1 INTRO A ESTRATEGIA Y BSC - Eleazar Puenteeleazarseminarios.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/... · metodologÍa foda. 7 anÁlisis del medio ambiente competitivo-modelo

11

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Desarrollo del Cuadro de Desarrollo del Cuadro de Mando Integral.Mando Integral.

CP. Pilar MuCP. Pilar Muññoz Tejedaoz TejedaDr. Eleazar Puente R.Dr. Eleazar Puente R.

22

TemasTemas

1.1. IntroducciIntroduccióón. Estrategia y Balanced Scorecardn. Estrategia y Balanced Scorecard2.2. El proceso de implantaciEl proceso de implantacióón del BSCn del BSC3.3. ConstrucciConstruccióón del Mapa Estratn del Mapa Estratéégicogico4.4. DefiniciDefinicióón de Indicadoresn de Indicadores5.5. Establecimiento de MetasEstablecimiento de Metas6.6. DefiniciDefinicióón de Iniciativasn de Iniciativas7.7. Despliegue del modeloDespliegue del modelo8.8. El Proyecto de ImplementaciEl Proyecto de Implementacióónn9.9. AnAnáálisis de lisis de stakeholdersstakeholders..

33

1. Introducci1. Introduccióónn““Lo que estrategia empresarial Lo que estrategia empresarial

significa al final es, en una palabra: significa al final es, en una palabra: ventajaventaja... El prop... El propóósito sito úúnico de la nico de la

PlaneaciPlaneacióón Estratn Estratéégica es el gica es el permitir a la compapermitir a la compañíñía ganar, tan a ganar, tan eficientemente como sea posible, eficientemente como sea posible, una ventaja competitiva sostenible una ventaja competitiva sostenible

sobre sus competidoressobre sus competidores””..Kenichi Ohmae, The mind of the Kenichi Ohmae, The mind of the

StrategistStrategist(Harmondsworth: Penguin Books, (Harmondsworth: Penguin Books,

1983)1983)

44

Estrategia.“Es el arte de ganar”

Historia de la Estrategia. Viene del Griego strategia, que a su vez se forma de stratos (arma) y ag (liderear).

• 500 A.C. Sun Tzu escribió su clásico “El Arte de la Guerra”, éste se reconoce como el primer tratado sobre Estrategia.

55

Las Estrategias:

1. Son importantes

2. Implican un compromiso importante de recursos

3. No son fácilmente reversibles.

66

¿CÓMO ANALIZO AL ELEGIR UNA ESTRATEGIA?

1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA SEGÚN LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA BAJO LA METODOLOGÍA FODA

77

ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE COMPETITIVO

-MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER.

Este es un modelo diseñado especialmente para separar aquellos factores de la industria que pueden ser amenazas potenciales para nuestra organización.

88

M. PORTER.

1. Nivel de competencia entre las empresas de la Industria

2. Entrada potencial de nuevos competidores a la Industria.

3. Poder negociador de los proveedores

4. Poder negociador de los clientes

5. Amenaza de nuevos sustitutos

99

M. PORTER.

Barreras de entrada.

Sustitutos

Poder negociador del Cliente

Poder negociador del Proveedor

Mi organización

Competencia Existente.

1010

METODOLOGÍA DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

I. Industria Embrionaria.

II. Ambiente de Crecimiento Industrial.

III. Ambiente de Recesión Industrial.

IV. Ambiente de Industria Madura.

V. Ambiente de Industria en Decadencia.

1111

Embrionaria

Crecimiento

Recesión

Madura

Decadencia

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

1212

AMBIENTES INDUSTRIALES

I. INDUSTRIA EMBRIONARIA.

- Apenas comienza a desarrollarse.- El crecimiento es lento debido a que los

compradores no conocen el producto, los precios son altos y los canales de distribución incipientes.

- Una barrera de entrada es el know how tecnológico.

- La rivalidad se apoya en “educar a los clientes”, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto.

1313

II. INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO.

Características.- La demanda se encuentra en expansión

rápida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado.

- Un medio crece cuando:a) Los consumidores se familiarizan con

el producto. b) Los precios caen por la experiencia y

las economías de escala. c) Desarrollo de nuevos canales de

distribución.

1414

II. INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO.

- La rivalidad tiende a ser baja.

- El rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participación en el mercado.

- Las empresas con visión estratégica sacan provecho de esta etapa para enfrentar la inminente recesión industrial.

1515

III. RECESIÓN INDUSTRIAL.

- La demanda se acerca a niveles de saturación.

- Quedan pocos compradores potenciales de primera vez.

- Gran parte del mercado se limita al mercado de reposición

- Se intensifica la rivalidad entre compañías.

- Se usa capacidad excedente y se bajan $.

1616

IV. INDUSTRIAS MADURAS.

- El mercado está completamente saturado y la demanda se limita al mercado.

- El crecimiento es bajo o cero. - Aumentan las barreras de ingreso y

disminuye la amenaza de potenciales competidores.

- La competencia por participación se desarrolla con precios bajos.

- Enfoque en bajos costos y lealtad a la marca.

- Principal amenaza: Guerras de Precios.

1717

IV. INDUSTRIAS EN DECADENCIA.

El crecimiento se hace negativo:a) Sustitución tecnológicab) Cambios socialesc) Competitividad Internacional.

- Grandes presiones competitivas. - Demanda en descenso genera una

capacidad excedente y esto conlleva a una guerra de precios.

1818

GLOBALIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Globalización de la producción. Las empresas dispersan partes de sus procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de producción.

GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS.

Los mercados nacionales se fusionan dentro de un gran mercado mundial. Ej. Coca.

1919

CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA

• El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener una importante relación con su posición competitiva en el mercado global.

Estudiar cómo el Contexto afecta tu Ventaja Competitiva te ayuda a definir....

1. ¿De dónde pueden provenir tus competidores más significativos?

2. Dónde quizá localizarías determinadas actividades productivas.

2020

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA CON FODA

1. Fuerzas Potenciales:

- Estrategia bien desarrollada- Líneas fuertes de producto- Amplia cobertura de mercado (Participación)- Know How en Producción.- Buenas estrategias de mercadotecnia- Buenos sistemas Administrativos- Liderazgo y Know How en desarrollo de nuevos productos.- Competencias en nuestro recurso humano. - Posicionamiento de nuestra marca- Costo de la ventaja basada en diferenciación. - Estilo apropiado de Administración. - Estructura organizacional que nos ayuda- Buen manejo del cambio estratégico- Otras.

2121

PREGUNTAS PARA ORIENTAR TU FODA

2. Oportunidades Potenciales:

- Expandir el Core Business- Explotar nuevos segmentos de mercado- Aumentar líneas de productos- Hacer nuevos negocios (Integración)- Aplicar I & D en nuevas áreas- Entrar a industrias relacionadas- Capitalizar la marca en áreas diferentes.- Buscar mercados de más rápido crecimiento- Otros.

2222


3. Debilidades potenciales

- Estrategias pobremente desarrolladas- Líneas acotadas u obsoletas de producto- Costos crecientes de manufactura- Estancamiento en el área de I & D. - Plan pobre o mal diseñado de Marketing- Pérdida de clientes (Lealtad a la marca)- Recursos Humanos no adecuados- Desgaste de la marca- Crecimiento sin dirección- Pérdida de Dirección Corporativa- Mala estructura organizacional- Malos controles administrativos- Alto nivel de conflicto y empresa politizada.- Otros

2323


4. Amenazas Potenciales

- Ataques a nuestro Core Business- Aumento en la competencia local- Aumento en la competencia mundial- Cambio en gustos y preferencias del cliente- Caída de algunas barreras de entrada de la Industria- Aparición de productos nuevos o sustitutos- Incremento en la rivalidad del mercado- Nuevas formas de competencia de la Industria- Cambios en la demografía- Cambios en los factores económicos- Lento crecimiento de mercado- Otros.

2424

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

1. Selección de la misión y metas corporativas. Por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.

2. Análisis Externo. Se buscan oportunidades y Amenazas. Análisis de tres ambientes interrelacionados: la industria, el ambiente nacional y el macroambiente.

