Forbedringsarbejde på Ingeniørhøjskolen i Århus

med KVIK selvevaluering

Indlæg på SCCK informationsmøde

Torsdag 19.januar 2006

kl. 14.45 – 15.30

v/ Jørgen Lange Nielsen

Indhold

• Præsentation af Ingeniørhøjskolen - IHA• Baggrunden for forbedringsarbejdet og valg af model • Organisering af forbedringsarbejdet• Forberedelse af en KVIK selvevaluering• Gennemførelse af en KVIK selvevaluering• Opfølgning på en KVIK selvevaluering• Ansøgning om Committed to Excellence• Forbedringsarbejdet i arbejdsgrupper• Hovedtræk i handlingsplanen for

forbedringsarbejdet i 2006 - 2009• Opsamling

Præsentation af Ingeniørhøjskolen i Århus (IHA)

• Har i 100 år uddannet ingeniører indenfor byggeri, maskin og elektro/IT – den tidligere teknikumingeniør og siden diplomingeniøren med en praktisk tilgang til ingeniørfaget

• Har i dag 1500 studerende og ansat 150 medarbejdere• Professions rettet uddannelse som vil styrke samarbejdet med

erhvervslivet via nye ”udviklingslaboratorier” – dellbas@iha • Et center for videregående uddannelser (CVU) som

samarbejder med Århus Universitet med uddannelse af civilingeniører

• Initieret dannelse af ”Højskole for videregående uddannelser” (University College) i region Midtjylland i samarbejde med 3 andre CVU’er (ca.10.000 studerende)

• Arbejder med udflytning til Århus havn i 2010 og etablering af et ”center for arkitektur og teknologi” i samarbejde med Arkitektskolen og Maskinmesterskolen

Baggrunden for forbedringsarbejdet og valg af model

• I 2003 startede der på IHA et udviklingsarbejde med titlen ”Undervisning for færre ressourcer”

• Som en udmøntning af CVU loven har IHA i 2004 ansat ny rektor – Ove Poulsen og der er samtidigt sket udskiftning i IHA bestyrelse

• Diplomingeniøruddannelserne er under pres fra universiteterne i retning af en akademisering

• Politisk fokus på kvalitet i undervisning og IHA skal igennem en række akkrediteringer

• Rektor kommer i dialog med SCKK og præsenterer Excellencemodellen på IHA som grundlag for et forestående forbedringsarbejde

Organisering af forbedringsarbejdet• Rektor opfordre alle ansatte til at ”søge om

optagelse” i et arbejdsudvalg (Task Force) til at drive processen med Excellencearbejdet

• Mening medarbejder bliver formand og rektor bliver næstformand i Task Force

• Task Force bliver på 10 ansatte/ledere og der placeres også Informationschef som sekretær

• I sommeren 2005 blev to af medlemmerne erstattet af studerende

• Task Force udarbejder handlingsplaner, igangsætter selvevalueringer og etablerer arbejdsudvalg

• I arbejdsudvalg placeres en ejerskabsperson fra ledelsen og om muligt et Task Force medlem som proceshjælper

• Rektors arbejde i Task Force blev i 2005 overtaget af Kvalitetschef og pr. 1.jan. 2006 igen overtaget af nyansat Studiechef (rette fokus mod undervisningen)

Inspiration udefra

• SCKK vedr. generelt om kvalitetsudvikling og kontakter• Grundfos vedr. erfaringer med værdien af Excellence-

arbejde og igangsætning af forbedringsarbejdet• Told&Skat og Teknisk skole vedr. væsentlige barrierer

og organisering af arbejdet• Deltagelse af Task Force medlemmer (leder +

medarbejder) i SCKK seminarer om selvevaluering og ansøgning om ”Committed to Excellence”

• Assessoruddannelse (DIEU) af formand for Task Force• Indlæg på interne IHA kurser fra SCKK og CEU Kolding• Besøg på CEU Kolding vedr. arbejdet på vejen til

”Recognized for Excellence”

Arbejdsprocessen er en cyklus

– vi bliver aldrig færdige…

Excellencemodellens hovedtanke

Mennesker Processer Resultater

Innovation og læring

Indsatser

De 8 Excellence begreber (1)

1. Resultatorientering, handler om at skabe excellente resultater ved at afbalancere og tilfredsstille alle relevante interessenters behov.

2. Kundefokus handler om at fokusere på kunden som den, der i sidste ende er dommer over kvaliteten af organisationens produkter og service. Og om at bruge kunders behov til at fastholde og forbedre sin position.

3. Lederskab og fastholdelse af formålet handler om den måde, som organisationens ledere optræder på. Hvordan lederne skaber klarhed og fælles mål i organisationen. Og hvordan lederne skaber en attraktiv arbejdsplads.

4. Ledelse gennem processer og data handler om at bruge fakta (fx input fra kunder og interessenter) til at beslutte ændringer i den daglige drift og forbedringer. Og om at bruge fakta til at indrette effektive arbejdsgange.

De 8 Excellence begreber (2)

5. Medarbejderudvikling og involvering handler om at skabe et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid og engagement, hvor alle deltager i arbejdet med forbedringer og hvor den enkeltes kompetencer udnyttes og udvikles.

6. Løbende læring, innovation og forbedring handler om, at organisationen lærer af sine erfaringer og udfordrer sig selv ved at stille spørgsmålet "kunne denne opgave løses på en helt anden måde?"

7. Udvikling af partnerskaber handler om at indgå i partnerskaber, hvor organisationen får tilført viden, som den ikke selv har.

8. Samfundsansvar handler om at organisationen har en bevidst holdning til sin rolle i samfundet udover den rolle, som ligger i organisationens daglige virke.

Tidsplanen: maj 04 – dec.04INTRODUKTION

”… konkret udbytte af processen med selvevaluering er afhængig af hvor afklaret man er med formål, valg af proces og tidsplan”

PLANLÆGNING”…..kulturen først og processen bagefter”

SELVEVALUERING”…præsenter de basale tanker i modellen”

VALG AF FORBEDRINGSOMRÅDER”..arbejde med kvalitetsudvikling i kerneydelsen og primære processer - mødet med den studerende og brugertilfredshed”

ARBEJDE MED UDVALGTE FORBEDRINGSOMRÅDER”…..ansatte skal deltage for at der opnås resultater”EVALUERING AF INDSATS OG RESULTATER”… erfaringen viser at processen går i stå når ledelsen svigter”

ANSØGNING OM ”COMMITTED TO EXCELLENCE”

Lidt om KVIK• SCKK har i et samarbejde med en række

offentlige arbejdspladser udviklet KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

• KVIK er baseret på den Europæiske CAF der er en forenklet udgave af Excellence-modellen

• KVIK er et selvevalueringsværktøj, der samler ledere og medarbejdere om i fællesskab at diskutere arbejdspladsens styrker og forbedringsområder

• Dialogen samler sig om 9 indsats- og resultattemaer, der er kernen i en offentlig arbejdsplads dagligdag

• KVIK består af 54 spørgsmål om ”hvad der er gjort godt” og ”hvad der kan gøres bedre”

• Kan besvares og databehandles via elektronisk værktøj

Forberedelse af en KVIK-selvevaluering

• Beslutning i Task Force om at gennemføre selvevaluering i maj 2004

• Bearbejdning af forløb i TF-undergruppe:- Selvevaluering kun blandt Task Force medlemmer da de er repræsentative og efterfølgende kan være proceshjælpere- Anvendelse af KVIK inkl. elektronisk værktøj- Plan for kommunikation via TFinfomøder, TFnyhedsbreve og TFfildeling

• Task Force formand udarbejder procesplan for ovenstående (maj 04)

Gennemførelse af en KVIK selvevaluering

• Det praktiske forløb tilrettelægges og beskrives af Task Force formand i notat (maj 04):- Alle temaer besvares individuelt- Rollefordeling til deltagerne (Task Force)- Arbejdsform på konsensusmøde og fordeling af temaer

• Individuel forberedelse med besvarelse af spørgsmål vha. elektronisk værktøj – varighed ca. 10 timer

• Samlet dokument med alle besvarelser til deltagerne• Konsensusmøde (maj 04) med:

- dialog om styrker og forbedringsområder inkl. point- prioritering af forbedringsområder (4 stk)- Aftale hvem der gør hvad (handlingsplan)

• Udarbejdelse af konsensusrapport (maj 04)

Kriterier for udvælgelse af indsatområder

Prioriterede forbedringsområder

Tema 3. Medarbejdere. Samlet gennemsnit: 1,3 point• 3.1 Hvad gør institutionen for eksempel for at planlægge og udvikle

medarbejderressourcer i forhold til den valgte strategi? (1 point)

• Styrker: MUS gennemføres delvist på institutionen og der findes vejledning og skemaer

• Forbedringer: MUS skal afholdes systematisk (1 gang årligt + opfølgning) -> Få en personalepolitik på områdetRevision af skemaer til MUS og vejledningVærktøj til overblik over medarbejdernes

kompetencer (database).

Begrundelser for valg:• En kompetenceudvikling af medarbejderne, såvel fagligt som

pædagogisk, vil udover at øge medarbejdertilfredsheden, også give en positivt effekt for de studerende og hele institutionen.

Eksempel fra konsensusrapport

Opfølgning på en KVIK selvevaluering

• Kommunikation af resultater iht. planen • Formulering af mission, vision og strategi -

udføres af Rektor og TF medlem• TFinfomøde (fællesmøde) vedr. de prioriterede

områder og opfordring til deltagelse i forbedringsarbejdet i arbejdsgrupper

• Dannelse af arbejdsgrupper (teamtilpasning)• Igangsætning af arbejdsgrupper (oplæg)• Indledende arbejde på ansøgning om

Committed to Excellence

Opfølgning på KVIK selvevaluering

Mission og vision 2005 på IHA

MissionIngeniørhøjskolen i Århus uddanner erhvervsrettede ingeniører i tæt samarbejde med erhvervslivet og udvikler nye teknologier i industrinære udviklingslaboratorier for at forbedre studierne og fremme erhvervslivets konkurrenceevne.

VisionI 2010 er IHA blandt de bedste af Europas 5 førende institutioner for ingeniøruddannelser og dansk industris foretrukne samarbejdspartner indenfor udvikling af ingeniøruddannelserne

Mission og vision er underbygget med en række delstrategier for at konkretiserer politikken

Opfølgning på KVIK selvevaluering

Strategiske mål (delstrategier) på IHA

IHA's strategiske mål som frontløber er at:

professionalisere og selvstændiggøre vore studerende, samarbejde med erhvervslivet om ingeniørpraktik og industrinært udviklingsarbejde for at styrke kvaliteten af vore uddannelser og fremme teknologisk udvikling give diplomingeniører optimale muligheder for videreuddannelse

i regionen og i lokalområdet, udvikle uddannelsernes internationale orientering. nedbryde traditionelle faggrænser i det samlede spektrum af

ingeniøruddannelser og udvikle en risikovillig organisation samt fremme entrepreneurship, forstærke og udbygge samarbejdet mellem ledelse, medarbejdere

og studerende, gøre IHA til en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere.

Forbedringsarbejde i arbejdsgrupper

• Der blev i juni 2004 etableret arbejdsgrupper nr. 1-4 (Personalepolitik, Medarbejderudviklingssamtaler, Adjunktindkøring og IT)

• Grupperne består af 4-6 personer med ejerskabsperson fra ledelsen og proceshjælper fra Task Force

• Gruppe 1-4 udarbejdede handlingsplaner (iht. SCKK vejledning) og kom med input til Committed ansøgning (afsnit 6 ved indsatser)

• Undervejs i efteråret 2004 opstod arbejdsgrupper nr. 5-6 (Ny organisation og Studiemiljø) – grupperne er ”på pause”

• Alle arbejdsgrupper afrapporterer til Task Force om fremdrift (via Task Force medlem)

TF medlemmets rolle i arbejdsgrupperne

Hvad er arbejdsgruppernes rolle?

Politik Resultater

Det er dem der har evnerne der har pligten…

Processer•Personalepolitik

•MUS •Adjunktindkøring

•IT•Organisation•Studiemiljø

•Undervisningsfaciliteter•Evaluering af undervisningen

Selvevalueringer og

udvælgelse af indsatsområder

Hvordan arbejder den excellente arbejdsgruppe?

• Sikre sammenhæng mellem forbedringsarbejdet og organisationens politik og strategier

• Opstille konsekvente projektmål som er så præcise som muligt

• Udarbejder handlingsplan (RADAR) som evalueres og revideres undervejs

• Involverer organisationen og interessenter• Måler på om ønskede resultater opnås og fremviser

sikre beviser på forbedringerne• Skaber resultater –> nøgleresultater og tilfredshed!• Formidler processer og resultater i organisationen• Beskriver årsagen til afvigelser fra de ønskede resultater• Andet ?

Aktiviteter i 2005• Besøg af validatorer (konsulenter hyret af SCKK)• Opnåelse af Committed to Excellence maj 2005 og

modtagelse af Feed-back rapport• Igangsætning af nye undergrupper 7 og 8 (Evaluering af

undervisningen og Undervisningsfaciliteter) - på baggrund af forudgående selvevaluering

• Opsamling på arbejdet i arbejdsgruppe 1- 4 • Udarbejdelse af Handlingsplan for det videre arbejde

med løbende forbedringer• Igangsætning af orientering om og uddannelse i

Excellencemodellen• Direktionsbeslutning om at anvende

Excellencemodellen til arbejdet med løbende forbedringer frem mod anerkendelsen Recognized for Excellence i foråret 2009

Feed-back rapport fra validatorer

• Positive elementer:- Ledelsens ejerskab- Task Force som effektiv proceshjælper - Engagerede medarbejdere i arbejdsgrupper- Åben kommunikation

• Forbedringsområder:- Organisationstilpasninger har givet støj- tydeligere kobling af forbedringsarbejdet til mission, vision og strategi

Hovedtræk i handlingsplanen for forbedringsarbejdet i 2006 - 2009

1. Direktion/ledergruppen forpligtiger sig til forbedringsarbejdet ved at afsættes ressourcer, tilpasse organisationen og have Excellence på dagsordenen – og en forbedret information

2. Der hentes inspiration udefra og ekstern støtte fra virksomheder med erfaringer

3. Der igangsættes massiv uddannelse i Excellence-modellen og de forskellige værktøjer

4. Indarbejde mission og vision samt delstrategier (strategiske mål) i hele organisationen

5. Igennem gode eksempler udbredes det systematiske arbejde med løbende forbedringer

6. Der anvendes selvevalueringer (KVIK/Excellence) til at finde nøgleprocesser og der igangsættes forbedringsarbejde

7. Fremvise forbedrede nøgleresultater samt forbedret tilfredshed hos medarbejdere og ”kunder”

Vi bliver bedre med RADAR !

RADAR – et værktøj (Results, Approach, Deployment, Assessment og Review)

Et eksempel på en RADAR(udlånt af ToldSkat)

Opsamling - inden man går i gang med forbedringsarbejdet • Har ledelsen erkendt et behov for at anvende en

forbedringsmodel?• Har forbedringsarbejde med KVIK/Excellence

topprioritet?• Er organisering af forbedringsarbejdet på plads?• Er samarbejdsudvalgets rolle afklaret i forbindelse med

organisationsændringer og forandringsprocesser?• Er igangsætning og rammerne for arbejdet

i arbejdsgrupper tilfredsstillende?• Er man rustet til kommunikationsopgaven?

Igangsætning med en KVIK selvevaluering er et godt Igangsætning med en KVIK selvevaluering er et godt sted at starte !sted at starte !HUSK: ForbedringsarbejdeHUSK: Forbedringsarbejde efter en ledelsesmodel er ikke et projekt efter en ledelsesmodel er ikke et projekt – – det er en livsstil!det er en livsstil!

En lille tankevækker omkring mål og opfølgning…

• Mange virksomheder falder i den fælde, at sammenblande mål og midler

• I stedet for at måle faktiske forbedringer som resultat af forandringsprocessen, måler de gennemførte aktiviteter som f.eks. - hvor mange er blevet uddannet i Excellence, hvor mange systemer er ændret, hvor mange forbedringsforslag er indkommet o.s.v.

• Jo flere aktiviteter der er gennemført, jo større succes antages der at være. Det er ikke nødvendigvis tilfældet

• Årsagen til at der ofte måles på midler og ikke den ønskede effekt er, at det ofte er lettere at måle om en aktivitet er afsluttet, end det er at måle om gennemførelsen har skabt faktiske forbedringer for ens virksomhed

• Man må nødvendigvis fokusere på resultater/effekt og ikke på midler