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UNIVERSITE DE ROUENUNIVERSITE DE ROUENUNIVERSITE DE ROUENUNIVERSITE DE ROUEN
UFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ETUFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ETUFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ETUFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ET
SCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION
MASTER INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION
Dieudonné Sossa GOSSOU Sous la direction de Stéphanie GASSE
Septembre 2008
EVALUATION DE LA QUALITE DES ACTIONS DE FORMATION DE LA CHAMBRE DE COMMERCE ET
D’INDUSTRIE DU BENIN (CCIB) :
Cas de quelques entreprises de la ville de COTONOU
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
i
REMERCIEMENTS
Au terme de ce parcours de combattant, les mots me manquent pour exprimer ma profonde
reconnaissance à tous ceux qui, de près ou de loin m’ont soutenu.
Je tiens quand même à dire un merci particulier :
A Marianig POROT, actrice de la plateforme du dispositif du Master ICF.
Sans votre disponibilité inconditionnelle, votre efficacité et le positivisme sans
comparaison qui vous caractérise, mon inscription à ce Master serait encore un rêve.
Merci.
A Stéphanie GASSE, ma Directrice de mémoire.
Votre simplicité, votre disponibilité et vos encouragements m’ont fait croire que je
pouvais y arriver. Et voilà, j’y suis. Acceptez l’expression de ma sincère
reconnaissance.
A Jean Martin COULIBALY, le référent du site de OUGADOUGOU.
Votre disponibilité et vos précieux conseils et suggestions m’ont énormément aidé.
A la CCIB, mon organisme d’accueil. En particulier le Secrétaire Général, le
Chef Département Formation et tout le personnel dudit Département.
A mes amis qui ont bien voulu consacrer leur précieux temps pour lire mon
travail : Faîssou AMADOU, Dr Gaston EDAH, Clément DADA et Thomas
DANSI.
A tous les acteurs du dispositif du Master pro ICF et à toute personne impliquée
dans ce projet de Formation Ouverte A Distance (FOAD) dont je viens de bénéficier
à peu de frais et malgré l’éloignement.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ________________________________________________________ i
RESUME ________________________________________________________________ iii
INTRODUCTION __________________________________________________________ 1
Partie1 : PROBLEMATIQUE _________________________________________________ 4
1. Contexte de la Recherche __________________________________________________ 4
1.1. Contexte national : Le Bénin_______________________________________________ 4
1.2. Contextes Spécifiques ______________________________________________________ 17
1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche _____________________________________ 23
2. La Commande et la question de Recherche ___________________________________ 24
2.1. La commande _____________________________________________________________ 24
2.2. La commande renégociée ___________________________________________________ 27
2.3. La question de recherche____________________________________________________ 28
Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE __________________________________ 35
3. Cadre théorique de la Recherche____________________________________________ 35
3.1. Les concepts ______________________________________________________________ 35
3.2. Cadre théorique de l’analyse_________________________________________________ 49
Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES ____________________________ 55
4. Collecte et analyse de Données _____________________________________________ 55
4.1. Méthodologie de collecte des données _________________________________________ 55
4.2. Limites et difficultés rencontrées _____________________________________________ 63
4.3. Organisation et synthèse des données recueillies ________________________________ 67
4.4. Analyse des résultats _______________________________________________________ 68
Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS ________________________ 75
5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations_______________________ 75
5.1. Analyse critique ___________________________________________________________ 75
5.2. Perspectives de recherche ___________________________________________________ 77
5.3. Préconisations envisagées ___________________________________________________ 78
CONCLUSION____________________________________________________________ 82
BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 85
SIGLES ET ABREVIATIONS _______________________________________________ 88
TABLE DES MATIERES ___________________________________________________ 89
ANNEXES _______________________________________________________________ 91
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
iii
Université de Rouen Département des Sciences de l’Education
Mémoire de Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation
GOSSOU Sossa Dieudonné
Thème : «Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la Chambre de
commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB)»
Directeur de Mémoire : Stéphanie GASSE
Mots clés : Evaluation – Qualité – Actions de Formation
RESUME Au Bénin, le renforcement des ressources humaines à travers le développement de la
formation professionnelle dans les entreprises est au cœur des politiques de développement.
L’institution consulaire du Bénin a inscrit ses stratégies dans cette volonté nationale et assiste
les entreprises privées à travers l’organisation d’actions de formation à leur profit. Pour rendre
plus visibles ces actions de formation, la CCIB nous a demandé de lui élaborer un dispositif
pour leur évaluation. Les réflexions sur la faisabilité de cette mission initiale nous ont conduit
à la renégocier et à ouvrir une recherche sur « l’évaluation de la qualité des actions de
formation de la CCIB ». Comme pour tout service, la qualité d’une action de formation est
un élément qui compte au moins autant que le prix.
La recherche s’est inscrite dans une démarche empirico – inductive. Elle nous a permis de
formuler des hypothèses sur l’efficacité et l’efficience de ces actions, puis de mobiliser un
cadre théorique pour leur vérification. Des évaluations faites à la suite de l’enquête terrain qui
nous a conduit dans des entreprises qui s’intéressent aux actions de formation de la CCIB, il
ressort que la qualité mesurée n’est pas à un niveau favorable, ni à la CCIB, ni aux
entreprises. En effet, sur dix (10) formations prévues par la CCIB, environ quatre (04)
correspondent aux besoins réels des cibles et, sur dix (10) besoins réels de ces cibles, environ
quatre (04) sont pris en compte par la CCIB. Des simulations faites sur les indicateurs de
qualité que nous avons définis, il ressort qu’on peut les améliorer considérablement en
inscrivant les actions de formation dans une démarche d’ingénierie de formation. Cela nous
a amené à formuler des préconisations dans ce sens.
� L’INTRODUCTION
� PROBLEMATIQUE
� APPROCHE METHODOLOGIQUE
� COLLECTE ET ANALYSE DE
DONNEES
� ANALYSE CRITIQUE ET
PRECONISATIONS
� CONCLUSION
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
1
INTRODUCTION
La formation professionnelle des travailleurs dans les entreprises et organisations occupe une
place de plus en plus importante de nos jours. Au Bénin, le renforcement du capital humain
occupe une place de choix dans la plupart des politiques de développement. En effet, il existe
une volonté manifeste du Gouvernement, des partenaires sociaux et de la chambre de
Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) de faire du renforcement du capital humain en
général et de la formation professionnelle continue en particulier, l’un des axes prioritaires
des politiques de développement en veillant à ce que les actions de formation réalisées
prennent en compte les préoccupations réelles des bénéficiaires.
Nous avons décidé d’accompagner ce développement à travers l’apport de notre modeste
contribution à la promotion d’une culture de la démarche d’ingénierie de formation au Bénin.
C’est ce qui nous a motivé à saisir l’opportunité qui nous est offerte pour nous inscrire à la
formation au master Pro Ingénierie et Conseil en Formation.
Dans le cadre de notre formation, nous avons effectué un stage à la CCIB. La CCIB à travers
son Département Formation organise chaque année des formations pour le renforcement des
compétences des entreprises. C’est dans ce Département Formation que nous avons séjourné
au cours de notre stage. De nos observations, il ressort que les modules de formation souvent
retenus au profit de ces entreprises sont élaborés soit en «chambre», soit sur «catalogue». Or,
de telles formations sur « catalogue » ne sont pas toujours compatibles avec la particularité de
la demande qui nécessite plutôt l’élaboration de réponses particulières. Quelle est alors la part
des besoins réels en formation des entreprises qui se retrouvent dans les modules de formation
élaborés par la CCIB ? Quelle est la part utile des ressources engagées par la CCIB aux cotés
des entreprises ? Il se pose alors la question de la qualité des actions de formation de la CCIB.
C’est pour mieux comprendre ces questions et y trouver des réponses que nous avons initié le
présent mémoire de Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation sur le thème:
« Evaluation de la qualité des actions de formation de la CCIB : Cas de quelques
entreprises de la ville de COTONOU».
La recherche nous a permis de mobiliser des éléments justificatifs nécessaires à la
formulation de préconisations pour relever significativement le niveau de qualité des actions
de formation de la CCIB. Elle est organisée en quatre principales parties :
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
2
� La partie 1 : Elle concerne la problématique et traite des éléments du contexte, de la
commande, de la question de recherche et des hypothèses ;
� La partie 2 : Consacrée à l’approche méthodologique, elle traite de la définition des
concepts et présente le cadre théorique de l’analyse ;
� La partie 3 concerne la collecte et l’analyse de données. Elle présente les choix de
méthodes, l’échantillon, les outils de collecte et d’analyse, les analyses et les résultats ;
� La partie 4 quant à elle fait une lecture critique du travail de recherche et présente les
préconisations.
� INTRODUCTION
� LA PROBLEMATIQUE
� APPROCHE METHODOLOGIQUE
� COLLECTE ET ANALYSE DE
DONNEES
� ANALYSE CRITIQUE ET
PRECONISATIONS
� CONCLUSION
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
4
Partie1 : PROBLEMATIQUE
1. Contexte de la Recherche Le contexte de la recherche, c’est d’abord celui du Bénin ; ensuite, notre propre contexte
professionnel, la place de la recherche dans notre parcours et enfin, le contexte de notre
organisme d’accueil, la Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB).
1.1. Contexte national : Le Bénin Nous présentons le contexte national par rapport à ses aspects géographique, démographique,
politique, stratégique et de la formation professionnelle continue.
1.1.1. Contexte géographique
De forme allongée en latitude, le Bénin couvre une superficie de 114.763 Km2. Tel un doigt
pointé vers le cœur de l’Afrique Occidentale, il est entièrement situé dans la zone
intertropicale entre l’Equateur et le Tropique du Cancer. Pays côtier de l’Afrique de l’Ouest, il
est entouré par le Nigeria, le Togo, le Burkina Faso et le Niger. La carte ci-dessous illustre la
situation géographique du Bénin.
Figure 1 : Carte de l’Afrique de l’OUEST
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
5
Le Bénin est bordé au Sud par 125 Km de plages Atlantiques inondées de soleil et jalonnées
de mangroves peuplées d’oiseaux fascinants. Il s’allonge vers l’intérieur, vers les cimes du
Mont Atacora et à l’extrême Nord Est, vers le plateau sableux du bassin du Niger.
Pays tropical, ses saisons sont fortement influencées par les vents humides de l’océan et les
vents secs du désert. Dans le Sud, le climat détermine deux saisons sèches et deux saisons
pluvieuses alors que dans le Nord du pays, on dénote une saison sèche et une pluvieuse.
De part sa position géographique, on dit du Bénin qu’il possède des avantages économiques
naturels. En effet, le Bénin est considéré comme un HUB1 de transit vers les pays de
l’hinterland comme le Burkina Faso, le Niger et le Mali. On dit aussi par caricature que « le
Bénin a la forme d’une clé », la clé de la porte naturelle qui s’ouvre sur les pays précités. Un
autre avantage géographique du Bénin souvent évoqué, c’est son contact direct sur toute sa
longueur Est avec le Nigeria, le géant de l’Afrique dit-on, un marché d’environ cent cinquante
millions (150.000.000) d’habitants. Le Gouvernement fait de nos jours d’importants efforts
d’investissement et de réformes pour tirer le meilleur profit de ces avantages économiques qui
caractérisent la position géographique du Bénin. Ces réformes et investissements prennent en
compte non seulement la modernisation du Port Autonome de Cotonou (PAC), mais aussi le
renforcement du capital humain (police, gendarmerie, douane, transporteurs, transitaires,
opérateurs économiques etc.) qui intervient dans le transit et la création de richesse au Bénin.
1.1.2. Contexte démographique
La population béninoise évolue à un rythme annuel de croissance de 3,25%. Les
caractéristiques de cette population dont l’évolution s’explique surtout par une fécondité
encore élevée et une mortalité en baisse quoi qu’encore élevée posent à la société béninoise de
nombreux défis, notamment la satisfaction des besoins croissants pour le développement du
capital humain (éducation, nutrition, santé), l’emploi, l’habitat, la gestion urbaine, etc.
L’effectif de la population est passé de 6,77 millions d’habitants en 2002 à 7,6 millions en
2006. L’effectif projeté de la population totale béninoise pour 2009 est de 8,3 millions
d’individus dont 43% en milieu urbain contre 41% en 2006. La population scolarisable (6-11
1 Un hub désigne souvent un matériel informatique utilisé pour distribuer l’information dans les réseaux d’ordinateurs. Ici, le mot hub désigne un point de convergence de marchandises d’importation ou d’exportation qui sont ensuite distribuées vers différentes destinations.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
6
ans) représentera en 2009 une proportion de 18,8% de la population totale et les enfants de
moins de 5 ans, 16,5%. Pour ces populations, une demande sociale importante s’exprime en
matière de scolarisation, de nutrition et de santé. La prise en compte de cette demande
contribuera sans doute à l’amélioration du niveau de vie des populations ; ce qui implique des
actions tant économiques que sociales sur la période 2007-2009. Le défi central est la
réalisation d’une adéquation entre la poussée démographique d’une part, la croissance
économique et le déploiement d’une politique appropriée de répartition des fruits de cette
croissance, de gestion des solidarités et de l’environnement d’autre part. Pour y arriver, la
création de richesse, le renforcement des capacités des entreprises et le développement d’une
formation professionnelle de qualité constituent sans doute des moyens essentiels.
1.1.3. Contexte politique
Depuis la "Conférence des Forces Vives de la Nation" de février 1990, le Bénin a connu une
période de stabilité politique qui lui a permis de construire fondamentalement ses cadres
institutionnels, politiques et économiques. Le rôle de l'Etat s'est redéfini au fur et à mesure du
déroulement progressif du processus de démocratisation et la gestion dirigiste des affaires
publiques a fait lentement place à une gestion libérale, dans un environnement
macroéconomique favorable au développement des initiatives privées. Cependant, la
démocratie formelle n'a pas encore réussi à tirer parti de la richesse des valeurs
traditionnelles, ni à impliquer la majorité de la population dans la vie politique nationale, à
l’exception de l’expression des votes.
Des jeux d’intérêts et de pouvoir s’observent au niveau de la classe politique et influencent la
gouvernance institutionnelle et le fonctionnement de l’administration publique.
Le processus de décentralisation entamé avec les élections communales et municipales de
2003 a connu des difficultés de mise en œuvre. Malgré l'implication et la pression des
bailleurs de fonds et de la société civile, le gouvernement n’a pas promu, de manière active, le
transfert de compétences et de ressources nécessaires à la promotion du développement local
et à l'enracinement de la démocratie à la base.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
7
C'est dans ce contexte que se sont déroulées, d’une manière exemplaire, les élections
présidentielles de mars 2006. Des élections législatives ont eu lieu en mars 2007 et des
élections communales en avril 2008.
L’élection d’un nouveau Président de la République, suite aux présidentielles de 2006, offre
des perspectives de changement et de réformes pour la promotion de l'Etat de droit,
d'amélioration du fonctionnement des administrations publiques, et de mise en œuvre
"citoyenne" de la décentralisation.
Le nouveau Président consacre l’essentiel de ses actions autour de la promotion d’un
Renouveau Economique et la construction d’un Bénin émergent. Pour y arriver, il fait du
renforcement du capital humain l’un des axes prioritaires de sa politique. Ainsi, le 31 juillet
2007, lors de son message à la Nation à l’occasion de la fête de l’indépendance du 1er Août il
déclare à propos de son premier défi : « Aussi au-delà de l’éducation de base, l’accent sera-t-il
davantage mis sur la formation professionnelle, en relation avec les secteurs économiques
porteurs de croissance, ainsi que sur la formation universitaire, la recherche scientifique et
technologique »2.
Le potentiel humain béninois à l'intérieur et à l’extérieur du pays est riche ; il pourrait saisir
ces nouvelles opportunités pour participer activement au processus de changement au niveau
national et au niveau local.
1.1.4. Contexte Stratégique3
Depuis 1999, le Bénin s’est engagé dans la mise en œuvre d’une stratégie nationale de
réduction de la pauvreté pour un développement humain durable. Après l’ébauche d’une
Stratégie intérimaire de Réduction de la Pauvreté (SRP, 2000), une stratégie triennale (2003-
2005) a été définie et a servi comme cadre stratégique de référence, de programmation et de
budgétisation des actions du gouvernement, ainsi que pour les négociations avec les
Partenaires Techniques et Financiers. Dans cette première stratégie, le Gouvernement
béninois a judicieusement mis l’accent sur le développement du secteur social et
l’amélioration de la gouvernance pour renforcer respectivement les ressources humaines et 2 Discours du Chef de l’Etat à l’occasion de la fête de l’indépendance du 1er Août 2007. 3 Le contexte stratégique du développement au bénin est clairement présenté dans le document du gouvernement dénommé « Stratégie de Croissance pour la réduction de la Pauvreté (SCRP)», Avril 2007.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
8
l’efficacité des actions afin de bâtir les fondements pour un développement humain durable.
Depuis 2007, il existe un nouveau cadre de référence pour la politique macroéconomique du
Gouvernement. Il s’agit de la « Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté
(SCRP) » qui constitue une stratégie de deuxième génération pour le triennal 2007-2009.
Cette stratégie vise à consolider les acquis de la précédente tout en mettant un accent sur la
diversification de l’économie et l’intensification de la croissance afin d’accélérer la lutte
contre la pauvreté et la marche du Bénin vers un Pays émergent et vers l’atteinte des Objectifs
du Millénaire pour le Développement (OMD). Elle est le fruit d’un exercice participatif qui a
associé étroitement à chacune de ses étapes, l’Administration publique, les opérateurs
économiques et la société civile. La stratégie est assortie d’un Programme d’Actions
Prioritaires (PAP) qui couvre la période 2007-2009 et est bâti autour d’axes stratégiques par
secteur et par ministère. Cinq (5) axes stratégiques ont été retenus et sont déclinés en
domaines d’intervention prioritaires qui précisent les actions et les mesures qui seront mises
en œuvre au cours de la période. Les cinq axes retenus sont (voir Figure 2):
� Axe 1 : Accélération de la croissance ;
� Axe 2 : Développement des infrastructures ;
� Axe 3 : Renforcement du capital humain ;
� Axe 4 : Promotion de la bonne gouvernance ;
� Axe 5 : Développement équilibré de l’espace national.
L’axe 3 de cette stratégie de développement concerne le renforcement du capital humain. A
travers cet axe, le Gouvernement souhaite que les programmes scolaires et d’apprentissage
soient pertinents et prennent en compte les préoccupations locales de développement durable.
Il s’agit là d’une démarche qui apparaît aux yeux des populations comme une approche de
solution aux problèmes de chômage, favorisant l’adéquation entre la formation et les
besoins du marché de travail. Il apparaît que le souhait du Gouvernement à travers cet axe et
la perception des populations s’inscrivent dans une démarche d’ingénierie de formation
pour qui les contextes socio professionnels spécifiques constituent toujours des éléments
importants à prendre en compte dans l’analyse, la conception et la réalisation d’actions de
formation. Ainsi, à travers le renforcement du capital humain, le Gouvernement vise entre
autres le renforcement de la formation professionnelle et l’avènement d’un béninois de
type nouveau :
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
9
� La formation professionnelle : Pour relever le niveau de qualification des apprentis
et des maîtres artisans, le Gouvernement avait adopté une Politique Nationale de
Formation Professionnelle Continue (1998) mise en œuvre à travers le Fonds de
Développement de la Formation Professionnelle continue et de l’Apprentissage
(FODEFCA, 2001). Dans cette même démarche, le Gouvernement a opté en 2001
pour une réforme de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle qui
prend en compte quatre orientations à savoir : la professionnalisation des formations
initiales à travers la révision des programmes selon l’approche par compétence ;
l’introduction d’un système d’apprentissage de type dual ; l’élargissement des offres
de formation professionnelle continue et le développement des offres de formation
professionnelle continue au profit des groupes sociaux sensibles et défavorisés.
L’accent sera mis sur le développement et la diversification de l’offre éducative. Le
Gouvernement a ainsi décidé de mettre en œuvre les actions suivantes sur la période
2007-2009 :
o développer et diversifier l’offre éducative ;
o améliorer la qualité et l’équité genre ;
o améliorer la gestion et le pilotage ;
o répartir et réorienter les écoles professionnelles en fonction des avantages
comparatifs des régions ;
o redéployer les offres de formation des établissements pour tenir compte des
opportunités d’emploi dans les Départements ;
o mettre en place un plan de formation en adéquation avec les besoins du
patronat et de la Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) ;
o prendre des mesures incitatives pour encourager la formation professionnelle
des jeunes filles et ;
o développer des programmes spécifiques de formation en matière de lutte
contre le VIH/SIDA aux apprenants.
� L’émergence d’un béninois de type nouveau : A travers le renforcement du capital
humain, le Gouvernement a choisi de s’intéresser à la question des mentalités dans le
sens de l’avènement d’un béninois de type nouveau, débarrassé de toutes formes de
comportements pourvoyeurs du mal développement (inertie, attentisme, paresse) pour
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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favoriser l’émergence d’un citoyen compétent, intègre, dévoué du sens des affaires et
d’esprit d’initiative. Aussi le système d’éducation devra-t-il:
o développer la conscience autonome et d’auto-responsabilité et le sens
d’intégrité morale ;
o promouvoir la culture d’entreprise dans les programmes et les activités de
développement national et local ;
o élargir l’initiation aux nouvelles technologies de l’information et de la
communication ;
o développer avec les Partenaires techniques et financiers, des programmes de
bourses d’étude et de stage pour la formation de cadres et de techniciens de
haut niveau pour la conception et la gestion du développement, et pour les
entreprises privées.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
11
Figure 2 : Cadre conceptuel du SCRP (adaptée de la SCRP, Avril 2007)
Axe1 : Accélération de la croissance 1. Stabilisation du cadre macro 2. Dynamisation du secteur privé 3. Divertissement de l’économie 4. promotion de l’intégration régionale
Stratégie de Croissance Accélérée
Stratégie de Réduction de la Pauvreté
S C R
P
Axe2 : Développement des infrastructures 1. Infrastructures de transport 2. Infrastructures d’énergie 3. Infrastructures hydrauliques et
d’assainissement
Axe3 : Renforcement du capital humain 1. Promotion d’une éducation de
développement 2. Renforcement de la formation
professionnelle 3. Amélioration de l’accessibilité et de
la qualité des services et de la nutrition
Axe4 : Promotion de la bonne gouvernance 1. Accélération des réformes
administratives 2. Renforcement de l’Etat de droit et des
libertés individuelles
Axe5 : Développement équilibré et durable de l’espace national
1. Développement durable des régions et localités
2. Emergence des pôles de développement et de croissance
3. Environnement, gestion des ressources naturelles et cadre de vie
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
12
1.1.5. Problématique de la formation professionnelle continue au Bénin
« La formation professionnelle est un levier majeur pour inscrire dans la durée, la
performance économique, sociale et humaine de l’entreprise. Elle participe au développement
et à l’épanouissement professionnel des travailleurs par l’accomplissement de leurs évolutions
professionnelles »4.