3. Análisis Interno. Se buscan Fortalezas y Debilidades.

2525

PASOS DEL MODELO.

4. Selección Estratégica. Con base en nuestro análisis FODA.

2626

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

a) Estrategia Corporativa. ¿Dónde competimos?

Vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización.

De acuerdo a nuestra estrategia Corporativa podemos ser:

a) Estrategia de Industria Únicab) Estrategia de Industrias Relacionadas (diversificación horizontal, vertical)

c) Estrategia de Industrias No relacionadas

2727

b) Estrategia a nivel de Negocio. ¿Cómo competimos?

Interpretar los planteamientos generales de dirección del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos.

• Estrategia basada en Costos• Estrategia basada en Diferenciación• Estrategia basada en Nicho de Mercado o Enfoque de Mercado.

2828

Estrategia Exitosa

Implementación Efectiva

Comprensión objetiva de los recursos

Profunda comprensión del ambiente competitivo

Objetivos simples,Consistentes y de largo plazo

Fuente: GRANT, Robert.Contemporary Strategy AnalysisEd. Blackwell Business.3rd. Edition.

2929

Compitiendo con Diferenciación.

Se trata de diferenciar tu producto o servicio en una o más dimensiones importantes como diseño de producto, calidad, servicio post – venta o soporte.

Esta estrategia es generalmente cara, sin embargo si logras una buena estrategia de diferenciación, puedes darte el lujo de cargar un “premium price” por tus productos o servicios.

3030


Acciones.

1. Promover el posicionamiento de mi marca y la lealtad del cliente.

2. Modificar productos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

3. Desarrollar relaciones de largo plazo con los proveedores para asegurar materia prima de excelente calidad.

3131


Acciones.

4. Reducir los tiempos de entrega para de nuestros productos o servicios.

5. Crear nuevos productos.

6. Mejorar los productos existentes.

7. Incrementar la calidad y seguridad en mi producto o servicio.

3232


Acciones.

8. Contratar empleados con habilidades especializadas.

9. Desarrollar programas de capacitación innovadores.

3333

Riesgos de la Diferenciación.

1. La diferenciación no se sostiene.

• Los competidores imitan.• Las bases de diferenciación se hacen menos importantes para los compradores

2. Se pierde la proximidad de costos.

3. Los que se enfocan en diferenciación logran aún mayor diferenciación en los segmentos.

3434

Trabajo en el CASO:

JOE BOXER

3535

Compitiendo vía Bajos Costos

En este caso se trata de ganar una ventaja competitiva enfocando la energía de todos los departamentos de la organización o sus funciones para dirigir los costos de la organización muy por debajo de los costos de su competencia.

3636

Compitiendo vía Bajos Costos.

Acciones.

1. Encontrar nuevos clientes, nuevos mercados.

2. Utilizar métodos de promoción y publicidad de bajo costo.

3. Desarrollar relaciones de largo plazo con clientes y proveedores.

4. Aumentar las habilidades de los empleados

3737

Compitiendo vía Bajos Costos.

Acciones.

5. Mejorar la eficiencia de maquinaria y equipo.

6. Diseñar productos que puedan ser hechos de manera más barata.

7. Desarrollar habilidades en producción de bajo costo.

8. Reducir la rotación y el ausentismo.

3838

Riesgos de competir con Bajos Costos.

1. El liderazgo de costos no es sostenido.

• Los competidores imitan• La tecnología cambia• Otras bases para el liderazgo de costo se erosionan.

2. Se pierde la proximidad en la diferenciación.

3. Los enfocadores de costos logran aún costos menores en los segmentos.

3939

Compitiendo con Enfoque de Mercado

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros.

4040

Compitiendo con Enfoque de Mercado

Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, quien se enfoca busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos meta aunque no posea una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes:

• Costos y Diferenciación.

4141

Riesgos de competir con Enfoque de Mercado

1. La estrategia de enfoque se imita.

2. El segmento objetivo se hace poco atractivo por que la estructura se erosiona o la demanda desaparece.

3. Los competidores de objetivos amplios agobian al Sector.

4. Nuevos enfocadores sub-segmentan al sector industrial.

4242

c) Estrategia a nivel Funcional. ¿Cómo mejoramos los departamentos de nuestra organización?

Tienden a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, R & D y recursos humanos.

4343

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

a) Diseño de una estructura organizacional. Asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones.

* Centros de responsabilidad.

b) Diseño de Sistemas de Control. Cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades.

4444

c) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes estratégicos establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

d) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

Política, Conflictos por recursos finitos, lucha por el poder.

4545

e) Retroalimentación

Indica que el proceso de administración estratégica es permanente.

Sirve para reafirmar metas y estrategias o para hacer los cambios necesarios.

4646

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

i. Predisposiciones del Conocimiento.1. Errores sistemáticos2. Predisposición a las hipótesis.3. Representatividad.4. Razonamiento mediante analogías.5. Ilusión de Control. Hipótesis de

presunción.

ii. Pensamiento de grupo. No cuestionan presupuestos inherentes. Fuertes presiones hacia la uniformidad.

4747

TÉCNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES.

i. EL ABOGADO DEL DIABLO.Un plan y un análisis crítico del mismo.

ii. Análisis Dialéctico. Generación de un plan y un plan opuesto.Tesis- Antítesis = Síntesis.

4848

LA HERRAMIENTA

KAPLAN Y NORTON:

BALANCED SCORECARD

4949

IntroducciIntroduccióónn

¿¿Por quPor quéé usar BSC?usar BSC?1. Ayuda a reducir costos en los procesos, 1. Ayuda a reducir costos en los procesos, mejora la productividad y la efectividad en el mejora la productividad y la efectividad en el cumplimiento de la misicumplimiento de la misióón. n. 2. Permite un despliegue real de la estrategia, 2. Permite un despliegue real de la estrategia, alineando las actividades a los objetivos y alineando las actividades a los objetivos y permitiendo una adecuada retroalimentacipermitiendo una adecuada retroalimentacióón.n.3. Provee un fundamento racional para 3. Provee un fundamento racional para categorizar (prioridades) los procesos a mejorar.categorizar (prioridades) los procesos a mejorar.4. Ayuda a identificar 4. Ayuda a identificar ““mejores prmejores práácticascticas”” en en una empresa.una empresa.5. Apoya a una mejor asignaci5. Apoya a una mejor asignacióón presupuestal, n presupuestal, reduciendo el riesgo para la empresa.reduciendo el riesgo para la empresa.

5050

¿¿Por quPor quéé usar BSC?usar BSC?

6. La visibilidad provee una mejor rendici6. La visibilidad provee una mejor rendicióón de n de cuentas y facilita la asignacicuentas y facilita la asignacióón de incentivos de n de incentivos de manera mmanera máás eficaz. s eficaz. 7. Permite el 7. Permite el ““benchmarkingbenchmarking”” contra otras contra otras organizaciones.organizaciones.8. Brinda un aprendizaje respecto a los costos 8. Brinda un aprendizaje respecto a los costos de procesos y proyectos que permite mejores de procesos y proyectos que permite mejores estimaciones en el futuro.estimaciones en el futuro.9. Muchas empresas y organismos p9. Muchas empresas y organismos púúblicos blicos estestáán exigiendo que se tenga un plan estratn exigiendo que se tenga un plan estratéégico gico y un my un méétodo para medir el desempetodo para medir el desempeñño de o de iniciativas estratiniciativas estratéégicas. gicas. 10. Puede mejorar las oportunidades de 10. Puede mejorar las oportunidades de supervivencia de la empresa en el largo plazo.supervivencia de la empresa en el largo plazo.

5151

¿¿Por quPor quéé usar BSC?usar BSC?

Las empresas que utilizan un sistema Las empresas que utilizan un sistema de medicide medicióón del desempen del desempeñño o estratestratéégico, reportan resultados gico, reportan resultados significativamente diferentes en ROI y significativamente diferentes en ROI y tasa de tasa de ééxito en sus iniciativas xito en sus iniciativas estratestratéégicas, que aquellas que no lo gicas, que aquellas que no lo utilizan.utilizan.

