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Estrategia competitivaEstrategia
competitiva
La posición de una empresa La posición de una empresa en un ambiente competitivoen un ambiente competitivo
http://www.youtube.com/watch?v=7iF3ViYC2TU
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
1 LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)
2 LA POSICIÓN DE EMPRESA EN EL MERCADO(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO
ESTAR POR DEBAJO)
1. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
• EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO
• NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA EMPRESA
• EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
PC
CAP C
BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMINANTES ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANTO
REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU
DESTINO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN
FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
• COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS
COMPETIDORES
SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?
http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E
EXISTEN DOS TIPOS DE VCTIPOS DE VC QUE CUALQUIER EMPRESA PUEDE POSEER
• BAJO COSTO
• DIFERENCIACIÓN
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL
ESTABLECER LA ESTRATEGIA.
Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”“CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.
“CAMPO COMPETITIVO”
COMPETITIVESCOPE
(campo)
BROAD(amplio)
NARROW(estrecho)
CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA
=ESTRATEGIAS GENÉRICAS
http://www.youtube.com/watch?v=xolwozOFU2k
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ELEGIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS
LOW COST DIFERENTIATION
BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION
NARROW FOCUSCOST
FOCUSDIRFERENTIATION
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE
COSTOS (AMPLIO)
• CALIDAD• PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER
EL MARGEN• DISTINTAS EMPRESAS PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA
ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA
INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.
LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)
ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR
( NECESIDADES INUSUALES )
SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE
( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )
RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA
(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)
UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO
REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE
LA CULTURA DE LA EMPRESA
COSTOS CONCLUSIÓN
• PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN
PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA
COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU EMPRESA
DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)• PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR
CONSIDERA VALIOSAS
EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES
REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL
COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR
RELATIVOS )
COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.
DIFERENCIACIÓN
• EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO • EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL
COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE.
• EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR• DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR• PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN
BLANCO MOVIL
DIFERENCIACIÓN (FOCO) CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE
MAYORES PRECIOS INVOLUCRAR MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN
SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.
LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA
EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES
TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)
http://www.youtube.com/watch?v=bBwl39d4Fyc
LA CADENA DE VALOR
LOGISTICAENTRADA
LOGISTICASALIDA
OPERACIONES MKT &SVCIOS
SERVICIOS
COMPRAS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
MARGEN
MARGEN
La Informática cambia el modo de competir
• Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores
• TI-> Nuevas oportunidades de competencia• Usos:– Barreras de entrada– Barreras de salida– Cambiar las bases de la competencia
Problema: Servicio al Cliente
• Aplica:– Registro directo de
pedido
• objetivo de la computadora:– < costo de entrada del
pedido– > flexibilidad (tiempo,
procedimiento)
• Consecuencia:– Gran ventaja
competitiva
• Eleva el valor de la empresa para el cliente
• > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores
Problema : Sistema de Reservas
• Aplica:– Acceso a los niveles
de reserva de todas la líneas
• Objetivo:– Conocer las rutas
mutuamente competitivas
• Consecuencia:– Gran Ventaja
Competiviva– Mejora en la toma de
decisiones en función de: Precio, Servicios
Problema: Especificaciones Técnicas
• Aplica:– CAD - CAD
(proveedor - cliente)
• Objetivo:– Diseño, Compra,
Inventario
• Consecuencia:– Ventaja Competitiva– < Tiempo para
ejecutar cambios de diseño.
– < Costo de compra– < Costo de inventario
Objetivo de una Gestión EstratégicaLOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE EN EL TIEMPO
ImplementaciónFormulación
http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxk
Dos desafíos cuando formulamos estrategias
• Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas– Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa
• Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo
Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….
• Las estrategias exitosas son imitadas
• Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas
• Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles
Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser
“innovadores estratégicos”• Inercia cultural y estructural
• Complacencia
• Miedo de destruir las ventajas competitivas
• Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto
Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas
Competidores Dominantes
Competidores Tradicionales
Innovadores Estrategicos
American Airlines Delta, Northwest, United
Southwest Airlines
Caterpillar International, John Deere, Case,
Komatsu
IBM Compaq, HP, NEC Toshiba
Dell
Xerox IBM, Kodak, Cannon
US Steel Bethlehem, National Nucor
New York Times Washington Post
Diarios regionales USA Today
La evolución del pensamiento Estratégico
La M
ano In
visible
1920 1960
Integr
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reas
funcio
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SWOT y
SBU
1970
Mat
riz BCG
COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICONACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
Matriz BCG: Portfolio Management
Participación relativa
Crecimiento del mercado
?$
Alta participación Baja participación
Alto
Bajo
La evolución del pensamiento Estratégico
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1920 1960
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1980Porte
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Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores
ESTRUCTURAYDINAMICADE UNAINDUSTRIA
POSICIONCOMPETITIVADE LA EMPRESADENTRO DE LA INDUSTRIA
5 Fuerzas Competitivas
Estrategias Genéricas
5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria
COMPETIDORES
Rivalidad entrecompetidores
SUSTITUTOSNUEVOSENTRANTES
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder de negociación
Poder de negociación
AmenazaAmenaza
COMPLEMENTOS…QUE LUEGOPASARON A SER SEIS
Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS
Diferenciación Costos
Focalizado
No Focalizado
http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones
• La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja
• Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes
• La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria
Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…
• Cuan atractiva es una industria
• Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)
• Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito
La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta
Diferenciación
COSTOS
En la Frontera de la eficiencia hay que optar
Altos Bajos
Alta
Baja
Japoneses: se movieronhacia la frontera
Pero:• Cuál es la frontera?• La frontera no es
estática• Liderazgo de costos:
contra quien me comparo?
La evolución del pensamiento EstratégicoLa
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Core
Com
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Negoc
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RECETASMETODOLOGIAY RECETAS
Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios
Antes
Los ciclos se hanreducido drásticamente
AhoraEjemplos:-Armas-Supermercados-Teorías estratégicas
Tiempos actuales: Márgenes a la baja• Comoditización de productos y marcas
• Incremento de la Rivalidad Competitiva– Demasiados jugadores para un mercado reducido– Competencia global– Negocios complementarios: precios marginales– Incremento de productividad se refleja en precios
• Mayor poder negociador de clientes– Concentración por fusión o adquisición– Mayor conocimiento de productos– Mayor transparencia en el mercado
Tiempos actuales: Costos fijos en alza• Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por
depreciación– En Máquinas y Equipos para mantener competitividad– En Softwares contables y productivos
• Mayores gastos de venta– Desarrollo de nuevos mercados– Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)
• Mayor gastos financieros por menor rentabilidad
Tiempos actuales: El status quo no es viable
• Márgenes a la baja
• Costos fijos en alza
• Mayor requerimiento de nuevas inversiones
• Aumento del Punto de Equilibrio
• Problemas de masa crítica
• Pocos clientes y demasiados competidores
En general, los del medio son los que sufren
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
Pequeño Grande
Medianos
Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
Fusionesy Adquisiciones
Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo - Fusión- Adquisición- Negocio Ampliado
- AchicarseSalirse
Y esta dinámica presiona toda la cadena
Proveedores Competidores Canal
Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
4 preguntas para formular una estrategia
• NEGOCIO: en que negocio quiero estar?
• QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?
• QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?
• COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?
Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas
• En que negocio quiero estar?
• A quien le quiero vender?
• Que le voy a vender?
• Como lo voy a vender?
UNA NUEVAMANERA DE HACERLAS COSAS
Una buena gestión estratégica:coherencia
En quenegocioquiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
La definición de negocios condiciona a la empresa
• Que hacemos, y que debiéramos hacer
• Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer
• Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro
• Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro
• Como debiéramos jugar el partido
A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en
que negocio están• Cuantas veces nos preguntamos “en que
negocio estamos”?
• ... y si lo hacemos– Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la
respuesta? – Con que formalidad hacemos el ejercicio?
Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ?
Visión de Producto:estamos en el negociode las computadoras
Visión de la funcionalidad:estamos en el negocio del desktoppublishing
Visión de nuestrasCore Competencies:estamos en el negocio de “amistoso para el usuario”
3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus• Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte
– El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía ofrecer precios bajos
– Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la carga
• Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental– Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros
• Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas
Una buena gestión estratégica:coherencia
En quenegocioquiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
La decisión respecto a “a quien le queremos vender” es estratégica
• Determina el foco del negocio:– que tenemos que venderle– como tenemos que venderle– que tenemos que hacer bien para venderle
• No todos los clientes agregan valor– algunos generan márgenes negativos– otros generan costos de oportunidad
Sin embargo, “a quien le queremos vender” es una pregunta poco
frecuente• La inercia: – cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó “a
quien queremos venderle”?– Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un
cliente?
• La creencia general que– todos los clientes agregan valor– cuanto mas clientes, mejor
Una buena gestión estratégica:coherencia
En quenegocioquiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
La segunda decisión estratégica es saber “que” queremos vender
• De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles
• La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesitaParadigmas:– El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal– Debemos darle al cliente todo lo que quiere
• De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos?
Una buena gestión estratégica:coherencia
En quenegocioquiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
Dos ejemplos del COMO
COMO?SISTEMACOMPETITIVO
EFICIENCIAOPERATIVA
http://www.youtube.com/watch?v=xB44RgfUoGo
Estrategia de Southwest Airlines
SERVICIOLIMITADO
PRECIOBAJO
AEROPUERTOSECUNDARIO
VUELOSPTO A PTOCORTOS
El sistema competitivo de Southwest Airlines
SERVICIOLIMITADO
PRECIOBAJO
AEROPUERTOSECUNDARIO
SINCONGESTION
REGULARIDAD
VUELOSPTO A PTOCORTOS
FLOTA737
AGTES DEVIAJE: 50%
SINRESERVASASIENTOS
SINCONEXIONES
SIN COMIDAS
TURNAROUND15!
BAJOSCOSTOSFLOTA
SIN TRANSFERENCIAEQUIPAJES
FLEXIBILIDADLABORAL
BAJO COSTOMANO DE OBRA
Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras
6. Cambios a través 6. Cambios a través del Tiempodel Tiempo
6. Cambios a través 6. Cambios a través del Tiempodel Tiempo
1. Reconocimiento 1. Reconocimiento de Necesidadesde Necesidades
1. Reconocimiento 1. Reconocimiento de Necesidadesde Necesidades
2. Evaluación de 2. Evaluación de OpcionesOpciones
2. Evaluación de 2. Evaluación de OpcionesOpciones
3. Solución de 3. Solución de PreocupacionesPreocupaciones3. Solución de 3. Solución de
PreocupacionesPreocupaciones
4. DECISIÓN4. DECISIÓN
5. Implementación5. Implementación
http://www.youtube.com/watch?v=QOCGMZSHcWg
Una buena gestión estratégica:coherencia
En quenegocioquiero estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano
Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de
desarmar el sistema• Bajar el nivel de las contrataciones,
para disminuir costos
• Descuidar el proceso de selección
• Centralizar las decisiones y disminuirel empowerment para bajar costos
• Ofrecer servicios de transbordo de aviones
• Ofrecer servicios de reserva
• Ceder en las negociaciones colectivasel uso flexible de la gente
Riesgo de desarmarel rompecabezas
Ejemplo:
El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA- Empleados pueden dedicar 15% de su tiempoa proyectos por ellos elegidos- Empowerment y aceptación de fracasos- Organización chata en cada divisiónESTRUCTURA
- Teams multidivisonalesen investigación- Product Champions- Divisiones se manejancomo empresas separadas- Annual Technology fairpromueve la fertilizacióncruzada- Organización chata encada división
INCENTIVOS- carreras separadas para científicosy administradores- Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos- Creación de nuevas empresas siproductos son muy exitosos- objetivo claro: 25% de ventas anualeshechas con nuevos productos
PERSONAS- 3M logra atraer a losmejores científicos y administradores- La compañía logracontratar y mantenera los entrepreneurs- La estructura ycultura logra que loscientíficos y adminstra-dores coexistan
ESTRATEGIA
Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?
• QUIEN
• QUE
• COMO
MERCEDES BENZ, BWM
APPLE, POLAR
SOUTHWEST, IKEA
Énfasis
Énfasis
Énfasis
Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas
AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD
IMITACION
BLOQUEO
SUSTITUCION
MALA GESTION
Respuesta: Barreras- Economias de Escalay ambito- Amenaza de contrataque- Sistema competitivo- Contratos y relaciones
Respuestas:- No hacer nada- Pelear- Reformular- Cosechar
Respuesta:-Integración- Construir poder de negociación- Reducir dependencia de activos especializados- Desarrollar confianza y relaciones
Respuestas:-Monitoreando la gestión- Benchmarking- Adecuando sistemas de incentivos- Cambiar el directorio- Generar el cambio continuo
Enfoque para una buena gestión estratégica
• Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (A.Einstein)
• Enfoque KISS–Keep it simple, stupid!
