el proceso, Ricard Segrelles, encar-gado de efectuar la comparacin, present una listaal director con el orden de preferencia que el propo-na. Primero era C. A., segundo INGENIERA Y AR-QUITECTURAS, S.A., y tercero ARQUINSUR.

Las razones para su apuesta por C.A. eran, bsi-camente, que el equipo de tcnicos propuestos leproporcionaba ms confianza tcnica y humana queel de las otras dos. Las experiencias de las tres inge-


nieras era similar y los honorarios del mismo or-den.

El informe fue enviado al director y una semanams tarde decidieron contratar a ARQUINSUR.

Transcurridos 3 meses de trabajos, Ricard Se-grelles, a la vista del ritmo y de la forma en que lle-vaba ARQUINSUR los proyectos y sobre todo losconcursos, solicit y obtuvo de la direccin que fue-ra contratada C. A. como apoyo tcnico a su laborde gestin del proyecto, haciendo especial mencina la auditora del proyecto y a la independiente y efi-caz contratacin de contratistas y suministradorespara realizar las obras.

Las obras acabaron en el plazo y con el costoprevisto. Ricard sigui contratando los servicios degestin de C. A en el traslado al nuevo edificio y supuesta en marcha. Despus de ello ampli su con-trato con varios trabajos.

4 Normas generales para la prevencin ycontrol de los de los riesgos ( NGPR)

Como se ha dicho al principio del captulo no ha-cer nada para prevenir los riesgos puede ser una ac-cin de signo positivo, pero en la mayor parte de lasocasiones no es sino, una falta de profesionalidad.Se citan a continuacin los ejes fundamentales deactuaciones que pueden ayudar a dejar en sus justostrminos los riesgos no controlados:

Mantenimiento de un registro histrico, quepermita mantener frescos los tipos de riesgos que sepueden producir.

Mantenimiento en todos los actores de unaconciencia colectiva que abogue por la seguri-dad.

Aplicacin rigurosa de la GD, GCL e IS.

Utilizacin de los Estudios Previos antes de to-mar cualquier decisin de cierta importancia.

Utilizacin de las personas adecuadas a cadatecnologa y mantenimiento, en lo posible, del equi-po de gestin y de proyecto durante todo el CVPU.

Si hubiera que asignar a cada fase del CVPU lasNGPR indicadas anteriormente, cabra hacer una di-visin de las siguientes caractersticas:

Utilizacin de estudios previosFASE DE CONCEPCIN Mantenimiento de la conciencia

colectiva sobre el riesgo y la ex-periencia acumulada

FASE DE DESARROLLO Utilizacin del equipo adecuadopor especialidad. Mantenerlo

FASE DE IMPLEMENTACIN Aplicacin rigurosa de las FN.En especial: GD, GCL, MPRO,GC e IS

FASE DE FINALIZACIN Memoria histrica de los riesgos

Reflexionamos, por ltimo, acerca de la concien-cia de la sensacin de riesgo que, hay que decirlo,pasa por diferentes estadios, al igual que le sueleocurrir a la conciencia sobre la calidad. En un primermomento, todos estn muy preocupados por preve-nir y por hacer las cosas de la mejor manera posible.Pero el tiempo, los percances y los intereses contra-puestos, hacen mella en los nimos de los responsa-bles y, pasado un cierto tiempo, se empiezan a des-cuidar algunas de las prcticas habituales que seidentifican como de buen hacer, y se llega a situacio-nes irreversibles en donde los riesgos se tornan in-controlables y fatalmente transformables en daos,as como en desviadores de los objetivos.

El gestor, la GPU ha de ser, como otras veces,el eje vertebrador sobre el que gira toda la accin dela motivacin y la atencin permanente frente al de-snimo y la falta de profesionalidad, que se adquierecomo consecuencia de la falta de rigor en la preven-cin del riesgo.


1 Estudios previos. Definicin

En los primeros momentos de la fase de concepciny cuando ya se han definido en el nivel posible losdeseos del cliente, tal como se mencion en el pri-mer captulo, es probable que se acometan algunosestudios previos (EP) antes de dar por decidido el/ los camino/s a seguir.

Partiendo del conflicto propuesto y del enuncia-do de esos primeros deseos expresados por el clien-te, se tratar de reflexionar sobre diferentes aspectosque, adems de despejar algunas incgnitas, confor-men, conjuntamente, una visin global y facilitenuna visin, tambin global, sobre la viabilidad delproyecto. Algunos EP es conveniente que sean reali-zados por la propia GPU (definicin de fronteras,viabilidad financiera, planificaciones probables),o al menos, participe en ellos. Otros, en cambio, de-bern ser hechos por especialistas que no necesaria-mente deban estar integrados en el equipo de la GPU(estudios geotcnicos, por ejemplo), los cuales pue-den dar una visin ms especfica y sin matices dis-torsionadores.

