EKP januar i februar - puskice€¦ · EKONOMIKA POSLOVANJA Značaj preduzetništva 24str EP (7,5str) Preduzetnik je pojedinac koji preduzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode

EKP januar i februar

Doroteja M. Page 1

Ekonomika Poslovanja

Pitanja januar i februar

1. EKONOMIKA POSLOVANJA .................................................................................... 3

2. Značaj preduzetništva 24str EP (7,5str) ........................................................................ 3

3. Multidimenzionalni pristup troškovima 39str EP (0,5str) ............................................. 4

4. Dinamika ukupnih i prosečnih troškova 40str EP (1,5str) ............................................ 5

5. Dinamika ukupnih fiksnih i varijabilnih troškova 46str EP (4str) ................................ 5

6. Dinamika relativno fiksnih troškova 49str EP (0,5str) .................................................. 6

7. Elastičnost troškova 50str EP (1str) .............................................................................. 6

8. Marginalni troškovi 51str EP (2,5str) ........................................................................... 7

9. Dugoročni tretman troškova 55str EP (1str) ................................................................ 8

10. Oportunetni troškovi 56srt EP (2str) ............................................................................. 8

11. Novije kategorije troškova 58str EP (2str) .................................................................... 9

12. Proces donošenja odluka o cenama 100str EP( 3str) ................................................... 10

13. Efikasnost i efektivnost 106str EP (12str) + 63str SP (1str)...................................... 11

13.1.Indikatori efikasnog poslovanja 114str EP (3str) .................................... 12

14. Ekonomija obima 120 str EP (3,5str) ........................................................................... 13

15. Ekonomija varijeteta 123str EP (4str) ......................................................................... 14

16. Konkurentnost preduzeća i Porterov model 130str EP (2str) ...................................... 15

17. Cena kao faktor konkurentnosti preduzeća 132 EP (4str) ........................................... 16

18. Alternativne strategije cena 136 EP (15 str) ................................................................ 17

18.1.Strategija formiranja cena za nov proizvod 136 EP (4str) ....................... 20

18.2.Strategija geografskog formiranja cena 146 EP (1,5str) .......................... 21

18.3.Strategija formiranja promocijskih cena 148 EP (1str)............................ 22

19. Necenovni faktori konkurentnosti preduzeća 150 EP (4 str) ....................................... 22

20. Pokazatelji profitabilnosti i produktivnosti 171 EP (5str) .......................................... 23

21. Karta izbalansiranih merila performansi 181 EP (5,5str) .......................................... 24

22. Benčmarking 187 EP (4,5str) ....................................................................................... 26

23. Umrežavanje 194 EP (8str) ......................................................................................... 28

24. Virtuelne organizacije sa aspekta ekonomike poslovanja 207 EP (5str) ..................... 30


Doroteja M. Page 2

25. STRATEGIJSKO POSLOVNO PLANIRANJE ......................................................... 31

26. Sistemski pristup planiranju 12 SP (2str) .................................................................... 31

27. Kontingento planiranje 14 str SP (2str) ....................................................................... 32

28. Poslovni plan za nove poduhvate 18 SP (2str) ........................................................... 32

29. Dimenzije planiranja 44 SP (1str) ................................................................................ 33

30. Model strategijskog planiranja 50 SP (3str) ................................................................ 34

31. Rast i razvoj preduzeća 61 SP (2str) ............................................................................ 35

32. Nivoi formulisanja strategije 64 SP (1str) ................................................................... 36

33. Strategijske poslovne jedinice 65 SP (2str) ................................................................. 36

34. Model strategijskog menadžmenta 67 SP (4str) .......................................................... 37

35. Informaciona podrška 107 SP (5str) ............................................................................ 39

36. SWOT 128 SP (6str) .................................................................................................... 41

37. Metod kritičnih faktora uspeha 135 SP (4str) .............................................................. 43

38. Analiza gepa 139 SP (3str) .......................................................................................... 45

39. Metod scenarija 142 SP (9str)...................................................................................... 46

40. Metod portfolia 154 SP (5str) ..................................................................................... 49

41. Simulacija 161 SP (7str) .............................................................................................. 51

42. PIMS 173 SP (5str) ...................................................................................................... 53

43. Strategijske promene 186 SP (13str) .......................................................................... 55

43.1.Dinamički aspekti razvoja i sprovođenja strategije 188 SP (4str) ........... 56

43.2.Strategijske promene 200 SP (1str) .......................................................... 59

(Ima 48 pitanja, s’ tim što se neka nalaze u okviru drugih pitanja pa su drugačije

obeležena) (Prošle godine je dodao neka pitanja)

U{} su moje skraćenice koje ne treba koristi na ispitu


Doroteja M. Page 3

EKONOMIKA POSLOVANJA

Značaj preduzetništva 24str EP (7,5str)

Preduzetnik je pojedinac koji preduzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode

ili usluge za tržište radi ostvarenja profita. Uglavnom preduzetnici ulažu svoj novac u

biznis. Preduzetništvo podrazumeva visok stepen preduzimanja rizika (što naglašava

ekonomski koncept preduzetništva(korišćenje resursa-nastanak troškova pre ostvarenja

profita)), kreativnosti i dinamizma, posvećenog eksperimentisanju i inoviranju.

Preduzetnik je nosilac preduzetničkih aktivnosti, odnosno pokretač novog poslovnog

projekta. Individualno preduzetništvo znači da su preduzetnici često osnivači i vlasnici novih

preduzeća. Preduzetništvo podrazumeva opažanje poslovnih šansi i ulaženje u novi poslovni

poduhvat. Preduzetništvo obuhvata odluke kao što su: izbor tržišta, proizvoda/usluge, tj

delatnosti, lokacije, veličine i tipa preduzeća, tehnologije, izvora finansiranja, načina

organizovanja.

U novijem periodu dolazi do afirmacije unutrašnjeg preduzetništva kao preduzetništva u

okviru velikog preduzeća. Unutrašnji preduzetnik se često karakteriše kao „sanjar“ koji dolazi

do rešenja kako da pretvori jednu ideju u profitabilnu realnost. Danas je preduzetnik onaj

„koji inovira ili razvija“, koji prepoznaje i koristi šanse, konvertuje ih u ostvarljive ideje koje

su tržišno izvodljive, dodaje vrednost uz posvećivanje vremena, napora, novca ili veština.

Najčešće zajedničke osobine preduzetnika: lična inicijativa, profitna orjentacija, sposobnost

da se integrišu resursi, menadžerske veštine, želja za samostalnošću, ciljno orjentisano

ponašanje, sklonost ka takmičenju, felksibilnost, uverenost u sposobnosti da se uspe,visok

nivo energije... (ima ih 25 u knjizi) plus: poznavanje proizvoda/usluga, tržišta, opreme i

tehnologije, sposobnost predviđanja, postavljanje ciljeva i planiranja,liderstvo....

Preduslov za uspešno preduzetništvo predstavlja samostalnost preduzeća u uslovima

postojanja tržišta i finalnih proizvoda, i faktora proizvodnja, što implicira donošenje odluka

polazeći od postojećih odnosa na tržištu. Tržišna alokacija faktora proizvodnje znači da

preduzeće svoje tekuće i ekonomske odluke donosi na bazi cena roba i faktora proizvodnje

koje se formiraju na njihovim respektivnim tržištima.

Preduzetništvo predstavlja kompleksan, multidimenzionalni „okvir“ koji naglašava

pojedinca, okruženje, organizaciju i sam preduzetnički proces. Neki od faktora koji utiču

na ova četri:

Pojedinac : potreba za postignućem, težnja ka vršenju kontrole, sklonost ka preuzimanju

rizika, zadovoljstvo poslom, nivo obrazovanja...

Okruženje: raspoloživost preduzetničkog kapitala, postojanje iskusnih preduzetnika, tehnički

obučena radna snaga, dostupnost kupaca, raspoloživot zemljišta/opreme...

Organizacija: tip firme, partneri, cena...


Doroteja M. Page 4

Preduzetnički proces: otkrivanje poslovne šanse, akumuliranje resursa, istraživanje tržišta,

proizvodnja...

Značajan je pristup preduzetništvu preko uspešnosti procenjivanja koji naglašava procene

koje moraju biti učinjene u kvalitativnom, kvantitativnom, strategijskom i etičkom smislu, a

tiču se samog preduzetnika, poslovnog poduhvata i okruženja.

Interesovanje za preduzetništvo

je sve veće. Noviji talas

preduzetničke aktivnosti je

vezan za strategiju daunsajzinga

koju sprovode mnoge velike

kompanije u svetu i koja se

odnosi na smanjivanje veličine

preduzeća, tj sužavanje

poslovnih aktivnosti kroz

smanjivanje opsega poslova,

broja zaposlenih, opreme,

materijala i snižavanje troškova.

Time dolazi i do smanjivanja br

menadžera što dovodi do nastanka novih preduzetnika, odbačenih iz velikih kompanija.

Multidimenzionalni pristup troškovima 39str EP (0,5str)

Analizi troškova se prilazi sa više aspekata. Mogući su razni kritetijumi za klasifikaciju

troškova. Na slici je prikazan multidimenzioni pristup troškovima koji je prihvatljiv sa

stanovišta savremene ekonomike poslovanja. Tu su uključeni i direktni i indirektni troškovi.

Direktni – troškovi

koji se mogu

neposredno povezati

sa objektom troškova,

indirektni- oni koji se

ne mogu direktno

dovesti u vezu sa

objektom troškova.


Doroteja M. Page 5

Dinamika ukupnih i prosečnih troškova 40str EP (1,5str)

Ukupni troškovi preduzeća se odnose na apsolutne/ukupne iznose različitih vrsta troškova.

Uk tr se uvek vezuju za određen obračunski period. Oni imaju svoj formalni izraz u

zvaničnom bilansu uspeha preduzeća. Prosečni troškovi kao troškovi po jedinici proizvoda

predstavljaju količnik ukupnih troškova i količine proizvodnje :

PT- prosečni troškovi; UT- ukupni troškovi; Q- količina proizvodnje.

Puni troškovi predstavljaju zbir proizvodnih i neproizvodnih, fiksnih i varijabilnih, direktnih i

njima pripadajućih indirektnih troškova. Kako su inf o punim troškovima zasnovane na

principu istorijskog troška, to prosečne tr čini bazom za vrednovanje zaliha prikazanih u

aktivi bilansa stanja i troškova prodatih učinaka iskazanih na strani rashoda u bilansu uspeha.

Prosečni troškovi se koriste i kao osnova za projektovanje budućih troškova. Informacije o

prosečnim troškovima daje pogonski obračun.

Dinamika ukupnih fiksnih i varijabilnih troškova 46str EP (4str)

Značajna podela troškova je na fiksne i varijabilne troškove koja se vrši prema njihovom

ponašanju u zavisnosti od promena obima proizvodnje. Ova podela je vezana za kratak

vremenski period tokom koga su količine nekih inputa fiksne dok se menjaju samo varijabilni

inputi.

Fiksni troškovi su oni troškovi

koji se u svom ukupnom iznosu

ne menjaju sa promenom

količine autputa. Oni se odnose

na troškove fiksnih inputa koji se

koriste u procesu proizvodnje

/pružanja usluga ( tr zakupa,

amortizacija...)

Varijabilni troškovi su oni tr

koji se u ukupnom iznosu

menjaju sa promenom autputa.

To su tr inputa koji variraju sa

promenom autputa (tr materijala

izrade, tr ugrađenih poluproizvoda

i delova...). Zbir fiksnih i

varijabilnih troškova predstavlja

kratkoročnu funkciju troškova

preduzeća.


Doroteja M. Page 6

Ukupni troškovi (UT) jesu zbir ukupnih fiksnih tr (FT) i ukupnih varijabilnih tr (VT) na

svakom nivou autputa. Fiksni tr su poluprava paralelna sa osom x, pošto se ne menjaju sa

porastom autputa- imaju isti nivo za svaki nivo autputa. Varijabilni troškovi rastu sa

povećanje autputa. Razmak između UT i VT predstavlja fiksne troškove.

Prosečni fiksni tr (PTF)- deljenje ukupnih fiksnih sa br jedinica autputa : .

Pošto se FT ne menjaju sa promenom obima autpua, to znači da sa porastom autputa dolazi

do snižavanja PFT. Ekonomija obima- opadanje PFT zbog proizvodnje velikog obima.

Prosečni varijabilni troškovi (PVT)-količnik varijabilnih tr i kol autputa: .

Sa porastom autputa PVT inicijalno opadaju, dostižu minimum i onda počinju da rastu.

Prosečni tr predstavljaju zbir prosečnih fiksnih tr i prosečnih varijabilnih tr.

Dinamika relativno fiksnih troškova 49str EP (0,5str)

Relativno fiksni ili zonski troškovi su

posebna kategorija tr. Oni imaju osobine

fiksnih troškova u određenim zonama

obima. Kada dolazi do prelaska u narednu

zonu obima, ovi troškovi se naglo

povećavaju, da bi u sledećoj zoni obima bili

konstantni. Oni se faktički stepenasto

povećavaju pri porastu obima proizvodnje.

Elastičnost troškova 50str EP (1str)

U ekonomiji elastičnost predstavlja promenu zavisne varijable kao posledicu promene

nezavisne varijable. Savršena elastičnost je jednaka beskonačnosti , savršena neelastičnost =

0 , a jedinična elastičnost znači da promena nezavisne varijable dovodi do proporcionalne

promene zavisne varijable.

Elastičnost tr je odnos procentualne promene u ukupnim tr UT i procentualne promene

obima proizvodnje Q:

.

Koeficijent regitabilnosti troškova k se izračunava : .

Stepen regitabilnosti kod proporcionalnih troškova je jednak 1, a kod fiksnih tr 0. To znači

da promena obima proizvodnje nije izazvala promenu troškova.


Doroteja M. Page 7

Marginalni troškovi 51str EP (2,5str)

Marginalni (granični) tr su tr proizvodnje dodatne jedinice autputa i odnose se na promenu u

troškovima do koje je došlo zbog poslednje jedinice autputa. Marginalni jesu dodatni

troškovi koji nastaju na kratak rok pri jediničnom povećanju proizvodnje/usluga:

→marginalni tr; povećanje ukupnih tr; povećanje

proizvodnje.

ukupni „polazni“ troškovi,

ukupni troškovi višeg obima proizvodnje,

„polazni“ obim proizvodnje, viši

obim proizvodnje.

Marginalni tr su tr po jedinici

proizvoda/usluga koji se odnose samo na

povećani iznos tr i na dodatnu količinu

proizvodnje/obim usluga. Slika: Odnos

između prosečnih ukupnih troškova (PT),

pros varijabilnih tro (PVT) i marginalnih

troškova; N-minimum PVT, M-min PT,

MT-marginalni tr, G-min

MT.

Kad su MT ispod krive PT,

PT opadaju a kad su iznad

onda PT rastu. Tačka gde se

seku kriva ukupnih troškova

po jedinici proizvoda i kriva

marginalnih troškova

predstavlja tačku optimalnih

troškova. Ona leži u zoni

optimalnosti (kad se traži

najniži prosečni trošak

proizvodnje, traži se nivo na

kome dolazi do

izjednačavanja MT i PT).


Doroteja M. Page 8

Dugoročni tretman troškova 55str EP (1str)

U ekonomici dug rok je vremenski period u kome količine svih resursa mogu biti

promenjene, što uključuje i fiksna sredstva (npr nabavka dodatne opreme, izgradnja terminala

na aerodromu...). Dugoročnu

odluku nije lako revidirati.

Dugoročna kriva prosečnih

troškova (DT) predstavlja

obvojnicu kratkoročnih prosečnih

troškova (KT). Pokazuje najniže

troškove proizvodnje za svaki nivo

kada svi inputi mogu biti

promenljivi tj najniže tr brojnih

varijanti određenih proizvodnih

mogućnosti. Dugoročna kriva

ukupnih tr po jedinici se dodiruje

sa kratkoročnom krivom pete

alternative , optimalne alternative

za dato preduzeće, u tački gde su

troškovi kratkoročne krive

minimalni (M).

Oportunetni troškovi 56srt EP (2str)

Oportunitetni trošak nastaje usled toga što određeni faktor proizvodnje nije korišćen u

najprofitabilnijoj alternativi aktivnosti. Svakom faktoru se pripisuje oportunitetni trošak,

pošto svaki faktor ima alternativnu upotrebu.

Oportunitetni troškovi se ne pojavljuju u finansijskim izveštajima zato što su iznosi vezani za

ove troškove rezultat transakcija koje su mogle ali se nikad nisu desile. Za preduzeće se

oport tro može posmatrati kao vrednost najbolje alternative upotrebe njegovih resursa, pošto

resursi (oprema, novac, vreme,hale...) imaju višestruke mogućnosti upotrebe a opet su

raspoloživi resursi za zadovoljenje ljudski potreba ograničeni. Pa se oport tro javlja kad se

jedna aktivnost odvija „na račun“ druge.

Oport tro mogu uključivati priho od različitih dobara koja su mogla biti proizvedena i prodata

ali ih se preduzeće odreklo. Oni su značajni za poslovno odlučivanje. Kod sagledavanja oport

tro teži se određivanju svih koristi tj profita koji su žrtvovani usled odricanja od alternativnih

projekata. Posebno se izdvaja oportunitetni trošak posedovanja novca. On se specificira kao

vrednost kamatne stope koja bi se zaradila da je novac uložen u sredstva koja donose kamatu,

nasuprot držanju gotovine.


Doroteja M. Page 9

Novije kategorije troškova 58str EP (2str)

1. Eksplicitni i implicitni troškovi

Eksplicitni- aktuelni tro preduzeća (kupovina, angažovanje, iznajmljivanje inputa potrebnih

za proizvodnju/pružanje usluga).

Implicitni- vrednost inputa koje poseduje i koristi preduzeće u sopstvenoj proizvodnoj

aktivnosti.

2. Inkrementalni troškovi

Inkrementali(relativni)- troškovi prestavljaju promenu u ukupnim troškovima zbog primene

određene menadžerske odluke (npr uvođenje nove proizvodne linije). Oni se mogu odrediti i

kao očekivani budući troškovi koji se razlikuju sa svakom alternativom (primer 58 str)

3. Nepovratni troškovi

Nepovratni/potopljeni troškovi (sunk

costs) su oni troškovi koji su ranije

nastali. Oni predstavljaju rezultat

prošlih odluka koje se ne mogu

promeniti i stoga nisu relevantni sa

stanovišta sadašnjeg razmatranja

alternativa. Ovi troškovi se u sadašnjem

poslovanju ne mogu izbeći. Kako će se

u praksi podeliti troškovi na nepovratne

i na one koji se mogu izbeći zavisi od

delovanja prošlosti i od sadašnjeg

planskog horizonta. Dalje se analiziraju

fiksni i varijabilni elementi troškova

koji se mogu izbeći, što u velikoj meri

zavisi od tehnologije poslovanja.


