Embed Size (px)
Citation preview
Forandrings GPS
Arbejdsmiljø i industrien
Naviger sikkert gennem forandringer på arbejdspladsen
22
BFA Industri
Udarbejdet for BFA Industri af Crecea A/S Layout, produktion og tryk: fru nielsens tegnestueTryk: Dystan & RosenbergOplag: 1.000 ekspl. November 2019 ISBN 978-87-93916-07-4
Publikationen er finansieret af BFA Industri, som er arbejdsmarkedets part i industriens fælles forum for arbejdsmiljøaktiviteter.
Denne og andre publikationer, som omhandler et godt og sikkert arbejdsmiljø, findes også i elektronisk form på BFA Industris hjemmeside www.bfa-i.dk.
Materialerne kan fås i trykte udgaver ved henvendelse til egen organisation.
33
Indhold 4 Indledning
6 Mennesker reagerer forskelligt på forandring
8 Hvad siger arbejdsmiljøloven om forandringer?
9 Værktøjer
11 På forkant med forandringerne
11 Guide til det første møde om forandringen
12 Den korte præsentation af forandringen
14 Sådan gjorde de hos PFP A/S
15 Forandringstavlen
16 Inddragelse af medarbejderne
16 Tjek på involveringen
18 Forandringstjek – 6 gode spørgsmål
18 ”At tackle nye udfordringer på nye måder”
20 Sådan gjorde de hos Hamlet Protein A/S
21 - Optimering og risikovurdering
22 Kommunikation gennem hele forandringsprocessen
22 Kommunikationsplan
23 Sådan gjorde de hos PFP A/S
24 Spørgerunde
25 Den regelmæssige ”nyhedsupdate”
26 Sådan gjorde de på Dechra Veterinary Products A/S
27 Støtte og kompetencer
27 Styrk de sociale bånd
28 Forandringssamtalen
30 Det gode farvel og det vigtige goddag
31 Top 5 over sikre trin til en uheldig forandringsproces
44
Nye opgaver, omlægning af produktionen, fusion, ny teknologi eller personalejusteringer. Forandringer er blevet en del af hverdagen på danske virksomhe-der. Ofte betyder forandring udvikling og bedre trivsel. Samtidig indebærer forandringer en udfordring for både ledelse og medarbejdere, fordi alt det nye kræ-ver tid, opmærksomhed og nye kompetencer. Foran-dringer påvirker således det psykiske arbejdsmiljø på mange måder.
Med Forandrings GPS ønsker BFA Industri og BAU Transport at give jer nogle værktøjer til at arbejde med forandringer på virksomheden.
Indledning
På forkant med forandringerneGuide til det første samarbejdsmødeDen korte præsentation af forandringenForandringstavlen
Støtte og KompetencerStyrk de sociale båndForandringssamtalenDet gode farvel og det vigtige goddag
Inddragelse af medarbejderneTjek på involveringenForandringstjek – 6 gode spørgsmålOptimering og risikovurdering
Kommunikation i heleforandringsprocessenKommunikationsplanSpørgerunde – ”Fabriksvandring”Den regelmæssige nyheds-update
FORANDRINGS GPSHjælp til at navigere i forandringer
Forandrings GPS navigerer jer rundt til fire holde-punkter, som sikrer, at I kommer hele vejen rundt om forandringerne.
Forandrings GPS henvender sig til ledere, mellemle-dere, HR-ansvarlige, tillids- og arbejdsmiljørepræsen-tanter, som står for den praktiske gennemførelse af forandringer – og naturligvis også til alle andre, der vil være med til at påvirke forandringsprocessen.
Vi håber, at Forandrings GPS kan være med til at navi-gere jer sikkert gennem forandringerne.
55
Eksempler på forandringer kan være:• Flytning
• Konkurs/lukning/afvikling af en virksomhed
• Fusion med eller overtagelse af anden virksomhed
• Udbudsrunder/ virksomhedsoverdragelse
• Intern omorganisering
• Omlægning af produktionen
• Indførelse af ny produktionsteknologi
• Udvidelse af virksomheden med nye aktiviteter/nye produkter
Holdepunkt: Sted eller punkt, hvor man kan holde fast eller få fæste. Noget stabilt, som man kan støtte sig til, når man er midt i en forandring.
Fire holdepunkter, som I skal være opmærksomme påForandrings GPS viser jer fire ”holdepunkter”, som er gode at navigere efter for at få den bedste foran-dringsproces.
1. Vær på forkant med forandringerneNår forandringerne er på vej, så overvej, hvordan I vil tage højde for de udfordringer, som forandringen vil betyde for de ledere og medarbejdere, det handler om. Sørg for at have tid til denne opgave.
2. Inddrag medarbejderneHusk at inddrage medarbejderne i forandringerne, så de får ejerskab for det, der skal ske. Både gennem virksomhedens formelle samarbejdsorganer, men også ved at spørge og lytte til de berørte medarbejde-re og afdelinger.
3. Kommuniker i hele processenSørg for gennem hele processen at få tydeliggjort, hvorfor det er nødvendigt med forandringen på ar-bejdspladsen, og hvor arbejdspladsen er på vej hen. Husk at informere medarbejderne løbende – også når der ikke nødvendigvis er noget nyt at fortælle.
4. Tilbyd støtte og kompetencerVær opmærksom på, om der på grund af forandrin-gerne er medarbejdere, hvis arbejde og opgaver bliver berørt. Det kan være, at de har ekstra brug for støtte og måske fokus på at udvikle nye kompetencer for at finde en plads i forandringerne.
På de næste sider kan I se værktøjer og tjeklister mm., som I kan bruge for at komme omkring de fire hol-depunkter. Værktøjerne er opdelt efter de fire hol-depunkter, men I kan bruge dem uafhængigt af hin-anden, når det passer jer. For eksempel kan man sagtens være midt i en forandringsproces og stadig finde inspiration til at gå i dialog med medarbejdere, der ikke føler, at de har fået nok information.
66
Mennesker reagerer forskelligt på forandring
Der kan være flere grunde til at folk reagerer på en forandring. Nogle er måske reelt bekymrede for at miste deres arbejde. Andre gange kan det være svært at gennemskue, hvad der får folk til at reagere. Al-mindelige grunde til at reagere kan f.eks. være:
1. Jeg har brug for at forstå det: Når man skal forholde sig til noget nyt, bliver det ofte vigtigt at vide så meget som muligt om, hvad der skal ske, hvornår det skal ske, og hvorfor det skal ske, så forandringen er til at forstå. Det er også vigtigt helt konkret at kunne få svar på spørgsmålet: Hvad betyder forandringen for mig? Det er derfor infor-mation er så vigtigt i en forandringsproces.
