Fair Fashion Communication - kommunikationsforum.dk · Med dette initiativ vil virksomhederne fremover opleve en stigende bevågenhed blandt stakeholderne omkring deres CSR-aktiviteter

Camilla Nagel Simonsen CBS - juni 09

Del 1 Indledning & Metode Fair Fashion Communication 1

Fair Fashion

Communication Et fremtidigt

konkurrenceparameter i den

danske modebranche?

Kandidatafhandling Cand. merc.(kom.)

Camilla Nagel Simonsen CPR. nr. 030681-2130

_________________________________ 30. Juni 2009 Casevirksomhed BY GROTH Vejleder: Jette Steen Knudsen Fair Fashion Communication – A future competition parameter in the Danish Fashion Industry? Antal satsenheder 181.330 Antal normalsider 79,7

Censor: Peter Lærke Engelschmidt

Copenhagen Business School, Cand. merc. (kom.) 2009



Executive Summary

The objective of this master thesis is to contribute to, what I call a higher degree of ‘Fair Fashion

Communication’ in the Danish fashion industry. I strive to provide a better understanding of the challenges

of strategic CSR and CSR-communication among small and medium enterprises (SMEs). In Denmark, SMEs

represent the heart of business society, but despite their limited resources, SMEs find themselves facing

the same CSR requirements from stakeholders as their larger multinational competitors.

This thesis takes its point of departure from the Danish fashion industry, which is an industry of prosperity

and major significance to the Danish economy. However, there is a darker side to the industry too due to

major CSR-related issues, such as poor working conditions, child labour and environmental damage in the

countries of production. These factors, combined with an increased awareness in society among

stakeholders and the latest regulatory requirements for official CSR-reporting, calls for a more strategic

mindset among SMEs. The big question today is no longer if companies should act and communicate their

social responsibility but how?

As the scientific literature related to CSR-communication within SMEs is very limited, I propose a

theoretical framework consisting of corporate communication, strategic CSR and strategic CSR-

communication. The key arguments from the theories are implemented and developed into a managerial

CSR-communication model that proposes a “how to” approach of meeting the challenges and objectives of

strategic CSR-communication for SMEs.

The thesis presents a general field analysis mapping the extent and ‘best practice’ of CSR-communication in

the industry, combined with a single case study of Danish SME, BY GROTH.

In the analysis I discover that there is a long way to go from words to actions in the Danish fashion industry.

CSR is perceived as a necessity; however my research indicates that only approximately 35 % communicate

their social responsibility, and then it is carried out unsystematically through cause-related marketing, with

no direct link to the core business or value creation in society. The same picture is reflected in my case

study of BY GROTH.

Based on my CSR-communication model I argue that today’s CSR-engagement of BY GROTH is too

superficial and that BY GROTH doesn’t manage to meet its responsibilities while operating in a highly

sensitive industry. This thesis provides some strategic suggestions and communication processes that BY

GROTH should initiate in order to carry out a more strategic and proactive approach to CSR-

communication:



- Connect CSR to corporate strategy

- Identify CSR-activities that have a connection with BY GROTH’s core business

- Tell the untold stories

- Expand activities – instead of just focusing on Denmark, focus on China and India too

- Enhance stakeholder dialogue and involvement

By implementing the above, I believe that BY GROTH can meet the current and future demands and

expectations of stakeholders, as well as strengthen its brand awareness and succeed in the creation of ‘Fair

Fashion Communication’.



Indholdsfortegnelse

DEL 1 INDLEDNING & METODE ............................................................................................................... 6

Kapitel 1 - Indledning & problemformulering ............................................................................................... 6

1.1 Indledning ............................................................................................................................................ 6

1.2 Introduktion til casevirksomheden – BY GROTH ................................................................................. 7

1.3 Problemstilling ..................................................................................................................................... 8

1.4 Problemformulering ............................................................................................................................ 8

1.5 Afgrænsning ....................................................................................................................................... 10

1.6 Kandidatafhandlingens struktur ........................................................................................................ 10

Kapitel 2 - Metode ....................................................................................................................................... 11

2.1 Videnskabsteoretisk ståsted .............................................................................................................. 11

2.3 Valg af teorier .................................................................................................................................... 12

2.2 Casemetode ....................................................................................................................................... 18

2.4 Empiri ................................................................................................................................................. 19

2.5 Sekundærdata ................................................................................................................................... 24

2.6. Reliabilitet, Validitet & Generaliserbarhed ...................................................................................... 25

DEL 2 - TEORI ....................................................................................................................................... 27

Kapitel 3. Konceptet CSR og udviklingen ..................................................................................................... 27

3.1 CSR i SMV-kontekst............................................................................................................................ 29

3.2 CSR-Kommunikation i SMV’ere ......................................................................................................... 31

Kapitel 4. Corporate communication .......................................................................................................... 32

4.1 Corporate Communication i SMV-kontekst ....................................................................................... 33

4.2 Common Starting Points & Sustainable Corporate story .................................................................. 34

4.3 Corporate Identity ............................................................................................................................. 35

4.4 Corporate Image ................................................................................................................................ 37

4.5 Delkonklusion .................................................................................................................................... 38

Kapitel 5. Porter & Kramers CSR-strategi .................................................................................................... 38

5.1 Strategisk filantropi ........................................................................................................................... 40

5.2 Delkonklusion .................................................................................................................................... 41

Kapitel 6. Strategisk CSR-kommunikation ................................................................................................... 41

6.1 Stakeholder Informationsstrategien ................................................................................................. 42



6.2 Stakeholder Involveringsstrategien ................................................................................................... 43

6.3 Delkonklusion .................................................................................................................................... 43

Kapitel 7. Udvikling af en generisk strategisk CSR-kommunikationsmodel ................................................ 44

7.1 Partnerskaber .................................................................................................................................... 45

7.2 Lokal artikulation ............................................................................................................................... 45

7.3 Proaktiv bekræftelse.......................................................................................................................... 46

7.4 Delkonklusion .................................................................................................................................... 46

DEL 3 – ANALYSE & DISKUSSION ........................................................................................................... 47

Kapitel 8. Mapping the Field: CSR-kommunikation i den danske modebranche ........................................ 47

8.1 Kvantitativ undersøgelse af CSR-kommunikation i den danske modebranche ................................. 49

Kapitel 9. Analyse af BG’s corporate identity .............................................................................................. 53

9.1 Adfærd ............................................................................................................................................... 53

9.2 Symbolisme........................................................................................................................................ 56

9.3 Kommunikation ................................................................................................................................. 57

9.4 Konklusion på BGs CI-mix .................................................................................................................. 60

Kapitel 10. BGs strategiske stakeholderinformation og -involvering i lyset af en CSR-

kommunikationsmodel ................................................................................................................................ 61

10.1 Informationsstrategi ........................................................................................................................ 62

10.2 Involveringsstrategi ......................................................................................................................... 66

Kapitel 11. Handlingsanvisninger ................................................................................................................ 72

11.1 Organisatoriske ................................................................................................................................ 72

11.2 Operationelle ................................................................................................................................... 72

AFSLUTNING ........................................................................................................................................ 73

Kapitel 12. Afhandlingens konklusion ......................................................................................................... 73

Kapitel 13. Perspektivering .......................................................................................................................... 76

Kapitel 14. Litteraturliste ............................................................................................................................. 77

Bilag ............................................................................................................................................................. 81



Del 1 Indledning & M etode

Kapitel 1 - Indledning & problemformulering

1.1 Indledning

Corporate Social Responsibility (CSR) eller social ansvarlighed, har de seneste år været det helt store

buzzword i dansk erhvervsliv. Gang på gang kan vi læse i nationale som internationale medier, at danske

virksomheder er langt fremme, når det gælder etik og moral. Den danske regering satte i maj 2008 vind i

sejlene med en handlingsplan på området omhandlende et nyt lovkrav om redegørelse for samfundsansvar

blandt de 1100 største virksomheder, børsnoterede selskaber og statslige aktieselskaber i Danmark

(Erhvervs- og Selskabsstyrelsen). Med dette initiativ vil virksomhederne fremover opleve en stigende

bevågenhed blandt stakeholderne omkring deres CSR-aktiviteter.

På trods af at regeringens handlingsplan er møntet på de største danske virksomheder, oplever danske små

og mellemstore virksomheder (SMV’er) i stigende grad en forventning i deres omverden til, at også de er

socialt ansvarlige - og tilmed kommunikerer herom (M. Morsing, Vallentin, & Hildebrandt, 2008). Mens

CSR-kommunikation er et dilemma og en udfordring for mange store virksomheder, kan disciplinen, ifølge

en række undersøgelser og teoretikere, forekomme uoverskuelig for SMV’er (M. Morsing, Schultz, &

Nielsen, 2008; M. Morsing, Vallentin et al., 2008; Nielsen & Thomsen, 2009). Samtidig er feltet præget af at

have overset SMV’erne, idet litteraturen oftest forsøger at trække de store virksomheders problemer og

tilgang til CSR ned over hovedet på SMV’erne (Jenkins, 2009).

Denne afhandling tager CSR-problematikken blandt SMV’er op og sætter fokus på den del af dansk

erhvervsliv, der udgør SMV’er i den danske modebranche. Med rekord høje eksporttal udgør tekstil- og

modebranchen Danmarks fjerdestørste eksporterhverv, og de seneste år har dansk mode og design for

alvor slået sig fast på verdenskortet1. Der eksisterer dog en skyggeside ved mode- og tekstilindustrien på

globalt plan, idet industrien er berørt af problematikker indenfor miljø- og arbejdsforhold i

produktionslandene (Hommel, 2009). Disse forhold betyder, at modevirksomheder i fremtiden forventes at

udvise socialt ansvar i alle led af deres virke: leverandørstyring, produktion, salg og markedsføring og

ligeledes dokumentere indsatsen på området (Hommel, 2009).

En brancheundersøgelse fra 20072 bekræfter denne påstand, idet undersøgelsen viser at 79 % af de

adspurgte danske modevirksomheder mener, at CSR spiller en vigtig rolle, når man driver modevirksomhed

i dag. Samtidig forudser hele 95 %, at CSR bliver et endnu vigtigere konkurrenceparameter i fremtiden. På

trods af denne opfattelse vælger mange virksomheder i den danske modebranche helt at undlade at

1 Bilag 1. Report. Introduction to Danish Fashion

2 Bilag 2. Undersøgelse af Dansk Erhverv og Danish Fashion Institute: CSR i den danske modebranche: Virksomheder tager et etisk

ansvar



kommunikere om deres CSR-initiativer og det til trods for, at langt de fleste i højere eller mindre grad har et

CSR-fokus3. Denne afhandling vil derfor sætte fokus på danske SMV’er i modebranchen og på, hvordan de

opnår et mere strategisk arbejde med CSR og CSR-kommunikation.

1.2 Introduktion til casevirksomheden – BY GROTH

BG er en dansk SMV, der laver kommercielt modetøj indenfor det innovationsdrevne segment4 til

modebevidste og økonomisk uafhængige kvinder i målgruppen ca. 25–45 år5. BG blev stiftet af

søskendeparret Mette Groth og Mik Pedersen i 1995. Virksomheden har nydt godt af de sidste mange års

forbrugsfest og er, trods den nuværende finanskrise, i organisatorisk udvikling, hvor man sigter mod en

større internationaliseringsproces.

BG er indenfor tre år gået fra at have 3 til 9 ansatte i Danmark, der tilsammen varetager design,

administration, salg, marketing og indkøb, mens al produktion er outsourcet til 5 forskellige leverandører i

Østen, herunder 4 i Kina og 1 i Indien. BG er i dag repræsenteret på 10 europæiske markeder, og havde i

2008 en bruttoomsætning på 2,5 mio. kr.,, hvilket resulterede i, at Børsen kårede BG som Gazelle

virksomhed 08 (By groth.). Virksomheden er i skrivende stund ved at udvikle en langsigtet 3-årig

forretningsplan, der bl.a. indeholder BGs ambitiøse målsætning om at ”være Danmarks mest troværdige

brand, der arbejder dynamisk med arbejdsprocesser og sørger for at vores forretnings-model altid er i

balance6.

BG har et godt image i den danske modebranche, og er kendt i branchen for at sætte mennesket i centrum.

Blandt de danske forbrugere er dog billedet et andet, idet BG har indset, at der eksisterer en lav brand

awareness. Som en del af BGs forretningsplan fremgår det, at den kommunikationsmæssige målsætning er

at ”skabe en skarp profil, der er kendt for at være en ’openminded’ virksomhed med en nær relation til

slutbrugerne (..) Slutbrugerne skal have en klar identitetsopfattelse af BG”7. BGs markedsførings- og

3 Bilag 4. Interview med Mikkel Gudsøe, DTB

4 BGs typiske retail-pris-niveau udgør 500-2000 kr. pr. design. (Bilag 3: Forretningsplan BG 2009 s. 8)

5 Bilag 6, spm. 39. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG 6 Bilag 3: Forretningsplan BG 2009 S. 5

7 Bilag 3: Forretningsplan BG 2009 S. 9

BY GROTH (BG) er udvalgt som casevirksomhed, idet virksomheden på mange måder repræsenterer en

typisk SMV i den danske modebranche. BG er en sund og veletableret virksomhed med 14 års erfaring i

branchen og er repræsenteret på en række europæiske markeder. Samtidig er BG berørt af omtalte CSR-

problematikker i indledningen, idet alt BGs produktion i dag er outsourcet til Østen.

til Østen.



kommunikationsstrategi er i skrivende stund under udarbejdelse. Af samme grund har BG indvilliget i at

indgå som afhandlingens casevirksomhed, idet virksomheden, som nævnt, ønsker at målrette sin

kommunikationsindsats og er åben for mere proaktiv CSR-kommunikation.

1.3 Problemstilling

Som angivet i indledningen, er mode og tekstilindustrien kendetegnet ved at have en række udfordringer

på CSR-området. Samtidigt har SMV’er oftest en usystematisk og ad hoc baseret tilgang til CSR-

kommunikation (Nielsen & Thomsen, 2009). Jeg vil derfor undersøge nærmere, hvordan en SMV kan opnå

en mere strategisk tilgang til disciplinen og dermed forbedre sin konkurrencemæssige position og image,

idet afhandlingen bygger på følgende antagelse:

Formålet med afhandlingen er derfor, med afsæt i den danske modebranche og casevirksomheden BG, at

sætte de danske SMV’er under lup og diskutere de problemstillinger og forventninger, som SMV’er møder i

arbejdet med CSR og CSR-kommunikation, for derigennem at kunne bidrage til et større fremtidigt

strategisk fokus på området.

1.4 Problemformulering

Afhandlingens formål er at besvare følgende problemformulering:

For at kunne besvare problemformuleringen har jeg valgt at dele besvarelsen op i følgende under-

spørgsmål.

1. Hvordan kan BG kommunikere strategisk omkring sine CSR-aktiviteter og derved differentiere sig fra

konkurrenterne?

2. Hvilke(n) CSR-kommunikationsstrategier er mest optimale i relationsopbygningen med BGs vigtigste

stakeholdere?

Med udgangspunkt i modebranchen og casevirksomheden BG, hvilke udfordringer foreligger på

det kommunikationsmæssige område for SMV’er, når det drejer sig om CSR?

SMV’er i den danske modebranche må i stigende grad forholde sig strategisk til CSR og CSR-

kommunikation, da det er et vigtigt konkurrenceparameter og en forudsætning for en transparent

og samfundsansvarlig virksomhed i år 2009.



3. Er det muligt at udvikle en strategisk CSR-kommunikationsmodel, der kan hjælpe BG med at skærpe sin

fremtidige CSR-profil via intern/ekstern kommunikation?

1.4.1 Definitioner

CSR: Forkortelse af ’Corporate Social Responsibility’ også kaldet ’social ansvarlighed’ eller

’samfundsansvar’. Betegnelserne vil blive anvendt i flæng i afhandlingen med afsæt i Erhvervs- og

Selskabsstyrelsens definition: ”virksomheders frivillige arbejde med at integrere sociale, etiske og

miljømæssige hensyn i deres kerneforretning og i interaktionen med dens interessenter” (Erhvervs-

og Selskabsstyrelsen)

Stakeholder: ”Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the

organization’s objectives” (Carroll & Buchholtz, 2008:84)

SMV: Forkortelse af ’Små og Mellemstore Virksomheder’. EU opdeler SMV’er i 3 kategorier ud fra

antallet af beskæftigede og omsætningen eller den samlede årlige balance8.

o Mellemstor virksomhed = >250 ansatte omsætning > 50 mio EUR

o Lille virksomhed = >50 ansatte, omsætning > 10 mio EUR

o Mikrovirksomhed = 10 personer, omsætning > 2 mio EUR

Betegnelsen SMV vil blive brugt i afhandlingen ud fra forståelsen af en ’mikro’ og ’lille’ virksomhede

dvs. max 50 ansatte og 10 mio EUR i indtjening, da EU-definitionen af ’mellemstore virksomheder’ i

dansk kontekst svarer til en stor virksomhed.

Modebranchen: Afhandlingen omhandler dansk damemode og afgrænses derfor til at fokusere på

denne del af branchen. Modebranchen i Danmark kan opdeles i tre segmenter9

o ’Trenddrevne’: Trendsættende virksomheder med inspiration i dansk og internationalt

design. Prisniveau: Lav-middel. Ikoner: Bestseller, IC Companies & Brandtex

o ’Innovationsdrevne’: ’Designvirksomheder der er karakteriseret som innovative og med

stærke individuelle profiler. Prisniveau: højt dog ’tilgængeligt’. Ikoner: Munthe Plus

Simonsen, Malene Birger, Rützou samt casevirksomhed BG

o ’Luxus-Innovationsdrevne: Stærk international og innovativ profil rettet mod udenlandske

markeder. Prisniveau: eksklusiv. Ikoner: Noir, Camilla Stærk, Jens Laugesen.

8 http://europa.eu/scadplus/leg/da/lvb/n26026.htm

9 Bilag 1. Report.Introduction to Danish Fashion

http://www.eogs.dk/sw26492.asp



http://europa.eu/scadplus/leg/da/lvb/n26026.htm



1.5 Afgrænsning

Afhandlingen vil begrænse sig til et SMV fokus, da rammerne for strategisk CSR-kommunikation er meget

forskellige fra SMV’er til større virksomheder. Ligeledes har jeg valgt at fokusere på modebranchen,

herunder damedesign og mode, hvilket betyder, at producenter af børne- ungdoms-, herre-, sports- og

arbejdstøj ligger uden for mit interesseområde. Derudover har jeg yderligere afgrænset mig til at fokusere

på CSR-kommunikation i dansk kontekst, da disciplinen endnu er ny på det danske marked. Ligeledes vil det

kræve et meget omfattende empirisk arbejde at se på BGs samlede CSR-kommunikationsbillede, da BG er

repræsenteret på 10 europæiske markeder. Mine pointer og anbefalinger skal derfor ses i lyset af en dansk

kontekst.

1.6 Kandidatafhandlingens struktur

For læsevenlighedens skyld forefindes en oversigt over kandidatafhandlingens struktur på afhandlingens

sidste side. Oversigten er trykt på A3 og kan foldes ud med det formål, at tage læseren i hånden ved at give

denne et overblik over strukturen hele læsningen igennem.



Kapitel 2 - Metode

Formålet med dette kapitel er at redegøre for de overordnede metodiske overvejelser og afdække det

videnskabsteoretiske ståsted, der ligger til grund for besvarelsen af afhandlingens problemformulering. Jeg

vil herefter redegøre for de generelle overvejelser, jeg har gjort mig ift. afhandlingens primær- og

sekundærdata herunder de gennemførte kvalitative interviews samt primære og sekundære kvantitative

undersøgelser. Afslutningsvis vil afhandlingens validitet, reliabilitet og generaliserbarhed vurderes og

diskuteres.

2.1 Videnskabsteoretisk ståsted

Et videnskabsteoretisk ståsted kan defineres, som ”de grundantagelser om verden, samfundet, individet,

erkendelsen og sproget” (Bitsch & Pedersen, 1997:173), der ligger til grund for besvarelsen af en

problemstilling. Mit videnskabsteoretiske ståsted er socialkonstruktivistisk, hvilket skinner igennem i valget

af problemstilling, teori, metodetilgang til empiri samt for konklusionerne og derved

handlingsanbefalingerne, der vil blive anvendt og fremført i afhandlingen.

Afhandlingens socialkonstruktivistiske udgangspunkt betyder, at jeg som forsker ser verden som socialt

konstrueret og dermed ustabil, foranderlig og skabt gennem individers sociale interaktion (Järvinen & Mik-

Meyer, 2005), (Burr, 2003). For mit genstandsfelt betyder det, at CSR-kommunikation skal anskues som en

social konstruktion, der skabes gennem de aktører, handlinger og rammer, hvori kommunikationen indgår.

Aktørerne hos BG og BGs kommunikationsbillede bliver dermed gjort til subjekt for fortolkning, hvilket

igangsætter en meningsskabende proces både internt i virksomheden og eksternt i dens omgivelser.

Dermed mener jeg også, at CSR-kommunikation som koncept påvirkes og udvikles af de individer, der

indgår i de forskellige sammenhænge. Denne forståelse af CSR-kommunikation spiller en betydningsfuld

rolle ift. min vidensproduktion.

Socialkonstruktivisme er et opgør med traditionelle opfattelser og forestillinger om den verden, som vi

lever i og står derfor i skarp kontrast til f.eks. positivismen (Wenneberg, 2000). Afhandlingens ståsted tager

udgangspunkt i kritisk realisme10, idet jeg mener, at alt ikke kan være flydende, men at virkeligheden

eksisterer uafhængigt af os, dvs. at der findes en sandhed, der kan afprøves gennem et udsagn eller en

10 Wenneberg opdeler socialkonstruktivismen i fire former for radikalitet: Kritisk perspektiv (socialkonstruktivisme I), social teori

(socialkonstruktivisme II) og epistemologi (socialkonstruktivisme III) og ontologisk position ((socialkonstruktivisme IV) (Wenneberg,

2000).



Strategisk CSR-

Kommunikationsmodel

Kapitel 7

CSR i SMV-kontekst

CSR

Kapitel 3

teori (I. Andersen, 2005) s 34. Et bord er et bord og en sten en sten i den materielle verden, som vi lever i,

mens alle som sagt kan betragtes som socialt konstruerede.

Som socialkonstruktivist vil mine konklusioner i afhandlingen på ingen måde fremstå som endegyldige

resultater, idet de er bundet af min egen kontekst, fortolkning og forforståelse. Af samme årsag vil andre

forskere med stor sandsynlighed komme frem til alternative resultater (Burr, 2003). Formålet med

afhandlingen er derfor ikke at producere sand og endegyldig viden, men derimod at belyse, hvordan min

viden produceres (Wenneberg, 2000) s 37.

2.3 Valg af teorier

Strategisk CSR-kommunikation er en nyere disciplin, hvilket betyder, at der ikke findes meget litteratur på

området. Den eksisterende litteratur bygger primært på multinationale virksomheders situation og

erfaringer, hvilket gør den problematisk at anvende i en SMV-kontekst. Denne problemstilling,

sammenholdt med det faktum at hovedparten af danske virksomheder er SMV’er, medvirker til at, det er

yderst interessant at belyse feltet. Jeg håber således, at min teoretiske tilgang vil bidrage til andre danske

SMV’ers arbejde med strategisk CSR-kommunikation i og udenfor modebranchen

Jeg har i mit teorivalg valgt en alternativ indgangsvinkel til at besvare afhandlingens problemformulering

ved at kombinere tre teorier: corporate communication, Porter & Kramers CSR-strategi og Morsing &

Schultz kommunikationsstrategier, idet jeg mener, at de tilsammen supplerer og styrker hinanden, hvilket

efterfølgende vil blive belyst.

Corporate

Communication

Kapitel 4

Morsing og Schultz Kommunikationsstrategier

Kapitel 6

Porter & Kramers CSR- Strategi

Kapitel 5

Figur 1 - Illustration med skitsering af afhandlingens teoretiske fundament. Kilde: Egen tilblivelse



Som figuren angiver, er første skridt på vejen at belyse begrebet CSR og feltets udvikling generelt. Dernæst

vil jeg søge at skabe en forståelsesramme omkring CSR og CSR-kommunikation i SMV-kontekst, idet denne

på mange måder adskiller sig fra større virksomheders kontekst. Kapitel 3 afsnit 3.1 +3.2 vil belyse denne

kontekst nærmere.

Med corporate communication som overordnet ramme skabes afhandlingens teoretiske fundament som

alternativ til eksisterende kommunikationsteori. Corporate communication er velegnet til at belyse

problemstillingen omkring SMV’ers kommunikationsmæssige udfordringer, idet teorien giver et

helhedsbillede og en forståelse af forudsætningerne for et entydigt kommunikationsbillede og et forbedret

image. Til at skabe et mere strategisk fokus suppleres corporate communication teorien med Porter &

Kramers teori om strategisk CSR. Tilsammen udgør de to teorier en skarp argumentation for at arbejde

strategisk med CSR og CSR-kommunikation både internt og eksternt.

Da Porter & Kramer hovedsageligt beskæftiger sig med organisering og implementering af CSR i forhold til

kernekompentencer11, -forretning og strategi og ikke med selve relationsopbygningen med stakeholderne,

vil Schultz og Morsings stakeholder CSR-kommunikationsstrategier inddrages til at give et mere

håndgribeligt bud på, hvordan en SMV rent praktisk forholder sig til og kommunikerer med omverdenen

omkring sine CSR-aktiviteter.

