Fareimpresain Cina - dezshira.com · Due diligence: il termine inglese, in sen-so stretto, è utilizzato nel mondo della finanza per indicare un'operazione di ve-rifica sulla reale

Nei rapporti coi partner cinesi è oppor-tuno andare oltre le semplici valutazio-ni patrimoniali: occorre verificare gli ef-fettivi diritti del partner su asset e im-mobili, le eventuali pendenze fiscali eprevidenziali, la validità delle businesslicences. E questo non solo in caso diacquisizione o joint venture ma ancheper importanti rapporti di licenza e for-nitura. Il contesto del Paese non assicu-ra la tutela e la trasparenza degli even-tuali diritti e quando si decide di andarein Tribunale è ormai troppo tardi.

Due diligence: il termine inglese, in sen-so stretto, è utilizzato nel mondo dellafinanza per indicare un'operazione di ve-rifica sulla reale situazione patrimonialedi società che vengono acquisite. DezanShira & Associates, una delle maggiorisocietà di consulenza insediate in Cina,in una sua recente pubblicazione mensi-le (China Briefing) richiama l'attenzionesull'opportunità di estendere questa pra-tica anche ad altre operazioni implicantiun partner cinese: costituzione di jointventures, acquisto delle quote societariedi una società già esistente, fino ai co-muni contratti di fornitura stipulati conimprese manifatturiere otrading cinesi. Non solo,ma nel caso di fusione oacquisizione, il suggeri-mento è di non limitarsialla valutazione dei datipatrimoniali, spessofuorvianti in un ambien-te come quello cinese,bensì di estendere la ve-rifica anche alle moda-lità di gestione, ai criteridi governance, alla qua-lità del management, al-la reale sussistenza deidiritti (proprietà fondia-rie e immobiliari, licenzedi business, ecc.) che

M E N S I L E D I I N F O R M A Z I O N E E C O N O M I C A S U L L A R E A L T À C I N E S E Anno 3, numero 5 - luglio 2008

l'impresa cinese dichiara di possedere.Nel caso di acquisizione di imprese o diparti di imprese esistenti, viene inoltresottolineata l'opportunità di un'attentaverifica delle possibili pendenze accu-mulate nei confronti del personale (pen-sioni e oneri sociali) e della collettività(imposte non pagate, mancate bonificheambientali).

In Cina non tutto quello che viene dettoo scritto corrisponde all'effettiva realtà,così come la legislazione, oltre ad evol-vere continuamente, lascia spesso am-pio spazio all'interpretazione delle auto-rità locali, che possono addirittura deci-dere discrezionalmente il grado di appli-cazione ed implementazione delle stessesecondo le proprie priorità. Certezza esoprattutto efficacia delle norme non so-no sempre garantite e i rapporti tra ledifferenti istanze amministrative rara-mente sono basati sulla trasparenza.

MANAGEMENT

Due diligence, una polizza contro le brutte sorpresePAGINE 1-5

BUSINESS STORIES

Chery, l'outsider delle quattro ruotePAGINE 6-11

ATTUALITÀ

SoftwareInvestimenti europeiAcciaioAutoNatalitàOroFinanzaTelefoniaPAGINE 12-14

SOMMARIO

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Quando l'intuito non basta

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Fare impresa in Cina

Due diligence, una polizzacontro le brutte sorprese

Non basta la parola e le leggi non garantiscono

locale non sempre corrispondonoal potere (o alla volontà) di un in-tervento effettivo. Anche un sin-daco deve fare i conti con il con-testo amministrativo e sociale chelo circonda, con le pressioni di per-sone influenti e le contestazioni digerarchie sovrapposte. Senza con-tare i casi di palese collusione del-le autorità con interessi privati.

Se a tutto ciò si sommano le im-mense difficoltà di comunicazionecomunemente esistenti fra gli im-prenditori occidentali e le contro-parti cinesi, diventa condizionenecessaria il premunirsi di un revi-sore indipendente che ratifichi ilbuon andamento di ogni passag-gio. Non solo, ma si può scom-mettere che quando entra in cam-po un socio o un partner straniero,le amministrazioni locali scende-ranno immediatamente in campoper controllare la situazione e ri-vendicare il dovuto. Gli autori non vogliono scoraggia-re gli investitori stranieri, ne tantomeno generalizzare le tante animee sfaccettature di un ambiente co-

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si diverso, in continuo cambia-mento e pieno di opportunità. Sot-tolineare però le difficoltà oggetti-ve e offrono utili suggerimenti sucome prepararsi ad affrontarle. Leesperienze fortunate di partner-ship di diverso tipo tra aziende oc-cidentali sono numerose. Ma è in-negabile che esistono anche fre-quenti episodi in cui il partnerstraniero si è trovato a dover af-frontare esborsi imprevisti, ha vi-sto svanire il valore degli asset sucui credeva di poter contare, si èvisto consegnare merce diversada quella ordinata senza però averpreso le giuste precauzioni o si èpiù semplicemente fatto truffareda una società fantasma. Nel 90 per cento dei casi, questoè dovuto alla fretta e all'improv-visazione: spesso infatti, gli im-prenditori tendono a fidarsi delloro fiuto e della loro esperien-za,anche nella valutazione dellecontroparti, che hanno incontratomagari in occasione di una fiera odi un meeting, dimenticandosiche si muovono in un contestomolto differente da quello a cuisono abituati.

E non esiste esperienza più fru-strante del tentativo di far valerei propri diritti in sede giudiziale: sitratta di procedure lunghe, costo-se, in cui l'imparzialità dei giudicirispetto a pressioni politiche loca-li è tutt'altro che garantita: anchegli organi più alti non si arrischie-rebbero ad andare contro a even-tuali indicazioni contrarie di unorganismo governativo. Inoltre non esiste la certezza del-l'esecuzione delle sentenze.

Attenzione anche a fidarsi eccessi-vamente delle rassicurazioni offer-te dalle autorità locali: le Munici-palità svolgono spesso un efficacelavoro di marketing, mirato ad at-trarre investimenti stranieri. Si èaccompagnati da grande cordia-lità, strette di mano, scambi di bi-glietti da visita e spesso invitati afastosi banchetti, tutto a sottoli-neare la disponibilità apparente asemplificare le procedure. Purtrop-po però, alla prova dei fatti, e nelmomento in cui sorgono difficoltàoggettive e contestazioni, l'atteg-giamento può mutare. Questo per-ché le garanzie verbali del politico

Management Quando l'intuito non basta

Occorre un buon accountant Nelle transa-zioni è necessario munirsi di un revisoreindipendente che ratifichi il buon anda-mento di ogni passaggio. Non solo, ma si può scommettere chequando entra in campo un socio o un part-ner straniero, le amministrazioni localiscenderanno immediatamente in campoper controllare la situazione e rivendicare ildovuto

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False promesse

un controllo ènecessario

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Le operazioni di verifica iniziano da unserio controllo delle documentazionecartacea e della relativa traduzione. Ilconcetto di due diligence operativa:non solo il patrimonio e il cash flowma anche l'assetto produttivo, la go-vernance e la gestione del personale. Ipericoli di chi si illude che i problemisi risolvano da soli. Attenzione ai for-nitori fantasma. Oneri pregressi, affi-dabilità dei documenti contabili e ga-ranzie offerte dalle Autorità locali: suquesti problemi abbiamo intervistatoAlberto Vettoretti e Rosario Di Mag-gio, componenti dell'Italian Desk diDezan Shira & Associates.

