INOM EXAMENSARBETE TEKNIK,GRUNDNIVÅ, 15 HP

, STOCKHOLM SVERIGE 2018

Effektivisering av produktutvecklings-processenEn studie av produktutvecklingsprocessen i etablerade företag

MOSTAFA CHARAFEDDIN

KTHSKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT

Effektivisering av produktutvecklingsprocessen

En studie av produktutvecklingsprocessen i etablerade företag

Mostafa Charafeddin

MF131X – Kandidatexamensarbete i Integrerad produktutveckling

Handledare: Gunilla Ölundh Sandström och Ingrid Kihlander Kungliga Tekniska Högskolan

Stockholm, Sverige, 2018

Sammanfattning Etablerade företag förväntas ha en stark företagskultur för att kunna leverera samma resultat på alla arbetsorter och arbeta mot gemensamma mål. Samtidigt finns ett behov av nya innovationer för att produkterna/tjänsterna som levereras ska vara relevanta. Nya innovationer leder till en projektplanering där produktutvecklingsprocessen (PU-processen) startar. Denna process går igenom flera faser innan en slutgiltig produkt eller tjänst levereras till marknaden. Ledtiden mellan de olika faserna beror på flera faktorer och ibland kan processen stagnera. Det gynnar alla företag att kunna effektivisera denna process och leverera en kvalificerad produkt inom en rimlig tidsram. Syftet med det här arbetet är att undersöka effektiviteten i etablerade företags produktutveckling. I arbetet söks svar på hur företag mäter effektiviteten i sin produktutvecklingsprocess samt hur de effektiviserar sin produktutveckling. Arbetets grund utgörs av en litteraturstudie och en empirisk studie. Litteraturstudien har som syfte att presentera ett teorikapitel med existerande och aktuell kunskap om effektivitet och produktutveckling. Den empiriska studien utgörs av personliga intervjuer på två etablerade företag i Sverige, ett industriföretag och ett telekomföretag. Resultatet/Empirin har som syfte att undersöka hur produktutvecklingsprocessen ser ut på respondenternas företag. Dessutom syftade intervjuerna att undersöka upplevda begränsningar som motverkar effektiviteten samt hur nuvarande faser i PU-processen har effektiviserats. Resultatet analyserades sedan och jämfördes mot teorin från litteraturstudien. Intervjufrågorna har utformats utifrån studiens syfte och hänsyn har tagits till informationen från litteraturstudien. Båda intervjuerna följde ett semistrukturerat upplägg som uppmuntrar till en öppen dialog och spontana följdfrågor. Empirin/Resultatet från intervjuerna tydliggjorde hur båda företagens nuvarande arbetsprocesser ser ut. Det lade grunden till en jämförelse av organisationerna. Båda respondenterna har arbetat på respektive företag i minst fem år. Därför kunde de dela med sig av sina erfarenheter och berätta om förändringar inom produktutvecklingen som har gjorts under åren. Det framgick här att industriföretaget arbetar i projektform med sin produktutveckling. I projektverksamheten kontrolleras arbetet regelbundet och effektiviteten mäts kontinuerligt. Telekomföretagets produktutveckling har bestått av en projektverksamhet tidigare, men reformerats till en verksamhet med kortare ledtider och arbetslag istället för projektgrupper. Arbetslagets arbete levereras och kontrolleras med jämna mellanrum, här mäts även effektiviteten för respektive lag kontinuerligt. Dessutom nämnde respondenterna de framtidsplaner organisationerna har för att effektivisera sin produktutveckling ytterligare. Industriföretaget ämnar att reformera sin produktutveckling till en arbetsmodell som liknar den telekomföretaget har idag. Telekomföretaget vill undersöka nya arbetsmodeller där kunderna är mer involverade i arbetet. Resultatets koppling till teorin analyserades. Det visade sig att de undersökta organisationerna utgår från flera av de teorier som litteraturstudien presenterat. En slutsats som kan dras utifrån den här studien är att effektivitet mäts kontinuerligt på etablerade företag. En annan slutsats är att effektiviseringar av produktutvecklingen beror på organisationens mål. Dessa slutsatser baserar sig på litteraturstudien och empiriska studien på de utvalda företagen.

Abstract Established companies are expected to have a strong corporate culture in order to deliver the same results at all workplaces and work towards common goals. At the same time there is a need for new innovations to ensure that the products/services they deliver are relevant. New innovations lead to a project planning where the product development process (PD process) starts. This process goes through several phases before a final product or service is delivered to the market. The lead time between the different phases depends on several factors and sometimes the process can stagnate. It favours all companies to be able to optimize this process and deliver a qualified product within a reasonable timeframe. The purpose of this work is to investigate the effectiveness of established organisations product development. This study examines how companies measure the effectiveness of their product development process and how they have optimised their product development. The foundation of the work consists of a literature study and an empirical study. The purpose of the literature study is to present a theoretic chapter with existing and current knowledge of efficiency and product development. The empirical study consists of personal interviews at two established companies in Sweden, an industrial company and a telecom company. The result aims to present how the product development process looks at the companies of the respondents. In addition, the interviews are meant to investigate perceived limitations that counteract effectiveness and how current phases in the development process have been optimised. The result was then analysed and compared to the theory from the literature study. Interview questions have been formulated based on the purpose of the study and consideration has been given to the information from the literature study. Both interviews followed a semi-structured layout that encourages open dialogue and spontaneous follow-up issues. The results of the interviews clarified the current work processes of both companies. A comparison of the organizations could be presented with the help of the interviews. Both respondents have worked for each company for at least five years. Therefore, they could share their experiences and give their input on changes in product development that have been done. It was found here that the industrial company works in a project form within its product development. In the project activities, the work is checked regularly and the efficiency is measured continuously. The telecom company had a product development that worked in projects previously, but a reform had been made. Today they work with shorter lead times and teams instead of project groups. The work of the team is delivered and checked periodically, the efficiency of the teams is measured continuously here as well. In addition, respondents mentioned the plans that their organisations have in order to further optimise their product development. The industrial company aims to reform its product development into a model similar to the telecom company today. The telecom company wants to explore new models where customers are more involved in the work. The connection of the result to the theory was analysed. It was found that the development section investigated in each organisation are based on several of the theories presented in the literature study. A conclusion that can be made from this study is that efficiency is measured continuously in established companies. Another conclusion is that the optimisation of product development depends on the organisation's goals. These conclusions are based on the literature study and empirical study of the selected companies.

Förord Denna rapport är ett kandidatexamensarbete inom Integrerad produktutveckling. Kandidatexamensarbetet är en del av civilingenjörsprogrammet i Design och Produktframtagning på Kungliga Tekniska Högskolan. Den valda frågeställningen undersöker produktutvecklingen i etablerade företag och har givit ett lärorikt resultat. Av denna anledning har det varit intressant att skriva denna rapport med hög motivation för arbetet. Jag vill först och främst tacka, mina handledare Ingrid Kihlander och Gunilla Öhlund Sandström för god vägledning och support med handledarmöten och seminarier. Jag vill även tacka de två respondenterna från respektive företag för deras tid och medverkan i intervjuerna. Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm, Maj 2018 Mostafa Charafeddin

Innehållsförteckning 1. Inledning 1

1.1 Bakgrund 1 1.2 Syfte 2 1.3 Avgränsningar 2

2. Teoriområde 3 2.1 Produktutvecklingsprocessen (PU-processen) 3 2.2 Stage-Gate Modellen 4 2.3 Agilt projektarbete 5 2.4 Olika ideologier/filosofier 6

2.4.1 Lean Produktutveckling 6 2.4.2 Scrum 6 2.4.3 DevOps 6

2.5. Effektivitet 7 2.5.1 Inre effektivitet (Efficiency) 7 2.5.2 Yttre effektivitet (Effectiveness) 7

2.6. Effektivisering av produktutvecklingsprocessen 7

3. Metod 9 3.1 Arbetsgång 9 3.2 Litteraturstudie 9 3.3 Empirisk studie 9

3.3.1 Industriföretaget; Respondent I 10 3.3.2 Telekomföretaget; Respondent T 10 3.3.3 Intervjuguide 10

3.4 Analysarbete 10 3.5 Metoddiskussion 11

4. Resultat/Empiri 12 4.1 Arbetsprocesser 12

4.1.1 Industriföretaget 12 4.1.2. Telekomföretaget 13

4.2 Effektiviseringar inom företagen 13 4.3 Framtidsplaner för företagen 14

5. Analys & Diskussion 15 5.1 Produktutvecklingens koppling till generella modeller 15 5.2 Implementeringen av agila metoder 15 5.4 Fortsatt studie 17

