Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
GLAVA 15: GENERALNE STRATEGIJE ZA NIVO PREDUZEĆA
28/4/20 1
Generalna strategija
Generalnom strategijom opredeljuje se stav prema rastu: Dinamični rast (rast) Spori rast (stabilizacija) Negativni rast (povlačenje)
Generalnom strategijom opredeljuje se: Biznis u kojem je preduzeće prisutno Širina proizvodnog programa Aktivnosti u lancu vrednosti u kojima se grade kompetencije Veze između aktivnosti i resursa s ciljem ostvarenja sinergije Geografski prostor
28/4/20 2
Strategije intenziviranja napora
Nije svaki rast zdrav rast! Zdrav rast je rentabilan rast – rast prihoda od prodaje uz istovremeni rast EVA-e.
Delovanje konkurencije i neprilagođena strategija stvaraju jaz između ciljanog rasta i aktuelnog rasta.
28/4/20 3
Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe strategija:
1. Strategije intenzivnog rasta (postojeći domen poslovanja)2. Strategije diversifikacije (novi domen poslovanja)
Rizik strategije srazmeran je udaljavanju od postojećih tehnoloških i marketinških kompetentnosti
Prvo treba istražiti mogućnosti rasta unutar postojeće grane! Razlog: ostvarena prednost, stečeno iskustvo, savladane barijere ulaska,
izgrađeno ime Otkriti nove upotrebe, korisnike, mogućnosti diferenciranja
28/4/20 4
Utvrđivanje mogućnosti rasta - ekspanzije
Strategijske opcije – proizvod/tržište: Ansoffova matrica
28/4/20 5
1. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
28/4/20 6
GLAVNI CILJ: RAST PRODAJE (TRŽIŠNOG UČEŠĆA)!
1. Povećanje korišćenja proizvoda/usluga kod postojećih korisnika Upotreba u većoj količini, na osnovu proširene upotrebe, nivoa
potrošnje (npr. bonus pakovanje, kuponi), brže zamene (npr. brijači) Lojalni kupci su jeftiniji od novih i tudjih kupaca
2. Privlačenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom) – primarna tražnja Upoznavanje sa karakteristikama/funkcijama proizvoda,
prilagođavanje linije proizvoda, snižavanje cena, kreditiranje kupaca
3. Preuzimanje potrošača od konkurencije – selektivna tražnja Diferenciranje (necenovni instrumenti) Ponuda po nižoj ceni (cenovni rat)
Uslovi za primenu strategije
• Tržište je u fazi rasta, tražnja stabilna, ulazne barijere visoke• Tražnja nije zadovoljena ili je lider zapostavio tržišnu nišu• Jaka marketinška funkcija (za razvoj lojalnosti, preuzimanje kupaca...)• Tehnologija stabilna• Postojeća prednost po osnovu niskih troškova (kriva iskustva i
ekonomija obima)!
• Dakle, rast prodaje se prvenstveno ostvaruje na bazi niskih troškova (vođsvo u cenama)!