DDaa ddoovvee iinniizziiaa llaa dduuee ddiilliiggeennccee??

La verifica può cominciare da una at-tenta verifica e traduzione della docu-mentazione cartacea. Vi sono stati ca-si di clienti che ci hanno chiesto di tra-durre dei contratti che avevano appenafirmato. Evidentemente hanno avutodei dubbi tardivi, ma ormai era troppotardi per rimediare. La lingua cinese èpiena di distinzioni semantiche che oc-corre conoscere, e la mancata com-prensione di qualche sfumatura puòcambiare drasticamente il significato

dei diritti che si acquisiscono e degliobblighi che si assumono. Un'altra precauzione elementare cheperò frequentemente viene trascurataè la semplice verifica della 'business li-cence' dell'azienda cinese con cui sientra in rapporto. È sempre opportunochiederne una copia. Si potrà così con-trollare oltre all'oggetto sociale per cuil'azienda è autorizzata, qual è la dura-ta (e l'eventuale stato) della licenza,chi è il responsabile legale, l'indirizzodella società, l'ammontare del capitalesociale e quindi i limiti entro cui è pa-trimonialmente responsabile. Questacautela è importante anche nel caso disemplici contratti di fornitura commer-ciale; si possono così evitare bruttesorprese quali ad esempio la scopertache la persona con cui si è entrati incontatto non ha poteri di rappresentan-za legale oppure che c’è il rischio diesporsi con un'entità palesemente sot-tocapitalizzata rispetto all'ammontaredegli impegni che si sta assumendo. La Cina brulica di personaggi che si of-frono per dei ruoli di intermediazione eche possono improvvisamente scom-parire. È sempre utile capire se si ha ache fare con il fornitore finale oppureno, e mettersi al riparo da un eccessi-

va frammentazione della filiera di forni-tura oltre che, naturalmente, da ricari-chi inutili.

DDeezzaann SShhiirraa && AAssssoocciiaatteess pprrooppoonneeuunnaa nneettttaa ddiissttiinnzziioonnee ttrraa dduuee ddiilliiggeenncceeffiinnaannzziiaarriiaa ee ooppeerraattiivvaa.. QQuuaall èè llaa ddiiffffeerreennzzaa??

La due diligence finanziaria, al di là de-gli aspetti patrimoniali, tiene conto, perla valutazione dei redditi soprattuttodei dati storici dell'azienda, confrontaeventuali report interni e non ufficiali ecerca di trarre - attraverso domande, ri-scontri e verifiche e basandosi princi-palmente sulle competenze del reviso-re - un quadro quanto più completopossibile della situazione. Su questo sibasano le previsioni di vendita, profittoe generazione di cassa. Questa procedura è di forte aiuto ma,non è sempre sufficiente in uncontesto come quello cinese. Non con-sente infatti di valutare pienamente ilfattore decisivo, e cioè i miglioramentiche si possono apportare nella gestio-ne operativa e che possono fare la dif-ferenza nella decisione finale sul prez-zo d'acquisto dell'azienda target:

Soci, partner e fornitori: ecco cosa bisogna controllare

La lingua cinese è piena di distinzioni se-

mantiche che occorre conoscere, e la man-cata comprensione di qualche sfumaturapuò cambiare drasticamente il significatodei diritti che si acquisiscono e degli ob-blighi che si assumono




Per le imprese che acquistano prodotti o com-

ponenti in Cina la 'dovuta diligenza' consistein un'attenta selezione dei fornitori. Gli aspet-ti tecnici (macchinari, competenza e qualificadel personale) ed anche le eventuali certifica-zioni non sono sempre sufficienti a garantire ilrisultato

processi produttivi, organizzazione dellavoro, risorse umane e personali in po-sizioni chiave, difficoltà dovute ai pro-blemi di comunicazione e alle compe-tenze ai vari livelli e nei diversi diparti-menti, input di materiali e componentie relativa efficienza fiscale, procedurecommerciali e via dicendo. Attenzione però, perché non è suffi-ciente avere bene in mente come sipossono cambiare le cose: bisogna an-che verificare accuratamente che que-sti cambiamenti siano possibili, tenen-do conto del management disponibile,del contesto normativo cinese e delleinterconnessioni esistenti. Soprattuttose resta in campo un partner locale op-pure parte del vecchio management.Serve cioè attivare una supervisione at-tiva che possa ricondurre l'azienda sul-le giuste rotaie e accompagnarla nellafase di rodaggio. Quando questo eser-cizio non viene svolto con attenzione ilrischio è duplice ed opposto: sottovalu-tare gli spazi di miglioramento esistentie quindi, perdere un'opportunità. Infine, è inutile illudersi che i problemisi risolveranno da soli col tempo, manmano che il resto dello staff farà espe-rienza e si adatterà al nuovo manage-ment. Fattore chiave di quest'ultimo

passaggio è la difficoltà comunicativalegata alla lingua ma anche e soprat-tutto alla cultura: difficilmente infatti,senza un supervisore indipendente chesappia mediare avendo chiari quali so-no tutti i punti critici, "i problemi po-tranno risolversi da soli".

SSuuggggeerriittee uunn''aannaallooggaa aatttteennzziioonneeaanncchhee qquuaannddoo ssii ttrraattttaa ddii vvaalluuttaarree iiffoorrnniittoorrii??

Per le imprese che acquistano prodot-ti o componenti in Cina la 'dovuta di-ligenza' consiste in un'attenta selezio-ne dei fornitori. Gli aspetti tecnici(macchinari, competenza e qualificadel personale) ed anche le eventualicertificazioni non sono sempre suffi-cienti a garantire il risultato. Anchequi può essere molto utile iniziare coldare un occhiata alla business license,oppure mettere in atto una sempliceverifica della documentazione disponi-bile alle autorità. Senza bisogno di av-vertire il fornitore, e con poche centi-naia di euro, ci si può fare un idea dichi si ha davanti.È sbagliato anche esagerare nello spre-mere i fornitori cinesi sul prezzo. Si ri-schia che, piuttosto di rinunciare all'af-

fare proposto, il fornitore trovi il mododi abbassare i costi di produzione ricor-rendo a terzisti poco qualificati o ab-bassando comunque la qualità. I rischi,per il committente, sono quelli tipicidella 'non qualità: necessità di 'ripren-dere' in mano il prodotto in fase di as-semblaggio finale o, peggio, durante ilperiodo di garanzia quando è già statoconsegnato al cliente. Si aggiunge inol-tre il pericolo di incorrere in procedurelegali per responsabilità. L'obiettivo,quindi, è di negoziare un prezzo che siacompetitivo, ma anche ragionevolmen-te remunerativo, tenuto conto del con-testo cinese (costi di input di energia,materie prime, manodopera, ecc.) inmodo da aumentare l'interesse del for-nitore a mantenere un rapporto conti-nuativo e qualitativamente soddisfa-cente.

CCii ssii ppuuòò ffiiddaarree ddeeii ddooccuummeennttii ccoonnttaa--bbiillii cchhee vveennggoonnoo pprreesseennttaattii??

È pratica comune per le società cinesioperare con una doppia contabilità: unaad uso interno ed una per la presenta-zione ufficiale della società all'esterno ealle autorità fiscali, le quali non hanno


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Nel caso di cessione di una società o diun ramo di azienda occorre fare moltaattenzione agli obblighi che si ereditano


sempre modo di fare i necessari con-trolli per mancanza di personale, oppu-re li omettono deliberatamente. Nelle trattative con i partner stranierisolitamente viene presentato il primotipo di contabilità, in cui le condizionidell'azienda si presentano sotto una lu-ce più favorevole. Per evitare sgradevoli sorprese, è inve-ce importante avere accesso anche al-la documentazione ufficiale e ricorrereal supporto di un contabile indipenden-te che possa verificare l'attendibilitàdella documentazione presentata e farei dovuti controlli incrociati.

EEssiissttee aanncchhee iill rriisscchhiioo ddii aassssuummeerrssiioonneerrii pprreeggrreessssii ddii ccuuii nnoonn ssii èè aa ccoonnoo--sscceennzzaa??

Nel caso di cessione di una società o diun ramo di azienda occorre fare moltis-sima attenzione agli obblighi che si ere-

ditano. In particolare, può accadere discoprire di doversi fare carico di contri-buti arretrati o dei versamenti pensioni-stici futuri dei dipendenti trasferiti o dialtri oneri simili nei confronti del perso-nale in eccesso. Sono aspetti questiche devono essere valutati e negoziatiattentamente, tenendo conto del fattoche la previdenza assicurativa e medi-ca in Cina è regolamentata in modo di-verso da provincia a provincia. Il ri-schio, per chi trascura questi aspetti, èdi trovarsi a sborsare somme moltoconsistenti e non preventivate. Considerazioni analoghe valgono ancheper gli aspetti ambientali: se si acquistaun'azienda o una fabbrica che in passatoha provocato danni da inquinamento(scarichi non consentiti, accumulo di so-stanze nocive e via dicendo) la nuovaproprietà può essere chiamata a rispon-derne. Le autorità cinesi stanno diventan-do esigenti in materia, soprattutto se su-

bentra un partner straniero, ed è oppor-tuna quindi una verifica molto attenta deicomportamenti passati, delle eventualicertificazioni, del rispetto delle normativespecifiche e dello stato delle aree acquisi-te (con eventuali analisi dei terreni).

CCii ssii ppuuòò ffiiddaarree ddeellllee aauuttoorriittàà cciinneessii??

Sì, naturalmente, occorre però una gran-de cautela, soprattutto quando le auto-rità locali, o anche i funzionari in genere,promettono agevolazioni che in realtàcontrastano con la legislazione naziona-le. Alla fine sono le direttive nazionali odelle amministrazioni direttamente com-petenti (AIC, BOFTEC, Uffici doganali,ufficio delle tasse locale e nazionale, la-bor bureau, Public Security Bureau, ecc)a prevalere. In conclusione: bisogna co-noscere bene le norme e fare i propri cal-coli su queste, senza fidarsi di chi so-stiene che si possono eludere.



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Inizialmente osteggiata dalla Au-torità di Pechino è diventata insoli 10 anni il quarto produttoredi vetture in Cina e soprattutto ilprimo esportatore in quanto nonha le mani legate da accordi dijoint venture. Ha avviato assem-blaggi all'estero in Russia, Indo-nesia, Medio Oriente. Ora puntaal Mercosur, al mercato statuni-tense e a quello europeo.

Un outsider a tutti gli effetti: nonpiù di 200 milioni di dollari per par-tire forniti inizialmente, forniti dalGoverno locale della Provincia del-l'Anhui. Niente joint venture con igrandi costruttori mondiali: telai,motori e carrozzerie sono originalianche se un po' copiati (ma chi noncopia, oggi, nel mondo delle quat-tro ruote?). Primo costruttore delPaese ad aprire assemblaggi conpartner locali al di fuori della Cina. IPaesi prescelti sono Indonesia, Rus-sia e Iran . Si aggiungeranno entrobreve la Turchia (con un occhio an-che al mercato europeo) e l'Uru-guay che sarà la base per venderenel Mercosur. Prossimo appunta-mento in agenda: la Malaysia.Chéry è la vera sorpresa emergentenel mondo dell'auto cinese. Dieci

anni fa l'azienda non esisteva. Nonsolo, ma inizialmente, era anche vi-sta con dichiarata ostilità dai mini-steri di Pechino tutt'altro che favo-revoli alla proliferazione in atto nelPaese, di piccoli costruttori sponso-rizzati dalle Autorità locali. Tantopiù che l'Anhui e Wuhu non aveva-no particolari tradizioni nel settoremeccanico e nell'industria pesante.Mentre il disegno del Governo cine-se era (e resta) di promouvere laconcentrazione del settore attornoa un limitato numero di case auto-mobilistiche (First Auto Works,Shanghai Automotive, Dongfeng) edi consolidare i grandi poli dell'autoattorno a Shanghai, Chongqing.

Wuhu, sede di Chery non facevaparte del piano tanto che all'iniziola società ottenne soltanto una li-cenza per produrre componenti.Remare controcorrente però, so-prattutto in Cina, rinforza i musco-li e oggi Chery ce l'ha fatta. Conun fatturato annuo di circa tre mi-liardi di dollari, in crescita del 25%

UUnn oocccchhiioo aall ddeessiiggnn...... Nel 2007Chery ha presentato al Salone diShanghai l’anteprima della con-cept Shooting Sport, sorta di spa-ziosa sportiva prestata al "piaceredi guida".

sul 2006, si colloca al quarto po-sto tra i costruttori cinesi. I primitre però sono sul mercato da oltre50 anni. Ma soprattutto Chery fi-gura nettamente al primo postoper numero di vetture esportate.Nel 2007 ha venduto all'estero unterzo della sua produzione. I nu-meri possono apparire ancora pic-coli: circa 120 mila unità (+130% annuo) su un totale di oltre380 mila. Ma corrispondono al30% delle esportazioni complessi-ve della Cina nel segmento vettu-re. E Chery guida questa classificaormai da cinque anni.

Di fronte a questi risultati anche inotabili di Pechino hanno dovuto ri-vedere il proprio giudizio. Gradual-mente, la fabbrica di Wuhu non so-lo ottiene la licenza per produrre evendere le vetture ma comincia an-che a riceve le prime compiaciutevisite ministeriali. I livelli gerarchicisalgono: segretario provinciale nel2004, ministro nazionale dell'indu-

Business stories Aziende emergenti

La benedizione dei notabiliNavigazione

controcorrente

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Chery, l'outsider delle quattro ruote


...... iissppiirraannddoossii aaggllii aallttrrii il muso dellaChery Amulet assomiglia molto a quellodella Accord, mentre il retro è identico aquello della vecchia Toledo. Lo scorso an-no questo modello - non commercializza-to in Europa - fu al centro di molte pole-miche dopo un crash test dai risultatipiuttosto sconfortanti

stria dei macchinari nel 2006, vice-premier nel 2007, fino ad arrivarealla benedizione definitiva all'iniziodi quest'anno con la visita del pre-mier Wen Jiabao. La corsa sui mer-cati intanto prosegue: nei primi 4mesi del 2008, Chery ha vendutoall'estero 52mila unità pari a un au-mento su base annua del 38%.

A differenza della maggior partedegli altri costruttori cinesi Cheryha iniziato dalla parte più difficile:il motore. "In realtà non avevamouna particolare esperienza in que-sto campo", ha spiegato in una re-cente intervista, il presidente efondatore di Chery, Yin Tongiao"Ma avevamo comprato per 25 mi-lioni di dollari un'intera linea di pro-duzione dalla Ford Europe. Era evi-dentemente obsoleta e inizialmen-te ci siamo rivolti ad alcuni consu-lenti stranieri per aiutarci a metter-la in marcia. Continuavano a chie-derci soldi senza combinare gran-ché fino a quando se ne sono an-dati lasciandoci a metà percorso.Alla fine abbiamo dovuti rimbocca-ri le maniche. Ma anche quando fi-

nalmente siamo stati in grado diprodurre i primi motori, ci siamoaccorti che non li voleva nessuno.Così abbiamo dovuto inventarcinoi la vettura con l'aiuto di alcunidesigner".

È probabile, che Yin Tongiao indul-ga ormai a colorire l'epopea dell'a-zienda. In realtà il primo modelloprodotto à una derivazione dellaSeat Toledo. Ma è indubbio cheChery, a differenza di altri costrut-tori, ha sempre scelto di fare le co-se da sola, copiando quel che po-teva, imparando anche per errori ecomprandosi le consulenze che leservivano, mostrando peraltro unevidente intuito. Per i motori, adesempio, si rivolge a uno dei mag-giori specialisti mondiali, l'austria-ca AVL, che progetta per Chery lagamma ACTECO a 4 e 8 cilindricon portate che vanno dagli 800 ai4mila cc. e prestazioni che nelleultime versioni sono compatibilicon le norme euro IV. Capisce im-mediatamente l'importanza dellagestione della qualità e si rivolge a


Mitsubishi per l'introduzione dei si-stemi di gestione Sei Sigma. Per ildesign utilizza anche Bertone e Pi-ninfarina. Lotus, Bosch e RicardoEngineering forniscono ulterioresupporto di progettazione per partimeccaniche, motori ibridi, ecc Eoggi tra i componentisti che lavo-rano con l'azienda figurano Delphi,Valeo ed altri.

Quello che ha funzionato è statala rapida acquisizione delle com-petenze e anche la divisione deiruoli: Chery si è potuta concentra-re sulla ingegnerizzazione del pro-dotto e selezione dei subfornitori ecomponentisti locali. C'è stato an-che un momento in cui sembravache la società dovesse essere as-sorbita da Shanghai Automotiveche aveva cominciato ad acquisireil 20% delle quote sociali. "Nondisponendo ancora della licenza dicostruttori abbiamo dovuto asso-ciarci a loro per ottenere l'omolo-gazione delle nostre vetture e ilpermesso di commercializzarle",

Partner di alto livello

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Si parte dai motori


Querelle con General Motors

venuto, in realtà, da un fenomenoinatteso, almeno agli inizi: il signifi-cativo numero di richieste di traderstranieri che ci venivano a trovarechiedendoci di vendere le nostrevetture nel loro Paese" spiega YinTongiao. Si tratta, inizialmente di Paesi con-siderati come marginali ad esempiola Siria, dove nel 2001 sbarca il pri-mo modello Fengyu prodotto aWuhu o l'Iran che, cme ricorda ilpresidente di Chery, "E un mercatodi notevoli dimensioni e di grandis-simo interesse, inspiegabilmentetrascurato dai grandi costruttori".

L'osservazione contiene solo lametà della verità, in quanto la vi-cenda è alquanto più complessa(vedi riquadro). Resta il fatto chenel 2007 Khodro e Chery annun-ciano l'avvio di un assemblaggio inIran con una capacità produttivaannua di 60mila unità. Il primo mo-dello prodotto sarà la Q6,una pic-cola 4 porte, di derivazione dellaMatiz coreana, venduta a 6.500dollari. Sempre sulla scia coreana,

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spiega Yin Tongiao che aggiunge,"Poi però sono usciti e ora siamopienamente indipendenti". In realtà è stato il partner statu-nitense di Shanghai Automotive,l'americana General Motors, apremere per lo scioglimento diquesto legame. E questo per unmotivo: Chery era (e resta) accu-sata di aver copiato un po' trop-po il modello Matiz del costrutto-re statunitense.

L'esperienza conferma Chery in unpunto fermo: "Non vogliamo fare iterzisti. Brand e tecnologia devonoessere nostri. Dopodiché siamo nonsolo disponibili ma anche promotoridi collaborazioni tecniche, partner-ship commerciali e altri accordi",spiega Yin Tongiao Questa sceltacomporta un grande vantaggio: la-scia all'azienda le mani libere peroperare anche su mercati al di fuo-ri della Cina. Cosa che non è sem-pre possibile per gli altri produttoricinesi che operano su licenza e injoint venture."Lo stimolo a vendere all'estero ci è


Chery sta avviando l'assemblaggiodi vetture nella fascia 1.600-2.000 cc in Egitto nell'ex fabbricalocale di Daewoo. Le vetture sonovendute con il marchio 'Speranza'e l'obiettivo è di allargare la com-mercializzazione anche ai Paesi delGolfo. Sottolinea Yin Tongiao:"Evitiamo di fare i passi più lunghidella gamba: iniziamo con un Pae-se e, se vediamo che le cose van-no, bene cerchiamo di estendercianche sui mercati vicini". Peraltrosembrano passi ben misurati inquanto, guardano la carta geogra-fica, indicano che Chery è riuscitaa mettere un piede su tutti i gran-di mercati emergenti: Russia (eUcraina), Asean, Mercosur, MedioOriente.

Chery è però molto attenta ad evi-tare di essere immediatamente bol-lata come produttore a basso e co-sto e bassa qualità. Questo valesoprattutto sui mercati asiatici do-ve l'ingresso recente delle case au-tomobilistiche cinesi fa seguito a

Obiettivo autonomiasui mercati esteri

Passi graduali e misurati

Puntare anchesull'assistenza

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SSuullllaa sscciiaa ddii DDaaeewwoooo Alla fine degli anni '90, inconcomitanza con la crisi di Daewoo, Chery cer-ca di ottenere la licenza licenza di costruzione inCina dei modelli della casa coreana. Non ci rie-sce anche perché Daewoo viene rilevata dall'a-mericana General Motors che sospende diversirapporti (licenze, assemblaggi) che Daewoo ave-va in altri Paesi come Iran (fornitura di kit da as-semblare al gruppo Khodro), Egitto e altri. In Cina, Chery decide di fare da sola continuan-do però a 'ispirarsi' ai modelli modelli della ca-sa coreana tanto da incorrere in una denunciada parte dei nuovi proprietari. General Motorsinfatti trascina Chery in tribunale con l'accusadi aver integralmente copiato la Matiz Daewooe di commercializzarla sul mercato cinese colnome QQ (nella foto). Perde però la causa. Nonsolo ma Chery riesce a ricucire molti dei rap-porti internazionali intessuti dalla ex Daewoo esospesi da GM come evidenziano le operazionidi recupero dei rapporti coi vecchi partner inEgitto e Iran


marchio. L'altro è rappresentatodal tradizionale canale delle espor-tazioni. All'inizio di quest'annoChery ha ottenuto il nullaosta delConsiglio di Stato per realizzareuna joint venture con la Quantum,una controllata statunitense dellaIsrael Corporation quotata a TelAviv. Obiettivo: produrre oltre100mila vetture passeggeri e po-co meno di 50mila suv all'anno daesportare in Usa. Il partner israe-liano dovrebbe portare in dote225 milioni di dollari sotto formadi equity e altri 180 milioni comefinanziamento in cambio di unaquota del 45% nella joint venture.L'investimento previsto è di 750milioni di dollari e include la co-struzione di una nuova fabbrica.Ma la vera sfida per Chery è di su-perare i vari crash test e le provesulle emissioni per ottenere l'omo-logazione dei suoi modelli anche inAmerica.

Non è facile capire quali sono lecarte che Chéry ha saputo giocareper imporsi in tempi così brevi in

un precedente sbarco dei costrut-tori cinesi di moto che ha lasciatopessimi ricordi: i risparmi in acqui-sto erano ampiamente compensatidalle spese di riparazione dai mec-canici. Oggi in Malaysia Chery ven-de le sue vetture con garanzia diassistenza e manutenzione gratuitadi 40mila chilometri mentre per laproduzione e assistenza in loco si èaffidata a una partnership con ilprimo operatore locale del settore,Indomobile, che vende anche Audi,Nissan, Renault. Non solo, ma questo è l'aspettonuovo, la società ritiene di avereacquisito abbastanza esprienza perfare il grande passo e sbarcare sulmercato Usa. Ci sta provando dadue lati.

Uno di questi è localizzato ai con-fini col Messico. In questo Paesesi prepara a produrre un'utilitariadisegnata dal carrozziere italianoBertone che però sarà commercia-lizzata dalla Chrysler. Si tratta diun'eccezione alla regola di vende-re soltanto modelli con il proprio


un mondo difficile come quello del-l'auto, acquisendo le capacità ne-cessarie. Un vantaggio deriva in-dubbiamente dal fatto di non esse-re gravata dalle inerzie e resisten-ze che caratterizzano l'organizza-zione e la struttura delle altremajor dell'auto cinese. "Abbiamopotuto contare sui giovani offren-do loro opportunità che in altreaziende del settore non avrebberoavuto. Hanno raccolto il messag-gio e in cambio all'azienda hannodato moltissimo", rileva Yin Ton-giao. Lo stesso approccio è statoutilizzato all'estero. Spiega il presi-dente: “Noi cinesi abbiamo spessodifficoltà a capire e adattarci alcontesto di altri Paesi. Per questoabbiamo scelto di affidare la mag-gior parte delle posizioni di respon-sabilità a manager locali, limitan-doci a inviare poche persone no-stre sul posto”.

Certo, le sfide restano. Quella piùrilevante è rappresentata dal rag-giungimento di capacità adeguate

Due porte perentrare in Usa

Il 'miracolo' dei giovani

È meglio partire dal basso

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CChheerryy si sta preparando a produrre i suoimodelli Kimo (nella foto), Tiggo e Alia in Tur-chia attraverso una cooperazione con il grup-po locale Mermerler. Il vice presidente dellaChery, Zhou Biren, e Murat Mermer, vice pre-sidente del gruppo Mermerler, suo distribu-tore turco, hanno annunciato il nuovo pianodi espansione nel corso di una conferenzacongiunta tenutasi in maggio a Pechino

per entrare sul mercato europeo edegli Stati Uniti, rispettando glistandard di sicurezza (crash testecc) e quelli ambientali (riduzionedelle emissioni). "L'accordo rea-lizzato con Chrysler e quello chestiamo valutando con Fiat nelcampo dei motori ci hanno postouna sfida importante. Se riuscire-mo a superare la sfida - e sonoconvinto che ce la faremo - riu-sciremo a convincere l'utente fi-nale che le auto cinesi non sonodi bassa qualità", sottolinea YinTongiao. Sotto il profilo finanzia-rio il presidente di Chéry non hadifficoltà ad ammettere che la so-cietà , se vuole continuare a cre-scere sui nuovi mercati, ha biso-gno di nuovi capitali che potreb-bero venire anche da una quota-zione in Borsa.E la crisi dell'auto? "Noi partiamoavvantaggiati. Con il rincaro deicarburanti, il mercato delle piccolevetture economiche ha maggiorespazio di crescita nel mondo. Dopo-dichè per noi è più facile salire ver-so segmenti e fasce di prezzo piùelevate. Mentre gli altri costruttoriincontrano difficoltà a scendere ab-bassando i costi", conclude YinTongiao.

Massimo di Nola




IIrraann Chery siglanell'agostodel 2007un accordoche preve-

de la costruzione di uno stabili-mento a Babol, nella provincia diMazandaran. Investimento annunciato pari a350 milioni di dollari. Partner: Khodro 49%, Chery30%. La quota restante è di unasocietà canadese(Solitac) che facapo a un intermediario d'affari,Hossein Bavafa.

EgittoChery haun accor-do di part-n e r s h i pcon Aboul

Foutouh ex socio locale diDaewoo. Dovrebbe assemblare imodelli made in China nell'ex sta-bilimento locale della casa corea-na. Nel 2007 le vendite sul mer-cato locale sono state di pochemigliaia di unità. Abul Foutou co-munque copre anche i mercati delGolfo per conto di Chery

TurchiaChery ha fi-nal izzato,dopo unalunga trat-tativa, un

accordo con il gruppo finanziario lo-cale Mermerler per la costruzione diun impianto da 100mila unità an-nue che dovrebbe sorgere a Bursa,la Detroit turca. Il punto di pareggioè stato previsto in 50 mila unità an-nue. La Turchia dovrebbe servirecome base di esportazione ancheverso i Paesi vicini ma, in propsetti-va, anche l'Europa. L'inziativa èstata presentata ufficialmente nelmarzo di quest'anno da Zhou Biren,vicepresidente di Chery e da MuratMermer, numero due del gruppoturco. Modelli prodotti saranno Ki-mo, Tiggo 3 e Alia.

RussiaCon 37mila unitàvendute èil più im-p o r t a n t e

mercato estero di Chery che finoa pochi mesi fa assemblava i

Internazionalizzazione flessibile

RRoottttuurraa ddii ffiiddaannzzaammeennttoo ccoonn BBrriicckklliinn Il primotentativo di sbarco in Usa da parte di Chery ècon la Visionary Vehicles di Malcom Bricklin,uno dei personaggi più eclettici del mondo del-l’auto statunitense. A partire dagli anni ’60 Brick-lin ha sempre perseguito il progetto di introdur-re sul mercato Usa vetture importate da Paesiemergenti, a prezzi più accessibili delle vetturedi Detroit. Èstato il primo a importare auto giap-ponesi (la Subaru 360 e la Fuji Rabbit nel 1965)e poi ha riprovato con alterni successi con Fiat(coupé Bertone), Zastava ed altri. Con Chery voleva produrre una berlina e uncoupé sportivo. Sono mancati i capitali necessa-ri ai requisiti di omologazione del mercato Usa,valutati in 225 milioni di dollari. Nella foto: ilmodello SV-1 la più celebre delle auto lanciateda Bricklin

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continua da pagina 10suoi modelli Tigo, Amulet 21, nel-lo stabilimento della Avtotor, loca-lizzato a Kaliningrad enclave russain Lituania. Avtotor assembla an-che per altri marchi (Bmw, Cadil-lac, Kia ecc). Gli accordi con ilpartner locale sono stati però sciol-ti di comune accordo agli inizi diaprile in quanto il Governo di Mo-sca ha diminuito la quota di vettu-re che Avtotor può esportare inRussia. Chery sta ora cercandoun'altra base in Russia per produr-re localmente non solo vetture maanche motori, cambi e trasmissio-ni. E' disposta a investire fino a400 milioni e ha diverse trattativein corso.

UcrainaSi tratta diun mercatoin forteespansione,che nel 2007

ha superato le 540mila unità vendute(+ 42 per cento). Chery esporta mo-delli in forma SKD che vendono as-semblati nello stabilimento di Avto-ZAZ, principale produttore ucrainoche produceva i modelli Daewoo in

Ucraina e che oggi copre oltre il 60%del mercato. La società è controllatada Ukrianina Automobile Corporation,una società di Stato che Chery po-trebbe anche associare all'eventualeinvestimento in Russia. La quota dimercato Chery in Ucraina è legger-mente inferiore al 3 per cento.

Indonesia e MalaysiaChery ha unaccordo dip roduz ionecon il più im-portante grup-po Indonesia-no nel settoreauto (Indomo-bile) e sta ac-

quistando una buona visibilità sul mer-cato. Da rilevare che l'Indonesia è lega-ta ad accordi di libero scambio nel set-tore auto con gli altri Paesi dell'areaAsean (Thailandia, Malaysia, Filippineecc), aspetto che interessa in modo par-ticolare Chery. Per rafforzare la sua pre-senza nell'area ha siglato un accordo dicommercializzazione con il gruppo Ma-laysiano Alado Bumi preannunciando lapossibile apertura di uno stabilimentolocale entro i prossimi tre anni.

UruguayA inizio 2007Chery sigla unaccordo con laSocma (grup-po Macri, ex

partner di Fiat in Argentina) per l'as-semblagggio in loco del suv Tiggo e del-la QQ. Chery detiene il 51% e Socma il49 per cento. L'investimento è inizial-mente contenuto (10 milioni di dollari)con un obiettivo di produzione annuo di25mila unità e la prospettiva di salire intempi brevi a 100mila. L'obiettivo stra-tegico è di consolidare una presenza si-gnificativa sull'intero mercato del Mer-cosur (250 milioni di abitanti).

ItaliaNel 2007Chery ha con-cluso un ac-cordo con laDR Motor

Company di Macchia di Isernia (Molise),che fa capo a Massimo di Risio, per lafornitura dei motori e di parte del telaiodi un nuovo SUV (DR5). La produzioneè iniziata quest'anno e Di Risio sostienedi aver già venduto un migliaio di vettu-re. In discussione un accordo con Fiatper produrre in Cina motori e auto.

Internazionalizzazione flessibile

II pprriimmii 1100 pprroodduuttttoorrii iinn CCiinnaa ((ccoopprroonnoo iill 5599%% ddeell mmeerrccaattoo))

Faw Volkswagen 47.985 Jv

Saic Volkswagen 47.666 Jv

Saic General Motors 42.522 Jv

Chéry 32.906 Indipendente

Taic Toyota 32.441 Jv

Baic Hyundai 28.866 Jv

Dongfeng-Nissan 27.440 Jv

Guanzhou Automobile - Honda 23.847 Jv

Geely 21.195 Indipendente

Cahng'An - Ford 19.461 Jv

dati di aprile 2008

IInn qquuaattttrroo mmeessii ii mmooddeellllii ppiiùù vveenndduuttii

Santana (Saic VW) 69.000

Buick (Saic GM) 63.000

Jetta (FAW VW) 61.000

Camry (Guangzhou Automobile- Toyota) 54.000

Xiali (Taic-Faw) 48.000

QQ (Chery) 46.000

Family (FAW-Haima) 45.000

Accord (Guangzhou-Honda) 42.000

Elantra (Baic Hyundai) 41.000

Passat (Saic-VW)

Non sempre il capitale di rischio èdisponibile. Per chi vuole investirein Cina è però possibile superarequesto vincolo accedendo al sup-porto della Simest, la finanziaria perl'internazionalizzazione controllatacongiuntamente dal ministero delleFinanze e da un pool di banche ita-liane. Tra queste Intesa Sanpaolo fi-gura in prima fila. Grazie a un ac-cordo operante con Simest è in gra-do di offrire ai propri clienti un pac-chetto completo di prodotti e servi-zi di finanziamento che è opportunoprendere in considerazione proprionelle fasi iniziali, quando l'impresaitaliana inizia a progettare una pre-senza sul mercato cinese e a valu-tare la soluzione migliore sotto ilprofilo societario: joint venture conpartner locali o società interamentea capitale estero.Il supporto che Intesa Sanpaolo è ingrado di offrire con l'intervento diSimest è quello di un partner di ca-pitale, che per definizione non inten-de entrare nei meriti della gestione.L'ingresso di Simest nella societàcostituita in Cina può avvenire attra-verso la partecipazione diretta peruna quota fino al 25 per cento conaccordo di retrocessione al partneritaliano, entro un periodo massimodi otto anni secondo modalità chesono concordate di volta in volta. Inaggiunta un'ulteriore quota può es-sere assunta da Simest attraverso ilsuo fondo di Venture Capital. Le duequote sommate quindi, possono ar-rivare fino a un limite massimo del

49 per cento. E' una formula che hadato risultati positivi nel tempo siaper le aziende che hanno operatocon Simest sia per lo Stato italianoe i partner bancari. Tra il 1991 ed il2006 (ultimo dato disponibile) Sime-st ha assunto partecipazioni in 469aziende sottoscrivendo in alcuni ca-si anche aumenti di capitale. Ne hadismesse 235 e ha chiuso in attivoil bilancio dell'intero periodo con unutile di oltre 100 milioni di euro. Nonè l'ammontare che conta, bensì ilsegnale di una buona gestione.Le partecipazioni vengono, di nor-ma, assunte in piccole e medieaziende e la tipologia dei partner ita-liani, sotto il profilo giuridico, inclu-de tutti i possibili soggetti: societàdi capitali o di persone, associazionidi imprese, cooperative. C'è unagrande flessibilità, quindi, che si uni-sce a una gestione poco burocrati-ca. Le aziende che si candidano peroperare con la Simest devono riem-pire una check list di informazioni.Dopodiché la proposta viene valuta-ta dagli analisti della società e sot-toposte al Consiglio di Amministra-zione. Tranne eccezioni, la procedu-ra richiede meno di tre mesi. Ma c'èdi più. Intesa Sanpaolo, insieme aSimest, è in grado di finanziare an-che il capitale versato dall'investito-re italiano per la quota di sua perti-nenza. Questo è reso possibile daicontributi a fondo perduto sugli in-teressi previsti da un'apposita leggevarata nel 1990 e sempre rifinanzia-ta negli anni successivi.

Contributi in conto capitaleSimest può assumere una partecipa-zione diretta nella nuova società inCina fino al 25% e concorda con l'a-zienda italiana i termini di uscita dalcapitale, che deve avvenire entro ot-to anni. Al partner italiano è chiestauna garanzia che può anche essererilasciata dalla sua banca o da unconsorzio fidi. In aggiunta Simestpuò intervenire con il suo fondo diventure capital con una quota fino al24% e comunque non superiore aldoppio della partecipazione diretta.Per questo apporto, la garanzia nonè richiesta. I due apporti in contocapitale non possono superare il to-tale della partecipazione dell'aziendaitaliana o del pool di aziende italia-ne. Quindi, nel caso esista anche unpartner estero, la partecipazione delSistema Simest sarà necessariamen-te inferiore a tale limite.

Contributi in conto interessiSimest gestisce i fondi della legge100 del 1990 che prevede un con-tributo al pagamento degli interessisul 90% del capitale versato dall'a-zienda italiana, qualora questo siacoperto da finanziamento bancario.In pratica, sommando le diverseagevolazioni (partecipazione diretta,fondo di venture capital, contributisugli interessi) basta che l'aziendaapporti direttamente o finanzi a tas-si di mercato soltanto il 5% del ca-pitale necessario: cioè il 10% rima-nente sul 51% del capitale totaledella nuova società.


Strumenti Finanza

LLaa sseeddee ddeellllaa SSiimmeesstt aa RRoommaa è localizzata in corso Vittorio Ema-

nuele, in direzione del Ponte di Castel S. Anglelo, che è situato

sulla opposta riva del Tevere

Simest: un partner disponibile, con uscita a scadenza


Diminuisce il feeling verso Cina de-gli i imprenditori europei Nel 2007gli investimenti diretti in società ci-nesi da parte delle aziende dei 27Paesi Ue, si sono ridotti a 1,8 mi-liardi di euro rispetto ai 6 miliardidell'anno precedente. Ciò è avvenu-to, tra l'altro, in un contesto di net-ta crescita dei capitali impiegati aldi fuori dell'Unione. Secondo Euro-stat sono, infatti, complessivamen-te cresciuti dai 275 miliardi di eurodel 2006 a 420 miliardi di euro. Trale economie emergenti, la favoritaper gli investimenti provenienti dal-la Ue è stata la Russia, che ha rac-colto 17,1 miliardi di euro di capita-li. Al secondo posto si piazza l'In-dia, con 10,9 miliardi di euro, da-vanti al Brasile con 7,1 miliardi.Decisa contrazione anche per leoperazione in direzione opposta. Leaziende cinesi hanno investito nel-l'Europa unita mezzo miliardo di eu-ro nel 2007, contro i 2,2 miliardi dieuro del 2006. Se le relazioni indu-striali non godono di ottima salute,tutt'altro discorso vale per quellecommerciali. L'Unione Europea rap-presenta il primo mercato per l'ex-

Cina all'inseguimento dell'Indiaanche nel settore tradizionalmen-te più favorevole al secondo co-losso asiatico. Il Ministero dell'In-dustria e tecnologia ha reso notoche, tra il 2001 e il 2007, leesportazioni di software cinesesono aumentate del 630%, da720 milioni a 10,24 miliardi didollari. Una cifra ancora lontanada quelle indiane, che nel 2007hanno venduto all'estero applica-tivi per 34 miliardi di dollari e,se-condo le stime di Gartner Group,dovrebbero raggiungere i 45 mi-liardi di dollari nel 2008. Ma inrapida ascesa, grazie, secondoquanto riferisce il Ministero, aglisforzi di innovazione fatti negliultimi anni dalle software housecinesi. Anche il 2008 si è apertobene per il settore, con una cre-scita del 54,9% delle esportazio-ni, rispetto allo stesso periododell'anno precedente, a 3,27 mi-liardi di dollari e un mercato com-plessivo, comprensivo delle ven-dite interne, da oltre 27 miliardidi dollari, in crescita del 31,2 percento.

port cinese. Nel 2007 le importa-zioni dalla Cina hanno superato i230 miliardi di dollari rispetto ai192 miliardi del 2006. A sua voltala Cina, con importazioni dalla UEpari a quasi 72 miliardi (6miliardinel 2006) è uno dei principali mer-cati di sbocco per l'export europeo.

Minerali di ferro sempre più cari, manon solo. Costi in crescita per il car-bone e per il trasporto. In tutto unabolletta da mille yuan (circa 94 eu-ro) a tonnellata per l'industria del-l'acciaio. A fare i conti è Xiong Bi-lin, vicedirettore del Dipartimentoindustria della Commissione nazio-nale per le riforme e lo sviluppo.Il contesto già complesso del mer-cato, è ulteriormente complicatoper la Cina dagli effetti del terremo-to dello scorso 12 maggio, che hadevastato soprattutto la regione delSichuan. Una situazione che haconsigliato a Baosteel, colosso si-derurgico del Paese, da rimandare ilconsueto appuntamento con lapubblicazione dei prezzi per il pros-simo trimestre, inizialmente fissato

Software: la Cina insegue l'India

Investimenti europei: la Cinanon è più la favorita

Acciaio: fermo ai rialzi sul mercato interno

IIll GGrruuppppoo BBaaoosstteeeell, leader nella produzione diacciaio nel mercato cinese e tra i più importantiGruppi Siderurgici mondiali con una produzionedi circa 22 milioni di tonnellate di acciai, si è pre-sentato sul mercato italiano con la partnershipdel Gruppo Castel creando la Società BaosteelItalia Distribution Center S.p.A. Nella foto, rotolilaminati prodotti nello stabilimento di Shanghai

Attualità

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per maggio. E, in seguito, a teneresegreti gli accordi raggiunti coi prin-cipali clienti, nonché a mantenereinvariati, secondo indiscrezioni, iprezzi per i materiali destinati agliinterventi successivi al sisma. Il timore che gli acquirenti non rie-scano a sostenere un incremento deiprezzi dell'acciaio che riversi intera-mente su di loro l'accrescersi dei co-sti è fondato e si ipotizza anche chelo Stato possa aumentare le tassesulle esportazioni, per evitare chevenga troppo penalizzata la doman-da domestica. I produttori cinesi, in-tanto, cercano anche delle soluzioniper contenere l'esplosione dei costi.La più gettonata è l'acquisto di gia-cimenti all'estero, che assicurinocontinuità nella fornitura di materiaprima, senza dover contrattare suprezzi aumentati del 65% nei primicinque mesi dell'anno. E' il caso, an-cora, di Baosteel, che sta valutandol'acquisto di una quota dell'australia-na Fortescue Metals Group, con laquale esiste già un accordo di forni-tura da 20 milioni di tonnellate al-l'anno di minerale. Altri rumors dimercato affermano che, in coalizio-ne con alcune aziende rivali, il gigan-te dell'acciaio cinese potrebbe ac-quistare una porzione anche del ca-pitale di Bhp Billiton. Entrare nel pa-trimonio dei maggiori fornitori è lavia scelta dalle aziende cinesi per ot-tenere un maggior peso contrattualeal momento di stabilire i prezzi.

Sul mercato dell'auto, la Cina comin-cia ad aprirsi alle importazioni. Maper il momento, a cogliere l'opportu-nità sono soprattutto i costruttorigiapponesi. Con la riduzione al 25%dei dazi di importazione sulle vetture,decisa ormai quasi due anni fa è inatto un boom non lontano dalle trecifre. Questo, nonostante prezzo dilistino superi di oltre il 50% quelloFob, una volta aggiunte Iva e tassesul consumo (senza contare i margi-ni dei rivenditori). Nei primi due mesidel 2008 (i dati sono pubblicati conun certo ritardo) la Cina ha importato62mila veicoli, per un valore com-plessivo di 2,26 miliardi di dollari. Ri-

www.intesasanpaoloimprese.com

Mercato Auto: è il boom delle importazioni

spettivamente l'82,6% e il 93,4% inpiù rispetto allo stesso periodo del-l'anno precedente. Sono state 24mi-la le automobili importate di prove-nienza giapponese, con un incremen-to del 130% rispetto allo scorso an-no. Si fermano a 21mila quelle di pro-venienza europea, il 59,3% in più. Ilcolosso asiatico non è immune dallamania per i suv: il 50% dei veicoli im-portati appartiene alla categoria deifuoristrada. Nel 2008, il numero del-le auto vendute in Cina dovrebbe su-perare i 10 milioni, dagli 8,88 con cuisi è chiuso il 2007. Ad aprile le ven-dite su base annua sono risultate inaumento del 14 per cento.

Popolazione in età lavorativa in calonel 2007 a Shangai. I residenti in etàlavorativa (tra i 15 e i 59 anni) delmaggiore popoloso centro urbanodell'est della Cina sono risultati 9,76milioni, contro i 9,8 dell'anno prece-dente. Si tratta del primo calo di ta-le statistica da quando si è comin-ciato a compilarla, nel 1978. Un ef-fetto combinato della politica di con-trollo delle nascite e dell'invecchia-mento della popolazione,la cui vitamedia si allunga. Le statistiche affer-mano che tra il 2010 e il 2020 il da-to arriverà a calare di 1,5 milioni.

La Cina si prepara a un nuovo sor-passo nel 2008. È quello che do-vrebbe portarla a diventare il primoproduttore mondiale di oro. Secon-do una stima della China gold asso-ciation, il gigante asiatico dovrebbelasciarsi alle spalle nell'anno in cor-so anche il Sud Africa, che detienelo scettro di principale produttoredel prezioso metallo dal 1905. Nel2007 il distacco tra i due Paesi èstato minimo: 272 tonnellate per ilSud Africa, 270,5 per la Cina. Iltrend è, però, assai diverso, se nel-lo stato africano la produzione è incostante calo, la Cina cresce a un

Attualità

ritmo del 5% all'anno, ma nel 2008potrebbe fare di più, raggiungendoaddirittura le 300 tonnellate, grazieanche alla scoperta di cinque nuovigiacimenti nel 2007. Nel 1949 laproduzione cinese era di appena4,5 tonnellate, nel 1995 era ancoraferma a 100 tonnellate.

Banche cinesi in salute nel 2007. Ilrapporto annuale della Commissioneper il controllo bancario (Cbrc) mo-stra una crescita del 19,7% del tota-le degli asset, che hanno raggiunto i52.600 miliardi di yuan, pari a 7.500miliardi di dollari. Ai minimi storici,inoltre, la quantità di crediti in soffe-renza nelle banche commerciali, risul-tati pari al 6,2% nell'anno scorso,con un calo dello 0,93% rispetto alprecedente. Cresciuti a un ritmo infe-riore, invece, i depositi. Ma si tratta,in realtà, degli effetti della maturazio-ne dei risparmiatori cinesi, che hannodirottato una quota sempre più im-portante delle proprie disponibilitàverso la Borsa locale, la cui capitaliz-zazione è all'incirca raddoppiata nel2007. Altro sintomo dell'evoluzionedell'utenza nel comparto è la mag-giore diversificazione di prodotti mes-si a disposizione dalle banche diShangai. Il principale centro finanzia-rio della Cina, secondo quanto affer-ma un rapporto della locale autoritàbancaria, conferma i progressi ancheal termine del primo trimestre del2008, con un forte calo dei crediti insofferenza e quote sempre maggioridi attività legati alle gestioni di patri-moni e all'e-business.

Non è ancora un fondo sovrano, masta per diventarlo. La Municipalità diShanghai ha deciso di rafforzare ilruolo di Shanghai InternationalGroup, a cui è affidato il ruolo disupportare, con acquisizioni mirate,le ambizioni strategiche della piazzadi finanziaria. Ultima operazione in

Natalità: a Shanghai inizial'era dei pensionati

Oro: la Cina è prontaa scavalcare il Sud Africa

Shanghai lanciail suo Fondo Sovrano

Migliorano i parametri del bancario


ordine di tempo, un investimento di97,5 milioni di yuan nella Aaic, primaazienda di assicurazioni agricole cine-se in concomitanza con un aumentodi capuitale di 300 milioni di yuan.Shanghai International Group diven-terà così l'azionista di riferimento inuna posizione tanto più rilevante inquanto il secondo azionista è un'altraistituzione che fa capo al Governo lo-cale . La holding dell'Amministrazio-ne di Shanghai è già oggi principaleazionista di Pudong DevelopmentBank, Bank of Shanghai, ShanghaiRural Commercial Bank, di GuotaiJun'an Securities e del fondo pensio-ne Changjiang, che gestisce capitaliper 15 miliardi di yuan. Non solo, mail presidente della Ji Xiaohui ha re-centemente annunciato l'intenzionedi stringere accordi di partnershipcon una serie operatori finanziariesteri con l'obiettivo di accrescere icollegamenti della Piazza di Shanghaicon il resto del Mondo.

Si avvia alla conclusione il processodi razionalizzazione del settore dellatelefonia cinese con una serie discambi di asset e di operazioni di

fusione pilotato dal Governo di Pe-chino. Scenderanno da sei a tre glioperatori telefonici nel Paese. L'in-gresso in campo di competitor piùforti, dovrebbe contribuire a rompe-re il monopolio di fatto di China Mo-bile nelle comunicazioni via cellula-re. China Telecom, primo operatoredel Paese nella telefonia fissa ha an-nunciato che acquisterà la divisionecellulari di Unicom che opera contecnologia Cdma. Pagherà 43,8 mi-liardi di yuan per rilevare la clientelae 66,2 miliardi per la rete (10,3 mi-liardi di euro circa in tutto). Un prez-zo che, per stessa ammissione delpresidente di China Telecom, WangXiaochu, è assai superiore a quelche il mercato si sarebbe aspettato.Unicom, dal canto suo entrerà anchenella telefonia fissa acquistando larete del secondo operatore de setto-re, Netcom, con un'operazione da439,17 miliardi di dollari di HongKong (36 miliardi di euro circa) chedovrebbe essere completata entro il2008. Anche China Mobile farà ilsuo ingresso nel fisso rilevando unaltro operatore minore, China Tie-tong. China Telecom acquisirà an-che le attività di China Satcom cheopera nei servizi satellitari (transpon-der per servizi di telefonia e televisi-vi, videoconferenze e trasmissionedati, telefonia IP ecc). Al termine ditutti i passaggi, si calcola che China

Mobile avrà un bacino di 425 milionidi clienti, seguita da China Telecomcon 297 e China Unicom con 258.Scatteranno allora, ed è questo l'a-spetto importante, le nuove licenzeper la telefonia di terza generazione.Ognuna delle società sfrutterà attra-verso una tecnologia diversa. ChinaMobile utilizzerà il protocollo Td-Scd-ma, nato e sviluppato in Cina dallaChinese academy of telecommunica-tions technology, assieme alla tede-sca Siemens. E che per questo ha ilvantaggio di poter essere applicatosenza dover pagare i diritti agli ope-ratori occidentali che detengono ibrevetti. China Telecom ricorrerà alWcdma, utilizzato dai telefoniniUmts, mentre Unicom ricorrerà alCdma2000, un ibrido tra protocolli digenerazione 2,5 e 3.

FFaarree IImmpprreessaa iinn CCiinnaa

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nn.. 881133 ddeell 1188..1122..22000000

DDiirreettttoorree rreessppoonnssaabbiillee:: Fabio Tamburini

CCaappoorreeddaattttoorree:: Giorgio Maimone

RReeddaazziioonnee:: Massimo di Nola

IInn ccoollllaabboorraazziioonnee ccoonn OOsssseerrvvaattoorriioo AAssiiaa

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Telefonia: sta arrivandola terza generazione

BBaanncchhee ee tteelleeffoonniiaa uunniittee China Mobile Li-mited, Softbank e Vodafone Cina hanno fir-mato un accordo lo scorso 24 aprile per isti-tuire un Joint Innovation Lab allo scopo disviluppare servizi per l’internet mobile. Nel-la foto, Arun Sarin, Ceo Vodafone Cina,Wang Jianzhou, Ceo e presidente della Chi-na Mobile Limited Chairman e MasayoshiSon, Presidente e Ceo Softbank che hannosiglato l’’intesa in rappresentanza delle loroaziende

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Fareimpresain Cina - dezshira.com · Due diligence: il termine inglese, in sen-so stretto, è utilizzato nel mondo della finanza per indicare un'operazione di ve-rifica sulla reale