37El profesional de la información, vol. 10, nº 9, septiembre 2001

El análisis delambiente

competitivoen la gestiónde bibliotecasPor Francisco J. Bonachera

Cano

NUESTRA EXPERIENCIADE MÁS DE DIEZ AÑOS traba-jando en el sector público en di-versas y muy diferentes unidadesde información, junto con las lec-turas frecuentes de trabajos so-bre management —no sólo re-ferentes a las bibliotecas y demáscentros de información (como losescritos de Alfons Cornella o losmanuales anglosajones1) sinotambién los dedicados a la direc-ción mercantil (manuales de ges-tión, los últimos best-seller de losmejores gurús de la administra-ción empresarial, los suplemen-tos de economía de los diariosnacionales o los artículos de re-nombradas revistas de empresa-riales)— nos han llevado a laconvicción de que los mismosprincipios, teorías, métodos, tác-ticas, conceptos, etc., que rigen laadministración empresarial noson en absoluto ajenos a la ges-tión de las unidades de informa-ción de titularidad pública, aun-que con las reservas oportunasen determinados casos.

Francisco J. Bonachera

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De este modo, cada vez es máscomún trabajar en bibliotecas connociones como liderazgo, calidad2,marketing, gestión de recursos hu-manos, estrategia3, coste-eficacia,etc. En el presente análisis nos he-mos centrado en un concepto claveen la tarea empresarial: la compe-tencia y, como corolario de la mis-ma, la competitividad (expresiónintroducida en los años 80 que de-signa a la capacidad para compe-tir).

El planteamiento propuestotendrá como hilo conductor el aná-lisis presentado por el economista,investigador y profesor de Har-vard, Michael E. Porter, padre delmodelo de las fuerzas que determi-nan la intensidad de la competen-cia y la ventaja competitiva en laorganización industrial4.

Explicaremos cuáles son esoscomponentes y cómo actúan en suentorno y, mediante su aplicación acasos reales, veremos de qué mane-ra operan en la gestión biblioteca-ria. Todo esto para llegar a la con-clusión de que las reglas que modu-lan los procesos competitivos en lascompañías pueden ser percibidostambién en el sector de las bibliote-cas. Pero antes que nada, quizáconvenga comentar algunas cues-tiones acerca de la competencia.

La competencia

De siempre ha sido el motor dedesarrollo y artífice de los grandescambios que se han producido enlas sociedades de cualquier épocaen la historia de la humanidad,además de ser la fuerza motivado-ra de todo campo del esfuerzo hu-mano. De este modo, muchos sonlos que se han quedado en el cami-no imposibilitados para soportarlos costes de la misma siguiendo elmás puro paradigma darwiniano de“adaptarse o morir”.

Desde el punto de vista de lateoría económica, Ramón Tama-mes la define en su diccionario5

como “la concurrencia de una mul-titud de vendedores en el mercadolibre que, para conseguir la ventade sus productos, pugnan entre síproponiendo los precios que lespermiten sus costes y que se aline-an con los del mercado”. ArthurSeldon y F. G. Pennance6 especi-fican que la competencia es: “lascondiciones de mercado según elgrado de control sobre los preciosque posean productores y consu-midores, dependiendo del númerode proveedores y demandantes, dela uniformidad de los bienes y de lalibertad de entrada de oferentes po-tenciales”.

«Las reglas que mo-dulan los procesoscompetitivos en lascompañías puedenser percibidos tam-bién en el sector de

las bibliotecas»

Estas definiciones son del todoclásicas y hacen casi exclusiva-mente hincapié en los precios. Sinembargo, actualmente, con la eclo-sión del e-business y del e-com-merce, además de la entrada en eljuego competitivo de empresas yorganismos sin ánimo de lucro queactúan en el mercado ofreciendounos artículos totalmente nuevos, oque hasta ahora no se les habíaconcedido valor real —los produc-tos de información o derivados dela misma—, las reglas del juegohan cambiado y no se habla ya tan-to de precios como de posición,impulsión, oportunidad, rapidez,seguridad y, sobre todo, calidad.Estos conceptos tampoco dejan deser tradicionales pero en la actuali-dad cobran una dimensión que nohabían conocido nunca desde que,cuando se estaban asentando los ci-mientos de la teoría económica,allá por el siglo XVIII, la compe-tencia adquirió la condición denorma, de patrón de eficiencia alque aspiraban los diferentes siste-

mas económicos. Cabría señalarcomo sus principales ventajas7:

—la asignación eficaz de re-cursos por medio de los preciosque indican los gustos y necesida-des de los consumidores,

—la presión sobre los produc-tos para que disminuyan los costesde producción y los precios, conobjeto de hacerlos competitivos, y

—la eficiencia dinámica puessupone buscar nuevos productos yoportunidades de mercado.