Se podran definir los estudios previos como:Estudios que definen y analizan diferentes aspec-tos que conforman el conflicto, ayudan a despe-jar incgnitas, a conocer el impacto de lo con-creto sobre lo general y a indicar caminos aseguir o desechar Los EP son un instrumento importantsimo en la

GPU. Probablemente, se puede decir, que no hay unsolo proyecto que se lleve a cabo sin que antes no sehaya hecho algn EP. Con mayor o menor amplitud,siempre se hace un primer anlisis (EP) que justificala decisin de iniciar el proceso. Lo que si se consta-

ta es que se hacen pocos. Probablemente porque sepiensa que es un gasto innecesario o porque se creeque no se dispone del tiempo suficiente para acome-terlos.

Algunos de ellos se deben de realizar antes inclu-so, de elegir al proyectista, ya que por ejemplo el deviabilidad puede determinar que no hay ni siquieraque iniciar el proyecto por ser inviable.

En 1973, UNIBANK, rama industrial de un gru-po bancario espaol, decidi acometer la construc-cin de una planta para la fabricacin de tubos porsoldadura longitudinal. El lugar pensado para laubicacin de la planta fueron unos terrenos califica-dos como zona industrial en la localidad deLARBS en la provincia de Tarragona. El rea noestaba urbanizada, as que haba que realizar tam-bin las infraestructuras necesarias. El proyecto seadivinaba como uno de los de mayor trascendenciaen el rea metal-mecnica de Catalunya.

Una vez comprados los terrenos, el banco tomdos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco,futuro director de la planta que hasta entonces esta-ba trabajando en una planta siderrgica y tena unbuen currculum. Durante el periodo que se aveci-naba hara las funciones de project manager hastaque se construyera la fbrica. La segunda decisinfue contratar los servicios de INGENIEROS ASO-CIADOS S.A. (IASA) para llevar a cabo el proyectoy dirigir las obras.

IASA design como director del proyecto a Jai-me Bustos, ingeniero de gran experiencia y edad,que tom como ayudante a Gerard Ponts, tambiningeniero industrial que haba terminado la carrera

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 119

6. Los estudios previos y el plan director

haca tres aos y estaba en pleno periodo de rodajepara asumir mayores compromisos. La idea era queel propio encargo de la direccin del proyecto termi-nara en las manos de Gerard.

Lo primero que hizo Gerard fue establecer unaplanificacin de los trabajos definiendo todas lasactividades y los tiempos en funcin del plan previs-to por UNIBANK. Se quera empezar cuanto antesla fabricacin de tubos, por lo cual se solicit a IA-SA que quemara todas las etapas posibles para ini-ciar las obras cuanto antes.

El proceso de fabricacin estaba claro y Albertoy Gerard se reunan con frecuencia para determinarla distribucin en planta ms ptima. La idea eraque mientras se realizaba una anteproyecto que tra-taba de establecer las caractersticas fsicas princi-pales de la factora, los equipos de produccin y deservicios (para acortar tiempo) iniciaran el proyec-to y las obras de movimiento de tierras y otras deinfraestructura como desages, entrada al solar,etc.

El sistema de trabajo que estaban estableciendoAlberto y Gerard era en SAC (sistema acelerado decorporificacin) en donde el proyecto va alimentan-do las necesidades de las obras, primando sobre to-do el plazo ( en le argot ingls se conoce como FastTrack). Se entremezclan las fases del CVPU por loque el control debe ser ms exigente para evitar dis-funciones y desviaciones no deseadas, de unos obje-tivos, por consecucin de otros. Cuando se trabajaen SAC todos los actores deben estar mucho msatentos que en el procedimiento habitual. Es la si-tuacin en donde se debe producir la excelenciaen lo que se denomina el mercado perfecto delas tareas en el que todos saben lo que estn ha-ciendo todos. La GPU es la responsable de que esoocurra.

Efectivamente se realiz el proyecto del movi-miento de tierras, que se utiliz en parte para solici-tar permiso de inicio de obras al ayuntamiento. Estetipo de solicitudes (movimiento de tierras) es de r-pida resolucin, as que en menos de 15 das se pu-dieron iniciar las obras. Antes, se haban solicitadoofertas a tres empresas especializadas en obras de

infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una se-mana y las obras se pudieron empezar cuando se ob-tuvo el permiso. No se perdi ni un solo da.

El anteproyecto segua en marcha y se aprovechparte de la documentacin que se realizaba para so-licitar el permiso de obras al ayuntamiento para losedificios y dems obras civiles. Paralelamente y apartir del proceso de fabricacin, se prepar la do-cumentacin para solicitar el permiso de inicio deactividad.

Mientras tanto, se empez el proyecto ejecuti-vo.

Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pa-sando por la cabeza:

Oye, Gerard le dijo al joven ingeniero. Yo an-tes de estar aqu trabajaba en una empresa de fabri-cacin de mallas soldadas. No conozco el sector deltubo, pero algunas cosas ya s, y no veo claro estenegocio.

Pero Alberto!, si acabas de fichar para el ban-co precisamente para dirigir esta fbrica y empiezastener dudas antes de comenzar exclam extraadoGerard.

Pasadas tres semanas, Alberto solicit hablarcon el consejo permanente del banco para el proyec-to, presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mis-mo y responsable del proyecto delante del consejode administracin. La reunin se celebr en la sededel banco en Barcelona. Alberto explic un informeque haba preparado en el que estudiaba la viabili-dad de la empresa. Se basaba en el mercado existen-te y en la fuerte competencia de los fabricantes ita-lianos y los propios de Espaa. En su opinin,instalar en esos momentos una fbrica de tubos enEspaa y por soldadura longitudinal era un error. Elinforme terminaba diciendo que: era como echarsea una piscina llena de tiburones.

Cuatro semanas ms tarde, el proyecto se aban-don: Alberto fue despedido; IASA cobr el trabajoque haba realizado hasta la fecha y una indemniza-cin por rescisin de contrato; los terrenos, congran parte de las infraestructuras realizadas y paga-das, se abandonaron y se pusieron a la venta. A lavicepresidenta, se le adelant la jubilacin.

A Gerard siempre le cupo la duda de si alguienhaba hecho un estudio de viabilidad del negocioantes de meterse en el fregado.


2 Clases de estudios previos

Se propone una clasificacin de los estudios en fun-cin de su mayor o menor atencin a alguna de lastres bases que conforman un sistema (factor humanounidad de actuacin ambiente) y sobre el que de-ben actuar el gestor y el proyectista. (Ver fig. 6.1).

2.1 Sobre todo el sistema

Son aquellos estudios que profundizan, analizando ysacando conclusiones, sobre el conjunto de las tresbases: el factor humano FH (actuante, receptor,directamente implicado, etc.), la unidad de actua-cin UA (objeto o cosa sobre la que se dirige elestudio) y el ambiente AMB que envuelve a lasotras dos (ambiente fsico, social, de competencia,institucional, etc.).

Se pueden mencionar entre este tipo de estudios,la seleccin de procesos, los estudios de viabilidad,la logstica, los estudios de seguridad y riesgos, laingeniera de la produccin, etc.

Responde ste tipo de trabajos a variados aspec-tos, pero se parte normalmente de la UA que condi-ciona el resto, tanto por sus caractersticas tecnolgi-cas, como por su manejabilidad, su influencia, etc.

En todo caso, siempre estn muy relacionadoscon el usuario y con el ambiente.

Una empresa de la industria metal mecnica deCatalua (IMECA) tena graves problemas y solicitayudas a las administraciones pblicas. La Genera-litat de Catalunya en 1984 redact un preestudio deviabilidad que no acab de aclarar la situacin. Lasayudas quedaron en suspenso. En 1987, la empresavolvi a solicitarlas y esta vez para realizar un pro-ceso de remodelacin interna que obligaba a inver-siones de una cierta importancia. Antes de tomarninguna decisin contrat a IDOM, Ingeniera yConsultora, un estudio de viabilidad que recogierala situacin actual y la proyeccin de su futuro. Elobjetivo era conocer la utilidad de una posible apor-tacin econmica de la administracin pblica. Noera seguro que las ayudas pudieran salvar la situa-cin de la empresa.

El estudio fue seguido con detenimiento por lossindicatos representantes de los trabajadores, por elDepartamento de Industria y por la propia direccinde la compaa. Se trataba de elegir un camino, si esque lo haba, en el que todos estuvieran de acuerdo.El ndice del Estudio era el siguiente:

0 Antecedentes y objeto del estudio1 Situacin actual

1.1 Situacin legal y econmica de las socie-dades del grupo IMECA

1.2 Descripcin de los procesos productivos1.3 Personal1.4 Estructura directiva del grupo1.5 Anlisis por unidades del negocio (pro-

ducto-mercado-tecnologa) de las socie-dades

2 Evolucin durante 1984-1986. Anlisis com-parativos con las previsiones del preestudiode viabilidad de la Generalitat de Catalunya2.1 Productos y mercados2.2 Segregacin en sociedades2.3 Resultados econmicos V.E.A.2.4 Plantillas2.5 Conclusiones