6. Slutsatser 18 6.1 Effektivisering av produktutvecklingen beror på organisationens mål 18 6.2 Effektivitet mäts kontinuerligt inom båda företagen 18

7. Källhänvisning 19

BILAGOR I Bilaga I I Bilaga II II

1

1. Inledning Följande kapitel utgör en beskrivande bakgrund, syfte till den valda frågeställningen och de avgränsningar som har gjorts i denna studie. 1.1 Bakgrund Nya innovationer gör det möjligt för teknikföretag att hålla sig relevanta eller ändra riktning och expandera [1]. En utmaning för etablerade företag och organisationer idag är att hålla sig i framkant inom sin bransch. Det är en utmaning i sig att veta inom vilket spår företaget ska expandera. Nya innovationer leder till en projektplanering där produktutvecklingsprocessen (PU-processen) startar. Denna process går igenom flera faser innan en slutgiltig produkt eller tjänst presenteras. Ledtiden mellan de olika stegen påverkas av flera olika faktorer, ibland kan processen stagnera eller behöva gå fram och tillbaka mellan de olika momenten [2]. Det gynnar alla företag att kunna effektivisera PU-processen och leverera en kvalificerad produkt inom en rimlig tidsram. PU-processen kan definieras som olika aktiviteter som överlappar varandra och resulterar i en helt ny produkt eller en förbättring av en befintlig produkt. En ökad konkurrens och globalisering ställer allt mer höga krav på teknikföretag att vara mottagliga, innovativa och framförallt effektiva i sin produktutveckling. David G. Ullman beskriver i sin bok tre olika händelseförlopp som kan ses som rötterna till att en PU-process kan initieras. Dessa omnämns som ”Market Pull”, ”Technology Push” och ”Product Change”. De kan fristående från varandra skapa separata behov för en ny PU-process. De olika behoven lägger grunderna till en idé som ska utvecklas till en slutprodukt [2]. Denna utvecklingsprocess sträcker sig från att en idé skapas till att en lansering av en kvalificerad produkt/tjänst sker. Detta utförs för att få en bra grund för en undersökning av effektiviteten i PU-processen. Effektivitet kan brytas ner till två begrepp, inre effektivitet (efficiency) och yttre effektivitet (effectiveness). Inre effektivitet handlar om att göra saker rätt, det viktiga är att ha en värdeskapande process där input omarbetas till en önskvärd output. Input är vad som tillförs till företaget och output är vad företaget levererar. Input och output kan vara olika saker beroende på företagets mål och syfte. Yttre effektivitet handlar däremot om att göra rätt saker, det vill säga att slutprodukten uppfyller det marknaden efterfrågar [3]. Produktutvecklingen är alltså en del av värdeskapande processen. Det finns olika arbetsmodeller/principer som företag kan tillämpa i sin produktutveckling. En strukturerad och välplanerad arbetsprocess bidrar till ett effektivare arbete [4]. Det finns idag flera arbetsprocesser med en koppling till effektivitet och produktutveckling, ideologin ”Lean” är en sådan. Lean är en flödes strategi och har som mål att effektivisera verksamheter samtidigt som resursslöseri minimeras. Detta görs med olika effektiviseringar och rationaliseringar. Lean är idag en välkänd filosofi som har utvecklats från japanska Toyota. De kallar sin flödesprocess för Toyota Production System(TPS) [5]. Det går alltså att se flera kopplingar där företag försöker ändra sin struktur från den traditionella ”vattenfalls strukturen” till en mer effektiv struktur. Det innebär att flera avdelningar samarbetar i olika steg istället för att arbeta separat som sedan skickas vidare till nästa avdelning [6], [9]. Därmed blir det intressant att undersöka effekterna denna implementering har på problemen som uppstår i produktutvecklingen idag. Exempel på problem som kan förekomma i etablerade företag är tids- och resursslöseri. En välplanerad struktur kan eliminera aktiviteter inom PU-processen som inte bidrar till

2

värdeskapandet. Då minskar antalet omarbetningar och hela processen kan effektiviseras tids- och kostnadsmässigt[7]. Av nämnda anledningar finns ett behov av en effektivisering av PU-processen. Även om effektivitet är någonting man har arbetat med länge kvarstår fortfarande verkliga utmaningar med att tillämpa nya metoder. Effektiviseringsreformer är svåra att implementera i stora organisationer [8]. En effektivare organisation i helhet fås av en förbättring av kundnöjdheten tillsammans med en reducering av tids- och kostnadsslöseri [7]. Produktutvecklingsprocessen ställs inför hårda krav att reducera ledtiden och samtidigt förbättra nya produkters “hit rate” på marknaden. Det gynnar därför alla organisationer att ha en klar struktur som ger ett mer tids- och kostnadseffektivt arbetssätt [4]. Utmaningen som produktutvecklingen ställs inför kan brytas ned till tre punkter; de måste arbeta snabbare, bättre och billigare. Det innebär att lanseringstiderna måste förkortas samtidigt som slutprodukten ska ha en högre kvalitet och lägre kostnad [9]. Det ska undersökas hur en effektivisering av PU-processen löser dessa problem. 1.2 Syfte Syftet med denna studien är att huvudsakligen undersöka produktutvecklingsprocessen i etablerade företag, specifikt effektiviseringen av processen. Det ska även undersökas hur utvecklingsprocessen ser ut idag och vilka olika faktorer som kan effektivisera processen ytterligare. Det resulterar i följande forskningsfrågor:

● Hur arbetar företagen för att effektivisera sin produktutvecklingsprocess? ● Hur väljer företagen att mäta effektiviteten på sin produktutvecklingsprocess?

1.3 Avgränsningar För att arbetet inte skulle bli för brett och för att slutföras inom en begränsad tidsram krävdes några avgränsningar för att hålla rapporten koncist. Rapporten går ut på att undersöka effektiviseringen av PU-processen inom etablerade företag. Därmed avgränsades arbetet från att undersöka effektiviteten i produktionen och innovationsprocessen till enbart utvecklingsprocessen. Arbetet baserades på en litteraturstudie och en intervjustudie på två etablerade företag. Företagen har avgränsats till endast två företag för en mer simpel och koncist jämförelsestudie.

3

2. Teoriområde Här presenteras det teoretiska avsnittet. Avsnittet har för avsikt att presentera existerande kunskaper som behandlar arbetets forskningsfrågor. Målet med avsnittet är att redovisa en grundläggande information som analyser och slutsatser baseras på. 2.1 Produktutvecklingsprocessen (PU-processen) För att analysera PU-processen är det viktigt att klargöra vad som menas med ordet process. En process definieras som en stegsekvens med olika aktiviteter avsedda att uppnå ett specifikt resultat [17]. I PU-processen omvandlas input till output via olika aktiviteter. Figur 1 nedan, visar en generell bild av en PU-process. De ingående aktiviteterna överlappar varandra och utvecklar en produktidé(input) till en slutprodukt(output) [2].

Figur 1, Omarbetad figur från David G. Ullman som ger en övergripande bild av

produktutvecklingsprocessen(PU-processen) Denna modell av produktutvecklingen är en generell modell med aktiviteter som förmodligen många företag känner igen. Det är inte intressant att gå in i detalj på hur en generell process beskrivs. Däremot är det viktigt för frågeställningen att visa flera olika modeller av produktutveckling som är aktuella idag. Dessa modeller lägger grunden till undersökningen och jämförelsen av etablerade företags produktutveckling. PU processen beskrivs annorlunda av olika lärda inom ämnet. Författarna Atkinson, Kaplan, Matsumura och Young delar in processen i tre steg, marknadsundersökning, produktdesign och produktutveckling [12]. Ibusuki och Kaminski håller med om att PU-processen består av tre steg. Däremot så delar de upp processen i följande steg; Koncept-, Produkt- och Processutveckling [13], [14]. Den indelningen får även medhåll av Cooper och Kleinschmidt [15], [16]. En väl strukturerad utvecklingsprocess är att föredra eftersom den kan specificera exakt vilka faser som ska ingå och ha särskilda krav längs med utvecklingsprocessen. Det innebär att en

4

strukturerad process är ekvivalent med en effektiv process. En väl strukturerad och repeterbar utvecklingsprocess hjälper till att försäkra produktkvaliteten, underlättar koordinationen mellan medarbetare, planerar utvecklingsprojekt och strävar efter ständig förbättring av processen [10]. Ulrich och Eppinger delar upp PU-processen i följande delar; planering, koncept utveckling, system-level design, detalj design, test & raffinering och produktionsökning [10]. Faserna som presenteras nedan i figur 2 är snarlika de som presenterades i figur 1, men dessa har en utvärdering mellan varje fas.

Figur 2, Generell PU-process med utvärderingar mellan varje fas [10]

2.2 Stage-Gate Modellen Stage-Gate modellen är en PU-process med stark koppling till effektivitet. Det är en världskänd modell framtagen av Robert G. Cooper. Hans metodik används av flera etablerade företag som Ericsson, Bosch-Siemens, HP, Carlsberg och Caterpillar [11]. Likt de två tidigare modellerna så redovisas nedan en arbetsmodell, figur 3, som behandlar hela PU-processen från idé till produktlansering. Aktiviteter benämns som “stages” och utvärderingar benämns som “gates”. Arbete sker i stage-fasen och en kvalitetskontroll som utvärderar arbetet sker i gate-fasen. Inför varje gate ska förbestämda mål vara uppnådda innan vidare arbete kan ske. Efter varje utvärdering/gate väljer projektgruppen ifall projektet ska fortsätta eller läggas ned [4], [21]. I figur 3 nedan, syns en överskådlig bild som kan ses som en vidareutveckling av de två modellerna som presenteras i figur 1, 2.

Figur 3, Övergripande figur med slutdatum eller ”gates” mellan varje aktivitet(“stage”) [4]

Cooper menar att kvaliteten på sluprodukten(output) ökar med hjälp av en repeterbar process som utesluter variationer i arbetsmetoden. Stage-gate processen är en konceptuell och direkt applicerbar modell som kan användas vid utvecklingen av en ny produkt från produktidé till produktlansering. Stage-gate modellen är en planering avsedd att effektivisera PU-processen genom att fokusera mycket på själva processen [4]. En utmaning för organisationerna idag är att reducera ledtiden(cycle time) för produktutvecklingsprocessen och samtidigt förbättra sina nya produkters “hit rate”. Stage-

5

Gate modellen benämns som en lösning för utmaningen som hämmar många organisationers produktutvecklingsprocess [4]. Stage-gate modellen gör det möjligt för företag att minimera resursslöseri genom att identifiera “dåliga” projekt i ett tidigt skede. Det gör det möjligt att avsluta ett dåligt projekt innan för mycket resurser och tid har investerats. I artikeln Get Fat Fast redogörs det om stage-gate metoden egentligen är kontraproduktiv. Det undersöks ifall metoden leder till att även “bra” projekt läggs ned i ett tidigt skede(dvs. projekt som skulle kunna lyckas). Att ha en PU-process som strikt följer stage-gate filosofin kan mycket väl leda till att lönsamma projekt gallras bort och att företagets mål skadas. En mindre strikt investerings begränsning vid initieringen av projekt kan vara skillnaden mellan ett lyckat och misslyckat projekt. Dessutom bör projektstyrelsen fokusera mer på att stötta projektgruppen än att hålla budgetmålen i projektets första stadier [21]. Stage-gate modellen är framtagen för produktutvecklingsprocessen och ämnar att förbättra både inre och yttre effektiviteten i organisationen. En effektiv produktutvecklingsprocess fås om man har en planerad struktur innan utvecklingen sker. En undersökning utförd av Fortune, Erdos och Morgan, Inc. visade att de få organisationer som infört Coopers stage-gate modell hade en betydligt högre effektivitet i sin verksamhet jämfört med andra organisationer som inte hade en formell produktutvecklings planering [4]. Cooper anser att modellen är en applicerbar metod för att effektivisera produktutvecklingsprocessen. Han beskriver följande dilemma som projektledare ställs inför; Styrelsen i organisationen uppmanar projektledarna att korta ner ledtiden från produktidé till lansering samtidigt som projektledaren har som uppgift att effektivisera PU-processen. Exempel på effektiviseringar är minimering av felmarginaler och att “göra rätt”. För att kunna “göra rätt” krävs oftast en längre process som sätter press på projektledaren att ta svåra beslut mellan tidseffektivisering och projekt effektivisering. Coopers metod har som syfte att komprimera ledtiden för utvecklingsprocessen utan att sänka kvaliteten på slutprodukten. 2.3 Agilt projektarbete Det finns fler modeller som ämnar att effektivisera de generella stegen i en produktutvecklingsprocess. Agilt arbete benämns flitigt inom affärsvärlden och är starkt kopplat till teknikföretag och mjukvaruutveckling [18]. Trots att den agila arbetsmetodiken är välkänd och aktuell inom flera organisationer idag är det svårt att hitta en exakt definition av agilitet. Agilitet definieras som en projektgrupps förmåga att snabbt anpassa projektplanen till förmånen av kund- och organisationskrav samt marknads- och teknologiförändringar. Anpassningen ska göras för att förbättra generella prestationen i en innovativ och dynamisk projektverksamhet. En implementering av agila metoder ger inte direkt ett resultat som kan betraktas som agilt. Agilitet kombinerar snabba ändringar i en projektplanering med nära samarbete med kunder. Det finns olika nivåer av agilitet som kan uppnås, det beror på flera faktorer inom organisationen [18].

6

2.4 Olika ideologier/filosofier Välkända agila arbetssätt som kan appliceras i PU-processen presenteras nedan. 2.4.1 Lean Produktutveckling Lean är en anpassning av principerna från lean produktion och i synnerhet Toyotas produktionssystem för mjukvaruutveckling. Lean består av sju principer: eliminera slöseri, förstärka inlärning, ta beslut så sent som möjligt, leverera så snabbt som möjligt, förstärka arbetslaget, bygga integritet och se helheten [5], [24]. För att kunna implementera lean produktutveckling i en organisation krävs, tidsplanering med täta delleveranser, nära samarbete med kvalificerad kund, kompetenta arbetare och kontinuerlig support och delaktighet från organisationsstyrelsen [23]. 2.4.2 Scrum Scrum fokuserar på projektledning i situationer där det är svårt att planera i förväg, med mekanismer ämnade för "empirisk processkontroll"; där feedback utgör kärnelementet. Programvaran utvecklas av ett självorganiserande lag i steg("sprints"), startar med planering och slutar med en granskning [5]. Funktioner som ska implementeras i systemet registreras i en så kallad backlog. Därefter bestämmer produktägaren vilka punkter från backloggen som ska utvecklas i nästa sprint. Lagmedlemmar samordnar sitt arbete i ett dagligt stående möte(Scrum-möte). En lagmedlem(scrummaster), får ansvaret för att lösa problem som hindrar laget från att arbeta effektivt [5], [22]. 2.4.3 DevOps Devops arbetsmodell är inte enkel att definiera, vissa definierar det som en arbetsuppgift där en person behärskar arbetsuppgifterna som både en “Developer” och en “Operator” förväntas behärska och kallas då för “DevOp”. Andra definierar det som en arbetsmodell som kan tillämpas inom produktutvecklingen, framtagen för IT branschen [25]. Enligt Jez Humble och Joanne Molesky bygger Devops på kultur, automation, mätning och informationsdelning. Det är viktigt att organisationen har en kultur med scrum eller liknande metodik som inkluderar möten, planeringar och att verksamhetsstyrelsen är delaktig i utvecklingsarbetet. En automatiserad testprocess kan verifiera förändringar i produktutvecklingen på ett effektivare sätt. Det är lättast att tillämpa en sådan process i mjukvaruutvecklingen. Mätning av effektivitet sker med en övervakning av hela utvecklingsarbetet. Det görs lätt med delmål/leveranser och utvärderingar av leveranser. Informationsdelningen sker exempelvis via en nära kontakt med verksamhetsstyrelsen om framtida förändringar så det inte kommer som en chock för medarbetarna. Här inkluderas även delning av resultat inom organisationen [26]. Jämfört med de andra utvecklingsprocesserna är den största skillnaden att devops inte är tänkt att appliceras på hela utvecklingsprocessen. En viss avvägning bör göras för att kunna avgöra vilken fas eller vilken produkt som har störst nytta av devops metodik. Devops har som syfte att möjliggöra kontinuerliga leveranser som i sin tur förkortar ledtiden av utvecklingsprocessen. Dessutom medför den snabbare feedback från kunder/användare. Det minskar risken och kostnaden av produkt spridningar. Jez Humble och Joanne Molesky nämner även att devops ger en bättre insyn på produktutvecklingen eftersom barriären mellan utvecklarna och verksamhetsstyrelsen försvinner. Dessutom minskar risken att fokus läggs på fel saker eftersom kunderna är med och ger feedback kontinuerligt [26].