Doroteja M. Page 10

Proces donošenja odluka o cenama 100str EP( 3str)

Odluke o prodajnim cenama bitno utiču na položaj preduzeća na tržištu i na profitabilnost

njegovog poslovanja. Važne su i kupcima/korisnicima proizvoda/usluga, konkurentima i

stejkholderima. Ove odluke se ugl donose u uslovima neizvesnosti. Potrebno je voditi računa

o troškovima, tražnji, konkurenciji, državnoj kontroli cena. Odluka o ceni se modifikuje kroz

ceo životni ciklus proizvoda.

Informacije koje se pribavljaju prilikom donošenja odluka o cenama:

Interne informacije: visina i struktura troškova, kategorije troškova

Eksterne infomarmacije: tržišna ponuda i tražnja, tržišne cene, očekivano učešće na

tržištu, uticaj konkurencije, imidž preduzeća...

Preduzeća se u određivanju cena suočavaju sa određenim teškoćama, tako da je potrebno

uzeti u obzir više činilaca. Problematično je ako preduzeće proizvodi veliki br proizvoda/usl a

ne može tačno unapred da odredi funkciju tražnje.

Kod internih transfernih cena odgovarajuća je tekuća tržišna cena, ukoliko postoji

konkurentsko eksterno tržište za proizvod koji je predmet razmene između organizacionih

jedinica u okviru velikih preduzeća. Ukoliko nije prisutna sloboda da se trguje na eksternom

tržištu, odgovarajuća bi bila „kalkulisana tržišna cena“.

Kod određivanja cena, ne postoje strogo definisana pravila za određivanje cena, postupak

formiranja cena se može opisati preko sledećih šest faza:

1) Određivanje ciljeva;

2) Utvrđivanje tražnje;

3) Procena troškova;

4) Analiza konkurentskih cena, ponuda i troškova;

5) Izbor metoda formiranja cena;

6) Formiranje konačne cene.

Ovo je jedan od racionalnih postupaka koji smanjuje rizik donošenja pogrešnih odluka o

cenama. Ovako se na pravi način uzimaju u obzir svi relevantni faktori koji utiču na položaj

pred na trž. Određ cene počinje njenom povezanošću sa ostvarenjem poslovnih ciljeva

preduzeće u budućem periodu. Bitno je naglasiti da je u procesu donošenja odl o cenama

neophodno sagledati kako tražnja utiče na okvir cena koje preduzeće može da postavi.

Neophodno je određivanje prelomne tačke profitabilnosti pri kojoj pred ne ostvaruje profiti ni

gubitak i u skladu sa time sagledavanje obima i vrednosti proizvodnje pri kojoj pred počinje

da ostvaruje profit. Smatra se da će kad se pred jednom upozna sa cenama i ponudom

konukrenata, biti u mog da ih koristi kao orjentir za određivanje cena svojih proizvoda. Bitno

je odrediti onu cenu koja će omogućiti zadovoljavajuću konkuretsku poziciju pred na trž.

Cena ne treba da bude previše niska→neće ostvariti željeni profit, niti previsoka→neće

izazvati željenu tražnju.


Doroteja M. Page 11

Efikasnost i efektivnost 106str EP (12str) + 63str SP (1str)

Poslovni uspeh ili neuspeh preduzeća je četo direktno vezan sa stepenom do kog se sa njim

efikasno upravlja. Ekonomska efikasnost se odnosi na korišćenje retkih resursa da bi se

ostvarili utvrđeni ekonomski ciljevi. Na konkurentskom tržištu, što su niži troškovi po

jedinici autputa, bez snižavanja kvaliteta proizvoda, veća je ekonomska efikasnost preduzeća.

Neki ekonomisti određuju ekonomsku ef kao aspekt proizvodnje koji teži da identifikuj, za

dati nivo autputa, onu kombinaciju inputa faktora koja minimizira troškove potrebne da bi se

proizveo ovaj autput.

Efikasnost se posmatra preko dve kategorije:

o Alokativna efikasnost i

o Tehnička efikasnost, X-efikasnost, interna efikasnost/ poslovna efikasnost.

Alokativna efikasnost se definiše i kao proizvodnja najbolje ili optimalne kombinacije

proizvoda pomoću najefikasnije kombinacije iputa. Efikasna kombinacija iputa je ona koja

obezbeđuje proizvodnju na najnižem nivou oportunitetnog troška. Alokativna ef se odnosi na

korišćenje retkih ekonomskih resursa za proizvodnju one kombinacije pravih dobara i usluga

u pravoj količini i po pravoj ceni, koja je sa stanovišta društva najpotrebnija.

Alokacija resursa je ekonomski efikasna za svak artikal ukoliko:

o Svi korisnici ostvaruju istu marginalnu korist,

o Svi snabdevači posluju uz isti marginalni trošak,

o Je marginalna korist svakog korisnika jednaka marginalnom trošku svakog

snabdevača.

Ovakav koncep može voditi najboljoj upotrebi retkih resursa. Alokativna ef se može

definisati i kao situacija u kojoj nikakva reorganizacija proizvodnje ne bi mogla da poveća

korisnost ili satisfakciju jedne individue, a da ne

smanji korisnost/satisfakciju druge inidividue.

U tržišnoj privredi, preduzeća su primorana da

maksimiziraju mikroefektivnosti preduzeća, tj da

se organizacionim sposobnostima i motivacionim

podsticajima , sa raspoloživim resursima, ostvari

što povoljniji rezultat. Ugl u preduzećima postoje

„rezerve“ u proizvodnim mogućnostima koje

ostaju neiskorišćene zbog nedovoljne motivacije

zaposlenih, nestimulativnih odnosa između

menadžera i radnika i drugih propusta.

Aktivacijom ovih „rezervi“ rezultati bi se

značajno poboljšali bez dopunskih činilaca. Ova

mikro(ne)efektivnost se naziva X-efektivnost.


Doroteja M. Page 12

X-efektivnost i makro-alokativna efektivnost su međusobno povezane i uslovljene. Za

uspešnost je bitno da sistem odlučivanja, motivacioni sistem i alokativni mehanizmi podstiču

preduzeća da povećanjem pojedinačne efikasnosti i maksimiziranjem individualnih ciljeva

doprinose ukupnoj efikasnosti. Proizvodna efektivnost se vezuje za pitanje da li preduzeće

minimizira svoje troškove za bilo koji dati nivo autputa. Optimalna veličina firme se u

savremenij mikroekonomiji definiše kao ona tačka u kojoj je minimum prosečnih troškova.

X-neefektivnost se odnosi na gubitke ili rastur do kojih dolazi kada preduzeće ne uspeva da

efikasno kombinuje inpute, što rezultira u višim proizvodnim troškovima nego što je

neophodno. Preduzeće tada posluje iznad svoje krive troškova. X-neefikasnost se može

označiti kao jaz između stvarnih i minimalnih dostižnih troškova. Javlja se zbog neefikasnosti

u org rada, koord akt, upravljanja res...

Tehnička efikasnost je stepen do koga preduzeće proizvodi što može više iz date

kombinacije inputa. Ona inicira da li preduzeće koristi proizvodni proces sa najnižim

troškovima. Agencijska efikasnost se odnosi na stepen do koga je razmena dobara i usluga u

vertikalnom lancu bila organizovana tako da minimizira posredovanje, tj transakcione

troškove. Ona je vezana za proces razmene, a tehnička za proces proizvodnje. Odgovarajuća

vertikalna organizacija proizvodnje bi trebalo da balansira tehn i agenc efik. To je

ekonomiziranje u smislu da optimalna vertikalna organizacija minimizira zbir proizvodnih i

transakc troš.

Statička efikasnost – korišćenje res u određenom vrem periodu, dinamička- promene tokom

vremena u načinu na koji se resursi koriste zahvaljujući efektivnijem sist organizacije ili

uvođenjem novih proizvoda i procesa.

Indikatori efikasnog poslovanja 114str EP (3str)

(ne znam da li ovo treba da se piše i za prethodno pitanje)

Ef se može definisati i kao mogućnost korišćenja što manje resursa da bi se nešto uradilo.

Efikasna aktivnost je ona koja ne troši suviše resursa, što se može odrediti upoređivanjem

performansi sa konkurentnim preduzećem koje smo ranije odredili benčmarkinogm.

Neefikasna aktivnost zahteva više resursa nego što je potrebno za željeni ishod.

Ef-uspešnost transformacije inputa u autpute. Što su manja ulaganja za postizanje određenih

rezultata potrebna (određena ulaganja za veće rez) to je efikasnost veća. Ef kao količnik

autputa i inputa :

Parcijalni indikatori efikasnosti: produktivnost, ekonomičnost i profitabilnost. Produktivnost

se sagledava preko produktivnosti rada (autput po jedinici rada u proizvodnom procesu) :

Pr-produktivnost; Q-količina proizvodnje; L-broj časova rada.

Produktivnost firme- efikasnost sa kojom se red koriste da bi se proizveo autput.

Totalna produktivnost faktora meri ukupni autput po jedinici ukupnih inputa. Rast totalne

faktorske produktivnosti se često uzima kao indeks stope tehnološkog progresa.


Doroteja M. Page 13

Produktivnost rada= Ukupni autpu u datom vremenskom periodu/kol utrošenog rada.

Produktivost kapitala= Ukupni autput u datom vrem per/kol tj vrednost uloženog kapitala.

Ekonomičnost(Ek)-odnos između proizvedene i utrošene vrednosti. Izračunava se kao odnos

ukupnog prihoda i ukupnih troškova: : – koliko se prihoda dobija na novčanu

jedinicu troškova.

SP: Efikasnost-uspešan, izražava se odnosom proizvoda i resursa i meri se deljenjem outputa

inputom. Veći output sa datom inputom- veća efikasnost. Pri tome se koristi više indikatora

koji se dobiju stavljanjem u odnos rezultata i ulaganja. Oni mogu biti parcijalni i sintetički.

Efikasnost- raditi stvari na pravi način, efektivnost-raditi prave stvari. Ona zavisi od

sposobnosti menadžera. Nema svrhe da preduzeće bude efikasnost ako su ciljevi pogrešni.

Efektivnost-osnova uspeha, efikasnost- min uslov opstanka kad je uspeh postignut.

Ekonomija obima 120 str EP (3,5str)

Ekonomija obima i varijeteta su značajne za preduzeća jer mogu povećati njihovu

konkurentnost na domaćim i inostranim tržištima. Ekonomijom obima nastaje troškovna

prednost vezana za veliki obim proizvodnje(usluga). Nastaju kao rezultat sniženja prosečnih

tro sa porastom količine proizvoda/usluga.

Ek ob se vezuju za situaciju kada proprcionalno povećanje svih inputa dovodi do više nego

proporcionalnog porasta u autputu.

Eksterne ekonom ob su vezane za granu kojoj preduzeće pripada. Firma koja ima značajnu

tržišnu snagu može obezbediti od snabdevača nabavku većih količina inputa po nižim

cenama. Cene inputa takođe mogu da se smanjuju kao posledica ekspanzije određene

industrijske grane kao celine. Eko obima nastaju zbog „širenja“ tro proizvodnje., istraživanja

i razvoja, marketinga na veći obim poslovnih operacija.

(Slika 6.1.) U poziciji firma B

posluje uz distinktivnu troškovnu

prednost u odnosu na

firmu A u tački . Ukoliko

preduzeća nastave sa povećanjem

obima proizvodnje, mada je razlika

u količini ista kao u

tačkama

nema promene u troškovima, a

dalje povećanje proizvodnje neće

dovesti do dodatnih tro prednosti.

Preduzeće će težiti bar obimu

proizvodnje kao minimalno


Doroteja M. Page 14

poželjnom za postizanje ekon obima. .

Preduzeća koja posluju sa nižim obimom od će imati prosečne tro znatno više od onih

preduzeća koja su u stanju da realizuju obim .

Velike pro-dne fabrike, uslužne komp, distribucione mreže sa znatnim kapacitetom,

promotivne kampanje sa širokim opsegom, centralizovani veliki sistemi nabavke teže da

imaju potencijalno niže jedinične tro nabavke od konukrenata koji rade sa manjim obimom.

Tehnologije velikog obima ugl dovode do viših ukupnih FT u troškovnoj strukturi preduzeća.

Zbog toga je potrebno kontinuirano voditi računa o iskorišćenju njihovih kapaciteta, jer pri

niskom iskorišćenju kap → znatno viši stvarni troškovi u odnosu na konkurente. Opadanje

prosečnih tro sa porastom obima se vezuje za tehnološke i za finansijske razloge. Tehnološki

faktori se nazivaju i „ekonomije obima fabrike“ i odnose se na nastanak ek obima kao

posledice veće podele rada, specijalizacije i korišćenja specijalizovane i produktivnije

opreme sa povećanjem obima proizvodnje. Finansijski razlozi = „ekonomije obima

preduzeća“ pošto nastaju na nivou pred kao celine (npr kad komp ima popust na količinu

kupljenih sirovina).

Postizanje ek obima može biti razlog za ulazak u strategijsku alijansu. Zajednička

proizvodnja /specijalizacija u odr slučajevima mogu omogućiti obim neophodan za sticanje

prednosti : uštede u tro istraživanja i razvoja proizvoda ili u tro proizvodnje.

Ekonomija varijeteta 123str EP (4str)

Ekon varijeteta se javljaju u slučaju da preduzeće postiže uštede i ostvaruje poslovni uspeh

ako povećava raznovrsnos aktivnosti koje obavlja, tj dobara koje proizvodi. One se def preko

relativnih ukupnih troškova proizvodnje različitih proizvoda jedne firme nasuprot njihovoj

proizvodnji u dva ili više preduzeća.

. š .;

-kol proizvedenog dobra X, kol prizvedenog dobra Y. Ova nejednačina označava da je

jeftinije proizvoditi dve vrste proizvoda, nego da jedno pred proizvodi X,a drugo Y. Ako pred

proizvodi 0 od obe kol proizvoda UT(0,0)=0, njeni tro su 0:

- proizvođaču X-a je jeftinije da počne da proizvodi Y, nego da novi

proizvođač počne da proizvodi Y.

Kad pred proizvodi slične vrste proizvoda, ekon var se odnose na olakšice u distribuciji,

smanjenjem tro marketinga korišćenjem iste marke, na zajedničke fabrike i sl. Takođe tražnja

za jednim proizvodom može da podstiče traž za drugim. Ekon var mogu biti barijere za

ulazak pred u industrijsku granu jer ih primoravaju da uđu sa raznovrsnim proizvodima kako

bi bili troškovno konkurentni. Takođe ekon var predstavljaju jedan od razloga za donošenje

odluke o diverzifikaciji. Motiv za ekon var: pro-dnja razl dobara pomoću istih res-rezultat

smanjenje prosečnih tro+ porast obima proizvodnje→ značajno povećanje profitabilnosti.


Doroteja M. Page 15

š

, ako je skuplje je kombinovati

aktivnosti, a dolazi do ekon vari, a što je bliže 1, veći je značaj ekon vari za to

preduz.

Ekon var je značajna kod projektovanja pomoću računara (CAD/CAM- computer aided

desing/manufacturing) i robotizovanje proizvodnje u kojima se proizvodi mogu proizvesti

ekonomično i u malim serijama po narudžbini kupca. Nove fabrike sa fleksibilnim pro-nim

sist omogućavaju profitabilnu proizvodnju autputa malog obima proizvoda prilagođenih

željama kupaca. Neke komp su uspele da , zahvaljujući eko obima ili var steknu

konkurentsku prednost nad svojim globalnim rivalima (Michelin, Sony...)

Konkurentnost preduzeća i Porterov model 130str EP (2str)

Konkurencija je aktivno rivalstvo između preduzeća da bi se obezbedili kupci njihovih

proizvoda ili korisnici usluga. Konkurentska prednost- sposobnost pred da stekne

superiornost u odnosu na konkurente→može da ponudi jeftiniji, bolji ili potpuno novi

proizvod/uslugu na tržištu konkurencije. Konkurentnost pred- sposobnost da ostane i da se

razvija u konkurentskom okruženju.

Relevantno je postizanje visoke efikasnosti, ostvareje velikog učešća na tržištu, profita, rasta i

razvoja pred. Za to je neophodno da pred modernizacijom povećava produk, snižava tro i jača

konku snagu i poziciju. Potrošači se pridobijaju pravim nastupom, povoljnom cenom, dobrim

kvalitetom proizvoda i usluga, pogodnim rokovima isporuke i drugim uslovima kupoprodaje.

Konkurentnost zavisi i od vlastitih prednosti i slabosti konkurencije. Najnapredniji

proizvođači mogu da diktiraju cene na tržištu, određuju druge uslove kupoprodaje i

pridobijaju najveći deo kupaca.

Kupci prilikom donošenja odluke o

kupovini biraju onaj proizvod koji

najbolje zadovoljava njihove potrebe. On

proizvod vidi kroz cenu i karakteristike

pro-da. Svi faktori koji utiču na

konukurentnost proizvoda se mogu

svrstati u dve grupe: cenovne i necenovne

faktroe. Za kriranje konkur strat

neophodno je izvršiti procenu prirode i

„jačine“ razl konkurentskih sila- analiza

konkurencije u grani. Tad koristimo

model „pet konkurentskih sila“ M.

Portera. On sadrži: rivalitet među


Doroteja M. Page 16

postojećim preduzećima u grani, pregovaračku moć snabdevača, pregovaračku snagu

kupaca, opasnost od ulaska konkurenata i opasnost od supstitucije proizvoda/usluga.

Cena kao faktor konkurentnosti preduzeća 132 EP (4str)

Cenovna konkurentnost – rivalitet između ponuđača koja uključuje pokušaj da se pridobiju

kupci nuđenjem proizvoda/usl po nižoj ceni nego konkurenti. U cenovne faktore

konkurentosti spadaju troš proizvodnje, tj prodajne cene proizvoda/usl. Dominacija ovih

faktora je karakteristična kada je platežna sposobnost kupaca veoma mala. Preduzeće tada

nastoji da tržišnu ekspanziju ostvari putem snižavanja prodajnih cena. Za cen konk je bitno

izvršiti analizu materijalnih tr, amortizacije i plata. Za kupca je bitna cena koju plaća. Na

osnovu ovoga, menadžeri određuju cene proizvoda/usl šreduz koje bi trebalo da budu niže od

cena proizvoda/usl konkurenata.