Competitividad enbibliotecas

Pero, ¿se puede hablar de com-petencia cuando se trata del sectorpúblico?

Una vez vistos algunos con-ceptos sobre el tema, veamos cómolos mismos argumentos pueden seraplicados a la gestión de bibliote-cas de titularidad pública según elsiguiente análisis: los centros deinformación de la administraciónpública están gestionados “a riesgo0”. Es decir, su continuidad y exis-tencia no dependen de unos resul-tados pues es casi imposible queninguno de estos organismos seaclausurado a no ser bajo circuns-tancias muy extremas. Además, asídebe ser ya que cumplen un servi-cio público y altruista que de nin-guna manera se debería dejar enotras manos, sin que esto presu-ponga que a los directivos que seocupan de su gestión no se les exi-jan determinados frutos.

En este orden de cosas, dadoque los recursos son escasos, esimprescindible demostrar un buenrendimiento con objeto de poderobtener nuevamente otros para elejercicio siguiente. Debería serevidente que aquel centro que de-mostrara mayor eficacia en su ad-ministración obtuviera mejoresasignaciones en capital, material ypersonal. Como consecuencia deesto no resulta extraño que una bi-blioteca con un alto grado de utili-

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dad sea foco de atracción para fi-nanciación externa de proyectospor el aliciente comercial y publi-citario que para las firmas patroci-nadoras ello supondría. Ante estasituación su “cuenta de resultados”se vería incrementada.

Por otra parte, la aparición deempresas que prestan determina-dos servicios que habían sido casiexclusivos de centros informativos—acceso a bases de datos, elabora-ción de resúmenes, difusión selec-tiva de la información, por señalartres ejemplos— ha venido a añadirotra figura más al ambiente compe-titivo del “negocio” de la docu-mentación. Estas compañías sonauténticas competidoras de las uni-dades de información aunque co-bren por sus servicios ya que éstos,aunque no necesariamente, suelenser más rápidos, ajustados y conmayor valor añadido, por lo que re-sulta paradójico que el ciudadanotenga que pagar el “doble” porunos productos informativos. Porun lado a la empresa privada que selo presta directamente; por otro fi-nanciando mediante el pago de susimpuestos a la institución que de-bería prestárselos.

Resolver esta paradoja y com-petir, en el sentido literal de la pa-labra, con el sector privado es la-bor primordial y de derecho porparte de nuestros archivos, biblio-tecas y centros de documentación.

Ambiente competitivoHablar de competitividad im-

plica irremediablemente, tal y co-mo se ha comentado con anteriori-dad, citar a Michael E. Porter ycómo sus teorías sobre la compe-tencia pueden ser, al menos en granmedida, aplicadas a la gestión deunidades de información gestiona-das “sin riesgo”. Las cinco fuerzascompetitivas propuestas por esteautor son:

—La rivalidad entre las firmasexistentes.

—La amenaza de la entrada denuevas empresas.

—El desafío que supone laaparición de productos sustitutos.

—El poder de negociación delos compradores.

—La capacidad de nego-ciación de los proveedores.

Puede observarse todo ello demanera esque-matizada en lafigura 1.

Rivalidadentre las

firmasexistentes

Antes de anali-zar cómo influ-yen las empre-sas pertene-cientes a unamisma área enel movimientocompetitivo de-bemos comentardos conceptos.Por lo comúncualquier es-tructura comer-cial o industrial

oscila entre dos polos opuestos: elmonopolio y la competencia per-fecta, ocurriendo el primero cuandoexiste un único oferente en exclusi-va de productos/servicios en sumercado. Por su parte, la compe-tencia perfecta supone la concu-rrencia en el sector de un númerosuficientemente elevado de oferen-tes y demandantes delproducto/servicio de manera que seproduce un equilibrio “perfecto”entre oferta y demanda resolvién-dose éste mediante los precios, larapidez y la calidad.

