Følelser eller fornuftvaner eller viden

- om fornyelse og begejstring, loyalitetsbindinger, misundelse, ildsjæle, tab og sorg

i organisationer

Nærvær i arbejdet, januar 2010Steen Visholm, RUC

Forandring .....

Reaktiv forandring: reaktion på udefra kommende trussel

Proaktiv forandring: en kreativ udviklingsidé

Forandring .....

Reaktiv forandring: reaktion på udefra kommende trussel - opleves strengt nødvendig

Proaktiv forandring: en kreativ udviklings idé - kan opleves som overflødig

Forandring ..... eksempler

- At få et barn - En flodbølge rammer ferieparadiset- Strukturreformen- At blive forelsket- At opdage en alvorlig konkurrent- Oprettelse af selvstyrende grupper- Videreuddannelse/nyt job

Organisatoriske niveauer

Individ/personAfdeling/gruppeDivisionOrganisationOmgivelserFaggruppeHierarkigruppeEtnisk gruppe

Forandring ... gruppedynamik

- Kreativitet kan alle li’ .....- At få et barn - at få en lillesøster ....- Proaktiv vs reaktiv i nyt perspektiv- Strukturreformen: proaktiv eller reaktiv?- Forskellige interesser- Forskellige ’organizations in the mind’

Familiedynamiske undertoner I

Søskende rivalisering/sammenhold i forhold til forældre

Ødipale spændinger

Generationsskifte udfordringer

Stolthed/misundelse fra forældre til børn

Kærlighed/had mellem forældrene

Familiedynamiske undertoner II

Familiesammenhold iForhold til out-group

Familiedynamiske undertoner III

Optakt til fusion med udgangspunkt i (nogens) hjerter

Familiedynamiske undertoner IV

Fusion er ofte også fissionLedere afkobles

Familiedynamiske undertoner V

Børnene bryder sig ikke om stedmødre eller - fædreDe sympatiserer med den forladte og undertrykker vreden mod svigteren, der har placeret en anden der, hvor de selv ønskede at være, men forbliver afmålt loyale

Familiedynamiske undertoner VI

Og ikke nok med det .... Den nye stedforælder medbringer oven i købet en hel flok ekstra konkurrenter

Familiedynamiske undertoner VII

Lige så dejlig og energifyldt det nye par finder deres vision - det de ser når de forelsket kigger dybt i hinandens øjne - ligeså tom, falsk og hul forekommer den resten af’stakeholders’

Familiedynamiske undertoner VIII

Den ’russiske model’: to kolde kedler på et varmt komfur...’tvangsægteskab’ - varmere følelser for egen tvangsgiftede/skilte chef, aggression mod den kreative idés ophav

Familiedynamiske undertoner IX

Altså:Medarbejdernes sympati går til de afkoblede ledere, der idealiseres sammen med den gamle organisation.

Dette kan der ikke tales om, da det vil være illoyalt i forhold til den forældre, der har parret sig med en ny.

Disse følelser udtrykkes derfor indirekte som distancering, passiv aggression, underlig adfærd,

der er irriterende for forælderen og svært irriterende for stedforælderen etc.

Familiedynamiske undertoner X

Altså fort.:Den nye leder har taget den plads, som børnene hver for sig i hemmelighed har ønsket sig og arbejdet på

De nye kolleger er i første omgang en flok konkurrenter

Der er kun en forælder tilbage og denne er kun optaget af den nye kærlighed, dvs. intensiveret konkurrence om reducerede ressourcer

Fjendtlighed og sabotage mellem medarbejdergrupperne er resultatet

Loyalitetsbindinger I

Disse loyalitetsbindinger udgør en massiv blokering af organisationens evne til at lære, udvikle sig og engagere sig i opgaven (vision/mission)

I værste fald: direkte sabotage

Mere almindeligt: følelsesmæssig tilbagetrækning fra opgave, ledere

og kolleger

Loyalitetsbindinger II

Det føles som om det er forræderi, at engagere sig positivt i det nye, som om moral og etik holder med det gamle, mens grådighed, egoisme, kulde og kynisme er det nyes eneste venner

Det gamle, som det nye erstatter, er også identitet, ’vi-et’ i ’jeg-et’ - om ikke flaget, sangskatten, bøgeskoven i maj, kolonihaven, Peters jul etc. Så på den anden side noget, der ligner