Prilikom snižavanja cena treba se voditi računa o nadoknadi troškova i ostvarenju

određenog profita. Ukoliko bi prilikom sniženja cena tro proizvodnje ostali nepromenjeni,

to bi uticalo na smanjenje profita. Zato se mora nastojati da se tro snize kako bi se proizvod

mogao prodati po nižoj ceni uz ostvarenje zadovoljavajućeg profita. Cene su nužanali ne i

dovoljan uslov konkurenosti. Dodatni elem konkurentosti: br konkurenata, njihovo tržišno

učešćem ekonomska snaga, struktrua troškova, prodajne cene proizvoda/usl i ranja reakcija

konkurenata na promenu cena.

Bitno je formulisati ciljeve koji se žele

postići cenom. Mogu biti povećanje

prodaje, maksimiziranje kratokorčnog/

dugoročnog profita, obeshrabrivanje

konkurencije i sl. Cene treba da

pokrivaju tro, omogućuju ostvarenje

profita i drugih ciljeva. Poslovanje pred

se može posmatrati preko „tri glavna

igrača“, koji imaju „najveće uloge“:

korporacija, kupac i konkurencija

takozvane „3 strategijska K“ koje

ističe K.Ohmaea. Po ovom prilazu

korporacija treba da se izdiferencira od

konkurenata koristeći svoju snagu da

bolje zadovolji potrebe kupaca.


Doroteja M. Page 17

Za poboljšanje konkurentosti određeni problem/pitanje se može raščlaniti na dva ili više

potpitanja. Zatim se raščlanjivanje nastava dok se ne dostigne nivo na kome se potpitanja

pojedinačno mogu obrađivati. Tako se probl „razlažu“ na veći br manjih pitanja. (slika 7.3.)

Alternativne strategije cena 136 EP (15 str)

(u ovkiru ovog se nalaze tri naredna pitanja)

Menadžeri donose strat odluke o cenama radi postizanja konkurentosti ostvarenju profita i

prinosa na uloženi kapital. Način kreiranja i ralizacije strat formiranja cena pokazuju značaj

cene kao faktora konkurentosti ali i ukazuju na kompleksu i dinamičku povezanost cenovnih i

necenovnih faktora konukretnosti.

Postoje sl strat formiranja cena:

1. Strategija formiranja cena za nove proizvode;

2. Strategija formiranja prestižnih cena;

3. Strategija eskpanzivnog formiranja cena;

4. Strategija preventivnog formiranja cena;

5. Strategija formiranja cena za potpuno potiskivanje konukrencije;

6. Strategija formiranja cena za široki proizvodni program;

7. Strategija geografskog formiranja cena;

8. Strategija formiranja cena sa popustom;

9. Strategija formiranja promocijskih cena.

Strategija formiranja prestižnih cena

Prestižna cena se kreira da bi se održala kroz ceo životni vek pro-da, zbog prestiža i kvaliteta

koji se dobijaju obeležjima proizvoda. Visoka cena može biti sama po sebi ključni faktor

motivacije potrošača prilikom kupovine (luksuzni automobili, kamere, parfemi, satovi...) jer

imaju osećaj satisfacjie zbog prestiža korišćenjem tih proizvoda. Snižavanjem cene prestižnih


Doroteja M. Page 18

proizvoda→opadanje njihove prodaje, niža cena(za odr ljude)→isto kao otklanjanje

prestižnog imidža. Pa ovde niže cene obeshrabruju kupovinu. Prestiž i kvalitet- 2 osnovna

motiva pri kupovini, zato se pored pojma „formiranje prestižnih cena“ koristi i „formiranje

cena kvaliteta“.

Strategija eskpanzivnog formiranja cena

Je strat veoma niskih cena radi uspostavljanja masovnih tržišta, često i na račun drugih

konkurenata. Primenjuje se kod proizvoda čija je cenovna elastičnost tražnje velika, tako da

određivanje niske cene vodi ka značajnom porastu prodaje. Toyota i Hondasu primenila ovu

strategiju formiranja cema da bi postigle prihvatanje sviojih proizvoda od strane kupaca na

globalnom tržištu.

Damping je u osnovi negativna strat dominacije koja podrazumeva prodaju proizvoda u

inostranstvu ispod njihovih tro proizvodnje. Ako se sporvodi do ekstrema može primorati

domaće pro-đače jedne zemlje da izađu iz poslovanja. Da bi se ovo sprečilo, u mnogim

zemljama su uvedeni anti-dampški zakoni. Strat ekspanzivnog formiranja cena je efektivno

korišćena od str američkih izdavača časopisa i novina. Prodaja je drastično povećana nako

sniženja godišnjnih pretplata.

Strategija preventivnog formiranja cena

Preventivno formiranje cena je strategija niskih cena, projektovana da bi se obeshrabrila

moguća konkurencija na tržištu. Kao rezultat toga, cena koja preovlađuje na trž je

neprivlačna za moguću konkurenciju. Naročito je prihvatljiva kada pred nema značajnu

prednost u odnosu na konukrente i kada je ulazak na trž relativno lak. Odlaganje konkurentog

prodora omogućava da se stekne udeo na trž, da na bazi ekonomija obima redukuje tro,

ostvari profit i krene svoj prepoznatljiv imidž. (pr: RCA- formirali niske cene za TV u boji

dok njihovi stručnjaci nisu usavršili tehnologiju pravljenje ovih TV kako bi obezbedili na

konkurencija ne uđe na trž).

Strategija formiranja cena za potpuno potiskivanje konukrencije

Ova strat ima cilj zatiranje i uništenje konkurencije na trž. Pred formira cenu ispod nivoa tro

proizvodnje. Kada se konkurencija eliminiše, cene proizvoda i usl se povećavaju do profitnih

nivoa. (pr: Standar Oil- redukovali cenu do polovine tro proizvodnje, eliminisali

konkurenciju i zatim ih otukpili, a gubitke nadoknadli plasmanom proizvoda i usl po visokim

cenam).

Ovu strat pred može da primeni samo ako ima snažnu fin poziciju na trž i ako može da

podnese privremene monetarne gubitke zbog ove strat. Ova praksa se smatra oblikom

ilegalne diskriminacije cena, zbog težnje da se ostvari monoploski položaj na trž. Danas neka

pred koriste varijantu ove strat tako što je primenjuju na određene artikle u okviru proizvodne

linije.


Doroteja M. Page 19

Strategija formiranja cena za široki proizvodni program

Strat formiranja cena za široki proizvodni program podrazumeva donošenje odluka o

međusobnom odnosu cena pojedini proizvoda i uls koji čine predmet poslovanja pred. Bitno

je ustanoviti priodu odnosa tražnje za proizvodima pred tipa „nezavisni-komplementari“ ili

supstituti. Treba biti obazriv kod širokog asortimana da se na naruši dobar međusobni odnos

cena proizvoda u proizvodnom programu. Težeći da iskoriste razl elastičnost tražnje na

pojedinim delovima trž, pred mogu uvesti u proizvodni progr niz proizvoda, od onih relativno

niskog kvaliteta i cene do proizvoda relativno visokog kvaliteta i cene (npr. de-luxe u super

de-luxe modela u osnovi istog proizvoda). U praksi nastojanjem da se zadovljne potr pojedini

trž segmenata po kvalitetu i ceni proizvoda može se obezbediti lojalnost kupaca i povećan

profit.

Cene opcionih ili dodajnih proizvoda koji isu uz glavni proizvod je teško ustanoviti. Mnoga

pored ih uključuju u cenu glavnod proizvoda ali se za njih mogu odrediti i posebne cene. U

slučaju nusproizvoda, ukoliko oni nemaju tržišnu vrednost, onda se tr oslobađanja od njih

moraju uključiti u cenu glavnog proizvoda. Kada nusproizvodi imaju tržišnu vrednost, pred

teži da bar pokrije tro skladištenja i prodaje. Kod novog proizvoda, njegova cena treba da se

uklapa u postojeću proizvodnu liniju .

Značajno je izračunavanje unakrsne cene leastičnosti tražnje (Ecu) kojom se meri

konkurencija između dva konkurenta proizvoda upoređenjem procentualne promene tražnje

kol jedno proizvoda sa proc promenom cene drugog proizvoda:

procentualna promena tražnje proizvoda 1 i procentualna promena

cene proizvoda 2. Ukoliko je Ecu pozitivna, proizvodi su supstituti,a u slučaju

komplementarnih proizvoda je negativna.

Strategija formiranja cena sa popustima

Diferencijajcija cena na osnovu razlika između kupaca vrši se posebno za svakog kupca

prema određenim kriterijumima. Ostvaruje se preko rabata, tj raznih vrsta prodajnih popusta,

finasijskih i materijalnih stimulacija, kojima se kupci stimulišu na kupovinu (kasa-skonoto,

količinski rabat,sezonski rabat...).

Kasa-skonot-procenat popusta od cene koji se odobrava ako kupci plate svoje račune odmah

ili u određenom kratkom roku. Količinski rabat- ako kupci kupe veću kol proizvoda-

stimulacija za povećavanje porudžbina. Može biti jednokratni ili kumulativni. Dovodi do

sniženja tro zaliha. Sezonski rabat- popust za kupce koji kupuju van sezone. Prodavac

obezbeđuje stabilnost tokom cele god. Ovo je zastupljeno u modnoj industriji, kod hotelskih

usluga i kod vazduhoplovnih usluga. Stimulacije za promociju se odnose na nadonkade za:

stimulisanje propagande proizvoda pred od str distributera, ulaganje posebnih napora u

plasmanu proizvoda/usl pred i za podršku i pomoć u organizovanju izložbimsajmova...


Doroteja M. Page 20

Popust tipa „staro za novo“- zamena starog proizvoda za novi isti takav, primenjuju

proizvođači nameštaja, bele tehnike i drugi.

Strategija formiranja cena za nov proizvod 136 EP (4str)

Zbog sve većeg broja novih proizvoda/usl, sve je veće interesovanje za formiranje cena novih

proizvoda. Pred teže da steknu konkur prednost tako što će prvi lansirati određeni proizvod

na tržište. Ključni probl kod formiranja cene novpg proizvoda je odsustvo pouzdanih inf o

tražnji. Sve dok potrošači kupovinom ne iskažu svoj stav, tranju za novim proizvodom je

teško predvideti.

Zbog toga je potrebno izvršiti istraž trž. Često se vrši tržišno testiranje novog proizvoda kroz

upitnike i ankete na ograničenom područćju. Teškoće se javljaju zbog činjenice da ne postoji

referentna tačka u odnosu na koju bi potencijalni kupac bazirao odgovore iz upitnika. Početna

cena novog proizvoda formira se primenom strat ekskluzivne ili strat penetracione cene.

Izbor zavisi od više faktora- vremenski horizont preduzeća, karakteristike tražnje za novim

proizvodom, barijere ulaska i svojstva novog proizvoda na trž.

Strategija eksluzivne cene podrazumeva relativno visoke početne cene proizvoda, sa ciljem

da se na proizvodu ostvari što je

moguće veći profit. Uspešna je za

nove, neuobičajene ili

visokokvalitetne proizvode. Tada su

tro istraživanja, razvoja i promocije

visoki, ali neophodni kako bi se

privukli kupci. Na slici je

predstavljena cena pri kojoj

dolazi do maksimiziranja profita pri

kol proizvodnje novog proizvoda

, kada dolazi do izjednačavanja

marginalnog prihoda (MP) i

marginalnih tro (MT). Pri tome se

određuje u preseku krive tražnje

i omima proizvodnje . Svaka

jedinica proizvodnje posle tačke ima marginalne tro više od marg prihoda.

Strat ekskl cena primenjuje se i u situacijama kada se predviđa da će tražnja za novim

proizvodom biti kratkog veka ili radi maksimizacije profita u kratkom roku. Za max profit na

dug rok pomoću ove cene, je moguće ako postoje barijere za ulazak na tržište (konkurenti su

sprečeni kroz patentiranje novog proizvoda ili otežanog pristupa tehnologiji i spec resursima)

ili kada se smatra da će kupci na osnovu cene formirati pozitivan stav o kvalitetu proizvoda.

Strategija penetracione cene se realizuje kroz određivanje relativno niske cene za nov

proizvod, sa ciljem da se ostvari što dublja penetracija tržišta u tekućem periodu i obezbedi

što veći tržišni udeo u narednim periodima. Ova strat se primenjuje pod uslovom da je cena

traženog proizvoda na nivou koji obezbeđuje porsat obima pdoraje (pr. Ford i model T,


Doroteja M. Page 21

postavio je niske cene i smatrao da će masovno kupovati i tako smanjiti i troškove, što se i

ostvarilo). U industriji gde znajčajan deo ukupnih tro može da se redukuje zahvaljujući

ekonom obima i iskustvu, opravdana je primena strat formiranja penetracione cene sa ciljem

da pred ostvari što veći profit. Penetraciona cena se određuje uz uslov da je zadovoljeni

minimalni nivo profita.

Strat penetr cena se primenjuje: kada je niža cena proizvoda/usl ključni element pri kupovini

za većinu kupaca, kada niska cena ne deluje privlačno za konkurente prilikom ulaska na novo

tržište (nemogućnost ostvarenja visokog profita) i kada niske pčetne cene obezbeđuju

preduzećima koja su plasirala nov proizvod dominatan položaj na tržištu. Ova strat daje

efekte samo: kada proizvod ima elastičnu tražnju, kada proizvod ima određene konkurentske

prednosti i kada se modifikacija cene može vršiti u razl fazama.

Strategija geografskog formiranja cena 146 EP (1,5str)

Osnova ove stra je da se kupci mogu nalaziti na razl lokacija, u raznim zemljama i regionima,

tj razl udaljenostim od mesta isporuke. Pitanje je da li apsorbovati tro potrebne da proizvod

stigne do kupca ili ih prebaciti na kupca-porastom cene. Ova strat se primenjuje razl u

zavisnosti od ciljeva koje pred želi da ostvari.

Često se cene izračunavaju na osnovu procesa proizvodnje i ne uključuje troškove transfera, i

onda kupac plaća transportne tro i preuzima rizik u vezi sa robom. Ova strat je nepovoljna za

kupce udaljenih lokacija jer snose više tro transporta.

Nasuprot tome cena može uključiti sve tro transfera / tro isporuke robe do mesta kupca. To je

cena sa osiguranjem i vorazinom.

Određivanje cene po zonama isporuke-komb prethodne dve- pred podeli ukupno trž podeli na

odr zone prema stepenu udaljenost od svog središta i u okviru jedne zone kupci plaćaju istu

cenu- udaljenije zone, viša cena.

Form cena po sist bazične tačke zasniva se na činjenici da se svim kupcima zaračunaju transp

tro od mesta koje predstavlja bazičnu tačku do mesta isporuke, bez obzira na lokaciju

prodavnice/skladišta iz koje se roba transporuje. Primenjuje se ko homogenih proizvoda kod

kojih je značajan udeo transp tro u ukupnim tro.

Ukoliko se cena formira selektivnim preuzimanjem transp tro, pred-prodavac samo odr

kupcima, koje želi da animira ili zadrži u kupovini, prevozi kupljenu robu na svoj račun. Za

ostale kupce ova privilegija ne važi.


Doroteja M. Page 22

Strategija formiranja promocijskih cena 148 EP (1str)

Je posebna cenovna strat, kojom pred želi psihološki da podstakne kupce da kupuju njegove

proizvode i da koriste njegove usluge. Segment ove strat su i posebne „varke“ koje prodavci

primenjuju radi privlačenja kupaca. Tipovi ovih cena:

„Lider cena“(„cena mamac“) je svesno sniženje cena određenog proizvoda, koji je dobro

poznat kupcima. Cilj je da izazove kod kupca ubeđenje da su i cene drugih proizvoda niže

nego kod konkurenata. Proizvođači, čija se cena artikla snižava, se mogu protiviti jer ovo

može negativno da utiče na imidž njihovog proizvoda. Prigodne cene se fomriraju za

praznike, proslave, manifestacije ili na kraju sezone sa namerom da se privuče što više

kupaca, koji inače pokazuju znake zasićenosti kupovinom. Psihološki popusti- prodavac

namerno odredi prodajnom artiklu visoku cenu, a zatim odobri znatan popust, da bi

potencijalni kupci stekli utisak posebne cenovne povoljnosti. Psihološko dizajniranje- uz

određen proizvod, čija se prodaja želi podstaći, namerno prezentira sličan veoma skup

proizvod, koji forsira prodaju drugog. Ponekad prodavci određuju cene koje imaju manje

cifara (99 NJ umesto 100NJ) koje mogu delovati u svesti kupaca kao niže i u tom smilsu

mogu da ih podstaknu na kupovinu.

Osnove strategijskog pristupa formiranju diskriminacionih cena

Ove cenovne strat se odnose na uvođenje razl cena (istih proizvoda) za razl kupce, vrste

proizvoda, razl mesta i vremena isporuke. Za razl proizvode se određuju razl cene, koje nisu

u proporcijonalnoj srazmeri sa njihovim tro proizvodnje, čime se pdoriče prodaja tih

proizvoda (čije su zalihe prekomerne ili se na njima više ne zarađuje). Takođe za razl mesta

isporuke proizvoda/usl se određuju razl cene, jer tro transporsta nisu isti na svim mestima.

Necenovni faktori konkurentnosti preduzeća 150 EP (4 str)

Značaj necenofnih faktora je sve veći. Izdvajanje proizvoda od konkurentskih, pro-đači mogu

postići boljim kvalitetom proizvoda, drugačijim dizajnom, pružanjem boljih post-pordajnih

usluga itd. Iz ovoga proizilazi da biti konkurentan ne znači imati samo najnižu cenu.

Najznačajniji necen fakt: kvalitet proizvoda i usl, dizajn proizvoda, marka proizvoda i usl,

način plaćanja, rovkovi isporuke i način održavanja, ljudski kapial, marketing i

organizovanje nastupa na trž, tehnološki progres.

Kvalitet proizvoda i usl, sa stanovništva konkurentskih prednosti se odnosi na sveukupnost

postojanja karakteristika proizvoda i usl, zasnovanih ni njihovoj sposobnosti da zadovolje

potrebe kupaca. Pa pri diferencijaciji proizvoda putem kvaliteta treba utvrditi koje osobine

kupci stavljaju u prvi plan i kakve su njihove platežne sposobnosti. Kvalitet može da

izdiferencira proizvod i pomogne u sticanju lojalnosti kupaca marki proizvoda. Kontrola

kvaliteta se može podeliti na : ulaznu (pripremnu), procesnu i završnu kont kval.


Doroteja M. Page 23

Dizajn proizvoda predstavlja proces definisanja osobina proizvoda koje će odgovarati

potrebama korisnika. Prilikom dizajniranja mora se voditi računa o zahtevima kupaca,

nameni i korišćenju proizvoda. Dizajn proizvoda ima ekonomski aspekt koji se ogleda u

visini troškova kompnenti dizajna. On utiče na visinu prodajne cene i brzinu prodaje

proizvedene kol.

Marka proizovda/usl služi kao inf o poreklu i izvoru konkretnog pro/usl, ali i da ih diferencira

u odnosu na konkurentske pro/usl. Uspešnu marku kupci prepoznaju, žele i traže.

Superiosrnost marke rezultira u zadobijanju poverenja kupaca, tj lojalnosti.

U mnogim slučajevima konkurentiniji je ponuđač koji prihvati odloženo plaćanje od onog

koji traži plaćanje u gotovom.

Za konkurentnost je bitno sistematski istraž trž, pribavljati info o tražnji i konkurenciji,

realizovati promotivne akt, organizovati izlaganje na sajmovima. U mnoge necen faktore je

ugrađen tehnološki progres. Tehnološka konkurentost je zasnovana na istraž i razvojnom

radu. Konkurentost se sve više vezuje za kreativnost proizvođača i njihovu sposobnost i

organizovanost da se prilagođavaju zahtevima trž, posebno proizvodnjom proizvoda visokog

kvaliteta. Necenovni faktori konkurentosti mogu da utiču na porast tro proizvodnje ili tro

pružanja usluga. Stoga se izbor opt komb ovih faktora mora bazirati na analizi tro koje oni

prouzrokuju.

Pokazatelji profitabilnosti i produktivnosti 171 EP (5str)

Za povećanje profitabilnosti, važno je realno proceniti troškovnu poziciju u odnosu na

konkurentska pred. Determinante profitabilnosti pred su uslovi industrijske grane u kojoj ono

pripada, kao i njegova uspešnost.

Veličina vrednosti koju firma stvara

u odnosu na konukrente zavisi od

njene tro pozicije, kao i od pozicije

diferenciranja u odnosu na njih.

Bitano je koliko je jedinica

proizvoda vredna za potrošača (OP).

Ukoliko je cena proizvoda (C) data u

novčanim jedinicama, višak za

potrošača predstavlja razliku (OP-

C). Potrošač će kupiti proizvod kad

je potrošački višak pozitivan, a kod

izbora između konkurentski

proizvoda, uzeće onaj gde je najveće

(OP-C). (OP) se izračunava kao

opažena ukupna korist od proizvoda

(zavisi od pouzdanosti, trajnosti,


Doroteja M. Page 24

estetske osobine, imidž), minus troškovi proizvoda za korisnika (tr instaliranja, tr

korišćenja...) i tr vezani za kupovinu (prodajna cena, tr traženja, transpostra...). Na ovaj način

koncept potrošačkog viška je analogan profitu firme.

Opažena korist (OP) je u stvari vrednost koja proizilazi iz finalnog dobra. Troškovi T

predstavljaju vrednost koja je žrtvovana da bi se „sirovi“ inputi transforimsali u finalne

proizvode. Kreirana vrednost (VK) se posmatra kao razlika koristi od strane potrošača i tro

inputa (VK=OP-T). Pri tome T predsvlaju prosečne tro proizvodnje (sve pros tro inputa u

proizvodnji, pros tro prodaje i plasmana). Ukupna kreirana vrednost se deli između

proizvodđača i potrošača, s’ tim što je za proizvođača to dobit.

Procena troškovne pozicije preduzeća bi trebalo da se odvija u dve faze:

1. Najpre se vrši dezagregacija(podela) tro na tri načina: prema ponašanju u skladu sa

dinamikom proizvodnje (fiksni,relativno fiksni i var tro), po vrstama inputa i po

aktivnostima.

2. Zatim se određuju najvažnije ekonomske snage koje uzrokuju da tro variaju u razl

organizacijam. Posmatraju se preko prosečnih a ne ukupnih tro jer veće organizacije

imaju veće tro od manjih.

Faktori tro imaju direktno uzročno-posledično delovanje na promene tro. Stoga je neophodno

da se ispitaju, kvalifikuju i objasne veze između uzročnika i tro na čiju dinamiku oni imaju

uticaj. U slučaju da preduzeće ima više tro u odnosu na konkurente, najpre se vrši analiza tro.

Za njih je od primarnog značaja pronalaženje internih rezervi u troškovima. Aktiviranje ovih

rez u tro u okviru uspešnog upravljanja tro u krajnjoj instanci dovodi do poželjnog pomeranja

krive varijabilnih tro u grafikonu prelomne tačke profitabilnosti i do ostvarenja većeg profita.

Ovo preduzeće može ostvariti tako što će smanjiti utroške sirovina i reprodukcionog mat u

odnosu na konurente da bi proizvelo dati nivo autputa ili će imati proizvodnu tehn koja

koristi jeftinije inpute od konkurenata.

Preduzeće koje predstavlja tro lidera je izgradilo i može da održi tro prednost nad

konkurentima. Ona može biti vezana i za troškovni kišobran( cost umbrella) koji se odnosi na

situaciju, da čak i u slučaju jake snage kupaca na strani tražnje, prodajne cene ne mogu

permanteno da se snižavaju dalje od prelomne tačke profitabilnosti manje efikasnih

konkurenata. Na ovaj način „troškovni kišobran“ zadržava cene na određenom nivou i

omogućava da efikasnije firme istvaruju veći profit „ispod njega“.

Karta izbalansiranih merila performansi 181 EP (5,5str)

Karta izbalansiranih merila performansi (Balanxed Scorecard-BSC) je novi model merenja

performansi preduzeće koje je nastalo kao rez istraživanja potreba za novim merilima u

konkurentim kompanijama. Prednost BSC je u povećanju sposobnosti preduzeće da kreira

buduću ekonomsku vrednost. Ona predstavlja skup merila koji daje brz i sveobuhvatan

pogled ba biznis i ostale aspekte BSC. Implicira podršku za ulaganje preduzeće na dug rok- u

kupce, u zaposlene, u razvoj novih proizvoda/usl i u pojedine sisteme. Daje prave signale za

kontinuirna poboljšanja i inoviranja.


Doroteja M. Page 25

BSC sadrži skup merila koja pružaju menadžerima brzo ali i sveobuhvatno sagledavanje

poslovanja. Ona uključujs finansijska merila (ukazuju na rez određenih preduzetih akcija) i

opersciona merila (zadovoljstvo potrošača, interni procesi, ona su pokretači budućih

finansijskih performansi). BSC ukazuje na ravnotežu između kratkoročnih i dugoročnih

ciljeva, finans i nenfinans merila, internih i eksternih perspektiva.

BSC daje odgovore na:

Kako nas vide kupci (procena kupaca)?

U čemu bi trebalo da se usavrśimo (interna procena)?

Da li možemo da nastavimo sa poboljšanjima i sa kreiranjem vrednosti (perspektiva

inovativnosti i kreiranja)?

Prednost BSC je mogućnost

sagledavanja svih značajnih merila

poslovnih operacija zajedno. Podstiče

menadžere da preispitaju da li je

poboljšanje u jednom području možada

postignuto na račun nekog drugog. BSC

je sistem merenja performansi koji

inkorporira finansijska i nefinansijska

merila u smislu „izbalansiranih“

skupova merila. Takođe je napravljena

ravnoteža između merila rezultata

prošlih napora i merila koja vode ka

budužim performansama, kao i balans

između objektivnih rezultata („tvrdih“

merila) koji se mogu uspešno

kvantifikovati i subjektivnih merila

(„mekih“ merila) koja se ponekad

oslanjaju na procenu.

Kao merila se ističu: tržišno učešće,

zadovoljstvo kupaca, privlačenje (merilo

pridobijanja novih kupaca), zadržavanje

(određuje stopu po kojok biznis zadržava

postojeće odnose sa kupcima ) i

profitabilnost po kupcima (meri neto profit

po kupcu). Treba imati u vidu da se ne

mogu zadovoljiti svi zahtevi kupaca na

načine koji su profitabilni za pred, i da novi

kupci mogu biti vredni zbog potencijala

rasta.

Svako pred ima jedinstveni skup procesa za

kreiranje vrednosti za kupce i za stvaranje ekonomskih rezultata. U okviru BSC prihvaćen je


Doroteja M. Page 26

generički model lanca vrednosti kao polazni model koji preduzeća prilagođavaju svojoj

konkuretno situaciji. Iz merila interne perspektive, BSC sadrži: inoviranje, operacija i

postprodajne usluge.

U procesu inoviranja najpre se istražuju sadađšnje potrebe kupaca i zatim se kreira

proizvod/usl. U praksi je ovo merilo često zanemarivano, a od izuzetnog je značaja za pred

koja posluju u delatnostima sa brzim tehnološkim promenama. (Primer: proizvođač

poluporvodnika kompanija AMD koja je fokusirala veći br merila u okviru BSC na

inoviranje. Neka od njihovih merila: procentualni udeo novih proizvoda u prihodu, uvođenje

novih proizvoda u odnosu na konkurente, uvedeni novi proizvod u odnosu na ono što je

planirano...).Operacioni procesipodrazumevaju proizvodnju i isporuku posotjećih

proizvoda/pružanje posotojećih usluga. Postporjdanje usluge, su treći korak ovog lanca, sve

značajniji je posebno kod sofisticirane opreme i sistema.

Posebna grupa merila u BSC se pravi za organizaciono rešenje i razvoj koja ističe značaj

investiranja u opremu i u istraž irazv i naglašava se značaj novih investicija u „infrastrukutru“

preduzeća. Razvijaju se merila u sledeće 3 kategorije: sposobnosti zaposlenih; razvijenost

informacionih sistema; motivacija, podsticaj i usklađenost individualnih ciljeva sa ciljevima

preduzeća kao celine.

BSC održava potrebu za novim pristupom merenja performansi preduzeća koji je nastao sa

zaoštravanjem konkurencije i sa razvojem inform i komunik tehnologija. BSC omogućava da

preduzeće razvije merila vezana za korišćenje neopipljive aktive u kreiranju konkurentskih

prednosti, razvije odnose sa kupcima koji vode njihovoj lojalnosti, da osvoji nova tržišta,

mobiliše sposobnosti zaposlenih....

Benčmarking 187 EP (4,5str)

Predstavlja proces merenja poslovnih performansi preduzeća i njihovog upoređivanja sa

performansama njaboljih firmi. Reč „benchmark“ znači: merilo, reper, referentna tačka za

određivanje drugih visina, znak nivelisanja. Merenje u odnosu na reper će precizno odrediti

relevantnu poziciju u odnosu na najbolja preduzeća. Benčmarking {BM} je težnja da se


Doroteja M. Page 27

identifikuje najbolja praksa kod konkurenata u širokom domenu proizvodnje i pružanja

usluga, čemu sledi uspostavljanje standarda performansi.

BM predstavlja proces proučavanja i prilagođavanje najbolje prakse drugih organiz da bi se

poboljšale sopstvene performanse preduzeća. On često rezultira u uštedi novca i vremena

tako što se omogućava da se izbegnu greške koje su činile druge frime ili što se ne pronalazi

ponovo proces ili metod koji su druga pred već razvila i testirala. BM podrazumeva otvoreno

učenje o tome kako drugo pred radi nešto „najbolje u klasi“ i sagledavanje način na koji su

liderska preduzeće postala najbolja. Takođe BM dovodi do velikog sniženja tro i povećanja

prihoda od prodaje.

BM je kontinuelni proces procene

proizvoda, usluga i radnih procesa

organiz za koje je priznato da

predstavljaju najbolju praksu u svrhu

organizaciong poboljšanja. Koristi se

za: kontrolu tro i povećanje

efikasnosti, fokusiranje i pokretanje

promena, preduzimanje korektivnih

akcija i realizaciju poboljšanja. BM ne

može dati odgovore na sva pitanja. On

se najbolje koristi ukoliko je ispravno

usresređen i kontrolisan. Da bi BM bio uspešan potrebno je da se ne ide previše „u širinu“

nego fokus. (primeri: sniženi tro za 10%, skraćeno vreme preužanja usluga preko 40%,

povećanje stepena korišćenja kapaciteta za 25%...).

Polazeći od šireg pristupa mogu se diferencirati razl tipovi BM:

Interni BM- interno kompariranje poslovne prakse;

Konkurentski BM- fokus na proizvode, usl i procese konukrenata;

Funkcionalni BM – ima za objekat BM posl funkcije i procese najboljih organizacija

koje predstavljaju lidere u određenom

području;

BM uglavnom uključuje sledeće korake:

1. Identifikovanje područja ili procesa

koji su predmet BM;

2. Selekcija konukenata ili vodećih

preduzeća;

3. Izračunavanje razlika u

performansama i određivanje uzorka;

4. Razvoj programa za zahteve gepova;

5. Sprovođenje programa i novo

kompariranje rezultata.


Doroteja M. Page 28

Poželjno je da svako pred bude kreativno i da ide u dalje razvijanje metoda koje drugi koriste,

tj ostvaruje poboljšanje efikasnosti i efektivnosti. Sve više je prisutna težnja za kontinuiranim

poboljšanjima.

BM bi trebalo da upoređenjem sa najboljima u klasi rezulitra u stvaranju supriornih

performansi. Cilj primene BM je u krajnjoj instanci da se pokaže na koji način se dostižu

izuzetne, tj superiorne performanse.

Umrežavanje 194 EP (8str)

Konkurentsko poslovno okruženje postaje sve kompleksnije. Dolazi često do diskontinuelnih

promena, koje se odvijaju sve brže, što čini težom kontinuelnu adaptaciju. Govori se o

hiperkonkurenciji i o „konkurisanju na oštrici“. U novijem period pokzacan je cnačaj

kooperencije = spoj kooperacije i konkurencije. Mnoga preduzeća koja su ranije bila oštri

konkurenti danas poslovno sarađuju

u okvijru zajedničkih ciljeva i

intresa, što određuje i dužinu ovih

poslovnih partnerstava.

U savremenoj privredi neophodna su

sagledavanja poslovnog okruženja

preduzeća, samog preduz,

uključujući njegove glavne

karakteristike, kao i informacione

tehnologije (IT) i njihova primena.

Danas inf sist imaju rastući značaj u

ostvarenju efikasnosti poslovanja i u

slučaju konkurentskih prednosti.

Bitno je resursno sagledavanje preduz, a sve veću važnost imaju res koje je teško kreirati,

kupiti, supstituisati ili imitirati. U prvi plan dolazi do izražaja značaj posebnih sposobnosti i

kompetencija kao faktora konkurentske prednosti i profitabilnosti. U doba interneta, fokus je

na neopipljivim/nevidiljvim resursima. Naručito su značajni učenje i znanje, jezgro

kompetencija, imidž marke, poslovna kultura.

Organizacija bez granica podrazumeva preispitivanje granica u okviru preduzeća i eksternih

granica u smislu „spoljnih zidova“ koji razdvaojaju preduzeće od snabdevača, kupaca i dr

organizacija. Ona prihvata fleksibilnost „preko granica“, što je značajno za ekonomoju ovih

preduz. U praksi to zahteva kreativnost, orjentisanost „spolja“ i ulaženje u nove partnerske

odnose. Preispitivanje granica preduzeća vezano je i za promene načina obavljanja poslovnih

operacija u uslovima napretka tehnologije i komunikacija. Preduzeće bez tradicionalnih

granica predstavlja nov entitet u okviru koga se „kreću“ ideje, ifnormacije, znanje, odluke i

akcije da bi se realizovali konkretni poslovni ciljevi, ostvarila konkurentska prednost i

poslovni uspeh.


Doroteja M. Page 29

Poslovne akt u savremenoj privredi se ogranizuju i reorganizuju kroz dinamičke mreže

odnosa unutar i između preduz. Zahvaljujući povezivanju preko posl mreža mala preduzeća

često mogu da ostvare postojanu konukretnsku prednost na trž. Za velike komp je posebno

značajna fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i tržišne

strat. Danas nastaju sve fleksibilnije forme posl povezivanje preduz. Umrežavanje predstavlja

značajni posl fenomen u uslovima intenzivnog razvoja savremenih inf i komunik tehn.

Suština „doba umrežavanja“ je u sposobnosti savremenog preduzeća da razvije nove

poslovne odnose i povezanosti koji će rezultirati u većem prihodu i profitu.

Interna mrežna organizacija implicira debirokratizaciju preduz, stimulisanje inovativnosti i

kreativnosti,, uz rastući značaj interenta. Dok se poslovne mreže formiraju kada je potrebno

uraditi više (u smislu performansi poslovanja) nego što to preduzeće može samo, realizjući

posl rez „preko granica“. Umrežene organizacije ne mogu da efikasno posluju ukoliko

nemaju mogućnost da komuniciraju uspešno, brzi i na većim distancama. Ovo omogućava: da

se na širem području traže šranse i res, maksimalno korišćenje svih res za poslovanje, da

preduzeće obavlja samo one funkcije za koje ima stručno znanje i potrebne veštine i da

eksterno obezbeđuje one akt koje mogu da se obave uz niže tro i brže od str drugih.

Postalo je isuviše komplikovano za korišćenje hijerarhije i birokratije a timovi su sve

značajniji. Formiraju se mreže timova koje se nazvijau „timnet“. Da bi se razvilo fleksibilno,

efikasno i integrisano preduzeće u savremenom okruž potrebno je kombinovati najbolje iz

prošlog iskustva sa onim što je novo. Neophondi su kontinuitet i promene. Prednost

umrežavanja u poslovnom smislu su vezane za fleksibilnost, brzinu i sinergiju. Pored

prednosti firme koja ulazi u poslovni savez postoje i određeni tro. Razlika između koristi i tro

može da se menja sa razvojem posl akt, što može dovesti do teškoća u međusobnim odnosima

ili do dezintegrisanja posl saveza. Značajno je kombinovanja intraneta i interneta u esktranet

, što stvara značajne sist za komounkiaciju. Mnoge velike organiz formiraju „ukrštene“

timove čiji su članovi iz razl posl funkcija ili iz raznih organizacionih delova preduzeća koji

sarađuju da bi se postigli bolji posl rez kompanije kao celine. Takođe postoje ekonomkse

megagrupe koje mogu biti na dobrovoljnoj osnovi locirane firme na određenom geografskom

području, što daje ekonomsku prednost, posebno sa stanovišta raspoloživosti resursima.

Regionlana poslovna kultura promoviše kolektivno učenje i fleksibilno prilagođavanje

između kompanija koje proizvode osobene proizvode. Keirtsu predstavlja stalniji tip

poslovnog udruženja u japanskoj privredi koje povezuje proizvođače, snabdevače i

finansijske korporacije.

Kod poslovnog umrežavanja, značajno je štedljivo ili „stanjeno“ preduzeće (lean

enterprise). Njegove karakteristike: sagledavanje organizacije kao celine, orjentacija na

sniženje tro, značaj odnosa “vrednost-tro”, fokus na poslovnu jednačinu, uklanjanje

unutrašnjih zidova, planiranje I kordinacija između posl jednica, modularni pristup

sistemima I procesima, sinergija između posl jedinica nabavke, logistike I skladištenja

…(ukupno 28 karakteristika)


Doroteja M. Page 30

Virtuelne organizacije sa aspekta ekonomike poslovanja 207 EP

(5str)

Virtuelizacija se odnosi na stvaranje proizvoda, usl ili organizacije koje imaju pre elektronsku

nego fizičku egzistenciju. Pod virtuelnim se podrazumeva ono što postoji softverski.

Preduzeće u savremenim uslovima konkuriše u „dva sveta“- fizičkom i virtuelnom.

Karakteristična je komv materijalnog i informacionog okruženja preduz. Racio

„fizičko/virtuelno“ varira po delatnostima i firmama. Virtuelno preduzeće je vezano za

prebacivanje res iz fizičkog u virtuelni domen, što predstavlja izazov. Virtuelno preduzeće

nije limitirano fizičkim granicama i nema klasičnu organizacionu šemu. Virtuelna organiz

{VO} predstavlja entitete koji su povezani informacionim i komunikacionim tehnologijama u

jednog novog konkurneta. Ona podrazumeva interaktivne odnose između preduz, posl

jedinica, poedjinaca, instituta, kao i rad na daljinu. Za njih je značajan autsorsing (eksterno

pribavljanje)- proces angažovanja druge firme da izvrši određeni zadatak ili radni proces,

umesto da se to obavi u okviru samog preduz.

U novijuoj literaturi, virtuelna organizacija je privremena mreža preduz, snabdevača, kupaca

ili zaposlenih povezanih infrormacionim i komunikacionim tehnologijama sa svrhom da

isporučuje proizvod ili uslugu. Može povezati frime kroz strat partnerstvo ili autsrsing, pa

tako dele res, znanje i snižavaju tro. Virtuelne su jer postoje u sajber prostoru, što

podrazumeva fleksibilnsot vezanu za virtuelne timove. Mnoga uspešna preduzeća su

prihvatila model umrežene VO u kome se jedno preduzeće „udružuje“ sa dve ili više

eksternih organizacija da bi plasiralo novi proizvod ili uslugu na trž, pri čemu su svi povezani

zajedničkom mrežnom infrastrukturom.

VO koristi informac i komunikac tehn, što omogućava poslovanje bez jasno def fizičkih

granica izm razl funkcija. Teško je da se utvrde granice VO, pošto veća saradnja između

snabdevača, kupaca i dr preduz, otežava da se sagleda gde jedna firma predstaje a dr počinje.

Neke od karakteristika VO: procesi prevazilaze granice pojedinačne firme, proizvodni

procesi su fleksibilni sa rzl učesnicima, učesnici koji su inkorporirani u proizvodnju

pojedinog proizvoda su često geografski disperzirani, koordinacija je bazirana na

telekomunikacijama i mrežama podataka.

VO je fleksibilna pošto ima sposobnost da ostvari sniženje tro angažujući druga preduzeća u

svom virtuelnom okruženju da bi se razvili novi proizvodi ili usluge ili da bi izvršila

autsorsing određenih akt. Internet je omogućio da se lakše obavlja proces autsorsinga u razl

aspektima proizvodnje i distribucije proizvoda. To može dovesti do brisanja granica između

snabdevača i preduz. Zaposleni mogu da rade u bilo kojoj vrem zoni a kupci mogu da kupuju

proizvode koji su izrađeni po njihovim željama sa bilo koje lokacije. VO podrazumeva

fleksibilnost, koncentrisanje na jezgro kompetetnosti, orjentisanost na procese, optimizaciju

lanca vrednosti, kraće proizvodne cikluse, atribute štedljivog preduz, specijalizaciju,

individualizaciju, orjentisanost na kupce, težnju za ulaženje u poslovne saveze.


Doroteja M. Page 31

STRATEGIJSKO POSLOVNO PLANIRANJE

Sistemski pristup planiranju 12 SP (2str)

Preduzeće predstavlja dinamički, otvoren sist koji se sastoji od podsistema kao međuzavisnih

delova, a opet pred je podsistem privrednog sist.

Jedna od klasifikacija

inputa i njihovih outpua,

koje daje J.Miner:

Sistemski pristup

naglašava vezu između organizacije i njenog eksternog okruženja. Upravljanje ovom vezom

zahteva identifikovanje glavnih input-a, proces, outpu-a i povratne sprege. Slika prikazuje

organiz kao otvoren sistem u kome se input-i transformišu putem proces u output-e. Glavni

tipovi ulaza: ljudi, mat, oprema, kapital i podaci. Izlazi mogu biti: dobra, usluge, infromacija i

energija. Oni su raz akt i u suštini predstavljaju svrhu postojanja organizacija. Izlazi iz jednog

sist mogu biti ulaz u drugi sist, razmenom inf, energ i ljudi sa okruženjem.

Za uspešno planiranje bitan je

koncept „celine“. Celina nije samo

zbir delova, sist se može objasniti

samo kao totalitet. Holizam je

suprotan elementarizmu koj vidi

celinu kao sumu individualnih

delova. Sinergizam se odnosi na

svojstvo organ kao sistema da

postigne više nego puki zbir njenih

sastavnih delova. Sistem se posmatra

kao celina i menja se kroz promene

njenih delova. Na ovaj način u fokusu analize je celina. Svaki deo mora da odigra posebnu

ulogu da bi celina moga da ostvari svoju svrhu. Sa stanovišta planiranja je posebno značajno

da sve analize polaze od organizacije kao od celine. U skladu sa holističim principima je novi

koncept mreže. Sve više se zavija „umreženi“ način upravljanja čije se vrednosti temelje na

neformalnosti i jednakosti.

Input-i Output-i

Novčana sredstva Profit ili gubitak

Materijalni resursi Dobra

Ljudski resursi Usluge


Doroteja M. Page 32

Kontingento planiranje 14 str SP (2str)

Kontigentni pristup {KP} je vezan za sistemski pristup. Sistemski- shvatanje da su organiz

sistemi međusobno zavisnih delova i promena u jednom utiče na ostale delove. Kontigentni

prilaz pomaže da se bolje razume kako se delovi uklapaju zajedno. Ovaj pristup proizilazi iz

opredeljenja da je svaka organizacija specifičan i neponovljiv entitet u odnosu na svoju

strkturu, stil upravljanja, prihvaćenu koncepciju planiranja i kontrole, zahteve okruženja.

Situacioni pristup potencira da tehnologija i okruženje utiču na stabilnost organ, ali i

ponašanje ljudi u org. U suštini, ovaj pristup ističe „ako-tada“ odnose- „ako“ ova situaciona

varijabla postoji, „tada“ je ovo akcija koju bi trebalo preduzeti. KP pokušava da istakne

uslove u kojima razl metodi menadžmenta imaju najveću šansu da uspeju.

KP se bazira na : iako ne postoji jedan način da se reši probl u svim org, postoji najbolji način

za rešenje probl u datoj organizaciji. KP podrazumeva da se identifikuju važne kontigene

varijable: veličina firme, okruženje, res, tehnologija, dinamika grupe.... U uslovima

nestavilnog okruženja, značajno je primeniti koncept kontigentong viševarijantnog ili

uslovnog planiranja. Ovo je aktuelno kada se okolnosti brzo menjaju. KP je planiranje za

promene, i njime pokušavamo da unapred identifikujemo važne aspekte koji se mogu

promeniti i kako će preduzeće odgovoriti ako dođe do promena. KP=planiranje šta organiz

treba da uradi ako se događaji ne ostvare ili se ostvare neočekivani dog.

KP omogućuje da imamo alternativne planove za razl uslove okruženja, kako bi odluke, u

lošim okolnostima, bile racionalnije. Postoje situacije kada je verovatnoća njihovog

ostvarivanja niska ali je njegova krtičnost izuzetno velika pa se uzima u razmatranje. Jedan

od popularnijih načina da se počne kontigentno planiranje je da se primeni sokratovski

pristup i da se najpre upita „šta ako“. Na ovaj način firma može brzo iskoristi šanse do koji

može doći.

Poslovni plan za nove poduhvate 18 SP (2str)

Od svih funkcija menadžmenta planiranje u najvećoj meri doprinosi uspešnosti novog

preduzetničkog poduhvata. Ova aktivnost je vitalna zbog toga što u slučaju kada su resursi

tako mali u prvim danima poslovanja greške mogu biti veoma skupe ili fatalne za čitav

poduhvat. Planiranje smanjuje mogućnost većih grešaka. Preduzetnici obavljaju dva tipa

planiranja: planiranje za započinjanje novog poslovanja pre nego što preduzeće počne da

posluje i planiranje kojim se strategijski i operativno usmerava započet posao male firme.

Planiranje novog poslovnog poduhvata daje odgovore na:

1. Koje će se dobro proizvoditi/koje će se usluge pružati?

2. Na kom tržištu će se vršiti plasman?

3. Kako će se posao pokrenuti?

4. Kako će se obavljati poslovanje?


Doroteja M. Page 33

5. Kako će se posao finansirati?

U planiranju novog poduhvata mora se poći od identifikovanja poslovnih prilika. Od

posebnog je značaja analiza tržišta, pri čemu se procenjuju sl faktori: veličina tržišta ,

trendovi prodaje, konkurencija (cene, kvalitet, imidž...), kupci (prosečan dohodak), tržišni

udeo. Neki poslovi se baziraju na ideji o potpuno novom proizvodu. Analiza trž je u ovde

izazovnija. Nov proizvod- nema podataka o tražnji ili cenama- preduzetnik mora predvideti

da li postoji tražnja. Preduzeće treba da odabere posao koji ima zdravo trž, koji je finansijski

izvodljiv. Planiranje mora dati odgovro kako će preduzetnik ući u posao. Moguće su 3

strategije:

1. Kupovina postojeće firme u izabranom poslu- brz ulaza u poslovanje,

2. Osnovanje novog posla i izgradnja po svojim preferencijam uz obično visko rizik,

3. Ulaženje malog biznisa u sistem franšizinga.

Finansijsko planiranje ima 3 koraka: procenu tro i profita, procenu potrebnih početnih

ivesticija i identifikovanje izbora finansiranja. Preduzeće u razvijenim privredama investitoru

prezentuje svoj biznis plan- celovita analiza predloženog posla- ogovor na prehodno

navedenih 5 pitanja.

Dimenzije planiranja 44 SP (1str)

Planiranje ima 5 ključnih dimenizija:

1. Organizacione strukture (planiranje za

organiz jedinicu, usaglašavanje planova

po nivoima u organizacionoj strukturi),

2. Predmeti (planiranje po pojedinim

poslovnim fukncijama,

proizvoda/usluga...),

3. Elementi planiranja (ciljevi, strategija,

budžet...),

4. Vremenske dimenzije planiranja

(dugoročno, srednjeročno, kratkoročno

planiranje...),

5. Karakterisike plana (strategijski,

operativni...).

Ove dimenzije se međusobno ne isključuju i

demarkaciona linija između njih ne mora uvek

biti jasna. Mogu biti uključene i nove dimenzije

(veličina poslovanja, stilovi menadžmenta, iskustvo sa planiranjem....). Kada se razmotre sve

razl kombinacije koje mogu da proizađu iz dimencija, očigledno je da je sistem poslovnog

planiranja kompleksan i da može biti razmatran iz raznih uglova.


Doroteja M. Page 34

Model strategijskog planiranja 50 SP (3str)

Strategijsko planiranje {SP} je planiranje na duži rok koje se odnosi na organizaciju kao

celinu. U njemu se pokušava da se odredi šta bi organizacija trebalo da radi da bi bila uspešna

u budućem periodu. Menadžeri moraju doneti odluku da li ostati u postojećem poslu ili se

preorejntisati na druge proizvode ili usluge. SP je proces koji uključuje ispitivanje okruženja-

tržišnih uslova, potreba potrošača, konkurentskih snaga i slabosti, društveno-političkih,

pravnih i ekonomskih uslova, tehnološkog razvoja i raspoloživih resursa.

Najznačajnija karakteriskia SP je

vrednosni sistem koji on promoviše.

SP podrazumeva pristup „planirati

sada, planirati kasnije“, što znači da

planiranje postaje regularni deo

aktivnosti organizacije. SP omogućava

povezanost unutar organizacije.

Razvijanje strat planova podrazumeva

pribavljanje inf iz okruženja i

odlučivanje o misiji organizacije,

ciljevima, stretegijama i o portfolio

planu. Finalna zafa je formulisanje

portfolio plana. Mnogi posloci ne

realizuju profit i stoga resursi postaju u

sve većoj meri retki. U ovakvim

situacijama neophodno je izvršiti izbore- koje poslove dalje izgrađivati, koje samo

održavati, koje eleminisati i koje noce poslove uvesti i ravijati. To se može uspešno postići

primenom metoda strategijske portfolio analize. Veoma je važna veza strategijskog i

operativnog planiranja.


Doroteja M. Page 35

Proces donošenja strategijskih odluka

integriše formalne i neformalne

elemente i povezuje sa procesima

operativnog planiranja i kontrole. Od

posebnog značaja je analiza

strategijskih potreba kupaca koja bi

uključivala i evidenten i verovatne

dugoročne odluke kupaca. U Sp je

važno da preuz ima viziju svog

budućeg poslovanja, a bitno je

uključivanje relevantih tehnologija.

Kvalitet strategijskog mišljenja i

odnosa preduzeća i njegovih kupaca je

relevantan za poslovni uspeh u

budućnosti.

Rast i razvoj preduzeća 61 SP (2str)

Rast kao proces dovodi do povećanja veličine predu koja se izražava brojem zaposlenih,

veličinom kapaciteta, porastom obima prodaje, ukupnog prihoda, profita i preduzetne moći.

Za iskorišćenje efekata veličine treba izvšiti promene u strategiji rasta, u strukturi delatnosti,

u organizacionoj strkturi preduzeća i u odnosu sa okruženje,- te promene predstavljaju razvoj

preduzeća. Za ostvarenje raste i razvoja je od presudnog značaja planiranje.

Veličina firme i stopa rasta su statički i dinamički izraz istog ekonomskog fenomena.

Ekonomska analiza koja se odnosi na veličinu firme je usmerena na koncept optimalne

veličine. Na rast preduzeća utiče veći broj različitih faktora. U egzogene spadaju: promene u

tražnji, cena i ponuda radne snage, finsnasijski podsticaji, a u endogene: investiciona politika

i profitabilnost. Preduzeće je na tržištu uvek u stanju kretanja, a promene kroz koje mora

proći su svom razvoju dolaze ili od str samih menadžera ili od eksternih pritisaka.

Razvoj podrazumeva i kvalitativne promene u preduzeću koje donose poboljšanje budućeg

funkcionisanja i izmenu strukture buduće proizvodnje i poslovanja. Od posebnog značaja je

koncept razvojnih mogućnosti preduz. One obuhvataju unutrašnje i spoljne potencijale koji se

pod bili kojim uslovima mogu aktivirati i koristiti u cilju ostvarenja određenih rezultata.

Razvoj proizvoda obuhvata usavršavanje ili poboljšanje postojećih proizvoda / proizvodnih

programa i razvoj i uvođenje novih proizvoda/proizvodnih programa.


Doroteja M. Page 36

Nivoi formulisanja strategije 64 SP (1str)

Strategija se može definisati kao

opšti i glavni plan za dostizanje

dugoročnih ciljvea. Ona se

formuliše za nivo organizacije

kao celine i daje široko

usmerenje poslovanju. Strategija

je krajnji rezultat strategijskog

planiranja. Mnoga velika diverrzifikovana preduzeća u razvijenim tržištima imaju tri nivoa

strat: korportaivni, poslovni i funkcionalni nivo.

Korporativna strategija određuje misiju korporacije i poslove u koje ona želi da uđe. Ona

određuje na koji način bi trebalo da se ostvare strategijski ciljevi i kako vi u skladu sa tim

trebalo upravljati pojedinim poslovima. Poslovna strategija je vezana za ciljeve određenog

posla u korporaciji definisanog preko

područja proizvod/usluga-tržište. Na ovaj

način se planira veći broj strategija za

različite poslove unutar diverzifikovane

firme. Funkcionalna strategija se odnosi

na ključna fukncionala područja

organizacije: marketing strat, proizvodna

strat, finansijska... Svi nivoi

menadžmenta bi trebalo da budu

uključeni u planiranje: menadžment nižeg

nivoa je upućen u svakodnevne operacije

čime omogućavaju dostizanje ciljeva u

kratkom roku, dok najviši menažment

najbolje sagledava situaciju organizacije

kao celine.

Strategijske poslovne jedinice 65 SP (2str)

Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units-SBU) predstavljaju pojedinačne

deloce poslovanja koji su u interakciji sa ekternim okruženjem na tako osoben i kohezan

način da se mogu posmatrati kao nezavisne strategijske jedinice. U praksi SBU formiraju u

organizcaiji koja ima nekoliko različitih poslovanja i one formulišu sopstvene stratefije.

Kompanija General Elecricje bila pioni u identifikovanju SBU. Imali su širok spektar

porizvoda i usluga pa jedna strat nije bila dovoljna, pa su SBU postale organizaciono reš za

potrebu formulisanja većeg broja strat.


Doroteja M. Page 37

Kriterijumi za oblikovanje SBU:

Sopstveni proizvod na određenom trž,

Jasno određena konukurencija na tržištu,

Mogućnost i sposobnost da se kreiraju strategijske tržišne prednosti sa aspekta

sticanja strategijski boljih pozicija,

Mogućnost samostalnog određivanja ciljeva rasta i razvoja i strategije,

Ustanovljenje poslovnih rezultata i profita.

SBU danas se odnosi, pored fizičkog proizvoda/usluge i tržišta, na sve što donosi profit i rast

preduz. Pored planiranja na nivou SBU planira se i na nivou preduzeća kao celine gde se

identifikuju trendovi u eksternom okruž koji nisu mogli biti obuhvaćeni planom SBU,

utvrđuju se jedinstveni ciljevi i obezbeđuju resursi za njihovo realizovanje. Za preduzeće koje

ima veći broj jedinica proizvod/tržište logična je primena planiranja na 2/3 nivoa, ali se mora

uzeti u obzir međuzavisnost poslova prilikom planiranja strategija za SBU.

Model strategijskog menadžmenta 67 SP (4str)

Strategijski menadžment {SM} predstavlja nov

pristup upravljanju preduzećem koji polaz od jasno def

ciljeva, adekvatnih res za njihovo dostizanje i od

traženja i korišćenja šansi koje ne moraju biti vezane

za prirodu tekućeg poslovanja preduz. Strategija se

odnosi na budućnost koja je sa stanovišta preduzeća

nepoznata i nesaznatljiva. Savremeni procesi strat posl

planiranja ne eliminišu kompleksnost, ali mogu da

obezbede strukturiran način suočavanja sa neizvesnom

budućnošću i pogled na to kako bi preduzeće trebalo

da izgleda u budućnosti.