7

2.5. Effektivitet Effektivitet utgör ett kärnelement av denna studie, därför är det viktigt att definiera begreppet. Effektivitet handlar i stort sätt om att få ut bästa möjliga resultat av så få resurser som möjligt. För att kunna definiera effektivitet lättare så delas begreppet in i två delar, inre effektivitet(efficiency) och yttre effektivitet(effectiveness). Inre effektivitet handlar om att göra saker rätt och yttre effektivitet handlar om att göra rätt saker [3]. Den inre och yttre effektiviteten har en direkt koppling till produktutvecklingen. Då produktutvecklingen startar med en efterfrågan/kundkrav och avslutas med en produkt eller tjänst till en marknad [3]. En generell bild av effektiviteten i en PU-process åskådliggörs nedan i figur 4. I figuren åskådliggörs det hur inre effektivitet handlar om att omvandla input till output med “rätt metod”. Figuren visar även att yttre effektivitet handlar om att koppla slutresultatet till den efterfrågan som initierade arbetet.

Figur 4, Egenarbetad figur som åskådliggör effektivitetens två delar.

Input och output kan översättas till indata och utdata.

2.5.1 Inre effektivitet (Efficiency) Precis som figur 4 visar så är inre effektiviteten kopplad till värdeskapande processen, där input omvandlas till output. Det finns flera definitioner av inre effektivitet idag som är aktuella. Mark R. Rutgers och Hendriekje van der Meer menar att den vanligaste definitionen är förhållandet mellan input och output. De diskuterar även teknisk inre effektivitet, ett begrepp som kan användas istället för inre effektivitet. Det definieras som förhållandet mellan resurser och resultat, en mer specifik variant av input och output förhållandet [27]. 2.5.2 Yttre effektivitet (Effectiveness) Yttre effektivitet kopplar input och output förhållandet till start och slutmålen för produktutvecklingen. Yttre effektiviteten visar resultatet av resurser som används för att uppnå förutbestämda mål. Output och slutresultat(Marknad i figur 4) kan vara svåra att urskilja. Det är svårt att isolera inre och yttre effektivitet eftersom de är beroende av varandra. Det medför i sin tur svårigheter vid mätning av effektivitet [28]. 2.6. Effektivisering av produktutvecklingsprocessen Som tidigare nämnt har Lean och Scrum en direkt koppling till effektiviteten i produktutvecklingsprocessen. Etablerade organisationer ställs inför en utmaning när de ska implementera agilt tänkande eftersom de har flera avdelningar och medarbetare som tillsammans måste genomgå en förändring i sitt arbetssätt [8]. En implementering av det agila tänkandet har som syfte att hjälpa organisationen som helhet eller projektgrupper att förbereda sig inför förändringar i arbetssättet. Införandet av agilitet medför fysiska förändringar och nya tankesätt. Implementeringen inkluderar ett val av en agil metodik som ska lägga grunden för produktutvecklingen. Valet baseras på företagets kultur

8

inom arbetslag och projekt. Därefter kan en implementeringsfas inledas tillsammans med en förbestämd plan. [8]. En annan utmaning vid en effektivisering av PU-processen är att veta i vilka situationer informationsteknik(IT) kan vara till god hjälp. IT lösningar kan bidra till att effektivisera hanteringen av produktutveckling . En process styrelse är allt vanligare i organisationer idag och majoriteten av alla effektivitetsmätningar fokuserar på tidmätning och minimering av kostnader och resursslöseri [19]. En implementering av tvär-funktionella team tidigt i PU-processen anses vara den effektivaste metoden att minimera produktutvecklingstiden [20].

9

3. Metod Följande avsnitt beskriver den bakomliggande metodiken vid genomförandet av kandidatexamensarbetet. Avsnittet är indelat i följande rubriker; Arbetsgång, Litteraturstudie, Empirisk studie, Analysarbete samt en metoddiskussion där metodval motiveras. 3.1 Arbetsgång Vid arbetets initieringsfas sammanställdes en tidsplan i Excel (se Bilaga I) med en planering för hela arbetsgången. I planeringen framgår alla inplanerade seminarier och delleveranser för arbetet. Rapporten är ett individuellt arbete som guidats av två handledare i samband med delleveranser och handledningsmöten. 3.2 Litteraturstudie I första steget av studien gjordes en insamling av data, detta skedde med en litteratursökning på nätet. Syftet med litteraturgenomgången var att undersöka det rådande kunskapsläget inom det valda undersökningsområdet. Studien syftade även att undersöka begrepp och teorier som används i relation till temat effektivitet inom produktutveckling. Forskningsfrågorna grundar sig på det teoretiska arbetet. Ett krav för arbetet var att det ska vara vetenskapligt förankrat. Av den anledningen har litteraturen till största del utgjorts av vetenskapligt publicerat material från KTH Bibliotek och sökverktyget Scopus. Ett flertal vetenskapliga artiklar utgör basen i det teoretiska ramverket. I vissa fall har teorin hänvisat till läroböcker och webbsidor, men enbart för att komplettera de vetenskapliga artiklarna. Under arbetets gång har nya kunskaper och synvinklar tillkommit vilket medfört att litteraturen uppdaterats. All litteratur behandlar ämnen som berör det huvudsakliga temat effektivitet inom produktutvecklingsprocessen. Referenser redovisas i referenslistan. 3.3 Empirisk studie Den empiriska studien utgör den kvalitativa delen av arbetet. Den baserades på två personliga intervjuer med en projektchef och en linjechef inom produktutveckling i etablerade företag. Det ena företaget är världsledande tillverkare av båtmotorer och industrimotorer och benämns som industriföretaget i rapporten. Det andra företaget är världsledande inom tillverkning av nätverksutrustning för mobil kommunikation och benämns som telekomföretaget i rapporten. Båda företagen har en tydlig företagskultur och är internationella. Anledningen till att dessa företag valdes är eftersom båda anses vara utvecklingsintensiva och har en erfarenhet av utvecklingsprojekt. Dessutom är det relevant för arbetet att företagen är väl etablerade och därmed anses behöva en tydlig organisationsstruktur för att kunna arbeta mot gemensamma mål på alla arbetsorter. Kort information om företagen och respondenterna presenteras i tabell 1 nedan.

Benämning Bransch Intervju form

Respondents arbetsroll

Respondents benämning

Industriföretag Tillverkningsindustri Personligt möte

Teknisk Projektledare

Respondent I

Telekomföretag Telekommunikationsindustrin

Personligt möte

Linjechef Respondent T

Tabell 1, här presenteras företagen som respondenterna representerar samt deras yrkesroll i företaget