ARDOUIN Thierry (2006) indique que ce n’est qu’après guerre et dans la période de
reconstruction que la formation des salariés est devenue une nécessité, qui après consultation
et négociation, deviendra un droit inscrit à la loi. Comme le souligne Pierre GOGUELIN: «Le
mot formation est actuellement employé de façon si courante qu’il est difficile d’imaginer
qu’il n’était pratiquement pas utilisé avant 1950. De 1850 à 1960, aucun des dictionnaires ou
encyclopédies consultés ne fait référence au mot formation, à une quelconque activité
d’enseignement, d’instruction ou d’éducation »5.
Ainsi, la formation professionnelle continue des travailleurs occupe de nos jours une place de
plus en plus importante, si bien qu’à la suite du sommet de Lisbonne, l’Union européenne en
a fait un cheval de bataille, avec son slogan bien connu de la « Formation tout au long de la
vie» (Lifelong Learning), ou mieux de « Lifewide and lifelong learning ». Autrement dit,
« partout dans la vie et tout au long de la vie », ce qui souligne bien l’extension des lieux et
des temps de l’apprentissage.
Au Bénin, seules des entreprises prospères et bien structurées, les Banques, les Assurances,
des organisations de rang international, arrivent à assurer à travers leurs propres budgets la
formation professionnelle continue à leur personnel. Les autres structures et organisations que
sont les services et institutions de l’Etat, les PME et PMI s’appuient sur le budget national et
sur les programmes des structures publiques de promotion de la formation professionnelle
comme le FODEFCA et la CCIB.
Nous présentons ici la problématique de la formation professionnelle continue au Bénin à
travers la Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue, l’Accord des
4 Comité Paritaire Nationale pour le Développement de la Formation Professionnelle au Bénin (2005), «Accord
des Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue ». 5 Cité par ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p .8
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
13
Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue, une
évaluation faite du FODEFCA.
1.1.5.1. La Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue6
En Décembre 1998, le Gouvernement béninois a adopté sa Politique Nationale de la
Formation Professionnelle Continue qui a pour objectifs principaux :
• de satisfaire au plan économique, les besoins de l’entreprise en main-d’œuvre
qualifiée en vue d’améliorer son rendement, sa productivité et sa compétitivité ;
• d’assurer la promotion professionnelle et sociale des travailleurs en développant les
possibilités d’accès de la main-d’œuvre à un emploi rémunérateur et en préparant
l’entrée des jeunes dans la vie active.
Nous présentons succinctement cette politique à travers ses éléments essentiels à savoir :
� L’analyse diagnostique qui l’a présidée.
Le diagnostic de la situation a été essentiellement axé sur l’analyse de la situation de l’emploi,
du chômage, de l’environnement économique et de la problématique de la formation
professionnelle (enseignement général, technique et professionnel, la formation continue dans
les secteurs formel et informel). Les atouts dégagés concernent la forte pression de la
demande de formation qui induit une prise de conscience des organismes de formation qui
s’engagent de plus en plus vers l’amélioration de leurs prestations. Quant aux faiblesses, elles
sont caractérisées par une inadéquation des compétences de la main-d’œuvre aux réalités
économiques, une faible performance des entreprises et une faible compétitivité de la
production nationale.
� Les orientations de la politique
Pour remédier aux dysfonctionnements ci-dessus, le Gouvernement a décidé d’exploiter au
maximum les synergies entre les différents niveaux et modes de formation pour améliorer
6 Gouvernement du Bénin, « Politique Nationale de Formation Professionnelle Continue », Décembre 1998.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
14
leur efficacité globale et leur pertinence par rapport aux nouveaux besoins et promouvoir
l’intérêt, les efforts et les investissements de tous les acteurs dans le développement des
ressources humaines. De manière spécifique, par cette politique, le Gouvernement décide de
s’engager dans un processus concerté de promotion et de développement de la formation
professionnelle continue pour faire face au manque généralisé de qualification de la
population active de manière permanente, afin de répondre dans le cadre de sa politique de
développement durable, aux besoins de l’économie en général et des entreprises en
particulier.
� Les objectifs spécifiques
La politique Nationale de la Formation Professionnelle au Bénin intègre les objectifs
spécifiques suivants :
� sensibiliser et informer les acteurs sur les avantages de la formation continue ;
� susciter une dynamique interne au niveau des organisations professionnelles et
des employeurs en vue de développer une culture de formation continue ;
� réorganiser et réglementer le marché de la formation;
� améliorer et développer les systèmes d’apprentissage traditionnel en vue de les
intégrer dans un système global de formation et d’insertion professionnelle ;
� élargir et diversifier l’accès des béninois à une formation de qualité, adaptée
en permanence aux besoins du marché.
� Ses stratégies
Dans le cadre de la mise en œuvre de la politique, ses orientations stratégiques s’appuient sur
les principaux axes suivants :
� mise en place d’un cadre juridique et institutionnel;
� instauration d’un cadre de concertation entre les différents acteurs de la
formation professionnelle continue ;
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
15
� institution d’un cadre financier et de régulation entre les différents acteurs de
la formation professionnelle continue ;
� développement des organes de planification et de coordination par le
renforcement des capacités de la Direction de la Formation Professionnelle
Continue ;
� renforcement des capacités des structures de formation.
� Des actes de la mise en œuvre de la politique
Nous ne présentons pas ici un bilan complet des actes de mise en œuvre de la politique. Nous
citons juste la création du FODEFCA qui est l’un de ces actes. En effet, le FODEFCA est un
cadre financier et de régulation de la formation professionnelle continue au Bénin. Il est créé
en février 1999 et a effectivement démarré ses activités en Janvier 2001. Au 30 Mars 2003,
près de 23.000 personnes ont sollicité l’appui du Fonds pour des formations dans différents
domaines.
Signalons que la Politique de Formation Professionnelle Continue est toujours une question
d’actualité au Bénin même si son adoption date de 1998. Comme on a pu le constater à travers
le contexte stratégique du pays, tous les programmes de développement continuent de mettre
le développement de la formation continue au cœur de leurs stratégies.
1.1.5.2. Une étude sur le FODEFCA
Comme déjà signalé, le FODEFCA est créé en février 1999 dans le cadre de la mise en
œuvre de la Politique Nationale de la Formation Professionnelle continue au Bénin.
Etablissement public à caractère administratif, il est chargé notamment de :
� recevoir et gérer les ressources destinées au financement et à la promotion de la
formation professionnelle continue et de l’apprentissage ;
� financer les actions et programmes de formation ;
� appuyer les entreprises dans la définition de leurs besoins de formation et l’élaboration
des plans et programmes de formation.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
16
Au nombre de ses organes statutaires, le FODEFCA possède un Comité de Gestion qui est
son organe de décision. La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) a un
représentant dans ce comité de douze membres.
En 2006, le FODEFCA a fait l’objet d’une étude dans le cadre d’une mission7 plus globale sur
le financement de la formation professionnelle en Afrique : Etude de cas sur cinq fonds de la
formation dont le FODEFCA qui est un fonds béninois. Les objectifs de cette étude étaient
entre autres :
� d’analyser l’adaptation des procédures de requêtes, de sélection et
d’évaluation des actions financées aux capacités des bénéficiaires visés et
des prestataires sollicités à y répondre de manière qualitative et efficace ;
� d’apprécier les forces et faiblesses de chaque fonds et de faire des
propositions d’amélioration et d’évolution.
Des résultats de l’étude, on note que dans les trois pays sub-sahariens enquêtés dont le
Bénin, les actions engagées ont plutôt mis l’accent sur la dimension « catalogue » du marché
que sur sa dimension « expertise ». L’étude a fait remarquer que souvent, de telles formations
sur « catalogue » ne sont pas compatibles avec la particularité de la demande qui nécessite
plutôt l’élaboration d’une réponse particulière, ce qui nécessite une expertise suffisamment
compétente pour analyser la demande et la traduire en processus de formalisation et
d’acquisition de savoirs technique. Il s’agit là de l’objet même de l’ingénierie de formation.
Au nombre des préconisations, l’étude propose que les fonds prennent les moyens appropriés
pour faciliter le passage effectif d’une « logique d’offre » à une « logique de demande », ce
qui suppose de sortir du cadre du financement de la formation sur « catalogue » pour se
mettre dans une « démarche d’ingénierie de formation » garantissant ainsi la construction
de réponses appropriées aux besoins des demandeurs. Elle souhaite que les fonds prévoient de
consacrer une partie de leurs ressources à la mise en œuvre d’une expertise qui facilite et
rende possible la structuration en demande des besoins de formations des entreprises et des
salariés.
7 GOUVERNEMENT DE FRANCE, Ministère des Affaires Etrangères (2006), «Le financement de la formation
professionnelle en Afrique : Etude de cas sur cinq fonds de la formation ».
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Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
17
1.1.5.3. L’accord des partenaires sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue au Bénin
Le dialogue social s’affirme au Bénin autour de la question de la formation professionnelle.
En effet, le 20 octobre 2005, un accord8 a été signé entre le Conseil National du Patronat du
Bénin (CNPB), la Fédération nationale des artisans et les trois organisations syndicales (la
Confédération des Syndicats Autonomes(CSA), la Centrale des Syndicats des Travailleurs du
Bénin (CSTB) et l’Union Nationale des Syndicats des Travailleurs du Bénin (UNSTB)). Cet
accord définit les objectifs et les moyens que les partenaires sociaux se donnent pour
promouvoir la formation professionnelle. Ainsi, conscients que le développement de la
formation est un enjeu majeur pour la société béninoise et partageant l’ambition et la volonté
d’assurer de manière décisive et efficace l’accès de tous à la formation tout au long de la vie,
les signataires de cet accord se donnent pour objectif de :
� permettre à chaque salarié d’être un acteur de son évolution professionnelle
grâce à une « démarche rigoureuse d’identification des besoins » ;
� développer l’accès des travailleurs à des actions de formation professionnelle
conduite tout au long de la vie professionnelle dans le cadre du plan de
formation décidé et mis en œuvre dans l’entreprise ;
� accroître le volume des actions de formation en créant les conditions propres à
permettre le déroulement de ces actions pendant ou hors le temps de travail ;
1.2. Contextes Spécifiques
1.2.1. Le Chercheur
Diplômé d’une maîtrise en mathématiques, d’un DESS en mathématiques de la Décision,
d’un Certificat d’Aptitude au Professorat de l’Enseignement Secondaire (CAPES) et d’une
Maîtrise en Economie ; ayant enseigné pendant une dizaine d’années, effectué des stages et
8 Comité Paritaire National pour la Formation Professionnelle (CPNFP) au Bénin (2005), «Accord des
Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue ».
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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réalisé de petites missions, nous avons toujours été séduit par le métier de CONSULTANT-
FORMATEUR et avons toujours désiré l’exercer.
Avec un peu de recul aujourd’hui, nous pouvons dire que ce désire nous avait certainement
influencé lors du choix de notre thème de mémoire au CAPES en 2001. Le mémoire était
intitulé « L’enseignement du calcul des probabilités dans les classes de terminales
scientifiques ». Le problème était que les élèves de terminales scientifiques détestaient
l’enseignement sur le calcul des probabilités au point où ils abandonnaient systématiquement
à l’examen, tout exercice (même très facile) portant sur ce cours. De notre analyse, il ressort
que c’est l’approche d’enseignement de la notion qu’il fallait revoir. En effet, l’enseignement
du calcul des probabilités est souvent subordonné à une connaissance préalable de l’analyse
combinatoire (le dénombrement) qui, selon notre analyse, est une notion beaucoup plus
difficile à comprendre que celle des probabilités. Nous avions alors fait observer qu’on
pouvait se séparer dans un premier temps de la notion de dénombrement et faire asseoir
d’abord celle du calcul des probabilités. Pour cela, nous avions préconisé que le calcul des
probabilités s’enseigne désormais depuis la classe de première et qu’à ce niveau, il faut
seulement manipuler des ensembles dont les cardinaux (nombres d’éléments) n’excèdent pas
trente (30) ; ce qui aurait pour intérêt de ne plus recourir aux analyses combinatoires. Les
élèves auraient alors le temps d’aimer et de s’amuser avec le calcul des probabilités avant de
comprendre plus tard que les dénombrements n’interviennent pas dans la compréhension du
calcul des probabilités, mais rendent les calculs humainement faisables lorsqu’on est en
présence d’univers de cardinaux élevés. N’était-ce pas déjà l’analyse d’un dispositif, d’une
approche ou d’une stratégie de formation ? N’était-ce pas là l’analyse de l’efficacité
d’une stratégie de formation ?
Cette volonté et ce désire qui nous ont amené à créer ensemble avec d’autres amis, un bureau
d’Etudes et de Formation qui à l’heure actuelle est beaucoup plus un projet qu’une réalité9.
Ainsi, nous sommes actuellement (depuis janvier 2007) le responsable du Département
Etudes et Formation au Cabinet Afrique Décision Optimal (CADO-80). Il s’agit d’un jeune
bureau privé d’Etudes, de Conseil et de Formation en Gestion de Projets et en Décision. Nous
9 A la création de ce bureau, nous étions convaincu que nous n’avions pas les compétences nécessaires pour conduire efficacement des actions de formation, mais nous avons choisi d’apprendre à danser en dansant. Et c’est justement pour acquérir plus de professionnalité que nous nous sommes inscrit pour la présente formation.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
19
conduisons des études et la rédaction de Plans d’Affaires au profit de certains particuliers
porteurs de projets. Ces derniers ont souvent besoin de ce plan structuré pour chercher de
financement au niveau des banques pour la réalisation de leurs projets. Les études que nous
conduisons sont des commandes que nous recevons d’opérateurs économiques. A ce niveau,
nous intervenons à toutes les étapes des missions (depuis le contrat jusqu’à la rédaction du
rapport final). Nous avons eu la chance de collaborer avec des organismes de formation plus
structurés avec lesquels nous avons animé des séances de formation sur mesure au profit de
certaines entreprises.
C’est pour mieux nous positionner par rapport au métier de « Conseil en Formation »
que nous nous sommes intéressé à la formation au Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en
Formation. La candidature à cette formation se résume au remplissage d’un formulaire dont
l’une des rubriques concerne « La description du projet personnel, pédagogique ou du
stage que nous aimerions mener au cours de notre formation ». Pour remplir cette
rubrique, nous nous sommes lancé dans la recherche de notre future structure d’accueil. Après
plusieurs tentatives, notre attention s’est portée sur la Chambre de Commerce et d’Industrie
du Bénin (CCIB) qui nous a paru comme étant l’une des structures où nous pourrons effectué
un stage très enrichissant par rapport aux objectifs du stage dans le Master et surtout par
rapport à notre situation professionnelle. En effet, la CCIB organise fréquemment des
formations au profit des entreprises du secteur privé. Ainsi, non seulement le stage nous a
permis d’identifier facilement un sujet de recherche et une mission en relation avec des
actions de formations, il nous a donné l’occasion de mieux connaître les besoins des
entreprises, leurs difficultés et dysfonctionnements, nouer des relations avec elles et de
pouvoir leur faire à l’avenir des propositions pertinentes de contrats dans le cadre de nos
activités professionnelles de Conseil en Formation.
1.2.2. La CCIB
1.2.2.1. Présentation de l’institution
Créée le 12 avril 1908, la Chambre de Commerce du Bénin, devenue Chambre de Commerce
et d’Industrie du Bénin depuis avril 1962, est un établissement public qui jouit de la
personnalité civile et de l’autonomie financière. Placée sous la tutelle du Ministère chargé du
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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Commerce, la circonscription de la CCIB couvre l’ensemble du territoire national. Son siège
est à Cotonou (Capitale économique de la République du Bénin, Afrique de l’Ouest).
Elle a pour missions de :
• représenter, protéger, assurer et défendre les intérêts des opérateurs économiques
auprès des pouvoirs publics, des Institutions privées nationales et des organismes
extérieurs;
• donner des avis et renseignements à l'administration sur les questions intéressant la vie
économique;
• agir auprès du Gouvernement sur toutes les questions visant l'amélioration des
conditions de travail des opérateurs économiques et l'accroissement de la prospérité;
• participer aux travaux des Institutions publiques et parapubliques dont les
délibérations sont susceptibles de revêtir un caractère économique et social.
L’organisation générale de la CCIB comprend des organes statutaires et l’administration. Ses
sept (07) organes statuaires sont :
� l’Assemblée Consulaire ;
� le Comité Directeur ;
� le Bureau Exécutif ;
� les Commissions Techniques ;
� le Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation (CAMeC) ;
� les Délégations Départementales ;
� le Secrétariat Général.
Le Secrétariat Général est l’organe qui est responsable de l’administration de la CCIB. Il est
dirigé par un Secrétaire Général qui, sous l’autorité du Président, coordonne, anime et dirige
les divers services administratifs et techniques placés sous sons autorité. Plusieurs
départements sont placés sous l’autorité du Secrétaire Général (voir l’organigramme de la
CCIB à l’annexe 11)
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
21
Pour être plus proche des bénéficiaires de ses
services, la CCIB dispose actuellement de six (06)
Secrétariats Administratifs Départementaux (SAD)
fonctionnels en dehors du Département du Littoral
qui abrite son siège à COTONOU (Capitale
économique du Bénin). La carte administrative du
Bénin ci-contre montre la répartition des sièges
de ces SAD à travers l’ensemble du territoire
national.
Ces SAD sont :
• SAD Borgou / Alibori dont le
siège est à PARAKOU
• SAD Atacora / Donga dont le
siège est à NATITINGOU
• SAD Zou / Collines dont le
siège est à ABOMEY (capitale
historique du Bénin)
Figure 3 : Carte Administrative du Bénin
• SAD Ouémé / Plateau dont le siège est à PORTO-NOVO (capitale
politique du Bénin)
• SAD Mono / Couffo dont le siège est à LOKOSSA
• SAD de l’Atlantique dont le siège est à Abomey-Calavi à 5Km environ de
COTONOU.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
22
1.2.2.2. Les Actions de formation de la CCIB
Les actions de formations de la CCIB relèvent des attributions du Département Formation,
Animation Economique Sectorielle et Etudes (DFAESE). En effet, le DFAESE, lieu de notre
stage a pour attributions pour chaque filière de :
� mettre en place, avec les entreprises volontaires de la filière, des actions
tendant à développer leurs performances (technique, commerciale, de gestion)
en organisant :
o des formations spécifiques;
o des opérations d’assistance technique en liaison étroite avec d’autres
organes tels que le CEPEPE10 (Centre de Perfectionnement et
d’Encadrement du Personnel des Entreprises).
� renforcer la filière en s’efforçant d’y développer de nouveaux investissements.
Le DFAESE organise des formations tant au profit du personnel de la CCIB que de celui des
entreprises. Il est donc amené à concevoir, planifier et réaliser des programmes de formation
pour ces différentes cibles. Ainsi, les principales actions de formation de la CCIB à travers le
DFAESE sont :
� élaboration de programmes de formation et recherche de financement ;
� sélection des formateurs et réalisation des formations.
Les principaux partenaires financiers de la CCIB dans ses activités de formation sont le
FODEFCA et le Programme d’Appui au Secteur Privé (PASP)11.
1.2.2.3. Le Plan Stratégique 2008-2020 de la CCIB
La CCIB a élaboré un Plan Stratégique12 qui définit clairement sa vision, ses stratégies et
objectifs dans le processus d’accompagnement du développement. Ce plan s’inscrit dans le
cadre de la mise en œuvre de différents documents d’orientation internationale et nationale
10 Le CEPEPE est un centre béninois ayant pour vocation de promouvoir la création des PME. Il a une connaissance globale du tissu des entreprises et constitue une source d’information sur le marché béninois. 11 Le PASP est un projet financé par l’Union Européenne (2006-2009) consistant en la mise en place d’une assistance technique, contribuant à la création d’un environnement des affaires plus favorable et au développement des organisations partenaires du projet dont la CCIB. Il finance en partie les formations organisées par la CCIB. 12 CCIB (2008), « Plan Stratégique 2008-2020 »
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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tels que les Objectifs du Millénaires pour le Développement (OMD) et le document de
Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP) au Bénin.
L’approche de développement de la CCIB telle que présentée dans ce plan est basée sur le
concept du Gouvernement qui vise à : « faire de la CCIB à l’horizon 2020 une institution
consulaire dynamique, performante et visible au service de la promotion des intérêts du
secteur privé pour accompagner la croissance économique »13 C’est cette vision qui explique
la politique que la CCIB développe pour réaliser ses missions statutaires et la politique
nationale de développement du commerce, de l’industrie et des services mise en œuvre par les
autorités gouvernementales. Cette politique de la CCIB se traduit en objectifs et stratégies
dont le renforcement du capital humain au service du secteur privé. Cet axe de la
politique est conforté par les objectifs spécifiques 5 et 6 suivants :
Objectif spécifique14 5 : Renforcer la promotion des hommes et femmes d’affaires béninois
en assurant leur formation et leur recyclage régulier.
Objectif spécifique15 6 : Faciliter l’accès des Petites et Moyennes Entreprises à la formation,
au financement et aider les entreprise en phase de croissance.
