FÖRÄNDRINGSLEDARE - talab.se and articles/Förändringsledare.pdf · fÖrÄndringsledare fÖrÄndringsarbete i smÅ och medelstora verksamheter en utbildning och ett utbildningsmaterial

FÖRÄNDRINGSLEDARE

FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER

EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV

TALAB


Talab 2011-02-25

Ledarskap, organisation, arbetsmiljö, kvalitetssystem och miljöledning

2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Kapitel Sida

1. Förändringsledare 3

2. Organisationsstruktur och arbetsorganisation

3. Människosyn

4. Arbetspsykologi

5. Att arbeta med förändring

6. Uppdrag 4

7. Misslyckade förändringsprojekt 5

8. Framgångsrika förändringsprojekt 6

9. Varför förändringsarbete 7

10. Förändringsprojektets tre delar 8

11. Definitionsdelen 9

7:1 Arbetsbeskrivning 10

7:2 Mål 11

7:3 Ledningsdiskussion 17

7:4 Arbetsöversikt 19

7:5 Resursbehov 20

7:6 Förändringsledarens uppgift 21

12. Planeringsdelen 22

8:1 Ansvarsfördelning 23

8:2 Förändringsledaren 24

8:3 Arbetsgruppen 25

8:4 Kompetens i projektet 26

8:5 Viktiga skeden 27

8:6 Sammanfattning MÅL 28

8:7 Verktygen 29

13. Genomförandedelen 43

9:1 Uppföljning 44

9:2 Redovisning 45

9:3 Avslut 46


Talab 2011-02-25


3

1

FÖRÄNDRINGS-

LEDARE

Förändring kan ha olika karaktär, det kan dels vara av typen projekt,

det vill säga att det är från början fastlagd att något skall förändras –

man skapar ett förändringsprojekt. Förändring har emellertid mer och

mer blivit en kontinuerlig process som inte styrs av interna behov utan

därför att omvärlden förändras i allt snabbare takt. I detta arbete tar vi

som utgångspunkt att alla typer av förändringar måste struktureras. Vi

gör också bedömningen att lika väl som chefer har omskolat sig till

coacher så måste gamla tiden projektledare bli förändringsledare.

UTBILDNINGEN SYFTAR TILL:

Att stärka rollen som förändringsledare genom kunskap om

förändringsprojekt och ledning och därmed skapa förutsättningar för

att driva förändringsarbete

Ge kunskaper kring processen i ett förändringsarbete – hur man skapar

motivation, förändringsvilja och förmåga att driva ett processinriktad

arbete

Ge arbetet en struktur – hur man bryter ner, organiserar och styr mot

uppsatta mål

Hur man avslutar och överlämnar resultatet till uppdragsgivaren


Talab 2011-02-25


4

2

UPPDRAG

Vem har delat ut uppdraget?

Har högsta beslutande ledningen godkänt?

Har uppdraget ett definierad mål?

Finns tillräckliga resurser avsatta?


Talab 2011-02-25


5

3

MISSLYCKADE PROJEKT

Inga definierade mål

Inga definierade behov

Fel projektledare

Inget stöd från ledningen

Dåligt formulerade krav till projektgruppen

Ineffektiv användning av verktygen

Att inte vilja avsluta projektet


Talab 2011-02-25


6

4

FRAMGÅNGSRIKA PROJEKT

Engagemanget

Tydliga accepterade mål

Legitimerad av högsta ledningen

Rätt bedömning av kostnaderna

Projektgruppens kunskaper och förmåga

Ekonomiska resurser tillgängliga under projekttiden

Effektiva planerings- och kontrolltekniker

Minimala uppstartproblem

Målinriktade arbetsgrupper

Obyråkratisk organisation

Förändringsledaren medverkar i projektet

Tydligt fastlagda kriterier för framgång


Talab 2011-02-25


7

5

VARFÖR FÖRÄNDRINGSARBETE?

FÖRBÄTTRING KRÄVER FÖRÄNDRING!