10

Den empiriska studien utfördes för att för att få en insyn i hur teorin från litteraturstudien tillämpas i de utvalda organisationerna. Intervjufrågorna har utformats utifrån studiens syfte och hänsyn har tagits till informationen från litteraturstudien. Båda intervjuerna har gjorts utifrån samma mall med ungefär 40 öppna frågor som uppmuntrar till öppen dialog och spontana följdfrågor. Alla frågor var kopplade till temat; Effektivitet inom produktutvecklingsprocessen. Målet med intervju studierna var att redogöra hur utvecklingsprocessen ser ut idag på respondenternas företag, undersöka upplevda begränsningar som motverkar effektiviteten samt hur nuvarande faser i produktutvecklingsprocessen har effektiviserats. Dessutom undersöktes företagens framtidsplaner för en effektivare PU-process. Intervjuerna har spelats in med respondenternas samtycke, ljudfilerna har enbart använts som hjälpmedel för analys och bearbetning av intervjudata. Intervjuerna tog plats i Göteborg på respektive företags anläggning. 3.3.1 Industriföretaget; Respondent I Respondent I arbetar på industriföretaget och har arbetsrollen teknisk projektledare. På industriföretaget ansvarar respondenten för den tekniska delen av utvecklingsprojekt. Respondenten har arbetat på företaget sedan år 2013 och har flera års arbetserfarenhet från ett annat industriföretag sedan tidigare. 3.3.2 Telekomföretaget; Respondent T Respondent T har en tjänst som linjechef på utvecklingssektionen och har tidigare varit projektledare. Respondenten har arbetat på företaget sedan år 2000 och har idag personalansvar över systemledare, utvecklare och testare. 3.3.3 Intervjuguide Intervjuguiden utgör mallen som intervjuerna har grundats på. Intervjuerna har följt ett semistrukturerat upplägg. Guiden presenteras som bilaga II. 3.4 Analysarbete En induktiv metod har använts vid härledningen av slutsatser som grundar sig utifrån de utförda empiriska studierna. Första momentet inför analysarbetet var att samla empirisk data från intervjuerna för att sedan bearbeta datan i fem olika steg. En genomgång av intervju utskrifterna och en sammanställning av eventuella figurer gjordes innan själva bearbetningen påbörjades. Steg ett i bearbetningen innebar en avkodning av texten till nyckelord, här uppenbarades nya begrepp som fick undersökas i efterhand. I det nästkommande steget gjordes en syntes som kopplade samman nyckelord till subteman. En analys av varje tema gjordes i tredje steget för att kunna beskriva underkategorierna för respektive del. Sedan observerades mönster och paralleller om likheter och skillnader hos respondenternas teman och underkategorier. Slutligen återstod det bara att omvandla det bearbetade analysarbetet till ett kapitel som jämför empiriska datan med den framtagna litteraturen. Slutsatser kunde dras utifrån litteratur jämförelsen.

11

3.5 Metoddiskussion Under arbetets gång har det varit till stor hjälp att ha veckovisa seminarier och del inlämningar som har medfört en tidspress och arbetsstruktur. Dessa del inlämningar och seminarier har utgjort grunderna för arbetets tidsplanering. Ett stort ansvar har lämnats åt undertecknad för att disponera arbetstiden. Däremot så har tidsplaneringen justerats under arbetets gång. Exempelvis har litteraturstudien kompletterats senare i arbetet. De valda företagen var väl lämpade för syftet att undersöka effektiviseringen inom deras produktutveckling. Valet av företag som är aktiva inom olika branscher har varit positivt och bidragit till ett bredare undersökningsområde och gett en överskådlig jämförelse av arbetsmetodiken. Båda intervjuerna genomfördes på samma dag med samma intervjuguide, det gjorde det enkelt att jämföra olika svar. Intervjuguiden tog hänsyn till teorierna som användes i litteraturstudien. Den gemensamma intervjuguiden uppenbarade även direkta skillnader i företagens projektverksamheter. Respondenternas långa erfarenheter inom företagen var till stor hjälp eftersom båda har haft flera olika roller genom åren inom produktutveckling. Idag har respondenterna högt uppsatta positioner inom produktutvecklingsprocessen och är direkt eller indirekt närvarande i nästan alla steg. Respondenterna kontaktades via telefon drygt en vecka innan intervjuerna genomfördes. Undertecknad reste från Stockholm till Göteborg för att genomföra intervjuerna som utfördes i form av personliga möten på företagens anläggningar. Undertecknad förde en del anteckningar av respondenternas svar, men mer fokus lades på att uppföljningen av respondenternas svar och att ställa relevanta följdfrågor. Intervju upplägget som användes gav mer utförliga svar än vad en telefonintervju till exempel skulle göra. Vid mån av tid skulle det vara intressant för studien att intervjua respektive avdelning som inför och planerar arbetsmetoderna för hela organisationen. Den semistrukturerade intervjumetoden gjorde det möjligt för respondenterna att tala fritt och ibland gå in på relevanta subteman. Det var en anledning till att nya teorier tillkom vid analysen av intervjuerna. Efter intervjuerna bearbetades materialet och inspelningarna transkriberades till text. Analysarbetet, som beskrivs mer detaljerat ovan, utgör en stor del av hela studien.

12

4. Resultat/Empiri Det här avsnittet är en sammanställning av de två intervjuerna och utgör empirin för det här arbetet. Respondenternas olika svar och åsikter kring temat effektivitet inom produktutvecklingsprocessen presenteras och jämförs. 4.1 Arbetsprocesser Det visade sig att båda företagen har en strukturerad och förbestämd arbetsprocess. Industriföretaget arbetar idag till största del i projektform med en tydlig projektplan. All produktutveckling på industriföretaget sker i projektform. På telekomföretaget har man tidigare haft en projektverksamhet precis som industriföretaget har idag. Däremot så har företaget övergått från att arbeta i projektform till ett mer agilt arbetssätt med arbetslag. 4.1.1 Industriföretaget Projektplanen delar in projekt i tre olika klasser där arbetsmetoderna varierar med avseende på projektets budget. I genomsnitt så tar ett projekt på industriföretaget tre år att slutföra. Projektplanen åskådliggörs i en förenklad och övergriplig modell som respondent I redovisade. Det framgick att projektverksamheten inkluderar grindar(“gates”), formaliserade avstämningar och styrgrupper som syftar till att hålla koll på leveranser och budget. Utvärderingarna i industriföretaget är starkt kopplade till en tid, pengar och kvalitet triangel. Figur 5 nedan är en skiss gjord efter respondent I´s beskrivning.

Figur 5, egenarbetad figur av en tid, pengar och kvalitet triangel.

I samband med varje “gate” görs en utvärdering där man prioriterar två av de tre alternativen i figur 5. Målet är att aldrig kompromissa och hamna i mitten av triangeln. Arbetsmetoder för ett projekt på industriföretaget väljs med avseende på projektets budget. Projekten delas in i tre olika klasser beroende på budgetens storlek. Ett litet projekt har färre grindar och lättare administration, större projekt har fler grindar och är mer komplexa. I detaljnivå så beror projektstorleken av den tekniska delen i projektet som är kopplad till budgeten. Den generella arbetsmetoden försöker de behålla densamma för alla projekt. Respondent I nämnde att högre komplexitet kräver mer uppföljning, verifiering och prover. Objektiva mätningar av tekniska komplexiteten avgör hur stort provbehovet är för projektet. Särskilda utvärderingsmetoder avgör hur projekt ska planeras i förväg, detta görs av en separat avdelning(verksamhetsavdelningen). På industriföretaget arbetar de med matrisorganisationer, det innebär att en projektledare kan låna personalresurser från olika avdelningar.

13

4.1.2. Telekomföretaget Produktutvecklingsprocessen har tidigare bestått av projekt med flera olika delgrupper som har separata arbetsuppgifter, men samma målsättningar och tidskrav. Arbetsprojekten var svårarbetade med en sådan gruppsammansättning. Respondent T förklarade att det oftast medförde en tidspress för den sista delgruppen som hade i uppgift att testa och verifiera slutprodukten.

Telekomföretaget har idag närmare kontakt med kunderna som är delaktiga i arbetsprocessen. På det här företaget arbetar man med agila metoder i sina utvecklingssektioner som består av utvecklingsteam. En förändring som har gjorts är övergången till agil metodik med målet att effektivisera arbetet. PU-processen har idag en nätverksstruktur där flera olika delgrupper interagerar med varandra. Idag arbetar man med scrum möten, varje dag inleds med ett 15 minuters scrum möte där arbetsteam samlas kring en gemensam whiteboard tavla. I mötet sammanfattar alla gårdagens arbete och går igenom vilka uppgifter som ska utföras under dagen. Dessutom har alla arbetare här möjlighet att be om hjälp ifall de behöver det. Respondenten beskrev scrum metodiken och förklarade att de har ledtider som de kallar för “sprintar”. Organisationen har bestämt att de ska arbeta med tre veckors intervall för alla lags leveranser. De synkroniserar leveranserna så att alla arbetslag kan leverera samtidigt. Vid slutet av varje sprint finns det möjlighet för de arbetslag som är klara med hela “features” att redovisa sitt resultat. En feature kan ta två till tre månader innan den är färdig att redovisas. Syftet med redovisningen som kallas för “demo friday” är att upplysa alla andra team om förändringar i produktutvecklingen.

Scrum metodiken på det här företaget innebär att man startar sitt arbete med en sprint planering och avslutar med en sprint review. Sprintplaneringen innehåller aktiviteter tre veckor framåt. Man arbetar med sprintar parallellt med en “road map” som består av två till tre års planering. Sprint review är en utvärdering av lagets resultat. Produktägaren och linjecheferna samt kunden kan vara med i utvärderingen. Varje sprint avslutas med en utvärdering av arbetet. Minst ett förbättringsförslag måste tas med till nästa sprint. Trots att det här är en etablerad organisation så har inte alla samma arbetssätt. Arbetsprocesserna skiljer sig från produkt till produkt.