Estas situaciones no se produ-cen en prácticamente ningún sectorde la actividad económica, ya queson precisamente los “fallos” en elmercado los que hacen que unaempresa consiga beneficios por en-cima de las demás. En este am-biente, la rivalidad entre los com-petidores es la forma más comúnde competencia y se produce cuan-do una o más de las firmas siente lanecesidad de mejorar su posición.

Tras la fase emergente de losprimeros tiempos existe un mo-mento en que una biblioteca perci-be que la prestación de sus servi-cios, el número de usuarios, la sa-tisfacción de los mismos, la bús-queda de financiación alternativa,etc., están estancados. Se ha pasadoa una etapa de madurez y ha llega-do el momento de moverse ideandonuevos servicios, productos imagi-nativos, difusión más ajustada,fuentes de capital novedosas, ma-neras de optimizar los escasos re-cursos, etc., que le hagan aprove-charse de las oportunidades del am-biente. Es un período crítico en elque cobra gran importancia la in-vestigación para innovación de losprocesos y los servicios. Sin em-bargo no debe caerse en el excesode interés en productos creativos ynovedosos desatendiendo la mejoraenérgica de los ya existentes.

Cualquier movimiento de estetipo provoca una reacción inme-diata en el sector de manera que lasFigura 1

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El análisis del ambiente competitivo en la gestión de bibliotecas

demás firmas procurarán poner supotencial al servicio de la compe-tencia “contra” la primera organi-zación. Además, la lucha compe-titiva suele afectar a todo el con-texto y a los organismos que locomponen por lo que es muy co-mún que todos salgan beneficia-dos. Sirva como ejemplo el granauge que han tenido los fondos aalto interés de las divisiones elec-trónicas de los mejores bancosmundiales: ING Direct, Evolve-Bank, Uno-e, etc., con suscripcio-nes masivas de rentistas.

Por ello no resultará raro que siuna biblioteca realiza unos movi-mientos de este tipo, las situadasen su entorno, aunque sea por me-ro amor propio, se apuntarán a esejuego de competitividad con lo quelos usuarios serán los grandes be-neficiarios.

Un buen ejemplo de esto lo en-contramos si volvemos atrás en eltiempo, en el verano de 1999,cuando la Biblioteca de Andalucíasacó a la luz un servicio de re-ferencia electrónica a través de supágina web llamado “La bibliotecaresponde”8. Para principios del añosiguiente, el Ministerio de Culturapuso en marcha un proyecto simi-lar denominado “Pregunte: las bi-bliotecas responden”9 al que estánsuscritas numerosas bibliotecaspúblicas y regionales de España yque resuelven cientos de requeri-mientos informativos cada mes.

Amenaza de entrada denuevas firmas

Dentro del segmento de la so-ciedad actual a la que llamamos dela información, las bibliotecas ocu-pan un lugar cada vez más prepon-derante pero, por la rapidez y com-plejidad de los cambios operadosen la misma, les es cada vez másdifícil percibir su lugar en ella. An-te esta situación, son muchas lasempresas privadas que buscan suoportunidad, aprovechando estafalta de posicionamiento de los or-

ganismos que tradicionalmentehan explotado los recursos infor-mativos: bibliotecas, centros dedocumentación y archivos, por elatractivo de un sector que ofrecegrandes posibilidades de negocio.

Estas compañías, muchas delas cuales conocen la especial es-tructura del campo de acción pues-to que han trabajado para bibliote-cas cuando éstas han externalizadoalgún servicio, cuentan con la ven-taja de la tecnología, suelen sermás arriesgadas, creativas y, aun-que evidentemente cobran por susservicios, su gran valor añadido lashacen atractivas a los usuarios silos costes son competitivos.

«La aparición de em-presas que prestandeterminados servi-cios que habían sido

casi exclusivos decentros informativosha venido a añadirotra figura más al

ambiente competitivodel ‘negocio’ de ladocumentación»

También nos encontramos conlibrerías en algunas grandes ciuda-des a las que se puede acudir a leersin necesidad de comprar nada,con otros servicios alternativos co-mo cafetería y restaurante, promo-ción de actividades culturales, pre-sentaciones de libros, etc. (claroque siempre con la idea de que es-te atractivo ambiente anime el con-sumo de sus productos). Aunqueun poco de lejos, dado que no estándemasiado extendidas, podrían serun sustituto del hecho de acudir alas bibliotecas.

