FAKULTA MANAGEMENTU UNIVERZITY KOMENSKÉHO V BRATISLAVE KATEDRA STRATÉGIE A PODNIKANIA

študijný odbor MANAŽMENT

STRATEGICKÝ MANAŽMENT Vybrané témy prednášok

Zimný semester ak. roku 2005/2006

Študijný materiál slúži ako doplnok k základnej študijnej literatúre k predmetu: Papula,J.: Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom

meniaceho sa prostredia, Bratislava, Kartprint 2004

© prof. Ing. Jozef Papula,PhD Bratislava, november 2005 Tento študijný materiál je určený pre výhradné vnútorné potreby Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave. Nie je možné ich rozširovať bez súhlasu autora.

Strategický manažment 2

I. ÚVOD DO STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

A. STRATÉGIA AKO FAKTOR ÚSPEŠNOSTI PODNIKU Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý SENECA

Kritické faktory úspešnosti podniku: Stratégia (K.H. Chung) podniku

Ľudské zdroje Operačné systémy Šesť kľúčov k úspešnosti podniku: (Kurt Nagel) Stratégia podniku O R I E N T Á C I A N A Z Á K A Z N Í K A Strategicky Informačné Štýl orientovaná systémy vedenia organizácia Využitie ľudského potenciálu Pojem stratégie a podstata stratégie Kapitola 1. a Kapitola 2. z knihy: Papula,J.: Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia, Kartprint Bratislava 2004

• Stratégia ako príprava na budúcnosť • Korene stratégie a stratégovia minulosti

© Jozef Papula

Strategický manažment 3

II. STRATEGICKÉ MYSLENIE Strategické myslenie je o zvdávaní sa starých návykov (Susan Clayton) A. Korene stratégie (základná literatúra) B. Myslenie ako proces Základné fázy procesu myslenia (I. Kant): Vstup Transformácia Výstup VNÍMANIE POCHOPENIE ÚSUDOK Vstupné Analýzy Rozhodnutie Informácie (Čierna skrinka) Cyklický proces myslenia (S. Wells): Vnímanie Uvažovanie Pochopenie Štyri typy postojov manažérov: (Strategické myslenie – proaktívny postoj) Postoj Príklad Pasívny - konzervatívny postoj pštrosa

Reaktívny - operatívny postoj hasiča

Preaktívny - očakávajúci zmeny postoj poistenc

Proaktívny - provokujúci zmeny postoj konšpirátora

ĽUDSKÉ VLASTNOSTI SÚVISIACE S AKTIVITOU HEMISFÉR MOZGU

Ľavá hemisféra Pravá hemisféra (logická) (intuitívna)

© Jozef Papula

Strategický manažment 4

Strategické myslenie ako jeden z troch základných typov myslenia (K. Ohmea) Mechanické Intuícia Strategické myslenie myslenie Prototyp Problémy Proces myslenia Riešenie * Strategický trojuholník – model tri „C“ Zákazníci (CUSTOMERS) HODNOTA HODNOTA Podnik Konkurenti (Corporation) NÁKLADY (Competitors)

*

© Jozef Papula

Strategický manažment 5

III. VÝVOJ TEÓRIE STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU A. VÝVOJOVÉ ETAPY NA CESTE K STRATEGICKÉMU MANAŽMENTU 4. ETAPA 3. ETAPA 2. ETAPA Strategické 1. ETAPA Externe plánovanie Predpovedne orientované ako súčasť Krátkodobé orientované strategické strategického a operatívne dlhodobé plánovanie manažmentu plánovanie plánovanie Rozho- Operačná Efektívne Rast cez Orientácia dujúce kontrola plánovanie reakciu na vytváranie priority interného na trh dlhodo udržateľných rastu konkurenčných výhod Hlavné Ročný Strednodobé Konkurenčná Pružné Znaky rozpočet predpovede analýza plánovanie Funkčný vývoja. Hodnotenie podriadené prístup Statické alternatív stratégií. rozvrhovanie Dynamické Tvorivé a zdrojov. rozvrhovanie procesné zdrojov. prístupy. Hodnotový systém Hodnotový Dôraz na Predvídanie Myslieť Tvorenie systém rozpočty budúcnosti strategicky budúcnosti B. PRESKRIPČNÉ A EMERGENTNÉ PRÍSTY K STRATÉGII: Preskripčný prístup:

Zamýšlaná stratégia

Aktualizovaná stratégie Nezralizovaná

stratégia Zrealizovaná stratégia

Emergentný prístup: Vynárajúce sa

stratégie

© Jozef Papula

Strategický manažment 6

PRESKRIPČNÝ PRÍSTUP K STRATÉGII Základné charakteristiky: - strategické ciele sú formulované vopred – stratégia je cestou k napĺňaniu cieľov - hlavné prvky stratégie sú vytvorené ešte pred zahájením prác na stratégii - stratégia je založená na predpoklade racionálneho a logického správania ľudí. Základné fázy preskripčného modelu stratégie: 1. Vymedzenie cieľov organizácie (na základe záujmov zainteresovaných – stakeholders) 2. Analýza a prognózovanievývoja prostredia organizácie 3. Prehodnotenie cieľov 4. Tvorba alternatív stratégie 5. Výber najvýhodnejšej alternatívy stratégie 6. Implementácia vybranej alternatívy stratégie Výhody - celostný pohľad na organizáciu - strategický cieľ predstavuje hlavné kritérium pre tvorbu i výber alternatív stratégie - strategický cieľ tvorí kritérium pre implementáciu a hodnotenie realizácie stratégie Nevýhody 1. Požiadavka predvídania prostredia pri turbulentnosti zmien prostredia 2. Krátkodobé efekty sú obetované v prospech neurčitých budúcich efektov 3. Rozpor medzi zodpovednosťou vrcholových manažérov a deklarovanou potrebou

spolurozhodovania a diskusií 4. Implementácia nasleduje ako samostatná fáza

EMERGENTNÝ PRÍSTUP K STRATÉGII Základné charakteristiky: - vízia ako orientácia, strategické ciele nie sú jasne a záväzne formulované - jej prvky sú rozvíjané až v priebehu jej života - vychádza z toho, že ľudia sa nesprávajú racionálne a logicky - stratégia je rozvíjaná na základe pokusov a omylov a opakovaného experimentovania Základné fázy emergentného modelu stratégie: - Identifikácia strategických problémov - Hľadanie riešení vo vnútri organizácie - diskusia po horizontálnej i vertikálnej línii - Hľadanie konsenzu - Identifikácia problému alebo cieľa ..... Výhody: 1. Zapájanie manžérov všetkých línií a motivácia k uplatňovaniu strategickému manažmentu 2. Stratégia je postupne rozvíjaná 3. Implementácia je súčasťou procesu rozvoja stratégie 4. Vysoká flexibilita, zodpovedajúca rýchlosti zmien prostredia Nevýhody: 1. Je nerealistické očakávať, že členovia orgánov spoločnosti budú iba sledovať strategické

riadenia manažmentom 2. Pri hierarchickej organizačnej štruktúre je dôležitá úloha centra skupiny, podobne ako

otázka zodpovednosti za strategické rozhodnutia 3. Flexibilita vytvára chaos pri strategických rozhodnutiach o dlhodobých investíciach 4. Pri nejasnosti strategických cieľov a náročnejšie stanovovať kritéria a budovať systém

strategickej kontroly

© Jozef Papula

Strategický manažment 7

CESTY ROZVOJA PRESKRIPČNEJ TEÓRIE STRATÉGIE 1. Konkurenčne orientované teórie - stratégia je racionálna a logická a je vedená potrebou dosahovania ziskovosti - ziskovosť závisí od výsledkov súťaže na trhu - rozhodujúcim je poznať trh a sústrediť sa súťaž s konkurenciou 2. Zdrojovo založené teórie - zdroj konkurenčných výhod leží v interných zdrojoch organizácie - základné spôsobilosti (core competencies) dávajú víťaznú silu konkurenčnej stratégií, skôr

ako externé porovnávanie 3. Sociálno-kultúrne teórie - vznikli ako protiklad konkurenčným a zdrojovo zaloťeným, resp. Anglo-Americkému

štýlu a kultúry, s dôrazom na iné hodnoty - zameriavajú sa na riešenie vzťahov medzi záujmovými skupinami (manažéri, pracovníci,

akcionári, štát a pod.) - zameriavajú sa na postoje ku globalizácii a vytváraniu mnohonárodných a nadnárodných

spoločností CESTY ROZVOJA EMERGENTNEJ TEÓRIE STRATÉGIE 1. Teórie stratégie založené na prežití - vychádzajú z teórie prežitia prispôsobovaním, t.j. ako prežiť v prostredí džungle trhu,

zdôrazňujú potrebu hľadať stratégie, ktoré by reagovali na zmeny trhu - konkurencieschopnosť súvisí s efektívnosťou organizácie - „Ekonómia je najlepšia

stratégia“ (Williamson) - Jednoduchšie je sa prispôsobiť prostrediu, ako prostredie zmeniť 2. Teórie založené na neurčitosti - využívajú matematickú teóriu pravdepodobnosti a matematické modely (stochastické

a dynamické) - rozvoj teórie chaosu – i v podnikaní existujú určité istoty, hoci ich nevieme s určitosťou

predvídať - správanie je možné predvídať s určitou presnosťou, emergentná stratégia nie je náhodná

a neurčitá, ale musí identifikovať a zohľadňovať riziko 3. Teórie založené na ľudských zdrojoch - základným faktorom úspešnosti organizácie sú ľudské zdroje, - u ľudí sú dominantnými otázky ich želaní, potrieb a motivácie, ako i politiky a kultúry

v organizácii, - implementácia stratégie nemôže byť samostatnou fázou, ale musí byť súčasťou tvorby

stratégie, čím sa redukuje i počet alternatív stratégie (tzv. logický inkrementalizmus – Quinn)

© Jozef Papula

Strategický manažment 8

C. ZÁKLADNÉ ŠKOLY FORMULÁCIE STRATÉGIE

Preskripčné školy Deskriptívne školy

Koncepčná škola Učiaca sa škola Plánovacia škola Mocenská škola Pozičná škola Poznávacia škola Podnikateľská škola Kultúrna škola Environmentálna škola Konfiguračná škola

D. KONCEPČNÁ ŠKOLA – Keneth Andrews E. PLÁNOVANICIA ŠKOLA – Igor Ansoff F. POZIČNÁ ŠKOLA – Michael Porter IV. STRATEGICKÝ MANAŽMENT AKO PROCES A. ZÁKLADNÉ FÁZY PROCESU STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU Analýza Formulácia Implementácia Strategická prostredia stratégie stratégie kontrola Externé Vízia Programy Hodnotenie prostredie Poslanie Plány a Ciele Interné prostredie Stratégie Procedúry kontrola

spätná väzba

© Jozef Papula

Strategický manažment 9

B. ŠTRUKTÚRA PROSTREDIA PODNIKU Sociálne a MAKRO Politické a kultúrne PROSTREDIE legislatívne INTERAKČNĚ

PROSTREDIE PROSTREDIE ODVETVIA Vládne Akcionári Konkurenti inštitú- cie INTERNÉ Veritelia PROSTREDIE Obchodné Dodáva- Zdroje Kupu- komory telia Organizácia júci Záujmové Kultúra Priemy- skupiny Výsledky selné zväzy Substitučné odvetvia Miestne zastupiteľstvá Ekonomické Vedecko-technické PROGNÓZOVANIE VÝVOJA PROSTREDIA: Sledovanie Analýzy a hodnotenie Prognózovanie Prostredia prostredia vývoja prostredia MATICA PRIORÍT FAKTOROV: Pravdepodobnosť VYSOKÁ Vysoká Vysoká Stredná výskytu priorita priorita priorita faktora STREDNÁ Vysoká Stredná Nízka priorita priorita priorita NÍZKA Stredná Nízka Nízka priorita priorita priorita VYSOKÁ STREDNÁ NÍZKA Pravdepodobnosť vplyvu na firmu

© Jozef Papula

Strategický manažment 10

B. ANALÝZA INTERNAČNÉHO PROSTREDIA Záujmy zainteresovaných subjektov: Akcionári: Bezpečnosť a istota zhodnocovania kapitálu, Rast hodnoty akcií, Dividendy

Kupujúci: Relácia medzi cenou a funkčnými vlastnosťami tovarov a služieb

Dodávatelia: Platnobná schopnosť, Rýchlosť platenia, Konzistencia a objem nákupov

Veritelia: Dodržiavanie zmluvných podmienok

Miestné úrady: Zamestnanosť, ochrana životného prostredia, rozvoj oblasti

Vladne inštitúcie: Podpora vládnych programov, dodržiavania zákannosti

Odbory: Pracovné a sociálne podmienky

Obchodné a priemyselné komory: Účasť na spoločných programoch

Konkurenti: Dodržiavanie pravidiel súťaže

C. ANALÝZA PROSTREDIA ODVETVIA

PORTEROV MODEL PIATICH SÍL

RIZIKO VSTUPU POTENCIÁLNYCH KONKURENTOV

RIVALITA OBCHODNÁ MEDZI OBCHODNÁ SILA ETABLOVANÝMI SILA DODÁVATEĽOV FIRMAMI KUPUJÚCICH

HROZBY SUBSTITUČNÝCH

VÝROBKOV

Hlavnou úlohou analýzy je: - identifikovať príležitosti pre podnikanie, ktoré existujú v odvetví, - identifikovať hrozby, ktoré vplývajú na podniky v odvetví - zhodnotiť atraktivitu prostredia – na základe prevahy príležitostí alebo hrozieb

© Jozef Papula

Strategický manažment 11

Všeobecné zásady uplatňované v analýze odvetvia: - Čím silnejší je vplyv faktorov, tým viac prevažujú hrozby nad príležitosťami. - Silne pôsobiace faktory je možné považovať za hrozby - Slabo pôsobiace faktory je možné považovať za príležitosti. - Vplyvy faktorov nie sú nemenné. Potrebné je uvažovať so zmenou ich vplyvu . - Voľba správnej stratégie je možná iba v prípade, ak berieme do úvahy pôsobenie a zmenu

všetkých uvedených piatich faktorov 1. faktor z Porterovho modelu RIZIKO VSTUPU POTENCIÁLNYCH KONKURENTOV • Ak do odvetvia vstupuje veľa nových konkurentov, znamená to “hrozbu” pre etablované

podniky, lebo tým je ohrozená ich možnosť udržať si existujúci podiel na trhu, ako i udržania si doterajšieho vývoja zisku.

• Ak do odvetvia vstupuje málo nových konkurentov, znamená to “príležitosť” pre etablované podniky udržať si doterajšie postavenie na trhu, ako i doterajší vývoj zisku.

• Sila vplyvu rizika vstupu potenciálnych konkurentov závisí od “bariér vstupu” do odvetvia.

ZDROJE BERIÉR VSTUPU DO ODVETVIA: 1. BRAND LOYALTY, lojalita voči obchodnej značke, t.j. ochota zákazníkov opakovane

kupovať výrobky tej istej obchodnej značky. 2. ABSOLUTE COST ADVANTAGE, výhoda celkových nákladov, odvodená od

všeobecne platného dosahovania nižších celkových nákladov u výrobcov, ktorí sú dlhšie etablovaní v odvetví, v porovnaní s novo vstupujúcimi a začínajúcimi výrobcami, t.j. od existencie tzv. skúsenostných kriviek.

3. ECONOMIES OF SCALE, ekonomický rozmer, založený na platnosti vzťahu: čím je väčší podnik (t.j. čím má väčší obrat), tým má menšie náklady na jednotku výroby, resp. na existencii princípu tzv. kritického objemu výroby

4. INVESTIČNÁ NÁROČNOSŤ 5. PRÍSTUP K DISTRIBUČNÝM CESTÁM 6. VLÁDNE A LEGISLATÍVNE BARIERY Náklady Tržby Tržby na Náklady jednotku Zisk 100 Zisk 90 Náklady 82 celkom Strata Fixné náklady 1 2 4 Kritický Skutočný Kumulovaná hodnota výroby Objem výroby Obr. A Skúsenostná krivka Obr. B Kritický objem výroby

© Jozef Papula

Strategický manažment 12

2. faktor z Porterovho modelu Obchodná sila dodávateľov • Ak sú dodávatelia v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví

v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr. hrozbu rastu cien dodávok, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako kvalita, termíny dodávky a pod.)

• Ak sú dodávatelia v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky v odvetví (napr. príležitosť znižovania cien dodávok, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok dodávok)

Dodávatelia sú v silnom postavení v prípadoch: a) Ak produkt, ktorý dodávajú má málo substitúcií a je dôležitý pre podniky v odvetví

(dodávateľ je v postavení monopolného dodávateľa)- b) Ak podniky z odvetvia nie sú dôležitými zákazníkmi pre dodávateľa (dodávateľ nie je

závislý od zákazníkov z tohto odvetvia) c) Ak dodávateľ môže hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. podnikateľským

vstupom do odvetvia a stať sa konkurentom podnikom z odvetvia d) Ak podniky z odvetvia nie sú schopní uplatniť hrozbu vertikálnej integrácie do odvetvia

dodávateľa 3. faktor z Porterovnho modelu Obchodná sila kupujúcich • Ak sú kupujúci v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví

v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr. hrozbu poklesu cien predávaných výrobkov a služieb, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako rast požiadaviek na kvalita, termíny dodávky a pod.).

• Ak sú kupujúci v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky v odvetví (napr. príležitosť udržania alebo rastu cien predávaných výrobkov alebo služieb, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok predaja).

Kupujúci sú v silnom postavení v prípadoch: • Ak je v odvetví etablovaných mnoho malých podnikov a na strane kupujúcich vystupuje

iba niekoľko veľkých podnikov (na strane kupujúcich tendencia smeruje k monopolu kupujúceho).

• Ak kupujúci nakupujú výrobky od podniku z odvetvia vo veľkých množstvách • Ak kupujúci predstavuje vysoký podiel objednávok pre odvetvie • Ak postihy uplatňované podnikmi z odvetvia za nedodržanie zmluvných podmienok

nákupu (napríklad odvolanie objednávky) neznamenajú ohrozenie kupujúceho • Ak je pre kupujúceho ekonomicky výhodné súčasne nakupovať u viacerých podnikov

z odvetvia • Ak kupujúci môže hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. zabezpečovať si

výrobky alebo služby odvetvia vlastnými podnikateľskými aktivitami • Ak podniky z odvetvia nemôžu hroziť kupujúcemu vertikálnou integráciou

© Jozef Papula

Strategický manažment 13

4. faktor z Porterovho modelu Substitučné výrobky • Ak výrobky z iných odvetví môžu uspokojiť podobné potreby zákazníkov, ako výrobky

podnikov z odvetvia, vzniká pre podniky v odvetví „hrozba“, že pod ich vplyvom môžu klesať ceny výrobkov a klesať zisky podnikov v odvetví.

• Ak výrobky podniku z odvetvia majú málo substitučných výrobkov, vzniká „príležitosť“ pre rast cien výrobkov, a tým i rast ziskov podnikov z odvetví.

5. faktor z Porterovho modelu Rivalita medzi podnikmi etablovanými v odvetví • Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi slabá, znamená to “príležitosť” pre podniky

v odvetví (napríklad pre udržanie cien a ziskov) • Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi silná, znamená to “hrozbu” pre podniky

v odvetví (napríklad hrozbu cenovej súťaže a cenových vojen, s dôsledkami poklesu cien a poklesu ziskov)

Zvyšovanie rivality medzi podnikmi v odvetví je závislé od štyroch faktorov, a to od: a) konkurenčnej štruktúry odvetvia, b) podmienok dopytu, c) stupňa diverzifikácie podnikov odvetví d) výšky bariér výstupu z odvetvia Ad a) Konkurenčná štruktúra odvetvia • Fragmentová (roztrieštená) štruktúra – veľký počet malých podnikov, bez podniku

v dominantnom postavení - intenzívna cenová konkurencia, - nízka ziskovosť - viac hrozieb ako príležitostí

• Konsolidovaná štruktúra – malý počet veľkých podnikov (oligopoly, monopol) - podniky sú vzájomne závislé (správanie sa jedného ovplyvňuje ďalšie podniky) - intenzita súťaže je ťažko predvídať - hrozba rozbehnutia tzv. konkurenčnej špirály - hlavná hrozba – cenové vojny

Ad b) Podmienky dopytu

- pri rastúcom dopyte rastie celé odvetvie, čím vzniká príležitosť pre rast podnikov - pri klesajúcom dopyte alebo stagnácii vzniká hrozba rastu rivality, v dôsledku

prirodzenej snahy o udržanie stability, resp. trendov rastu u etablovaných podnikov Ad c) Diverzifikácia podnikov

- ak podniky v odvetví nie sú diverzifikované, znamená to hrozbu, že pri poklese dopytu alebo stagnácii sa bude zvyšovať súperenie medzi podnikmi

- ak sú podniky diverzifikované, je to príležitosť pre pokles súperenia podnikov v odvetví, vzhľadom na možnosti rastu podnikov aktivitou v iných odvetviach

© Jozef Papula

Strategický manažment 14

Ad d) Bariéry výstupu z odvetvia - Ekonomické – napr. jednoúčelové technológie, vysoké fixné náklady výstup, - Strategické – špecializácia na odvetvie, vnútropodnikové kooperačné vzťahy, - Emocionálne – tradícia, osobné vzťahy manažérov k odvetviu

VPLYV VÝVOJOVÝCH ŠTÁDIÍ ODVETVIA NA BARIÉRY VSTUPU A SÚPERENIE PODNIKOV V ODVETVÍ Bariéry Š t á d i á v ý v o j a o d v e t v i a vstupu VZNIK RAST DOZRIEVANIE ZRELOSŤ ÚSTUP Lojalita nízke a stredné a stredné a stredné a voči značke nízke stredné vysoké vysoké vysoké Výhoda celko- vysoké stredné nízke nízke nízke vých nákladov a stredné a nízke Úspory z roz- nízke nízke a stredné a stredné a stredné a sahu výroby stredné vysoké vysoké vysoké Konkurenčné Š t á d i a v ý v o j a o d v e t v i a vplyvy VZNIK RAST DOZRIEVANIE ZRELOSŤ ÚSTUP Cenová nízka nízka vysoká stredná a vysoká konkurencia vysoká Lojalita nízka nízka stredná a vysoká vysoká voči značke vysoká Všeobecná nízka nízka vysoká stredná a vysoká Súťaživosť vysoká STRATEGICKÉ SKUPINY V ODVETVÍ Mercedes VYSOKÁ Jaguar CENA A BMW General Motors KVALITA Chrysler Ford VW Honda Toyota Hyundai Nissan Yugo NÍZKA MÁLO VEĽA počet obsluhovaných segmentov trhu

© Jozef Papula

Strategický manažment 15

D. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA 1. Analýza a hodnotenie pomocou ekonomických ukazovateľov odvetvia Podnik O D V E T V I E Najnižšia Priemerná Najvyššia Rentabilita Likvidita Účinnosť zdrojov Kapitálová štruktúra C. PIMS project

Uplatnenie princípu finančno-ekonomických hodnotení – factory pôsobiace na ROI vo firmách rôznych odvetví, teritórií a SBU rôznych veľkostí Projekt s celosvetovou pôsobnosťou, funčný od roku 1972

D. Analýza strategického profilu Hodnotenie kritických faktorov Kritické Slabý Priemerný Výrobný faktory -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Cena A B C Pružnosť A B C Dostupnosť C A B Kvalita B A C Servis A B C Kde: A – náš podnik , B,C konkurenti)

© Jozef Papula

Strategický manažment 16

E. Analýza hodnotového reťazca (podľa M. Portera) - Primárne aktivity – v súlade s materiálovým tokom - Sekundárne aktivity – súvisiace s riadením S E A Podniková infraštruktúra M K K U T Manažment ľudských zdrojov A N I D V Technický a technologický rozvoj R Á I R T Zabezpečovanie Ž N Y E A Vstupná Pre- Výstupná Marke- Služby Logistika vádzka lotistika ting zákazníkom

PRIMÁRNE AKTIVITY

Odhalenie najslabešieho ohnívka, ktorá ovplyňuje silu reťaze. E. BENCHMARKING

Zisťovanie kto a akým spôsobom robí veci lepšie. Typy benchmakringu Proces benchmakringu

F. CORE COMPETENCIES Základné (jadrové) spôsobilosti ako zdroje dlhodobej konkurenčnej výhody. Základné spôsobilosti sú • životne dôležité pre organizáciu, • neidentifikovateľné pre konkurenciu • a ťažko napodobiteľné inými organizáciami. Spôsoby identifikácie základných spôsobilostí organizácie * Postup zhora nadol * Postup zhora nadol

© Jozef Papula

Strategický manažment 17

V. FORMULÁCIA STRATÉGIE

A. STRATEGICKÉ SMEROVANIE ORGANIZÁCIE

ANALÝZA ANALÝZA INTERNÉHO EXTERNÉHO PROSTREDIA PROSTREDIA V Í Z I A Strategické P O S L A N I E smerovanie podniku STRATEGICKÉ CIELE FORMULÁCIA STRATÉGIE IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE STRATEGICKÁ KONTROLA

© Jozef Papula

Strategický manažment 18

B. VÍZIA je predstava o postavení podniku v budúcom prostredí vytvorená na základe myšlienok predbehajúcich dobu. Vízia nie je prognóza ani cieľ. Je to sila myšlienky, ktorá ťahá smerom dopredu často i celé generácie manažérov a pracovníkov podniku. Tvorcovia vízie sa u svojich súčasníkov spravidla stretávajú s nepochopením. Vízia vytvára dôležité predpoklady pre získanie predstihu v príprava na budúcnosť. DVA PRÍSTUPY K TVORBE VÍZIE: * Virtuálny prístup Volné prenesenie sa do vzdialeného časového horizontu a jeho situácie. * Analytický prístup

Vymedzenie oblastí, v ktorých môžeme očakávať zmeny z pohľadu vzdialeného časového horizontu.

C. POSLANIE PODNIKU (Misia) Poslanie predstavuje súčasnosť – kto sme, čím sme. Vyjadruje jeho zameranie a hodnotovú orientáciu firmy: - predmet podnikania, - profilujúce výroby a služby - zákaznícku orientáciu - trhovú orientáciu - technologickú orientáciu, ... ŠIRŠIE A UŽŠIE VYMEDZENIE POSLANIA * “Užšie” vymedzenie poslania: Výhody: - pri špecializácii je jasná podnikateľská orientácia, efektívna alokácia zdrojov, špecializácia technológií, pracovníkov * “Širšie” vymedzenie poslania: Výhody: - diverzifikácia znižuje riziko podnikania, umožňuje formovať portfólio aktivít, ... D. STRATEGICKÉ CIELE vyjadrujú zámery podniku pre danú etapu na ceste k napĺňaniu vízie. TRI ZÁKLADNÉ CHARAKTERISTIKY STRATEGICKÝCH CIEĽOV: 1. Stanovanie preferencií a prioritných oblastí 2. Kvantifikácia a merateľnosť cieľov 3. Časové orientácia Zamestnanci Manažéri Zamestnanci Manažéri EFEKT EFEKT Akcionári Ostatní Akcionári Ostatní KONFLIKTNÉ CIELE SYNERGICKÉ CIELE

© Jozef Papula

Strategický manažment 19

STRATEGICKÉ CIELE A VÍZIA pri emergentnom prístupe

Nemusíme vidieť koniec už na začiatku. .Koniec môže byť otvorený Nemajte strach pred nepredvídateľnosťou a neurčitosťou budúcnosti Obyčajne nadhodnocujeme to, čo môžeme robiť v nasledujúcich dvoch rokoch a podhodnocujeme čo môžeme robiť v nasledujúcich desiatich rokoch. (Bill Gates )

Podhodnocovanie budúcnosti súvisí s preceňovaním hrozieb a neistotou pri predvídaní vývoja prostredia. E. ANALÝZA STRATEGICKEJ MEDZERY: Výkony STRATEGICKÝ CIEĽ

PORTFÓLIOVÁ MEDZERA KONKURENČNÁ MEDZERA

FUNKČNÁ MEDZERA SÚČASNÝ STRAV (DOTERAJŠIA STRATÉGIA) čas

© Jozef Papula

Strategický manažment 20

F. HIERARCHIA STRATÉGIÍ

Generálna stratégia

korporácie

Konkurenčné stratégie strategických podnikateľských jednotiek

Funkčné stratégie Marketingová, Finančná, Ľudských zdrojov, Výskumu a vývoja,

Informačných systémov, Vstupnej logistiky, Výroby, Obslužných činností, atď. Generálna Firma stratégíe (Korporácia) korporácie SBU – 1 SBU – 2 SBU - 3 Konkurenčné stratégie SBU Marketing Výskum Výroba Ľudské Logistika Financie Funkčné a vývoj zdroje stratégie Strategická podnikateľská jednotka (SPJ) – Strategic Business Unit (SBU) Pod strategickou podnikateľskou jednotkou (SPJ) rozumieme: odbor výroby alebo služieb (resp. vyprofilovanú skupinu výrobkov alebo služieb), ktorá si vyžaduje osobinté strategické riadenie (vymedzenie cieľov, typu a charakteru stratégie) vzhľadom na to, že sa vyznačuje určitými strategickými špeckými znakmi: - Orientáciou na určitú špeciálne vymedzenú skupinu zákazníkov, čo spravidla vyžaduje

budovanie osobitných distribučných ciest, osobitnú podporu predaja a často i osobitnú cenovú a inovačnú stratégiu.

- Súťaží s určitou skupinou konkurentov, čo vyžaduje budovanie osobitných informačných kanálov a osobitných analýz externého prostredia.

- Orientuje sa na určitú špecifickú skupinu dodávateľov s diferencovanou silou ich vplyvu. - Využíva určité osobitné druhy technológií, prípadne špeciálne jednoúčelové stroje

a zariadenia, s osobitnými stratetickými problémami ich obnovy a reprodukcie. - Vyžaduje pracovníkov určitej osobitnej odbornosti a kvalifikácie, s osobitnými

problémami riadenia ľudských zdrojov.

© Jozef Papula

Strategický manažment 21

VI. KONKURNČNÉ STRATÉGIE

A. Generické typy konkurenčných stratégií M. Portera

Podľa M. Portera existujú tri základné cesty ako dosiahnuť zvýšenie efektov firmy: 1. Ak sa stane výrobcom s najnižšími nákladmi a dosahované trhové ceny mu umožnia

dosiahnuť nadpriemerný zisk. 2. Ak sa budú jeho výrobky odlišovať od výrobkov konkurencie takým spôsobom, že

kupujúci bude ochotný zaplatiť za túto diferenciáciu vyššiu cenu. 3. Ak namiesto rizika neúspechu pri súťaži na celom trhu, dá prednosť súťaži iba na určitom

segmente trhu. Na základe týchto ciest M. Porter považuje za základné typy konkurenčnej stratégie: • stratégiu nákladového vodcovstva • stratégiu diferenciácie • stratégiu fokus – sústredenia sa na segment trhu

1. STRATÉGIA NÁKLADOVÉHO VODCOVSTVA Ak ponúkame výrobkov štandardnej kvality a naše náklady sú najnižšie, dosiahneme najvyšší zisk, resp. máme možnosť zvyšovať podiel na trhu prostredníctvom znižovania cien.

Priemerná Cena Zisk Zisk Zisk Náklady Náklady Náklady Priemerný Vedúci Vedúci podnik podnik podnik

Rizika stratégie nákladového vodcovstva: • neúmerne vysoký dôraz na znižovanie nákladov môže viesť k podceneniu požiadaviek

zákazníkov, • najnižšie náklady môže dosahovať iba jeden výrobca, t.j. iba jeden výrobca v odbore

môže získať očakávané efekty – riziko, či budeme najúspešnejším podnikom • cesty vedúce k nákladovému vodcovstvu budú postupne ostatní kopírovať, a tým budeme

postupne strácať získanú pozíciu a výhodu.

© Jozef Papula

Strategický manažment 22

2. STRATÉGIA DIFERENCIÁCIE

• Odlišovať sa od iných ešte neznamená mať úspešnú stratégiu diferenciácie • Diferenciácia neznamená iba odlišovať sa, ale hlavne rozumieť požiadavkám zákazníkov

a vedieť čo zákazník oceňuje – čo tvorí hodnotu pre zákazníka

Priemerná Zisk Cena Zisk Zisk Náklady Náklady Náklady Priemerný Vedúci Diferenciovaný podnik podnik podnik

Rizika diferenciačnej stratégie: • Ak je základ, na ktorom je budovaná diferenciácia napodobiteľný je riziko, že podobne

budú postupovať i iné firmy. I pri diferenciácii budú neskôr rozhodovať náklady. • Ak firma nastúpi cestu diferenciácie a v ďalšom období neudrží nastúpené tempo inovácie

výrobkov, dáva tým príležitosť konkurentom. • Ak firma presadzuje stratégiu diferenciácie bez ohľadu na náklady, nemusí sa jej stratégia

prejaviť v raste zisku a ziskovosti. 3. STRATÉGIA „FOCUS“ (SÚSTREDENIA NA SEGMENT)

Zákazníci

Segment Druhy výrobkov

Riziká stratégie fokus: • cieľový segment sa môže časom vytratiť (zaniknúť) • z cieľového segmentu môže firmu niekto vytlačiť (vhodne smerovanou alebo všeobecne

orientovanou stratégiou) a firma nie je pripravená súperiť na iných segmentoch alebo celom trhu

© Jozef Papula

Strategický manažment 23

4. STRATÉGIA „SLEPEJ STREDNEJ CESTY“

znamená kombinácia predchádzajúcich troch typov

M. Porter upozorňuje, že firmy sa niekedy snažia skombinovať uvedené tri redchádzajúce stratégie. Kombinácia im však neumožní dosiahnuť pozície nákladového vodcu, inovačného vodcu ani obsadiť cielený segment trhu. Stratégia obrancu nie je zlatou strednou cestou, ale „slepou uličkou“, resp. slepou strednou cestou, lebo iné firmy, ktoré dôsledne presadzovali niektorú z predchádzajúcich stratégií, sa stali úspešnými.

Porterova krivka závislosti konkurenčných stratégií NÁKLADOVÝ FOCUS DIFERENCIÁCIA VODCA Vysoký

* • * * *

Nízky Nízky Vysoký

OBRANCA

ROI

PODIEL NA TRHU

© Jozef Papula

Strategický manažment 24

VII. ANALYTICKO-SYNTETICKÉ TECHNIKY TVORBY STRATÉGIE

A. SWOT analýza Analýza PRÍLEŽITOSTI Strategické externého smerovanie prostredia HROZBY organizácie Analýza SILNÉ STRÁNKY Vízia interného Poslanie prostredia SLABÉ STRÁNKY Ciele Stratégie Prevaha RAST príležitostí VPLYV EXTERNÉHO STABILIZÁCIA PROSTREDIA Prevaha Hrozieb ÚSTUP Prevaha Prevaha slabých stránok silných stránok VPLYV INTERNÉHO PROSTREDIA Externé príležitosti Stratégia zvratu Agresívna stratégia Interné Interné slabé stánky silné stránky Defenzívna stratégia Diverzifikačná stratégia Externé hrozby

© Jozef Papula

Strategický manažment 25

Interné silné stránky (S) Interné slabé stránky (W) OS: Maxi - Maxi OW: Maxi - Mini Stratégie je orientovaná Stratégia je orientovaná Externé na maximálne na maximálne príležitosti (O) využívanie príležitostí, využívanie príležitostí, pričom je založená na pričom je založená na existencii silných stránok, na odstraňovaní (redukcii) ktoré sústavne posilňuje. svojich slabých stránok. TS: Mini – Maxi TW: Mini - Mini Stratégia je orientovaná Stratégia je orientovaná Externé na minimalizáciu hrozieb, na minimalizáciu hrozieb, hrozby (T) pričom znižovanie rizika pričom znižovanie rizika ohrozenia zakladá na ohrozenia zakladá na existencii silných stránok znižovaní a odstraňovaní a ich posilňovaním. slabých stránok. SWOT MATICA: Interné schopnosti Externé zmeny ( príležitosti a hrozby) a spôsobilosti O – 1 O – 2 O – 3 T – 1 T – 2 Celkove Silné stránky: S – 1 + 1 + 1 0 - 2 0 + 2 - 2 = 0

S – 2 + 2 + 1 +2 0 -1 + 5 - 1 = + 4

S – 3 0 + 2 + 1 +1 -2 + 4 - 2 = + 2

Slabé stránky: W – 1 - 1 - 2 - 1 - 1 0 0 - 5 = - 5

W – 2 + 2 - 2 - 1 0 -1 + 2 - 4 = - 2

W – 3 + 1 - 2 0 -3 -2 + 1 - 7 = - 6

Celkove + 6 + 4 + 3 + 1 0 + 14

- 1 - 6 - 2 - 6 - 6 - 21

= + 5 - 2 + 1 - 5 - 6 - 7

© Jozef Papula

Strategický manažment 26

B. SPACE graf

SPACE Strategic Position and Action Evaluation

Vysoká Finančná 6 sila podniku 5 4 3 2 1 Nízka Vysoká -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Konkurenčné -1 Atraktivita výhody odvetvia podniku -2 -3 -4 Stabilita -5 prostredia -6 Nízka

© Jozef Papula

Strategický manažment 27

A. Faktory interného prostredia podniku 1. Faktory determinujúce finančnú silu podniku

• návratnosť investícií • stupeň zadĺženosti podniku • likvidita • pomer požadovaný kapitál k dostupnému kapitálu • cash flow • ekonomické bariéry výstup z odvetvia • riziko vyplývajúce z podnikania

2. Faktory determinujúce konkurenčné výhody • podiel na trhu • kvalita výrobkov (resp. služieb) • fáza životného cyklu výrobkov • inovačný cyklus výrobkov • lojalita zákazníkov • využitie kapacity • technologické know-how • vertikálna integrácia

B. Faktory externého prostredia (prostredia odvetvia) 3. Faktory determinujúce stabilitu prostredia

• technologické zmeny • miera inflácie • variabilita dopytu • cenová rady konkurenčných výrobkov • bariéry vstupu do odvetvia • konkurenčný tlak • cenová elasticita dopytu

4. Faktory determinujúce atraktivitu odvetvia • rastový potenciál • ziskový potenciál • finančná stabilita • technologické know-how • využitie zdrojov • kapitálová náročnosť • bariéry vstup do odvetvia

© Jozef Papula

Strategický manažment 28

Príklad analýzy vplyvu faktorov: 1. Faktory determinujúce finančnú silu podniku návratnosť investícií (ROI) nízka 0 1 2 3 4 5 6 veľká stupeň zadĺženosti podniku nevyvážený 0 1 2 3 4 5 6 vyvážená likvidita nevyvážená 0 1 2 3 4 5 6 vyvážená požadovaný / dostupný kapitál vysoký 0 1 2 3 4 5 6 nízky cash flow nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké ekonomické bariéry výstup vysoké 0 1 2 3 4 5 6 nízke riziká podnikania málo 0 1 2 3 4 5 6 veľa iné faktory (obratovosť zásob) nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká Priemerné hodnotenie = 1,6 2. Faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku podiel na trhu malý 0 1 2 3 4 5 6 veľký kvalita výrobkov (resp. služieb) nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká životný cyklus výrobkov vznik 0 1 2 3 4 5 6 ústup inovačný cyklus premenlivý 0 1 2 3 4 5 6 stály lojalita zákazníkov nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká využitie kapacity nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké technologické know-how nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké vertikálna integrácia nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká Priemerné hodnotenie = 3,6 – 6 = -2,4 3. Faktory determinujúce stabilitu prostredia technologické zmeny málo 0 1 2 3 4 5 6 veľa miera inflácie vysoká 0 1 2 3 4 5 6 nízka variabilita dopytu veľká 0 1 2 3 4 5 6 malá cenové rozpätie konk. výrobkov široké 0 1 2 3 4 5 6 úzke bariéry vstupu do odvetvia málo 0 1 2 3 4 5 6 veľa konkurenčný tlak vysoký 0 1 2 3 4 5 6 nízky cenová elasticita dopytu pružná 0 1 2 3 4 5 6 nepružná Priemerné hodnotenie = 2,3 - 6 = - 3,7 4. Faktory determinujúce atraktivitu odvetvia rastový potenciál nízky 0 1 2 3 4 5 6 vysoký ziskový potenciál nízky 0 1 2 3 4 5 6 vysoký finančná stabilita nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká technologické know-how nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké využitie zdrojov nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké kapitálová náročnosť nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoké bariéry vstup do odvetvia nízke 0 1 2 3 4 5 6 vysoký produktivita nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká Iné (flexibilita, adaptabilita) nízka 0 1 2 3 4 5 6 vysoká

© Jozef Papula

Strategický manažment 29

Priemerné hodnotenie = 3,7 Určenie charakteru strategického postavenia a smerovania Vysoká Finančná 6 sila podniku 5 KONZERVATÍVNA 4 AGRESÍVNA POZÍCIA POZÍCIA 3 2 1 Nízka Vysoká -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 Konkurenčné -1 Atraktivita výhody odvetvia podniku -2 -3 DEFENZÍVNA -4 KONKURENČNÁ POZÍCIA POZÍCIA -5

Stabilita Prostredia -6 Nízka

© Jozef Papula

Strategický manažment 30

Agresívna pozícia a) Je typická pre atraktívne odvetvia, v ktorých sa podniky vyznačujúce dobrou finančnou

situáciou sústreďujú na vytváranie konkurenčných výhod. b) Kritický faktor - vstup nových konkurentov do odvetvia. c) V stratégii by sa mal podnik sústrediť na zvyšovanie podielu na trhu a koncentrovať

zdroje na súťaž v odbore. Konkurenčná pozícia a) Je typické pre atraktívne odvetvia a nestabilné externé prostredie, ktoré umožňujú

využívať konkurenčné výhody. . b) Kritický faktor - finančná sila podniku. c) V stratégii by sa mal podnik zamerať na zvýšenie svojej finančnej sily, marketingovej

dôraznosti, rast výroby, znižovanie nákladov a ochranu konkurenčných výhod. Konzervatívna pozícia a) Je typická pre stabilné prostredie a pomalšie rastúce odvetvia, v ktorých sa podniky

sústreďujú na upevňovanie svojej finančnej sily. b) Kritický faktor – konkurencieschopnosť výrobkov c) V rámci stratégie by mal podnik presadzovať znižovanie nákladov, zlepšovanie cash-

flow, ochranu výrobkov pred konkurentmi a hľadať vstupy do atraktívnejších odborov. Defenzívna pozícia a) Je typická pre menej atraktívne odbory a naviac ak podniku chýba konkurencie schopný

výrobok a nevyznačuje sa ani výraznou finančnou silou. b) Kritický faktor – konkurenčná schopnosť. c) Stratégia by mala byť orientovaná na ústup z trhu. Nutné je znižovať náklady, znižovať

kapacity a uskutočňovať postupný odchod z odboru. Doporučované typy konkurenčných a podnikateľských stratégií pre jednotlivé pozície Typ pozície Doporučovaná stratégia Agresívna pozícia Nákladovo-orientovaná stratégia Rastová stratégia - prostredníctvom koncentrácie, koncentrickej diverzifikácie alebo vertikálnej integrácie Konkurenčná pozícia Diferenciačná stratégia s dôrazom na výskum a vývoj Rastová stratégia prostredníctvo fúzií Konzervatívna pozícia Stratégia sústredenia sa na určitý segment Stratégia stabilizačná, prípadne rastová prostredníctvom diverzifikácie a akvizícií Defenzívna pozícia Stratégia obranná, zameraná na prežitie Stratégia útlmu v modifikáciach zvratu, ústupu a likvidácie.

© Jozef Papula

Strategický manažment 31

Hodnotenie alternatív stratégií a postup výber najvhodnejšej alternatívy pomocou hodnotiacej matice

1. Výber hodnotiacich kritérií Napríklad:

• spôsobilosť alternatívy stratégie riešiť strategický problém vo vymedzenom období • náklady súvisiace s realizáciou navrhovanej alternatívy v súvislosti s možnosťami

ich finančného krytia • prijateľnosť alternatívy pre manažérov firmy

2. Stanovenie váh jednotlivých kritérií Napríklad: váhy kritérií môžu byť oddiferencované stupnicou 1-3 na základe subjektívneho posúdenia dôležitosti kritérií

3. Stanovenie hodnotiacej škály Napríklad: alternatívny stratégie môžeme podľa kritérií hodnotiť škálou 1 – 5 bodov, pričom:

1 znamená odpoveď „nie“ na otázku kritéria 2 znamená odpoveď „pravdepodobne nie“ 3 znamená odpoveď „buď áno alebo nie“ 4 znamená odpoveď „pravdepodobne áno“ 5 znamená odpoveď „áno“

4. Hodnotenie dôsledkov (d) alternatív Na základe otázky „Aká je pravdepodobnosť, že pri výbere a implementácie alternatívy vzniknú negatívne dôsledky?“ d = 1 – p, pričom p = subjektívne stanovenie pravdepodobnosti (rozpätím 0 – 1), že pri výbere alternatívny vzniknú negatívne dôsledky .

Príklad: Spoločnosť Holiday Inns, ktorá v polovici 80. rokov predstavovala najväčšiu hoteliersku spoločnosť na svete (vlastnila 1750 hotelov vo viac ako 300 krajinách a ročný obrat dosahovala viac ako 4 mil. USD) pripravila 3 alternatívy stratégií: A. Horizontálna integrácia - pokračovanie v doterajšej stratégii a vstup na nové segmenty

trhu – rozvoj nových sietí hotelov pre vybraný typ špecializovaných zákazníkov B. Stratégia nákladového vodcovstva – minimalizácou nákladov a znižovaním cien brániť

sa voči hrozbe poklesu zákazníkov pri poklese odvetvia v ek. Kríze C Konglomerátna diverzifikácia – diverzifikácia do príbuzných odb. – herne, reštaurácie Alternatívy K r i t é r i a Dôsledky Spôsobilosť Náklady Prijateľnosť (d) (Váhy) (3) (1) (2) A 5 4 3 (1-0,4) B 3 5 5 (1-0,2) C 5 4 2 (1-0,7) Hodnotenie alternatív: A = (3 x 5) + (1 x 4) + (2 x 3) = 25 x 0,6 = 15,0 II. B = (3 x 3) + (1 x 5) + (2 x 5) = 24 x 0,8 = 19,2 I. C = (3 x 5) + (1 x 4) + (2 x 2) = 23 x 0,3 = 6,9 III. Najvýhodnejšou alternatívnou je B - hodnotenie 19,2.

© Jozef Papula

Strategický manažment 32

VIII. PORTFÓLIOVÉ ANALÝZY A. BCG portfóliová matica Vychýdza z hodnotenia životného cyklu SBU Rast OTÁZNIKY HVIEZDY Rast obratu Stabilita 1,0 PSI DOJNÉ Pokles KRAVY 1,0 Nízky Priemerný Vysoký Relatívny podiel na trh Peňažné toky medzi SPJ Rast OTÁZNIKY HVIEZDY Rast obratu Stabilita 1,0 PSI DOJNÉ Pokles KRAVY 1,0 Nízky Priemerný Vysoký Relatívny podiel na trh

© Jozef Papula

Strategický manažment 33

B. Portfóliová matica EFEKTY/ZDROJE Vysoké PLODNÝ HLADNÝ STROM OBOR EFEKTY BEZVÝRAZNÝ MÁRNOTRATNÝ TRPASLÍK SYN Nízke Nízka Vysoké NÁROČNOSŤ NA ZDROJE C. Portfóliová matica GE (General Electric) – tzv. deväť políčková matica Vysoká Víťazi Víťazi Víťazi Atraktivita Odboru Stredná Víťazi Priemerní Porazení Tvorcovia Porazení Porazení Nízka zisku POSTAVENIE PODNIKU V ODBORE

Silné Priemerné Slabé

Typy a modifikácie stratégií SBU podľa GE matice Vysoká RAST RAST ÚSTUP Vertikálna horizontálna integrácia koncentrácia zvrat

RAST STABILITA ÚSTUP Atraktivita taktické udržiavanie zajatec Odboru Stredná výkyvy pozície podniku RAST RAST ÚSTUP diverzifikácia Diverzifikácia Nízka koncentrická konglomerátna Likvidácia POSTAVENIE PODNIKU V ODBORE

Silné Priemerné Slabé

© Jozef Papula

Strategický manažment 34

D. PORTFÓLIOVÁ KOCKA D. PORTFÓLIOVÁ KOCKA

Atraktivita Atraktivita Odvetvia Odvetvia Vysoká Vysoká Stredná Stredná Nízke Nízke Nízka Vysoké Nízka Vysoké

Synergické schopnosti

Vysoké Nízke Vysoké Nízke Postavenie SBU v odvetví Postavenie SBU v odvetví KORPORÁCIA

SBU - 1 SBU - 2 SBU - 3 SBU - 4

RAST STABILIZACIA

ÚTLM VZNIK A

STRATEGICKÉ PORTFÓLIO AKTIVÍKT KORPORÁCIE

© Jozef Papula

Strategický manažment 35

. IX. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

A. Metóda 7 S Prístup vypracovaný poradenskou firmou McKinsey Štruktúra Systémy organizácie kontroly Stratégia Spoločné Štýl hodnoty riadenia Skúsenosti Staff a zručnosti (personál) 1. Vyhlásenie o stratégii – informovanosť o stratégii

Použili ste vhodný spôsob informovania o stratégii? 2. Prispôsobovanie organizácie stratégii

Použili ste vhodnú organizačnú štruktúru? 3. Informačné a kontrolné systémy

Zabezpečujú požadovanú spätnú väzbu? 4. Štýl riadenia

Podporuje aktivizáciu pracovníkov k plneniu strategických cieľov? 5. Výber, rozmiestňovanie a hodnotenie ľudí a ich motivácia

Máme správnych ľudí na správnych miestach? 6. Zdokonaľovanie zručnosti a vzdelávanie

Zodpovedajú poznatky a zručnosť danej stratégii? 7. Hodnotenie účinkov stratégie

Uznávajú pracovníci podniku hierarchiu hodnôt v stratégii?

B. BSC – Balanced Scorecard Rozpracovanie stratégie pomocou sledovania kauzálnych vzťahov s uplentnením viacdimenizonálneho pohľadu (finančný, zákaznícky, procesný, učiaci sa). Cielen – meradla – factory – activity; príčinné a výsledné indikátory C. Strategické plány

© Jozef Papula

Strategický manažment 36

X. STRATEGICKÁ KONTROLA

POSTAVENIE A FUNKCIA STRATEGICKEJ KONTROLY V PROCESE STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU Analýza Formulácia Implementácia Strategická prostredia stratégie stratégie kontrola Externé Vízia Programy Hodnotenie prostredie Poslanie Rozpočty a Ciele Interné prostredie Stratégie Procedúry kontrola Kontrola implementácie Kontrola plnenia cieľov a stratégie ČAS Strategická kontrola Podiel pracovného času venovaného Taktická kontrola jednotlivým druhom kontroly Operačná kontrola Vrcholový Stredný Nižší M A N A Ž M E N T

© Jozef Papula

Strategický manažment 37

TRI ZÁKLADNÉ ÚLOHY STRATEGICKEJ KONTROLY • Kontrola implementácie stratégie • Kontrola plenenia strategických cieľov a stratégie • Kontrola východísk zabudovaných do formulácie stratégie PREVENTÍVNY CHARATKER STRATEGICKEJ KONTROLY • SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVANIA • SYSTÉMY SLABÝCH A SILNÝCH SIGNÁLOV Príklad identifikácie silných a slabých signálov pomocou sústavy finančno-ekonomických ukazovateľov odvodených od pyramídového rozkladu ukazovateľa rentability (zjednodušený rozklad rentability vlastného imania – ROE) Zisk Vlastné imanie Zisk Tržby Tržby Vlastné imanie 1 - Náklady Tržby Aktíva C. Tržby Aktíva Vlastné imanie Mat. N Osobné N. Odpisy Fin.N Tržby z hl. činnosti Tržby Tržby Tržby Tržby Domáci trh Export Trh A Trh B Osob.N Tržby Tržby z ost. činností Pracovníci Pracovníci Činnosť A Činnosť B Množstvo mat. Nové invest. Výška úverov Cena mat. Zastar. SaZ Úrokové sadzby

© Jozef Papula

Strategický manažment 38

Identifikácia strategických problémov a realizácia zmien

Pozorovanie prostredia Zmeny Zmeny externého interného prostredia prostredia Hodnotenie Zmien Nutnosť Nie - „falošný poplach“ reakcie Áno Nízky Stupeň Vysoký naliehavosti Stredný Monitorovanie Register Odklad reakcie Príprava projektov zmien Periodické plánovanie

© Jozef Papula