Upload
lekhanh
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ESTUDO DE UM SISTEMA DE
INDICADORES DE DESEMPENHO
FUNDAMENTADO NO BALANCED
SCORECARD APLICADO EM UMA
CLÍNICA DE VACINAÇÃO DO SUL DO
ESTADO DO RS
CLAUDIA DEGRANDIS TESSER
(FABE)
MARCIO FERLIN
(FABE)
Resumo No atual mercado globalizado, frente a transformações e mudanças, as
empresas têm a necessidade de aperfeiçoar as técnicas de gestão para
o andamento do negócio. Dessa forma, o objetivo principal deste
trabalho foi desenvolver uma estruturaa de indicadores de
desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em
uma Clínica de Vacinação. A teoria que o fundamenta é o Balanced
Scorecard (BSC), uma ferramenta de indicadores de desempenho que
proporciona a análise da organização dentro de quatro perspectivas:
financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e
crescimento. O método aplicado foi o estudo de caso, desenvolvido
através da pesquisa descritiva e da pesquisa-ação e para a coleta de
dados foram realizados reuniões e whorkshops. Com as informações
obtidas, desenvolveu-se uma estrutura com objetivos estratégicos,
ações táticas e indicadores, bem como um modelo para
acompanhamento dos resultados. Ao final do estudo, fica evidente que
o BSC é um recurso que proporciona aos gestores subsídios para
alinhar a tomada de decisões às estratégias da empresa, além de
contribuir positivamente para agregar valor aos envolvidos no
negócio.
Palavras-chaves: Estratégia. Balanced Scorecard. Indicadores de
desempenho.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
2
1 INTRODUÇÃO
As empresas atualmente precisam inovar de forma constante para continuarem no
mercado e alcançarem os resultados esperados. Para isso, é necessário ter informações
precisas, que permitam a tomada das decisões certas diante das exigências do mercado, sem
prejudicar a competitividade da empresa.
Nesse sentido, o sistema de gestão vem recebendo atenção especial, pois proporciona
técnicas que facilitam os processos gerenciais. Segundo Costa (2007, p. 53) a moderna gestão
estratégica é uma forma de acrescentar subsídios de reflexões e ações agrupadas a fim de
avaliar, acompanhar e gerenciar as situações, visando o crescimento da empresa.
De forma resumida, todo o processo de gestão desdobra-se em planejar, executar e
controlar, ação esta que, por sua vez, analisa o desempenho da organização. Com esse fim,
Kaplan e Norton na década de 90 desenvolveram uma ferramenta denominada Balanced
Scorecard1, que visa equilibrar a organização com o ambiente interno e externo através de
indicadores financeiros e não financeiros. Além disso, esta metodologia, o Balanced
Scorecard, também conhecida pela sigla BSC, auxilia na implantação das estratégias
organizacionais de longo prazo, bem como, permite uma visão sincronizada de quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Sabe-se que, independentemente do tamanho da empresa, a obtenção de dados
concretos é fundamental para controlar e administrar as necessidades da gestão. Assim, diante
dessa exigência, surgiu o seguinte problema de pesquisa: Como construir uma estrutura de
indicadores para apoio à gestão em uma Clínica de Vacinação, com base no Balanced
Scorecard? Como objetivo geral o presente estudo visa desenvolver uma estrutura de
indicadores de desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em uma
Clínica de Vacinação.
Pode-se enfatizar que a estrutura de indicadores balanceados (BSC) trata-se de uma
ferramenta que disponibiliza aos gestores informações com rapidez e de fácil acesso, bem
1 Balanced Scorecard conforme Kaplan e Norton (2004, VII) é um sistema balanceado de mensurações de
desempenho.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
3
como permite inserir novas ações nos processos internos, contribuindo assim para que a
empresa alcance as metas e os bons resultados.
Nesse contexto, o estudo de caso será aplicado na Protege Clínica de Vacinação, onde
busca-se a atualização em métodos e técnicas que permitam estabelecer estratégias para um
crescimento consistente, monitorando resultados e diferenciando-se assim dos demais
concorrentes.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico serviu para contextualizar este trabalho de forma objetiva,
considerando abordagens conceituais de alguns autores ligados ao tema do estudo.
2.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Em tempos de grandes mudanças os clientes ficam mais exigentes e a cada dia surgem
novos desafios para as organizações. O planejamento e a gestão estratégica são ferramentas
muito utilizadas pelos administradores, pois tornam possíveis as caracterizações de cada
organização.
Para Ansoff (1993, p. 38), a primeira medida do planejamento estratégico é realizar
uma análise das perspectivas da empresa, identificando particularidades que possam levar a
mesma a se adequar às tendências de mercado. Como segunda etapa, o autor cita a análise da
competitividade, que visa mensurar a melhoria de desempenho que a empresa poderia
conseguir através de aperfeiçoamentos nas estratégias do negócio. Na terceira etapa, é
referenciado um processo chamado de análise estratégica de carteira, no qual são
determinadas as prioridades da empresa, alocando recursos às diversas áreas do negócio.
Dessa forma, as etapas citadas, promovem um diagnóstico da empresa onde é possível
identificar suas deficiências e as oportunidades do negócio, priorizando objetivos que melhor
se ajustem às metas e objetivos da organização. Conforme Hartmann (2003, p. 154), no
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
4
planejamento estratégico, os fatores de origem externa denominam-se oportunidades e
ameaças e no ambiente interno descobrem-se as qualidades e os defeitos denominando-os de
pontos fortes e pontos fracos. Diversos autores mencionam que o planejamento estratégico
deve apontar a realidade da empresa, entretanto com a atual complexidade das organizações o
planejamento se torna insuficiente, emergindo assim o conceito da gestão estratégica.
Nesse sentido, entende-se como gestão: o planejamento, o controle e a melhoria do
negócio (CAMPOS, 1998, p. 20). Ainda, Costa (2007, p. 56) menciona que é um processo
ordenado, planejado, gerenciado, executado e acompanhado pela alta administração,
envolvendo todos os participantes da organização. Dessa forma, percebe-se que a gestão
estratégica proporciona uma visão global da empresa, onde torna necessário o
desenvolvimento de iniciativas para diminuir as incertezas e atender as necessidades dos
envolvidos.
Ainda, Mahon (apud HERRERO FILHO, 2005, p. 3) destaca que “a essência da
gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e
alavanquem a mudança.” Com essas afirmativas, percebe-se que a gestão estratégica deve ser
vista como um processo consecutivo, pois após a elaboração e implantação deve existir um
controle, para verificar os resultados e quando necessário adaptar a empresa ao seu meio.
Certo e Peter (1993, p. 196) citam que controlar significa monitorar, avaliar e melhorar
as diversas atividades que ocorrem dentro da empresa. Com isso, percebe-se a importância
das novas medidas de gestão, por exemplo, um conjunto de indicadores de desempenho
eficiente pode direcionar a organização a seus objetivos, além de quantificar sua eficácia.
A respeito disso, Campos (1998, p. 80) cita que o “estabelecimento de indicadores e
medidas de desempenho são, portanto, essenciais para os gestores e devem representar a
estratégia de negócio da organização.” Em suma, as organizações precisam de estratégias
claras e indicadores que permitam uma gestão estratégica harmônica visando identificar e
explorar oportunidades de mercado, além de auxiliar as tomadas de decisões, minimizando a
ocorrência de possíveis erros.
A partir disso, é de grande valia que as organizações analisem a sua realidade,
principalmente as pequenas empresas, uma vez que estas não costumam elaborar
planejamento ou estabelecer estratégias para direcionarem suas ações. A seguir será
aprofundado o estudo do Balanced Scorecard- BSC, que segundo Kaplan e Norton (1997, p.
2), “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.”
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
5
2.2 BALANCED SCORECARD – BSC
Como a própria tradução do nome já diz, o BSC é um equilíbrio de indicadores de
desempenho, que visa o alinhamento da missão com as estratégias da empresa a longo prazo.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que possibilita analisar de forma geral a
organização, foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 1990 e
vem sendo muito utilizada para medir o desempenho das organizações. (CAMPOS, 1998, p.
59).
Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997, p. 19) citam que:
O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da
estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem
as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento,
nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional
em objetivos e medidas tangíveis.
Outro ponto destacado por Herrero Filho (2005, p. 27) é ser o BSC considerado um
sistema de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas,
constituído por: equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos; entre foco interno e o
ambiente externo da organização; entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual; e
como, equilíbrio entre indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.
Para Campos (1998, p. 59-60), o cenário balanceado permite aos executivos traduzir
os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de medidores de
desempenho inseridos nas quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Como se pode observar no Esquema 1, cada medida tem seus
objetivos, indicadores, metas e iniciativas que traduzem a visão e a estratégia, avaliando o
desempenho da organização. Conectadas e relacionadas, essas perspectivas formam a
estrutura do Balanced Scorecard que conduz a empresa para os resultados esperados no
futuro.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
6
Esquema 1: Estrutura do Balanced Scorecard para tradução da estratégia
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Sabe-se que cada empresa possui uma realidade particular e necessita medidas
específicas para o seu acompanhamento. Campos (1998, p. 63) menciona que o cenário
balanceado é aplicável a qualquer organização, pois o “enfoque é direcionado aos fatores
críticos de sucesso2 do negócio, permitindo a rápida correção da estratégia, acelerando a
competitividade”. Acrescenta-se a essa citação, a importância dos executivos focarem suas
estratégias e as corrigirem quando necessário.
Nesse sentido, Costa (2007, p. 361) cita que o modelo BSC fornece um equilíbrio na
mensuração de desempenho estratégico, permitindo correções de eventuais desvios no
processo de implementação dos planos estratégicos, transformando a estratégia em ação.
Assim, para alinhar as estratégias com o foco da organização, o Balanced Scorecard
demonstra e analisa seus processos em quatro perspectivas, as quais são detalhadas a seguir.
a) Perspectiva financeira: Todas as pessoas que investem em empresas visam à
rentabilidade do negócio. Kaplan e Norton (1997, p. 26) expõem que as medidas financeiras
indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados. Além disso, Herrero Filho (2005, p. 74) também menciona
Fator crítico de sucesso é o que deve acontecer para o sucesso do que se pretende. Objetivo a médio prazo que,
transformado em plano de ação, possibilita atender à razão de ser do negócio. (CAMPOS, 1998, p. 169).
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
7
que a perspectiva financeira tem por finalidade mostrar se as estratégias “estão contribuindo
para a elevação do valor de mercado da empresa, para a geração de valor econômico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholders.” Assim, a pergunta
apresentada no modelo da estrutura (Esquema 1) “Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?”, pode ser respondida
com a criação de indicadores que demonstrem se a estratégia adotada está adicionando lucros
para a empresa.
b) Perspectiva do cliente: Essa perspectiva, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 26),
permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercado no qual a empresa
competirá e também, as medidas do desempenho nesses segmentos-alvo. Dessa forma, será
possível identificar as tendências do mercado e as oportunidades para criação de valor aos
clientes. Campos (1998, p.87) cita que as empresas no passado não se preocupavam em
entender as necessidades dos clientes, simplesmente elaboravam produtos de acordo com a
preferência da organização,é por isso que essas empresas agora estão mudando, direcionando
seu foco para o exterior, para o mercado e para os clientes vitais.
c) Perspectiva dos processos internos: Com essa perspectiva, os executivos podem
identificar os processos internos que merecem atenção. De acordo com Costa (2007, p. 363),
“o objetivo desta medida é identificar os processos internos críticos que estejam relacionados
com os resultados das perspectivas financeiras e do cliente.” Assim, essa medida mensura o
que a empresa precisa melhorar para buscar a excelência. Na opinião de Herrero Filho (2005,
p. 120), a perspectiva dos processos internos nos leva ao tema da execução da estratégia. É
por meio da tradução dessa estratégia em resultado, que a administração avalia se a inovação
em produtos, qualidade das operações e satisfação do cliente estão sendo atingidas. Portanto,
é através da identificação dos processos críticos, que se torna possível perceber a realidade da
geração de valor para os clientes e acionistas.
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: Conforme Kaplan e Norton (1997, p.
131), esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e
crescimento organizacional. Considerando-se que os objetivos estabelecidos nas perspectivas
financeiras, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar, para
obter o desempenho e, essa perspectiva oferece a infra-estrutura que possibilita a consecução
dos objetivos das outras três perspectivas. Nesse sentido, Herrero Filho (2005, p. 30) cita que
esta perspectiva “verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio
de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
8
desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.” Partindo desses
conceitos, essa perspectiva tem o intuito de desenvolver indicadores para induzir a
organização a alcançar o crescimento.
Com esse propósito Kaplan e Norton (1997, p. 283), mencionam que “a estrutura de
indicadores no Balanced Scorecard deve ser implantada visando desenvolver um novo
sistema gerencial”. Em decorrência disto, o sistema não deve ser somente uma forma de
alcançar uma meta, mas algo que ajude os gerentes a implantar e obter retornos das
estratégias, bem como, de atingir os resultados financeiros desejados.
Nesse sentido, visando a elaboração de um plano, Kaplan e Norton (1997, p. 314-322),
depois de várias criações de scorecards, delimitaram quatro etapas principais para a
elaboração do Balanced Scorecard:
a) definição da arquitetura de indicadores: nesta etapa, se define a unidade
organizacional adequada para ser aplicado o scorecard e a identificação das relações entre a
unidade e a corporação;
b) o consenso em função dos objetivos estratégicos: realiza-se neste estágio a
primeira série de entrevistas, objetivando coletar informações preliminares da empresa para o
Balanced Scorecard, abrangendo as quatro perspectivas. O objetivo específico é comunicar o
conceito do BSC aos executivos, bem como, obter informações iniciais sobre a estratégia
organizacional;
c) escolha dos indicadores: nesta etapa o objetivo essencial é selecionar indicadores
específicos para scorecard, pois eles comunicarão, implementarão e monitorarão as
estratégias do negócio;
d) elaboração do plano de implementação: é quando ocorre o desenvolvimento de
metas de superação e o plano para a implementação. Esse plano deve incluir a maneira como
os indicadores se conectam e comunicam o Balanced Scorecard a toda a organização. Em
seguida, ocorre à decisão final sobre a visão, objetivos e indicadores.
Vale ressaltar que Campos (1998, p. 137-156) também apresenta um perfil típico,
porém com oito etapas de elaboração conforme a seguir explicitado:
a) preparação: a empresa deve se encontrar em um estágio de crescimento e
motivação, sua liderança deve acreditar que a metodologia irá ajudar a alcançar o desempenho
e os resultados esperados;
b) primeiro turno de entrevistas: cada gerente deve receber um material de apoio
explicando a função da ferramenta, bem como a documentação interna descrevendo a visão, a
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
9
missão e estratégias da empresa. O facilitador, que é o coordenador, conduz entrevistas para
identificar opiniões;
c) primeira sessão executiva de trabalho: o facilitador reúne-se com a direção para
desenvolver o Balanced Scorecard com o objetivo de identificar fatores críticos de sucesso e
os indicadores de medição para as quatro perspectivas do negócio. Nessa reunião deverão ser
definidas as principais linhas estratégicas que a organização irá trilhar no futuro e se chegar a
um consenso da missão e da estratégia;
d) segundo turno de entrevistas: o facilitador, após analisar e consolidar a matéria da
reunião anterior, buscará obter o ponto de vista do líder principal sobre os problemas
relacionados com a implantação;
e) segunda reunião executiva de trabalho: reúne-se novamente a liderança da empresa
como objetivo de debater a visão, a missão e a estratégia, bem como, ao seu final os
participantes são desafiados a formular metas agressivas para as perspectivas. É uma
oportunidade para adequar os objetivos estratégicos da organização a possíveis mudanças no
ambiente de negócio;
f) terceira sessão executiva de trabalho: nesta sessão, reúne-se a liderança para
chegar ao consenso final dos objetivos e medidas de desempenho desenvolvidas nas duas
primeiras reuniões, definir prioridades, avaliar custo, aprovar as metas, assim como,
identificar programas de ação que permitam alcançar os objetivos traçados;
g) implementação: nesta etapa, desenvolve-se um plano detalhado de implementação
da solução para o fator crítico de sucesso de responsabilidade constante do BSC. No qual,
deve ser incluída a associação de medidas aos bancos de dados e sistemas de informação e a
nova metodologia a toda a empresa;
h) revisões periódicas: a cada final de mês ou trimestre, deve ser publicado um
resumo do acompanhamento das medidas do Balanced Scorecard para revisão da liderança e
discussão com os gestores de todos os departamentos.
Conforme o exposto percebe-se que ambos os autores, após vários estudos e
implantações, definiram um plano com etapas pré-definidas que ampara a criação do
Balanced Scorecard, sendo que as fases sugeridas nas duas opiniões são semelhantes.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
10
2.3 oS SERVIÇOS E a gestão no segmento dE SAÚDE
No cotidiano é possível perceber a variedade de serviços oferecidos no segmento de
saúde. Esse ramo demanda um serviço distinto, exigindo das empresas um relacionamento
diferenciado, pois as necessidades e desejos não são os mesmos em todos os clientes. Com
isso, torna-se essencial os gestores desenvolverem ações gerenciais que possibilitem entender
cada vez mais seus clientes, visto que são eles que sustentam a empresa.
De modo geral, é percebível o aumento do segmento de serviços nas últimas décadas,
nota-se que já exercem grande importância na economia. Segundo Quinn (apud
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 30), serviço pode ser compreendido como um
produto consumido no momento em que é produzido, representa interesses intangíveis e
fornece um valor agregado em formas, tais como conveniência, diversão, conforto e saúde.
O segmento de saúde proporciona cada vez mais novos nichos de mercado; um deles é
a busca de novas práticas para a prevenção de doenças. Desse modo, surgiu o nicho de
mercado da medicina preventiva, que segundo Bancher (2004, p. 19), pode ser compreendido
como um conjunto de técnicas representadas por programas e ações de promoção à saúde, de
prevenção de doenças ou suas compilações.
Percebe-se que o conceito não se restringe somente a prevenção, mas também a ações
relacionadas à saúde das pessoas, logo, existe uma grande variedade de serviços disponíveis
nessa área. Bancher (2004, p. 28) ainda cita algumas ações que integram os programas de
medicina preventiva, tais como: orientação em saúde, destinadas a estimular mudanças de
hábitos; avaliação de fatores de risco, exemplo: stress, obesidade; exames preventivos; ações
de gerenciamento de doenças, exemplo: asma, diabetes; e vacinação, sendo esta um mercado
em crescimento devido ao grande benefício com a possibilidade de controle de certas
doenças.
Assim sendo, nota-se que o mercado está se adaptando a atividades com foco na
prevenção de doenças, isto é, percebe-se na população um aumento progressivo da
preocupação e cuidado com a saúde. Dessa maneira, observa-se a importância dos
administradores desenvolverem técnicas relacionadas à gestão, pois através dessas podem
perceber grandes oportunidades desse segmento.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
11
Corroborando, Damaceno (2009, p. 62) cita que muitos gestores não entendem a
importância do planejamento estratégico, com a correta e precisa definição da missão, visão,
valores, política da qualidade, estratégias e metas para curto e longo prazo. A grande maioria
deles encara estas iniciativas como custos, não percebendo que quanto melhor for a gestão,
maior será a qualidade dos produtos oferecidos.
Contudo, cabe a todas as organizações que estão preocupadas com seus clientes, e
envolvidos, buscar novas formas de gestão para melhorar a qualidade dos seus serviços, e
consequentemente, aumentar a rentabilidade da empresa.
3 METODOLOGIA
Sabe-se que os trabalhos científicos demandam regras ou “caminhos” para se chegar
aos objetivos pretendidos. Diehl e Paim (2002, p. 67), afirmam que a metodologia é definida
como o estudo e a avaliação dos diversos métodos, com o propósito de identificar
possibilidades e limitações no processo de aplicação da pesquisa científica.
Nesse sentido, o método adotado no presente estudo foi o monográfico, também
conhecido como estudo de caso. Como afirmam Gonçalves e Meirelles (2004, p. 34) esse é
um “método que parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser
considerado representativo para outros semelhantes.” Assim sendo, a abordagem desse
trabalho propõe a desenvolver uma ferramenta para melhorar a gestão na Protege Clínica de
Vacinação.
Também, com base no objetivo geral deste estudo, classifica-se este trabalho como
uma pesquisa descritiva, pois como asseguram Diehl e Paim (2002, p. 77), o objetivo
primordial desta, é descrever as características de determinada população, fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Além disso, torna-se plausível enquadrar o estudo
como uma pesquisa-ação. Conforme Gil (2010, p. 42), essa é uma técnica para intervenção,
desenvolvimento e mudança no âmbito de grupos e organizações. Ainda, com as palavras de
Thiollent (1985 apud GIL, 2006, p. 55), a pesquisa-ação tem base empírica e pode ser
definida como um tipo de pesquisa que é “concebida e realizada em estreita associação com
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
12
uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, onde os pesquisadores e participantes
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.”
Cabe destacar, que o estudo teve como sujeitos da pesquisa os dois sócios
proprietários da Protege Clínica de Vacinação. Justifica-se, considerando que eles detêm o
maior conhecimento da gestão da empresa e as variáveis deste trabalho foram representadas
pelas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, sendo elas: financeiras, de clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O presente estudo de caso foi realizado na empresa TNA Distribuidora de
Medicamentos Especiais Ltda, a qual usa o nome fantasia “Protege Clínica de Vacinação”,
com sede no município de Pelotas, Rio Grande do Sul. É uma empresa de pequeno porte, com
administração familiar que iniciou suas atividades em junho de 1998.
O desenvolvimento do Balanced Scorecard na Protege clínica de vacinação seguiu as
etapas sugeridas pelos autores Kaplan e Norton (1997), e Campos (1998) conforme descritas
no referencial teórico deste trabalho. Dessa forma, a seguir apresenta-se a construção do BSC
na Protege Clínica de Vacinação.
a) Preparação: nessa fase, foram obtidas as primeiras informações para desenvolver o
Balanced Scorecard na Protege Clínica de Vacinação.
b) Primeiro turno de entrevistas: nesta etapa, coletaram-se os dados do contexto
externo e interno da empresa, bem como a autora apresentou aos sujeitos da pesquisa os
objetivos deste trabalho e explanou sobre a ferramenta Balanced Scorecard. Após, conduziu-
se a entrevista de forma natural, habilitada a captar todas as informações necessárias sobre o
diagnóstico estratégico da empresa, bem como, para o andamento desse trabalho.A análise do
macro ambiente em que a organização em estudo está inserida, proporcionou identificar as
condições externas (ameaças e oportunidades) e internas (pontos fortes e pontos fracos), as
quais demonstram a realidade da empresa. Através deste diagnóstico, foi possível identificar
as deficiências e as possíveis oportunidades do negócio. Vale destacar, que esta análise
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
13
forneceu os subsídios para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos, bem como, toda a
estrutura do BSC.
c) Primeira sessão executiva de trabalho: nesta etapa, foram desenvolvidos os
primeiros objetivos estratégicos da organização. Foi uma reflexão para alinhar os objetivos às
estratégias apontando-as para o cumprimento da missão e da visão estabelecidas pela
organização. Esses objetivos foram sugeridos e apresentados dentro das quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, e visam responder às perguntas de cada perspectiva conforme
demonstrado no Esquema 1: Estrutura do Balanced Scorecard para tradução da estratégia,
deste trabalho.
d) Segundo turno de entrevistas: o objetivo desta etapa é analisar e consolidar os dados
das entrevistas de todos os participantes envolvidos com a elaboração do Balanced Scorecard.
Entretanto, no caso estudado essa etapa não foi necessária, pois se trata de uma pequena
empresa e foi aplicada somente uma entrevista com os proprietários e o material coletado foi
firmado nas fases anteriores já expostas.
e) Segunda reunião executiva de trabalho: nesta etapa, a equipe envolvida com o
desenvolvimento deste trabalho reuniu-se para avaliar os resultados obtidos até o momento,
discutir e programar as possíveis ações e metas para se atingir os objetivos estratégicos do
Balanced Scorecard. Com esse propósito, buscou-se consensar a principal iniciativa para se
atingir o objetivo estratégico, alinhando assim as ações a cada uma das perspectivas. Também
elaborou-se um plano de acompanhamento das ações pré- estabelecidas, pois entende-se que
poderão auxiliar os gestores a manterem as estratégias de curto, médio e longo prazo
alinhadas com os objetivos da organização.
f) Terceira sessão executiva de trabalho: a partir das informações obtidas no
desenvolver do trabalho, nesta sessão concentrou-se na definição dos indicadores de
desempenho, ou seja: quais são os indicadores necessários para se atingir os objetivos
estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 320), “o objetivo essencial da seleção de
indicadores específicos para o scorecard é a identificação dos indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia”. Assim sendo, procurou-se adequar os indicadores às
iniciativas definidas nas etapas anteriores, o que possibilitará atingir-se os objetivos. Em
síntese, os indicadores irão quantificar os objetivos estratégicos e acompanhar o desempenho
pretendido da organização. No quadro 1, abaixo, poderá ser observado os objetivos
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
14
estratégicos, os indicadores que irão mensurar os mesmos, além da descrição de cada
indicador.
Perspectiva Objetivo
estratégico
Indicador Descrição
Financeira
Aumento da
rentabilidade do
negócio
Retorno sobre
investimento total
Margem líquida versus giro do ativo
total3
Margem de lucro
sobre as vendas
Lucro líquido dividido pelas vendas
líquidas9
Diversificação e
expansão receita
Evolução da margem
operacional
Lucro operacional dividido pelas vendas
brutas e a partir disso poderá ser feito um
acompanhamento na evolução da
margem por período exemplo semestral 9
Aumento da
demanda unitária
Porcentagem da evolução de unidades
vendidas por período ex. mensal,
trimestral
Controle de
custos
% dos custos fixos e
variáveis
Custos fixos e variáveis em relação às
vendas
Ponto de equilíbrio Custos e despesas fixos dividido pela
margem de contribuição unitária4
Clientes
Soluções
completas aos
clientes
Grau de Satisfação
dos Clientes
Percentual conforme pesquisa de
satisfação
Quantidade de
atendimentos
efetivados
Quantidade de atendimentos realizados/
efetivados e quantos não efetivados
Retenção e
captação de
clientes
Clientes que
cumprem os
esquemas de
vacinação
Análise estatística sobre quantos clientes
iniciam os esquemas de vacinação e
quantos concluem
% de captação de
clientes que buscam
informações
Análise estatística do % de captação de
clientes que buscam informações
Número de clientes
cadastrados
Quantificar os números de clientes por
faixa etária
Promover a
imagem da
empresa
% da lembrança da
marca
Pesquisa aleatória da lembrança da
marca
Processos
internos
Estabelecer
parcerias com
fornecedores
Prazo médio das
compras
Média aritmética dos prazos de
pagamento das compras de mercadorias
por período ex. mensal, trimestral
Valor captado para
patrocínio em
eventos
Mensuração do valor por evento captado
junto aos fornecedores para atividades
em conjunto com médicos
Melhoria no Investimento em Valor investido em reformas e aquisições
3 Os indicadores retorno sobre investimento, margem de lucro sobre as vendas e margem operacional foram
descritos conforme o autor Iudícibus (2007, p. 103, 104 e 173). 4 O Ponto de equilíbrio foi descrito conforme Hoji (2004, p. 341) e é a quantidade de produtos vendidos
necessários para cobrir todos os custos e despesas.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
15
ambiente da
clínica
melhorias e reformas para melhoria da clínica
Controle e
redução de
custos
operacionais
Controle de gastos Gastos operacionais realizados (ex:
aluguel, água, luz, telefone e materiais
diversos) dividido pelos gastos previstos
Giro do estoque ou
rotatividade
Giro do estoque igual ao custo das
vendas do período dividido pelo estoque
no mesmo período5
Divulgação da
clínica;
Porcentagem de
visitas a clientes
(médicos)
Número de clientes cadastrados dividido
pelo número de visitas realizadas;
Investimento em
propaganda ou
comunicação
Percentual de gastos com propaganda em
relação ao faturamento do período;
Aprendizado
e
crescimento
Desenvolver os
colaboradores
Sugestões
implementadas
Número de sugestões apresentadas pelos
funcionários e implementadas
Grau de satisfação
dos funcionários
Porcentagem de satisfação dos
funcionários através de pesquisas de
clima organizacional
Participação em
treinamentos
Número de treinamentos por funcionário
(cursos específicos)
Desenvolver
sistema de
informação
Fácil acesso a
informação
Porcentagem do uso do banco de dados
para decisões estratégicas
Investimento em TI
Gastos em manutenção e melhorias de TI
(tecnologia da informação) dividido pela
receita empresa
Promover
produtividade
por colaborador
Venda por
funcionário
Quantificar faturamento e rentabilidade
por funcionário
Quadro 1: Definição dos Indicadores do Balanced Scorecard Fonte: elaborado pela autora conjuntamente com os proprietários da empresa.
Vale destacar, que ao definir os vinte cinco indicadores para medição do desempenho
da empresa, foram consideradas todas as informações verbais colhidas juntos aos
proprietários da mesma, transformando esses elementos em dados ou indicadores.
A fim de demonstrar a estrutura do BSC da Protege Clínica de Vacinação elaborou-se
o Esquema 2 para visualizar a integração das quatro perspectivas, bem como seus objetivos e
indicadores. A mesma poderá ser também utilizada como método para comunicar a
ferramenta a todos os integrantes da organização em estudo.
5 O indicador giro de estoque conforme Pozo (2002, p. 42), avalia o capital investido ou quantidade média em
estoque com o custo das vendas de um período.
Esquema 1: Balanced Scorecard da Protege Clínica de Vacinação Fonte: elaborado pela autora com base na estrutura de Kaplan e Norton (1997, p. 10).
VISÃO:
Ser um centro
de referência
em vacinas na região sul do
RS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS:
-Aumento da rentabilidade do negócio; - Diversificação e expansão receita;
- Controle de custos;
INDICADORES: - Retorno sobre investimento total
- Lucro sobre as vendas
- Evolução da margem operacional - Aumento da demanda unitária
- % dos custos fixos e variáveis
- Ponto de equilíbrio
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVOS:
- Estabelecer parcerias com fornecedores;
- Melhoria no ambiente da clínica; - Controle e redução de custos operacionais;
- Divulgação da clínica;
INDICADORES: - Prazo médio das compras
- Valor captado para patrocínio em eventos
- Investimento em melhorias e reformas - Controle de gastos
- Giro do estoque ou rotatividade
- Porcentagem de visitas a clientes (médicos)
-Investimento em propaganda ou comunicação
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS:
- Soluções completas aos clientes;
- Retenção e captação de clientes;
- Promover a imagem da empresa;
INDICADORES: - Grau de Satisfação dos Clientes
- Quantidade de atendimentos efetivados
- Clientes que cumprem os esquemas de vacinação - % de captação de clientes que buscam
informações;
- Número de clientes cadastrados
- % da lembrança da marca
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
OBJETIVOS: - Desenvolver os colaboradores;
- Desenvolver sistema de informação;
- Promover produtividade por colaborador;
INDICADORES:
- Sugestões implementadas
- Grau de satisfação dos funcionários - Participação em treinamentos
- Fácil acesso a informação
- Investimento em TI
- Venda por funcionário
g) Implantação: A proposta deste estudo foi o desenvolvimento da estruturação do
Balanced Scorecard, sendo assim a etapa de implantação não foi realizada neste trabalho, pois
os proprietários da Protege Clínica de Vacinação definirão o período específico para a
aplicação deste projeto. Cabe destacar, que em todos os momentos de construção do estudo
existiu a preocupação da equipe em desenvolver indicadores que mensurassem e fossem
proveitosos para a realidade da empresa
h) Revisões periódicas: Nesta etapa conclui-se a elaboração da estrutura do Balanced
Scorecard, são de suma importância também as revisões periódicas para a efetivação da
ferramenta, uma vez que as estratégias somente serão eficazes se existir mensuração e
controle. Assim, acredita-se que os indicadores expressam a realidade da empresa e as
avaliações periódicas da ferramenta são indispensáveis para o bom andamento do negócio.
Dessa forma, como sugestão para a empresa em estudo, elaborou-se o Apêndice A,
que apresenta visualmente e de maneira simples os resultados dos indicadores. Ou seja, tem-
se o painel de desempenho da organização, assim concretizando-se o Balanced Scorecard.
Embora o apêndice citado evidencie somente uma perspectiva é possível ter ciência da
ferramenta, salientando-se que o painel original deverá conter também as demais perspectivas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas, frente a todas as mudanças e desafios do cotidiano, estão percebendo a
importância das novas técnicas de gestão para o andamento do negócio. Logo, pode-se
mencionar que na construção desse estudo, percebeu-se a relevância de ter uma ferramenta
que permite mensurar e acompanhar as estratégias empresariais que facilitam a gestão da
empresa.
Neste contexto, o principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma estrutura de
indicadores de desempenho, com base no Balanced Scorecard, para apoio à gestão em uma
Clínica de Vacinação. A pesquisa-ação realizada possibilitou uma avaliação do diagnóstico do
ambiente, bem como a definição dos objetivos e indicadores de desempenho. Além disso,
seguiram-se todas as etapas expostas na metodologia para a construção da estrutura deste
trabalho.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
18
Em síntese, nesse estudo observou-se a importância da análise do cenário no qual a
organização está inserida. Elencar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças
levou a uma reflexão, a partir da qual se adquiriu uma base sólida para o andamento do
trabalho. Também, foi necessário rever se a missão e a visão estavam de acordo com o que a
empresa é e onde ela quer chegar. Essa avaliação permitiu a elaboração e o alinhamento das
estratégias com os objetivos que a empresa almeja.
Não basta apenas definir as estratégias, é preciso um acompanhamento da execução,
razão do desenvolvimento dos indicadores de desempenho para mensuração e avaliação das
mesmas. Com isso, tem-se toda a estrutura do Balanced Scorecard para implantação na
Protege Clínica de Vacinação. Vale destacar que esse processo (de implantação) não fez parte
desse escopo, como já foi citado anteriormente neste trabalho.
Contudo, esse estudo permitiu planejamento, reflexão, análise, formulação das
estratégias e acredita-se que esse conjunto resumido em vinte cinco indicadores pode se tornar
um grande diferencial para a empresa estudada. Uma vez que a partir dessa teoria, o BSC, os
gestores poderão usufruir de vários meios para agregar valor a seus clientes, funcionários e
aos demais envolvidos, a fim de alcançar a vantagem competitiva esperada pela organização.
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1993. 500 p.
BANCHER, Andrea De Meo. Medicina preventiva no setor suplementar de saúde: estudo
das ações e programas existentes e das motivações para sua implantação. 2004. 171 p.
Disponível em:
<http://virtualbib.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2284/87060.pdf?sequence=2>.
Acesso em: 5 nov. 2010.
CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão
estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 178 p.
CERTO, C. Samuel; PETER J. Paul. Administração estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 469 p.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
19
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 423 p.
DAMACENO, Ronaldo José. Qualidade nos laboratórios de saúde. Banas Qualidade, São
Paulo, ano XVII, p. 60-67, out./2009.
DIEHL, Astor Antonio; PAIM, Denise Carvalho Tatim. Metodologia e técnica de pesquisa
em ciências sociais aplicadas. Passo Fundo: Clio Livros, 2002. 188 p.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSMIMMONS, Mona J. Administração de serviços:
Operações, estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. São Paulo: Brookman, 2005. 564 p.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
184 p.
____. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 175 p.
GONÇALVES, Carlos A; MEIRELLES, Anthero de Moraes. Projetos e relatórios de
pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004. 199 p.
HARTMANN, Luis Fernando. Planejamento Estratégico: Para o gerenciamento total da
inovação. 8. ed. Lajeado: Grafocem, 2003. 296 p.
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecad e a Gestão Estratégica: Uma abordagem
prática. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 241 p.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P . A estratégia em ação: Balanced Scorecard.
Traduzido para o português por Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997. 344 p.
APÊNDICE A– Modelo de painel de
indicadores para a empresa em estudo
Meta Real Meta Real Meta Real
Jan 10 12 Jan 0 0 Jan 5 3
Fev 12 23 Fev 2 5 Fev 5 5
Mar 13 25 Mar 4 5 Mar 5 5
Abr 14,66667 33 Abr 6 5 Abr 5 6
Mai 16,16667 39,5 Mai 8 5 Mai 5 7
Jun 17,66667 46 Jun 12 10 Jun 8 8
Jul 19,16667 52,5 Jul 15 15 Jul 8 8
Ago 20,66667 59 Ago 20 20 Ago 8 10
Set 22,16667 65,5 Set 20 15 Set 8 10
Out 23,66667 72 Out 15 15 Out 8 10
Nov 25,16667 78,5 Nov 15 15 Nov 8 3
Dez 26,66667 85 Dez 15 15 Dez 8 3
Meta Real Meta Real Meta Real
Jan 15 10 Jan 5 5 Jan 200 100
Fev 15 10 Fev 5 2 Fev 200 150
Mar 15 12 Mar 5 10 Mar 200 200
Abr 15 15 Abr 10 15 Abr 200 250
Mai 18 15 Mai 15 10 Mai 200 300
Jun 20 25 Jun 20 25 Jun 200 600
Jul 20 25 Jul 20 15 Jul 200 400
Ago 20 30 Ago 20 20 Ago 200 300
Set 18 25 Set 20 15 Set 200 100
Out 15 20 Out 10 15 Out 200 150
Nov 15 20 Nov 10 15 Nov 200 200
Dez 15 20 Dez 10 10 Dez 200 250
Controle de custos
PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA
Aumento da rentabilidade do negócio Diversificação e expansão receita
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90Retorno sobre investimento total
Meta
Real
J
K
0
5
10
15
20
25
Jan
Fev
Mar
Ab
r
Mai
Jun
Jul
Ago Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Evoluçao da margem operacional
Meta
Real
K
0
2
4
6
8
10
12
Jan
Fev
Mar
Ab
r
Mai
Jun
Jul
Ago Se
t
Ou
t
No
v
Dez
% dos custos fixos e variáveis
Meta
Real
L
0
5
10
15
20
25
30
35
Jan
Fev
Mar
Ab
r
Mai
Jun
Jul
Ago Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Margem de lucro sobre as vendas
Meta
Real
J
0
5
10
15
20
25
30
Jan
Fev
Mar
Ab
r
Mai
Jun
Jul
Ago Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Aumento da demanda unitária
Meta
Real
L
0
100
200
300
400
500
600
700
Jan
Fev
Mar
Ab
r
Mai
Jun
Jul
Ago Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Ponto de equilíbrio
Meta
Real
J