Ainsi, le renforcement du capital humain est non seulement d’actualité dans les actions de
la CCIB, il est aussi au centre de sa stratégie de développement pour les douze années à venir
(2008-2020). Pour que le renforcement du capital humain contribue effectivement à la réussite
des stratégies de la CCIB, il faudra, dans la mise en œuvre, adopter une démarche qui prenne
en compte les besoins réels des cibles en matière de formation. La démarche d’ingénierie de
formation sera donc d’un apport essentiel dans la réussite de cette mise en œuvre.
1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche
La présentation que nous venons de faire sur le contexte de la recherche nous a permis de
faire l’état des lieux sur un ensemble de situations géographique, démographique, politique,
stratégique et spécifiques caractérisé par :
� une volonté manifeste du Gouvernement béninois, des partenaires sociaux et de la
CCIB de faire du renforcement du capital humain en général et de la formation
13 Op. cit, p. 67. 14 Op. cit, p. 76 15 Op. cit, p. 77
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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professionnelle continue en particulier, l’un des axes prioritaires des politiques de
développement ;
� une préoccupation partagée de veiller à ce que les actions de formation réalisées
prennent en compte les préoccupations réelles des bénéficiaires et ce, à travers une
démarche d’ingénierie de la formation ;
� un chercheur décidé à accompagner le développement à travers la promotion d’une
culture de la démarche d’ingénierie de formation.
C’est dans ce contexte d’intérêts convergents autour de la double nécessité d’une part, de
développer la formation professionnelle continue au Bénin en général et à la CCIB en
particulier et d’autre part, de s’assurer que les formations réalisées sont en parfaite adéquation
avec les besoins réels des cibles, que nous avons ouvert notre chantier de recherche à la
CCIB. Dans la section suivante, nous présentons les deux (02) projets de ce chantier.
2. La Commande et la question de Recherche
2.1. La commande
Nos premiers contacts avec la CCIB se sont soldés par des entretiens avec le responsable
formation. Il s’agit du Chef du Département Formation, Animation Economique Sectorielle et
Etudes (C/DFAESE). Son Département pilote les actions de formation de la CCIB avec l’aide
de partenaires financiers dont les principaux sont le FODEFCA et le Programme d’Appui au
Secteur Privé (PASP). Ces actions de formation consistent en :
� l’élaboration de programmes de formation au profit du personnel de la CCIB et de
celui des entreprises ;
� la recherche de financement ;
� la sélection des formateurs et réalisation des formations.
Au cours de nos discussions, nous nous sommes intéressé à la question de savoir si la CCIB a
des appels d’offre en cours ou à venir concernant des actions de formation. Face à la réponse
négative du responsable, nous avons poursuivi nos questions en cherchant cette fois-ci à
savoir comment l’institution consulaire arrive à identifier des thèmes de formation au profit
des entreprises ? En réponse, le responsable explique que la CCIB reçoit régulièrement des
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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offres de formation de la part d’organismes de formation et que c’est à partir de ces offres
que des thèmes de formation sont identifiés tant pour le personnel de la CCIB que pour celui
des entreprises. Mais comment vérifier si ces offres sont compatibles aux besoins réels des
entreprises ? Par rapport à cette question, l’explication est que les consultants et organismes
qui font ces offres observent eux-mêmes la demande du marché (des entreprises) en matière
de formation.
Notre stage à la CCIB a fait l’objet d’une convention de stage entre l’institution consulaire,
l’Université de Rouen, et nous-même (voir la convention à l’annexe 12). Au commencement
du stage en janvier 2008, le responsable formation de la CCIB nous a précisé les tâches qui
seront les nôtres au profit de l’institution consulaire au cours de notre séjour. Il s’agit de
l’assister dans les activités suivantes :
� l’élaboration et la mise en œuvre du plan de formation sur trois (03) ans
(2008 – 2010), du personnel administratif de la CCIB;
� l’élaboration et la mise en œuvre du plan de formation sur trois (03) ans
(2008 – 2010), du personnel des entreprises;
� les requêtes de financement à adresser aux institutions et structures d’appui
pour la mise en œuvre des différents plans de formation;
� les visites diagnostiques dans les entreprises et les assistances-conseils;
� la mise en place d’un dispositif de suivi et d’évaluation des plans de formation
lors de leur mise en œuvre ;
� le montage du projet de création de l’école du commerce et de management de
la CCIB, en partenariat avec le PASP;
� l’accomplissement des différentes formalités administratives de création de
l’Ecole.
Par ailleurs, parmi les objectifs de stage ci-dessus cités, le responsable formation et nous
avons convenu que notre mission (notre commande) porte sur « la mise en place d’un
dispositif de suivi et d’évaluation des plans de formation lors de leur mise en œuvre ». Le
Département Formation a initié la mise en place de ce dispositif afin de mettre plus de
visibilité dans les actions de formation de la CCIB, détecter les dysfonctionnements et y
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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apporter des améliorations appropriées. Il s’agit là d’une volonté d’aller de l’avant en
inscrivant progressivement les actions de formation de la CCIB dans une démarche qualité.
Les réflexions que nous avons menées sur le contexte de cette commande et sur les conditions
élémentaires de sa faisabilité, notamment l’existence de référents qui serviraient de base pour
les évaluations, nous ont conduit à examiner la démarche d’élaboration des plans de
formation.
Les seules données d’entrées dans ces différents plans proviennent des questionnaires
adressés aux agents et entreprises concernés. Le questionnaire adressé aux entreprises se
présente comme suit :
Le questionnaire adressé aux entreprises. Un seul jeu de questionnaire est envoyé à
toute l’entreprise. Un représentant de l’entreprise répond aux questions. Les principales
rubriques du questionnaire sont les suivantes :
o Identification ;
o Activités principale et secondaire ;
o Effectif du personnel ;
o Avez-vous besoin de stagiaires ? Si oui, quels profils ?
o Besoins de formation courte durée (une liste de thèmes est proposée et
l’agent fait ses choix) ;
o Besoins de formation longue durée (une liste de thèmes est proposée et
l’agent fait ses choix) ;
o Bénéficiez-vous d’assistance technique ? Si oui, de quelle nature ?
o Besoins techniques ? Besoin de service ?
o Evolution dans 3 ans ? Si oui, de quelle nature ?
o Nom et fonction de l’agent ayant rempli le questionnaire ?
Ce questionnaire suscite une série d’interrogations et des remarques: Cette démarche de
mise en place des formations au profit des organisations et des salariés permet-elle de
prendre en compte les besoins réels de ceux-ci ? Il n’y a pas d’investigation menée auprès
de chaque salarié par des services possédant des compétences en ingénierie de formation dans
cette démarche. Les agents qui ont rempli les questionnaires ne sont pas des spécialistes en
formation. D’où proviennent les listes de formations proposées dans les questionnaires ?
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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Ces remarques et interrogations non seulement nous ont inspiré dans la formulation de notre
projet de recherche à savoir : « l’évaluation de la qualité des actions de formation de la
CCIB », mais aussi, elles nous ont conduit à renégocier la commande avec la CCIB.
2.2. La commande renégociée
Les raisons ayant motivé une renégociation de la commande sont les suivantes :
- si nous devons exécuter la commande à partir de sa formulation initiale et ce, dans
une démarche d’ingénierie de formation, il nous faudra aller dans les entreprises
bénéficiaires des formations, évaluer en quoi ces formations leur seront utiles ; ce qui
nous permettra de construire des référentiels d’évaluation en situation de travail. Et si
des modules de formations se révélaient sans rapport avec les besoins réels des
entreprises ? Il nous paraît sans grand intérêt de faire notre rapport de mission en
indiquant à la CCIB que certains (ou tous les) modules de formation ne correspondent
pas aux besoins des cibles et qu’en conséquence, on ne pourra pas les évaluer. Notre
objectif est plutôt d’aider la CCIB à inscrire ses actions de formation dans une
démarche qualité. C’est d’ailleurs le même objectif qui a poussé le Département
Formation à inscrire la « mise en place d’un dispositif pour l’évaluation des plans de
formation » au centre des activités du Département.
- Ainsi, nous avons décidé dans un premier temps de recommencer le processus
d’analyse et de conception nécessaires à la mise en œuvre de toute action de formation
qui prenne en compte les besoins réels et les caractéristiques des cibles. Une fois cette
étape franchie, il sera alors facile de mettre en place un dispositif d’évaluation. Cette
approche est confrontée aux contraintes suivantes :
o les nouveaux modules de formation seront connus trop tard pour être réalisés
au titre de l’année 2008.
o le travail de conception et d’analyse demande un budget « temps »
considérable qui ne nous permettrait pas de tenir dans les délais pédagogiques
de notre formation au Master.
C’est tenant compte de toutes ces raisons que nous avons convenu d’inscrire la commande
dans le cadre des actions de formation futures de la CCIB en commençant par la toute
première des étapes de la démarche d’ingénierie de formation à savoir l’analyse. Ainsi, la
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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commande s’intitule désormais : « Elaboration de modules de formation inter entreprises
pour la CCIB ». Notre commanditaire nous a clairement indiqué que ces modules de
formation devront être assorti d’un dispositif de mise en œuvre qui prenne en compte les
évaluations.
En résumé, voici de manière schématique le processus d’émergence de la commande et de la
recherche :
Figure 4 : Processus d’émergence de la commande et de la question de recherche.
2.3. La question de recherche
Comme précédemment annoncé, la recherche est intitulé « Evaluation de la qualité des
actions de formation de la CCIB : cas de quelques entreprises de la ville de COTONOU ».
Nous présentons ci-dessous la pertinence du thème, son état et la formulation du problème.
La commande initiale : « «Mise en place d’un dispositif pour l’évaluation des plans de
formation
Questionnements sur la faisabilité de la commande et
diverses contraintes
La commande renégociée : « Elaboration de modules de formation inter entreprises »
Le thème de recherche : « Evaluation de la qualité
des actions de formation de la CCIB »
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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2.3.1. Pertinence du thème
Pour ressortir la pertinence du thème de recherche, nous adoptons les deux positions extrêmes
suivantes :
� Supposons que la démarche actuelle de la CCIB dans l’élaboration de ces plans de
formation au profit des entreprises donne lieu à des formations qui ne
correspondent en rien ni aux besoins des entreprises, ni aux besoins des salariés.
Dans ce cas, autant tout arrêter immédiatement. Sinon, pourquoi tout cet effort et
toutes ces dépenses si on est sûr que cela ne produira aucun résultat ? Non, c’est
évident que cette supposition n’est vraie. Autrement, aucune institution ou
entreprise au monde ne prendrait le risque de développer des actions de formation
sans une investigation sérieuse au préalable.
� Supposons à présent que cette démarche actuelle de la CCIB donne lieu à des
formations qui correspondent parfaitement avec les attentes de l’entreprise et des
salariés. De même, si cette supposition était vraie, alors pourquoi consacrer
d’importants moyens dans les phases d’analyse et de conception chères aux
démarches qualité de conduite des projets en général et à la démarche d’ingénierie
de formation en particulier ?
Entre ces deux positions extrêmes, à quel niveau intermédiaire se positionne la qualité des
actions de formation de la CCIB ? C’est justement cette évaluation que la présente
recherche a conduite. Ces questions se justifient aussi à travers «les caractéristiques des
projets de formation avec ou sans analyse de besoins»16 que nous présentons ci-dessous.
16 Développement International Desjardins, « Analyse des besoins de formation », p. 9
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
30
Figure 5 : Caractéristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins
Le problème n’est pas de constater simplement à la fin de la recherche que les actions de
formation de la CCIB sont de qualité ou non. Mais il convient de faire en sorte que ces actions
dans son ensemble soient suffisamment maîtrisées pour produire durablement de bons
résultats.
2.3.2. Etat de la question
Nous n’avons pas trouvé au Bénin une documentation assez fournie sur des études et
recherches spécifiques à propos de l’évaluation de la qualité des systèmes de formation.
Toutefois, nous avons trouvé quelques études et recherches sur la formation professionnelle
en général ici et ailleurs. Il s’agit de :
AVEC analyse de besoins - La bonne solution au bon problème - Une intervention mieux ciblée sur les besoins (assez, à temps, pertinente) - Une intervention contributive aux résultats de l’organisation - Investissement dans l’amélioration des compétences - Fournit les données essentielles à la conception de l’intervention - Possibilité de mesurer les résultats - Sensibilise le milieu à la problématique, suscite l’engagement et le
partenariat
SANS analyse de besoins - La solution formation est appliquée
sans égard au problème - Peut être dénuée de sens pour l’apprenant, dérouter, démotiver ou susciter la résistance - Lien indéterminé avec les objectif de l’organisation - Peut être une dépense injustifiée - L’intervention est conçue à partir des idées de l’expert sur le sujet - Résultats aléatoires, difficiles à
évaluer
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
31
� DJEGUI Jérôme Makin (2005) a réalisé une étude17 sur « les référentiels des
métiers de la formation professionnelle au Bénin ». Cette étude est initiée à partir
de la problématique selon laquelle, il y a une inadéquation entre les produits de la
formation professionnelle au Bénin et la demande professionnelle du marché.
Cette problématique étant fortement liée à celle du professionnalisme des
acteurs/formateurs qui interviennent dans le domaine. C’est dans le cadre des
réformes entreprises que l’étude a été réalisée dans le but :
� d’élaborer un référentiel des métiers de la formation professionnelle au
Bénin ;
� proposer des actions de formation pour permettre à terme, d’outiller des
acteurs ;
La méthodologie utilisée est la suivante :
• identification des acteurs concernés ;
• rencontre avec trente (30) structures dans lesquelles des fiches
descriptives d’activités (FDA) ont été réalisées ;
• exploitation des FDA pour l’élaboration du référentiel.
� Au BURKINA FASO, une étude18 emploi/formation a eu pour objectif entre autre
de « déterminer et analyser les écarts entre l’offre nationale et les besoins de
formation du secteur agroalimentaire ». La méthodologie utilisée s’est focalisée
sur des visites de terrain en vue d’identifier :
� les enjeux et problématique des entreprises ;
� les besoins en terme de qualifications et de compétences ;
� les champs d’intervention et le niveau de qualification du dispositif de
formation existant ;
� l’écart entre l’offre et les besoins des opérateurs économiques.
17 DJEGUI Jérôme Makin (2005), « les référentiels des métiers de la formation professionnelle au Bénin ». Cette étude a été présentée au cours de l’atelier pour l’Afrique Subsaharienne sur le Thème : « Formation de masse en milieu rural, élément de réflexion pour la définition d’une politique nationale », OUAGADOUGOU, BURKINA FASO, du 30 mai au 03 Juin 2005. 18 Centre d’études des métiers et des qualifications (Burkina Faso) (2006), « Etude emploi/formation – secteur
agroalimentaire »
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
32
Les résultats de cette étude ont fait ressortir que l’écart entre l’offre et la demande de
formation dans le secteur agroalimentaire au BURKINA FASO se traduit par une offre de
formation initiale insuffisante et une offre de formation continue quasi inexistante.
2.3.3. Formulation du problème
Une des causes majeures de non qualité de la formation (et de gaspillage des ressources)
réside dans le fait que des stagiaires, rentrés en entreprise ou dans leur milieu de travail,
n’appliquent pas ce qu’ils ont appris19. Or, la littérature et les études précédemment évoquées
sont unanimes que souvent, les formations sur « catalogue » ne sont pas compatibles avec la
particularité de la demande qui nécessite plutôt l’élaboration d’une réponse particulière à
travers une démarche d’ingénierie. Ainsi, on peut s’attendre à ce que les actions de formation
développées par la CCIB participent peu ou pas à la résolution des difficultés et
dysfonctionnements réels des entreprises. Est-ce bien le cas ? Les modules de formation
retenus par la CCIB au profit des entreprises pour l’année 2008 répondent t-ils aux
besoins réels des cibles ? Ces actions sont-elles efficientes en termes d’un niveau
acceptable du rapport entre les moyens consentis à sa mise en œuvre d’une part et, les
résultats obtenus d’autre part ? La réponse à cette question pourrait permettre à la CCIB de
mieux connaître l’impact réel de ses actions de formation sur les entreprises ainsi que
l’efficience des ressources qu’elle engage dans ces formations et, partant, d’élaborer de
nouvelles stratégies pour un meilleur pilotage de ses actions de formation.
Pour mieux centrer la recherche et bien conduire l’investigation sur les questions ci-dessus
posées, nous formulons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficaces.
Ainsi, à travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année
2008, tous les besoins en formation des entreprises sont pris en compte.
Hypothèse 2 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficientes.
Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Ainsi, 19 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise – gestion et suivi », Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1, Université de Rouen, p. 55.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
33
les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour l’année 2008 correspondent
ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.
Une fois les hypothèses de la recherche formulées, nous présentons dans la section suivante
les apports théoriques nécessaires relatifs d’une part, à une bonne compréhension des
concepts qui leur sont rattachés et d’autre part, à l’élaboration ou l’adoption d’un cadre
d’analyse.
� INTRODUCTION
� PROBLEMATIQUE
� L’APPROCHE
METHODOLOGIQUE
� COLLECTE ET ANALYSE DE
DONNEES
� ANALYSE CRITIQUE ET
PRECONISATIONS
� CONCLUSION
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
35
Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE
3. Cadre théorique de la Recherche
Avant toute chose, il est important de clarifier les fondements théoriques des différents
concepts qui sont en relation avec notre commande et notre recherche:
� LA COMMANDE : « Elaboration de modules de formation inter entreprises». A
travers cette commande, il importe de clarifier les concepts de besoins de formation,
d’analyse de besoins en formation et de démarche d’ingénierie de formation.
� LA RECHERCHE : « Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la
Chambre de Commerce et d’industrie du Bénin : Cas de quelques entreprises de
la ville de COTONOU ». En plus des mots clés précités, on en découvre d’autres :
qualité et action de formation.
Par ailleurs, les hypothèses de recherche formulées dans la partie précédente nécessitent une
clarification des concepts efficacité et efficience. Ceux-ci découlent d’ailleurs du concept
qualité.
Dans la section suivante, l’éclairage théorique nécessaire est apporté par rapport à ces
différents concepts. Ensuite, nous présentons les cadres théoriques relatifs d’une part, aux
variables et indicateurs qui découlent des hypothèses et d’autre part, à l’analyse des données
recueillies.
.
3.1. Les concepts
3.1.1. Action de formation
«Une action de formation est un processus mis en œuvre, dans un temps déterminé, pour
permettre d'atteindre les objectifs pédagogiques de la formation. Au sens légal, les actions de
formation financées par les employeurs se déroulent conformément à un programme. Celui-ci,
établi en fonction d'objectifs pédagogiques préalablement déterminés, précise les moyens
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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pédagogiques et d'encadrement mis en œuvre et définit un dispositif permettant de suivre
l'exécution de ce programme et d'en apprécier les résultats (Source : AFNOR) »20.
Cette définition est reprise par Didier NOYE et Jacques PIVETEAU21. Ici, il est précisé que
ce processus d’action de formation comprend la conception, la réalisation, l’évaluation et peut
avoir pour objet, l’adaptation, la promotion, la prévention, l’acquisition, l’entretien ou le
perfectionnement des connaissances.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin organise des formations pour son
personnel et pour celui des entreprises. Chaque année, elle programme et exécute des
formations pour les publics précités dans le but de les adapter aux changements économiques,
organisationnels et technologiques, leur faire acquérir des savoirs et savoir-faire nécessaires à
leur épanouissement et au développement de leurs organisations. Ainsi, la CCIB conduit des
actions de formation qui se trouvent ici au centre de notre commande et de notre recherche.
La définition ci-dessus convient alors parfaitement au sens que nous donnons, dans ce travail,
au concept « action de formation ».
De façon précise, nous signifions par « action de formation de la CCIB » tout processus mis
en œuvre par l’institution consulaire pour assurer des formations continues de courtes durées
au profit des entreprises. Ainsi, le processus de mise en place par la CCIB des modules de
formation au profit des entreprises pour l’année 2008 constitue une action de formation. C’est
d’ailleurs la principale action de formation qui est au cœur de notre recherche.
3.2.2. Besoins de formation
Thierry Ardouin (2006), indique que le terme « besoin de formation », ou « besoin en
formation », apparaît dès les années 60 notamment au Centre Universitaire de Coopération
Economique et Sociale (CUCES) de Nancy avec Bertrand Schwartz, dans le domaine de la
formation et qu’il s’est depuis imposé comme terme idoine.
Selon Alain Meignant, la notion de « besoin » est ambiguë, si l’on la comprend comme
quelque chose qui existerait en dehors de son contexte», il ajoute : « en réalité, il n’y a pas de
20 Système Intégré d’Anticipation des Tendance sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les
besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p. 38. 21 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer une
formation », Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions.
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Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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gisement de besoins de formation plus ou moins caché, qui ne demanderait que l’arrivée
d’un spécialiste armé des méthodologies pertinentes pour le repérer et procéder à son
exploitation»22. Jacques Soyer (1998) souligne lui aussi l’ambiguïté de la notion, parle d’abus
de langage et estime que l’expression « besoin de formation » devrait être remplacée par
« problème à régler par la formation » ou « objectifs à atteindre par la formation ».
Toujours pour souligner le caractère polysémique du concept, Thierry Ardouin (2006), en
s’inspirant de la fenêtre de Johari23, schématise de la façon suivante la pluralité des réalités
auxquelles il renvoie :
Situation- problème
Objectif Formation
Non visible implicite Visible explicite
Non exprimé MANQUE DYSFONCTIONNEMENT
exprimé ATTENTE DEMANDE
Tableau 1: Les besoins en formation : de la retranscription d’une nébuleuse à une demande
Une autre définition du concept souligne ceci : « Quand il s’agit de développer la formation
professionnelle continue dans une organisation, nous appelons « besoins de formation » les
objectifs de formation qui sont exprimés par des acteurs de l’entreprise sur la base d’un
décalage perçu entre la situation professionnelle actuelle et une situation attendue (problèmes
à résoudre par exemple), lorsque ce décalage est attribué à un écart entre les compétences
disponibles et les compétences attendues »24. La source souligne que cela signifie tout d’abord
qu’il existe une polarité, une tension « situation actuelle / situation attendue ». Cette approche
implique aussi que les objectifs de formation doivent d’abord être induits par des besoins en
compétences, qu’il s’agisse de compétences individuelles ou de compétences collectives. Il ne
s’agit donc pas de répondre simplement aux divers besoins émanant de l’organisation ou des
22 Cité par ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 74. 23 La fenêtre de Johari permet de structurer le champ d’intersection entre ce que l’individu sait ou ne sait pas de lui-même, et ce que les autres savent ou ne savent pas de lui. Elle doit son nom aux prénoms de ses concepteurs Joseph LUFT et Harry INGRAM, Introduction à la dynamique de groupe, Paris, Privat, 1967. 24 Système Intégré d’Anticipation des Tendances sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les
besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p. 6
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Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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individus car ceux-ci peuvent avoir une autre source qu’un souci d’améliorer les
compétences : ils peuvent reposer sur le désir de (se) former pour le plaisir de (se) former,
récompenser des travailleurs, développer une « culture d’entreprises » commune, augmenter
les chances de promotion, recevoir un diplôme, etc.
Il découle de ces explications que le besoin de formation est la résultante d’un processus
associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur les manques à
combler par le moyen de la formation. Autrement dit, obtenir l’adhésion de tous les acteurs
concernés semble hautement souhaitable avant de prendre la décision d’organiser une
formation.
Le travail du responsable formation et de tout spécialiste chargé d’élucider la question de
besoins de formation dans une organisation est donc de: « chercher à agrandir au maximum la
case « demande », correspondant à celle appelée « le grand jour » dans la fenêtre de Johari,
c'est-à-dire de faire passer l’implicite à l’explicite et le non-dit à l’expression»25. Ainsi, la
question de besoins de formation n’est jamais définitivement réglée, c’est pourquoi Thierry
Ardouin en parlant du tableau ci-dessus inspiré de la fenêtre de Johari, dit que : « cette
structure en croix, avec ces quatre cases, ne disparaîtra pas, les autres cases de la fenêtre se
trouveront modifiées dans leur taille et contenu, mais seront toujours présentes et/ou se
déplaceront, permettant alors d’explorer de nouvelles zones du contexte professionnel »26.
Nous adoptons les mêmes définitions et remarques ci-dessus présentées sur le concept de
« besoin de formation » dans le cadre de cette recherche. A travers ces définitions et
remarques, une ébauche sur la finalité de l’ « analyse de besoins en formation » se précise
déjà : il s’agit « d’agrandir le grand jour ». Nous revenons ci-dessous sur le concept
d’analyse de besoins en formation
3.2.3. Analyse de besoins en formation
D’après LESNE M. et BARBIER J.-M.(1977), par analyse de besoins de formation, il faut
entendre, « la pratique de production d’objectifs inducteurs de formation, c'est-à-dire
25 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 76. 26 Op. cit.
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d’objectifs qui ne relèvent pas de la formation, mais dans la réalisation desquels la formation
constitue un moyen essentiel (mais non le seul)»27.
Cette pratique qu’est l’analyse des besoins de formation, hérite de l’ambiguïté de la notion de
besoin de formation. Didier NOYE et Jacques PIVETEAU (2005) parlent de cette situation de
la manière suivante : « Bien de formateurs se sont lancés dans des enquêtes pour analyser les
besoins de formation et ils ont été déçus. On a beau enquêter par des questionnaires,
multiplier les interviews, il est bien difficile de découvrir et de décrire cet objet que serait un
« besoin de formation ». Parfois, on se console de déclarer que le besoin n’est pas conscient,
et l’enquête dégénère en opération de marketing. En fait, c’est le concept de besoin de
formation qui n’est pas clair»28.
Nous ne revenons plus sur la non clarté de la notion de besoin de formation. Nous présentons
ci-dessous les trois approches d’analyse de besoins de formation suggérées et décrites par les
auteurs précités :
� l’analyse du travail, très utile pour l’adaptation à un nouvel emploi.
Elle vise à spécifier les objectifs du travail en terme de capacités observables et à décrire le
système dans lequel une personne est en interaction avec son environnement technique et
humain. Différents procédés sont utilisés pour recueillir et analyser l’information : l’entretien
avec celui qui organise la formation, l’entretien annuel avec le responsable hiérarchique,
l’observation directe (ou filmée) du travail, la construction d’un tableau de compétences avec
ceux qui réalisent le travail, l’analyse des résultats et des incidents, l’expérimentation du
travail par ceux qui l’analysent. Ces méthodes se complètent, mais l’entretien est la plus
courante.
� l’analyse des besoins pour un projet
Commencer par avoir une bonne description du projet : la finalité de ce projet, les services et
personnes concernées, les résultats attendus, les contraintes à prendre en compte, le
jalonnement des opérations etc. Examiner les conséquences de ce projet sur l’organisation :
les activités nouvelles ou modifiées. En déduire les conséquences sur les emplois concernés et
sur les compétences requises. Une analyse complémentaire concerne les moyens nécessaires
27 Cité par ARDOUIN Thierry, op. cit., p. 77. 28 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer un
formation »,Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions, p. 13.
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pour mener à bien le projet : nouvelles procédures, moyens matériels, système d’information,
compétences nécessaires pour cette mise en œuvre.
� l’analyse de la performance
Les questions qui suivent aident à faire cette analyse :
Quels sont les résultats professionnels attendus ? Les normes de production sont-elles
connues, acceptées, respectées ?
Quel est l’écart entre la performance actuelle et la performance souhaitée ?
La performance souhaitée a-t-elle été obtenue dans le passé et dans quelles conditions ?
Quelles sont toutes les personnes impliquées dans le processus de travail contribuant au
résultat attendu ? Quelles sont les causes des faiblesses de performances (modes
d’organisation, moyens matériels et financiers, système d’information, moyens humains,
manque de motivation, déficit de compétences…) ?
Si c’est un problème de compétence, à quoi verra-t-on que la compétence est acquise ?
Quelles sont les autres conditions à remplir pour obtenir les résultats de performance ?
Comme on a pu le constater à travers ce point sur la notion d’analyse de besoins de formation,
la tâche n’est pas facile, mais elle est indispensable. En effet, « il n’y a pas de réelle économie
à outrepasser l’analyse de besoin ; tôt ou tard, les effets et conséquences trouveront à
manifester, soit dans l’insatisfaction des clients ou des supérieurs, soit dans le rendement sub-
optimal de l’intervention »29
29 Développement International Desjardins, «Analyse des Besoins de Formation », p. 10.
Dans le cadre de nos travaux, l’analyse des besoins de formation doit être perçue à travers
une combinaison des deux dernières approches ci-dessus à savoir l’analyse des besoins
pour un projet et l’analyse de la performance. En effet, le champ de la recherche est
constitué d’entreprises et aucune personne physique, cliente des formations à élaborer
n’est connue à l’avance. Ainsi, l’analyse du travail telle que décrite ci-dessus n’est pas
appropriée même si nous ne l’excluons pas d’office. Notre approche de l’analyse de
besoins de formation vise donc à identifier et décrire les situation-problèmes (relatifs à la
mission de l’entreprise, aux activités, défis, enjeux stratégiques, nouveaux projets etc.) des
entreprises enquêtées, les performances visées, les performances actuelles, les causes et
les solutions possibles.
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3.1.4. Démarche d’ingénierie de formation
Afin de baliser le terrain à la proposition d’un dispositif de mise en œuvre des modules de
formation, résultats de l’analyse de besoins de formation (un des objectifs de notre mission), il
nous a semblé important de clarifier le concept de « démarche d’ingénierie de formation »
comme démarche de référence.
L’ingénierie est une notion controversée marquée par deux positions : l’une très critique et
polémique, l’autre pouvant apparaître comme technique. Thierry Ardouin (2006) voit cette
notion comme étant en cours de conceptualisation. Il fait remarquer que l’ingénierie est
passée du domaine du génie à l’industrie et du secteur du bâtiment travaux publics, aux
secteurs tertiaires, notamment dans le montage de projet commercial puis informatique, pour
s’étendre aux domaines des services dont la formation et que, son intégration dans le champ
social, et plus spécifiquement dans la formation, n’est pas seulement un effet de mode. Pour
lui, cela renvoie à une réalité professionnelle et à la revendication légitime de savoir-faire
professionnels particuliers.
Tout étant favorable à cette importation lexicale et sémantique avec ce qu’elle comporte de
nouvelle lisibilité professionnelle, l’auteur attire l’attention sur les risques de «jargonnage»
et «technicisation», puis indique que cette revendication de l’ingénierie de la formation doit
plus que jamais s’accompagner d’une vigilance dans la justesse des propos et des innovations
proposées. Il propose la définition suivante de l’ingénierie de formation :
« En définitive, nous définirons l’ingénierie de formation comme une démarche
socioprofessionnelle où l’ingénieur formation a, par des méthodologies appropriées, à
analyser, concevoir, réaliser et évaluer des actions, dispositifs et/ou systèmes de formation en
tenant compte de l’environnement et des acteurs professionnels. Ces actions, dispositifs ou
systèmes sont mis en œuvre de façon optimale en vue du développement de l’organisation et
des personnes. L’ingénierie de formation (niveau organisationnel) se trouve à l’interface de
l’ingénierie des politiques (niveau stratégique et décisionnel) et de l’ingénierie pédagogique
(niveau pédagogique) »30. Par ailleurs, l’auteur indique que l’ingénieur formation a donc à
coordonner quatre étapes fondamentales dans la démarche d’ingénierie de formation, en
vue de mener une action, un dispositif ou un système de formation de manière optimale pour
30 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 23.
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le développement des personnes et de l’organisation. Il cite et décrit ces étapes comme ci-
dessous :
� Analyser : Nous avons déjà clarifié cette étape à travers les concepts de besoins de
formation et d’analyse de besoins en formation. Il s’agit d’une étape primordiale qui
différencie notamment la démarche d’ingénierie de formation d’une démarche
seulement basée sur l’offre de formation.
� Concevoir : « Concevoir, c’est être architecte de la formation »31. Il s’agit pour
l’ingénieur formation d’expérimenter, d’imaginer des dispositifs innovants ou
spécifiques, de proposer des réponses adéquates, de formuler des objectifs,
d’accompagner les décisions, de planifier et coordonner le projet.
� Réaliser : C’est la partie émergée de l’ingénierie. A cette étape, l’ingénieur formation
devra assurer trois grandes responsabilités que sont :
o l’animation : mise en œuvre des partenariats, recrutement et animation d’une
équipe pluridisciplinaire, coordination des différentes parties du projet ;
o le pilotage : ajustement régulier des moyens aux buts, logistique matérielle et
humaine, création et utilisation de tableaux de bord, suivi de l’évaluation
pédagogique, organisationnel et financier ;
o la communication : favoriser la circulation de l’information en tenant compte
du fait que les participants ne sont pas de simples objets d’une planification
fonctionnaliste, mais les acteurs, partis prenants du projet.
� Evaluer : Cette étape permet la comparaison ou la confrontation entre les résultats
attendus ou prévus et ceux effectivement atteints. Cette analyse des écarts constatés
profite à la fois à l’organisation et au responsable de la formation. En effet,
l’organisation peut apporter les ajustements nécessaires, en cours de formation, et les
améliorations à moyen et long terme dans la reconduction des formations. Quant au
responsable formation, il analyse et capitalise les données, ce qui renforce son
expérience et par là même son professionnalisme et ses compétences.
31 Op. cit., p.97
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
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43
Nous inspirant de ce que Didier NOYE et Jacques PIVETEAU (2005) ont appelé « schéma
pour une action de formation »32, nous proposons la figure théorique suivante pour les
principales actions du dispositif.
32 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer un
formation », Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions, p. 32.
Dans le cadre de notre travail, l’étape d’analyse a conduit à la mise en place des modules de formation. Le dispositif de mise en œuvre se situe donc dans un continuum de la démarche d’ingénierie de formation et intègre les phases de conception, de réalisation et d’évaluation.
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44
Figure 6 : Cadre conceptuel du dispositif de mise en œuvre des modules de
formation
Evaluation
Déroulement des formations
Détermination du planning
EVALUATION
REALISATION
Identification des clients des formation et analyse de la situation
des personnes concernées
Définition des objectifs pédagogiques et opérationnels
Construction des outils d’évaluation
CONCEPTION
Choix des formateurs et des stratégies de formation
Réalisation des supports pédagogiques
Evaluation
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45
3.1.5. Le concept «Qualité »
La nécessité de clarifier le concept de « qualité » se justifie par notre thème de recherche et
nos questionnements. Le cours de Alain Meignant (2005) sur la qualité appliquée à la
formation conforte la pertinence de ce concept dans notre thème de recherche et dans nos
hypothèses. En effet, l’auteur indique que la formation est un cas particulier de prestation de
service et que sa qualité compte au moins autant que le prix pour le client. Par conséquent,
« si l’on veut faire des économies, plutôt que de négocier à la baisse le prix d’une formation
médiocre, il vaut mieux ne pas la faire du tout »33.
Le concept de qualité est difficile à clarifier, tant ses définitions sont multiples, tant les
tentatives de son évaluation son complexes. Au sens élémentaire du concept, le Petit Larousse
illustré (1999) indique qu’il s’agit de la « manière d’être bonne ou mauvaise de quelque
chose, ce qui fait le mérite de quelque chose ». Selon la norme ISO 900134 la qualité désigne
« l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».
La qualité est « l’aptitude d’un produit, d’un service, d’une organisation [une entité, en
jargon iso !] à répondre à des spécifications d’utilisation fonctionnelle [i.e. des
performances] définies par compromis pour satisfaire les exigences explicites ou les attentes
implicites [socialement déterminées !] des utilisateurs, à un coût de production et selon des
risques acceptables »35
.
Les remarques ci-dessus faites par Alain Meignant sur la qualité d’une formation, la définition
de la norme ISO 9001 et celle de Didier Possoz nous conviennent car elles nous permettent de
conclure que : « les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont des services
rendus à ces dernières, services dont la qualité peut se manifester à travers un ensemble de
dimensions (caractéristiques) qui assurent que l’institution consulaire satisfait ou non aux
besoins de ses cibles avec une allocation optimale de ressources »
33 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise - qualité et formation», Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1 Université de Rouen, p. 46. 34 Cité par Isabelle SIOUSARRAN-COLLE (2004), « Les enjeux de la formation dans le secteur de la distribution du carburant au Guadaloupe », Mémoire de DESS ingénierie de la formation, Université de Rouen, p. 50. 35 Didier Possoz (2007), « qualité en formation – qualité, un terme à définir», Cours de Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 2, Université de Rouen, p. 15.
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46
A travers cette clarification, la notion de qualité nous amène à nous concentrer sur deux blocs
de mot-clés : produit – exigences et produit - coût
François Marie Gerard36 propose des repères pour l’évaluation de la qualité des systèmes de
formation. Il indique que la qualité des systèmes de formation, qu’ils soient éducatifs ou
professionnels, nécessite de prendre en compte des critères d’ordre économique (l’efficacité
et l’efficience), d’ordre social (l’équité), mais aussi d’ordre pédagogique (l’équilibre, conçu
comme étant la capacité du système à développer de manière harmonieuse tous les types
d’objectifs liés au savoir) et conatif (l’engagement, conçu comme étant la capacité du
système à développer auprès des apprenants un réel engagement en vue d’apprendre ou
d’agir).
Les dimensions équité, équilibre et engagement de la qualité des actions de formation ne
peuvent être évaluées qu’à travers une analyse des documents existant sur des actions passées
et des informations recueillies auprès des bénéficiaires avérés de ces actions. Or à la CCIB, il
n’existe pas d’information ni sur les actions réalisées ces dernières années, ni sur les
bénéficiaires. Ainsi, dans le cadre de notre recherche, seuls les critères d’ordre économique à
savoir l’efficacité et l’efficience sont pris en compte lorsque nous parlons de la qualité des
actions de formation de la CCIB.
3.1.6. Efficacité
Le Petit Larousse illustré (1999) définit le mot efficace comme ceci : « qui produit l’effet
attendu, vertu par laquelle une chose produit tout son effet »
« Pour être de qualité, un système de formation doit être efficace. Cela veut dire qu’il doit
permettre d’atteindre ses objectifs. On ne peut donc parler d’efficacité qu’en relation avec les
objectifs de formation, ou encore avec les effets attendus sur le terrain»37.
A partir de ces définitions et explications sur l’efficacité et du couple de mots clé produit –
exigences repéré à travers les définitions de la qualité, nous retenons la définition suivante de
l’efficacité dans le cadre de notre recherche : « l’efficacité d’une action de formation de la
CCIB, c’est sa capacité à correspondre aux exigences/besoins des cibles que sont les
entreprises ». Nous mesurons cette efficacité à travers le rapport entre le résultat réel de
l’action et son résultat attendu. De façon spécifique on a : 36 François-Marie Gerard (2001), « l’évaluation de la qualité des systèmes de formation », VOL. 24. 37 Op. cit., p. 56.
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� l’action, c’est la mise en place par la CCIB pour l’année 2008, de modules de
formation au profit des entreprises ;
� le résultat attendu, ce sont les modules de formation élaborés pour les mêmes
entreprises à travers une démarche qualité, la démarche d’ingénierie de formation.
� le résultat réel est constitué de la partie du résultat attendu qui se retrouve sur la liste
des modules de formation retenus par la CCIB pour l’année 2008.
3.1.7. Efficience.
Le Petit Larousse illustré (1999) définit le mot efficience comme ceci : « capacité de
rendement»
« L’efficience d’un système de formation est liée à son efficacité, mais pas de manière
absolue. L’évaluation de l’efficience s’attarde sur la nature et le volume des moyens mis en
œuvre pour exécuter le programme de formation et donc pour atteindre les résultats. Il est
question de mettre en relation les produits du systèmes avec les ressources (institutionnelles,
humaines, temporelles, matérielles, spatiales, financières ou encore méthodologiques) qui ont
été mises à disposition»38.
Ces définitions et explications nous conviennent dans le cadre de notre recherche. De
manière spécifique nous précisons que :
� les moyens mis en œuvre sont assimilés aux modules de formation retenus par la
CCIB pour l’année 2008 au profit des entreprises. Cette assimilation se justifie par le
fait que l’institution consulaire a déployé divers moyens (institutionnels, humains,
temporels, matériels, financiers méthodologiques) pour mettre en place les modules et
pour les réaliser ;
� les résultats atteints sont les résultats réels précédemment définis et constitués de la
partie du résultat attendu qui se retrouve sur la liste des modules de formation
retenus par la CCIB pour l’année 2008.
Le schéma théorique suivant illustre bien les explications précédentes sur la compréhension
qu’il faut retenir des notions efficacité et efficience dans le cadre de notre recherche.
38 Op. cit., p.63
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Figure 7 : Cadre conceptuel de compréhension et d’évaluation des concepts
efficacité et efficience.
Concept / Variable
Qualité
Hypothèse 2 Hypothèse 1
Efficience Efficacité
Taux efficacité Taux efficience
Dimensions
Indicateurs
VRR / VRA
VRR / VR
Les Résultats Attendus de valeur VRA
Les Résultats Réels de
valeur VRR
Les Ressources de valeur
VR
Données existantes ou Ressources
Modules de formation retenus par la CCIB pour les entreprises en 2008
Données construites
ou Résultats attendus
Modules de formations issues des enquêtes
Construction théorique
des indicateurs
Evaluation théorique des indicateurs
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La section précédente nous a permis de clarifier les concepts clés de nos différents projets. La
section suivante concerne le modèle théorique d’analyse.
3.2. Cadre théorique de l’analyse
«Le modèle d’analyse constitue le prolongement naturel de la problématique en articulant
sous une forme opérationnelle les repères et les pistes qui seront finalement retenus pour
présider au travail d’observation et d’analyse. Il est composé de concepts et d’hypothèses qui
seront étroitement articulés entre eux pour former ensemble un cadre d’analyse cohérent »39.
A partir du cadre de compréhension des notions fondamentales de notre travail que sont la
qualité, l’efficacité et l’efficience et des objectifs de notre mission, nous dégageons trois
niveaux d’analyse à savoir :
� l’analyse intermédiaire qui s’applique aux données recueillies dans les entreprises.
Cette analyse produit comme résultats, les modules de formation, objet principal de
notre mission. Ce sont ces résultats que nous avons appelés « Résultats attendus »
(voir Figure 7) ;
� la conception d’un dispositif pour la mise en œuvre de modules de formation ci-dessus
en 2009. La clarification faite sur la démarche d’ingénierie de formation et le cadre
conceptuel du dispositif de mise en œuvre de la figure 6 permettent de concevoir ledit
dispositif ;
� l’analyse qui conduit à la précision des indicateurs, leur évaluation et la vérification
des hypothèses.
3.2.1. Cadre théorique d’analyse des données recueillies.
Cette analyse vise à « élaborer les modules de formation inter entreprises », objet de notre
commande. Il s’agit donc d’une analyse de besoins de formation. Rappelons ici qu’à travers le
point que nous avions fait à propos du concept « analyse de besoins de formation », nous
avons indiqué que : « Dans le cadre de nos travaux, l’analyse des besoins de formation doit
39 Quivy Raymond, Van Campenhoudt L. (1995), « Manuel de recherche en sciences sociales », DUNOD, Paris, p.149
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être perçue à travers une combinaison des approches analyse des besoins pour un projet et
analyse des performances ».
Dans ces conditions, un « processus d’analyse de besoins en quatre étapes »40 nous paraît
approprié et nous le présentons ci-dessous :
� Analyse des écarts des performances : Quel est le problème ? La formation fait-elle
partie de la solution ?
On cherchera d’abord à reformuler toute demande de formation en terme de besoin (écarts),
compris entre une performance attendue et actuelle. On étudiera le contexte de travail
influençant la performance actuelle. On examinera de quelle façon la résolution du problème
appuiera la mission et les objectifs de l’organisation.
� Analyse des causes : Qu’est-ce qui cause ce problème ?
On tentera ensuite d’identifier les causes de non performance. Généralement, plusieurs causes
sont à l’origine du problème, dont le manque de connaissances. L’analyse des besoins réalisée
dans cette optique, investiguera toutes les causes possibles de non performance, de façon à
proposer les meilleures solutions.
� Identification des solutions : Comment régler ce problème ?