Éstas pueden y deben ponerbarreras a esas entradas en su cam-po de actividad. Una de ellas po-dría venir de parte de la adminis-tración, inyectando capital y cual-quier otro tipo de recursos a lasunidades informativas de manera

que mejoren sus servicios para quesus “clientes” no se vean obligadosa acudir a organizaciones con áni-mo de lucro con el fin satisfacersus necesidades de conocimiento.

Por otro lado, los centros infor-mativos disponen ya de una ima-gen de marca y de una reputaciónante los ciudadanos que tendránque consolidar o mejorar según loscasos a fin de conseguir su fideli-dad ya que cuando un cliente de-muestra su confianza en una marcasupone todo lo excelente que estádetrás de ella. El problema se pre-senta porque es muy difícil valorarel grado de impacto ante el usuariode este activo intangible, siendocomplicada su valoración y conta-bilización.

Esto lo pudimos comprobar du-rante nuestra experiencia como res-ponsables técnicos de la sección decartografía de la Biblioteca de An-dalucía. Observamos que muchosalumnos de las facultades de cien-cias cercanas hacían un uso habitualde nuestra colección de mapas,cuando ellas poseen su propio re-pertorio. La razón nos la dieronellos mismos: la nuestra es bastantecompleta y variada, está muy bienorganizada y damos muchas facili-dades para su acceso. Por tanto, losalumnos que vienen a consultarnuestra cartografía perciben que de-trás de este fondo está la “marca” dela Biblioteca de Andalucía.

En otro orden de cosas, estasunidades sin ánimo de lucro cuen-tan con la gran ventaja de la gratui-dad de sus productos, que les debe-ría hacer por fuerza los más com-petitivos si a ello le añaden la cali-dad, la rapidez y el ajuste.

Un ejemplo claro de esta clasede competencia la tenemos en elconvenio que la Sociedad Genealó-gica de Utah (organización no lu-crativa financiada por la Iglesia deJesucristo de los Santos de los Últi-mos Días, los mormones) firmócon el Ministerio de Cultura hace

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unos años de manera que este orga-nismo microfilmaba los documen-tos de archivos españoles (históri-cos, municipales, diocesanos, con-ventuales, notariales, etc.) a cambiode dejar una copia en los respecti-vos archivos, otra en el Centro Na-cional de Microfilm y otra la guar-daban ellos en su archivo en Utah.A estos materiales, que son distri-buidos a todos los centros con quecuentan en el mundo, pueden acce-der libremente los fieles de esa con-fesión para resolver sus necesida-des informativas e incluso personasno adeptas a sus creencias. No esraro, además, verlos establecidosen algunos aeropuertos interna-cionales. Todos estos servicios sonprestados de manera gratuita.

Amenaza de productossustitutos

Normalmente suelen apareceren escena de manera rápida cuandoaumenta la competencia en el sec-tor debido a los nuevos adelantos,a la reducción de los precios y a lamejora de sus rendimientos.

Dentro del contexto en el cualnos movemos podrían considerarselos productos informativos y defuentes de información tanto direc-tas como indirectas en soporte elec-trónico (enciclopedias, dicciona-rios, manuales, revistas, productosdivulgativos, cursos y materialesdidácticos de diversas clases, bi-bliografías de cualquier tipo, etc.,todo ello en cd-rom) en los cualeslas editoriales más fuertes están ha-ciendo grandes esfuerzos financie-ros observando la enorme acepta-ción que están teniendo estas utili-dades con las que el usuario puedeacceder, a un precio bastante ase-quible, a una serie de capacidadesmuy atractivas y cada vez de mayorcalidad sin necesidad de acercarse asu biblioteca. De esta forma no tie-ne que perder el tiempo en despla-zamientos, esperas y búsqueda deuna ubicación adecuada dentro delrecinto bibliotecario.

Y cómo no internet, que puedeser considerado el producto estre-lla, que hace posible el acceso des-de casa al “libro más grande delmundo”. No vamos ahora a descu-brir su potencial informativo, perola posibilidad de encontrar libroselectrónicos, de buscar en catálo-gos de casi todas las bibliotecas yde conseguir información de prác-ticamente cualquier materia, la ha-cen muy atractiva como productosustituto de las bibliotecas tradi-cionales.