5252

IntroducciIntroduccióónnCompetitividadCompetitividad–– QuQuéé tan efectivamente una organizacitan efectivamente una organizacióón satisface las n satisface las

necesidades de sus clientes, en comparacinecesidades de sus clientes, en comparacióón con otras que n con otras que ofrezcan bienes o servicios similares.ofrezcan bienes o servicios similares.

MisiMisióónn–– La razLa razóón de ser de una organizacin de ser de una organizacióónn

Estatuto de MisiEstatuto de Misióónn–– Una clara declaraciUna clara declaracióón del propn del propóósito de la organizacisito de la organizacióónn

EstrategiaEstrategia–– Es un plan para alcanzar las metas organizacionales. Es un plan para alcanzar las metas organizacionales. Es el Es el

medio por el cual la organizacimedio por el cual la organizacióón busca alcanzar su misin busca alcanzar su misióón y su n y su visivisióón.n.

TTáácticactica–– Las acciones que se toman para cumplir las estrategias. Las acciones que se toman para cumplir las estrategias.

5353

IntroducciIntroduccióón: Despliegue de la n: Despliegue de la estrategia.estrategia.

Misión Visión

Estrategia Organizacional

Estrategias FuncionalesFinanzas Marketing Operaciones

Tácticas Tácticas Tácticas

Iniciativas Iniciativas Iniciativas

5454

IntroducciIntroduccióón n

Barreras para la implementaciBarreras para la implementacióónn–– Barrera de la VisiBarrera de la Visióónn. Solamente el 5% de la . Solamente el 5% de la

fuerza laboral comprende la estrategia.fuerza laboral comprende la estrategia.–– Barrera de la DirecciBarrera de la Direccióónn. 85% de los equipos . 85% de los equipos

ejecutivos pasan menos de una hora al mes ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.

–– Barrera de los recursosBarrera de los recursos. 60% de las . 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.

–– Barrera de la genteBarrera de la gente. Solo 25% de los gerentes . Solo 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a la estrategia.tiene incentivos vinculados a la estrategia.

5555


DefiniciDefinicióón de BSCn de BSC–– Es un marco de referencia que ayuda a Es un marco de referencia que ayuda a

las organizaciones a traducir la estrategia las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales, que resulta en en objetivos operacionales, que resulta en acciones, conductas y desempeacciones, conductas y desempeñño.o.

–– BSC incluye todos los factores crBSC incluye todos los factores crííticos de ticos de ééxito en un sistema de medicixito en un sistema de medicióón, que n, que brinda a las organizaciones una mejor brinda a las organizaciones una mejor posibilidad de alcanzar sus metas.posibilidad de alcanzar sus metas.

5656


Las 4 perspectivas de negocio en BSCLas 4 perspectivas de negocio en BSC–– BSC convierte la estrategia en un sistema BSC convierte la estrategia en un sistema

integrado definido a travintegrado definido a travéés de 4 perspectivas, s de 4 perspectivas, esto con el fin de incorporar tanto la esto con el fin de incorporar tanto la perspectiva financiera tradicional como perspectiva financiera tradicional como perspectivas no financieras, las cuales reflejan perspectivas no financieras, las cuales reflejan las capacidades que requiere una organizacilas capacidades que requiere una organizacióón n para ser competitiva en la era de la informacipara ser competitiva en la era de la informacióón n y del conocimiento.y del conocimiento.

5757


Las 4 perspectivas del negocio en BSC Las 4 perspectivas del negocio en BSC son.son.–– FinancieraFinanciera

–– ClientesClientes

–– Procesos InternosProcesos Internos

–– Aprendizaje y crecimiento.Aprendizaje y crecimiento.

5858

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Desempeño

Estratégico

5959

VISIÓN

Ob

jeti

vos

Mét

rica

s

Met

as

Inic

iati

vas

Financiera

¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?

Ob

jeti

vos

Mét

rica

s

Met

as

Inic

iati

vas

Cliente

¿Qué necesidades de los clientes debemos satisfacer para alcanzar los objetivos financieros?

Ob

jeti

vos

Mét

rica

s

Met

as

Inic

iati

vas

Procesos Internos

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?

Ob

jeti

vos

Mét

rica

s

Met

as

Inic

iati

vas

Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?

6060

VisiVisióón y Misin y Misióónn

MISIMISIÓÓNN–– DeclaraciDeclaracióón escrita de la razn escrita de la razóón de ser de una n de ser de una

organizaciorganizacióón.n.–– Generalmente incluye una descripciGeneralmente incluye una descripcióón de:n de:

Productos y servicios que actualmente ofrece la empresa,Productos y servicios que actualmente ofrece la empresa,Valores,Valores,Clientes,Clientes,Ventaja competitiva.Ventaja competitiva.

VISIVISIÓÓNN–– DeclaraciDeclaracióón escrita de la imagen futura que se tiene de n escrita de la imagen futura que se tiene de

una organizaciuna organizacióón.n.–– Generalmente se desarrolla para un perGeneralmente se desarrolla para un perííodo mayor a 5 odo mayor a 5

aañños.os.

6161


ValidaciValidacióón de la visin de la visióónn–– ¿¿nos da la confianza que necesitamos?nos da la confianza que necesitamos?

–– ¿¿nos propone un reto significativo?nos propone un reto significativo?

–– ¿¿puede ayudar a fijar metas personales?puede ayudar a fijar metas personales?

–– ¿¿sentimos que tiene significado y que es sentimos que tiene significado y que es ““nuestranuestra””?.?.

6262


Los coeficientes de correlaciLos coeficientes de correlacióón ayudan a corroborar las relaciones causales supuestas.n ayudan a corroborar las relaciones causales supuestas.

6363


AlineaciAlineacióón estratn estratéégicagica–– Es la construcciEs la construccióón del BSC de arriba n del BSC de arriba

hacia abajo, trascendiendo hasta las hacia abajo, trascendiendo hasta las unidades de negocio, unidades de negocio, ááreas de soporte, reas de soporte, departamentos, equipos de trabajo e departamentos, equipos de trabajo e individuos.individuos.

–– Asegura que los objetivos funcionales e Asegura que los objetivos funcionales e individuales son congruentes con los individuales son congruentes con los objetivos estratobjetivos estratéégicos del negocio.gicos del negocio.

6464


Ciclo de aprendizajeCiclo de aprendizaje–– A partir del mapa estratA partir del mapa estratéégico se gico se

construyen hipconstruyen hipóótesis acerca de las tesis acerca de las relaciones entre objetivos. A medida que relaciones entre objetivos. A medida que se observan resultados se confirman o se observan resultados se confirman o corrigen las hipcorrigen las hipóótesis.tesis.

–– Como resultado se pueden actualizar las Como resultado se pueden actualizar las estrategias y reasignar prioridades.estrategias y reasignar prioridades.

6565


Objetivos del BSCObjetivos del BSC–– Traducir la estrategia a tTraducir la estrategia a téérminos rminos

operacionalesoperacionales

–– Alinear los componentes de la estrategia: Alinear los componentes de la estrategia: objetivos, indicadores e iniciativasobjetivos, indicadores e iniciativas

–– Comunicar la estrategia a la organizaciComunicar la estrategia a la organizacióónn

–– Crear la base para una administraciCrear la base para una administracióón n estratestratéégica.gica.

6666


Beneficios del BSCBeneficios del BSC–– Clarificar la visiClarificar la visióónn

–– Alinear la organizaciAlinear la organizacióónn

–– Lograr consensoLograr consenso

–– Integrar la estrategiaIntegrar la estrategia

–– Mejorar la efectividad de los gerentesMejorar la efectividad de los gerentes

–– Integrar otras iniciativas que estIntegrar otras iniciativas que estéén en n en curso en la empresa.curso en la empresa.

6767


¿¿Por quPor quéé tu organizacitu organizacióón querrn querríía a aplicar BSC?aplicar BSC?–– Fracaso crFracaso cróónico en la ejecucinico en la ejecucióón de la n de la

estrategiaestrategia–– Objetivos divergentes en diferentes Objetivos divergentes en diferentes

unidades organizacionalesunidades organizacionales–– Falta de integraciFalta de integracióón de iniciativasn de iniciativas–– Exceso de burocracia en el seguimiento Exceso de burocracia en el seguimiento

de la estrategia.de la estrategia.

