Finanzas Privadas II-finanzas Privadas II

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

FINANZAS PRIVADAS IIMDULO EN REVISIN

CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA

FINANZAS PRIVADAS II

LUCIMIO JIMNEZ PATERNINA

CONTADOR

PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPREAS A DISTANCIA

SINCELEJO SUCRE

2006

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TABLA DE CONTENIDO Pgina 1. La Planeacin y Presupuestacin Financiera 13 1.1 Utilidad del presupuesto 14 1.2 Las ventajas de los presupuestos 14 1.3 Clases de presupuestos 15 1.4 Elaboracin del presupuesto 16 1.5 Logros del proceso de planeacin financiera 17 1.6 Elementos bsicos de la poltica de planeacin financiera 18 1.7 Plan financiero 19 1.8 Elementos comunes a la planeacin financiera 19 1.9 Presupuestos a elaborar en un sistema presupuestario 23 1.9.1 Presupuesto de ventas 23 1.9.2 Presupuesto de produccin 24 1.9.2.1 Presupuesto de unidades a producir 25 1.9.2.2 Presupuesto de costos de produccin 26 1.9.3 Presupuesto de gastos de operacin 29 1.9.4 Flujo de efectivo 31 1.9.5 Presupuesto de inversiones o presupuesto de capital 35 1.9.6 Estados financieros proyectados 38 1.10 Ilustracin prctica de la planeacin financiera y proyec

cin de estados financieros 40 2. Apalancamiento Operativo y Financiero 64 2.1 Concepto general de apalancamiento 64 2.2 Apalancamiento Operativo 66 2.3 Apalancamiento Financiero 75 2.4 Apalancamiento Total 87 2.5 El apalancamiento y la estructura financiera 90 2.6 Punto de indiferencia financiero 93 3. Fuentes de financiacin y costo de capital 102 3.1 Fuentes de financiacin 102 3.1.1 Fuentes internas de financiacin 103 3.1.2 Fuentes externas de financiacin 104 3.2 Costo de capital 118 3.2.1 Clculo del costo de capital 121 3.2.2 Tasas de inters implcitas en el balance general 125 3.2.3 Esencia de los negocios 129 3.2.4 Costo de capital, Rentabilidad del activo y valor de la

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empresa 129 3.2.5 Rentabilidad del patrimonio 132 3.2.6 Costo de capital efectivo despus de impuestos 134 4. Valor econmico agregado (EVA) 151 4.1 El modelo del EVA 153 4.2 Explicacin del concepto 154 4.3 Factores que influyen en el valor de la empresa 156 4.4 Promotores de valor en la empresa 157 4.5 Factores para el clculo del EVA y evaluacin 167 4.6 Alternativas para el mejoramiento del EVA 172 4.7 Ventajas y dificultades para la aplicacin del EVA 174

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INTRODUCCIN La funcin financiera es uno de los procesos claves de la empresa moderna

preocupada por la creacin de valor para clientes y accionistas. En tal

sentido toma singular importancia conocer cmo ella contribuye al logro de

sus objetivos.

El dilema entre la liquidez y la rentabilidad y la relacin entre el riesgo y la

rentabilidad, entre otros, son conceptos que todo administrador financiero

lleva en su mente y utiliza a diario cuando toma decisiones con el propsito

de contribuir al alcance del Objetivo Bsico Financiero.

Por otro lado, como la empresa no est sola, sino que forma parte de un

sistema de regulaciones dentro del pas y la regin donde se desempea, es

importante que una de las habilidades que debe poseer el gerente financiero

y en general todo buen administrador financiero es la de ser un muy buen

conocedor del entorno empresarial, en vista de que en l se ejercen fuerzas

que afectan la toma de decisiones financieras y por lo tanto todo ejecutivo

financiero debe estar pendiente de los cambios que en l se presenten, pues

en muchos casos dichos cambios se convierten en factores determinantes

del futuro de la empresa y si no se captan oportunamente se corre el peligro

de que sta asuma riesgos innecesarios que la pueden conducir al fracaso.

Un objetivo fundamental de la Gerencia Financiera es la produccin de

informacin financiera significativa y oportuna que facilite la adecuada y

acertada toma de decisiones, no slo de la alta gerencia sino de los

accionistas, propietarios, trabajadores, deudores, gobierno y, en general, de

los clientes de la empresa.

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El mdulo de Finanzas Privadas II, comprende la siguiente temtica: una

primera unidad que se refiere a la planeacin y presupuestacin financiera;

una segunda unidad tiene que ver con el apalancamiento operativo y

financiero; la tercera unidad se relaciona a las fuentes de financiacin y al

costo de capital; y la cuarta unidad contiene temas relacionados con la

generacin de valor de la empresa ( valor econmico agregado, EVA).

Amigo estudiante, xitos en sus estudios de finanzas.

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INSTRUCCIONES DE MANEJO

Un mdulo es un instrumento de autoaprendizaje que tiene por objeto

orientar los temas de estudio de una disciplina o asignatura, a travs de la

seleccin y desarrollo de sus objetivos generales y especficos, como

tambin el planteamiento de actividades complementarias que le permiten al

alumno evaluar el nivel de conocimiento alcanzado.

Para el estudio del mdulo de FINANZAS PRIVADAS II, se recomienda a

los estudiantes acoger las siguientes instrucciones.

a. Estudio del contenido en general

Realice una lectura de la Introduccin, los objetivos generales y la tabla de contenido, con el fin de alcanzar una visin amplia de la asignatura.

Revise los temas y subtemas de las diferentes unidades, relacionndolas entre s.

Analice la estructura interna del mdulo, estableciendo su coherencia con el desarrollo del contenido del mismo.

Desarrolle el cuestionario de la seccin Atrvete a Opinar, para activar los conocimientos previos que usted tiene acerca del tema. Al finalizar el

estudio del mdulo, verifique sus respuestas iniciales.

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b. Estudio del contenido de las unidades

Una vez identificados los temas y subtemas de la unidad a estudiar, lea los objetivos de las mismas.

Despus de haber ledo y analizado los objetivos de la unidad a estudiar, responda la sesin Atrvete a Opinar.

Realice una lectura comprensiva de la unidad. Anote las preguntas que considere pertinente. Al concluir la lectura, desarrolle el taller evaluativo.

Renase con los miembros de su CIPA y revise con ellos el contenido del material estudiado. Exponga sus preguntas al grupo, a fin de dar

respuestas a estas.

Ponga en conocimiento del tutor, sus interrogantes y puntos de vista acerca del tema estudiado.

Verificar las respuestas del taller evaluativo al concluir la asesora con el tutor de la asignatura.

Para una mayor comprensin y profundizacin de los contenidos de las diferentes unidades, realice una lectura complementaria de las unidades

estudiadas, teniendo como referencia la bibliografa sugerida y las

lecturas complementarias.

Recuerde, se requiere de mucho compromiso de su parte para desarrollar todas las actividades propuestas. Usted es el propio constructor de su

conocimiento.

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CONTEXTO TEORICO

EEste texto, gua de estudio para los futuros administradores de empresas, est

basado en la experiencia de varios aos de su autor. La gua est diseada para ser

usado en un segundo curso de finanzas, se asume que los estudiantes han

completado su primer curso de finanzas.

Al desarrollar el material de este mdulo, el principal objetivo fue el de presentar una

cobertura completa, consistente y balanceada, de algunos conceptos y tcnicas de

las finanzas. Se pretende dotar al estudiante de los elementos necesarios para

utilizar la informacin financiera en la toma de decisiones.

Se ha procurado integrar un proceso terico claro, preciso y fcil de entender, con

abundantes ejemplos e ilustraciones, as como un nmero adecuado de ejercicios

que motiven paulatinamente a la consulta y a la investigacin.

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LA PLANEACION Y

PRESUPUESTACION

FINANCIERA

UUNNIIDDAADD 11

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PRESENTACIN

La Unidad Uno, La planeacin y presupuestacin financiera, pretende

que usted como estudiante y como futuro administrador de empresas

comprenda la necesidad del estudio de esta temtica, pues los

empresarios y funcionarios de finanzas y otras reas deben tener en

cuenta que cada decisin, proyecto o curso de accin requiere de

recursos para la ejecucin. Todo proyecto, departamento, empresa u

organizacin debe velar para que estos recursos estn disponibles para

que las estrategias se cumplan con normalidad y se logre la rentabilidad

deseada. La planeacin y presupuestacin financiera permite prever los

excesos y las carencias de recursos para tomar medidas correctivas con

la debida anticipacin, evitando caer en insolvencia y excesos

improductivos de liquidez.

OBJETIVOS Reconocer la importancia que tiene la aplicacin de las tcnicas

presupuestales para la direccin de las organizaciones.

Evaluar la intervencin del presupuesto en el proceso de planeacin.

Identificar las ventajas y las limitaciones de los presupuestos.

Conocer las diferentes clases de presupuestos.

Adquirir habilidades en la elaboracin de los presupuestos.

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ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

Actividad previa: (Trabajo Independiente) El estudiante realizar una lectura comprensiva de la primera unidad. Realizar una sntesis de la primera unidad. Realizar los ejercicios propuestos al finalizar la unidad. Elaborar un listado de dudas o conceptos que no hayan quedado

claros.

Trabajo en Grupo (CIPA) Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), desarrollen las

siguientes actividades:

Cada integrante del grupo expondr sus conclusiones acerca de la lectura

realizada de la primera unidad.

Cada integrante del grupo expone las dudas que quedaron del trabajo

individual y tratarn de ser resueltas con la participacin y aportes de los

dems compaeros.