4.2 Effektiviseringar inom företagen Industriföretaget definierar effektivitet inom PU-processen som en minimering av tid och budget slöseri. Medan telekomföretaget definierar en effektiv PU-process som en process där slutprodukten levereras med hög kvalitet och i god tid.

På industriföretaget har man en projektmapp som är gemensam för alla medarbetare och uppdateras med ungefär tre års mellanrum. Feedback från tidigare utförda projekt tas hänsyn till vid reformeringen. Det lägger grunden till vidareutveckling av projekt mallen. Införandet av “Set Based Engineering” är en specifik effektivisering av PU-processen. Det innebär att man arbetar med flera koncept parallellt för att sedan välja det bäst lämpade. En annan effektivisering är implementeringen av en modifierad variant av stage-gate metoden. Med hjälp av stage-gate minimeras tids- och budget slöseri, vilket är en effektivisering. Företaget arbetar dessutom väldigt aktivt med feedback för att revidera arbetsmetoderna som används i projekten. Ett sätt att mäta effektiviteten i PU-processen är att utvärdera arbetet och koppla det till tid och budgetkrav.

Båda företagen uppdaterar sina arbetsmetoder kontinuerligt för att effektivisera sin produktutveckling. Telekomföretaget har redan gjort en effektivisering som liknar det industriföretaget ämnar att göra. De har infört agila metoder med sprintar och Scrum möten.

14

Respondent T klargjorde ytterligare åtgärder, bland annat att systemledare, utvecklare och testare nu tillhör samma arbetsteam. Det bidrar till en effektivare arbetsprocess med nära samarbete.

Telekomföretaget har lämnat projektverksamheten helt och hållet. Mycket energi läggs på tid- och kvalitetskrav. Tid och kvalitet prioriteras före budgetplaneringen i PU-processen. Budgeten styrs av avdelningar som är högre upp i organisationshierarkin. Respondenten förklarade att tid och kvalitet har samma prio och ifall en kund kräver tidigare leverans så kan de få delleveranser som uppfyller kvalitetskraven. En hel produkt levereras aldrig i förtid ifall den inte uppfyller kvalitetskraven. På telekomföretaget mäts effektivitet när tid- och kvalitetskrav utvärderas, kvaliteten utvärderas med hjälp av felrapporter.

4.3 Framtidsplaner för företagen Respondent I nämnde att nästkommande uppdatering av arbetsmetoderna kommer medföra ett införande av mer agila metoder för ett effektivare arbete. Nästa projektmall kommer vara mer “snabbfotad” likt arbetet inom mjukvaruutveckling. Respondent T vill att arbetsteamet ska ha ännu mer kontakt med kunderna i arbetsprocessen och föreslår att man i framtiden arbetar enligt DevOps metod som är en välkänd agil metod. Dessutom har metoden testats i ett tidigare projekt. Feedbacken var positiv från både arbetare och kunder.

Respondent I nämnde även att mjukvarubranschen är mer familjär med agila metoder och korta ledtider för sin produktutveckling. De blir därför klara tidigare med sina lanseringar. Industriföretaget och andra organisationer som har längre ledtider riskerar att lansera en produkt som inte är lika utvecklad som den sammankopplade mjukvaran.

Ett exempel som togs upp var ifall industriföretaget utvecklar en båtmotor som tar 3 år att utveckla då har två eller tre operativsystem med stor sannolikhet hunnit lanseras under samma tid. Det kan göra det svårare för motorn och operativsystemet att interagera med varandra.

Respondent I tycker att industriföretaget är duktiga på att följa upp projektmålen kontinuerligt med hjälp av “gates” bland annat. Däremot så kan företaget förbättra en del när det kommer till revisionen av uppföljningarna, mer specifikt undersöka den bakomliggande anledningen till att vissa mål inte har uppnåtts. Idag går väldigt mycket tid åt i början av projektet när kundkrav ska översättas till mätbara tekniska krav. Det kan skapa frustration i vissa fall. Att få in “scopet” tidigare i ett projekt skulle underlätta fortsatt arbete samt effektivisera utvecklingsprocessen i helhet.

Dessutom så är det idag en utmaning att arbeta med flera olika koncept i början av ett arbete där man vet att alla förutom ett koncept kommer att elimineras. Det är svårt för medarbetarna att arbeta helhjärtat med ett koncept som med stor sannolikhet kommer elimineras. Att förbättra den delen av projektverksamheten skulle effektivisera produktutvecklingsprocessen.

15

5. Analys & Diskussion I det här avsnittet sker en jämförelsestudie där resultatet analyseras från intervjustudien och jämförs med teoriavsnittet. Diskussioner kring tolkningar, nya synvinklar och framtida arbete görs även i det här avsnittet. 5.1 Produktutvecklingens koppling till generella modeller Båda företagen har en PU-process med ett upplägg som påminner om modellerna i teori avsnittet. Industriföretaget arbetar nästan enbart i projektform och har en tydlig mall för utformningen av projekt. Strukturen som används i projektmallen på företaget är en variant av Coopers stage gate process. Det nämns i teoriavsnittet att ifall ett företag följer Coopers generella modell väldigt strikt kan syftet med stage-gate bli kontraproduktivt [21]. Industriföretaget undviker det eftersom de har modifierat modellen för att den ska vara relaterad till deras specifika projektmål. Varianten som används på industriföretaget har olika klassindelningar av projekt som avgör vilken modellvariant som ska appliceras beroende på den avsatta budgeten. Resultatet från intervju studierna visar att industriföretagets produktutvecklingsprocess är väldigt lik generella modellerna från Ullman samt Ulrich och Eppinger. Dessutom har de implementerat Coopers stage-gate modell som är framtagen för att förbättra effektiviteten i produktutvecklingen. Telekomföretaget har ett annat arbetssätt som inte liknar den generella modellen av PU-processen från teoriavsnittet eller industriföretaget. Däremot har telekomföretaget ett agilt arbetssätt med ett lean tänk i hela organisationen samt scrum metodik i sina utvecklingsarbeten. Telekomföretaget kombinerar Agile Project Management med scrum metodiken som nämns i teoriavsnittet, metoderna har implementerats för att effektivisera produktutvecklingen. 5.2 Implementeringen av agila metoder Det krävs en utvärdering av agilitet och en klar definition innan man kan implementera det i sin arbetsprocess. Agilitet anses vara en metod som går att utöva enligt vissa medan andra anser att det är ett beteende. Agila metoder har en stark koppling till IT-branschen idag [5]. Agila arbetsmetoder visade sig vara aktuella inom telekomföretaget. Det är viktigt att välja rätt basmetod som ska användas i organisationens produktutvecklingsprocess [8]. Det framgick från intervjustudien att telekomföretaget baserat sin produktutveckling mestadels på scrum metodiken. De har valt scrum och lean som grunder i sin implementering av agilt arbetssätt. Sedan har metoderna anpassats så att de kan tillämpas och uppfylla deras egna mål. I teoriavsnittet nämns det hur agilt arbete kombinerar smidig projektplanering med aktiv kundmedverkan [18]. Det innebär att kunderna inte bara är med i initieringsfasen och ställer krav på arbetet. Tidigare översattes kundkrav till tekniska krav och kunden fick möjlighet att ge feedback som tidigast då projektarbetet pågått i ett eller två år. Ifall kundkraven inte uppfylldes eller var i behov av en redigering så stagnerade produktutvecklingen. I värsta fall så lades projekt ned efter flera års arbete. Det säger sig självt att den arbetsmetoden var ineffektiv. En aktivare kundmedverkan har alltså som syfte att motverka detta och därmed effektivisera PU-processen. Analysen av resultatet framställer industriföretaget som mindre agilt i jämförelse med den andra organisationen. Det går även att implementera agil metodik i industriföretaget. Det skulle möjligtvis underlätta ett samarbete med IT branschen som arbetar mer aktivt med agila metoder. En