2. Jeg har brug for at føle, at det giver mening: Når man skal forholde sig til noget nyt, kan det ofte sætte følelser i gang. Det kan godt være, at man forstår, hvorfor forandringen skal ske, sam-tidig med at man ikke kan overskue, hvad det nye vil indebære og er bekymret for, om man mister noget af det, man sætter pris på i arbejdet, eksem-pelvis specifikke arbejdsopgaver, fysisk placering eller relationer til kolleger, man arbejder tæt sammen med. Det kan også være, at man ikke har tillid til, at forandringen vil gavne. Nogle går må-ske alene med deres tanker, uden at det kommer
Typiske reaktioner på forandringer Entusiasme: ”Endelig! Hvor er det spændende”Fornægtelse: ”Det kommer ikke til at betyde noget særligt for mig”Handlingslammelse: ”Det nytter ikke noget, jeg kan alligevel ikke påvirke noget!”Begejstring: ”Yes! Det giver mig nogle fantastiske muligheder” Usikkerhed: ”Er der overhovedet plads til mig i alt det nye?”Vrede: ”Forandringen kommer på det forkerte tidspunkt, og vi er slet ikke klar!”Optimisme: ”Hvor godt! Nu bliver det hele meget nemmere”Tristhed: ”Har alt det vi har gået og gjort så slet ikke været værdifuldt?”Bekymring: ”Kan jeg klare det?”
frem, hvordan de egentlig har det. Det er derfor, det er så vigtigt at være opmærksom på medarbej-dernes følelsesmæssige reaktioner.
3. Jeg har brug for at have tillid til, at processen bliver fair: Når man skal forholde sig til noget nyt, bliver det ofte helt centralt, at man har tillid til de mennesker, der skal stå for at gennemføre forandringen. Lykkes det at holde fast i tilliden på arbejdspladsen, har det stor betydning for både trivsel og engagement i forandringen.
4. Jeg har brug for at føle mig tryg: Mennesker reagerer forskelligt, når de oplever forandringer. Nogle er meget entusiastiske og klar med det samme. Andre reagerer med skepsis og har måske svært ved at se, at forandringerne vil gøre noget bedre. Behovet for forudsigelighed og klare ram-mer for arbejdet varierer fra person til person. I en forandringsproces er det vigtigt at have blik for, at medarbejdere er forskellige, og at nogle har brug for mere tid og opmærksomhed end andre.
Husk, at når folk reagerer følelsesmæssigt på foran-dringer, er det oftest, fordi de er engagerede, og fordi arbejdet er vigtigt og betydningsfuldt for dem.
77
Denne tjekliste kan I bruge til at vurdere, om der er områder, hvor der er brug for ekstra opmærksomhed
- Vi har på forhånd sat tid og ressourcer af til at gennemføre forandringen
- Vi har afsat tid til møder med alle relevante parter (Samarbejdsudvalget, Arbejdsmiljøorganisationen, HR, medarbejdere med særlig viden relevant for forandringen samt berørte medarbejdere)
- Vi er forberedt på, at alle ikke nødvendigvis vil synes godt om forandringen og har forberedt os på, hvordan vi håndterer dette
- Vi kommunikerer regelmæssigt om status på forandringen – også selv om der ikke altid er noget nyt at fortælle
- På vores almindelige møder drøfter vi, hvordan det går, og hvordan vi har det med forandringerne
- Vi har lagt en plan for, hvordan og hvornår vi vil inddrage medarbejderne/kollegerne
- Vi har afsat tid til individuelle samtaler med dem, der er særlig berørt af forandringen
På hjemmesiden www.bfa-i.dk finder du tjeklisten og wordfil sammen med relevante arbejdspapirer.
Tjekliste til en god forandringsproces
88
Hvad siger arbejdsmiljøloven om forandringer?
Arbejdsgiveren har ansvaret for, at forandringer på arbejdspladsen planlægges, så arbejdsmiljøet er fuldt forsvarligt. Arbejdsgiveren har også ansvaret for at inddrage arbejdsmiljøorganisationen i forandringer, når forandringerne har betydning for arbejdsmiljøet.
Arbejdspladsvurdering (APV)Når forandringerne indebærer ændringer i arbejdet, som har betydning for arbejdsmiljøet, skal APV’en re-videres for denne del af arbejdet. Medarbejderne skal inddrages i dette arbejde og i virksomheder med ar-bejdsmiljøorganisation, skal denne inddrages.
Den årlige arbejdsmiljødrøftelseHvis man ved, at der skal ske forandringer, er det en god idé, at dette inddrages i den årlige arbejdsmiljød-røftelses planlægning af arbejdsmiljøarbejdet for det kommende år.
Hvids du vil vide mere om APV og den årlige arbejds-miljødrøftelse, kan du finde mere på ”bfa-i.dk” under temaet APV.
SamarbejdsaftalenDA og LO har indgået en samarbejdsaftale, som skal styrke virksomhedernes konkurrenceevne og medar-bejdertilfredshed.
I forhold til forandringer skitserer samarbejdsaftalen, at der skal anvendes metoder, der sikrer, at flest mu-lige medarbejdere inddrages i tilrettelæggelsen og or-ganiseringen af det daglige arbejde.
Informationen om forandringer skal gives på så tid-ligt et tidspunkt, at medarbejdernes input kan indgå i beslutningsgrundlaget. Både ledelsen og medarbejder-ne er forpligtet til aktivt at deltage i den gensidige in-formationsproces. I virksomheder med samarbejds-udvalg inddrages dette udvalg i informationen om forandringen. Virksomheder omfattet af industriens overenskomst kan få hjælp af TekSam til at håndtere forandringsprocesser. Teksam er et samarbejdsorgan mellem Dansk Industri og CO-industri.
På www.teksam dk kan du finde mere information om henholdsvis Samar-bejdsaftalen og TekSams ydelser.