3 Plan de futuro3.1 Productos y mercados3.2 Segregacin en sociedades3.3 Plantillas3.4 Resultados econmicos3.4 Conclusiones

Los estudios previos y el plan director 121

Ergonmicos

MigracionesRRHH

Impactoambiental

ValoracionesTransporteAuditoras tcnicasMantenimientoCosteIngeniera produc. Seleccin procesos

Viabilidad tec.- econmicaLogsticaPlanes directores

MercadoUbicacin UsAAnlisis sectorialesHidrolgicosCaptacin energaPermisos

FH

UA AMB

Fig. 6.1 Estudios previos clasificados segnel sistema UA-FH-A

2.2 Sobre la UA

Son aquellos estudios en los que fundamentalmentese incide sobre la UA a proyectar o a analizar. Noimplica ello que no se investigue el resto del trino-mio, sino que el estudio de stos es menor. A este ti-po de estudios pertenecern por ejemplo, las valora-ciones, las auditorias tcnicas, los estudios demantenimiento, los estudios patolgicos sobre es-tructuras u otros elementos constructivos. En ellos seinvestiga la funcionabilidad, las causas del hecho, lapuesta a punto, la composicin, el valor, En defi-nitiva, se profundiza en su estructura, origen, en sumayora, del objeto inicial del estudio.

Hay UsA sobre las que, aun sabiendo que ellassern la funcin que resuelva el conflicto (proble-ma o idea), no resulta fcil realizar determinado tipode estudios. Y ello es porque ya vienen condiciona-das y sesgadas por algunos de los alrededores opor los propios actores que incidirn sobre l. No re-sultar, por ejemplo, muy previsible anticipar elcoste o el valor de un museo, si el proyectistadispone de total libertad creativa. De ah la impor-tancia en conocer desde el principio las voliciones ylos deseos del cliente que la GPU y el proyectistadeben asumir porque ellos marcarn los compromi-sos con que todas las partes habrn de trabajar.

2.3 Sobre el ambiente

Estos estudios tratan de analizar bsicamente los al-rededores. Reflexionan sobre el medio en que se de-bern desenvolver las herramientas con que se inten-tar resolver el conflicto planteado. En este apartadoincluiramos estudios tales como los de mercado, losde ubicacin de plantas industriales, los geotcnicos,los anlisis sectoriales, los hidrolgicos, los de cap-tacin de energa o los de impacto ambiental.

Se parte en estos estudios de situaciones de he-cho, de unas hiptesis de partida. Se analizan las im-plicaciones y se realizan anlisis de sensibilidad.Adems de la tecnologa, se utilizan la economa yla estadstica.

Las situaciones de hecho a las que se refiere elprrafo anterior debieran ser exclusivamente aque-llas que no provengan del cliente y que afecten a lafutura UA, porque en ese caso ya no se puede decir

que se estn realizando EP sino puras justificacionesde decisiones ya tomadas. El ejemplo ms palpablees el de estudios ambientales que con frecuencia seinician cuando el proyecto ya se est realizando yexisten numerosas inversiones comprometidas. Enesos casos el trabajo de la GPU se transforma en unadura pugna con administraciones pblicas, responsa-bles de los procesos de produccin de la futura UA,cliente, etc. Todo con el nico objetivo de justificardecisiones mal tomadas.

En 1973 Rafael Aparicio, presidente de LAMI-NADOS ESPECIALES, S.A., tom la decisin, odoel consejo de administracin de la compaa de laque tena la mayora de las acciones, de incrementarla produccin de su compaa por la va de cons-truir una nueva fbrica. LESA era muy conocidadentro del mbito siderrgico espaol. Haba 4 o 5compaas que se disputaban el mercado de la cha-pa: partan de coils que adquiran a las siderurgiasintegrales y las trataban, conformndolas y sirvin-dolas cortada a las medidas deseadas. Sus clienteseran fabricantes de armarios metlicos, estanteras,frigorficos, automviles, etc.

Hemos escogido un emplazamiento cerca delPas Vasco - quien deca eso, era el propio Rafael.

Estaba hablando con Mauricio Sapena, ingenie-ro de INDASA, compaa de ingeniera a la que LE-SA decidi confiar el proyecto y la direccin de lasobras de la nueva fbrica.

Por qu habis escogido ese lugar?- Le espe-t Mauricio.

Vers, en nuestro producto es tremendamenteimportante el transporte: necesitamos estar cerca dela materia prima y del consumo. Tenemos una fbri-ca en Badalona, que bate toda el rea catalana y Va-lencia, as que nos quedan el centro y el norte. Nosha parecido que por esa y otras razones el lugar id-neo era estar a un par de horas de Bilbao terminRafael.

Habis hecho algn estudio concreto sobre elemplazamiento? continu preguntando Mauricio.

Pues no ms de lo que te he dicho se extraRafael.

Bueno, para empezar insisti Mauricio, ne-cesitara ver el terreno. Supongo que tendrs unplano topogrfico?


Pues no le respondi. Lo que s tengo es unocon delimitacin de los lindes que vena adjunto conla escritura.

Una semana ms tarde, se marcharon al norte deCastilla, que era la provincia donde se encontrabael terreno. Segn confes Rafael, no les haba costa-do muy caro, pero tampoco excesivamente barato.Haba sido un precio razonable. Uno de los objeti-vos importantes era conseguir hacer una fbrica conel mnimo coste posible: pensando en la dureza delmercado, no quera que la ventaja de la localizacinfuera minimizada por un coste excesivo de la cons-truccin, y que la amortizacin incidiera en excesoen el precio por Kg. de la chapa.

Cuando llegaron, Mauricio se qued maravilla-do. Era un terreno con unas vistas magnficas. Tenauna vegetacin abundante y Rafael le coment quetena una ligera inclinacin haca la montaa quetena enfrente.

Mauricio, se dedic a pasear por el terreno porun buen rato: lo de la vegetacin le preocupaba unpoco, aunque no menos que lo de la ligera incli-nacin. Mientras tanto, Rafael miraba unos papelesen el coche.

Cmo decidisteis la compra de este terreno?pregunt Mauricio acercndose al coche.

Adems de las circunstancias de la localiza-cin que ya conoces, he de decirte que el alcalde delpueblo se ha comportado con nosotros estupenda-mente. Nos ha dado todas las facilidades: A pesarde que hay algn problema urbanstico, nos ha di-cho que l nos ayudara a resolverlo con la Comi-sin Provincial de Urbanismo. Y mientras se hace eltrmite correspondiente, nos dejar iniciar lasobras cuando queramos.

Pues, o mucho me equivoco, o esta obra oscostar, como mnimo, un 15 o un 20 % ms de loque tenis previsto aventur Mauricio: he vistoalgo de agua en aquella esquina y adems aqudebe haber un desnivel de 2 o 2,5 m.

Rafael se qued perplejo envuelto entre los pa-peles que lea, el marco de vegetacin que le rodea-ba y las palabras un tanto socarronas de Mauricio.

A instancias de Mauricio, se hizo un estudio geo-tcnico y un levantamiento topogrfico completo: elterreno era una autntica cinaga. Haba agua a co-ta cero. Por otro lado se confirm el desnivel de los2,5 m.

Hubo que hacer una excavacin inicial y relle-nar posteriormente para eliminar la tierra vegetal ylos limos en un espesor de 2 m. El desnivel provocms movimiento de tierras del previsto y la apari-cin de taludes importantes, que deban salvarsecon muros so pena de perder rea de almacn exte-rior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacer-se a base de pilotajes.

Para colmo, la Comisin Provincial de Urbanis-mo tena declarada la zona como rea paisajstica yde proteccin natural (lo que no era de extraar da-da la belleza del lugar). Los trmites se alargaronmuchsimo hasta declarar la fbrica de inters parael pueblo. Adems se tuvo que hacer un diseo quefuera compatible con el entorno natural. Eso tam-bin motiv un sobrecoste.

El proyecto y las obras elevaron el coste un 40%sobre lo estimado en los clculos de LESA.

De la lectura del caso anterior se deduce que an-ticipadamente a la toma de decisin de la compra delterreno, LESA hubiera hecho bien en realizar un es-tudio de ubicacin que le permitiera tener armas conlas que decidir la mejor opcin de implantacin de lafbrica. El esquema metodolgico podra haber sidoel que se indica en la fig. 6.2.

2.4 Sobre el factor humano y otrascombinaciones

Algunos de lo estudios ya mencionados, con toda pro-babilidad afectan, de una u otra forma, al FH. En todocaso, hay otros ms concretos, como son los ergon-micos, los de comportamiento, de tendencias, de mi-graciones, de RR/HH, etc., que focalizan ms su inte-rs en el ser humano. Cabe resaltar, sin embargo, el yacitado de impacto ambiental que sin duda afecta tantoms al propio hombre que al medio ambiente.

Confluyen aqu todos los estudios que analizanlos alrededores. Son, por tanto, trabajos que bienpodran realizarse independientemente del propioobjeto del conflicto. De hecho, conviene en muchoscasos que, quien los haga, ignore, incluso, quin esel cliente. Y es que, en general, algunos proyectosquedan en simples proyectos despus de realizarsealgunos estudios. El anlisis, por ejemplo, de la po-



Factores y medios necesarios Abastecimientos Mercado Comunicaciones Personal Infraestructura tecnolgica

Preseleccin de terrenos

Establecimiento de zonas posibles

Preseleccin de terrenos

Anlisis generalcomparativo

Consideracionesdiversas

Seleccin mejores opciones

Estudios detallados Anlisis del entorno Anlisis econmico Anlisis geotcnico Puntos fuertes/dbiles Pros y contras

Estudio preliminar



Fig. 6.2 Esquema de un estudio para la seleccin de un terreno

sible competencia puede llevar a la temprana conclu-sin de que acometer una determinada inversines un riesgo absurdo y de improbable resultado posi-tivo.