Med dette trekløver af teori, mener jeg, at kunne fremføre et overbevisende alternativ til den endnu

mangelfulde CSR-kommunikationsteori målrettet mod SMV’er. Samtidig ligger de anvendte teorier alle

indenfor det socialkonstruktivistiske paradigme, hvilket betyder, at de holder sig indenfor afhandlingens

videnskabsteoretiske ståsted.

De tre anvendte teorier vil efterfølgende kort blive præsenteret. Det skal dog understreges, at den

egentlige teoretiske gennemgang først foreligger i afhandlingens 2. del, kapitel 3-6, idet tanken med dette

metodeafsnit i højere grad er at fremvise en mere kritisk indgangsvinkel til teorien.

Efter at have belyst fordele og ulemper ved anvendte teori i kapitel 3-6 sammenfattes relevante

konklusioner i kapitel 7 i udviklingen af en generisk strategisk CSR-kommunikationsmodel.

2.3.1 Konceptet CSR

Konceptet CSR handler kort sagt om virksomheders sociale ansvar, og er et uomgåeligt emne for stort set

alle typer virksomheder i dag. Danmark er ingen undtagelse, og det danske samfund er præget af en seriøs

11

Jeg definerer kernekompetencer som kombinationen af en virksomheds ressourcer og kompetencer, der udgør fundamentet for

virksomhedens langtidssigtede konkurrencefordele (F. R. Andersen, Jesen, Jepsen, Schmalz, & Sørensen, 2007).



samfundsdebat på området. Virksomheders legitimitet opfattes i dag som socialt konstruerede antagelser

om, hvad der er ansvarlig og etisk virksomhedsadfærd, hvilket betyder, at erhvervslivet ikke længere kun

agerer økonomisk ansvarligt, men også politisk og socialt ansvarligt, hvor end de befinder sig (Jenkins,

2009; M. Morsing, Vallentin et al., 2008). I tråd hermed pålægger den danske regering et stort pres på

særligt store virksomheder, idet de fremover skal dokumentere deres samfundsansvar, som følge af et nyt

lovkrav. SMV’er pålægges ikke i samme grad dette pres fra omverdenen, men teoretikere på området spår,

at SMV’erne vil blive ramt af den næste bølge i udbredelsen af CSR (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). I

kapitel 4 vil jeg analysere CSR’s betydning og udfordringer blandt danske SMV’er. Afhandlingen vil i høj grad

inddrage teori og undersøgelser fra de danske teoretikere og forskere: Morsing, Jenkins, Ellerup og

Nielsens.

2.3.1.1 Kritik af CSR

En af de mest kendte CSR-skeptiskere er Friedman, der i starten af 70’erne understregede at “the only

responsibility of business towards society is the maximization of profits to the shareholders, within the legal

framework and the ethical custom of the country” (Friedman, 1970). Friedman og andre teoretikere og

praktikere fra den neoklassiske skole var af den overbevisning, at CSR er tyveri af aktionærernes penge, og

at CSR i øvrigt fjerner fokus fra virksomhedens egentlige opgave – nemlig at tjene penge (Bisgaard, 2009).

Kritikken i dag har taget nye former bl.a. understreger CSR-skeptikere, at det er utrolig svært at

gennemskue og påvise en virksomheds reelle intentioner i forhold til arbejdet med CSR. Det vil for det

første sige, at der i mange tilfælde ikke er handlinger bag virksomhedernes fine ord om etik og ansvar

(Skov, 2007). Ligeledes kan det være svært at påvise, hvorvidt en virksomhed reelt ønsker at være en

samfundsansvarlig spiller eller blot benytter CSR, til at forbedre image eller som et værktøj til risikostyring.

Der er de seneste år set flere eksempler på, at særligt amerikanske virksomheder har brugt flere ressourcer

på markedsføring af CSR end på de egentlig filantropiske donationer (M. Morsing, Vallentin et al., 2008).

Derudover påpeger skeptikere gang på gang, at der endnu ikke er påvist en direkte linje mellem profit og

social ansvarlighed, og at virksomheder derfor bør tænke sig om to gange, før de involverer sig i CSR.

Særligt for SMV’er gør denne kritik sig gældende, da SMV’er har begrænset ressourcer, og der ingen garanti

er for, at CSR-aktiviteter kaster et positivt resultat af sig.

I en anden boldgade kritiseres CSR for at skabe magtforskydelse og konkurrencemæssig uligevægt og nogle

virksomheder opnår i dag en foruroligende stor politisk og social magt, der medfører, at de bevæger sig ind

på områder, der tidligere kun blev varetaget at staten og den offentlige sektor (Jenkins, 2009).



Et tredje område, hvor CSR møder kritik, bunder i den manglende forståelse for de industrialiserede lande

kontra ulandenes standarder, opfattelse og praktisering af CSR. Kritikken her går på, at vestens standarder i

virkeligheden kan få direkte negative konsekvenser, når de presses ned over andre kulturer, f.eks. når

børnearbejde bandlyses og børn sættes på gaden i stedet for at finde alternative løsninger , der respekterer

kultur og traditioner (Skov, 2007).

Sidst men ikke mindst - og måske vigtigst for denne afhandling - så retter mange praktikere og teoretikere

den kritik, at CSR alt for ofte er møntet på store virksomheder og ikke sættes i et SMV-perspektiv. Det

betyder, at SMV’er betragtes som ’little big companies’ i litteraturen og, at CSR tankegangen, som den ser

ud for store virksomheder, trækkes ned over hovedet på SMV’erne.

Når dette er sagt, er der dermed også dannet grundlag for at præsentere afhandlingens øvrige teorier, der

netop søger at skabe en bedre forudsætning for SMV’ers arbejde med CSR og CSR-kommunikation.

2.3.2 Corporate Communication

Corporate stammer fra det latinske ord ’corpus’, der betyder krop eller legeme – og netop ’kroppen’ i en

virksomheds kommunikation, er nøgleordet i denne kommunikationsdisciplin (Christensen & Morsing,

2008a). I corporate communication litteraturen beskrives teorien vha. en metafor fremsat af den

hollandske kommunikationsteoretiker og -praktiker, Cees B.M. van Riel. Han betegner bl.a. en virksomhed

som et orkester af forskellige instrumenter, der skal dirigeres for at kunne spille sammen og skabe en

harmonisk lyd – eller sagt på en anden måde at kommunikere med én stemme. (Brønn & Wiig, 2002;

Christensen & Morsing, 2008a; Cornelissen, 2008; Helder, Bredenlöw, & Nørgaard, 2009; Van Riel, 1992).

Idet van Riel er meget holistisk og ikke mindst pragmatisk i sin tilgang til corporate communication, har jeg

valgt at bruge hans teori som teoretisk fundament i denne afhandling. Adskillige andre teoretikere, har

bidraget til corporate communication teorien, men særligt de danske kommunikationsguruer på området

Lars Thøger Christensen og Mette Morsing og den hollandske professor Joep Cornelissens tanker og teori vil

blive inddraget i afhandlingen.

Jeg vil ud fra corporate communication teorien i afhandlingen belyse de kommunikationsmæssige

udfordringer, en SMV møder i dag, og angive, hvordan teorien kan anvendes for at overkomme disse og

differentiere sig fra konkurrenter bl.a. vha. van Riels to værktøjer common starting points og sustainable

corporate story. Teorien indenfor corporate communication er derfor meget aktuel for SMV’er, idet den,

som anført, belyser vigtigheden af at koordinere interne og eksterne budskaber både fra et strategisk, men

også fra et ledelsesmæssigt udgangspunkt med målsætning om at opbygge relationer med virksomhedens

stakeholdere.



2.3.2.1 Kritik af corporate communication

Det er svært at finde kritik i litteraturen af corporate communication, idet der eksisterer en generel enighed

om styrken ved denne disciplin. Den gængse opfattelse er, at corporate communication er opstået som et

resultat af overkommunikation og et behov for differentiering og transparens (Christensen & Morsing,

2008b). Når det er sagt, foreligger der også en række risici ved integreret kommunikation, hvilket man kan

kritisere teorien for ikke at tage højde for. For det første kan det virke begrænsende for virksomhedens

udvikling og fleksibilitet kun at kommunikere med én stemme. Christensen, Morsing og Cheney påpeger i

forlængelse heraf, at den strategiske kommunikation afskæres fra resten af virksomheden, hvilket kan låse

virksomheden i ét selvbillede og ét image (Christensen, Morsing, & Cheney, 2008). For det andet giver teori

om corporate communication opskriften på intern organisering, men overser i bund og grund, at

virksomheder ikke har mulighed for at organisere det samlede eksterne kommunikationsbillede

(Christensen & Morsing, 2008b). I forlængelse heraf kan man sætte spørgsmålstegn ved sandsynligheden

for at ramme sin målgruppe via ét entydigt budskab. Blot fordi konsistens er sikret i et afsenderperspektiv,

betyder det vel ikke nødvendigvis konsistens hos modtageren, idet brand og image også spiller ind. Der er

ikke altid er sammenhæng mellem modtagerens opfattelse af virksomheden og virksomhedens

ønske/forventning hertil (Christensen & Morsing, 2008b).

2.3.3 Porter & Kramers CSR-Strategi

Porter & Kramers teori om CSR-strategi inddrages i afhandlingen, idet de argumenterer for, at CSR bør

opfattes som et konkurrencestrategisk tiltag. Deres hovedargument er, at CSR ikke skal være et ’add on’

men en langsigtet strategi, der bør integreres med virksomhedens overordnede strategi for dermed at

skabe værdi i forhold til kerneforretningen. Ligeledes argumenterer de for, at man ved at linke CSR til

strategien kan skabe en konkurrencemæssig stærkere position (Porter & Kramer, 2006). Porter & Kramers

teori om strategisk CSR bygger dermed på samme filosofi og supplerer corporate communication teorien,

da de begge understreger vigtigheden af at koordinere CSR og CSR-kommunikation ud fra en mere

strategisk vinkel. Som tidligere nævnt har SMV’er oftest et meget profitorienteret fokus, da indtjening er et

præmis for SMV’ens overlevelse. CSR-teori fokuserer oftest ikke på denne dimension, men mere på

vigtigheden af den moralsk og etisk adfærd, hvilket kan være svært for en SMV at leve op til. Jeg mener

derfor, at Porter og Kramers teori bidrager med et økonomisk fokus i afhandlingen og en livline ud i ’det

virkelige liv’.

2.3.3.1 Kritik af Porter og Kramers CSR-strategi

Porter og Kramers undersøgelser og teori er udelukkende baseret på store amerikanske virksomheder,

hvorfor man bør være påpasselig med at opholde den mod SMV’er. Som nævnt er hovedargumentet, at



CSR skal implementeres i virksomhedens overordnede strategi, hvilket er første bump på vejen, idet

SMV’er oftest slet ikke har en nedskrevet strategi. Praksis er i mange tilfælde, at lederen af en SMV er i tæt

kontakt med samtlige medarbejdere, og at der arbejdes ud fra lederens visioner og evt. fremsatte

handlingsplaner (Ellerup & Thomsen, 2009). Dette leder til næste kritikpunkt, idet Porter og Kramer ønsker

et langsigtet fokus, hvilket også er en udfordring for de fleste SMV’er, der arbejder med kortsigtede mål, da

de konstant er under pres pga. manglende ressourcer i form af økonomi, tid og ikke mindst viden. Ligeledes

kan Porter og Kramers grundlæggende tanke om ’shared value’, dvs. at virksomhedens CSR-aktiviteter skal

bidrage til kerneforretning men også til samfundet, virke en anelse ’flippet’. For igen at nævne SMV’ers

profitorienterede fokus, er jeg sikker på, at mange SMV-ejere mener, at deres skattebidrag til samfundet er

mere end rigeligt.

2.3.4 Strategisk CSR-Kommunikation

Afhandlingens mål er, udover at identificere de kommunikative udfordringer en SMV møder i forbindelse

med sine CSR-aktiviteter, at undersøge, hvordan en SMV rent praktisk forholder sig til CSR-

kommunikationen til sine stakeholdere. Den tredje og sidste teori, som jeg vil inddrage, der giver et

relevant bud herpå, er to af Morsing og Schultz’ tre kommunikationsstrategier: Stakeholder information,

repsonse og involvement, der bygger på den seneste udvikling indenfor stakeholder management og

trækker kritisk på public relation teori (M. Morsing & Schultz, 2006a). Jeg har i opgaven valgt at udelade

stakeholder reponse strategien, der er kendetegnet ved at være en assymetrisk

tovejskommunikationsstrategi. Assymetrien består i, at virksomheden udelukkende søger at ændre

stakeholdernes attitude og adfærd med udgangspunkt i deres feed back. Strategien er derfor meget

afsenderorienteret, idet virksomheden, ud fra denne strategi, aldrig vil ændre og tilpasse sin adfærd efter

stakeholdernes forventninger, hvorfor strategien ikke er interessant ift. afhandlingens fokus og sigte. Ud

fra strategierne opstillede Morsing i 2005 sit bud på en en CSR-kommunikationsmodel, der blev afprøvet på

en Novo Nordisk case12 (M. Morsing, 2005:10) Det er denne model, som jeg ud fra mit teoretiske

fundament vil videreudvikle i et SMV-perspektiv.

2.3.4.1 Kritik af strategisk CSR-kommunikation

Selvom den strategiske CSR-kommunikationsteori opstiller to strategier for stakeholderkommunikation og

relationsopbygning, er der ingen garanti for, at strategierne rent faktisk virker i praksis. Mange faktorer kan

spille ind på resultatet, hvilket Morsing og Schultz ikke gør meget ud af at belyse, som f.eks. ledelsens

kompetencer, hvilken type stakeholdere der er tale om og, hvilken type af CSR-tiltag det drejer sig om.

12

Bilag 18. Morsings oprindelige CSR-kommunikationsmodel anno 2005



Modellen er tiltænkt som et praktisk værktøj til virksomhedsledere, men det fremgår ikke, hvorvidt flere

strategier kan implementeres ad gangen. Hvor mange stakeholdermålgrupper virksomheden kan

kommunikere med og ej heller over, hvor lang en tidsperiode strategierne bør udfolde sig. Ligeledes

forudsætter modellen en form for interesse og engagement omkring virksomhedens aktiviteter blandt

stakeholderne, hvilket på ingen måder kan forventes. I forlængelse heraf påpeger Porter og Kramer at

”Stakeholders’ view are obviously important, but these groups can never fully understand a corporation’s

capabilities, competitive positioning, or the trade-offs it must make” (Porter & Kramer, 2006) s 82.

En anden vigtig pointe ift. stakeholder involvering er, at undersøgelser viser, at en stor del af den danske

befolkning er kritiske overfor virksomheders CSR-kommunikation. Derudover kan det være meget

ressourcekrævende, særligt for en SMV, at inddrage, skabe mening og gå i dialog med sine stakeholdere.

2.2 Casemetode

Ud fra Yins betegnelse er denne afhandling bygget op omkring et single casestudie (Yin, 1994). Ifølge

Andersen giver casestudiet mulighed for: ”at studere organisationer i deres vante omgivelser, uden at vi har

nævneværdig kontrol med uvedkommende faktorer”(I. Andersen, 2005) s 150. Således er der bevæggrund

for at opnå insighter viden om casevirksomhedens erfaringer og udfordringer og for at danne sig et billede

af branchen generelt, hvor litteraturen i dag er meget begrænset.

Der eksisterer ifølge Yin tre former for casemetoder: den eksplorative, den deskriptive og den eksplikative

metode (Yin, 1994). Mine undersøgelser er overvejende af eksplorativ karakter, idet jeg, med udgangspunkt

i empirien, drager nogle induktive slutninger. Jeg søger at besvare min problemstilling gennem en række

eksplorative interviews med BG og branchefolk, idet de besidder stor erfaring og viden på området.

Et andet vigtigt element i den eksplorative tilgang er observation. Denne metode findes kun i begrænset

omfang i afhandlingen, bl.a. i form af observation af respondenterne under de kvalitative interviews, samt

et besøg på Copenhagen International Fashion Fair i februar 2009.

Af afhandlingen vil der ligeledes fremgå mere deskriptive afsnit i form af virksomhedspræsentationen samt

eksplikative passager i analysen, hvor fremkomne resultater og strategier præsenteres i implementeringen.

For at opnå en bredere virksomhedsforståelse er der, udover casevirksomheden, også gennemført

interviews med andre virksomheder i branchen, herunder Hummel og Katvig. På trods af at Hummel og

Katvig ikke hører til afhandlingens fokusgruppe (læs danske SMV-modevirksomheder for kvinder), er

virksomhederne interessante at inddrage, idet de begge har været mere proaktive end BG i gennemførte

CSR-aktiviteter og kommunikation og inddrages dermed som best practise cases.



Indenfor casestudier eksisterer der stor debat om værdien af et single-casestudie, idet det er meget

individuelt, hvorfor det er svært at generalisere på baggrund heraf (Flyvbjerg, 2006). Jeg er meget

opmærksom på denne problematik og er enig i, at multiple casestudier rent logisk må give et bredere og

mere generelt billede et fænomen eller en branche (I. Andersen, 2005). Modsætningsvis er jeg af samme

overbevisning, som Flyvbjerg og en række andre teoretikere, at man ikke skal undervurdere ’det gode

eksempels mag’ (Launsø & Rieper, 2005) dvs. at en strategisk udvalgt case med fordel kan anvendes til at

belyse en problemstilling (Launsø & Rieper, 2005), (Flyvbjerg, 2006). Med udgangspunkt i casestudiet vil

jeg således opveje teori mod praksis og teste afhandlingens antagelse på BG.

2.4 Empiri

På baggrund af mit socialkonstruktivistiske ståsted samt udvalgte teori og casevirksomhed er der dannet

basis for udformningen af afhandlingens empiriske materiale og analyse heraf (Järvinen & Mik-Meyer,

2005) Det er vigtigt at påpege, at min forståelse af, at der både eksisterer en fysisk verden og sociale

konstruktioner, spiller en rolle i min tilgang til den kvalitative metode.

Udgangspunktet i empirien er en metodetriangulering, hvor jeg søger at styrke validiteten ved at

kombinerer kvalitative og kvantitative metoder og opholde disse mod anden primær- og sekundærdata.

Dette gøres med henblik på at kompensere for de svagheder metoderne repræsenterer individuelt, hvilket

jeg vender tilbage til i de efterfølgende afsnit.

2.4.1Primærdata – Kvalitative Interviews

Afhandlingens primære empiri er de udførte kvalitative interviews. Kvalitative interviews har en række

styrker, som Kvale beskriver således: ”Det kvalitative interview er en enestående sensitiv og stærk metode

til at få fat i de interviewedes oplevelser af deres hverdagsverden og dens levede betydning. Interviewet

sætter de interviewede i stand til at meddele andre deres situation ud fra deres eget perspektiv og deres

egne ord” (Kvale, 2006:78) Afhandlingens kvalitative interviews udformer sig i en række delvist

strukturerede interviews med repræsentanter fra casevirksomheden BG, branchefolk samt to andre

virksomheder i branchen.

For overskuelighedens skyld har jeg inddelt afhandlingens respondenter i tre grupper:

Gruppe I Casevirksomhed – BG

Gruppe II Brancheorganisationer

Gruppe III Andre virksomheder



Kendetegnet ved kvalitative delvist strukturerede interviews er, at forskeren, undertegnet, har en viden på

det udforskede område, men forsøger ved hjælp af en spørgeguide at fremskaffe uddybende viden

indenfor særligt udvalgte områder, i dette tilfælde omkring modebranchen og omfanget af CSR-

kommunikation (I. Andersen, 2003). Fordelen ved at gennemføre kvalitative interviews er, at man som

forsker er i stand til at skabe en dybere forståelse og sikre sig en større ”insighter viden” til branchen, end

man ville have kunnet opnå ved f.eks. udelukkende at benytte kvantitative undersøgelser, hjemmesider og

artikler (I. Andersen, 2003). Opgavens tilgang til besvarelsen af problemformulering er, som sagt, induktiv,

hvilket betyder, at jeg, med udgangspunkt i relativt få personers udtalelser og erfaringer, søger at drage

nogle generelle slutninger (I. Andersen, 2003).

Alle interviews er optaget med diktafon med tilladelse fra respondenterne. Optagelserne giver, ud over

dokumentationen i sig selv, mulighed for at ’afsløre’ nye vinkler i takt med at processen skrider frem.

Optagelser af interviews kritiseres ofte for at begrænse respondenten i sine udtalelser og skabe utryghed.

Min oplevelse er dog, at dette er et forældet argument, og at samtlige respondenter følte sig trygge og i

øvrigt helt glemte diktafonen, så snart interviewet gik i gang.

Nedenstående skema angiver en oversigt over gennemførte interviews med skitsering af respondenter,

titel, emne, interviewets varighed osv. Alle interviews blev gennemført i perioden 2. februar til 30. april

2009. Det skal påpeges, at kun de mest relevante interviews er transskriberet og forelagt opgaven som

bilag.

Informant Firma Stilling Emne Eksterne

Deltagere

Dato Praktisk

GRUPPE I

Marianne

Skovgaard

BG Direktør BGs overordnede

CSR-fokus og

aktiviteter

Nej 03.04.09 Interviewet

varede ca. 30

min., er

transskriberet

og vedlagt

afhandlingen

(Bilag 5)

Mette

Groth &

Marianne

Skovgaardd

BG Ejer & Chefdesigner

Direktør

Dybdegående

interview

omhandlende BGs

historie,værdier,

kultur, CSR-

aktiviteter mm.

Nej 29.04.09 Interviewet

varede ca. 55

min., er

transskriberet

og vedlagt

afhandlingen

(Bilag 6)



Birgitte

Boye

BG Brand Manager BGs kommunikation

og brand

management

Nej 30.04.09 Interviewet varede ca. 30 min., er transskriberet og vedlagt afhandlingen

(Bilag 7)

Allan Sarup By Grtoh Indkøbschef Leverandørstyring

og indkøb

Nej 30.04.09 (Bilag 8)

GRUPPE II

Michael

Hillmose

Dansk Textil &

Beklædning

Eksportrådgiver CSR i

modebranchen

Nej 06.02.09 Interviewet varede ca. 45 min, ikke transskriberet

Mikkel

Gudsøe

Dansk Textil &

Beklædning

Advokat & CSR.ansvarlig CSR i

modebranchen

Nej 13.02.09 Interviewet varede ca. 1 time, er transskriberet og vedlagt afhandlingen

(Bilag 4)

Annemette

Nielsen

Dansk Initiativ

for etisk handel

Senior Advisor CSR generelt blandt

danske SMV’er

Studerende

Ann Kathrine

Kruuse og

Hanh Bui

11.04.09 Interviewet varede ca. 1 time, er transskriberet og vedlagt afhandlingen

(Bilag 9)

Stine

Hedegaard

& Eva

Kruuse

Danish Fashion

Institute

Development Director &

Direktør

DAFIs projekter og

mulighed for at

etablere et

samarbejde mellem

DAFI og Danmarks

Eksportråd.

Carl Christian

Hasselbach

& Line

Brøgger,

Fuldmægtige

i Danmarks

Eksportråd

19.03.09 Mødereferat vedlagt

(Bilag 10)

Gruppe III

Pia

Odsgaard

Katvig CSR-Manager Uformel samtale

om

Børnetøjfabrikanten

Katvigs motivation

og udfordringer

med CSR-aktiviteter

Nej 19.12.08 Interviewet varede ca. 1 time. Resumé af interviewet vedlagt

(Bilag 16)

Carsten

Holm

Hummel Product Manager –

Footwear depatment

Uformel samtale

om Hummels

arbejde med

leverandørstyring

Nej 04.03.09 Interviewet varede ca. 1 time. Resumé af interviewet



og CSR vedlagt

(Bilag 17)

Figur 2 - Oversigt over opgavens gennemførte kvalitative interviews. Kilde: Egen tilblivelse

Kvalitative interviews er ofte blevet kritiseret, da de ikke opfylder en række gængse krav til metode i

forhold til objektivitet, reliabilitet og validitet, hvilket jeg vil vende tilbage til senere i afsnit 2.6 (Kvale,

1997), (I. Andersen, 2003).

2.4.1.1 Spørgeguide og udførsel af interviews

Afhandlingens kvalitative interviews er gennemført vha. en spørgeguide. Også på dette område eksisterer

der mange holdninger til, hvordan et interview bedst gennemføres, og hvordan en spørgeguide skal

udformes (I. Andersen, 2003). Nogle mener at spørgeguiden er overflødig, da den risikerer at forstyrre det

naturlige flow i interviewet, mens andre, som jeg selv, betragter spørgeguiden som et værktøj, der hjælper

forskeren med at holde fokus. Det er min opfattelse, at brugen af en spørgeguide er et

temperamentsspørgsmål, og at værdien afhænger af forskerens erfaring med interviews.

Forud for alle interviews havde jeg overvejet, hvilke områder og spørgsmål, som jeg ønskede belyst ift.

problemformuleringen. I forlængelse heraf blev de individuelle delvist strukturerede spørgeguides

udarbejdet til samtlige interviews (Launsø & Rieper, 2005), (I. Andersen, 2003)13.

Alle interviews er af eksplorativ karakter og forløber som en uformel samtale. Spørgeguiden følges på intet

tidspunkt slavisk, og opdeles i kategorier efter emne f.eks. CSR- aktiviteter, kommunikation,

leverandørforhold og stakeholdere osv. En sådan ramme medfører plads til, at nye spørgsmål dukker op

undervejs i interviewet, men samtidig sikrer spørgeguiden i høj grad, at tiden overholdes og de

væsentligste områder besvares.

I de kvalitative interviews har jeg forsøgt at undgå ledende spørgsmål, at skabe et refleksivt element hos

respondenten, vha. spørgeteknikker som hypotetiske spørgsmål og positioneringsmåder i selve

interviewsituationen som f.eks. ”nogen ville mene..…hvad mener du?”. Ideen med denne fremgangsmåde

er, at undgå standardiserede svar gennem refleksion. Således mener jeg, i tråd med Järvien og Mik-Meyer,

at der er en stor chance for, at respondenterne oplever, at de også får noget ud af interviewet, og ikke blot

aftappes for information (Järvinen & Mik-Meyer, 2005). I forhold til casevirksomheden er der gennemført

fire interviews, hvoraf to er med direktør Marianne Skovgaard. Denne type af ”geninterviews” giver

13

Se bilag 12 for eksempel på spørgeguide.



mulighed for at opnå en større refleksivitet, både som følge at et bedre kendskab til casen fra

moderatorens side men også større tillid (Launsø & Rieper, 2005).

2.4.1.2 Fortolkning og analyse af kvalitative interviews

Der findes ingen gylden opskrift på, hvordan man foretager den perfekte analyse. Hvad jeg, som forsker,

anser for de vigtigste elementer, i mine interviews, er en anden forsker måske uenig i. Årsagen hertil kan

spores tilbage til mit socialkonstruktivistiske udgangspunkt, idet hele interviewprocessen, fra interview til

transskribering til analyse, er en social konstrueret proces, der kan tage mange retninger (Järvinen & Mik-

Meyer, 2005).

Kvale opstiller 5 analysemetoder, der kan anvendes til at skabe mening af kvalitative interviews herunder:

Meningskategorisering, meningskondensering, narrativ meningsstrukturering, meningsfortolkning og ad

hoc-metoder (Kvale, 1997). Kvales analysemetoder hjælper mig, som forsker, med at gribe et komplekst og

omfangsrigt interviewmateriale an. Værktøjerne er blot redskaber dvs. at ”den centrale interviewanalyse

stadig er forskerens opgave, ligesom de tematiske spørgsmål (… ) stillet lige fra undersøgelsens begyndelse

og fulgt op gennem design, interview og transskribering” (Kvale, 1997:186). Det dominerende

analyseværktøj i denne afhandling er ad hoc metoden, dvs. at analysen af det kvalitative interview ikke

bygger på en standardmetode, men at jeg som forsker danner mig et helhedsindtryk og fokuserer på

særlige passager for at frembringe holdninger og udsagn om et givent fænomen (Kvale, 1997). Denne

metode vil særligt gøre sig gældende for de kvalitative interviews for Gruppe II, brancheorganisationerne,

og Gruppe III, andre virksomheder. Mens jeg for Gruppe I, casevirksomheden vil skabe mening via metoden

meningskondensering. De kvalitative interviews med casevirksomheden er mere dybdegående, og

meningskondensering hjælper med at belyse centrale temaer, og trække respondenternes refleksioner

sammen til kortere udsagn for derved at skabe et bedre overblik (Kvale, 1997).

2.4.2 Primær data - Kvantitativ undersøgelse

Afhandlingens kvalitative undersøgelse er foretaget blandt 20 danske designeres hjemmesider.

Virksomhederne er udvalgt på baggrund af en rapport fra Danmarks Eksportråd, der opstiller en oversigt

over vigtige virksomheder i branchen14 samt ud fra BGs vurdering af deres største konkurrenter.

Formålet med undersøgelsen er, at tegne et billede af, i hvor høj grad modebranchen kommunikerer sit

sociale ansvar. De tyve udvalgte virksomheder repræsenterer en række af de mest kendte

14 Bilag 1. Report:Introduction to Danish Fashion. Internal report from the Trade Council of Denmark



modevirksomheder i Danmark, primært indenfor BGs eget segment, der tidligere er betegnet som

’innovationsdrevne’ virksomheder. Enkelte ’trenddrevne’ og ’luksus innovationsdrevne’ virksomheder er

ligeledes medtaget for at skabe et bredere billede af tendensen i branchen. Undersøgelsen blev foretaget

på baggrund af tre parametre, herunder kommunikation af:

CSR-aktiviteter generelt – herunder leverandørstyring

Tilslutning til Global Compact eller anden form for code eller certificering

Filantropiske tiltag – herunder støtte til velgørenhedsorganisation og/eller lokalsamfund

Undersøgelsen er gennemført, idet der pt. ikke foreligger nogle undersøgelser omkring udbredelsen af CSR-

kommunikation i modebranchen og opholdes mod en lignende undersøgelse fra Projekt Overskud med

Omtanke for at skabe et bedre billede af SMV’ers CSR-kommunikation.

2.4.3 Dokumenter

Til at støtte de kvalitative interviews og den kvantitative undersøgelse vil der i afhandlingen også indgå

interne BG dokumenter herunder BGs Forretningsplan 2009, der angiver virksomhedens tre års strategi.

Også eksternt tilgængelige dokumenter anvendes i analysen herunder hjemmesiden www.bygroth.com og

sommer- og efterårskataloget 2009. Dokumenterne giver, sammenholdt med de kvalitative interviews, et

bredere billede af BG.

2.5 Sekundærdata

Til at belyse problemstillingen vil omtalte primærdata sammenholdes og underbygges med sekundærdata.

Den anvendte sekundærdata bygger primært på en dansk undersøgelse foretaget af TNS Gallup blandt

1072 danske SMV’er, som led i projekt Overskud med Omtanke. Undersøgelsen giver pga. sit omfang et

godt billede af danske SMV’er generelt og inddrages i afhandlingen som forståelsesramme for danske

SMV’ers holdning til og arbejde med CSR (TNS Gallup, 2005). Samtidig anvendes sekundærdata af mere

branchespecifik art. Herunder en spørgeskemaundersøgelse omkring etik og kommunikation i

modebranchen foretaget af Dansk Erhverv og Danish Fashion Institute (DAFI) blandt DAFIs

medlemsvirksomheder (Dansk Erhverv, Danish Fashion Institute, 2007), samt en intern rapport fra

Danmarks Eksportråd, der giver en introduktion til den danske modebranche foretaget af Rosta

Kommunikation A/S.

Disse kvantitative sekundære undersøgelser suppleres yderligere med en række danske og udenlandske

videnskabelige artikler, journaler, nyhedsartikler.

http://www.bygroth.com/



2.6. Reliabilitet, Validitet & Generaliserbarhed

Afslutningsvis vil jeg i dette kapitel måle og veje afhandlingens induktive undersøgelser ved at vurdere

kvantitative og kvalitative data ud fra tre vigtige forhold: reliabilitet, validitet og genrealiserbarhed.

Formålet er at afdække, hvorvidt indsamlet data er fri for unøjagtigheder og bearbejdet på gennemskuelig,

troværdig og objektiv vis. (I. Andersen, 2003:120)

Reliabilitet henviser til, hvorvidt afhandlingens undersøgelsesdesign kan betragtes som troværdig og ikke

er påvirket af tilfældigheder (Thurén, 2003), (I. Andersen, 2003). Rent praktisk betyder det, at hvis en anden

forsker eller studerende udførte samme undersøgelse, så ville de opnå samme resultater (Heldbjerg 1997).

I lyset af mit socialkonstruktivistiske udgangspunkt, mener jeg ikke, at det for andre er muligt at komme

frem til identiske resultater i en lignende undersøgelse, da afhandlingens resultater afhænger af den

specifikke kontekst og ’øjnene der ser’. Min kontekst, forståelses- og fortolkningsramme spiller derved en

stor betydning, hvorfor det vil være problematisk selv for mig at fremkomme til samme resultater

(Nygaard, 2005). Jeg er dog af den overbevisning, at afhandlingens generiske CSR-kommunikationsmodel

med fordel kan anvendes i andre undersøgelser, hvor lignende problemstillinger ønskes belyst.

Validiteten påviser, om dét der måles, i virkeligheden er det, man ønsker at undersøge, og om anden støj

er udeladt (Thurén, 2003). Der er flere måder, hvorpå man som forsker kan forsøge at højne validiteten.

Det første kvalitetskrav der beviser afhandlingens validitet, er min fremlæggelse af det

videnskabsteoretiske socialkonstruktivistiske ståsted i afhandlingen, herunder min eksplicitering af

forforståelse og grad af subjektivitet, der giver læseren mulighed for at vurdere og få indblik i validiteten af

de fremkomne resultater (Nygaard, 2005). Igen, i tråd med det socialkonstruktivistike paradigme, er det

min vurdering, at afhandlingen kan ikke undgå at blive af subjektiv karakter. Jeg vil dog løbende sikre en

objektiv vinkel ved at være selvkritisk som opgaveskriver og igennem sparring med min vejleder Jette Steen

Knudsen. Ligeledes vil jeg sparre med specialister indenfor CSR-feltet og modebranchen samt sikre løbende

dialog med min casevirksomhed.

Et andet kvalitetskrav er, ifølge Nygaard, forskerens redegørelse og argumentation for hvert skridt i

forskningsprocessen ift. de kvantitative og kvalitative undersøgelser. Særligt i forbindelse med de

kvalitative interviews har jeg været meget opmærksom på at højne validiteten.

Først og fremmest mener jeg, at de udvalgte respondenter har udvist stor motivation, hvilket er vigtigt for

at få det størst mulige udbytte af de kvalitative interviews. Hovedrespondenterne, altså repræsentanterne

fra casevirksomheden, har fra start udvist åbenhed og lukket mig ind i deres univers og har besvaret alle



mine spørgsmål. Derudover er brugen af spørgeguides også er med til at højne validiteten, idet der ligger

mange overvejelser til grund for fremførte spørgsmål.

En måde at sikre analysekontrol og højere validitet er, ifølge Kvale, at have flere fortolkere tilknyttet

samme interview (Kvale, 1997). Dette argument er uden tvivl en af de største udfordringer for

kandidatstuderende, der udarbejder individuelle afhandlinger, da det sjældent er muligt, og dermed ikke

kan undgå at påvirke afhandlingens validitet. For at imødekomme denne i udfordring er alle de vigtigste

interviews vedlagt afhandlingen som bilag i transskriberet form.

I forhold til generaliserbarhed er jeg, som tidligere nævnt, påpasselig med at generalisere ud fra mine

resultater og konklusioner. Afhandlingen bygger på et single casestudie, hvilket problematiserer

generaliserbarheden, da konklusioner afhænger af den enkelte virksomheds kontekst. I tråd med Andersen,

Flyvbjerg og Yin mener jeg dog, at det er muligt at drage slutninger ud fra single casestudiet, såfremt dette

er beskrevet detaljeret, og der foreligger en vurdering for, hvad der er case specifikt, og hvad der er generel

og valid viden (I. Andersen, 2003), (Flyvbjerg, 2006; Yin, 1994). Mit mål er derfor, at afdække og åbne op for

ny information i feltet ved at skabe en forståelse omkring sammenhængen mellem BGs reelle kontekst og

opholde resultaterne mod teorien. Jeg ønsker derfor at belyse de forhold, der gør sig gældende for CSR-

kommunikation hos BG. Set ud fra det faktum at langt størstedelen af virksomhederne i den danske

modebranche er SMV’er, og at BG, efter min mening, er et godt bud på en typisk mode-SMV, mener jeg at

kunne opstille nogle generelle tendenser og konklusioner for CSR-kommunikation, der udover BG casen kan

bruges relativt på andre SMV’er i branchen. Det er i dette lys, at jeg ønsker, at mine handlingsanvisninger

skal ses.


Del 2 - Teori Fair Fashion Communication 27

Del 2 - Teori

Formålet med del 3 er at belyse og diskutere afhandlingens teoretiske fundament i detaljer. Hver teori og

begreb vil blive defineret og forklaret i forhold til sin relevans til afhandlingens problemformulering.

Indledningsvis vil konceptet CSR præsenteres og feltets udvikling skitseres, eftersom CSR er det

overordnede begreb i afhandlingen. Denne introduktion danner grundlag for forståelsen og inddragelsen af

afhandlingens øvrige teorier: Corporate communication, Porter & Kramers CSR-strategi og Schultz og

Morsings stakeholder kommunikationsstrategier.

Kapitel 3. Konceptet CSR og udviklingen

CSR er et begreb, der kan spores helt tilbage til oldtidens filosoffer Platon og Aristoteles, der allerede

dengang funderede over virksomhedens ansvar over for samfundet (Kakabadse & Morsing, 2006). Siden da

er emnet blevet heftigt debatteret, og der findes i dag side op og side ned med definitioner på, hvad CSR i

virkeligheden dækker over.

Følgende kapitel søger derfor at skabe en forståelsesramme for afhandlingens overordnede spørgsmål:

Virksomheder er kommet under pres til at forholde sig til CSR, idet der i dag eksisterer en forventning om,

at de ikke kun agerer økonomisk men også politisk og social ansvarligt i de samfund, de opererer i (Jenkins,

2009). Morsing og Perrini påpeger, at udviklingen skyldes at ”the world economic scene has been

continuously changing throughout the last decades, as the balance between business, state and civil society

is challenged and transformed” (M. Morsing & Perrini, 2009) s 1. Denne forskubbelse i balancen bør i høj

grad ses i lyset af globaliseringen og af, at internationale virksomheder – store som små – sætter deres

globale aftryk lige fra udvindingen af råstoffer til produktion, distribution og salg af varer. Derudover lever

vi i et videnssamfund, der gør det nemt for omverdenen at følge virksomheders handlen. I dag diskuteres

det således ikke længere, hvorvidt en virksomhed er ansvarlig men nærmere omfanget af ansvarligheden

(Carroll & Buchholtz, 2008), (M. Morsing, 2005). Jeg vil dog afholde mig fra at bevæge mig yderligere ind i

diskussionen omkring omfanget af en virksomheds sociale ansvar i forhold til samfundet, da området ligger

uden for afhandlingens felt.

Med udgangspunkt i modebranchen og casevirksomheden BG, hvilke udfordringer

foreligger på det kommunikationsmæssige område for SMV’er, når det drejer sig om

CSR?



En af det mest citerede definitioner af CSR er Carrolls, der angiver at: ”The social responsibility of business

encompasses the economic, legal, ethical and philanthropic expectations placed on an organisation by

society at a given point of time (Carroll & Buchholtz, 2008) s 40. Carrolls definition ligger altså i høj grad

vægt på konteksten, som virksomheden befinder sig i og opdeler en virksomheds ansvar indenfor fire

områder: økonomisk-, retsligt-, etisk- og filantropisk ansvar. Carroll har som følge af sin definition udviklet

CSR pyramiden, der fungerer som en model, der grafisk opstiller de fire former for social ansvarlig, men

samtidig repræsenterer modellen også udviklingen i feltet.

Selvom Carroll understreger, at ingen af de fire kategorier udelukker eller går forud for hinanden, har der

gennem tiden været stor uenighed omkring, hvad virksomheders ansvar i virkeligheden dækker over. Under

den klassisk-økonomiske skole, repræsenteret af Milton Friedman, var hovedargumentet som sagt, at ’The

only business of business is business’ dvs. at virksomheder kun skulle opfylde sit økonomiske og retslige

ansvar. Senere blødte Friedman sit argument op til også i nogen grad at indtænke et etisk ansvar15 (Carroll

& Buchholtz, 2008), mens filantropiske aktiviteter blev anset som tyveri af shareholdernes penge (Bisgaard,

2009). I midten af 80’erne blev denne tankegang erstattet af en mere socioøkonomisk tilgang, der udover

det økonomiske og retslige ansvar i langt højere grad fokuserede på det etiske og filantropiske ansvar

overfor alle de stakeholdere, der påvirkes af virksomhedens aktiviteter. Denne stakeholder management

bølge blev ledt af Edward Freeman (Kakabadse & Morsing, 2006), og er ligeledes definitionen, som jeg

lægger mig op af. Carrolls pyramide inddrages udelukkende for at illustrere udviklingen, da CSR debatten i

dag har taget skridtet videre og præges nu af ”øget formalisering, systematisering, professionalisering og

specialisering” (M. Morsing, Vallentin et al., 2008; M. Morsing, Vallentin et al., 2008), hvilket ligger udenfor

15

Friedman:”To make as much money as possible while conforming to the basic rules of society, both those embodied in the law and those embodied in ethical customs” (Carroll & Buchholtz, 2008:49)

Etisk ansvar

Retsligt ansvar

Økonomisk ansvar

Figur 3 - CSR Pyramiden. Kilde: Carroll & Buchholtz 2008:45

Filantropisk ansvar



pyramidens oprindelige funktion. Hvor CSR tidligere var et krav fra omverdenen, som virksomheder måtte

forholde sig til, vælger flere virksomheder i dag frivilligt at beskæftige sig med CSR (M. Morsing, Vallentin et

al., 2008).

Feltet har dermed vundet indpas i erhvervslivet, idet virksomheder i dag i højere grad forstår de muligheder

og udfordringer, som et CSR-fokus medfører (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). Udviklingen kan

understreges ved at drage en parallel til de to teoretikere og økonomer Porter og Kramer, der tidligere var

skeptiske omkring CSR, men som i dag ser feltet som en klar strategisk mulighed for at differentiere sig og

til at styrke en virksomheds konkurrencemæssige position (M. Morsing, Vallentin et al., 2008; Porter &

Kramer, 2006). Det er netop denne forståelse og tilgang til CSR, der ligger til grund for denne afhandling.

Den bærende definition for afhandlingen er derfor Erhvervs- og Selskabsstyrelsen (EOGS) definition, der

beskriver CSR ”som virksomheders frivillige arbejde med at integrere sociale, etiske og miljømæssige

hensyn i deres kerneforretning og i interaktionen med dens interessenter” (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ).

Det der særligt tiltaler mig ved EOGS definition, er først og fremmest frivillighedsaspektet, men også den

implicitte opfordring til, at virksomhederne skal interagere med stakeholdere og integrere CSR i

kerneforretningen. I forlængelse heraf vil jeg senere inddrage Porter og Kramers teori om CSR-strategi.

3.1 CSR i SMV-kontekst

Dette afsnit vil belyse den SMV-kontekst, som CSR-kommunikationen og afhandlingens øvrige teorier skal

fungere i. Traditionelt beskæftiger CSR-litteraturen sig, som sagt, med multinationale selskaber, idet

mange teoretikere anser disse for at lede vejen og have størst indflydelse på vores samfund og

globaløkonomi (Jenkins, 2009). Individuelt har en typisk SMV måske ikke den store indflydelse herpå, men’

mange bække små gør en stor å’, og på europæisk plan udgør SMV’erne 99 % af alle europæiske

virksomheder og betegnes derfor som:” kernen i den europæiske økonomi og drivkræfter for

iværksætterkultur, vækst, innovation, konkurrenceevne og beskæftigelse” (Europa-Kommissionen).

På trods af at CSR er udsprunget blandt multinationale selskaber, mener jeg ikke, hvilket også afspejles i

den danske litteratur og undersøgelser på området, at SMV’ernes betydning overhovedet kan eller bør

diskuteres, ej heller om de bør tage en form for socialt ansvar (M. Morsing & Perrini, 2009), (Jenkins

2009),(Ellerup & Thomsen, 2009; Jenkins, 2009), (M. Morsing, Vallentin et al., 2008).

SMV’er er lige så forskellige af natur som store virksomheder, men i kraft af deres størrelse, er det muligt at

tegne et generelt, dog stereotypisk, billede af en dansk SMV, der kan fungere som forståelsesramme i

afhandlingen.






Først og fremmest kan man skelne mellem to typer SMV’er: entreprenørvirksomheder og små ’almindelige’

virksomheder (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). Entreprenørvirksomheder er små innovative, ofte

enkeltmands, ny-opstartede virksomheder med fokus på profit og effektiv ressourceallokering (M. Morsing,

Vallentin et al., 2008). Mens små ’almindelige’ virksomheder, som denne afhandling fokuserer på, er

veletablerede SMV’er, der lægger vægt på at tjene penge, men som ikke er profitorienteret i samme

forstand, idet andre parametre som produkt, kvalitet, service og medarbejdere i højere grad er i fokus (M.

Morsing, Vallentin et al., 2008).

Grundlæggende er en SMV, (entreprenør- som ’almindelig’ virksomhed) oftest kendetegnet ved en flad

hierarkisk struktur, hvor ejeren og/eller ledere (herefter ejer-lederen) spiller en aktiv rolle og oftest er én

og samme person (Ellerup & Thomsen, 2009). En SMVs vigtigste stakeholder er medarbejderne, hvorfor

SMV’er typisk har et stort fokus på netop denne gruppe samt på et godt medarbejdermiljø med personlige

relationer og uformel omgangstone (Jenkins, 2009). Ligeledes har en SMV ofte et personligt og stærkt

netværk til lokalsamfund, lokale autoriteter og organisationer (Jenkins, 2009). I forhold til organisering

overlapper ansvar og funktioner i mange situationer hinanden i SMV’er, og der er sjældent mulighed for at

ansætte CSR-specialister (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). SMV’er arbejder normalt ud fra ejer-lederens

visioner, mål og ideer, og virksomheden drives gennem løbende dialog frem for nedskrevne

forretningsstrategier.

I forhold til en SMV’s arbejde med CSR resulterer disse forhold oftest i en indefra-ud tilgang til CSR, hvor

CSR-aktiviteter er en direkte afspejling af ejer-lederens værdier og visioner. Det betyder, at mange SMV’er,

rent faktisk har CSR-aktiviteter, men sjældent måler effekten og resultaterne eller for den sags skyld

kommunikerer herom. En stor udfordring for at SMV’er kan arbejde med CSR, er deres begrænsede

økonomiske og tidsmæssige ressourcer men også manglende viden på området (Ellerup & Thomsen, 2009).

At skulle beskæftige sig med CSR kan for en SMV virke som et uoverskueligt ekstra menneskeligt og

økonomisk pres og som forstyrrende for den daglige drift (M. Morsing, Vallentin et al., 2008).

Men hvorfor skal en SMV overhovedet beskæftige sig med CSR, hvis det betyder ekstra udfordringer og

omkostninger? Mit svar hertil er, at det skal SMV’erne, da de tilsammen udgør en stor og vigtig gruppe som

nævnt i starten af dette afsnit. Derudover opererer mange internationalt og møder dermed samme globale

udfordringer, som større virksomheder, i forbindelse med stakeholder management, leverandørstyring og

image. CSR bør ikke iværksættes som konsekvens af omverdenens forventninger og pres, men af

forretningsinteresser. SMV’er skal engagere sig i CSR, fordi det er godt for deres konkurrenceevne og

vækstmuligheder, hvilket jeg vil vende tilbage til senere (M. Morsing, Vallentin et al., 2008).



Deruover angiver en række danske og nordiske undersøgelser, at der i dag eksisterer en stigende

forventning til, at SMV’er ikke kun agerer social ansvarligt, men også kommunikerer herom, hvilket næste

afsnit vil komme nærmere ind på (Jenkins, 2009).

3.2 CSR-Kommunikation i SMV’ere

Man kan spørge sig selv, om det ikke er nok, hvis en virksomhed handler socialt ansvarligt, er det så

nødvendigt at kommunikere herom? Svaret i denne afhandling er naturligvis et rungende ’Ja’ - som Morsing

og Vallentin udtrykker det ”Handling er vigtig, men det er bevidstgørelse også” (M. Morsing, Vallentin et al.,

2008) s 27. Som nævnt i forrige afsnit ses en tendens til, at også SMV’er forventes at udvise åbenhed og

gennemsigtighed, men et typisk stillet spørgsmål er ”hvad hjælper det at tage et socialt ansvar, hvis man

ikke gør omverdenen opmærksom herpå?”(M. Morsing, Vallentin et al., 2008:168). Her tænker jeg ikke på

CSR og CSR-kommunikation i markedsføringsøjemed med hensigt på at polere virksomhedens image, men

på ren og skær dokumentation af virksomhedens sociale ansvar.

I forrige afsnit blev de typiske karakteristika ved en SMV belyst og sammenholdt med, hvordan SMV’er

oftest involverer sig i CSR, hvilket har betydning for SMV’ens kommunikationssituation. Det danske

forskerpar Anne E. Nielsen og Christa Thomsen beskriver kort sagt danske SMV’ers CSR kommunikation

som ”personal & ad hoc” (Nielsen & Thomsen, 2009) s 87 En dansk undersøgelse foretaget blandt 1071

danske SMV’er i forbindelse med projektet Overskud med Omtanke viser en række karakteristika ved

SMV’ers arbejde med CSR, som jeg mener, er vigtige at understrege for at forstå den kontekst CSR

kommunikationen skal udspringe fra (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ; Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ).

Undersøgelsen viser, at ca. 36 % af danske SMV’er kommunikerer eksternt omkring deres CSR-aktiviteter,

men at mindre end halvdelen af disse (ca. 40 %) har en systematisk ekstern CSR-kommunikation (TNS

Gallup, 2005:12).

Nielsen og Thomsen argumenterer på baggrund af samme undersøgelse, at danske SMV’er i bund og grund

har et godt udgangspunkt for strategisk CSR-kommunikation, men at de selv føler, at de står på bar bund

(M. Morsing, Vallentin et al., 2008). I forhold til CSR-kommunikation udgør de tidligere nævnte forhold også

en række muligheder. Blandt andet betyder den flade organisationsstruktur og det tætte og uformelle

forhold medlemmerne imellem, at en SMV har forholdsvis nemt ved at implementere en CSR-strategi pga.

sin omstillingsparathed. Ligeledes er det en klar fordel, at en SMV ofte har et solidt netværk (Ellerup &

Thomsen, 2009). Jeg vil derfor i de efterfølgende afsnit inddrage teorier, der kan belyse, hvordan en SMV

danner det bedst mulige udgangspunkt for at kommunikere til omverdenen omkring sine CSR-tiltag.



Kapitel 4. Corporate communication

Betegnelsen ’corporate’ refererer til organisationer i sin bredeste forstand, herunder private, offentlige,

profit og ikke-profitorienterede virksomheder (Helder et al., 2009)(Helder et al., 2009)(Helder et al., 2009).

På samme måde sætter ordet ’communication’ heller ikke de store begrænsninger. Corporate

communication teori er derfor en bred betegnelse for virksomhedskommunikation, der ofte anvendes i

multinationale virksomheders kontekst. Denne afhandling vil dog sætte corporate communication i et nyt

lys ved at anvende teorien til kommunikation af CSR i en SMV-kontekst og således til at belyse

problemstillingens første underspørgsmål:

En af de første definitioner af corporate communication blev opstillet i 1989 af Blauw som: ”Den

integrerede tilgang til al kommunikation, som produceres af en organisation, og som rettes mod relevante

målgrupper. Alle organisationens kommunikative tiltag skal afspejle og understrege organisationens

identitet.” Corporate communication er således ikke et nyt begreb, men derimod en ny måde at se

kommunikationsledelse på, og en strategi til at trænge igennem støjen og positionere virksomheden

stærkere i målgruppens bevidsthed.

Van Riel definerer corporate communication som, ”an instrument of management by means of which all

consciously used forms of internal and external communication are harmonized as effectively and efficiently

as possible, with the overall objective of creating a favorable basis for relationship with groups upon which

the company is dependant” (Cornelissen, 2008:5). Første definition lagde vægt på, hvordan

kommunikationen som disciplin skal integreres således, at virksomhedens identitet fremstår klar for

omverdenen. Mens van Riel i sin senere definition understreger de ledelsesmæssige kompetencer og

strategiske overvejelser, som corporate communication kræver i afsendelsen af et budskab og

relationsopbygningen med relevante stakeholdergrupper (Cornelissen, 2008). Ud fra de to definitioner kan

man altså udlede, at der er sket en udvikling i corporate communication teorien, og det er min opfattelse,

at teorien har udviklet sig yderligere, siden van Riel fremsatte sin definition, mod et endnu dybere

strategisk fokus. Denne udvikling afspejles også i det danske samfund, idet formålet med projekt ’Overskud

med Omtanke’, var at sætte strategisk samfundsansvar på dagsordenen (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ).

1. Hvordan kan BG kommunikere strategisk omkring sine CSR aktiviteter?

”Det er med andre ord vigtigt, at virksomheder arbejder for at skabe sammenhæng i deres aktiviteter og kommunikerer troværdigt om arbejdet med samfundsansvar som en integreret del af virksomhedens forretningsstrategi.” (Regeringen, 2008:17)



Samme fokus afspejles senest i ’Regeringens Handlingsplan for Samfundsansvar’ fra maj 2008, der giver

udtryk for regeringens holdning til, at CSR skal integreres i danske virksomheders forretningsstrategi, og at

de skal kommunikere herom:

Selvom regeringens handlingsplan ikke henvender sig til SMV’er, forudsætter troværdig kommunikation af

CSR-aktiviter, som citaterne angiver, en koordineret kommunikationsindsats i virksomheden overfor mange

forskellige stakeholdere samt at CSR integreres i forretningsstrategien. Det er denne

kommunikationsindsats, som corporate communication teori giver et godt bud på for store som små

virksomheder.

Bærende for denne afhandling er derfor Cornelissens definition af corporate communication, idet hans

definition i højere grad end van Riels indrammer udviklingen og tidens trend: “Corporate communication is

a managerial function that offers a framework for the effective coordination of all internal and external

communication with the overall purpose of establishing and maintaining favorable reputations with

stakeholder groups upon which the organization is dependent” (Cornelissen, 2008:5). På trods af at

definitionerne stort set er identiske, idet Cornelissens udspringer af van Riels definition, ekspliciterer

Cornelissen det omtalte strategiske element og stakeholderfokus i sit ordvalg ’effective coordination’

fremfor ’hamonized’ og ’stakeholders’ frem for ’groups’. Men når regeringens handlingsplan ikke

henvender sig til SMV’er, og når alle kommunikationsfunktioner oftest er flydende og varetages af få eller

samme personer i SMV’er, hvordan kan teori om corporate communication så anvendes i SMV-kontekst?

4.1 Corporate Communication i SMV-kontekst

Først og fremmest er det vigtigt at understrege, at corporate communication spiller en vigtig rolle uanset

om en virksomhed har 10, 100 eller 1000 medarbejdere. En SMV har kun få ressourcer til markedsføring og

branding og har sjældent mulighed for at investere i opsigtsvækkende kampagner, hvorfor SMV’ens egen

kommunikationsindsats er om end endnu vigtigere end for større virksomheder (Jenkins, 2009). Jeg mener

dermed, at virksomhedens størrelse er irrelevant for betydningen af et positiv image blandt stakeholderne

og en forudsætning for en fornuftig forretning. Nielsen og Thomsen påpeger i forlængelse heraf, at små

virksomheder skal som store kunne demonstrere evnen til at kommunikere integreret omkring deres

aktiviteter uden at sende usammenhængende budskaber til deres stakeholdere (Ellerup & Thomsen, 2009).

”Oplysningspligten vil skabe større åbenhed og dermed styrke aktionærers, kunders og medlemmers muligheder for at forholde sig til virksomhedernes og investorernes arbejde med samfundsansvar. Et yderligere formål med oplysningspligten er, at jo flere virksomheder og investorer, der aktivt forholder sig til samfundsansvar og kommunikerer dette til offentligheden, desto stærkere står Danmark internationalt som værende kendt for ansvarlig vækst (Regeringen 2008:21).



Faktisk mener jeg, at en SMV er mere sårbar i mange situationer som følge af sin snævre medarbejderstab.

Opfører én medarbejder sig f.eks. uhensigtsmæssigt overfor enten kunder, leverandører eller presse, kan

det få alvorlige konsekvenser. Det samme gælder for en SMV’s CSR-aktiviteter. Selvom SMV’er ikke, som

mange store virksomheder, har mulighed for at udarbejde prangende bæredygtighedsrapporter eller

auditere deres leverandører hver anden måned, skal de stadig sørge for, at deres ord stemmer overens

med deres handlinger. Corporate communication teorien belyser, hvordan selv en SMV i højere grad sikrer

et kommunikationsbillede uden modstridende budskaber ved at skabe en platform bestående af common

starting points og en sustainable corporate story som udgangspunkt for al kommunikation.

4.2 Common Starting Points & Sustainable Corporate story

Ensrettet kommunikation sikres, ifølge van Riel, via en platform af en række common starting points, der

fungerer som guideline for al kommunikation. Formålet med common starting points beskriver van Riel

som,” to indicate which central values can be used as a basis for clear and consistent translation into all

forms of communication used by the company” (Van Riel, 1992:152).

Jeg forestiller mig derfor, at common starting points i en CSR-kommunikationsmæssig kontekst udspringer

af virksomhedens identitet og kerneværdier. Common starting points skal, ifølge van Riel, for alt i verden

ikke genopfindes og ej heller dikteres af ledelsen, men udarbejdes i fællesskab mellem ledelse og

kommunikationsspecialister i virksomheden (Fombrun & Riel, Cees B. M. van., 2007). Man kan sige, at

målet er at koble fortid med fremtid ved tage udgangspunkt i virksomhedens historie, kultur og traditioner

og sammenkæde disse med virksomhedens mål for CSR i den fremtidige kommunikation, med det resultat

at virksomheden fremstår unik (M. Morsing, Vallentin et al., 2008).

En vigtig pointe, der bør understreges, er, at van Riel i sin nyere litteratur har påpeget, at common starting

points i en vis udstrækning kan kopieres af konkurrenter, men at dette kan imødekommes ved at uddybe

disse i en ”sustainable corporate story” (Schultz & Hatch, 2000). Van Riel argumenterer for, at en

virksomheds kommunikation bliver mere effektiv og konsistent, hvis den bygger en sustainable corporate

story, som inspiration for al intern og ekstern kommunikation (Schultz & Hatch, 2000). Den eksplicitte

formidling kan udformes via kanaler som brochurer, hjemmeside og rapporter, mens den implicitte del

formidles gennem værdigrundlag, kultur, virksomhedshistore og den daglige uformelle dialog (M. Morsing,

Vallentin et al., 2008). Det er umiddelbart min opfattelse, at en ’sustainable corporate story’ har større

effekt for den type virksomheder, der befinder sig i brancher, der er karakteriseret af homogene produkter,

hvor den emotionelle værdi tillægges stor betydning – som f.eks. i modebranchen.



En sustainable corporate story bygger på fire kriterier og skal være 1) realistisk, 2) relevant, 3) dynamisk og

4) bæredygtig. Det drejer sig derfor kort sagt om at fortælle en realistisk historie om virksomheden, som

stakeholderne kan genkende og derudover at kommunikere nogle for stakeholderne relevante

nøglebudskaber, der skaber værdi. Desuden skal historien være dynamisk og bæredygtig i sin udformning

ved løbende at blive tilpasset og afstemt stakeholdernes og virksomhedens egne forventninger og krav.

Jeg vil nu redegøre for begreberne identitet og image, da de er hjørnestenene i corporate communication.

4.3 Corporate Identity

For at en virksomhed kan præsentere et klart kommunikationsbillede overfor sine stakeholdere, må den

have et klart billede af sig selv, hvor den ønsker at bevæge sig hen og ikke mindst, hvordan den ønsker, at

omverdenen skal se den (Van Riel, 1992), (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). Denne identitet betegnes

som corporate identity16. Tidligere anså man identitet som et synonym for fysiske manifestationer som

logo, arkitektur og anden symbolisme som kendetegnede for en organisation, men i dag omfatter

identitetsbegrebet langt mere, da det ikke er muligt for en virksomhed udelukkende at differentiere sig ud

fra visuelle symboler (Christensen, 2002), (M. Morsing et al., 2008), (Van Riel, 1992).

Van Riel opdeler corporate identity i to: organisationsidentitet og virksomhedsidentitet.

Organisationsidentiteten er en uhåndgribelig betegnelse af virksomhedens personlighed og måden, hvorpå

virksomheden ser, opfatter og præsenterer sig selv gennem dens sjæl, ånd og kultur (Cornelissen, 2008).

Virksomhedsidentiteten er modsætningsvis en mere håndgribeligt manifestation af virksomhedens

personlighed, der kommer til udtryk gennem adfærd, kommunikation og symbolik (Schultz & Hatch, 2000).

Selvom de to identiteter kan opdeles, er de i bund og grund to sider af samme sag, idet

virksomhedsidentiteten styres af kerneværdier, der udspringer fra organisationsidentiteten.

Van Riel beskriver ud fra Birkigt og Stadlers tanke, identitet ud fra et Corporate Identity mix (CI-mix)

bestående af tre parametre: adfærd, kommunikation og symbolisme, der både kan benyttes internt og

eksternt til at skabe en stærk virksomhedsidentitet (Van Riel, 1992). Første parameter er virksomhedens

adfærd, der udgør en af de stærkeste måder at skabe en stærk identitet på, eftersom målgruppen dømmer

en virksomhed direkte som følge heraf. En virksomhed, der ønsker en stærk CSR-profil, må derfor først og

fremmest vise omverdenen social ansvarlig adfærd, hvilket jeg vender tilbage til senere. Det andet

parameter er kommunikation. En virksomhed afslører sin identitet gennem verbal eller nonverbal (visuel)

16

Det engelske ord ’corporate identity’ vil anvendes i afhandlingen som samlet betegnelse for organisations- og virksomhedsidentitet. Det engelske corporate identity og det dansk ord identitet, vil blive anvendt i flæng, dog ud fra samme betydning



kommunikation. Dette parameter hænger naturligvis i høj grad sammen med virksomhedens adfærd, men

kendetegnende ved kommunikationen er også, at det kan benyttes som et mere taktisk værktøj til at

udtrykke identiteten (Fombrun & Riel, Cees B. M. van., 2007). Sidste parameter er symbolisme, der kæder

adfærd og kommunikation sammen og synliggør via symboler, hvad virksomheden står for som f.eks. logo,

slogans, udtryk, lyde og andre symboler. Som figur 4 illustrerer, udgør de tre parametre tilsammen

virksomhedens personlighed, der er en manifestation af virksomhedens selvopfattelse og identitet.

Figur 4 - Virksomhedens CI-mix. Kilde: van Riel 1992:33

Det er derfor, som sagt, vigtigt særligt i forbindelse med udarbejdelsen af common starting points og

sustainable corporate story som kommunikationsplatform, at virksomheden har en klar opfattelse af sin

egen identitet da image, som illustreret, er en projektion af identiteten.

Alt afhængig af virksomhedens størrelse og produkt, taler man om tre former for identitet: monolithic

identity, endorsed identity og branded identity. Betydningen heraf vil jeg vende tilbage til i analysen.

Selvom CI-mix’et giver et godt billede af sammenhængen mellem identitet og image, kritiserer Van Riel bl.a.

modellen for at sætte lighedstegn mellem identitet og image og udelade stakeholdernes fortolkning af

identiteten (Van Riel, 1992). I forlængelse heraf, understreger Morsing og Christensen, at identitet er en

uhyre kompleks størrelse, dels fordi identitet afhænger af øjnene der ser, og dels fordi en virksomhed ikke

er en statisk enhed (Christensen & Morsing, 2008a). Efterfølgende vil jeg kigge nærmere på modellens

anden del ’image’.



4.4 Corporate Image

Et Corporate image er som et spejl, der reflekterer virksomhedens identitet. De signaler, en virksomhed

udsender, har dermed stor betydning for, hvorvidt en virksomhed har et positivt eller negativt image

(Fombrun & Riel, Cees B. M. van., 2007:26). Van Riel tager udgangspunkt i Dowlings definition fra 1986 og

beskriver image som, ” a set of meanings by which an object is known and through which people describe,

remember and relate to it. That is, the net result of the interaction of a person’s beliefs, ideas, feelings and

impressions about an object” (Van Riel, 1992:27)17. Som definitionen angiver, er der dog ingen garanti for

at stakeholderne opfatter virksomhedens signaler positivt, idet fortolkningen varierer fra person til person

(Fombrun & Riel, Cees B. M. van., 2007).

Der eksisterer i litteraturen og i praksis en generel opfattelse af vigtigheden af et godt image. Et godt image

er ekstrem vigtigt for virksomheden, da det er en forudsætning for salg og en god og sund forretning. Van

Riel skelner mellem to former for image: det ønskede image og det reelle image. Det siger næsten sig selv,

at det ønskede image, er det image, som virksomheden ønsker forbrugerne opfatter og er dermed den

direkte projektion af virksomhedens identitet, som figur 4 viste. Mens det reelle image er det, som

omverdenen i virkeligheden ser og forbinder virksomheden med. Den optimale situation forekommer

naturligvis, når det ønskede og reelle image er identisk.

En række faktorer kan påvirke et image i negativ retning som f.eks. rygter, et dårligt mediefokus, et produkt

der ikke lever op til forventningerne eller som nævnt tidligere uhensigtsmæssig medarbejder- eller

virksomhedsopførsel. En virksomhed har kun i ringe grad mulighed for at påvirke sit image i positiv retning -

særligt, hvis skaden er sket, idet dette image skabes i stakeholdernes bevidsthed. CSR er tæt forbundet til

virksomhedens image. Skrækhistorier, der omhandler CSR’s negative effekt på en virksomheds image,

nævnes i uendelighed i diverse lærebøger på området, er Shells Brent Spare sag og Nikes Sweat shop

sagerne i 1990’erne (Christensen & Morsing, 2008). Begge firmaer har siden da postet enorme ressourcer i

at genoprette et positivt image, men nogle vil nok påstå, at ridserne i lakken aldrig helt forsvinder.

Van Riel nævner to måder, hvorpå en virksomhed kan påvirke sit image, i begge tilfælde mener jeg, at CSR-

kommunikation kan spille en afgørende rolle. Den ene mulighed er via sin egen identitet, altså via

førnævnte symbolisme, opførsel og kommunikation. Den anden mulighed er ved at forsøge at

påvirke/ændre målgruppens opfattelse, ideer, følelser og indtryk (Van Riel, 1992). Et videre fokus på

imageopbygning ligger dog uden for denne afhandlings område.

17

Jeg vil i afhandlingen ikke skelne mellem begreberne image og omdømme, men se dem som omverdenens totale billede af virksomheden.



4.5 Delkonklusion

Afhandlingen har indtil nu bevist at alt, hvad en virksomhed gør og siger, er kommunikation. Samtidig bliver

det sværere og sværere for en virksomhed at trænge igennem støj, overkommunikation, stigende

konkurrence og homogeniserede produkter. Kapitel 4 beviser, hvordan corporate communication teorien

kan hjælpe en SMV med at imødekomme ovenstående udfordringer.

Strategisk og harmonisk kommunikation er et præmis for en virksomhedes overlevelse, men samtidig

kræver det, at virksomheden har et klart billede af sin egen identitet, og hvilket image der eksisterer blandt

stakeholderne. SMV’er har oftest få eller ingen ressourcer til ekstern rådgivning og glitrende kampagner,

hvorfor de selv i højere grad må demonstrere, at de magter at kommunikere med deres stakeholdere og

skabe et bedre image. Denne afhandling fastlægger sig på, at van Riels teori om corporate communication

er opskriften, hvorpå en SMV kan styre sine interne og eksterne budskaber. Dette med udgangspunkt i en

integreret tilgang til kommunikation ud fra en platform bestående af en række corporate starting points og

en sustainable corporate story. En anden vigtig konklusion i kapitel 4 er ligeledes, hvordan corporate

communication bliver stadig mere strategisk. To stærke fortalere for strategisk CSR er økonomerne Porter

og Kramer, hvis teori vil blive præsenteret i efterfølgende afsnit.

Kapitel 5. Porter & Kramers CSR-strategi

Porter og Kramers teori er interessant at inddrage i afhandlingen, idet den belyser, hvordan CSR kan blive

et konkurrencestrategisk tiltag (M. Morsing, Vallentin et al., 2008). Deres teori vil derfor inddrages til at

supplere corporate communication teorien, men også til at af- eller bekræfte den antagelse, der ligger til

grund for afhandlingen:

På trods af at Porter og Kramers teori bygger på multinationale selskaber, er jeg af den overbevisning, at

deres teori kan overføres til SMV’er. Porter og Kramers vigtigste pointe er, i tråd med corporate

communication teorien, at en virksomheds CSR-aktiviteter ikke må være tilfældige. Som nævnt er ’drivet’

bag SMV’ers CSR-engagement oftest er en afspejling af ejer-lederens personlige og værdier og ønske om at

fremstå som en legitim virksomhed (M. Morsing & Perrini, 2009). Ifølge Porter og Kramer er netop dette en

af hovedårsagerne til, at mange virksomheder i dag ikke udnytter CSR’s fulde potentiale. De understreger,

at aktiviteterne skal tage udgangspunkt i virksomhedens kompetencer og have relevans for virksomhedens

SMV’ere i den danske modebranche må i stigende grad forholde sig strategisk til CSR og

CSR-kommunikation, da det er et vigtigt konkurrenceparameter og en forudsætning for en

transparent og samfundsansvarlig virksomhed i år 2009.



kerneforretning men også for det samfund, som virksomheden agerer i (Porter & Kramer, 2006), (M.

Morsing, Vallentin et al., 2008). Så længe dét er tilfældet, argumenterer de to teoretikere for at, “CSR can

be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation,

and competitive advantage” (Porter & Kramer 2006:80).

En anden vigtig pointe i teorien er, at virksomheder skal arbejde med CSR i et langsigtet perspektiv og som

en integreret del af virksomhedens strategi. ”For any company, strategy must go beyond best practice. It is

about choosing a unique position—doing things differently from competitors in a way that lowers costs or

better serves a particular set of customer needs” (M. Morsing, Vallentin et al., 2008:88).

I litteraturen går fire ’traditionelle argumenter’ for CSR igen. Argumenterne og dermed årsagen til, hvorfor

en virksomhed skal beskæftige sig med CSR er: moralske & etiske forpligtelser, bæredygtighed &

bæredygtig udvikling, license to operate og image (Porter & Kramer, 2006)(Porter & Kramer, 2006). Porter

og Kramer er dog af en anden overbevisning og finder de traditionelle argumenter irrelevante. CSR sig i

virkeligheden drejer sig om virksomhedens ’shared value’ og indbyrdes afhængighed virksomheden og

samfundet imellem og forsøger dermed at komme væk fra en tanke, hvor virksomheder og samfund stilles

op mod hinanden. Dette er, ifølge de to teoretikere, en misforståelse, da resultatet i stedet bliver, at

virksomheden presses ud i en generisk tilgang til CSR, i stedet for at se på, hvor CSR for alvor kan skabe

værdi for virksomheden og for samfundet.

I teorien er jeg enig med Porter og Kramers forståelse af CSR, men jeg mener bestemt ikke, at de

’traditionelle argumenter’ er irrelevante - og slet ikke i SMV-kontekst. I praksis er netop de ’traditionelle

argumenter’ årsag til, at SMV’er beskæftiger sig med CSR, hvilket TNS Gallup undersøgelsen også beviste.

Her understregede 69 % af de 1071 adspurgte SMV’er, at de havde implementeret CSR-aktiviteter af

moralske og etiske årsager, og 64 % for at forbedre sit image (TNS Gallup, 2005). For SMV’er, hvor

omsætning og overskud, som nævnt, er et præmis for overlevelse er ’shared value’ for uhåndgribeligt et

begreb. Særligt, hvis man ønsker at overbevise en virksomhed om ikke kun at investere ressourcer, men

også at kommunikere omkring sine CSR aktiviteter, så mener jeg at de ’traditionelle’ argumenter må i spil.

Rent praktisk understreger professor ved CBS, Anne Roepstoff, at en SMV ikke bør forsøge at kopiere store

virksomheders ambitiøse CSR programmer. En SMV hverken kan eller skal forsøge at redde verdenen, men

måske nærmere kigge på mulige tiltag internt i virksomheden eller lokalsamfundet.

Porter og Kramer beskæftiger sig også med strategisk filantropi og -partnerskaber, hvilket næste kapitel vil

kigge nærmere på.



5.1 Strategisk filantropi

Porter og Kramer understreger i artiklen ’The Competive Advantage of Corporate Philantropy’, at filantropi

er en af de hyppigste former for CSR-initiativer i dag, men kun sjældent er strategisk. I stedet er filantropien

et udtryk for mindre donationer, sponsorater og cause-related marketing. Ifølge de to teoretikere er det på

ingen måder strategisk filantropi ’blot’ at støtte en god sag (Porter & Kramer, 2002). I stedet bør

virksomheden indtænke,”Whether it presents an opportunity to create shared value – that is, a meaningful

benefit for society that is also valuable to the business” (Porter & Kramer, 2006:84). Porter og Kramers

pointe er dermed, at ukoordineret CSR og filantropiske aktiviteter, der er frakoblet virksomhedens

overordnede strategi, risikerer at skabe et fragmenteret billede af virksomhedens CSR-aktiviteter, hvilket i

værste fald kan påvirke dens image negativt (Porter & Kramer, 2006).

Strategisk filantropi kan også fungere som en døråbner til at indgå samarbejde og partnerskaber med

konkurrenter eller NGO’er, som man normalt ikke ville have samarbejdet med. Eksempler herpå er, når

virksomheder går sammen med organisationer og institutioner og opretter initiativer f.eks.mod korruption

og forbedringer af infrastruktur for at skabe logiske fordele. Eller økonomisk støtter universiteter for sikre

fremtidig arbejdskraft (Porter & Kramer, 2002).

Som nævnt i kapitel 3 gennemfører mange SMV’er CSR-aktiviteter i mere eller mindre ubevidst form. Til at

give SMV’erne et bedre overblik over alternative løsninger kan man med fordel supplere Porter og Kramers

teori med Kotler og Lees teori. Denne inddeler virksomheders muligheder for at gennemføre strategiske

CSR-initiativer i 6 overordnede grupper, som angivet i nedenstående model:

Initiativer Cause

promotion

Cause-Related

marketing

Corporate

Social

Marketing

Corporate

Philantropy

Community

Volunteering

Socially

Responsible

Business

Practise

Indhold Økonomisk støtte

og opmærksom-

hedsskabelse

omkring en

samfundsmæssig

sag igennem

reklame og

salgsfremmende

sponsorater

Virksomhedens

støtte til en god

sag baseret på

salg af et specifikt

produkt gennem

donation af dele

eller hele

omsætningen

Virksomhedens

støtter til en

kampagne, hvis

formål er

adfærdsændring

f.eks. indenfor

sundhed og

miljø.

Virksomhedens

direkte

økonomiske

donation til en

god sag

(Den mest

traditionelle

form for CSR)

Virksomhedens

frivillige støtte

til

lokalsamfundet

Virksomhedens

implementering

af

forretningsetik

og investering,

der støtter

samfundstrivsel

og beskytter

miljøet.

Figur 5 – Seks former for CSR-aktiviteter. Kilde: Kotler & Lee 2005:25.



Kotler og Lee argumenterer, som Porter og Kramer, for at en virksomheds CSR-aktiviteter skal have

relevans for kerneforretningen. Skemaet viser, at en virksomhed har mange muligheder for at skabe dette

link. I diskussionen vil jeg belyse disse muligheder nærmere ift. BGs case.

Efter at have understreget vigtigheden og mulighederne ved integration af CSR i virksomhedens strategi i

kapitel 4 og 5, vil kapitel 6 se nærmere på interaktionen og relationsopbygningen virksomhed og

stakeholdere imellem.

5.2 Delkonklusion

Kapitel 5 angiver ud fra Porter og Kramers CSR-teori suppleret med Kotler og Lees teori, at SMV’er, ved at

forholde sig strategisk til CSR og ved skabe et link til forretningsstrategien kan SMV’en opnå et større

udbytte af aktiviteterne og en forbedret konkurrencemæssig position. Således er man med teorien et skridt

på vejen til at bekræfte afhandlingens overordnede antagelse, der i praksis vil blive diskuteret nærmere på

BGs case i kapitel 9 + 10 Ligeledes blev det understreget i kapitlet, at SMV’er ikke skal forsøge at redde

verden, men derimod kigge indad og ud i lokalsamfundet efter mulige tiltag, der både gavner virksomhed

som samfund.

Kapitel 6. Strategisk CSR-kommunikation Til at besvare problemformuleringens andet spørgsmål vil jeg i dette kapitel inddrage Morsing og Schultz

teori om strategisk CSR-kommunikation:

Jeg vil i den forbindelse inddrage Morsing og Schultz stakeholder informations- og involveringsstrategi.

Helt overordnet er begrundelsen for denne teori, ifølge Schultz og Morsing, at der generelt er behov for

mere sofistikeret og strategisk CSR-kommunikation, særligt da CSR bør betragtes som “a moving target *…+

what was considered ‘good corporate behavior’ four years ago, may no longer be acceptable today” (M.

Morsing, 2005) s 32. Dette ‘moving target’ refererer til, at stakeholdernes forventninger til

virksomhedernes CSR-indsats og rolle i samfundet er under konstant forandring, da forventningerne bl.a.

påvirkes af den aktuelle agenda og skandaler i medierne (M. Morsing, 2005). Som et vigtigt element i de to

strategier inddrages teori om sensemaking og sensegiving i den strategiske CSR-kommunikationsmodel til

at anvise, hvordan casevirksomheden opnår større støtte og legitimitet omkring sine CSR-tiltag og

2. Hvilken CSR-kommunikationsstrategi er mest optimal i relationsopbygningen med BGs

vigtigste stakeholdere?



bevidsthed om de forventninger, der eksisterer internt og eksternt i virksomheden (M. Morsing & Schultz,

2006b).

Sensemaking handler om, hvordan mennesket konstant forsøger at forstå og skabe mening af dets

omgivelser. Sensemaking er en fortolknings- og meningsskabelsesproces, der opstår specielt i situationer

præget af usikkerhed og flertydighed, hvor mennesket forsøger retrospektivt at tilpasse nye ’cues’ i sin

forståelsesramme. Et ukendt cue udfordrer individets selvopfattelse, hvilket kickstarter sensemaking

processen, der igen påvirker interaktionen med omverdenen (Weick, 1995). Mennesker sensemaker ud fra

et personligt jeg og et professionelt jeg, hvor sidstnævnte naturligvis er afhandlingens fokus. I en

virksomhed forsøger medarbejderne som individuelle individer at skabe mening af virksomhedens

aktiviteter og processer ved at tilpasse disse i en fortolkningsramme, som opbygges gennem erfaring og

socialisering (Søderberg, 2006). Medarbejdere der ’forstår’ og kan skabe mening omkring deres

arbejderplads er typisk glade og motiverede medarbejdere, der handler i overensstemmelse med

virksomhedens mål (Søderberg, 2006). I forlængelse heraf understreger Gioia & Chittipeddys teori om

sensegiving, at en virksomheds ledelse med fordel kan forsøge at influere på medarbejdernes

sensemakingprocesser ved at skabe nye forståelsesrammer, der kan tilpasse nye ’cues’ (Gioi & Chittipeddi,

1991). Schultz og Morsing viderebygger Gioia & Chittipeddys teori om sensegiving til ikke kun at inkludere

interne stakeholdere, men også eksterne stakeholdere, da begge indgår i kommunikationsprocessen

omhandlende virksomhedens CSR-budskaber (M. Morsing & Schultz, 2006b).

Jeg vil efterfølgende kort præsentere de to udvalgte strategier, og de muligheder ledelsen har for at

informere og involvere stakeholderne med målet om at skabe den mest effektive kommunikation.

6.1 Stakeholder Informationsstrategien

Kort sagt er målet med stakeholder informationsstrategien ’Telling not listening’. Dvs. at der i denne

strategi er tale om envejskommunikation, hvor virksomhedens mål er at skabe mening (sensegiving) og

informere omverdenen omkring sine aktiviteter for at skabe legitimitet og et bedre image (M. Morsing &

Schultz, 2006b). Typiske kanaler i denne strategi er årsrapporter, websites, produktbrochurer og flyers samt

andet informationsmateriale. Målet med strategien er ikke nødvendigvis at overbevise stakeholderne

omkring de gode intentioner, men at fremstå så objektiv som mulig. Stakeholderne tildeles i denne model

en rolle som værende indflydelsesrige, idet de enten kan vælge at støtte og udvise virksomheden loyalitet

eller boykotte og undlade at købe virksomhedens produkter eller services (M. Morsing & Schultz, 2006a).

Faren ved strategien er, at virksomheden nemt kan fremstå selvpromoverende.



6.2 Stakeholder Involveringsstrategien

I involveringstrategien involveres stakeholderne direkte og nøgleordet i kommunikationssituationen er

dialog. Strategien er her tovejskommunikation, hvor afsender (virksomhed) og modtager (interne og

eksterne stakeholdere) er gensidigt afhængige af hinanden. Ideelt set påvirkes og forandrer begge parter

sig som resultat af interaktionen, sensegiving og sensemaking processerne (M. Morsing & Schultz, 2006b).

6.3 Delkonklusion

Kapitel 6 angiver, at CSR er et moving target og at virksomheder derfor kan benytte sig af informations- og

involveringsstrategien samt sensemaking og sensegiving i relationsopbygningen til stakeholderne.



Kapitel 7. Udvikling af en generisk strategisk CSR-kommunikationsmodel

Efter at have præsenteret afhandlingens teoretiske fundament bestående af corporate communication,

strategisk CSR og strategisk CSR-kommunikation, vil dette sidste kapitel 7 ud fra teorien søge at belyse

problemformuleringens tredje underspørgsmål, ved at udvikle en model på baggrund af afhandlingens

anvendte teorier.

Formålet med modellen er at koge opgavens vigtigste pointer sammen i én generisk model, som kan

anvendes både på afhandlingens casevirksomhed men også af andre SMV’er, der ønsker en koordineret

kommunikationsindsats af virksomhedens CSR-aktiviteter.

I kapitel 4 blev det under corporate communication teorien belyst, at common starting points kan bidrage

til at ensrette kommunikationen og i øvrigt bør være udgangspunktet i relationsopbygningen med

virksomhedens stakeholdere (Van Riel, 1992). Dette argument ønsker jeg at overføre på modellen ved at

lade common starting points udgøre 1. fase i modellen og dermed platformen for den strategiske CSR-

kommunikation.

3. Er det muligt at udvikle en strategisk CSR-kommunikationsmodel, der kan hjælpe BG med at skærpe sin fremtidige CSR-profil via intern/ekstern kommunikation?

Medarbejdere

MeningsdannereSlutbrugere

S

ust

ain

able

Co

rpo

rate

Sto

ry

DEL 1 INFORMATIONSSTRATEGIEN DEL 2 INVOLVERINGSSTRATEGIEN

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

CSP CSR-Initiativer Sustainable Corp. Story Kommunikationsprocesser

Figur 6 - Strategisk CSR kommunikationsmodel. Egen tilblivelse med inspiration fra Morsing 2005:10

Virksomhedens

CSR-Initiativer

1. Cause-

Promotions

2. Cause-Related

Marketing

3. Corporate Social

Marketing

4. Corporate

Philantrophy

5. Community

Volunteerin

6. Socially

Responsinle

Business

Practices

Partnerskaber

Lokal artikulation

Proaktiv

bekræftelse

STRATEGI

Common

Starting

Points



2. fase udgør CSR-initiativer og er det led i informationsstrategien, hvor ledelsen udvælger, hvilke af

virksomhedens aktiviteter stakeholderne skal informeres om (M. Morsing, 2005). For at bidrage til en mere

overskuelig og strategisk udvælgelsesproces har jeg videreudviklet Morsings oprindelige model ved at

implementere Kotler og Lees bud på 6 strategiske CSR-initiativer (Kotler & Lee, 2005).

I 3. fase sammensmeltes fase 1 og 2, dvs. at common starting points og virksomhedens CSR-initiativer

kobles sammen og uddybes gennem formuleringen af en sustainable corporate story.

4. fase angiver de stakeholdere som virksomheden bør indtænke i kommunikationssituationen. Tidligere i

afhandlingen blev det understreget i tråd med den ’Freeman’ske’ tanke, at alle stakeholdere, der påvirkes

af en virksomheds aktivitet bør indtænkes i kommunikationsbilledet. For overskuelighedens skyld angiver

modellen dog, at fokus i den strategiske CSR-kommunikation, kan begrænses til tre stakeholdergrupper:

medarbejdere, meningsdannere og forbrugere. Morsing understreger nemlig at, disse stakeholdere er

”særligt indflydelsesrige i forhold til at sætte dagsordenen for den generelle offentligheds forventninger”

(M. Morsing, 2005:3).

I samme fase fremgår også de tre kommunikationsprocesser: partnerskaber, lokal artikulation og proaktiv

bekræftelse, som virksomheden kan igangsætte for at skabe et aktivt engagement og øget kommunikation

virksomhed og stakeholdere imellem. (M. Morsing, 2005). Jeg vil til sidst kort gennemgå de tre

kommunikationsprocesser.

7.1 Partnerskaber

I det seneste årti har vi set en stigende tendens til at enten virksomheder eller meningsdannere har taget

initiativ til dialog om fælles anliggender eller for at få respons på virksomhedens CSR-initiativer. Sådanne

partnerskaber involverer typisk NGO’er, internationale organisationer, uddannelsesinstitutioner, politiske

partier mfl.

7.2 Lokal artikulation

Giver plads for eksterne/interne meningsdannere, kritiske som positive, til at kommentere på

virksomhedens CSR- og forretningsinitiativer eller fælles anliggender og bekymringer. For en SMV mener

jeg dog, at strategien er knap så relevant. Internt vil der sjældent være langt fra medarbejdernes egen

identitet og virksomhedsidentiteten, mens eksterne meningsdannere vil have svært ved at kommentere på

den enkelte SMV i stedet for branchen generelt.



7.3 Proaktiv bekræftelse

Med proaktiv bekræftelse søger virksomheden proaktivt at få sine aktiviteter ’blåstemplet’ f.eks. via

ekspertudtalelser eller uafhængige vurderinger med henblik på at øge troværdigheden eller støtte en

politisk dagsorden. Denne strategi er ifølge undersøgelser en af de mest effektive og anvendte CSR-

kommunikationsprocesser, idet den imødekommer virksomheders ’frygt’ for selv at kommunikere om CSR

(M. Morsing & Schultz, 2006b). Proaktiv bekræftelse kan komme fra alt fra revisionsbureauer,

ekspertudtalelser til PR bureauer og eksterne imageanalyser.

7.4 Delkonklusion

CSR-kommunikationsmodellen angiver to overordnede strategier med 4 underliggende faser, som en

virksomhed må gennemgå i målet om at opnå en mere strategisk CSR-kommunikation. Modellen bør ses

som en proces, virksomheden skal gennemløbe men også som et instrument, ledelsen kan anvende som

inspiration til at styrke virksomhedens CSR-profil. Det er vigtigt at understrege, at modellen på ingen måde

er en garanti for succesfuld CSR-kommunikation. Resultatet afhænger i høj grad af ledelsens strategiske

forståelse omkring værdien af CSR, ligesom synlig opbakning er et præmis for at illustrere, at CSR ikke er

tom snak, men forankret i hele organisationen.


Del 3 – Analyse & Diskussion Fair Fashion Communication 47

Del 3 – Analyse & Diskussion

Analysedelen i afhandlingen er opdelt i to områder. Først vil jeg i kapitel 8 analysere og tegne et billede af

udbredelsen af CSR i den danske modebranche samt kortlægge, hvad og hvordan danske

modevirksomheder kommunikerer om CSR-aktiviteter. Hensigten med analysen er at forstå den kontekst,

som BG opererer og konkurrerer i. Derefter vil jeg analysens anden del, kapitel 9, analysere By GROTHs CI-

mix. Hensigten med denne del af analysen er at skabe grundlaget for diskussionen i kapitel 10, der

omhandler, hvordan BG kan opnå en mere strategisk og systematisk tilgang til CSR-kommunikation

samtidig med at virksomhedens relationer til stakeholderne styrkes.

Kapitel 8. Mapping the Field: CSR-kommunikation i den danske

modebranche

En undersøgelse fra 2007, foretaget af Dansk Erhverv og Danish Fashion Institute (DAFI), viser at ca. 60 % af

de adspurgte virksomheder i modebranchen arbejder med CSR ift. internationale samarbejdspartnere. 79

% mener, at CSR spiller en vigtig rolle, når man driver modevirksomhed i dag, og hele 95 % af forudser, at

CSR bliver et endnu vigtigere konkurrenceparameter i fremtiden (Dansk Erhverv, Danish Fashion Institute,

2007:3). Ud fra resultaterne mener jeg dermed at kunne fastslå, at modebranchen implicit underbygger

Porter og Kramers argumenter, idet branchen ’spår’, at CSR er et vigtigt fremtidigt konkurrenceparamenter.

Denne tendens ses også på globalt plan, hvilket en KPMG-undersøgelse fra oktober 2008 understreger.

Undersøgelsen påviste, at 80 % af virksomhederne i ’Global Fortune 250’ dokumenterer deres CSR indsats,

hvilket er en stigning på 50 % sammenlignet med 200518. I et interview med seniorrådgiver, Annemette

Nielsen, fra Dansk Initiativ for Etisk Handel (DIEH) forklarer hun i forlængelse heraf, at DIEH forventer, at

når de store danske virksomheder også for alvor begynder at rapportere, som følge af regeringens lovkrav,

vil det i stigende grad dryppe af på de danske SMV’er. Særligt når det går op for SMV’erne, hvad de store

virksomheder gør på området, vil SMV’erne indse, at deres initiativer er mindst lige så gode19. F.eks. er det

min opfattelse, at mange SMV’er har bedre og mere fleksible arbejdsforhold og mere tilfredse

medarbejdere end større virksomheder. Mens andre er meget engageret i lokalsamfundets udvikling, miljø,

lokale projekter og sportsforeninger.

Men hvad er de primære årsager til, at så få SMV’er kommunikerer omkring CSR, når teori og flere

undersøgelser peger på, at CSR-kommunikation er vejen frem for både store og små virksomheder? DIEH’s

18

http://www.csrwire.com/News/13565.html 19

Bilag 9. Interview Annemette Nielsen, DIEH

http://www.csrwire.com/News/13565.html



erfaring viser, at SMV’erne endnu ikke har fokus på området pga. tid, manglende viden og overblik20.

Direktør for BG Marianne Skovgaard, mener, at årsagen til den ringe kommunikation i modebranchen er, at

”der er stor usikkerhed, og (…), at der er mange der føler at, hvis de kommunikerer, bliver de mere

skrøbelige, så derfor er de påpasselige med, hvad de gør”21. Mikkel Gudsøe, advokat og CSR-ansvarlig fra

brancheorganisationen Dansk Textil og Beklædning (DTB) understreger yderligere i et interview, at hans

erfaring blandt medlemsvirksomhederne er, at ”mange er bange for at blive misforstået i at, hvis man

kommunikerer omkring CSR, så er det fordi, man selv synes, at man er god nok”22.

SMV’ernes opfattelse og ’frygt’ for CSR-kommunikation er problematisk på flere områder. Først og

fremmest fører usikkerheden til, at mange vælger den ’nemme’ løsning og helt undlader at kommunikere.

SMV’ernes reaktive tilgang til kommunikation kan være skadende for virksomhederne på længere sigt, idet

de ikke ’tvinges’ til at tage stilling til deres sociale ansvar i samme grad, som en virksomhed der arbejder

systematisk med CSR-kommunikation. Derudover konkurrerer mange SMV’er på lige fod med større

virksomheder, og jeg frygter, at tilbageholdenheden kan stille nogle SMV’er i en konkurrencemæssig

dårligere position, end dem, der gør en indsats på området.

Dansk Erhverv og DAFI undersøgelsen, påpeger yderligere, at virksomhederne oplever mange barrierer i

arbejdet med CSR. På trods af krav og dialog med de internationale samarbejdspartnere oplever

virksomhederne, at selve kontrollen med om kravene overholdes er meget vanskelige at efterleve.

Derudover magter virksomhederne ikke alene at løfte opgaverne omkring CSR og etisk leverandørstyring

(Dansk Erhverv, Danish Fashion Institute, 2007:3). Mit mål er ud fra kommunikationsmodellen i kapitel 10

at belyse, hvordan virksomhederne i højere grad kan overkomme disse udfordringer.

Undersøgelsen giver dog intet svar på, hvorvidt de 60 % af virksomhederne, der beskæftiger sig med CSR,

rent faktisk kommunikerer herom. Jeg har tidligere inddraget projekt Overskud med Omtanke, der angiver,

at ca. 35 % af danske SMV’er kommunikerer eksternt omkring deres CSR-aktiviteter, men at kun 40 % af

denne andel kommunikerer systematisk. Resultatet overraskede mig i en sådan grad, at jeg følte et behov

for at lave en lignende kvantitativ undersøgelse specifikt for modebranchen for at tegne et billede af

tendensen her. I og med at virksomhedernes kontakt til slutbrugerne oftest går gennem forhandlere,

mener jeg, at hjemmesiden er den mest effektive kommunikationskanal til slutbrugeren, hvorfor

undersøgelsen tager udgangspunkt i denne.

20

Bilag 9. Interview Annemette Nielsen, DIEH 21

Bilag 9 Interview Marianne Skovgaard, BG 22

Bilag 4, spm. 8. Interview med Mikkel Gudsøe, DTB



8.1 Kvantitativ undersøgelse af CSR-kommunikation i den danske modebranche

Min kvalitative undersøgelse tager udgangspunkt i 20 kendte danske designeres hjemmesider, hvilket figur

7 illustrerer. Formålet med undersøgelsen er at undersøge, om CSR-relateret kommunikation fremgår af

hjemmesiderne ud fra følgende kriterier:

1. Auditering, Certificering & Code of Conduct: Auditering af fabrikker og/eller tilslutning til

Global Compact eller andre certificeringsstandarder

2. Filantropi – herunder støtte til velgørenhedsorganisation og/eller lokalsamfund

3. Ingen ekstern CSR-kommunikation

De udvalgte designere ligger alle i samme produktkategori som BG dvs. modetøj og accessories til kvinder,

der er dog ikke taget højde for pris- og kvalitetsniveau ej heller image. Denne fremgangsmåde er valgt for

at tegne et bredt billede af branchen og tendenserne indenfor CSR-kommunikation.

Undersøgelsen viser, at kun 7 af de 20 designere, svarende til 35 %, kommunikerer om CSR-aktiviteter på

hjemmesiden. Der tegner sig derfor et billede af, at undersøgelsen fra projekt Overskud med Omtanke på

dette punkt også er repræsentativ for branchen.

Figur 7 – CSR kommunikation i den danske modebranche. Kilde: Egen tilblivelse

Filantropisk CSR Auditering, Certificering &

Code of conduct

Ingen ekstern CSR-kommunikation

NOIR

PILGRIM

BESTSELLER

MALENE BIRGER

BG HUMMEL

BAUM UND PFERDGARDEN

MUNTHE PLUS SIOMNSEN

DESIGNERS REMIX

INWEAR

BRUUNS BAZAAR STINE GOYA

STYLE SNOB

MODSTRÖM DAY WHIITE

SAND IVAN GRUNDAHL

JUST FEMALE/BY SECOND FEMALE

NOA NOA



Af de 7 virksomheder kommunikerer kun 4 (= 20 %), at de har en code of conduct, som der arbejdes efter

(Hummel, Pilgrim, Noir og Bestseller23), mens 6 ud af 20 virksomheder (= 30 %) udfører filantropiske

aktiviteter. Der er således en tendens til, at modebranchen i høj grad kommunikerer sit samfundsansvar

gennem filantropiske aktiviteter, hvilket jeg kigger nærmere på i nedenstående skema, der angiver, hvilke

NGO’er virksomhederne støtter samt projekternes formål og størrelse:

23

Bestseller er paraply for en række subbrands f.eks. Vila og Vero Moda, men idet at samme principper gælder for alle Bestsellers subbrands medregnes denne som værende én ”virksomhed”.

Virksomhed NGO Projekt og støttens omfang

BG Dansk Røde Kors 5 % af overskuddet fra en af de mest

sælgende kollektioner. Mette Groth

er derudover med i Røde Kors Klub

10 & Klub 100 (ByGroth.dk)

Malene Birger Uniceff

Kræftens Bekæmpelse

4 gange årligt designer MB en t-

shirt, hvis overskud gives til Uniceffs

hjælpearbejde til verdens børn.

Malene Birger er derudover Uniceff

ambassadør

Et tørklæde designet til at støtte

kræftramte kvinder. 50 kr. fra hvert

tørklæde (til salgspris på 199 kr.) går

ubeskåret til Kræftens Bekæmpelse

(By malene birger.dk.)

Pilgrim Læger Uden Grænser

Kirkens Korshær

Debra Ireland

Falster Sygehus

2 gange årligt designer Pilgrim 1

eller flere smykker hvor

overskuddet går til Læger Uden

Grænser

Samarbejde om smykke til KK, der

sælges i tiden op til jul.

Irsk velgørenhedsorganisation der

fik designet et smykke, hvis

overskud går til børn med

hudsygdommen EB

Et smykke hvis overskud går til

børneafdelingen på Falster Sygehus

(Pilgrim.dk.)

Hummel Red Barnet

1 euro ved salg af fodboldstøvler går

til hjælpearbejde blandt børn i

Sierre Leones slumkvarterer



Som skemaet angiver, er den typiske form for CSR i branchen, at virksomheden via cause-related marketing

støtter en NGO med donationer af beklædningsgenstande, ved at designe et specifikt produkt, eller

gennem en procentvis donation af omsætningen fra et produkt til hjælpearbejdet. Der er oftest tale om et

samarbejde med en større dansk NGO, og i nogle tilfælde støtter flere virksomheder samme sag, f.eks.

Kræftens Bekæmpelse i kampen mod brystkræft (Malene Birger og Inwear). Kendetegnende for de mange

tiltag er, at forbrugeren ikke får information om værdien af støtten, dvs. det egentlige beløbs størrelse og ej

heller viden om, hvilken forskel støtten gør og hvordan. Set med Porter og Kramers briller er det

problematisk, at branchens initiativer udmunder sig i en række mindre donationer, der umiddelbart

hverken skaber langsigtet værdi for virksomhederne eller for de samfund de opererer i.

Ift. BG kan man sige, at virksomheden følger tendensen i branchen, men på ingen måde opnår, at deres

Dansk Røde Kors projektet er et konkurrencestrategisk tiltag. Ifølge Marianne Skovgaard opfatter BG sit

cause-related marketing tiltag som en nødvendighed, ”der er så mange, der gør det i dag, at det i en eller

Hjerteforeningen

WWF

De hjemløses World Cup

8 % af salgsprisen fra Sierra Leones

fodboldtrøje doneres til samme

formål

Andre donationer til Red Barnet der

støtte Hiv/AIDS-ramte børn i Afrika

Samarbejde med Hjerteforeningen

om en T-shirt

WWF T-shirt designet af Hummel

hvor 50 kr. doneres til WWFs

arbejde mod klimaforandring og

reduktion af CO2 udslip

Støtte til de hjemløses fodbold

World Cup med spillertøj til

afrikanske hold (Hummel.dk.)

Inwear Kræftens Bekæmpelse Donation af ca. 50 % af salgsprisen

på udvalgte accessories til kampen

og forskning mod brystkræft

(Inwear.dk.)

Bestseller Women’s federation Støtte og udviklingsarbejde med

Tibetanske kvindeorganisation, som

er engageret i udviklingsarbejde

inden for kunsthåndværk

(Bestseller.dk.)