Se elabora un listado de temas o conceptos que no hayan quedado claros,

para ser discutidos en la sesin.

Este documento ser evidencia presentada al tutor, as mismo los ejercicios

resueltos planteados al finalizar la unidad.

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ATRVETE A OPINAR

Amigo estudiante:

A continuacin se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar

sus conocimientos sobre la temtica que se abordar en esta unidad.

1. Qu relacin existe entre planeacin y presupuesto?

2. Qu funcin desempea el presupuesto en la administracin?

3. Qu significa la palabra presupuesto?

4. Qu es la planeacin?

5. Qu relacin existe entre la planeacin, el presupuesto y el control?

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UUNNIIDDAADD 11 1. LA PLANEACION Y PRESUPUESTACION FINANCIERA

La planeacin y presupuestacin financiero implican el uso de proyecciones

basadas en algunas normas y en un proceso de retroalimentacin y ajuste

para mejorar el desempeo. Este proceso de planeacin y presupuestacin

financiera implica usar pronsticos y varios tipos de presupuestos. Se crean

sistemas presupuestales para cada rea significativa de las actividades de la

empresa.

La planeacin financiera es una declaracin acerca de lo que habr de lograrse en una fecha futura; se formula el mtodo a travs del cual se habr de lograr las metas financieras.

Comienza con el establecimiento de metas a largo

plazo. Las metas a largo plazo reflejan las

estrategias de la gerencia en relacin con su

participacin en el mercado, productos, tcnicas de

produccin, capacidad de produccin y rentabilidad. Estas estn

respaldadas por los objetivos a corto plazo, que detallan las ventas, costos y

utilidades para el ao actual. Los gerentes desarrollan planes detallados

para alcanzar estos objetivos a corto plazo.

Una vez que la gerencia lo revisa y aprueba, el pronstico o presupuesto

pasa ser el plan operacional y financiero de la compaa. Los planes

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VISI

N

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operacional y financiero incluyen presupuestos detallados de ventas,

produccin, nmero de empleados, compra y utilizacin de materiales, etc.1

1.1 UTILIDAD DEL PRESUPUESTO

1. Tomar las decisiones correctas (dado que se prev adnde se quiere ir y

a partir de ah se toman las decisiones para llegar a ese objetivo).

2. Comunicar informacin tanto vertical como horizontalmente.

3. Definir metas mediante negociaciones e inclusin de gerencias (quien

hace qu).

4. Medir el desempeo de la empresa o unidad de negocio.

Todos los meses, durante el transcurso del ao, la gerencia compara los

resultados reales frente a los presupuestados. Las desviaciones importantes

del presupuesto son investigadas, y se toman acciones correctivas toda vez

que sea necesario.

1.2 LAS VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Permite coordinar las ventas con la produccin.

2. Formula un programa de ventas y produccin que sea rentable.

3. Permite coordinar ventas y produccin con finanzas.

4. Permite un adecuado control de los gastos.

1 BURBANO R, Jorge E. y ORTIZ, G, Alberto. Presupuestos. Bogot: Mc Graw Hill, 2000. p.2-18

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5. Formula un programa financiero incluyendo inversiones y formas de

financiamiento.

6. Coordina todas las actividades del negocio.

Mediante el presupuesto se definen todas las actividades a realizarse a

futuro. Se toman en cuenta tanto el corto como el largo plazo. El

presupuesto permite definir las polticas de administracin de la compaa

(decisiones gerenciales) y tambin las actividades a controlar dentro de la

empresa.

A partir del presupuesto de largo plazo, se detalla el presupuesto de corto

plazo (el plan operacional y financiero de la compaa para el corto plazo).

En el caso del presupuesto de largo plazo, se pone especial nfasis en las

decisiones gerenciales y polticas de administracin del negocio (evolucin

estimada de ventas a mediano plazo, compra de activos fijos, etc.) mientras

que en el presupuesto de corto plazo, adems de implementar esas

decisiones gerenciales, se pone nfasis en las actividades de control.

1.3 CLASES DE PRESUPUESTO

Incremental Es cuando se toma como base para la elaboracin de nuevo el presupuesto

anterior, sobre el cual se realizan los arreglos necesarios para afrontar este

nuevo perodo. El nfasis en el control se pone en aquellas variables que

varan, dando como buena la base presupuestaria del ao anterior sobre la

cual se van a adaptar los cambios para el prximo ao.

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Base Cero En la cual se reformulan todas las actividades desde el inicio, debiendo

encontrar el justificativo para todas aquellas actividades que son parte del

negocio.

1.4 ELABORACION DEL PRESUPUESTO Desde abajo hacia arriba, es decir los mandos medios formulan los que a su entender son los probables resultados a alcanzar para el prximo ejercicio

y a partir de ah se van definiendo con mayor agregacin hasta llegar a la

direccin.

Desde arriba hacia abajo, en este proceso el flujo de informacin es al revs del anterior dado que es la direccin la que define los objetivos a

cumplir.

La utilidad de uno y otro depende del lugar donde resida la informacin ms

fidedigna en lo que hace a estimaciones de la actividad de la empresa a

futuro.

Tienen dos dimensiones: un marco de tiempo y un nivel de agregacin. La

mayora de las decisiones involucran plazos muy prolongados, lo cual

significa que requieren de mucho tiempo para implantarse. En un mundo

incierto, esto implica que las decisiones se tomen mucho antes de su

implantacin.

Los planes financieros se combinan a partir de los anlisis de presupuesto de

capital de cada uno de los proyectos de la empresa. En efecto, las

propuestas de inversin de cada unidad operacional se aaden entre s y se

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tratan como un proyecto de gran tamao. Este proceso se conoce como

agregacin.

Los planes financieros siempre implican la participacin de conjunto

alternativos de supuestos. El proceso de la planeacin financiera podra

requerir que cada divisin preparara tres planes alternativos de negocios

para los tres aos siguientes:

1. El peor de los casos: en este plan se requeriran los peores supuestos posibles acerca de los productos de la compaa y del estado de la

economa. Eso podra significar una reorganizacin y una liquidacin.

2. El caso normal: en este plan estaran los supuestos ms probables acerca de la compaa y de la economa.

3. El mejor de los casos: en el cual se requerir que cada divisin trabaje un plan basado en los supuestos ms optimistas. Podra implicar la adopcin

de nuevo productos y la expansin.

Dado que es probable que la compaa pase gran cantidad de tiempo

preparando propuestas sobre diferentes escenarios que se volvern la base

para su plan financiero, parece razonable preguntar qu es lo que lograr

con el proceso de planeacin:

1.5 LOGROS DEL PROCESO DE PLANEACION FINANCIERA Interacciones. El plan financiero deber hacer explcitos los vnculos entre las propuestas de inversin para las diferentes actividades operativas de la

empresa y las opciones de financiamiento disponibles. Es decir que si una

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empresa planifica crecer 15% debe haber previsto como se financiar si es

que sus utilidades no llegan a financiar ese crecimiento del 15% estipulado.

Opciones. El plan financiero proporciona la oportunidad de que la empresa analice varias opciones de inversin y financiamiento. Considera preguntar

cmo cules sern los convenios de financiamiento ptimos? y evala

opciones de hasta cerrar la planta o bien comercializar nuevos productos.

Factibilidad. Los diferentes planes deben ajustarse al objetivo general de la corporacin, consistente en la maximizacin de la riqueza de los accionistas.

Evitar sorpresas. La planeacin debe suponer las consecuencias posibles de que ocurrieran ciertos eventos. De tal modo, uno de los propsitos de la

planeacin financiera es evitar las sorpresas.

1.6 ELEMENTOS BSICOS DE LA POLTICA DE PLANEACIN FINANCIERA

1. Las oportunidades de inversin que la empresa haya elegido aprovechar.

2. El gra do de a pa la nca mie nto fina ncie ro que ha ya de cidido us a r.

3. La cantidad de efectivo que considerado necesario y apropiado para

pagar a los accionistas.

Estas son las polticas con relacin a las cuales la empresa tendr que tomar

decisiones para su crecimiento y rentabilidad.

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1.7 PLAN FINANCIERO

Es la suma de todas las propuestas de inversin y presupuestos de capital

de las distintas unidades de negocios de la empresa.

Tres pasos clave:

1. Identificacin de las metas financieras de la empresa.

2. Anlisis de las diferencias entre esas metas y su status financiero actual.

3. Definicin de las acciones necesarias para que la empresa logre sus

metas financieras.

La principal meta de la empresa es el crecimiento dado que ste permitir maximizar el valor de la empresa. 1.8 ELEMENTOS COMUNES A LA PLANEACIN FINANCIERA

Si bien la planeacin financiera depende de cada empresa y de cada

momento en particular, existen ciertos elementos que son comunes a todos

los planes financieros.

Dichos elementos son:

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1. Pronstico de ventas

Todos los planes financieros requieren de un pronstico de ventas. Que este

sea exacto no es posible puesto que las ventas dependen del estado futuro e

incierto de la economa. El departamento de ventas estimar las unidades

que se vendern en el ao. Seguidamente se revisan los precios de los

productos comparndolos con los de los competidores, as como con las

estimaciones de costos.

Se deben prever probables aumentos en los costos, tanto de mano de obra

como de materiales. Se debe prestar atencin especial a la fijacin de los

precios de los productos que produjeron menos utilidades que lo estimado.

Es importante notar que las ventas estn compuestas por precio multiplicado

por cantidad de productos vendidos (se puede modificar precio o bien

volumen).

Hay que tener en cuenta cuestiones estratgicas que impliquen no subir los

precios de determinados productos.