En fonction des causes identifiées et autres variables d’importance, on proposera une stratégie
systémique de résolution de problèmes. Les individus manquent-ils de compétences (de
connaissances, d’habiletés) pour faire leur travail ? La formation fera alors partie de
l’intervention proposée et on poursuivra avec l’analyse des besoins de formation.
� Analyse des besoins de formation : Quelles sont les compétences à développer ?
À partir des besoins de formation, compris entre les compétences attendues et actuelles, on
pourra définir les objectifs de formation. L’analyse des besoins se complètera avec une
définition plus fine des contenus, des clientèles cibles et du contexte d’exercice des nouvelles
compétences. Les résultats de ces analyses devraient suggérer des objectifs, des contenus et
stratégies de formation.
40 Développement International Desjardins, «Analyse des Besoins de Formation », p.6
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A partir du cadre théorique d’analyse des données ainsi présenté et du contexte de notre
recherche, nous avons précisé la population concernée, l’échantillon, la nature de
l’information à recueillir, les outils de collecte et d’analyse. Ce qui nous a conduit à
« l’élaboration des modules de formation inter entreprises », objet de notre commande.
Une fois ces modules de formation élaborés (les résultats attendus), il ne reste qu’à
concevoir un dispositif pour leur mise en œuvre, puis les confronter aux modules existants
(ressources), dégager les résultats réels et ensuite évaluer l’efficacité et l’efficience pour
enfin vérifier les hypothèses.
3.2.2. Cadre théorique d’évaluation des indicateurs
A travers notre thème de recherche, «évaluation de la qualité des actions de formation de
la CCIB », la variable « qualité » a été identifiée pour être évaluée.
Pour mieux centrer la recherche et bien définir l’évaluation de cette variable « qualité », nous
avons formulé les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficaces.
Ainsi, à travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année
2008, tous les besoins de formation des entreprises sont pris en compte.
Hypothèse 2 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficientes.
Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés d’une part et, les résultats
obtenus d’autre part. Ainsi, les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour
l’année 2008 correspondent ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.
A partir de ces hypothèses, de la clarification faite sur les concepts qualité, efficacité et
efficience, ces deux derniers concepts (efficacité et efficience) sont retenus comme étant les
deux dimensions essentielles de la qualité des actions de formation de la CCIB dans le
contexte de notre étude. Pour les évaluer, les apports théoriques nous ont appris que :
� l’efficacité est mesurée à travers le rapport des résultats réels aux résultats attendus ;
� l’efficience se mesure par le rapport des résultats réels aux ressources (moyens mis en
oeuvre).
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Dans le cadre de notre travail, nous avons fait les rapprochements suivants :
� les moyens mis en œuvre sont assimilés aux modules de formation retenus par la
CCIB pour l’année 2008 au profit des entreprises.
� les résultats attendus, ce sont les modules de formation élaborés pour les mêmes
entreprises à travers une démarche qualité, la démarche d’ingénierie de formation.
� les résultats atteints (résultats réels) sont constitués de la partie des résultats
attendus qui se retrouve sur la liste des moyens mis en œuvre.
� De plus, nous assimilons la valeur de chaque groupe de formation au nombre de
modules de formation correspondants.
Ainsi, dans notre approche théorique, les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les
résultats atteints sont constitués chacun d’une liste de formation.
Définissons les nombres entiers naturels N_MMO, N_RA et N_RR de la façon suivante :
- N_MMO est le nombre de modules de formation de la liste « moyens mis en œuvre » ;
- N_RA est le nombre de modules de formation de la liste « résultats attendus » ;
- N_RR est le nombre de modules de formation de la liste « résultats réels ».
Nous définissons alors les indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux d’efficience »
conformément au cadre théorique de compréhension et d’évaluation des concepts efficacité et
efficience (Figure 7) de la façon suivante :
- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100
- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100
3.2.3. Remarque importante : les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation
L’approche théorique qui définit les indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux d’efficience »
de la façon précédente considère la démarche d’ingénierie de formation comme une démarche
idéale d’élaboration de modules de formation. En effet, si la CCIB avait adopté cette
démarche pour mettre en place les modules de formation retenus au profit des entreprises pour
l’année 2008, alors les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les résultats atteints tels
que précédemment définis seraient confondus et on aurait :
N_MMO = N_RA = N_RR et par conséquent, on aurait :
- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100 = 100%
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53
- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100 = 100%
Idéal, n’est ce pas ?
3.2.4. Cadre théorique de vérification des hypothèses
Pour valider les hypothèses à partir des indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux
d’efficience » précédemment définis, nous avons adopté un seuil41 d’efficacité et d’efficience.
Nous n’avons pas trouvé dans la littérature des exemples sur un tel seuil de référence sur
l’évaluation d’actions de formation.
Toutefois, François-Marie Gerard (2001), en voulant donner des exemples sur la manière
d’évaluer l’efficacité et l’efficience des systèmes de formation a adopté le seuil « 80% » qu’il
a appelé « cas favorable »42
Nous adoptons aussi ce seuil de 80% dans notre étude. Ainsi, les règles de décision sont les
suivantes :
- L’hypothèse1 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%. Dans
ces conditions, on peut dire que les actions de formation de la CCIB au profit des
entreprises sont efficaces. Ainsi, à travers les modules de formation retenus par
l’institution consulaire pour l’année 2008, le niveau de prise en compte des besoins
en formation des entreprises est satisfaisant (80% au moins).
- L’hypothèse2 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%. Dans
ces conditions, on peut dire que 80% au moins des ressources engagées par la CCIB
en 2008 pour la formation des entreprises enquêtées correspondent à des besoins réels
de ces dernières.
La partie 2 de ce rapport, est consacrée à l’approche méthodologique. Elle nous a permis de
clarifier les concepts et de définir les cadres théoriques d’analyse. La suite logique du rapport
est donc de présenter la collecte et l’analyse des données. C’est à cela que la partie 3 suivante
est consacrée.
41 Par seuil d’efficacité d’une action, il faut entendre le taux d’efficacité de référence en dessous duquel l’action est déclarée inefficace. 42 François-Marie Gerard, « l’évaluation de la qualité des systèmes de formation », 2001, VOL. 24, p.57
� INTRODUCTION
� PROBLEMATIQUE
� APPROCHE METHODOLOGIQUE
� LA COLLECTE ET
L’ANALYSE DES DONNEES
� ANALYSE CRITIQUE ET
PRECONISATIONS
� CONCLUSION
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55
Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES
4. Collecte et analyse de Données
4.1. Méthodologie de collecte des données
« Pour mener à bien un travail d’observation, il faut pouvoir répondre aux trois (03) questions
suivantes :
• observer quoi ?
• sur qui ?
• comment ? »43
Nous avons répondu à ces trois questions en présentant ci-dessous les informations
collectées, l’échantillon et les outils de collecte.
4.1.1. Les informations, objet de la collecte
La vérification des hypothèses de recherche formulées, nécessite un travail de terrain
préalable devant aboutir à « l’élaboration de modules de formation inter entreprises»
(objet de notre mission).
Les variables à étudier sont donc celles sur lesquelles portent les questionnements relatifs à
l’analyse de besoins en formation. En effet, les précisions obtenues sur ces informations ont
servi de base aux formations que nous avons proposées. Ces variables portent d’une manière
générale sur :
� la situation problématique et les enjeux de l’entreprise,
� ses performances actuelles et visées,
� ses compétences actuelles et visées,
� les causes des écarts constatés,
� les solutions envisagées,
� etc… 43 Op. cit., p. 155.
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56
Ces différentes informations ont été ensuite analysées, ce qui nous a permis de dégager des
objectifs inducteurs de formation. Nous décrivons ci-dessous l’échantillon, cible auprès de
laquelle les informations ont été recueillies.
4.1.2. L’échantillon et sa structure
4.1.2.1. De la nécessité de recourir à un échantillon
Pourquoi un échantillon ?
« La formule de l’échantillon s’impose lorsque deux conditions sont rassemblées :
• lorsque la population est très importante et qu’il faut récolter beaucoup de données
pour chaque individu ou unité ;
• lorsque, sur les points qui intéressent le chercheur, il est important de recueillir une
image globalement conforme à celle qui serait obtenue en interrogeant l’ensemble de
la population, bref lorsque se pose le problème de représentativité »44.
Dans le contexte de notre travail, la première condition de la formule de l’échantillon est
vérifiée. En effet, la population est très importante, soixante onze (71) entreprises où nous
devons effectuer des entretiens, ce qui est impossible par rapport aux budgets « temps et
argent » disponibles pour notre projet. Quant à la condition sur le problème de
représentativité, notre contexte y répond aussi. En effet, il a été question de recueillir auprès
de chaque entreprise concernée, les données ci-dessus mentionnées. Cela n’implique pas
nécessairement d’interroger tout le personnel pour avoir des informations fiables. Nous avons
sélectionné dans chaque entreprise avec l’aide de la hiérarchie, des personnes témoins jugées
nécessaires pour nous donner l’essentiel de l’information que nous recherchons : C’est
comme cela qu’il faut comprendre la représentativité dans le cadre de notre recherche. Il ne
s’agit pas d’une représentativité au sens strict du terme en statistique.
Une fois justifiée la nécessité de recourir à un échantillon, nous présentons ci-dessous sa
structure
44 Op. cit., pp 161-162
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57
4.1.2.2. Structure de l’échantillon
Le champ de l’étude est constitué des entreprises privées béninoises qui s’intéressent aux
actions de formation de la CCIB. En effet, la CCIB a élaboré pour l’année 2008 des modules
de formation au profit de cette cible. Pour des raisons de faisabilité que nous avons expliqué
plus haut, l’enquête terrain ne peut prendre en compte tous les salariés de ces différentes
entreprises. Nous avons donc opté pour la formule du recours à un échantillon qui est
construit de la façon suivante :
� il s’agit d’abord des entreprises ayant répondues au questionnaire à elles envoyé par la
CCIB dans le cadre de la confession des modules de formation. Ce critère est
considéré comme la marque qui atteste que l’entreprise manifeste de l’intérêt aux
actions de formation de l’institution consulaire. Elles sont au nombre de soixante onze
(71) ;
� un premier tri a consisté à retenir les entreprises dont l’effectif est supérieur à cinq
(05). Ce critère est motivé par le fait qu’au Bénin, les entreprises de faibles effectifs
n’ont pas souvent de site (bureau) et sans organisation interne bien structuré pouvant
favoriser notre travail d’enquête ;
� Trente sept (37) entreprises ont vérifié le critère précédent et se structurent comme
suit :
o 60% dans le secteur industriel dont 40% pour l’industrie agroalimentaire ;
o 21% pour le service (sécurité, maintenance informatique, entretiens divers,
etc.);
o 19% pour le secteur commercial.
� Dix (10) entreprises de la ville de COTONOU sont finalement retenues au prorata des
pourcentages précédents pour être enquêtées. Ainsi, au nombre de ces dix entreprises,
six (06) sont du secteur industriel dont 04 pour le secteur de l’industrie
agroalimentaire, deux (02) sont du secteur service et les deux autres du secteur
commerciale. Le choix porté sur la ville de COTONOU se justifie par des raisons
relatives au budget. En effet, certaine de ces trente sept (37) entreprises ont leur siège
dans des villes (comme PARAKOU, BOHICON, etc.) situées à des centaines de
Kilomètres de COTONOU.
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58
� Quatre (04) personnes sont prévues pour être enquêtées par entreprise. Ces personnes
seront identifiées avec l’aide de leur hiérarchie en tenant compte d’une part, de leur
capacité à renseigner sur les problèmes de performance et enjeux de l’entreprise et
d’autre part, du fait que l’analyse de besoin de formation doit prendre en compte à la
fois les intérêts de l’entreprise et ceux des travailleurs. Ainsi, les quatre personnes sont
prévues pour être composées de 02 personnes de la direction générale et deux (02)
salariés. La présence de la direction générale s’inscrit dans la démarche descendante
de l’analyse de besoins en formation pour prendre en compte la politique stratégique,
les enjeux et les défis de l’organisation. Quant à la présence des salariés, elle s’inscrit
dans la démarche ascendante qui priorise les intérêts des travailleurs ainsi que les
difficultés qu’ils rencontrent dans l’exécution de leurs différentes tâches.
Au total, quarante (40) personnes sont prévues pour être enquêtées
.
4.1.3. Méthodes et outils de collecte
4.1.3.1. Choix de méthodes
La méthode et les techniques que nous avons retenues dépendent du contexte de notre
recherche, des hypothèses et du cadre d’analyse. Rappelons que l’objectif de notre enquête sur
le terrain est de recueillir des informations devant servir de données d’entrée dans l’analyse
pour l’élaboration de modules de formation inter entreprises.
« Parmi les techniques de recherche employées dans une démarche qui se veut rigoureuse, on
distingue les approches qualitatives et quantitatives : elles impliquent en effet des
techniques d’enquête ou d’observation complètement différentes. Au plan scientifique, ces
techniques s’utilisent dans le cadre d’une démarche empirico-inductive ou d’une démarche
hypothético-déductive, dont les règles et critères sont très différents bien qu’il s’agisse dans
chaque cas d’une démarche de type scientifique »45. Le document précité présente à travers
l’encadré suivant, les démarches empirico-inductive et hypothético-déductive. Cela nous a
45 Système Intégré d’Anticipation des Tendance sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les
besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p.20
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59
permis de préciser celle qui convient à notre contexte. Ensuite, nous avons présenté les
différentes techniques envisageables pour en choisir une.
A travers cette présentation, il apparaît que notre recherche s’inscrit plutôt dans une
démarche empirico-inductive. En effet, notre travail a un objectif modeste et opérationnel :
vérifier en quoi les actions de formation de la CCIB sont en adéquation avec les attentes des
La démarche hypothético-déductive – particulièrement caractéristique des sciences
naturelles et souvent inscrite dans un paradigme positiviste – est la plus connue. Dans cette
approche, le chercheur vise à soumettre une théorie ou une hypothèse explicative bien précise
à un ensemble de faits, par un plan d’observation approprié qui permet de la valider ou de
l’infirmer, éventuellement l’amender ou la compléter. Le recueil d’un grand nombre de
données, aussi fines et complexes que possible, dans un contexte bien maîtrisé, et ensuite leur
traitement statistique rigoureux en sont les traits principaux. Ces données ne sont pas
nécessairement des chiffres relatifs à des situations ou comportements ; il peut s’agir aussi de
variables plus qualitatives telles que des attitudes, des croyances, des relations entre variables.
Dans une démarche empirico-inductive particulièrement valorisée en sciences humaines, le
chercheur ne s’appuie pas sur une théorie à priori déjà précise mais il cherche à explorer en
profondeur une problématique particulière, pour en découvrir les multiples facettes et ensuite
les diverses explications ou compréhensions possibles. Ce n’est donc pas la quantité des
informations récoltées qui compte, ni la possibilité de les soumettre à un traitement
statistique : c’est la richesse des situations rencontrées et des hypothèses qui peuvent en être
tirées.
En sciences humaines, cette démarche s’inscrit souvent dans le paradigme du
constructivisme. Dans ce paradigme, il n’existe pas une réalité objective donnée, mais une
construction par les acteurs de représentations qui leur permettent de donner un sens à ce
qu’ils vivent ; bien entendu, ces croyances ou représentations sont plurielles. C’est donc aux
significations sociales construites par les sujets que ce type de recherche s’intéresse, en
prenant en compte le contexte dans lequel évoluent les acteurs ainsi que les interactions et
circularités entre les phénomènes sociaux. Le but de cette démarche scientifique n’est dès lors
pas de construire puis de tester une théorie explicative, mais de rendre possible un progrès
dans la compréhension des phénomènes humains rencontrés.
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décideurs puis, expliquer et rendre possible un progrès. Il ne s’agit pas de soumettre une
théorie bien précise à un ensemble de faits, mais d’explorer en profondeur une
problématique particulière : « la qualité des actions de formation de la CCIB au profit des
entreprises ».
D’autre part, la nature des variables à renseigner au départ du processus d’analyse de besoins
de formation (la situation problématique et les enjeux de l’entreprise, ses performances
actuelles et visées, ses compétences actuelles et visées, les causes des écarts constatés, les
solutions envisagées, etc.) ne se prête pas à des techniques quantitatives.
En effet, «pour connaître les besoins en formation, c’est une approche de type empirico-
inductif et des techniques qualitatives qui s’imposent, en interrogeant ou observant les
besoins en compétences, en mettant en relation les divers acteurs. Même si parfois ce travail
peut se poursuivre par une analyse quantitative, histoire de quantifier le degré d’adhésion à
des besoins de compétences et de formation préalablement identifiés »46. Parmi les principales
techniques qualitatives envisageables, le document précédemment cité fait référence au livre
de Alain Meignant (1997) et cite les enquêtes qualitatives par entretien et/ou groupes de
discussions avec des «travailleurs- témoins ». Le but de cette méthode est de révéler d’abord
une série de domaines et objectifs de formation jugés pertinents. Ceci permet ensuite de les
confronter aux travailleurs et responsables concernés afin de tester leur intérêt, d’identifier les
convergences et divergences et enfin dégager un consensus sur les priorités. De plus, il est
indiqué que cette méthode a la particularité d’être applicable à un ensemble d’entreprises :
c’est justement une telle méthode qu’il nous faut dans notre contexte où nous avons à
élaborer des modules de formation inter entreprises.
4.1.3.2. Outils de collecte et de traitement des données
Cinq principaux outils nous ont aidé pour les différentes collectes et analyses. Il s’agit de :
� Le guide d’entretien et sa grille d’analyse
Au regard des explications ci-dessus fournies sur le choix des méthodes et techniques et en
s’appuyant sur notre contexte, nous avons retenu pour la collecte de données, une enquête
qualitative par entretien semi-directif. Ainsi, en tenant compte des variables à renseigner au
46 Op. cit., pp. 25-26
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cours de l’enquête nous avons élaboré un guide d’entretien qui constitue notre principal outil
de collecte de données (voir annexe 2).
Une fois ce guide élaboré, nous l’avons testé dans une entreprise de Bâtiment et Travaux
Publics (BTP), une entreprise qui n’est pas dans notre échantillon. Dans cette entreprise, nous
avons sélectionné avec la Direction les quatre personnes à interviewer. Le constat principal
était que les interviewés ont bien apprécié la pertinence de la démarche, mais ont du mal à
répondre aux questions. Heureusement qu’il s’agit d’un entretien semi-directif ; ce qui nous
permettait de réorienter les questions et parfois, on commence par les solutions possibles
avant de remonter aux situations / problèmes et aux performances visées. Les enquêtés ont
estimé qu’ils répondraient mieux si nous leur avions laissé les principales questions à
l’avance. Nous avons tenu compte de cette observation lors de l’étape de prise de contact avec
les entreprises de l’échantillon en laissant une synthèse du guide d’entretien aux responsables
de l’entreprise.
De même nous avons construit une grille d’analyse des besoins de formation en nous basant
sur le cadre théorique d’analyse retenu à cet effet (voir annexe 3).
� La lettre de Secrétaire Général de la CCIB aux cibles :
Pour susciter l’adhésion des entreprises sélectionnées au processus de collecte, le Secrétaire
Général (SG) de la CCIB nous a remis une lettre pour chacune des entreprises de
l’échantillon. A travers cette lettre, le SG a expliqué aux entreprises concernées le contexte de
la mission avant de les inviter à collaborer avec nous pour un meilleur succès du projet (voir
annexe 1).
� Le questionnaire pour la validation des modules de formation et sa grille de
traitement :
Nous avions bien souligné dans la rubrique choix de méthode que : «Pour connaître les
besoins en formation, c’est une approche de type empirico-inductif et des techniques
qualitatives qui s’imposent, en interrogeant ou observant les besoins en compétences, en
mettant en relation les divers acteurs. Même si parfois ce travail peut se poursuivre par une
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62
analyse quantitative, histoire de quantifier le degré d’adhésion à des besoins de compétences
et de formation préalablement identifiés ».47
Ainsi, nous avons prévu une enquête par questionnaire (voir annexe 4), pour évaluer le degré
d’adhésion des entreprises enquêtées aux modules élaborés. Il s’agit d’une enquête qualitative
à travers laquelle chaque entreprise dégage un consensus autour des modules en répondant par
OUI ou NON pour dire qu’un module correspond ou non à ses besoins tels qu’exprimés
auparavant. L’enquête consiste aussi à mettre les nombres 1, 2, 3, etc. devant les modules
validés pour indiquer l’ordre de priorité. Bien que les données recueillies soient
essentiellement qualitatives, elles se prêtent à un traitement quantitatif (voir la grille d’analyse
à l’annexe 5)
4.1.4. Déroulement de l’enquête.
L’enquête terrain était prévue pour se dérouler en trois (03) semaines, du 02 au 20 Juin 2008
de la manière suivante :
� Etape introductive (du lundi 02 au vendredi 06 Juin 2008) : Il s’agit ici de prendre
le premier contact avec l’entreprise à partir des adresses relevées sur elle à la CCIB.
Une fois l’entreprise retrouvée, lui remettre la lettre du SG, expliquer la mission,
procéder à l’identification des personnes à interviewer et prendre rendez-vous avec
chaque personne concernée pour l’étape suivante, celle de réalisation des entretiens ;
� Etape de réalisation des interviews (du Lundi 09 au Vendredi 20 juin 2008): Ici,
nous avons répondu aux divers rendez-vous et réalisé les entretiens. Nous avons
réalisé nous-même ces entretiens avec l’assistance d’un étudiant en quatrième Année
de Géographie à qui nous avons préalablement expliqué l’intérêt de l’enquête et les
caractéristiques du guide d’entretien. Il prend systématiquement note de l’entretien.
Nous-même, nous guidons l’entretien en prenant note de l’essentiel.
Mais une fois sur le terrain, le programme ne s’est pas déroulé linéairement comme prévu.
Nous avons assisté à un enchevêtrement entre les deux étapes précédemment décrites :
pendant que des entretiens se réalisaient, nous prenions des rendez-vous et, ainsi de suite.
Ainsi, pour des raisons d’indisponibilité et d’insuffisance de collaboration au niveau de
certains acteurs, les enquêtes se sont poursuivies jusqu’à la fin du mois de Juillet. Au total,
47 Op. cit.
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63
vingt (20) entretiens de durée moyenne trente cinq minutes (35mn) ont été réalisés dans six
(06) entreprises sur un total de quarante (40) entretiens prévus dans dix (10) entreprises.
Après l’analyse des données, nous avons élaboré une liste de modules de formation que nous
avons soumis à la validation des entreprises enquêtées à travers un questionnaire (annexe4).
Nous sommes alors retourné sur le terrain le 08 août 2008 pour transmettre ce nouveau
questionnaire aux entreprises et le 12 août pour ramasser les réponses. Ce nouveau
questionnaire visait d’une part à valider les modules de formation et d’autre part, quantifier
les degrés d’adhésion des entreprises à ces modules.
4.2. Limites et difficultés rencontrées
Nous avons relevé plusieurs contraintes et difficultés lors de nos différentes investigations.
Certaines de ces difficultés expliquent pourquoi, sur les quarante entretiens prévus, seulement
vingt (20) ont pu être réalisés, soit un taux de réalisation de 50%. Nous présentons ci-dessous
l’essentiel de ces problèmes.
4.2.1. Indisponibilité des entreprises cibles et fiabilité de certaines informations sur elles
Les entreprises de l’échantillon étaient très indisponibles : beaucoup de semaines
infructueuses d’aller retour avant de finir par obtenir l’accord de la Direction et procéder à la
sélection des personnes à enquêter, c’est ce qui nous a le plus coûté de temps expliquant
pourquoi les enquêtes prévues pour se dérouler du 02 au 20 Juin 2008 se sont poursuivies
jusqu’à la fin du mois de juillet.
Les informations enregistrées à la CCIB sur certaines cibles concernant leur localisation, leurs
contacts de téléphone ou leurs domaines d’activité se sont révélées non fiables. Ainsi sur les
dix (10) entreprises de l’échantillon, deux (02) n’ont pu être retrouvées. Par ailleurs, une des
entreprises supposée avoir plus de cent (100) employés n’en avait que deux (02) et est sans
bureau. Dans cette entreprise, nous n’avons réalisé que deux (02) entretiens au lieu de quatre
(04). De même, une des entreprises visitées, supposée avoir comme domaine d’activité, le
service s’est révélée être une PMI.
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Toutes ces difficultés, mises ensemble, justifient que le nombre d’entreprises réellement
enquêtées est de six (06) au lieu de dix (10). De même, ces six entreprises sont uniquement
des PMI, ce qui n’est pas conforme à la photographie que nous avons voulu respecter dans
notre échantillon de base à savoir 20% d’entreprises du domaine commercial, 20% dans le
domaine du service et 60% du domaine industriel.
4.2.2. Des imprévues
La principale imprévue que nous avons rencontrée concerne la localisation de certaines
entreprises. En effet ; deux des entreprises visitées n’ont pas l’essentiel de leur personnel à
COTONOU. Ces entreprises, bien qu’ayant leur siège à COTONOU conformément aux
informations que nous avons trouvées sur elles à la CCIB, ont leur usine en dehors de
COTONOU et parfois à plus de 100 Km (Ville de BOHICON par exemple, 5 Km avant
ABOMEY), ce qui nous a causé des coûts imprévus pour nous rendre à ces différents
endroits.
4.2.3. L’analyse de besoins de formation : un exercice délicat
L’entretien semi-directif, comme tout outil de collecte de données qualitatives s’est révélé très
délicat au cours de nos investigations pour l’analyse de besoins de formation. C’est bien cette
délicatesse qu’ont soulignée Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005) que nous avons
rapporté au cours de la clarification théorique faite sur le concept ‘analyse de besoins de
formation’ : « Bien de formateurs se sont lancés dans des enquêtes pour analyser les besoins
de formation et ils ont été déçus. On a beau enquêter par des questionnaires, multiplier les
interviews, il est bien difficile de découvrir et de décrire cet objet que serait un « besoin de
formation ». Parfois, on se console de déclarer que le besoin n’est pas conscient, et l’enquête
dégénère en opération de marketing. En fait, c’est le concept de besoin de formation qui n’est
pas clair»
L’analyse s’est révélée particulièrement délicate dans le contexte de notre recherche pour
diverses raisons :
� des interviewés qui tous, font cet exercice pour la première fois ;
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65
� des entreprises qui ne procèdent à aucune veille documentaire sur leurs besoins de
formation, qui ne comprennent parfois pas le bien fondé de la démarche d’ingénierie
� des entreprises qui n’ont jamais financé par elles-mêmes des actions de formation au
profit de leur personnel et qui apparemment sont encombrées par les offres de
formation gratuite.
Plusieurs propos recueillis illustrent bien la situation :
Premier propos : Alors que nous étions en train de réaliser un entretien avec un travailleur, un
de ses supérieurs entre et demande : Tu discutes avec qui ? Il répond : " C’est le monsieur de la
CCIB, il travaille avec nous pour analyser nos besoins de formation". Et au supérieur de
continuer : lui as-tu dit que nous n’avons pas besoin de formation et que c’est d’argent que nous
avons besoin ? Et à l’agent de renchérir : "monsieur, mon chef a raison, ça fait deux ans que je
suis ici et j’ai déjà suivi au moins six (06) formations gratuites. Notre principal problème
aujourd’hui, c’est l’argent pour terminer la construction de notre usine".
Deuxième propos : Question d’un chef d’entreprise : "Quelles questions vous avez à poser à
mes employés et auxquelles je ne peux pas répondre ? C’est moi le chef d’entreprise,
posez-moi toutes vos questions! "
Troisième propos : Suite aux difficultés d’un interviewé de proposer des solutions possibles
aux problèmes qu’il a évoqués, nous avons voulu l’orienter en disant ceci : Mais, si on vous
demandait de proposer une formation qui contribuerait à la résolution des problèmes, que diriez
vous ? En réponse, il dit : " toute formation est la bienvenue, ça sert toujours à quelque chose"
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Quatrième propos : C’est le propos d’un chef d’entreprise. Il dit ceci : "Parfois, nous avons
une dizaine d’invitations à des formations sur le bras et on ne sait plus qui envoyer. On
remarque qu’il n’y a pas une coordination entre ces « gens » qui nous envoient ces formations,
parfois il y a des chevauchements. On dirait qu’ils ne pensent pas vraiment à notre bien, ce qui
importe pour eux, c’est dépenser les sommes prévues dans leurs budgets. Pourquoi ne pas nous
remettre l’argent pour que nous-mêmes nous définissions et planifions nos formations ? "
4.2.4. Le manque d’intérêt pour la mission et l’insuffisance de collaboration de la part de certains acteurs
Deux des entreprises n’ont pu être enquêtées pour insuffisance de collaboration : environ,
deux mois d’aller et retours n’ont pas suffit pour obtenir l’aval de la Direction générale et
organiser les entretiens. Il faut noter que nous n’avons jamais réussi à rencontrer les
Directeurs de ces deux entreprises. En effet, partout où nous avons pu rencontré les Directeurs
eux-mêmes, nos explications arrivent à les convaincre et on assiste à de franches
collaborations.
D’autres formes de manque d’intérêt et d’insuffisance de collaboration sont visibles à travers
les propos enregistrés suivants :
Propos N° 5 : Refus par un responsable du contact avec les ouvriers : "Monsieur, ce
n’est pas possible, vous ne pouvez pas parler avec nos ouvriers : chaque fois que nous
recevons des gens qui parlent avec eux, cela nous amène des problèmes que nous gérons
sur de longs moments. Ces visites nous apportent plus de problèmes que de solutions. En
tout cas, nos ouvriers font déjà bien ce que nous attendons d’eux".
Nous avons essayé de raisonner notre interlocuteur en disant ceci : Mais vous-mêmes,
parlez nous d’eux : si vous pensez qu’ils font déjà bien ce que vous attendez d’eux et
qu’ils n’ont pas besoin de formation, le jour où pour une raison ou une autre ils ne seront
plus dans votre entreprise, pensez vous qu’ils ont tous, des connaissances nécessaires pour
pouvoir s’insérer ailleurs ? Ne devraient ils pas bénéficier des formations de la CCIB pour
élargir leurs connaissances pour avoir des trajectoires professionnels plus sécurisés ?
Réponse du responsable : "Là encore monsieur, je ne peux rien vous dire !"
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Propos N° 6 : Remarques d’un responsable : "Ce ne sont pas des enquêtes de la CCIB
qui manquent, il y en a toujours. Ce qui manque, ce sont des actions concrètes, quelque
chose qui puisse nous soulager un peu".
4.2.5. L’insuffisance d’information sur notre entreprise d’accueil
Nous n’avons pas trouvé à la CCIB la moindre information sur les formations passées, les
bénéficiaires de ces formations, les partenaires impliqués dans le financement de ces actions,
les montants dépensés etc. Cela se justifie par le fait que la CCIB ne développe pas un
mécanisme de production et de capitalisation des données relatives à ses actions de formation.
Cet état de chose constitue sans doute une limite à notre revue documentaire.
4.3. Organisation et synthèse des données recueillies
Nous avons effectué une synthèse des données recueillies dans le cadre de l’analyse de
besoins de formation. Bien que nous ayons prévue une grille de prise de note pour les
entretiens, les difficultés relatives à l’entretien semi-directif ont parfois dérangé l’ordre prévu
pour la prise de note. Le travail de synthèse a consisté à retranscrire l’information suivant un
format précis, compatible à la grille d’analyse. Ainsi, par personne interviewée, puis par
entreprise, l’information est remise dans un format qui distingue clairement les points
suivants :
� Situations – problèmes évoqués ;
� Performances visées ;
� Performances actuelles et causes ;
� Solutions possibles évoquées.
A travers ce nouveau format, nous avons organisé les propos de manière à obtenir dans la
synthèse un minimum de logique indispensable à l’analyse proprement dite. Ce travail est fait
en cherchant au maximum à rester le plus près possible des termes utilisés par les interviewés
(voir la synthèse à l’annexe 6).
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4.4. Analyse des résultats
Notre recherche s’est déroulée en trois phases principales à savoir : le recueil des données
existantes, les investigations sur le terrain pour renseigner auprès de notre échantillon, les
variables pour l’analyse de besoins de formation et enfin, l’analyse de ces différentes
informations. L’analyse est orientée vers les deux objectifs principaux de la recherche que
sont : l’élaboration des modules de formation inter entreprises, principal résultat de la
mission, et la vérification des hypothèses de recherche formulées. Nous présentons ci-
dessous ces différents résultats de l’analyse.
4.4.1. Les modules de formation inter entreprises
A partir des données recueillies, organisées et synthétisées (confère annexe 6), et en suivant la
démarche d’analyse telle que décrite dans la grille d’analyse prévue, nous avons élaboré les
modules de formation. Le résultat de cette analyse est constitué de douze (12) modules de
formation tels qu’ils figurent à l’annexe 4.
Ensuite, nous avons soumis ces modules à la validation des entreprises et à la quantification
des degrés d’adhésion. Les résultats de cette opération sont présentés dans le tableau suivant
(la grille prévue à cet effet est à l’annexe 5) :
Dans ce tableau, les modules de formation sont notés M1, M2, M3, etc. dans le même ordre
qu’ils figurent à l’annexe 4. Pour des raisons de confidentialité des informations recueillies au
cours des enquêtes, les noms des (06) entreprises enquêtés sont codifiés et notés Entreprise 1,
Entreprise 2, etc. Horizontalement, sont reportés dans ce tableau les nombres 01 à 12
indiquant d’une part, que l’entreprise a validé le module correspondant comme conforme à
ses besoins et d’autre part, l’ordre de priorité de ces modules pour l’entreprise. L’entreprise 5
n’a pas pu répondre au questionnaire pour des raisons d’indisponibilité.
Par convention, pour une formation rejetée par une entreprise, nous portons le nombre 13
dans la case correspondante pour dire que l’entreprise rejette l’organisation de cette formation
à l’infini. Ainsi, si une formation est choisie comme priorité N°1 par toutes les cinq (05)
entreprises ayant répondu au questionnaire, on obtiendra un total égal à 05. Si une formation
donnée est rejetée par toutes les entreprises, on a un total égal à 65 (soit, 13x5). Moins un total
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69
est fort, plus les entreprises adhèrent à la formation correspondante, ce qui nous a permis de
classer à partir du tableau ci-dessous, les formations par ordre de priorité globale pour les
entreprises enquêtées (voir annexe 8).
Modules
Entreprises
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Entreprise 1 03 01 02 13 04 13 06 05 13 08 07 13
Entreprise 2 13 13 01 13 13 03 13 02 13 13 13 13
Entreprise 3 01 03 13 13 05 02 06 04 09 07 08 13
Entreprise 4 04 02 03 13 13 06 07 01 08 09 05 10
Entreprise 5 -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Entreprise 6 03 02 01 10 11 09 13 05 08 06 04 07
TOTAL 24 21 20 62 46 33 45 17 51 43 37 56
Tableau 2 : Adhésion des entreprises autour des modules de formation.
Remarques importantes : À travers le tableau ci-dessus, se dégagent deux remarques
importantes que sont :
� chaque entreprise a reconnu dans la liste de modules de formation inter entreprises
soumis à sa validation, à l’exception de M4 et M12 ceux qui découlent directement et
uniquement des informations recueillies à son niveau (voir la liste des formations par
entreprise à l’annexe 7). Cela témoigne d’une bonne adéquation entre les informations
recueillies et les différentes analyses faites. Curieusement, les deux modules ayant
suscité le moins d’adhésion que sont M4 (l’essentiel en informatique) et M12 (relation
interpersonnelle) ont été élaborés à partir des déclarations des « bas niveaux », les
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70
agents d’exécution, chauffeurs et autres. Cela prouve qu’ils n’ont pas été associés au
processus de validation des modules. C’est pour cela que nous n’avons pas envisagé
d’éliminer les modules en question.
� Chaque entreprise a adhéré à d’autres modules qui ne résultent pas directement des
données recueillies à son niveau et parfois même, des entreprises positionnent ces
« autres modules» en premières priorités. Il s’agit là d’un avantage de l’analyse des
besoins de formation pour un ensemble d’organisations, avantage révélé à travers
l’outil de validation et de quantification des degrés d’adhésion. En effet, à travers cet
outil et l’analyse qui en découle, le « grand jour » (la case "demande" du Tableau 1
inspiré par la fenêtre de Johari) s’est agrandi dans toutes les entreprises enquêtées.
Nous espérons que ce constat se confirme au cours de l’étape de conception où les
clients des formations seront connus et où il sera possible d’établir des relations entre
ces « autres modules» d’une part, et les intérêts de l’entreprise et des salariés d’autre
part.
4.4.2. Résultats de la mission
Le principal résultat attendu de la mission, c’est d’élaborer de modules de formation inter
entreprises pour la CCIB. Ces modules de formation devraient être accompagnés d’un
dispositif pour leur mise en œuvre en 2009. Ce dispositif se situe dans un continuum de la
démarche d’ingénierie de formation et intègre les étapes de conception, de réalisation et
d’évaluation. Nous l’avons conçu en nous appuyant sur le cadre théorique prévu à cet effet
(voir Figure 6).
Le contenu du rapport de mission peut être résumé comme suit :
Il s’articule autour de cinq (5) points, précédés d’une introduction et terminés par une
conclusion :
� le point 1 porte sur un rappel rapide du contexte et de la mission ;
� le point 2 traite de la méthodologie. Cette méthodologie se résume en trois phases à
savoir : la préparation de la mission, la collecte de données et l’analyse des résultats ;
� le point 3 est consacré aux difficultés rencontrées ;
� le point 4 présente les résultats de la mission ;
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71
� enfin, le point 5 fait une analyse critique de la mission.
Le rapport contient aussi des annexes essentiellement constituées des outils de collecte de
données et d’analyse.
4.4.3. Vérification des hypothèses
4.4.3.1. Les informations nécessaires à la vérification
A partir du cadre théorique pour la vérification des hypothèses, il est nécessaire et suffisant
de connaître les nombres N_MMO, N_RA et N_RR pour vérifier les hypothèses :
- N_MMO est le nombre de modules de formation de la liste « moyens mis en œuvre ».
Nous avons obtenu ces moules de formation à partir des données existantes. Ce sont
les modules de formation contenus dans le questionnaire envoyé aux entreprises au
cours du dernier trimestre de l’Année 2007 et programmés pour être réalisés en 2008.
Notons que d’autres modules de formation, autres que ceux contenus dans le
questionnaire sont programmés et que certains des modules du questionnaire ne le sont
pas. La programmation varie dans le temps et il n’est pas certain que tous ces modules
programmés seront réalisés en 2008. Pour que nos analyses ne fassent pas l’objet de
contestations dans l’avenir à cause de fausses informations de base, nous retenons
pour « moyens mis en œuvre », uniquement les modules de formation contenus dans le
questionnaire. Notre analyse, ainsi que nous l’avons souligné dans la problématique,
est une réflexion sur l’approche d’analyse de besoins de formation qui consiste
uniquement à soumettre à l’adhésion des entreprises des modules de formation
obtenus à partir des catalogues. En effet, trois (03) en moyenne des six (06) entreprises
que nous avons enquêtées ont adhéré à chacun des modules de formation contenus
dans le questionnaire (voir à l’annexe 9 la liste de ces formations et les manifestations
d’intérêt des six (06) entreprises que nous avons enquêtées pour lesdites formations).
Ces formations sont au nombre de 14. Donc N_MMO = 14
- N_RA est le nombre de modules de formation de la liste « résultats attendus ». Il s’agit
des modules de formation inter entreprises élaborés dans le cadre de la présente
recherche. Ils sont au nombre de 12. Donc N_RA = 12
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72
- N_RR est le nombre de modules de formation de la liste « résultats réels ». Ce sont les
modules de formation, intersection des deux listes précédentes. Ils sont au nombre de
5 (voir leur liste en annexe 10). Donc N_RR = 5.
Nous calculons alors les indicateurs :
- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100 = 41,66 %
- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100 = 35,71 %
4.4.3.2. Vérification des hypothèses
Nous rappelons ici les règles de décisions telles que retenues dans le cadre théorique
d’analyse :
- L’hypothèse1 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%.
- L’hypothèse2 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%.
Ainsi, en nous basant sur ces règles et les valeurs empiriques48 ci-dessus des taux d’efficacité
et d’efficience, nous tirons les conclusions suivantes :
- L’hypothèse 1 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 41,66 %. Ainsi, à
travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année
2008, seulement 41,66 % des besoins réels de formation des entreprises enquêtées
sont pris en compte.
- L’hypothèse 2 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 35,71 %. Ainsi,
seulement 35,71 % des ressources de formations prévues par la CCIB au profit des
entreprises pour l’année 2008 correspondent aux besoins réels des entreprises
enquêtées.
4.4.3.3. Simulation sur les indicateurs
Nous simulons ici des améliorations pour les indicateurs tout en conservant constantes les
ressources financières et autres que la CCIB aurait dépensées pour obtenir les résultats ci-
dessus. 48 Qui sont déduites de l’observation
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73
� Supposons dans un premier temps que 20% de l’enveloppe aurait suffit pour financer
l’ingénierie nécessaire au développement d’actions de formation adéquates. Dans ce
cas, il n’y aura plus suffisamment d’argent pour réaliser tous les besoins de formation
exprimés. Comme les 20% de l’enveloppe sont dépensés dans l’ingénierie, alors
seulement les 80% de la demande seront réalisés. Le taux d’efficacité passera donc à
80%. Dans le même temps, toutes les formations réalisées font intégralement partie
des besoins exprimés par les entreprises, ce qui correspond à un taux d’efficience de
100%.
� De même, si nous supposons qu’il faille consacrer 40% de l’enveloppe pour financer
le service d’ingénierie nécessaire, le taux d’efficacité passera à 60% et celui
d’efficience gardera toujours sa valeur idéale, soit 100%.
L’objectif de la recherche n’est pas de constater simplement que les actions de formation de
la CCIB sont de qualité, efficaces, efficientes ou non. Il est surtout question de faire en sorte
que ces actions dans leur ensemble soient suffisamment maîtrisées pour produire durablement
de bons résultats. C’est pour cela que dans la partie suivante de ce document, après avoir fait
une lecture critique de la recherche, nous avons formulé des préconisations qui visent
l’amélioration de la qualité desdites actions.
� INTRODUCTION
� PROBLEMATIQUE
� APPROCHE METHODOLOGIQUE
� COLLECTE ET ANALYSE DES
DONNEES
� L’ANALYSE CRITIQUE ET
LES PRECONISATIONS
� CONCLUSION
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75
Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS
5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations
5.1. Analyse critique
A la lecture de ce travail, plusieurs insuffisances méritent d’être mentionnées. Il s’agit de :
� La représentativité globale de la cible enquêtée et la stabilité des indicateurs.
Dans la constitution de l’échantillon, 04 personnes devraient être interviewées par entreprise.
Or à l’arrivée, 20 personnes sont interviewées dans six (06), soit en moyenne (03) entretiens
par entreprise, ce qui montre que la préoccupation de base qui consistait à prendre en compte
la Direction Générale (02 personnes) et les travailleurs (02 personnes) n’a pu être respectée.
Par ailleurs, les six entreprises visitées sont finalement des PMI uniquement alors qu’on
cherchait à avoir 60 % de PMI, 20% du secteur commerce et 20% du secteur service. Tous ces
constats se justifient par les difficultés et contraintes que nous avons évoquées et ne remettent
pas en cause nos résultats qui ne visent pas des généralisations.
De même, l’une des principales qualités d’un indicateur, c’est sa stabilité. La question de
stabilité peut se poser dans notre contexte de la façon suivante : Comment varient les
indicateurs « taux d’efficacité » et « taux d’efficience » avec le nombre d’entreprises
enquêtées ? Ces indicateurs varient-ils lentement ou rapidement lorsque le nombre
d’entreprises visitées augmente ou diminue d’une unité ? Même si l’objectif visé n’est pas de
généraliser les indicateurs à l’ensemble de la population d’entreprises, l’étude de la stabilité
aurait pour bénéfice, d’enlever tout doute sur le caractère aléatoire des indicateurs
empiriquement évalués. L’ampleur du travail et le temps consacré n’ont pas permis d’aborder
ces aspects qui pourront faire l’objet de précisions ultérieures où il faudra travailler avec un
nombre plus important d’entreprises.
