En undersøgelse af modenhed indenfor Project Portfolio ...pure.au.dk/portal/files/54383215/Modenhed_i_Global... · En undersøgelse af modenhed indenfor Project Portfolio Management

En undersøgelse af modenhed indenfor Project

Portfolio Management i Global IT

Forfatter: Jonas Sloth Mærsk (JM94527)

Vejleder: Jette Lundin

ITKO – Institut for Marketing & Organisation, School of Business and Social Sciences

Anslag: 145.688 (72,8 normalsider)

3/6-2013

Forord

Denne kandidatafhandling afslutter uddannelsen Cand.IT – IT, Kommunikation og Organisation på School of

Business and Social Sciences, Aarhus Universitet. Afhandlingen har fokus på IT-projektporteføljestyring i

Global IT, Vestas. Her har der været udtrykt ønske om, at få vurderet organisationens modenhed indenfor

porteføljestyring, hvilket derfor har dannet baggrund for denne afhandling.

Undertegnet ønsker at rette en stor tak til Global IT og i særdeleshed Jan Dannesboe Schrøder for

motiverende og konstruktiv vejledning igennem hele forløbet. Ligeledes ønsker undertegnet, at rette en tak

til den tilknyttede vejleder, Jette Lundin, for vejledning igennem de sidste fire måneder.

Jonas Sloth Mærsk

Juni 2013

ITKO Kandidatafhandling Juni 2013

i

Abstract

In the past years Vestas has been undergoing some corporate reorganization due to the financial crises,

which have caused many economic problems throughout the world. There have been several rounds of

layoffs in Vestas, due to a strategic focus on cost reduction.

This fact in mind means that Vestas want to ensure that all initiatives should achieve their goals, which

should result in minimizing costs and reducing economic waste.

Based on the IT-department in Vestas, called Global IT, the purpose of this master thesis is to study, how

the project portfolio management works in Global IT. In addition to this, the maturity in project portfolio

management is studied, to assess how skilled Global IT is to manage and control their IT-projects.

Furthermore the purpose of this master thesis is to identify barriers in project portfolio management, and

what Global IT can do to improve their project portfolio management.

This master thesis is based on a qualitative study including 7 interviews with members from Global IT. The

interviews include in total 16 employees including CIO, Torben Bonde. The respondents are selected,

because they are central actors within the topic of project portfolio management.

The analysis and findings is founded on a theoretically basis consisting recognized theories within portfolio

management and maturity in portfolio management. These theories combined with the outcome of the

qualitative study, should justify the findings in this thesis.

The findings, in this thesis, show that there are several structured processes within the project portfolio

management in Global IT. This thesis findings show that IT-project in Global IT are selected based on

different criteria, such as financial criteria. At the moment the prioritization of the IT-projects occur as an

ad hoc process. It means there is no structured process according to make a prioritization of IT-projects

across the IT-department.

Global IT uses a project model, which is inspired from Robert G. Coopers Stage-Gate model. They use this

project model to manage and control their IT-projects. This project model has incorporated several stages

and gates, where the IT-projects have to meet some criteria to achieve an approval in the different gates.

Global IT is placed at different maturity levels within project portfolio management. They are placed at

acceptable maturity levels, where financial aspects are highest priority, which is indirectly caused by the

strategic focus from Vestas.


ii

However, they are placed at a low maturity level in other contexts. As an example, there are not any

structured processes regarding benefit reviews on finished IT-projects, which mean the maturity is low,

because Global IT is not able to measure if the estimated benefits are achieved.

According to the findings in this thesis, there are some barriers, which Global IT may consider, in the

struggle to improve their project portfolio management.

A barrier is to get a consistent use of the IT-system, SAP PPM. Global IT has to consider how they can get a

consistent use of this system, because it may be a success factor for improvement of project portfolio

management in Global IT.

Indholdsfortegnelse

Abstract ............................................................................................................................................................... i

1. Indledning ...................................................................................................................................................... 1

1.1 Introduktion til Global IT ......................................................................................................................... 1

1.2 Udfordringer i Global IT ........................................................................................................................... 4

1.3 Problemformulering ................................................................................................................................ 4

1.4 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 6

2. Metode .......................................................................................................................................................... 7

2.1 Metodevalg og undersøgelsesdesign ...................................................................................................... 7

2.2 Dataindsamling, - behandling og – analyse ............................................................................................. 8

2.2.1 Fremgangsmåde for interviews ........................................................................................................ 9

2.2.2 Transskribering af interviews ......................................................................................................... 10

2.2.3 Analyse af data ............................................................................................................................... 11

2.3 Kildekritik ............................................................................................................................................... 12

2.4 Validitet og reliabilitet ........................................................................................................................... 12

2.5 Struktur for afhandlingen ...................................................................................................................... 13

2.6 Begrebsafklaring .................................................................................................................................... 15

3. Teoretisk tilgang til porteføljestyring .......................................................................................................... 17

3.1 Doing the right projects ......................................................................................................................... 17

3.2 Doing projects right ............................................................................................................................... 18

3.2.1 Coopers Stage-Gate proces ............................................................................................................ 18

3.3 IT-Governance ....................................................................................................................................... 23

3.3.1 IT-Beslutninger & Beslutningsarketyper ......................................................................................... 23

3.4 Modenhed i P3M3 Kontekst .................................................................................................................. 27

3.4.1 Portfolio delivery practices ............................................................................................................. 27

3.4.2 P3M3 modellens struktur ............................................................................................................... 30

3.5 Opsummering af teori ........................................................................................................................... 33

4. Global IT’s proces for projekt – og porteføljestyring ................................................................................... 35



5. Analyse af Global IT’s projekt – og porteføljestyring .................................................................................. 39



5.2.1 Analyse af gates .............................................................................................................................. 40

5.2.2 Analyse af stages ............................................................................................................................ 42

5.3 Opsummering ........................................................................................................................................ 44

6. Beskrivelse af IT-Governance i Global IT ..................................................................................................... 47

7. Analyse af IT-Governance i Global IT ........................................................................................................... 49

7.1 Strategisk alignment: ............................................................................................................................. 49

7.2 Styring og måling af IT-projekter ........................................................................................................... 49

7.3 Design af organisatoriske processer ...................................................................................................... 50

7.4 Tildeling af ansvar .................................................................................................................................. 50

7.5 Opnå viden efter implementering ......................................................................................................... 51

7.6 Global IT’s placering i IT-Governance matrix ......................................................................................... 52

7.6.1 IT-principles: ................................................................................................................................... 52

7.6.2 IT-Architecture: ............................................................................................................................... 52

7.6.3 IT-Infrastructure: ............................................................................................................................ 53

7.6.4 Business application needs: ............................................................................................................ 53

7.6.5 IT-investment and prioritization: .................................................................................................... 53

7.7 Opsummering af IT-Governance ........................................................................................................... 55

8. Analyse af Global IT’s 7 portfolio delivery practices.................................................................................... 57

8.1 Management control ............................................................................................................................. 57

8.1.1 Definerede processer ..................................................................................................................... 57

8.1.2 Business case .................................................................................................................................. 58

8.1.3 Fremskridtsrapportering ................................................................................................................ 58

8.1.4 Stages og Gates .............................................................................................................................. 58

8.1.5 Revurderinger på porteføljeniveau ................................................................................................ 59

8.1.6 Placering af management control .................................................................................................. 59

8.2 Benefit management ............................................................................................................................. 60

8.2.1 Berettigelse af benefits................................................................................................................... 60

8.2.2 Plan for realisering af benefits ........................................................................................................ 61

8.2.3 Revurdering af benefits i Stage-Gate .............................................................................................. 61

8.2.4 Styring af benefits efter et projekts afslutning ............................................................................... 61

8.2.5 Opsamling af viden ......................................................................................................................... 61

8.2.6 Placering af benefit management .................................................................................................. 62

8.3 Financial Management .......................................................................................................................... 62

8.3.1 Udvælgelse af passende investeringskriterier ................................................................................ 62

8.3.2 Standarder i business casen ........................................................................................................... 63

8.3.3 Krav for yderligere finansieringsforespørgsler ............................................................................... 63

8.3.4 Placering af financial management ................................................................................................ 63

8.4 Risk Management .................................................................................................................................. 64

8.5 Stakeholder engagement ...................................................................................................................... 64

8.5.1 Fokus på senior management ........................................................................................................ 64

8.5.2 Stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan ...................................................................... 65

8.5.3 Placering af stakeholder engagement ............................................................................................ 65

8.6 Organizational governance .................................................................................................................... 66

8.6.1 Strategisk vision for porteføljestyring ............................................................................................ 66

8.6.2 Nøgleprocesser for porteføljestyring ............................................................................................. 66

8.6.3 Placering af organizational governance ......................................................................................... 67

8.7 Resource management .......................................................................................................................... 68

8.7.1 Match mellem ressourcer og IT-projekter ...................................................................................... 68

8.7.2 Kompetenceregister ....................................................................................................................... 68

8.7.3 Placering af resource management ................................................................................................ 69

8.8 Opsummering af Global IT’s modenhed ................................................................................................ 70

9. Optimering af IT-projektporteføljestyring hos Global IT ............................................................................. 72

9.1 Udfordringer i forhold til Coopers teori ................................................................................................ 72

9.1.1 Doing the right projects .................................................................................................................. 72

9.1.1.1 Benefit measurements ............................................................................................................ 72

9.1.1.2 Financial or economic models ................................................................................................. 73

9.1.1.3 Portfolio methods .................................................................................................................... 74

9.1.2 Doing projects right ........................................................................................................................ 75

9.2 Udfordringer i forhold til IT-Governance ............................................................................................... 76

9.3 Udfordringer i en P3M3 kontekst .......................................................................................................... 77

9.3.1 Optimering af benefit management ............................................................................................... 77

9.3.2 Optimering af resource management ............................................................................................ 78

9.4 Udfordringer i forhold til medarbejdere ............................................................................................... 78

9.5 Opsummering af udfordringer .............................................................................................................. 79

10. Refleksion .................................................................................................................................................. 80

11. Konklusion ................................................................................................................................................. 82

12. Perspektivering .......................................................................................................................................... 84

13. Litteraturliste ............................................................................................................................................. 85

14. Bilagsliste (CD) ........................................................................................................................................... 86

Figur & Tabelliste

Figur 1: Organisationsdiagram for Global IT

Figur 2: Struktur for afhandlingen

Figur 3: Coopers Stage-Gate proces

Figur 4: Governance arrangements matrix

Figur 5: The Portfolio Management Model

Figur 6: P3M3 Structure

Figur 7: Global IT’s Stage-Gate model

Figur 8: Global IT’s modenhedsniveau i P3M3 kontekst

Tabel 1: Oversigt over respondenter

Tabel 2: Global IT’s placering i IT-Governance matrix


1

1. Indledning

Mange kender Vestas Wind Systems A/S (Vestas) som en af verdens førende vindmølleproducenter. I

samme ombæring er det kendt, at Vestas de sidste par år har gennemlevet en alvorlig krise, hvor

virksomheden har haft store økonomiske problemer. Som direkte konsekvens af dette har Vestas været

nødt til at eksekvere fyringsrunder over flere omgange, og har alene i Danmark fyret op mod 2000

medarbejdere (Ritzau, Borsen, 2013). Dette er primært sket for at nedbringe omkostningerne.

Vestas har arbejdet proaktivt, for at få virksomheden tilbage på rette kurs. Derfor har topledelsen

nedfældet fokusområder for 2013 (Bilag 1), hvor fokusset er at sikre en økonomisk fremgang. Dette er

tilsigtet gennem et omkostningsfokus, med henblik på at alle omkostningsinitiativer opnår deres mål, så der

ikke forekommer noget økonomisk spild.

Dette afleder en interesse for at undersøge, hvorledes porteføljestyringen foregår i organisationen, samt

hvorledes de formår at styre deres projekter, nu hvor der er et stigende omkostningsfokus i koncernen.

Grunden til det er interessant at undersøge porteføljestyringen er, at med en effektiv porteføljestyring kan

organisationer nedbringe økonomisk spild, idet der kun startes projekter, som har en værdi for

organisationen.

Dertil har det, i denne afhandling, interesse at vurderer modenheden indenfor porteføljestyring, da det kan

give et overbliksbillede over, hvor dygtige Vestas er til porteføljestyring.

1.1 Introduktion til Global IT

IT-organisationen i Vestas hedder Global IT og består af ca. 420 medarbejdere (PPO, BF, s. 13-14)verdenen

over. På nuværende tidspunkt er de fleste IT-medarbejdere placeret i Randers og Manila (Filippinerne). I

nærmeste fremtid vil IT-medarbejderne dog blive samlet med resten af Vestas i hovedkvarteret, i Århus, i

forbindelse med den spareplan der bliver ført (Ritzau, Politiken.dk, 2013).

Torben Bonde er CIO og har dermed ansvaret for hele IT-organisationen. Ud fra organisationsdiagrammet, i

figur 1, opnås der et overblik over, hvorledes strukturen for Global IT er opbygget. Denne organisatoriske

struktur er gældende fra 1.1.2013, efter der har været mange forskellige omstruktureringer i

organisationen.

I forbindelse med denne afhandling er der fokus på de to afdelinger: Business Engagement, Solution &

Services (BESS) og Infrastructure Solutions & Services (ISS). Grunden til der fokuseres på disse to afdelinger

er, at de har den tætteste kontakt med forretningen. BESS består af flere underafdelinger, hvor Turbines,


2

MFG & Supply Chain og Sales, GSS & Finance har ansvaret for, at de IT-løsninger der leveres til forretningen

passer ind i IT-arkitekturen. Samtidig har lederne af disse en tæt forbindelse strategisk og taktisk til de

forskellige domæneejere i resten af forretningen. Af den grund er der stor fokus på disse underafdelinger

gennem afhandlingen. Desuden er der fokus på ISS afdelingen og især på Infrastructure Strategy, Planning

and Design. I dette område er det Anette Algreen, der har det overordnede ansvar. Dette gælder alt fra

strategi til udvikling til idriftsættelse. ISS afdelingen adskiller sig på den måde, at Global IT har sig selv som

”kunde”, hvor BESS har sine ”kunder” ude i forretningen, og derfor har en tættere interaktion med resten

af forretningen.

Udover de ovennævnte to afdelinger er der desuden fokus på IT Performance Management, hvor Bo Florin

er ansvarlig. Dette område dækker blandt over IT-projektlederne, men derudover er én af hovedopgaverne

i området, at sørge for en standardisering af processer som f.eks. skal tilsikre en optimal IT-

projektporteføljestyring (PPO, BF, s. 1).


3

Figur 1 Organisationsdiagram for Global IT - Egen tilvirkning

Global IT har desuden et Executive Management Team (EMT), som er en samling beslutningstagere, på

ledelses niveau, som har ansvaret for at træffe overordnede beslutninger, i forbindelse med IT-projekterne.

Dette team består af Torben Bonde og hans nærmeste ledergruppe (CIO, TB, s. 4).


4

1.2 Udfordringer i Global IT

Global IT imødegår nogle udfordringer, på samme måde som resten af forretningen gør. Finanskrisen har

præget Vestas meget de seneste år, og det har gjort, at der har været mange organisatoriske

omstruktureringer, grundet et øget fokus på at nedbringe omkostningerne.

Som et led i at nedbringe omkostningerne, i Vestas, er en af udfordringerne for Global IT at optimere og

modne IT-projektporteføljestyringen, så der på den måde kan ske en strategisk styring af IT-projekterne. På

nuværende tidspunkt har Global IT nogle processer, som medarbejderne skal følge, i forbindelse med IT-

projekter. Det er en udfordring for Global IT, at disse processer bliver så standardiseret som overhovedet

muligt, så der er en ensretning i styringen af IT-projekter. På samme tid skal de foretage proaktive

handlinger, så porteføljestyringen hele tiden optimeres.

I forbindelse med at optimere og modne IT-projektporteføljestyringen, er det en udfordring for Global IT at

få medarbejderne til at følge de definerede processer, så der er en struktureret tilgang til arbejdet med IT-

projekterne.

1.3 Problemformulering

Det overordnede emne for denne afhandling er modenhed indenfor porteføljestyring. I forbindelse med

afhandlingen, er der foretaget en empirisk undersøgelse, som har dannet grundlag for en dybdegående

analyse og vurdering af Global IT, hvor udgangspunkt er taget i nedenstående problemformulering.

”Hvordan ser Global IT’s nuværende situation ud i forhold til modenhed, i forbindelse med Portfolio

Management i en P3M3 kontekst – og hvilke områder kan der fokuseres på, for at optimere/forbedre

Global IT’s modenhed? ”

Til at besvare problemformulering opstilles der 5 undersøgelsesspørgsmål, som skal medvirke til at svare på

afhandlingens overordnede emne.

Undersøgelsesspørgsmål:

1. Hvordan er den teoretiske tankegang bag udvælgelsen og styring af projekter i porteføljestyring?

2. Hvordan udvælger Global IT deres IT-projekter


5

3. Ud fra en P3M3 kontekst, hvor befinder Global IT sig rent modenhedsmæssigt?

4. Hvilke udfordringer står Global IT overfor, i forbindelse med forbedring af deres Portfolio

Management?

5. Hvordan kan Global IT forbedre deres modenhed indenfor IT-projektporteføljestyring, og dermed

danne et bedre grundlag for udvælgelse og styring af IT-projekter?


6

1.4 Afgrænsning

Der redegøres i dette afsnit for de overordnede afgrænsninger, i forbindelse med afhandlingen. Mere

konkrete afgrænsninger anvendes løbende i afhandlingen, hvis behovet opstår.

Denne afhandling omhandler primært Global IT. Derfor afgrænses der fra at se på, hvorledes

projektporteføljestyring foregår i resten af Vestas. Med andre ord fokuserer afhandlingen udelukkende på

IT-projekter. Til dette benyttes der teoretiske synspunkter fra porteføljestyringsverdenen, da mange af

disse metoder er adopteret af IT og anvendes i IT-projektporteføljestyring.

Der afgrænses fra at analysere Global IT, i forhold til portfolio definition ud fra Management of Portfolio

(MoP), idet at P3M3 modellen vurderer modenheden, i forhold til portfolio delivery. I samme ombæring er

det de 7 portfolio delivery practices, som Global IT ønsker undersøgt.

I P3M3 modellen afgrænses der til udelukkende at fokusere på portfolio management, da det er dette

område, Global IT ønsker at få belyst. Dermed afgrænses der fra at vurdere områderne Programme

Management og Project Management.

P3M3 strukturen er det primære analyseværktøj til at vurdere Global IT’s placering på modenhedsskalaen,

indenfor de forskellige portfolio delivery practices.

Der findes andre metoder at analysere modenheden, indenfor porteføljestyring på, men der afgrænses fra

at analysere ud fra andre metoder, idet der fra Global IT’s side har været et klart ønske om at benytte sig af

P3M3 metoden, da de i forvejen har kendskab til dette framework.


7

2. Metode

Formålet med det kommende metodeafsnit er at beskrive og argumentere for den valgte metodiske

tilgang, som er anvendt, i forbindelse med besvarelsen af afhandlingens problemformulering.

2.1 Metodevalg og undersøgelsesdesign

Afhandlingens problemformulering har fokus på, hvorledes situationen er, i forhold til modenhed indenfor

porteføljestyring, og hvor Global IT bør fokusere for at forbedre og optimere modenheden, samt hvilke

udfordringer der er i samme ombæring.

Ud fra problemformuleringen lægges der op til en afhandling med et eksplorativt, problemidentificerende

og diagnosticerende udgangspunkt. Undersøgelser med dette udgangspunkt kaldes også for sonderende

undersøgelser. (Andersen, 2008, s. 22). Undersøgelsen er af denne karakter, da formålet er at udforske

forholdene, i forbindelse med IT-projektporteføljestyringen, da Global IT på nuværende tidspunkt har ringe

viden omkring problemstillingen. Der er elementer af alle tre metoder, idet afhandlingens resultater skal

frembringe interessante problemstillinger, som kan føre til videre undersøgelse hos Global IT (Andersen,

2008, s. 22).

Til besvarelse af problemformuleringen er der foretaget en kvalitativ undersøgelse gennem et casestudie,

hvor der er indhentet empirisk data ved hjælp af 7 interviews. Denne undersøgelse, bestående af

interviews med relevante personer i Global IT, udgør størstedelen af det empiriske datagrundlag. For at

gøre det empiriske grundlag så dækkende som overhovedet muligt, er der udvalgt centrale aktører fra

Global IT, som alle har en rolle, i forbindelse med IT-projektporteføljestyringen.

I tabel 1 vises en oversigt over de medarbejdere, som der er foretaget interviews med, hvilket består af

medarbejdere fra følgende områder: Portefølje proces ejere, portefølje ansvarlige, projekt support,

”various”, projektledere & arkitekter samt CIO for Global IT.

Område Deltager Initialer

Strategy (CIO) Torben Bonde TB

Portfolio Process Owners (PPO) Bo Florin BF

Portfolio Process Owners (PPO) Lars Fomsgaard Larsen LFL

Portfolio Process Owners (PPO) Jan Dannesboe Schrøder JDS

Portfolio Responsibles (PR) Peter Møllebjerg Andersen PMA

Portfolio Responsibles (PR) Troels Fleckenstein TF

Portfolio Responsibles (PR) Anette Irene Algreen AA


8

Various (VA) Lars Gormsen LG

Various (VA) Nicolas Skovmand NS

Various (VA) Jørgen Hedegaard JH

Project Managers & Architects

(MA) Torben Mortensen TM


(MA) Winnie Sønderskov Uhrenholt WSU


(MA) Casper Buttenschøn CB


(MA) Claus Nybro Holm-Jensen CNH

Project Support (PS) Christina Astrup Trotman CAT

Project Support (PS) Jens Søndergaard JS

Tabel 1 Oversigt over respondenter - Egen tilvirkning

Valget er faldet på disse personer, da IT-organisationen på den måde bliver repræsenteret så bredt som

muligt. Til udvælgelse af disse personer har Global IT bistået med ekspertise til, hvilke personer der ville

have den største relevans for afhandlingens problemstilling.

Gennem disse interviews opnås der, via den kvalitative metode, en fleksibel mulighed for at opnå en

dybere analyse, idet man gennem interviewene kan udforske respondenternes synspunkter og holdninger.

Gennem afhandlingen benyttes der, udover de empiriske data, også sekundære data. Disse sekundære

data udgøres primært af: artikler og videnskabelige artikler. Det er med stor varsomhed, at disse benyttes

som sekundære data. Global IT har bistået med sparring til udvælgelse af sekundære data, som har

relevans for afhandlingens problemstilling.

2.2 Dataindsamling, - behandling og – analyse

Med udgangspunkt i Steiner Kvales struktur for interviewundersøgelse, benyttes de syv faser; Tematisering,

design, interview, transskribering, analyse, verifikation og rapportering (Kvale, 1996, s. 81). Ud fra de syv

faser, sikres der en struktureret proces for arbejdet med dataindsamling, behandling og analyse af det

indsamlede materiale.

Problemformuleringen er styrende for, hvilke dele af den indsamlede og bearbejdede empiri, der kommer

til udtryk i afhandlingen. Derfor inddrages der kun relevante data fra den empiriske undersøgelse, som kan

være med til at besvare problemformuleringens spørgsmål. Da der arbejdes ud fra et eksplorativt,

problemidentificerende og diagnosticerende undersøgelsesramme (Andersen, 2008, s. 22) er det oplagt, at


9

størstedelen af datagrundlaget udgøres af primære data, hvilket inkluderer de forskellige afholdte

interviews.

2.2.1 Fremgangsmåde for interviews

De gennemførte interviews er bygget op ud fra en semi-struktureret interviewguide (Kvale, 1996, s. 124).

Fordelen ved denne opbygning er, at intervieweren kan tilpasse sine spørgsmål undervejs i

interviewsessionen (Kvale, 1996, s. 124). Tilpasningen af spørgsmål skal ses som en mulighed for at gå i

dybden med relevante aspekter ud fra respondentens svar. Den semi-strukturerede fremgangsmåde gør, at

der fastholdes en struktur, så man bevæger sig indenfor afhandlingens problemområder. Denne struktur

gør det desuden nemmere, når man senere bevæger sig ind i analyseprocessen.

Som sagt har der været en semi-struktureret interviewguide til at forberede og afklare

undersøgelsesområdet af de forskellige interviews. Interviewguiden er opbygget ud fra den tematisering og

den problemstilling, som afhandlingen omhandler. I takt med de forskellige interviews er blevet afholdt,

har der været en dynamisk ændring i interviewguiden, grundet tilegnet ny viden. Denne ændring har ikke

været markant, da selve tematiseringen er den samme for både de første og sidste interviews. Ændringen

ligger i, at der er sket en ændring i rækkefølgen af interviewguidens overordnede emner for at skabe et

mere dynamisk og struktureret interview.

Der er, i bilag 2, vedlagt et eksempel på den oprindelige interviewguide, som de første interviews

gennemgik. På samme måde er der, i bilag 3, vedlagt en interviewguide, efter der er tilegnet ny viden og

dermed foretaget ændringer i interviewguiden.

Dertil er der, i bilag 4, vedlagt en interviewguide rettet mod Global IT’s CIO, Torben Bonde. Denne

interviewguide har en mere overordnet strategisk tilgang til tematiseringen og problemformulering i

helhed.

Derudover har de fleste interviews været afholdt som fokusgrupper. Formålet med at afholde

fokusgruppeinterviews har været, at opnå en gruppedynamik mellem de deltagene respondenter. På den

måde har deltagerne, under de forskellige interviews, været i stand til at udfordre hinanden på hinandens

holdninger og meninger til undersøgelsesemnet. Denne interaktion gør, at der opnås en større forståelse

for emnet, som gør at forståelseshorisonten bliver udvidet fra interview til interview.

Fokusinterviewet kan desuden virke kontrollerende, hvis der fremkommer usande eller ekstreme udsagn,

idet de andre deltagere, som nævnt, kan udfordre disse (Andersen, 2008, s. 170).


10

Fokusgruppeinterviews er desuden valgt, fordi det er en hurtig metode til at indsamle data fra flere

personer. Set ud fra et tidsmæssigt perspektiv har dette været at foretrække, idet det ville have krævet

store tidsmæssige ressourcer at afholde 16 enkeltmands interviews.

Der findes dog også nogle ulemper ved at afholde disse fokusgruppeinterviews, som det er vigtigt at være

opmærksom på. En ulempe er blandt andet, at et interview kan tage en drejning væk fra det oprindelige

undersøgelsesemne. Til at forhindre dette har forfatter fungeret som moderator. Hovedformålet med dette

har været at styre diskussionerne, og sørge for at bringe alle deltagere i spil, så alle respondenter har

muligheden for at give deres mening til kende (Andersen, 2008, s. 169-170). På den måde mindskes

risikoen for, at der er deltagere, der føler sig intimideret af dominerende skikkelser i

fokusgruppeinterviewet.

Oftest er moderator af professionel karakter i disse fokusgruppeinterviews, hvor de nærmest fungerer som

en form for terapeut (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 326). Dette er ikke tilfældet i denne

afhandling, men der er blot vished om de opgaver, en moderator har i et fokusgruppeinterview.

Interviewet med Torben Bonde foregik som telefoninterview. Grunden til dette var, at vedkommende var i

Manila på Filippinerne. Her har der været opmærksomhed på de udfordringer, der er ved at foretage denne

form for interview. En udfordring er, at interviewer ikke har haft en ”visuel dialog” med respondenten, og

har derfor ikke haft mulighed for at underbygge spørgsmål med visuelle hjælpemidler, eller at aflæse

respondentens ansigtsudtryk til at vurdere om denne har forstået spørgsmålet (Andersen, 2008, s. 173).

Før interviewprocessen fik alle de deltagende respondenter tilsendt en E-mail, hvori emnet for interviewet

blev præciseret, således at deltageren havde mulighed for at forberede sig på emnet.

Indledningsvis, til hvert interview, blev der gjort opmærksom på formålet, hvilke emneområder der skulle

berøres, samt moderators rolle i interviewet. Dertil blev respondenterne spurgt ind til, om de kunne

acceptere, at interviewet blev optaget, da dette gav mulighed for transskribering af data til videre brug i

afhandlingen. Dette blev af alle accepteret.

Afslutningsvis foretog moderator en debriefing, hvor eventuelle spørgsmål blev afklaret. Denne proces

skete uden for optagelse, hvor deltagerne desuden blev gjort opmærksom på, at de muligvis blev kontaktet

yderligere, i forbindelse med udarbejdelsen af afhandlingen.

2.2.2 Transskribering af interviews

Lokaliteterne i Randers har dannet rammen for de 7 afholdte interviews. De er afholdt i perioden 14. marts

til 2. april 2013. De 6 interviews er foretaget i mødelokalerne hos Global IT, hvor det sidste interview med


11

CIO, Torben Bonde, som nævnt blev afholdt som telefonmøde.

For at skabe en struktureret fremgangsmåde til dataanalysen er der foretaget transskribering af samtlige 7

interviews. Ved at anvende transskribering sikres der, at der ikke er relevante oplysninger eller

informationer, der unødvendigt går tabt i processen. Forfatter har selv foretaget transskriberingen, så der

er sikret en ensartet procedure.

Selvom der er foretaget en transskribering af samtlige interviews, og disse transskriptioner kan danne

overblik over data, er det stadigvæk de afholdte interviews, som er grunddata for hele afhandlingen.

Transskribering er derimod en metode at få talesprog transformeret til tekst (Kvale, 1996, s. 163). Der er

tilstræbt at transskribere på en måde, så respondentens mening og konteksten det er svaret i, bliver

bevaret.

Det vil sige, at der anvendes meningskondensering. Denne meningskondensering skal ses som udtryk for, at

man komprimerer længere udsagn til kortere statements, hvor hovedessensen af udtalelsen stadig er den

samme (Kvale, 1996, s. 192).

I takt med undersøgelsens analyse udvikler sig, benyttes der citater til at understøtte pointer, der

fremkommer i løbet af afhandlingen.

Derudover henvises der til transskriptionerne for de enkelte interviews. Der henvises til de enkelte

interviews og respondenter, ved brug af den initialkode som er vist i tabel 1. Et eksempel på dette er

følgende: (CIO, TB, S. 1). Her henvises der til interviewet med Torben Bonde på side 1.

2.2.3 Analyse af data

Gennem de afholdte interviews er der sket en iterativ proces, hvor der er tilegnet ny viden, og dermed er

forståelseshorisonten udvidet. Med andre ord har der været en dynamisk proces, hvilket Steiner Kvale

betegner som den hermeneutiske cirkel (Kvale, 1996, s. 47). Ud fra interviewene og gennemlæsning af

transskriptionerne er der opstået en ny forståelsesramme. Der er f.eks. opnået ny viden omhandlende de

barrierer og udfordringer, som medarbejderne ser, i forbindelse med problemområdet.


12

2.3 Kildekritik

Gennem afhandlingen er der, som tidligere nævnt, afholdt flere interviews af medarbejdere i Global IT. Her

har forfatter ikke fundet anledning til, at stille sig tvivlende overfor kvaliteten af disse kilder, idet at der

nøje er udvalgt centrale aktører i IT-organisationen, som til hverdag er berørt af afhandlingens

problemstilling.

I forbindelse med de sekundære data, er disse vurderet grundigt før anvendelse i afhandlingen. På den

måde har der været en kritisk tilgang til disse kilder. Ligesom de primære data har der ikke været anledning

til at tvivle på kvaliteten af de sekundære data.

2.4 Validitet og reliabilitet

Reliabiliteten skal vurderes, i forhold til pålideligheden af afhandlingens data og dets resultater. Derfor er

det vigtigt, at være opmærksom på at der kan forekomme en usikkerhed, i forbindelse med de data, der

stammer fra interviewene. Her fremgår der en subjektivitet fra forfatters side. Dette forekommer, f.eks. når

der udvælges data til at besvare afhandlingens problemstilling. Pålideligheden af afhandlingen afhænger

derfor af, at de dokumenterede interviews forstås på samme måde af forfatter og læser (Kvale, 1996, s.

163). Det er derfor tilstræbt, at læser kan få indblik i processen bag udarbejdelsen af afhandlingens

resultater, for på den måde at gøre det muligt at opnå en fælles forståelse. Desuden afhænger reliabiliteten

af, om resultatet af data fra interviewene kan reproduceres af andre forskere, altså om respondenterne vil

ændre svarene i interviewene (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 271). Det vurderes i denne

sammenhæng, at det er muligt at udkommet af respondenternes svar, kan reproduceres af andre forskere i

samme situation.

Validiteten af afhandlingen er derimod mere kompleks end at vurdere pålideligheden. Validiteten omfatter

alle de syv faser, som tidligere er nævnt, i forbindelse med Kvales undersøgelsesstruktur. Her vurderes det

hvor systematisk strukturen har været i de forskellige faser, samt hvor passende det har været for

afhandlingens formål (Kvale, 1996, s. 237). Med andre ord handler det om, at vurdere om vi måler det, vi

ønsker at måle (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 272).

Forfatteren har vurderet, at validiteten kan betragtes som høj, idet afhandlingens data har gennemgået en

systematisk og struktureret proces, i forbindelse med indsamlingen og bearbejdningen af afhandlingens

data.


13

2.5 Struktur for afhandlingen

I figur 2 skabes der et overblik over afhandlingens struktur og kapitler.

Figur 2 - Struktur for afhandlingen - Egen tilvirkning

Kapitel 1 bevirker som den indledende del til opgaven, hvor problemformulering og afgrænsning udgør de

vigtigste områder. Udover disse afsnit er kapitel 2 et vigtig element af den indledende del i afhandlingen.

Det er i dette kapitel, at der redegøres for afhandlingens overordnede metode.

Kapitel 3 har til formål at beskrive de valgte teorier, som benyttes i afhandlingen. Grunden til dette er, at

skabe en forståelse for det teoretiske grundlag i afhandlingen. Desuden er formålet med kapitlet at skabe

en forståelse for, hvorledes sammenhængen mellem de valgte teorier er.

Kapitel 4 til 9 udgør analysen, hvor kapitel 4 og 6 har et beskrivende udgangspunkt. Derimod analyseres der


14

i kapitel 5,7 og 8 med baggrund i de valgte teorier, som er valgt. Dertil er formålet med kapitel 9, at finde

mulige optimeringsmuligheder, hvor udgangspunktet er taget i de foregående analysekapitler.

I kapitel 10 foretages der en refleksion over afhandlingen, og i de afsluttende kapitler konkluderes der på

afhandlingen, samtidig med der foretages en perspektivering.


15

2.6 Begrebsafklaring

Dette afsnit skal medvirke til at afklare forståelsen for nøglebegreber, som anvendes i løbet af

afhandlingen. Grunden til denne begrebsafklaring er, at læser skal opnå et indblik i, hvordan begreberne

bruges gennem afhandlingen.

Forretningen: Når begrebet, forretningen, nævnes i afhandlingen, så henvises der til de øvrige afdelinger,

der findes i Vestas. Der er altså tale om afdelinger udenfor Global IT, som har andre kerneområder end IT.

Når begrebet nævnes, er der tale om en generalisering af afdelingerne.

Forretningsdomæne: Dette begreb minder meget om førnævnte. Der er blot den forskel, at når

forretningsdomæne nævnes, menes der den enkelte afdeling. Der er stadig her tale om afdelingerne

udenfor Global IT.

IT-projekter/IT-projektporteføljestyring: Det er vigtigt, at få redegjort for disse to begreber, for at skabe en

afklaring af, hvad der menes. IT-projekter er alle de projekter, som startes op i Global IT. Det er derfor både

tale om projekter henvendt mod forretningen på BESS siden, men også projekter internt i Global IT hos ISS.

På samme måde er der tale om styringen af projekter i porteføljerne i Global IT, når begrebet IT-

projektporteføljestyring nævnes. Der er tages dermed ikke højde for andre porteføljer i den resterende del

af forretningen.

Business case: Dette er et gennemgående begreb i afhandlingen. Business casen dækker over de analyser,

der foretages af IT-projekter før, under og efter. Det skal ses som projekternes kontroldokument, som er

samlet i en struktureret form. Det har ikke været muligt, at vedlægge en business case fra Global IT i bilag,

da Global IT har ønsket fortrolighed omkring dette.

Benefit: Begrebet benefit har en central rolle i flere af afhandlingens afsnit. Derfor er det vigtigt at få

defineret, hvad der menes med begrebet. Når benefit nævnes, så menes der den værdi, som Global IT og

Vestas kan få ud af et IT-projekt. Her er altså tale om fordele, organisationen kan opnå ved at gennemføre

et givent IT-projekt.

Modenhed: I denne afhandling er begrebet modenhed anvendt med stor varsomhed, idet at der kan være

mange fortolkninger af begrebet. Derfor er det vigtigt at klarlægge, at når begrebet modenhed anvendes,


16

så er det med udgangspunkt i en P3M3 kontekst, idet at det er denne kontekst, som afhandlingen bygger

på.


17

3. Teoretisk tilgang til porteføljestyring

I denne afhandling er porteføljestyring et centralt emne. Af den grund er det nøje overvejet hvilke teorier,

der skal danne grundlag for afhandlingen. Den teoretiske tilgang til porteføljestyring tager udgangspunkt i

Robert G. Coopers (Cooper) teorier og synspunkter. Cooper er anerkendt som en af verdens mest

indflydelsesrige og innovative personer indenfor porteføljestyring af idé & produktudvikling. Cooper er

ophavsmand til Stage-Gate processen, som er udviklet, i forbindelse med at drive nye produkter frem til

markedet. Denne Stage-Gate proces benyttes af førende virksomheder verden over (Cooper, 2001, s. 114).

Oprindelig er Coopers bog skrevet med henblik på idé & produktudvikling, hvor fokus er på at få de nye

produkter ud på markedet. Mange af disse synspunkter og teorier er sidenhen blevet adopteret inden for

IT-verdenen. De er blevet adopteret i forbindelse med IT-projektporteføljestyring, hvor Cooper i hans bog

klargør to principper for porteføljestyring: Doing projects right og doing the right projects (Cooper, 2001, s.

114). Hvor det førstnævnte princip er gatedomineret og det sidstnævnte er porteføljereview domineret

(Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274-275).

3.1 Doing the right projects

Det første vigtige synspunkt, som Cooper har fokus på, er som før nævnt doing the right projects. Dette

princip går i sin enkelthed ud på, at virksomhederne har fokus på at udvælge de rigtige projekter, og ikke

kun har fokus på at styre det enkelte projekt. Med det menes der, at virksomhederne udvælger projekter,

så de sikrer sig en balanceret projektportefølje, så der skabes højest mulig værdi for virksomheden. Denne

projektporteføljestyring sker på den måde, at virksomhederne udvælger projekter ud fra deres

overordnede strategier, så der bliver udviklet en projektportefølje med projekter, der samlet set er

værdiskabende for virksomheden.

”Even a blind man can get rich in a gold mine by swinging a pickaxe; It’s not so much how you mine – the

trick is picking the right mine. (Cooper, 2001, s. 51)”

Ovenstående citat understreger hvilke udfordringer organisationer møder, i forbindelse med

porteføljestyring. Citatet understreger, at udfordringen er at finde de bedste projekter hver gang. Dette

aspekt afspejles i Coopers teori, omhandlende doing the right projects.

Derudover er denne tilgang til porteføljestyring reviewdomineret. Det vil sige, at alle projekterne bliver

vurderet mod hinanden, så organisationen kan udvælge de projekter, der kan give den størst potentielle


18

værdi (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274). Denne udvælgelse af projekterne sker blandt andet

ved, at organisationen vurderer projekterne, i forhold til hvilken strategi der bliver ført.

Ud fra dette udgangspunkt befinder man sig på et overordnet porteføljeniveau, idet man som nævnt

vurderer projekterne på tværs af porteføljerne. Ifølge Cooper bør denne vurdering af projekterne ske 2-4

gange årligt, hvor det kræver stort engagement fra senior management, idet det er disse personer, der skal

træffe de endelige ”go”/”kill” beslutninger (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 275).

3.2 Doing projects right

Som man kan udlede af doing projects right, så handler det om virksomhedernes udfordringer i en effektiv

gennemførelse af projekter. Netop den førnævnte Stage-Gate proces er en metode, hvorledes

virksomheder kan udvælge, styre og udføre projekter, samtidig med de kan opretholde en høj kvalitet, da

der er mulighed for kvalitetssikring af projekterne gennem Stage-Gate processen. Denne Stage-Gate proces

uddybes senere i afsnit 3.2.1, da forståelsen for denne er vigtig set ud fra afhandlingens

problemformulering.

Denne tilgang til porteføljestyring er gatedomineret. Her er fokus på, at kontrollere og kvalitetssikre det

enkelte projekt, i de enkelte gates projektet gennemgår i løbet af dets livscyklus. Den gatedominerede

tilgang adskiller sig fra den reviewdominerede tilgang på den måde, at det er det enkelte projekt der er i

fokus, og selve kontrollen af projekterne sker flere gange i løbet af et år, hvor projekterne, som tidligere

nævnt, vurderes 2-4 gange årligt i den reviewdominerede tilgang.

3.2.1 Coopers Stage-Gate proces

I dette afsnit beskrives Coopers Stage-Gate proces ud fra en teoretisk synsvinkel, idet at der tages

udgangspunkt i denne, i store dele af afhandlingens kapitler. Stage-Gate processen skal yderligere ses som

en metode, hvor organisationer kan foretage en løbende kvalitetssikring af deres projekter.

Stage-Gate processen er en struktureret måde, hvorpå projekter kan styres på en effektiv måde (Cooper,

2001, s. 129). Cooper er ophavsmanden til Stage-Gate processen, og den er sidenhen blevet en anerkendt

og adopteret proces, i forbindelse med virksomheders projektmodeller. Begrundelsen for at Stage-Gate

processen anvendes, som teoretisk grundlag i denne afhandling er, at processen er en operationel model

og skal sørge for en struktureret tilgang til udvælgelses- og beslutningsgrundlaget for IT-projekter.


19

Figur 3 Coopers Stage-Gate proces - Egen tilvirkning med inspiration fra Robert G. Cooper

I figur 3 vises en typisk Stage-Gate indeholdende et antal af gates. Typisk har en Stage-Gate proces 4-6

gates (Cooper, 2001, s. 130), som gennemløbes. Stage-Gate processen nedbryder aktiviteterne i et allerede

fastdefineret antal stages. Hver af disse stages består af en gate, hvor projekterne skal have en godkendelse

for at kunne entréer næste stage. De forskellige gates er et led i kontrollen af hele processen, og skal

samtidig ses som en kvalitetskontrol af, hvilke projekter der gennemløber Stag-Gaten. I hver

godkendelsesfase er der ”go/kill” kriterier, som skal efterleves. Hvis projektet får et ”go”, kan aktiviteterne i

projektet fortsætte. Derimod bør et projekt stoppe, hvis det i en gate får et ”kill”.

Ud over det rent praktiske forløb så definerer Stage-Gate nøgleopgaver for, hvordan et projekt skal

behandles i Stage-Gate forløbet. I hver stage er der standardiserede og definerede krav samt leverancer,

som det enkelte projekt skal efterleve (Cooper, 2001, s. 131).

De fem stages og gates i en typisk Five-Stage-Gate proces er (Cooper, 2001, s. 131-141):

Før et projekt bliver til et projekt, er det en idé. Denne fase er også inkluderet i Stage-Gate, idet at


20

discoveryfasen befinder sig før gate 1. Denne fase er et forarbejde, hvor organisationen idégenererer og

finder muligheder, som kan skabe værdi gennem et projekt.

Gate 1 – Idea Screen: I denne første gate bliver idéerne screenet. Får idéen et ”go”, fastlægges der

ressourcer til projektet. Herefter er projektet ”født”, og bevæger sig videre ind i første stage. Denne første

gate er primært en blød screening, hvor der bliver sat nogle must-meet kriterier. Et eksempel på et

kriterium er, om idéen falder ind under det strategiske fokus. I dette stadie er der typisk intet økonomisk

perspektiv.

Stage 1 – Scoping: Her foregår en forundersøgelse af projektet, hvor undersøgelsen sker gennem desk-

research. Der bliver her foretaget et hurtigt scope af projektet. Denne fase tager ofte mindre end en

måneds arbejde, og er en pre-bearbejdning af projektet, inden det fortsætter til stage 2. Fokusset er

primært at undersøge marked og tekniske aspekter.

Gate 2 – Second Screen: Her foregår der en gentagelse af gate 1, men ud fra en mere kritisk tilgang.

Projektet bliver revurderet, i forhold til de informationer man fik i stage 1. I denne gate bliver der tilføjet en

økonomisk gevinst, men udført på en simpel måde, da dette yderligere bliver behandlet senere i Stage-

Gaten.

Stage 2 – Build Business Case: Her sker en mere konkret undersøgelse af hele projektet. Her sker en

undersøgelse af marked og de tekniske perspektiver i projektet, for at se om projektet kan blive et

vindende projekt. Alt dette fastsættes i en business case, som indeholder en definition af projektet og en

detaljeret projekt plan. Denne business case bliver derefter den gældende igennem hele projektforløbet.

Build Business Case er et eksempel på, hvilke krav der kan stilles i Stage-Gate processen. I denne fase

defineres der nogle krav i business casen, som projektet skal leve op til gennem projektforløbet. På den

måde kan business casen bidrage til et mere solidt beslutningsgrundlag for beslutningstagerne.

Business casen indeholder desuden økonomiske aspekter, da der i denne fase sker en økonomisk analyse,

hvor de økonomiske krav for projektet bliver defineret.

Gate 3 – Go to Development: Gate 3 er sidste gate, hvor projektet kan få et ”kill”, før projektet bevæger sig

ind i en fase, hvor omkostningerne for projektet alt andet lige stiger. Her revurderer man endnu engang

projektet. Der bliver vurderet om aktiviteterne i stage 2 gav positive resultater. Desuden tjekkes der op på,

om de nedskrevne kriterier for projektet bliver overholdt. Den økonomiske vurdering af projektet er i

denne fase vital, idet at projektet kræver en større økonomisk forpligtigelse i de kommende stages.


21

Stage 3 – Development: I denne fase laver man designet samt udviklingen af projektet. Ud over det

foreligger der en plan for de operationelle processer i projektet. Leverancen i denne fase er en prototype,

som er gennemtestet.

Gate 4 – Go to Testing: Efter udviklingen så foregår her et kontroltjek på processen for projektet, og om

projektet stadig er attraktivt for markedet. Desuden bliver der foretaget en kvalitetskontrol af projektet, for

at se om det lever op til projektdefinitionen.

Stage 4 – Testing and Validation: Der sker en test af projektet på markedet. Der foretages en test af

projektet i sig selv, processen gennem projektet, hvordan kunderne modtager projektet, og endelig bliver

de økonomiske aspekter vurderet.

Gate 5 – Go to Launch: Gate 5 er den sidste gate i processen, inden der sker en fuld produktion og

implementering. I denne gate kan projektet stadig stoppes, hvis kvaliteten af aktiviteter og resultater i den

foregående stage, ikke lever op til kriterierne. Der fokuseres desuden på de forventede økonomiske

benefits.

Stage 5 – Launch: Her starter man en fuld implementering af projektet.

Desuden findes der i Stage-Gate processen en fase kaldet post-launch review. Her sker en vurdering af

gennemførte projekter, hvor der sker en vurdering af, hvordan projektet har klaret sig f.eks. rent

omkostningsmæssigt. Vurderingen kan benyttes til at få viden om, hvordan man kan gøre kommende

projekter bedre. Denne revurdering ses som slutningen på hele projektet. I denne fase bliver

projektmedarbejderne og projektleder gjort ansvarlige for projektets succes.

Rent teoretisk er gatekeeperne i hver enkelt gate personer fra senior management. Disse personer har det

overordnede ansvar for, at projekterne lever op til de fastsatte krav i hver enkelt stage. Her kan de f.eks.

benytte business casen til at understøtte beslutningerne for, om projekterne får et ”go” eller ”kill”, så det

ikke alene afhænger af, om de personligt finder projektet værdifuldt.

Stage-Gaten har en styrke i de forskellige gates og stages, som et projekt skal gennemløbe. Ved hjælp af

disse opnås der et øget fokus på at kvalitetssikre beslutningsgrundlaget for, om et projekt skal have et ”go”

eller ”kill”. Dette sker ved at vurdere projektets leverancer i hver fase.


22

Stage-Gaten understøtter desuden beslutningstagernes grundlag for at kunne vælge de rigtige projekter til

at fortsætte, samt stoppe de projekter som ikke er værdifulde for organisationen.

Svagheden ved brugen af Stage-Gate er, at den udelukkende fokuserer på det enkelte projekt. Dermed

vurderer den ikke, hvilket af to lignende projekter, som skaber mest værdi for virksomheden ud fra et

strategisk synspunkt.


23

3.3 IT-Governance

Der benyttes teori fra Weill & Ross angående IT-Governance. IT-Governance er en vigtig parameter, som

skal hjælpe med til, at sikre organisationens IT-investeringer opnår sine mål. IT-Governance handler om at

få fastlagt en systematisk proces, der skal medvirke til at træffe IT-beslutninger.

For at dette skal lykkes, skal IT-investeringerne tilpasses virksomhedens forretnings – og ledelsesprocesser.

Virksomheder kan proaktivt sikre værdi af deres IT på følgende måder (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 2):

1. Der skal sikres en afklaring mellem de overordnede forretningsstrategier og ITs rolle i opnåelsen af

værdien.

2. Virksomheder kan måle og styre det tidsmæssige forbrug, og den værdi som opnås ved hjælp af IT.

3. De kan designe de organisatoriske processer, så de sikrer sig at IT tilpasses de overordnede

forretningsstrategier.

4. Ansvar kan tilldeles, de organisatoriske ændringer som er nødvendige, for at kunne drage fordel af de

nye IT-kompetencer

5. Ud fra hver implementering kan de opnå viden, samt bliver bedre til at dele og genbruge IT-

kompetencer.

I tillæg til ovenstående er det særdeles vigtigt, at mission, strategi, værdier, normer og kultur stemmer over

ens med den tilgang, som organisationen ønsker. Med det menes, at hvis organisationen ændrer sin

tilgang, så påvirkes IT-Governancen i takt med ændringerne. På den måde kan organisationerne realisere

den ønskede effekt af investeringerne.

3.3.1 IT-Beslutninger & Beslutningsarketyper

IT-Governance er desuden et spørgsmål om, hvem der træffer beslutningerne, hvilke personer der har

input til beslutningerne, og hvordan disse personer skal holdes ansvarlige. Organisationer med en effektiv

ledelse har designet en række IT-Governance mekanismer, som opfordrer til, at medarbejdernes ageren er

konsistent med organisationens føromtalte tilgang. Så der på den måde er en overensstemmelse mellem

medarbejdernes ageren og organisationens mission, strategi, værdier, normer og kultur. Man skal dog være

opmærksom på, at IT-Governance ikke kan ses isoleret, da det linker til andre kerneområder i

organisationen.


24

Weill & Ross har udviklet en matrice, hvor de placerer, hvem der skal træffe beslutninger, samt hvad der

skal besluttes (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 11).

Figur 4 Governance arrangements matrix - which governance archetypes are used for different types and decisions?

Som tidligere nævnt indeholder figur 4 en oversigt over IT-beslutninger, der skal træffes i organisationen.

Disse IT-beslutninger er indbyrdes afhængige af hinanden. Disse IT-beslutninger består af (Peter Weill;

Jeanne Ross, 2004, s. 10):

IT-Principles: Her afklares, hvilken rolle IT har i organisationen som helhed. Det skal ses som en overordnet

guideline for brugen af IT.

IT-Architecture: Der sker en definition af integration – og standardiseret krav. Dette er en form for tekniske

valg, der er foretaget, for at organisationen kan imødekomme de forretningsmæssige behov, der foreligger.

Desuden er det nogle standard krav for, hvordan brugen af IT er i organisationen, så alle er klar over hvilke

regler, der er gældende.

IT-Infrastructure: Fastlæggelse af deling og muliggøre services. Dette skal ses som en fastlæggelse af

strategien for, hvorledes IT-kapaciteten kan udnyttes som services for alle medarbejdere i hele


25

organisationen. Dette kunne være i form af delingscentre eller help desk.

Business application needs: Med det menes, at organisationens behov for købte eller internt udviklet IT-

applikationer specificeres.

IT-Investment and prioritization: Dette område afdækker, hvilke initiativer der vælges og finansieres. På

samme tid afdækkes der, hvor meget der skal bruges rent økonomisk. Disse initiativer inkluderer projekters

godkendelse samt begrundelse af de tekniske perspektiver.

Det er vigtigt at klarlægge, at ønskes der en effektiv IT-Governance, skal de 5 IT-beslutningerne i figur 4 alle

være indbyrdes afhængige af hinanden, og på samme tid kræves der en forbindelse mellem beslutningerne.

Et eksempel på dette er, at IT-principperne leder til en IT-arkitektur, som udmønter sig i en IT-infrastruktur.

Infrastrukturen skal endvidere være grundlag for at udvikle applikationer ud fra organisationens behov,

som ofte er specificeret af procesejerne i organisationen. IT-investeringerne og prioriteringen af

initiativerne udledes til slut således af de fire foregående områder.

Disse IT-beslutninger kræver således ansvarlige medarbejdere, som kan træffe de endelige beslutninger. På

samme måde som førnævnte IT-beslutninger, er disse beslutningsarketyper fra figur 4 defineret (Peter

Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 12).

Business monarchy: I business monarchy foretages IT-beslutningerne på CxO niveau (CxO). Grunden til det

er CxO niveau er, at det f.eks. kan være på CEO, men også CIO niveau. Som regel består business monarchy

af en gruppe personer fra det føromtalte CxO niveau, hvor disse personer i fælleskab træffer beslutninger,

der afspejler organisationen som helhed.

Ofte får denne gruppe af beslutningstagere input fra forskellige steder i organisationen som understøttelse

til beslutningsgrundlaget.

IT monarchy: IT-monarchy består af IT-ledere, eller en gruppe af disse, som træffer beslutningerne. Denne

gruppe af ledere kan bestå af personer fra IT-afdelingen og personer fra de forskellige forretningsenheder.

Et eksempel på denne funktion er, at IT-monarchy foreslår, hvorledes IT-arkitekturen skal se ud. Derefter

tjekker senior management i IT-afdelingen, om forslaget afspejler organisationen som helhed, og tager

dernæst ansvaret for, at denne beslutning bliver håndhævet i organisationen.


26

Feudal: Her træffer lederne af forretningsenhederne IT-beslutninger, som kun dækker den enkelte

afdelings behov og er uafhængig af resten af organisationen. Ofte er denne metode ikke kærkommen, da

organisationer ofte søger en synergieffekt på tværs af dets forretningsenheder.

Federal: Denne beslutningsmetode forsøger at dele ansvaret mellem flere parter i organisationen.

Beslutningsprocessen er derfor koordineret mellem disse parter. Den gruppe folk, der træffer

beslutningerne, består af en CxO samt personer fra minimum ét forretningsområde, som enten kan være

leder eller procesejer. Desuden kan IT-lederen for hele organisationen eller forretningsområdet deltage.

Hvis IT-lederen deltager, er det blot en tilføjelse til gruppen og ikke en erstatning af andre

gruppemedlemmer.

Denne beslutningsmetode er oftest en svær proces, da den skal koordineres mellem flere parter, der hver

især har deres forskellige synspunkter.

IT-duopoly: IT-duopoly metoden deler beslutningerne mellem to parter, hvor IT-ledelsen er den ene part.

Den anden part kan enten bestå af CxO eller ledere fra forretningsenhederne, men kun én af disse parter.

Denne metode har en fordel, i forhold til den feudale metode, idet at IT-afdelingen ofte har et overblik over

hele organisationen, og kan se muligheder i at dele eller genbruge services imellem forretningsenhederne

(Weill, 2004, s. 7).

Anarchy: Her træffes beslutningerne af enkelte personer, hvor beslutningerne kun dækker individuelle

behov. Denne metode minder til dels om den feudale metode. Forskellen ligger i, at beslutningerne i

anarchy gælder for en mindre gruppe personer og nogle gange helt ned på individniveau. Denne type af

beslutninger er ofte ildeset i organisationer, da de er dyre at gøre sikre og supportere, fordi de går deres

egne veje.


27

3.4 Modenhed i P3M3 Kontekst

Office of Government Commerce (OGC) fra England står bag Management of Portfolios (MoP), hvilket er en

best practice til porteføljestyring. MoP har til hensigt at videreudvikle eksisterende processer i

organisationen samt koordinere disse, så det i sidste ende skaber værdi.

Figur 5 The portfolio management model - MoP

Som figur 5 viser, er MoP struktureret ud fra 5 principper, som er illustreret i de 5 yderste bobler.

Succesfuld porteføljestyring er afhængig af disse principper (Jenner & Kilford, 2011, s. 12). Ydermere er det

struktureret ud fra to cyklusser indeholdende 12 portfolio management practices.

3.4.1 Portfolio delivery practices

Som nævnt, i afsnit 1.4, afgrænses der i afhandlingen til udelukkende at behandle de 7 portolio delivery

practices.

Derfor uddybes de 7 portfolio delivery practices i følgende afsnit (Jenner & Kilford, 2011, s. 71-93).

Management control: Formålet med management control er, at sikre fremskridt på både individuel og

porteføljeniveau ved regelmæssigt at overvåge det, i forhold til udgangspunktet. På den måde sikres der, at


28

leverancerne forbliver med en strategisk sammenhæng. Management control indeholder 5 nøgleområder,

som består af:

- Definerede processer.

- Business case templates.

- Fremskridtsrapportering.

- Stages og gates.

- Revurderinger på porteføljeniveau.

Benefit management: Benefit management har det klare formål at identificere og administrere de

realiserede fordele fra porteføljen. Med det formål at man sikrer den bedste udnyttelse af tilgængelige

ressourcer, så den operationelle evne bliver fuldt udnyttet, i forhold til de strategiske mål. Der er 6

områder, der skal overvejes i denne fase:

- Benefits berettigelse inkluderende en konsistent tilgang til benefits kategorisering.

- En plan for realisering af benefits på porteføljeniveau.

- En revurdering af benefits i en Stage-Gate proces.

- Metoder til at styre benefits efter et projekt er lukket ned.

- Metoder til at spore og rapportere benefits via et portefølje-dashboard.

- Have en regelmæssig og stærk vurdering af den opsamlede viden i løbet af projektets levetid, som

kan benyttes til kommende projekter.

Den viden der opnås, fra opstarten af projektet til post-launch reviewet, kan benyttes som forecasts til

kommende projekter, idet den tilegnede viden kan gøre forecast mere troværdig, samt opnå en skarpere

prioritering.

Financial management: Hovedformålet her er, at sikre en tilpasning mellem processerne, beslutningerne

der foretages og den finansielle styring. Financial management har følgende nøgleområder, som skal

overvejes:

- Udvælgelse af passende investeringskriterier.

- Klare standarder for forecast i business cases.

- Klare regler for værdieffektiviserende besparelser og andre benefits i business cases.

- Klare krav for eventuelle yderligere finansieringsforespørgsler.

- En finansiel plan som skal indarbejdes i alle business cases.

- En plan over de investeringsmidler der udløses i forbindelse med de forskellige stages og gates.


29

- Den finansielle plan skal indeholde en plan over de forventede omkostninger.

- Omkostninger bør overvåges, i forhold til den finansielle plan på porteføljeniveau.

- Fastlæggelse af hvor stor del uforudsete omkostninger der må forekomme, f.eks. til eventuelle

stigninger i omkostninger på enkelte projekter.

Risk Management: Risk management skal forsøge at sikre en effektiv og konsistent styring af porteføljens

eksponering for risiko på både individuel og kollektivt niveau. Nøgleområderne for risk management

omhandler:

- Implementering af standarder som er tilpasset alle former for forandringsinitiativer, som samtidig

er tilpasset virksomhedens overordnede risk management regler.

- Samarbejde med organisationens overordnede risk management.

- Indarbejde overvejelser, angående risiko, i forhold til return on investment (ROI) i

porteføljeprioriteringen og i vurderingerne i hver stage og gate.

- Regelmæssige risikovurderinger på tværs af porteføljerne.

- En effektiv proces, så risici bliver kommunikeret ud til passende porteføljeansvarlige.

- Passende risikoovervejelser fra porteføljerne til organisationen.

- Overvejelser af hvor stor del uforudsete omkostninger der må forekomme.

- Overvejelser omkring afhængigheder på tværs af porteføljerne.

Stakeholder engagement: Formålet her er at fastslå en struktureret tilgang til involvering af stakeholder og

kommunikationen mod dem. På den måde sikres der, at interne og eksterne stakeholders bliver

identificeret, så deres behov kan imødekommes på en passende måde. Desuden kan der opnås støtte fra

stakeholders ved effektiv involvering og konsultation. Af nøgleområder kan her nævnes:

- Medlemmer af ledelsen fremstår med en synlig involvering og understøtter proaktivt

kommunikationen i porteføljen, så alle arbejder i én retning.

- Udvikling af en standardiseret tilgang til stakeholderinvolvering samt kommunikation på alle

niveauer i porteføljen.

- Samarbejde mellem porteføljeansvarlige og organisationens kommunikationseksperter.

- En stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan skal inkluderes i porteføljestyringens

framework.

- Stakeholderinvolverings- og kommunikationsplan er påkrævet, for at kunne identificere og

kategorisere de pågældende stakeholders.

- Der skal være fokus på senior management.


30

Organizational governance: I denne delivery practice er der fokus på, at have klare regler for hvilke

beslutninger der tages, og hvilke kriterier der er for disse beslutninger. Porteføljegovernancen skal være

tilpasset med den overordnede governance for organisationen. Kerneelementerne for organizational

governance, som skal overvejes, er:

- En vision for hvad porteføljen er designet til at opnå rent strategisk. En vision som er kommunikeret

ud i organisationen af ledelsen.

- En beskrivelse af hvad porteføljestyring skal opnå, hvilke nøgleprocesser der foreligger, og

hvorledes governancestrukturen ser ud. Dette skal inkluderes i rammen for porteføljestyring.

- Identifikation af beslutningsroller.

- Kontrol af at projekterne lever op til strategiske perspektiver gennem Stage-Gate.

- Klar definition af tolerancegrænse, f.eks. hvis projekter afviger fra estimerede leverancer.

- Portfolio office er ansvarlig for porteføljeprocesserne. De bør ikke have et direkte ansvar for

leverancerne, da de overvåger projekterne og rapporterer manglende overholdelse af processer.

Resource management: Fokusset her ligger i at udvikle mekanismer, så tilgængelige ressourcer kan styres.

Formålet er således at opnå en mere effektiv brug af organisationens ressourcer. Der skal således overvejes

følgende elementer:

- Forstå behovet for ressourcer. Så der overvejes hvilke type af ressourcer projekter i porteføljen

kræver.

- Kompetenceregister.

- Sikre et match mellem de højest prioriterede projekter og de knappe ressourcer.

- Få lukket det eventuelle Gap omkring ressourcer, hvor knappe ressourcer bliver forecastet, så der

kan foretages handlinger.

MoP er et værktøj, som kan kædes sammen med Coopers, i afsnit 3, nævnte principper doing the right

project og doing projects right, da aktiviteterne i portfolio definition kan kædes sammen med doing the

right projects. På samme måde kan Coopers princip med doing projects right kædes sammen med portfolio

delivery.

3.4.2 P3M3 modellens struktur

Til vurderingen af organisationens placering, rent modenhedsmæssigt, benyttes P3M3 modellen, som er

illustreret i figur 6. De tre p’er i navnet står for portfolio, programme og project, hvor de 3 m’er står for


31

management maturity model. I denne afhandling fokuseres der udelukkende på portfolio mangagement

delen, hvilket tidligere er nævnt i afsnit 1.4.

Figur 6 P3M3 Structure - MoP

P3M3 vurderer på de 7 practices, som er inkluderet i portfolio delivery, for at kunne placere organisationen

på et modenhedsniveau. Et niveau der går fra 1 til 5. Disse niveauer bliver defineret i det kommende afsnit.

Definitionen sker på baggrund af, Introduction and Guide to P3M3 (Sowden, 2010, s. 13-16).

Level 1 – Awareness of process: I level 1 er der er en bevidsthed omhandlende en given proces. Processen

er dog ikke altid dokumenteret, ellers er der kun få beskrivelser angående processen. Oftest er der en

subjektiv tilgang til processen, som derfor er berørt af individuelle præferencer. Processen på dette niveau

er ikke færdigudviklet.

Level 2 – Repeatable process: På dette niveau kan ledelsen demonstrere, gennem referencer, at der er

etableret faste processer til styring af projekter. Der er en dokumenteret tilgang, hvor medarbejderne

blandt andet kan gøre projekternes milestones synlige for ledelsen. Topledelsen tager her styringen

angående projekter, men det foregår på et inkonsistent stadie. Der er her stadig risiko for at overskride de

estimerede omkostninger og tidsperspektiv.


32

Level 3 – Defined process: Her er processerne dokumenteret, standardiseret og integrereret med andre

forretningsprocesser. Det er her normalt, at grupper af medarbejdere er ansvarlige for at vedligeholde og

optimere processer på tværs af organisationen. På dette niveau er topledelsen involveret og har en

konsistent proaktiv tilgang.

Skildringen mellem level 2 og level 3 ligger i omfanget af standardiseringen, procesbeskrivelserne og

procedure. Disse standardprocesser bør være skræddersyet til at tilpasse forskellige omstændigheder

indenfor de overordnede retningslinjer.

Level 4 – Managed process: Dette niveau er karakteriseret ved en moden tilgang. Her kan processerne

måles rent kvantitativt gennem forskellige måleteknikker. De indsamlede målinger kan derfor benyttes til at

optimere ydeevnen i porteføljestyringen. Desuden kan det benyttes til at analysere den nuværende

kapacitet og kompetencer.

Topledelsen er på dette niveau forpligtiget, involveret og har samtidig en proaktiv tilgang til at finde

innovative måder at opnå opstillede mål på.

Level 5 – Optimized process: I level 5 fokuserer organisationen på optimering gennem de målbare

processer. På den måde bruges disse til at ændre forretningens og de eksterne behov, der måtte opstå.

Organisationen fremstår som en ”læringsorganisation”, hvor man gennem revurderinger af projekter opnår

viden. Den viden skal være med til at gøre vidensdelingsprocessen hurtigere og mere effektiv. Denne

opnåede viden gør, at organisationen kan optimere ydeevnen, og samtidig kan organisationen påvise en

solid sammenhæng mellem de overordnede mål og forretningsplanerne. Denne sammenhæng forankrer sig

hele vejen ned gennem organisationen.


33

3.5 Opsummering af teori

I dette afsnit opsummeres der på de anvendte teorier. Grunden til dette er, at der ønskes en vurderingen af

samspillet mellem de udvalgte teorier, som afhandlingen er bygget op på.

Cooper har, som nævnt i afsnit 3, to indgangsvinkler til porteføljestyring. Den ene vinkel tager

udgangspunkt i et overordnet porteføljeniveau, hvor projekterne vurderes mod hinanden, så de projekter

med størst potentiel værdi udvælges. Denne indgangsvinkel er porteføljereview domineret, og har en tæt

kobling til Coopers udtryk; Doing the right projects.

Den anden tilgang til porteføljestyring er gatedomineret. Det vil sige, at der tages udgangspunkt i de

enkelte projekter. Denne tilgang skal ses som en kvalitets – og kontrolsikring af projekterne. Denne tilgang

ser kun isoleret på de enkelte projekter, så her vurderes projekterne ikke mod hinanden.

Den gatedominerede tilgang har en tæt kobling til Coopers andet udtryk; Doing projects right.

I den forbindelse har Cooper udviklet Stage-Gate processen, som skal ses som en metode, hvorpå

organisationer kan styre deres projekter på en struktureret måde.

Der tages desuden udgangspunkt i Weill & Ross teoretiske synspunkter omhandlende IT-Governance.

Denne teori anvendes til at analysere, hvorledes beslutningsstrukturen ser ud. Udover dette har denne

teori et tæt samspil med Coopers teori. IT-Governance teorien understøtter selve udvælgelsesprocessen af

projekterne, og dermed er der en kobling til doing the right projects.

IT-Governance teorien har desuden en kobling til doing projects right, idet teorien analyserer, hvorledes

organisationen kan styre og måle på projekterne, i løbet af dets livscyklus, samt hvorledes opnået viden kan

anvendes til projekter i fremtiden.

Den sidste teori der anvendes, er OGCs teori angående modenhed indenfor porteføljestying. Denne

vurdering af modenhed sker med udgangspunkt i en P3M3 kontekst. Vurdering af modenheden sker på

baggrund af 7 portfolio delivery practices.

Denne teori har desuden en kobling til Coopers teoretiske synspunkter, idet at Coopers porteføljereview

dominerede tilgang kan kædes sammen med portfolio definition practices, da der her vurderes på et

overordnet porteføljeniveau.

På samme måde kan de 7 portfolio delivery practices kædes sammen med Coopers gatedominerede

tilgang, idet at P3M3 modellen vurderer modenheden indenfor de 7 parametre. Disse 7 parametre har en


34

tæt sammenhæng til de aktiviteter, der foretages i Coopers Stage-Gate proces.

På baggrund af koblingen mellem de forskellige teorier, opnås der derfor en stærkere analyse af, hvorledes

Global IT’s situation ser ud, i forhold til porteføljestyring. Dette sker, da der benyttes flere teorier, som

supplerer hinanden, og at der ikke udelukkende benyttes én teori til at afklare hele problemstillingen.


35

4. Global IT’s proces for projekt – og porteføljestyring

I dette afsnit beskrives porteføljestyringen for Global IT. Den bliver efterfølgende sammenlignet med

Coopers teoretiske synspunkter, som er yderligere beskrevet i afsnit 3. Alt dette skal ske, for at vurdere

hvorledes projekt- og porteføljestyringen fungerer i Global IT.


Først beskrives der, hvorledes Global IT’s udvælgelse og prioriteringsproces foregår. Der tages

udgangspunkt i Coopers udtryk: Doing the right projects. Senere, i afsnit 5.1, vurderes denne proces, i

forhold til Coopers teoretiske synspunkter.

Når Global IT prioriterer, hvilke IT-projekter der skal startes op, foregår det ved, at Global IT sætter sig

sammen med de forskellige forretningsdomæner på BESS-siden. Her får de udarbejdet en business plan,

som fungerer som en oversigt over, hvilke aktiviteter og IT-projekter de enkelte forretningsdomæner

regner med at satse på i løbet af året. IT-projekterne skal have forbindelse til den overordnede strategi i

Vestas, så der sikres alignment (CIO, TB, s. 2).

IT-projekterne vurderes ud fra forskellige standardkriterier. Af og til prioriteres IT-projekterne ud fra,

hvilket der har den største Net Present Value (NPV). Dette er dog ikke altid gældende, da der samtidig sker

en vurdering af ressourcer, og muligheden for at udføre IT-projektet. Prioriteringen kan desuden også ske

ved, at BESS gennem dialog med det enkelte forretningsdomæne finder frem til, hvilket IT-projekt der er

vigtigst for dem på et givent tidspunkt (PR, PMA, s. 3).

På ISS siden, hvor Global IT er ”kunde” i egen butik, der foregår prioriteringen af IT-projekterne ud fra nogle

opsatte kriterier, som udelukkende anvendes i ISS. Prioriteringen kan f.eks. ske ud fra vigtigheden af IT-

projekter, anvendeligheden eller hvor stor den tilhørende business case er (PR, AA, s. 3).

Det skal pointeres, at prioriteringen af IT-projekterne sker i de enkelte forretningsdomæner. Dermed

foregår der ikke en prioritering på tværs i organisationen, hvilket medvirker til en siloopdelt prioritering i

Global IT (VA, NS, s. 7).


36


Global IT har en projektmodel for styringen af deres projekter og porteføljer. Den er udviklet, for at hjælpe

til en mere effektiv porteføljestyring.

Figur 7 Global IT’s Stage-Gate model - Egen tilvirkning

Som figur 7 illustrerer, så har Global IT fastlagt stages og gates, som et projekt skal gennemløbe igennem

projektforløbet. Projektmodellen for Global IT indeholder 7 stages og 7 gates, hvorimod Coopers Stage-

Gate typisk indeholder 4-5 stages og gates, hvilket tidligere er beskrevet i afsnit 3.2.1. Dette er umiddelbart

intet problem, da det er vigtigt, at Stage-Gaten bliver tilpasset den enkelte organisationens situation. I det

følgende afsnit beskrives de vigtigste stages og gates for Global IT.

Demand Management:

Denne fase minder om Coopers discovery fase i Stage-Gate modellen. Inden projektet bliver til, så er der en

dialog mellem Global IT og de øvrige forretningsenheder. Her bliver der genereret idéer til potentielle IT-

projekter. Rent praktisk foretages der en beskrivelse af projektet og en overordnet plan. Denne plan er på

dette stadie ikke nedbrudt ned i aktiviteter.

Dertil er der en business case, som kortlægger hvor mange ressourcer Global IT skal anvende, for at opnå


37

de benefits der står i business casen (PR, TF, s. 8). Det er primært BESS, der i denne fase sørger for dialogen

med de øvrige forretningsenheder i Vestas. Ud fra denne dialog udvikles idéerne, så de i sidste ende kan

resultere i et IT-projekt. På samme tid udarbejder BESS roadmaps for de enkelte forretningsenheder,

angående en prioritering af mulige IT-projekter (PPO, BF, s. 2-3).

Gate 0:

Første vurdering af et IT-projekt sker i gate 0. Op til denne gate skal hvert IT-projekt have udarbejdet en

business case. Business casen bliver så revurderet, i forbindelse med gate 0, før den får en eventuel gate 0

godkendelse. Det er business casen, der danner beslutningsgrundlaget for en godkendelse, som i gate 0

bliver foretaget af et executive management team (EMT) (PPO, BF, s. 11). Denne godkendelse af IT-

projekterne foregår ved, at alle IT-projekterne bliver præsenteret for EMT, hvor Vice President, Peter

Falden, sammen med forretningssponsor præsenterer idéen for at opnå en gate 0 godkendelse (PPO, BF, s.

3). Denne proces er ens for porteføljerne indenfor BESS området. På samme måde har Torben Bonde (CIO)

ansvaret til at godkende IT-projekterne indenfor ISS, hvor Susanne Poulsen er Vice President, da disse

projekter falder indenfor hans budget og ansvarsområde (PPO, BF & JDS, s. 3).

”Det er fordi, det er ”Best man, best guess” ved Gate 0 (PR, AA, s. 5)”.

Som ovenstående citat beskriver, så er business casen ved Gate 0 meget overordnet og er til tider et gæt

på, hvilke benefits IT-projektet kan opnå. Denne business case bliver så yderligere bearbejdet igennem

Global IT’s projektmodel.

Stage 1 – Starting up the project:

I den første stage, et IT-projekt gennemløber, former porteføljeejerne projektet med den ansvarlige

projektleder. Her bliver der lavet en plan for projektet, hvor de estimerede ressourcer fra business casen

bliver tildelt projektet. Detaljeringsgraden i denne fase er på et niveau, hvor Global IT kan se, hvad der

kræves rent teknisk for at kunne levere en løsning til projektet (PR, TF, s. 9). Igennem hele projektmodellen

tages der udgangspunkt i den gældende business case for IT-projektet. Det er netop denne business case,

der i stage 1 bliver videreudviklet på. På den måde bliver business casen mere konkret og præciseret, jo

længere den kommer i projektforløbet.

Gate 1:

Efter IT-projektet har gennemløbet stage 1, bliver IT-projektet revurderet i gate 1. Igen vurderes IT-


38

projektet ud fra business casen. Business casen bliver vurderet på forskellige kriterier, for at fastslå om det

skal have et ”go” eller ”kill”. Time, cost og scope er et par af de kriterier, som vægtes højt, i forbindelse med

en godkendelse. Disse ting skal være retfærdiggjort i business casen, så det fremgår at de definerede

leverancer bliver opfyldt (PPO, JDS, s. 5).

Stage 2 – Preparing the project:

I denne fase bliver IT-projektet yderligere modnet. Man arbejder i denne stage fortsat med business casen,

og forsøger her at validere den, for at se om business casen holder det lovede (PPO, LFL, s. 6). Det primære

formål i stage 2 er at gøre business casen så konkret og præcis som mulig, så den op mod en gate 2

godkendelse bliver gældende for resten af projektforløbet. Det sker ved at vurdere løbende på business

casen samt at foretage forskellige undersøgelser, i forbindelse med IT-projektet, idet at business casen

efter en gate 2 godkendelse bliver låst fast (PR, AA, s. 5). Det er i denne stage, at IT-projektet bliver gjort

klar til en gate 2 godkendelse, som er den ”endelige” godkendelse af IT-projektet.

Gate 2:

Som nævnt, i ovenstående afsnit, sker der en endelig godkendelse af IT-projektet. Denne gate er et

kardinalpunkt i Global IT’s projektmodel. Her besluttes der, om man skal køre igennem med IT-projektet.

Det sker ud fra en vurdering af en detaljeret plan i IT-projektets business case. Business casen fastlåses i

denne gate, så den bliver gældende for resten af projektforløbet. Desuden er det i denne gate, at budgettet

for IT-projektet bliver uddelt (MA, WSU & CB, s. 16). Det er i denne gate, at projektplanen for business

casen bliver nedbrudt på aktivitetsniveau, således der i princippet kan udarbejdes en fast pris for hele IT-

projektet (PR, TF, s. 9).

Alt i alt vurderer Global IT denne gate til at være den vigtigste i løbet af projektets livscyklus. Derfor er det

også styregruppen, der har ansvaret for at godkende eller stoppe IT-projektet (PR, TF, s. 9).

Ovenstående beskrevne stages og gates er de vigtigste at få belyst i Global IT’s projektmodel. Overordnet

set sker udviklingen og implementeringen af IT-projektet i de resterende stages og gates. Der skal dog

pointeres, at IT-projektet bliver revurderet i forbindelse med gatene 3-6. På den måde sikrer Global IT, at

IT-projekterne kan stoppes sent i projektforløbet, hvis det viser sig, at f.eks. forretningen ikke længere har

behov for den leverance, der opnås ud fra IT-projektet (PPO, BF, s. 16).

I samme forbindelse skal det nævnes, at der ikke måles på afsluttede IT-projekter. Dermed måles der ikke

på, om de benefits der står i business casen opnås. Et IT-projekt er derfor afsluttet, når det bliver lukket ned

i stage 6 efter en fuldendt implementering (PR, AA, s. 6).


39

5. Analyse af Global IT’s projekt – og porteføljestyring

I dette afsnit analyseres der, hvorledes Global IT’s porteføljestyring forholder sig til Coopers teoretiske

tilgang angående udvælgelse og styring af IT-projekter. Til sidst i afsnittet opsummeres der på Global IT’s

porteføljestyring.


Ifølge Cooper er det vigtigt, at organisationer foretager en prioritering af deres projekter. Han udtrykker at

kunsten er at finde de projekter, der giver værdi hver gang. Dette er illustreret ved hans citat i afsnit 3.1.

Han argumenterer desuden for, at projekterne skal kunne kædes sammen med den overordnede strategi,

og at prioriteringen skal ske på tværs af porteføljerne (afsnit 3.1).

I Global IT er situationen den, at prioriteringen af IT-projekter sker fra domæne til domæne. Der er dermed

en silopræget prioritering, hvor der ikke prioriteres på tværs af porteføljerne. Dette afviger som sagt fra

Coopers teori, idet han argumenterer for, at prioriteringen skal ske på tværs af porteføljerne, for at sikre at

man udvælger de bedste IT-projekter hver gang (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274). Af den

grund er det en svaghed i Global IT, at dette ikke foretages, hvilket kan vise sig som en udfordring for

organisationen.

Global IT har opmærksomhed på, at de udvalgte IT-projekter skal have en forbindelse til den overordnede

strategi i organisationen. Dette stemmer godt overens med, at Cooper argumenterer for, at IT-projekter

skal have en strategisk sammenhæng (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 283). Det skal dog

pointeres, at Global IT’s IT-projekter ikke har en direkte sammenhæng, til de overordnede strategier for

Vestas. De udvalgte IT-projekter skal have en sammenhæng til Global IT’s fokuspunkter for 2013, som er

defineret på baggrund af den overordnede strategi. Dermed er der en indirekte sammenhæng til strategien

(VA, JH, s. 13).


Hvis man først ser nærmere på opbygningen af Global IT’s Stage-Gate, så stemmer denne godt overens

med Coopers teoretiske tilgang. Første øjekast på Global IT’s Stage-Gate viser dog, at projektet først skal

forbi gate 1, efter det har gennemgået stage 1. På den måde byttes der om på gates og stages, i forhold til


40

den teoretiske tilgang (afsnit 3.2.1). I den teoretiske model gennemgår et projekt gate 1 før den når stage 1.

Denne ombytning af stages og gates betyder dog ikke det store, da det er tankegangen bag og elementerne

i disse, der er det vigtigste perspektiv i udformningen af projektmodellen.

5.2.1 Analyse af gates

For at finde ud af, hvor stærk Global IT’s projektmodel er, i forhold til den teoretiske tilgang, er det

interessant at sammenligne indholdet i de to tilganges gates.

Som beskrevet, i afsnit 3.2.1, skal de forskellige gates ses som et led i en kvalitetskontrol af de IT-projekter,

der gennemløber Stage-Gate processen. I forbindelse med denne kvalitetskontrol bør hver gate indeholde

projektleverancer, beslutningskriterier og definerede outputs (Cooper, 2001, s. 131-132).

Hos Global IT har business casen stor indflydelse på, om et projekt får et ”go” eller ”kill” i de forskellige

gates. Dette er desuden nedfældet i processerne hos Global IT, hvilket vidner om sammenhæng mellem

teori og praksis. Ud over business casen vurderes der også på, om de definerede projektleverancer bliver

opfyldt, hvilket i Global IT’s tilfælde inkluderer fokus på time, scope og cost (PPO, JDS, s. 5).

Ifølge Cooper kan et beslutningskriterium for et IT-projekt f.eks. være, om IT-projektet kan hænges op på

den overordnede strategi på et mere overordnet koncern-niveau (Cooper, 2001, s. 132). Hos Global IT er

intentionen, at alle IT-projekter skal kunne kædes sammen med et strategisk initiativ fra Vestas (PPO, BF, s.

3). Denne sammenhæng mellem strategi og projekter foregår dog ikke ud fra en struktureret metode, men

der antages blot, at de forskellige stakeholders kan stå inde for, at de valgte IT-projekter kan kædes

sammen med de strategiske fokuspunkter (PPO, JDS, s. 3). Denne manglende strukturerede proces, for at

kunne kæde IT-projekterne op på Vestas overordnede strategi, er en svaghed for Global IT.

Fra Global IT’s side er der dog opmærksomhed på sammenhængen mellem IT-projekterne og strategien.

Denne opmærksomhed viser sig i, at udvælgelsen af IT-projekter skal have forbindelse til Global IT’s

fokuspunkter for 2013, hvor de overordnede fokuspunkter er, Cost-Efficient IT, Business Demand

Management, Risk Management og Leadership and Motivation (Bilag 5). På den måde er der

opmærksomhed på, at IT-projekterne skal falde ind under ét af Global IT’s fokuspunkter. Der hvor

sammenhængen skabes, til de overordnede strategiske fokuspunkter i Vestas for 2013 (Bilag 1), er at

Global IT’s fokuspunkter er udarbejdet ud fra de overordnede strategiske fokuspunkter fra Vestas. For at

opsummere falder udvælgelsen af IT-projekterne indirekte ind under de overordnede strategiske

fokuspunkter i Vestas. Den store ulempe er, at denne proces ikke foregår på en struktureret metode, så

Global IT risikerer at udvælge IT-projekter, som ikke har det rigtige fokus rent strategisk (VA, LG, s. 2).


41

Den manglende strukturerede metode for udvælgelse af IT-projekter og sammenkædning til strategi viser

sig ved, at der er forskel på, hvor dygtige de forskellige forretningsdomæner er til denne disciplin. Nogle

forretningsdomæner arbejder på en mere struktureret måde end andre, hvilket viser sig ved, at disse

domæner har fornuftige roadmaps, som kan følges, hvor andre forretningsdomæner arbejder med en mere

ad hoc-præget tilgang. Ens for alle domæner er dog, uanset hvor strukturerede de er, at IT-projekterne skal

understøtte de føromtalte fokuspunkter. (VA, NS & JH, s. 3).

Ud fra et teoretisk synspunkt bør det være senior management, der kontrollerer hvert projekt, og beslutter

om et projekt skal køres videre eller stoppes ved den pågældende gate. Rent procesmæssigt lever Global

IT’s tanker op til den teoretiske vinkel angående dette, idet at det er senior management hos Global IT, der

godkender om IT-projekterne skal køres eller ej. Hvor denne godkendelse primært sker ud fra om business

casen er positiv indenfor 12 måneder (MA, CB, s. 5). Som beskrevet, i afsnit 4.2, revurderes IT-projektets

business case før gate 0 og gate 2. Før gate 0 bliver business casen vurderet, hvor den understøtter

beslutningsgrundlaget for EMT til en godkendelse af opstarten af IT-projektet. Som beskrevet i afsnit 4.2,

har CIO Torben Bonde også ansvaret for at godkende IT-projekter i ISS. Selv om Global IT er kunde i egen

butik hos ISS, skal de stadig følge de underlagte gate-processer (PPO, JDS, s. 4).

Processen for gate 0 godkendelser er gået fra en fast månedlig cyklus til en mere ad hoc tilgang, hvor

medarbejderne tager fat i Torben Bonde, når han er til stede, for at få en godkendelse (VA, JH, s. 10). Dette

er umiddelbart et kritikpunkt, idet der ifølge Cooper bør være en fast proces for gate godkendelser

(Cooper, 2001, s. 84).

Business casen bliver så igen revurderet i gate 2, hvor der bliver tjekket op på kvaliteten af business casen

(PPO, BF, s. 11). Hvis projektleverancerne ikke lever op til de forskellige kriterier, bør outputtet være at

projektet stoppes ved den pågældende gate, hvor et projekt derimod skal fortsætte, hvis kriterierne

opfyldes. Ved at Global IT har denne proces for deres IT-projekter, lever de op til ét af de to vigtige

synspunkter fra Coopers teori, da de på den måde sørger for, at de vælger at doing the right projects (afsnit

3.1).

Som det fremgår af ovenstående, er gate 0 og gate 2 vigtige gates i Global IT’s projektmodel, da der i disse

gates sker en kritisk vurdering af de enkelte IT-projekter. Der kan dog opstå problemer ved gate 1, idet der

har været tendens til, at folk forventer at IT-projektet SKAL gate 1 godkendes, hvis det først har fået en gate

0 godkendelse (PPO, JDS, s. 8). Alt dette uden der foretages en kritisk vurdering af IT-projektet i gate 1.

Eftersom der er tendens til, at der ikke sker en kritisk vurdering af IT-projektet i gate 1, kunne denne gate


42

helt fjernes, da det ellers kun bliver en tænkt proces, men ikke bliver udført i praksis. En fjernelse af gate 1

vil yderligere sætte krav til en gate 2 godkendelse, da der kan opstå flere IT-projekter end normalt, der skal

stoppes. På den anden side kan man argumentere for, at det er kulturen, der skal ændres, da en gate 1 kan

forhindre, at der kommer for mange IT-projekter til en gate 2 godkendelse, som vil blive afvist. På den

måde sikrer Global IT, at der ikke bliver spildt for mange ressourcer på IT-projekter med manglende værdi.

En anden problemstilling der opstår, i forhold til Global IT’s Stage-Gate model, ifølge projektmedarbejderne

er, at de skal stå inde for IT-projektets budget i gate 2, men de ved reelt først hvad IT-projektet kræver, når

de når stage 3. Af den grund føler de sig nødsagtige til evt. at flytte aktiviteter fra stage 3 over i stage 2, så

de på den måde gør aktiviteterne endnu mere specifikke, end de egentlig burde være. Grunden til dette er,

at de så undgår, at skulle lave forespørgsler til større budget i stage 3 (MA, WSU, CB, TM & CNH, s. 17-19).

Denne problemstilling resulterer i et mismatch mellem det der ønskes procesmæssigt, og hvordan den

egentlige udførsel foregår. Dette er en stor svaghed hos Global IT, da der foreligger en manglende

forståelse for processen. Denne manglende forståelse kan være resultat af, at der har været en manglende

afklaring af processerne, eller at medarbejderne ganske enkelt ikke har været kritiske nok i deres

udarbejdelse af business casen. Hvis der udarbejdes en knivskarp business case i startforløbet, burde det

fastlagte budget i gate 2 være holdbart i resten af projektforløbet trods mindre budgetafvigelser.

Problemstillingen handler i bund og grund om, at der er et forskelligt syn på Stage-Gate processerne alt

afhængig, hvilken position de befinder sig i.

Det sker desuden at et IT-projekt stoppes i de senere gates, f.eks. ved gate 6. Det kan der være mange

årsager til, men én af dem kan være, at forretningen har ændret sig, siden IT-projektet blev startet op (PR,

TF, s. 10), og derfor ikke har behov for løsningen længere. Dette faktum, angående organisationsændringer,

er svært at gardere sig imod, men ifølge Troels Fleckenstein (PR, TF, s. 10-11) er det en faldende tendens, at

IT-projekter stoppes så sent i forløbet, idet at IT-projekterne bliver kritisk vurderet i både gate 0 og 2. Dette

bevidner meget godt om styrken i Stage-Gate processen, fordi IT-projekter som ikke kan konkretisere deres

værdi, ikke får de nødvendige gate-godkendelser. På den måde bliver ikke-værdifulde IT-projekter

frasortereret i løbet af projektmodellen, hvilket ifølge Cooper er hensigten med Stage-Gate processen.

5.2.2 Analyse af stages

Det andet perspektiv, som er interessant at analysere, er de stages som Global IT har fastlagt i sin Stage-

Gate model. På samme måde, som ved gateprocesserne, er det interessant at sammenligne stagene, i

forhold til det teoretiske udgangspunkt.


43

Som tidligere beskrevet er det ikke nummereringen af gates og stages, der er det vigtige aspekt i dette

analyseafsnit. Det er derimod, om Global IT har inddraget de mest vigtige synspunkter fra Coopers teori, i

udformningen af deres stages.

I Global IT er første fase i Stage-Gate modellen, demand management. Denne fase minder, som beskrevet i

afsnit 3.2.1, om Coopers discovery fase. Ifølge Coopers discovery stage er det vigtigt, at man i sin portefølje

har mange gode idéer, som kan blive til et projekt, som i sidste ende skaber værdi for organisationen.

Cooper beskriver således, hvordan organisationer med stor succes kan definere en proaktiv

idégenereringsproces, så organisationen finder frem til de idéer, der potentielt kan skabe størst værdi for

organisationen (Cooper, 2001, s. 133).

Global IT arbejder i denne fase mere struktureret end de tidligere har gjort. Førhen kunne alle

medarbejdere komme med en idé, som blev vurderet og til tider godkendt ud fra, at det var en ”god idé”.

Hvorimod der nu skal være en positiv business case, før en idé kan blive til et projekt (PPO, LFL, s. 6).

Ud fra Coopers teori inddrages en business case for projektet i stage 2, hvor der sker en konkret

undersøgelse af bl.a. markedet og de tekniske aspekter i projektet (afsnit 3.2.1). Her adskiller Global IT sig

lidt fra Coopers teori, da IT-projekter hos Global IT allerede skal have en business case klar op til gate 0.

Denne business case er dog på et overordnet plan. Business casen bliver hos Global IT yderligere

bearbejdet igennem stagene, og den endelige business case ligger helt fast efter gate 2 i deres

projektmodel. Det styrker Global IT’s Stage-Gate model, at de ”tvinger” medarbejderne til at udarbejde en

business case allerede op til en gate 0 godkendelse, idet at Global IT på den måde får deres medarbejdere

til at gennemtænke idéen. Det kan f.eks. ske ved, at Global IT guider forretningen frem til tal, i forhold til de

benefits, som er beskrevet i business casen (MA, CB, s. 15).

Selve denne proces, med en tidlig bearbejdning af business casen, er som tidligere nævnt en styrke. Det

kræver dog at medarbejderne arbejder kritisk og realistisk med business casen, ellers opstår der en ulempe,

i forhold til at de estimerede benefits bliver uopnåelige. Dette understøttes af udsagn fra medarbejdere hos

Global IT, der giver eksempler på, at man ”høster” fordelene af projektet allerede inden projektets start ved

at fyre medarbejdere, eller at de samlede benefits overstiger urealistiske millionbeløb, som hverken IT eller

forretningsdomænet kan gøre rede for (MA, CB & TM, s. 15).

Business casen fastlåses, som tidligere nævnt, efter en gate 2 godkendelse. Det betyder derfor, at de

kommende stages bliver mere omkostningsfulde for projektet, idet projektet bl.a. bliver udviklet og

implementeret i de resterende stages. Kendetegnende for de resterende stages er, at de skal leve op til de

opstillede kriterier og benefits i business casen, hvis dette ikke forekommer bør IT-projekterne stoppes i en


44

af de sidste gates.

Efter et IT-projekt er implementeret og afsluttet, foretages der ingen struktureret måling på IT-projektet

efterfølgende. Den måde Global IT på nuværende tidspunkt kan måle deres IT-projekter på, er ved at måle,

f.eks. hvor mange brugere et nyt system har. I Global IT måler de derfor ikke på, om et afsluttet IT-projekt

efterfølgende har givet X-antal millioner kroner mere til Vestas. Der er primært fokus på, hvordan

adopteringen af systemet er (PR, PMA, s. 11-12). Der er tidligere, i afsnit 3.2.1, beskrevet, hvorledes Cooper

redegør for et post-launch review, hvor organisationen kan opnå viden omkring afsluttede projekter, til

brug til gennemførelsen af kommende projekter. Det er derfor en klar afvigelse fra Coopers teori, at Global

IT ikke har en struktureret tilgang til denne bearbejdning af afsluttede IT-projekter.

Det er desuden et kritikpunkt, den måde Global IT holder deres projektledere ansvarlige på efter et

afsluttet IT-projekt. På nuværende tidspunkt bliver projektlederne gjort ansvarlige for, om de har holdt

budgettet, men ikke om IT-projektet har leveret det, som business casen lovede (MA, WSU, CB, TM & CNH,

s. 20). Der bliver altså kun vurderet på cost-siden, hvilket har direkte sammenhæng med det cost-fokus, der

på nuværende tidspunkt er i Vestas. Dette afviger fra Coopers teori, idet han argumenterer for, at

projektteamet skal holdes ansvarlige for, om de opnår de estimerede leverancer i business casen (Cooper,

2001, s. 141).

Af ovenstående kan man udlede, at Global IT ikke formår, at udnytte den mulighed for tilegnelse af viden,

som Cooper argumenterer for i post-launch reviewet, da deres opfølgning på IT-projekter er mangelfuld

eller helt manglende.

5.3 Opsummering

Som opsummering benyttes ovenstående analyseafsnit til, at samle op på hvor stærkt og svagt Global IT

står, i forhold til Coopers teoretiske synspunkter. Desuden bliver der opsummeret på, hvor Global IT kan

optimere deres porteføljestyring.

Umiddelbart er det en svaghed, at prioriteringen af IT-projekter sker domæneopdelt, og at der ikke sker en

prioritering på tværs af porteføljerne. Dette argumenterer Cooper for, at være vigtigt for organisationer, da

det er en udfordring at finde de IT-projekter, der er værdiskabende hver gang, og at man formår at gøre

dette struktureret. Dertil kommer der, at Global IT på nuværende tidspunkt kun har en indirekte

sammenhæng til den overordnede strategi i Vestas.


45

Desuden er det vigtigt at belyse, at Global IT’s indførelse af business casen allerede før gate 0 er en

styrkelse af deres Stage-Gate processer. Det giver en god struktur i arbejdet med IT-projekterne, så alle

medarbejdere har en klar forståelse af, hvad der kræves i udarbejdelsen af IT-projekter. Global IT’s

indførelse af business casen før gate 0 gør, at beslutningsgrundlaget bliver styrket. Hvilket, ifølge Cooper

(Cooper, 2001, s. 136-137), kan være med til at træffe strategiske beslutninger, som gavner organisationen.

Business casen hjælper desuden senior management, til at kunne forholde sig kritisk overfor IT-projekterne,

i de forskellige gates.

Derudover er det en styrke, at Global IT bearbejder business casen gennem hele projektforløbet, så de på

den måde har noget at holde IT-projekterne op mod. På den måde opretholdes en kritisk vinkel til IT-

projekterne, så der sker en realistisk vurdering af IT-projekternes estimerede leverancer. Arbejdet med at

opdatere business casen gennem projektforløbet, har samme indvirkning på beslutningsgrundlaget, som

det har før gate 0.

Business casen understøtter, som tidligere nævnt, beslutningsgrundlaget. Der er dog en svaghed i Global

IT’s gategodkendelsesproces, idet det foregår ad hoc. Her er det, ifølge Cooper (Cooper, 2001, s. 131-132),

at foretrække, at der findes en struktureret proces for, hvornår idéerne/projekterne skal foreligge senior

management. På den måde kan senior management desuden skabe et overblik over, hvilke IT-projekter der

ønskes startet, og i samme forbindelse prioritere IT-projekterne.

Ifølge Cooper (Cooper, 2001, s. 141) bør man i post-launch fasen holde projektledere og

projektmedarbejdere ansvarlige for afsluttede projekter, for at se om de har levet op til det lovede. Denne

fase mangler helt eller delvist i Global IT’s projektmodel, hvilket er en svaghed. Der bliver godt nok målt på,

om IT-projektet holder budgettet. Dette er et fint tiltag, idet der fra Global IT og Vestas er fokus på cost

(Bilag 1 + 5). Der hvor denne proces kunne optimeres var, hvis det enkelte IT-projekt blev målt på værdien,

som det skaber efter projektafslutning. På den måde ville ledelsen hos Global IT få et klarere overblik over,

hvilke IT-projekter der reelt har været en gevinst og samtidig tage ved lære af udførelsen af disse IT-

projekter, og benytte sig af den viden til at blive endnu bedre til at styre IT-projekterne. På den måde

efterlever man også Coopers teoretiske tankegang.

Det er dog et stort problem, at medarbejderne ikke bliver gjort ansvarlige efter projektafslutning. Hvis

medarbejderne netop bliver holdt ansvarlige til slut, ville det umiddelbart betyde, at medarbejderne

bestræber sig på f.eks. at være ekstra kritiske i deres arbejde med business casen. Denne ansvarsfølelse gør


46

desuden, at senior managements beslutningsgrundlag alt andet lige bliver endnu stærkere, da de får en

knivskarp business case, som kan understøtte deres beslutninger.


47

6. Beskrivelse af IT-Governance i Global IT

I dette afsnit beskrives IT-Governance i Global IT. IT-Governance, i Global IT, holdes senere i afhandlingen

op mod teoretiske synspunkter fra Weill & Ross, hvilket tidligere er beskrevet i afsnit 3.3. Denne

sammenligning sker, i forbindelse med at vurdere hvor solid IT-Governance er i Global IT.

Som beskrevet, i afsnit 3.3, handler IT-Governance om at fastlægge en systematisk proces til at træffe IT-

beslutninger i organisationer. Denne systematiske proces skal stemme overens med de overordnede

forretnings – og ledelsesprocesser.

Inden IT-projekter udvælges hos Global IT, sætter Global IT sig sammen med de forskellige

forretningsdomæner i Vestas. I denne proces planlægger forretningsdomænerne sammen med IT, business

planen for det enkelte domæne indenfor det budget, som er tildelt domænet. Her udarbejdes et roadmap

for den portefølje af IT-projekter, der findes i de enkelte domæner.

I samme forbindelse sker der en prioritering af de potentielle IT-projekter. Prioriteringen sker i fællesskab

mellem Global IT og forretningsdomænet. Her udvælges der i et samarbejde de to parter imellem, hvilke

projekter der er vigtigst for det pågældende forretningsdomæne at køre.

Til prioriteringen af IT-projekterne er der i Global IT nogle kriterier, som skal efterleves. Et af disse kriterier

er, at et IT-projekt skal have en positiv cash-back eller breakeven indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2). Hvis

dette ikke er tilfældet, bliver IT-projektet ikke prioriteret, da det af den grund anses for at være et dårligt

IT-projekt.

Som tidligere nævnt sker prioriteringen ud fra, hvad der er vigtigst for det enkelte forretningsdomæne, og

ud fra om de kan opfylde de opstillede kriterier for IT-projekter. Prioriteringen sker med andre ord ikke blot

ud fra det IT-projekt, der har den største NPV.

Sammenhængen mellem IT-projekterne og Vestas overordnede forretningsstrategi sikres ved, at de

udvalgte IT-projekter skal kunne kædes sammen med fokuspunkterne for Global IT (Bilag 5). Denne

sammenhæng sikres allerede i forretningsplanlægningen i de enkelte forretningsdomæner (PR, TF, s. 3).

Det kan dog ske, at enkelte IT-projekter har behov for en særlig godkendelse. Denne situation opstår, hvis

der sidst på året opstår behov for et IT-projekt, som parterne ikke havde forudset i business planen, og at

IT-projektet samtidig ikke ligger indenfor budgetrammen.


48

Efter Global IT, i samarbejde med forretningsdomænerne, har prioriteret IT-projekterne indenfor det

pågældende domæne, skal IT-projekterne godkendes før de igangsættes. Alle IT-projekterne skal

godkendes af EMT. Godkendelsen af IT-projekter hos BESS foregår på den måde, at Vice President, Peter

Falden præsenterer, hvorfor de pågældende IT-projekter er vigtige for Vestas (PPO, BF, s. 3). Processen,

med at IT-projekterne skal godkendes ved EMT, er ens for de forskellige porteføljer under BESS.

EMT består af Global IT’s ledelse, hvilket inkluderer Torben Bonde og hans ledergruppe. Processen er den

samme for IT-projekterne i ISS. Her har Global IT ansvaret for både beslutningsprocesserne og

leverancerne. Torben Bonde har bemyndigelsen til at beslutte hvilke IT-projekter, indenfor budget, der skal

køres i ISS. Disse IT-projekter er på samme måde underlagt den overordnede IT-Governance i Global IT. Det

vil sige, at IT-projekter under ISS skal, som IT-projekter i BESS, have en sammenhæng med den overordnede

strategi for Vestas, samt at business casen skal være positiv indenfor 12 måneder.


49

7. Analyse af IT-Governance i Global IT

I kommende afsnit analyseres og sammenlignes Global IT’s IT-Governance, i forhold til de teoretiske

synspunkter fra Weill & Ross. Efterfølgende placeres Global IT i Weill & Ross matrice omhandlende IT-

Governance, som er beskrevet i afsnit 3.3.1

7.1 Strategisk alignment:

Ifølge Weill & Ross (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004) er et essentielt punkt i en effektiv IT-Governance, at IT-

Goverance stemmer overens med forretningens overordnede strategiske tilgang.

I Global IT er dette punkt efterlevet på den måde, at IT-projekterne skal have en sammenhæng med de

strategiske initiativer fra Vestas side. Global IT har dog ikke en struktureret måde, hvor IT-projekterne kan

kædes sammen med de strategiske initiativer på. Det foregår mere ad hoc, idet at det antages at

stakeholders står til ansvar for, at IT-projekterne understøtter de strategiske initiativer (PPO, JDS, s. 3).

Vestas har som forretning stort fokus på at reducere omkostningerne. Måden dette skinner igennem på, i

Global IT, er at hvert IT-projekt skal have en positiv business case. Udviklingen af denne business case

sikrer, at Global IT efterlever de overordnede strategiske fokuspunkter Vestas har, med henblik på

reducering af omkostninger i koncernen (Bilag 1).

Et andet interessant punkt under strategisk alignment er, at der i Vestas ikke er en overordnet governance

for, hvorledes der skal arbejdes med projekter. Vestas har en ”way-to-market” governance, som omfatter

arbejdet med produkter, der ender hos slutkunderne (VA, JH, s. 15). Denne governance dækker således

ikke, hvorledes der ønskes at arbejde med projekter på tværs af organisationen.

Derfor har Global IT deres egen governance for, hvorledes der skal arbejdes med IT-projekter. Der kan

opstå problemer angående de forskellige governance, da der kan være en forskellig opfattelse, alt afhængig

om man befinder sig i Global IT eller andre forretningsdomæner. Der er således ikke en klar og tydelig

sammenhæng mellem governance processerne på tværs af organisationen, som Weill & Ross ellers

argumentere for, er det mest optimale (afsnit 3.3).

7.2 Styring og måling af IT-projekter

Global IT benytter sig, som tidligere nævnt, af en Stage-Gate projektmodel (afsnit 4.2). Denne


50

strukturerede og ensartede proces gør, at alle IT-projekterne styres på en ensartet facon. På den måde kan

Global IT desuden styre, hvor i processen et givent IT-projekt er. Samtidig kan de vurdere, i de enkelte

gates, om IT-projekterne lever op til den værdi, som er estimeret business casen. I samme forbindelse er

business casen et værktøj, som Global IT bruger til at beslutte ud fra. Et af de kriterier, Global IT styrer

deres IT-projekter ud fra, er, om business casen har en positiv cash-bach indenfor 12 måneder. Dette

kriterium hjælper Global IT til at beslutte, om IT-projekterne skal stoppes ellers fortsættes.

Denne projektmodel gør desuden, at de ansvarlige ledere kan overvåge de forskellige IT-projekter og på

den måde træffe de rigtige beslutninger for det enkelte IT-projekt.

7.3 Design af organisatoriske processer

Weill & Ross beskriver i deres teori (afsnit 3.3), at en af måderne virksomheder proaktivt kan sikre værdi af

deres IT-processer på er ved, at designe organisatoriske processer, som er tilpasset de overordnede

forretningsstrategier.

Global IT har primært efterlevet dette ved at indføre en business case for deres IT-projekter. Denne

business case sørger for, at der er en sammenhæng mellem udvalgte IT-projekter og de strategiske

initiativer. Business casen lever op til det strategiske fokus, som Vestas har angående omkostninger, idet at

en business case skal være positiv, før et IT-projekt kan startes op.

Ud over business casen har Global IT andre processer, i forbindelse med IT-Governance. En af disse

processer er, at de forskellige forretningsdomæner, sammen med Global IT, skal lave en forretningsplan for

potentielle IT-projekter indenfor domænet. Det skal dog påpeges, at midlerne til at eksekvere IT-

projekterne for, er delt op på de forskellige forretningsdomæner. Det vil med andre ord sige, at der ikke

sker en prioritering på tværs af domæner (MA, CNH, s. 3), hvilket afviger fra både Coopers og Weill & Ross

teorier.

7.4 Tildeling af ansvar

Et vigtigt aspekt når man taler IT-Governance, er hvilke personer, der har input til beslutningerne, og

hvorledes disse skal holdes ansvarlige (afsnit 3.3.1). Hos Global IT er der nedfældet i processerne, at hvert

IT-projekts business case skal godkendes hos EMT (PPO, BF, s. 3). De personer der har input til denne

godkendelse, er primært personer fra IT og det pågældende forretningsdomæne. Det er disse personer,


51

som har udarbejdet business casen for IT-projektet, og kan under udarbejdelsen af denne påvirke

beslutningsgrundlaget.

Når et IT-projekt skal godkendes ved EMT, så er det som tidligere nævnt Vice President og en

forretningsrepræsentant, som skal præsentere idéen. Derfor kan disse personer også medvirke med inputs,

som kan understøtte beslutningsgrundlaget hos EMT.

Gennem Global IT’s Stage-Gate model er der forskellige gategodkendelser, som et IT-projekt gennemløber i

et projektforløb. Global IT har en struktureret proces for, hvilke personer der har ansvaret for de enkelte

gategodkendelser. Dermed ved alle i organisationen, hvilke personer der skal træffe beslutningerne, hvilket

stemmer godt overens med Weill & Ross teoretiske synspunkter (afsnit 3.3).

7.5 Opnå viden efter implementering

Et punkt hvor Global IT afviger fra Ross & Weills teoretiske synspunkter, er angående opnåelse af viden

efter implementering, som kan genbruges til senere IT-projekter. Hos Global IT er der på nuværende

tidspunkt ingen struktureret metode, hvor der bliver indsamlet og delt viden. Det foregår ad hoc i de

enkelte forretningsdomæner, at de ansvarlige følger op på strategiske initiativer (VA, NS, s. 8-9). Denne

opfølgning er altså ikke standardiseret på tværs af IT-organisationen.


52

7.6 Global IT’s placering i IT-Governance matrix

I følgende afsnit placeres Global IT i tabel 2, som udspringer fra Ross & Weills matrice (afsnit 3.3.1). Dette

sker ud fra en vurdering af Global IT’s beslutningsprocesser. I matricen sammenholdes Global IT’s placering

sammen med de mest anvendte beslutningsprocesser, ifølge en undersøgelse foretaget af Weill & Ross. En

undersøgelse, af 256 organisationer i 23 lande, hvor deres IT-Governance blev identificeret (Peter Weill;

Jeanne Ross, 2004, s. 64).

7.6.1 IT-principles:

IT-principperne fastsætter hvilken strategisk rolle, IT skal have på tværs i organisationen. Denne afklaring

kan ske gennem forskellige beslutningsarketyper, hvor IT-duopoly er den mest anvendte

beslutningsmetode efterfulgt af business monarchy (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 64).

Før i tiden var der en udfordring i definitionen af den strategiske sammenhæng mellem Vestas og Global IT.

Fra 2013 har Global IT og forretningen fået en klar og tydelig sammenhæng, så der er en sammenhæng

mellem IT og den overordne strategi og dermed en klar fastlæggelse af ITs rolle (CIO, TB, s. 2). Da denne

afklaring sker mellem parter fra IT og forretningen, er der derfor tale om beslutningsarketypen IT-duopoly.

Det vil sige Global IT placeres under IT-duopoly, da IT-principperne fastlægges i et samarbejde mellem IT og

forretningen.

Ud over den strategiske sammenhæng mellem Global IT og forretningen er der gjort tanker om brugen af

IT. Det er således påtænkt, at medarbejderne i Global IT skal benytte sig af ét overordnet

porteføljestyringsværktøj. Dette værktøj kaldes SAP PPM (PPO, JDS, s. 12).

Sammenlignet med Weill & Ross undersøgelse er Global IT placeret i den kategori, som betegnes for den

mest anvendte beslutningsarketype. Ved at anvende denne beslutningsmetode sikres der fra forretningens

side, at Global IT forpligter sig til den overordnede forretningsstrategi, og at Global IT på den måde

anvendes som middel til at udvikle forretningen.

7.6.2 IT-Architecture:

IT-arkitekturen handler om definitionen af integration – og standardiserede krav. Med andre ord handler

det blandt andet om organiseringen af IT-systemer. I Global IT’s tilfælde kan man derfor drage paralleller til

organiseringen af SAP PPM. Her bærer beslutningsarketypen præg af IT-duopoly. Grunden til dette er, at


53

under implementering af SAP PPM, har forretningsstakeholders været inddraget i processen, så deres

behov på den måde er blevet efterlevet (MA, TM, s. 11). Her afviger Global IT fra den meste anvendte

metode i undersøgelsen, idet IT-monarchy her var den mest anvendte metode.

7.6.3 IT-Infrastructure:

Global IT tager beslutningerne alene angående IT-infrastrukturen. Beslutningsarketypen bærer derfor præg

af IT-monarchy. En implementering af IT-værktøjer kan hjælpe Global IT til at reducere omkostningerne, i

forbindelse med forretningsprocesserne. Denne mulighed for reducering af omkostninger ved brug af

teknologi, gør at Global IT kan fastholde fokus på Vestas overordnede fokuspunkt, i forhold til at reducere

omkostninger.

Som eksempel på ovenstående kan nævnes, at Global IT har afdelingen ISS, som sørger for at

infrastrukturen er på plads. Her har Torben Bonde, CIO, ansvaret til at træffe beslutninger. Derfor holdes

beslutningen alene i IT-afdelingen (PR, AA, s. 1). Inputtet til disse beslutninger kan desuden komme fra

forretningen, gennem de porteføljeansvarlige i Global IT som har kontakten med disse. Under denne IT-

beslutning er Global IT’s beslutningsarketype identificeret, som den samme type, der var mest anvendt i

Weill & Ross undersøgelse.

7.6.4 Business application needs:

I Global IT sker beslutningen her i samarbejde mellem IT og forretningen. Der bliver lavet en business plan

de to parter imellem, hvor der så besluttes, om der skal arbejdes videre med de enkelte

forretningsdomæners behov. Beslutningsarketypen er derfor her præget af IT-duopoly. På den måde sikrer

Global IT en balanceringen mellem nye IT-applikationer og eksisterende IT-kompetencer. I Weill & Ross

undersøgelse var der to typer, der var mest anvendt. Dette var IT-duopoly, som også Global IT anvender, og

den federale type.

7.6.5 IT-investment and prioritization:

Der hersker en udpræget feudal beslutningsarketyper hos Global IT, i forhold til IT-investment og

priorization. Dette underbygges med, at de enkelte forretningsdomæner har hver deres

investeringsbudget. Dertil kommer, at der ikke er en prioritering af IT-projekter på tværs af organisationen.

Grundet denne silopræget porteføljestyring er der risiko for, at Global IT fravælger IT-projekter, som


54

potentielt kan skabe mere værdi på bundlinjen, end de IT-projekter der startes op (MA, WSU & CNH, s. 3).

Denne feudale type er sjældent anvendt, idet virksomheder ønsker en synergi på tværs af dets afdelinger.

Dette underbygges yderligere med, at de mest anvendte beslutningstyper i undersøgelsen var business

monarchy, federal og IT-duopoly.

I tabel 2 skabes der et overblik over Global IT’s placering i Weill & Ross matrice. I samme tabel er de mest

anvendte scenarier fra Weill & Ross undersøgelse også placeret som sammenligning. Global IT er markeret

med koden, GIT. På samme måde henvises der til undersøgelsen via W&R.

Tabel 2 Global IT’s placering i IT-Governance matrix - Egen tilvirkning med inspiration fra Weill & Ross


55

7.7 Opsummering af IT-Governance

Den nye strategiske sammenhæng mellem forretningen og IT er en klar styrkelse af Global IT’s governance

processer. Denne strategiske alignment mellem de to parter er et tegn på, at forretningen er ved at

erkende vigtigheden af IT, hvor ledelsen førhen har været en anelse reaktive på området (CIO, TB, s. 7). Den

strategiske sammenhæng viser sig i, at den overordnede IT-Governance følger de strategiske fokuspunkter,

som er nedfældet for Vestas for 2013 (Bilag 1). Det vil sige, at Global IT følger det overordnede

omkostningsfokus, som Vestas har på nuværende tidspunkt.

For yderligere at kunne udvikle Global IT og Vestas som forretning, er det vigtigt, at forretningen fortsat

erkender vigtigheden af IT. Det skal ske i form af, at ledelsen overtager dele af prioriteringen, så IT ikke

alene skal sørge for prioriteringen, men at det kommer op på et højere niveau. På den måde opnås der en

øget opmærksomhed omkring IT, så IT ikke blot ses som en klods om benet, men at IT anvendes som

værktøj til en mere effektiv dagligdag (CIO, TB, s. 7).

På trods af at der findes en strategisk sammenhæng mellem forretningen og Global IT, så er det en

svaghed, at der i Vestas ikke findes en overordnet governance for, hvorledes projekter skal køres. Global IT

har fastlagt governance kun gældende for IT. Det betyder, at personer fra andre forretningsdomæner ikke

kender til ITs måde at arbejde med projekter på. Dette kan blandt andet resultere i forskellige fortolkninger

af processen omkring et projekt.

Hos Global IT er det en styrke, at samtlige IT-projekter skal godkendes ved EMT. På den måde sikres der, at

den øverste ledelse tager ansvaret for en eventuel godkendelse. Det vil sige, at EMT har ansvaret for, at der

er en sammenhæng mellem processer, krav og strategi. EMT skal med andre ord sørge for, at f.eks. et IT-

projekt har en positiv business case, og at IT-projektet kan kædes sammen med de strategiske

fokuspunkter, som Global IT og Vestas har for 2013 (Bilag 1+5).

Global IT benytter sig af SAP PPM som deres porteføljestyringsværktøj. Det er en fordel for organisationen,

at arkitekturen er opbygget på en måde, så al data er organiseret i ét system. På den måde kan der skabes

et brugbart overblik over de forskellige IT-projekter i porteføljerne. Denne fordel opnås kun i tilfælde af, at

der i Global IT er en fælles forståelse for brugen af SAP PPM, og at medarbejderne opfatter dette værktøj,

som et centralt element i porteføljestyringen.

Den manglende strukturerede opfølgning på strategiske initiativer, herunder IT-projekter, er en svaghed.


56

Det skal nævnes, at der i de forskellige forretningsdomæner foregår en opfølgning på disse initiativer på ad

hoc basis. Et eksempel på at det foregår ad hoc er, at Global IT havde et IT-projekt, der kørte skævt, hvor

ledergruppen efterfølgende gennemgik IT-projektet, for at sikre sig at samme fejl ikke blev gentaget i

fremtiden (CIO, TB, s. 5). Eksemplet skal forstås på den måde, at en opfølgning på IT-projekter f.eks. kun

bliver foretaget, når noget går skævt. Denne opfølgning burde i stedet ske på en struktureret måde efter

implementering af hver enkelt IT-projekt, så Global IT på den måde kan drage fordel af best practice

eksempler, som yderligere kan være med til at udvikle hele organisationen.

Prioritering af IT-projekter foregår i de enkelte forretningsdomæner. Der foregår ikke en prioritering på

tværs af forretningsdomænerne, hvilket kan betyde, at mulige værdifulde IT-projekter bliver fravalgt f.eks.

på grund af manglende budget. Hvor f.eks. et mindre værdifuldt IT-projekt kan blive valgt i et andet

forretningsdomæne grundet mangel på mere værdifulde IT-projekter. Her ville det være mere optimalt

med en prioritering af IT-projekter på tværs af hele organisationen. På den måde sikres der en optimal

vurdering og prioritering af alle IT-projekterne, der er at finde i de forskellige porteføljer.


57

8. Analyse af Global IT’s 7 portfolio delivery practices

I kommende afsnit analyseres og vurderes Global IT’s modenheden ud fra en P3M3 kontekst. Som nævnt, i

afsnit 1.4, afgrænses der til at analysere Global IT’s modenhed indenfor portfolio management delen og

herunder de 7 portfolio delivery practices. De foregående analyseafsnit medvirker til, at vurdere

modenheden for Global IT. Global IT’s modenhedsniveau opsummeres senere i figur 8.

8.1 Management control

Management control består af 5 vigtige nøgleelementer (Jenner & Kilford, 2011, s. 71), hvor det primære

formål er at sikre fremskridt i porteføljen. Dette er både på individuelt niveau for projekt til projekt, men

også på et mere overordnet niveau på tværs af porteføljerne. Ens for begge scenarier er, at de skal være

tilpasset til strategien.

8.1.1 Definerede processer

Det første nøgleelement er, at Global IT skal have defineret klare processer for, hvorledes der arbejdes med

f.eks. IT-projekter. I Global IT er der defineret flere klare processer. Den altoverskyggende proces i Global IT

er projektmodellen, Stage-Gate. I løbet af et IT-projekts livscyklus gennemløber det forskellige gates og

stages. Denne projektmodel gør, at Global IT kan styre deres IT-projekter og sikre sig, at IT-projekterne

leverer benefits, som stemmer overens med den overordnede strategi. Stage-Gate processen er klart

defineret i Global IT, så alle medarbejderne er velvidende om, at det er den model, alle IT-projekter skal

følge.

På samme måde har Global IT et porteføljestyringsværktøj ved navn SAP PPM. Det er tiltænkt fra ledelsen i

Global IT, at alle medarbejderne skal opdatere IT-projekterne i dette system, så der er en transparens

omkring aktive, afsluttende og kommende IT-projekter. På nuværende tidspunkt er det dog kun elementer

af IT-projekternes business case, der er samlet i SAP PPM. F.eks. er benefitdelen af de forskellige business

cases ikke samlet i en struktureret dataform, som kan give et overblik over de forskellige benefits f.eks.

kvartal for kvartal (PPO, JDS, s. 12).

Allerede før et IT-projekt bliver til, har Global IT en proces for, hvorledes der skal prioriteres i de enkelte

forretningsdomæner. Her sætter Global IT sig sammen med de enkelte forretningsdomæner og prioriterer

ud fra det tildelte budget. I den forbindelse udarbejdes et roadmap for det enkelte forretningsdomæne.


58

Denne proces bærer dog præg af manglende prioritering på tværs af domænerne, og har derfor tendens til

at foregå domæneopdelt. Desuden er der forskel på, hvor skarpe de forskellige forretningsdomæner er til

at få udarbejdet disse roadmaps, på grund af strukturen i de pågældende domæner.

8.1.2 Business case

Global IT har nedfældet en proces, som styrker dem i arbejdet med IT-projekter. Der er her tale om IT-

projekternes business case, hvilket er et nøgleelement i management control (Jenner & Kilford, 2011, s. 71).

Den proces er stærk i Global IT, idet der findes en standard template for business casen. Denne

standardisering gør, at IT-projekterne har et fælles udgangspunkt, og at de forskellige IT-projekter kan

sammenlignes på baggrund af business casen. Det er desuden nedfældet, at business casen skal have en

positiv cash-back indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2).

Business casen understøtter yderligere beslutningsgrundlaget, for beslutningstagerne i EMT, til at træffe de

mest optimale beslutninger.

Faldgruben ved business casen er midlertidigt, at omkostningerne ved udarbejdelsen af business casen

bliver undervurderet. Derfor kræves der en kritisk vinkel på business casen fra EMT.

Processen angående business casen gør ydermere, at Global IT kan følge op på IT-projektet, i løbet af

livscyklussen, for at se om det lever op til de estimerede projektleverancer.

8.1.3 Fremskridtsrapportering

Det næste nøgleelement, der skal overvejes i management control, er at sikre en fremskridtsrapportering

af de enkelte IT-projekter, som bør være på initiativ fra portfolio office (Jenner & Kilford, 2011, s. 74). I

Global IT har de ikke ét fælles portfolio office, men derimod har de boards i de enkelte forretningsdomæner

(CIO, TB, s. 6). Måden hvorpå denne fremskridtsrapportering sker på, er at projektmedarbejderne benytter

business casen, til at kontrollere om projektleverancerne lever op til det estimerede (PR, AA, s. 5).

8.1.4 Stages og Gates

Stagene og gatene er et vigtigt nøgleelement i management control, da der her sker en vurdering af, om IT-

projekterne stadig har en berettigelse (Jenner & Kilford, 2011, s. 76).

Dette element opfylder Global IT, da deres projektmodel er bygget op på baggrund af Coopers Stage-Gate

proces. I Global IT er der klare retningslinjer for, hvad der kræves af IT-projekterne i hver enkel stages og


59

gate, før det kan fortsætte udviklingen. Lever IT-projektet ikke op til kravene, stoppes det i en af

projektmodellens gates.

8.1.5 Revurderinger på porteføljeniveau

Det sidste nøgleelement under management control er, at der bør foretages vurderinger af porteføljerne

f.eks. hver halve år (Jenner & Kilford, 2011, s. 77).

I Global IT har de, som nævnt tidligere, SAP PPM. I dette porteføljestyringsværktøj er det tiltænkt, at der

kan foretages vurderinger af, om de forskellige IT-projekter lever op til de estimerede leverancer i business

casen. Dette kan foretages ved, at aflæse de forskellige business cases, når de bliver opdateret igennem

projektmodellen.

8.1.6 Placering af management control

I Global IT er der klare definerede processer for et IT-projekts livscyklus. Disse processer er standard for

hele IT-organisationen. Det er klart defineret og dokumenteret, at IT-projekter skal gennemløbe

projektmodellen, Stage-Gate. Dette faktum står klart for alle medarbejderne i Global IT, så der ikke på

nogen måde hersker tvivl om, hvilke processer et IT-projekt skal følge.

Stage-Gate modellen indeholder desuden kardinalpunkter i form af gategodkendelser, i forbindelse med

revurderinger af IT-projektets business case. Alle i Global IT kender til processen bag gategodkendelser og

er velvidende om, at et IT-projekt f.eks. skal have en godkendelse ved gate 0 hos EMT, før der kan arbejdes

videre på IT-projektet. På samme måde er der processer for, hvordan der skal vurderes på IT-projekternes

business case, for at se om de lever op til de estimerede benefits og omkostninger.

Business casen er desuden et element, som styrker Global IT’s management control. Dette begrundes med,

at business casen klart og tydeligt definerer, hvilke leverancer et IT-projekt kan levere. Udover det fungerer

business casen som grundlag for beslutningerne, der tages i de forskellige gates, i løbet af projektmodellen.

Udover selve projektmodellen er det tiltænkt, at medarbejderne skal indtaste data omkring IT-projekterne i

porteføljestyringssystemet, SAP PPM. Meningen med brugen af SAP PPM er, at der kan skabes et overblik

over IT-projekterne i de forskellige porteføljer. Selve brugen af SAP PPM er et kritisk svaghedstegn hos

Global IT.


60

”Vi har værktøjet til at gøre det, men vores håndtering af værktøjet er måske ikke helt afsluttet endnu (MA,

TM, s. 9).”

Ovenstående citat viser lidt om situationen hos Global IT. Global IT har værktøjet til, at kunne skabe

overblik over IT-projekter samt kontrollere disse, men selve brugen af SAP PPM systemet er mangelfuld.

Dette bakkes op med, at der foretages justeringer i eksterne power point, som er gældende, hvilket gør at

der opstår to sider af sandheden (PR, AA, s. 7).

Yderligere er det kompleksiteten, angående processen for brugen af SAP PPM, der gør, at brugen af

systemet er mangelfuldt. Systemet bærer præg af felter, der skal udfyldes, som gør det uigennemskueligt

for brugerne, hvilket har betydet, at Global IT har ansat studiemedarbejdere til at opdatere og rapportere

data i SAP PPM (MA, CNH & CB, s. 11-12).

Dette afspejler sig desuden også i de rapporteringer, der foretages. Her vil der alt andet lige fremstå

utroværdige tal, i takt med at der ikke er en konsistent brug af SAP PPM.

På baggrund af ovenstående placeres Global IT i level 2 i management control. Begrundelsen for dette er at

på trods af klare og definerede processer, for arbejdet med IT-projekter, så forringes modenheden ved at

der er manglende konsistens i brugen af porteføljestyringssystemet. En placering i level 2 begrundes

desuden med, at der argumenteres for, at man befinder sig på dette modenhedsniveau, når man har

defineret og dokumenteret faste processer til at styre sine IT-projekter (Sowden, 2010, s. 13-16).

I samme ombæring skal det nævnes, at hvis der i fremtiden kommer en klar og tydelig afklaring omkring

processen for brugen af SAP PPM, så vil Global IT hurtigt stige til level 3 i P3M3 modenhedsmodellen.

8.2 Benefit management

Formålet med benefit management er at identificere og håndtere benefits, således at disse realiseres i

porteføljerne. Så man på den måde sikrer opfyldelse af de strategiske mål (Jenner & Kilford, 2011, s. 79).

8.2.1 Berettigelse af benefits

Benefit management er en kategori, som der kun delvist bliver arbejdet med hos Global IT. Hos Global IT er

der en manglende konsistens i definitionerne af benefits. Der er eksempler på IT-projekter, der indfrier

benefits, længe før IT-projektet er implementeret (MA, CB, s. 15), eller at de estimerede benefits er

urealistiske (MA, TM, s. 15). Dette viser, at der er en manglende tilgang til, hvornår benefits er berettigede


61

til business casen. Da der ikke er en egentlig opfølgning på benefitssiden efter et IT-projekts afslutning, så

er det mere eller mindre omkostningsfrit at tilføje benefits, der reelt aldrig bliver indfriet (MA, TM, s. 15).

8.2.2 Plan for realisering af benefits

Grundet Vestas overordnede fokus på at reducere omkostningerne, er der tendens til, at der udelukkende

bliver vurderet på omkostningerne ved et projekt. Som eksempel bliver projektleder efter et IT-projekts

afslutning stillet til ansvar for, om IT-projektet er udført indenfor de estimerede omkostninger i business

casen. Derimod bliver projektleder ikke stillet til ansvar for, om de estimerede benefits i business casen

realiseres ved afslutningen på et IT-projekt (MA, TM, s. 21). Dermed foreligger der ikke en plan for

realiseringen af benefits, som der ellers argumenteres for i MoP (Jenner & Kilford, 2011, s. 81).

På samme måde er der ikke en struktureret metode for, hvordan Global IT kan benytte sig af den opnåede

viden, og de benefits der opnås til fremtidig brug i andre IT-projekter.

8.2.3 Revurdering af benefits i Stage-Gate

Et nøgleelement i benefit management er, at der skal foretages revurderinger af de estimerede benefits,

som står noteret i det enkelte IT-projekts business case (Jenner & Kilford, 2011, s. 81). Dette element er

efterkommet i Global IT, idet IT-projekternes business case bliver revurderet i de enkelte gates i

projektmodellen.

8.2.4 Styring af benefits efter et projekts afslutning

I Global IT er der ingen klar definition af, hvordan benefits skal håndteres efter afslutningen på et IT-

projekt. Som tidligere nævnt i afsnittet er der ingen struktureret metode til opfølgning af benefits efter et

IT-projekts afslutning. Dette afviger fra benefit management practice, idet der bør foreligge en standard

for, hvorledes disse benefits skal styres, og hvilke personer der er ansvarlige for, at dette opnås (Jenner &

Kilford, 2011, s. 81).

8.2.5 Opsamling af viden

På nuværende tidspunkt findes der ikke en struktureret metode, hvor Global IT opsamler viden omkring

afsluttede IT-projekter, som de kan benytte i udførelsen af fremtidige IT-projekter. Det hænger sammen

med, at der i Global IT ikke foretages en måling på benefits efter afslutning af et IT-projekt, da de ikke har

implementereret et post-launch review (afsnit 4.2).


62

8.2.6 Placering af benefit management

Benefit management er et element, som der ikke bliver arbejdet struktureret med hos Global IT. Som

beskrevet tidligere, er der ingen klare definitioner for, hvornår benefits er berettiget til et IT-projekts

business case.

Generelt står Global IT svagt, rent modenhedsmæssigt, når man taler benefits management.

Argumentet for dette er, at der ikke sker en opfølgning på de benefits, der står nedskrevet i business casen.

Det vil med andre ord sige, at Global IT ikke har en struktureret metode for, at vurdere om IT-projekterne

leverer de estimerede benefits.

På samme måde er der ingen i projektteamet, der bliver gjort ansvarlige for, om IT-projekterne leverer de

føromtalte benefits, men de bliver udelukkende gjort ansvarlige for, at de holder sig indenfor de

estimerede omkostninger i business casen.

Ud fra ovenstående argumentation befinder Global IT sig på nederste modenhedsniveau, hvilket er level 1.

Det kan yderligere begrundes med, at der er en vished i Global IT om, at det ville være en god ide, at

foretage opfølgning på benefitdelen efter IT-projektets afslutning (VA, JH, s. 14), men som sagt er der ingen

struktureret proces for dette. Ifølge MoP kan en organisation ikke opnå et højere niveau, når der kun

foreligger bevidsthed om emnet, og der ikke foreligger en færdigudviklet og defineret proces (Sowden,

2010, s. 13-16). Derfor kan Global IT ikke placeres på et højere modenhedsniveau i denne practice.

8.3 Financial Management

Det overordnede formål ved financial management er, at der er en sammenhæng mellem processerne og

beslutningerne, hvor financial management samtidigt tages til overvejelse.

8.3.1 Udvælgelse af passende investeringskriterier

Et vigtigt aspekt under financial management er, at der er fastlagt passende investeringskriterier, som

understøtter beslutningsgrundlaget (Jenner & Kilford, 2011, s. 83). Her har Global IT fastlagt, at det er et

kriterium for et IT-projekt, at det har en positiv cash-back indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2).


63

8.3.2 Standarder i business casen

Business casen har også her en central rolle, idet den danner grundlag for, om et IT-projekt f.eks. får en

gate 2 godkendelse, og dermed får rådighed over det fastlagte budget. Det er fastslået i Global IT, at hvis et

IT-projekt ikke har en positiv business case, er den eneste mulighed for en godkendelse, at få den godkendt

hos direktionen (PR, TF, s. 8). Den mulighed kan opstå, hvis man i business casen ikke kan påvise benefits,

men man ved, at det har en strategisk relevans (PR, TF, s. 2).

I løbet af et IT-projekts livscyklus i Stage-Gate projektmodellen er der klare regler for, hvornår

projektmedarbejderne får stillet det fulde budget til rådighed. Denne frigivelse af budget til IT-projekterne

sker efter en gate 2 godkendelse. Disse retningslinjer for budgetfrigivelse kan derfor kobles sammen med

det teoretiske synspunkt, hvilket pointerer, at der skal foreligge en plan over, hvornår investeringsmidler

skal udløses (Jenner & Kilford, 2011, s. 83).

Der foreligger desuden en plan i Global IT over estimerede omkostninger for det enkelte IT-projekt i

business casen. Dette er desuden et aspekt, som bør foreligge under financial management ifølge MoP

(afsnit 3.4.1). I Global IT er der meget fokus på netop denne plan, idet der som før omtalt er et stort fokus

på omkostninger i hele Vestas og derfor også i Global IT (Bilag 1).

8.3.3 Krav for yderligere finansieringsforespørgsler

Der er desuden klare retningslinjer for eventuelle budgetændringer i IT-projekterne. Behøver et IT-projekt

et større budget efter gate 2, grundet uforudsete omstændigheder, skal projektmedarbejderne udforme en

change-request, som skal godkendes før et større budget kan blive en realitet (PPO, BF, s. 13).

8.3.4 Placering af financial management

Generelt er der i Vestas stor fokus på de økonomiske perspektiver. Dette afspejler sig også i Global IT.

Derfor er der i Global IT procedure for, at et IT-projekt skal have en positiv cash-back indenfor 12 måneder.

Disse ting står i business casen for IT-projektet, hvilket hjælper til at kontrollere de enkelte IT-projekter og

hjælper til at afgøre, om et IT-projekt skal have en gategodkendelse.

Det er en styrke, at Global IT har en klar struktureret proces for, hvilke krav et IT-projekt skal leve op til, før

det godkendes. Her understøtter business casen beslutningsgrundlaget, da denne skal være positiv.


64

Yderligere er det en styrke, at der er en klar procedure for, hvornår det fulde budget frigives til

projektlederne. Dette sker efter en gate 2 godkendelse.

I forbindelse med budgettet er det en styrke, at der er en klar procedure for eventuelle budgetændringer.

Her skal projektlederne udfylde en såkaldt change-request, før en eventuel budgetændring bliver en

realitet. Dette hjælper til yderligere kontrol af IT-projekterne, hvilket er essensen med financial

management.

Global IT placeres i level 3 på baggrund af ovenstående begrundelser. Der foreligger klare procedure for,

hvorledes kontrollen af IT-projekter foregår. Hele strukturen med business casen, som understøttelse til

beslutningsgrundlaget, er en stor styrke for Global IT, da der på den måde er en standard for, hvilke krav IT-

projekterne skal leve op til, før de kan opnå en gategodkendelse.

Global IT placeres på dette niveau, da deres finansielle processer er veldefineret, og samtidig har en

sammenhæng til det omkostningsfokus, der er i Vestas. Da dette alt sammen opfyldes har de et

modenhedsniveau på level 3 ifølge MoP (Sowden, 2010, s. 13-16).

8.4 Risk Management

Der bliver i denne afhandling afgrænset fra at vurdere Global IT, i forhold til risk management. Grunden til

dette er, at da der hos Global IT på nuværende tidspunkt ikke arbejdes med risk management. Det vil sige,

at der ikke findes en struktureret proces angående risk management. Derfor placeres Global IT ikke i P3M3

modellen, da der ikke er grundlag for en sådan placering.

8.5 Stakeholder engagement

Formålet med stakeholder engagement er at få fastlagt en struktureret tilgang til involvering af

stakeholders samt kommunikationen rettet mod disse (Jenner & Kilford, 2011, s. 87).

8.5.1 Fokus på senior management

En vigtig del i stakeholder engagement er, at der er fokus på senior management. Der skal foreligge klare

retningslinjer for, hvorledes beslutningsstrukturen er i organisationen.

Hos Global IT er der klare retningslinjer for, at f.eks. en gate 0 godkendelse sker ved EMT. Som tidligere


65

nævnt i afhandlingen så sker godkendelsen hos EMT, ved at Vice President og forretningssponsor

præsenterer IT-projektet for IT-ledelsen (PPO, BF, s. 3).

8.5.2 Stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan

Formålet med stakeholder engagement er at have en struktureret tilgang til, hvordan stakeholders skal

involveres igennem et IT-projekts livscyklus. I Global IT bliver stakeholders involveret på den måde, at deres

behov og ønsker bliver inddraget i udarbejdelsen af business casen før gate 0 (PR, TF, s. 8). Hos Global IT er

der dog ikke en decideret struktureret form for, hvorledes stakeholders bliver involveret, men der er fokus

på, at stakeholders skal involveres før en gate 0 godkendelse (PPO, JDS, s. 18).

Til hvert IT-projekt bliver der foretaget en analyse over stakeholders for det pågældende IT-projekt. I

samme ombæring bliver der udarbejdet en kommunikationsplan rettet mod disse, så man retter fokus mod

alle de interessenter, der er til IT-projektet (PPO, LFL, s. 19).

I Global IT er det forretningsstakeholders, der står for udarbejdelsen af benefitdelen i business casen, hvor

det derimod er Global IT, der står for omkostningssiden. Der er forskel på, hvor dygtige de forskellige

stakeholders er til at udarbejde benefitdelen. Derfor sætter Global IT sig ofte sammen med stakeholderne,

for at guide dem frem til tallene i business casen (MA, CNH, s. 14).

8.5.3 Placering af stakeholder engagement

Hos Global IT er der ingen struktureret proces for, hvorledes stakeholders skal involveres. Der er dog vished

i organisationen om, at stakeholders skal involveres. Dette fokus på involvering af stakeholders, samt den

stakeholderanalyse der foretages inden projektstart, viser modenhed, når der tales stakeholder

engagement. En struktureret proces for dette, vil dog gøre Global IT mere modne på dette område.

Det styrker desuden Global IT’s modenhed, at de involverer relevante stakeholders, i udarbejdelsen af IT-

projekternes business case. På den måde sikres der, at de rette behov bliver dækket. Der kan dog

optimeres på dette område ved at udvikle stakeholdernes kompetence, når de skal finde benefits til

business casen.

Det styrker modenheden for Global IT, at der er fokus på senior management. Dette vises ved, at der


66

foreligger en klar procedure for, at samtlige IT-projekter skal godkendes hos EMT. På den måde sikres der

involvering af disse stakeholders.

Global IT placeres i level 2 i stakeholder engagement. Som der står skrevet i ovenstående afsnit, så er der i

Global IT fokus på involvering af stakeholders. Men grundet den manglende strukturerede tilgang til denne

involvering, kan de ikke placeres højere i modenhedsniveauet. Desuden bærer tilgangen til stakeholder

involveringen præg af, at det sker ud fra et individuelt initiativ, fremfor en tilgang som er struktureret i hele

IT-organisationen. Af den grund placeres Global IT i level 2 på baggrund af P3M3 teorien (OGC, 2010, s. 12).

8.6 Organizational governance

Organizational governance har mange ligheder til IT-Governance. I forbindelse med de teoretiske

synspunkter fra en P3M3 kontekst, så handler organizational governance om at få fastlagt retningslinjer for,

hvorledes beslutningerne tages i organisationen, samt hvilke kriterier der danner baggrund for

beslutningerne (Jenner & Kilford, 2011, s. 91).

8.6.1 Strategisk vision for porteføljestyring

Grundlæggende skal organizational governance stemme overens med den overordnede forretningsstrategi.

Hos Global IT forsøges dette opretholdt ved, at Global IT udvælger IT-projekter, som har sammenhæng med

fokuspunkterne for 2013 (Bilag 5). Disse fokuspunkter er som tidligere nævnt relateret til de overordnede

strategiske fokuspunkter for Vestas i 2013 (Bilag 1). Her er det primære fokuspunkt at

omkostningsreducere i Vestas. Hvis det fokuspunkt ændrer sig, ændres fokuspunkterne i Global IT

tilsvarende, så der er en sammenhæng rent strategisk på tværs af organisationen.

8.6.2 Nøgleprocesser for porteføljestyring

Udover den strategiske sammenhæng er der i Global IT klare processer for, hvorledes et IT-projekt skal

gennemgå Stage-Gate projektmodellen. I løbet af Stage-Gate modellen gennemgår IT-projekterne

forskellige revurderinger, hvor IT-projekterne bliver kontrolleret for, om de møder de kriterier, der er sat i

forbindelse med udarbejdelsen af business casen. Et af disse kriterier er blandt andet, at business casen

skal være positiv indenfor 12 måneder.

Business casen er derfor med til at understøtte beslutningsgrundlaget for f.eks. EMT, som tager den


67

afgørende beslutning ved en gate 0 godkendelse. Her vurderer de business casen for det givne IT-projekt,

og vurderer i samme omgang om business casen er realistisk, og om man forventer at kunne opnå de

estimerede fordele indenfor budgetrammen.

En anden retningslinje for IT-projekter i Global IT er, at business casen skal indføres i SAP PPM. Formålet

med SAP PPM er, at der skal være en transparens på tværs af organisationen, så alle medarbejdere i

princippet kan danne sig et overblik over kommende, aktive og afsluttede IT-projekter.

Som nævnt, under benefit management afsnittet, så er der i Global IT ingen governance for opfølgning på

afsluttede IT-projekter. Det foregår på ad hoc niveau i organisationen, det vil sige, at der ikke foreligger en

struktureret proces for denne opfølgning.

I Global IT er der ikke en struktureret proces, som skal sørge for at kæde de udvalgte IT-projekter sammen

med den overordnede forretningsstrategi i Vestas. Dette sker ad hoc, i form af at det er op til de enkelte

forretningsstakeholders, at vurdere om de lever op til Vestas fokuspunkter (afsnit 5.2.1). Det er en svaghed

rent modenhedsmæssigt, at IT-projekterne ikke kan kædes direkte sammen med den overordnede strategi

for Vestas, da det er et nøgleelement, at der er en strategisk sammenhæng mellem IT-projekterne og

Vestas. Global IT har dog fokus på, at IT-projekterne skal ligge indenfor deres fokuspunkter for 2013, hvilket

viser at de har vished om, at der skal være en sammenhæng rent strategisk.

8.6.3 Placering af organizational governance

Stage-Gate projektmodellen viser modenhed i Global IT, idet at der foreligger en klar defineret struktur for,

hvilke faser og revurderinger et IT-projekt skal gennemgå i dets levetid. Samtidig er det klart for enhver,

hvem der er beslutningstager i de enkelte gates. Yderligere styrker det Global IT’s modenhed, at hvert IT-

projekt skal have en business case. Denne business case fungerer nemlig som en kvalitets - og

kontrolfunktion for IT-projekterne, idet at man vurderer, om IT-projekterne skal have gategodkendelse ud

fra disse cases.

Denne proces er desuden klart kommunikeret ud i IT-organisationen. Det er kommunikeret ud, at det er et

krav, at der er udarbejdet en business case, og at denne business case skal være positiv, før IT-projektet kan

godkendes. Desuden styrker det modenheden, at der er i processen er defineret, at denne business case

skal revurderes i de forskellige gates, for at se om leverancerne lever op til de estimerede mål.

Det svækker dog Global IT’s modenhed, at der ikke foreligger en konsistent brug af SAP PPM, selvom det er


68

nedfældet i processerne, at dette værktøj skal benyttes, i forbindelse med IT-projekterne. Dette gør, at

gennemsigtigheden over IT-projekterne ikke er optimal, da der kan findes flere sandheder.

Global IT befinder sig på level 2 i organizational governance. Det bunder i den manglende konsistente brug

af SAP PPM, og at der ikke findes en struktureret proces for opfølgning på afsluttede IT-projekter.

Muligheden for at avancere til level 3 er til stede, idet at Global IT rent faktisk har værktøjerne til et højere

modenhedsniveau, hvilket blot kræver, at alle i Global IT rent faktisk benytter sig af SAP PPM, så

gennemsigtigheden øges.

8.7 Resource management

I Global IT er der i SAP PPM et overblik over kommende, aktive og afsluttede IT-projekter. Det vil sige, at

der findes data om, hvor i processen de forskellige IT-projekter er. Selve ressourcestyringen hos Global IT er

dog lidt falmende, idet der grundet organisatoriske – og procesændringer har været en faldende

motivation, blandt medarbejderne til at benytte de værktøjer, der findes i Global IT med henblik på

ressourcestyring. Der er dog fokus i Global IT på at få ændret denne tankegang hos medarbejderne (PPO,

JDS, s. 9).

8.7.1 Match mellem ressourcer og IT-projekter

På nuværende tidspunkt findes der ikke en struktureret tilgang til at prioritere hvilke IT-projekter, der har

højest prioritet til at få tildelt ressourcer (PPO, JDS, s. 10).

Tidligere har der i Global IT været en proces ved navn demand & operation planning (DOP). Gennem denne

proces blev der prioriteret på tværs af hele Global IT organisationen, for at vurdere hvilke IT-projekter der

havde den højeste prioritet i porteføljerne (PPO, BF, s. 10).

Der er desuden en manglende transparens for, hvilke IT-projekter der er de vigtige i organisationen, samt

hvilke ressourcer de behøver. Det er udelukkende porteføljeejerne, Anette Algreen, Troels Fleckenstein og

Peter Møllebjerg Andersen, der har den fornødne viden på dette område (PPO, JDS, s. 10).

8.7.2 Kompetenceregister

Fra et teoretisk synspunkt er et nøgleelement i resource management, at udarbejde et


69

kompetenceregister, omhandlende nøglekompetencer, erfaring og tilgængelighed i porteføljen (Jenner &

Kilford, 2011, s. 92). Dette element bliver ikke efterlevet i Global IT. Grunden til dette er, at der findes

mange afarter af kompetencer, som grundet kompleksiteten, ikke gør det muligt at udarbejde en sådan

liste. Dertil kommer, at behovet for de påkrævede ressourcer ofte sker ud fra en mavefornemmelse (PR,

AA, s. 8).

8.7.3 Placering af resource management

Resource management er et område, som har plads til forbedring i Global IT. Godt nok kan der dannes et

overblik i porteføljestyringssystemet, angående kommende, igangværende og afsluttede IT-projekter.

Modenheden svækkes dog på grund af, at ressourcestyringen foregår ad hoc. Der foreligger ingen

struktureret tilgang til, hvordan IT-projekternes vigtighed vurderes. På BESS-siden foregår denne proces,

mellem Troels Fleckenstein og Peter Møllebjerg Andersen, ved at de snakker sammen over skrivebordet, og

derefter træffer deres valg (PR, PMA, s. 5). Dette gør, at Global IT er meget afhængige af de to personer, da

de ligger inde med stor viden omkring denne problemstilling.

Førhen havde Global IT DOP-processen (afsnit 8.7.1). En genindførelse af denne proces vil styrke Global IT’s

modenhed indenfor resource management. Grunden til dette er, at der i så fald vil foreligge en struktureret

proces for prioriteringen af IT-projekter på tværs af porteføljerne. På den måde kan de sikre, at de vigtigste

IT-projekter får tildelt, de ressourcer de har behov for.

Udover ovenstående er det desuden en svaghed rent modenhedsmæssigt, at opdateringen af IT-

projekternes business case i SAP PPM foregår sporadisk og ikke er konsistent. Det medvirker til, som nævnt

i management control , at Global IT kan risikere at få to sandheder.

På baggrund af ovenstående argumentation, placeres Global IT i level 1 i P3M3 modellen. Den meget ad

hoc baserede tilgang til resource management gør, at Global IT ikke kan placeres højere. En mere

struktureret tilgang, f.eks. gennem DOP-processen, vil betyde, at Global IT kan avancere til level 2. Som

tilfældet er i benefit management, placeres Global IT på level 1. Grunden til dette er som nævnt, at der kun

er bevidsthed om ressource management, og at processerne for dette ikke er færdigudviklet, hvilket alt

sammen gør, at de placeres på dette modenhedsniveau (Sowden, 2010, s. 13).


70

8.8 Opsummering af Global IT’s modenhed

Som afrunding på afsnittet kan Global IT’s modenhed aflæses i figur 8. Generelt har Global IT et godt niveau

rent modenhedsmæssigt. Dette taget i betragtning af at det højest level, der er blevet certificeret, er level 3

(Sowden, 2010, s. 13).

Som figur 8 viser, så befinder Global IT sig på level 3 i financial management. Dette hænger i høj grad

sammen med det stigende fokus på de økonomiske faktorer, som har præget Vestas. For Global IT er det

særdeles positivt, at de har så højt et modenhedsniveau på financial management området. På den måde

har de gode forudsætninger for at leve op til Vestas fokuspunkter for 2013 (Bilag 1). Grunden til det høje

modenhedsniveau bunder i de krav, der stilles til et IT-projekt, samt den procedure der foreligger for

budgetfrigivelsen og change-request (afsnit 8.3.3). På den måde sørger Global IT for, at den økonomiske

kontrol af IT-projekterne er i højsædet.

Baggrunden for at Global IT har et højt modenhedsniveau i financial management, skal findes i

management control og organizational governance. Det hjælper Global IT til at kontrollere de økonomiske

faktorer i IT-projekterne ved, at der i management control og organizational governancen er klare

definerede processer for brugen af business cases og Stage-Gate projektmodellen.

Som der kan udledes af ovenstående afsnit, så har management control og financial management en stærk

sammenhæng til hinanden. Financial management lever godt af, at der i management control er defineret

en struktureret proces for et IT-projekts livscyklus, i form af Stage-Gate modellen. På samme måde er der

defineret en proces for, at der skal udformes en business case for hvert IT-projekt. De definerede processer

gør, at Global IT bedre kan kontrollere IT-projekterne i financial management.

Rent modenhedsmæssigt befinder Global IT sig på level 2 i management control, men har rig mulighed for

at bevæge sig op i level 3. Global IT kan forbedre deres modenhed, hvis de formår at få en konsistens brug

af SAP PPM blandt medarbejderne. Det er alfa omega, at IT-projekterne i SAP PPM er opdateret, så

kontrollen af disse bliver foretaget ud fra de ”rigtige” tal.

På samme måde som financial management og management control har en sammenhæng, så har

organizational governance også en sammenhæng til de to førnævnte områder. Sammenhængen bunder i

samspillet mellem business casen og gategodkendelserne.

Modenhedsniveauet i organizational governance ligger på level 2. Global IT har defineret flere retningslinjer

for beslutningsgrundlaget, i forbindelse med godkendelser af IT-projekter. Der foreligger klare procedure

for, at IT-projekter skal gennemgå flere revurderinger, samt at business casen skal være positiv samt

realistisk. Det er ud fra disse retningslinjer, at der er en sammenhæng til management control og financial


71

management, da der besluttes og kontrolleres ud fra samme kriterier. På samme måde som i management

control lider organizational governance under, at der er en manglende konsistent brug af SAP PPM.

Forbedres brugen af SAP PPM vil Global IT også i organizational governance have mulighed for at bevæge

sig op i level 3.

Der hvor Global IT halter, rent modenhedsmæssigt, er i benefit management og resource management. I

benefit management delen er der en manglende afklaring for, hvornår en benefit kan betragtes som en

benefit og komme i betragtning til business casen. Desuden svækkes modenheden ved, at der ikke sker en

struktureret opfølgning på benefitdelen på afsluttede IT-projekter. Dette betyder, at der ikke er nogen, der

bliver holdt ansvarlige for, om de estimerede benefit realiseres.

Som man kan aflæse i figur 8, befinder Global IT sig i level 1 i både benefit management og resource

management. Dette er primært fordi, der er en manglende struktureret tilgang indenfor disse områder. På

nuværende tidspunkt er der en meget ad hoc præget tilgang, hvor kun porteføljeejerne har den fornødne

viden. Det vil sige, at der mangler en gennemsigtighed.

I resource management er der god mulighed for, at Global IT kan forbedre modenheden, ved at

genetablere DOP-processen, da den føromtalte gennemsigtighed på den måde øges.

Figur 8 Global IT’s modenhedsniveau i P3M3 kontekst - Egen tilvirkning med inspiration fra P3M3


72

9. Optimering af IT-projektporteføljestyring hos Global IT

I kommende afsnit vurderes der, hvilke fokuspunkter Global IT bør have, for at kunne optimere deres

porteføljestyring. Den foregående analyse danner baggrund for de udfordringer Global IT står overfor, samt

de fokuspunkter de bør have opmærksomhed på for at optimere deres porteføljestyring.

I afsnittet tages der udgangspunkt i flere perspektiver, hvilket er, i forhold til Coopers teori, IT-Governance,

i en P3M3 kontekst samt udfordringer hos medarbejderne. Til sidst foretages der en opsummering af de

vigtigste udfordringer, som Global IT bør have fokus på for at optimere deres IT-projektporteføljestyring.

9.1 Udfordringer i forhold til Coopers teori

Cooper har, som nævnt i afsnit 3, to indgangsvinkler til porteføljestyring, som er doing the right projects &

doing projects right.

9.1.1 Doing the right projects

Hvis man tager udgangspunkt i doing the right projects, så bør et fokuspunkt for Global IT være, at

optimere udvælgelsen af IT-projekter, da det er essentielt for en god portefølje. Til at styrke processen,

angående udvælgelse af de rigtige IT-projekter, kan de følgende tre tilgange styrke godkendelseskriterierne

(Cooper, 2001, s. 216).

9.1.1.1 Benefit measurements

Benefit measurements er en tilgang, som har fokus på de benefits, et IT-projekt kan skabe for

organisationen. Denne tilgang har ikke decideret fokus på omkostninger og andre økonomiske data, men

har derimod fokus på strategiske vurderinger (Cooper, 2001, s. 216). Det kunne f.eks. være IT-projektets

sammenhæng til de overordnede strategier, konkurrencefordele eller dets popularitet på markedet. Denne

tilgang kan vise sig særdeles værdifuld i de tidlige faser, f.eks. ved en gate 0 godkendelse i Global IT’s Stage-

Gate.

Grunden til dette er, at de benefits der bliver nedskrevet, har større sandsynlighed for at være holdbare, i

forhold til urealistiske finansielle analyser, idet at benefits bliver fundet ud fra vurderinger af personer, som

har kendskab til markedet.


73

Det er dog vigtigt at pointere, at denne tilgang har sine begrænsninger, idet at benefit measurement ser

isoleret på IT-projekterne, og kan derfor ikke skabe et ressourceoverblik på tværs af porteføljen.

Global IT bør endvidere udvikle en checkliste med et sæt kriterier, som enten kan besvares med et ja eller

nej. Disse kriterier skal være standard for alle IT-projekter, så de kan sammenlignes via checklisten. Det skal

så defineres, hvor mange ja-udsagn et IT-projekt skal have, for at det får en gategodkendelse.

Formålet med at implementere denne proces er, at vigtige overvejelser ikke bliver overset, i forhold til de

fordele et IT-projekt kan tilføje Global IT. Samtidig sikres det, at IT-projekter ikke udelukkende godkendes

på baggrund af finansielle analyser.

Global IT skal være opmærksomme på, at der også er ulemper forbundet med disse checklister.

Udarbejdelsen af checklisten sker ud fra et subjektivt perspektiv. Det vil sige, at de personer der udarbejder

checklisten, har deres holdning til, hvilke aspekter der er de vigtigste succeskriterier, i forbindelse med

gategodkendelser. Dertil kommer, at svarene på ja/nej spørgsmålene også kan bære præg af subjektivitet.

Af den grund anbefales der, at relevante personer med kendskab til både portefølje og marked inddrages i

udviklingen af kriterierne. På den måde kan Global IT gøre kriterierne så fyldestgørende som muligt, idet

forskellige scenarier tages til overvejelse. Det er vigtigt at pointere, at Global IT ikke skal droppe deres

nuværende beslutningskriterier, men blot se benefit measurement tilgangen, som en styrkelse af

udvælgelsesprocessen.

9.1.1.2 Financial or economic models

Som situationen er i dag, anvender Global IT denne tilgang, som understøttende grundlag, til udvælgelse af

IT-projekter. Denne tilgang har sit udgangspunkt i økonomiske modeller, hvor disse blandt andet ser

nærmere på IT-projekternes tilbagebetalingstid samt diskonteret cash-flow (Cooper, 2001, s. 226).

Som tidligere nævnt, i afsnit 6, skal et IT-projekt have en positiv NPV og en positiv cash-back indenfor 12

måneder. Dette viser, at Global IT har haft fokus på at udvælge ud fra økonomiske modeller, hvilket har en

tæt kobling til det generelle omkostningsfokus i Vestas.

Der er et solidt fundament i Global IT, i forbindelse med denne tilgang. Dette kan dog yderligere optimeres,

hvis Global IT formår at implementere forskellige scenarier i deres finansielle analyser, hvor de tager højde

for risici i IT-projekterne. På den måde kan et IT-projekt lynhurtig gå fra at få et ”go” til et ”kill”.

Dette kan gøres ved, at Global IT foretager en følsomhedsanalyse af IT-projekterne, hvor man sætter nogle

”what if”-scenarier op. På den måde kan man regne sig frem til, hvad IT-projektet vil generere, hvis f.eks.


74

omkostningerne var højere end forventet. Ud fra disse udregninger kan Global IT vurdere IT-projekterne

mere dybdegående, da der tages højde for eventuelle risici.

Ulempen ved den finansielle tilgang er, at den ofte lider af mangel på pålidelige finansielle data i

organisationen, hvilket kan vise sig at være et problem i Global IT, idet der til tider findes ”to sider af

sandheden”, hvilket er illustrereret ved citatet fra Torben Mortensen i afsnit 8.1.6

På samme måde som benefit measurement er det en svaghed, at den finansielle tilgang kun behandler IT-

projekterne isoleret set. Dermed har man ikke et overblik på tværs af porteføljerne.

Som nævnt i forgående afsnit er det vigtigt, at Global IT kombinerer denne tilgang med benefit

measurement. På den måde opnår Global IT et mere fyldestgørende beslutningsgrundlag, idet der ikke kun

udvælges ud fra én parameter.

9.1.1.3 Portfolio methods

I modsætningen til de to ovenstående tilgange, så drager portfolio methods hele porteføljen ind i

overvejelserne. Portfolio methods er ikke metoder, som anvendes til ”go”/”kill” beslutningskriterier. Det er

derimod metoder til at prioritere og ressource allokere (Cooper, 2001, s. 217). Metoder som ofte er

sammenholdt med de to foregående tilgange.

Blandt disse metoder er prioritering af IT-projekter på tværs af organisationen. Ofte er denne tilgang bedre

i teorien end i praksis.

”The major obstacle is the amount of data required on the financial results, resource needs timing, and

probabilities of completion and success for all projects (Cooper, 2001, s. 219).”

Som ovenstående citat viser, så kræver denne tilgang en høj modenhed omkring porteføljestyring, idet der

sættes store datakrav.

Denne tilgang er umiddelbart ikke noget, der tiltaler Global IT på nuværende tidspunkt, idet der som sagt

sættes store krav til dataformidling. Grunden til det ikke tiltaler Global IT er, at brugen af SAP PPM, hvor alt

data omhandlende IT-projekter er samlet, har rig mulighed for forbedringer. Før denne forbedring sker, vil

brugen af portfolio methods blot kunne skabe utroværdige resultater, som vil give et misvisende billede af

IT-projekterne i porteføljen.


75

9.1.2 Doing projects right

Doing projects right er Coopers anden vinkel på porteføljestyring. Her har Cooper udviklet Stage-Gate

modellen, som skal hjælpe organisationer til at styre deres IT-projekter (afsnit 3.2).

Global IT styrer deres IT-projekter ud fra deres projektmodel Stage-Gate, som er inspireret af Coopers

Stage-Gate model (afsnit 3.2.1).

Som udgangspunkt har Global IT fine strukturerede processer, når det omhandler styringen af IT-projekter.

Der er dog stadig mulighed for, at Global IT kan styrke styringen af IT-projekter, hvilket skal ske gennem

elementerne i Stage-Gate modellen.

Det er allerede kendt, jævnfør afsnit 4.2, at business casen er et centralt element hos Global IT, idet at

denne blandt andet understøtter beslutningsgrundlaget. Global IT bør dog tilstræbe sig, at udvikle denne

business case yderligere, så den står stærkere. Dette skal ske ved, at få defineret klare retningslinjer

omkring benefitdelen. Som situationen er i dag, er der udfordringer i Global IT angående denne del (afsnit

8.2). Det er derfor et vigtigt aspekt for Global IT at få optimeret dette, da det også vil kunne afspejle sig i en

P3M3 kontekst, gennem en højere modenhed.

Global IT bør desuden få implementeret en opfølgningsfase på deres IT-projekter. Denne fase kaldes, ifølge

Cooper, et post-launch review (Cooper, 2001, s. 141). Grunden til at de bør implementere denne fase er, at

der kan udvindes megen viden omkring IT-projektet, som kan benyttes i andre sammenhænge fremover.

Dette gælder både IT-projektets resultater, men også al viden omkring IT-projektets livscyklus, som kan

benyttes til at optimere kommende IT-projekter, da man kender til eventuelle faldgruber. Der skal dog fra

Global IT’s side være opmærksomhed på, at ingen IT-projekter er ens, men udover det kan Global IT stadig

benytte viden fra best practice-eksempler til udførelsen af andre IT-projekter.

På samme måde bør projektteamet og – leder holdes ansvarlige for resultatet, sammenholdt med det der

var estimeret i business casen. Netop dette punkt er der udtrykt ønske om fra medarbejdernes side (MA,

WSU, CB, TM & CNH, s. 20-21).

For at denne måling af afsluttede IT-projekter kan bliver en realitet, er det vigtig, at det er Vestas som

forretning, der er primus motor på dette og ikke Global IT selv (PR, PMA, s. 12). Grunden til dette er, at det

er nødvendigt at få en ensartet metode at måle på, på tværs af hele koncernen Vestas.

En stor udfordring for Global IT er, at få brugen af SAP PPM gjort mere konsistent, så der kun findes én

sandhed i organisationen. Brugen af SAP PPM afspejler sig i styringen af IT-projekter på den måde, at hvis

ikke business casen opdateres i løbet af Stage-Gate processen, så kan der i et skrækscenarie, træffes


76

beslutninger ud fra et utroværdigt beslutningsgrundlag.

”Vi har værktøjet til at gøre det, men vores håndtering af værktøjet er måske ikke helt afsluttet endnu (MA,

TM, s. 9).”

Ovenstående citat, fra afsnit 8.1.6, illustrerer, hvilken problemstilling Global IT står overfor. Det er derfor

vigtigt, at Global IT analyserer, hvorledes implementeringen af SAP PPM er foregået, og om der er mulighed

for at foretage en re-implementering, således at vigtigheden af brugen fremstår klar for alle medarbejdere.

Selve løsningen på dette problem falder udenfor denne afhandlings problemstilling, men selve essensen af

problemet har stor relevans, idet en forbedret brug af SAP PPM afspejler sig i modenheden indenfor

porteføljestyring. Det er derfor vigtigt, at Global IT får løst denne problemstilling, og i samme forbindelse

overvejer forskellige change-management handlinger, der kan afhjælpe problemet. Blandt medarbejderne

gives der desuden udtryk for, at de ønsker en større brugerinvolvering, så de på den måde føler en

stærkere forpligtigelse til brugen af IT-systemet ( (MA, CNH & CB, s. 26)og (PR, AA, s. 12-13)).

9.2 Udfordringer i forhold til IT-Governance

Der foreligger flere punkter, angående IT-Governancen, som Global IT bør have fokus på, i forbindelse med

optimeringen af deres porteføljestyring. I dette afsnit tages der udgangspunkt i afsnit 7, og ud fra dette

afsnit vurderes der, hvilke udfordringer Global IT bør have fokus på for at optimere porteføljestyringen.

Det er fortsat vigtigt for Global IT, at der er fokus på den strategiske sammenhæng til resten af

forretningen. Udfordringen her ligger i, at CIO skal arbejde proaktivt henvist mod Vestas øverste ledelse, så

vigtigheden af IT bliver erkendt i Vestas (afsnit 7.7). Grunden til der skal være fokus på dette område er, at

Global IT kan medvirke til at skabe stor værdi for hele Vestas.

En anden udfordring er at få fastlagt en overordnede governance på tværs af hele Vestas. På nuværende

tidspunkt har Vestas ikke en overordnede governance for projektarbejde på tværs af forretningsdomæner.

Det medfører, at der kan opstå forskellige opfattelser af, hvorledes der skal arbejdes (afsnit 7.7). Derfor bør

et fokuspunkt være at få fastlagt én overordnet governance for projektarbejde, så misfortolkninger undgås.

Som der nævnes i afsnit 7.7 er det en styrke, at Global IT har SAP PPM, så der kan skabes et fælles overblik.

Svagheden er midlertidigt, at der er en manglende konsistent brug af systemet, hvilket er en udfordring,


77

som uddybes i afsnit 9.3. Udfordringen set ud fra et IT-Governance perspektiv er, at få lavet den

arkitekturmæssige del af systemet så brugervenligt som overhovedet muligt. Dette kan være med til at

skabe en konsistent brug af systemet, hvilket kan være med til at optimere porteføljestyringen.

9.3 Udfordringer i en P3M3 kontekst

P3M3 konteksten er et andet perspektiv, hvor Global IT’s udfordringer og fokuspunkter vurderes ud fra.

Afsnit 8 danner baggrund for kommende del. I dette afsnit afgrænses der til, at vurdere på de to områder,

hvor Global IT står svagest rent modenhedsmæssigt, hvilket er benefit management og resource

management. Grunden til dette er, at Global IT bør optimere disse områder, før de kan øge modenheden i

andre, da fundamentet for en mere moden porteføljestyring på den måde styrkes.

9.3.1 Optimering af benefit management

Den store udfordring for Global IT er primært at blive mere modne på benefit managementområdet.

Udfordringen er derfor, at der skal defineres klare standarder for, hvornår en benefit er berettiget til

business casen, så der på den måde er en konsistens i brugen af benefits.

Grunden til dette er vigtigt er, at der på den måde kan udvikles en opfølgning på IT-projekterne, så der

vurderes på, om de enkelte IT-projekter har leveret de estimerede benefits.

Netop denne opfølgning på benefitdelen er et område, som Global IT bør optimere, i forbindelse med at

øge deres modenhed indenfor porteføljestyring.

Ved at have en struktureret opfølgning på benefits, i IT-projekternes business case, sørger Global IT både

for at leve op til den teoretiske vinkel fra Cooper (afsnit 3.2.1), men samtidig også at øge modenheden i en

P3M3 kontekst.

Yderligere lever de op til medarbejdernes ønske om, at projektteamet og – leder bliver holdt ansvarlige for

projektets leverancer set i forhold til den estimerede business case (MA, WSU, CB, TM & CNH, s. 20-21). På

den måde kan der desuden opnås den effekt, at medarbejderne føler sig mere forpligtiget til at opdatere

business casen, idet at de ved, at de bliver målt på, om de leverer de estimerede benefits.

Formår Global IT at få defineret en klar brug af benefits i business casen, vil dette afspejles som en

styrkelse. Grunden til dette er, at business casen har en effekt på udvælgelsen af IT-projekter, i form af at


78

beslutningsgrundlaget styrkes. Dette er på baggrund af, at udvælgelsen sker ud fra flere parametre end blot

et omkostningsfokus.

9.3.2 Optimering af resource management

Resource management er et andet område, hvor Global IT kan forbedre deres modenhed. På nuværende

tidspunkt er der ingen struktureret tilgang til ressourcestyringen, da den foregår ad hoc mellem

porteføljeejerne (afsnit 8.7.3).

Som nævnt, i afsnit 8.7.1, har Global IT før haft en DOP-proces. Det er en klar anbefaling, at denne proces

bliver genetableret, da der i så fald er en struktureret tilgang til resource management. Yderligere vil dette

betyde, at der skabes et overblik over de forskellige prioriterede IT-projekters ressourcer, så det ikke kun er

porteføljeejerne, der har den fornødne viden, men at der i stedet skabes en gennemsigtighed.

Denne gennemsigtighed kan dog kun skabes, hvis der sker en forbedring i brugen af SAP PPM. Grunden til

dette er, at ressourcestyringen sker i SAP PPM, men hvis medarbejderne, på alle niveauer i organisationen,

ikke opdaterer ressourcer, business case etc., vil der fremkomme et misvisende overblik.

9.4 Udfordringer i forhold til medarbejdere

Det sidste perspektiv, som kan optimere Global IT’s porteføljestyring, er medarbejderne i organisationen.

Medarbejderne er dem, der skal følge processer og anvende porteføljestyringsværktøjer, og har derfor det

alt afgørende ansvar for, hvilken modenhed Global IT kan opnå.

Global IT bør have størst fokus på at opnå en kulturændring i organisation. Denne kulturændring skal sikre,

at medarbejderne kan se vigtigheden af processer samt brugen af SAP PPM.

”… Nej, det er bare hverdag.. Processen er, at vi skal gøre det sådan, men fordi vi måler på nogle parametre,

det gælder måske ikke alle områder, men fordi vi måler på uhensigtsmæssige parametre fra starten, så

fravælger vi, at lægge alting ind fra starten (MA, CNH, s. 8).”

”Jeg tror bare ikke, folk ser det som deres job. De skal ud og skabe alliancer, og skabe nye idéer, de skal ikke

sidde og.. Det andet er noget administrativt og noget strukturmæssigt. (PR, AA, s. 7).”

Ovenstående citater illustrerer, hvorledes tankegangen er, angående processen bag brugen af SAP PPM.

Dette er meget negativt for Global IT og muligheden for en mere moden porteføljestyring. Der skal derfor

ske en kulturændring i organisationen, så vigtigheden af SAP PPM erkendes. Medarbejderne skal erkende


79

vigtigheden i, at SAP PPM indeholder de rigtige data, så der kun findes én sandhed for hvert IT-projekt. På

den måde skabes en øget gennemsigtighed på tværs, og på den måde optimeres porteføljestyringen. Dertil

skal medarbejderne erkende, at f.eks. videndeling gennem SAP PPM er en vigtig parameter, i forbindelse

med optimering af porteføljestyringen. Dette er på baggrund af, at medarbejderne kan anvende viden fra

IT-systemet til at forbedre kommende IT-projekter, hvilket er til gavn for hele organisationen.

9.5 Opsummering af udfordringer

I dette afsnit foretages der en opsummering af de vigtigste udfordringer, som Global IT bør have fokus på

for at optimere deres porteføljestyring.

I forbindelse med udvælgelsen af IT-projekter er et af de vigtige fokuspunkter, at Global IT skal have fokus

på at gøre kriterierne i business casen endnu skarpere, så de rigtige valg træffes kontinuerligt. Derfor bør

der være fokus på, at der bliver udarbejdet en definition for benefits berettigelse i business casen. På den

måde skabes der en ensrettet tilgang til benefitdelen i business casen. Desuden medfører det, at

udvælgelsen af IT-projekter sker ud fra flere kriterier, så der ikke alene udvælges ud fra omkostninger.

Angående arbejdet med IT-projekter, så bør det være et fokuspunkt for Global IT, at få implementeret et

post-launch review i deres projektmodel, som vurderer afsluttende IT-projekter. Den viden der opstår ud

fra denne vurdering, kan anvendes til fremtidige IT-projekter, så man f.eks. undgår samme fejltagelser, eller

benytter viden fra succesfulde IT-projekter. Desuden kan det medvirke til, at der bliver foretaget en

egentlig opfølgning på IT-projekter, for at se om de lever op til de estimerede leverancer i business casen.

Den største udfordring, som Global IT står overfor, bunder i medarbejdernes ageren. Der bør være stor

fokus på, f.eks. at få medarbejderne overbevist om at SAP PPM er et vigtigt redskab, og at en konsistent

brug af dette kan være medvirkende til en optimeret IT-projektporteføljestyring. Det er dog ikke kun

medarbejdernes brug af SAP PPM, der skal fokuseres på. Der skal også fokuseres på selve opbygningen af

SAP PPM. SAP PPM skal gøres så brugervenligt som overhovedet muligt, på den måde kan det overbevise

medarbejderne om, at systemet giver værdi for organisationen, fremfor at det er en hæmsko.


80

10. Refleksion

I dette afsnit foretages der en refleksion over afhandlingen, og de valg der er taget, i forbindelse med

udarbejdelsen af den.

Den grundlæggende teori for afhandlingen har taget udgangspunkt i Coopers teori omhandlende

porteføljestyring. Som tidligere nævnt, i afsnit 3, begrundes dette valg med, at Cooper er anerkendt

verdenen over for hans teori. Dertil begrundes valget med, at Global IT på nuværende tidspunkt har

adopteret dele af hans teoretiske synspunkter i det daglige arbejde med IT-projekter.

Reflekterer man over Coopers Stage-Gate proces, så kan der argumenteres for, at den ikke tilgodeser en

iterativ proces for det enkelte projekt. Dette begrundes med, at et projekt enten får et ”go” eller et ”kill”, i

de forskellige gates. Dermed mister man muligheden for, at forbedre det enkelte projekt, da det stoppes

helt, hvis det får et ”kill”.

Der kan dog argumenteres for, at der forekommer en iterativ proces, hvis man vurderer på et overordnet

porteføljeniveau, idet der i Coopers post-launch fase kan opnås viden, som kan benyttes til fremtidige

projekter.

Desuden skal der være opmærksomhed på, at man har en kritisk tilgang til Coopers teori, og ikke bare tager

hans teori for gode vare, uden at vurdere om hans teori passer ind til organisationens situation.

En anden refleksion er desuden, at Coopers teori ikke tager højde for medarbejders ageren i en

organisation. Det er dermed kun en teoretisk vinkel på, hvordan porteføljestyringsprocesserne bør se ud.

Dermed tages der ikke højde for, hvorledes organisationen skal forholde sig, i forhold til de mere bløde

værdier set fra et ledelsesmæssigt perspektiv.

Weill & Ross teori, omhandlende IT-Governance, anvendes i afhandlingen. Der er foretaget en refleksion

over den undersøgelse, som understøtter mange af deres teoretiske synspunkter. Undersøgelsen er, som

tidligere nævnt, baseret på 256 organisationer fordelt på 23 lande. Denne undersøgelse kunne muligvis

have haft et andet resultat, hvis undersøgelsen rummede flere organisationer. Derfor er det med

opmærksomhed på, at placeringen af Global IT i Weill & Ross matrice er vurderet ud fra en grundig

argumentation.

I afhandlingen vurderes modenheden ud fra OGCs P3M3 struktur. Grunden til valget er faldet på denne


81

metode er, som der nævnes i afsnit 1.4, at Global IT i forvejen har kendskab til dette framework.

Vurderingen af modenheden i en P3M3 kontekst sker som beskrevet i afsnit 3.4.2 ud fra en guide

udarbejdet af OGC. Hvis man forholder sig kritisk til denne guide, så er et af punkterne, at placeringen i

modenhedsmodellen sker ud fra et subjektivt perspektiv. Det vil med andre ord sige, at placeringen i P3M3

modellen kan variere alt afhængig af, hvem der foretager analysen. Det kan betyde, at en given

organisation får vidt forskellige vurderinger af porteføljestyringsmodenheden.

En anden metode hvor Global IT kunne analysere sine modenhed på, er ved hjælp af Jeffrey & Lelivelds

porteføljestyringsmodenhedsmodel (Jeffrey & Leliveld, 2004, s. 41-49). Kort beskrevet vurderes

modenheden her ud 9 beskrivende faktorer, som placeres i 4 forskellige modenhedsstadier. Denne metode

vurderes dog til at simplificere modenhedsforholdene, og er derfor fravalgt i denne afhandling.

Der kan desuden foretages en kritisk vurdering af det empiriske grundlag i afhandlingen. Umiddelbart

vurderes det empiriske grundlag til at være et stærkt fundament for afhandlingen. Der hvor man kan have

et kritisk syn på udvælgelsen af respondenter er, at det er sket i et samarbejdet med Global IT, så de på den

måde har haft mulighed for at påvirke, hvilke personer der har medvirket i den empiriske undersøgelse. Det

vurderes dog, at valget af respondenter rammer bredt i Global IT’s organisation, så der på den måde opnås

en bred empirisk undersøgelse, hvor flere niveauer i organisationen inddrages.


82

11. Konklusion

Formålet med dette afsnit er at konkludere på afhandlingens overordnede problemformulering, som er

følgende:

”Hvordan ser Global IT’s nuværende situation ud i forhold til modenhed, i forbindelse med Portfolio

Management i en P3M3 kontekst – og hvilke områder kan der fokuseres på, for at optimere/forbedre Global

IT’s modenhed? ”

Robert G. Cooper har to indgangsvinkler til porteføljestyring. Den ene vinkel er, hvorledes organisationer

udvælger de rigtige projekter på tværs af porteføljerne. Dette illustreres ved hans udtryk: Doing the right

projects. Denne tilgang er reviewdomineret, da der sker en vurdering af projekterne på tværs af

porteføljen. På grund af denne reviewdominerede tilgang kræves der stor indflydelse fra senior

management, da disse personer har det endelige ansvar for beslutningerne.

Coopers anden indgangsvinkel er, hvorledes organisationer kan styre deres projekter. Dette illustrereres

ved hans udtryk: Doing projects right. Denne tilgang er gatedomineret, hvor der foretages kontroller af det

enkelte projekt. I den forbindelse har Cooper udviklet Stage-Gate modellen, som skal hjælpe organisationer

til at styre deres projekter, idet denne model har indbygget et antal gates, hvor projektet skal opnå

gategodkendelser, før det kan fortsætte.

Hos Global IT skal udvalgte IT-projekter kunne kædes sammen med Global IT’s fokuspunkter for 2013, som

har en indirekte sammenhæng til Vestas overordnede strategiske fokuspunkter for 2013. I Global IT sker

der ikke en struktureret prioritering af IT-projekter på tværs af IT-organisationen.

Global IT styrer dog deres IT-projekter ud fra deres projektmodel, som er inspireret af Coopers Stage-Gate

model. Gennem deres projektmodel gennemløber et IT-projekt flere stages og gate, hvor der er specifikke

krav til det enkelte IT-projekt, som skal efterleves.

I Global IT’s nuværende situation har de økonomiske aspekter stor indflydelse på udvælgelsen af IT-

projekter, idet Vestas har et overordnet fokus på at omkostningsreducere. Dette omkostningsfokus viser sig

i udvælgelsen af IT-projekter, idet disse udvælges på baggrund af en business case, som er udarbejdet for

hvert enkelt IT-projekt. Denne business case skal være positiv, og dertil skal der være en positiv cash-back

indenfor 12 måneder.


83

Processen for udvælgelse af IT-projekter indeholder også det aspekt, at hvert enkelt IT-projekt skal gate 0

godkendes hos EMT, som er et beslutningsorgan, bestående af Global IT’s ledelse.

Global IT befinder sig på forskellige modenhedsniveauer indenfor de 7 portfolio delivery practices, i en

P3M3 kontekst. Global IT er modne på de områder, hvor de økonomiske aspekter har en stor indflydelse.

Dette ses f.eks. under financial management, hvor der er en struktureret proces for, hvilke krav IT-

projekterne skal leve op til før de gategodkendes. Dertil kommer, at der er klare procedurer for, hvilke krav

et IT-projekt skal imødekomme for at få et eventuelt større budget. Denne høje modenhed bunder i det

fokus, hele Vestas har haft på at omkostningsreducere.

Derimod befinder Global IT sig på et lavere modenhedsniveau, når der tales om benefit management og

resource management. Grunden til dette er primært, at der ikke er en struktureret proces, for opfølgning

på de benefits et IT-projekt lover, samt at der ikke er en standard for, hvornår en benefit i første omgang er

berettiget til business casen.

Grunden til det lave modenhedsniveau i resource management er blandt andet, at der ikke er et overblik i

struktureret dataform, som viser sammenhængen mellem højest prioriteret projekt og knappe ressourcer.

På baggrund af ovenstående står Global IT overfor udfordringer, i forhold til at optimere deres modenhed

indenfor porteføljestyring. De vigtigste udfordringer Global IT bør have fokus på, er at få implementeret et

post-launch review i deres Stage-Gate projektmodel. Grunden til dette er, at de på den måde kan følge op

på deres IT-projekter, og benytte den opnåede viden til fremtidige IT-projekter. I samme forbindelse bør

Global IT definere standarder for, hvornår en benefit er berettiget til business casen, så der er en ensartet

tilgang. Hvis Global IT har fokus på disse aspekter, vil det kunne afspejle sig i højere modenhedsniveau i

benefit management, da der i så fald vil være en struktureret proces for at vurdere om IT-projekterne lever

op til de estimerede benefits i business casen.

Global IT bør desuden have stor fokus på, at deres IT-projektporteføljestyringssystem SAP PPM bliver

anvendt konsistent af alle organisationens medarbejdere. På nuværende tidspunkt er der en ad hoc-

mæssig brug af systemet, hvilket medfører et misvisende overblik over porteføljerne. Hvis modenheden

skal optimeres, kræves det derfor at SAP PPM benyttes af alle, da systemet påvirker flere af de 7 portfolio

delivery practices. En mere konsistent brug af SAP PPM vil desuden betyde en øget gennemsigtighed på

tværs af Global IT.


84

12. Perspektivering

En af afhandlingens konklusioner lyder på, at brugen af SAP PPM skal forbedres i Global IT, i forbindelse

med at øge modenheden i organisationen. Denne afhandling foretager ikke en dybdegående analyse af,

hvorledes den interne forandrings – og projektledelse foregår i Global IT.

En undersøgelse med dette udgangspunkt ville kunne hjælpe til at afklare, hvorfor der ikke er en konsistent

brug af SAP PPM i organisationen, da man kan få klarlagt medarbejdernes incitament og opfattelse af IT-

systemet og hele IT-projektporteføljestyringen i helhed. Dette ville være særdeles interessant for Global IT

at få undersøgt, da en organisations modenhed afhænger meget af om medarbejderne følger processerne.

Yderligere er en undersøgelse med udgangspunkt i ledelsesmæssige perspektiver interessant, fordi de lidt

”blødere” værdier bliver undersøgt, hvilket kan resultere i, at der bliver identificeret nye problemstillinger

internt i organisationen, som skal afhjælpes, før modenheden kan øges.

En sådan undersøgelse kan desuden fastlægge opfattelsen af IT-projektporteføljestyring på flere niveauer i

organisationen, således perspektiverne fra strategisk til operationelt niveau undersøges, for at vurdere om

organisationen besidder en bred og ensartet opfattelse af emnet.

Et andet interessant perspektiv for Global IT er, at sammenligne denne afhandling med Devoteams

undersøgelse af modenheden i 24 virksomheder (bilag 6), for at vurdere hvorledes Global IT’s situation er, i

forhold til disse best-practice eksempler.

Udover en sammenligning bør det være interessant for Global IT at holde undersøgelsen fra Devoteam op

mod egne IT-projektporteføljestyringsprocesser, samtidig med at de tager anbefalinger fra Devoteam op til

overvejelse.

Global IT bør have interesse i dette, da de på den måde kan forholde sig til, hvorledes de håndterer IT-

projektporteføljestyring, i forhold til andre danske virksomheder.

Dette kan således også medvirke som inspiration og motivation til at fortsætte arbejdet med at modne IT-

projektporteføljestyringen i organisationen, da Global IT som nævnt kan måle sig imod andre danske

virksomheder.


85

13. Litteraturliste

Andersen, I. (2008). Den skinbarlige virkelighed - vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne

4.udgave. Forlaget samfundslitteratur.

Cooper, R. G. (2001). Winning at New Products - Accelerating the Process From Idea to Launch. 3rd Edition.

Perseus Publishing.

Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001). Portfolio Management for New Products 2nd

Edition: Perseus Publishing.

Jeffrey, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management. MIT Sloan Management Review.

Jenner, S., & Kilford, C. (2011). Management of Portfolios. The Stationery Office.

Kvale, S. (1996). InteViews - An Introduction to Qualitative and Research Interviewing. Sage Publications,

Inc. .

Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend. (2009). InterView - Introduktion til et håndværk. 2.Udgave. Hans Reitzels

Forlag.

OGC. (2010). P3M3 - Portfolio Management Self-Assessment.

Peter Weill; Jeanne Ross. (2004). IT Governance: How top performers manage IT decision rights for superior

results. Harvard Business School publishing.

Ritzau. (12. Marts 2013). Borsen. Hentet fra www.borsen.dk:

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/253823/vestas_mister_foersteplads.html

Ritzau. (19. februar 2013). Politiken.dk. Hentet fra Politiken:

http://politiken.dk/erhverv/ECE1902180/vestas-flytter-folk-til-aarhus-og-fyrer-15-20/

Sowden, R. (2010). Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) - Introduction

and Guide to P3M3.

Weill, P. (2004). Don't Just Lead, Govern: How Top-Performing Firms Govern IT . MIT Sloan.


86

14. Bilagsliste (CD)

Bilag 1 – Business plan 2013 – Vestas fokuspunkter

Bilag 2 – Interviewguide Global IT (1. udgave)

Bilag 3 – Interviewguide Global IT (Efter ændringer)

Bilag 4 – Interviewguide CIO

Bilag 5 – Fokus 2013 – Global IT’s fokuspunkter

Bilag 6 – Porteføljestyringsundersøgelse (Devoteam)

Der vedlægges desuden på CD:

- Lydfiler af samtlige interviews

- Transskriptioner af samtlige interviews

Documents

En undersøgelse af modenhed indenfor Project Portfolio ...pure.au.dk/portal/files/54383215/Modenhed_i_Global... · En undersøgelse af modenhed indenfor Project Portfolio Management