28/4/20 7
Prednosti i ograničenja
Prednosti:1. Eksploatacija postojećih znanja, mali rizik2. Koncentracija znanja, kumulativno učenje vodi konkurentskoj
prednosti (efekti iskustva)
Ograničenja:1. U promenljivim uslovima veliki rizik2. Greške u predviđanju mogu biti katastrofalne3. Specijalizovanje može da ograniči ulazak u novo tržište
28/4/20 8
2. STRATEGIJA RAZVOJA (PROŠIRIVANJA) TRŽIŠTA
28/4/20 9
Rast povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima Putem geografske ekspanzije Osvajanjem novih tržišnih segmenata (na postojećem tržištu)
Podrazumeva već izgrađen brend Male modifikacije proizvoda (“kozmetičke promene”)
Najveći napori u marketingu (promocija i distribucija) i finansijama Komercijalni rizik (rizik prihvatanja ponude) Tehnološki rizik ne postoji (poznata tehnologija)
Uslovi za primenu strategije
Uspeh zavisi od: Dobrog poznavanja tržišta i nezadovoljenih tržišnih segmenata –
funkcija istraživanja tržišta
Promocije
Kanala distribucije
Kapitala i ljudskih resursa
Raspoloživih kapaciteta
28/4/20 10
Načini proširivanja tržišta
1. Ekspanzija na nova geografska područja Tržište: lokalno, nacionalno, međunarodno (regionalno – EU , npr. i
globalno) Međunarodno tržište velika poluga rasta
Veća prodaja i pad troškova Benčmarking Strategijska važnost (tržište kao izvor ideja)
Npr. Japanski automobili na evropskom i američkom tržištu
2. Širenje na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju Nove verzije proizvoda Novi kanali distribucije Drugačija promocija (npr. umesto poslovnih revija na dnevne novine)
28/4/20 11
STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA
28/4/20 12
Rast povećanjem prodaje poboljšanih ili modifikovanih postojećihproizvoda na sadašnjim tržištima
Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom
Tehnološki rizik IR ima najveći značaj (inovacije su rezultat IR aktivnosti)
Uslovi za primenu strategije
Postojeći kanali distribucije Razvijene kompetentnosti u IR, proizvodnji i distribuciji Postojanje zadovoljnih potrošača prvobitnih verzija proizvoda Uočavanje promena u potrebama kupaca Tržište u fazi rasta Vreme kao faktor konkurentnosti (brzina lansiranja novih proizvoda)
28/4/20 13
Načini razvoja proizvoda
TRI MOGUĆNOSTI (Kotler):
1. Nove karakteristike ili sadržaji proizvoda• Funkcionalne karakteristike (nove funkcije- npr. mobilni telefoni)• Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus,
miris, opipljiv kvalitet)• Estetske karakteristike (dizajn, neopipljiv kvalitet)
2. Veći broj verzija proizvoda
3. Novi proizvodi na bazi alternativnih tehnologija
28/4/20 14
Ograničenja
Strategija razvoja proizvoda zasniva se na uvođenju inovacija na proizvodu
Nekada se pravi razlika između razvoja proizvoda i inovacija (Produženje vs. Otpočinjanje novog životnog ciklusa)!!!
Opasnosti od stalnog uvođenja inovacija: Košta (veliki troškovi IR i marketinga) Rizik neprihvatanja Potencijalna neprofitabilnost
Uprkos tome što košta, samo inovacije smanjuju pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove (i cene)!
28/4/20 15
STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
28/4/20 16
Strategija diversifikacije kao strategija rasta
Suština: Rast izvan granica postojećeg biznisa (potpuno novi proizvodi u proizvodnom programu, različiti po tehnologiji i/ili marketingu)
Posledice diversifikacije: heterogen proizvodni program, povećanje veličine preduzeća, promena organizacione strukture(diviziona organizaciona struktura (veći broj SPJ) i decentralizacija u upravljanju)
Razlozi diversifikacije
Tri testa pre ulaska u novi biznis:1. Test atraktivnosti biznisa (bira se atraktivna grana)
2. Test troškova ulaska (cena preduzeća (meta) koje se kupuje ili iznos potrebne investicije upoređeni sa potencijalnim prinosima)
3. Test opšteg poboljšanja (doprinos novog biznisa preduzeću kao celini, ili mogućnost da korporativni vrh doprinese konkurentskoj prednosti novog biznisa – sinergetski efekat)
Metodi ulaska preduzeća u nove biznise:1. Osnivanjem novih SBU (kada postoje razvijene distinktivne
kompetencije koje mogu da se iskoriste u novoj SBU)
2. Preuzimanjem preduzeća ili preuzimanjem SBU (M&A se koriste kada preduzeće ne poseduje distinktivne kompetencije neophodne za postizanje konkurentske prednosti u novoj grani, a istovremeno želi da to postigne brže nego što bi se postiglo putem pokretanja internih poduhvata)
3. Zajedničko ulaganje (zajednička ulaganja podrazumevajuudruživanje komplementarnih resursa i kompetencija dva preduzeća u novi poslovni poduhvat i to najčešće u granama koje su u fazi nastajanja i koje imaju ubrzani rast)
Vrste diversifikacije1. Povezana (aktivnosti u lancu vrednosti različitih SPJ su povezane):
1) vertikalna integracija (uključivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u reprodukcionom lancu (odnosno sistemu vrednosti) i
2) horizontalna diversifikacija (uključivanje u proizvodnju konkurentskih ili komplementarnih proizvoda)
2. Nepovezana - proizvodnja proizvoda koji su potpuno različiti u pogledu tehnologije, marketinga i kompetencija
Rast izvan postojećeg proizvoda i tržišta, ali unutar širih granica grane, novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojećim poslovnim portfoliom
Metod realizacije strategije: Interni rast (širenjem kapaciteta) Eksterni rast (merdžeri i akvizicije) – najčešći slučaj
Ideja povezane diversifikacije: Iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su srodni
proizvodi, tržišta, distributivni kanali, tehnologije i zahtevi za resursima. Cilj: sinergetski efekti!
STRATEGIJA POVEZANE DIVERSIFIKACIJE
HORIZONTALNA INTEGRACIJA
VERTIKALNA UNAPRED
Proizvodnjasirovina
Proizvodnjadelova
Proizvodnjaopreme
Nabavkasirovina
Nabavkadelova
Nabavkaopreme Finansiranje
Proizvod/procesIstraživanje/konstrukcija
Transport
Konkurentskiproizvodi
Komplementarniproizvodi
Kanalidistribucije Transport Marketing
informacijeOdržavanje
i usluge
Proizvođač Nus proizvodi
VERTIKALNA UNAZAD
Horizontalna diversifikacija
Uvođenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa postojećim proizvodima/uslugama preko tehnologije ili marketinga
konkurentski ili komplementarni proizvodi
Na primer: Honda je horizontalno diversifikovana (automobili, motori, poljoprivredne mašine itd.), Samsung (televizori, mobilni telefoni, klima uređaji, bela tehnika)
Dobija se na širini proizvodnih linija (dubina se postiže strategijom razvoja proizvoda)
• Cilj (motiv za HD) je ostvarivanje strategijske sprege izmedju različitih biznisa (SPJ)
• Strategijska sprega (strategic fit) postoji kada postoje sinergetske veze između aktivnosti lanca vrednosti SPJ
• Transfer znanja (know-how), ljudskog kapitala, tehnologije• Ekonomija širine – isti kanali distribucije i nabavke, jača
pregovaračka moć (tvrda sinergija – pad troškova)• Jak brend (meka sinergija – rast prihoda)• Saradnja izmedju različitih SPJ koja vodi unapređenju ljudskih
resursa• Rizik
• manji nego u slučaju nepovezane diversifikacije (poznata su tržišta i dobavljači)
• antimonopolske mere (ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeća)
Vertikalna integracija
Proširivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u reprodukcionom lancu
Vertikalna integracija unazad (ili uzvodno): proizvodnja sirovina, materijala, poluproizvoda ili energije koje su nabavljane od dobavljača – odluka povodom pitanja “proizvoditi ili kupovati”
Vertikalna integracija unapred (ili nizvodno): više faze obrade, transport, održavanje, servis i distribucija
Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom tržištu
Vertikalna integracijaMotiv: Kontrolisati sve bitne faze procesa proizvodnje i distribucije proizvoda
(kontrola snabdevanja i kanala prodaje) Da bi se snizili troškovi Da bi se čuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje
Rizik Rizik vertikalne integracije i ograničenja:
Rizik zastarevanja u slučaju pojave nove tehnologije Pojava uskih grla Interne transakcije mogu biti “skuplje” od eksternih (pad efikasnosti
zbog “sigurne” prodaje na internom tržištu) Uspeh celog preduzeća zavisi od tražnje za finalnim proizvodima!
Alternative:
Obim vertikalne integracije: Potpuna integracija u slučaju 100% kontrole lanca vrednosti (British
Petroleum, Royal Dutch Shell, Texaco) ili delimična integracija
Kvazi integracija: Alternativa vertikalnoj integraciji su dugoročni ili kratkoročni ugovori
(Marks and Spencer) – učešće u kapitalu dobavljača, zajednički poduhvati, partnerstvo u IiR projektima itd.
Seljenje aktivnosti: Prepuštanje partnerima da obavljaju one aktivnosti u lancu vrednosti
koje se rade neefikasno (outsourcing) - reverzibilan proces u odnosu na integraciju.
Rizik je pogrešan izbor aktivnosti i gubitak razvijenih kompetencija.
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Nepovezana = nesrodna = lateralna = pobočna = konglomeratska diversifikacija, naročito popularna ’60 i ‘70 godina
U proizvodni program uključuju se proizvodi koji se značajno razlikuju od postojećih proizvoda po tržištu i tehnologiji
Najčešće rezultat ponašanja korporativnog vrha kao portfolio menadžera Metod rasta – eksterni, putem merdžera i akvizicija
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Motiv: ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa
povlačenje iz neperspektivnog biznisa
disperzija rizika
balansiranje novčanih tokova između SBU što vodi finansijskoj stabilnosti preduzeća
kupovina preduzeća potcenjene vrednosti i njegova preprodaja po višoj ceni
lične aspiracije menadžera korporativnog vrha
STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERSIFIKACIJE
Racio specijalizacije – koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije
Dobija se kao odnos godišnjeg prihoda iz najvećeg posla i ukupnih godišnjih prihoda
Rizik nepovezane diversifikacije Ulazak u nova područja koja nose nepoznanice i nesigurnosti Preplaćivanje mete
Rezultati istraživanja: preduzeća sa povezanom diversifikacijom su imala bolje
performanse od specijalizovanih i preduzeća sa nepovezanom diversifikacijom (ranija istraživanja)
diversifikacija vodi rastu rentabilnosti do određenih granica, a zatim vodi padu performansi
upravljanje procesom diversifikacije ima veći uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije
Uloge korporativnog vrha
1. ULOGA PORTFOLIO MENADŽERA – prepoznaje potcenjena preduzeća na tržištu, kupuje ih i unapređuje, ne bavi se sinergijama
2. ULOGA MENADŽERA SINERGIJE – kupuje samo preduzeća koja doprinose stvaranju sinergetskog efekta
3. ULOGA MENADŽERA RAZVOJA – direktno se uključuje u menadžment kupljenih biznisa i svojim resursima i kompetencijama nastoji da uveća njihov potencijal da samostalno stvaraju vrednost
STRATEGIJE STABILIZACIJE I POVLAČENJA
28/4/20 34
1. Strategija stabilizacije
Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno napraviti konsolidaciju
Strategije stabilizacije su:
Strategija pauze
Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti
Strategija žetve
35
Strategija pauze
Strategija: predah, zaustavljanje pre nego što se nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlačenje)
To je PRIPREMA preduzeća za dalji rast ili povlačenje (privremenog je karaktera)
Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno napraviti konsolidaciju preko povećanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan
To se radi kroz : smanjenje troškova, eliminacija nepotrebnih aktivnosti, smanjenje zaliha, unapređenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukture
36
Strategija nepromenjenog obima poslovnih aktivnosti
Strategija bez promena: odluka preduzeća da ne čini ništa povodom kompetencija vezanih za tržište i proizvode (nastavak trenutnih aktivnosti u budućnosti).
Održavanje postojećeg tržišnog učešća
Pozicija preduzeća je zrela, a grana ne stvara nove šanse i pretnje
Primena strategije može biti i posledica nedovoljnog interesa, rešenosti, samozadovoljstva ili nesposobnosti menadžerske strukture da unese promene
37
Strategija žetve
38
Maximizacija dobitka!
Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta (usled promena u željama i ukusima potrošača, nova konkurencija, tržište ulazi u fazu opadanja,..)
Dobitak se stvara smanjenjem obima aktivnosti uz veće smanjenje ukupnih troškova.
Posledica: smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i kratkoročni rast dobitka (novčanih tokova)
Primenjuje se samo u kratkom roku (dugoročno neodrživa)
Cilj: “požeti” što više od ovih proizvoda/ usluga”
Realokacija “požete” gotovine u perspektivne proizvode ili akcionarima
Strategija žetve korisna za izvlačenje iz privremenih teškoća
U kontektsu portfolio modela, strategija žetve se koristi kod “mršavih krava muzara” i “pasa”
Varijante strategije žetve:
Trenutno povećanje cena
Smanjivanje troškova održavanja opreme
Smanjenje ulaganja u IR
Smanjenje ulaganja u marketing
Smanjenje broja modela
Smanjenje broja kanala distribucije
Smanjenje usluga u vezi isporuke.
“Koliko dugo se zadržati na tržištima koja nestaju?”
Alternativa za žetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja –strategija povlačenja)
39
Strategija žetve
2. Strategija povlačenja
Strategija povlačenja dovodi do značajnog smanjenja obima aktivnosti ili do prestanka rada preduzeća
Strategije povlačenja su:
Strategija zaokreta
Strategija dezinvestiranja
Strategija dobrovoljne likvidacije
Stečaj
40
Strategija zaokreta (turnaround)
Prvi odgovor na krizu (nakon kriznog menadžmenta, a pre programa prestrukturiranja) – to je dakle faza upravljanje krizom
Uglavnom je donosi novi menadžerski vrh.
STRATEGIJSKI ZAOKRET: Dugoročne strategijske opcije (kada biznis nije pred bankrotstvom, samo je došlo do gubljenja pozicije i pada performansi) Promena konkurentske strategije u postojećem biznisu Ulazak preduzeća u novi biznis
OPERATIVNI ZAOKRET: Kratkoročne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom) : Ne menja se strategija već: Sniženje troškova - “stezanje kaiša” (br. zaposlenih, održavanje, službena
putovanja itd.) – kada je poslovanje blizu BEP Smanjenje imovine – (zemljište, zgrade, oprema) – posl. daleko od BEP Povećanje prihoda – povećanje cena, agresivna promocija itd. Kombinacija
Veliki procenat neuspešnosti u implementaciji ove strategije
41
Strategija dezinvestiranja (divestment)
Prodaja ili likvidacija značajnog dela imovine preduzeća (SPJ, divizije, proizvodne linije).
Prodaja nerentabilnih delova imovine (ili koji ne doprinose sinergetskom efektu)
Prodaja nekada spojenih/pripojenih preduzeća
Prodaja nekada uspešnih “krava muzara”
Prodaja delova usled pretnje preuzimanjem
Prilagođavanje antimonopolskim merama
Zaustavljanje anergije (4 – 1 = 5)
Neprijatna strategija – dolazi vreme da menadžeri priznaju svoj neuspeh
42
Strategija dobrovoljne likvidacije
Likvidacija – dobrovoljna prodaja celokupne imovine preduzeća
Odluku donose vlasnici. Likvidacija se isplati više nego održavanje u životu (npr. biznis u neatraktivnoj grani sa lošom pozicijom)
Strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se može realizovati u likvidacionom postupku veća od tržišne vrednosti akcije
Menadžeri se transformišu u likvidacione upravnike
Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima pokreće se stečaj
Ukoliko postoji, likvidacioni ostatak deli se vlasnicima u skladu sa prevenstvom prava različitih kategorija
43
Stečaj (bankruptcy)
Legalan način izmirenja potraživanja poverilaca preduzeća ukoliko dužnik ne plaća obaveze ili je izgledno da neće biti u stanju da plati svoje obaveze (preteća nelikvidnost)
Stečajni postupak može imati oblik bankrotstva ili programa reorganizacije (zavisi od stadijuma krize)
Bankrotstvo podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troškovi stečajnog postupka i potraživanja poverilaca
Program reorganizacije obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja preduzeća – zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje isplate dugova, pretvaranje duga u akcije, otpuštanje i sl. Poverioci se isplaćuju prema programu reorganizacije
44