6868


Proceso de implantaciProceso de implantacióónn–– Definir o revisar el destino estratDefinir o revisar el destino estratéégicogico

–– Identificar temas estratIdentificar temas estratéégicos o lgicos o lííneas neas estratestratéégicasgicas

–– Desarrollar el mapa estratDesarrollar el mapa estratéégicogico

–– Definir indicadores y metasDefinir indicadores y metas

–– Desarrollar iniciativas (acciones) prioritariasDesarrollar iniciativas (acciones) prioritarias

–– Desarrollar un plan de implementaciDesarrollar un plan de implementacióónn

–– Desarrollar Tablero de Control.Desarrollar Tablero de Control.

6969

Modelo General de PlaneaciModelo General de Planeacióónn

Visión y Misión

ObjetivosLargo Plazo

Generar, evaluarelegir estrategias

ImplementarEstrategias Org.

ImplementarEstrategias Func.

Medir yevaluar

AnálisisExterno

AnálisisInterno

7070


7171


Ejercicio en grupo. Relacionar cada uno Ejercicio en grupo. Relacionar cada uno de los objetivos que se enuncian en las de los objetivos que se enuncian en las siguiente diapositiva con las perspectivas siguiente diapositiva con las perspectivas de negocio. Construir las relaciones de negocio. Construir las relaciones causacausa--efecto que se puedan identificar efecto que se puedan identificar entre los objetivos.entre los objetivos.

7272

Consulta de Actos y Contratos en Consulta de Actos y Contratos en trtráámite y servicios intranetmite y servicios intranetMantener motivado y alineado al Mantener motivado y alineado al personalpersonalIncrementar el volumen de Incrementar el volumen de operacionesoperacionesSer competitivos en el precio de Ser competitivos en el precio de nuestros serviciosnuestros serviciosCapacitaciCapacitacióón en el software de n en el software de GestiGestióón Notarialn NotarialGarantizar la satisfacciGarantizar la satisfaccióón del n del ClienteClienteMantener la actualizaciMantener la actualizacióón n TecnolTecnolóógicagica

Mejorar el soporte al clienteMejorar el soporte al clienteMaximizar el Valor del NegocioMaximizar el Valor del NegocioReducir costos y mejorar la Reducir costos y mejorar la eficiencia operativaeficiencia operativaMejorar las ventasMejorar las ventasOptimizar los procesos del Optimizar los procesos del servicioservicioSatisfacer el nivel de Satisfacer el nivel de competencias requeridas por competencias requeridas por nuestro personal nuestro personal Mejorar el Clima Mejorar el Clima Organizacional.Organizacional.

Lista de Objetivos para el Lista de Objetivos para el ejercicio grupal: Caso Notarejercicio grupal: Caso Notarííaa

7373

Lista de Objetivos para el Lista de Objetivos para el ejercicio grupal: Caso Bancoejercicio grupal: Caso Banco

Mejorar la satisfacciMejorar la satisfaccióón de los n de los colaboradorescolaboradoresAumentar la confianza de los Aumentar la confianza de los clientes al realizar consultas clientes al realizar consultas financieras al bancofinancieras al bancoComprender los distintos Comprender los distintos segmentos de clientessegmentos de clientesAmpliar la mezcla de Ampliar la mezcla de productos por clienteproductos por clienteMejorar los sistemas de Mejorar los sistemas de informaciinformacióón de clientes.n de clientes.

Realizar ventas cruzadas Realizar ventas cruzadas de las lde las lííneas de neas de productos del bancoproductos del bancoIncrementar las ventasIncrementar las ventasRecompensar Recompensar desempedesempeñños os diferenciales de los diferenciales de los empleadosempleadosDesarrollar servicios Desarrollar servicios bancariosbancariosMejorar los Mejorar los conocimientos de conocimientos de planeaciplaneacióón financiera.n financiera.

7474

Caso: Community BankCaso: Community Bank

Desarrollar, reconocer, retener y Desarrollar, reconocer, retener y contratar personas extraordinariascontratar personas extraordinariasSegmentar mercados e identificar Segmentar mercados e identificar prospectos para nuevas prospectos para nuevas oportunidadesoportunidadesVender los productos correctos en Vender los productos correctos en el momento correctoel momento correctoEntender al cliente y darle Entender al cliente y darle informaciinformacióón y asesorn y asesoríía correctaa correctaLograr un crecimiento sostenible de Lograr un crecimiento sostenible de dos ddos díígitos en las utilidadesgitos en las utilidadesDesarrollar en la gente las Desarrollar en la gente las habilidades requeridas para el habilidades requeridas para el ééxitoxitoDesarrollar productos y su acceso Desarrollar productos y su acceso efectivamenteefectivamenteIdentificar y reconocer relaciones Identificar y reconocer relaciones de alto potencialde alto potencialEntregar la propuesta de valor al Entregar la propuesta de valor al costo adecuadocosto adecuado

Maximizar fuentes de ingreso Maximizar fuentes de ingreso tradicionalestradicionalesBrindar a los clientes acceso Brindar a los clientes acceso conveniente a los productos conveniente a los productos correctoscorrectosProveer un servicio premium para Proveer un servicio premium para satisfacer y retener clientes satisfacer y retener clientes valiososvaliososLograr que el personal entienda la Lograr que el personal entienda la estrategia y sepa lo que tiene que estrategia y sepa lo que tiene que sabersaberDesarrollar fuentes de ingreso no Desarrollar fuentes de ingreso no tradicionalestradicionalesMostrar aprecio por los clientes con Mostrar aprecio por los clientes con servicios rservicios ráápidos, correctos y de pidos, correctos y de ffáácil accesocil accesoComunicar la proposiciComunicar la proposicióón de valor n de valor de la empresade la empresaMaximizar la eficiencia y calidad en Maximizar la eficiencia y calidad en los procesos de negocio.los procesos de negocio.

7575

2. Implementaci2. Implementacióónn

PlaneaciPlaneacióón de la n de la ImplementaciImplementacióónn

7676

ImplementaciImplementacióónn

Pasos para la planeaciPasos para la planeacióón de la n de la implementaciimplementacióónn–– FormaciFormacióón de los equiposn de los equipos

–– PlaneaciPlaneacióón de recursos e insumosn de recursos e insumos

–– ProgramaciProgramacióón del proyecto.n del proyecto.

7777


FormaciFormacióón de los equipos y n de los equipos y responsabilidadesresponsabilidades–– Equipo de desarrolloEquipo de desarrollo

Formado por miembros representativosFormado por miembros representativosDiseDiseñña la estructura del BSCa la estructura del BSCDocumenta el trabajo.Documenta el trabajo.

–– Equipo de liderazgoEquipo de liderazgoProvee la visiProvee la visióón y misin y misióón de la empresan de la empresaAprueba / decide sobre la estructura.Aprueba / decide sobre la estructura.

–– Equipos de mediciEquipos de medicióónnDiseDiseññan la alimentacian la alimentacióón de informacin de informacióón al sisteman al sistemaRecomiendan y detallan los indicadores.Recomiendan y detallan los indicadores.

7878


Cualidades del equipo de Cualidades del equipo de desarrollodesarrollo–– VisiVisióón sistn sistéémica del negociomica del negocio

–– ConvicciConviccióón acerca del modelo BSCn acerca del modelo BSC

–– Suficiente experienciaSuficiente experiencia

–– Habilidades interpersonalesHabilidades interpersonales

–– Liderazgo y reconocimiento.Liderazgo y reconocimiento.

7979


Factores crFactores crííticos de ticos de ééxito en la xito en la implementaciimplementacióón (primeros 5)n (primeros 5)–– Apoyo de la DirecciApoyo de la Direccióónn

–– EducaciEducacióón y entrenamienton y entrenamiento

–– Proceso de planeaciProceso de planeacióón estratn estratéégicagica

–– Objetivos del BSCObjetivos del BSC

–– Tiempo adecuado de desarrollo.Tiempo adecuado de desarrollo.

8080


Factores crFactores crííticos de ticos de ééxito (siguientes 5)xito (siguientes 5)–– Consistencia en las prConsistencia en las práácticas administrativas, cticas administrativas,

estandarizaciestandarizacióónn–– CombinaciCombinacióón de indicadores tradicionales y n de indicadores tradicionales y

nuevosnuevos–– TerminologTerminologíía consistentea consistente–– DiseminaciDiseminacióón hacia abajo del BSCn hacia abajo del BSC–– Evitar vEvitar víínculos prematuros con procesos nculos prematuros con procesos

administrativos (ejemplo incrementos administrativos (ejemplo incrementos salariales, ascensos).salariales, ascensos).

8181


Insumos internos para el procesoInsumos internos para el proceso–– Plan estratPlan estratéégicogico

–– Planes operativosPlanes operativos

–– Organigrama, prioridades, etc.Organigrama, prioridades, etc.

Insumos externosInsumos externos–– Tendencias de mercados y competenciaTendencias de mercados y competencia

–– Amenazas y Oportunidades.Amenazas y Oportunidades.

8282


ProgramaciProgramacióón del proyecton del proyecto–– ReuniReunióón formal de trabajon formal de trabajo

–– PresentaciPresentacióón del modelo BSC y sus n del modelo BSC y sus beneficiosbeneficios

–– Clarificar productos finalesClarificar productos finales

–– Formalizar calendarizaciFormalizar calendarizacióón de actividadesn de actividades

–– Asignar responsabilidades.Asignar responsabilidades.Id Nombre de tarea Duración

1 Revisión y Modificación Código PLC 14 días

2 Revis ión Código S-7 7 días

3 Modificación y Pruebas S-7 7 días

4 Revisión y Modificación Código VB Tablas 13 días

5 Revis ión Código 3 días

6 Modificación y Pruebas 7 días

7 Puesta a Punto 3 días

8 Módulos de reporte y análisis 32 días

9 Anális is 5 días

10 Diseño y adecuación de BD 3 días

11 Pruebas en campo fase 1 3 días

12 Desarrollo de reportes 10 días

13 Automatización del Proceso y Enlace 3 días

14 Pruebas en campo fase 2 4 días

15 Empaquetamiento del software y refinamiento 4 días

1/03 9/03

10/03 18/03

10/03 12/03

15/03 23/03

24/03 26/03

19/03 25/03

26/03 30/03

31/03 2/04

5/04 16/04

19/04 21/04

22/04 27/04

28/04 3/05

21/02 28/02 7/03 14/03 21/03 28/03 4/04 11/04 18/04 25/04 2/05marzo abril mayo

8383

AnAnáálisis de Casoslisis de Casos

Leer las secciones #3 completa y #4.1 del Leer las secciones #3 completa y #4.1 del caso sobre la implantacicaso sobre la implantacióón del BSC en n del BSC en una mediana empresa.una mediana empresa.

Trabajando en equipos de 2 Trabajando en equipos de 2 óó 3 personas 3 personas analizar la informacianalizar la informacióón del caso y evaluar, n del caso y evaluar, dentro de lo posible, los factores crdentro de lo posible, los factores crííticos ticos de de ééxito en la planificacixito en la planificacióón del proyecto.n del proyecto.

8484

3. Construcci3. Construccióón del Mapa n del Mapa EstratEstratéégicogico

8585

ConstrucciConstruccióón del mapa n del mapa estratestratéégicogico

IntegraciIntegracióón de los primeros 3 pasos del proceso n de los primeros 3 pasos del proceso de desarrollo:de desarrollo:–– Definir o revisar el destino estratDefinir o revisar el destino estratéégicogico–– Identificar temas estratIdentificar temas estratéégicos o lgicos o lííneas estratneas estratéégicasgicas–– Desarrollar el mapa estratDesarrollar el mapa estratéégicogico

Trabajo desarrollado por el equipo de liderazgo Trabajo desarrollado por el equipo de liderazgo apoyado por el equipo de desarrollo.apoyado por el equipo de desarrollo.–– Preguntas directas, individuales sobre las 4 Preguntas directas, individuales sobre las 4

perspectivas.perspectivas.

8686

ConstrucciConstruccióón del Mapa n del Mapa EstratEstratéégicogico

Pasos en la construcciPasos en la construccióón del mapan del mapa–– AnAnáálisis de documentos de planeacilisis de documentos de planeacióón y n y

datos de los mercados y la industriadatos de los mercados y la industria–– AnAnáálisis de los resultados de entrevistas lisis de los resultados de entrevistas

con el equipo de liderazgocon el equipo de liderazgo–– Confirmar la visiConfirmar la visióón y definir ln y definir lííneas neas

estratestratéégicasgicas–– IdentificaciIdentificacióón de objetivos estratn de objetivos estratéégicosgicos–– ConstrucciConstruccióón de un modelo preliminar de n de un modelo preliminar de

BSC.BSC.

8787


IdentificaciIdentificacióón del rumbo estratn del rumbo estratéégicogico–– ¿¿Hacia donde quiere ir la empresa?Hacia donde quiere ir la empresa?–– ¿¿CCóómo vemos la empresa dentro de 5 amo vemos la empresa dentro de 5 añños?os?–– ¿¿CCóómo nos ven los clientes, accionistas y empleados?mo nos ven los clientes, accionistas y empleados?

Posibles criterios de definiciPosibles criterios de definicióónn–– DesempeDesempeñño pasado v.s. futuroo pasado v.s. futuro–– Tendencias de la industriaTendencias de la industria–– BenchmarkingBenchmarking

El resultado debe serEl resultado debe ser–– ClaroClaro–– CompartidoCompartido–– Aprobado.Aprobado.

8888


DefiniciDefinicióón de los temas estratn de los temas estratéégicosgicos–– Enfocan las acciones de la empresaEnfocan las acciones de la empresa

–– Se concentran en 3 a 5 lSe concentran en 3 a 5 lííneas de accineas de accióónn

–– Cada tema puede relacionarse con una o mCada tema puede relacionarse con una o máás de s de las perspectivas de negociolas perspectivas de negocio

–– Permite definir objetivos vinculados a los temas Permite definir objetivos vinculados a los temas estratestratéégicosgicos

–– Impulsan a la empresa hacia el logro de su Impulsan a la empresa hacia el logro de su visivisióón.n.

–– Deben ser mutuamente alcanzables.Deben ser mutuamente alcanzables.

8989


Temas estratTemas estratéégicos mgicos máás usualess usuales–– Liderazgo e innovaciLiderazgo e innovacióón de productosn de productos

–– Fidelidad de clientesFidelidad de clientes

–– Excelencia OperativaExcelencia Operativa

–– Sustentabilidad.Sustentabilidad.

Los temas estratLos temas estratéégicos pueden derivarse gicos pueden derivarse de los conceptos clave expresados en la de los conceptos clave expresados en la visivisióón y en la misin y en la misióón.n.

9090


Ejemplo de Tema EstratEjemplo de Tema Estratéégico (Lgico (Líínea nea aaéérea)rea)–– Tema EstratTema Estratéégico: Eficiencia Operativagico: Eficiencia Operativa–– Objetivos en cada perspectiva:Objetivos en cada perspectiva:

Perspectiva Financiera: Rentabilidad Perspectiva Financiera: Rentabilidad atendiendo matendiendo máás pasajeros con menos s pasajeros con menos recursosrecursosPerspectiva del cliente: Puntualidad y precioPerspectiva del cliente: Puntualidad y precioProcesos Internos: Alta rotaciProcesos Internos: Alta rotacióón internan internaPerspectiva de Aprendizaje: EducaciPerspectiva de Aprendizaje: Educacióón y n y sistema de compensaciones.sistema de compensaciones.

9191

DefiniciDefinicióón de objetivos estratn de objetivos estratéégicosgicos–– Son declaraciones que especifican cSon declaraciones que especifican cóómo mo

se implementa la estrategiase implementa la estrategia–– Definen mDefinen méétodos de conduccitodos de conduccióón de los n de los

temas estrattemas estratéégicosgicos–– EjemplosEjemplos

Desarrollar empleados de clase mundialDesarrollar empleados de clase mundialCrear una administraciCrear una administracióón sin erroresn sin erroresAlcanzar una eficiencia operacional de primera Alcanzar una eficiencia operacional de primera llííneanea

–– Incluyen: verbo, sustantivo y adjetivo.Incluyen: verbo, sustantivo y adjetivo.


9292


Tema EstratTema Estratéégico: gico: Eficiencia OperativaEficiencia Operativa

ObjetivosObjetivos

FinancieraFinanciera RentabilidadRentabilidad

MMáás clientess clientes

Menos avionesMenos aviones

ClienteCliente Vuelos a tiempoVuelos a tiempo

Mejores preciosMejores precios

InternaInterna RRáápida rotacipida rotacióón en n en tierratierra

AprendizajeAprendizaje Personal de tierra Personal de tierra alineadoalineado

Rentabilidad

Menos avio-nes Más clientes

Vuelos puntua-les

Menor precio

Rápida rotación

Personalalineado

9393


9494


Preguntas acerca de los procesosPreguntas acerca de los procesos–– ¿¿CuCuáánto cuesta su operacinto cuesta su operacióón?n?–– ¿¿CCóómo generan ingresos y utilidades?mo generan ingresos y utilidades?–– ¿¿CuCuáánto tiempo toma procesar una unidad?nto tiempo toma procesar una unidad?–– ¿¿CuCuáánto volumen puede manejar?nto volumen puede manejar?–– ¿¿CuCuáántos recursos utiliza?ntos recursos utiliza?–– ¿¿CuCuáántos defectos genera?ntos defectos genera?–– ¿¿QuQuéé tan satisfechos esttan satisfechos estáán los clientes con n los clientes con

los resultados?los resultados?

9595


9696

Ejemplo de Mapa EstratEjemplo de Mapa Estratéégicogico

9797

9898

Formato Mapa EstratFormato Mapa Estratéégicogico

Tema Tema EstratEstratéégico gico 11

Tema Tema EstratEstratéégico gico 22

Tema Tema estratestratéégico gico NN

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

InternaInterna

AprendizajeAprendizaje

Obj F11 Obj F21

Obj C11 Obj C12

Obj I11

Obj A11 Obj AN1

Obj FN1

Obj A11

9999

IntroducciIntroduccióón del Caso Muebles n del Caso Muebles FinosFinos

DescripciDescripcióón del caso.n del caso.–– Conceptos relevantes: lConceptos relevantes: lííneas estratneas estratéégicas, gicas,

dimensiones de andimensiones de anáálisis.lisis.

Ejercicio en grupo.Ejercicio en grupo.–– Formar grupos de 2 Formar grupos de 2 óó 3 personas y resolver 3 personas y resolver

el ejercicio A.el ejercicio A.

100100

4. Definici4. Definicióón de Indicadoresn de Indicadores

101101

DefiniciDefinicióón de Indicadoresn de Indicadores

PropPropóósito de los Indicadoressito de los Indicadores–– Establecer metas Establecer metas

cuantitativascuantitativas–– MotivaciMotivacióón organizacional, n organizacional,

inducciinduccióón de conductas n de conductas deseablesdeseables

–– EvaluaciEvaluacióón de la estrategia y n de la estrategia y aprendizaje estrataprendizaje estratéégico.gico.

102102

DefiniciDefinicióón de indicadoresn de indicadores

Criterios de selecciCriterios de seleccióónn–– RelaciRelacióón directa con el objetivo a medirn directa con el objetivo a medir–– Facilidad de comunicaciFacilidad de comunicacióón enfocada de la n enfocada de la

estrategiaestrategia–– Repetibilidad y confiabilidadRepetibilidad y confiabilidad–– Frecuencia de actualizaciFrecuencia de actualizacióónn–– Utilidad en la fijaciUtilidad en la fijacióón de metasn de metas–– Utilidad para asignar responsabilidadesUtilidad para asignar responsabilidades–– Utilidad para el despliegue hacia abajo.Utilidad para el despliegue hacia abajo.

103103


Formatos de Formatos de indicadoresindicadores–– NNúúmeros absolutosmeros absolutos

–– ÍÍndicesndices

–– PorcentajesPorcentajes

–– EvaluacionesEvaluaciones

–– Tasas.Tasas.

104104


De ResultadosDe Resultados–– PropPropóósito: Mide el sito: Mide el

resultado del desemperesultado del desempeñño o al final de un periodoal final de un periodo

–– Ej.: Ventas anuales, market Ej.: Ventas anuales, market share, ROIshare, ROI

–– Ventaja: Son objetivosVentaja: Son objetivos–– Desventaja: Reflejan el Desventaja: Reflejan el

efecto de acciones del efecto de acciones del pasado.pasado.

De ActuaciDe Actuacióónn–– PropPropóósito: Mide procesos, sito: Mide procesos,

actividades, actividades, comportamientoscomportamientos

–– Ej.: # de clientes visitados, Ej.: # de clientes visitados, # de cursos ofrecidos# de cursos ofrecidos

–– Ventaja: Son predictivos, Ventaja: Son predictivos, permiten corregir la permiten corregir la estrategiaestrategia

–– Desventaja: Basados en Desventaja: Basados en hiphipóótesis causatesis causa--efecto.efecto.

105105


Los indicadores de resultados (o de impacto) Los indicadores de resultados (o de impacto) pueden ser mpueden ser méétricas de desempetricas de desempeñño o generalmente aceptadas en un sector industrial, generalmente aceptadas en un sector industrial, si dichas msi dichas méétricas existen es recomendable tricas existen es recomendable utilizarlasutilizarlasSi la brecha entre los resultados actuales y los Si la brecha entre los resultados actuales y los esperados es grande, es necesario utilizar esperados es grande, es necesario utilizar ademademáás indicadores de actuacis indicadores de actuacióónnSi el tiempo de reacciSi el tiempo de reaccióón entre las iniciativas y el n entre las iniciativas y el resultado es largo, utilizar indicadores de resultado es largo, utilizar indicadores de actuaciactuacióón.n.

106106


Para los indicadores de actuaciPara los indicadores de actuacióónn–– Por cada objetivo estratPor cada objetivo estratéégico identificar los gico identificar los

factores crfactores crííticos, lo que hay que ticos, lo que hay que ““hacer bienhacer bien””para lograr el objetivopara lograr el objetivo

–– Seleccionar los factores que tengan el efecto Seleccionar los factores que tengan el efecto mmáás importantes importante

–– Crear un indicador (mCrear un indicador (méétrica) para los factores trica) para los factores mmáás importantes seleccionados.s importantes seleccionados.

107107


108108


Indicadores de resultadosIndicadores de resultados–– ÍÍndice de satisfaccindice de satisfaccióón del n del

clientecliente

–– ÍÍndice de lealtad de clientesndice de lealtad de clientes

Indicadores de actuaciIndicadores de actuacióónn–– Tiempo dedicado a atenciTiempo dedicado a atencióón n

a clientesa clientes

–– NNúúmero de quejas atendidas mero de quejas atendidas en menos de 24 horasen menos de 24 horas

109109


Indicadores de Indicadores de resultadosresultados–– Indicadores estudio de Indicadores estudio de

clima laboralclima laboral

Indicadores de Indicadores de actuaciactuacióónn–– NNúúmero de eventos mero de eventos

sociales y deportivos por sociales y deportivos por mes.mes.

110110


CombinaciCombinacióón de indicadores en un objetivo: n de indicadores en un objetivo: Incrementar la lealtad y satisfacciIncrementar la lealtad y satisfaccióón del cliente.n del cliente.

22

111111


Indicadores por perspectiva Indicadores por perspectiva óó tema tema estratestratéégico.gico.

112112

DefiniciDefinicióón de Indicadores: n de Indicadores: Dimensiones.Dimensiones.

Los valores de los indicadores en el tablero de Los valores de los indicadores en el tablero de control generalmente muestran valores agregados.control generalmente muestran valores agregados.A menudo a los directores y gerentes les puede A menudo a los directores y gerentes les puede interesar ver informaciinteresar ver informacióón a mayor detalle.n a mayor detalle.El detalle de los indicadores se puede presentar El detalle de los indicadores se puede presentar organizado en categororganizado en categoríías que se denominan as que se denominan ““dimensiones de andimensiones de anáálisislisis””..Por ejemplo, puede tenerse un indicador de Por ejemplo, puede tenerse un indicador de ausentismo global, y se pueden tener dimensiones ausentismo global, y se pueden tener dimensiones de ande anáálisis tales como: sexo, turno, planta, llisis tales como: sexo, turno, planta, líínea, nea, etc.etc.Al anAl anáálisis de la informacilisis de la informacióón a mayores niveles n a mayores niveles progresivos de anprogresivos de anáálisis se le denomina lisis se le denomina ““drill drill ––downdown””..

113113

DefiniciDefinicióón de indicadoresn de indicadoresDISEÑO DE INDICADORES.

Unidad de medición:

Elementos de Datos y Fuentes:

Definición del indicador / Fórmula:

Responsable de lograr metas:

Metas

Frecuencia de Actualización:

Responsable de informar/seguimiento:

Información disponible (Si/No, Notas)

Responsable de asignar metas:

Lógica del indicador:

Objetivo Estratégico:

Indicador:

2000 2001 2002 2003

114114


Puntos a observarPuntos a observar–– ¿¿Transmite el indicador el mensaje adecuado Transmite el indicador el mensaje adecuado

respecto al objetivo?respecto al objetivo?–– ¿¿Conduce el indicador al comportamiento deseado?Conduce el indicador al comportamiento deseado?–– ¿¿Es cuantificable?Es cuantificable?–– ¿¿Es fEs fáácil de calcular?cil de calcular?–– ¿¿Se puede recolectar de forma consistente y Se puede recolectar de forma consistente y

confiable?confiable?–– ¿¿Existen datos histExisten datos históóricos que permitan calcular una ricos que permitan calcular una

llíínea base?.nea base?.

115115


116116


117117

DefiniciDefinicióón de Indicadores: Drilln de Indicadores: Drill--DownDown

118118

Ejemplos de IndicadoresEjemplos de Indicadores

Financieros: Utilidad antes de impuestos, Financieros: Utilidad antes de impuestos, participaciparticipacióón de mercados, Ingresos n de mercados, Ingresos nuevos / Ingresos totales, margen nuevos / Ingresos totales, margen operativos de nuevos clientes, gastos operativos de nuevos clientes, gastos operativos totales y como porcentaje de operativos totales y como porcentaje de ventas, ROI, ventas por lventas, ROI, ventas por líínea de producto, nea de producto, ventas por cliente, costo por cliente.ventas por cliente, costo por cliente.

119119

Ejemplos de indicadoresEjemplos de indicadores

Cliente: Cartera promedio por cliente, Cliente: Cartera promedio por cliente, encuesta de satisfacciencuesta de satisfaccióón, tasa de n, tasa de conversiconversióón, tasa de adquisicin, tasa de adquisicióón y n y retenciretencióón de nuevos clientes, etc.n de nuevos clientes, etc.Internos: Avance real v.s. plan en Internos: Avance real v.s. plan en proyectos, satisfacciproyectos, satisfaccióón cliente interno, n cliente interno, tasa de quejas, % de procesos tasa de quejas, % de procesos documentados, # de empleados que documentados, # de empleados que generan mejoras, etc.generan mejoras, etc.

120120


Aprendizaje y crecimiento: tasa de Aprendizaje y crecimiento: tasa de retenciretencióón de personal clave, cobertura de n de personal clave, cobertura de sucesisucesióón, cobertura de competencias, n, cobertura de competencias, horas de entrenamiento por empleado, horas de entrenamiento por empleado, tasa de rotacitasa de rotacióón de empleados, % de n de empleados, % de procesos integrados, implementaciprocesos integrados, implementacióón de n de herramientas, etc.herramientas, etc.

121121


122122

123123

124124

125125

Ejercicio en GrupoEjercicio en Grupo

Para la estructura de objetivos que se Para la estructura de objetivos que se anexa, Caso IMAL, S.A., generar los anexa, Caso IMAL, S.A., generar los indicadores correspondientes, seindicadores correspondientes, seññalar si alar si es recomendable utilizar tanto indicadores es recomendable utilizar tanto indicadores de resultados como de actuacide resultados como de actuacióón.n.

126126

127127

128128

Trabajando en equipos de 2 Trabajando en equipos de 2 óó 3 personas 3 personas resolver el ejercicio B del caso M.F.resolver el ejercicio B del caso M.F.

Caso Muebles Finos.Caso Muebles Finos.

129129

5. Definici5. Definicióón de Metasn de Metas

130130

DefiniciDefinicióón de Metasn de Metas

PropPropóósito de las metassito de las metas–– Establecen y comunican el nivel de Establecen y comunican el nivel de

desempedesempeñño deseado en la empresao deseado en la empresa

–– Dan a los individuos metas especDan a los individuos metas especííficas y y ficas y y una medida de su contribuciuna medida de su contribucióón a la n a la estrategia de la organizaciestrategia de la organizacióónn

–– Enfocan la organizaciEnfocan la organizacióón hacia la mejora.n hacia la mejora.

131131

DefiniciDefinicióón de Metasn de Metas

Criterios para la definiciCriterios para la definicióón de metasn de metas–– Fijar solo una meta por indicadorFijar solo una meta por indicador

–– Asegurarse de que son cuantificablesAsegurarse de que son cuantificables

–– Asegurarse de que comuniquen claramente el Asegurarse de que comuniquen claramente el desempedesempeñño esperadoo esperado

–– Se debe mostrar la relaciSe debe mostrar la relacióón con el objetivo y n con el objetivo y tema estrattema estratéégico.gico.

132132

DefiniciDefinicióón de metasn de metas

MMéétodos para el establecimiento de metastodos para el establecimiento de metas–– DerivaciDerivacióón de una meta generaln de una meta general

–– Benchmark con lBenchmark con lííderes de la industriaderes de la industria

–– Mejora gradual basada en desempeMejora gradual basada en desempeñño histo históóricorico

–– Establecer una lEstablecer una líínea base y definir metas futuras.nea base y definir metas futuras.

ProcesoProceso–– Revisar brecha de desempeRevisar brecha de desempeññoo

–– Fijar metas financieras para cada objetivoFijar metas financieras para cada objetivo

–– Fijar metas restantes por tema estratFijar metas restantes por tema estratéégico.gico.

133133

DefiniciDefinicióón de metasn de metas

Las metas de perspectivas no financieras Las metas de perspectivas no financieras NO se vinculan cuantitativamente o NO se vinculan cuantitativamente o matemmatemááticamente con las financieras.ticamente con las financieras.

134134

DefiniciDefinicióón de Metas: n de Metas: semaforizacisemaforizacióónn

135135

DefiniciDefinicióón de Metas: n de Metas: semaforizacisemaforizacióónn

136136

SemaforizaciSemaforizacióónn

137137

Caso Muebles FinosCaso Muebles Finos

Trabajando en equipos de 2 Trabajando en equipos de 2 óó 3 personas, 3 personas, desarrollar el ejercicio C del caso M.F.desarrollar el ejercicio C del caso M.F.

138138

6. Definici6. Definicióón de Iniciativasn de Iniciativas

139139

DefiniciDefinicióón de Iniciativasn de Iniciativas

PropPropóósito de las Iniciativassito de las Iniciativas–– Ayudan a cerrar la brecha entre el Ayudan a cerrar la brecha entre el

desempedesempeñño actual y el deseadoo actual y el deseado–– Son generalmente proyectos relacionados Son generalmente proyectos relacionados

con las brechascon las brechas–– Contribuyen al alcance de objetivos de largo Contribuyen al alcance de objetivos de largo

plazoplazo–– Debe generarse un plan completo por Debe generarse un plan completo por

iniciativa: tiempo, recursos, presupuesto, iniciativa: tiempo, recursos, presupuesto, control e indicadores de proyecto.control e indicadores de proyecto.

140140

DefiniciDefinicióón de iniciativasn de iniciativas

Proceso de priorizaciProceso de priorizacióónn–– Generar las iniciativasGenerar las iniciativas–– Hacer una matriz que correlaciones las Hacer una matriz que correlaciones las

iniciativas con los objetivosiniciativas con los objetivos–– Definir los criterios de asignaciDefinir los criterios de asignacióón de n de

prioridadesprioridades–– Evaluar las iniciativasEvaluar las iniciativas–– Reducir el conjunto de iniciativasReducir el conjunto de iniciativas–– NOTA: Pueden quedar iniciativas NO NOTA: Pueden quedar iniciativas NO

estratestratéégicas pero necesarias.gicas pero necesarias.

141141


142142


143143

Caso Muebles FinosCaso Muebles Finos

Desarrollar el ejercicio D del caso M.F. Desarrollar el ejercicio D del caso M.F. trabajando en grupos de 2 trabajando en grupos de 2 óó 3 personas.3 personas.

144144

7. Despliegue del BSC7. Despliegue del BSC

BSC funcionalesBSC funcionales

145145

BSC FuncionalesBSC Funcionales

Una vez que se ha diseUna vez que se ha diseññado el modelo de BSC ado el modelo de BSC para la empresa, se procede a desarrollar para la empresa, se procede a desarrollar modelos especmodelos especííficos por ficos por ááreas funcionales.reas funcionales.En las En las ááreas funcionales se trabaja a partir de reas funcionales se trabaja a partir de los objetivos estratlos objetivos estratéégicos, identificando objetivos gicos, identificando objetivos particulares del particulares del áárea funcional.rea funcional.Es mEs máás frecuente utilizar indicadores de s frecuente utilizar indicadores de actuaciactuacióón que de impacto a nivel departamental.n que de impacto a nivel departamental.No necesariamente se mantienen todos los No necesariamente se mantienen todos los temas estrattemas estratéégicos en las gicos en las ááreas funcionales, ni reas funcionales, ni necesariamente todas las necesariamente todas las ááreas tienen objetivos reas tienen objetivos en todas las perspectivas del BSC.en todas las perspectivas del BSC.

146146

BSC FuncionalesBSC Funcionales

Es indispensable que los gerentes funcionales entiendan Es indispensable que los gerentes funcionales entiendan perfectamente el BSC de la empresa y la contribuciperfectamente el BSC de la empresa y la contribucióón n de su de su áárea a los objetivos globales.rea a los objetivos globales.El responsable del despliegue de BSC debe asegurar la El responsable del despliegue de BSC debe asegurar la congruencia y alineacicongruencia y alineacióón de los BSC funcionales.n de los BSC funcionales.Algunos indicadores a nivel organizacional son Algunos indicadores a nivel organizacional son simplemente agregaciones de los indicadores simplemente agregaciones de los indicadores departamentales. departamentales. Las iniciativas a nivel de la empresa pueden ser Las iniciativas a nivel de la empresa pueden ser ““programasprogramas”” que se traducen a proyectos especque se traducen a proyectos especííficos ficos departamentales o interdepartamentales o inter--departamentales. departamentales.

147147

El tablero de control integralEl tablero de control integral

Finalmente se procede a diseFinalmente se procede a diseññar los tableros de ar los tableros de control: pantallas, estilos de grcontrol: pantallas, estilos de grááficos y tablas, niveles ficos y tablas, niveles de agregacide agregacióón, reportes predeterminados, n, reportes predeterminados, requerimientos de drillrequerimientos de drill--down, tanto para el nivel down, tanto para el nivel general de la organizacigeneral de la organizacióón, como para los BSC n, como para los BSC funcionales.funcionales.Deben diseDeben diseññarse instrumentos de mediciarse instrumentos de medicióón n separados para los objetivos e indicadores del mapa separados para los objetivos e indicadores del mapa estratestratéégico y para los indicadores de iniciativas.gico y para los indicadores de iniciativas.Debe proveerse un vDebe proveerse un víínculo entre los indicadores de nculo entre los indicadores de objetivos y los de las iniciativas.objetivos y los de las iniciativas.Los indicadores de las iniciativas (programas y Los indicadores de las iniciativas (programas y proyectos) son por lo general indicadores basados en proyectos) son por lo general indicadores basados en el avance de las actividades y en el ejercicio el avance de las actividades y en el ejercicio presupuestal de los proyectos.presupuestal de los proyectos.

148148

RelaciRelacióón Objetivos n Objetivos -- IniciativasIniciativasIniciativas

Objetivos I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 JIT I10O1

RTCO3O4O5O6O7O8O9

O10O11O12O13O14O15

149149

VinculaciVinculacióón Objetivo n Objetivo -- IniciativaIniciativa

Tiempo de Ciclo

0

10

20

30

40

50

60

Ene Feb Mar Abr

May Ju

n Jul

Ago Sep Oct Nov

DicEne Feb M

ar

Mes

Min

uto

s

T de Ciclo Meta TC

150150

VinculaciVinculacióón Objetivo n Objetivo -- IniciativaIniciativa

Projecto J.I.T.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Actividades

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

Avance Esperado Avance Real

151151

8. El proyecto de 8. El proyecto de implantaciimplantacióónn

Implantar BSC.Implantar BSC.

152152

Proyecto de ImplementaciProyecto de Implementacióónn

Fase IFase I–– Construir el BSCConstruir el BSC–– Desarrollar programa de cambioDesarrollar programa de cambio–– RevisiRevisióón de la administracin de la administracióón del BSCn del BSC–– Informar y entrenar a los directivosInformar y entrenar a los directivos–– OperaciOperacióón del BSCn del BSC

Fase IIFase II–– Implementar administraciImplementar administracióón del cambion del cambio–– Crear reservas para iniciativasCrear reservas para iniciativas–– Crear sistema de remuneraciCrear sistema de remuneracióónn–– Crear objetivos de equipos y personasCrear objetivos de equipos y personas–– Actualizar el BSCActualizar el BSC

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Proyecto de ImplementaciProyecto de Implementacióónn

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ImplementaciImplementacióón Tablero de n Tablero de Control: OLAPControl: OLAP

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ImplementaciImplementacióón Tablero de n Tablero de Control: BSC softwareControl: BSC software

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9. An9. Anáálisis de Stakeholderslisis de Stakeholders

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AnAnáálisis de Stakeholderslisis de Stakeholders

Posibles barreras a la implementaciPosibles barreras a la implementacióón de n de indicadoresindicadores–– Pueden utilizarse como Pueden utilizarse como ““armasarmas””

–– Pueden representar una Pueden representar una ““ppéérdida de tiempordida de tiempo””

–– Son irrelevantesSon irrelevantes

–– Su cSu cáálculo es demasiado complicadolculo es demasiado complicado

–– No conducen a la mejora.No conducen a la mejora.

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AnAnáálisis de stakeholderslisis de stakeholders

Importancia del Importancia del ““sponsorsponsor””–– Se requiere un compromiso continuadoSe requiere un compromiso continuado

–– La gente le teme al cambioLa gente le teme al cambio

–– La gente se cansaLa gente se cansa

–– Los proyectos pierden fuerzaLos proyectos pierden fuerza

–– SSííndrome de ndrome de ““esto ya lo habesto ya lo habííamos visto amos visto antesantes””..

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AnAnáálisis de Stakeholderslisis de Stakeholders

CaracterCaracteríísticas del sponsorsticas del sponsor–– Habilidad de venta de conceptosHabilidad de venta de conceptos

–– MotivadorMotivador

–– LLííderder

–– AnalAnalííticotico

–– Habilidad de conseguir recursos de la alta Habilidad de conseguir recursos de la alta direccidireccióónn

–– Organizado.Organizado.

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FIN.FIN.

Eleazar PuenteEleazar Puente

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1 INTRO A ESTRATEGIA Y BSC - Eleazar Puenteeleazarseminarios.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/... · metodologÍa foda. 7 anÁlisis del medio ambiente competitivo-modelo