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76
� L’évaluation des indicateurs
Pour quantifier ce que nous avons appelé « moyens mis en œuvre », « résultats attendus » et
« résultats réels » ; nous avons considéré les nombres de modules de formation dans chaque
groupe. Il s’agit là d’une extrapolation qui accorde les mêmes importances économiques à
tous les modules de formation, alors que dans les cas réels, ce n’est pas souvent le cas. En
effet, deux modules différents de formation n’ont pas les mêmes importances aux yeux des
acteurs et ne nécessitent pas les mêmes montants d’argent pour leur réalisation. Pour preuve,
certains modules de courte durée nécessitent trois (03) jours, d’autres quatre (04) ou cinq (05)
jours. Si notre organisme d’accueil, la CCIB, disposait des données chiffrées sur les
formations passées, nous aurions pu proposer une extrapolation moins critiquable.
� Les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation
L’analyse de besoins en formation est un exercice complexe dont les résultats ne dépendent
pas seulement de la démarche, mais aussi de l’expérience et de la personnalité des experts qui
la conduisent. Ainsi, même si une analyse de besoins de formation est faite dans une
démarche d’ingénierie de formation par des experts donnés, la même analyse reprise dans la
même démarche et par d’autres spécialistes ne donnerait pas forcément lieux aux mêmes
modules de formation. C’est pourquoi, cela laisse à désirer que de « définir des indicateurs qui
considèrent la démarche d’ingénierie de formation comme une démarche idéale ». Ces
subjectivités sont prises en compte par l’adoption d’un seuil de 80% et non 100% pour
vérification des hypothèses. Mais pourquoi 80% et non 75% ? 90% ? Etc.
� A propos des autres institutions et organismes qui assistent aussi les entreprises
Les entreprises enquêtées ont souvent évoqué d’autres institutions et organismes qui les
assistent aussi à travers la formation. Mais qui sont ces autres opérateurs ? Que font – ils et
suivant quelle démarche ? Le temps ne nous a pas permis d’aborder ces questions.
� La sociologie de l’organisation qu’est la CCIB
Le travail de recherche que nous avons effectué s’est contenté de constater que la CCIB
possède des pratiques en matière d’actions de formation qui suscitent des interrogations par
rapport à l’atteinte des résultats. Cela nous a amené à nous poser des questions et à formuler
des hypothèses que nous avons vérifiées. Une telle approche, suppose que la CCIB ne connaît
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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pas les meilleures pratiques en matière d’actions de formation et / ou qu’elle n’a pas
conscience des conséquences de ses méthodes sur l’atteinte des résultats visés. Mais nous ne
nous sommes pas posé la question de savoir le POURQUOI. POURQUOI la CCIB se
contente t – elle de bâtir des modules de formation « en chambre et / ou sur catalogue » ? En
effet, la CCIB pourrait être contrainte par ses représentations organisationnelles, structurelles,
décisionnelles, identitaires et autres, à se comporter comme elle le fait actuellement en
matière de conduite de ses actions de formation au profit des entreprises. Est-ce que c’est le
cas ? Il faudra donc clarifier ces réflexions, diagnostiquer le problème à travers une approche
sociologie des organisations et proposer les solutions appropriées sans lesquelles, les
préconisations faites dans le cadre de la présente recherche pourraient tomber dans «les
oreilles de sourds ».
5.2. Perspectives de recherche
A travers la lecture critique de ce travail de recherche, se dégagent deux principales
perspectives de recherche à savoir :
� Pourquoi la CCIB se contente- t- elle depuis toujours, à bâtir seulement en chambre
et / ou sur catalogue, des modules de formation au profit des entreprises et de son
personnel ?
� Les autres institutions et organismes autres que la CCIB qui assistent aussi les
entreprises à travers la formation, qui sont-ils et que font-ils ? Leurs assistances aux
entreprises sont-elles complémentaires ou concurrentes ? Peut on envisager une
coordination de leurs actions ? Quels seraient les avantages et les inconvénients d’une
telle coordination ?
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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5.3. Préconisations envisagées
Comme nous l’avons plusieurs fois évoqué à travers ce rapport, le plus important n’était pas
de constater seulement après coût que les actions de formation de la CCIB sont de qualité ou
non, mais de faire en sorte que ces actions soient à l’avenir mieux pilotées pour produire
durablement les résultats escomptés. C’est ce qui nous amène à formuler à l’endroit de
l’institution consulaire les préconisations suivantes :
5.3.1. Quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande »
Notre recherche a fait ressortir que les formations sur « catalogue » de la CCIB ne sont
compatibles avec les particularités de la demande des entreprises que nous avons enquêtées
que pour 41,66%. Cette demande des entreprises nécessite plutôt l’élaboration de réponses
particulières ; ce qui nécessite une expertise suffisamment compétente pour analyser la
demande et la traduire en processus de formalisation et d’acquisition de compétences. Il s’agit
là de l’objet même de l’ingénierie de formation.
Nos simulations ont montré que la mise en place et le financement d’un service d’ingénierie
permettraient d’améliorer radicalement les indicateurs de qualité des actions de formation de
la CCIB. C’est pourquoi nous préconisons que l’institution consulaire prenne les dispositions
appropriées pour faciliter le passage effectif d’une « logique d’offre » à une « logique de
demande », ce qui suppose de sortir du cadre du financement des actions de formation sur
« catalogue » pour se mettre dans une « démarche d’ingénierie de formation » garantissant
ainsi la construction de réponses appropriées aux besoins réels des cibles que sont les
entreprises. Il s’agira de créer des structures appropriées pour faciliter le passage et de
consacrer une partie des ressources actuelles (ou de rechercher des financements) pour leur
fonctionnement. Au nombre des dispositions structurelles, nous envisageons la création d’une
Cellule de l’Ingénierie de Formation et des collaborations avec des spécialistes de la
formation professionnelle.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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5.3.2. La création d’une Cellule de l’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin devra créer une Cellule de l’Ingénierie de
Formation (CIF) qui sera coordonnée par des spécialistes en Ingénierie de Formation, afin :
� d’apporter sa contribution au pilotage de la formation professionnelle des entreprises
au Bénin. Il s’agira de mettre un accent particulier sur la fonction formation dans les
entreprises en la concevant comme un « système ouvert, régulé et proactif, faisant
partie de la stratégie de l’entreprise et impliquant tous les acteurs »49 ;
� et d’assurer un service d’ingénierie de formation au profit des opérateurs
économiques.
La CIF pourra aussi réaliser des études emploi/formation afin de disposer de données fiables
sur les besoins des entreprises et sur l’offre nationale de formation, ce qui permettra à
l’institution consulaire du Bénin de développer des formations adéquates dans le cadre de
l’école consulaire qu’elle envisage de créer et dont nous avons brièvement parlé dans la
problématique de la présente recherche.
Il faut noter que la création de la CIF n’est pas de nature à supprimer le Département actuel,
en charge de la formation à la CCIB. Tandis que la CIF fera un travail d’ombre constitué de
l’analyse, la conception et l’évaluation, le Département Formation pourra continuer à faire ce
qu’il fait déjà, c'est-à-dire la réalisation qui n’est que la partie émergée de l’ingénierie de
formation. Une clarification devra donc être faite sur les attributions de ces deux services dans
l’organigramme de la CCIB.
5.3.3. Collaboration avec des spécialistes de la formation professionnelle.
Pour assurer un service efficace d’ingénierie au profit des entreprises et accompagner le
passage effectif de la « logique d’offre » à une « logique de demande », la CIF pourra
collaborer avec des spécialistes de la formation de la façon suivante :
49 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p .227.
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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� d’abord, des entreprises seront identifiées sur des bases définies (taille, activités, etc.)
pour faire l’objet d’un suivi régulier ;
� sous le contrôle de spécialistes de l’ingénierie de la formation, des personnes
spécifiquement formées travailleront régulièrement avec les entreprises identifiées. Ce
travail visera essentiellement à connaître en détail chaque entreprise et chaque
travailleur de manière à faire émerger la demande de formation par entreprise. Les
données issues de ce travail par entreprise seront régulièrement centralisées à la CIF
qui les exploitera pour produire des actions adéquates de formation.
5.3.4. L’instauration d’une tradition d’écriture à la CCIB
Au dessus des préconisations ci-dessus, la CCIB devra inscrire toutes ses actions de formation
dans une tradition d’écriture. Il s’agira, pour chaque action, de produire des données sur le
contexte, la démarche, les stratégies, les acteurs, les dépenses, les évaluations etc. Cela
permettra de pouvoir revisiter les pratiques à tout moment pour faire des analyses et apporter
des améliorations adéquates. C’est à travers cette dynamique d’aller retour entre les pratiques,
leurs analyses et améliorations que l’institution consulaire du Bénin produira durablement à
moyen et long terme, des actions de formation de qualité pour le bonheur de tous les acteurs.
� INTRODUCTION
� PROBLEMATIQUE
� APPROCHE METHODOLOGIQUE
� COLLECTE ET ANALYSE DES
DONNEES
� ANALYSE CRITIQUE ET
PRECONISATIONS
� LA CONCLUSION
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008
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CONCLUSION
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin assure plusieurs missions dont,
« représenter et protéger les opérateurs économiques ». Ainsi, elle organise chaque année des
formations spécifiques au profit de ces entreprises. C’est dans cadre et dans le cadre du stage
pour notre formation au Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation que le Département
Formation de la CCIB nous a confié une mission initiale qui porte sur « l’élaboration d’un
dispositif pour l’évaluation des plans de formation que l’institution a élaborés pour son
personnel et pour le personnel des entreprises ». Les questionnements relatifs à la faisabilité
de ces évaluations dans une démarche d’ingénierie de formation nous ont conduit à renégocier
la commande et à initier la présente recherche qui s’intitule « Evaluation de la qualité des
actions de formation de la CCIB : Cas de quelques entreprises de la ville de
COTONOU ». Les actions de formation sont des cas particuliers de prestations de service et
leur qualité compte au moins autant que le prix pour le client. C’est cela que Alain Meignant
confirme en écrivant que, « si l’on veut faire des économies, plutôt que de négocier à la baisse
le prix d’une formation médiocre, il vaut mieux ne pas la faire du tout »50.
L’objectif de notre recherche était de déterminer le niveau de la qualité des actions de
formation de la CCIB. A travers notre problématique, nous avons formulé les deux
hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficaces.
Ainsi, à travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année
2008, tous les besoins en formation des entreprises sont pris en compte.
Hypothèse 2 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficientes.
Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés d’une part et, les résultats
obtenus d’autre part. Ainsi, les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour
l’année 2008 correspondent ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.
50 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise - qualité et formation», Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1 Université de Rouen, p. 46.
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A la suite de nos travaux d’analyse et d’interprétation des données collectées, nous avons
avancé des réponses à nos hypothèses. Ces réponses sont les suivantes :
- L’hypothèse 1 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 41,66 %. Ainsi, à
travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année
2008, seulement 41,66 % des besoins réels de formation des entreprises enquêtées
sont pris en compte.
- L’hypothèse 2 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 35,71 %. Ainsi,
seulement 35,71 % des ressources de formations prévues par la CCIB au profit des
entreprises pour l’année 2008 correspondent aux besoins réels des entreprises
enquêtées.
Le plus important dans notre recherche n’était pas de constater seulement à la fin que les
actions de formation de la CCIB sont de qualité ou non, mais de faire en sorte que ces actions
soient à l’avenir mieux pilotées pour produire durablement les résultats escomptés. C’est ce
qui nous a amené à formuler à l’endroit de l’institution consulaire des préconisations qui
visent à inscrire lesdites actions dans une démarche d’ingénierie de formation. Il s’agit de :
� quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande » ;
� créer une Cellule d’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB ;
� initier des collaborations permanentes avec des spécialistes de la formation
professionnelle ;
� instaurer une tradition d’écriture autour des actions de formation à la CCIB.
Nous pensons fermement que la mise en œuvre intégrale ou partielle de ces préconisations
contribuera à améliorer significativement les indicateurs d’efficacité et d’efficience pour la
satisfaction des tous les acteurs.
A travers la lecture critique de ce travail de recherche, nous avons noté qu’il importe
d’approfondir la réflexion sur la question afin d’apporter des réponses plus appropriées et plus
rassurantes. Se dégagent alors deux principales perspectives de recherche à savoir :
� Pourquoi la CCIB se contente- t- elle depuis toujours, à bâtir seulement en chambre et
/ ou sur catalogue, des modules de formation au profit des entreprises et de son
personnel ? une approche par la sociologie des organisations pourrait clarifier cette
question ;
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� Les autres institutions et organismes autres que la CCIB qui assistent aussi les
entreprises à travers la formation, qui sont-ils et que font-ils ? Leurs assistances aux
entreprises sont-elles complémentaires ou concurrentes à celles de la CCIB? Peut on
envisager une coordination de leurs actions ? Quels seraient les avantages et les
inconvénients d’une telle coordination ?
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BIBLIOGRAPHIE
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Avril 2008)
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2008)
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SIGLES ET ABREVIATIONS
CCIB Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin CEPEPE Centre de Perfectionnement et d’Encadrement du Personnel des Entreprises CIF Cellule de l’Ingénierie de Formation CNPB Conseil National du Patronat du Bénin CPNFP Comité Paritaire National pour la Formation Professionnelle CSA Confédération des Syndicats Autonomes CSTB Centrale des syndicats des Travailleurs du Bénin C/DFAESE Chef Département Formation, Animation Economique Sectorielle et Etudes DFAESE Département Formation, Animation Economique Sectorielle et Etudes DGFPCS Direction Général de la Formation Professionnelle Continue et des Stages FDA Fiche Descriptive d’Activité FODEFCA Fonds de Développement de la Formation professionnelle Continue et de l’Apprentissage GMTB Groupe de Musique Traditionnelle du Bénin GEFOP Groupe des Experts pour le Formation Professionnelle OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement PAC Port Autonome de Cotonou PAP Programme d’Actions Prioritaires PASP Projet d’Appui au Secteur Privé PME Petite et Moyenne Entreprise PMI Petite et Moyenne Industrie SAD Secrétariat Administratif Départemental SCRP Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté SG Secrétaire Général SRP Stratégie de Réduction de la Pauvreté UNSTB Union Nationale des Syndicats des Travailleurs du Bénin
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TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ________________________________________________________ i SOMMAIRE ________________________________________________________________________ ii
RESUME ________________________________________________________________ iii
INTRODUCTION __________________________________________________________ 1
Partie1 : PROBLEMATIQUE _________________________________________________ 4
1. Contexte de la Recherche __________________________________________________ 4
1.1. Contexte national : Le Bénin_______________________________________________ 4 1.1.1. Contexte géographique _________________________________________________________ 4 1.1.2. Contexte démographique__________________________________________________________ 5 1.1.3. Contexte politique_______________________________________________________________ 6 1.1.4. Contexte Stratégique _____________________________________________________________ 7 1.1.5. Problématique de la formation professionnelle continue au Bénin _________________________ 12
1.1.5.1. La Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue _____________________ 13 1.1.5.2. Une étude sur le FODEFCA __________________________________________________ 15 1.1.5.3. L’accord des partenaires sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue au Bénin ____________________________________________ 17
1.2. Contextes Spécifiques ______________________________________________________ 17 1.2.1. Le Chercheur __________________________________________________________________ 17 1.2.2. La CCIB______________________________________________________________________ 19
1.2.2.1. Présentation de l’institution ___________________________________________________ 19 1.2.2.2. Les Actions de formation de la CCIB ___________________________________________ 22 1.2.2.3. Le Plan Stratégique 2008-2020 de la CCIB_______________________________________ 22
1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche _____________________________________ 23
2. La Commande et la question de Recherche ___________________________________ 24
2.1. La commande _____________________________________________________________ 24
2.2. La commande renégociée ___________________________________________________ 27
2.3. La question de recherche____________________________________________________ 28 2.3.1. Pertinence du thème_____________________________________________________________ 29 2.3.2. Etat de la question ______________________________________________________________ 30 2.3.3. Formulation du problème ________________________________________________________ 32
Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE __________________________________ 35
3. Cadre théorique de la Recherche____________________________________________ 35
3.1. Les concepts ______________________________________________________________ 35 3.1.1. Action de formation_____________________________________________________________ 35 3.2.2. Besoins de formation ____________________________________________________________ 36 3.2.3. Analyse de besoins en formation___________________________________________________ 38 3.1.4. Démarche d’ingénierie de formation ________________________________________________ 41 3.1.5. Le concept «Qualité »___________________________________________________________ 45 3.1.6. Efficacité _____________________________________________________________________ 46 3.1.7. Efficience. ____________________________________________________________________ 47
3.2. Cadre théorique de l’analyse_________________________________________________ 49 3.2.1. Cadre théorique d’analyse des données recueillies._____________________________________ 49 3.2.2. Cadre théorique d’évaluation des indicateurs _________________________________________ 51 3.2.3. Remarque importante : les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation______________ 52 3.2.4. Cadre théorique de vérification des hypothèses________________________________________ 53
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Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES ____________________________ 55
4. Collecte et analyse de Données _____________________________________________ 55
4.1. Méthodologie de collecte des données _________________________________________ 55 4.1.1. Les informations, objet de la collecte _______________________________________________ 55 4.1.2. L’échantillon et sa structure_______________________________________________________ 56
4.1.2.1. De la nécessité de recourir à un échantillon_______________________________________ 56 4.1.2.2. Structure de l’échantillon_____________________________________________________ 57
4.1.3. Méthodes et outils de collecte_____________________________________________________ 58 4.1.3.1. Choix de méthodes__________________________________________________________ 58 4.1.3.2. Outils de collecte et de traitement des données____________________________________ 60
4.1.4. Déroulement de l’enquête.________________________________________________________ 62
4.2. Limites et difficultés rencontrées _____________________________________________ 63 4.2.1. Indisponibilité des entreprises cibles et fiabilité de certaines informations sur elles____________ 63 4.2.2. Des imprévues _________________________________________________________________ 64 4.2.3. L’analyse de besoins de formation : un exercice délicat _________________________________ 64 4.2.4. Le manque d’intérêt pour la mission et l’insuffisance de collaboration de la part de certains acteurs__________________________________________________________________________________ 66 4.2.5. L’insuffisance d’information sur notre entreprise d’accueil ______________________________ 67
4.3. Organisation et synthèse des données recueillies ________________________________ 67
4.4. Analyse des résultats _______________________________________________________ 68 4.4.1. Les modules de formation inter entreprises___________________________________________ 68 4.4.2. Résultats de la mission __________________________________________________________ 70 4.4.3. Vérification des hypothèses_______________________________________________________ 71
4.4.3.1. Les informations nécessaires à la vérification _____________________________________ 71 4.4.3.2. Vérification des hypothèses ___________________________________________________ 72 4.4.3.3. Simulation sur les indicateurs _________________________________________________ 72
Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS ________________________ 75
5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations_______________________ 75
5.1. Analyse critique ___________________________________________________________ 75
5.2. Perspectives de recherche ___________________________________________________ 77
5.3. Préconisations envisagées ___________________________________________________ 78 5.3.1. Quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande » _________________________ 78 5.3.2. La création d’une Cellule de l’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB ____________________ 79 5.3.3. Collaboration avec des spécialistes de la formation professionnelle. _______________________ 79 5.3.4. L’instauration d’une tradition d’écriture à la CCIB_____________________________________ 80
CONCLUSION____________________________________________________________ 82
BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 85
SIGLES ET ABREVIATIONS _______________________________________________ 88
TABLE DES MATIERES ___________________________________________________ 89
ANNEXES _______________________________________________________________ 91 Listes des Tableaux, Figures et annexes __________________________________________________ 92
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
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ANNEXES
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92
Listes des Tableaux, Figures et annexes
Liste des Tableaux Tableau 1: Les besoins en formation : de la retranscription d’une nébuleuse à une demande ______________ 37 Tableau 2 : Adhésion des entreprises autour des modules de formation. _____________________________ 69 Liste des Figures Figure 1 : Carte de l’Afrique de l’OUEST ______________________________________________________ 4 Figure 2 : Cadre conceptuel du SCRP (adaptée de la SCRP, Avril 2007) _____________________________ 11 Figure 4 : Processus d’émergence de la commande et de la question de recherche.______________________ 28 Figure 5 : Caractéristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins ____________________ 30 Figure 6 : Cadre conceptuel du dispositif de mise en œuvre des modules de formation___________________ 44 Figure 7 : Cadre conceptuel de compréhension et d’évaluation des concepts efficacité et efficience. ________ 48 Liste des Annexes
Annexe1 : La lettre du Secrétaire Général de la CCIB aux entreprises de l’échantillon……….I Annexe 2 : Guide d’entretien ..................................................................................................................................II Annexe 3 : Grille d’Organisation/Compilation et d’analyse de l’information. ..................................................... IV Annexe 4 : Questionnaire pour la validation des modules de formation.............................................................VIII Annexe 5 : Grille d’analyse pour la validation des modules de formation par les entreprises enquêtées. ......... XI Annexe 6 : Synthèse des données recueillies. ......................................................................................................XII Annexe 7 : Les modules de formation déduits de l’entretien par entreprise ...................................................... XIX Annexe 8 : Les modules de formation classés par ordre de priorité.....................................................................XX Annexe 9: Les modules de formation contenus dans le questionnaire adressé aux entreprises en 2007.......... XXI Annexe 10 : Les modules de formation ‘‘Résultats Réels’’ issus de la comparaison des modules M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part................................................................................................................... XXII Annexe 11 : Organigramme de la CCIB ..........................................................................................................XXIII Annexe 12 : La CONVENTION DE STAGE..................................................................................................XXIV
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
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I
Annexe1 : La lettre du Secrétaire Général de la CCIB aux entreprises de l’échantillon
** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **
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II
Annexe 2 : Guide d’entretien
Conditions préalables : Prendre contact avec la direction générale de chaque entreprise à enquêter pour expliquer le processus, identifier les personnes à interviewer et prendre rendez-vous avec chacun d’eux. Introduction :
• Se présenter en se référant à ce qui était dit à la première rencontre, • Rappeler les objectifs de la rencontre, le déroulement et la durée de l’entrevue, • Obtenir l’accord de l’interviewé pour commencer.
Consigne générale : Tout au long de l’entrevue, lorsque l’interviewé finit de décrire ou d’évoquer une situation, l’intervieweur devra l’inviter à se situer lui-même par rapport à la situation décrite et à donner autant que possible des exemples de services et/ou de personnels concernés.
Situation problématique de l’entreprise
1. Quelle est la situation problématique (mission, activités, défis, enjeux stratégiques, projets, etc.….) qui justifie selon vous, l’opportunité de cette étude d’analyse de besoins en formation pour votre entreprise ?
2. Poursuivre avec des questions spécifiques (sans rechercher les détails) en relation
avec la production, la qualité, la concurrence, le chiffre d’affaire, la communication,
les pratiques (logiciel, machines, gestion, etc.….), les innovations, des projets, de
manière à faire le tour de la question n° 1.
[Faire le point sur la situation problématique de l’entreprise et convenir d’une liste des situations - problèmes évoquées]
Performances visées 3. Quels sont les objectifs visés par une résolution de chacune des situations
précédemment évoquées ? En d’autres termes, que verrez-vous comme résultats si chacune des situations évoquées était corrigée ?
4. Poursuivre avec des questions spécifiques de manière à ce que chacune des situations
évoquées suite aux questions n° 1 et 2 trouve au moins une réponse à travers la
question n° 3. Le résultat visé est – il en relation avec :
• un accroissement de la production ? de combien ? 50% ? double ? triple ?
etc…
• la conquête de nouveau marché ?
• une augmentation du chiffre d’affaire ?
• l’amélioration d’une pratique ?
• un nouveau logiciel ? une nouvelle machine ?
• l’accueil ? la communication ? la relation client ? le recouvrement ?
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III
• une innovation ? un nouveau projet ?
• autres
Performances actuelles et causes 5. Pouvez-vous me décrire le plus exactement possible en indiquant les causes, l’état
actuel de chacune des situations évoquées ? Pourquoi dit-on qu’il y a problème ? quels sont les indicateurs qui montrent que ça ne fonctionne pas bien ? S’agit-il du niveau actuel de la production ? des ventes ? de la qualité des produits ? de l’accueil ? etc.…
6. Poursuivre avec des questions spécifiques en recherchant les causes, selon
l’interviewé, de la situation décrite. S’agit-il d’un problème de motivation ? les
salariés et autres savent-ils ce qu’on attend d’eux ? ont-ils l’appui nécessaire des
collègues et des supérieurs ? ont–ils les informations, outils et ressources
nécessaires ?ont–ils l’occasion de pratiquer pour être performants ? reçoivent-ils du
feedback sur leur travail ? ont–ils les compétences nécessaires pour faire efficacement
leur travail ?
Solutions possibles 7. Vous m’avez décrit les problèmes de l’entreprise tels que vous les voyez ainsi que les
objectifs visés par leur résolution. D’après vous, comment pourrait-on les régler ?
Conclusion
� Remercier et résumer les principales informations obtenues en les situant pour chaque situation-problème évoquée, par rapport à la situation actuelle, la situation visée, les causes et solutions possibles.
� Valider notre compréhension � Demander à notre interlocuteur s’il existe des documents dans l’entreprise ou ailleurs
qui pourraient nous aider à une meilleure compréhension des besoins de l’entreprise. � Lui demander, si outre les questions que nous lui avons posées, il souhaiterait nous
faire part d’autres informations utiles pour le projet. � L’aviser des suites de l’entrevue (date, produit, utilité, etc.)
L’entretien dure entre 30mn et une heure
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IV
Annexe 3 : Grille d’Organisation/Compilation et d’analyse de l’information.
Premier niveau d’analyse Variables Question Analyse niveau 1 Situation problématique
de l’entreprise
Quelle est la situation problématique (mission, activités, défis, enjeux stratégiques, projets, etc….) qui justifie selon vous, l’opportunité de cette étude d’analyse de besoins en formation pour votre entreprise ?
� Faire une synthèse des
réponses obtenues en dégageant les idées principales
� Retenir une liste des situations problèmes de l’entreprise
Deuxième niveau d’analyse Pour chacune des situations problèmes issues de l’analyse précédente, poursuivre la lecture-compillation et l’analyse de la façon suivante :
Variables Question Analyse
Performance
visée
Quels sont les objectifs visés par une résolution de chacune des situations précédemment évoquées ? En d’autres termes, que verrez-vous comme résultats si chacune des situations évoquées était corrigée ?
� Faire une synthèse des réponses obtenues en dégageant les idées principales
� Au-delà des données recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description de la performance visée
Performance actuelle et
causes
Pouvez-vous me décrire le plus exactement possible en indiquant les causes, l’état actuel de chacune des situations évoquées ? Pourquoi dit-on qu’il y a problème ? quels sont les indicateurs qui montrent que ça ne fonctionne pas bien ? S’agit-il du niveau actuel de la production ? des ventes ? de la qualité des produits ? de l’accueil ? etc.
� Faire une synthèse des réponses obtenues en dégageant les idées principales
� Au-delà des données recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description de la
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V
performance actuelle et des causes
Solutions possibles
Vous m’avez décrit les problèmes de l’entreprise tels que vous les voyez ainsi que les objectifs visés par leur résolution. D’après vous, comment pourrait-on les régler ?
� Faire une synthèse des réponses obtenues en dégageant les idées principales
� Au-delà des données
recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description des solutions possibles
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VI
Troisième niveau d’analyse Il s’agit ici de l’analyse des performances. L’analyse des besoins en formation est ici intégrée à un processus global d’analyse des performances car, l’entreprise n’a pas directement besoin de formation, mais plutôt de performances. Dans la mise en place de ces performances, la formation pourrait être un moyen essentiel.
Performance visée (Résultat de l’analyse précédente)
Dégager les écarts
Causes (Résultat de l’analyse précédente)
Solutions (Résultat de l’analyse précédente)
Performance actuelle (Résultat de l’analyse précédente)
Est-ce un problème de compétence ? La formation fait-elle partie des solutions ?
OUI
NON
Alors, analyse besoin formation (Voir niveau suivant
de l’analyse)
Proposer solution ou référer
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VII
Quatrième niveau d’analyse : Analyse de besoins en formation Lorsque la formation apparaît comme l’une des solutions pertinentes pour combler les écarts de performances constatés, alors on entame le processus proprement dit d’analyse de besoins en formation
Module de formation
Objectifs généraux
Ecarts de compétence
Compétence actuelle
Compétence visée
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VIII
Annexe 4 : Questionnaire pour la validation des modules de formation
Consignes de remplissage : Pour chacun des modules de formation ci-dessous, faites ceci, S’il Vous Plait:
� Mettez OUI dans la colonne vide de gauche pour indiquer que ce module correspond à vos attentes ; � Mettez NON dans la colonne vide de gauche pour indiquer que ce module ne correspond pas à vos attentes ;
� Pour les modules où vous avez mis OUI à gauche, mettez les nombres 1, 2, 3, etc. dans la colonne vide à droite pour indiquer l’ordre de
priorité (ou d’importance) de ces modules pour vous : Ainsi vous mettrez 1 pour la première priorité, 2 pour la deuxième priorité et ainsi
de suite ;
� Pour les modules où vous avez mis NON à gauche, vous laisserez vide la case de la droite.
NB : Inspirez-vous de l’exemple de questionnaire déjà rempli ci-joint et faites ce qui convient à votre entreprise
Les Modules de formation
OUI ou
NON
N° Modules de formation Objectifs généraux Publics visés Ordre de priorité
01
M1 : Commerce international
Connaître les règles essentielles du commerce international et des payements internationaux
Comptables et toute personnes impliquées
dans la commercialisation
02
M2 : Stratégie de vente et relation-client
Connaître les stratégies de vente et les techniques de recouvrement
Commerciaux et toute personne impliquée dans
la vente et le recouvrement
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IX
03 M3 : Les marchés sous- régionaux
Connaître les marchés sous régionaux en général et le marché Nigérian en particulier, ainsi que les stratégies de leur accès
La Direction générale et toute personne impliquée dans la vision stratégique
de l’entreprise
04
M4 : L’essentiel en Informatique
Connaître l’environnement Windows et les logiciels Word et Excel Savoir naviguer sur Internet et pratiquer la messagerie électronique
Toute personne intéressée, en particulier les BAS NIVEAUX et
les SANS QUALIFICATION
05
M5 : Réalisation de site Web
Savoir réaliser un site Web
Personne intéressée et connaissant déjà
l’essentiel en Informatique
06
M6 : Accès au crédit
Savoir élaborer un plan d’affaire Connaître les dispositifs les plus accessibles de financement des PME et PMI au Bénin
Toute personne impliquée dans la
recherche de crédit
07
M7 : Innovation agro industrielle
Connaître les techniques d’innovation en agro industrie
Personnes concernées par la découverte de
nouveaux produits
08
M8 : Manuels de références dans l’entreprise
Connaître les procédures et techniques essentielles à la rédaction d’un manuel de procédure et d’un plan de développement
Personne pouvant justifier son intérêt
09
M9 : Sécurité
Connaître les comportements et attitudes nécessaires à la sécurité des personnes et des installations
Toute personne en contact régulier avec les
installations à risque
10
M10 : Gestion des activités
Savoir gérer un groupe, une équipe, savoir planifier ses activités de manière à
Chefs production, chefs
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X
et des équipes
atteindre efficacement les objectifs et gagner du temps
d’équipes
11
M11 : Qualité
Connaître les comportements d’hygiène et autres, indispensables à une certification
Toute personne
participant physiquement à la production
12
M12 : Relation interpersonnelle
Savoir mettre en confiance ses collaborateurs et faire régner une bonne ambiance dans l’entreprise
Tout personnel
NB : Si vous avez des commentaires, observations et remarques, faites-les ci dessous. Merci
REMARQUES, OBSERVATIONS ET COMMENTAIRES : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………
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XI
Annexe 5 : Grille d’analyse pour la validation des modules de formation par les entreprises enquêtées.
Modules
Entreprises
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Entreprise 1
Entreprise 2
Entreprise 3
Entreprise 4
Entreprise 5
Entreprise 6
TOTAL
� Horizontalement, sont reportés devant chaque entreprise, les ordres de priorité (nombres entre 01 et 12) qu’elle a accordés aux modules
de formation qu’elle reconnaît conformes à ses besoins. � Par convention, lorsqu’une entreprise rejette un module, l’analyse attribue l’ordre de priorité 13. � Le total détermine l’ordre de priorité globale et permet de classer les modules par ordre d’adhésion.
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XII
Annexe 6 : Synthèse des données recueillies.
Entreprise 1
Situation / problèmes
évoqués Performance visée Performance actuelle et
causes Solutions possibles
évoquées Production et qualité
- Augmenter la capacité de production en achevant l’usine en construction - Améliorer les connaissances en hygiène et en qualité - Obtenir la certification ISO - savoir faire le lavage des bouteilles à la machine pour pouvoir le faire quand bientôt la société deviendra grande
- Faible capacité de production à cause de la petite taille de l’entreprise et de l’absence de fonds de roulement - lavage manuel actuellement faute de machine pour le faire
- Trouver du financement - Achever la construction de la nouvelle usine - L’Etat doit initier une étude sur la situation des PME, PMI, faire l’inventaire de leurs problèmes et planifier les solutions - Formation hygiène – qualité, - Formation ‘’lavage industriel des bouteilles’’
Marketing
Faire connaître les produits à l’intérieur du pays et aller à l’international
- Peu connus à l’intérieur et pas connus à l’étranger : peur des fisc par des publicités à la télévision - Production insuffisante pour
- l’Etat prend en charge la promotion des produits à l’extérieur - disposer des moyens de
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XIII
tenter les exportations
transports pour le déplacement des commerciaux à l’intérieur du pays
Savoirs essentiels en informatique
- Connaître l’essentiel en informatique
Aucune connaissance en Informatique chez les bas niveaux
Formation en savoirs de base en Informatique
Relation client – recouvrement
Conserver les clients et trouver les meilleurs moyens de recouvrement
Pertes de clients consécutives aux difficultés de recouvrement : on vend à crédit, quand l’échéance arrive et que le client n’a pas tout vendu, il refuse de payer, on l’oblige à payer et on constate qu’il boude nos produits
Formation ‘’Relations – clients et recouvrement
Relation interpersonnelle et ambiance de travail
Obtenir la confiance du patron et faire régner la bonne ambiance
Quand les intrants comme l’essence ou le gaz – oil finissent plus vite que prévu à cause de l’état du moteur, le patron n’est pas d’accord et on a peur de lui dire de venir surveiller lui-même.
Formation : Relation : communication Interpersonnelle et bonne ambiance de travail
Entreprise 2 Situation / problèmes
évoqués Performance visée Performance actuelle et
causes Solutions possibles
évoquées
- Augmenter la demande à 10.000
- la demande actuelle du produit
- Explorer le marché de la sous –
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XIV
Commercialisation : Faible demande du « gritz » de maïs, notre produit principal
tonnes par an - Obtenir une certification des produits
principal est de 5000 t/an soit 10% de notre capacité, bien que le marché national soit à nous seul
région et en particulier le NIGERIA - Obtenir une certification des produits
Conservation du produit secondaire : farine de maïs
- Augmenter à deux mois la durée de conservation de la farine - Augmenter la vitesse des ventes
Durée de conservation actuelle de farine 1 mois, car le maïs est infecté depuis les champs. On ne peut pas produire pour l’exportation
Faire de la production du maïs une filière pour assurer la qualité du maïs (matière première) depuis les champs
Entreprise 3
Situation / problèmes
évoqués Performance visée Performance actuelle et
causes Solutions possibles
évoquées L’entreprise a pratiquement cessé ses activités
Reprendre les activités
Entreprise au repos, faute de moyens financiers et à cause de difficultés d’accès crédit
Accès au crédit : connaître les dispositifs de financement des PME PMI les plus accessibles au Bénin et savoir rédiger un plan d’affaire
Entreprise 4
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XV
Situation / problèmes évoqués
Performance visée Performance actuelle et causes
Solutions possibles évoquées
Exportation
Aller à l’international
- Absence sur le plan international pour cause : normes et moyens
- Connaître les stratégies d’accès au marché de la sous – région
Marketing
Augmenter la part du marché national et investir la sous - région
- Faible connaissance des produits sur le plan national - Absence sur le plan sous – régional
- Augmenter le nombre de commerciaux, disposer de moyens de déplacement, former les commerciaux pour un marketing agressif - Formation relation – client
Conservation
Atteindre au moins deux ans et plus de conservation
La durée de conservation actuelle de nos produits est d’un an environ avec notre propre technologie
Voyager pour voir comment ça se passe ailleurs ; connaître d’autres technologies de conservation
Prix des matières premières
Avoir des matières premières à des prix stables et supportables
Montée anarchique des prix de matières premières (maïs, soja …) et impossible d’augmenter les prix de nos produits
Faire des matières premières des filières dans le pays
Innovation
Créer d’autres produits pour aider d’autres femmes, car nous travaillons avec des associations
Les produits actuels ne sont pas accessibles à toutes les couches sociales
Formation aux technologies d’innovation en agro - alimentaire
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XVI
de femmes
Manuel de procédure, plan de développement
Disposer d’un manuel de procédure et d’un plan de développement pour avoir une vision maîtrisée de l’évolution de l’entreprise
- Manuel actuel dépassé - Pas de plan de développement
Formation à l’élaboration de manuel de procédure et du plan développement
Travaux comptables de fin d’exercice
Savoir effectuer des travaux comptables de fin d’exercice : bilan, remplissage de la ‘’liasse’’ de la BCEAO, etc.
Difficultés d’effectuer les travaux faute de connaissances suffisantes
Formation appropriée
Entreprise 5
Situation / problèmes
évoqués Performance visée Performance actuelle et
causes Solutions possibles
évoquées Concurrence
Récupérer une part importante du marché car nous avons les meilleurs produits (peintures et colorants)
- Perte du marché par rapport au passé : nous étions seul, mais maintenant il y a du monde et la qualité n’y est pas toujours chez les autres - Les promoteurs d’immeubles ne connaissent pas la meilleure qualité et les conséquences de leurs choix, ils suivent seulement
- Former les commerciaux - Informer et former les différents acteurs du monde de la peinture et des colorants : promoteurs, peintres, entrepreneurs du BTP etc.
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XVII
les prix
Entreprise 6
Situation / problèmes
évoqués Performance visée Performance actuelle et
causes Solutions possibles
évoquées Marketing / Commercialisation
- Récupérer une part importante du marché béninois en concurrençant les savons importés - Investir le marché sous- régional et international
Faible présence sur le plan national et international
Formation - site web - Formation des commerciaux - Savoirs de base en informatique - Stratégie de vente - Connaissance du marché sous – régional et international - Formation en commerce et payements internationaux
Certification
Aller à la norme ISO
Nous avons actuellement une certification CEBENOR, qui est une norme valable uniquement au plan national
Disposer de personnel qualifié et suivre des formations sur la qualité des produits
Production
Achever l’installation des nouvelles machines pour atteindre
Niveau actuel de production insuffisant par rapport à la
- une fois les machines installées, avoir du personnel qualifié et subventionné (une institution paye les salaires) pour un (01) au
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XVIII
le niveau souhaité de capacité demande moins (un Directeur, un machiniste, un électricien, des commerciaux,…) pour accompagner le développement - Gérer les équipes de manière à atteindre les objectifs et gagner du temps - Sécurité des personnes et des installations
XIX
Annexe 7 : Les modules de formation déduits de l’entretien par entreprise
Entreprises Modules de formation
Entreprise1
M2- Stratégie de vente et relation M4- L’essentiel en Informatique M6- Accès au crédit M11- Qualité M12- Relation interpersonnelle
Entreprise 2 M3- Les marchés sous régionaux Entreprise 3 M6- Accès au crédit
Entreprise 4
M2- Stratégie de vente et relation M3- Les marchés sous régionaux M7- Innovation agro industrielle M8- Manuels de références dans l’entreprise
Entreprise 5
M2- Stratégie de vente et relation
Entreprise 6
M1- Commerce international M2- Stratégie de vente et relation M3- Les marchés sous-régionaux M4- L’essentiel en Informatique M5- Réalisation de site Web M9- Sécurité M10- Gestion des activités et des équipes
XX
Annexe 8 : Les modules de formation classés par ordre de priorité.
Ordre de
priorité
Modules de formation
Objectifs Généraux
1
M8 : Manuels de références dans l’entreprise
Connaître les procédures et techniques essentielles à la rédaction d’un manuel de procédure et d’un plan de développement
2
M2 : Stratégie de vente et relation
Connaître les stratégies de vente et les techniques de recouvrement
3
M3 : Les marchés sous-régionaux
Connaître les marchés sous régionaux en général et le marché Nigérian en particulier, ainsi que les stratégies de leur accès
4
M1 : Commerce international
Connaître les règles essentielles du commerce international et des payements internationaux
5
M6 : Accès au crédit
Savoir élaborer un plan d’affaire Connaître les dispositifs les plus accessibles de financement des PME et PMI au Bénin
6
M11- Qualité
Connaître les comportements d’hygiène et autres, indispensables à une certification
7
M10- Gestion des activités et
des équipes
Savoir gérer un groupe, une équipe, savoir planifier ses activités de manière à atteindre efficacement les objectifs et gagner du temps
8 M7- Innovation agro industrielle Connaître les techniques d’innovation en agro industrie
9 M5- Réalisation de site Web Savoir réaliser un site Web
10
M9- Sécurité
Connaître les comportements et attitudes nécessaires à la sécurité des personnes et des installations
11
M12- Relation interpersonnelle
Savoir mettre en confiance ses collaborateurs et faire régner une bonne ambiance dans l’entreprise
12
M4- L’essentiel en Informatique
Connaître l’environnement Windows et les logiciels Word et Excel Savoir naviguer sur Internet et pratiquer la messagerie électronique
XXI
Annexe 9: Les modules de formation contenus dans le questionnaire adressé aux entreprises en 2007
Il s’agit de :
� F1 : Gestion des Ressources humaines ;
� F2 : Droit des Affaires ;
� F3 : Gestion de Projets ;
� F4 : Gestion de l’énergie ;
� F5 : Achat, Vente et Transport International ;
� F6 : Finance et Fiscalité ;
� F7: Marketing et Communication ;
� F8: Secrétariat et assistance de Direction ;
� F9 : Informatique, NTIC ;
� F10 : Sécurité Sociale ;
� F11 : Coaching en Entreprise ;
� F12 : Procédures de Passation de Marchés ;
� F13 : Audit Interne et Contrôle de gestion ;
� F14 : Anglais pour Cadre.
Le Tableau logique suivant présente les adhésions des six (06) entreprises que nous avons
enquêtées à ces modules de formation F1 à F14. Le nombre « 1 » indique que l’entreprise
accepte le module comme répondant à ses besoins et le nombre « 0 » indique le contraire
Formations Entreprises
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
Entreprise1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 Entreprise2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 Entreprise3 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 Entreprise4 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Entreprise5 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 Entreprise6 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 TOTAL 5 3 1 2 2 3 3 1 3 3 3 2 4 3 Remarque : En moyenne, chaque module de formation est choisi par trois (03) entreprises.
XXII
Annexe 10 : Les modules de formation ‘‘Résultats Réels’’ issus de la comparaison des modules M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part.
A la lecture des modules de formation M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part, nous
établissons le tableau de correspondance suivant :
Tableau : Correspondance des modules de formation
Modules de formation M
(Résultats attendus)
Modules de formation F
« correspondants »
(Moyens mis en œuvre)
M1- Commerce international
F5 : Achat, Vente et Transport International ;
M2- Stratégie de vente et relation - client
F7: Marketing et Communication ;
M4- L’essentiel en Informatique F9 : Informatique, NTIC ;
M10- Gestion des activités et des équipes F3 : Gestion de Projets ;
M12- Relation interpersonnelle
F1 : Gestion des Ressources humaines ;
XXIII
Annexe 11 : Organigramme de la CCIB
XXIV
Annexe 12 : La CONVENTION DE STAGE
XXV
XXVI