9
På de følgende sider ser du de værktøjer, som Forandrings-GPS indeholder. Der er tre værktøjer under hvert af de fire holde-punkter. Værktøjerne kan anvendes af ledere, mellemlede-re, TR, AMR, HR-medarbejdere, eller udvalgte medarbejdere. De værktøjer, som involverer, at man samler en gruppe medar-bejdere, kan alle gennemføres på 30-60 minutter. Tidsangivel-serne ved de enkelte værktøjer er vejledende. Det vigtige er, at I sørger for at have tilstrækkelig tid til jeres drøftelser.
Værktøjer
www.bfa-i.dk finder du skemaerne til værktøjerne i Word-format
På forkant med forandringerne– Guide til det første samarbejdsmøde side 11
– Den korte præsentation af forandringen side 12
– Forandringstavlen side 15
Inddragelse af medarbejderne– Tjek på involveringen side 16
– Forandringstjek – seks gode spørgsmål side 18
– Optimering og risikovurdering side 21
Kommunikation i hele forandringsprocessen– Kommunikationsplan side 22
– Spørgerunde – ”Fabriksvandring” side 24
– Den regelmæssige nyheds-update side 25
Støtte og kompetencer– Styrk de sociale bånd side 27
– Forandringssamtalen side 28
– Det gode farvel og det vigtige goddag Værktøj side 31
10
11
Så snart I ved, at der skal ske en væsentlig forandring, skal medarbejdernes repræsentanter involveres. I virksomheder med AMO og/eller SU skal disse invol-veres. I mange tilfælde kan det være en god idé at ind-kalde både SU og AMO til et fælles møde. I en travl hverdag kan man nemt blive optaget af den prakti-ske side af forandringen og glemme, hvad der skal til for at sikre ejerskab og en god proces. Der vil ofte være forskellige opfattelse af forandringens konsekvenser, som det er vigtigt at tage højde for.
Målet med værktøjet er:at sikre, at alle berørte medarbejdere, høres og orien-teres om forandringerne. Formålet er at sikre at kva-lificere beslutningerne, herunder både i forhold til produktivitet, trivsel og arbejdsmiljø.
Det skal I overveje: Hvem ud over de formelle samarbejdsorganer (SU og AMO) skal med til mødet?. Eksempelvis berørte med-arbejdere, ledere, HR og andre nøglemedarbejdere samt interne specialister med specialviden og vigti-ge erfaringer, der er vigtige at inddrage i beslutnings-processen.
Sådan forbereder I jer: Lav en mødeindkaldelse, der sikrer, at alle priorite-rer mødet. Afsæt minimum en time. Beslut hvem der skal lede mødet og hvem der er referant. I virksomhe-der med SU vil det typisk være formanden for dette, som leder mødet.
På forkant med forandringerneVÆRKTØJ 1. Guide til det første møde om forandringen
Forslag til dagsorden:
1. Forandringen
i. Hvad vil vi opnå?
ii. Hvad er baggrunden for forandringen?
iii. Hvad er planen, at der skal skeog hvornår?
2. DrøftelseTag en runde hvor alle får mulighed for at kommen-tere på udmeldingen om forandringen, herunder både i forhold til mål og midler, og særlige opmærk-somhedspunkter. Drøft også, hvordan og hvornår I vil involvere medarbejderne i hele forandringsproces-sen, samt hvordan og hvornår I vil kommunikere om forandringen til alle berørte medarbejdere. Drøft også om der er særlige opmærksomhedspunkter der er vig-tige i denne sammenhæng
3. Nyt mødeAftal et nyt møde, hvor I sammen lægger en plan for den videre proces
12
Når beslutningen om en større forandring er taget, er det vigtigt, at den første information om forandrin-gen så vidt muligt gives til alle de berørte medarbejde-re på én gang. Dette kan forebygge usikkerhed, rygter og fantasier om, hvad der skal ske. Derfor er det også vigtigt, at den første information er så klar og fyldest-gørende som muligt.
Målet med værktøjet er: at sikre, at alle er informeret om den forandring, der skal ske.
Det skal I overveje:Det er vigtigt, at denne information gives af en leder med formelt ansvar - eventuelt suppleret med en re-præsentant for medarbejderne. Og det er godt at være velforberedt. Vær også forberedt på, at der kan kom-me spørgsmål om den konkrete gennemførelse af for-andringen, som I endnu ikke har taget stilling til.
Sådan forbereder I jer:Forbered jer på, hvad I vil sige. Forberedelsen kan f.eks. bestå i et møde, hvor ledelsen og medarbejder-nes repræsentanter drøfter, hvordan forandringerne
skal præsenteres (se værktøj 1). Præsentationen skal helst kunne give svar på en række spørgsmål, som medarbejderne typisk sidder med. Forbered jer ved at besvare spørgsmålene nedenfor:
a. Hvorfor er forandringen nødvendig? Hvordan bi-drager den positivt til virksomhedens udvikling?
b. Hvad består forandringen i?
c. Hvad bliver ikke forandret?
d. Hvem berører forandringen?
e. Hvad ved vi på nuværende tidspunkt – og hvad ved vi ikke?
f. Hvordan bliver processen?
g. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at komme med input til forandringen? Fortæl hvor-dan medarbejdernes repræsentanter har været involveret i processen indtil nu!
h. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at stille spørgsmål? Og til hvem?
i. Hvordan vil der blive taget højde for trivsel og ar-bejdsmiljø undervejs?
Før svarene ind i arbejdsarket: Mødeplan: Den korte præsentation af forandringen
På forkant med forandringerneVÆRKTØJ 2. Den korte præsentation af forandringen
Afviklingen af selve mødetIndkald medarbejderne på et tidspunkt, hvor så mange som muligt kan være med eller benyt et tidspunkt, hvor folk i forvejen er samlet.
1. Følg stikordene som er lavet på baggrund af spørgsmålene ovenfor
2. Overvej om TR eller arbejdsmiljørepræsentant skal supplere ledelsens præsentation
3. Afslut med at spørge om der er afklarende spørgsmål og gentag, hvornår der bliver mulighed for at stille yderligere spørgsmål
12
13
a. Hvorfor er forandringen nødvendig? Hvordan bidrager den positivt til virksomhedens udvikling?
b. Hvad består forandringen i?
c. Hvad bliver ikke forandret?
d. Hvem berører forandringen?
e. Hvad ved vi på nuværende tidspunkt – og hvad ved vi ikke?
f. Hvordan bliver processen?
g. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at stille spørgsmål? Og til hvem?
h. Hvordan og hvornår vil der blive mulighed for at komme med input til forandringen? Hvis TR og arbejdsmiljørepræsentanter allerede har været involveret, er det vigtigt at beskrive, hvordan dette er foregået.
i. Hvordan vil der blive taget højde for trivsel
og arbejdsmiljø undervejs?
Arbejdsark:Mødeplan: Den korte præsentation af forandringen
1414
SÅDAN GJORDE DE HOS
PFP A/S
Hos PFP A/S, der producerer bordplader, gennemførte man en større omlægning i produktionen. PFP A/S fik nye maskiner og flyttede fysisk rundt i produktionen. TR Dan Petersen fortæller:
”Allerede fra de tidlige faser, mens vi fandt frem til, hvilket mål vi skulle have med forandringen, og vi undersøgte, hvilke maskiner vi skulle købe, blev vi involveret i processen. Fra start af hang der en stor plan i vores kantine. På den stod de delmål vi satte op for forandringen, så vi hele tiden kunne fokusere på hvor langt vi var, og hvad der var i fokus. Samtidig kom planen også op at hænge på tavler ude i produktionen, så alle medarbejdere kunne følge med i, hvor langt vi var i processen. Planen blev løbende justeret, når deadlines blev rykket, og det gjorde de naturligvis flere gange. Det fungerede godt!
15
På forkant med forandringerneVÆRKTØJ 3. Forandringstavlen
Så snart beslutningen om forandringen er truffet, kan det være nyttigt at prøve at danne sig et overblik over processen – både som leder og som medarbejder. Ge-nerelt er det sådan, at jo mere vi ved, om hvad der skal ske hvornår, jo tryggere bliver vi som mennesker. Ople-velsen af tryghed har stor betydning for, hvordan vi en-gagerer os i den forestående forandring. Det er umuligt at forudse alt, hvad der vil ske i en forandringsproces. Men en foreløbig og fleksibel plan er bedre end ingen plan.
Målet med værktøjet er: at skabe et overblik over vigtige milepæle og aktivite-ter undervejs i forandringsforløbet. Det visuelle overblik kan gøre det lettere at huske at gøre status på proces-sen og fejre milepæle og succeser undervejs.
Det skal I overveje: Hvordan skal forandringstavlen udformes for at kunne formidles til alle? Skal den laves på en whiteboard eller tavle? Skal den være elektronisk, fordi det er sjældent folk på arbejdspladsen mødes? Hvor skal tavlen hæn-ge – eller hvordan skal den formidles – for at være til-gængelig for dem, der er berørt af forandringen? Hvil-ke milepæle er vigtige at få på tavlen? Er der milepæle,
som ikke kan meldes ud endnu? Husk at gøre op-mærksom på, at tavlen hele tiden er under for-andring. Det er en foreløbig plan, som vil blive ju-steret.
Sådan forbereder I jer:Beslut jer for, hvordan forandringstavlen skal for-midles hos jer. Informer gerne på mange må-der om tavlen, så den bliver en aktiv del af for-andringsprocessen. Præsenter den f.eks. på et personalemøde og husk at vende tilbage til den, når I laver justeringer i planen undervejs i pro-cessen.
Sådan laver I jeres egen tavle:Lav en tidslinje, hvor I markerer de aktiviteter, I har planlagt frem mod målet. Eksempelvis:
- Møder i SU og AMO
- Møder med medarbejderne
- Milepæle for de konkrete forandringer
Sørg for at opdatere tavlen så den altid er aktuel. Møderne kan give anledning til justeringer un-dervejs. Brug eventuelt denne til inspiration.
Møde(r) med SU og AMO om forandringen
Første præsentation af forandringerne for medarbejderne
Møde med medarbejderne – sidste nyt om forandringerne og spørgetid
Milepæl 3Opsamling i SU og AMO
Milepæl 1 Evt. opsamling i SU og AMO
Milepæl 2 Evt. opsamling i SU og AMO
Møde med medarbejderne – sidste nyt om forandringerne og spørgetid
Milepæl 3 Opsamling i SU og AMO
MÅL
16
Inddragelse af medarbejderne VÆRKTØJ 1. Tjek på involveringen
Hvis man som medarbejder involveres i forandrings-processen, får man ejerskab for det, der skal ske. Des-uden kan potentielle frustrationer fanges i opløbet. Medarbejderne får mulighed for at bidrage med pro-duktive ideer og engagement i forandringen. Det er en fordel, hvis disse overvejelser gøres tidligt. Selv hvis man ikke har gjort det, betaler det sig næsten altid at standse op og gå listen igennem – ligegyldigt hvor langt man er i processen.
Målet med værktøjet er: at skabe overblik over, hvem der skal involveres hvornår i forandringsprocessen.
Det skal I overveje: Det er hensigtsmæssigt at følgende deltager i mødet:
- Den ansvarlige ledelse
- Mellemledere med direkte kontakt til med-arbejdergruppen berørt af forandringen
- Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter
- Eventuelt HR
Sådan forbereder I jer:
Aftal hvem der er mødeleder.
1. Gennemgå tjeklisten punkt for punkt og udfyld så meget af den som I har mulighed for på nuværende tidspunkt
2. Aftal hvilke initiativer der skal tages på baggrund af jeres drøftelser, og hvem der er ansvarlig for hvad
3. Aftal hvornår I mødes for at gennemgå listen igen. Den kanforandre sig meget i løbet af forandringsprocessen
4. Afsæt 30-60 minutter til mødet
Foto: DI/Hans Søndergård
17
Arbejdsark til værktøjet Tjek på involveringen
OK Ikke Kræver relevant handling lige nu
Involvering af medarbejdere – forventningsafstemning
Har I afstemt forventninger med medarbejderne om, hvad de har indflydelse på, og hvad de ikke har indflydelse på i processen?
Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende:
• Hvem er det vigtigt at afstemme forventninger med? Hele medarbejdergruppeneller blot de mest berørte?
• Hvad har medarbejderne indflydelse på? Hvad har medarbejderne ikke indflydelse på?
• Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med at involvere medarbejderne og afstemme forventninger?
Kommunikation til medarbejdere
Har I aftalt, hvornår og hvordan I vil kommunikere om nyt til medarbejderne undervejs i processen?
Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende:
• Hvor ofte skal der informeres?
• Ad hvilke kanaler (møder, mail mv.)?
• Er der nogle, som skal informeres særligt ofte?
• Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med kommunikation til medarbejderne?
Involvering af medarbejderrepræsentanter
Har I drøftet, hvordan og hvornår henholdsvis AMO og SU skal involveres i forandringsprocessen?
Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende:
• Hvad er de tillidsvalgtes særlige rolle i denne proces?
• Hvor ofte skal I mødes?
• Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med involvering af medarbejderrepræsentanter?
Bekymring og usikkerhed
Har I overvejet, hvordan I kan give plads for medarbejdernes potentielle frustrationer og bekymringer undervejs i processen?
Kræver spørgsmålet handling, kan I med fordel drøfte følgende:
• Kan AMO og SU involveres i dette?
• Har I overvejet at spørge til medarbejdernes trivsel eller bekymringer? (Se eventuelt værktøjet: ”spørgerunde” eller ”forandringssamtalen”)
• Har I spurgt medarbejderne om risici, input og gode ideer i forhold til det nye? (Se eventuelt. værktøjet ”optimering og risikovurdering”)
• Hvem er ansvarlig for det videre arbejde med at give plads for bekymringer og usikkerhed?
18
Forandringstjek – 6 gode spørgsmålVÆRKTØJ 2. (Inspireret af ”At tackle nye udfordringer på nye måder” – FOA og KL)
Mange synes, at det kan være svært at spørge direk-te til, hvordan medarbejderne oplever en forandrings-proces. Måske er der tavshed, når man spørger grup-pen om, hvordan det går – måske er man i tvivl om, hvordan man overhovedet får taget hul på snakken. Under alle omstændigheder kan det være vigtigt at gøre status for, hvordan forandringen opleves lige nu for at kunne justere på processen.
Mål med værktøjetAt gøre status for, hvordan medarbejderne oplever forandringsprocessen og gøre dialogen om forandrin-gen nemmere og mere konkret.
Det skal I overveje Afklar om I vil holde et møde, hvor I drøfter udsagne-ne, eller om I blot vil indsamle folks besvarelser og ef-terfølgende lave individuelle samtaler med hver en-kelt. Det vil ofte være en god idé at holde et fælles møde, hvis det kan lade sig gøre.
Hvis forandringstjek giver anledning til en god dialog, kan I overveje, om I vil bruge det flere gange i løbet af jeres forandringsproces.
Sådan forbereder I jerOvervej om medarbejderne skal have ”Forandrings-tjek” udleveret på forhånd eller blot skal besvare ud-sagnene, mens I sidder sammen.
Print det nødvendige antal ark med udsagn til foran-dringstjek og indkald eventuelt til et møde.
Forklar medarbejderne at formålet med forandrings-tjek er at gøre status på medarbejdernes oplevelse af forandringen for sammen at drøfte, hvad der med fordel kan justeres.
Bed medarbejderne sætte ring om det tal, som bedst svarer til deres oplevelse af hvert enkelt udsagn.
Drøft herefter udsagnene ét for ét. Sørg for at alle får mulighed for at komme til orde.
Foto: DI/Hans Søndergård
19
Arbejdsark til værktøjet Forandringstjek… Sæt ring om det tal, der bedst beskriver din oplevelse:
1. Jeg ved, hvorfor vi er gået i gang med forandringen
1 2 3 4 5
2. Jeg ved, hvem jeg skal gå til hvis jeg har spørgsmål eller forslag til justeringer
1 2 3 4 5
3. Jeg kan i mit daglige arbejde mærke, at der er sket en forandring
1 2 3 4 5
4. Jeg har selv bidraget til forandringsprocessen (f.eks. ved at arbejde på en ny måde)
1 2 3 4 5
5. Jeg synes at vi når de mål vi har sat
1 2 3 4 5
6. Jeg har styr på den videre forandringsproces
1 2 3 4 5
UENIG ENIG
UENIG ENIG
UENIG ENIG
UENIG ENIG
UENIG ENIG
UENIG ENIG
20
SÅDAN GJORDE DE HOS
Hamlet Protein A/S
Hos Hamlet Protein A/S har man i produktionen gennemført store forandringer. I den forbindelse har man gjort sig nogle gode erfaringer med at holde nogle såkaldte ”Fandenedeme-møder”. Produktionschef Stig Petersen fortæller:
”Forandringer skaber jo nogle gange frustrationer og spørgsmål om, hvorfor der nu lige sker det, der sker, og nogle medarbejdere reagerer meget personligt og følelsesladet. For at kunne tage disse reaktioner alvorligt og tage konflikter i opløbet, har vi gode erfaringer med at holde disse møder. Dagsordenen har typisk været: Frit løb for frustrationerne hvor ordet har været frit, dog underlagt nogle spilleregler. Man udtaler sig ’jeg synes’, ’jeg føler’, ’jeg oplever’, og der må ikke være anklager. Det har været vigtigt, at vi som ledere har lyttet anerkendende til det, der bliver sagt og taget det alvorligt. Samtidig er det altid en balancegang at lytte og høre på gode forslag og finde ud af, hvad der kan arbejdes videre med, og hvad der må parkeres”.
21
De medarbejdere, der er direkte berørt af en forandring, vil ofte have værdifulde input til, hvordan forandringen bedst gennemføres. In-viteres medarbejderne til at komme med de-res ideer og forslag, skabes der samtidig større ejerskab for det der skal ske.
Målet med værktøjet er: at involvere medarbejderne i en realistisk vur-dering af forandringens betydning for opgave-løsning, samarbejde og arbejdsmiljø.
Det skal I overveje:Det kan være en fordel, at ledelse og medarbej-derrepræsentanter planlægger mødet i fælles-skab, således at medarbejderne oplever, at det er et fælles projekt for både ledelse og medar-bejdere.
Hvis I bliver mødt af tavshed, og folk ikke si-ger noget på mødet, kan det være en god idé at bede deltagerne drøfte spørgsmålet to og to i første omgang. Dernæst kan man som mødele-der spørge til, hvad der har været snakket om.
Sådan forbereder I jer:Det er en fordel, at man afvikler mødet i de na-turlige arbejdsgrupper, dvs. grupper, hvor man i forvejen har fælles opgave eller refererer til den samme leder. Er gruppen af medarbejdere for stor, er det godt at lave grupper på forhånd. Det er en fordel, at grupperne ikke er større end fire til seks medarbejdere for at sikre, at alle kommer til orde. Afsæt 30-60 min. til mødet.
Hvordan gør man konkret?Se næste side for et overblik over processens forløb, inklusive tips og gode råd.
Inddragelse af medarbejderne VÆRKTØJ 3. - Optimering og risikovurdering
Udnævn en mødeleder (gerne lederen) og en referentEksempelvis sekretærenfor SU
Placer folk i mindre grupper
Ledelsens indledning
1. RUNDE Risici ved forandringen
– Medarbejdere snakker ved bordene 7 minutter: "Hvilke risici ser I ved forandringen?"
– Opsamling af pointer fra bordene - referent noterer
2. RUNDE Optimering af forandringen
– Medarbejdere snakker ved bordene 7 minutter: "Hvordan kan vi tage højde for de risici, I ser ved forandringen?"
– Opsamling af pointer fra bordene - referent noterer
Lederens afslutning af mødet
Plan for det videre arbejde
Mødelederen skal styre mødet og sørge for, at så mange som muligt kommer til orde
Max 4-6 i hver gruppe, gerne i deresnormale teams
F.eks. ”Vi har brugfor jeres input for at kunne gennemføre vores forandring bedst muligt”
Det er vigtigt, at alle meninger kommerfrem, man behøver ikke være enige
Tak for medarbej-dernes bidrag. Fortælhvornår der bliver fulgt op på mødet
Det er en fordel, hvis leder, AMR og TR i fæl-lesskab laver handle-plan efter mødet
Husk at fortælle med-arbejderne, hvad jeres handleplan er
Drejebog til det gode møde
Tips og ideer
22
Kommunikation gennem hele forandringsprocessenVÆRKTØJ 1. Kommunikationsplan
En god forandringsproces kræver løbende kommuni-kation om, hvad der sker – og ikke sker! Derfor er det vigtigt at skabe tid til, at denne kommunikation kan finde sted. På den måde forebygges misforståelser om, hvad der vil ske, og de værste bekymringer kan tages i opløbet.
Målet med værktøjet er: at hjælpe jer til at lave en plan, der sikrer, at I husker at kommunikere ofte nok undervejs i processen.
Hvor ofte vil det give mening at kommunikere noget om forandringen?
Hvordan kan information eventuelt passes sammen med allerede eksisterende møder/skriftlige informa-tioner?
Hvor ofte skal der være møder med plads til medarbej-dernes spørgsmål?
Hvordan skal medarbejderne kunne spørge på anden måde, end ved et møde. Kan man f.eks. sende spørge-mål på mail, eller gå til leder, HR, AMR eller TR?
Hvem skal være ansvarlig for kommunikationen?
På hvilke møder skal TR/AMR have en aktiv rolle?
Det skal I overveje:Afsæt 30-60 minutter til et første møde, hvor I plan-lægger, hvordan I vil kommunikere løbende nyt om forandringerne med medarbejderne. Husk at afsæt-te tid løbende til at justere og tilpasse jeres kommuni-kationsplan.
Sådan forbereder I jer:Inviter til et møde i SU og AMO. På mødet skal I lave en foreløbig plan for, hvordan I løbende vil kommuni-kere med medarbejderne i forandringsprocessen.
Sådan gør I:Tag udgangspunkt i følgende guide, når I skal plan-lægge jeres regelmæssige kommunikation:
23
SÅDAN GJORDE DE HOS
PFP A/S
På PFP A/S, der producerer bordplader, gennemførte man en større omlægning i produktionen. PFP A/S fik nye maskiner og flyttede fysisk rundt i produktionen. Undervejs i forløbet gik fabrikschef Claus Christiansen jævnligt en tur rundt til hver enkelt medarbejder i produktionen for at høre, hvordan de oplevede forandringerne. Han spurgte både til, hvordan de oplevede forandringen i hverdagen, og til hvilke tanker og ideer de havde til forbedringerne.
”Det er vigtigt på et sted som vores, at det ikke bliver for højtideligt at tale sammen. Derfor var det rigtig vigtigt, at jeg kom ud til maskinerne og medarbejderne i modsætning til, hvis vi skulle sætte os ind på et kontor eller holde et møde. Havde det ikke været for disse fabriksvandringer, var der en masse information, der var gået tabt, og vi havde ikke kunnet skabe den samme trivsel og effektivitet, som vi gjorde undervejs i forandringerne” fortæller Claus. Fabriksvandringerne blev også brugt til at forklare og demonstrere, hvordan de nye ændringer var tænkt. Her tog vi hele den berørte afdeling med rundt i produktionshallerne og fortalte og diskuterede, hvad der skulle ske de enkelte steder i stedet for at sidde på et møde og kigge på tegninger.
24
Kommunikation gennem hele forandringsprocessenVÆRKTØJ 2. Spørgerunde
I en forandringsproces kan der dukke mange spørgs-mål op hos den enkelte: Hvad sker der med mine ar-bejdsopgaver? Skal jeg til at lære noget nyt? Skal jeg til at arbejde sammen med nogle andre, end jeg ple-jer?
For at skabe trivsel under forandring er det vigtigt, at disse spørgsmål kommer frem, så man som leder el-ler tillidsvalgt har mulighed for at besvare og beroli-ge – det er med til at skabe bedre trivsel. Samtidig kan det være svært at være den, der stiller spørgsmål til et stort informationsmøde med 30, 50 eller flere delta-gere.
Målet med værktøjet er: løbende at kunne opfange de spørgsmål, som medar-bejderne måtte have i en forandringsproces.
Det skal I overveje:Det har en stor betydning, hvis lederen selv går rundt og viser sin interesse for medarbejdernes overvejelser i en forandringsproces. Samtidig kan det virke min-dre højtideligt end at kalde medarbejderne sammen til et møde. Det er vigtigt at vælge det, der virker mest naturligt hos jer. Er det mere naturligt, at det er TR el-ler AMR, der går rundt og spørger, er dette naturlig-vis også en mulighed. Under alle omstændigheder er det vigtigt, hvordan I introducerer ”vandringerne”. Op-lever en medarbejder pludselig, at chefen kontakter ham uden at være vant til dette, kan kontakten give anledning til usikkerhed om, hvad formålet er, f.eks.: ”Har jeg gjort noget galt; skal jeg mon fyres”? eller lig-nende.
Sådan forbereder I jer:Overvej følgende, før du går din runde:
• Skal der informeres på forhånd, om at du/I vil komme rundt og spørge til medarbejdernes ople-velse af forandringerne
• Har du tid til at lytte med interesse på, hvad der bliver sagt
• Svar på det du kan – lov ikke mere, end du kan holde
• Er der noget af det, du får viden om, som skal bringes med til arbejdsmiljøgruppen.
Er du ansat et sted, hvor man ikke naturligt kan mø-des, kan samme proces måske gennemføres gennem telefonen. Det er vigtigt, at det foregår som dialog med mulighed for at uddybe og forklare.
25
Kommunikation i hele forandringsprocessen VÆRKTØJ 3.Den regelmæssige ”nyhedsupdate”
Det er vigtigt, at I gennem hele forandringsprocessen fortæller medarbejderne, hvad der skal ske hvornår – det er med til at sikre forandringens succes.
Den fælles information er med til at sikre, at alle holder sig det fælles mål med forandringen for øje. Glemmer man at informere, er der risiko for, at fællesskabet på arbejdspladsen sættes under pres, og der opstår konflikter og myter. Selv når der ikke sker noget nyt, når man f.eks. venter på andre aktører i processen, er det vigtigt at informere. Under foran-dring kan tavshed nemt blive tolket som tegn på ”dår-lige tider” eller skjult dagsorden. Derfor vil det være vigtigt at gentage både det man faktuelt ved, og det man ikke ved. Som leder kan det ofte føles som om, man gentager sig selv – og ja gentagelse er vigtig, når man arbejder med mennesker i forandring.
Målet med værktøjet er: at sikre, at medarbejderne informeres regelmæssigt. Hvor ofte der skal informeres afhænger af den kon-krete forandring og af behovet for information. Det skal I overveje: Hvis man på arbejdspladsen benytter e-mails, intranet, informationsskærme eller anden skriftlig kommunikation, er det oplagt at lave upda-ten her. Man kan naturligvis også lave update på de møder, man i forvejen har.
Sådan forbereder I jer på nyhedsupdaten: Updaten kan være relativt kort, men forsøg at svare på følgende:
1 Hvor i forandringsprocessen er vi nu?
2 Hvad er der sket af nyt siden sidste update?
3 Hvad er næste skridt?
4 Hvornår forventer vi at næste skridt sker?
5 Er der milepæle eller succeser, som vi kan fejre?
6 Hvad gør vi som virksomhed for at bidrage til en fortsat god forandringsproces/god trivsel?
2626
SÅDAN GJORDE DE PÅ
Dechra Veterinary Products A/S
På Dechra Veterinary Products A/S i Uldum har man gode erfaringer med at huske at fejre succeserne, når en forandring har stået på længe og krævet en ekstra indsats af medarbejderne. Det var f.eks. vigtigt at fejre gennemførelsen af en udvidelse af lagret da dette var på plads. Logistikchef Anders Rasmussen fortæller:
”Da vi havde udvidet vores lager, var det vigtigt for os at anerkende den ekstra indsats, medarbejderne havde ydet over en længere periode som en konsekvens af de store forandringer, firmaet er gået igennem. Undervejs i forløbet havde vi fejret nogle af milepælene, eksempelvis blev der gentagne gange givet morgenbrød, blandt andet da man havde skåret det første hul (port) ind til det nye område. Rejsegildet blev fejret med manér, og byens borgere samt håndværkere og alle familiemedlemmer blev inviteret på pølser, softice, øl og vand, imens Borgmesteren holdt tale. Da vi endelig var i mål, var det vigtigt for os at gøre lidt mere ud af det internt, derfor fejrede vi det med champagne og kransekage.
27
I en forandringsproces er der ofte et ekstra pres på at få tilpasset opgaverne til det nye og at få kommunike-ret om, hvad der skal ske fremover, samtidig med at driften skal passes. Når man har ekstra mange opga-ver, er det vigtigt at prioritere de sociale bånd, der gør, at det hele hænger sammen i hverdagen – også selv om det kan være svært at finde tiden. Netop i en for-andringsperiode leverer medarbejdere og ledere ofte en ekstra indsats, og det kan være en udfordring at holde motivationen oppe over en lang periode. Aner-kendelse i form af et socialt arrangement kan derfor betyde meget.
Mål med værktøjet Målet med dette værktøj er at anerkende medarbej-dernes indsats og styrke de sociale bånd. Både blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere.
Nogle steder har man allerede regelmæssige socia-le arrangementer, personaleklubber mv. men i en for-andringsproces kan det være særlig vigtigt at styrke det sociale samvær. Dette kan man gøre på flere må-der.
Støtte og kompetencerVÆRKTØJ 1. Styrk de sociale bånd
• Man kan lave et regulært socialt arrangement, hvor man samles om smørrebrød, kage, bowling, en udflugt eller lignende.
• Man kan lave et socialt arrangement, der sætter fokus på de succeser eller milepæle, man allerede har nået.
Det skal I overvejeI kan eventuelt bruge forandringstavlen som ud-gangspunkt for, hvilke milepæle eller delmål I vil fej-re, men en særlig anledning er ikke nødvendig. Et helt regulært socialt arrangement er også relevant.
Sådan forbereder I jerForbered et socialt arrangement. Sørg for at alle så vidt muligt kan deltage.
Selve markeringen kan tage alt fra 10 minutter til 1 time. Det vigtigste er, at de involverede oplever arran-gementet som meningsfuldt, og at der er tid og plads til at få snakket sammen mere uformelt.
Foto: DI
2828
Forandringer medfører ofte, at man som medarbej-der kan komme i tvivl om, hvorvidt man fremover vil have de rette kompetencer til at udføre sit arbej-de. Ofte dukker dette spørgsmål hurtigere op hos med-arbejderen end hos lederen, og det kan skabe tvivl og usikkerhed. Forandringer medfører i nogle tilfæl-de nye samarbejdspartnere og nye arbejdsgange, som også kan påvirke den enkelte medarbejder.
Støtte og kompetencerVÆRKTØJ 2. Forandringssamtalen
Tvivl og usikkerhed skaber nemt dårlig trivsel og ned-sat effektivitet. Derfor er det vigtigt, at man som leder og tillidsvalgt er opmærksom på, hvordan den enkelte medarbejder trives.
Det er også vigtigt, at lederen sørger for at få talt med sine medarbejdere om, hvordan de har det med for-andringen. Det er ikke nødvendigvis let at fortælle, at
Ledelses- værktøj
Foto: DI
29
man er bange for at blive overflødig eller for ikke være dygtig nok til det nye, der kommer. Det er derfor vig-tigt at afsætte god tid til dialog med medarbejdere, der føler sig usikre eller måske har brug for nye kompe-tencer. Den individuelle samtale er særlig vigtig i virk-somheder, hvor man sjældent mødes.
Målet med værktøjet: er at sikre, at den enkelte medarbejder er klædt på til arbejdet og trives gennem hele forandringen. Det gæl-der både arbejdet med forandringsprocessen og de æn-drede opgaver eller samarbejdsrelationer, som foran-dringen indebærer.
Det skal du overveje:Nærmeste leder bør tilbyde samtalen til den eller de medarbejdere, som i særlig grad berøres af forandrin-gen. Hvis forandringen er omfattende, kan det være en god ide at tilbyde medarbejdersamtalen til alle i af-delingen. Samtalen bør finde sted i et lokale, hvor I kan tale uforstyrret, og der bør afsættes 30-60 minut-ter. Har man ikke mulighed for at mødes, kan en tele-fonsamtale være et godt alternativ.
Sådan forbereder du dig: Afsæt tid i kalenderen til samtalen og invitér medar-bejderen. Forklar at formålet med samtalen er at føl-ge op på, hvordan medarbejderen trives med foran-dringen. Hvis ikke medarbejderen kender formålet, kan invitationen i sig selv skabe bekymring og usik-kerhed.
Overvej følgende forud for samtalen:
• Forbered dig på, at det vigtigste mål med denne samtale er at lytte
• Overvej hvilke muligheder du har for at støtte medarbejderen i forandringsprocessen
• Overvej hvilke muligheder for kompetenceudvik-ling du eventuelt kan tilbyde
• Er der noget, du har brug for at sige til netop den-ne medarbejder?
1 Hvordan har du det med den forandring, som vi er i gang med at gennemføre?
2 Hvad synes du, er lykkedes godt indtil videre?
3 Hvad kunne du have af bekymringer fremadrettet?
4 Er der noget, jeg som leder skal være særlig opmærksom på i forhold til din arbejdssituation?
5 Hvad kunne hjælpe dig/gøre en forskel i din hverdag?
a. I forhold til opgaveløsningen?
b. I forhold til din trivsel?
6 Aftal hvordan I følger op på samtalen – aftal f.eks. et kort opfølg-ningsmøde (10 min.) efter en måned
Sådan gør du konkret – Spørgsmål til gennemførelse af medarbejdersamtalen
Arbejdspapir til værktøjet ”Medarbejdersamtalen” findes på www.bfa-i.dk
30
En forandring indebærer naturligt nok, at én måde at gøre tingene på afsluttes, og en ny måde at gøre tin-gene på begynder. Når man er ivrig efter at få det nye til at fungere, kan man godt glemme at få afsluttet det ”gamle”. Hvis der f.eks. er tale om to teams, der lægges sammen, kan det være, at al opmærksomhe-den bruges på at arbejde med, hvordan det nye, sam-menlagte team skal samarbejde, mens det, der i vir-keligheden optager medarbejderne, er spørgsmål som: ”Hvad var der egentlig i vejen med den gam-le måde at gøre tingene på?” ”Skal alt det gode, som vi havde opbygget i vores team, slet ikke bruges i det nye?”
Mål med værktøjet. Målet med dette værktøj er at markere overgangen fra det gamle til det nye og give plads til at alle med-arbejdere får ”sjælen med”. Nogle gange vil et regulært ”farvel” til det gamle være en forudsætning for et godt ”goddag” til det nye.
Det skal I overvejeDet er vigtigt, at det er ledelsen, der tager initiativ til at markere overgangen fra det gamle til det nye. Til-lids- og arbejdsmiljørepræsentanter har også en vig-tig rolle, da de ofte har en god fornemmelse af, hvad der optager medarbejderne og kan gøre opmærksom på behovet for at sige goddag og farvel. I nogle situa-tioner er det vigtigt at få markeret et godt farvel. I an-dre situationer kan det være begyndelsen på det nye, der skal fejres eller markeres. Hvis jeres oplevelse er, at folk ikke rigtigt engagerer sig eller hører efter, når I beskæftiger jer med det nye, kan det være et tegn på, at det er vigtigt at markere afskeden med det gamle.
Støtte og kompetencerVÆRKTØJ 3.Det gode farvel og det vigtige goddag
Sådan forbereder I jerForbered en lille ”happening, som markerer afslut-ningen på det, der siges farvel til. Brug gerne humor, selv om anledningen er alvorlig nok. En sådan happe-ning kan f.eks. indeholde:
1. En kort tale om det der siges farvel til (det ”gam-le” team, det ”gamle” IT-system, eller de ”gamle” lokaler). Talen har f.eks. overskriften: Hvad husker vi det gamle for?
2. ”Gravøl”, wienerbrød eller hvad man nu kan lide af vådt eller tørt
3. En symbolsk markering. Det kan f.eks. være, at man konkret begraver en manual fra det gamle system eller klipper snoren over til den nye maski-ne. Det kan også være, at man begraver navneskil-tet for det gamle team og giver det nogle ord med på vejen. Kun fantasien sætter grænser.
Selve markeringen kan tage alt fra 10 minutter til 1 time. Det vigtigste er, at de involverede oplever mar-keringen som meningsfuld. Hvis man ønsker at gøre det helt enkelt, kan man nøjes med punkt 1 og 2 og udelade den symbolske markering. Så får arrange-mentet mere karakter af et regulært socialt arrange-ment.
31
Top 5 over vigtige ting at huske i en forandringsproces
1 Informér og involver medarbej-derne på et så tidligt tidspunkt, at deres synspunkter, idéer og forslag kan indgå i beslutnings-grundlaget.
2 Afsæt de nødvendige ressourcer og den nødvendige tid til gennem-førelse af forandringen. Sørg for, at medarbejderne får den kompe-tenceudvikling som forandringen kræver.
3 Indtænk arbejdsmiljøet i alle faser af forandringen. Indrag medar-bejdernes repræsentanter i dette arbejde.
4 Kommunikér løbende om frem-drift i forandringsprocessen, og afsæt tid til at besvare spørgsmål.
5 Støt medarbejderne gennem hele forandringsprocessen og hånd-tér de forskellige reaktioner med respekt for den enkelte og fælles-skabet.
Dansk Industriwww.di.dkTlf. 3377 3377
CO-industriwww.co-industri.dkTlf. 3363 8000
Ledernewww.lederne.dkTlf. 3283 3283