Ökar organisationens tänjbarhet

Snabbhet vid sammansättning

Snabbhet vid upplösning

Flexibilitet

Förändringsberedskap

Lagarbete

Definierad ansvar

Definierade befogenheter

Identifierad och accepterad målbeskrivning


Talab 2011-02-25


8

6

ETT FÖRÄNDRINGSARBETE

KAN BRYTAS NER I 3 DELAR

DEFINITIONSDELEN

Beskrivning

Mål

Ledningsdiskussion

Arbetsöversikt

Resursbehov

PLANERINGSDELEN

Ansvarsfördelning

Projektplanering

Riskanalys

Prestationsanalys

Ressursplanering

GENOMFÖRANDEDELEN

Övervakning och kontroll

Modifiering

Avslut

Utvärdering


Talab 2011-02-25


9

7

DEFINITIONSDELEN

GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR

VAD ÄR SYFTET MED PROJEKTET ?

VILKA ÄR PROJEKTETS MÅL ?

VILKA RESULTAT SKALL PROJEKTET GE ?

VILKA RESURSER KRÄVS ?

VERKTYG UNDER DENNA DEL

PROJEKTBESKRIVNING

PROJEKTMÅL

PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION

ARBETSÖVERSIKT

RESURSBEHOV


Talab 2011-02-25


10

7:1

PROJEKTBESKRIVNING

RESULTAT

Åtgärd och slutresultat

TID

Beräknad slutdatum

KOSTNAD

Beräknad kostnad

Genomföra Mål 3 analys på avsedd tid inom beslutad budgetram på så sätt att

medarbetarna har medverkat, haft synpunkter och accepterat resultatet.


Talab 2011-02-25


11

7:2

DEFINITIONSDELEN

PROJEKTMÅL

PROJEKTMÅLEN INNEHÅLLER TVÅ VIKTIGA FAKTORER:

RESULTAT OCH BEGRÄNSNINGAR.

Projektmålen tar fasta på RESULTATEN

RESULTAT skall kunna mätas i termer som:

Affärsmässighet och ekonomi

Teknologi

Organisation

Marknadsföring

Andra områden som berör verksamheten

EXEMPEL

NÄR PROJEKTET ÄR GENOMFÖRT SKALL VI:

Ha en bra bild av verksamhetens nuvarande och även beräknade framtida kompetensbehov

Ha en bild av medarbetarnas nuvarande kompetens och deras önskemål och möjligheter till

fortsatt kompetensutveckling

Ha en bild av omvärldens syn på oss som kommunala serviceorgan och myndigheter

Ha skapat en handlingsplan för hur vi skall utveckla vår organisation, våra arbetsplatser

och våra medarbetare för att möta omvärldens och våra egna krav


Talab 2011-02-25


12

DEFINITIONSDELEN

PROJEKTMÅL

När PROJEKTMÅLEN fastställs skall vi även ta hänsyn till

BEGRÄNSNINGARNA

Begränsningarna skall kunna mätas i termer som:

Juridiska faktorer

Miljömässiga faktorer

Organisatoriska faktorer

Politiska faktorer

Marknadsfaktorer

Andra interna och/eller externa faktorer

EXEMPEL PÅ BEGRÄNSNINGAR

Kostnaderna får ej överstiga budget

Arbetet måste vara genomförd inom 4 månader

Arbetet får inte påverka service och andra åtaganden negativt

Redovisade resultat måste behandlas med respekt och inte exponeras på

ett sådant sätt att de kan vålla skada eller kännas kränkande


Talab 2011-02-25


13

DEFINITIONSDELEN

VARFÖR MÅL?