16

utmaning som IT organisationer ställs inför är att de måste tillåta andra verksamheter att anpassa sig till en snabbare marknadslansering med stor produktvariation. Samtidigt som de själva anpassar sig till sina nya utvecklingsprocesser [26]. Det skulle dock kunna leda till kortare ledtider som kanske skulle medföra att motorer lanserades samtidigt som operativsystem. Vilka fördelar det för med sig återstår att se, men synkroniserade produktlanseringar skulle kunna underlätta framtida samarbeten. Det framgick från intervjuerna att industriföretaget konstant utvecklar sin projektverksamhet och ämnar att implementera ett mer agilt arbetssätt. Respondent I nämnde att nästa projektmapp med stor sannolikhet kommer förespråka ett mer agilt arbetssätt. Effektiviteten skulle öka av en sådan förändring, vilket även stärks av litteraturen i teoriavsnittet [18]. Det framgick även i teoriavsnittet att IT branschen generellt sett är mer agilt i sina utvecklingsprocesser. Ifall fler organisationer analyserades då skulle en mer rättvis jämförelse kunna presenteras. Industriföretaget kan klassas som väldigt effektivt i sin produktutveckling i jämförelse med direkta konkurrenter. Det framgår tyvärr inte hur respektive organisation förhåller sig till sina konkurrenter inom respektive bransch. 5.3 Effektiviseringar inom produktutvecklingen I teoriavsnittet beskrivs ett dilemma från Coopers artikel där projektledare ställs inför två utmaningar, att reducera processens ledtid och samtidigt förbättra inre effektiviteten [4]. Båda respondenterna ställs inför den här utmaningen där det är svårt att få medarbetarna att arbeta med nya metoder som är mer tidseffektiva och samtidigt förbättra kvaliteten på slutprodukten. Det är förståeligt att många tycker det känns ologiskt att kunna lägga ner mindre tid och samtidigt förbättra kvaliteten på produkterna de utvecklar. Respondenterna bekräftade att dilemmat som Cooper nämner existerar inom produktutvecklingen. Resultatet från intervjuerna visade att effektiviseringarna som görs inom produktutvecklingen har en stark koppling till tid, pengar och kvalitet. Industriföretaget arbetar aktivt med begreppen tid pengar och kvalitet. Alla utvärderingar i ett projekt utgår från en tid, pengar och kvalitet-triangel. Den används som hjälpreda för projektgruppen som ska prioritera två punkter och lägga mer fokus på dessa. Det är ett sätt att effektivisera utvecklingsprojekt inom industriföretaget. Metoden är välkänd och används inom flera företag med projektverksamheter. Man kan säga att empiriska studien av industriföretaget stödjer den teoretiska referensramen samtidigt som den ger en bättre insyn på organisationens anpassning av valda teorier. I figur 6 nedan redogörs båda företagens prioriteringar inom produktutvecklingen sett till aspekterna tid, pengar och kvalitet.

● (I) INDUSTRIFÖRETAG (ANONYMT) ● (T) TELEKOMFÖRETAG (ANONYMT)

Figur 6, Figuren visualiserar båda företagens prioriteringar i sina utvecklingsprojekt

17

Telekomföretaget har genomgått en transaktion från projektform till mer tvär-funktionella arbetssätt med utvecklingsteam som interagerar med varandra. Dessutom har de kortat ner ledtiden på sina slutleveranser. Det nämns i teoriavsnittet att tvär-funktionella team tidigt i PU-processen anses vara den effektivaste metoden att minimera produktutvecklingstiden [20]. Jez Humble och Joanne Moleksky nämner precis som respondent T att feedback från kunder behövs kontinuerligt annars blir det försent att göra förändringar utan att påverka ledtiden och som tillslut resulterar i tidsslöseri [26]. Tidigare hade telekomföretaget en klassisk/generell utvecklingsprocess som beskrivs i Ullmans samt Eppinger & Ulrichs litteratur. Den påminner mycket om industriföretagets nuvarande metod med långvariga projekt. Trots att effektivitet har definierats i teoriavsnittet tycks ändå definitionen för respektive organisation styras av deras mål och krav i utvecklingsprojekt. Ytterligare en sak som är gemensam för båda organisationerna är att effektiviteten är svår att mäta när man fokuserar på processer. Det finns flera faktorer som kan påverka mätningen, exempelvis arbetsmiljö, arbetarnas inställning och motivation. 5.4 Fortsatt studie Det har tidigare nämnts att företagen är aktiva inom två olika branscher och kan därför behöva olika tillvägagångssätt i sina utvecklingsprojekt. Resultatet av intervjuerna stärkte detta påstående. För att kunna implementera ett agilt arbetssätt måste företag välja en grundfilosofi som anpassas till företagets kultur och målsättningar [8]. Det innebär alltså att två etablerade företag kan utgå från samma metod men ändå ha olika arbetsprocesser. Av intervjustudierna framgick det att det fanns problem med tidigare arbetsprocesser inom telekomföretaget, där projektmedlemmar hade separata mål och arbetsuppgifter istället för att arbeta parallellt och ha gemensamma mål. Det nyanserar hur viktigt det är att införa strukturerade modeller med avstämningar likt Coopers stage-gate modell. Trots att Coopers modell är välstrukturerad och används av flera organisationer runt om i världen så kan även den utvecklas och bli mer agil. Det skulle kanske bidra till att minska tidluckan som finns mellan produktlanseringar av fysiska produkter och mjukvaruprodukter. Respondent T nämnde att en metod som kallas Devops har testats med positiva resultat. Metoden medför mer direkt kommunikation med kunder som resulterade i mer motiverade arbetare och kunder då metoden testades. Devops arbetsmodell har direkt anknytning till effektiviteten inom produktutveckling [25], [26]. Det vore även intressant att undersöka “Set Based Engineering” eftersom det har en stark koppling till undersökningstemat och används i industriföretaget. Gemensamt för båda företagen var att processerna som används i produktutvecklingen tillsätts av en verksamhetsstyrelse högre upp i organisationshierarkin. Ifall medarbetarna fick befogenhet att implementera större förändringar eller kunde samarbeta närmare med verksamhetsavdelningen skulle det förmodligen påverka effektiviteten i hela produktutvecklingen. Det vore intressant för framtida studier att analysera beslutsfattandet som sker utifrån feedback som fås från tidigare arbeten. Vid fortsatt arbete av studien skulle det även vara intressant att undersöka ett betydligt större antal organisationer och branscher. Det skulle ge ett mer tillfredsställande och grundligare resultat. Ifall industriföretagets arbetsmetodik skulle jämföras med ett företag inom samma bransch skulle det kanske visa sig att de arbetar väldigt effektivt i den jämförelsen. Resultatet av hela studien skulle kunna presenteras i en överskådlig tabell.

18

6. Slutsatser Arbetet undersöker hur företag effektiviserar produktutvecklingen och hur de mäter effektiviteten i produktutvecklingsprocessen. Följande kapitel presenterar de slutsatser som kunde dras utifrån utförd litteraturstudie och empirisk studie. 6.1 Effektivisering av produktutvecklingen beror på organisationens mål De företag som har analyserats i den här studien är aktiva inom två olika branscher, men båda arbetar aktivt med produktutveckling och försöker hela tiden förbättra sina arbetsmetoder. Resultatet av den kvalitativa studien visar att företagen har olika mål. En slutsats drogs utifrån litteraturstudien och intervju studierna att effektiviseringarna i respektive företag baseras på deras mål. Industriföretaget har som mål att uppfylla tid och budget krav, med en godkänd kvalitet givetvis. Däremot är de tydliga med att tid och budget prioriteras först. Telekomföretaget prioriterar tid och kvalitetskrav lika högt. Budgetplaneringen prioriteras inte lika högt. 6.2 Effektivitet mäts kontinuerligt inom båda företagen Det framgick från intervjustudien att båda företagen baserar sina effektivitetsmätningar på sin definition av effektivitet. Det framgick även att effektivitetsmätningar generellt sett håller en hög nivå, däremot skulle utvärderingen av mätningarna kunna förbättras. Resultatet från mätningarna skulle kunna analyseras bättre för att hitta bakomliggande faktorer till resultat uppkomsten. Hur mätningarna kan hanteras bättre är någonting som skulle vara intressant att studera vid fortsatt arbete. Utifrån analysen av resultat och teoridelen drogs en slutsats att industriföretaget och telekomföretaget mäter sin effektivitet kontinuerligt i produktutvecklingsprocessen. Industriföretaget granskar sina utvecklingsprojekt med hjälp av en egen variant av Coopers stage gate modell. De har en tydlig budgetuppföljning och tidsplanering som utvärderas vid varje gate. Telekomföretaget mäter antal leveranser(KPI:er) inom produktutvecklingen kontinuerligt och utvärderar kvaliteten av produktleveranser. Antal felrapporter(TR) analyseras och bidrar till effektivitetsmätningen av produktutvecklingen. Linjechefer eller team medarbetare med rollen “driver” ansvarar för effektivitetsmätningen för respektive produktavdelning på telekomföretaget. Det är även de som ansvarar över åtgärderna utifrån mätningen.