Figur 8 – Oversigt over modebranchens cause-related marketing initiativer. Kilde: Egen tilblivelse



anden grad ville være underligt, hvis man ikke gjorde det”24. Det kan undre, at virksomheder indenfor en

industri, der er kendetegnet ved høj miljøbelastning, afhængighed af manuel billig arbejdskraft,

migrationsarbejde, og børnearbejde mm. 25, vælger at fokusere på godtgørende formål, der ingen direkte

sammenhæng har til deres forretningsaktiviteter. Ligeledes vækker det undring, når man sammenholder

den kvantitative undersøgelse med Dansk Erhverv og DAFIs resultater, der viser, at over halvdelen af de

adspurgte virksomheder arbejder med CSR, og at stort set samtlige virksomheder ser CSR som et fremtidigt

konkurrenceparamenter.

Andre undersøgelser om CSR påpeger dog, at CSR-kommunikation ligeledes kan medføre en lang række

udfordringer, da kommunikationen iscenesætter de mere kritiske stakeholdere og forbrugerne kan opfatte

CSR som et ’slør’ til at dække over andre uetiske aktiviteter i virksomheden (M. Morsing & Schultz, 2006a).

Et af historiens bedste eksempler herpå, er den amerikanske energivirksomhed Enron, der svindlede for

milliarder, men længe holdt facaden bag tilsyneladende ansvarlig opførsel og enorme filantropiske

donationer (Carroll & Buchholtz, 2008).

Er det mon i virkeligheden smarteste at holde lav profil og undlade at kommunikere omkring CSR-

aktiviteter for at holde kritiske stakeholdere for døren? Ifølge direktør Marianne Skovgaard har pressen

allerede, udpeget ”Tordenskjolds soldater26”, dvs. de virksomheder der altid nævnes i pressen som Munthe

Plus Simonsen, Malene Birger, Bruuns Bazaar mfl. Så hvorfor ikke læne sig tilbage og lade disse

virksomheder tage positiv som negativ omtale i pressen? Svaret er efter min overbevisning, at det bare

ikke er godt nok, og at alle SMV’er, særligt i udsatte brancher som modebranchen, er nødt til at forholde sig

til sit samfundsansvar og oplyse, hvordan de forholder sig hertil for at opretholde deres license to operate

(M. Morsing, 2005). Spørgsmålet er derfor ikke om virksomheder i modebranchen skal kommunikere, men

hvordan de kommunikerer bedst.

24

Bilag 6, spm. 27. Interview med BG, Mette Groth & Marianne Skovgaard 25

Bilag 10. Referat af møde med Danish Fashion Institute 26

Bilag 5. Interview Marianne Skovgaard, BG



Kapitel 9. Analyse af BG’s corporate identity

Efter at have analyseret de omgivelser BG opererer i, vil følgende afsnit sætte den anvendte teori i spil med

afhandlingens casevirksomhed BG. Jeg vil starte med at afdække BG corporate identity ud fra van Riels CI-

mix i et CSR perspektiv, der som tidligere belyst, indeholder tre parametre: adfærd, symbolisme og

kommunikation.

En af de største udfordringer rent positioneringsmæssigt er, at BG udadtil ligner mange andre

modevirksomheder. Ligeledes har BG en monolithic identity dvs. de benytter samme udtryk og stil for hele

virksomheden (Brønn & Wiig, 2002). Nævnte, sætter store krav til BGs identitet og bevidsthed herom. Dvs.

at det er alfa omega, at ledelse og medarbejdere har samme opfattelse af virksomheden og om, hvordan

man ønsker at fremstå og kommunikere med omverdenen. Ligeledes er det en forudsætning for, at BG kan

udarbejde en stærk corporate communication platform. Jeg vil derfor i dette afsnit, ud fra de kvalitative

interviews kombineret med interne og eksterne dokumenter fra BG, analysere virksomhedens CI-mix for

efterfølgende i næste kapitel at diskutere resultaterne af analysen ved at sætte CSR-

kommunikationsmodellen i spil. På baggrund af teorien vil jeg dermed fremhæve BGs styrker og svagheder

i forhold til virksomhedens identitet og arbejde med CSR.

9.1 Adfærd

BG er, hvad jeg tidligere i afsnit 3.1 har betegnet som en ”mindre almindelig virksomhed”, der vægter profit

højt, men samtidigt lægger vægt på andre parametre som kvalitet, service og medarbejdere, hvilket

afspejler sig tydeligt i BGs adfærd og CSR involvering. Van Riel og Fombrum betegner virksomhedens

adfærd som: ”By far the most important medium through which identity is expressed’”(Fombrun & Riel,

Cees B. M. van., 2007:68).

BGs adfærd og motivation for at arbejde med CSR bunder i et ønsker om at fremstå troværdig, og dermed

er det BGs strategi, ifølge Mette Groth, ”at bruge CSR til de ting vi kan styre”27. For BG handler CSR ikke om

risikostyring og ej heller forkromede strategiske overvejelser, men er et spørgsmål om etik, moral og en god

mavefornemmelse. For at kunne afdække adfærden yderligere, vil jeg inddrage BGs værdisæt, da adfærden

i høj grad er en afspejling af virksomhedens værdier.

9.1.1Værdier

BG arbejder ud fra tre værdier: Troværdighed, Balance og Dynamik. De tre værdier hænger synligt fremme

på BGs kontor, og virksomheden gør, ifølge direktør Marianne Skovgaard, meget for at efterleve værdierne,

27

Bilag 6, spm. 2. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG



”Vi prøver at få værdierne til at gennemsyre alt vi gør, tænker og skriver til omverdenen. Altså for os er det

rigtig vigtigt, at der er dybde i, og at det ikke kun er noget vi skriver, og så lever vi i virkeligheden efter en

anden bog”28. En måde, hvorpå værdierne kommer i spil, er gennem BGs iscenesættelse af mennesket, dvs.

BGs stakeholdere, hvoraf de vigtigste udgør medarbejdere, forhandlere og kunder. ”Vi har mennesket i

fokus, og vi prøver at arbejde med CSR på den humane måde, så vidt det er muligt og hænger sammen med

vores businessmodel, og vi forsøger hele tiden at have den kommunikation, så mennesket føler sig tilpas.

Det er vores målsætning, det kan godt være, at vi i den daglige ledelse ikke opfylder det, men det er i hvert

fald vores mål at gøre det.29 Set i et corporate communication perspektiv er dette en af BG styrker, idet

forholdene medvirker til, at medarbejderne ’synger i harmoni’. Medarbejderne er BGs primære

stakeholdergruppe og en vigtig brik i BGs identitet, eftersom medarbejderne repræsenterer BGs ansigtet ud

ad til.

Netop medarbejderrammen hos BG er, ifølge brand manager Birgitte Boye, helt unik for modebranchen,

som hun betegner som ”rigtig grim”30. Af samme grund har Birgitte Boye søgt en stilling hos BG hele tre

gange, hvor tredje gang viste sig at være lykkens gang, idet BGs bestyrelse ønskede en større indsats på

området gennem ansættelsen af en brand manager. Eksemplet viser, at BG har en stærk identitet og tør at

være anderledes ved bl.a. at give plads til familie og børn og presser ikke medarbejderne unødvendigt,

hvilket er atypisk for modebranchen31. BGs ledelse beskriver selv organisationsstrukturen som flad ”hvor

demokratiet er i højsæde (…) Marianne og Mette er bevidste om, at ”folk” skal høres”32. Indkøbschef, Allan

Sarup, bekræfter i interviewet, at dette rent faktisk er tilfældet også i praksis, ”som arbejdsplads der

adskiller BG sig meget, tingene bliver snakket meget igennem og mange beslutninger tages i fællesskab”33.

Medarbejdernes beskrivelser af BG viser indirekte, at værdierne ’Balance’ og ’Dynamik’ gennemsyrer

virksomheden som arbejdsplads.

Eksternt forsøger BG også at efterleve værdierne, hvilket kommer til udtryk i et tidligere projekt i

lokalområdet på Nørrebro, hvor BG samarbejdede med et psykisk handikaphjem. Her varetog hjemmets

beboere foldning af kataloger og style-oversigter som led i et socialt projekt, der skabte en positiv oplevelse

for såvel BG som institutionen.” Bagefter inviterede vi dem (læs beboerne) herhen, så de kunne se, hvor de

havde arbejdet, og det følte de en vis stolthed ved”34 (…) Det er nogle af de ting vi bare gør, og det holder vi

28

Bilag 6, spm. 11. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG. 29

Bilag 6, spm. 1. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG 30

Bilag 7, spm 1. Interview med Birgitte Boye, BG 31


Bilag 11: Forretningsplan BG 2009 S. 6 33

Bilag 8,spm. 4. Interview med Allan Sarup, BG 34

Bilag 6, spm. 3. Interview med BG, Mette Groth & Marianne Skovgaard



rigtig meget af35”. Samarbejdet med institutionen viser et socialt engagement i lokalsamfundet, og kan ud

fra Kotler og Lee’s kategorisering betegnes som socially responsible business practise

Et andet område, hvor BG, som tidligere nævnt, handler socialt ansvarligt er i igennem filantropiske

donationer, hvilket Kotler og Lee kategoriserer som cause-related marketing (Kotler & Lee, 2005). Mette

Groth fortalte i et interview, at hun siden virksomhedens start løbende er blevet kontaktet og inviteret til at

deltage i filantropiske projekter. Det samme gør sig gældende for BGs nuværende samarbejde med Dansk

Røde Kors, hvor Mette Groth blev inviteret til at blive medlem af Klub 10 med det formål at generere penge

til NGO’ens gode formål sammen med en række andre kreative danskere36. I forlængelse af dette

samarbejde har BG afholdt lagersalg, hvor overskuddet yderligere er gået til Dansk Røde Kors ligesom

medarbejderne har deltaget i landsindsamlinger på frivillig basis: community volunteering (Kotler & Lee,

2005). Ser vi på nedenstående skema kan BGs CSR-aktiviterer inddeles i 3 af Kotler og Lee’s 6 kategorier:

Cause promotion

Cause-Related marketing

Corporate Social Marketing

Corporate Philantropy

Community Volunteering

Socially Responsible Business Practise

BGs CSR-

aktiviteter

5 % af overskuddet en af på BGs kollektioner går til Dansk Røde Kors

Frivilligt arbejde for Dansk Røde Kors under lagersalg uden for arbejdstid, hvor salget går ubeskåret til hjælpeorganisationen

Deltagelse af BG medarbejdere i Røde Kors Landsindsamling

Samarbejde med et psykisk handikaphjemmet for udviklingshæmmede – jobaktivering af to beboere.

Figur 9 – Oversigt over BGs nuværende CSR-aktiviteter. Kilde: Kotler & Lee 2005:39

BGs primære fokus indenfor CSR er som anført: medarbejdere, filantropi og lokalsamfund indenfor danske

grænser. Af samme grund arbejder BG ikke strategisk med leverandørstyring og sikring af

medarbejderforhold på de kinesiske og den indiske producents fabrikker. Gode arbejdsvilkår på fabrikkerne

er vigtige, men ifølge ledelsen og indkøbschefen er det for svært for en SMV at kontrollere. BGs holdning er

derfor at arbejdet med at sikre bedre arbejds- og miljøforhold på fabrikkerne og kommunikationen om

denne proces vil fremstå utroværdig, ” vi går jo ikke ud og lover noget stort(…). Vi har nogle ganske

udmærket leverandører, og de bruger ikke børnearbejde osv. men det skal heller ikke glorificeres til at være

35

Bilag 5 spm. 12. Interview med Marianne Skovgaard, BG 36

Bilag 6, spm. 30. Interview med BG, Mette Groth & Marianne Skovgaard



mere end de er, de er ganske almindelige kinesiske producenter.”37 ”Jeg er bare af den holdning at, hvis man

skal arbejde med CSR, så skal man også kunne føre det helt ud i livet, og det kan vi bare ikke”38.

Af samme årsag arbejder BG ej heller med en code of conduct. I stedet udstyres agenterne, der beskrives

som erfarne med et bredt netværk, med nogle retningslinjer omhandlende, hvad BG står for og tolerer39.

Derudover opstiller BG deres krav i ordrebekræftelsen40. Såfremt producenten ikke overholder

retningslinjerne ophører samarbejdet 41.

Under interviewene med indkøbschefen, brand manageren, direktøren og chefdesigneren fik jeg dog det

indtryk, at der i virksomheden hersker delte meninger om værdien af at introducere en code of conduct

eller for den sags skyld en linje eller kollektion med organisk bomuld eller bambus42. I den forbindelse

mener jeg, at det er vigtigt at understrege, at også SMV’er har mulighed for at arbejde målrettet med

leverandørstyring og codes of conduct, hvilket mit interview med børnetøjsproducenten Katvig gav et

eksempel på. For Katvig er CSR er en integreret værdi, og CSR er på ingen måde et add on, da forretningen

drives efter klare CSR politiker, hvilket adskiller sig fra BG. Katvig arbejder med en code of conduct, der

beskriver, hvad deres leverandører skal leve op til af sundhedsstandarder. Derudover er alle produkter

Øko-Tex testet, og for nylig tilmeldte Katvig sig Global Compact43. Men kan diskutere, hvorvidt Katvig har et

større incitament for at arbejde målrettet med CSR pga. målgruppen ift. BG, men eksemplet viser, at hvor

der er vilje, er der vej.

9.2 Symbolisme

Når man træder ind af døren til BGs kontor på Nørrebro, mærker man med det samme en behagelig og

afslappet atmosfære, der på alle måder står i skarp kontrast til det indtryk, jeg på forhånd havde om en

hård og kynisk modebranche. Det første syn der møder én, er et højt spisebord med barstole og plads til 11

personer. Bordet er placeret i et lyst rum ved siden af et stort vindue, der lader lyset skinne ind i køkkenet

og på blomsterne placeret i vindueskarmen. Et smilende ansigt møder mig og siger ”Hej, du må være

Camilla, sæt dig ned så laver jeg en kop kaffe”. Den venlige stemme tilhører direktør Marianne Skovgaard

under mit første møde med BG. Det virker måske fjollet at beskrive denne situation, men jeg mener på

37



Bilag 5, spm.3 + 5. Interview med direktør Marianne Skovgaard, BG 40

Bilag 6, spm. 3. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG 41

Bilag 5, spm.6. Interview med direktør Marianne Skovgaard, BG 42

Bambus er den hurtigst voksende plante i verden og optager store mængder CO2 i atmosfæren. Bambussen er ikke økologisk men mere skånsom for miljøet end eksempelvis alm. bomuld. Derudover har bambus en række positive egenskaber, idet fibrene er nemme at arbejde med for designeren og samtidig er bambus UV-beskyttende- og har antibakterielvirkning for slutbrugeren (Responsible Design, ) + Bilag 6, spm. 22. Interview med BG, Mette Groth & Marianne Skovgaard 43 Bilag 16, spm. 1. Resume af uformelt interview med CSR-manager Pia Odgaard, Katvig



mange måder, at situationen afspejler kulturen, sammenholdet og organisationsidentiteten, der hersker i

BG.

Et andet område, hvor symbolismen spiller ind, er via Mette Groths rolle som virksomhedens ’spirituelle og

emotionelle’ leder. Stærke symbolske ledere tilskrives oftest ”heroic characteristics” (Fombrun & Riel, Cees

B. M. van., 2007:16), og, hvorvidt det var et tilfælde, at Mette Groth ved vores første bekendtskab, var iført

joggingtøj og kom fra yoga, er svært at sige. Men min opfattelse er, at hendes ledelsesstil er meget

emotionel og bygger på åbenhed og respekt, hvilket også afspejles i medarbejdernes beskrivelser. Mette

Groths symbolske betydning for virksomheden er stor, og da symbolisme og kommunikation ofte er tæt

forbundet, ønsker Birgitte Boye, at understrege Mettes betydning i den fremtidige markedsføring: ”Mette

er jo kulturen og Mette har startet virksomheden.”44 ”Mette er ikke en ekstrovert person (…) dét hun

brænder for er designet”45, ”Vi skal fortælle mere omkring Mette og hendes værdier (..) Hendes skønne

naturlighed og personlighed skal vi have ud”46.

Et andet tiltag, hvor symbolisme og kommunikation er tæt forbundet, er i den igangværende udarbejdelse

og implementering er et nyt og anderledes grafisk look, der f.eks. kommer til udtryk på BGs nye

hjemmeside, der lanceres i efteråret 09 samt i BGs efterårskatalog 09. Jeg vil ikke komme nærmere ind på

en grafisk analyse, men har vedlagt eksempler i bilag på BGs sommerkatalog 0947 samt det nye

efterårskatalog 09, hvor BGs nye udtryk kommer frem48. Den symbolværdi som stakeholderne tillægger BG

og BG’s designs er vigtig, da BG befinder sig i en branche, hvor produkterne har stor emotionel betydning,

idet deres fysiske og brugsmæssige egenskaber er næsten identiske (F. R. Andersen et al., 2007).

9.3 Kommunikation

Udover adfærd og kommunikation udtrykker en virksomhed i høj grad sin identitet gennem sit

kommunikative udtryk. Jeg vil vende tilbage til BGs CSR-kommunikation i afsnit 9.3.1, men først og

fremmest analysere BGs generelle kommunikationsbillede, hvor værdien ’troværdighed’ spiller en særlig

rolle. Troværdighed er ledelsens mantra, på godt og ondt, idet jeg mener at kunne konkludere, at netop

denne værdi også har haft en begrænsende effekt på BGs eksterne kommunikationsindsats indtil nu.

Proaktiv kommunikation har aldrig været en naturlig del af kulturen, ”BG ikke er kendt i medierne, og ikke

er en af Tordenskjolds soldater i branchen. Mette er ikke en ekstrovert person, ikke at hun har noget imod

44




Bilag 13. Eksempler på BGs gamle udtryk. Sommer katalog 2009

48 Bilag 14. Eksempler fra BGs nye udtryk. Efterårskatalog 2009



det, men det hun brænder for er designet, og den anden del tænker hun nok kommer af sig selv”49. BG har

dog indset, at virksomheden har en lav kendskabsgrad i den danske befolkning, og ønsker derfor en mere

proaktiv kommunikation fremover50. Derfor ansatte BG pr. 1. januar 2009 brand manager, Birgitte Boye.

Hun beskriver BGs situation på følgende måde ”Der er slet ikke nok, der kender BG. Dem der kender det,

kender os godt og er meget loyale, men der er for få51. Vi skal ud over stepperne (…) Der er sket et stort skift

i udtrykket (…), vi skal være mere imagepræget og mere modige”52 Birgitte Boye har stor marketingserfaring

i branchen og satser på at skabe opmærksomhed omkring BG særligt gennem PR-tiltag.

Nedenstående skema angiver BGs nuværende interne og eksterne corporate communication billede fordelt

på tre områder: Management-, marketing-, og organisational communication (Van Riel, 1992).

Corporate communication Interne Kommunikationskanaler Eksterne Kommunikationskanaler

Management communication Møder Hjemmesiden www.bygroth.com

Uformel dialog

Marketing communication In house rapporteringer (presseklip og

event sendes rundt til interne

medarbejdere ugentligt

Kataloger

PR via modemagasiner

Kundeaftener for forhandlere og forbrugere

Organisational communication Årsrapport Årsrapport

Pressemeddelelser til f.eks. magasiner og

brancheorganisationer

Figur 10- BGs aktuelle kommunikationsbillede fordelt på management-, marketing- og organisational communication. Kilde: Egen tilblivelse

Som tidligere nævnt opdeler van Riel identitet i virksomhedsidentitet og organisationsidentitet, hvilket er

vigtigt at holde sig for øje ift. kommunikationen. BGs virksomhedsidentitet udspringer fra

organisationsidentiteten dvs. fra BGs værdier og BGs selvopfattelse. denne kommunikeres til eksterne

stakholdere via eksterne kommunikationskanaler som management, marketing og organisational

communication på hjemmesiden, kataloger, årsrapport, nyhedsbreve, pressemeddelelser mm. dvs.

information udstukket af ledelsen. Mens organisationsidentiteten skal ses i lyset af BGs interpersonelle

kommunikation medarbejderne i mellem (Brønn & Wiig, 2002).

49


Undersøgelsen er udarbejdet af BG og det har ikke været muligt at få adgang til denne, hvorfor der udelukkende refereres til de interne interviews med BG 51

Bilag 7, spm.27. Interview med Birgitte Boye, BG 52

Bilag 7, spm. 28. Interview med Birgitte Boye, BG



BG ønsker i fremtiden at styrke management og marketing communication indsatsen rettet mod

slutbrugerne bl.a. gennem en kundeklub, e-mailing, kundeaftener i butikkerne, events og modeshows53.

Ligeledes er det virksomhedens ønske på sigt at starte en webshop og en flagship store. Samtlige tiltag

betyder, at forhandlermellemledet begrænses. BG promoverer sig i sin marketing communication af

ressourcemæssige årsager ikke via betalt reklame, men satser i stedet på at PR og kreativ reklame i

synliggørelsen og opmærksomhedsskabelsen af BG54. Dette betyder, at BG opnår et mere troværdigt

kommunikationsbillede, hvor modeblade og mund-til-mund reklame vil spille en stor rolle55. Som tidligere

nævnt er ledelsens symbolske rolle også afgørende i kommunikationsbilledet, herunder både Mette Groth

og Marianne Skovgaard, idet de repræsenterer virksomheden overfor interne og eksterne stakeholdere

(Fombrun & Riel, Cees B. M. van., 2007).

9.3.1. CSR-kommunikation

BGs CSR-kommunikation er naturligt nok en refleksion af det generelle kommunikationsbillede i

virksomheden. Også for CSR-budskaberne spiller værdien ’troværdighed’ en stor rolle, idet det under de

kvalitative interviews stod klart, at hovedårsagerne til, at BG i dag er reaktive i sin tilgang til CSR-

kommunikation, er ledelsens holdning til, at der eksisterer for meget utroværdig kommunikation i

modebranchen, og at CSR er et buzz word. Af samme grund ønsker BG at arbejde mere målrettet men også

kritisk med CSR56. BG kommunikerer udelukkende omkring samarbejdet med Dansk Røde Kors, og dét via få

kanaler som på hjemmesiden og i nogen grad i kataloger og pressemeddelelser samt via bannere i få

udvalgte butikker. BGs tilgang til CSR betegnes af Marianne som, ”noget vi lever og faktisk ikke gør et stort

nummer ud af at sige, medmindre nogen spørger os”57.Som nævnt vil BG fremover markedsføre sig mere

proaktivt, og jeg mener sagtens at BG i den forbindelse kan prioritere, at fortælle de gode CSR-relaterede

historier, der gemmer sig i virksomheden.

BG skal beholde sin troværdighed og være kritisk omkring sin CSR-kommunikation, men det betyder ikke

nødvendigvis, at de ikke skal kommunikere herom. Flere undersøgelser påviser faktisk, at budskaber

omkring virksomheders CSR-aktiviteter skaber en positiv reaktion blandt de fleste stakeholdergrupper i

Danmark (M. Morsing, 2005; M. Morsing, Vallentin et al., 2008), hvilket en undersøgelse fra 2004 også

understreger, ”CSR is the most important driver of corporate reputation in Denmark compared to the other

countries58” (M. Morsing et al., 2008:98).

53

Bilag 7, spm 10, 28, 30. Interview med Birgitte Boye, BG 54

Bilag 11: Forretningsplan BG 2009 S. 9-10 55

Bilag 7, spm. 30. Interview med Birgitte Boye, BG 56

Bilag 6, spm.62. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG 57


Undersøgelsen blev udført af Reputation Institute og omfattede 10 lande. Den danske del af undersøgelsen udgjorde 3242 besvarelser



9.4 Konklusion på BGs CI-mix

Jeg kan konkludere, at BG samlet set har en stærk identitet set i lyset af virksomhedens CI-mix.

Virksomhedens tre værdier ’troværdighed’, ’balance’ og ’dynamik’ afspejles både i BGs adfærd, symbolisme

og kommunikation med troværdighed som den styrende værdi. BG synes at synge i harmoni, hvilket

afspejles i, at der er god overensstemmelse mellem det virksomheden siger og gør i dansk kontekst. Den

stærke identitet springer særligt i øjnene ift. medarbejderforholdene i virksomheden, der er unikke for

branchen samt Mette Groths stærke symbolske betydning.

Ift. parameteret kommunikation er BGs virksomhedsidentitet knap så stærk, idet virksomheden har haft

andre fokusområder indtil nu, hvilket har resulteret i en lav kendskabsgrad blandt eksterne stakeholdere.

BG er dog opmærksomme på denne problematik og har allerede en række konkrete initiativer på

tegnebrættet, hvor CSR i højere grad bør indtænkes. Derudover ser jeg det som en klar fordel, at BG rent

kommunikationsmæssigt søger at komme tættere på sine slutbrugere, idet det kan være med til at styrke

BGs corporate identity.

Et andet område, hvor BG har mulighed for at skabe en stærkere identitet, er gennem parameteret adfærd

ift. virksomhedens cause-related marketing, der indtil nu har været udvalgt på kortsigtet og usystematisk

vis. BG bør i højere grad indtænke langsigtet cause-related marketing og udvide sine aktiviteter indenfor

socially responsible business practise, hvilket jeg vender tilbage til i næste kapitel.

Et tredje område, som jeg tror, kan skabe problemer for BGs identitetsskabelse og image i fremtiden er, at

virksomhedens socialt ansvarlige adfærd udelukkende afspejles i aktiviteter i Danmark. Det er klart, at der

her ligger en enorm udfordring for SMV’en, men set gennem CSR-briller, mener jeg, at BG løber en særlig

stor risiko ved udelukkende at indtænke CSR på områder ’man føler, man kan styre’. Mit argument er, at

denne indgangsvinkel er for let købt og en form for ansvarsfraskrivelse. Jeg ser en disharmoni mellem BGs

styrende værdi ’troværdighed’ og visionen om at være Danmarks mest troværdige brand overfor BGs

egentlige adfærd – eller mangel på samme - ift. leverandørstyring. De gennemførte interviews afslørede at

man, internt i virksomheden, har forskellige holdninger til codes of conduct, leverandørstyring og

kommunikation. Mens Mette Groth og særligt indkøbschef Allan Sarup ikke ser et behov for i højere grad at

fokusere på leverandørstyring, er Marianne Skovgaard og Birgitte Boye langt mere åbne for muligheden og

nødvendigheden.

At BG også i fremtiden har fokus på at sammensætte et stærkt CI-mix er afgørende for virksomheden, for

fortsat at sikre en høj medarbejdermotivation og fælles ånd i virksomheden. Ligeledes vil et stigende fokus

på en mere ansvarlig adfærd, stærke symboler og proaktiv kommunikation på længere sigt resultere i en

højere kendskabsgrad, større tillid og forbedret image blandt BGs vigtigste stakeholdere. Jeg vil i

afhandlingens næste del sætte CSR-kommunikationsmodellen i spil på BGs case.



Medarbejdere

Meningsdannere

Slutbrugere

Forhandlere

Kapitel 10. BGs strategiske stakeholderinformation og -involvering i lyset

af en CSR-kommunikationsmodel

Af CSR-kommunikationsmodellen figur 11 fremgår det, at BG skal benytte sig af både envejskom-

munikation, informationsstrategien, og tovejskommunikation, involveringsstrategien for at opnå strategisk

CSR-kommunikation. Jeg vil i dette kapitel gennemgå hver fase i modellen og diskutere, hvilke

kommunikationsprocesser BG kan iværksætte for at styrke sin CSR-profil og fremme dialogen med

stakeholderne.

Modellen er, som nævt, et ledelsesværktøj og en proces, der løber over fire faser. Målet er først og

fremmest, at BG indtræder i strategisk stakeholderinformation og derefter bevæger sig videre til

stakeholderinvolvering. Den ene strategi udelukker ikke den anden – tværtimod styrkes de to strategier

indbyrdes. Som angivet skifter stakeholdernes forventninger med tiden, hvorfor en virksomhed over en

længere periode kan gennemløbe modellen flere gange. For at illustrere dette har jeg tilføjet pilen under

modellen. Interaktionen med stakeholderne kan betyde, at BG må revurdere og måske ændre sine

common starting points og særligt CSR-initiativer med tiden, hvilket igen kan lede til nye spændende

kommunikationsprocesser etc.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Informationsstrategi Involveringsstrategi

S

ust

ain

able

Co

rpo

rate

Sto

ry

Figur 11 - Strategisk CSR kommunikationsmodel. Egen tilblivelse med inspiration fra (Morsing 2005:10)

Cause-Related Marketing:

Røde Kors samarbejdet

Kinesisk projekt for

kvinders rettigheder

Community Volunteering:

Indsamlinger

Corporate Social Marketing

Miljømæssige

aktiviteter – æstetiske

olier

Socially Responsible

Business Practices:

Samarbejde med

psykisk handicaphjem

Bambus eller

økonologiske fabrics

TROVÆR-

DIGHED

BALANCE

DYNAMIK

Partnerskaber

Proaktiv

bekræftelse

Sociale medier



10.1 Informationsstrategi

For at indtræde i modellens første del skal BG anvende informationsstrategien i kommunikationen om sine

CSR-aktiviteter. Her sættes corporate communication teorien for alvor i spil, idet BG skal præsentere sin

corporate identity i et CSR-perspektiv overfor de vigtigste stakeholdere. Som modellen angiver skal al

kommunikation udspringe fra BGs common starting points.

10.1.1 Fase 1. Common Starting Points

Første fase og rammen for kommunikationssituationen altså BGs common starting points. Vi finder her BGs

tre værdier, troværdighed, balance og dynamik, der er oplagte at arbejde ud fra i et CSR-perspektiv, da

værdierne er godt forankret i virksomheden, og harmonerer med bæredygtighed. For at konkurrenterne

ikke kopierer BGs common starting points, skal disse udvikles og uddybes i en sustainable corporate story -

dette vil blive uddybet i 3. fase.

I Morsings oprindelige model er der opstillet fire forudsætninger, som virksomheden skal opfylde eller

stræbe efter, før det overhovedet giver mening at gennemløbe modellen. De er illustreret via klammen

mellem 1. -2. fase og er altså de grundpræmisser, der betyder, at BG kan ’dirigere’ sin CSR-kommunikation

på harmonisk vis:

Identifikation af CSR, som er fælles anliggende

Forbind CSR til kerneforretningen

Vis organisatorisk støtte

Demonstrer objektive påstande

Sammenholdes de fire præmisser med analysen af BGs CI-mix kan jeg konkludere, at BG i dag opfylder to

ud af de fire: CSR betragtes som et fælles anliggende, og der foreligger organisatorisk støtte og velvilje til et

større CSR-fokus blandt ledelsen såvel som hos medarbejderne. CSR er dog på nuværende tidspunkt ikke

strategisk og kommunikeres (læs demonstreres) kun i begrænset omfang eksternt, hvorfor

informationsstrategien primært bør tage udgangspunkt i disse to områder (markeret med lilla).

For at opnå det største udbytte af informationsstrategien er det afgørende, at ledelsen formår at træffe en

række strategiske beslutninger, og derudover afgøre, hvilke CSR-aktiviteter stakeholderne skal informeres

om.

10.1.2 Fase 2. CSR-initiativer

BGs nuværende CSR-initiativer kan som sagt kategoriseres som cause-related marketing, community

volunteering og socially responsible business practise. Angivet med sort skrift i modellen er BGs nuværende



aktiviteter, mens lilla skrift angiver eksempler på tiltag, der i højere grad har en sammenhæng med BGs

kerneforretning. Best Practise erfaringer viser, at virksomheder bør begrænse sine tiltag til kun at støtte få

projekter, så fokus bedre fastholdes, og chancerne for at virksomheden opnår en reel indflydelse på

problemstillingen øges, da flere ressourcer kan allokeres i projektets retning (Kotler & Lee, 2005). Hummel

er et godt eksempel på en virksomhed, der indtænker projekter og sponsorater, hvor støtten, ifølge

Hummel selv, reelt gør en forskel for bl.a. afrikanske fattige sportsudøvere59.

BG bør vurdere sine nuværende CSR-initiativer og bedømme, hvilke der medfører de mest positive effekter.

CSR-kommunikation handler ikke om, at BG skal til at opfinde den dybe tallerken, faktisk er EOGS’ råd til

virksomheder, der ønsker øget CSR-kommunikation, at de i først og fremmest ’blot’ skal indarbejde

nuværende CSR-aktiviteter i de ’normale’ kommunikationskanaler som i jobannoncer, på hjemmesiden, i

produktkataloger og i mere uformelle sammenhænge” (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, ). På den ene side

er jeg enig med EOGS i, at denne tilgang udgør et godt udgangspunkt ligesom omkostningerne holdes nede.

Men på den anden side betyder det langt fra, at BG imødekommer Porter og Kramers anbefalinger om at

gøre CSR strategisk. Jeg mener derfor, at BG skal identificere, hvilke nuværende aktiviteter, der kan linkes

til forretningsstrategien og kombinere disse med potentielle nye initiativer, således at der skabes bedre

synergi og grundlag for CSR-kommunikationen.

I kapitel 9 konkluderede jeg, at BGs stærkeste initiativer udspringer fra den humane tilgang til CSR og

igennem iscenesættelsen af mennesket. Dette udgangspunkt, sammenholdt med BGs målgruppe og vison

om at blive Danmarks mest troværdige brand, vil efterfølgende blive diskuteret nærmere.

10.1.2.1 Cause-related marketing

Umiddelbart kan man sige, at støtten til Dansk Røde Kors matcher BGs ’humane CSR profil’, men idet det er

uvist, hvilke projekter støtten går til, er det nærmest umuligt for BG at bevise og kommunikere om

samarbejdets egentlige indvirkning og resultater. BG bør, efter min mening, ikke støtte mere end ét - højest

to cause-related marketing projekter, og Kotler og Lee pointerer, at virksomheder har størst fordel af at

støtte langsigtede projekter, da det giver mulighed for at udvikle et stærkere forhold til de

projektansvarlige (Kotler & Lee, 2005). Ligeledes kan det være fordelagtigt rent økonomisk og

markedsføringsmæssigt, idet BG kan gøre sin cause-related marketing aktivitet til sin mærkesag, hvilket der

ligger stor brand- og kommunikationsværdi i.

Analysen i kapitel 8 tegnede et billede af, at den danske modebranche hovedsageligt kommunikerer sit

ansvar gennem cause-related marketing tiltag, der på mange måder er identiske med BGs samarbejde med

59

Bilag 17, Resumé af uformelt interview med, Carsten Holm, Hummel Footwear Department



Dansk Røde Kors. At BG opfylder branchens ’normer og standarder’ kan ved første tanke synes ideelt, men

set med Porter og Kramers briller er sagen en anden. BG skal skabe sig en unik position, og sætte

standarden ved at differentiere sig fra konkurrenterne og ikke blot efterleve best practise (Porter & Kramer,

2006). To best practise eksempler, der forstår at efterleve dette, er Hummel og Katvig. Hummel er unik på

sit område, idet virksomheden i sine CSR-aktiviteter stræber efter at gøre tingene anderledes og

provokerende og går bevidst efter at være ”klassens frække dreng”. Mens Adidas og Nike kæmper om at

poste enorme summer i sponsorater af Beckham og det franske landshold, støtter Hummel landsholdet i

Sierre Leone og VM for hjemløse60. Katvig derimod er idealisterne, der går efter at sætte standarden og

ønsker at være med til at ’opdrage’ branchen indenfor etisk og moralsk virksomhedsadfærd61.

Under et interview fortalte Mette Groth, at GB overvejer at støtte et projekt relateret til dyr, da en sælger

’brænder for dyr’, eller alternativt at støtte et regnskovsprojekt i Latinamerika62. Trods de gode intentioner

er sådanne projekter ej heller i tråd med forretningens virke så måske Katvig og Hummels vinkler kunne

inspirere BG?.

Mit bud på et strategisk CSR-initiativ er, at indtænke projekter set i lyset af BGs produktion, der er

outsourcet til Kina og Indien, hvor kollektionerne fremstilles af kvinder på de kinesiske og indiske fabrikker.

Jeg mener, at BG pga. sin iscenesættelse af mennesket sammenholdt med det faktum, at BGs målgruppe

udgør bevidste europæiske kvinder, har mulighed for at indgå i et strategisk samarbejde med en dansk,

kinesisk eller indisk NGO. Et specifikt bud herpå kunne være at støtte et projekt for kvinders rettigheder og

medarbejderforhold på fabrikkerne i en af de kinesiske provinser63, hvor BGs produktion er placeret. BG

skaber således shared value, i tråd med Porter og Kramers teori, for virksomheden selv som for det

samfund den opererer i (Porter & Kramer, 2002). Jeg vil senere vende tilbage til partnerskaber i afsnit

10.2.1.1.

10.1.2.2 Community Volunteering

BGs andet nuværende CSR-initiativ er community volunteering. Det svært at argumentere mod en god sag,

men udover at skabe sammenhold på arbejdspladsen og god mavefornemmelse, mener jeg ikke, at

initiativet er strategisk og repræsenterer ej heller en kommunikationsmæssig værdi, hvorfor BG bør

overveje alternative CSR-initiativer.

60

Bilag 17, Resumé af uformelt interview med Carsten Holm, Hummel Footwear Department 61

Bilag 16, Resumé af uformelt interview med Pia Odgaard, Katvig 62

Bilag 6, spm.30. Interview med Mette Groth & Marianne Skovgaard, BG 63

BGs kinesiske leverandører befinder sig i: Shanghai, Jiangsu, Zhejiang, Guangdong. Bilag 16, spm. 1. E-mail korrespondance med uddybende spørgsmål til BG.



10.1.2.3 Corporate Social Marketing

Et bud på et andet strategisk initiativ kan være at fokusere mere på en miljøproblematik og dermed på

corporate social marketing. Som nævnt i indledningen arbejder BG indenfor en af de mest miljøbelastende

industrier i verden og 2009 er COP15 år, hvorfor alles øjne hviler på miljøet64. Jeg antager derfor, at BG vil

imødekomme mange forbrugeres og meningsdanneres forventninger ved at yde en indsats på det

miljømæssige område. Marianne Skovgaard fortalte, at virksomheden tidligere har solgt og markedsført

æstetiske olier hos forhandlerne som alternativ til skyllemidler, der som bekendt er hårde for miljøet65. Jeg

mener helt klart, at BG bør overveje lignende tiltag i fremtiden, der har til formål at ændre forbrugernes

eller virksomhedens adfærd gennem miljømæssige hensyn.

10.1.2.4 Socially Responsible Business Practise

Det sidste CSR-initiativ, som BG praktiserer, er kategoriseret som et socially responsible business practise

projekt. Set med kommunikationsbriller ligger der her et stort potentiale, idet BG ikke tidligere har

kommunikeret eksternt omkring samarbejdet med det psykiske handicaphjem. Der ligger en god historie i

samarbejdet, som kan skabe goodwill og lokal opbakning ved ekstern formidling - om ikke på hjemmesiden,

så i samarbejde med en journalist fra BGs lokalområde.

Det nok mest omfattende CSR-initiativ, som BG har mulighed for og overvejer at gennemføre, er en

bæredygtig linje i kommende kollektioner, der enten er fremstillet af bambus eller økologisk bomuld. Et

sådan socially responsible business initiativ udgør den største investering og risiko for BG, men også en stor

mulighed rent kommunikations- og markedsføringsmæssigt. Men også mindre projekter kunne kick starte

processen i stil med Katvigs initiativer, der har indført bionedbrydelige plastikposer og regntøj af

engangsflakser66.

Jeg har nu opstillet en række konkrete bud på, hvilke CSR-initiativer, jeg mener, at BG fortsat bør satse på,

og hvilke virksomheden bør genoverveje. Ud fra informationsstrategien alene, er det umuligt for BGs

ledelse at opnå føling med omverdenens forventninger, hvorfor denne ikke i sig selv er tilstrækkelig for BG,

og på længere sigt må kombineres med involveringsstrategien, hvilket leder os videre i modellen.

10.1.3 Fase 3. Sustainable Corporate Story

Tredje fase i modellen udgør overgangen fra informationsstrategien til involveringsstrategien, som BG skal

formidle gennem storytelling, dvs. at BGs common starting points skal udvikles til en corporate sustainable

64

Bilag 16. Resumé af uformelt interview med Pia Odgaard, Katvig. Pia Odsgaard nævnte bl.a. at tekstilproduktionens miljøindflydelse udgør spindeolier, symaskineolier, blegemidler, farvestoffer, efterbehandlingsmidlerne mm. 65


Bilag 16, Resumé af uformelt interview med Pia Odgaard, Katvig



story. Storytelling er ifl. Boje, der er ledende forsker på området, ”the preferred sensemaking currency of

human relationships” (Schultz & Hatch, 2000:163), hvilket bakkes op af van Riel, der betegner historier i

organisationer, som essentielle sensemaking værktøjer (Schultz & Hatch, 2000). Ligeledes hjælper sådanne

historier BG med at orkestrere den fremtidige kommunikation, igennem fortællinger om virksomhedens

identitet, positionering, og fremtidige målsætninger, hvilket igen kan lede til et bedre image. En stærk

corporate sustainable story fungerer som platform, og udgør et stærkt sensemaking og sensegiving værktøj

for BGs ledelse og medarbejdere. Men historiens succes afhænger fuldstændigt af medarbejdernes støtte,

idet de har hovedrollen i historiens fortælling, da ”a story should be told; the act of storytelling is more

important than the written proof of its existence” (Schultz & Hatch, 2000:179). Rent praktisk kommer

historien i spil, når medarbejderne f.eks. skal formidle BGs CSR-budskaber i kundekontakten i hverdagen,

gennem salg og service, på modemesser og lignende events. Men også på personligt plan spiller historien

ind, når medarbejderne fortæller om arbejdspladsen til venner og familie, der igen kan tænkes at

videreformidle budskaberne i deres netværk.

På den måde spreder en succesfuld sustainable corporate story sig som ringe i vandet og skaber en større

grad af refleksion og dialog hos både fortællere og tilhørere. Interne og eksterne stakeholdere skal

inspireres af BGs historie og derefter skabe deres egen fortolkning og videreformidling, da denne form for

kommunikation er langt mere troværdig end skriftligt materiale.

10.2 Involveringsstrategi

CSR-kommunikationsmodellens anden del, involveringsstrategien, angiver, hvilke kommunikations-

processer BG kan iværksætte for at skabe større bevidsthed omkring stakeholderne og deres forventninger.

Samtidig giver strategien BG mulighed for at forklare og uddybe sine aktiviteter og beslutninger overfor

disse grupper (M. Morsing, 2005)67. For at målrette kommunikationen bedst muligt indgår kun

medarbejdere, meningsdannere og forbrugere (M. Morsing, 2005). Ud fra BGs case, har jeg dog valgt at

tilføje en fjerde gruppe – forhandlere, eftersom de spiller en betydningsfuld rolle i videreformidlingen af

BGs budskaber, hvilket jeg vender tilbage til senere i afsnittet.

Pilene i modellen angiver, at de fire grupper udover at være i interaktion med BG også interagerer

indbyrdes, og er dermed med til at sætte dagsordenen for den generelle offentligheds forventninger til BG

(M. Morsing, 2005). Jeg vil kort gennemgå de fire stakeholderes rolle og indflydelse i

involveringsstrategien, for derefter at analysere og diskutere, hvordan BG igennem tre

67

Bilag 15 er vedlagt med BGs overordnede stakeholderkort



kommunikationsprocesser: partnerskaber, proaktiv bekræftelse og sociale medier, kan iværksætte og

forbedre dialog og interaktion med stakeholderne (M. Morsing, 2005).

Medarbejdere

For at sikre troværdighed i både i informations- og interaktionsprocessen er det, som tidligere nævnt,

vigtigt, at CSR aktiviteter og CSR-erklæringer er forankret i hele organisationen via en ’inside-out

approach’, hvor medarbejderne involveres og viser engagement omkring aktiviteterne. Bakker

medarbejderne ikke op om CSR-kommunikationen vil omverdenen opfatte aktiviteterne som utroværdige

og påklistret af ledelsen (M. Morsing et al., 2008; M. Morsing, Vallentin et al., 2008). Det skal understreges,

at jeg i kommunikationsprocessen, opfatter BGs agenter som en del af medarbejderne, idet agenterne

fungerer som BGs forlænget arm i forhold til leverandørkontakten i Østen, mens andre bistår udvælgelsen

af de danske og europæiske forhandlere, der sælger BGs designs 68.

Forhandlere

Forhandlere spiller i BGs situation vigtig rolle som stakeholdergruppe, da de på den ene side kan betragtes

som eksterne konsulenter og talerør for BGs budskaber overfor slutbrugerne i detailbranchen. På den

anden side er forhandlerne vigtige kunder, da forhandlerne også indkøber BGs varer.

Slutbrugere

Slutbrugerne er i bund og grund kilden til BGs eksistens. Det er derfor ekstremt vigtigt, at BG er lydhør

overfor slutbrugernes forventninger og ønsker. Lever BG ikke op til slutbrugernes forventninger kan de

boykotte virksomheden. Men lige så faretruende slutbrugernes magt kan opfattes, ligeså positiv kan den

være. De slutbrugere, der vælger at gå i BGs designs, er nemlig med til at lave statements i deres omverden

og skaber legitimitet omkring BG, hvilket i bedste fald betyder, at slutbrugerne kan påvirke andre til at

købe, bære og promovere tøjet.

Meningsdannere

Den sidste gruppe er meningsdannere, hvoraf jeg mener, at medierne spiller den vigtigste rolle, da de er

med til at sætte dagsordenen i BGs omverden. I denne gruppe indtænkes nyhedsmedier, men særligt

medier indenfor modeverdenen som mode- og livsstilsmagasiner.

10.2.1 Fase 4 – Tre kommunikationsprocesser

Jeg har valgt at opstille tre bud på kommunikationsprocesser, som BG kan igangsætte for at skabe et aktivt

engagement og øget kommunikation med omtalte stakeholdere. Jeg vil efterfølgende diskutere de tre

processer og mulige tiltag herunder, men forinden fastslå, at kun to af de tre processer indgår i Morsings

68

Bilag 11: Forretningsplan BG 2009 s. 8



oprindelige model: ’partnerskaber’, og ’proaktiv bekræftelse. Morsings tredje kommunikationsproces ’lokal

artikulation’ har jeg bevidst udeladt, da jeg som nævnt i afsnit 7.2, ikke finder denne relevant for BGs case.

Alternativt har jeg indsat ’sociale medier’, der vil blive beskrevet nærmere i afsnit 10.2.1.3.

10.2.1.1 Partnerskaber

BG har grundet sin størrelse meget begrænset ressourcer, hvorfor en af de bedste strategier virksomheden

kan benytte sig af, er indgåelse af partnerskaber, der øger interaktionen med stakeholderne. Mulige

partnerskaber er bl.a.: NGO’er, brancheorganisationer og multistakeholder-initiativer. Porter og Kramer

betegner partnerskaber som et led i strategisk filantropi, og som en døråbner til netværk som

virksomheden normalt ikke ville involvere sig i (Porter & Kramer, 2002).

BG samarbejder allerede med brancheorganisationerne DTB og DAFI, med bl.a. udarbejdelse af kontrakter,

jobopslag, coaching, deltagelse i events og kurser mm. Et bud på et alternativt partnerskab er

multistakeholderinitiativet DIEH. Igennem dette eller lignende partnerskaber får BG adgang til større viden

om CSR herunder mere specifikke emner som f.eks. leverandørstyring og miljøspørgsmål. Derudover ligger

der en positiv kommunikationsvinkel for BG i at kunne kommunikere omkring sit medlemskab69.

Ifølge DIEH har SMV’er, pga. deres ringe magt f.eks. ift. leverandører, et særlig stort udbytte af

multistakeholderinitiativer, da SMV’er, med deres få ressourcer, står stærkere i samlet flok70. Derudover

har SMV’er, i sådanne initiativer, mulighed for at udveksle erfaringer og sparre med andre virksomheder, i

og udenfor branchen, men også med NGO’er, fagbevægelser, erhvervsorganisationer osv71.

Partnerskaber med danske, men i højere grad lokale NGO’er i enten Kina eller Indien, mener Mikkel Gudsøe

fra DTB, at vi vil se meget mere af i fremtiden, idet ”trenden i dag er at gå i dialog frem for at råbe, skrige

og bore i skibe”72. Ligeledes ser jeg det som et strategisk træk, idet NGO’erne har fingeren på pulsen i de

pågældende lande. Samarbejdet kan f.eks. tage form som et cause-related marketing projekt, hvor NGO’en

varetager et givent projekt med økonomisk støtte fra BG. Eller i form af NGO’ens assistance med f.eks. at

kortlægge leverandør– og samfundsmæssige forhold, som BG bør være særligt opmærksomme på i sin

produktion.

Et tredje bud på et strategisk partnerskab er at indgå i det nordiske Projekt NICE, hvis formål er at fremme

og markedsføre nordisk mode som etisk og bæredygtig73. Et vigtigt initiativ i NICE projektet er

69

DIEH’s kontingentet fastsættes efter medlemmets årlige lønsum, og beløbet varierer fra 5.000 kr. til 40.000 kr. www.dieh.dk 70

Bilag 9, spm. 1. Interview med Annemette Nielsen, Dansk Initiativ for Etisk Handel 71

Bilag 9, spm. 4. Interview med Annemette Nielsen, Dansk Initiativ for Etisk Handel 72

Bilag 4, spm12. Interview med Mikkel Gudsøe, DTB 73

Bilag 10, Referat af møde med Danish Fashion Institute

http://www.dieh.dk/



udarbejdelsen af en fælles code of conduct for ’high end fashion’, der lanceres til december 200974. BG er i

dag af den opfattelse, at de ikke har ressourcer til at følge op på en code of conduct, hvorfor de mener, at

det er utroværdigt at have én. Et partnerskab med andre SMV’er, om en fælles ’branchecode’, kan

imødekomme mange af BGs nuværende forbehold. Også DTB arbejder, med sine medlemmere, om en

fælles code of conduct indenfor mode og tekstil75, og jeg tror derfor, at branche codes vil spille en vigtig

rolle i den danske modebranche i fremtiden.

Sidst men ikke mindst kan BG indgå i partnerskaber med universiteter, handelshøjskoler eller mere

designorienterede uddannelsesinstitutioner. Ved at være mere åben for projekt- og specialesamarbejde

med studerende, eller ved at give foredrag som led i institutionernes undervisningsgang, kan BG nå ud til

en målgruppe, der både repræsenterer fremtidige medarbejdere men også slutbrugere. Sådanne

partnerskaber kan, udover promovering, også resultere i øget viden og kompetencer for BG såvel som for

den studerende.

10.2.1.2 Proaktiv bekræftelse

I denne kommunikationsproces søger BG proaktivt at få sine CSR-aktiviteter bekræftet af en tredjepart, for

derigennem at opnå positiv ekstern omtale. For BG, forestiller jeg mig, at proaktiv bekræftelse kan tage

form af en ekspertudtalelse f.eks. fra en brancheorganisation, der fremhæver BG overfor et nyhedsmedie,

som et eksempel på en samfundsansvarlig SMV. Et andet eksempel er et modeblad, der publicerer BGs

designs i en reportage om etiske og ansvarlige produkter. Mens et tredje tiltag kunne være at ”tippe”

lokalavisen for Nørrebro og Nord-vest, om BGs engagement i lokalsamfundet, for derigennem at opnå

positiv omtale. Sidst men ikke mindst kunne man også forestille sig, at Dansk Røde Kors eller en anden

samarbejdspartner understreger betydningen af BGs donationer.

10.2.1.3 Sociale medier

Den tredje kommunikationsproces, de såkaldte ’sociale medier’, er implementeret i modellen for at

imødekomme BGs ønske om at komme tættere på sine slutbrugere. Her mener jeg, at sociale medier, som

jeg definerer som internetbaseret kommunikationssoftware, er et godt bud på nye strategiske værktøjer.

Dette medie leder til interaktion mellem BG og stakeholderne – men i lige så høj grad stakeholderne i

mellem. Samtidig tages højde for BGs sparsomme ressourcer og et signal sendes derudover om, at BG er

innovativ og ’med på noderne’.

74

Project Nice hovedformål er: “to lead the Nordic fashion industry towards a stronger focus on responsible, ethical, and sustainable production” www.danishfashioninstitute.dk 75

www.textile.dk

http://www.danishfashioninstitute.dk/

http://www.textile.dk/



Et godt eksempel på et socialt medie for BG er Facebook. Mens nogle virksomheder forbyder sine

medarbejdere at benytte Facebook, har andre set det store potentiale, som hjemmesiden tilbyder

virksomheder (Svarre, 2008). BG kan ved at oprette en Facebook-gruppe kommunikere og networke med

stakeholderne på uformel vis. Stakeholderne, herunder særligt slutbrugerne, kan derudover vælge at blive

medlem af gruppen, og modtager i så fald opdateringer direkte på mail. Facebook giver på den ene side

mulighed for at udleve informationsstrategien ved at poste nyheder, linke til eksterne artikler i magasiner,

informere om lagersalg og oploade produktbilleder. Mens BG på den anden side også kan udnytte mediet i

involveringsstrategien via f.eks. blogindlæg, som brugerne kan kommentere på. Mette Groth fortalte i sit

interview, at hun ofte modtager mails for glade og tilfredse kunder. Forestiller man sig at kunderne ytrede

sin glæde ved produkterne på Facebooks ’wall’ i stedet, ville det virke som proaktiv bekræftelse, idet alle

besøgende kan læse indholdet.

Et andet medie der stormer frem er bloggen ’Twitter’, der giver brugerne mulighed for at sende og poste

korte beskeder på Internettet – kaldet ’tweets.’ 76. Jeg forestiller mig her, at Mette Groth kunne blogge, eller

at alle medarbejdere skiftevis f.eks. en gang om ugen og/eller i forbindelse med modemesser rapporterede

om begivenheder og nye tiltag.

10.3 Konklusion på CSR-kommunikationsmodellen

CSR-kommunikation kan umiddelbart virke som en stor mundfuld og en udfordring for en SMV, idet det er

en langsigtet proces, der kræver opfølgning og ressourcer. Når det er sagt, mener jeg dog at have

argumenteret for, at BG har gode forudsætninger for at udøve en mere proaktiv CSR-

kommunikationsindsats, og at det handler om at finde de spændende historier, der kan skabes for få

ressourcer.

De to vigtigste forudsætninger for, at BG opnår en succesfuld CSR-kommunikation er, at CSR skal forbindes

til kerneforretningen, og at BG skal kommunikere og demonstrere sit ansvar. Ud fra modellen gennemgås

BGs nuværende CSR-aktiviteter, som jeg opholder mod kerneforretningen og målgruppen, for dermed at

give et bud på alternative initiativer i et mere langsigtet perspektiv. Ligeledes argumenterer jeg for, at

informationsstrategien ikke giver BGs ledelse nok føling med stakeholdernes forventninger, hvorfor denne

bør kombineres med involveringsstrategien. Ud fra modellen angiver jeg, at informations- og

involveringsstrategien skal målrettes medarbejdere, forhandlere, slutbrugere og meningsdannere, da disse

fire stakeholdergrupper har størst indflydelse på den generelle offentligheds forventninger til BG, ligesom

de alle bidrager til formidlingen af BGs CSR-budskaber.

76

The New York Times calls Twitter "one of the fastest-growing phenomena on the Internet." TIME Magazine says, "Twitter is on its way to becoming the next killer app,"



Under involveringsstrategien har jeg diskuteret tre kommunikationsprocesser, som BY GORTH med fordel

kan indlede med henblik på at opnå større interaktion og kendskab til stakeholdernes forventninger.

Samtidig tager de tre processer højde for BGs begrænsede ressourcer i skærpelsen af en CSR-profil.

Jeg vil i næste kapitel, på baggrund af resultaterne fra CSR-kommunikationsmodellen, i punktform skitsere

henholdsvis de organisatoriske og operationelle handlingsanvisninger.



Kapitel 11. Handlingsanvisninger

11.1 Organisatoriske

Skab større strategisk forståelse omkring CSR på ledelsesniveau

Forbind CSR-aktiviteter til kerneforretningen og dermed i BGs 3 års forretningsplan og strategi

Udvælg mere strategiske CSR-initiativer, der adskiller sig fra konkurrenternes

Involver stakeholdere og skab en bedre dialog med disse, særligt m. slutforbrugerne

Indled sensemaking og sensegiving på ledelsesniveau

Indgå flere partnerskaber

Afsæt ressourcer til en mere proaktiv CSR-kommunikation og kommuniker!

11.2 Operationelle

11.2.1 CSR-initiativer

Støt cause-related marketing projekter i Kina for kvindelige arbejders rettigheder i en provins, hvor

BGs produktion er beliggende

Udøv corporate social marketing tiltag, der sætter fokus på miljømæssige forhold herunder

æstetiske olier i stedet for skyllemidler eller bæredygtige materialer så som bambus eller økologisk

bomuld

Udvid samarbejdet i lokalområdet med nye socially responsible business practise projekter eller

fortsæt det tidligere samarbejde med det psykiske handicaphjem

11.2.2 Partnerskaber

Indgå i partnerskab med DIEH o. lign., der giver større viden og udvidet netværk i relation til CSR

Overvej brancheinitiativer for f.eks. branche codes of conduct eller markedsføringstiltag gennem

NICE projektet

Samarbejd med danske eller udenlandske NGO’er

Uddannelsesinstitutioner. Projekt specialesamarbejde, undervisningscases, foredrag

11.2.3 Proaktiv bekræftelse via

Mode og livsstilsmagasiner

Lokalavisen Nørrebro og Nord-vest

Udtalelser fra brancheorganisationer

NGO

11.2.4 Sociale Medier

Skab tættere relationer til særligt slutbrugerne gennem: Blogging, Facebook, Twitter


Afslutning Fair Fashion Communication 73

Afslutning

Kapitel 12. Afhandlingens konklusion

Mit sigte med denne afhandling har været at udarbejde et framework, der kan hjælpe SMV’ere med en

strategisk tilgang til CSR-kommunikation.

Jeg har derfor arbejdet ud fra følgende problemformulering:

Casevirksomheden BG er på mange måder en spændende og repræsentativ SMV for modebranchen,

hvilket bl.a. afspejles i antal medarbejdere, omsætning, produktionsforhold mm. For BG handler CSR ikke

om risikostyring og forkromede strategiske overvejelser, men er et spørgsmål om etik, moral og en god

mavefornemmelse, hvorfor virksomhedens kommunikationsindsats på området er reaktiv. På baggrund af

analysen af BGs case, sammenholdt med sekundære kvantitative undersøgelser og kvantitative interviews

med erfarne folk i branchen, konkluderer jeg, at de største udfordringer for SMV’er på det

kommunikationsmæssige område udgør:

Begrænset viden om CSR

Begrænsede økonomiske, medarbejder- og tidsmæssige ressourcer til at gennemføre CSR-

aktiviteter

At økonomi og daglig drift vægter tungere end etik og moral

CSR-aktiviteter i SMV’er er ’add ons’ og en afspejling af ejer/lederen personlige værdier

Kommunikationen omkring CSR-aktiviteter er usystematisk

Usikkerhed om hvad og hvor meget der skal kommunikeres og bevises

CSR er ikke strategisk og har ringe forbindelse til kerneforretningen

Afhandlingens sigte har dog ikke kun været at udpege udfordringerne, men også at diskutere, hvordan BG

opnår en mere strategisk tilgang til CSR og CSR-kommunikation.

Mit formål har dermed været at bidrage til den akademiske verden, ved at sammensætte et teoretisk

fundament, der tager udgangspunkt i en SMV-kontekst bestående af corporate communication, CSR-

strategi og strategisk CSR-kommunikation med van Riel, Porter & Kramer og Morsing & Schultz som

forgangsmænd. Med afsæt i dette trekløver af teorier har jeg præsenteret et strategisk og overskueligt

ledelsesværktøj – CSR-kommunikationsmodellen. Modellens styrke er, at den imødekommer SMV’ers

udfordringer og skaber en bedre forudsætning for arbejdet med strategisk CSR og CSR-kommunikation.

Med udgangspunkt i modebranchen og casevirksomheden BY GROTH (BG), hvilke udfordringer

foreligger på det kommunikationsmæssige område for SMV’er, når det drejer sig om CSR?



På baggrund CSR-kommunikationsmodellen konkluderer jeg, at BG kan styrke sin kommunikationsindsats

indenfor tre områder:

1) Strategisk og integreret tilgang til CSR og CSR-kommunikation

Jeg lægger mig fast på, at van Riels teori om corporate communication er opskriften, hvorpå BG kan styre

sine interne og eksterne budskaber ved hjælp af en integreret tilgang til CSR-kommunikation. En

forudsætning for dette arbejde er, at BG har et klart billede af sin egen identitet. Ensretningen af

kommunikationen sker ud fra en platform bestående af BGs corporate starting points ’troværdighed’,

’balance’ og ’dynamik’ og en sustainable corporate story.

I analysen konkluderer jeg, at BY Groth på mange punkter har en solid kommunikationsplatform, pga. sin

stærke kultur, demokratiske organisering og uformelle tone i virksomheden. Ligeledes findes CSR allerede

implicit i virksomheden og ledelsen er motiveret for mere proaktiv kommunikation generelt.

2) Udvælg de rigtige CSR-initiativer i stakeholder informationsstrategien

For at opnå det største udbytte af informationsstrategien er det afgørende, at BGs ledelse formår at træffe

en række strategiske beslutninger. BG skal identificere, hvilke nuværende aktiviteter der kan linkes til

forretningsstrategien og kombinere disse med potentielle nye initiativer, således at der skabes bedre

synergi og et grundlag for CSR-kommunikationen.

BG har et godt samarbejde med Dansk Røde Kors, men dette cause related marketing projekt er ikke

strategisk og adskiller sig ikke fra konkurrenternes initiativer. BG skal tænke i nye baner og åbne op for et

CSR-fokus også uden for Danmarks grænser. Mit argument herfor er, at virksomhedens engagement, i dag,

er for let købt og ikke harmonerer med målsætningen om at være ’Danmarks mest troværdige brand’. En

modevirksomhed må indtænke sit ansvar i produktionen i højere grad.

3) Større stakeholderinvolvering

Ud fra kommunikationsmodellen angiver jeg, at BG vigtigste stakeholder er: medarbejdere, forhandlere,

slutbrugere og meningsdannere. Jeg har argumenteret for, at ledelsen, ved at kombinere informations- og

involveringsstrategien, opnår en bedre føling med ovenstående stakeholdernes forventninger og minimerer

iscenesættelsen af kritiske stakeholdere. I forlængelse heraf er tre kommunikationsprocesser gennemgået,

som BG kan iværksætte for at skabe en øget interaktion:



Indgåelse af strategiske danske partnerskaber, der kan bidrage med viden og netværk indenfor CSR,

men som samtidig kan anvendes i markedsføringsøjemed: F.eks. multistakeholderinitiativet DIEH

og brancheinitiativer som Project NICE

Indgåelse af partnerskab med kinesiske eller indiske NGO’er

Yderligere fokus på PR og kreativ kommunikation, herunder ekstern bekræftelse af BGs CSR-

aktiviteter og tættere dialog med slutbrugeren gennem sociale medier som blogs og Facebook.

Jeg anerkender, at CSR-kommunikation er en udfordring for SMV’er, og at der foreligger en fare for, at

modtagerne kan opfange budskaberne negativt. Ligeledes konkluderer jeg ud fra gennemførte interviews i

afhandlingen, at mange SMV’er føler sig sårbare og er usikre omkring, hvad og hvordan de skal

kommunikere. På den anden side har jeg hele afhandlingen igennem argumenteret for, at CSR-

kommunikation udgør et fremtidigt konkurrenceparameter i den danske modebranche, og at der ligger et

stort uudnyttet potentiale for SMV’er på området.

På baggrund af fremsatte konklusioner mener jeg derfor, at BG løber en stor risiko, ved ikke i fremtiden at

arbejde mere strategisk med CSR og CSR-kommunikation. BG har alle muligheder for at udøve en mere

proaktiv kommunikation og udvælge sine CSR-aktiviteter strategisk. Ved at møde og implementere de i

afhandlingen fremsatte anbefalinger, mener jeg, at BG vil møde stakeholdernes nuværende og fremtidige

krav og forventninger. På den baggrund, vil BG styrke sin corporate identity, opnå en højere kendskabsgrad

og positionere sig stærkere gennem ’Fair Fashion Communication.



Kapitel 13. Perspektivering Jeg har i opgaven lagt fokus på CSR-kommunikation i dansk kontekst. I forhold til By Groths målsætning om

at opnå en højere kendskabsgrad i den danske befolkning, spiller kommunikationen til slutbrugerne en

særlig rolle. Jeg har i afhandlingen begrænset mig fra at lave en egentlig forbrugerundersøgelse. Det kunne

derfor være interessant at kortægge, i hvor høj grad BGs slutbrugere er bevidste omkring bæredygtig

produktion og produkter, og hvor tungt det vejer på vægten ift. pris, kvalitet og design? Ved at skabe et

klart billede af slutbrugernes forventninger og købsadfærd, vil CSR-kommunikation kunne ensrettes og

forstærkes yderligere.

Ligeledes kunne næste skridt være, at tænke CSR-kommunikation ift. til udenlandske markeder, og

undersøge, hvad et bredere kommunikationsbillede ville kræve af informations- og involveringsstrategien?

BGs største marked er Danmark, men virksomheden er herudover repræsenteret på 10 andre europæiske

markeder. Både BG og Katvigs erfaring er, at en række af deres nærliggende eksportmarkeder, som f.eks

England og Tyskland, er langt længere fremme end Danmark, idet forbrugerne her tager bæredygtig

produktion og produkter for givet.

En tredje interessant vinkel kunne være at belyse mulighederne for at implementere CSR-

kommunikationsmodellen på SMV’er i andre brancher og diskutere, og hvilke tilpasninger det ville kræve i

modellen. I forlængelse heraf kunne man også overveje, i hvor høj grad det er muligt for større

virksomheder at anvende modellen?

Sidst men ikke mindst har jeg overvejet, at når BG har opnået et mere systematisk og strategisk arbejde

med CSR og CSR-kommunikation, kunne modellen udvides med en 4. kommunikationsproces, kaldet

’dokumentation’. Formålet med denne proces ville være at iværksætte kommunikationsprocesser ud fra

rapporteringer og certificeringer efter globale standarder som Global Compact og GRI samt produkt og

miljøcertificering, auditering mm.



Kapitel 14. Litteraturliste

Andersen, F. R., Jesen, B. W., Jepsen, K., Schmalz, P., & Sørensen, J. K. (2007). International markedsføring.

Trojka, 2. udg.

Andersen, I. (2003). Den skinbarlige virkelighed. om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne.

København: Samfundslitteratur, 2. udg.

Andersen, I. (2005). Den skinbarlige virkelighed. om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne

Frederiksberg: Samfundslitteratur, 3. udg.

Bestseller.dk. Besøgt d. 10/03, 2009, www.bestseller.dk

Bisgaard, T. M. CSR: Misforstået medfølelse? Besøgt d. 03/06, 2009

http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=12046

Bitsch, P. O., & Pedersen, K. (1997). Problemorienteret projektarbejde en værktøjsbog. København: Roskilde

Universitetsforlag.

Brønn, P. S., & Wiig, R. (2002). Corporate communication. A strategic approach to building reputation. 1.

udg.

Burr, V. (2003). Social constructionism. London: Taylor & Francis Books Ltd, 2. udg.

By Groth. Besøgt d. 01/02, 2009, www.bygroth.dk

ByMalene Birger.dk. Besøgt d. 03/10, 2009, www.bymalenebirger.dk

Carroll, A., & Buchholtz, A. K. (2008). Business & society: Ethics and stakeholdermanagement. South-

Western College Publishing, 7. udg.

Christensen, L. T. (2002). Corporate communication: The challenge of transparency. Corporate

Communication: An International Journal, 7. udg. 3. oplag.

Christensen, L. T., & Morsing, M. (2008). Bagom corporate communication. Forlaget Samfundslitteratur, 2.

udg.

Christensen, L. T., Morsing, M., & Cheney, G. (2008). Corporate communications – convention, complexity,

and critique. SAGE Publications.

Cornelissen, J. (2008). Corporate communication. A guide to theory and practise. SAGE Publications, 2. udg.

Dansk Erhverv, Danish Fashion Institute. (2007). CSR i den danske modebranche: Virksomhederne tager et

etisk ansvar

http://www.bestseller.dk/

http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=12046

http://www.bygroth.dk/

http://www.bymalenebirger.dk/



Ellerup, A.,Nielsen, & Thomsen, C. (2009). Investigating CSR communication in SMEs: A case study among

danish middle managers. Business Ethics: A European Review, vol 18(1)

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. (a). Erhvervs- og selskabsstyrelsens forum for virksomheders

samfundsansvar CSR. Besøgt d. 05/03, 2009, www.samfundsansvar.dk

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. (b). Overskud med omtanke. Besøgt d. 14/04, 2009,

http://www.overskudmedomtanke.dk

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. (c). Virksomheders samfundsansvar. Besøgt d. 15/04, 2009,


Europa-Kommissionen. Genveje for erhvervslivet: Oplysninger for SMV'er. Besøgt d. 14/04, 2009,

http://ec.europa.eu/youreurope/nav/da/business/shortcuts/information-sme/index.html?print=true

Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative Inquiry, vol 12(2)

Fombrun, C. J., & Riel, Cees B. M. van. (2007). Essentials of corporate communication: Implementating

practices for effective reputation management. Routledge.

Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times

Magazine, September 13.

Gioi, D., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic

Mangement Journal, vol 12

Helder, J., Bredenlöw, T., & Nørgaard, J., Lautrup. (2009). Kommunikationsteori - en grundbog. Hans

Reitzels Forlag, 1 udg.

Hommel, S. (2009), Mode med socialt ansvar. Jyllandsposten 12.02.09

Hummel.dk. Besøgt d. 10/03, 2009, www.hummel.dk

Inwear.dk. Besøgt d. 2009, 04/05, www.inwear.dk

Järvinen, M., & Mik-Meyer, N. (2005). Kvalitative metoder i interaktionistisk perspektiv interview,

observationer og dokumenter. København: Hans Reitzels forlag.

Jenkins, H. (2009). A 'business opportunity' model of corporate social responsibility for small- and medium-

sized enterprises. Business Ethics: A European Review, vol 18(1)

Kakabadse, A., & Morsing, M. (2006). Corporate social responsibility: Reconciling aspiration with application

Palgrave Macmillan.

http://www.samfundsansvar.dk/

http://www.overskudmedomtanke.dk/


http://ec.europa.eu/youreurope/nav/da/business/shortcuts/information-sme/index.html?print=true

http://www.hummel.dk/

http://www.inwear.dk/



Kotler, P., & Lee, N. (2005). Corporate social responsibility. doing the most good for your company and your

cause. New York: John Wiley and Sons Ltd.

Kvale, S. (1997). Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag.

Kvale, S. (2006). Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag.

Launsø, L., & Rieper, O. (2005). Forskning om og med mennesker. forskningstyper og forskningsmetoder i

samfundsforskning. København: Nyt Nordisk Forlag, 5 udg.

Morsing, M. (2005). Håndbogen for social ansvarlighed: En CSR kommunikationsmodel. Forlaget Andersen.

Morsing, M., & Schultz, M. (2006a). Corporate social responsibility communication: Stakeholder

information, response and involvement strategies. Business Ethics: A European Review, vol 15 (4)

Morsing, M., & Schultz, M. (2006b). Strategic CSR communication. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Morsing, M., Schultz, M., & Nielsen, K. (2008). The 'catch 22' of communicating CSR: Findings from a danish

study. Journal of Marketing Communications, vol 14(2)

Morsing, M., Vallentin, S., & Hildebrandt, S. (2008). Forretning eller ansvar? Social ansvarlighed i små og

mellemstore virksomheder Børsens Forlag.

Morsing, M., & Perrini, F. (2009). CSR in SMEs: Does SMEs matter for the CSR agenda? Business Ethics: A

European Review, vol 18(1), 1.

Nielsen, A., Ellerup, & Thomsen, C. (2009). Investigating CSR communication in SMEs: A case study among

danish middle managers. Business Ethics: A European Review, vol 18(1)

Nygaard, c. (2005). Samfundsvidenskabelige analysemetoder. Samfundslitteratur, 1. udg.

Pilgrim.dk. Besøgt d. 10/03, 2009, www.pilgrim.dk

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2002). The competitve advantage of corporate philantropy. Harward

Business Review, dec

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and society. the link between competitive advantage and

corporate social responsibility. Harward Business Review

Responsible Design. Innovative, traditionsrige fibre. Besøgt d. 06/02, 2009,

www.responsibledesign.dk/index.php?id=4625

Schultz, M., & Hatch, M. J. (2000). The expressive organization. linking identity, reputation, and the

corporate brand. Oxford University Press.

http://www.pilgrim.dk/

http://www.responsibledesign.dk/index.php?id=4625



Skov, M. (2007). 'Vi risikerer at gøre mere skade end gavn'. Information 15.09.07. Besøgt d. 15/03, 2009,

www.information.dk/146442

Søderberg, A. (2006). ”Sensegiving and sensemaking in integration processes – A narrative approach to the

study of international acquisitions” i Risberg, Annette ”Merger and Acquisitions – a reader”.

Routledge.

Svarre, P. (2008, ). I love facebook 03.01.08. Besøgt d. 04/06, 2009

2009,http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12988

Thurén, T. (2003). Videnskabsteori for begyndere. København: Rosinante, 1 udg. 13 oplag

TNS Gallup. (2005). People & profit phase II. mapping of CSR activities among small and medium-sized

enterprises. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

Van Riel, B. C. (1992). Principles of corporate communication Academic Service.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations . Sage.Thousand Oaks.

Wenneberg, S. B. (2000). Socialkonstruktivisme positioner, problemer og perspektiver. København:

Samfundslitteratur.

Yin, R. K. (1994). Case study research design and methods. Thousand Oaks: Sage, 2. udg.

http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12988



Bilag

Bilag 1 Report: Introduction to Danish Fashion. Internal report from the Trade Council of Denmark

Bilag 2 Dansk Erhverv undersøgelse 2007: CSR I den danske modebranche: Virksomheder tager et

etisk ansvar. Udarbejdet af Dansk Erhverv og Danish Fashion Institute

Bilag 3 Forretningsplan BY GROTH 2009

Bilag 4 Interview med advokat og CSR-ansvarlig, Mikkel Gudsøe, Dansk Textil & Beklædning

Bilag 5 Interview Marianne Hansen, Direktør, BY GROTH

Bilag 6 Interview 2 BY GROTH m. ejer & chefdesigner Mette Groth og direktør Marianne Skovgaard

Bilag 7 Interview m. Brand Manager, Birgitte Boye, BY GROTH

Bilag 8 Interview m. Indkøbschef, Allan Sarup, BY GROTH

Bilag 9 Interview med senior adviser Annemette Nielsen, Dansk Initiativ for Etisk Handel

Bilag 10 Referat af møde med Danish Fashion Institute

Bilag 11 E-mail korrespondance med uddybende spørgsmål til BY GROTH

Bilag 12 Eksempel på spørgeguide. Spørgeguide til delvis strukturerede interviews med Marianne

Skovgaard og Mette Groth, BY GROTH

Bilag 13 Eksempler på BY GROTHs gamle udtryk. Sommer katalog 2009

Bilag 14 Eksempler fra BY GROTHs nye udtryk. Efterårskatalog 2009

Bilag 15 BY GROTHs Stakeholderkort

Bilag 16 Resume af uformelt interview med CSR-manager Pia Odgaard, Katvig

Bilag 17 Resumé af uformelt interview med Product Manager, Carsten Holm, Hummel (Footwear

Department)

Bilag 18. Morsings oprindelige CSR-kommunikationsmodel anno 2005

Documents

Fair Fashion Communication - kommunikationsforum.dk · Med dette initiativ vil virksomhederne fremover opleve en stigende bevågenhed blandt stakeholderne omkring deres CSR-aktiviteter