SM možemo posmatrati kao proces koji uključuje

strategijsku analizu, strategijski izbor i sprovođenje strategije. Strategijska analiza –

razumevanje strategijske pozicije organizacije. Daje odgovore na pitanja kakve će se

promene dešavati u okruženju i kako će one da utiču

na preduzeće i na njegova akt, u čemu se sastoji

snaga vezana za res preduzeća u kontekstu ovih

promena, kakve su težnje stejkholdera u kako one

mogu uticati na sadašnju i buduću strategijsku

poziciju preduz.

Za SP su važni stejkholderi. To su pojedinci i grupe

koji su zainteresovani za preduzeće, uspešnost

njegovog poslovanja. Oni imaju određene zahteve

prema preduzeću koji su razl ili čak konfliktni.


Doroteja M. Page 38

Stejkholderi se određuju i kao grupe ili pojedinci koji mogu uticati ili su pod uticajem

organizacije. Stkh se mogu klasifikovati u: 1)interni sthk: vlasnici, menadžeri, sindikati i

zaposleni; 2)stkh koji se javljaju na tržištu: kupci, snabdevači, konkurenti; i 3)eksterni stkh:

vlada, finansijske institucije, političke frupe, trgovniska udruženja, mediji.

U modelu SM izdvojene su njegove 4

glavne komponente: analiza okruž,

planiranje pravca akcije, planiranje

strategije i sprovođenje strategije. Analiza

okruženja- istraživanje internog i

eksternog okruženja i korišćenje rezultata

ovih ispirivanja za donošenje odluka.

Ispitivanje unutrašnje sredine doprinosi

razumevanju ukupnih snaga organizacije,

što se odnosi na resurse, razvoj pojedinih

funkcija i stručnost menadžmenta. Ovako se

identifikuje jake i slabe str organizacije.

Spoljna analiza bi trebalo da obuhvati

varijable koje mogu da utiču na preduz, s

tim što su od najvećeg značaja analiza

konkurenata i tržišnih struktrua. U analizi

spoljnjeg okruženja vaćni su metodi

predviđanja eksternih trendova, prodaje i

metodi ekonomskog, tehnološkog i

društvenog predviđanja.

Razumevanje tržišnih struktrua je vitalno za donošenje strategijskih odluka, pri čemu se

pribegava sučeljavanju indrustrija i tržišta i sagledavanju njihovih dugoročnih trendova. Kada

je u pitanju indrustrijska grana kao komponenta orkuženja preduzeća relavanto je ispitivanje

životnog ciklusa industrije i prihvatanje svih njegovih ograničenja kao modela. Druga

kompnenta SM je planiranje pravca akcije. Prvo se formuliše misija organizacije koja

sažima svrhu postojanja i filozofiju organizacije i daje šire indikatore za pravac delovanja.

Misija je formlano objašnjenje prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga

njegovog poslovanja. Poseban značaj za formuilsanje misije ima dugoročna vizija, tj

razmišljanje koje se odnosi na područje šire od tekućeg poslovanja, što daje mogućnost

uspešnog korišćenja metoda scenarija. Kriterijumi koji treba da budu uključeni u formiranju

misije su: osnovno određenje proizvoda ili usluge, definicija kupaca i tržišta, tehnologija, rast

i profitabilnost, filozofija preduz, odgovornost prema društvu i javni imidž.

Kada govorimo o ulozi ciljeva u SM moramo poći od njihove hijerarhije. Relevanti su ciljevi

vezani za vođstvo na trž, za širenje trž, za korisnost, pouzdanost i kvalitet proizvoda, ubrzanje

rasta, povećanje profitabilnosti i ekonomičnosti i ciljevi koji se odnose na zaposlene u

preduz. U modelu su vrednosti i očekivanja predstavljenji pre svega sa stanovišta njihovog


Doroteja M. Page 39

uticaja na donošenje odluka u pojedinim fazama SM, a manje kao sam njegov sastavni deo.

Planiranje stretegije –određivanje načina kako da se sledi planirani pravac akcije. Ono

podrazumeva formulisanje više alternativnih strategija, a pri tome uzima u obzir strukturu

organizacije. Sprovođenje strategije je u modelu SM predstavljeno kroz: operativne strat,

upravljanje ljudslkim res i kontrola i efektivnost. Procena uspešnosti SM bi trebalo da

rezultiran u dugoročnim odlukama koje imaju za cilj njegovo usavršavanje.

Informaciona podrška 107 SP (5str)

Tip informacija koje se koriste u strategijskom planiranju, se odnose na:

Ekonomske perspektive u sadašnjim i mogućim budućim podučjima poslovanja pred.,

Tekuće i buduće političko okurženje,

Sadašnje sposobnosti i delovanje preduzeća po tržištima,

Izgledi za poslovanje na određenom sektoru u svakoj relevantnoj zemlji,

Sposobnosti konkurenata i njihovo trž učešće,

Alternativne strategije...

Polazi se od nekih „čvrstih“ činjenica, ali je veoma mnogo zasnovano na proceni. Podrška

informacionog sistema strategijskom planiranju ne može biti potpuna kao u slučaju

operativnog planiranja i kontrole, ali svakako predstavlja značajan izvor informacija koje

mogu bitno doprineti većoj uspešnosti planiranja. (Primer: evolucija tekućih sposobnosti

preduzeća se zasniva na internim podacima koji su generisani zahtevima operativnog

menadžmenta ali je često potrebno da oni budu sažeti na poseban način za potrebe SP.)

Eksterne informacije se pribavljaju da bi se bolje sagledala verovatnoća sa kojom će se

ciljevi organizacije ralizovati, da bi se identifikovale šanse za postavljanje dodatnih ciljeva,

kao i potencijalne pretnje za dostizanje ciljeva. Interne informacije bi pre svega trebalo da

istaknu snage i slabosti organizacije. Dok se mnogi faktori iz unutrašnjeg okruženja mogu

kontrolisati, većina spoljnh faktora je izvan kontrole organizacije. Moraju se donostiti odluke

o faktorima na koje bi preduzeće trebalo da reaguje, o onima na koje bi trebalo da pokuša da

utiče i o onima koje bi trebalo da ignoriše. SP podrazumeva delovanje unutar okruženja da bi

se obezbedio budući uspeh. Uobičajena područja planskog delovanja su konkurencija i kupci

i pokušaji da se utiče na trendove.

Obuhvat informacija u planski proces je isto tolikoznačajan kao i njihovo pribavljanje. Za

preduzeće uspešna primena UIS-a može postati značajna konkurentska prednost, a opet

slabosti četo nastaju zbog pogrešne upotrebe informacija. U svakom slučaju, za SP je važno

povezivanje internih i eksternih informacija u jednu celinu. Bitno je naglasiti značaj

eksternih inf koje se odnose na ekonomske promenljive. Razvoj informacionih

tehnologija (IT) značajno menja okruženje preduz. U mnogim preduzećima su danas IS od

strategijske važnosti i omogućavaju im da steknu ili održe konkurentsku prednost. Primer

sektora zasnovanih na inf- bankarstvo, finansijske usluge, izdavačka delatnost... gde je

struktura sektora promenjena zahvaljujući tehnologijei.


Doroteja M. Page 40

Baze strategijskih podataka - BSP se

razvijaju da bi obezbedile važne inf u formi

koja je podesna za korišćenje u raznim fazama

procesa SP. U baze strat podataka su uključeni:

gledišta i vrednosti menadžera, snage i slabosti

organizacije, poslovni i industrijski kriterijumi,

konkurentski profit, šanse i rizici iz okruženja.

Pri razvijanju BSP mora se voditi računa da inf

ne smeju biti previše opsežne, niti suviše teške

za upotrebu. Baze strat podataka su koncizni

iskazi o najznačajnijim strat pitanjima koja

utiču na strategijske izbore menadžera. One

predstavljaju „mehanizme“ preko kojih se

procenjuju sadašnja situacija i buduće šanse.

BSP moraju da predstavljaju

objektivne skupove podataka kojima

se može upravljati i koji su stoga

korisni u planskom procesu. Procenu

velike kol poradataka koji čine sitov

input za razvoj BSP trebalo bi da

izvrše timovi menadžera koji

reprezentuju razl interese u

organizaciji. Na ovaj način bi bilo

obezbeđeno da ova procena ne

predstavlja jedno usko gledište. Tim

menadžera, uz pomoć zaposlenih bi

morao doći do zaključka koji se tiču

određenog broja najznačaajnijih snaga

i slabosti koji utiču na budućnost

organizacije u određenom području. Na ovaj način se izdvaraju najbitnije inf iz mase manje

važnih i čak potpuno nevažnih. To zanči da se BSP odnosi na ind pre nego na podatke u

smislu da je izvršena procena velikog broja podataka i njihvo sažimanje u formu koja se

može uspešno koristiti u procesu SP.bitno je naglasiti da u procesu razvijanja BSP učestvuju i

menadžeri srednjeg nivoa i svake funkcionalne jedinice u organizaciji.

Važno je razviti i bazu podataka o okruženju. Koncept izgradnje baze strat podataka je

inicijalno dat kao nekompjuterizovana tehnika, zasnova na grupnom određivanju ind

ralativnih za SP. Ovaj proces u suštini predstavlja brainstorming uz dodatnu karakteristiku

procenjivanja i generisanja ideja prema njihovom značaju za strategijske izbore organizacije.

Poslednjih godina su aktuelni pristupi kompjuterizaciji procesa projektovanja baze

strategijskih podtaka da bi se obezbedile bolje informacije za SP.


Doroteja M. Page 41

SWOT 128 SP (6str)

SWOT je aktonim od engleskih reči: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities

(šanse) i Threats (pretnje). SWOT analiza {SA} predstavlja alat za planiranje strat kojima se

sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. Preduzeće

bi trebalo da aktivira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i da se odbarani od pretnji. Ovo

je jedan od najznačajnih segmenata čitvaog planskog proces. SA postavlja pitanja koja će

omogućiti menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće zaista biti u stanju da ostvari

plan i koje će prepreke biti prisutne. Poželjno je da SA izvrše menadžeri u organizaciji koji je

dobro poznaju u saradnji sa spoljnim konsultatima koji imaju specijalne analitičke iveštine i

nezavisno gledanje. Uobičajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa

grupom od 10-12 članoca.

Bitno je naglasiti da se SA može vršiti na

nivou organizacije kao celine, na nivou

organizacione jedinice, proizvoda i na nivou

geografskog pordučja. Preduzeće bi trebalo

da svoje snage i slabosti analizira u svetlu

predviđenih šansi i opasnosti iz okruženja.

Pored toga koncept konurentskih prednosti

ukazuje na važnost procene pozicije u

odnosu na konkurente. Bitno je analizirati

snage i slabosti konkurenata. Analiza snaga i

slabosti preduzeća naziva se interna

procena pošto se odnosi na fakotre unutar

organizacije koji se mogu kontrolisati.

Veoma je značajno da preduzeće svoje strat

bazira na svojim snagama. Kod ove procene

moramo imati u vidu da nešto što je u

jednom slučaju snaga, u drugom može biti slabost.

Identifikovanje snaga i slabosti se ne ograničava samo na materijalne snage i slabosti vezane

za postrojenja, kancelarije, proizvode... pošto su u mnogim situacijama nematerijalne

karakteristike veoma važne, npr ugled preduz, njegova intelektualna svojina, raz inovativne

akt... Defisnisanje snaga i slabosti u praksi delimično prestavlja pitanje činjenica, a delimično

stvar procene. Prihvataju se određeni kriterijumi za određivanje snaga i slabosti preduz.

Može se poći od potencijalnih efekata na profit u sledećih nekoliko godina. Drugi krit bi bio

kompariranje sa konkurentima, a dalje se uzima u obzir i prošlo poslovanje. Time se

preporučuju 3 krit za klasifikovanje određene snage ili slabosti kao strategijske: da je vršila

važan uticaj na delovanje u prošlosti, da može imati glavan uticaj na budućnost i da ističe

preduzeće u odnosu na konkurente. Unutrašnja procena bi trebalo da se odnoi na


Doroteja M. Page 42

menadžment, zaposlenie, finansije, efikasnost opreme, proizvode, usluge, marketing,

tehnologiju itd. Onda ne daje rešenja, već procenjue faktore interne sa aspekata poslovanja.

Za procenu snaga i slabosti preduzeća je posebno značajno merenje kvaliteta. Institut za SP je

razvio koncept „relativnog kvaliteta“ pod kojim se podrazumeva kvalitet opažen od str

kupaca u odnosu na to kako on

percipira kvalitet proizvoda

konkurenata. U vezi sa snagama

preduzeća važno je ukazati na ulogu

diferencijacije proizvoda i usluga, pri

čemu je bitno naglasiti da nije dovoljno

da se bude različit, mora se biti različit

u značajnim karakterisikama. Eksterna

procena uključuje šanse i pretnje koji

su obično van konotrole preduz.

Identifikuju se trendovi i događaji u

okruženju za koje se smatra da će imati

glavni uticaj na rezultate poslovanja

organizacije. Šanse su nešto što može

biti iskorišćenjo kao prednost

organizacije. Pretnje mogu biti

aktuelne ili potencijalne u nekom

periodu u budućnosti, amogu biti

vezane za tržištem tehnologiju,

ekonomiju, društvo, pravnu regulativu, ekonomiju. Bitno je imati uvid da procena eksternih

okolnosti kao šansi ili pretnji često zavisi od sposobnosti organizacije da ih iskoristi.

Interna procena- snage i slabosti Ekterna procena-šanse i pretnje

Ljudi Veštine, obuka, stav

prema poslu Tržište

Rast, opadanje, tržišni

udeo, trendovi

Organizacija Struktrura, odnosi Tehnologija Razvoj proizvoda,

distribucija

Sistemi Formalni/neformani,

kompjuterski Ekonomija

Izvoz/uvor, stanje

domaće valute

Komunikacije i

telekomunikacije Karakterisike, rešenja Društvo

Zapošljavanje, praksa

sindikata

Proizvodi/usluge Troškovi, kvalitet, faza

životnog ciklusa Pravna regulativa Zaštita potrošača

Proizvodnja/pružanje

usluga

Kapacitet, kvalitet

inovativnost Ekologija

Energija, sirovine,

recikliranje

Finansije Likvidnost, obrtni

kapital, zaduženost

Ekonomski indikatrori

efikasnosti

Ekonomičnost,

profitabilnost

Znanje Tehničko, tržišno


Doroteja M. Page 43

Značajno je da se izvrši SA i za

glavne proizvode ili usluge

preduzeća. Svrha SA je da istakne

glavne šanse i pretnje i da u isto

vreme identifikuje ključne aspekte

sposobnosti organizacije da obezbedi

snage i označi slabosti u reagovanju

na promene u orkuženju. Rezultati

ovakve analize pomažu u

fromulisanju strategije organizacije.

Analiza „klinova“ predstavlja

proširenje SA u uslovima

konkrentksog tržišta pre čemu su

odvojeni pozitivni i negativni faktori

koji se odnose na preduzeće i na

konkreutne. Ova analiza je posobeno

korisna kada se primeni na pdoručje

tehnologije.

Metod kritičnih faktora uspeha 135 SP (4str)

Pomaže kod procesa planiranja i kontrole u identifikovanju, organizovanju i proceni kritičnih

informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. Pomoću metoda kritičnih

faktora uspeha- KFU (Critical Success Factors CES) ciljevi organizacije se prevode u plan

akcije. On se može shvatiti i kao korak između ciljeva oragnizacije i niza operacija. Ovaj

metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi

se ostvarila njena misija. Danas je ovo sve češće primenljivan pristup u identifikovanju

strategijski relevantnih inf. Kritični faktori uspeha mogu biti događaji, uslovi, okolnosti ili

aktivnosti. Ovi faktori mogu proizilaziti iz: ishoda eksternih događaja, dostignuća jednog ili

više pojedinca, unutrašnjeg operativnog procesa.

Iz ovoga se može zaključiti da se KFUodnose na bazične interne ili eksterne uslove za

strategiju pred. Primenom ovog metoda faktroi identifikovani kao ecensijalni za uspeh

organizacije služe kao primarni integrativni mehanizmi između dugoročnih ciljeva i

usmeravanja resursa sa jedne strane i izvršnih aktivnosti sa druge strane. Ovo je posebno

značajno u situaciji kada preduzeće posluje u uslovima hiperkonkurencije. Kritični faktori

uspeha moraju da: održavaju uspešnost definisane strategije, predstavljaju osnovu ove

strategije, budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene, budu specifični i merljivi.


Doroteja M. Page 44

Polazeći od većeg broja ciljeva na nivou

organizacije identifikuju se kritični

faktroi uspeha koji su od naročitog

značaja za uspeh strategije. Za svaki

kritičan faktor uspeha vezana je potreba

za određenim informacijama koje će

pomoći menadžerima da donesu ključne

odluke. Na osnovu ovih informacionih

potreba se mogu projektovati

informacioni resursi. U primeni metoda

KFU vrši se intervju sa svakim

menadžerom pri čemu on određuje

ključna područja aktivnosti u kojima su

uspešni rezultati neophodni da bi se

dostigli ciljevi. Tada se često eksplicitno

ističu fakroti koji su bili implicitno

korišćeni. To mogu biti problemi vezani za proizvodnju, faktori okruženja, vremenski faktori.

KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine, ali i za organizacaione jedinice i za

pojedine menadžere. Druga faza je „analizta poravnanja“ kojom se KFU pojedinih menadžera

udružuju i preispituju. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o

KFU. Rezultat je menadžerski fokus ključnih faktora.

Metod KFU ponekad dovodi do reorganizacije

i relokacije resursa. Zahtevi za info mogu biti

ispitani i odvojeni i grupe pogodne za razvoj

baza podataka UIS-a i one koje su više podesne

za podršku odlučivanju za krajnje korisnike.

Metod KFU omogućava i izgradnju efikasnog

sistema merenja i kontrole delovanja radi

dostizanja strategijskih ciljeva. Veliki broj

organizacija oslanja se na akcije relavitno

malog broja ključnih ljudi čije su funkcije

vitalne za ostvaricanje strategijskog plana.

Važno je da ovi pojedinci budu identifikovani i

motivisanida distugnus strategijske ciljeve.

KFU predstavljaju dalju bazu za preciziranje indikatora strategijskog delovanj-ISD koji se

koriste u merenju ključnog doprinosa ostvarenju dugoročnih ciljeva. Strategijski plan

informacija je značajan za procenu gepa između dostupnih i potrebnih informacija za

kotntrolu kritičnih faktora uspeha iza merenje stvarnog delovanja. Dalje bi ovaj plan trebalo

da odredi nači dolaženja do informacija koje nisu dostupne iz postojećih izvora. Empirijska

istraživanja su sugerisala da se definisanje i kontrola KFU razlikuje za različite tipove

strategija.


Doroteja M. Page 45

Zanačajno je da se metod KFU pokazao veoma korisnim u formulisanju i kontroli

sporvođenja strategije u organizacijama koje su ga primenjivale. On je doprine da se premosti

jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije, da se psotigne volje delovanje

i veća motivacija zaposlenih kojima se na ovaj način pomoglo da upoznaju očekivanja

vrhovnih menadžera i da shvate svoju orgodovornost u sprovođenju strategije preduz.

Zahvaljujući metodi KFU menadžeri dobijaju prave inf o razvoju u kritičnim područjima i

ostrategijskom napredovanju preduz. Poseban značaj sa stanovišta kritičnih faktroa uspeha

ima kreativnost.

Analiza gepa 139 SP (3str)

Gep predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Pri tome

se obično vrši tzv „status-quo“ predviđanje polazeći od raspoloživih podataka o prošlom i

sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnose na obim prodaje itd. Zatim se vrši

ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduz. U

skladu sa ovim analiza jaza {AJ} predstavlja tehniku koja pomaže da se analizira i zatvori

gep između ciljeva koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se

ostvariti ukoliko se ništa ne preduzme. AJ se koristi u SP pri čemu se njome predstavljaju

ciljevi koje pred namerava da ostvari, šta se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep

između očekivanog i zahtevanog. Strategija je pri tome vezana za popunjavanje ovog jaza.

Slika-komponente ukupnog jaza: mogu da se analiziraju kriva koja pokazuje kretanje

željenog ciljanog profita (C) i kriva predviđenog profita u planskom periodu ukoliko se ne bi

sprovele nikakve korektivne akcije u odnosu na sadašnje poslovanje . Kada se otkrije

značajniji gep između krivih treba preduzeti određene korektivne akcije. Pri tome je nužno

uzeti u obzir vreme koje je neophodno da bi akcija za popunjavanje jaza dovela do željenog

efekta. Mogući su sledeći načini popunjavanja

jaza profita:

Interno povećanje efikasnosti,

Ekspanzija u okviru postojeće

industrijske grane,

Diverzifikacija na nova područja.

Gep prodaje- predviđanje prodaje je izvršeno na

bazi prošlih trendova i neizmenjene strategije.

Preduzeće nije zadovoljno sa situacijom u kojoj

nema rasta prodaje određenog proizvoda ili je taj

rast mali. Gep između prvobitnog i zahtevanog

rasta prodaje ne sme biti toliko veliki da je

nemoguće da se prevaziđe. Analizirani jaz u rastu

prodaje se može zatvoriti: penetracijom tržišta,

proširenjem tržišta, osvajanjem novih tržišta


Doroteja M. Page 46

novim proizvodima. AJ ukazuje menadžerima

koliko bi moćne trebalo da budu njihove nove

strategije da bi „pomerile“ preduzeće odande

kuda bi ono išlo ako bi se sledile sadašnje

strategije tamo gde ono želi da ide. Ova analiza

pokazuje koliko se hitno strat moraju sprovesti.

Moguća je situacija da izgleda da i uz nove

strategije i predložene akcione planove gep

ostaje isuviše veliki. Tada se prihvaćeni ciljevi

moraju revidirati na dole i postaviti realniji.

U krajnjoj instanci postoje 2 načina za

popunjavanje jaza: revidiranje ciljeva ili

sprovođenje akcija da bi se poboljšalo

poslovanje.

Metod scenarija 142 SP (9str)

Reč scenario se pojavila šezdesetih godina 20. veka u radu „Godina 2000“ gde je definisan

scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne

procese i tačke odlučivanja. Svrha scenarija je da izlože na što ubedljiviji način određen broj

„mogućih budućnosti“. Oni bi trebalo da budu direktno povezani sa uslovima poslovanja

preduz, tako da imaju praktičnu primenu u SP. Scenariji su kvalitativno predviđanje

događaja zasnovani na verovanju da je veoma teško meriti i kontrolisati budućnost. Scenariji

su detaljni. Oni bi trebalo da identifikuju ključne elemente koji mogu da utiču na delove

preduz, npr: ekonomske, tehničke, društvene ili političke snage.

Alternativni scenariji predstavljaju nekoliko potpuno razl budućnosti, od kojih ni jedna ne

mora biti „prava“, ali koje primoravaju menadžere da razmišljaju o ekonomskim i poslovnim

mogućnostima i često se suprotsavljaju njihovim tradicionalnim stavovima. Scenariji su sled

onoga što može da se desi. Oni predstavljaju sistematski način osmatranja i analiziranja

društvenih i tehnoloških promena, demografskih trendova i implikacije ovih i drugih faktroa

na svet u celini, na pojedine zemlje, industrije i preduzeća. Značajna prednost metode

scenarija {MS} je što omogućava uvid i razumevanje snaga koje će odlikovati neizvesnu

budućnost u kojoj će preduzeća poslovati. Alternativna viđenja budućnosti koja daju scenariji

mogu biti razvijena po verovatnoći događaja baziranoj na analizi trenda, na uzročno-

posledičnim odnosima i na logičnom rezonovanju.

Prognoze su „najbolji“ odgovor ili onaj odgovor prema kome će se događaji desiti u

budućnosti kada su sve relevantne varijable uzeteu obzir. To je „autoritativni“ iskaz.

Korišćenje scenarija u planiranju zahteva da menadžer proceni sve scenerije i da zatim

odgovara za izbor jednog od njih koji predstavlja njegovu mentalnu sliku budućnosti za koju

veruje da će biti najverovatnija. U suštini MS se nalazi pretpostavka da su i svet i poslovanje


Doroteja M. Page 47

puni diskontinuiteta. Stoga je važnost MS što omogućava bolje razumevanje potencijalnih

budućnsoti i njihovog uticaja na ključne faktore odlučivanja. Primena MS je pokazala

prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, neizvesne budućnosti i potrebe da organizacija

bude premna da odgovori na mnoge različite eventualnosti.

MS je izuzetno podesan za dugoročne procene šireg domena koje se odnose na buduće kupce,

tržište i konkurentsko ponašanje. Stoga se on uspešno koristi za određivanj misije preduzeća.

Podela alternativnih metoda razvoja scenarija: 1) metod konsenzusa, 2) metod iteracij kroz

sinopsis, 3) cross-impact metoda. Ovi metodi se mogu podeliti na : „čvrste“ metode koji

koriste matematiku i „meke“ koji su intuitivni. Primer kombinacije kvantitativnih i

kvalitativnih metoda : 1) razvijanje istorijske baze podataka, 2) izbor ciljeva organizacije, 3)

ocena varijabli organizacije, 4) ocena vraijabli iz okruženja, 5) izbor scenarija, 6)

konstrukcija scenarija korišćenjem matrice, 7) analiza implikacija scenarija, 8) ostvarenje

plana.

Metod SRI International se sastoji od 6 faza koje primenjuje multidisciplinarnji tim u seriji

analiza i međusobnih konsultacija:

1. Analiza strategijskih odluka,

2. Idnetifikovanje ključnih faktora odlučivanja,

3. Identifikovanje i analiza ključnih snaga iz okruženja,

4. Definisanje logika scenarija,

5. Razrađivanje scenarija,

6. Analiza implikacija za odluke i strategije.

Karakteristično je da je ceo ovaj

proces fokusiran na donošenje odluka

u smislu da polazna tačka nije makro

okruženje, već razjašnjavanje prirode

strategijskih odluka zbog kojih se

scenariji konstruišu, kao i ključnih

faktora odlučivanja, tj onoga što bi

menadžeri želeli da znaju o budućnosti

da bi doneli bolju odluku. Ovakvo

polazište osigurava da će rezultirajući

scenariji biri uredsređni na one

trendove, događaje i neizvesnosti koji

su strategijski relevantni za proces

donoešenja odluka. „Fokus

odlučivanja“ je ponoco prisutan na

kraju, kada se scenariji analiziraju i

interpretiraju zbog njihovih implikacija na buduće odluke. Tako se često odluke preduzeća

koje imaju dugoročne konsekvence odnose na alokaciju kapitala, diverzifikaciju,

dezinvestiranje i investicije u nove kapacitete. Ključni faktori koji najdirektnije utiču na


Doroteja M. Page 48

odlučivanje se odnose na veličinu tržišta, ekonomske uslove, trendove cena, raspoloživost

kapitala i na ljudske, materijalne i

energetske resurse.

Snage iz okruženja su sovijalne,

ekonomske, političke i tehnološke. One

mogu uključivati demografske

karakterisike, stil života, ekonomske

uslove, prirodne res, političke i

regulatorne snage, tehnologiju i

međunarodne uslove. Ive faktroe

identifikuju planeri i analitičari, spoljni

konsultanti... suštinu ove metodologije

čine tzv logike scenarija koje se odnose

na organizovanje tema, principa ili

pretpostavki koje obezbeđuju scenariju

konzistentnu logiku i osnovu. Scenariji

koji se kontruišu na osnovu ove

metodologije su bazirani na logičkoj

strukturi i opisani sa dovoljno detalja da

bi se identifikovale immplikacije za

odlučivanje. U kreiranju scenarija se

koristi i cross-impact analiza, tj analiza interakcija. U ovsnovi ovog pristupa je shvatanje

da je nerealno predviđati jedan događaj izolovano od ostalih dog koji su od ključnog uticaja.

Svrha ovog metoda je identifikuje dog i trendove koji podstiču ili koče, da otkrije te

međusobne odnose i istakne značaj posebnih dog.

Dva pristupa cross-impact analizi koji se često primenjuju: INTERAX i BASICS.

INTERAX (Interactive Cross Impact Simulation) metodologija koristi i analitičke modele i

ljude analitičare da bi se bolje razumela alternativna buduća okruženja.

Karakteristike BASICS (BAtelle Scenario Inputs to Corporate Strategijes) metodologija su

da ona: naglašava orjentaciju na tržište i

kupce/korisnike, promoviše dugoročnu

perspektivu, omogućava sagledavanje

poslovne dinamike, podstiče unutar-

korporacijsku komunikaciju... Sa stanovišta

konkurentske strategije odgovarajući nivo

za analizu scenarija je industrijska grana.

Ovakve scenarije M. Porter naziva

industrijskim scenarijima. Oni

eksplicitno uključuju konkurentsko

ponašanje preduzeća kao ključni izvor

neizvesnosti prilikom izbora strategije. Niz

industrijskih scenarija se bazira da bi


Doroteja M. Page 49

odrazili moguće buduće industrijske struktrure sa važnim implikacijama za konkurenciju.

Ovaj niz scenarija se zatim koristi da bi se planirala konkurentska strategija.

Konstruisanje industrijskih scenarija počinje analizom sadašnje strukutrue industrije i

identifikovanjem svih neizvesnosti koje na nju mogu da utiču. Ove neizvesnosti se zatim

prevode u niz različitih budućih industrijskih struktura. Na ovaj način svaki industrijski

scenario predstavlja analizu strukture industrije, ponašanja konkurenata i izvora

konkurentskih prednosti pod ordređenim nizom pretpostavki o budućnosti. MS ima poseban

značaj sa aspekta planiranja u uslovima neizvesnosti i promenljivog okruženja. Višestruki

scenariji pružaju dokumentovana alternativna viđenja budućnosti i stoga se uspešno koriste u

SP.

Metod portfolia 154 SP (5str)

Pošto SP polazi od jasno definisanih ciljeva, značajna je problematika alokacije resursa, pri

čemu su od velike pomoći portfolio matrice. Ono što je zajedničko većini portfolio matrica je

da jedna osa predstavlja okruženje a druga određene snage preduzeća. Strategija

diverzifikovanog preduzeća i sištini predstavlja alokaciju resursa između poslova, pri čemu je

od posebnog značaja postizanje sinergije. Bazična protfolio matrica koju je reazivla

Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima dimenzije: relativno tržišno učešće i rast tržišta.

To znači da x osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom

segmentu koje se izračunava deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg

konkurenta:

Tako npr odnos 0,2 znači da vrednost

prodaje preduzeća predstavlja svega 20%

liderovog tržišnog učešća, 2,00- ukupna

vrednost prodaj firme je dvostruko veća od

prodaje najvećeg konkurenta, 1,00- tržišno

vođstvo. Stopa rasta tržišta (TSR):

1

2 3

{nisu mi stale reči pa sam morala ovako}

TSR > 0 rastuće tržište, TSR=0 statično

tržište, TSR<0 opadajuće tržište.

Dimenzija „rast tržišta“ počiva na

1 Ukupna vrednost prodaje na tržištu u periodu t+1

2 Ukupna vrednost prodaje na tržištu u periodu t

3 Ukupna vrednost prodaje na tržištu u periodu t


Doroteja M. Page 50

konceptu životnog ciklusa proizovda/usluge koji implicira da bi u perspektivni

proizvod/uslugu na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. Dugoročna profitabilnost

preduzeća na osnovu ovog protfolio modela zavisi od portfolia proizvoda/usluga sa

različitim stepenom rasta tržišta i različitim učešćem na tržištu.

U ovom modelu su moguće 4 različite strategijske pozicije koje su date u 4 kvadranta

matrice. Proizvodi/usluge koji pripadaju Ⅰ kvadrantumatrice se označavaju kao

„zvezde“(„stars“- )- to su proizvod⸚i/usl koji imaju visoko učešće na tržištu sa visokom

stopom rasta i predstavljaju osnovne nosioce razvoja. Proizvodi/usluge u Ⅱ kvadrantu se

nalaze na poziciji nisko učešće na tržištu/ visok rast tržišta i poznati su kao „znaci

pitanja“(„question marks“-?). proizvodi/usluge u Ⅲ- stvaraoci gotovine- „krave muzare“

(„cash cows“-$)-veliko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. U Ⅳ su proizvodi/usluge

označeni kao „psi“ („dogs“-X)- nisko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu. Preduzeće bi

trebalo da eliminiše p/u „pse“ a da finansira p/u u Ⅲ kvadrantu kako bi došli u poziciju

„zezda“ koje obezbeđuju duguročnu

profitabilnost. Na ovaj način se upravljanje

portfoliom proizvoda/usluga obezbeđuje

ravnoteža između stvaranja i korišćenja

gotovine. Stoga je poželjno da preduzeće ima

uravnotežen portfolio p/u što zahteva značajne

investicije u „zvezde“, zaštitu p/u stvaralaca

gotovine koji će generisati sredstva za dalje

selektivno investiranje u „znakove pitanaj“ i

dezinvestiranje- eliminisanje proizvodnog

programa proizvoda „pasa“. Bitno je naglasiti

da se ova matrica može koristiti za odgovor na

mnoga strategijska pitanja vezana za procenu

buduće strategije diverzifikovanog preduzeća.

Razvijanje portfolio matrica za dosadašnji

vremenski period uz korišćenje prošlih podataka da bi se odredila portfoli putanja u smislu

kretanja ili napredovanja strategijskih

poslovnih jedinica (SBU) u toku nekog

vremenskog perioda unosi dinamičnu

komponentu u analizu portfoila. Prikazan tip

dinamičke analize je dat na slici 6.14. ovako

određene trajektorije za pojedine SBU daju

uvid u izglede za održavanje balansiranog

portfolia u budućem periodu. Portfolio

matrica McKinsey/General Electric

predstavlja plansku mrežu sa 9 polja i bazirana

na koordinatama: snaga preduzeća i

atraktivnost grane. Ono što je bitno novo je da

su ovi faktori sastavljeni iz većeg broja


Doroteja M. Page 51

varijabli. Atratkivnost grane je složena od: rast tržišta, veličina industrije, profitabilnost, itd.

Snagu preduzeća oredđuju: tržišno učešće, proizvodna efektivnost, itd. Za atraktivnost grane

ponder se određuje za svaku varijablu na taj način da one varijable za koje se smatra da su

važnije za preduzeće dobijaju veće pondere, s tim što zbir pondera mora biti jednak jedinici.

Rejting merij relativnu važnost za svaku varijablu pri čemu se može koristiti skala od 1 do 5

tako što „1“ označava veoma neatraktivnu granu, a „5“ označava visoko atraktivnu. Za svaku

varijablu se izračunava rezultat množenjem pondera i rejtinga, a ukupni rezultat za faktor

atraktivnosti grane se izračunava kao zbir svih pojedinačnih rezultata. Svaki podao koji je

locira na šrafiranim zonama na levoj str mreže se smatra potencijalom rasta, oni koji se

nalaze na šrafiranim poljima desne strane mreže su u poziciji bez rasta.

S obzirom na važnost diferenciranja cenovne i necenovne konkurentosti značajno da su

uvedene matrice sa novim dimenzijama: cenovna konkurentost i konkurentost bazirana

na kvalitetu. Često u praksi preduzeća nastoje da prate poteze konkurenata umesto da

preduzimaju aktivnosti da bi postigla

strategijsko vođstvo. Stoga matrice sa

novijim dimenzijama posebno uzimaju

u obzir kupce i tehnologiju čiji je

značaj rastući na globalnom

kompleksnom tržištu sa brzim

promenama, sve većim zahtevima i sa

jakom konkurencijom. Modeli

strategijske portfolio analize mogu biti

prihvatljivi i u manjim

diverzifikovanim preduzećima , dok su

u velikim već našli široku primenu i u

mnogim slučajevima bitno doprineli

poreastu obima prodaje i prihoda.

Važna prednsot analize proizvodnog portofioa je da ona sugeriše specifične strategijeza

dostizanje balansiranog miksa p/u. Opisani portofilo modeli se mogu koristiti za analizu,

predviđanje, procenu i odlučivanje. Prednost određenih portfolio modela su vezane za

činjenicu da oni omogućavaju da se sagleda poslovanje pod uticajem položaja preduzeća u

okviru sektroa kome/kojima pripada.

Simulacija 161 SP (7str)

Pod pojmom simulacija se podrazumeva imitiranje ponašanja različitih realiteta, što znači da

simulacija ne mora uvek biti računarska. Simulacija je u suštini tehnika koja se koristi da bi

se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena. U praksi najčešće podrazumeva

upotrebu računarskog programa. Sa aspekta planiranja značajno je da se simulacija odnosi na

oponašanje realnog sistema da bi se došlo do određenih zaključaka o njegovom ponašanju ili

njegovom stanju u određenom momentu bez potpunih informacija o tom stanju. Simulacija


Doroteja M. Page 52

{Si} uključuje kontruisanje replike ili

modela sistema na kome se

eksperimentiše i tetsiraju alternativni

tokovi akcije. Ovo omogućava bolji

uvid u problem i poziciju iz koje bi

trebal da se traži rešenje problema. U

suštini se radi o pristupu „pokušaja i

grešaka“ koji omogućava da se opiše

problem i da se razumeju značajni

faktori putem postavljanja pitanja i

sagledavanja odgovora.

Nesavršenost odluka prisiljava

menadžera da eksperimentiše na

samim poslovanjem- vršenjem promena, ispitivanjem rezultata i u skladu sa time

modifikovanjem naredbi. Eksperimentisanje sa preduzećem kao realnim sistemom na ovakav

način je skupo i može biti riskantno. Zato bi trebalo koristiti „simulator poslovanja“- model

koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte

njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje. Simulacijom uz

korišćenje određenog matematičkog modela se određuje kako bi se realni sistem ponašao u

promenjenim uslovima posmatrajući ponašanje modela sistema kada se promene vrednsoti

njegovih varijabli i parametara iz okruženja. Simulacionim modelom {SiM} se može:

objasniti poslovni fenomen, laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća, omogućiti

menadžerima analizu kvaliteta poslovnog rasuđivanja. Većina računarskih modela

korporativnog planiranja koji su u upotrebi danas u svetu predstavljaju tzv „šta-ako“ modele

– modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžera i ptretpostavki o eksternom

okruženju preduzeća.

Sa aspekta planiranja su važne prednosti Si na računaru koje se ogledaju u brzom i jeftinom

istraživanju alternativa promenom vrednosti pojedinih parametara ili varijabli ukoliko je

struktura modela dovoljno fleksibilno postavljena. Bitno je imati u vidu da simulacija može

omogućiti studiju dinamičkog ponašanja sistema u realnom, kompromitovanom ili

produženom vremenu. Za menadžera planer Si znači suočavanje sa problemom

konstruisanja modela koji predstavlja realnu poslovnu situaciju i zatim korišćenje modela na

takav način da se mogu izvući zaključci o realnom svetu. U modelu koji se koristi teži se da

se eliminišu svi nepotrebni detalji, ali i da model ostane dovoljno verna stvarnosti da bi bio

od koristi u rešavanju određenog poslovnog problema. Pošto su mnogi procesi poslovnog

planiranja prilično kompleksni, ogovarajući SiM su takođe složeni.

Mnogi SiM su značajni sa aspekta kreiranja plana na nivou preduzeća kao celine, kao i

parcijalnih planova, pri čemu se koriste da: istraže karakteristike pojedinih sistema, izvrše

poređenja između različitih sitema, prouče efekte promena unutar određenog sistema.

Primena SiM u procesu planiranja ima izuzetnu važnost u uslovima turbulentnog okruženja i

velike neizvesnosti poslovanja. Ona omogućava da se krizne sistuacije previde i da se za njih

menadžeri koji planiraju pripreme umesto da reaguju tek kada do njih dođe. SiM planiranja


Doroteja M. Page 53

mora rešavati i pitanje sprege novih informacija u model. Zahvaljujući novim info

simulacijom se istražuju alternativne korektivne mere pre nego što započne nova

aktivnost.

Činjenica je da u novijem periodu dolazi do veće primene SiM u preduzećima i to za:

programiranje prihoda, analizu rizika, analizu promena zakonskih propisa, planiranje

marketinga, kreiranje poslovnog portfolia, planiranje materijala i energije, planiranje

kapaciteta (21 u knjizi). Sa aspekta ciljeva kao planskih odluka veoma je važno da

korišćenjem Si može da se odredi ona kombinacija ciljeva koja u granicama dozvoljenog

variranja rezultata može obezbediti najpovoljnije ostvarenje. SiM mogu da se uvtrde celičine

merljivih ciljeva kojima se obezbeđuje opstanak, rast i razvoj preduzeća. Primarna svrha Si u

SP je da obezbedi brz pristup za dugoročne planske alternative kao sredstvo za tetiranje

različitih strategija i efekata mogućih budućih događaja. Tehnika simulacije je značajna i

u procesu kontrole. Njome se u kratkom vremenskom periodu mogu uspešno agledati

odstupanja ostvarenih od planiranih vrednosti.

Bitno je naglasiti da su SiM koji su dovoljno sfisticirani da precizno održavaju realni svet

često veliki i složeni. Kao rezultat toga modeli mogu biti teški za razumevanje i za

objašnjavanje drugima. Pored toga nekonzistentost, propusti i druge greške se u tom slučaju

teško otkrivaju. Jedan od načina da se reše ovi problemi je korišćenje „odozgo-nadole“

pristupa projektovanju. Na ovaj način se izgrađuju tzv modluarni SiM. Značajna prednost

računarske pomoći je da se svi glavni koraci procesa planiranja mogu razmatrati istovremeno

i na način koji automatski osigurava internu konzistentost širokog kruga strategijskih odluka.

Sistem za Sp uz pomoć računara ima sl komponente:

Predviđanje okruženja,

Konsolidovanje internih podataka,

Simulacioni modeli SP,

Modeli linearnog planiranja za period jedne god i višegodišnji period.

Neke značajne prednosti ovakvih i sličnih sistema su sledeće:

Fleksibilnost da se menadžeri suoče sa iznenadnim promenama u okruženju i sa

mogućnošću preispitivanja cele „slike“ sa svim implikacijama pre nego što se

preporuč konkretna akcija,

Mogućnost da se inkorporiraju neizvesnost i rizik u analitičke studije.

Glavna svrha računarskog SiM za SP je da ukaže na osnovne tokove rasta i razvoja

preduzeća i na adaptivnost promenama u okruženju.

PIMS 173 SP (5str)

PIMS program{PsP}(Profit Implact of Mark Strategies) je veliko i značajno empirisjko

istraživanje u domenu SP. P baza podataka je daleko najšira baza strategijskih podataka koja


Doroteja M. Page 54

je razvijena do danas. Ona sadrži

tržišne strategijske i finansijske

informacije za veliki broj SPJ koje su

delovi mnogih kompanija. Ova baza

podataka pokriva različite industrije,

p/u i tržišta. Karakteristika PsP je da

SBU predstavlja jedinicu posmatranja i

analize. Domen istraživanja PsP

obezbeđuje input za planiranje na nivou

SPJ i uključujr intenzivnost

investiranja, frekvenciju kupovine,

kvalitet proizvoda, istraživačke napore,

korišćenje kapaciteta i relativne cene.

Ps baza podataka se koristila za

istraživanja u područjima: strukture

tržišta, tržišnog udela i konkurentske

strategije, troškova marketinga,

vertikalne integracije, produktivnosti,

kvaliteta proizvoda i suluga... Ps

paradigma konkurentske strategije

sagledava uspešnost delovanja SBU

kao funkciju tri grupe varijabli koje

karakterišu: strukturu tržišta na kome

SBU konkuriše, konkurentsku poziciju

SBU na tržištu i strategiju koju sprovodi

SBU. Ove varijable imaju direktan uticaj na

rezultate SBU, kao i indirektan efekat.

Važan cilj PsP je da pokuša da odgovori na

pitanja kao što su: koja je profitna stopa

„normalna“ za datu vrstu poslovanja,

ukoliko se nastavi sa poslovanjem na isti

način, kakvi će biti budući rezultati, koje su

strategijske promene potrebne da bi se

poboljšali rezultati... Nekoli Ps studija su

pokazale pozitivne efekte tržišnog učešća na

profitabilnost. Na slici 6.20 stopa prinosa na

investicije postojano raste sa povećanjem

stope tržišnog učešća. Bitno je naglasiti da

su Ps istraživanja pokazala da je efikasnost

sprovođenja strategije rastućeg tržišnog

učešća veća pod sledećim uslovima: brzo

rastuće tržište, relativno mala industrija,


Doroteja M. Page 55

tehnološki faktori koji nalažu visok

stepen vertikalne integracije...

Rezultati opisanih istraživanja u okviru

PsP mogu biti prikazani kao odnosi

između varijable rezultata poslovanja i

jedne ili dve nezavisne varijable. Za

SBU koje su uključene u PsP dostupni

su pored izveštaka opšteg karaktera i

specijalni izveštaji bazirani na analizi

pojedinačnih poslovanja. Posebno je

značajan „Par“ izveštaj koji specifira

stopu prinosa na investicije koja je

normalna za konkretni posao uz data

karakteristike tržišta, konkurentske pozicije, tehnologije istrukutrue troškova. Izveštaj o

strategijskoj analizi pokazuje šta bi se desilo sa profitom, gotovinom, itd ukoliko bi se

preduzele određene strategijske promene. On posebno specifira profit/gubitak koji će

verovatno rezultirati iz promena. Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju

strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. PsP je značajan i

koristan na nivou SBU za analizu i dijagnostičku procenu. On predstavlja sveobuhvatno

ispitivanja kako strategijski izbori i tržišni uslovi utiču na rezultate poslovanja.

Strategijske promene 186 SP (13str)

Ponašanje preduzeća pod dominantnim uticajem promene u eksternom

okruženju

Eksterno okruženje u novijem periodu odlikuju brze i česte promene, diskontinuiteti,

iznenađenja, pretnje ali novi izazovi i šanse za preduzeća. Karakteristični su brzo tehnološko

zastarevanje, intenziviranje međunarodne saradnje, razvoj informacionih i komunikacionih

tehnologija, izgradnja post industrijskog društva, povećanje sofisticiranost kupaca, izmena u

strukturi troškova i izvorima finansiranja i globalizacija. Menadžeri više ne mogu donositi

strategijske odluke bazirane na pretpostavci da će ono što se dogodilo u prošlosti biti

nastavljeno u budućem periodu. Dinamički pristup podrazumeva da je formulisanje i

sprovođenje strategije stalno evoluirajući proces brzog adaptiranja promenljivim

okolnostima, pošto se uslovi u eksternom okruženju često menjaju pre nego što izabrana

strategija može u potpunosti da se sprovede. Ovakav dinamički procesa obuhvata analizu

konkurentskog okruženja razvoj i preispitivanje alternativnih strategijskih opcija i

razmatranje samog sprovođenja strategije u praksu. Pri tome su relevantni efektivno

strategijsko vođenje posebno strategijska vizija pragmatizam i komunikacione mreže.


Doroteja M. Page 56

U ovom kontekstu se mora uzeti u

obzir novi koncept organizacija koja

uči kao i reinženjering poslovanja

preduzeća. Uveden je koncept

ponašanja preduzeća pod uticajem

eksternog okruženja. Ovakva

preduzeća kontinualno procenjuju

buduće kritične fakture poslovnog

uspeha u uslovima kada nijedna

poslovna funkcija pojedinačno ne

predstavlja determinantu povoljnih

rezultata poslovanja. Pri tome

irelevantno stalno ispitivanje

eksternog okruženja. Sistemsko

istraživanje eksternog okruženja

polazi od ispitivanja najvažnijih

uticaja sa stanovišta razvoja i uspešnosti poslovanja preduzeća u današnjem periodu kao i

odgovarajućih predviđanja za budući period. Uvid u dinamičku prirodu okruženja

podrazumeva razmatranje da li su ove promene strategijski relevantne. Na ovaj način

dolati do određivanja i analize konkurentske pozivcije preduzeća. Finakni korak je

preispitivanje da li su identifikovane pojave šanse ili pretnje sa stanovišta budućeg poslovanja

organizacije. Dinamizam savremenog eksternog okruženja je vezan za cisoku stopu

učestalosti promena. Prisutni su pokušaji da se ova kompleksnost modelira, pri čemu se

simuliraju efekti različitik uslova okruženja na preduzeće.

Dinamički aspekti razvoja i sprovođenja strategije 188 SP (4str)

Opseg strategijskih opcija

Preduslovi za postizanje dinamičkog pristupa razvoju strategije podrazumevaju:

brzo simultanu i konzistentnu procenu

karakteristika organizacije, sposobnost

da se definiše onoliko strategijskih opcija

koliko je potrebno,

fokusiranje na formulisanje strategijski

varijanti,

sposobnost da se izmeri brzina

sprovođenja formulisanih strategijskih

varijanti, fleksibilnost u inkorporiranju,

promeni ili napuštanju pretpostavki,


Doroteja M. Page 57

sposobnost da se preorijentiše sa jednog strategijskog pravca na alternativni.

Iz ovoga proizilazi kontinualno formulisanje strategije skih opcija uz ispitivanje

konkurentnog okruženja i izbora konkurentskih prednosti. Neophodna je sistematska procena

izvodljivosti strategijskih opcija i potrebnog vremena za njihovu realizaciju. Dinamički

razvoj strategije uključe tri različita procesa koji se paralelno izvršavaju. To su: formulisanje

strategijskih varijanti, procena postojeće tekuće konkurentske pozicije i određivanje procesa

strategijskih promena.

Strategijske opcije su pravci akcije koje jedna organizacija može da preduzme da bi

ostvarila povoljnu poziciju u konkurentsku okruženju. One mogu da imaju različit stepen

zahvata od potpune promene u strategijskom usmerenu do manjih poboljšanja postojeće

strategije. Proces dinamičkog formulisanje strategije u savremenim uslovima dalje

podrazumeva razvoj baze strategijskog znanja što uključuje prikupljanje podataka njihovu

kategorizaciju interpretaciju. Podaci se prikupljaju iz internih i eksternih izvora i odnose se

na okruženje ključni faktori uspeha i vrednosti stejkholdera.

Induktivni i imaginativno pristup formulisanje strategije ih opcija

Kad se odrede strategijske

opcije sledeći korak je

definisanja uslova pod

kojima bi svaka opcija

delovala. Za ovu svrhu se

konstruiše drvo uslova čije

su grane povezane sa

relevantnim elementima baze

strategijskog znanja da bi se

izabrala određena

strategijska opcija. Primena

induktivnog procesa se

odnosi na razvoj strategijske

opcije podudaranjem

raspoložive alternative sa

dostupnim znanjem i u ovom smislu strategijska opcija određuje zahteve za znanje.

Imaginativni način se odnosi na kreativni proces u kome se raspoloživi podaci koriste za

razvoj novih strategijskih varijanti.

Proces promene strategije

Cilj procesa promene strategije je da identifikuje strategijski jaz kojim se određuje raskorak

između sadašnje strategijske pozicije organizacije i pozicije određene svakom po jedinom

strategijskom opcijom kao i da izvrši terminiranje sprovođenja izabrane varijante.

Vrednost dinamičkog formulisanja strategije je u stalnom preispitivanju varijanti i


Doroteja M. Page 58

utvrđivanju strategijskog jaza čime se eliminišu potencijalne pretnje u situaciji iskorišćavanja

novih šansi. Ovakav aktuelan pristup strategijskom planiranju u suštini podrazumeva

otvorenost diskontinuelnim promenama, kreativnu tenziju, značaj unutrašnje motivacije i

inspiracije. Razvoj strategije postaje beskrajan proces kontinuiranog usavršavanja.

Nestrukturirani problemi neizvesnost dileme ili čak paradoksi se ne mogu na

zadovoljavajući način rešiti isključivo pristupom „strategija-struktura-sistemi“. Pored toga

strategijsko planiranje nije samo pitanje racionalnosti, već i emocija, želja, sumnje

zabrinutosti, intuicija i čak stresa. Pored „tvrdih“ podataka značenji su i „meki“ podaci koji

se odnose na vrednosti, principe, identitet preduzeća, izazove, itd. Bitno je naglasiti da

menadžeri koriste i heurističke metode zbog tipa neizvesnosti koji je inherentan strategijski

problemima.

Uloga strategijskog lidera

U dinamičkom pristup u strategijskom planiranju značajan je vizionarski aspekt kreiranja

strategije i uloga strategijskog lidera koja može biti vezana za jednog od vrhovnih menadžera

ili za menadžerski tim. Strategijsko liderstvo podrazumeva i elemente akcije, odnosno

mogućnost uspešne realizacije strategijskih ideja. Strategijski lider je odgovoran za to „kuda

organizacije ide“ i „kako tamo da stigne“. Sa jedne strane izražena je strategijska vizija a s

druge pragmatizam kao sposobnost lidera da učini da se stvari dogode i da dovede do

pozitivnih ishoda uz odgovarajuću motivaciju i ispravno delovanje. Značajni su i kontrolni

sistemi za praćenje rezultata i strategijske efikasnosti. Od lidera se očekuje da obezbedi jak,

kompetentan, usklađen i odgovoran izvršni tim.

Kad je reč o organizacionoj strukturi, veoma je značajna uloga lidera u smislu ostvarivanja

strategijskih efekata preko

odgovarajuće strukture i

mehanizama koji omogućavaju da

menadžeri u različitim poslovnim

područjima i funkcijama

integrisano deluju. U dinamičkom

pristupu formulisanje i sprovođenju

strategije izuzetno je važno da

postoje efektivni, formalni i

neformalni sistemi komunikacija

da bi svi u preduzeću prihvatili

zajedničku viziju i bili informisani

u realizaciji strategijskih promena.

U velikoj meri strategijski lider

utiče na organizacionu kulturu.

Ovo je od posebnog značaja s

obzirom na činjenicu da je

sprovođenje strategijskih promena


Doroteja M. Page 59

vezano za probleme iz socio-psihološke sfere koji mogu proizaći iz organizacione inercije,

otpora promenama međusobnim odnosima zaposlenih, itd. Jedinstvena jaka organizaciona

kultura na čiji razvoj uticao strategijski lider predstavlja značajan koordinacioni i kontrolni

mehanizam u smislu kontrole „iznutra“. Dinamičko strategijsko planiranje zahteva nov način

razmišljanja i ono što se danas naziva energiziranje strategijske promene od strane

strategijskog lidera.

Strategijske promene i virtuelizacija 200 SP (1str)

Različiti aspekti virtuelizacije poslovnih procesa značajno doprinosi ostvarenju strategijskih

promena i uspešnoj realizaciji strategijskih ciljeva preduzeća. Evidentna je važnost

strategijskog pristupa virtuelizacije i poslovnih procesa u savremenim organizacijama. U

praksi virtuelizacija poslovnih procesa bi trebalo da rezultira u sniženju troškova, u

poboljšanju efikasnosti afirmaciji identiteta brenda, porastu prihoda i povećanju

profitabilnosti. Virtuelizacija poslovnih procesa se odvija uz zamenu fizičke i infrastrukture

virtuelnom infrastrukturom. Ova umrežena inteligentna IT infrastruktura je relevantna sa

aspekta poboljšanja poslovnih procesa i omogućava efektivnu komunikaciju sa dinamičkim

eksternim okruženjem. Povezanost procesa strategijskih promena i virtuelizacije

podrazumeva postojanje 4 virtuelna prostora: virtuelni informacioni prostor, virtuelni

komunikacioni prostor, virtuelni transakcioni prostor i virtuelni distribucioni prostor.

Moramo imati u vidu da je virtuelizacija poslovnih procesa donela značajno povećanje brzine

poslovanja. Značenje su implikacije ovog ubrzanja i na makroekonomskom nivou.

Documents

EKP januar i februar - puskice€¦ · EKONOMIKA POSLOVANJA Značaj preduzetništva 24str EP (7,5str) Preduzetnik je pojedinac koji preduzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode