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Resumen de la primera parte del libro El negociador genial
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Contenido
Introducción..................................................................................................................6
Parte I: La caja de herramientas del negociador..........................................................6
Capítulo 1: Cómo reclamar el valor de la negociación..............................................6
Capítulo 2: cómo crear valor en la negociación........................................................6
Capítulo 3: la negociación indagadora......................................................................7
Parte II: Psicología de la negociación...........................................................................7
Capítulo 4: cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente...................................7
Capítulo 5: cuando la racionalidad falla: sesgos de corazón....................................7
Capítulo 6: cómo negociar racionalmente en el mundo irracional............................8
Parte III: Cómo negociar en el mundo real...................................................................8
Capítulo 7 estrategias de influencias:.......................................................................8
Capítulo 8: puntos ciegos en una negociación.........................................................8
Capítulo 9: Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño........................................8
Capítulo 10: cómo reconocer y solucionar problemas éticos....................................9
Capítulo 11: Cómo negociar desde una posición de debilidad.................................9
Capítulo 12: cuando una negociación se pone fea: cómo enfrentarse a la
irracionalidad, la desconfianza, la ira, las amenazas y el ego..................................9
Capítulo 13: el camino a la genialidad......................................................................9
Parte I: La caja de herramientas del negociador........................................................10
Cómo reclamar valor en la negociación..................................................................10
Estrategias para reclamar valor en una negociación:.............................................10
Cómo prepararse para negociar.............................................................................11
1.- Calibre su BATNA...........................................................................................12
2.- Calcular nuestro precio de ruptura (PR):........................................................12
3.- Calibre el BATNA de la otra parte:..................................................................13
4.- calcule el PR de la otra parte..........................................................................13
5.- Evalúe la zona de posible acuerdo (ZOPA):...................................................13
Como hacer un trato...............................................................................................14
Negociación post mórtem.......................................................................................14
Errores comunes de los negociadores....................................................................15
¿Debería hacer usted la primera oferta?................................................................16
Cómo debería responder a la oferta inicial del otra parte.......................................16
Estrategia uno:.....................................................................................................16
Estrategia dos:.....................................................................................................16
Estrategia tres:.....................................................................................................17
Estrategia cuatro..................................................................................................17
Estrategia cinco:..................................................................................................17
¿Cuál debería ser mi primera oferta?.....................................................................17
1.- Mantener toda la ZOPA en juego:..................................................................18
2.- Proporcionen una justificación para su oferta.................................................18
3.- Fije unas aspiraciones altas, pero realistas....................................................18
4.- Consideremos el contexto en la relación........................................................18
¿Hasta dónde puedo presionarlos?........................................................................18
1.- Agotar todas las fuentes de información previas a la negociación.................18
2. Identifique sus supuestos antes de la negociación:.........................................19
3. Haga preguntas indirectas:..............................................................................19
4. Protéjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de
contingencias:......................................................................................................19
5. Siéntase cómodo con el silencio:.....................................................................19
Estrategias de regateo eficaces..............................................................................20
Estrategia uno:.....................................................................................................20
Estrategia tres:.....................................................................................................20
Estrategias cuatro:...............................................................................................20
Estrategias cinco:.................................................................................................20
Estrategia seis:....................................................................................................21
Cómo negociar una relación...................................................................................21
Como administrar su propia satisfacción................................................................21
Más allá de reclamar valor......................................................................................22
Capítulo 2: Cómo crear valor en la negociación.........................................................22
Una negociación con múltiples cuestiones.............................................................22
Estrategias de preparación para la creación de valor.............................................23
Identifique sus múltiples intereses:......................................................................23
Cree un sistema de puntuación:..........................................................................23
Identifique los intereses múltiples de la otra parte:..............................................23
Estrategias de ejecución para la creación de valor.................................................23
Negociar múltiples cuestiones simultáneamente:...................................................23
Explote las diferencias de todo tipo para crear valor:..........................................24
Estrategias para la creación de valor posteriores a la negociación........................24
El genio de la creación de valor..............................................................................25
Capítulo 3: La negociación indagadora......................................................................25
Los siete principios de la negociación indagadora..................................................25
Principio 1: No se limite a preguntar qué; pregunte por qué................................26
Principio 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones.....................................26
Principio 3: Cree un término común con unos aliados poco comunes.................26
Principio 4: Interprete las peticiones como oportunidades...................................27
Principio 5: No descarte nada pensando que es “problema de ellos”..................27
Principio 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su oferta. .27
Principio 7: comprenda la diferencia entre “vender” y “negociar”.........................28
Cinco estrategias para conseguir información de negociadores reacios................28
Estrategia 1: Forjar confianza y compartir información........................................28
Estrategia 2: Haga pregunta, en especial si está sorprendido o es escéptico.....29
Estrategia 3: Revele algo de información............................................................30
Estrategia 4: Negocie múltiples cuestiones de forma simultánea........................30
Estrategia 5: Haga múltiples ofertas de forma simultánea...................................31
El juego de la información.......................................................................................31
Conclusiones:.............................................................................................................32
Introducción
¿Qué es un negociador genial? Se ve el genio en cómo alguien piensa en la
estrategia de una negociación, la prepara y la ejecuta. Se ve el genio en la manera
en cómo consigue darle la vuelta completamente a una negociación que parecía
imposible. Se ve al genio en cómo consigue negociar acuerdos con éxito
“sistemáticamente” mientras sigue conservando su integridad y reforzando sus
relaciones y su reputación.
En esta parte el libro nos habla acerca de historias donde grandes negociadores se
enfrentaron a obstáculos muy difíciles pero al final logran avanzar y llegar al éxito
Parte I: La caja de herramientas del negociador
En esta parte el libro crea un marco para analizar preparar y ejecutar casi cualquier
negociación a la que se enfrente, también ofrece un conjunto completo de
herramientas hecho de principios, estrategias y tácticas que nos ayudará a ejecutar
cada etapa de la negociación desde antes que se haga la primera oferta hasta el
acuerdo final.
Capítulo 1: Cómo reclamar el valor de la negociación.
Empieza centrando un tema de gran importancia y atractivo para todos los
negociadores: ¿Cómo se consigue el mejor acuerdo posible para nuestra parte? En
este capítulo se cubren errores entre otros temas como la preparación de la
negociación, los errores corrientes del negociador, si se hace una primera oferta,
reaccionar a las ofertas de otra parte, estructurar nuestra oferta inicial, averiguar
hasta donde podemos presionar a la otra parte, estrategias para regatear con
eficacia y cómo maximizar no solo nuestro resultado, sino también la satisfacción de
ambas partes.
Capítulo 2: cómo crear valor en la negociación
En esta parte ampliamos el marco de “cómo reclamar valor” examinando la tarea
más difícil y crucial que es ”la creación del valor”, la idea clave de este capítulo es
que los negociadores que se centran solo en reclamar valor alcanzan peores
resultados que los que cooperan con la otra parte para mejorar el cuerdo de las dos
partes, se trataran temas como: la estrategia para la creación del valor, marco para
negociar unos acuerdos eficaces, cómo preparar y ejecutar negociaciones
complejas, cómo y cuándo hacer concesiones, como averiguar los verdaderos
intereses de la otra parte y qué hacer después de firmado el acuerdo.
Capítulo 3: la negociación indagadora
Gran parte de lo que los negociadores deben hacer para crear y capturar valor
depende de su habilidad para obtener información de la otra parte. Este capítulo
presenta un potente sistema para recoger información, al que llamamos “negociación
indagadora”. Los principios y estrategias de esta negociación nos ayudarán a
descubrir y explotar los intereses, prioridades, necesidades y límites de la otra parte.
Parte II: Psicología de la negociación
Hasta los negociadores experimentados cometen errores cuando preparan y
ejecutan estrategias de la negociación. Después de todo somos seres humanos y
somos vulnerables a los sesgos psicológicos, desviaciones sistemáticas y previsibles
de la racionalidad, que pueden hacer descarrilar una estrategia de negociación, por
otro lado sólida. La parte II apoya las investigaciones más avanzadas sobre la
psicología de la negociación y la toma de decisiones.
Capítulo 4: cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente
En este capítulo el libro se centra en los sesgos cognitivos, los errores que cometen
incluso los mejores negociadores debido a la manera en que funciona nuestra mente.
Como ilustraremos, la mente humana está acostumbrada a tomar atajos, que aunque
son, con frecuencia, útiles para llegar a una decisión rápidamente.
Capítulo 5: cuando la racionalidad falla: sesgos de corazón
En este capítulo se presentan los sesgos motivacionales, los errores que cometemos
debido a nuestros deseos de ver el mundo como nos gustaría que fuese, en lugar de
como es en realidad.
Capítulo 6: cómo negociar racionalmente en el mundo irracional
Aquí el libro ofrece más estrategias para superar sus propios sesgos o para
aprovechar los de otros. También explica cuándo le interesa ayudar a la otra parte a
ser menos parcial, ya que con frecuencia, su irracionalidad nos perjudica.
Parte III: Cómo negociar en el mundo real
Aquí el libro aborda una serie de temas a los que, demasiado a menudo, no se
presta atención en los seminarios y libros sobre negociación, pero son cruciales para
el éxito en las negociaciones del mundo real.
Al igual que en la primera parte las ideas y consejos surgen de la experiencia de
miles de negociadores en el mundo real y de años de investigaciones científicas y
sistemas sobre negociación, toma de decisiones estratégicas, psicológica y
economía.
Capítulo 7 estrategias de influencias:
Con frecuencia no es suficiente tener una buena idea, una propuesta bien
estructurada o de gran servicio o producto a ofrecer. También es preciso saber cómo
vendérselo a la otra parte. En este capítulo se presentan 8 estrategias de influencia
comprobadas que aumentaran las probabilidades de que otros acepten sus
peticiones, demandas, ofertas y propuestas.
Capítulo 8: puntos ciegos en una negociación
Muchos negociadores se centran demasiado estrechamente en un único problema
de negociación y no consideran de la manera adecuada cómo el contexto, las
decisiones de la otra parte y de las reglas del juego negociador afectarán a su
estrategia y perspectivas de éxito.
Capítulo 9: Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño
Aunque muchos se identifican con la idea de que “la honradez es la mejor política”, la
mayoría reconoce haber mentido en algún momento de sus negociaciones, y casi
todos creen que otros les han mentido aquí se verán alternativas para no perder en
la negociación sin acudir a la mentira y como identificar cuando las personas
mienten.
Capítulo 10: cómo reconocer y solucionar problemas éticos
Muchas personas creen que la ética es algo demasiado personal e idiosincrásico
para hablar de ello en general o de forma categórica. Esto es sin duda verdad hasta
cierto punto. Sin embargo, investigaciones recientes indican, que con frecuencia, nos
comportamos menos éticamente de lo que nosotros mismos consideramos
apropiado.
Capítulo 11: Cómo negociar desde una posición de debilidad
Este capítulo tiene que ver con el poder y la falta de él. En algún momento, la
mayoría de negociadores se encontrarán en una posición de debilidad con al parecer
pocas alternativas, si es que tienen alguna. La verdad es que muchos de los alumnos
y clientes ejecutivos se quejan de que siempre negocian desde una posición de
debilidad respecto a sus clientes, su jefe o conyugue.
Capítulo 12: cuando una negociación se pone fea: cómo enfrentarse a la
irracionalidad, la desconfianza, la ira, las amenazas y el ego.
El planteamiento del libro en este capítulo reconoce que las negociaciones más
importantes incluyen por lo menos algunas de estas dificultades y que no prestarles
atención no es solo ineficaz en extremo, sino con frecuencia enteramente imposible.
Capítulo 13: el camino a la genialidad
El genio en la negociación exige saber, comprensión y una práctica consciente. Este
capítulo y el libro pueden ayudarnos con lo primero y con lo segundo pero lo tercero
estará en gran medida, en nuestras manos. Se acabara considerando que sucede
cuando pasa la última página y regresemos al mundo real. Se confía en que el libro
convenza de hacer lo segundo y nos proporcione las ideas y herramientas que
necesitaremos para negociar como un genio en la mesa de negociaciones, y fuera de
ella.
Parte I: La caja de herramientas del negociador
Cómo reclamar valor en la negociación
Era el año 1912, y las elecciones presidenciales en Estados Unidos estaban en su
punto álgido. El expresidente Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena
política debido a la irritación que le producía la manera en que su sucesor, el
presidente William Howard Taft, había estado gobernando el país. La campaña era
dura; cada día parecía presentar nuevos retos. Pero surgió un problema que nadie
había previsto.
Ya se habían impreso tres millones de copias de la fotografía de Roosevelt para
ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaña
descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había pedido permiso al
fotógrafo para usar la fotografía, en aquel tiempo una pérdida de tres millones de
dólares equivalía a perder más de sesenta millones hoy. Ninguna campaña podía
permitírselo. La alternativa también era muy poco atractiva: volver a imprimir tres
millones de folletos sería tremendamente costoso y La alternativa también era muy
poco atractiva: volver a imprimir tres millones de folletos sería tremendamente
costoso y podría causar retrasos graves. El jefe de campaña tenía que tratar de
negociar un acuerdo mejor con el fotógrafo. La mayoría de los que oyen esta historia
se quedan atónitos. ¿Cómo pudo el jefe de campaña darle la vuelta a una situación
tan desesperada? Los motivos de esta reacción es que ni siquiera los negociadores
más avanzados piensan sistemáticamente en las negociaciones, ni las preparan, ni
las ejecutan estratégicamente.
Estrategias para reclamar valor en una negociación:
El valor es cualquier cosa que encontremos útil o deseable. La negociación ayuda a
crear valor por medio de acuerdos que dejan a ambas parte en una situación mayor
o mejor que la que tenían sin acuerdo. Para muchos, aprender a negociar con más
eficacia significa una cosa por encima de todo lo siguiente: “¿Cómo puedo conseguir
la parte más grande de la tarta que se reparte en cualquier negociación?”. La
negociación implica muchas más cosas, por ejemplo conseguir el mejor acuerdo
posible para uno mismo. Empezaremos considerando la negociación para la venta
de una casa que nos permite abordar el caso de Hamilton Real Estate, una
negociación relativamente simple: dos partes (un comprador y un vendedor)
negocian sobre una cuestión (el precio).
Esta propiedad está señalada para la desinversión y nosotros somos los
responsables de negociar su venta. La suma que un posible comprador pagará por la
propiedad Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la capacidad del
comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es
crucial. Desgraciadamente, no es probable que los promotores de zonas comerciales
se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificación del suelo de Hamilton
no permiten ese desarrollo comercial. Como resultado, Hamilton ha desaparecido del
radar de los promotores comerciales. La oferta que más interés tiene para usted es la
de Quincy Developments, unos promotores que tienen planes para construir un
grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta de 38
millones de dólares. Si el terreno fuera a usarse para unos condominios de lujo, en
lugar de para edificios de pisos, debería poder negociar un precio de venta más alto
para la propiedad Hamilton. Esto es lo que sabe de Estate One: es una compañía de
tamaño medio y una de las oct mayores promotoras regionales de propiedades
residenciales. Para preparar la negociación, ha reunido tantos datos como le ha sido
posible. La siguiente información es del conocimiento público y ciertamente, conocida
por la CEO de Estate One: Pearl Investments compró la propiedad Hamilton siete
años atrás, el precio de 27 millones de dólares. Desde la compra, el Valor del suelo
en Hamilton ha aumentado de forma importante. Un cálculo de las ventas recientes
de propiedades comparables en alguna medida indica que la propiedad Hamilton
podría valer entre el 36 y 44 millones de dólares sí se desarrollará para un uso
residencial. Si el solar se usará para la construcción de condominios de lujo, en lugar
de para edificios de pisos, probablemente valdría un 20 por ciento adicional.
Cómo prepararse para negociar.
Es fundamental que adopte una meticulosa metodología que la ayude a prepararse
para negociar. Nuestra estructura de cinco pasos, previa la negociación, la ofrece un
planteamiento sencillo, pero efectivo.
1.- Calibre su BATNA: El primer paso de cualquier negociación es valorar su mejor
alternativa en un acuerdo negociado (Best Alternative to Negotiated Agreement:
BATNA, por sus siglas en inglés), valorar nuestra BATNA requiere de tres pasos:
1. Identificar todas las posibles opciones alternativas que podría perseguir si no
con siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2. Calcular el Valor asociado a cada alternativa.
3. Seleccionar la mejor alternativa; ésta es su BATNA.
La línea de conducta que seguirá si la negociación acaba en un punto muerto. Si no
comprendemos claramente nuestro BATNA, es imposible saber cuándo aceptar una
oferta final y cuándo marcharnos a fin de buscar otras opciones. En el caso Hamilton,
dispone de una serie de alternativas si la negociación con Connie Vega acaba en un
punto muerto: podría esperar otras ofertas, podría dirigirse a Quincy Developments
para cerrar el acuerdo o podría decidir no vender. La información de que dispone
indica que su BATNA sería cerrar un acuerdo con Quincy.
2.- Calcular nuestro precio de ruptura (PR): Como vendedor en el caso Hamilton,
nuestro PR es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar de Connie Vega. Si la
negociación acabara en punto muerto, volvería a Quincy y cerraría la venta. Quincy
ha ofrecido 38 millones de dólares. No del todo, porque podría seguir negociando
con ellos un aumento del 10 al 15 por ciento de la oferta, lo cual daría una suma de
entre 41,8 y 43,7 millones de dólares. Nuestro PR debería estar entre esos dos
valores. Por desgracia, con frecuencia se cometen errores estratégicos cuando se
confunden la BATNA con otros elementos de la negociación. Nuestro BATNA es la
realidad a la que se enfrenta, si no llega a ningún acuerdo en la actual negociación.
3.- Calibre el BATNA de la otra parte: Ahora que ya hemos calculado nuestro BATNA
y su PR, sabe cuál es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar en la
negociación. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de venta bajo, así
que tiene que averiguar el valor de ruptura de la otra parte, es decir, la cantidad
máxima que Estate One estaría dispuesta a pagar. ¿Cómo puede determinar esa
cantidad? Lo averiguará calculando el BATNA de la otra parte. Este paso crucial
puede representar la diferencia entre un éxito fenomenal y un absoluto fracaso.
4.- calcule el PR de la otra parte: Ahora que ya hemos calculado la BATNA de
Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar que es probable
que haga con la propiedad Hamilton. Para evaluar en PR Estate One, puede ser
apropiado aplicar lo siguiente:
Los cálculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de dólares,
sí se usa para edificios de pisos.
El punto medio entre los dos valores es de 40 millones de dólares.
Un aumento del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.
Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48 millones
de dólares.
5.- Evalúe la zona de posible acuerdo (ZOPA): Una vez que ya se tenga la idea del
precio mínimo de cada parte, podemos evaluar la zona de posible acuerdo, o ZOPA,
que es el espacio entre el PR del vendedor y el PR del comprador. En la actual
negociación, la ZOPA es cualquier oferta situada entre 42,65 millones y 48 millones.
PR VENDEDOR. ZOPA PR COMPRADOR
La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de
estos límites es posible trato final en el que ambas partes podrían estar de acuerdo;
cualquier mundo fuera de estos límites será rechazado por una de las dos partes.
Como hacer un trato.
Para establecer nuestro propio análisis del caso, consideramos como podría haberse
desarrollado su negociación Connie:
Se reunió con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegró de saber
que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las
conversaciones sustantivas, porque tomó el control de comenzó a presentar sus
argumentos a favor de un precio de venta alto. También mencionó que había recibido
otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para aprovechar el
impulso que había creado, hizo una oferta inicial atrevida: <<Considerando el hecho
de que el múltiples partes muestran interés en esta propiedad, y el hecho de que el
suelo vale un 20% más si se usa para una urbanización en condominios, creemos
que un precio de venta de 49 millones es justo y aceptable>>. Connie, con gran alivio
por su parte, decidió hacer una contraoferta: 45 millones. Esta oferta superaban y a
su PR, pero quería conseguir un beneficio tan alto como fuera posible, así que
continuó regateando. Al final de la jornada, logró convencer a Connie para que
aceptara un precio de 46 millones.
Negociación post mórtem.
Una manera de evaluar su actuación es preguntarse si ha superado su PR: está
claro que lo superó. Aunque son, sin duda, buenas noticias, quizá no sea un gran
baremo para medir el éxito en una negociación. Otra manera de ver a su actuación
es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar más cerca de
PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante más del 50% del
Valor que estaba en juego.
Consideremos ahora la información que sólo Connie conocían al principio de la
negociación:
Estate One no estaba realmente interesada en promover la propiedad
Hamilton para construir residencias; esperaba usarla para entrar en el sector
de las urbanizaciones de tipo comercial.
Connie Vega, con sus estrechos vínculos políticos, estaba entre los primeros
en saber que las leyes de clasificación del suelo de Hamilton iban a cambiar
en los próximos meses, lo cual haría que fuera posible el desarrollo de
construcciones comerciales
Estate One habría estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dólares para
comprar la propiedad Hamilton
Los negociadores geniales no están obligados por sus circunstancias ni limitados por
la información de lo que dispone.
Errores comunes de los negociadores
Creemos que sí. Los negociadores geniales saben actuar según la información que
tienen, adquirir la que no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como
resultado, valoran su actuación según los criterios más estrictos.
Ahora que ya tiene más información sobre lo que sucedía al otro lado de la mesa, en
retrospectiva, podemos ver unas cuantas equivocaciones claras:
Hizo su primera oferta sin estar en una posición fuerte para hacerla.
Su oferta no era lo bastante agresiva.
Habló, pero no escuchó.
Trató de influir en la otra parte, pero no trató de aprender de ella.
No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte.
Calculó mal la ZOPA y no la revaluó durante la negociación.
Hizo más concesiones que la otra parte.
Estos errores están entre los más comunes que cometen los negociadores cuando
intentan captar valor en un trato.
Planteamiento:
¿Debería hacer usted la primera oferta?
La respuesta correcta es “depende”. Cuando planteamos esta cuestión a los
ejecutivos de nuestras clases, la mayoría insiste en que nunca se debe hacer la
primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay que dejar que sea la otra parte la que la
haga: esto nos proporciona una información valiosa y nos dice cuál es su punto de
partida.
El principal beneficio de hacer la primera oferta es que establece un anclaje, una cifra
que centra la atención y las expectativas de la otra parte.
No pasa cada día que se pierda 11 millones solo con abrir la boca. Sin embargo,
incluso negociadores experimentados, que podrían perder miles de millones de
dólares, se equivocan, con frecuencia, al hacer una primera oferta, cuando no están
en situación de hacerla sensatamente. Como indica este estudio, que deberá ser la
primera oferta o no dependerá de cuánto información tenga. Si creen que tienen la
suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una oferta inicial
razonable que ancle la discusión a su favor. Si sospecha que quizá no tenga la
suficiente información sobre la ZOPA, sería sensato posponer una oferta inicial hasta
que haya reunido más información.
Cómo debería responder a la oferta inicial del otra parte.
Cuando el otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los efectos
de anclaje. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y evitar que
le influya en exceso el anclaje de la otra parte:
Estrategia uno: ignore el anclaje: Lo mejor en el caso de que el otro partido haga una
primera oferta agresiva –si han alta o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir
que no la ha oído.
Estrategia dos: Debemos separar información de la influencia. Nuestra labor es
separar la información contenida en los detalles del oferta del intento del otra parte
de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es ceñirse a su plan de
juego original. Por ejemplo, el cerebro del negociador puede ser incapaz de distinguir
entre estas dos declaraciones:
Información en influencia: “Hemos recibido una oferta mejor de la compañía X.
Como resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querríamos que la
subida hasta siete millones”.
Sólo influencia: “Como saben, hay otras compañías con la que hacemos
negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que su
oferta inicial es baja. Querríamos que la subiera hasta siete millones”.
La primera declaración ofrece algo de información importante que debería
impulsarnos a pensar en sí aceptamos, ponemos en duda o cuestionamos lo que nos
han dicho. La segunda se limita a reiterar lo que ya sabemos, pero usa una
fraseología que ayuda a la otra parte al hacer hincapié en su anclaje.
Estrategia tres: Evitar demorarse en su anclaje: Muchos negociadores creen que si
alguien presenta un anclaje agresivamente, deberíamos presionarlo que lo justifique,
dejando así al descubierto la frivolidad de sus excesivas demandas.
Estrategia cuatro: Hacer una contraoferta con anclaje, luego por ponga la
moderación. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el anclaje del otra parte,
debería contrarrestar su influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo,
conserva a la capacidad de capturar tanto espacio de la ZOPA como sea posible.
Estrategia cinco: Darles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal. Si la oferta
inicial del otra parte es muy extrema –muy fuera de la ZOPA- con la quizá tenga que
decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base para empezar a
hablar. Esta afirmación debería ir seguida de información relativa a su propio.
¿Cuál debería ser mi primera oferta?
Supongamos que ya han reunido suficiente información antes y durante la
negociación para presentar una primera oferta adecuada. Su cuatro los factores que
considerar.
1.- Mantener toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de la
ZOPA, una oferta que usted sabe que la otra parte no aceptará. De esta manera,
cuando empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera disponiendo de la
capacidad de reclamar el máximo Valor posible.
2.- Proporcionen una justificación para su oferta. En la negociación Hamilton, su
oferta debería haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien millones. Por un
lado, cuando más alta sea su primera oferta, éste más cerca del PR de la otra parte
que el del suyo. En estos casos, sería poco sensato moderar demasiado sus
propuestas, porque sigue siendo probable que la otra parte establezca un anclaje
agresivo
3.- Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlación alta;
es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr resultados más
favorables que los que tienen unas metas más modestas.
4.- Consideremos el contexto en la relación. Lo más importante que hay que
considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la negociación. Qué
tipo de relación tienen con otra parte, un regateo duro será mal recibido, está en
juego la reputación, que normas impulsan sus interacciones.
¿Hasta dónde puedo presionarlos?
Saber el punto en que la otra parte abandonará la negociación nos dice exactamente
hasta dónde podemos presionar los y cuanto Valor podemos capturar.
1.- Agotar todas las fuentes de información previas a la negociación: Con frecuencia,
hay docenas de maneras de recoger información que no entrañan adivinar de
preguntarle a la otra parte directamente. No cabe duda de que no es un esfuerzo
suficiente. Los animados al que hablen con alumnos de su programa que fueron
contratados el año anterior por la misma firma, amigos y conocidos que hayan
trabajado en empresas del mismo sector y con el personal de la oficina de la
colocación.
2. Identifique sus supuestos antes de la negociación: Los negociadores sensatos
elaboran una amplia lista de lo que suponen y de lo que no saben antes de la
negociación. En la negociación Hamilton, usted supuso que la promoción de edificios
comerciales no era una opción.
3. Haga preguntas indirectas: Por ejemplo, podríamos preguntar a Connie por los
retos a los que se enfrenta su empresa, qué espera lograr Estate One en los
próximos diez años, en qué clase de proyectos podría usted ayudarlos en el futuro,
etcétera.
A. Comprendemos que podrían estar interesados en promover este solar para
construir condominio de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto,
ambos comprendemos que estuvo hace que la propiedad sea muy valiosa.
B. Tal vez deberíamos empezar hablando de sus necesidades. Qué planes tiene
para esta excelente propiedad.
C. Si el sol se usa para la promoción comercial, esto hará que sea muy valioso.
Con esto en mente, hablemos de algunos detalles. Qué planes tiene para esta
excelente propiedad.
4. Protéjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de contingencias:
Imagine que Connie le ha dicho que Estate One no usará la propiedad Hamilton para
una promoción comercial. Aunque no tiene medio alguno de saberlo con certeza,
cree que es mentira.
5. Siéntase cómodo con el silencio: Muchas personas hablan cuando no deberían
hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber
hecho su oferta, cuando la otra parte la está considerando. Si parece que se está
tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se
ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos.
Estrategias de regateo eficaces.
Cuando se piensa en la negociación, la mayoría piensan regatear –ese repetido tira y
afloja que se produce después de cada parte haya hecho su oferta inicial-. El regateo
es un componente necesario de todas las negociaciones. Dado que ninguna de las
dos partes quiere conceder más que la otra, cada una tienda center lentamente y,
por lo General, sólo en respuesta a las concesiones de la otra parte. A pesar de ello,
algunos negociadores son unos regateador es excelentes, mientras que otros
caen pereza de las tácticas de influencia de la otra parte y acaban concediendo
demasiado.
Estrategia uno: centrarse en la BATNA y el Valor de reserva del otra parte. Los
negociadores que se centran en su propio BATNA tienden a no dejarse unas
aspiraciones altas y se contentan con alcanzar algo mejor que su PR.
Estrategia dos: Evitar hacer concesiones unilaterales. Una vez que cada parte ha
hecho una oferta inicial, es el momento de dar pasos moderados hacia un acuerdo
mutuamente aceptable.
Estrategia tres: Sentirse cómodo con el silencio. Muchas personas se sienten
incómodas con un silencio. Como resultado, hablan cuando no deberían de hacerlo.
Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber hecho su
oferta, cuando en otra parte están considerando.
Estrategias cuatro: Identificar sus concesiones. Según la norma de la reciprocidad,
los negociadores deben reciprocar las concesiones hechas por otros. Como estamos
programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha ofrecido algo de Valor,
esta norma es fuertemente motivadora de la conducta.
Estrategias cinco: Definir qué significa actuar a la recíproca. Esta estrategia elimina
otra ambigüedad. Aunque la otra parte reconozca la concesión que usted ha hecho,
quizá siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro
que algo así no cumple con la obligación de actuar con la recíproca.
Estrategia seis: Hacer concesiones contingentes. Las concesiones contingentes
vinculan, explícitamente, lo que concedemos a unas acciones específicas del otra
parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid pro
quo para dejar claro que sólo las alas y la otra parte hacen lo propio.
Estrategias siete: Sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de
concesiones. En la mayoría de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un
patrón: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los
negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la
negociación.
Cómo negociar una relación
Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros
porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es así como
funciona. Que la relación se fortalezca, se debilite o se destruya durante la
negociación dependerá, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con el
resultado final, pero la satisfacción tienen menos que ver con lo bien que alguien
negocio realmente y mucho más con lo bien que cree que el negocio. Es más,
algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y además
gestionará el proceso tan mal que también destruyeran su relación con otra parte.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: Atención en su primera oferta y ha
preparado una qué cree que es agresiva; queda fuera de la ZOPA y debería servir
para anclar la negociación eficazmente. Hace la oferta. La respuesta, la otra parte
sonríe y aceptas oferta de inmediato. Cómo se siente, con toda probabilidad, muy
mala. Se da cuenta de que al calibrador mal la ZOPA, ha hecho una mala primera
oferta y no ha logrado capturar una gran parte del Valor disponible.
Como administrar su propia satisfacción.
Antes afirmábamos que una manera de obtener resultados mejores es tener
aspiraciones altas, hay algo que hemos olvidado mencionar: los que se fijan metas
atrevidas y consiguen por ello mejores resultados, también tienden a la sentirse
menos satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque cuando la negociación ha
terminado, comparan el resultado final con sus altas aspiraciones iniciales.
Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas tienen más probabilidades de
quedarse cortos, aunque lograrán unos resultados mejores que los que fijaron
aspiraciones bajas.
Más allá de reclamar valor.
Los negociadores que pasa por alto que este aspecto vital lo pagan con una
decepción y desventajas grandes.
Capítulo 2: Cómo crear valor en la negociación
Una negociación con múltiples cuestiones.
Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas que presenta aspectos múltiples, análisis complejos y una considerable
incertidumbre. Los negociadores geniales buscan oportunidades para crear valor
haciendo intercambios en múltiples cuestiones, el llamado logrolling (sistema de
concesiones mutuas). Esta práctica exige no solo que sepamos cuáles son nuestras
propias prioridades, sino que, además, averigüemos cuáles son las de la otra parte.
Si la otra parte valora algo más que usted, debería concedérselo a cambio de la
reciprocidad en otros aspectos que tienen una prioridad más alta para usted. Añadir
otros asuntos a la negociación puede ser crucial cuando el trato se centra en un
aspecto que divide y nadie está dispuesto a ceder. Por ejemplo, cuando parece que
la otra parte se centra por entero en el precio, los negociadores hábiles introducen
factores como fecha de entrega, financiación, calidad, duración del contrato,
disposiciones para echar una última ojeada, cláusulas de arbitraje, cláusulas de
exclusividad, nivel de apoyo técnico, garantías, negocio futuro… Cuantos más
aspectos se puedan barajar, más probable es que cada parte obtenga lo que más
valora y esté más dispuesta a ceder en cuestiones que tienen una importancia
relativamente menor.
Estrategias de preparación para la creación de valor
Identifique sus múltiples intereses: La mayoría de negociadores entran en las
negociaciones pensando: “Hoy vamos a regatear en los salarios” o “Nos reunimos
con el cliente para negociar una ampliación de la duración del contrato”. Una
estrategia más eficaz es pensar en todas las cosas que valoramos y que la otra parte
podría ofrecernos. El objetivo no es abrumar a la otra parte con nuestras demandas,
sino darle muchas formas diferentes de compensarnos y satisfacernos. Si no pueden
aumentarnos el sueldo, pero pueden hacernos igualmente felices con alguna
combinación de compensaciones a la firma del contrato, un cambio en la descripción
del puesto o unas oportunidades de promoción más atractivas, las dos partes
saldremos ganando.
Cree un sistema de puntuación: Identificar los puntos en discusión es solo el primer
paso. Es preciso pensar en sus prioridades relativas dentro de las diferentes
cuestiones. Por ejemplo, ¿cuánto está dispuesto a ceder en el precio para conseguir
unos términos económicos o una fecha de entrega más favorable? Contar con un
sistema de puntuación es el medio de organizar sus intereses y prioridades para
poder contestar a estas preguntas eficazmente. Para crear ese sistema, haga una
lista con cada aspecto y pondérelo según su importancia usando una hoja de cálculo.
Identifique los intereses múltiples de la otra parte: Al negociar, con frecuencia habrá
cuestiones que a usted no le importen, pero que sí le importan, y mucho, a la otra
parte. Ahora está en situación de darles algo que valoran (sin coste alguno para
usted) y conseguir algo de valor a cambio. Por ejemplo, puede empezar un mes
antes y recibir una gran prima de incorporación por hacerlo.
Estrategias de ejecución para la creación de valor
Negociar múltiples cuestiones simultáneamente: Por lo general, los negociadores
encuentran más natural (y fácil) negociar todos los aspectos de uno en uno, una
estrategia mucho mejor es negociar múltiples cuestiones simultáneamente. Dicho de
otra manera, aunque comprador y vendedor estén en conflicto en cada cuestión, no
les importan en la misma medida. La importancia relativa de cada cuestión, para
cada parte, solo se hace evidente cuando se discuten todas simultáneamente.
Explote las diferencias de todo tipo para crear valor: Cuando negocie, en lugar de
tratar de ignorar, reconciliar o superar sus diferencias con la otra parte, debería tratar
de hacerlas aflorar y, luego, encontrar el modo de explotarlas para crear valor. Por
ejemplo, la próxima vez que alguien se oponga enérgicamente a un aspecto concreto
de su propuesta, no se desanime.
Estrategias para la creación de valor posteriores a la negociación.
Los negociadores geniales no se detienen después de haber creado valor durante
una negociación; continúan buscando mejoras incluso cuando ya se ha firmado el
acuerdo. Una herramienta muy potente para la creación de valor es el uso de
acuerdos post acuerdo (Post-settlement settlements: PSS, en sus siglas en inglés);
es decir, convenios a los que se llega después de haber firmado el acuerdo inicial.
Por el contrario, debemos presentar la idea de un PSS como una oportunidad para
que ambas partes se beneficien. Es más, establezcamos esta regla desde el
principio: o nos beneficiamos los dos o nos quedamos con lo que ya habíamos
acordado.
Veamos ahora cómo se podría proponer un PSS:
1.- Empiece por reconocer el progreso que ya se han hecho al alcanzar el acuerdo
inicial.
2.- Indique que hay aspectos del acuerdo que le gustaría mejorar; señalan que,
probablemente, a ello les pasa lo mismo.
3.- Indique que quizá ya haya consultado todo lo que se pueden permitir, pero está
dispuesto a tratar de pensar, fuera de la carga, si estuviera en otra parte.
4.- Diga que es importante para ambos comprender que no buscan un nuevo
acuerdo, sino un acuerdo mejorado que ambas partes prefieran al actual.
El genio de la creación de valor.
Con frecuencia, una tarea más importante y difícil es crear Valor y aumentado el
tamaño del pastel. Por desgracia, son demasiados los negociadores que se
concentran la mayor parte de su energía en reclamar Valor. Al hacerlo, se deja
dinero sobre la mesa y se marchan seguros, satisfechos, y también pobres. Es
importante comprender que no estamos predicando el evangelio del altruismo y la
benevolencia, sino enseñando el arte y la ciencia de la creación de Valor. Incluso los
negociadores más interesados en su propio beneficio deben apoyarse en otro para
satisfacer sus propios intereses.
Capítulo 3: La negociación indagadora
Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500,
llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su fama
se asienta en muchas historias como ésta, hace unos años, la firma de Chris
negociaba para comprar una pequeña empresa europea. Las partes habían
acordado un precio de 18 dólares por libra para 1 millón de libras del producto al año,
pero surgió un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El proveedor
europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente a la firma
estadounidense, y ésta no quería invertir en la fabricación de un nuevo producto
basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores. Parecía que la
cuestión iba a romper el acuerdo.
Los siete principios de la negociación indagadora
Este tipo de negociación es, a la vez, una manera de pensar y una metodología. Los
negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un
detective abordaría la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto como sea
posible sobre la situación y las personas involucradas. Estos principios son clave
para los negociadores:
Principio 1: No se limite a preguntar qué; pregunte por qué.
Muchos negociadores experimentados creen que el propósito de escuchar a la otra
parte es averiguar qué quieren. Así mismo los negociadores tienden a dedicar la
mayor parte del tiempo en que hablan en decirles al otro lo que ellos mismos quieren
o necesitan. En su negociación comprendió que, para hacer progresos, ambas partes
tenían que dejar de hablar sobre qué querían y empezar a hablar de por qué lo
querían. Mientras que no había cabida para llegar a un compromiso sobre qué
querían, surgió una solución clara en cuanto cambiaron a por qué.
Principio 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones
Uno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse
exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los
negociadores que indagan van más allá de las demandas y se centran, en cambio,
en los intereses subyacentes de cada una de las partes. En el caso de Chris, el
comprador y el proveedor pedían cosas irreconciliables: uno quería la exclusiva; el
otro no quería dársela. La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan
cuando las demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario,
indagan más a fondo para averiguar los auténticos intereses subyacentes de cada
una de las partes. Esta estrategia les permite pensar de modo más amplio y creativo
en algún acuerdo que podría satisfacer los intereses de todos.
Principio 3: Cree un término común con unos aliados poco comunes.
Es tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a un
acuerdo en el año 2000 porque compartían un objetivo global: derrotar a Bush. No
obstante, lo que sucedió cuatro años después indica lo contrario. En la campaña
presidencial del 2004, el candidato demócrata John Kerry se enfrentaba al presidente
republicano Bush. Nader entro de nuevo en liza. Sabiendo que, probablemente, la
candidatura de Nader les había costado las elecciones, los demócratas pusieron el
grito en el cielo. Muchos de los que habían apoyado a Nader en el año 2000 le
rogaron que no se presentar, pero él se negó a abandonar la campaña, pese a que
las encuestas mostraban que sólo contaba con el apoyo de menos del 2 por ciento
de los votantes. Como indican etas dos historias de las elecciones de 2000 y 2004,
las oportunidades para crear valor pueden surgir incluso entre competidores que he
aborrecen este hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses
subyacentes.
Principio 4: Interprete las peticiones como oportunidades
Un alumno, CEO de una prospera empresa de construcción, relato la siguiente
historia. Estaba negociando un acuerdo según el cual un comprador formaría un
contrato con su compañía para construir edificios de oficinas de tamaño medio.
Después de que concluyeran meses de negociaciones, el comprador le presentí al
ejecutivo una petición totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una
cláusula en el contrato que exigiría que el constructor pagara grandes penalizaciones
si la compleción del proyecto se retrasaba más de un mes. Al principio, éste se
indignó por esta súbita petición; parecía que el comprador trataba de arrancarle
concesiones en el último momento. La genialidad del planteamiento del CEO estaba
en su capacidad para centrarse en las necesidades e intereses de la otra parte, en
lugar de en sus propios apuros. Po lo general, cuando se enfrentan a las peticiones
de la otra parte, los negociadores adoptan una postura a la defensiva.
Principio 5: No descarte nada pensando que es “problema de ellos”
Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fácil pasar por alto
las de la otra parte. De hecho con frecuencia los negociadores adoptan la actitud de
“es problema de ellos, no mío” por desgracia, en una negociación el problema de
ellos se convierte rápidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las
partes es incapaz de cumplir con sus responsabilidades, quizá sea responsable
legalmente, pero eso posible que ambas partes puedan beneficios.
Principio 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su oferta
Hace unos años, Linda, la CEO de una empresa que fabrica especiales para muchos
clientes de la lista Fortune 500, estuvo a punto de ver rechazada su propuesta un
posible cliente muy importante, a quien llevaba meses cortejando, había decidido que
iban a comprar a un competidor. El desengaño final llegó después de que ambos
fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el cliente hubieran elegido la
del competidor de Linda. No hay nada malo con un “no hay trato” o con que rechacen
su oferta, siempre que la razón para ese “no hay trato” sea que no hay ninguna
ZOPA. Si no es usted el compañero que ayuda a la hora parte a crear el máximo
valor, entonces no se merece conseguir el trato. Pero si puede crear el valor máximo
y no hay acuerdo porque le superaron en la negociación, entonces se trata de un
resultado trágico que destruye valor los negociadores indagadores no temen el
rechazo, pero tampoco dejan que las cosas terminen ahí, indagan más a fondo para
averiguar si, de verdad, no hay espacio para un acuerdo.
Principio 7: comprenda la diferencia entre “vender” y “negociar”
Vender significa hablarle a alguien de las virtudes del producto o servicio que
ofrecemos, centrándonos en sus puntos fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o la
conformidad. Una negociación eficaz también requiere esta clase de venta activa,
pero entraña, asimismo, centrarse en los intereses, necesidades, prioridades,
limitaciones y punto de vista de la otra parte. Los negociadores geniales comprenden
esta diferencia. Vale la pena observar que la mayoría de acuerdos negociados que
hemos considerado en este capítulo no solo han satisfecho los intereses de cada
parte, sino que, además, lo han hecho sin exigir que ninguna de las dos partes
hiciera una concesión importante. De forma parecida, en la negociación con el
proveedor europeo, Chris obtuvo la protección deseada contra los competidores el
proveedor conservó el derecho a vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo
que hacer ninguna concesión de importancia.
Cinco estrategias para conseguir información de negociadores reacios
Estrategia 1: Forjar confianza y compartir información
Los negociadores están más dispuestos a compartir abiertamente información
relativa a sus intereses, limitaciones y prioridades cuando confían el uno en el otro no
es nada sorprendente.
Comprenda y hable su idioma. Este consejo no solo es pertinente en las
negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores
también habían idiomas diferentes.
Aumente los lazos que unen: Si la suya es una relación puramente política o
de negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los explotará
cuando le interese hacerlo. Averiguar cómo es la familia de la otra parte y su
vida, pasar tiempo con ellos en situaciones informales, compartir amigos
comunes y vivir o trabajar en la misma comunidad facilitará la confianza.
También aumentar sus lazos económicos o políticos con la otra parte facilitará
esa confianza.
Forje confianza cuando no esté negociando. Su máxima oportunidad para
forjar confianza se produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o
ética no se puede interpretar como egoísta. Cualquiera puede ser agradable
cuando intenta conseguir un trato; los negociadores hábiles conservan y
refuerzan las relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razón
económica o política obvia para hacerlo.
Estrategia 2: Haga pregunta, en especial si está sorprendido o es escéptico
En ocasiones los negociadores no se molestan en hacer preguntas pique suponen
que la otra arte no las contestará. Es un error colosal. Aunque no hay garantías de
que alguien vaya a responder a sus preguntas, una cosa es segura: es más probable
que as contesten si las hace que so no as hace. Pero hacer la pregunta importante
no es suficiente; el truco es saber cómo hacerlas.
Puede hacer otras preguntas que si contestará, y que le proporcionarán, en esencia,
la misma información considere estas consultas menos amenazadoras:
“¿Qué piensa hacer con los productos que nos compra?”
“Hábleme de sus clientes”.
“¿Qué plana hacer si no podemos proporcionare los servicios que necesita?”
“¿Cómo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?”
“Hábleme más de su organización”
Estrategia 3: Revele algo de información
Cuando use esta estrategia, es fundamental que sepa qué clase de información
compartir y cuál reservarse. En primer lugar, casi nunca en las primeras etapas de la
negociación. La clave es compartir información sobre sus prioridades relativas sin
minimizar la importancia absoluta de ningún aspecto. Compare estos dos
planteamientos:
1. Qué no decir: “De las cinco cuestiones que hemos venido a discutir, sólo me
importan la dos y la cuatro. No me importa realmente lo que decidamos sobre
los otros apartados”.
2. Cómo decirlo: “Las cinco cuestiones que hemos venido a discutir son todas
ellas fundamentales, porque cada una tiene repercusiones en mis resultados
finales. Puede resultarme difícil ofrecer concesiones en cualquiera de ellas.
Pero, si tuviera que elegir, diría que la dos y la cuatro quizá sean las más
cruciales; son en las que tengo menos flexibilidad”.
3. Revelar esta información ofrece dos beneficios importantes. Primero, si su
homólogo es una negociador hábil. Empezará a identificar transacciones que
les permitirán intercambiar concesiones y crear valor.
Estrategia 4: Negocie múltiples cuestiones de forma simultánea
Negociar múltiples cuestiones al mismo tiempo es también un modo estupendo de
conseguir información respecto a las prioridades hay preferencias relativas de la otra
parte. Si discutimos solo una cuestión cada vez, es probable que la otra parte la trate
como si fuera la más importante de la negociación para conseguir saber claramente
cuáles son sus auténticas prioridades, abra la discusión para incluir múltiples
cuestiones así poner a la otra parte en una posición en que deban tomar una
decisión implícita. Para determinar que cuestiones son las más importantes para la
otra parte, esté a las siguientes señales:
¿A qué aspecto quiere volver constantemente?
¿Qué cuestiones hacen que se ponga más nervioso o tenso?
Mientras hablamos, ¿de qué cuestiones es más probables que hable en lugar
de escuchar?
¿En qué cuestiones se muestra más obstinado actuando usted le pide llegar a
un arreglo?
Estrategia 5: Haga múltiples ofertas de forma simultánea
Lo que necesita ahora es una táctica que logre información sin que la otra parte sepa
siquiera que se la está dando. Pruebe con esto: la próxima vez que se esté
preparando para una oferta, no haga solo una; haga dos ofertas de modo simultáneo.
Específicamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para usted, pero que
difieran ligeramente una de otra. Hacer múltiples ofertas al mismo tiempo es una
táctica estupenda también por otras razones. No solo le permite descubrir los
intereses de un negociador reservado sino que, además, le permite un anclaje con
más fuerza y al mismo tiempo parecer flexible.
El juego de la información
Negociar es un juego de información. Os que saben cómo obtenerla tienen mejores
resultados que los que se ciñen a lo que saben. Mas en general el método de la
negociación indagadora puede ayudarle a transformar una negociación competitiva,
de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de cooperar, crear valor y alcanzar
la satisfacción mutua. No obstante, no es suficiente estar equipado con un método
sistemático para maximizar la creación y la reclamación del valor. Los negociadores
geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y son maestros no solo
en superar sus propios sesgos psicológicos, sino también en enfrentarse, y
aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los demás.
Conclusiones:
La primera parte de este libro me resulto bastante interesante ya que además de ser
un apoyo importante para la realización de nuestro proyecto me resultará de mucha
ayuda para el día a día en el transcurso de nuestra vida no solo como estudiantes
sino que también como profesionistas y seres humanos ya que nos brinda
herramientas y estrategias necesarias para cualquier tipo de negociación y tips
acerca de cómo podemos llegar a resultados benéficos para las partes involucradas
en estas negociaciones ya que además de que nos da ejemplos reales de diferentes
negociadores dando énfasis en sus errores y aciertos lo que nos brinda experiencia
incluso en la manera de hablar al momento de realizar la negociación ya que si
negociamos con alguien hábil podemos perder ya que puede utilizar incluso nuestras
palabras para sacar ventaja en el proceso por esta razón el libro me resulta bastante
atractivo y tengo toda la intención de terminar de leerlo y aplicar todos los
conocimientos que pueda brindarme ya que un mal trato o negocio puede cambiar el
rumbo de nuestra vida.
