Einführung in Prozessmanagement · „BPM (Business Process Management wird als ein systematischer Ansatz definiert, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse

Stefan Schinnerl Seite 1Stand: 17.01.2012

Einführung in Prozessmanagement


Präsentation an der LMU am 17.01.2012



Agenda

1 Vorstellung des Referenten

2 Einführung

3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzeptder Versicherungskammer Bayern im Überblick

4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten

5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung

6 Prozessverantwortung

7 Abschlussrunde



Zur Person…

Stefan Schinnerl

Bürokaufmann

Dipl. Verwaltungswirt (FH)

1980 - 1998 Landeshauptstadt München

seit 1998 Versicherungskammer Bayern

Prozess- und Organisationsberatung

Zentrale Prozess- und Facharchitektur

Projektmanagement

Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA

Certified Business Process Professional CBPP®

Six Sigma Green Belt® T: 089/2160-2189

[email protected]



Prozessmanagement mit hoher zukünftiger Wichtigkeit und mittlerer Kompetenz

Niedrig

Hoch

ZukünftigeWichtigkeit

Kompetenz

NiedrigHoch

Wichtigkeit heute

HochNiedrig

NiedrigerHandlungs-

bedarf

MittlererHandlungs-

bedarf

Hoher Handlungs-bedarf

MittlererHandlungs-

bedarf

Quelle: Befragung; BCG-Analyse

Kostenreduktion/Restrukturierung

Effektive Ordnungs-kriterien für die Organisationsstrukr

Effektive Matrixorganisation/multidimensionale Organisat

Optimierung Führungsebenen und -spannen

Shared services

Out-/co-sourcing,Offshoring

Innovations-managementProjektmanagement

Change management/Umsetzung

Organisatorische Flexibilität/Fähigkeit zur Integration

Informations- und Wissensmanagement

Netzwerke/Virtuelle Organisation

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit/Kooperationsverhalten

Führung/Leadership

Mitarbeitermotivation/Mitarbeiterengagement/Empowerment

Performance management (Leistungsmanagement und–anerkennung, Zielvereinbarungen

Gestaltung der Unternehmenskultur

Optimierung von Entscheidungs-prozessen

Globale Organisation/Grad der Zentralisierung

Rolle der Zentrale/Corporate Governance

Individuelle Verantwortlichkeiten/Accountability

Geschäftstransparenz und -analyse

Prozessmanagement



Es gibt eine Vielzahl von Definitionen für denBegriff „Prozess“

Nach DIN EN ISO 9000 : 2005 „ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“

Definition der deutschen Gesellschaft für Qualität: "Gesamtheit von in Wechselbeziehungen stehenden Abläufen, Vorgängen und Tätigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien oder Informationen transportiert oder umgeformt werden."

Aus der Fachliteratur: „Ein Prozess ist eine Folge von zwangsläufig aufeinander aufbauender Tätigkeiten (Unterprozesse), die Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandeln.“

??!



Was ist ein Geschäftsprozess?

Ein Geschäftsprozess ist

– eine Folge von Einzeltätigkeiten, – die schrittweise ausgeführt werden,

– um ein geschäftliches (Wertschöpfung) oder betriebliches Ziel zu erreichen.

Sie gehen oft über Abteilungen und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs.

Sie werden in der Regel durch das Prozessmanagement betreut.



Prozess-Strukturen: Es gibt 3 Hauptprozessarten,die eine Prozesslandkarte ausmachen

1. Steuerungsprozesse.

3. Unterstützungsprozesse

2. Kernprozesse

Steuerungs- oder Führungsprozesse sorgen dafür, dass Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können.Sie können sich sowohl auf die Unternehmensführung selbst beziehen als auch auf Teilbereiche, wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Der Sinn und Zweck von Kernprozessen ist die Erfüllung der Kundenanforderungen – durch sie erfolgt die Wertschöpfung des Unternehmens. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten.

Unterstützungs- oder Supportprozesse sind betriebliche Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen (z.B. Personal, Buchhaltung), aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen. Sie tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei.



Beispiele für Prozesslandkarten

Gothaer Konzern

Ausf

ühru

ng

AnbahnungBeantragung

Verteilung

Bearbeitung

Abschluss

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

LVKVKomposit

Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung

AVorbereiten Prüfen

(formell & materiell)Entscheidung

findenVerarbeiten

Ausf

ühru

ng

AnbahnungBeantragung

Verteilung

Bearbeitung

Abschluss

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

LVKVKomposit LVKVKomposit



AVorbereiten Prüfen


findenVerarbeitenVorbereiten Prüfen


findenVerarbeiten

Unt

erst

ützu

ng

U

Unt

erst

ützu

ng

URessourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

RessourcenMitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

ErgebnisControlling / Statistik

Externes Rechnungswesen

Berichtswesen (Verband, extern)

Internes Rechnungswesen

Recht / Steuern

ErgebnisControlling / Statistik

Externes Rechnungswesen

Berichtswesen (Verband, extern)

Internes Rechnungswesen

Recht / SteuernMarketing / Öffentlichkeitsarbeit

ProduktionInkasso / Exkasso

Vertriebsunterstützung

Post / Druck / Logistik / Telefonie

Beziehung- / Beschwerdemgt.

Provisionen

Betrugsmanagement

Organisation

Revision / (Daten-) Sicherheit

Kapitalanlagen

Marketing / Öffentlichkeitsarbeit

ProduktionInkasso / Exkasso

Vertriebsunterstützung

Post / Druck / Logistik / Telefonie

Beziehung- / Beschwerdemgt.

Provisionen

Betrugsmanagement

Organisation

Revision / (Daten-) Sicherheit

Kapitalanlagen

Planung(strategisch, taktisch, operativ)

Steuerung

Kontrolle

Information


IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel


IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel


IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

ProduktionRisiko

Vertriebswege

Markt- & Kundensegmente

Produkt

Projekte

ProduktionRisiko

Vertriebswege


Produkt

Projekte

ProduktionRisiko

Vertriebswege


Produkt

Projekte

F Kosten

Qualität

Erlöse

ErgebnisKosten

Qualität

Erlöse

ErgebnisKosten

Qualität

Erlöse

Ergebnis

Führ

ung

And. Komposit-Versicherer

Versicherungskammer Bayern



Prozess-beschreibung

2. Kundenakquise & Verkaufsberatung 3. Neuantrags-bearbeitung

2.1 Kundenakquise2.2 Kollektivvertragsmanagement

2.3 Kunden-beratung

2.4 Angebots-unterbreitung

2.5 Antrags-erstellung

1.Produktentwicklung & -management

3.1 Antrags-bearbeitung

Rollen BPMN Prozessdiagramm (Verkaufsprozess Agentur 2GD)

Prozesslandkarte

Visualisierung Prozesslandschaft: Beispiel Kern-Prozess „Kundenakquise & Verkaufsberatung“

1.5 Produkteinführung

Prozess-kennzahlen ...

Prozess-verantwortlicher



Was ist Prozessmanagement?

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele effektiver und effizienter zu erreichen

Prozessmanagement beschäftigt sichmit der:

Erfassung, Gestaltung, Ausführung, Dokumentation, Messung, Überwachung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen



VKBest enthält alle Bausteine einesProzessmanagements



Unterscheidung Gestaltung und Steuerungim VKBest

Ziel Veränderung Planbarkeit, Kontrolle,Steuerbarkeit

Ergebnis Ein großer Effizienzsprung Viele kleineEffizienzverbesserungen

Projekte & Maßnahmen Linie

VKBest-Phasen

AuftragAnalyseKonzeptionUmsetzung

ZieleMessungMaßnahmenLernen

Wandel StabilitätLe

istu

ng

Gestaltung Steuerung



VKBest-Phasenmodell

„projektorientiertes Konzept“

„linienorientiertes Konzept“

Gestaltung

SteuerungVKBestMethodenkoffer

Lernen

Maßnahmen Messung

Ziele

Auftrag

Analyse Konzeption

Umsetzung

Neuentwicklung oder Überarbeitung einzelner Prozesse mit dem Ziel, deren Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern.

Messungs-, Diagnose- und Steuerungsaktivitäten, die eine beständige und empirische Verbesserung aller Prozessehinsichtlich vordefinierterProzesskennzahlen herbei-führen.

Prozessdefinition Prozessanforderungen Change-Relevanz Prozess-

Gestaltungsziele Veränderungsintensität

bewusst machen

Ist-Prozessmodell Prozessanalyse Change-Planung

Soll-Prozessmodell Benchmarking Lösungsbewertung

Prozess-Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen Prozessrealisierung Begleitung/Nachbearbeitung

Prozess-Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen

Messinstrumente und - verfahren Soll-Ist-Vergleich

Problembeschreibung Ursachenanalyse Priorisierung Sofort-Maßnahmen

Erfahrungen Best Practise Projektideen



SIPOC: Was ist der Prozess, wer sindseine Lieferanten und Kunden?



Übersetzungsmatrix: Was will der Kunde, was mussder Prozess leisten?



Nicht alle Kundenanforderungen haben die gleicheWichtigkeit – das Kano-Modell hilft beim priorisieren

Kano-Modell



Einteilung der Kundenanforderungen nach Kano

Dissatifiers

(nicht Zufriedensteller) oder Basisanforderungn („muss sein“)

Dieser Anforderungstyp an das Produkt oder die Dienstleistung muss vorhanden sein – der Kunde würde wahrscheinlich nicht bemerken, dass eine derartige Anforderung erfüllt wird. Er wird es aber mit Bestimmtheit merken, wenn sie nicht erfüllt ist und dadurch äußerst unzufrieden sein.

Satifiers

(Zufriedensteller) oder Leistungsanforderungen

Diesen Anforderungstyp bezeichnet man auch als die „more ist better“ Anforderung.

Je besser oder schlechter man bzgl. dieser Anforderung agiert, desto höher oder geringer wird die Kundenzufriedenheit sein.

In dieser Kategorie ist der Preis ein wichtiges Kriterium – je weniger ein Kunde für ein gewisses Maß an Leistung bezahlt, desto zufriedener wird er im allgemeinen sein. Viele der Verbesserungsaktivitäten fallen in diese Kategorie.

Delighters(Freudenbringer) – positive Überraschungen/ Begeisterungsfaktoren

Dies sind Merkmale der Leistung an den Kunden, die seine Erwartungen weit übertreffen. Im Dienstleistungsbereich handelt es sich hierbei meist um zusätzliche Leistungen, die den Kunden sehr erfreuen.



Ursachen finden: Ishikawa-/Fischgrät-Diagramm



Die 5-Warum-Fragetechnik bringt uns zu deneigentlichen Grundursachen für die Probleme

Die 5 „Warum” dringen tief in die Prozess-Probleme ein, um die möglichen Grundursachen zu ermitteln

■ Fragen Sie fünfmal „Warum“, um die tieferen Ursachen zu erkennen

Beispiel Jefferson Memorialam Potomac River in Washington D. C.





Beispiel aus dem Lean Management:7 Arten der Verschwendung

1

2

3

4

5

67

UnnötigeBewegungender Personen

Korrekturund Nacharbeit

Über-produktion

Transportdes Materials

Warte undLeerlaufzeiten

Zzzz

Beständeund Lager

Falsche undunnötige Prozesse



Definitionen Prozessmodellierungund Prozessmodell

Als „Prozessmodellierung“ werden die Aktivitäten zur Darstellung von Ist- und

Sollprozessen bezeichnet. Prozessmodellierung liefert eine Gesamtsicht aller

Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse (Prozesslandkarte) und die

jeweiligen Detailsichten. Dazu werden Methoden, Techniken und Modelle einge-

setzt, die dem Verständnis von Geschäftsprozessen dienen und damit deren

Analyse, Design und Leistungsmessung ermöglichen.

Das Ergebnis der Prozessmodellierung ist das „Prozessmodell“. Modelle können

mathematisch, grafisch, physisch, schriftlich oder in einer Kombination solcher

Darstellungsformen vorliegen. Wir befassen uns heutemit der BPMN!



Das einzelne Prozessmodell zeigt einen Ausschnittder Realität?

Bild „Prozess am Boden“ von Camunda



Die zwei Seiten des Prozessmanagement



Zielsetzung und Perspektive sollten vor demModellieren geklärt werden

Quelle: http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Prozessmodell

„Betriebswirtschaftlich/organisatorisches“ Prozessmodell“

„Technisches Prozessmodell“

Der Anspruch an Präzision und formale Korrektheit des Modells ist vom Ziel der Modellierung und der Betrachterperspektive her unterschiedlich hoch!



Die BPMN befindet sich auf dem Vormarsch(Version 2.0 verwendet über 50 Symbole)



Was ist denn nun BPMN?

Die Business Process Modeling Notation (BPMN) ist eine grafische Prozess-Spezifikationssprache in der Wirtschaftsinformatik. Sie stellt einheitliche Symbole zur Verfügung, mit denen Fach- und Informatikspezialisten (ggf. gemeinsam) Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe (techn.: Workflows) modellieren und dokumentieren können.