Udviklingen, det nye, opleves som en rival, der skal bekæmpes

Loyalitetsbindinger III

For en kognitiv betragtning er disse fænomener helt hul i hovedet

Borgmesteren og kommunaldirektøren i Korsbæk, som folk før kunne sige mange nedladende vittigheder om, som vi jo alle gør om vore ledere fra tid til anden, avancerer i disse emotionelle processer til engle på rekordtid

Forældede og nedslidte teknologier og lokaliteter erhverver pludselig en aura af autensitet, ægthed og gedignitet

Loyalitetsbindinger IV

En del af de reelle tab er overvejende narcissistiske krænkelser:- det nye kan føles som en devaluering af det gamle, en

hån mod de kvalifikationer, som man før var mester i, men nu ikke efterspørges mere

Splitting ligger lige for: opdeling af medarbejdere i sabotører og sykofanter, der har det tilfælles, at de ikke engagerer sig konkret i forandringsopgaven, men markerer sig som gjaldt det livet i striden mellem det nye onde/gode og det gamle onde/gode

Hvad kan man gøre med loyalitetsbindinger?

- tillade og legitimere sammensatte (negative) følelser i forhold til forandringen - fx. ved at dele sine egne

- sørge for at få sagt farvel til det gamle og tillade sorg over fusionens tab

- sørge for fortløbende refleksion over processen

- modvirke splitting mellem sabotører og sykofanter med spørgsmålet: hvordan kan begge parter have ret

Hvad kan man gøre med loyalitetsbindinger?

- tolke/påpege - på afslappet og humoristisk vis og gerne med sig selv som eksempel - på følelsernes forvridning af det kognitive

- etablere task-forces, projektgrupper og lignende, hvor deltagerne er repræsentanter for begge de fusionerede organisationer, og udstyre disse med vigtige opgaver

- stille sig selv til rådighed for vrede projektioner, for dermed at åbne for samarbejde mellem medarbejdergrupperne

Forandring og udvikling

”At once it struck me what quality went to form a Man of Achievement, especially in Literature, and which Shakespeare possesed so enormously - I mean Negative Capability, that is, when a man is capable of being in uncertainties, mysteries, doubts, without any irritable reaching after facts and reason.” (Keats)

Forandring og udvikling

I. Integreret selv- og verdensbillede

Forandring og udvikling

II. Forandringskatastrofe ->Fragmenteret selv- og verdensbillede, angst og

meningsløshed

Forandring og udvikling

III. Negativ evne: kunne tåle uvished og usikkerhed - holde sig åben for en katalysator/idé

Forandring og udvikling

IV. Katalysator/idé skaber en ny sammenhæng, der reetablerer et integreret selv- og verdensbillede på et ’højere plan’

Forandring og udvikling

I. Integreret selv- og verdensbillede

II. Forandringskatastrofe ->Fragmenteret selv- og verdensbillede, angst og

meningsløshed

III. Negativ evne: kunne tåle uvished og usikkerhed - holde sig åben for en katalysator/idé

IV. Katalysator/idé skaber en ny sammenhæng, der reetablerer et integreret selv- og verdensbillede på et ’højere plan’

Parret og gruppen

• Ildsjælen og ideen er et romantisk parforhold• Ved at gennemføre ideen får ildsjælen healet sit

hul i selvet• Parret revolterer mod gruppens konformitet• Føler sig hævet over gruppen• Projektet er deres barn

Gruppen og parret

Parret repræsenterer gruppens håb (om en frelser, der skal komme ...)

Men også det, som gruppemedlemmerne individuelt begærer

Gruppemedlemmerne mister deres organisatoriske objekt, idet parrets barn skal overtage pladsen

OO

OO nyt

Forandringens kunst er

At få et forelsket par og deres nyebarn ....til at arbejde sammen med en gruppe fraskilte og sørgende

Forsvar mod misundelse

• Overtilknytning til det eksisterende

• Overdrivelse af risici ved det nye

• Latterliggørelse af det nyes retorik

• Pludselig opstået langsom opfattelse

• Pludselig opstået misforståelsestendens

• Tendens til at gøre ting mere indviklede

Forsvar mod sorg og vrede

• Depression (indadrettet aggression)

• Skizoid tilbagetrækning (afkobling af engagementet i opgaven, helheden og de andre)

• Tvangspræget rebelskhed

• Splitting og projektion: fx devaluering af ledelsen og idealisering af egen gruppe

Emotional Intelligence (følelser som efterretninger)

Den direkte vej til nærvær i arbejdet:

1. Tune in2. Stay with3. Reflect on4. Move on

Jon Stokes, MPO 2004