Por todo ello ya se intuye de forma clara que mu-chos de estos estudios tienen un carcter estricta-mente confidencial que se suma a la tradicional re-serva que un profesional debe ostentar en todomomento respecto a los trabajos que realiza.

3 El plan director

Puede definirse el plan director (PD) como:La descripcin de la solucin al conflicto plante-ado, para su gestin a medio y largo plazo, aco-tada fundamentalmente en la definicin de lasnecesidades, los objetivos, la funcin, la magni-tud, el coste, la organizacin y sus recursos, elplazo y el nivel de calidadComo se recordar, el anlisis de los deseos llev

a la certeza de unas querencias del cliente y/o usua-rio que se matizaron a travs de los estudios previos.Los EP fueron focalizando el problema, eliminandosoluciones estriles, hasta vislumbrar cul era el ca-mino a seguir y con l la funcin.

Conocido el perfil de la funcin a proyectar (so-lucin al conflicto) se tratara ahora de enmarcarlaen unos lmites previos que definen qu hay que ha-cer a partir de ese momento y qu deparar el futurosi se empieza as.

Un PD es utilizado cuando se quiere disponer deun marco general con un contenido de ms tendenciaecnomico-financiera que de otra materia; e intentavaticinar qu ocurrir a medio y largo plazo, tanto enla fase proyectual, de corporificacin o de explota-cin de la UA, si es que ello forma parte de los obje-tivos.

Usualmente los PDs suelen hacerse cuando eltiempo no apremia. Es el momento en que con-viene planificar el futuro si el cliente no desea co-meter los errores propios de las prisas. En el casoque nos ocupa (siguiendo un proceso teleolgico)respondera a un resumen del trabajo realizadoen la MP y los EP, ms un planteamiento de so-lucin/es enmarcados en las coordenadas de mag-nitud, coste, plazo y calidad con una visin de fu-turo.

3.1 Necesidades

Suponen la conclusin de los deseos del cliente. Enefecto, a partir de la matriz de voliciones y compro-misos se concluye qu es lo que realmente se nece-sita. El PD deber explicitarlas y acotarlas. Este as-pecto se considera extraordinariamente importantepara los intereses del cliente y supone una de lasgrandes aportaciones de un buen gestor. No siemprelo que desea un cliente es lo que realmente necesita.La teleologa de la naturaleza de la solucin que sedesea, puede descubrir que, para conseguir el fin l-timo, los deseos se contraponen con las realidadescausales, por lo que lo necesario es algo diferente alo deseado. (El deseo de ganar dinero montando unafbrica de lavadoras no se justifica en s mismo. Pro-bablemente ser innecesario construir la factora.)Aqu, el gestor se parece mucho a un profesional dela medicina que da ms de lo que se le pide y en todocaso, utiliza las bases deontolgicas ms profundasde un buen ingeniero.

3.2 Objetivos

Son hitos fundamentales y concretos a conseguir ba-sados en las necesidades detectadas que responden alas finalidades, fruto de la solucin del conflicto, obien a aspectos intermedios de la heurstica (formade hacer) empleada para llegar a ella. En todo caso,los objetivos vendrn marcados, sobre todo, por laspropias querencias del cliente ms que por la din-mica del proceso. El objetivo, por ejemplo, de quedurante un proceso de corporificacin se consiga


Necesidades

Funcin

Magnitud

Coste PlazoCalidad

Organizacin

Objetivos

Fig. 6.3 Las necesidades y objetivos de un PD

una buena relacin entre los organismos pblicosimplicados y los futuros usuarios, puede no ser es-trictamente necesario para resolver el conflicto plan-teado, pero probablemente favorecer, en el futuro,una explotacin menos problemtica de la UA.

Lo importante es que los objetivos no sean mu-chos .En cambio deben ser claramente medibles.Conviene saber que se refieren, fundamentalmente, aaquellos que son consecuencia directa de la estrate-gia, excluyendo los que por su importancia formanparte de la estructura bsica del plan director, comoes el caso del precio o el plazo, que obviamente seestudian y detallan. Pueden incluirse aqu, por ejem-plo, objetivos de formacin, calidad, mercado, pro-ducto, etc.