Como consecuencia nuestroscentros deberán reaccionar hacien-do que su sala de referencia salgatambién fuera de sus barreras ar-quitectónicas fortaleciendo o cre-ando una página web en la queofrecer y mejorar los mismos ser-vicios pero de manera digital tras-pasando el mero hecho de la pági-na como un “folleto” electrónicode la biblioteca10.

Por ejemplo, la Biblioteca Na-cional permite solicitar reproduc-ción de documentos de maneraelectrónica11; la Biblioteca de Cas-tilla y León ofrece acceso gratuitoa la revista digital El correo biblio-tecario12; el programa de gestiónAbsys utilizado, entre otras, por lasBibliotecas Públicas Provincialesde Andalucía presenta la utilidadde poder reservar libros en présta-mo vía web, etc.

Con todo, no se puede descui-dar la atención del usuario en suslocales, ni desmontar un serviciode referencia in situ por dedicar to-das las energías al servicio remoto,por lo demás, incierto en muchosaspectos.

Poder de los usuarios

En las bibliotecas de titulari-dad pública, cuya función es emi-nentemente social, la atención al“comprador” de sus servicios, losusuarios, se manifiesta como unpoderoso acicate y la principal

fuerza motivadora de la competiti-vidad en su gestión.

Ante las compañías con ánimode lucro la principal arma que es-grimen los clientes a la hora de ad-quirir los productos suelen ser losprecios. En nuestros centros infor-mativos, por su propio espíritu deservicio público, es evidente que elusuario no buscará su rebaja pues-to que las tarifas son inexistentes.Sin embargo, a cambio exigiráunos servicios diferenciados, rápi-dos y de calidad bajo la “amenaza”de acudir a productos sustitutos o alas nuevas empresas de serviciosque han entrado en el sector de lainformación.

El “consumidor” actual de lasbibliotecas está más informado,con lo que presionará más en bus-ca de mejores servicios. De ahí lacrucial importancia de fidelizarlo yde prestar mejor atención a losusuarios existentes, más que pen-sar a toda costa en la búsqueda denuevos (las empresas tienen claroque resulta más caro hacer uncliente nuevo que mantener a unoactual). Hacia él deben ir dirigidaslas campañas de marketing de lasbibliotecas, y por él el centro debecuidar su imagen y reputación.

Un aspecto cada vez más teni-do en cuenta por las compañíasconsiste en fortalecer la fideliza-ción de sus “clientes internos”, es-to es, los trabajadores del centro.Son una gran fuerza que espolea lacompetitividad de los organismos,con el fin de evitar dos situacionesde gran actualidad: la “fuga de ce-rebros” y el efecto burn-out (o“síndrome de estar quemado”)13.

En el primero de los casos, al-gunas compañías llegan hasta ex-tremos insospechados. Aparte deofrecer todo tipo de comodidadesergonómicas en las oficinas, tam-bién incluyen servicios gratuitosde restaurante, cafetería, masajes,gimnasio, etc., además de propiciartiempo libre por cierto número de

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El análisis del ambiente competitivo en la gestión de bibliotecas

horas trabajadas al año con el finde que el empleado las pueda dedi-car a colaborar, por ej., con ONGsya que mucha gente está interesadaen participar en actividades de esteu otro tipo pero el trabajo se lo im-pide.

Respecto al burn-out, los di-rectivos procuran delegar cada vezmás responsabilidades a los traba-jadores, motivándoles a que tomensus propias decisiones. Tambiénles hacen partícipes del análisis yvaloración de su puesto de trabajo,de manera que se llegue a un equi-librio satisfactorio entre las necesi-dades de la empresa y sus inquietu-des y aptitudes, con el consiguien-te incremento del rendimiento. Porotra parte cada vez se está fomen-tando más el surgimiento de las lla-madas “comunidades de prácti-cas”, grupos informales de trabaja-dores de un mismo centro queaprenden unos de las experienciasde otros de manera no canalizada y

que hacen que el propio organismoaumente su aprendizaje14.