2. Costos

Los gerentes de los departamentos hacen estimaciones preliminares de sus

costos, revisndolas con los altos ejecutivos. Una revisin inicial le permite a

la gerencia determinar las tendencias de los costos, despus de conocer el

volumen estimado de ventas y hacer los ajustes que considera de acuerdo a

los objetivos a largo plazo y las perspectivas a corto plazo. Posteriormente

es necesario consolidar los pronsticos de ventas y los costos que cada

departamento y cada producto, y las potenciales necesidades de

financiamiento en los pronsticos totales de la compaa. Hay que tener en

cuenta que mediante la estimacin de las ventas y de los costos se define la

rentabilidad de una compaa.

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3. Estados financieros pro forma o proyectados

Estimados al fin del plan financiero (o unidad de tiempo). Los planes

financieros tendrn un balance general pro forma, un estado de resultados

pro forma y de origen y aplicacin de recursos pro forma. Estos aspectos, en

conjunto, reciben el nombre de estados financieros pro forma.

4. Requerimientos de activos

El plan debe describir los requerimientos de activos necesarios para que la

empresa desarrolle las polticas que estableci.

5. Requerimientos financieros

En esta parte se debe incluir la poltica de financiamiento y la poltica de

dividendos.

6. Conexin

Significa definir las variables de conexin que van a permitir coordinar entre

las distintas actividades que se encuentran en el plan financiero. Por ejemplo,

si se espera que las ventas crezcan a una tasa y que las deudas para

soportar esas mayores ventas crezcan a una tasa menor, debe haber una

variable de conexin entre los distintos crecimiento planeados, de manera tal

que no se producir una falta de encadenamiento entre las mismas.

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7. Supuestos econmicos

Se debe expresar el medio econmico a travs del cual la empresa quiere

alcanzar los objetivos a lo largo de la vida del proyecto en cuestin. Entre los

supuestos econmicos que debern hacerse est el nivel de las tasas de

inters.

Supuestos claves en la planeacin financiera:

1. Los activos de la empresa crecern proporcionalmente a las ventas.

2. La utilida d ne ta e s t e n pr

3. La e mpre s a

como una razn de deuda para capital determinada.

4. La e mpre s a no ca mbia e l

5. Cua lquie r ca m

cambios en la deuda o en el capital.

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1.9 PRESUPUESTOS A ELABORAR EN UN SISTEMA PRESUPUESTARIO 1.9.1. Presupuesto de ventas

El presupuesto de venta est conformado por dos elementos a saber:

a. El nmero de unidades a vender.

b. El precio de venta del producto.

El nmero de unidades a vender se establece teniendo en cuenta el mtodo

de pronstico existente (estudio o investigacin de mercado) y los mtodos

de proyeccin (mtodo estadstico y mtodos aritmticos).

Cabe resaltar que un pronstico es un clculo de las posibles unidades a

vender, considerando los fenmenos y situaciones internas y externas a la

empresa, que se presentan al momento de hacer ese estimativo; y una

proyeccin es el clculo de las posibles unidades a vender, teniendo como

base las cifras histricas de las ventas reflejadas en los estados financieros u

otra informacin al respecto.

En cuanto al otro elemento del presupuesto de ventas, el precio, el

establecimiento del mismo apoya los objetivos fijados en cuanto a los

volmenes de comercializacin previstos y es crucial para determinar la clase

de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En el primer caso,

los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo,

adems ayudar a reducir la resistencia normal del consumidor frente al

producto. Cuando se trata de aprovechar la existencia de una demanda

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selectiva, puede recurrirse a precios de paridad, compatibles con los de la

competencia, con el propsito de retener a los compradores, o a precios de

penetracin, mediante los cuales se persigue apoderarse de mercados

atendidos por la competencia. Si la empresa puede diferenciar su producto

con calidad y rendimientos mayores, es posible implantar precios premium

superiores a los fijados por la competencia.

Cualquier decisin en materia de precios, adems de contemplar su impacto

sobre los objetivos mercantiles, deber sustentarse en el conocimiento de los

costos y en las expectativas de rentabilidad. Ello justifica el desarrollo de

mtodos utilizados en la fijacin de los precios que encaran el problema

relacionado con el tipo de costos a involucrar en el anlisis.2

1.9.2 Presupuesto de produccin Este presupuesto esta conformado por el presupuesto de unidades a

producir y el presupuesto de costos de produccin.

Complementando el presupuesto de ventas y dependiendo de l, est el

presupuesto de produccin. Cuando se han estimado las unidades de cada

producto que es probable que se vendan, se debe preparar su fabricacin.

Esto implica presupuestar las cifras para el departamento de fabricacin. El

presupuesto terminado para este departamento se conoce como el

presupuesto de produccin. El presupuesto de produccin comienza con un

estimado del nmero de unidades que deben producirse, de acuerdo con lo

que seala el presupuesto de ventas y de acuerdo con el nmero de

unidades que se pueden producir con mayor eficiencia en algn momento.

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1.9.2.1 Presupuesto de unidades a producir A partir del presupuesto de ventas y de los inventarios de productos

terminados es posible determinar la cantidad de cada producto que debe

fabricarse. Para convertir los niveles de venta presupuestados a los niveles

de produccin requeridos, es necesario determinar el inventario disponible al

comienzo del periodo y el nivel de inventarios que se desea tener al finalizar

el periodo de acuerdo a polticas establecidas por la empresa.

Con las unidades a vender estimadas y con las unidades que quedarn como

inventario final de productos terminados, se pueden calcular las unidades a

producir, mediante la siguiente frmula:

Presupuesto de unidades a producir

Unidades a vender

Ms: Inventario final de productos terminados

Menos: Inventario inicial de productos terminados

Igual: Unidades a producir.

Esta formula se desprende del siguiente anlisis:

El inventario inicial de productos terminados () ms las unidades a

producir en el periodo (Up), sern iguales a las unidades a vender (Uv), ms

el inventario final (), es decir:

+ Up = Uv + F

Como se conocen las unidades a vender y los inventarios, inicial y final, para

despejar Up (Unidades a producir) y poder calcular su valor, a ambos

miembros de la igualdad se le resta =

2 Ibid., p. 113.

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- + Up = Uv + F - , entonces: Up = Uv + F -

11..99..22..22 PPrreessuuppuueessttoo ddee ccoossttooss ddee pprroodduucccciinn Este presupuesto comprende cada uno de los presupuestos de los tres

elementos que constituyen el costo de un producto terminado, ellos son:

Presupuesto de uso y costo de materiales directos

Presupuesto de mano de obra directa

Presupuesto de costos generales de fabricacin

Presupuesto de uso de materiales directos o materias primas. Los materiales se clasifican en directos e indirectos. Los materiales directos son

aquellos que constituyen parte integrante del producto terminado y cuyo

costo puede identificarse en el mismo. Los materiales indirectos son

aquellos que no pueden identificarse en un solo producto, sino en un lote de

produccin. Por lo tanto, cuando se habla de este presupuesto se hace

referencia slo a los directos, pues los materiales indirectos quedan incluidos

en el presupuesto de costos generales de fabricacin.

El presupuesto de uso de materias primas, comprende la determinacin del

nmero de unidades de materiales directos, que sern necesarios para la

elaboracin de una cantidad de produccin requerida.

En el proceso de elaboracin de este presupuesto se debe tener en cuenta:

Determinacin del nmero de unidades a producir

El nmero de unidades de cada tipo de material que se requiere por cada

unidad de producto terminado (estndar).

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Presupuesto de costo de materiales Informa acerca del costo de materiales a usar, planeados en el presupuesto

de uso de materiales.

Preparado el presupuesto de uso de materiales directos, es necesario

preparar adems el presupuesto de compra de materias primas, pues se

debe determinar el nmero de unidades que se deben adquirir de estos

materiales, para hacer frente al consumo, de tal manera que haya una

produccin normal y para tener una cantidad razonable como inventario final,

de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por

prdida o deterioro.

Presupuesto de compra de materiales Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el

valor presupuestado de cada materia prima. Presupuesto de mano de obra directa

Comprende la determinacin de requerimiento de personal, del nmero de

horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por

elaborar, el clculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra directa.

Como la empresa ha estandarizado tanto la cantidad de tiempo que

normalmente debe gastarse en la elaboracin de cada cantidad de producto,

as como la tarifa por hora, estos datos deben utilizarse para el clculo de

este presupuesto.

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Hay algunos factores que inciden en gran medida en la determinacin del

costo de la mano de obra directa, entre stos factores se encuentran las

prestaciones sociales bsicas (cesantas, primas de servicios, vacaciones e

intereses de cesantas) y los aportes efectuados por el empresario a la

seguridad social y entidades promotoras de salud, SENA, ICBF y Cajas de

Compensacin Familiar.

En las empresas en donde la produccin es esencialmente manual, este

presupuesto representa buena parte del costo de produccin.

Presupuesto de costos generales de fabricacin

Los costos generales de fabricacin son costos diferentes del consumo de

materias primas y de la remuneracin de la mano de obra directa, y abarcan

tpicos como la supervisin, el control de calidad, los repuestos, el

mantenimiento, la labor directa implcita en la produccin y el consumo de

energa. Debido a su heterogeneidad, estos costos se clasifican en fijos y

variables.

El presupuesto de costos indirectos de fabricacin es el clculo anticipado de

los costos para niveles de actividad diferentes. Es decir, es el mtodo que

permite elaborar un clculo anticipado de costos para cualquier nivel de

actividad de la empresa.