Kunna prioritera

Planera arbetet

Se sin yrkesroll som en del av helheten

Kunna bidra med kompetens

Kunna styra verksamheten

Kunna utveckla verksamheten

Kunna delegera

Känna sig motiverad

Kunna utveckla sin kompetens

Kunna mäta resultat

Följa upp kostnader

Kunna planera förändringar

Kunna göra förbättringsplaner


Talab 2011-02-25


14

DEFINITIONSDELEN

MÅL SKALL VARA

Tydligt formulerade

Konkret beskrivna

Kända

Mätbara

Tidsatta

Ansvar för genomförande delegerat och accepterat

Relevanta

Uppnåeliga

Överensstämmande med verksamhetens policy på olika områden

Engagerande

Inspirerande

Utmanande

Kommunicerande

Informerande

Roliga


Talab 2011-02-25


15

M Å L E N

ÄR ETT STYRINSTRUMENT

OCH VÄGBESKRIVNINGEN

ÄR ETT MEDEL

MÅLEN SKALL KUNNA BRYTAS NED TILL

DELMÅL

MÅLEN GÄLLER ALLA

MÅLEN VISAR VÄGEN

MÅLEN GÖR ORD TILL HANDLING


Talab 2011-02-25


16

MÅLFORMULERING

KRÄVER SVAR PÅ FRÅGORNA

VAD SOM SKALL GÖRAS

HUR DET SKALL GÖRAS

VEM DET BERÖR

NÄR DET SKALL VARA KLART

VARFÖR VI GÖR DET

MÅLFORMULERINGEN KRÄVER

DELAKTIGHET FRÅN MÅNGA

EN RAK KOMMUNIKATION

RESPEKT FÖR ÅSIKTER

(TROTS GEMENSAMMA BESLUT)

ATT MAN TAR VARA PÅ

ERFARENHETER


Talab 2011-02-25


17

7:3

DEFINITIONSDELEN


Projektledningsdiskussionen tar fasta på beskrivningen, resultaten och

begränsningarna – nu startar omformuleringen av frågorna:

Vad skall vi ha när projektet är klart?

Vilka andra projektmål är viktiga?

Vilka begränsningar/brister måste vi ta hänsyn till?

NÄR PROJEKTET ÄR FÄRDIGT SKALL VI HA ..........

ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR ........


Talab 2011-02-25


18

DEFINITIONSDELEN


BRAINSTORMING

FÖRSLAGSTEKNIK

GRUPPDYNAMIK

Alla skall se

Var och en funderar och skriver ner

Låt frågan gå runt och samla in

Redigera och förtydliga

Diskutera målen och för samman liknande mål

Rangordna och sammanställ rangordningen

Identifiera de viktigaste

Diskutera, utvärdera – försäkra dig om att gruppen förstått uppdraget på rätt

sätt innan den definitiva listan fastställs

IDÉER ÄR VÄRDEFULLA - JU FLER DESS BÄTTRE

OKONVENTIONELLA IDÉER ÄR VÄLKOMNA

KVANTITET ÄR VIKTIG

KOMBINATIONER ELLER FÖRBÄTTRINGAR AV IDÉER SÖKS

KRITIK AV EN IDÉ ELLER FÖRSLAG ÄR FÖRBJUDEN

ALLA IDÉER ANTECKNAS INNAN UTVÄRDERINGEN


Talab 2011-02-25


19

7:4

DEFINITIONSDELEN

ARBETSÖVERSIKT

Identifiera åtgärder som är nödvändiga för att nå målen

DE UTGÖR GRUNDEN FÖR

PLANERINGSFASEN

och

GENOMFÖRANDEFASEN

GÖR FÖRST UNDERLAG FÖR ATT:

Besluta om resursbehov

Fördela ansvaret

Göra projektplanen

Upprätta ätgärdslista

1. Utgå från slutmålet (det mål ni vill uppnå)

2. Bryt ner i delmål (slutmålet är summan av dessa delmål)

3. Bryt ner delmålen i underdelmål (delmålen är summan av dessa )

4. Gör en lista över arbetena

5. Upprätta diagram som visar arbetena


Talab 2011-02-25


20

7:5

DEFINITIONSDELEN

RESURSBEHOVEN

RESURSBEHOVEN ÄR DE RESURSER SOM KRÄVS FÖR ATT NÅ

MÅLEN

I ARBETSÖVERSIKTEN SKALL VARJE MOMENT OCH RESURS

ANALYSERAS

IDENTIFIERA TYP OCH MÄNGD

PERSONAL

Kunskaper och färdigheter

Mantimmar

Beräknad kostnad

LOKAL

Typ av byggnad eller lokal

Utrymme och nödvändig tid

Beräknad kostnad

UTRUSTNING

Typ av utrustning eller verktyg

Timmar eller dagar av varje

Beräknad kostnad

MATERIAL

Typ av material eller förnödenheter

Kvantitet av varje

Beräknad kostnad

ANDRA BEHOV

Naturresurser

Svåråtkomliga resurser

Unik kompetens

Ovanliga energikällor

Beräknad kostnad


Talab 2011-02-25


21

7:6

DEFINITIONSDELEN

FÖRÄNDRINGSLEDARENS UPPGIFT

BLIR ATT:

Presentera en positiv vision

Visa på fördelarna så att eventuella nackdelar uppvägs

Vinna förtroende hos deltagarna

Presentera strategin

Visa metoder man kan använda utan att detaljstyra

Kontinuerligt följa upp och redovisa för arbetsgrupp och uppdragsgivare


Talab 2011-02-25


22

8

PLANERINGSDELEN

Ansvarsfördelningsmatris

Projektplanering

Riskanalys

Prestationsanalys

Resursplanering


Talab 2011-02-25


23

8:1

PLANERINGSDELEN

ROLLER

UPPDRAGSGIVAREN fastställer spelreglerna

och deklarera tydligt sitt stöd för

förändringsledaren samt inte

minst projektets betydelse och

prioritet

FÖRÄNDRINGSLEDAREN som skall driva projektet

framåt

ARBETSGRUPPEN som genomför arbetet


Talab 2011-02-25


24

8:2

PLANERINGSDELEN

FÖRÄNDRINGSLEDARENS ROLL

Avsätter tid för projektet

Deltar aktivt

Ansvarar för att beslut tas

Ansvarar för samordningen och finns till hands

Fungerar som motor och drivkraft

Entusiasmerar och ger uppmuntran

Svarar på frågor som uppstår

Löser konflikter


Talab 2011-02-25


25

8:3

PLANERINGSDELEN

PROJEKTGRUPPEN

är de som genomför arbetet

kan vara de som direkt berörs av förändringen

kan vara interna konsulter

kan vara externa konsulter

kan vara andra specialister


Talab 2011-02-25


26

8:4

PLANERINGSDELEN

KOMPETENS I PROJEKTET

Kännedom om organisationen, kontakter

Kännedom om sakfrågorna i projektet

Intresse för att förnya verksamheten

Förmåga att leda möten

Förmåga att delta i möten

Metod-kännedom

IT-kunskap

Kreativa idéer

Analytisk förmåga

Ordningssinne

Dokumentationsförmåga

Sammanfattningsförmåga

Har förmåga att sälja projektet till andra


Talab 2011-02-25


27

8:5

PLANERINGSDELEN

VIKTIGA SKEDEN

Medlemskap – att bli godkänd. Här diskuteras mål och medel, men handlar om

vad de olika medlemmarna kan bidraga med

Konflikter – frågorna måste upp till ytan och tas itu med

Makt och ansvar i gruppen skall klaras ut – det handlar om hur gruppen skall

fungera, vilka regler som skall gälla

Förändringsledaren och dennes inflytande kommer att ifrågasättas

Öppenhet - alla kommer till tals och medlemmarna lyssnar på varandra - i

gruppen finns förtroende

VANLIGA FÄLLOR

OCH FEL

Uppdragsgivaren är osynlig

Projektledaren deltar inte aktivt i arbetet

Projektledaren har aldrig tid

Användarna hörs inte - syns inte

Det finns för många grupper

Var och en jobbar för sig utan samordning

Man hittar inga gemensamma tider för möten

Mötena ger inga resultat

Informationen sprids i korridoren - inte på informationsmöten

Projektet drar ut på tiden


Talab 2011-02-25


28

8

PLANERINGSDELEN

SAMMANFATTNING

Klara och entydiga mål som alla kan enas om

Oklarheter måste klaras ut i början

Välj projektledare och gruppmedlemmar med omsorg

Både det skriftliga och psykologiska kontraktet måste stämma

Var flexibel när du organiserar

Ta inte med alla

Medarbetarna måste kunna avsätta tid för arbetet i gruppen

Håll den arbetande projektgruppen liten - men dra in många och

deras kunnande

Håll arbetsseminarier- det är en lämplig arbetsform

Ta tillvara kunnandet i organisationen

Håll öppen dialog

Låt användarna medverka aktivt

Krångla inte till beslutsorganisationen i onödan

Gruppens resultat kommer att användas


Talab 2011-02-25


29

8:7

PLANERINGSDELEN VERKTYG

Otydligheter i frågan om vem som gör vad skapar dålig VI-känsla

Ordning

och

Reda

är bra

Du skall känna till och kunna göra upp en milstopeplan, ett ansvarskort och

kunna aktivitetsplanera mot milstolpeplanen


Talab 2011-02-25


30

PLANERINGSDELEN

PLANERING GENERELLT

En god planering är:

Enkel

Överskådlig

Talar om när olika saker skall göras och av vem

Inbjuder till kommunikation

Styr mot resultat

Är lätt att följa upp

MÅLINRIKTAD PROJEKTSTYRNING

Den bygger på följande:

1. Plan för hela projektet där viktiga kontrollpunkter , milstolpar , anges

2. Succesivt förfinade arbetsplaner

3. Vem beslutar , vem gör vad , redovisas på ansvarskort

4. Regelbunden uppföljning kopplad till åtgärder


Talab 2011-02-25


31

PLANERINGSDELEN

ARBETSGÅNG

Första steget i planeringen är att enas om klara och

tydliga mål för uppdraget. De mål som sätts upp för

projektet måste stämma överens med de mål som gäl-

ler för verksamheten.

Nästa steg är att se vilka vägar man har för att nå dit.

Det gäller att hitta delmål att arbeta mot eftersom det

ofta är långt till slutmålet. I utvecklingsarbete gäller

det att inte ta för stora kliv, utan att gå fram steg för

steg.

Dessa delmål kallar vi milstolpar. När dessa

milstolpar passeras skall en förutbestämd del av

arbetet ha utförts men det skall också hålla en

fastställd kvalitet. Milstolparna skall ange vad som

skall ha blivit klart men inte hur arbetet skall

bedrivas. Det är alltså ett visst resultat som skall ha

uppnåtts.

Som milstolpar väljs punkter som kan identifieras och

kontrolleras.


Talab 2011-02-25


32

PLANERINGSDELEN

KRAV PÅ MILSTOLPAR

" Naturliga "

Viktiga besluts/styrpunkter

Kontrollerbara

Inte för många

Inte mer än tre månader mellan varje

Inte för många olika aktiviteter mellan två milstolpar


Talab 2011-02-25


33

PLANERINGSDELEN

MILSTOLPEPLANERING

1. Det kan kräva en tung intellektuell insats att

formulera en bra milstolpeplan. Man måste

logiskt tänka igenom vilka tillstånd ett projekt

måste inta för att nå de uppsatta målen.

2. En milstolpe är en tillståndsbeskrivning. Den

skall beskriva vad som skall uppnås, inte hur.

Skall vara lösningsneutralt formulerat.

Ex. Exempel på alldagliga tillstånd

Vara vaken klockan 06.30

Ha kommit till jobbet i tid

Vara mätt

(De flesta människor är inte så vana att tänka i

tillstånd. Man sysslar mest med aktiviteter).

3. Milstolpar är:

Kontrollstationer som medger kontroll av

kursen

Beskrivningar av de tillstånd , som projektet

bör befinna sig vid skilda tillfällen.

Tillstånd som måste passeras för att nå målet


Talab 2011-02-25


34

PLANERINGSDELEN

ARBETSSTEG VID MILSTOLPEPLANERING

1. Börja med att sätta upp mål för projektet

2. Ta fram viktiga delresultat - milstolpar - som

måste passeras för att nå slutmålet. Det är oftast

lättast att utgå från målen och sedan backa.

3. Tänk på att inte göra för detaljerade milstolpar

utan ta fram de delresultat som är viktiga.

4. Klargör i vilken ordning milstolpar passeras och

hur de är beroende av varandra. Vissa milstolpar

bildar naturliga lopp.

5. Förteckna för varje milstolpe de arbetsuppgifter

som skall utföras för att milstolparna skall nås.

6. Uppskatta därefter vilka resurser som krävs.

7. Beräkna tiden när milstolparna nås.

8. Blanketten används också vid uppföljning av

milstolpsplanen.


Talab 2011-02-25


35

PLANERINGSDELEN

MAKT ÖVER PROJEKTET

Ett bra hjälpmedel för att klara ut

inflytandefrågorna är att upprätta ett ansvarskort.

Gå igenom viktiga ansvarsfrågor för projektet

och klara ut hur de bör lösas.

Vilka personer beslutar, vilka bör informeras

eller råd frågas.

Gå igenom vilka beslut som skall fattas av andra

än projektgruppen.

Ange sedan för varje beslut eller milstolpe vem

som skall besluta vad och vem som skall

informeras eller rådfrågas.


Talab 2011-02-25


36

PLANERINGSDELEN

ANSVARSKORT

Ansvarskortet upprättas vid starten av uppdragsgivaren , projektledaren och

andra nära berörda som en del av ett kontrakt för förändringsarbetet. Ett sådant

ansvarskort gör man i princip upp en gång för alla i projektet.

Vi skiljer på följande typer av inflytande:

U= Utför A= Ansvarar

B= Beslutar S= Samråd / remiss

b= Delbeslut R= Rådfrågas

I= Information / förhandling

När man skall klara ut ansvarsförhållandena i projektet kan man gå tillväga på

följande sätt:

1. Ange de förhållanden där inflytandet behöver klaras ut.

Bra är att följa milstolpsplanen.

2. Förteckna de personer och/eller instanser som är berörda.

3. Markera för varje person / instans vilken typ av inflytande

den skall ha.


Talab 2011-02-25


37

PLANERINGSDELEN

ARBETSPLANERING

1. När milstolpsplanen har fastställs är det dags att

gå in på hur arbetet skall bedrivas dvs att göra en

arbets- och aktivitetsplan.

2. Arbetsplanering är en angelägenhet för själva

projektgruppen. De som skall utföra de olika

arbetsuppgifterna måste tillsammans planera hur

arbetet skall bedrivas och beräkna vilken tid som

krävs.

3. I arbetsplanen förtecknas alla de arbetsuppgifter

som skall utföras för att nå nästa milstolpe. Utgå

från den förteckning över arbetsuppgifter som

gjorts i samband med milstolpeplanen.

Komplettera den. Uppskatta också vilken tid som

åtgår för de olika arbetsuppgifterna.


Talab 2011-02-25


38

PLANERINGSDELEN

ARBETSSTEG VID PLANERING

1. Ange den milstolpe som skall nås.

2. Förteckna alla arbetsuppgifter som skall slutföras

för att nå milstolpen. Utgå i från den förteckning

som gjorts i samband med milstolpsplanen.

Komplettera och justera den vid behov.

3. Ange de personer som ingår i projektet. Fördela

arbetsuppgifter och ansvar. Ange också de personer

som skall påverka resultaten dvs besluta, rådfrågas

etc. Utgå då från det ansvarskort som upprättats vid

projektstarten.

4. Uppskatta hur mycket resurser som krävs för varje

arbetsuppgift. Denna uppskattning görs av

förändringsledaren tillsammans med den som skall

utföra uppgiften.

5. Planera in de olika arbetsuppgifterna i kalendertid

genom att sätta upp arbetsuppgifterna i ett

gantschema.

6. Blanketten används även vid uppföljning av

arbetsplaneringen.


Talab 2011-02-25


39

PLANERINGSDELEN

UPPFÖLJNING AV MILSTOLPAR

Den planering som visas utåt i organisationen och hos upp-

dragsgivare är milstolparna och uppföljningen av dessa.

Den uppföljningen bör inte tyngas av detaljer från arbetspla-

neringen. Det är endast det väsentligaste från arbetsplanering-

en , som skall redovisas här.

När avvikelser i arbetsplanerna påverkar milstolparna måste

man se på orsakerna och ta ställning till vilka åtgärder som

skall vidtagas.

Är det bara en tillfällig avvikelse eller är tidplanen för optimistisk och

måste ändras så är det ett alternativ som beslutsfattarna för projektet måste

ta ställning till.

Andra alternativ kan vara att tillföra mer resurser eller att sänka

ambitionerna för projektet.


Talab 2011-02-25


40

VANLIGA ORSAKER TILL ATT TIDPLANEN SPRICKER

Medarbetarens kompetens felbedömd

Oförutsedda avbrott i arbetet

Sjukdom och ledigheter

Bristande planer för frigöring av personal

som deltar i projekt

Tydlig nedprioritering från ledningens sida

Nedprioritering från medarbetarens sida

Bristande styrning


Talab 2011-02-25


41

UPPFÖLJNING

Rappportblanketten bör fokusera på

förhandsbestämda uppföljningskriterier

Rapportera på kopior av plandokument


Talab 2011-02-25


42

NÄR PLANEN SPRICKER…

Flytta milstolpen eller milstolparna

Sänk ambitionsnivån

Tillför ytterligare resurser

Omfördela arbetet


Talab 2011-02-25


43

9

GENOMFÖRANDE

I genomförandefasen skall planeringen förverkligas. Om planeringen varit

tillräckligt noggrann och inga allvarliga hinder uppstår på vägen arbetar man i

enlighet med planen och rapporterar vid de tidpunkter som gjorts upp.

Om hinder uppstår på vägen så handlar man även då i enlighet med de planer

som gjorts upp för dessa händelser. Det är viktigt att man gör en riskanalys för

att vara beredd på att saker kan hända – Murphys lag.

I planeringsfasen har ni gjort upp en rapportordning:

Vem skall rapportera till vem, när och vad. Som framgår av milstolpe

planeringen, så är det resultaten som skall rapporteras och inte vad som gjordes.

När moment 1 är klart så talar man om det. Om momentet inte rapporteras i tid

så efterlyser man det.

Förfarandet kan verka byråkratiskt och otympligt, men behöver inte vara det om

man bara följer uppgjorda planer som alla måste varit överens om redan från

början.


Talab 2011-02-25


44

9:1

PROJEKTUPPFÖLJNING

Rapportera till förändringsledaren:

Arbetsgrupperna skall rapportera uppföljning mot milstolpar

Milstolpen uppnådd

Verklig utnyttjad resursinsats

Återstående behov av resursinsats

Kvalitén på det utförda

Följs ansvarskortet?

Ändringar/tillägg

Väntetid

Speciella problem

Om milstolpar inte kan hållas. Det värsta är inte att en plan spricker,

utan att avvikelserna inte kommer fram i tid.

Förändringsledaren rapporterar enligt uppgjort schema till

uppdragsgivaren


Talab 2011-02-25


45

9:2

REDOVISNINGEN

DU SKALL VETA HUR MAN AVSLUTAR ETT PROJEKT

OCH VAD EN REDOVISNING ÄR SAMT HUR MAN

ÖVERLÄMNAR DETTA TILL UPPDRAGSGIVAREN OCH

DRAR NYTTA AV ERFARENHETERNA


Talab 2011-02-25


46

9:3

PROJEKTAVSLUT

När projektet har avslutats skall det rapporteras till uppdragsgivaren.

Redan från början har arbetsgrupperna ålagts att inrapportera till

förändringsledaren/projektledaren uppföljning av milstolpar. Denna

uppföljning skall projektledningen kontinuerligt dokumentera för att

vid projektets slut kunna presentera resultatet för uppdragsgivaren.

Den formella rapporten skall förhålla sig till uppdraget, det vill säga

att rapporten skall beskriva om det eller de mål som efterfrågades i

uppdraget har uppnåtts, vilka resurser som förbrukats och den tid som

förbrukats.

Det kan vara viktigt för framtida projekt att i en särskild skrivning

beskriva eventuella hinder och eller problem på vägen i syfte att

möjligtvis undvika dessa vid ett nytt projekt.

Documents

FÖRÄNDRINGSLEDARE - talab.se and articles/Förändringsledare.pdf · fÖrÄndringsledare fÖrÄndringsarbete i smÅ och medelstora verksamheter en utbildning och ett utbildningsmaterial