3.3 La funcin

Se define con ella cmo se quiere resolver el conflic-to planteado y ello se hace mediante la interpreta-cin de la realidad exterior, sus capacidades com-prensivas sobre el ambiente y sobre los cdigos deentrada, y por ltimo por su capacidad para generaruna modificacin sobre ellos que consiga alcanzar laresolucin del conflicto.

Resulta ya necesario durante la realizacin de unPD, analizar con cierto cuidado las salidas. Eviden-temente en lo referente a las que proporciona la solu-cin al conflicto, pero tambin las que correspondena subproductos del proceso. Nos referimos losefluentes, que pueden producir dos tipos de efectosnegativos: que se produzca demasiados subproduc-tos en detrimento de los que son objeto del proyec-to, y en segundo lugar que los que se produzca resul-ten de difcil eliminacin y/o tratamiento, y afectenal medio ambiente o simplemente a los costes de ex-plotacin.

Averiguar con un cierto grado de aproximacin,mientras se hace un PD, cules y qu cantidad deefluentes o subproductos se producen, puede ayudarde forma muy efectiva a la toma de decisiones. In-cluso para cambiar de funcin.

Hay veces que el propio cliente conoce la fun-cin deseada y slo necesita que se le explicite algoms (un proceso qumico, por ejemplo). Otras vecesslo conoce la imagen (el edificio para representa-ciones lricas). En todo caso, la GPU intentar llegar

a una definicin que acerque algo ms el final delproceso por la concrecin de lo mencionado en elprrafo anterior. Como siempre, no se trata de llegara definiciones exhaustivas, que corresponden al pro-yectista, sino de matizaciones que ayuden, por unaparte, a que el cliente vea fotografiada su idea dela funcin deseada y, por otra, a suministrar al recep-tor argumentos vlidos para planificar su futuro.

3.4 La magnitud

Se trata de acotar el tamao de lo que se quiere con-seguir. Para ello, se recuperarn y matizarn, algoms, las respuestas recogidas en la fase de la con-cepcin, cuando se trataba de escrutar sobre los de-seos del cliente. Y especficamente cuando se le pre-gunt: cunto. En ese sentido, convendr iniciar laconcrecin de:

Magnitud de los alrededores Magnitud de la funcin Magnitud de las entradas y las salidas Magnitud de los atributosEl dimensionamiento, tanto del conflicto como

de su entorno, es un factor decisivo para la determi-nacin de otros dos anlisis que se estudiarn a con-tinuacin: el coste y el plazo.

Se estudia el tamao ltimo segmentadolo porfases de acuerdo a lo previsto. Con ello, se pretendeconocer las ltimas consecuencias de la maximizacindel conflicto y su repercusin cuando se acta parcial-mente disponiendo de un objetivo a largo plazo.

Un proyecto iniciado en funcin de unos supues-tos dimensionales que respondan a una visin estric-tamente a corto plazo, est condenado al fracaso. Y


Alrededores Subproducto

SubproductoAlrededores

UAEntradas Salidas

Fig. 6.4 La funcin en una UA. Entradas y salidas

no porque haya muchas posibilidades de acertar enel largo plazo, sino porque si se evala pensando enste ltimo, la variabilidad de la realidad del futurotiene un mayor grado de encaje en un marco previa-mente intuido que si ello no se hace. En todo caso, loque es un error, es prever unos condicionamientosfuturibles muy estrictos y acotados.

Normalmente, nunca acontece lo que se prevcon exactitud. En cambio, por lo que se ha dicho an-tes, es conveniente hacer esa previsin. Resulta, porejemplo, normal que al cabo de unos aos, la magni-tud de una UA, o ms concretamente de la funcinque desarrolla, se quede manifiestamente escasa porlas exigencias de un mercado. Igualmente puedeocurrir con la prediccin del futuro de unas entra-das (el suministro de papel sufre unos bandazos in-comprensibles, la materia prima de una acera puedecambiar de acuerdo a circunstancias ajenas al propionegocio,)

Las entradas y salidas deben preverse con unacierta holgura. Las primeras son funcin de las se-gundas y ambas condicionan en gran manera la lo-gstica, y por supuesto la funcin y los atributos.Tambin es conveniente apostar por una variabilidaden la naturaleza de las mismas.

Para ello, deber pensarse en la posibilidad deque a lo largo del tiempo la funcin se modifiquedentro de un cierto rango. (La chatarra del ejemploanterior no siempre se presenta de la misma forma,ni siempre es chatarra. En ocasiones el prerreducidopuede ser ms rentable.) En cualquier caso hastadonde llegue la imaginacin mas realista, es con-veniente hacer la previsin.

La prediccin de los atributos suele ser la msdelicada, por cuanto es posible que afecte, econmi-camente hablando, a la primera inversin dentro delplan establecido. Si pasado un cierto tiempo despusde la puesta en marcha, el negocio funciona bien, laconsecuencia ms clara del progreso ser sin duda laampliacin de la capacidad productiva de la UA.Ello querr decir que resultar inevitable el redimen-sionamiento de los atributos. Si ya se ha previstodesde su inicio, el trauma redimensional ser muchoms llevadero, tanto desde el punto de vista del costodirecto como del inducido por la gestin de la opera-cin. El dilema, por tanto, en esta fase primera, serapostar por un supuesto progreso. Y ello, probable-mente, redundar en, al menos, una preparacin

para un posible aumento de los atributos en un futu-ro no muy lejano, aunque eso (como se ha dicho)siempre tiene como consecuencia directa una mayorinversin en la primera fase. La habilidad del pro-yectista deber minimizarla todo lo posible.

COMPAA GENERAL DE INSTALACIONESS.A. era una importante empresa de instalaciones conuna facturacin por encima de los 187 Meuros, unabuena parte de los cuales era destinada a la exporta-cin. Proyect su nueva sede social en una florecientecapital europea. Sus previsiones de futuro eran hala-geas y uni este cdigo de entrada con la perspec-tiva de disear un edificio tecnolgicamente avan-zado con todo lo ltimo que haba en el mercado.

El edificio se acab, con todas las magnitudesen el lmite. El edificio se inaugur con toda la pom-pa que el hecho requera. El consejero de industriade la regin estuvo presente en el solemne acto.

Al cabo de dos aos, el edificio se puso a la ven-ta. Se constat que era un proyecto excesivo.Hasta las instalaciones avanzadas quedaron obsole-tas por poco contrastadas y por que eran las mssusceptibles de sufrir cambios tecnolgicos.

En cuanto a los alrededores, algunos escapan atodas nuestras posibilidades de prediccin. Cabeaqu considerar desde conflictos sociales a modifica-cin de la estructura ocupacional del rea geogrfi-ca, cambios polticos, cambios en la oferta o en lademanda, cambios jurdicos, modificaciones de laestructura de costes por cambios en los costes polti-cos de las energas, variaciones climticas, etc. Entodo caso, un PD debe contemplar diversos escena-rios en los que se incluyan stas u otras variables,procurando dejar atados los supuestos preconoci-dos o previsibles.

En este aspecto resulta alarmante comprobar quela falta de previsin en tener en cuenta esos aspectos,en principio ajenos a la propia UA, lleva, llegado elmomento del inicio de la operacin, a retrasos o cam-bios de rumbo costsimos (retrasos en el inicio de lacorporificacion por falta de permisos, abandono deproyectos, modificaciones drsticas en la filosofa delproyecto,) Por ltimo, cabe recordar a este respec-to que no tan slo hay que tener en cuenta la existen-


cia de una u otra variable, sino su dimensionamiento,que indudablemente enmarcar su importancia y portanto su repercusin en el resultado final.

La magnitud de la funcin estar en consonanciacon las magnitudes del resto de variables y la magni-tud de los atributos depender de ella. En cambio eldimensionamiento de la funcin ser directamenteproporcional a la magnitud de las entradas o salidaspropuestas. En este caso la previsin debe medirsepor criterios lo ms cientficos posible. El gestor seapoyar probablemente, en su anlisis , en algunosde los EP realizados anteriormente y en muchos ca-sos realizar nuevas investigaciones en las que elpropio cliente sea la pieza bsica.

Al final, el cliente es quien decide, como es lgico,pero la GPU debe suministrar suficiente informacincomo para que se sienta suficientemente arropado.

3.5 El coste

Se tratar de establecer una valoracin aproximadaacerca de la inversin prevista, secuenciada por fases

de acuerdo con el plazo prefijado. Aqu de lo que setrata no es tanto de ser muy exactos en la precisinde los valores numricos, como de hacer un buen n-dice que intente dejar fuera el mayor nmero posiblede imprevistos. Evidentemente no hay que haceruna clasificacin detallada de algo que an no se haproyectado, y de quien, por tanto, no se conocen losdetalles, sino que hay que llevar a cabo una clasifica-cin conceptual. Se sugiere, por ejemplo, un ndicepor reas, de las caractersticas que ahora se mencio-nan:Coste de la UA

rea de produccin ( objeto transformador de lasentradas,)rea de servicio a la produccin ( redes de servi-cios,)rea de las entradas y salidas (almacenes, )rea del mantenimiento (talleres, )rea de la gestin (oficinas,)

Coste de los alrededoresrea de la proyectacin (ingeniera,)rea de los servicios (energas,)rea de los permisos (organismos pblicos,)


Escenario 1

Esc

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