El sistema facilita la mejor planificacin administrativa y un control de costo

ms efectivo, ya que se hace el estudio del comportamiento de los costos

para niveles de produccin cambiantes. Adems, permite la fijacin de los

Costos Generales de Fabricacin fijos y el clculo de las variables para cada

nivel, de manera que para un volumen dado puedan calcularse tasas

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estndar de los Costos Generales de Fabricacin fijos y tasas estndar de

Costos Generales de Fabricacin variables en forma aproximada.

Debe aclararse que los Costos Generales de Fabricacin variables unitarios

son constantes para diferentes niveles de actividad y los Costos Generales

de Fabricacin fijos unitarios disminuyen a medida que se incrementa el

volumen de produccin. En consecuencia cuando se trate de asignar los

C.G.F. fijos estndar entre cada artculo y si el nivel de produccin varia

constantemente ser necesario predeterminar ste.

1.9.3. Presupuesto de gastos de operacin

Este presupuesto se puede elaborar por conceptos. Los principales

conceptos a incluir sern:

Gatos de ventas: Incluye un nmero de elementos, tales como salarios,

comisiones, gastos de capacitacin y gastos de personal de venta. A

menudo se asocian estos gastos con diferentes fuerzas de ventas por

regiones, clases de clientes o grupos de productos.

Gastos de publicidad: Desde el punto de vista de los directivos, son

gastos discrecionales y puede ser uno de los mejores elementos del

gasto a reducir en tiempos difciles. El presupuesto debe elaborarse de

forma que los gastos de publicidad y las ventas puedan estar

correlacionados. El control puede ejercerse mediante el desarrollo de

estndares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad

basndose en la efectividad de la misma y luego llevar a cabo un test de

forma regular para medir ese impacto.

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An con la utilizacin de estndares y anlisis para explicar que la publicidad

es importante y por qu los gastos de publicidad son discrecionales, en

ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han

comprometido gastos de publicidad para el futuro. Por ello, el sistema

presupuestario, y los controles resultantes, deben incorporar planes que

reflejan la programacin temporal y el monto de los compromisos.

Gastos de desarrollo de productos: Estos gastos deben ser controlados

por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar

para ligar el presupuesto de investigacin y desarrollo con el presupuesto

de gastos de marketing.

Gastos de servicios al cliente: la creciente influencia del consumismo ha

provocado que los programas de garantas tradicionales crezcan

extraordinariamente. Cada vez se dedican ms medios a contestar y

solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores as como las

reparaciones y reposiciones de productos.

Como resultado se utilizan nuevos mtodos para planificar y controlar los

gastos de servicios al cliente. Los gastos de garantas se pueden estimar

como un porcentaje de las ventas. Los gastos de reposicin de productos

pueden estimarse mediante estadsticas de fallos relacionados con el

producto.

Gastos de distribucin fsica: Se pueden manejar de forma centralizada o

pueden ser divididos en funcin de las regiones servidas con el producto.

Gastos de administracin: Los denominados gastos administrativos

incluyen toda esa serie de erogaciones que sin ser produccin ni

distribucin son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

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SIN

31

Debido a que la mayora de los gastos administrativos son fijos persiste la

inclinacin a no controlarlos a excepcin de los sueldos de muchos

funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administracin. Los

dems tienen una influencia bastante significativa de las polticas y

decisiones de la gerencia.

Debido a la influencia que ejerce la direccin sobre los mismos, existe la

tendencia a no considerar ni su magnitud, ni su efecto sobre las utilidades de

la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, debern ser

cuidadosamente planificadas, controladas y evaluadas.

Gastos financieros: Su presupuesto se efecta en el momento en que se

tengan criterios definidos sobre los requerimientos de efectivo. Es decir,

que para determinarlos se hace necesario elaborar primero el

presupuesto de efectivo, que es donde se percibe la posible o no

necesidad de recursos.3

1.9.4. Flujo de efectivo

El flujo de efectivo de una empresa puede clasificarse como:

Flujo de efectivo proveniente de operaciones Es el que se genera a partir de las actividades de la empresa incluyendo la

venta de bienes y servicios.

Flujo de efectivo proveniente de los cambios de los activos fijos Es el que se produce como consecuencia de las compras y ventas de activos

fijos. El resultado es el flujo de efectivo que se usa para los gastos de capital.

REVI

SIN

32

Flujo de efectivo proveniente de los cambios en el capital de trabajo Es el que se genera a partir de cambios y/o modificaciones en los activos y

pasivos corrientes.

Modifico la composicin de los activos y pasivos corrientes.

Ciclo operativo y ciclo de efectivo La administracin financiera a corto plazo se relaciona con las actividades

operativas a corto plazo de la empresa. Tales actividades, en una empresa

manufacturera tpica, consisten en una secuencia de hechos y decisiones:

1) Compras de materia prima en cuanto se deber incrementar el inventario.

2) Pago de las compras en efectivo, se solicitarn fondos en prstamo o se

disminuir el saldo de efectivo.

3) Manufactura del producto: Cul ser la tecnologa apropiada para la

produccin.

4) Venta del producto: ofrecer condiciones al contado o a crdito a los

clientes.

5) Cobros en efectivo: cmo hacer los cobros de efectivo.

Estas actividades crean patrones de flujos de entrada y salida de efectivo

que son tan asincrnicos como inciertos. Son asincrnicos porque los pagos

de efectivo realizados por las compras de materia prima no suceden al

mismo tiempo que los ingresos de efectivo provenientes de la venta de

3 Ibid., p. 149-263

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SIN

33

productos. Son inciertos porque las ventas y los costos futuros no se

conocen con certeza.

El ciclo operativo es el perodo que transcurre entre la llegada de las mercancas del inventario y la fecha en la cual se recibe el efectivo a partir de

las cuentas por cobrar.

El ciclo de efectivo empieza cuando se paga efectivo por los materiales y termina cuando se cobra efectivo a partir de las cuentas por cobrar.

La necesidad de tomar decisiones financieras a corto plazo est indicada por

la existencia de un vaco entre los flujos de entrada y salida de efectivo, lo

cual se relaciona con las longitudes del ciclo operativo y el perodo de las

cuentas por pagar. Este vaci puede solucionarse ya sea, solicitando fondos

en prstamo o manteniendo una reserva de fondos; o puede acortarse si se

cambian los perodos de inventario, de las cuentas por cobrar y de las

cuentas por pagar.

Las longitudes del ciclo operativo es igual a la suma de las longitudes de los

perodos del inventario y de las cuentas por cobrar. El perodo del inventario

es el lapso que se requiere para ordenar, producir y vender un producto. El

perodo de las cuentas por cobrar se traduce en el tiempo que se requiere

para cobrar los ingresos en efectivo.

El ciclo de efectivo es el tiempo que transcurre entre los desembolsos de

efectivo y la cobranza.

Puede considerarse como el ciclo operativo menos el perodo de las cuentas

por pagar, es decir:

ciclo de efectivo = ciclo operativo - perodo que las cuentas por pagar

REVI

SIN

34

El perodo de las cuentas por pagar es el lapso a lo largo del cual la empresa

puede demorar el pago correspondiente a la compra de varios recursos, tales

como los sueldos y la materia prima.

En la prctica, los perodos del inventario, de las cuentas por cobrar y de las

cuentas por pagar son medidos por los das en inventario, en cuentas por

cobrar y en cuentas por pagar, respectivamente.

Aspectos a tener en cuenta de los flujos de efectivo

1) Identificacin de los flujos de efectivo

Definir las operaciones que generan ingresos y egresos de efectivo y las

fechas ciertas de realizacin.

2) Periodicidad de los flujos de efectivo

Definir la periodicidad en el tiempo en que se producen dichos ingresos y

egresos. Aqu es importante tener en cuenta que un peso hoy no vale lo

mismo que un peso en dos meses.

3) Riesgo de los flujos de efectivo.

La incertidumbre que rodea a los ingresos y egresos. Bsicamente a los

ingresos dado que basndose en estos ingresos podemos planificar los

egresos.4

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SIN

35

1.9.5. Presupuesto de inversiones o presupuesto de capital

Las inversiones en activos son utilizadas en los negocios durante varios

aos, por lo que la decisin de invertir tiene que estar acorde con los

objetivos de la empresa as como con sus estrategias y recursos, tanto

financieros como humanos, presentes y futuros.

Para efectuar estas inversiones existen varias formas: la ms sencilla es la

intuitiva, que consiste en listar todas las inversiones y sus formas de

financiamiento. Otra forma est basada en la filosofa econmica, la cual

seala que la inversin debe ser por los menos igual a los beneficios futuros

que se obtendran. Una forma ms desarrollada es la que juzga la inversin

teniendo como base la filosofa econmica, pero que adems toma en cuenta

las oportunidades que pueden obtenerse adicionalmente.

Definicin de presupuesto de capital

El presupuesto de capital consiste en planear la distribucin de los recursos

de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la

empresa. Expresa los planes detallados de los directivos respecto a adicin

de activos, sustitucin o reemplazo y representa bienes comprados cuyo

costo es aplicable a cierto nmero de ejercicios futuros.

4 Ibid., p.290-295

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36

Caractersticas. Cuando se decide invertir en bienes capitalizables es

necesario considerar que:

1. Muchos aspectos, tales como incidencia de las inversiones, desarrollo de

nuevas lneas de produccin y mejoramiento de productos, afectarn el

desarrollo de la empresa en varios aos.

2. La mayor parte de las decisiones de inversin implica erogaciones

elevadas de dinero, por ello se diferencian de aquellas que se presentan

en el diario transcurrir de la empresa.