19

7. Källhänvisning [1] Hurley Robert F. and Hult G. Tomas M., Journal of Marketing, American Marketing Association Vol. 62, No. 3 pp. 42-54, 1998 [2] Ullman, David G., The Mechanical Design Process, McGraw Hill Higher Education, 2008 [3] Engwall, Jerbrant, Karlson, Storm, ,Modern industriell ekonomi, Studentlitteratur, 2017 [4] Cooper Robert G., Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, 1990 [5] Dyba , Dingsøyr, , Empirical studies of agile software development: A systematic review, Elsevier B.V, 2008 [6] Lindkvist, Söderlund, Tell, Managing product development projects: On the Significance of Fountains and Deadlines, Organization Studies, 1998 [7] J. Benner and L. Tushman, Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited, The Academy of Management Review, 2003 [8] Rasnacisa, Berzisa, Method for Adaptation and Implementation of Agile Project Management Methodology, ICTE, 2016, Riga [9] L.Ragatz, B.Handfield, V.Scannell, Success factors for integrating suppliers into new product development, The Journal of Product Innovation Management, 1998 [10] Ulrich, Karl T., Eppinger, Steven D., Product Design and Development, McGraw-Hill Irwin, 2011 [11] http://www.bobcooper.ca/about-dr-cooper (2018-05-23). [12] Ansari, S. L., Bell, J. E., Cypher, J. H., Dears, P. H., Dutton, J. J., Ferguson, M. D., Hallin K., Marx, C. A., Ross, C. G. & Zampino P. A. Target Costing – The Next frontier in strategic Cost Management, McGraw-Hill, 1997 [13] Cooper, R. & Kleinschmidt, E.J. Success Factors in Product Innovation, Industrial Marketing Management, 1987 [14] Cooper, R. & Kleinschmidt, E.J. Resource Allocation in the New Product Process, Industrial Marketing Management, 1988 [15] Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. Optimizing the StageGate Process: What Best Practices Companies Are Doing—Part I, ResearchTechnology Management, 2002 [16] Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. Optimizing the StageGate Process: What Best Practices Companies Are Doing—Part II, ResearchTechnology Management, 2002 [17] https://en.oxforddictionaries.com/definition/process (2018-05-23)

20

[18] Conforto, Amaral, Luis da Silva, Di Felippo, Simon L. Kamikawachi, The agility construct on project management theory, International Journal of Product Management, 2016 [19] V. Krishnan, Ulrich, Product Development Decisions: A Review of the Literature, The University of Texas at Austin, CBA 4.202, Austin, Texas 78712 The Wharton School, 1317 Steinberg Hall-Dietrich Hall, Philadelphia, Pennsylvania 19104, 2001 [20] GRIFFIN, A. The Effect of Project and Process Characteristics on Product Development Cycle Time, Journal of Marketing Research, 1997 [21] Van Oorschot, Sengupta, Akkermans, and Van Wassenhove, Get Fat Fast: Surviving Stage-Gates in NPD, Journal of Product Innovation Management, 2010 [22]https://kth.instructure.com/courses/5341/files/folder/Bilder%20salsf%C3%B6rel%C3%A4sningar?preview=932462, (Packendorff, 2017) [23] Karlsson, C., Åhlström, P., The difficult path to lean product development, Journal of Product Innovation Management, 1996 [24] K. Liker and M. Morgan, The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development, Academy of Management Perspectives, 2006 [25] Roche J, Adopting devops practices in quality assurance, Merging the art and science of software development, 2013, New York [26] Humble, Molesky, Devops: A Software Revolution in the Making? - Why Enterprises Must Adopt Devops to Enable Continuous Delivery , CUTTER IT Journal, 2011 [27] Rutgers, Van der Meer, The Origins and Restriction of Efficiency in Public Administration: Regaining Efficiency as the Core Value of Public Administration, SAGE Publications, 2010

I

BILAGOR Bilaga I - Övergripande tidsplan

II

Bilaga II - Intervjuguide

Namn: _ Datum: _ Plats: _ Ljudfil: Syftet med intervjun Syftet med denna intervju är att undersöka effektiviteten inom produktutvecklings-processen (PU-processen) i etablerade företag. Den har som mål att redogöra hur utvecklingsprocessen ser ut idag. Undersöka ifall det finns upplevda begränsningar som motverkar effektiviteten. Dessutom ämnar studien undersöka hur nuvarande faser inom PU-processen har effektiviserats. Intervjun kommer att följa ett semistrukturerat upplägg och den här guiden är enbart ett stöd. Det är meningen att frågorna ska vara öppna och leda till följdfrågor så att intervjun kan liknas vid ett samtal med en tydlig röd tråd. Intervjun spelas in med respondentens samtycke. Ljudfilen ska enbart användas som hjälpmedel till sammanställningen av resultatet av denna studie. Intervjuns första del syftar till att tydliggöra respondentens arbetsuppgift och erfarenhet. Den andra delen undersöker nuvarande arbetsprocess och effektivisering vid arbete med utvecklingsprojekt. Den sista delen undersöker eventuella framtidsplaner för företagets produktutveckling. Informera om att respondenten kan vara anonym om det önskas (Varken namn eller organisation nämns i rapporten) Har jag tillåtelse att uppge ditt namn? Har jag tillåtelse att uppge företagets namn och din position inom företaget? Har jag tillåtelse att spela in intervjun? Intervjufrågor, del 1 _ Respondentens bakgrund Utbildning: Arbetslivserfarenhet: Tjänst: Arbetsuppgifter: Kan du berätta vad du arbetar med? Hur länge har du haft den positionen? Vilka tidigare erfarenheter har du? Vilken utbildning har du? Intervjufrågor, del 2 _ NUVARANDE PROCESS & EFFEKTIVITET Hur arbetar ni med produktutveckling? Kan du beskriva arbetsprocessen för utvecklingsprojekt? - Vad är din roll i processen? - Vilka roller har de inblandade? - Hur ser arbetsbelastningen ut, tidsmässigt? - Hur ser er projektplan ut, hur skiljer den sig mellan olika projekt? - Kommunikation mellan olika delar (Ekonomer och Designers)? - Exempel på eventuella kommunikationsproblem? (språk?) - Motstridiga intressen? - Hantering av konflikter?

III

- Hur kan detta effektiviseras? - Följs resultat upp, feedback? - Viktiga lärdomar från hantering av tidigare projekt? Hur definierar du ett lyckat projekt? Hur väljer ni arbetsmetoder för projekt? - Vad tycker du om dessa metoder? - Hur ser ni på effektivitet kontra arbetskvalitet? - ….arbetsmiljö? Hur undersöker ni marknadsbehovet för era produkter? - På vilket sätt tar ni hänsyn till kundens behov i utvecklingsprocessen? Hur mäter ni effektivitet på företaget? - Vem ansvarar för att mäta effektivitet? - Vem ansvarar för att initiera åtgärder utifrån mätningen? Vilka förändringar har gjorts för att förbättra effektiviteten inom produktutvecklingen? - Hur identifierar (hur har ni identifierat) ni vad som kan effektiviseras? - Hur har ni valt (hur väljer ni) vad som åtgärdas av de identifierade möjligheterna? - Hur har ni gått tillväga när ni har åtgärdat och effektiviserat? - Vad har det gett för effekter? - Mätbara effekter? - Upplevda effekter? - Vilka utmaningar har ni upplevt i dessa effektiviseringsåtgärder? - Vilka begränsningar? - Egna erfarenheter, vad är svårast att effektivisera? Intervjufrågor, del 3 _ Framtidsplaner - Vilka förändringar tycker du att ni kan göra för att effektivisera PU-processen idag? - varför, hur? - Skulle arbetet inom produktutveckling bli effektivare med olika belöningar(incitament)? - Ekonomiska (Lön/Bonus) vs Andra typer (Ansvar/Frihet). - Intern utbildning för att effektivisera? AVSLUT - Vill du tillägga något? - Relevanta dokument? - TACK!

TRITA 2018:132

www.kth.se