El poder de regateo o denegociación de los

proveedoresPor lo general los suministra-

dores pueden ejercer su poder denegociación sobre las empresasmediante el aumento de los precioso la reducción de la calidad de losproductos o servicios que se les so-licitan. Por la responsabilidad quetienen los organismos públicos deresponder de la adecuada inversióndel capital que se les ha asignado,proveniente de las cargas impositi-vas a los ciudadanos, éstos deberánbuscar los mejores proveedores enla medida de sus posibilidades.

Es una exigencia que las bi-bliotecas seleccionen cuidadosa-mente tanto a los suministradoresde productos (quienes les sirvenmaterial de oficina, libros, suscrip-ciones a revistas, productos infor-máticos, etc.) como a las empresas

de servicios a las que contraten encaso de externalizar algún trabajo(catalogaciones retrospectivas, va-ciado de publicaciones periódicas,microfilmación o digitalización dedocumentos, etc.) buscando la me-jor proporción coste-eficacia, altacalidad, servicio rápido y transpa-rencia en las gestiones. Pero todoello sin perder de vista que se de-ben ajustar a las especiales formasde pago que tiene la Administra-ción, condiciones a las que desgra-ciadamente no todos los proveedo-res pueden hacer frente, en espe-cial los pequeños.

Esta selección se convertirá encrítica en el momento en que losrecursos económicos del centro se-an escasos, las posibilidades deelección estén limitadas por cual-quier circunstancia, cuando loscostes de cambio (esto es, los gas-tos fijos que el comprador debeasumir al cambiar de proveedor)sean altos o no haya productos sus-titutivos adecuados.

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En el Archivo de la Chancille-ría de Granada, dado que es uncentro con recursos económicosnunca suficientes y no posee uncontrol directo sobre su presupues-to (como el resto de las unidadesdependientes de las delegacionesprovinciales de la Consejería deCultura de la Junta de Andalucía),la compra de libros para la biblio-teca auxiliar se dejó de realizar através de las firmas comercialesque nos proporcionaban sus catálo-gos ya que los gastos de interme-diación eran muy altos. Además, eltiempo medio de recepción delejemplar era excesivo para nues-tras necesidades pues, al ser unabiblioteca muy especializada, ne-cesitábamos acortar el momento dellegada. A todo esto hay que añadirque estas empresas no asumían confacilidad el cobro a meses vista desus facturas. La solución la encon-tramos en la negociación con unalibrería de la ciudad que rebajabalos costes por ejercer de interme-diaria, asumía nuestra forma de pa-go aplazado y se comprometía aacelerar los trámites para la rápidaobtención del libro.

Últimas consideraciones

Como complemento a sus aná-lisis de las 5 fuerzas, Porter nosofrece una serie de estrategias ge-néricas que redondearían sus tesiscompetitivas y que pueden ser te-nidas en cuenta a la hora de gestio-nar las bibliotecas, a saber15:

—Liderazgo de costo: se trata-ría de reducir los costes de maneraque se mejore la competitividad deprecios o la rentabilidad de los pro-ductos; aplicado sobre todo en uni-dades que gestionan poco presu-puesto y deben servir a una ampliapoblación, valga el caso de las bi-bliotecas municipales.

—Diferenciación: con objetode ofertar productos únicos y sin-gulares, por ejemplo las historiasclínicas del Centro de Documenta-

ción del Hospital Clínico de Gra-nada.

—Enfoque: centrarse en ungrupo específico de usuarios, enuna línea de productos o en una de-marcación geográfica; esto seríaaplicable a las bibliotecas especia-lizadas o especiales como la Bi-blioteca de Andalucía o el Centrode Documentación Musical de An-dalucía.

Al planteamiento propuestopor este autor se le ha achacadodesde diferentes ámbitos su excesi-va atención al entorno externo sincasi apenas tener en cuenta el am-biente inmediato, interno, de lascompañías. Porter lo hace con to-da la intención ya que parte de labase de que los organismos ya tie-nen identificadas tanto sus debili-dades como sus fortalezas y que yaestán realizando su análisis dafo(debilidades, amenazas, fortalezasy oportunidades, swot en inglés)con el fin de hacer frente a susamenazas y aprovechar sus oportu-nidades. Además de todo esto, élmismo publicó más adelante unaserie de matrices donde daba cuen-ta de los factores internos que in-tervenían en la competitividad delas empresas.

Conclusiones

A lo largo de este texto, tras ladeclaración de objetivos y algunasapreciaciones sobre la competen-cia, hemos pretendido significar dequé manera afectan los impulsosque agitan los mecanismos compe-titivos en el entorno mercantil a lagestión de bibliotecas de la admi-nistración y, a través de ejemplosreales basados en la experiencia,hemos pretendido ilustrar los argu-mentos expuestos.

En nuestra opinión las pautasque presiden la gestión empresarialson válidas también para la direc-ción y administración de los cen-tros informativos sin ánimo de lu-cro y que éstos necesitan posicio-

narse en su sector de manera quecumplan con eficiencia la misiónno lucrativa que tienen enco-mendada.

Por todo esto resulta crítico quetoda persona con capacidad de de-cisión en la gestión de bibliotecasponga su empeño en tratar de iden-tificar las amenazas dentro y fuerade su ámbito de actuación y obraren consecuencia, estableciendo lasbarreras necesarias o aprovechandolas ventajas competitivas propiasde su organización. Además, consi-deramos clave la necesidad de ren-tabilizar a tal efecto el capital hu-mano e intelectual de estos organis-mos, quizá uno de los activos me-nos conocidos y explotados por laadministración pública.

Notas

1. De los mejores: Stueart, Robert D.;Moran, B. B. Gestión de bibliotecas y centrosde información. Barcelona: Diputació, 1998.Weingand, D. E. Managing today’s library:blueprint for change. Englewood, Colo.: Libra-ries Unlimited, 1994. Está siendo traducido porcapítulos en el Boletín de la Asociación anda-luza de bibliotecarios en los números: 46(1997), 49 (1997), 51 (1998), 54 (1999), 55(1999), 56 (1999), 57 (1999), 58 (2000), 59(2000), 61 (2000).

2. Véase el plan de evaluación y mejora de labiblioteca de la Universitat de Barcelona.http://www.bib.ub.es/bub/avalua/avalua.htm

3. Casi todo lo que hay que conocer sobre laestrategia lo encontramos en: Mintzberg, H.;Quinn, J. B.; Ghoshal, S. (eds.). El procesoestratégico. Madrid: Prentice Hall Ibérica,1998.

4. Publicadas por primera vez en: Porter, M.E. Competitive strategy: techniques for analy-sing industries and competitors. New York:Free Press, 1980.

5. Tamames, R. Diccionario de economía. 6ªed. rev. y amp. Madrid: Alianza Ed., 1993.

6. Seldon, A.; Pennance, F. G. Diccionario deeconomía. Barcelona: Oikos, 1986.

7. Citadas en: Deane, P.; Kuper, J. (eds.). Vo-cabulario básico de economía. Barcelona: Ed.Crítica, 1992.

8. Se puede consultar en:http://www.sba.junta-andalucia.es

9. Accesible en:http://pregunte.carm.es

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10. Sobre esto se puede leer: Estivill, A.; Aba-dal, E. “Acceso a los recursos web gratuitosdesde las bibliotecas”. En: El profesional de lainformación, 2000, noviembre, v. 9, n. 11, pp.4-16.

11. http://www.bne.es/esp/colec-fra.htm

12. http://www.bcl.jcyl.es/correo/index.html

13. Véase: “El síndrome de estar quemado”.En: Ceac empresa: revista de la actualidad em-presarial, 2001, febrero, n. 147, pp. 39-40.

14. Véase: Sánchez, L. “Los verdaderos due-ños del conocimiento”. En: ABC nuevotrabajo, 3 de diciembre de 2000.

15. Citadas por: Gray, E. R.; Smeltzer, L. R.Management: the competitive edge. MaxwellMacMillan International Ed., 1990, pp. 234-240. Una traducción de las mismas realizadapor R. J. Aguado se puede consultar en:

http://spin.com.mx/~rjaguado/amb.html

Deudas de gratitud: por su orientación y “refi-nado” del presente trabajo, queremos dar lasgracias a Juan Carlos Fernández Molina (dela Facultad de Biblioteconomía y Documenta-ción de la Universidad de Granada) y a Aliciadel Pozo López (del CRC de Axesor, GrupoInfotel).

Francisco J. Bonachera Cano. Ser-vicio de Documentación y Biblioteca,Archivo de la Real Chancillería, Gra-nada.