3. Los bienes adquiridos incrementan la estabilidad de la empresa

4. Las inversiones efectuadas generalmente se recuperan a travs del

tiempo.

5. Se adquieren para tratar de alcanzar los objetivos de la empresa y

normalmente no deben ser destinados para la venta.

Objetivos del presupuesto de capital

Se ubican teniendo en cuenta tres funciones administrativas:

1. Planificacin: Permitir la seleccin adecuada de los proyectos de

inversin, esto es, de aquellos que ms se ajustan a los requerimientos

de la empresa.

2. Coordinacin: buscar el adecuado equilibrio de los desembolsos de

capital en relacin con:

- Necesidades de dinero y financiacin

- Inversin comprometida con las diferentes actividades operacionales.

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SIN

37

- Volumen de ventas

- Utilidades esperadas

- Tasa de retorno sobre la inversin

3. Control: buscar la adecuada asignacin de los recursos disponibles en

relacin con los objetivos planeados.

Clases de proyectos

Entre los diferentes t ipos de proyectos que puede tener en mente

un empresario para invert ir, f iguran:

Reposicin o cambio

Se suele presentar cuando debido a causas naturales como

tiempo, fenmenos climticos, desgaste, deterioro u

obsolescencia de ciertas mquinas se resuelve cambiarlas por

otra u otra nueva.

Mejora del producto o del proceso

Incluye aquellos proyectos tendientes a producir ingresos

adicionales o ahorros en costos.

Ejemplo: la adquisicin de maquinaria moderna con el fin de transformar una

operacin manual mecanizada en espera de obtener mayor rendimiento a

menor costo.

REVI

SIN

38

Ampliacin

En este grupo se puede incluir aquellos proyectos de expansin

tales como apertura de una nueva planta, abrir una sucursal de

la matriz o adquir ir una nueva empresa y fusionarla con la que se

posee. 5

1.9.6. Estados financieros proyectados Los estados financieros que se proyectan son, en su orden, los siguientes:

Estado de resultados Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial

es la cifra de ventas, que es el primer rubro presupuestado.

Balance General Para la presentacin del balance general se debe tener a la mano la

siguiente informacin, en su orden:

- Balance general del ltimo da del perodo anterior, en su defecto,

balance de la iniciacin.

- Estado de resultado proyectado.

- Presupuesto de efectivo.

Una manera prctica de afrontar la proyeccin del balance general constar

de los siguientes puntos:

- Tomar el ltimo balance histrico, el cual sirve como gua para establecer

qu renglones deben aparecer en el nuevo balance. Adicionalmente algunas

de sus cifras pueden pasar sin modificaciones en tanto que la mayora sufre

cambios con las operaciones del ejercicio.

5 Ibid., p.322-348

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39

- Con base en los rubros de balance histrico, se observar cules de ellos

se modifican de acuerdo con los registros del estado de resultado o con los

movimientos del presupuesto de efectivo.

Una norma que debe tenerse en cuenta es que todo ingreso o egreso

contabilizado en el estado de resultado debe pasar por el mismo valor al

presupuesto de efectivo o al balance general, o repartirse entre los dos. As

mismo, los ingresos y egresos del presupuesto de efectivo que no han sido

cargados al estado de resultado deben reflejarse en el balance general.

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SIN

40

1.10 ILUSTRACIN PRACTICA DE LA PLANEACION FINANCIERA Y

PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS

La compaa Manufacturera el Amigo Ltda, se dedica a la produccin y

venta de colchones en diferentes zonas del pas, tiene su domicilio principal

en la ciudad de Sincelejo, donde se encuentra la gerencia general y dems

oficinas administrativas de la empresa.

En la actualidad se est elaborando el presupuesto general de la

organizacin para el primer trimestre del ao siguiente, labor que coordina el

departamento de costos y presupuestos de la compaa.

La empresa produce un solo tipo de colchn que se distribuye en tres zonas

del pas: Norte, centro y sur. Se usan cuatro clases de materiales en su

proceso productivo: Tela, resortes, algodn y accesorios. La empresa cuenta

con dos departamentos productivos: Ensamble y acabado.

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41

A continuacin se muestran los estimativos en el plan presupuestal para el

primer trimestre del prximo ao.

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42

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43

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Venta Unitaria de Colchones: Presupuestadas

ZONAS PPrreecc iioo

Norte Centro Sur Total unitario

MES Enero 280 320 250 850 $250,000

Febrero 300 380 280 960 250,000 Marzo 350 410 300 1060 250,000 Total 930 1110 830 2870

INFORMACIN SOBRE INVENTARIOS

Inventario de Productos terminados

INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL

Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Unidades $ $ unidades $ $ 280 160.000 44.800.000 350 170.000 59.500.000

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Inventario de materias primas

Inventario inicial Inventario final

Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo Unitario

$ $ Tela Mts 300 3.000 900.000 1.200 3.000 Resortes Mts 250 1.900 475.000 750 1.900 Algodn Kg. 1.800 2.000 3.600.000 3.500 2.000 Accesorios Uds. 900 800 720.000 1.600 800 Costo total 5.695.000 Necesidades de Materia prima por unidad Materiales Cantidad Tela Mts 8 Resortes Mts 3 Algodn Kg. 50 Accesorios Uds. 10 Costo de Mano de obra Directa por colchn Departamento Costo Ensamble $4.000 Acabado $3.000 Costos Generales de fabricacin por unidad Departamento Costo Ensamble $1.300

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Acabado 800 Gastos de Administracin y ventas Gastos Administracin y ventas: Depreciacin Intereses

70.000.000 Que incluye: 13.500.000

4.000.000 Imporenta 30% Balance General del trimestre anterior

Activos Corrientes: Caja y Bancos Cuentas x cobrar. Inventarios Total Corrientes Fijos: Edificaciones Maquinaria y Equipo.

Pasivos Corrientes:

10.000.000 Cuentas por Pagar 80.000.000

35.000.000 Obligacin Financiera 12.000.000

50.495.000 Impuestos por Pagar 7.000.000 95.495.000 Total corrientes 99.000.000

Largo Plazo: 50,000,000 Obligacin Financiera 45,995,000

110,000,000

Total Pasivos PATRIMONIO

144,995,000

Dep. Acumulada 67,500,000 Capital 30,000,000 Total Fijos 92,500,000 Reservas 13,000,000 Total Patrimonio 43,000,000 Total Activos 187,995,000 Total Pasivos y patr. 187,995,000 Ingresos Planeados:

Ventas de Contado 70% Recaudo de Cuentas por Cobrar 100,000,000

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46

Egresos Presupuestados 1. Se pagarn de Contado el 70% de las compras y se har un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por pagar. 2. La mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin se cancelan de contado. 3. De los gastos de administracin y ventas ($70.000.000), descontar la depreciacin (13.500.000) y los intereses ($4.000.000), quedando $52.500.000, de stos se pagarn el 80% en efectivo. 4. De los intereses se pagarn $3.000.000 5. Se abonarn $ 19000.000 por concepto de impuesto a la renta. En resumen: Pago Compras Cuentas por Pagar Gastos Administracin y ventas Imporrenta Abono Intereses

70%

30.000.000 80%

19.000.000 3.000.000

Se Solicita: Presupuesto Maestro 1. Presupuesto de Ventas por cada zona. 2. Presupuesto de Produccin del producto 3. Presupuesto de Materiales por producto 4. Presupuesto de compra de materiales 5. Costo de Materiales Directos para la produccin 6. Presupuesto de Mano de Obra Directa por producto y por Departamento 7. Presupuestos de Los Costos Generales de Fabricacin por Producto y por departamento 8. Resumen del Presupuesto de Los Costos Generales de fabricacin 9. Costo de la Mercanca Vendida 10. Estado de Resultados Proyectado 11. Flujo de caja Proyectado 12. Balance General proyectado

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Presupuesto de Ventas por zonas

Zona Cantidad Precio Total Norte 930 $250,000 $232,500,000

Centro 1.110 250,000 277,500,000 Sur 830 250,000 207,500,000

Total 2.870 $717,500,000 Presupuesto de Produccin: en unidades Concepto Colchones

Ventas en unidades 2.870

Concepto Colchones

(+)Inv. Final 350 (=)Uds. Requeridas 3.220 (-) Inv. Inicial 280 (=)Uds. A Prod. 2.940 Presupuesto de uso Materiales: uds

Uds. A Prod. Tela Resortes Algodn Accesorios

2.940 23.520 8.820 147.000 29.400 Presupuesto de Compra de Materiales

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Materiales Concepto Tela Resortes Algodn Accesorios

Uds. A usar 23,520 8,820 147,000 29,400 (+)Inv. Final 1,200 750 3,500 1,600 (=)Total Ud. Re 24,720 9,570 150,500 31,000 (-) Inventario inicial 300 250 1,800 900 (=)Uds. A Comprar 24,420 9,320 148,700 30,100 Costo Total $73,260,000 $17,708,000 $297,400,000 $24,080,000 Costo general $412,448,000 Presupuesto de costo de materiales utilizados en la Produccin

Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total Tela 23,520 $3,000 $70,560,000 Resortes 8,820 1,900 16,758,000 Algodn 147,000 2,000 294,000,000 Accesorios 29,400 800 23,520,000 Total $404,838,000

Presupuesto de Mano de obra por unidad y por depto.

Departamento Produccin Costo Unitario Costo Total Ensamble 2.940 $4,000 $11,760,000 Acabado 2.940 3,000 8,820,000 Total $20,580,000

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Presupuesto de Costos Generales de Fabricacin por unidad y por departamento

Departamento Produccin C.G.F. Total C.G.F. Ensamble 2.940 $1,300 $3,822,000 Acabado 2.940 800 2,352,000 Total $6,174,000

Presupuesto de Costo de Fabricacin Unitario Concepto Costo Unitario Materiales: Tela $24,000 Resortes 5,700 Algodn 100,000 Accesorios 8,000 Total Materiales $137,700 M.O.D. Ensamble 4,000 Acabado 3,000 otal M.O.D. $7,000 C.G.F. Ensamble 1,300 Acabado 800 Total C.I.F. $2,100 Costo Total / Ud. $146,800

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Presupuesto del Costo de mercanca vendida

Concepto Costo Materiales: Inventario. Inicial $5,695,000 (+) Compras 412,448,000 (-) Inventario. Final 13,305,000 (=) Total Material directo usado

404,838,000

Mano Obra Directa 20,580,000 C.G.F. 6,174,000 Total Costos de produccin.

431,592,000

(+) Inv. Inicial Productos en Proc.

0

(=) Costos de produccin en proc.

431.592.000

(-) Inv. Final de Productos en proc.

0

(=) Costo produccin term.

431,592,000

(+) Inv. Inicial de Productos term.

44,800,000

(=) Costo Produccin disponible para la venta.

$476.392.000

(-) Inv. Final de Prod. Terminados Costo Mercanca

$59.500.000

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vendida. $416.892.000

Estado de Resultados Proyectado: Marzo 31/00

Concepto Valor Ventas Totales (-) Costo Mercanca Vendida (=) Utilidad Bruta Ventas (-) Gastos Administracin y ventas (=) Utilidad antes de intereses e impuesto (-) Impuesto (=) Utilidad neta por distribuir

$717,500,000 416,892,000 300,608,000 70,000,000

230,608,000 69,182,400

$161,425,600

Flujo de Caja Caja proyectado

Concepto Valor Saldo Inicial (+) Ingresos: Ventas Contado Recaudos Total Ingresos Saldo Disponible (-) Salidas: Compra Material

$10,000,000

502,250,000 100,000,000 602,250,000

$612,250,000

288,713,600

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Cuentas por Pagar Mano Obra Directa C.G.F. Gastos Administracin y Venta Intereses

30,000,000 20,580,000

6,174,000 42,000,000

3,000,000 Imporenta 19,000,000 Total Salidas $409,467,600 Saldo Final Caja $202,782,400 Balance General proyectado: Marzo 31/00 Activos Pasivos Corrientes: Corrientes: Caja y Bancos $202,782,400 Cuentas por Pagar $173,734,400 Cuentas por Cobrar 150,250,000 Obligacin Financiera 12,000,000 Inventarios 72,805,000 Impuestos por Pagar 57,182,400 Inters por Pagar 1,000,000 Total Corrientes $425,837,400 Gastos de A / V por

Pagar.

10,500,000

Total corrientes 254,416,800 Fijos: Largo Plazo: Obligacin Financiera

45,995,000

Edificaciones 50,000,000 Total Pasivos 300,411,800 Maquinaria y Equipo 110,000,000 Capital 30,000,000 Dep. Acumulada 81,000,000 Reservas 13,000,000 Total Fijos 79,000,000 Utilidades por Distribuir 161,425,600 Total Patrimonio 204,425,600 Total Activos 504,837,400 Total Pasivos y Patr.

504,837,400

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53

ANLISIS A TRAVS DE RAZONES FINANCIERAS

Nombre Relacin Datos

presupuestados ndice

Razn Corriente Activo Corriente 425.837.400 1.67 Pasivo corriente 254.416.800 Razn cida Activo Corriente Inventario 353.032.400 1.39 Pasivo Corriente 254.416.800 Promedio diario de ventas

Ventas Das

717.500.000 90

7.972.222

Cuentas por cobrar a ventas da.

Cuentas por cobrar Ventas da

150.250.000 7.972.222

18.85

Poder de Ganancia.

Utilidad antes de impuesto TOTAL ACTIVOS

230.608.000 504.837.400

0.46

Publicidad Ganancia Neta

TOTAL ACTIVOS 161.425.600 504.837.400

0.32

Cubrimiento de costos.

Costo de Ventas Ventas

416.892.000 717.500.000

0.58

Al analizar las relaciones anteriores, se observa que la posicin financiera de

la empresa, una vez proyectada su informacin, es aceptable porque:

- Su razn corriente ser favorable, puesto que por cada peso que deba la

empresa en el corto plazo, contar con $1.67 para cubrir esa obligacin. La

razn cida ser favorable, porque descontando los inventarios del activo

corriente, todava se tendr con que responder en caso de que las

obligaciones corrientes tengan que pagarse de inmediato.

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54

- Las ventas en promedio diario sern favorables

- El poder de ganancia ser del 46%, que en todo caso se lograr sera

demasiado importante para la organizacin.

- La rentabilidad alcanzar el 32%, cifra esta que se puede considerar

atractiva.

- En cuanto a los cubrimientos de los costos se observa que descontando

los costos totales de las ventas, quedar un 42% para afrontar gastos

operacionales y otros, lo cual se considera aceptable.

En conclusin analizando lo anterior, la situacin del negocio es ventajosa.

La decisin de trabajar con este presupuesto queda en poder de la

administracin. Caso contrario podra tomarse la decisin que se desee

pues an no han sucedido los hechos reales.

REVI

SIN

55

RESUMEN DE LA UNIDAD

El uso de la planeacin y la presupuestacin en las empresas no es nuevo.

Desde que se plantea el problema del riesgo y la incertidumbre, los hombres

de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a su cargo. Para ello

toman como referencia los propsitos y objetivos de la organizacin en el

tiempo y disean un sistema que relacione a la perfeccin los objetivos y los

recursos financieros disponibles, los informes peridicos y procedimientos

de control.

El sistema en s tiene ventajas significativas; sirve a la gerencia como

herramienta en la aplicacin de las funciones administrativas; con su

informacin oportuna disminuye el riesgo y la incertidumbre por cuanto

pueden tomarse las mejores decisiones y evitar el fracaso en los negocios;

compromete a todo el personal en la consecucin de los objetivos y las

metas, mediante la asignacin apropiada de responsabilidades. Adems,

tiene un marco conceptual muy amplio y unos principios fundamentales, se

basa en tcnicas y procedimientos y permite predecir el futuro en la

organizacin, por lo cual se le concede cierto carcter cientfico.

REVI

SIN

56

TALLER EVALUATIVO

1. El seor Carlos Gonzlez, quien durante 10 aos ha venido trabajando

como administrador de una fbrica de confecciones, ha decidido

independizarse. Con este fin ha, logrado reunir, con dos hermanos suyos, un

capital de $ 10 millones y constituir la sociedad P y C Ltda., para

comercializar confecciones.

El seor Gonzlez no es experto financiero, por lo cual lo ha contratado a

usted para que realice un pronstico financiero para que le diga si la idea es

viable, si dar utilidad, si necesita crdito, si puede repartir utilidades, etc.

Usted se rene con el seor Gonzlez quien por lo dems conoce muy bien

el negocio, y, despus de varias horas de conversacin, logra sacar en

claro los siguientes puntos:

1. El aporte inicial est disponible en efectivo.

2. Para iniciar solo se necesita invertir en vitrinas y muebles por un valor de

$ 40 millones.

3. La empresa comenzar con tres locales en arrendamiento.

4. Dada su calidad, los pantalones se pueden vender a $ 100.000 y las

camisas a $ 50.000. Se espera vender cada mes 50 pantalones y 100

camisas en cada local. Las ventas crecern 30% en cada uno de los dos

aos siguientes.

5. El margen bruto ser de 30% y los proveedores otorgan un mes de plazo

para el pago de la mercanca.

6. El seor Gonzlez considera necesario mantener inventarios para un mes

de ventas.

7. Los gastos de administracin para el primer ao son los siguientes:

Arrendamientos: $ 12.000.000.

REVI

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57

Gastos generales de Administracin: $ 10.000.000.

Mtodo de depreciacin: Lnea Recta.

Publicidad y otros gastos: $ 9.000.000.

Estos gastos crecern un 20% anual, con excepcin de la depreciacin.

8. La planta de personal inicialmente ser la siguiente:

- Un gerente con salario de $ 2.000.000 mensuales.

- Tres administradores con sueldo bsico de $ 600.000.

- Tres vendedores con un sueldo bsico de $ 450.000.

Las prestaciones sociales equivalen al 50% del sueldo bsico anual y las

cesantas son sueldo mensual por ao.

Los gastos anteriores se incrementarn a razn de un 20% anual.

9. Los crditos para activos fijos, por valor de $ 31 millones, se obtendrn

con el Banco de Occidente, con tres aos de plazo, uno de gracia,

amortizacin trimestral y tasa del 32% trimestre vencido. Los crditos de

corto plazo, si se requieren, tendrn el mismo costo, pero se calcularn sobre

la deuda promedio.

10. Las inversiones temporales que se pueden hacer generarn

rendimientos del 20% anual, calculado sobre su valor promedio anual.

11. La provisin para imporrenta ser del 35% sobre la utilidad antes de

impuestos. En caso de prdida, se deben pagar el 6% de renta presuntiva

sobre el patrimonio al inicio del perodo.

12. Los socios acuerdan no repartir utilidades durante los cinco primeros

aos.

13. La empresa apropiar reserva legal del 10% de la utilidad del ejercicio

anterior, tal como lo ordena la ley.

REVI

SIN

58

Usted debe proyectar las cifras de la empresa a 3 aos y presentar los

resultados al seor Gonzlez.

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SIN

59

APALANCAMIENTO

OPERATIVO Y FINANCIERO

UUNNIIDDAADD 22

REVI

SIN

60

PRESENTACIN El apalancamiento en los negocios opera en forma similar a como opera en

la fsica. Arqumedes deca, "Dadme un punto de apoyo y mover al mundo",

refirindose a que haciendo uso del principio de la palanca, casi se puede

multiplicar la fuerza de un individuo a lmites insospechados. Igual sucede en

las finanzas. La primera reaccin de muchos gerentes ante una situacin de

crisis en la economa es la reduccin de costos y en particular de costos

fijos. Dos explicaciones racionales a este comportamiento: el primero es el

aumento de las utilidades y el segundo la disminucin de la incertidumbre o

lo que algunos llaman la volatilidad de las utilidades.

En la presente unidad se estudiar la problemtica del apalancamiento,

entendindose que ste no solamente se presenta como consecuencia de la

utilizacin de deuda (Apalancamiento Financiero), sino tambin como

consecuencia del mantenimiento de una estructura de costos fijos con el fin

de aumentar las utilidades operativas (Apalancamiento Operativo).

OBJETIVOS Comprender el significado del apalancamiento en las finanzas.

Conocer los diferentes tipos de apalancamiento.

Establecer el impacto del apalancamiento financiero y operativo en las finanzas de la empresa.

Establecer la relacin que existe entre el apalancamiento financiero y el apalancamiento operativo.

REVI

SIN

61

Adquirir habilidades para la interpretacin de los diferentes grados de apalancamiento utilizados por la empresa.

REVI

SIN

62

ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

Actividad previa: (Trabajo Independiente)

El estudiante realizar una lectura comprensiva de la segunda unidad. Realizar una sntesis de la segunda unidad. Realizar los ejercicios propuestos al finalizar la unidad. Elaborar un listado de dudas o conceptos que no hayan quedado

claros.

Trabajo en Grupo (CIPAS) Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), desarrollen las

siguientes actividades:

Cada integrante del grupo expondr sus conclusiones acerca de la lectura

realizada de la segunda unidad.

Cada integrante del grupo expone las dudas que quedaron del trabajo

individual y tratarn de ser resueltas con la participacin y aportes de los

dems compaeros.

Se elabora un listado de temas o conceptos que no hayan quedado claros,

para ser discutidos en la sesin.

Este documento ser evidencia presentada al tutor, as mismo los ejercicios

resueltos planteados al finalizar la unidad.

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63

ATRVETE A OPINAR

Amigo estudiante:

A continuacin se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar

sus conocimientos sobre la temtica que se abordar en esta unidad.

1. Qu entiende usted por apalancamiento?

2. Cuntos tipos de apalancamiento conoce usted?

3. Qu es el apalancamiento operativo?

4. Qu es el apalancamiento financiero?

5. Qu es el apalancamiento total?

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SIN

64

UUNNIIDDAADD 22 2. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO

2.1 CONCEPTO GENERAL DE APALANCAMIENTO

En sentido general podemos definir el Apalancamiento como el fenmeno

que surge por el hecho de la empresa incurrir en una serie de cargas o

erogaciones fijas, operativas y financieras, con el fin de incrementar al

mximo las utilidades de los propietarios.6

Como es lgico suponer, mientras mayores sean esas cargas fijas, mayor

ser el riesgo que asume la empresa y por lo tanto, tambin ser mayor la

rentabilidad esperada como consecuencia de ello. En este caso el riesgo se

relaciona con la posibilidad de que en un momento determinado la empresa

quede en imposibilidad de cubrir esas cargas fijas y deba asumir, por lo

tanto, prdidas elevadas debido al efecto de palanca.

El punto de partida para el anlisis del apalancamiento es el estado de

resultados presentado bajo la metodologa del sistema de costeo variable y

en el cual deben quedar claramente identificados tres tems as:

- Las ventas.

- La utilidad antes de intereses e impuestos o utilidad operativa (UAII).

- La utilidad por accin (UPA).

22 RE

VISI

N

65

Presentacin del estado de resultado bajo la metodologa del costeo variable:

VENTAS (-) Costos y gastos variables

(=) Margen de contribucin

(-) Costos fijos de produccin

(-) Gastos fijos de administracin y ventas

(=) UTILIDAD OPERATIVA (UAII) (-) Gastos financieros

(=) Utilidad antes de impuestos

(-) Impuestos

(=)Utilidad neta

Nmero de acciones comunes

= UTILIDAD POR ACCION (UPA) Se observa que la separacin de los gastos financieros de los dems gastos operativos de la empresa mediante el clculo de una utilidad intermedia entre estos rubros, que se denomina Utilidad Antes de Intereses e Impuestos o Utilidad Operativa, permite un mejor anlisis de las ejecutorias de los administradores en la medida en que separa los resultados obtenidos por la operacin misma del negocio de aquellos resultados que se dan como consecuencia de una decisin de tipo financiero cuyo origen no es propiamente la administracin.

6 GARCIA S, Oscar L. Administracin Financiera. Cali: Prensa Moderna Impresores S.A, 1999. p. 460.

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SIN

66

Calcular entonces una utilidad intermedia, es decir una Utilidad Operativa o

UAII, es reconocer el hecho de que en el Estado de Resultados se pueden

identificar los efectos tanto de la Estructura Operativa como de la Estructura

Financiera de la empresa y as, todo lo que sucede en este estado financiero

desde el rubro de las ventas hasta la UAII refleja el efecto de la Estructura

Operativa. Anlogamente, todo lo que suceda entre las UAII y la utilidad por

accin (UPA) refleja el efecto de la Estructura Financiera.

Lo anterior sugiere que el Apalancamiento Operativo relaciona las ventas con

las UAII mientras que el Apalancamiento Financiero relaciona las UAII con la

utilidad por Accin.

El trmino Utilidad por Accin se utiliza para referenciar a las acciones

comunes y no a las acciones preferentes, pues en muchas empresas puede

llegar a presentarse la existencia de ese tipo de acciones, las cuales como

su nombre lo indica, ganan un dividendo preestablecido que se paga haya o

no utilidades. En el caso de empresas que no son sociedades annimas el

concepto de utilidad por accin puede ser reemplazado por el concepto de

utilidad por cada cuota de participacin.7

2.2 APALANCAMIENTO OPERATIVO

El apalancamiento operativo mide qu tanto vara la utilidad operativa en

relacin con un aumento en ventas. Mide la capacidad que tiene la firma de

emplear de manera eficiente la capacidad instalada, que es el origen de los

costos fijos. As mismo, lo que se conoce como grado de apalancamiento

operativo (GAO, DOL en ingls por degree of operating leverage) es una

REVI

SIN

67

medida de elasticidad que relaciona el grado porcentual en que cambia la

utilidad operativa por una unidad porcentual de cambio en las ventas. Se

calcula as:

Ventas Costo variable total

GAO =

Ventas Costo Variable total Costo fijo

Lo que se puede expresar de la siguiente manera:

Margen de contribucin

GAO =

Utilidad operativa

Ejemplo: La empresa X y la empresa Y, son dos empresas con el mismo

nivel de ventas y utilizan diferentes niveles de costos variables y fijos como

se muestra a continuacin:

COMPAA X COMPAA Y CANTIDAD CANTIDAD VENTAS 100.000 100.000 COSTOS VARIABLES 60.000 30.000 MARGEN DE CONTRIBUCION 40.000 70.000 COSTOS FIJOS 30.000 60.000 UTILIDAD OPERATIVA 10.000 10.000

7 Ibid., p. 460-461.

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68

Con un incremento del 10% en las ventas, que ocurre?

COMPAA X COMPAA Y CANTIDAD CANTIDAD VENTAS 110.000 110.000 COSTOS VARIABLES 66.000 33.000 MARGEN DE CONTRIBUCION 44.000 77.000 COSTOS FIJOS 30.000 60.000 UTILIDAD OPERATIVA 14.000 17.000

Se observa lo siguiente:

La utilidad operativa en la Compaa Y aumenta en el 70% mientras que en

la Compaa X aumenta solo el 40%. La razn es el apalancamiento

operativo de la empresa Y.

Margen de Contribucin

GAO (x) =

Utilidad Operativa

$ 40.000

GAO (x) = = 4

10.000

$ 70.000

GAO (y) = = 7

10.000

Significa entonces, en este caso, que para un cambio porcentual dado en las

ventas del 10%, puede esperarse un cambio cuatro veces mayor en la

utilidad operativa de la empresa X y siete veces mayor en la empresa Y.

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69

Al aplicar las distintas frmulas para calcular el apalancamiento operativo, hay que ser cuidadoso en el sentido de no tomar como punto de referencia el nivel correspondiente al punto de equilibrio o una cifra muy cercana porque los resultados carecen de significado (en especial, cuando el nivel de referencia es el punto de equilibrio). Esto significa que el GAO depender mucho de la situacin en que se encuentre la firma. El apalancamiento es sano cuando la empresa est creciendo, pero si est en recesin, es perjudicial. Es lo que ocurre con las firmas que vienen creciendo, se apalancan y si sbitamente se genera una crisis econmica, el apalancamiento se torna negativo y perjudica los resultados de la empresa. Por esta razn es importante construir modelos financieros que permitan analizar distintos escenarios y hacer anlisis de sensibilidad para determinar el nivel adecuado de apalancamiento. Tener un GAO alto y mayor que 1 significa que la firma tiene tal combinacin de costos fijos y variables que le permite aumentar las utilidades antes de impuestos e intereses (UAII) en un porcentaje mayor que el porcentaje en que se incrementan las ventas.

Ejemplo: Supngase una firma que tiene costos fijos de 1.500.000, un costo

variable de $ 500 y un precio de venta de $ 2.000. Si se estiman los niveles

de venta en tres escenarios, pesimista, optimista y ms probable o medio y a

cada uno se le asigna una probabilidad, se tiene:

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SIN

70

Probabilidad 30% 40% 30% Pesimista Mediano Optimista Cantidad 1.287 1.300 1.313 Precio de venta unitario 2.000 2.000 2.000 Costo variable unitario 500 500 500 Ventas (Ingresos) 2.574.000 2.600.000 2.626.000 Costos variables totales 643.500 650.000 656.500 Margen de contribucin 1.930.500 1.950.000 1.969.500 Costos fijos 1.500.000 1.500.000 1.500.000 Utilidades antes de intereses e impuestos (UAII) 430.500 450.000 469.500 Valor esperado de las utilidades 450.000 Desviacin estndar de las utilidades (riesgo) 15.105

Para un aumento en ventas (en unidades) de 1%, el aumento en utilidades

antes de impuestos e intereses es de 4,33%. El grado de apalancamiento

operativo es:

$ 1.950.000

GAO = = 4.33

450.000

Atencin. El valor esperado de las utilidades (media) y la desviacin estndar de las

utilidades se calcula as:

n

E(x) = X i P (x i ) Valor esperado de las utilidades i = 1

E(x) = 430.500 x 0.3 +450.000 x 0.4 + 469.500 x 0.3

E(x) = 450.000

n

( X i E (x) )2 p (x i ) i = 1

REVI

SIN

71

2 = (430.500 450.000)2 x 0.3 + (450.000 450.000)2 x 0.4 + (469.500 450.000)2 x 0.3

= 15.105 Si en lugar de tener un costo fijo de 1.500.000, se reduce a 1.200.000 y el

costo variable unitario se aumenta de 500 a 600, entonces se tiene:


Para un aumento en ventas (en unidades) de 1%, el aumento en utilidades

antes de impuestos e intereses es de 2.94%. El grado de apalancamiento

operativo es 2,94.

Obsrvese la disminucin en la desviacin estndar. El nivel de riesgo no cambia con un cambio en el costo fijo. En el ejemplo anterior se cambiaron los costos fijos y los variables. El riesgo, medido por la desviacin estndar disminuy. Esto significa que el riesgo de la firma ha disminuido, despus de haber variado los costos fijos y variables. Esto lo que significa es la reduccin del riesgo de la firma. A mayor apalancamiento operativo, mayor riesgo.

Se obtiene igual riesgo (desviacin estndar) cuando el costo variable se

mantiene constante, aunque el costo fijo cambie sin que se afecte la relacin

REVI

SIN

72

entre aumento de utilidades y aumento en ventas, esto es el GAO. Esto se

puede apreciar en la siguiente tabla construida a partir del ejemplo anterior

con un costo fijo de $1.200.000, y el costo variable es de 500 y precio de

venta de $2.000, entonces se tiene:


Obsrvese que la desviacin estndar permaneci igual, lo mismo que el

costo variable. El costo fijo s vari. El GAO ser:

$ 1.950.000

GAO = = 2.60

750.000

Si slo cambia el costo variable y el costo fijo permanece constante, se tiene:


REVI

SIN

73

El clculo del GAO ser:

$ 1.820.000

GAO = = 5.69

320.000

El GAO le sirve al gerente para examinar las consecuencias sobre cunto

afecta un cambio en el costo fijo y en el costo variable a las utilidades.

Consideraciones generales del apalancamiento operativo: 1. El efecto sobre las UAII

siempre es un efecto

ampliado. Es decir un

incremento en las ventas

genera un incremento

(ampliado) en las UAII.

Igualmente, una disminucin en las ventas genera una disminucin de las

UAII.

2. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.

3. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento

Operativo.

4. El grado de Apalancamiento Operativo, para que exista como tal, deber

ser mayor que 1. Recordemos que si es igual a 1 es porque no hay

REVI

SIN

74

costos fijos, es decir que no hay Apalancamiento Operativo, lo cual es

muy difcil que ocurra.

5. El hecho de tener un alto grado de Apalancamiento Operativo no significa

que la empresa est en buena situacin. Esta cifra es un valor absoluto

que como tal slo da una idea de lo beneficioso que podr ser un

aumento en las ventas o lo peligrosa que podra ser una disminucin.

6. De lo anterior se infiere que dicho valor absoluto, es decir la medida del

Grado de Apalancamiento Operativo, da una idea del RIESGO

OPERATIVO en el que incurre la empresa teniendo una determinada

estructura de costos y gastos fijos. Esto significa que el Grado de

Apalancamiento Operativo es simplemente una medida de riesgo.

7. En pocas de prosperidad econmica puede ser ventajoso tener un alto

grado de Apalancamiento Operativo. Lo contrario ocurre cuando las

perspectivas del negocio no son muy claras y por lo tanto los

administradores debern estar muy al tanto de la magnitud de esta

medida de riesgo para que en el evento de prever una situacin difcil,

procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el volumen

de costos y gastos fijos.

8. El grado de Apalancamiento Operativo, lo es solamente para una

determinada estructura de costos y gastos de referencia. Si dicha

estructura cambia, tambin lo hace el Grado de Apalancamiento.8

8 Ibid., p. 461-462.

REVI

SIN

75

2.3 APALANCAMIENTO FINANCIERO

Cundo puede ser correcto endeudarse?

Pareciera que los ejecutivos de las empresas ya han dejado de formularse

esta pregunta pues la sabidura financiera recomienda que toda deuda es

buena siempre y cuando mantenga los niveles adecuados de deuda/capital

de la empresa. Por esta razn la Gerencia Financiera debe saber que la

respuesta a esta interrogante ha de ser resultado de las decisiones tomadas

por el director y requerir necesariamente comparar y evaluar las diferentes

alternativas del mercado.

En el mundo de los negocios hay una serie de decisiones que son

inevitables, independientemente del sector en que la empresa opere o la

actividad principal a la que se dedique. Como se sabe, por experiencia propia

o ajena, una de estas decisiones a la que se enfrenta el responsable de

cualquier negocio es la de establecer el procedimiento y conseguir los

recursos necesarios para financiar las actividades que tiene entre manos,

tanto las existentes como las futuras.

En la esencia de la poltica de financiamiento de un negocio se encuentra

establecer la estructura del mismo, es decir, la cantidad que se debe emplear

tanto de deuda como de recursos propios o capital para financiar las

necesidades de inversin, presentes y futuras, que se derivan de los

requerimientos de capital de trabajo a emplear. La decisin que se tome

sobre la estructura de financiamiento de una empresa tiene mucho que ver

con la opinin que se tenga acerca de las consecuencias, ya sean positivas o

negativas, del uso de ella. Con cierta frecuencia se escuchan comentarios

del tipo de la manera ms sana de crecer en el negocio es, exclusivamente,

a travs del capital generado por el mismo, o bien cuanto menos deuda

tengamos, mejor y ms seguro tendremos el negocio.

REVI

SIN

76

Es cierta la premisa de que el endeudamiento es un mal que se debe evitar

o a lo ms tolerarse nicamente cuando es necesario? Para dar respuesta a

esta interrogante es preciso entender en que consiste el apalancamiento

financiero. El apalancamiento financiero es el efecto que se produce en la

rentabilidad de la empresa como consecuencia del empleo de deuda en su

estructura de financiamiento. Es importante precisar qu se entiende por

rentabilidad, para poder comprender si ese efecto es positivo o negativo, y en

qu circunstancias.

La rentabilidad no es sinnimo de resultado contable (beneficio o prdida),

sino de resultado en relacin con la inversin, que genera los porcentajes del

ROE (rendimiento sobre el capital contable) y el ROA (rendimiento sobre los

activos totales).

Incrementar la cantidad de deuda en la estructura de financiamiento de un

negocio o lo que es igual, incrementar el apalancamiento financiero- tiene

un efecto sobre la rentabilidad que depende del costo financiero de esa

deuda. En efecto, un mayor empleo de deuda generar un incremento en la

rentabilidad sobre los recursos propios, siempre y cuando el costo de la

deuda sea menor que la rentabilidad del negocio sobre los activos netos

(capital de trabajo mas los activos fijos netos).

Es importante indicar que el incremento en la rentabilidad se produce porque

el aumento en el nivel de endeudamiento presupone que no perjudicar a la

rentabilidad de los activos netos, es decir estos nuevos fondos sern

empleados en nuevos proyectos de inversin que proporcionen una

rentabilidad que asegure la creacin de valor en la empresa. Si la empresa

careciera de esos proyectos y no tuviese perspectivas de corto plazo

prximas de generarlos, la decisin acertada no es mantener

permanentemente esos nuevos fondos en inversiones financieras con bajo o

REVI

SIN

77

nulo riesgo y baja rentabilidad (por ejemplo, bonos del tesoro), ya que resulta

evidente que una actuacin semejante redundara en una destruccin de

valor para la inversin del accionista

Es entonces, el costo de la deuda el nico factor determinante para

establecer una poltica de financiacin correcta, bajo el punto de vista de la

rentabilidad? Evidentemente, no, ya que tener una mayor cantidad de deuda

lleva consigo un nivel adicional de riesgo, que de no ser manejado

cuidadosamente, puede conducir a resultados muy malos. Sin embargo, si se

utiliza inteligentemente traer como consecuencia utilidades extraordinarias

para los accionistas.

Dnde est el lmite en la can

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