Die BPMN wurde in der ersten Fassung maßgeblich von Stephen A. White von IBM entwickelt und 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) veröffentlicht.

Von Anfang an war die Zielsetzung, eine standardisierte, grafische Prozessnotation bereitzustellen, die auch für die Prozessautomatisierung verwendet werden konnte („Business-IT-Alignment“).



„ Mit Prozessmanagement werden Strategien realisiert. Um den Weg zu einem prozessorientierten Denken und Handeln in der Organisation und in der IT aktiv umzusetzen, hat die VKB eine hausinterne Methodik entwickelt und eingeführt. Das Vorgehensmodell der VKBest-Methodik umfasst jeweils vier Schritte zur Prozessgestaltung und –steuerung. Ebenfalls sind konkrete Werkzeuge, Rollen und IT-Unterstützungen im VKBest vorgesehen. Weil von Anfang an klar war, dass neue Prozess- und IT-Lösungen eine hohe Veränderungskompetenz benötigen, verfolgt VKBest einen ganzheitliches Ansatz, bei dem Prozess und Change Management sowie Prozessautomatisierung Hand in Hand gehen. Mithilfe von konzernweiten Schulungen und Kommunikationsmaßnahmen werden die zuständigen Mitarbeiter befähigt, die Prozesse der VKB in Einklang mit der Konzernstrategie zu gestalten und zu steuern.“

„BPM (Business Process Management wird als ein systematischer Ansatz definiert, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zur erreichen.!

„Die VKB hat konzernweit mit BPMN (Business Process Modelling Notation) einen Dokumentationsstandard für die grafische Prozessmodellierung eingeführt. ... Mit der Einführung von BPMN hat die VKB gleichzeitig die Basis für die Anforderungen des Business-IT-Alingnments, der Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens, gelegt. D.h., Prozessmodelle können von der Prozess- und Facharchitektur so entwickelt und beschrieben werden, dass sie von den IT-Architekten in automatisierten Workflows direkt umgesetzt werden können. Gleichzeitig können mit dieser Strategie Services für die Serviceorientierten Architekturen (SOA) zusammengeführt werden“

Prozessmanagement mit einer Verzahnung in eine prozessorientierte Fach- und IT-Architektur

Artikel in der zfo 05/2010)



Beispiel für ein Prozessmodellierungstool

Modellierung basiert auf der BPMN Dokumentation im IBM Modeler



Konfliktpotenzial durch Aufeinandertreffen vonProzessverantwortung und Linienverantwortung!

V

TPV TPV für jeden Kernprozess TPV

Zahlungsverkehr

Legende:GPV = Gesamtprozessverantwortung, TPV = Teilprozessverantwortung, FV = Funktionsverantwortung, SLA = Service Level Agreement

Weiter-

leitenInput

TPV

In-/

Exkasso

SLA4SLA2SLA1

Prozessvarianten können durch Prozessmanager gesteuert werden

Anzahl Kernprozesse bestimmt Anzahl GPV

Output

SLA3

KernprozessKernprozessKernprozess(e)

Prozessvariante 1 Prozessvariante 2

Ressort 3Ressort 1

Vertrieb Postaufbereitung Antrag, Vertrag, Schaden/Leistung Postversand

Ressort 2 Ressort 4 Ressort 5

Vorstandsressorts

GPV

TPV

Kundenanforderung

Kundenzufriedenheit



Alternative Modelle zur organisatorischenEinbettung des Prozessverantwortlichen

Prozessverantwortung im Stab+ Übergreifende Standards

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Keine „Prozessblindheit“

+ Dezidierte Kapazitäten

- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich

- Fehlende Fachkenntnis

- Keine Umsetzungskompetenz

- Fehlende Kundensicht

Prozessverantwortung in der Linie+ Hoher fachlicher Bezug

+ Direkter Ressourcenzugriff

+ Starke Integration in den Arbeitsalltag

- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards

- Fehlende Distanz zum Prozess

- Hohes Beharrungsvermögen

Prozessverantwortung als Matrix+ Klare Fokussierung/Kundenorientierung

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Dezidierte Kapazitäten

+ Geringe Umstellungskosten

- Hohes Konfliktpotential (1:X)

- Erweiterung des Führungskreises

- Mitarbeiter zwischen den Stühlen

Überwiegend Sparkassen, Volksbanken Überwiegend bei Grossbanken Überwiegend bei Versicherungen



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Einführung in Prozessmanagement · „BPM (Business Process Management wird als ein systematischer Ansatz definiert, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse