Equipos, Liderazgo en La Organizacion

TECNICAS DE MEJORA EN LAS ORGANIZACIONESDesarrollo Organizacional

(Desarrollo Organizacional)

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Desarrollo Organizacional

DEFINICIONEl desarrollo Organizacional es una disciplina que promueve un proceso sistemtico y planificado de cambio en las organizaciones, basado en los principios y prcticas de las ciencias del comportamiento, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin.


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Desarrollo OrganizacionalEl ciclo del proceso de cambio es: Percibir lo que es preciso, corregir, potenciar, cambiar o eliminar Planificar las intervencionesDesarrollo Organizacional

Emprender las acciones precisas Evaluar sus efectos Hacer los ajustes precisos Repetir la secuenciaetc.

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Desarrollo OrganizacionalCAMPOS DE INTERVENCINEl Desarrollo Organizacional se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.Desarrollo Organizacional

Se consideran estos tres aspectos fundamentalmente, ya que son la fuente principal de la efectividad, eficacia y eficiencia de las organizaciones

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Campos fundamentales de intervencinLA CULTURASe define como: Los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan. La cultura de un colectivo humano es una de sus caractersticas mas asentadas y perdurables en el tiempo. Sus valores y creencias afirman y dirigen las conductas de sus miembros en prcticamente todos los aspectos de sus interacciones. Es difcil (aunque no imposible) cambiar a corto plazo los aspectos culturales de una organizacin. Este cambio puede suceder de forma casi espontnea si ocurre un hecho traumtico que lo fuerce. Es preciso conocer los componentes culturales de una organizacin lo mejor posible antes de hacer el diseo de la intervencin.


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Campos fundamentales de intervencinLOS PROCESOSSon el como se hacen las cosas en las organizaciones, los mtodos para llegar a los resultados. La tarea es aquello en lo que se trabaja, el proceso es como trabaja el grupo para conseguir la realizacin de la tarea. Los procesos organizacionales mas importantes son: La comunicacin La resolucin de problemas y la toma de decisiones La asignacin de recursos La resolucin de conflictos La distribucin de recompensas Las prcticas de recursos humanos La direccin estratgica La forma en como se ejerce la autoridad El aprendizaje continuo


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Campos fundamentales de intervencinLA ESTRUCTURASe define como: La forma en como estn unidas las partes para producir el todo. Tambin como: La forma en como estn diseadas las tareas de trabajo individuales y la forma en como estas tareas se relacionan, se unen y agrupanDesarrollo Organizacional

Algunas estructuras promueven la responsabilidad, la innovacin y la iniciativa, mientras que otras prcticamente anulan estas conductas. La correccin de la estructura produce considerables mejoras inmediatas en el desempeo.7

Necesitamos promover un CAMBIO, pero...La naturaleza humana es genticamente opuesta al cambio. La base de nuestro equilibrio psicolgico, por ser uno de los fundamentos bsicos de la constitucin del yo, est en la estabilidad de nuestros archivos mentales, de nuestras verdades permanentes.Desarrollo Organizacional

El cambio necesariamente va a a afectar a dicha estabilidad. Es normal pues que nos resistamos a desestabilizar uno de los aspectos biofuncionales mas importantes de nuestra naturaleza humana. Es preciso tener en cuenta esta importante caracterstica del ser humano, y como consecuencia de sus organizaciones, antes de afrontar cualquier plan de intervencin.8

Tipos genricos de IntervencinCon objeto de hacer un despliegue lo mas sistemtico posible de las tcnicas mas demostradamente efectivas en las intervenciones del DO, hemos considerado la siguiente taxonoma: Intervenciones para reforzar el intragrupo Tratamiento de conflictos intergrupos Intervenciones globales Intervenciones estructurales Adems de las tcnicas referidas a continuacin, existen otras muchas ms. No obstante pretendemos exponer las ms caractersticas, ya que hay otras muchas que no son sino ligeras variantes de stas.9


Intervenciones para reforzar el intragrupoDesarrollo Organizacional

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INTERVENCIONES PARA REFORZAR EL INTRAGRUPONadie discute hoy la importancia que los grupos y equipos, formales e informales, tienen para las organizaciones. Tenemos que considerar que adems del hecho que la mayor parte de los trabajos de las empresas y organizaciones se realiza por equipos de personas, la influencia psicolgica del grupo sobre sus miembros es determinante de sus conductas y rendimiento. Unos grupos y quipos de trabajo perfectamente cohexionados y con unos miembros hbiles en las tcnicas de trabajo grupal son el substrato bsico e imprescindible para el funcionamiento efectivo de una organizacin11


Intervenciones IntragrupoCARACTERISTICAS BUSCADAS EN UN EQUIPO EFECTIVO Tener un propsito claro (una misin, visin y objetivos definidos y aceptados) Informalidad (funcionamiento informal, cmodo, relajado) Participacin (mucha discusin, se anima a que todos participen) Escucha (los miembros utilizan tcnicas de escucha activa)Desarrollo Organizacional

Desacuerdo civilizado (se sienten cmodos con el desacuerdo, no evita el conflicto) Decisiones por consenso (hay acuerdo a travs de discusiones, se evita votar) Comunicaciones abiertas (sentimientos honestos, no hay agendas ocultas)Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33

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CARACTERISTICAS BUSCADAS EN UN EQUIPO EFECTIVO (sigue) Roles y asignaciones claros (expectativas claras, reparto de trabajo equitativo) Liderazgo compartido (adems del lder formal, todos participan en tareas de liderazgo)Desarrollo Organizacional

Relaciones externas (desarrolla relaciones, recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (amplio espectro de tareas y de habilidades) Autoevaluacin (el grupo se detiene peridicamente a analizar su propio funcionamiento)

Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33

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Intervenciones IntragrupoTECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR Tcnica de anlisis de rol Ejercicio de interdependencia Tcnica de negociacin de rolDesarrollo Organizacional

Ejercicio de aprecio y preocupaciones Indagacin apreciativa Anlisis del campo de fuerzas

Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

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Intervenciones IntragrupoTCNICA DE ANLISIS DE ROLEst diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros para mejorar la efectividad del propio equipo (seccin, departamento, etc.) PROCESO DE LA INTERVENCINDesarrollo Organizacional

Paso 1: El titular de un determinado puesto dentro del equipo revisa cual el su razn fundamental de existir, su lugar en la organizacin, su influencia en la consecucin de las metas generales. Posteriormente hace una descripcin y va copiando en una pizarra cuales son las responsabilidades y conductas que l considera que son inherentes a su puesto. Todo el equipo las discute hasta que todos quedan satisfechos de la definicin del rol.15*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

TCNICA DE ANLISIS DE ROL (Sigue) Paso 2: Se debaten las expectativas que el titular del puesto tiene para con los roles de los puestos ms prximos y que tienen interaccin con su trabajo. Se debate y se llega a un consenso. Paso 3: Se exponen y debaten las expectativas que el resto de los miembros del grupo tienen con respecto al rol definido. Se debate hasta que el titular del rol conviene en ellas. Paso 4. El titular, asume la responsabilidad de presentar en la prxima reunin (en la que se debatir otro rol) un resumen escrito del rol tal y como se ha definido. Para ello utilizar el material consensuado durante los pasos 1 y 3. El perfil escrito del rol se revisa brevemente en la siguiente reunin. El perfil as definido constituye las actividades del rol para la persona titular del mismo.


16*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

Intervenciones IntragrupoEJERCICIO DE INTERDEPENDENCIAPermite a los miembros del grupo conocerse mejor, aflorar problemas en estado latente y conocer las metas y retos que en sus respectivas reas de responsabilidad tienen los otros miembros PROCESO DE LA INTERVENCINDesarrollo Organizacional

Paso 1: Se seleccionan un mximo de 10 personas (si el nmero es mayor puede alargarse excesivamente),se parten en dos filas y se sientan enfrentadas dos a dos. Puede hacerse tambin utilizando pequeas mesas para cada pareja.


EJERCICIO DE INTERDEPENDENCIA (SIGUE) Paso 2: Las personas enfrentadas se entrevisten mutuamente rellenarn unos documentos en blanco o con las secciones que se determinen. Estos escritos versarn sobre: Las interacciones e interdependencias mas importantes entre sus puestos de trabajo. Que es lo que creen que est funcionando especialmente bien entre ellos Cuales son los obstculos presentes y futuros que se perciben. Se les pide que se citen entre ellos otro da para hacer planes conjuntos de mejora, si as lo consideran oportuno. Paso 3: Al cabo de unos 10 15 minutos, se pide a cada uno que avance un lugar, cambie de pareja y vuelva a realizar la misma tarea. Esto se repite hasta que cada uno se ha entrevistado con todos los dems.18*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


Intervenciones Intragrupo

TCNICA DE NEGOCIACIN DE ROLAplicable cuando las causas de la inefectividad del equipo tienen su origen en las conductas de personas que no estn dispuestas a cambiar, porque eso supondra una prdida de poder o influenciaDesarrollo Organizacional

PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1: Se marcan las reglas del juego: Se analizan conductas profesionales, no sentimientos u opiniones sobre las personas Idea a transmitir: Para que los dems acepten nuestras peticiones, debemos razonablemente aceptar tambin las suyas19*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

TCNICA DE NEGOCIACIN DE ROL (sigue) Paso 2: Cada uno por escrito ha de reflejar, con el objetivo de mejorar su propia efectividad, que cosas quiere que los dems: Hagan mas / hagan menos Mantengan inalteradas Los mensajes se intercambian y los de cada asistente se anotan en una hoja de rotafolio a la vista de todos. Paso 3: Cada uno negocia con los dems las peticiones que se han cruzado y llegan a un compromiso que se refleja por escrito (puede hacerse pblico o no) Paso 4. Se hace una reunin de seguimiento al cabo de un mes o mes y medio para revisar el cumplimiento de los compromisos escritos.20*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc



EJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONESCuando se detecta que en las interacciones falta una expresin de aprecio y/o se evita enfrentarse a las preocupaciones o cuestiones irritantes.Desarrollo Organizacional

PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1: El coordinador, tras explicar el objetivo de la reunin, pide a cada uno de los miembros del grupo que anote de uno a tres aspectos que aprecie de cada uno de los otros miembros del grupo.21*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

EJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONES (Sigue) Paso 2: Pide que tambin escriban uno o dos cuestiones irritantes o que les preocupan en relacin con los otros miembros, cosas que estn interfiriendo con las comunicaciones, el desempeo de su trabajo, etc.. El coordinador puede aadir alguna otra pregunta del estilo a: Las preocupaciones que va a plantear, sern tiles para la relacin entre usted y del grupo?, La persona afectada puede hacer algo para remediar eso?, Sera mejor que usted hablara en privado con esa persona?.



EJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONES (Sigue 2) Paso 3: Se pide un voluntario para que sea la primera persona a escuchar a los otros miembros. Cada uno le menciona tanto los aspectos positivos como de preocupacin, a los que escucha sin responder hasta que haya escuchado a todos, y tras un breve tiempo de reflexin. Puede preguntar exclusivamente aspectos que aclaren las afirmaciones de los otros. Paso 4. Todos los miembros van pasando por este paso, bien de forma voluntaria o por rotacin. NOTA: Si existe un conflicto considerable de grupo, es mas efectiva una tcnica como la de la Negociacin de rol, que ya hemos visto.




INDAGACIN APRECIATIVASe basa en la afirmacin de que una organizacin es un milagro que se debe aceptar, en vez de un problema que se debe resolver. Esta prctica tambin se denomina la Lnea de la Vida de la organizacin



INDAGACIN APRECIATIVA (Sigue) Paso 1: Se realizan una serie de entrevistas personales con los miembros del grupo (que puede llegar a ser el departamento e incluso la organizacin en pleno) y se responde a preguntas tales como: Cuando han sido los momentos pico de esta organizacin (grupo, departamento, etc.)?. Cuando las personas se encontraban mas rebosantes de vida, enrgicas y comprometidas con sus tareas y objetivos? Que valoran mas los miembros del personal acerca de si mismos, de sus tareas y del grupo, departamento u organizacin como un todo. Cuando se ha mostrado excelencia, Cuales han sido los factores organizacionales (liderazgo, sistemas, valores, etc.) que colaboraron ms a esa excelencia. Cuales son las posibilidades en embrin mas significativas del sistema que indican la posibilidad de una organizacin todava mejor?.25*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


INDAGACIN APRECIATIVA (Sigue 2) Paso 2: Se realizan reuniones de sntesis de estos aspectos. Paso 3: Se trazan planes de accin con responsables y objetivos Paso 4. Se realizan reuniones peridicas de seguimientoDesarrollo Organizacional


Intervenciones IntragrupoANLISIS DEL CAMPO DE FUERZASSe basa en la hiptesis de que el estado actual de las cosas es un estado de equilibrio estacionario que es el resultante de un campo de diversas fuerzas opuestas. Para mover el nivel de equilibrio (producir el cambio) se debe alterar este campo de fuerzas aadiendo y eliminando fuerzas impulsoras y restrictivas. PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. De la situacin actual problemtica, describir lo mas completamente posible su situacin real. Por qu se quiere cambiarla?. Paso 2. Describir de forma detallada y cuidadosa la condicin deseada. Paso 3. Identificar las fuerzas y factores que presionan o frenan el camino hacia la situacin deseada. Este estudio ha de ser lo mas exhaustivo posible.27*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (Sigue) Paso 4. De estas fuerzas cuales son poderosas y cuales dbiles. Cuales estn bajo nuestro control y cuales no. Paso 5. Hacer un plan para eliminar las fuerzas restrictivas y reforzar las impulsoras. A medida que se eliminan las primeras y se refuerzan las segundas, el equilibrio cambia hacia la situacin deseada. Entonces se pueden proponer nuevas fuerzas impulsoras y desarrollar planes de accin para ponerlas en prctica. Paso 6. Poner en prctica los planes de accin, buscando la situacin deseada paso 7. Describir cuales son las acciones que deben emprenderse para estabilizar el equilibrio en la condicin deseada y poner en prctica esas acciones28*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


Tcnicas de solucin de conflictos intergruposDesarrollo Organizacional

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TCNICA DE SOLUCIN DE CONFLICTOS INTERGRUPOSEst registrado en los genes del ser humano su carcter profundamente grupal. Esta caracterstica es una de las causas fundamentales por la que el Hombre de Cromagnon se ha extendido por todo el planeta, dominndolo. Hay numerosos estudios sobre esta caracterstica del ser humano, sobre la que no me voy a extender en este seminario. A los interesados les remito a las obras de Elliot Aronson y J.C. TurnerDesarrollo Organizacional

No es pues nada inslito que se gaste una cantidad considerable de energa en la competencia disfuncional, los malos entendidos, la falta de comunicacin y las percepciones errneas entre grupo (secciones, departamentos,...) de una organizacin. Hay organizaciones que por tener una cultura de liderazgo competitivo o por una estructura de recompensas inadecuada fomentan esta conducta.

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Tratamiento de conflictos intergruposTECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR Intervenciones para la formacin de equipos Intervenciones del espejo organizacionalDesarrollo Organizacional

Asociacin

*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

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Tratamiento de conflictos intergruposINTERVENCIONES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOSBasadas en una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y Mouton, tienen una amplia aplicacin en situaciones en las cuales las relaciones entre grupo son tensas o francamente hostilesDesarrollo Organizacional

PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. Los lderes de los dos grupos (o todos sus miembros) se renen con el coordinador y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores y si estn dispuestos a buscar mecanismos o procedimientos para ello.32*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

INTERVENCIONES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS (Sigue) Paso 2. Los dos grupos se renen en salones diferentes y crean dos listas: - 1 Pensamientos, actitudes, sentimientos y percepciones del otro grupo. - 2 Tratan de predecir lo que escribir el otro grupo sobre ellos. Paso 3. En una sala los dos grupo leern, en primer lugar, lo que les desagrada a cada uno del otro y posteriormente lo que ellos prevean que iban a decir de ellos el otro grupo. El coordinador no permitir ninguna discusin sobre las listas, solo aclaraciones de conceptos. Paso 4. Cada grupo vuelve a su sala y se les asignan dos tareas: - Analizar lo que han aprendido de si mismos y del otro grupo, descubrir las percepciones errneas que han llevado a fricciones y desacuerdos. Las diferencias no eran tan grandes como pensaban. - Hacer una lista de los aspectos prioritarios que creen que an han de resolverse entre los grupos.33*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


INTERVENCIONES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS (Sigue 2) Paso 5. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos. Despus de compararlas hacen una lista conjunta que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver. Establecen prioridades y juntos disean los pasos para las acciones, fijando las responsabilidades de los diferentes miembros o equipos en su ejecucinDesarrollo Organizacional

Paso 6. Planificar y realizar reuniones peridicas de seguimiento y evaluacin de cmo se van desarrollando los planes trazados.

NOTAS: Este tipo de intervencin puede aplicarse a grupos numerosos, haciendo grupos mas reducidos y emparejndolos para los primeros pasos e incluso, si fuera preciso, a tres grupos que estn involucrados en un proyecto.34*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

Tratamiento de conflictos intergruposINTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONALEs un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin obtiene retroalimentacin de los representantes de otros grupos organizacionales, de cmo los perciben y consideran. PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. La unidad que percibe dificultades con las otras unidades con la que se relaciona su trabajo, solicita a las personas clave de estos grupos que asistan a una reunin para tratar de temas de inters comn. Paso 2. El coordinador que va a dirigir la reunin, se entrevista previamente con los futuros asistentes para tener una idea de la magnitud de los problemas y prepararlos sobre el contenido y tcnica de la misma.35*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL (Sigue) Paso 3. En una sola sala se renen los miembros del grupo anfitrin y todos los representantes de los otros grupo. El responsable del primero abre la reunin declarando su genuino inters en saber como los perciben los dems. Paso 4. El coordinador hace un resumen de las informaciones que obtuvo en las entrevistas. Paso 5. Los invitados forman una pecera(crculo de sillas en el centro de la habitacin, alrededor del que se forma otro crculo con los miembros del grupo anfitrin, que solo escuchan y anotan). De forma totalmente abierta, los invitados debaten los puntos que ha sealado el coordinador. Los anfitriones solo escuchan y anotan. Paso 6. Los miembros del grupo anfitrin ocupan la pecera y debaten sobre lo escuchado, hacen las preguntas de aclaracin necesarias para llegar al mejor nivel de comprensin posible de los aspectos tratados.36*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL (Sigue 2) Paso 7. Se forman grupos reducidos con mezcla de los miembros de ambos crculos y se les pide que intenten determinar los cambios mas importantes que es preciso realizar para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona. Paso 8. Se rene el grupo general y se intentan sintetizar todas stas ideas de mejora en una sola lista conjunta. Se trazan planes de accin para producir los cambios que se han considerado como mas importantes. Paso 9. Es imprescindible fijar una reunin (o reuniones) de seguimiento del cumplimiento de estos planes. NOTAS: Es imperativo, para el prestigio del sistema, que tras la primera reunin el grupo anfitrin ponga realmente en prctica los pasos de accin que se determinaron como necesarios37*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


Tratamiento de conflictos intergruposASOCIACINEsta tcnica suele aplicarse de forma efectiva cuando en la realizacin de un proyecto participan diferentes grupo o unidades, incluso pertenecientes a distintas organizaciones. CARACTERISTICAS Entre otros, enraza con el concepto de grupo supraordenado (siempre existe un grupo de nivel superior en el que pueden encuadrarse los miembros de los grupos de una categora menor). Su prctica consiste en la bsqueda de una meta supraordenada, en cuya consecucin los dos (o mas) grupos han colaborar. Esta meta no puede conseguirse sin la participacin de todos en su persecucin.38*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


ASOCIACIN (Sigue) Otro de los principios de unin de grupos tiene su origen en la bsqueda de un enemigo comn a ambos Un tercero es la rotacin de los miembros de los distintos grupo. Esto no es posible en mucho de los casos. No existe una secuencia de intervencin determinada en sta tcnica y sus principios pueden aplicarse por s solos o con cualquiera de las tcnicas vistas anteriormente como un refuerzo para las mismas



Tratamiento de conflictos intergruposBASES TEORICAS Y EMPIRICAS PARA EL XITO DE ESTAS TECNICASAunque a ciencia cierta no se puede demostrar cuales son exactamente las causas por las que estas tcnicas tienen el xito emprico que han demostrado sobradamente tener, hay aspectos enraizados en teoras de las ciencias de la conducta que nos inclinan a considerarlos como sus fundamentos de xito Las interacciones entre los grupos estn controladas, y se impone una estructura para mantener el control. El coordinador ha de manejar los grupos con habilidad y autoridad en cada una de las fases. El hecho de tener que desarrollar listas por escrito, en vez de permitir que los grupos hablen entre ellos, es una forma de control muy poderosa. Estos controles mantienen a raya los sentimientos negativos y las pasiones; no se ha de permitir que se intensifique ningn sentimiento hostil.*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33


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BASES TEORICAS Y EMPIRICAS PARA EL XITO DE ESTAS TECNICAS (Sigue) Las primeras etapas de estas intervenciones (hacer listas, compartirlas, participar en la pecera) llevan a los participantes a experimentar sentimientos de xito en su trato con el otro grupo. Los sentimientos de ansiedad, aprensin y hostilidad empiezan a ceder paso a los de competencia y xito al tener los participantes una comunicacin y comprensin con los otros, mejores de lo que esperaban.Desarrollo Organizacional

El tono constructivo y de resolucin de problemas de las reuniones, establecido por los lderes y/o el coordinador, tiene una fuerza propia. Si las personas quieren ser destructivas, negativas y estar a la defensiva, evidenciarn que quieren ir contra el espritu de la reunin. Esto resulta difcil de mantener mucho tiempo.*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33

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Intervenciones globalesDesarrollo Organizacional

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INTERVENCIONES GLOBALESSon actividades que implican cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la forma de hacer de la organizacin.Desarrollo Organizacional

Con estas tcnicas no se aborda, como objetivo inicial, un cambio total de la organizacin. No obstante en muchos casos la aplicacin de cualquiera de las tcnicas que veremos a continuacin puede conducir al final del proceso a cambios drsticos incluso en la estructura organizacional. En principio, las grandes decisiones se toman ms sobre el comoque sobre el qu o el por qu43

Intervenciones globalesTECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR Conferencias de bsqueda futura Reuniones de confrontacin de Beckhard Direccin EstratgicaDesarrollo Organizacional

Direccin por Objetivos y Direccin Participativa por Objetivos Retroalimentacin en encuestas El modelo de la EFQM de Excelencia Empresarial Desarrollo Organizacional del Grid (Blake y Mouton)Fuente: parcialmente Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

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Intervenciones globalesCONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURACuando las personas planifican acciones presentes trabajando desde atrs hacia lo que desean en realidad, desarrollan energa, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso (Lippitt y Lindaman) PREVIOS: Los responsables y coordinadores se renen para planificar todos los detalles del plan de las reuniones (quienes deben asistir, fechas, horarios, lugar, comidas y pausas, tareas de grupo, etc.). La duracin puede ser de uno y medio a dos das. Se puede invitar hasta 50 - 60 personas, de manera que toda la organizacin est presente o representada. Se pueden incluir tambin clientes, proveedores, sindicatos, etc. Se pide a los asistentes que lleven a la reunin recortes de peridicos o revistas con noticias que creen que van a influir, de cualquier manera, en el futuro de la organizacin.45*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA (Sigue) ETAPA 1: Paso 1A). Se sientan a los participantes en mesas de seis a ocho plazas con un rotafolios o pizarra blanca, rotuladores y cinta adhesiva. Con la tcnica del brainstorming en cada grupo se van plasmando las ideas que van surgiendo sobre un tema asignado o elegido y que afecte a la organizacin, sin censura ni comentarios. Al final se hacen recomendaciones para emprender una accin. Paso 1B. La conferencia consta de cuatro o cinco partes y cada una dura entre 3 y 4 horas. En cada una de las partes los miembros de cada grupo (que pueden intercambiarse): a) Desarrollan una base de datos sobre un tema b) La estudian juntos c) Interpretan lo que han descubierto d) Sacan conclusiones para la accin46*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA (Sigue 2) ETAPA 2: Paso 2A. Se pide a cada una de las personas que haga notas de papel describiendo los hitos que puede recordar de las dos o tres ltimas dcadas desde tres perspectivas: a) Personal ; b) De la organizacin; c) De la sociedad Estas anotaciones individuales se colocan sobre una pared, agrupndolas por temas y por aos Paso 2B. Se pide a los miembros de cada grupo que analicen un tema (personal, de la organizacin o la sociedad) a lo largo del tiempo y que extraiga patrones y significados. Cada mesa cuenta con un coordinador que concreta dichas conclusiones Paso 2C. Se renen y sintetizan todas las aportaciones de cada grupo sobre los temas analizados y el grupo total interpreta las tendencias buenas y malas y la direccin en la que va cada una de ellas.47*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA (Sigue 3) ETAPA 3: En esta etapa se enfocan los factores actuales externos e internos que estn modelando el futuro de la organizacin. Paso 3A. Se pide a los participantes que compartan sus recortes con el grupo y expliquen porque consideran las noticias importantes. Cada grupo extrae una lista de temas externos que considera importantes para la marcha de la organizacin. Esta lista se anota en el rotafolios Paso 3B. Se hacen salir los acontecimientos y tendencias internas hacindose una lista de orgullos y otra de arrepentimientos en relacin con lo que est sucediendo actualmente en la organizacin. Se debaten, se clasifican y cada uno de los coordinadores de grupo hace un resumen en el rotafolios Paso 3C. Se renen y sintetizan todas las aportaciones de cada grupo sobre los temas analizados y el grupo total interpreta las conclusiones48*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA (Sigue 4) ETAPA 4: En esta etapa la actividad se enfoca al futuro Paso 4A. Se forman nuevos grupo y se dan dos horas para hacer un borrador del escenario futuro, deseable dentro de 3-5 aos. Los grupos presentan sus conclusiones a la conferencia total.



CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA (Sigue 5) ETAPA 5: En esta etapa la actividad se enfoca en los pasos para la accin Paso 4A. Se pide a los grupos que reflexionan sobre todo lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo de la naturaleza de los grupos, que hagan tres listas de pasos para las acciones. Lo que han de hacer ellos mismos Su seccin o departamento Toda la organizacin Las segundas se discuten con los otros miembros de la seccin o departamento y se concretan los planes de accin Los miembros de la direccin debaten y concretan las del punto tercero Posteriormente ambos presentan sus planes a la asamblea general y marcan las etapas y controles de la evolucin de dichos planes.50*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


Intervenciones globalesREUNIONES DE CONFRONTACIN DE BECKHARDEn una serie de actividades el grupo de alta direccin genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. PROCESO DE LA INTERVENCION Paso 1. Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos). El director general inicia la sesin exponiendo la importancia de la intervencin, menciona la necesidad de una discusin franca y abierta de los aspectos y problemas y aclara que no habr sanciones ni represalias de ningn tipo por lo que all se diga. El coordinador expondr la necesidad y ventajas de una comunicacin organizacional clara y la viabilidad de la solucin de los problemas y su oportunidad.51*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


REUNIONES DE CONFRONTACIN DE BECKHARD (Sigue)Paso 2. Recopilacin de la informacin (60 minutos). Se formarn grupos heterogneos de 6-8 personas. Jefes y subordinados dependientes no han de colocarse en el mismo grupo. El grupo de los altos directivos se renen juntos. Las instrucciones para todos los grupos son: Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. Piensen tambin como miembros de la organizacin. Cuales son los obstculos que acaban con la motivacin, los procedimientos o polticas deficientes, la falta de claridad en los objetivos, las actitudes personales negativas?. Que condiciones diferentes, si las hay, haran que la organizacin fuera mas efectiva y que la vida de todos fuera mejor?. Los coordinadores hacen una lista con los resultados de cada grupo52*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


REUNIONES DE CONFRONTACIN DE BECKHARD (Sigue 2) Paso 3. Compartir la informacin (60 minutos). Los coordinadores de cada grupo presentan sus listas al grupo total y estos resultados se fijan en las paredes. Se hace una lista resumen y se clasifica por categoras (pe. temas de comunicacin, de departamentos, de motivacin, etc.) Paso 4. Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo (90 minutos). Se copian los temas de las listas para distribuirlas a todos los grupos, que en este caso se configurarn por departamentos o secciones con su responsable a la cabeza. Se les pide que hagan las siguientes tareas: Identificar y definir los aspectos y problemas relacionados con su rea, priorizarlos y determinar los primeros pasos de accin a fin de remediarlos Identificar los problemas que creen deben ser prioritarios para la alta direccin53*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


REUNIONES DE CONFRONTACIN DE BECKHARD (Sigue 3) Paso 5. Seguimiento por el equipo de mayor nivel (60 -180 minutos). El equipo de alta direccin se rene cuando los otros han terminado y determina los primeros pasos y las acciones de cambio que han de realizares en la organizacin. Paso 6. Revisin del proceso (120 minutos). El equipo de alta direccin se rene una vez (o cuantas considere oportuno) para controlar la evolucin de las acciones. El resultado lo comunica a los responsables asistentes a la primera reunin.



Intervenciones globalesDIRECCION ESTRATEGICAEs el desarrollo y puesta en prctica de las estrategias generales de la organizacin para la consecucin de su visin, en relacin coherente con las exigencias actuales y futuras de su entorno. PROCESO1- MISION:Qu hacemos A qu nos dedicamos

VALORES FUNDAMENTALES 2- VISIONAquello en lo que creemos profundamente y con lo que ha de estar conforme el qu, el como de nuestras acciones


Qu queremos llegar a ser los prximos aos

No solamente debemos contrastar la coherencia de cada paso con los Valores, sino con lo decidido en el paso anterior y en el siguiente.

3A- DIRECTRICES ESTRATEGICASQu vamos a hacer para conseguirlo

4- TCTICAS DE ACCIONComo lo vamos a hacer55

DIRECCION ESTRATEGICA (sigue)VALORES FUNDAMENTALES Aquello en lo que creemos profundamente y con lo que ha de estar conforme la Misin, la Visin y el qu y el como de las acciones que lleven a la consecucin de la misma DETERMINACION: Reunidos en un grupo de trabajo los fundadores de la empresa con los directivos de la misma definen cuales son estos Valores.Desarrollo Organizacional

Los directivos habrn pulsado previamente la opinin de sus subordinados sobre este mismo tema, bien por medio de entrevistas personales o sirvindose de cuestionarios ad hoc. Esta etapa puede hacerse tambin en dos fases (1 fundadores, 2 fundadores y directivos).56

DIRECCION ESTRATEGICA (sigue 2)LA MISION Es aquello que hacemos. A lo que nos dedicamos cada da en la empresa Cuando se crea una empresa, su Misin queda prcticamente expuesta en sus estatutos fundacionales y en sus declaraciones sobre la actividad a la que se va a dedicar. No obstante, a lo largo de su vida, esta actividad inicial de la empresa va cambiando, reorientndose de forma permanente, para conseguir su permanencia y crecimiento. La declaracin peridica de la Misin en una organizacin, tiene por objeto que los miembros de la misma tengan claro cual es el fin de sus trabajos diarios. DETERMINACION: Reunidos en un grupo de trabajo los fundadores y/o consejeros de la empresa con los directivos, definen cual es la Misin actual o la deseada para la misma.57


DIRECCION ESTRATEGICA (sigue 3)LA VISION La Visin de una empresa es una imagen ideal y nica del futuro, que la diferencia del resto de organizaciones que fabrican el mismo producto o prestan el mismo servicio. Una visin es una imagen mental de cmo ser el maana. Expresa nuestros estndares y valores ms elevados. Nos diferencia y hace que nos sintamos especiales. Abarca aos enteros y nos mantiene enfocados hacia el futuro. El papel ms importante de la visin es canalizar la energa humana de todos los miembros de la organizacin


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LA VISION (II) Para definir la Visin de la organizacin es preciso hacer una valoracin de cuales son sus puntos fuertes y sus debilidades, las amenazas y las oportunidades que la empresa ha tenido y tiene. Todo ello se ha de cruzar con los deseos que el equipo directivo tiene con respecto a lo que se quiere llegar a ser en los prximos aos.Desarrollo Organizacional

Estos deseos han de identificar tambin los anhelos y lo que el resto de los miembros de la empresa piensa al respecto. Se trata de un proceso creativo, y como tal, ha de ser abierto, imaginativo, sin cortapisas, crticas o juicios previos. Se busca para la empresa un horizonte utpico, difcil pero posible.59

LA VISION (III) DETERMINACION (proceso G.Temper): Reunidos en un grupo de trabajo los directivos de la empresa, definen cual ser la Visin de la misma, utilizando el siguiente proceso:Desarrollo Organizacional

Elaboracin de la Lnea de la Vida de la empresa Igual que sucede con las personas, lo que la empresa es hoy y lo que va a ser en el prximo futuro est condicionado, en buena parte, por su historia pasada. Trazamos una lnea de la vida , resaltando aquellas situaciones de xito y bonanza de su historia, as como aquellas de riesgo y debilidad.

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LA VISION (III) Cuadro de Deseos El nivel de autorealizacin y de satisfaccin que conseguimos en nuestra vida estn lgicamente afectados por los niveles que de dichos aspectos obtengamos en nuestro trabajo. Definimos como ha de ser la empresa que nos puede hacer sentir a nosotros, y a nuestros compaeros, un alto orgullo de pertenenciaDesarrollo Organizacional

Exposicin de Palabrasconcepto: Del Cuadro de Deseos se extraen aquellas palabras (o frases muy cortas) que definan los conceptos mas importantes reflejados en dicho cuadro. Redaccin de la Visin: En base a todos los trabajos anteriores cada miembros del taller, de forma individual, redacta una o dos propuestas de Visin. Tras su exposicin al grupo, se hace un debate colectivo y se determina la redaccin definitiva de la Visin de la organizacin 61

DIRECCION ESTRATEGICA (sigue 4)DIRECTRICES ESTRATGICAS Qu vamos a hacer para conseguirloAnlisis estratgico Anlisis externo Anlisis interno

Oportunidades y amenazas estratgicasDesarrollo Organizacional

Fortalezas y debilidades estratgicas

Definicin de escenarios posibles Identificacin y seleccin de las directrices estratgicas

Tctica

Tctica

Tctica

Tctica62

Como lo vamos a hacer

DIRECCION ESTRATEGICA (sigue 5)PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN

1 FASE DE ABSTRACCION Y CODIFICACION: (Las acciones que hemos visto ya) Definicin de Misin Definicin de VisinDesarrollo Organizacional

Esquema segn el modelo del Grupo Temper de Gestin del Conocimiento

Definicin de Directrices Estratgicas

Ab s tr ac ci n0

Codificacinsin Difu

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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (II) 2 FASE DE DIFUSION: DESCRIPCIN: En esta fase, hay que hacer llegar las definiciones de la Misin, la Visin, y las Directrices Estratgicas, con las explicaciones aclaratorias precisas, a todas las personas de la organizacin. SISTEMA Y MEDIOS: Se utilizan los medios de comunicacin general de los que dispone la organizacin: Intranet, tablones de anuncios, cartas personalizadas, etc.. Todos los miembros de la organizacin han de tener y poder consultar durante el tiempo de su vigencia estas Directrices Fundamentales de la OrganizacinEsquema segn el modelo del Grupo Temper de Gestin del Conocimiento


Ab s tr ac ci n0

Codificacinsin Difu

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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (III) 3 FASE DE ABSORCIN E IMPACTO DESCRIPCIN: En esta fase hay que concretar los conceptos enunciados de forma sinttica en la Misin, Visin y Directrices Estratgicas, en directrices concretas y especficas para los diferentes grupos, departamentos y secciones que configuran la organizacin. SISTEMA Y MEDIOS: Los responsables de la gestin de estos documentos renen grupos en cada uno de los departamentos o secciones de la organizacin. Una vez determinados los aspectos que les afectan, se definen las acciones (tcticas) a realizar. De esta forma se logra la coherencia de las actividades de los distintos grupos y equipos con las Directrices Fundamentales.



Ab s tr ac ci n0

Codificacinsin Difu

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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (IV) 4 ASIMILACION Y APLICACIN INDIVIDUAL DESCRIPCIN: Cada persona de la organizacin interioriza estas Directrices y las aplica a sus tareas . De la aplicacin de la misma las personas van obteniendo experiencias personales que van creando conocimientos implcitos sobre ellas y los resultados de su aplicacin. Adquieren competencias. La organizacin aprende. SISTEMA Y MEDIOS: De los planes de accin del paso anterior se deducen los cambios en las conductas y tareas individuales. En la descripcin de dichos planes figuran cuales son estos objetivos que se buscan y a que personas afectan. Se fijan los objetivos individuales, se aprovisionan de medios y se controla su cumplimientoDesarrollo Organizacional


Ab s tr ac ci n0

Codificacinsin Difu

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Intervenciones globales

DIRECCION POR OBJETIVOSSe basa en desglosar el objetivo fundamental de toda empresa (maximizar el rendimiento de los recursos utilizados), que es difcilmente asimilable por demasiado general, en otros ms pequeos que puedan hacer suyos los departamentos y personas, fundamentalmente de los puestos directivos de la empresa. Se trata de determinar reas de actividad que sean cruciales para el xito de la empresa y convertirlas en objetivos para el personal directivo, asociando su cumplimiento a fechas determinadas.


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DIRECCION POR OBJETIVOS (Sigue) Paso 1 Definicin de objetivos : a) Identificar sectores y actividades crticas que se consideren cruciales para el xito de la empresa (p.e.: Rentabilidad, Productividad, Innovacin, Recursos financieros, etc.). b) Identificar variables de xito destacadas de cada sector, departamento o rea funcional de la empresa (p.e.: Eliminacin de abonos por error, acortamiento del ciclo de facturacin, etc.). c) Identificar los indicadores con los que se va a medir de forma cuantitativa la marcha y el resultado del objetivo (si no se puede medir, no es un objetivo). d) Determinar la lnea de base en la que nos encontramos en ese momento, a qu nivel queremos llevar las diferentes variables y, por lgica deduccin, cul es el camino que nos queda por recorrer.68


DIRECCION POR OBJETIVOS (Sigue 2) Paso 2. Fijacin de objetivos a) Dividir las tareas en etapas, indicando los resultados que se esperan de cada una de ellas. Estos son los objetivos a realizar y controlar. b) Decidir y otorgar cada etapa a un responsable y/o un/os ejecutor/es. c) Fijar el presupuesto de recursos que es preciso asignar a cada etapa. d) Fijar las fechas de comienzo y finalizacin de cada etapa.Desarrollo Organizacional

Paso 3. Revisiones peridicas Establecer un sistema de controles y mediciones que vaya sealando la marcha del objetivo y determine si se va a cumplir correctamente y en plazo. Paso 4. Medida de los resultados Medir los resultados conseguidos. Normalmente los objetivos tienen la duracin del ao contable. Es entonces cuando se hace la evaluacin.69

DIRECCION POR OBJETIVOS (Sigue 3)PRECAUCIONES Y LIMITACIONES a) Hay que evitar que se convierta en un proceso burocrtico, lleno de papeles y controles con el que hay que cumplir porque lo exige la direccin. b) Se debe evitar imponer cotas ms altas que las previstas con el objeto de que, con el cumplimiento real de los objetivos, se consigan las cifras que la direccin desea. c) La DpO suele marcar objetivos a los directivos y otras personas de niveles altos en la empresa. No es un sistema que habitualmente marque objetivos al resto de trabajadores y empleados. d) Marcar objetivos desde la direccin, si las personas afectadas no tienen ningn tipo de participacin en la elaboracin de los mismos, no es muy diferente que dar instrucciones. Para solucionar este importante factor motivacional surgi una variante de la DpO...70


Intervenciones globalesDIRECCION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOSBasada fundamentalmente en la DpO, tiene de diferente el hecho de que los responsables del cumplimiento de los objetivos participan en su diseo. El concepto participativo es un continuo que va desde el limitado concepto de negociacin de objetivos, previamente fijados por la direccin, hasta el diseo ntegro de los objetivos y sus procesos de realizacin por parte de las personas que van a responsabilizarse de su ejecucin. Tambin se diferencia de la DpO en que en esta tcnica se abre el abanico de objetivos negociados a la totalidad (si es posible) de los miembros de la organizacin Esta aparentemente pequeas diferencias marcan un autntico abismo conceptual entre la DpO pura y dura y las acepciones ms actuales de la DPpO.71


DIRECCION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (sigue 2)REQUISITOS NECESARIOS PARA SU CORRECTA IMPLANTACIN a) Dedicar el tiempo suficiente para dialogar y participar b) En el diseo de los objetivos han de tenerse en cuenta aspectos que los empleados valoren para sus propios intereses y calidad de vida c) Ligar el logro de los objetivos a la consecucin de recompensas especficas, teniendo en cuenta el valor motivacional de dichos premios


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REQUISITOS NECESARIOS PARA SU CORRECTA IMPLANTACIN (II) d) Proveer al empleado del preciso feedback sobre su actuacin y sobre la repercusin de la misma en el cumplimiento de los objetivos e) Los directivos que han de negociar los objetivos han de tener los conocimientos precisos en tcnicas de comunicacin y negociacin f) Desde la alta direccin ha de promoverse un filosofa de participacin y de desarrollo personal En paralelo con esta intervencin, es preciso implantar en la organizacin un sistema de Evaluacin del Desempeo73


Intervenciones globalesRETROALIMENTACIN DE ENCUESTASSe basa en el proceso de recopilar, de forma sistemtica, datos acerca del sistema y realimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organizacin con el fin de analizarlos, interpretar su significado y disear los pasos de accin correctivos para su mejora o supresin.Desarrollo Organizacional

PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. Los miembros de la organizacin en el nivel mas alto de la jerarqua se involucran en la planificacin preliminar Paso 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organizacin, por medio de los cuestionarios oportunamente diseados.74*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc

RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS (Sigue) Paso 3. Estos datos se analizan en el grupo de altos directivos y despus se van descendiendo a lo largo de toda la jerarqua continuando su anlisis por medio de grupos funcionales Paso 4. Cada uno de los directivos preside una reunin con sus subordinados durante la que se discuten los datos, se pide a los subordinados que los interpreten y se hacen los planes oportunos para reforzar los puntos fuertes aparecidos y mejorar los puntos dbiles. Todas estas conclusiones han de ser recopiladas y analizadas por el equipo de direccin para que sean coherentes entre s y en lnea con las directrices estratgicas de la organizacin



Intervenciones globalesEL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIALTiene sus fundamentos en la Direccin Estratgica, la Direccin Participativa por Objetivos, ya vistas, la Gestin de la Calidad Total (que veremos entre las intervenciones estructurales), la tcnica del Benchmarking y el modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan El Modelo europeo ha sido diseado como instrumento de medida y mejora permanente (y como baremo para la concesin del premio con el mismo nombre) por la EFQM que est constituida por mas de 800 empresas, organizaciones e instituciones de la UE. Las direcciones de Internet en las que se puede obtener mas informacin son: WWW.efqm.org y WWW.clubcalidad.es Este premio es similar en su filosofa al nacional americano Malcolm Baldrige (WWW.quality.nist.gov)76


EL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (Sigue)CONCEPTOS FUNDAMENTALES El modelo de la EFQM se basa en los siguientes ocho conceptos fundamentales de la Excelencia: Orientacin hacia resultados Orientacin al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Aprendizaje, innovacin y mejora contnua Desarrollo de alianzas Responsabilidad social77

Calidad

EL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (Sigue 2)CRITERIOS FUNDAMENTALES Los criterios fundamentales son 9 (Agentes Facilitadores y Resultados), que se subdividen a su vez en subcriterios de anlisis y puntuacin (hasta un total de 50). Los Agentes Facilitadores fundamentales son: Liderazgo Personas Poltica y estrategia Alianzas y recursos Procesos Los criterios fundamentales sobre Resultados son: Resultados en personas Resultados en clientes Resultados en la sociedad Resultados Clave78

Calidad

EL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (Sigue 3)PROCESO DE INTERVENCION Paso 1. Formacin de los directivos y mandos intermedios en los conceptos fundamentales del Modelo. Paso 2. Elaboracin de una memoria de la intervencin y establecimiento de los ndices de medida que van a ser sistemticamente suministrados a los distintos miembros de la organizacin. Estas relaciones de datos deben ser flexibles en sus contenidos ya que pueden cambiarse con cierta frecuencia.Calidad

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EL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (Sigue 4) Paso 3. Sirvindose de unos cuestionarios valorados que suministra la EFQM se hace un detallado anlisis de cada una de las reas de la organizacin, obtenindose puntuaciones para cada una de ellas. Se detectan tambin las reas de mejora en cada parcela. Esta evaluacin puede hacerse por equipos de la propia organizacin, formados para ello, o por medio de auditores externos. Tambin puede hacerse una combinacin temporal de ambos sistemas. Paso 4. Se forman los grupo y equipos de mejora y proyecto precisos para solventar los problemas y puntos dbiles aparecidos y para construir e implementar un proceso de mejora continua.80

Calidad

Intervenciones globalesDESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRIDPor medio de este programa diseado por Blake y Mouton una organizacin puede avanzar sistemticamente desde unas primeras etapas de examen y anlisis de la conducta y el estilo directivo, al desarrollo y puesta en prctica de un modelo estratgico corporativo ideal.


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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue)MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON (Estilo de liderazgo)1 1-9 2 3 4 5 6 7 8 9 9-9 9 1 2 9-1 3 1-1Prctica del ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se efecte el trabajo y que sea suficiente para conservar el puesto de trabajo La eficiencia en las operaciones es el resultado de preparar los procesos de trabajo de tal manera que el elemento humano interfiera en ellos en un mnimo grado Con la atencin cuidadosa a las necesidades de las personas produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo. Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en l. La interdependencia por medio de un inters comn en las metas de la empresa da origen a relaciones de confianza y respeto.

Inters en las personas


El rendimiento medio adecuado de la organizacin se logra equilibrando la necesidad de sacar adelante el trabajo y 5-5 de la organizacin, con el deseo cumplir con las metas de conservar la moral de las personas en un nivel satisfactorio. Es un punto medio, sin grandes aspiraciones.

Situacin ptima de liderazgo

Inters en la produccin

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4

5

6

7

8

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 2) La premisa mas significativa en la que se basa el Desarrollo Organizacional del Grid es que la forma 9.9 de hacer negocios es reconocida universalmente por los directivos como la forma mas sensata de dirigir y lograr la excelencia. El programa de seis fases (que puede llegar a durar de tres a cinco aos en su implantacin) combina conceptos de las ciencias de la conducta y una rigurosa lgica de los negocios. PROCESO DE INTERVENCION Fase previa . Algunos directivos clave, son formados en la filosofa y las tcnicas del Grid. Durante su proceso formativo evalan sus propios estilos directivos utilizando un cuestionario especfico, desarrollan habilidades de equipo y en la resolucin de problemas, mejoran su tcnica de comunicacin y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de la organizacin. Estos directivos sern posteriormente instructores de la organizacin a lo largo del proceso.83*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33


DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 3) Fase 1: el Grid Gerencial: Los monitores ya formados, organizan uno o varios seminarios sobre el Grid con todos los directivos y mandos intermedios de la organizacin. Se presta una especial atencin a la evaluacin de los estilos directivos de los asistentes. Se les ensean tambin tcnicas de comunicacin, negociacin de conflictos y adquieren habilidades en la gestin de equipos. En esta fase se ensea a los directivos y mandos a convertirse en gerentes 9.9 Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo: El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organizacin. La meta es perfeccionar ste tipo de trabajo mediante un anlisis de la cultura, las tradiciones y otros aspectos tales como habilidades de planificacin, fijacin de objetivos y resolucin de conflictos. Cada directivo recibe retroalimentacin sobre su conducta individual y del comportamiento del equipo. Ello le permite plantear soluciones a los puntos dbiles de estos aspectos de su gestin.84*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33


DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 4)

Fase 3: desarrollo intergrupo: Su objetivo es cambiar las formas ineficaces de relacionarse entre los grupos (departamentos, secciones, equipos, etc.) de la organizacin. Se aplican tcnicas como las expuestas en las intervenciones intergrupo.Desarrollo Organizacional

Fase 4: desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal: Aplicando las tcnicas ya vistas en el punto de la Direccin Estratgica, el grupo de direccin determina un modelo estratgico idneo para la organizacin85*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 5) Fase 5: puesta en prctica del modelo estratgico corporativo ideal: Siguiendo el proceso que ya describamos en el apartado de Direccin Estratgica y su gestin, se hacen llegar las directrices estratgicas a todos los miembros de la organizacin y se convierten en objetivos grupales e individualesDesarrollo Organizacional

Fase 6: crtica sistemtica: En esta fase se miden, analizan y evalan los resultados de la intervencin desde la fase previa hasta la postfase 5. Se determinan cuales son los`puntos dbiles a reforzar y las nuevas oportunidades que hayan aparecido a lo largo del proceso.86*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33

Intervenciones estructuralesDesarrollo Organizacional

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INTERVENCIONES ESTRUCTURALESTambin denominadas Intervenciones Tecnoestructurales, son aquellas que para mejorar la efectividad (y muchas veces la supervivencia) de la organizacin proponen cambios drsticos en la forma de liderazgo, las tareas, la estructura, la tecnologa y en los procesos de fijacin de metas.Desarrollo Organizacional

Estas intervenciones incluyen desde un principio, y de forma programada, cambios en la construccin del organigrama estructural y funcional, la forma de liderazgo y direccin, filosofa y mtodos de control, cambios en la comunicacin y en las prcticas de influencia. Estas intervenciones estructurales buscan un ideal en los sistemas social y tcnico de las organizaciones.88

Intervenciones estructuralesTECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR Organizacin por procesos o equipos de proyecto Estructura matricialDesarrollo Organizacional

Gestin de la Calidad Total (TQM) Reingenieria (?)

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Intervenciones globalesORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOEl fundamento terico bsico de este tipo de estructura organizacional es que si las personas en lugar de estar encuadradas en las organizaciones por especialidades (departamentos, secciones), lo estn por cada uno de los proyectos, procesos o tareas fundamentales que la organizacin tiene, la satisfaccin y autorealizacin del empleado aumenta, mejora la atencin al cliente, mejorando con ello la productividad global de la organizacin


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ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTO (Sigue)ESQUEMA ESTRUCTURALDIRECTOR

Director General

Proceso A

Proceso B


Proceso B Proceso C

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ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOS (Sigue 2)DIRECTOR

Director General

Proceso A

Proceso B Proceso B Proceso C


CARACTERISTICAS Cada uno de los equipos o procesos dispone de las personas que precise de las distintas especialidades. No obstante, en estructuras pequeas se ven en la obligacin de tener que compartir un especialista entre varios grupos (con lo que ello supone de posibilidad de conflicto)92

ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOS (Sigue 3)DIRECTOR

Director General

Proceso A

Proceso B Proceso B Proceso C

Estos grupos pueden disfrutar de una gran autonoma en cuanto a la eleccin de sus miembros, la fijacin de sus objetivos, la adquisicin y administracin de los medios y la determinacin de sus necesidades de formacin. Tambin intervienen decisivamente en la distribucin de incentivos o complementos salariales. El nivel de autonoma marca la diferencia entre los grupos autodirigidos (mxima) y la direccin por procesos, en la que el nivel de autodireccin puede estar en cualquiera de los valores intermedios entre cero y el mximo93


ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOS (Sigue 4)ANALISIS COMPARATIVO


ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL CLSICA Estructura Piramidal de varios niveles94

ANALISIS COMPARATIVO (II) ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL CLSICA VENTAJAS: El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado en su unidad correspondiente Al estar los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y conseguir el mximo nivel de desarrollo tcnico Aumenta la flexibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los medios humanos El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consiguiente enriquecimiento personal Existe una gran continuidad en las polticas, procedimientos y organizacin de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto95


ANALISIS COMPARATIVO (III) ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL CLSICA INCONVENIENTES: Dificultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo est en manos de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difcil exigir resultados. La divisin de tareas origina tambin dificultades de coordinacin Se propicia una mayor participacin y dedicacin a los problemas tcnicos, en detrimento de la coordinacin, planificacin y control, que tienden a considerarse labores administrativas de segundo nivel Los responsables de las unidades funcionales lucharn mas por alcanzar sus propios objetivos anuales que los del conjunto de la organizacin o de los procesos en los que participan. Reforzamiento del endogrupo e indiferencia ante los problemas de los exogrupos.96


ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOS (Sigue 5)

CARACTERISTICAS VENTAJAS: Control directo de todas las actividades del proceso o del proyecto, con una lnea jerrquica clara y definida, nica y completaDesarrollo Organizacional

Considerable reduccin de los problemas de coordinacin; todos trabajan en equipo con un objeto claro y todos son partcipes en su xito o fracaso Responsabilidades claras y centralizadas, con una nica lnea jerrquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de lo que est pasando97

ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTOS (Sigue 6)CARACTERISTICAS INCONVENIENTES: Multiplicacin de funciones Necesidades adicionales de personal (consecuencia de la multiplicacin)Desarrollo Organizacional

No favorece la formacin de equipos tcnicos especializados Favorece a las tareas administrativas frente a las tcnicas. Los especialistas pueden quedar obsoletos si no se planifica su reciclaje fuera de la organizacin Los tiempos muertos no pueden compensarse con otras actividades productivas, por lo que los costes son mas altos98

Intervenciones globalesORGANIZACIN POR PROYECTOS O MATRICIALEs una de las estructuras organizacionales mas avanzadas y con mayor potencia de desarrollo. Como podremos ver, pala algunos de los problemas de las estructuras anteriores y mantiene sus virtudes.Desarrollo Organizacional

Esta forma estructural exige de una cultura muy avanzada en conceptos como la autorresponsabilidad y la autodireccin y una capacitacin tcnica y operativa de sus miembros muy alta. No obstante es una estructura a la que se puede llegar de forma natural, por desarrollo de sus miembros, desde una estructura clsica departamental.

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ORGANIZACIN POR PROYECTOS O MATRICIAL (Sigue)ESQUEMA ESTRUCTURAL1 6 DIRECTOR 11 16

2

3

4

5

7

8

9

10

12

13

14

15


Proyecto A Proyecto B Proyecto C

6 13 11 2 2

3 3 6

4 5 4 1 7 8

11

9 9 9 10 10

12

13 14

12

15

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ORGANIZACIN POR PROYECTOS O MATRICIAL (Sigue 2)CARACTERISTICAS VENTAJAS: Los conocimientos tcnicos se mantienen y reciclan Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organizacin en el sentido que ms le guste y corresponda a sus caractersticas y peculiaridades personales. La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proceso o proyecto, ya que siempre tiene a su disposicin los especialistas en las distintas disciplinas procedentes de las unidades funcionales Las necesidades de personal adicional deben ser resueltas por stos, generalmente con mayor eficacia dado su conocimiento dentro de cada especialidad101


ORGANIZACIN POR PROYECTOS O MATRICIAL (Sigue 3)CARACTERISTICAS INCONVENIENTES: Necesidad de un nivel superior de direccin y supervisin, que coordine las dos reas con grandes problemas de equilibrio, ya que cuando alguna cuestin llegue a ese nivel ser difcil tomar cualquier decisin sin causar detrimento en alguna de las dos partes en litigioDesarrollo Organizacional

Necesidad de un sistema de informacin y comunicaciones eficaz, que facilite la coordinacin. Si eso no se resuelve bien, puede hacerse patente la existencia de dos jefes, y el llevar adelante no las mejores soluciones en relacin con los objetivos mejores para la organizacin, sino las de aquel que se encuentre ms fuerte en la organizacin o grite ms. Esfuerzo continuo para equilibrar el poder de cada elemento, funcional o de proyecto, en el trabajo.102


GESTION DE LA CALIDAD TOTALSe basa en una combinacin de tcnicas y enfoques para la mejora de la organizacin, incluyendo el empleo de crculos o grupos de mejora de la calidad, control estadstico de procesos, equipos autodirigidos o con alto nivel de autonoma, y una utilizacin muy extensa de la participacin de los empleados.



GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (Sigue)CARACTERISTICAS Una sntesis de los diferentes aspectos que han expuesto los mas destacados tericos de el tema de este paradigma de gestin empresarial, destaca los siguientes aspectos: Enfasis primordial en los clientes: Desarrollo de una cultura organizacional en la que todos los empleados, empezando por los mas altos niveles de la direccin, den a los clientes un trato que supere sus expectativas Aplicacin permanente del concepto de cliente interno: El flujo de trabajo y las interdependencias internas requieren de los miembros de la organizacin que se traten unos a otros como clientes valiosos, tanto dentro de las unidades funcionales, como entre ellas.



GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (Sigue 2) Enfasis en la medicin, utilizando tanto el control estadstico de la calidad, como las tcnicas de control estadstico de procesos. El primero para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados, el segundo como mtodo para analizar las desviaciones en los procesos de todo tipo. Procesos de comparacin (benchmarking) competitivos: Una continua calificacin de los productos y prcticas de la organizacin, comparndolos con los de las mejores del mundo, incluyendo organizaciones de otros sectores. Lograr en todos los miembros un espritu kaizen: Bsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo. Sensibilidad para la deteccin de errores y problemas y deseo de mejora permanente. Direccin participativa: esto incluye delegacin y participacin extensas, formacin para su asuncin, y un estilo de liderazgo de apoyo (pirmide invertida).105*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (Sigue 3) Enfasis en los equipos y en el trabajo en equipo: Los equipos tiene una gran autonoma (autodireccin). Se utilizan sistemticamente grupo y equipos multifuncionales y en todos los niveles. Formacin continuada: Aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, adquirir nuevas competencias. Formar no solo para la correcta ejecucin de las tareas del puesto en el presente, sino tambin para el desarrollo de la persona y el puesto. Cambios en los sistemas de recompensas: Negociacin y establecimiento en las Evaluaciones del Desempeo de objetivos fundamentalmente cualitativos y tambin por las competencias y conocimientos que se adquieren. Apoyo permanente de la mas alta direccin: no solo en el momento de su implantacin sino de forma permanente e indefinida.106*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (Sigue 4)Un ejemplo: proceso de implantacin (3 aos) y mantenimiento del sistema TQM en Temper (1989) 1. Formacin inicial 2. Creacin del grupo directivo de implantacin 3. Elaboracin del Plan de Intervencin 4. Encuestas iniciales 5. Revisin del Plan de Intervencin. 6. Creacin del departamento de Calidad 7. Elaboracin de los instrumentos de medida 8. Anlisis y organizacin de procesosCalidad

9. Creacin de grupos de mejora, proyecto y tarea 10. Mantenimiento del Sistema107


REINGENIERIA (?)Se define como el rediseo radical de los conceptos y los procesos de la organizacin con el fin de lograr mejoras dramticas en medidas crticas de desempeo tales como costos, calidad y servicio. No est concebida para hacer mejoras incrementales (como la TQM) sino para dar saltos cuantitativos en el desempeo. La Reingenieria trata de conseguir la eficiencia, sin tomar en consideracin los procedimientos, jerarqua o sistemas de control actuales. Algunos autores la consideran como una tcnica de TQM (desde luego nosotros no estamos de acuerdo)108*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


REINGENIERIA (Sigue)CARACTERISTICAS La Reingenieria, tal y como est actualmente concebida y ha sido aplicada, no presta mucha atencin al sistema social de la organizacin en sus procesos de cambio y en el rediseo del trabajo. La aplicacin prctica de la Reingenieria habitualmente ha dado como resultado abundantes despidos. Es un sistema arriba - abajo, ya que sus tericos suponen que ni un flujo ascendente de participacin, ni el consenso en la toma de decisiones darn resultado para la consecucin de cambios dramticos. Estos aspectos son incongruentes con los fundamentos que hemos ido exponiendo en las intervenciones del Desarrollo Organizacional. Aunque hay autores que los incorporan en este tipo de intervenciones.109*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc


Fin de la presentationTECNICAS DE MEJORA EN LAS ORGANIZACIONES (Desarrollo Organizacional)


Luis Gonzlez Revert e-mail: [email protected]

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Equipos, Liderazgo en La Organizacion