Doracakë për liderët e rinj

8/16/2019 Doracakë për liderët e rinj

1/69


2/69

Doracak për liderët e rinj


3/69

2

Autorë:

Bari ZenelajArben Shala

Ky publikim është prodhuar me përkrahjen e projektit Promovimi i Shoqërisë Demokratike (DSP), ifinancuar nga Zyra Zvicerane për Bashkëpunim në Kosovë (SCO-K) dhe i menaxhuar nga FondacioniKosovar për Shoqëri Civile (KCSF). Përmbajtja e këtij publikimi është përgjegjësi e organizatës

joqeveritare Akademia për Trajnime dhe Asistencë Teknike (ATTA) dhe në asnjë mënyrë nuk mundtë reflektojë pikëpamjet e SCO-K-së ose KCSF-së.

Erkan VardariKonsulent :

Lektorimi: Arben Shala

Dizajni: Arben Shala

Viti i publikimit: 2013

Përgatitja për shtyp : Erkan Vardari

Shtëpia botuese : BETTA Prishtinë


4/69

3

PërmbajtjaHyrje .................................................................................................................................................... 6

Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi ................................................................................................... 8

1.1. Avokimi ...................................................................................................................................... 10

1.2. Përkufizimi ................................................................................................................................. 11

1.3. Çfarë nuk është avokimi? .......................................................................................................... 13

1.4. Pse avokojmë ............................................................................................................................. 15

2.1. Planifikimi strategjik .................................................................................................................. 17

3.1. Analiza SWOT............................................................................................................................. 20

3.2. Çfarë është SWOT ...................................................................................................................... 20

3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in? ............................................................................................................. 22

3.4. Si bëhet analiza SWOT? ............................................................................................................. 23

3.4.1.Hapi 1 – Sukseset dhe Dobësitë ................................................................................................ 23

3.4.2. Hapi 2 – Mundësitë dhe Rreziqet ............................................................................................. 253.5. Kufizimet e analizës SWOT ........................................................................................................ 27

4. Analiza PEST .................................................................................................................................. 28

4.1. Historia ....................................................................................................................................... 28

4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT............................................................................... 29

4.3. Konteksti i analizës PEST ........................................................................................................... 294.4. Korniza e analizës PEST ............................................................................................................. 31


5/69

4

4.5. Faktorët ...................................................................................................................................... 32

4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST ............................................................................................ 34

4.7. Analiza PEST në organizata ........................................................................................................ 355. Diagrami i Gantit ........................................................................................................................... 37

5.1.Zhvillimi historik ......................................................................................................................... 37

5.2. Struktura .................................................................................................................................... 38

5.3. Përparësitë ................................................................................................................................. 39

6.1. Monitorimi ................................................................................................................................. 41

6.2. Çfarë është monitorimi .............................................................................................................. 41

6.3. Disa hapa themelorë .................................................................................................................. 42

6.4. Tipet e monitorimit .................................................................................................................... 43

6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve ....................................................................................................... 43

6.4.2. Monitorimi i rezultateve ........................................................................................................ 46

6.4.3. Monitorimi i supozimeve ....................................................................................................... 47

6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit .............................................................................................. 48

6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim ............................................................................................ 49

7.1. Metoda e Kornizës Logjike ........................................................................................................ 53

7.2. Çka është projekti? .................................................................................................................... 53

7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat ................................................................................................ 54

7.4. Përgjegjësia ................................................................................................................................ 56


6/69

5

7.5. Përdorimi i MKL ......................................................................................................................... 57

7.6.1. Analiza e problemit ................................................................................................................ 59

7.6.2. Analiza e opsioneve ................................................................................................................ 617.6.3. Matrica e kornizës logjike ...................................................................................................... 61

8. Analiza e rrezikut .......................................................................................................................... 65


7/69

6

Hyrje

Emancipimi ekonomik, politiko-juridik dhe socio-kulturor, me theks të veçantë të të rinjve është

plotësisht i pamundur pa u ndërtuar, së paku filluar, që të ndërtohet një elitë e udhëheqësish të rinjtek një komunitet apo një shoqëri.

“Lidershipi është aftësi për ti realizuar ëndrrat”

Ky udhëzues synon që të ofrojë qasje të avancuar të të mësuarit, përmes një trajnimi të strukturuarpër komponentën e lidershipit tek të rinjtë në Kosovë.

Materiali përmban një program trajnimi, si dhe materiale përkrahëse të cilat përdoren gjatëprocesit të trajnimit të tyre në udhëheqësi.

Udhëzuesi për liderët e rinj do të jetë një mjet shumë i çmuar për fuqizimin e të rinjve në Kosovëdhe më gjerë. Përderisa udhëzuesi i reflekton idetë e rëndësishme për lidershipin nga burimet endryshme, ai të njëjtat i kombinon me mprehtësinë mënyrë të veçantë për qasjen tek të rinjtë.

Nëse shfletohen sqarime dhe definicione të ndryshme mbi shkathtësitë e liderit nga autorë tëndryshëm, mund të identifikohen elemente të cilat kryesisht janë të domosdoshme për ta kuptuarsa më mirë materien. Ndryshimi, vartësit, ndikimi dhe caku janë katër elementet kyçe të cilat ekarakterizojnë një lider karizmatik, të qëndrueshëm dhe të aftë për të bërë ndryshime në shoqëri.

Udhëzuesi u dedikohet të gjithë të rinjve, pa dallime etnie, religjioni, përkatësie politike apo shkallesociale, të cilët dëshirojnë që të bëhen pjesë e zhvillimeve dhe ndryshimeve pozitive në komunitetete tyre dhe më gjerë në shoqëri,

Udhëzuesi tenton që të shërbejë si mjet mësimi dhe bazë e mirë për trajnim në lidership. Ai synonqë të krijojë mundësi për lexuesin ose pjesëmarrësin në punëtori, që ta identifikojë veten dhe që t’i


8/69

7

zhvillojë shkathtësitë për të komunikuar, dëgjuar, ndërtuar konsensus, krijojë mendime tëpërbashkëta, dhe që të nxisë partneritete në komunitet, shkollë, punë dhe shtëpi.

Qëllimi ynë në publikimin e këtij udhëzuesi është që të krijojmë një mjet të përshtatshëm për tëgjitha komunitetet, në mënyrë që të ngritë pjesëmarrjen e të rinjve dhe lidershipin në sfera tëndryshme të ndërveprimit social dhe të vendimarrjes. Qëllim tjetër është që të krijojmë mundësipër trajtim të barabartë dhe të drejtë për të gjithë të rinjtë pa dallim dhe duke e fuqizuar rolin e tyrenë shoqëri si qytetarë aktivë të së sotmes dhe liderë të së nesërmes, duke pasur parasysh që“Lidershipi i vërtetë shpie tek zgjidhjet e mëdha pozitive për të gjithë”.

Sinqerisht shpresojmë se doracaku do të jetë shumë i dobishëm për përfaqësuesit e ardhshëm tëndryshimeve.


9/69

8

Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi

Shoqëria qytetare në përkufizim përfshin një spektër të gjerë shoqatash të qytetarëve dhe

organizatave, të cilat veprojnë në sektorë të ndryshëm shoqëror me përjashtim të qeverisë dhe pakontrollin e saj. Gjithashtu komuniteti i biznesit, njëjtë si qeveria, përjashtohet nga kjo. Nga anëtarëtklasik të shoqërisë qytetare këtu bëjnë pjesë shoqatat e qytetarëve (te ne më të njohura siorganizata joqeveritare (OJQ), sindikatat, shoqatat e punëdhënësve, asociacionet e profesioneve tëndryshme, si dhe grupe të ndryshme joformale të njerëzve të organizuara për ndonjë çështje,problem ose interes të përbashkët. Specifikimi i kontekstit është ajo se si rezultat i suazës së gjerëligjore, të përfshira janë edhe organizatat, të cilat tradicionalisht nuk bëjnë pjesë në sektorin qytetar,

siç janë klubet sportive, shoqata auto-moto, grupe religjioze etj.

Shikuar në tërësi, organizatat qytetare paraqesin identitete, interesa, probleme dhe perspektiva tëshumëllojshme. Pikërisht nga kjo shumëllojshmëri dhe përfaqësi e shfrytëzojnë fuqinë e tyre dhebesueshmërinë e domosdoshme për rolin e katalizatorit të proceseve shoqërore dhe lojtar kryesornë procesin e krijimit dhe ndryshimit të politikave dhe praktikave të caktuara, që i prekin ose janënë interes të qytetarëve. Në këtë proces të pjesëmarrjes, organizatat qytetare si dhe liderët e tyre

dhe anëtarët duhet të jenë të pavarur në veprimin e tyre, bile edhe kur në realizimin e synimeve tëtyre janë të destinuar në bashkëpunim të drejtpërdrejtë me autoritetet në nivele të ndryshme.

Qytetarët bashkohen në organizata për shkak të realizimit të synimeve, aktiviteteve të tyre dhembrojtjen e së drejtë s, interesat dhe besim në grupet e tyre të synimit. Organizatat mund lirisht t’itregojnë dhe promovojnë qëndrimet dhe mendimet e tyre për çështje në interes të tyre, tëudhëheqin iniciativa dhe të marrin pjesë në krijimin e mendimit publik dhe krijimin e politikave. Menjë fjalë, një pjesë nga puna e të gjitha organizatave është përfaqësimi i të drejtave dhe interesave.


10/69

9

Me rëndësi është të theksohet se për realizimin e këtij roli liderët dhe organizatat mund t’ishfrytëzojnë mekanizmat e përhershme që i kanë në dispozicion, siç janë pjesëmarrja në punën ekomisioneve parlamentare, pjesëmarrja në debate publike ose përmes organizimit të iniciativavedhe fushatave për përfaqësim, me të cilat do të kërkojnë nga autoritetet të ndërmarrin aktivitet tëcaktuar. 1

1 Spasenoski D., Bulldioski D., Bilarska- Mirçeski S., Aleksov D., Doracak për përfaqësim, Shkup, Asociacioni Most, 2010


11/69

10

1.1. Avokimi

Në pyetjen “Çfarë nënkuptoni me fjalën avokim“ persona të ndryshëm do t’ju japin përgjigje të

ndryshme. Ja disa prej tyre:“Dhënie të përkrahjes publike të ndonjë ideje, aktivitet ose besim”

Oxf ord Advanced Learner’s Dictionary

Në trajnimet e shumta për avokim, kur pjesëmarrësit nxiten të tregojnë një sinonim të fjalës avokim,ose fjalë që i lidh me termin avokim, përgjigjet më të shpeshta janë:

Mbrojtje (shpeshherë juridike, avokat)

Prezantim

Promovim

Bindje

Tërheqje të vëmendjes

Ndikim Ndryshim

Komunikim

Fjala avokim vjen nga anglishtja advocacy që do të thotë edhe thirrje, ndërmjetësim, kërkim.Përndryshe fjala advocacy rrjedh nga rrënja angleze (ad – kah, në drejtim, deri; voca —zë, fjalë,

thërret, flet). Në këtë kontekst, avokimi paraqet dhënien e zërit, grupeve, që tradicionalisht nukkanë qenë të konsultuara (kanë qenë të pazëshme) në procesin e sjelljes së vendimeve. Kjo epërkufizon edhe rolin e shoqatave të veçanta të qytetarëve dhe rrjetat e shoqatave të qytetarëve


12/69

11

për avokim, si dhe ndërmjetësues ndërmjet grupeve të margjinalizuara dhe bartësve të vendimeve.Këto organizata me avokimin e tyre u japin zë anëtarëve të tyre dhe grupeve të synimit.

Avokimi në këtë kontekst të organizimit qytetar është relativisht term i ri në Republikën e Kosovës.Mirëpo, koncepti i avokimit, gjithsesi, nuk është i ri.

1.2. Përkufizimi

Në literaturë mund të gjinden shumë informacione të ndryshme, ndërsa disa prej tyre juprezantojmë në tekstin e mëposhtëm:

Avokimi është akt ose proces i përkrahjes së synimit ose çështjes së caktuar. Fushata për avokimpërfshin një sasi aktivitetesh të synuara në drejtim të sigurimit të përkrahjes për synim ose çështjetë caktuar. Avokojmë për synim të caktuar ose çështje, sepse dëshirojmë:

të konceptojmë përkrahje për synimin ose çështjen

të ndikojmë te të tjerët që ta përkrahin, ose

të përpiqemi të ndikojmë ose të ndryshojmë ligj përkatës, që ka të bëjë me çështjen për tëcilën avokojmë.

Federata Ndërkombëtare për planifikim prindëror (IPPF Advocacy Guide 1995)

Avokimi është proces, i cili përfshin seri veprime politike të zbatuara nga grupi i organizuar iqytetarëve me synim të ndryshohen marrëdhëniet e forcës. Synimi i avokimit është të arrihenndryshime konkrete politike në dobi të palëve të prekura të përfshira në proces. Këto ndryshimemund të ndodhin në sektorin publik ose privat. Avokimi efektiv zbatohet sipas planit strategjik edhenë suaza të arsyeshme kohore.


13/69

12

Fondacioni Arias – Kosta Rika

Avokimi do të thotë të bisedohet, të tërhiqet vëmendja e komunitetit për ndonjë çështje të

rëndësishme dhe të caktohen bartësit e vendimeve për sjelljen e zgjidhjes. Avokimi paraqetbashkëpunim me njerëz të tjerë dhe organizata me synim të bëhet ndryshim i caktuar.

CEDPA: Cairo, Beijing and Beyond: A Handbook on Advocacy for Women Leaders

Avokimi përbëhet nga strategji të ndryshme, të cilat kanë për synim të ndikojnë në procesin emiratimit të vendimeve në nivel lokal, rajonal, kombëtar dhe ndërkombëtar, ndërsa më konkretisht:

Kush vendos – zgjedhje, emërime, seleksionim të krijuesve të politikave, gjykatës,ministra, organe këshilluese, drejtorë ekzekutiv, administratorë etj.

Ç’është vendosur – politika, ligje, prioritete kombëtare, shërbime, programe, institucione,buxhete.

Si është vendosur - qasje të qytetarëve deri te informacioni dhe procesi, si dhe niveli ikonsultimeve, përgjegjësi dhe shërbim të bartësve të vendimeve ndaj qytetarëve dhe palëtë tjera të prekura.

Politikat dhe vendimet janë zgjidhe për probleme konkrete. Avokimi efektiv kërkon kuptim të saktëdhe analizë të problemit konkret si dhe propozim (logjik) racional për zgjidhjen e tij.

InterAction: Wome n’s Advocacy Workshop materials

Nëse i përmbledhim përkufizimet, lirisht mund të themi se avokimi është:


14/69

13

Ndërmarrja e aksionit konkret, që ka për synim të shkaktojë ndryshim të caktuar (tëligjit, politikës, vendimit...).

Proces i promovimit të argumenteve logjike synimi i të cilave është të ndikojnë mbi sjelljene bartësve të funksioneve publike gjatë sjelljes dhe implementimit të ligjeve dhe tëpolitikave publike për vizionin e sotëm të transferohet në realitet të ardhshëm.

Proces politik, edhe pse mbetet politikë mbipartiake dhe polarizimet politike.

Aktivitet, synimi i të cilit është promovimi i së drejtës sociale dhe të drejtat e njeriut nëkomunitet.

Vënia e problemit të caktuar në agjendë për zgjidhje, gjetjen e zgjidhjes për të njëjtin, poredhe kultivim të përkrahjes për zgjidhje, si dhe për aksionet të nevojshme që të zbatohetzgjidhja.

Nga kjo më parë del se nuk ka përkufizim të vetëm dhe gjithëpërfshirës për avokim. I njëjti varet nganatyra e çështjes ose problemit për të cilin avokohet si dhe nga konteksti në të cilin ndodh avokimi.

1.3. Çfarë nuk është avokimi?

Kur flasim për avokim duhet të dimë t'i dallojmë format e tjera të veprimit nga avokimi. Avokimi nukështë:

Informim, edukim dhe komunikim

Avokimi nuk është fushatë për ndryshim të praktikave konkrete, siç është, për shembull, marketingusocial për përdorimin e rritur të prezervativëve. Por, fushata për avokim do të drejtohet kahndryshimi i mendimit publik në lidhje me ndonjë çështje ligjore. Për shembull, një fushatë për


15/69

14

avokim për problemin me HIV/SIDA, mund të promovojë rritje të financave për programetHIV/SIDA ose politika më humane qeveritare për njerëzit, që janë të sëmur nga SIDA ose bartës tëvirusit HIV.

Promovim individual te krijuesit e politikave

Edhe pse, për të qenë avokues efektiv është e domosdoshme të ndërtoni besueshmëri te krijuesit epolitikave, avokimi nuk duhet të jetë vetëm informim me organizatën tuaj dhe programet tuaja.Ndërtimi i marrëdhënieve të bazuara në besim është element i rëndësishëm për sukses në avokim,por, megjithatë, nuk jeni ju të rëndësishëm, por çështja për të cilën avokoni!!!

Promovimi juaj publikNë procesin e avokimit mediat përdoren për transmetimin e mesazheve politike, që të inkurajohennjerëzit të ndërmarrin qëndrim të caktuar në lidhje me çështjen për të cilën avokoni, me shpresë setë njëjtat do t’ua transmetojnë krijuesve të politikave. Edhe pse promovimi i organizatës suaj nukështë dhe nuk duhet të jetë synim i avokimit tuaj, mesazhet për avokim janë të dobishme për rritjene vetëdijes së opinionit për organizatën tuaj dhe aktivitetet e saja. Përsëri, është e rëndësishmeçështja për të cilën avokoni!

Fund-raising (mobilizimi i resurseve)

Avokimi nuk ka për synim ta rritë buxhetin tuaj. Në disa raste, me avokim mund të kërkohen mëshumë mjete buxhetore për lëmi të caktuara nga veprimtaria juaj, ndërsa për një pjesë të saj,nënkupton edhe më shumë mjete për organizatën tuaj. Megjithatë, synimi kryesor i avokimit mbetetndryshimi i disa politikave dhe praktikave.


16/69

15

1.4. Pse avokojmë

Që t'i realizojmë synimet e organizatës, e me këtë edhe misionin e organizatës!!!

Secila organizatë e sektorit qytetar, po ashtu edhe sektori publik dhe sektori i biznesit, funksiononnë kontekstin shoqëror që e rrethon. Në mes tjerash, këtë kontekst e përbëjnë: korniza juridike tëcilën e japin ligjet dhe institucionet e sistemit, që krijojnë dhe zbatojnë mekanizma për zbatimin etyre nga njëra anë, dhe qytetarët me të drejtat dhe nevojat e tyre dhe nivelet e ndryshme tëpërfshirjes së tyre në procesin e sjelljes së vendimeve nga ana tjetër.

Pikërisht në radhitjen e këtillë të raporteve, organizatat qytetare bëjnë komunikim të drejtpërdrejtë

me bartësit e vendimeve dhe përfaqësojnë urë në komunikimin mes tyre dhe qytetarëve. Avokiminuk është synim në vete! Ky duhet të jetë pjesë përbërëse e punës së përditshme të organizataveqytetare drejt realizimit të synimeve të tyre, të cilat duhet të jenë në drejtim të realizimit të tëdrejtave të caktuara ose nevoja të identifikuara të anëtarëve ose grupeve të tyre të synimit. Përorganizatat qytetare avokimi, i cili është i planifikuar, organizuar dhe zbatuar në mënyrë kualitative,është çelës kryesor për zbatimin e suksesshëm me këtë rol të ndërmjetësuesit. E rëndësishme ështëtë theksojmë se dobinë plotësuese që e fitojnë organizatat me avokimin si aktivitet, është rritja e

pamjes së tyre ndaj grupit të synimit, por kryesisht edhe në komunitetin.

Ky rol përfaqëson sfidë për organizatat qytetare kudo në botë, duke përfshirë dhe sistemet ezhvilluara demokratike me traditë të gjatë demokratike. Si vend në tranzicion, me demokraci të redhe kapacitete përkatëse demokratike të institucioneve, ndryshimet e politikave dhe praktikavebëhen me dinamikë të madhe dhe detyra e organizatave qytetare është, duke i përfaqësuarinteresat e anëtarësisë së tyre dhe grupeve të synimit, të sigurojnë përfshirjen e tyre në sjelljen e

vendimeve në të gjitha nivelet. Duke arritur këtë, mundësojnë krijim të politikave dhe praktikavesipas kërkesave të qytetarëve.


17/69

16

Shkurtimisht, avokimi është mjet për realizim të misionit të organizatës, e cila jep efekte tëdobishme të shumëfishta për anëtarët dhe grupet të synimit, për organizatën, për institucionet esistemit dhe për shoqërinë në tërësi!


18/69

17

2.1. Planifikimi strategjik

Planifikimi strategjik nënkupton qasje sistematike të orientuar drejt përcaktimit të objektivave tënjë intervenimi dhe identifikimit të rrugëve më të mira për arritjen e atyre objektivave. Planifikimstrategjik d.m.th. të merren të gjitha masat për të siguruar se çdo gjë që bëhet në një organizatë ikontribuon vizionit (synimit) të saj. Para se të zhvillohen programet dhe projektet duhet të ekzistojëstrategjia e organizatës. 2

Strategjia e organizatës përcakton 1) ndryshimin që organizata dëshiron ta sheh te grupi përfituesose në fushën e saj te interesit (vizioni ose synimi); 2) obligimin që merr organizata për t'i kontribuararritjes së ndryshimit (misioni ose qëllimi); 3) rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejtpërmbushjes së misionit (objektivat strategjikë); 4) veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivavestrategjikë (masat). Këto elemente janë prezantuar në skemën vijuese:

Vizioni: Ndryshimi që dëshirojmë të arrihet te grupi përfitues

Misioni: Obligimi që marrim për t'i kontribuar arritjes së këtij ndryshimi

Objektivat strategjike: rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit

Masat: Veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë

Një skemë e ngjashme mund të përdoret për ta përkufizuar kuptimin e programit dhe të projektit.Programi nxirret nga strategjia e organizatës dhe paraqet aktivitet afatgjatë që çon në arritjen eobjektivave specifikë. Gjithashtu, ai mund të jetë edhe një bashkësi e aktiviteteve të ndërlidhura osee projekteve që synojnë arritjen e një objektivi strategjik. Programi ka synimin e vet që është misionii strategjisë së organizatës, qëllimi i tij është njëri nga objektivat strategjikë, ndërsa rezultatet

2 Pupovci D., Shala A., Mjetet për planifikim në arsim, Prishtinë, EduSWAp, 2011


19/69

18

korrespondojnë me masat e strategjisë së organizatës. Nga ana tjetër, programi ka një numëraktivitetesh që çojnë drejt arritjes së rezultateve programore.

Projekti përkufizohet si arritje e rezultateve të caktuara me burime të kufizuara brenda një periudhekohore të kufizuar. Projekti dallon shumë nga punët rutinore të cilën e bën punonjësi çdo ditë meshumë pak ndryshime. Projekti prodhon rezultate konkrete që mund të shihen ose të verifikohen.Në kontekstin shkollor, ndërtimi i një godine është projekt që përfshin shumë aktivitete si:përcaktimi i lokacionit, dizajni, prokurimi i materialeve, ndërtimi i themelit, mureve, kulmit, instalimii rrymës, inspektimi, mbikëqyrja, dhe një listë të gjatë të aktiviteteve të tjera. Në fund, do të kemirezultatin konkret në formë të një shtëpie ose shkolle, ose ndonjë ndërtese tjetër të cilësisë së mirë.

Përgatitja e materialeve mësimore për një lëndë të caktuar dhe për një klasë të caktuar është, poashtu, projekt. Aktivitetet përfshijnë dizajnimin, verifikimin, testimin, etj. Në fund, do të kemimateriale mësimore cilësore për mësimdhënie dhe të nxënë. Në përgjithësi, projekti paraqet njëmanovër taktik brenda strategjisë së organizatës dhe lidhet me programin në mënyrë të ngjashmeme atë si lidhet programi me strategjinë e organizatës,

Raporti hierarkik në mes të strategjisë së organizatës, programit dhe projektit është përmbledhur

në tabelën e mëposhtme:


20/69

19

Strategjia e organizatës Programi Projekti

Vizioni/Synimi Ndryshimi që dëshirojmë të

arrihet te grupi përfitues

Misioni/Qëllimi Obligimi që marrim për t'i kontribuararritjes së këtij ndryshimi

Syni m i (Misioni i strategjisë shndërrohetnë synim të programit) Ndryshimi që programi dëshiron tëbëj te grupi përfitues

Objektivat strategjikë/RezultatetRezultatet specifike që trasojnë rrugëndrejt përmbushjes së misionit

Qëllimi (Një objektiv strategjikshndërrohet në qëllim tëprogramit) Obligimi i marrë për t'ikontribuar arritjes së synimit

Synimi (Qëllimi i programit shndërrohet nëqëllim të programit) Ndryshimi që projekti dëshiron të bëjëte grupi përfitues

Masat/Aktivitetet: Veprimtaritë që çojnë në arritjen eobjektivave strategjikë

Rezultatet Rezultatet specifike që duhet tëarrihen nga programi

Qëllimi (Një rezultat programorshndërrohet në qëllim tëprojektit) Obligimi i marrë për t'ikontribuar arritjes së synimit

Aktivitetet Veprimtaritë që çojnë në arritjen erezultateve – çfarë duhet bërë dhe kur?

Rezultatet Rezultatet specifike që duhet tëarrihen nga projekti

Aktivitetet Veprimtaritë që çojnë në arritjen erezultateve – çfarë duhet bërë dhe kur?


21/69

20

3.1. Analiza SWOT

Merita për zhvillimin e analizës SWOT i përshkruhet Albert S. Humphrey, i cili drejtoi një projektkërkimor në Universitetin e Stanfordit (SHBA) në vitet e gjashtëdhjeta duke shfrytëzuar të dhënanga shumë kompani udhëheqëse. Qëllimi ishte të konstatohet se ku dështon planifikimi korporativ.Kërkimi identifikoi një numër të konsiderueshëm fushash kyçe, ndërsa mjeti i shfrytëzuar për tëanalizuar secilën nga këto fusha kritike u quajt analiza SOFT. Ajo që është e mirë tani është S(Satisfactory- Kënaqshëm), mirë në të ardhmen është O (Opportunity- Mundësi). Ndërkaq, e keqjatani është F (Fault-Gabim), kurse e keqja në të ardhmen është T (Threat-Rrezik).

Në vitin 1964, “Kënaqshëm” u zëvendësua me “Sukses”, ndërsa F (Gabim) me W (Weakness -Dobësi). Po ashtu, ndryshoi radhitja logjike e katër fushave kyçe. Meqë sukseset (S) dhe dobësitë(W) i referohen të tanishmes dhe janë të karakterit të brendshëm, ato janë dy fushat që analizohenmë së pari. Pastaj vijnë mundësitë (O) dhe rreziqet (T) që i takojnë së ardhmes dhe paraqesin faktorëtë jashtë. Kështu, SOFT u bë SWOT.

3.2. Çfarë është SWOT?

SWOT është mjet planifikimi që përdoret për të kuptuar Sukseset, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqete ndërlidhura me një projekt ose një ndërmarrje. Metoda nënkupton përcaktimin e objektivit tëndërmarrjes ose të projektit dhe identifikimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që janëmbështetës ose pengues për arritjen e këtij objektivi. SWOT përdoret shpesh si pjesë e procesit tëplanifikimit strategjik.

SWOT është shkurtesë për Sukseset (Strengths), Dobësitë (Weaknesses), Mundësitë(Opportunities) dhe Rreziqet (Threats):


22/69

21

Sukseset

• Vetitë pozitive të prekshme ose jo dhe të brendshme për një organizatë.

• Ato janë brenda kontrollit të organizatës. Dobësitë

• Faktorët që janë brenda kontrollit të organizatës dhe e pengojnë atë për ta arritur qëllimin edëshiruar.

• Në ç' fushë mun d të përmirësohet organizata?

Mundësitë• Faktorë te jashtëm të favorshëm që i japin kuptim ekzistimit dhe zhvillimit të organizatës.

• Çfarë mundësi na ofron mjedisi që nxisin zhvillimin e organizatës? Identifikoni ato në kuptim të“kornizës kohore”.

Rreziqet

• Faktorë të jashtëm që nuk janë në kontrollin e organizatës, ndërsa mund ta rrezikojnë misioninose veprimtarinë e saj.

• Organizata mund të përfitojë nga planet për veprim në situata të paparashikuara që adresojnëkëto rreziqe.

• Klasifikohen sipas “seriozitetit” dhe “probabilitetit të shfaqjes”.


23/69

22

POZITIVE/PËRKRAHËSE

për arritjen e qëllimeve

NEGATIVE/TË DËMSHME

për arritjen e qëllimeve

Të brendshme

Fakte/Faktorë tëorganizatës

Sukseset

Të mirat e tanishme.

Duhet t'i ruajmë, t'imbindërtojmë dhe t'ishfrytëzojmë për të

përfituar.

Dobësitë

Të këqijat e tanishme.Duhet t'i korrigjojmë,

t'i ndryshojmë ose t'indalojmë.

Të jashtme

Fakte/Faktorë të mjedisitnë të cilin vepronorganizata

Mundësitë

Rrethanat e mira për tëardhmen.

I trajtojmë me përparësi,

ndërtojmë mbi to dhe ibëjmë të jenë optimale.

Rreziqet

Rrethanat e këqija për tëardhmen. Bëjmë plane përmenaxhuar ose për t'iukundërvënë.

3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in?

Analiza SWOT është shumë e përshtatshme për ta kuptuar një organizatë ose një situatë, si dhe për

vendimmarrje në çdo situatë të mundshme në biznes, në organizatë dhe në jetën private. Elementete analizës SWOT ofrojnë një kornizë të përshtatshme për rishikimin e strategjisë, pozitës ose


24/69

23

drejtimit të veprimit të një kompanie, produkti, projekti ose edhe karrierës së dikujt. Mund të jetëshumë lehtë të bëhet analiza SWOT, por fuqia e saj qëndron në fleksibilitetin e saj dhe në zbatimine drejtë në praktikë.

Analiza SWOT është proces për identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta – ku duhet të mbrohemidhe të përmirësohemi. Rezultat i këtij procesi është një 'plan veprimi'. Mund të bëhet SWOT analizae një produkti, shërbimi, organizate, ose edhe e një individi. Nëse bëhet në mënyrë të drejtë, analizaSWOT jep një pasqyrë të qartë të faktorëve më të rëndësishëm qe ndikojnë në mbijetesën dhepërparimin. Analiza mund të shfrytëzohet për sesione punëtorie (workshopi), zgjidhje tëproblemeve, planifikim, vlerësim të produktit, vlerësim të konkurrentit, planifikim të zhvillimit

personal, vendimmarrje, etj.

3.4. Si bëhet analiza SWOT?

Nëse analiza SWOT nuk fillon me përkufizimin e gjendjes së dëshiruar ose objektivit, rrezikon tëdegjenerojë në qëllim të vetvetes, pra të jetë e padobishme. Analiza SWOT mund të përfshihet nëmodelin e planifikimit strategjik. Nëse identifikohet një objektiv i qartë, analiza SWOT mund tëndihmojë në arritjen e tij.

Në përgjithësi, analiza SWOT mund të organizohet në tri hapa:

3.4.1.Hapi 1 – Sukseset dhe Dobësitë

Analiza e sukseseve dhe e dobësive është një ekzaminim i brendshëm që përqendrohet nëperformancën e deritanishme, strategjinë aktuale, burimet dhe aftësitë. Ajo mbështetet në një

analizë të fakteve dhe supozimeve për fushën që analizohet, përfshirë: Njerëzit (Burimet njerëzore)


25/69

24

• Njerëzit dhe shkathtësitë• Zhvillimi i personelit

Infrastrukturën (Ndërtesat dhe pajisjet)

Proceset (Si cilësia, financat, etj.)

• Burimet financiare• Qeverisja• Menaxhmenti/Udhëheqja• Zhvillimi i personelit• Komunikimi

Produktet

Mënyra më e mirë për të identifikuar sukseset dhe dobësitë është të organizohet një sesion grupori analizës së gjendjes. Fillimisht, grupi merret vesh për fushat që duhet analizuar, disa prej të cilave janë dhënë më sipër. Mund të jetë praktike t'u vihen numra fushave, që të jetë e qartë ku duhet tëvendosen deklaratat që identifikojnë sukseset dhe dobësitë.

Kur të jetë arritur marrëveshja rreth fushave që duhet analizuar, duhet përcaktuar pyetjetorientuese për identifikimin e sukseseve dhe të dobësive:

Sukseset

Çfarë bëjmë mirë? A ka diçka që bëjmë më mirë se gjërat tjera? Më mirë se të tjerët?

Dobësitë

Çfarë duhet përmirësuar? Çfarë nuk bëjmë mirë? Çfarë duhet shmangur, bazuar në gabimet e sëkaluarës?


26/69

25

Mënyra më e thjeshtë e nxjerrjes së sukseseve dhe dobësive është të kemi një diskutim të moderuarsipas fushave për të cilat kemi rënë dakord më herët. Për çdo fushë, moderatori do të nxisë debatpër sukseset dhe dobësitë, duke mbajtur shënim për deklaratat (pohimet). Alternativa është që

pjesëmarrësve t'u jepen karta me ngjyrë dhe të kërkohet prej tyre t'i shënojnë vet sukseset dhedobësitë në karta me ngjyrë përkatëse, nga një për kartë, duke shënuar, po ashtu, edhe fushën metë cilën ka të bëj deklarata. Kjo detyrë mund të kryhet individualisht ose në grup dhe, në një fazë tëcaktuar, kartat ekspozohen dhe zhvillohet diskutim rreth tyre.

3.4.2. Hapi 2 – Mundësitë dhe Rreziqet

Analiza e mundësive dhe e rreziqeve bëhet duke ekzaminuar faktorët e jashtëm që ndikojnë në

çështjen me interes për ne. Mundësitë janë suksese potenciale në të ardhmen, ndërsa rreziqetdobësi potenciale në të ardhmen, prandaj duhet të identifikohen me kujdes në mënyrë që tëpërfshihen në planifikim. Zakonisht, mundësitë dhe rreziqet kërkohen në këto fusha:

• Të dhënat demografike• Faktorët ekonomikë• Faktorët politikë dhe ligjorë

• Faktorët socialë• Faktorët e mjedisit• Teknologjia• Kultura

Metodologjia është shumë e ngjashme me atë të përshkruar në Hapin 1 me këto pyetje orientuese:

Mundësitë

Ku mund të gjejmë ose të krijojmë përparësi konkurruese? Cilët janë faktorët që ndikojnë pozitivishtnë nismat tona?


27/69

26

Rreziqet

Cilat janë pengesat për zbatimin e planeve tuaja? A ka ndryshime që mund të ndodhin në tëardhmen dhe ta rrezikojnë pozitën tuaj?

3.4.3. Hapi 3 – Rishikimi i matricës SWOT dhe hartimi i planit të veprimit

Matrica SWOT duhet të rishikohet me kujdes për t'i mënjanuar deklaratat kundërthënëse ose qëpërsëriten. Matrica “e spastruar” ofron bazë për definimin e aktiviteteve. Pasi të jetë prodhuarmatrica përfundimtare SWOT, ajo shërben për të bërë një përshkrim të situatës së tanishme, osepër të përcaktuar aktivitetet për përmirësimin e gjendjes në fusha të caktuara. Në përmbledhje:

• Sukseset duhet të ruhen, të mbindërtohen ose të përfitohet prej tyre.• Dobësitë duhet korrigjuar, ndryshuar ose ndaluar.• Mundësitë duhet trajtuar me përparësi, mbindërtuar dhe bërë të jenë optimale.• Rreziqeve duhet kundërvënë, ose duhet të minimizohen dhe të menaxhohen.

Pyetjet orientuese mund të formulohen në këtë mënyrë:

1. Si ta shfrytëzojmë secilin Sukses?

2. Si ta ndalojmë secilën Dobësi?3. Si të përfitojmë nga çdo Mundësi?4. Si të mbrohemi nga çdo Rrezik?

Ky proces duhet të rezultojë me një bashkësi kuptimplote të aktiviteteve të mundshme që mund tëpërkthehen lehtë në një plan me afate kohore dhe me kosto.


28/69

27

3.5. Kufizimet e analizës SWOT

Me gjithë se, në dukje të parë, analiza SWOT duket si model i thjeshtë dhe lehtë i aplikueshëm,mund të themi se bërja e saj në mënyrë efektive dhe kuptimplotë kërkon kohë dhe burime. SWOTnuk mund të bëhet në mënyrë efektive nga një person, por kërkon punë ekipore. Metodologjia kapërparësinë se mund të përdoret si mjet “i shpejtë”, por edhe si mjet gjithëpërfshirës menaxherial.Ky fleksibilitet është një nga faktorët që i kontribuon suksesit të analizës SWOT. Analiza SWOT mundtë jetë shumë subjektive dhe dy njerëz rrallë nxjerrin version të njëjtë final të analizës. Sidoqoftë,bëhet fjalë për një mjet të shkëlqyeshëm për të analizuar faktorët negativë dhe për t'i kthyer ata nëfaktorë pozitivë. Në fakt, SWO duhet të shfrytëzohet si mjet udhëzues, jo si recetë.

Falë natyrës bashkëvepruese të mjetit, grupi i punës duhet të posedojë ca cilësi për të pasur sukses:

Besimi – Pyetjet e SWOT-it, në veçanti ato që kanë të bëjnë me Dobësitë dhe Rreziqet, mundtë mos jenë të këndshme. Anëtarët e grupit duhet të kenë raport të tillë që bën të mundurdiskutim të hapur dhe objektiv për dobësi dhe rreziqe të mundshme.

Aftësia dhe gatishmëria për të vënë në jetë ndryshimin. Diversiteti – Ekipi që bën analizën SWOT duhet ta përfaqësojë gjithë ekipin planifikues.

Koha – Koha e mjaftueshme për të bërë një analizë SWOT të mirëfilltë do të bëj të mundurzhvillimin e një plani të zbatueshëm.


29/69

28

4. Analiza PEST

PEST është shkurtesë për faktorët Politikë, Ekonomikë, Socialë dhe Teknologjikë, të cilët përdorenpër të vlerësuar një plan strategjik të organizatës.

Analiza PEST është mjet planifikimi ose metodë analitike e cila shërben për të ndihmuar analizëndhe për të kuptuar mjedisin e jashtëm në të cilin vepron organizata, si ndryshon ai mjedis dhe efektinpotencial të atyre ndryshimeve. Informacioni që merret gjatë analizës PEST mund të jetë nga burimetë shumta. Në seancat e planifikimit duhet të përkujdesemi që të përfaqësohen të gjitha palët einteresit ashtu që analiza e mjedisit të jashtëm të jetë gjithëpërfshirëse dhe të parashihen tëgjithë faktorët.

Po ashtu, analiza PEST bën pjesë në fushën e planifikimit strategjik, gjegjësisht është ndër hapat eparë të planifikimit strategjik që ka të bëjë me analizën e gjendjes.

4.1. Historia

Termi PEST ka filluar të përdoret rregullisht në 10 vitet e fundit. Referencat më të hershme lidhurme këtë mjet vijnë nga viti 1967 e njohur si ETPS (mjedisi Ekonomik, Teknologjik, Politik dhe Social)

më pas është riorganizuar si STEP (Strategic Trend Evaluation Process – Procesi i vlerësimit të trenditstrategjik) si një mënyrë për të organizuar rezultatet gjatë vëzhgimit të mjedisit të organizatës.

Më vonë ky mjet për “makro analizën e mjedisit të jashtëm” është modifikuar sërish dhe ës htëquajtur analiza STEPE (Sociale, Teknologjike, Ekonomike, Politike dhe Ekologjike).

Viteve të tetëdhjeta shumë autorë kanë përfshirë në veprat e tyre variante të ndryshme të këtijmjeti, varësisht prej kontekstit ose nevojës për rritjen e performancës së organizatës. Ajo çka dihet

është se termi aktual PEST është më i zakonshmi dhe ka gjetur përdorimin më të shpeshtë në botëne ndërmarrësisë dhe të studimeve akademike.


30/69

29

4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT

Analiza PEST është e dobishme të aplikohet para analizës SWOT sepse ndihmon që tëidentifikohen faktorët e SWOT-it. PEST dhe SWOT janë dy perspektiva të ndryshme mirëpopërmbajnë faktorët e përbashkët ose të ngjashëm. SWOT është shkurtesë për sukseset, dobësitë,mundësitë dhe rreziqet (Strenghths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

PEST vlerëson mjedisin e jashtëm, përfshirë ndikimin e organizatave të tjera të fushës së ngjashmeose të ndryshme në të cilën vepron organizata përderisa SWOT analizon gjendjen e brendshme tëorganizatës.

Edhe pse PEST zakonisht përdoret në organizata si pjesë e zhvillimit të një strategjie ose të ndonjëplani, megjithatë mund të përdoret, po ashtu, si pjesë në identifikimin e mundësive dhe rreziqeve(SWOT) kur kryhet analiza e gjendjes në planifikimin strategjik përbrenda mjedisit të arsimit ose tëshkollës.

4.3. Konteksti i analizës PEST

Analiza PEST është një mjet i dobishëm për të kuptua r “pasqyrën e përgjithshme” të mjedisit në tëcilin vepron organizata si dhe mundësitë dhe rreziqet që gjenden përbrenda atij mjedisi. Duke ekuptuar mjedisin në të cilin vepron organizata, mund të nxirren avantazhet dhe mundësitë si dhe tëminimizohen rreziqet.

Në veçanti, analiza PEST është mjet i dobishëm për të kuptuar rreziqet që lidhen me ndryshimin emjedisit të organizatës, dhe me të, duke marrë parasysh pozitën që organizata e ka në mjedis, mund

të identifikohen potencialet dhe kahet e organizatës për të përmirësuar atë. Ky mjet është idobishëm sidomos për grupet e vendimmarrëseve në organizata e që janë të orientuar, kryesisht,


31/69

30

në punët e brendshme të organizatës. Vendimmarrësit e këtillë gjithnjë rrezikojnë të harrojnë fuqinëdhe efektin e presioneve të jashtme për ndryshime sepse janë të përqendruar në presionet ebrendshme.

Analiza PEST shpesh përdoret si mjet i përgjithshëm “orientues” për të nxjerrë përfundime nëseorganizata vepron në përputhje me atë që është duke ndodhur në mjedisin e jashtëm dhe në cilatpika ai mjedis mund të ndikojë në zhvillimet brenda organizatës. Mund të themi se analiza PESTështë, thjeshtë, mjet për matjen e rritjes së organizatës përmes vëzhgimit të faktorëve të jashtëm.

Varësisht prej thellësisë së çështjeve që duhen analizuar, zbatimi i analizës PEST mund të jetë procesi lehtë ose i ndërlikuar. PEST është mjet efektiv për të mbledhur të dhëna nga palët relevante me

interes në seanca të punëtorive. Ndërkaq, zbatimi i analizës PEST në një person të vetëm ështëhumbje kohe dhe gjithsesi do të mungojnë të gjithë faktorët, sidomos ata kritikë.

Korniza e analizës PEST përfshin pyetjet orientuese (shembujt), përgjigjet e të cilave shënohen nëfushat relevante të tabelës. Pyetjet mund të ndërrohen varësisht prej temës për analizë,përkatësisht nevojave që ka organizata.

Është shumë e rëndësishme të identifikohet qartë tema që do të trajtohet me analizë, sepse analizae këtij lloji është multidisiplinare në përcaktimin e lidhjes në mes të fushëveprimit të organizatësdhe propozimeve të mundshme – nëse mjegullohet fokusi atëherë do të prodhohet pasqyrë jo eqartë – për këtë arsye duhet që situatat dhe këndvështrimet të jenë sa më të qarta kur analizohenpërmes PEST. Sa më e përkufizuar mirë është tema për të cilën zbatohet analiza PEST aq më tepërnjerëzit i kontribuojnë analizës.

Sa më të ndërlikuara dhe më gjithëpërfshirëse janë propozimet dhe idetë për rritjen e organizatës

ose përmirësimin e performancës së saj, PEST-i bëhet më i dobishëm dhe më relevant. Madje edhe


32/69

31

për njësitë më të vogla organizative (p.sh. këshilli i mësimdhënësve) analiza PEST mund të nxjerr njëose dy çështje që janë tejet të rëndësishme, e të cilat, përndryshe, nuk do të dilnin në shesh.

Analiza PEST shërben për marrjen e vendimeve më të drejta brendapërbrenda organizatës parafillimit të ndryshimeve organizative që planifikohen paraprakisht. Analiza PEST inkurajon mendiminpro aktiv dhe pamundëson mbështetjen në reagimet instinktive. Analiza PEST i përshtatet skanimittë përgjithshëm të mjedisit sikur që është dhënë në diagramin e mëposhtëm:

4.4. Korniza e analizës PEST

Korniza e analizës PEST shërben për shqyrtimin e një situate, dhe, po ashtu, mund të përdoret përtë shqyrtuar një strategji ose pozitë, kahun në të cilën organizata shkon, propozimet ose idetë e reja.

Korniza më e thjeshtë e analizës PEST ndahet në dy shtylla dhe në dy rreshta, ku në secilën fushë

identifikohen faktorët përkatës. Në tabelën e mëposhtme është dhënë korniza e thjeshtë meshembull. Të dhënat në qeliza janë shembuj të pikave referuese për të drejtuar diskutimin.


33/69

32

Politike

• legjislacioni aktual

• legjislacioni i ardhshëm

• legjislacioni ndërkombëtar

Ekonomike

• ekonomia shtëpiake

• trendet ekonomike

• tregjet ndërkombëtare

Sociale

• trendet e jetesës

• demografia

• qëndrimet dhe opinionet e komunitetit

• këndvështrimet e medias

• ndr shimet li ore ë ndiko në faktorët

Teknologjike

• zhvillimi teknologjik

• informimi dhe komunikimi

• çështjet e pronësisë intelektuale

• licencimet dhe patentimet

• komunikimi lobal

4.5. Faktorët

Para se të zhvillohet një politikë, rregullore, strategji e punës ose para çdo veprimi që ndryshongjendjen organizative, është me rëndësi që të “skanohet” mjedisi i jashtëm. Kjo mund të bëhetpërmes analizës PEST, d.m.th matja e ndikimit të forcave Politike, Ekonomike, Sociale dheTeknologjike në organizatë. Këto forca janë vazhdimisht në një gjendje ndryshimi. Organizata duhettë ketë një qasje pro aktive ashtu që t'iu paraprijë këto ndryshimeve dhe të shmanget nga gjetjareaktive e alternativave dhe improvizimeve gjatë gjithë kohës.

• autoritetet rregullatore dhe proceset • taksat e tatimet e përgjithshme • politikat qeveritare • ciklet e ndërmarrësisë


34/69

33

Faktori politik

Faktorët politikë përfshijnë rregulloret dhe çështjet ligjore që definojnë rregullat formale dhe joformale në bazë të të cilave organizata vepron. Stabiliteti politik ose ndryshimet politikendërlidhen me ndryshimet në ndikimin e qeverisë dhe mund të jenë të një rëndësie tejet të madhepër organizatën. P.sh. ndryshimet në prioritetet qeveritare mund të jenë ose pozitive ose mund tëngarkojnë administratën e organizatës në atë masë sa nuk mund të prodhojë cilësinë e duhur.Ndryshimet politike, po ashtu, janë të lidhura ngushtë me ndryshimet legjislative. Ligjetpërditësohen gjatë gjithë kohës në fusha të ndryshme si p.sh. në atë të mbrojtjes, mjedisit,shëndetësisë, sigurisë ose punësimit. Kështu, faktorët politikë mund të krijojnë përparësi ose

mundësi për organizatën.Faktori ekonomik

Ndryshimet ekonomike janë të ndërlidhura nga afër me ato sociale. Ekonomia përshkohet nga njëseri luhatjesh të shoqëruara me ngritje dhe rënie të aktiviteteve ekonomike. Ndryshimet tjeraekonomike mund të ndikojnë në organizatë në forma të ndryshimeve të taksave e tatimeve, lartësitëe pagave, ndryshimit të shportës së konsumatorit, inflacionit, etj. Të gjitha këto kanë ndikimin e vet

në fuqinë ekonomike të familjeve. Organizatat duhet të jenë të inkurajuara për të rritur veprimin etyre atëherë kur kushtet ekonomike janë të favorshme.

Faktori social

Faktorët socialë përfshijnë aspektet demografike dhe kulturore të makro mjedisit të jashtëm.Faktorët socialë ndërlidhen me modelet e sjelljeve, të shijeve dhe të mënyrës së jetesës. Ndryshiminë modelet e sjelljeve dhe ndryshimi në mënyrën e të jetuarit përbëjnë komponentin më të

rëndësishëm. Struktura e plakjes së popullatës, gjithashtu, ndryshon me kohë (për momentin kemipopullatë të re). Forcat sociale ndikojnë në qëndrimet tona, në interesime dhe në opinione.


35/69

34

Varësisht prej kësaj palët e interesit ndërveprojnë në mënyra të ndryshme edhe me organizatën.Një kuptueshmëri e ndryshimeve shoqërore i jep organizatës një pamje më të mirë në pozicioniminsa më të mirë në shoqëri.

Faktori teknologjik

Ndryshimet teknologjike, gjithashtu, janë bërë tejet të rëndësishme në botë gjatë këtij mijëvjeçari.Kjo mbështetet nga kushtet e tashme të teknologjisë bashkëkohore të komunikimit. Krijimi i bazëssë të dhënave dhe komunikimi elektronik kanë mundësuar që të shkëmbehen sasi të mëdha tëinformacionit dhe ai informacion të shpërndahet pa kosto të madhe me çka përmirësohenshërbimet. Organizata duhet të jetë në dijeni për teknologjinë e fundit relevante e cila ndikon në

veprimtarinë e vet ashtu që të përmirësojë performancën.4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST

Hapi i parë është organizimi i një ose më shumë seancash planifikuese, varësisht prejndërlikueshmërisë së çështjes e cila shtjellohet. Fillimisht duhet të sigurohet pjesëmarrja e të gjithapalëve me interes.

Hapi i dytë është identifikimi i çështjeve dhe sfidave për secilin nga faktorët e PEST-it. Ngapjesëmarrësit kërkohet të mendojnë për faktorët e jashtëm të cilët mund të ndikojnë në profilin eorganizatës. Idetë i shkruajnë në letër të bardhë, derisa facilituesi i ngjet në mur, ashtu qëpjesëmarrësit të marrin ide të reja nga të tjerët. Hapi i tretë është analiza e secilës çështje tëidentifikuar. Gjatë diskutimit, secila çështje duhet të trajtohet sipas shtyllës në kornizë, dhe duhettë arrihet pajtimi i përgjithshëm ose konsensusi për secilën çështje të shtruar. Përmes diskutimit osestuhisë së mendimeve, në grup analizohet ndikimi, implikimet, korniza kohore, tipi i faktorit dhe

rëndësia për secilën çështje të shtruar në kornizën e PEST-it. Në fund, materiali i prodhuar duhet të


36/69

35

shtypet dhe t'i dorëzohet secilit pjesëmarrës, ashtu që secili të ketë veprimet që kanë dalë ngakorniza, dhe të cilat duhen të ndërmerren

4.7. Analiza PEST në organizata

I hartuar fillimisht për shqyrtimin e mjedisit të biznesit, analiza PEST është një analizë e jashtme emakro mjedisit (fotografisë së përgjithshme) në të cilën vepron organizata. Janë këta faktorë qëshpesh gjenden përtej kontrollit ose ndikimit të organizatës, megjithatë janë të rëndësishme tëmerren parasysh kur planifikohet të bëhen ndryshime organizative.

PEST është mjet që siguron përkrahje udhëheqësve, menaxhmentit dhe personelit lidhur meanalizën e ndryshimeve në mjedisin e shkollës, e cila mund të ndikojë në financimin e mëtutjeshëm,në planifikim dhe në vendimet menaxheriale. Ky mjet mundëson që njerëzit të kryejnë analiza mëgjithëpërfshirëse.

Korniza në vijim rekomandohet të përdoret në organizata duke u mbështetur në hapat e dhëna mëlartë për zbatimin e analizës PEST.


37/69

36

Faktorët eanalizës PEST Shënime Ndikimi Implikimet dhe rëndësia Veprimet

Lista emëposhtmepërmban çështjenga konteksti iorganizatës.

Shkurtimishtrrethorganizatës.Si do të mundtë ndikonin

faktorët edhënë nëorganizatëntuaj?

L – i lartë

M – imesëm

U – I ulët

Kornizakohore

– 6 muaj

6 – 12muaj

12 – 24muaj

24 +muaj

Tipi ifaktorit

Pozitiv +

Negativ-

Ndikimi

Në rritje >Pandryshuar

= Në rënie <Panjohur

Rëndësia

Kritike

e Rëndësishme

e Parëndësishmee Panjohur

Veprimet qëduhenndërmarrë(nga kushdhe kur)

Politike

Ekonomike

Sociale

Teknologjike


38/69

37

5. Diagrami i Gantit

Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë e orarit të projektit e cila ndihmon përtë planifikuar, koordinuar dhe monitoruar detyrat specifike në projekt.

Edhe pse tashmë konsiderohet si teknikë e thjeshtë e grafikëve, në kohën kur është paraqitur.diagrami i Gantit është konsideruar si revolucionar. Për nder të kontributit të Henry Gantit, MedaljaHenry Laurence Gantt sot jepet për arritje të dalluar në menaxhment. Ky diagram, po ashtu,përdoret edhe në Teknologjinë e Informacionit për të paraqitur të dhënat e mbledhura.

Diagrami i Gantit mund të jetë një version i thjeshtë ose një version më i ndërlikuar varësisht prejvëllimit të punës ose të madhësisë së projektit.

5.1.Zhvillimi historik

Diagrami i Gantit është i pranishëm në gati çdo projekt dhe dokument strategjik.

Mjeti i parë i këtij lloji është raportuar se është zhvilluar më 1896 nga Karol Adamiecki, i cili e patquajtur, asokohe, harmonogram. Adamiecki nuk e publikoi grafikun e tij deri më 1931, dhe atë e bërivetëm në gjuhën polake.

Ky diagram është zhvilluar nga Henry Laurence Gantt në fillim të shekullit të njëzet. Ganti ishte njëinxhinier mekanik dhe konsulent për menaxhment. Në punën që kryente ai zhvilloi një sistem tëquajtur “detyrat dhe përfitimi” që lidhej me pagesën e rrogave të punëtorëve, duke vlerësuar edheefikasitetin dhe produktivitetin e tyre. Përderisa ai zhvilloi diagramin e shiritit ai po ashtu zhvilloidhe disa lloje të tjera të diagrameve. Synimi i tij ishte që udhëheqësit e punishteve dhe mbikëqyrësit

të jenë në gjendje që lehtazi të shohin përparimin e punës së tyre dhe të vlerësojnë a janë dukepunuar në përputhje me orarin e përcaktuar apo kanë ngelur prapa.


39/69

38

Viteve të 80-ta kompjuterët personalë mundësonin krijimin e diagrameve të ndërlikuara dhe tëelaboruar të Gantit. Aplikacionet e para softuerike u dedikoheshin, kryesisht, menaxherëve tëprojekteve dhe hartuesve të orareve të projekteve.

Me arritjen e internetit dhe me rritjen e bashkëpunimit përmes rrjetit, kah fundi i viteve 90-ta,diagrami i Gantit është bërë pjesë e zakonshme e aplikacioneve të bazuara në ueb.

5.2. Struktura

Diagrami Gant është i ndërtuar me një bosht horizontal që paraqet kohëzgjatjen e projektit. Ky boshtështë i zbërthyer në fusha plotësuese (p.sh. ditë, javë ose muaj), përderisa boshti vertikal paraqetdetyrat ose aktivitetet të cilat e përbëjnë projektin (p.sh. nëse projekti ka për qëllim ngritjen ecilësisë atëherë detyrat ose aktivitetet mund të jenë: trajnimi i mësimdhënësve, furnizimi me mjetedidaktike, furnizimi me literaturë profesionale etj). Shiritat horizontalë të gjatësive të ndryshmeparaqesin sekuencat, kornizën kohore ose gjatësinë kohore për secilën detyrë.

Shiritat mund të përkojnë ose të shtrihen njëra mbi tjetrën, ku p.sh. furnizimi me mjete didaktikedhe trajnimi i mësimdhënësve mund të ndodh të njëjtën kohë ose në kohën e përafërt. Ashtu sipërparon projekti, mund të shtohen edhe shirita sekondarë p.sh. me ngjyrë të dalluar ashtu që tëtregohet puna e kryer ose pjesët e punës që kanë përfunduar. Vija vertikale përdoret për tëparaqitur kohën ose datën e vlerësimit.


40/69

39

Aktivitetet Janar Shkurt Mars Prill Maj

Aktiviteti 1 Aktiviteti 2

Aktiviteti 3

Aktiviteti 4

Aktiviteti 5

Aktiviteti 6

Aktiviteti 7

Aktiviteti 8

Diagrami i Gantit jep një ilustrim të qartë të statusit të projektit, por ekziston rreziku që këtu nuk

tregohen varësitë e detyrave ose aktiviteteve – është vështirë të tregohet se si një aktivitet i vonuarndikon në aktivitetet tjera, për këtë arsye edhe grupet planifikuese duhet të kenë kujdes për këtëçështje.

5.3. Përparësitë

Diagrami i Gantit është bërë një teknikë e zakonshme për të paraqitur fazat dhe aktivitetet ezbërthyera të projektit ashtu që të mund të kuptohen nga audienca e gjerë në mbarë botën.


41/69

40

Diagrami i Gantit është mjet i dobishëm për të analizuar dhe planifikuar projekte më të ndërlikuara.Diagrami:

• Ndihmon që të planifikohen aktivitetet që duhen kryer• Jep bazë për të hartuar oraret se kur duhen kryer aktivitetet• Lejon që të planifikohet alokimi i burimeve të nevojshme për të përfunduar projektin

dhe• Ndihmon të kapërcehet shtegu kritik për një projekt që duhet kryer në datë të caktuar

Një dobi tjetër e diagramit të Gantit është se mund të shtohen informacione të tjera të cilat e bëjnëprojektin më të suksesshëm, si p.sh. përgjegjësit për secilin aktivitet, shënime rreth procedurave etj.Po ashtu, ky diagram ka dobinë e vet sepse mund të përplotësohet lehtë me kërkesa plotësuese qëmund t'i nevojiten menaxherëve ose vet bartësve të aktiviteteve.

Kur projekti është në zbatim e sipër, diagrami i Gantit ndihmon që të monitorohen se a janë duke ukryer aktivitetet e projektit sipas kohës së planifikuar. Nëse jo, atëherë ofrohet mundësia që tëlokalizohet veprimi korrektues, ashtu që aktiviteti t'i kthehet sërish orarit të planifikuar.

Edhe pse diagrami i Gantit është me vlerë dhe i dobishëm për projekte të vogla, ky mund të bëhet ivështirë për t'u përdorur për projektet që kanë numër tejet të madh të aktiviteteve. Diagramet emëdha të Gantit mund të mos jenë të përshtatshme për shumicën e monitorëve të kompjuterëve.Kështu projektet e mëdha shpesh konsiderohen më të ndërlikuara se sa që mund të komunikohennë mënyrë efektive me diagramin e Gantit. Për këtë arsye edhe rekomandohet që në rast të zbatimittë projekteve të mëdha diagrami i Gantit të ndahet në grupe ose në disa syresh që do të përdoren

për aktivitete që çojnë në një rezultat të projektit.


42/69

41

6.1. Monitorimi

Monitorimi është vlerësimi sistematik dhe i vazhdueshëm i progresit të një pjese të punës mekalimin e kohës. Ai është bazë dhe mjet universal i menaxhimit për identifikimin e sukseseve dhe

dobësive në një projekt. Qëllimi i tij është t'i ndihmojë të gjithë njerëzit e përfshirë që të marrinvendime të duhura dhe me kohë, të cilat e përmirësojnë cilësinë e punës. Monitorimi përfshin njëvistër të gjerë të teknikave dhe metodave dhe i ka të bëj me menaxhinimin e burimeve, si dhe meprogresin e aktiviteteve të projektit dhe me mënyrën se si kryhen ato aktivitete. Ky kapitullpërqendrohet në monitorimin e projektit.

6.2. Çfarë është monitorimi

Monitorimi i projektit është pjesë përbërëse e menaxhimit ditor. Ai ofron informacion, në bazë tëtë cilit menaxhmenti mund të identifikojë dhe të zgjidhë problemet dhe të analizojë progresin.Matrica e kornizës logjike dhe plani i zbatimit të projektit (Diagrami i Gantit) ofrojnë bazën. Këto janë çështjet që duhet monitoruar me rregull:

Cilat aktivitete janë duke u zhvilluar dhe ç' progres është arritur (p.sh. në intervale javore)? Në ç'masë janë përdorur kontributet dhe shpenzimet në raport me progresin në zbatim

(p.sh. në intervale mujore)? A janë duke u arritur rezultatet e dëshiruara (p.sh. përditësimi tremujor)? (eficienca) Në ç'masë i kontribuojnë rezultatet e projektit arritjes së qëllimit të projektit (p.sh. analiza

gjysmë-vjetore)? (efektshmëria) Cilat janë ndryshimet në rrethinën e projektit? A qëndrojnë ende supozimet? Menaxhmenti

i projektit vërteton arritjen e objektivave dhe analizon ndryshimet eventuale në rrethinën eprojektit, përfshirë edhe grupet me interes, strategjitë dhe politikat. Nëse progresi është i

j f hë ëh ë dë k k H llë i ë ë d k i i d h ë


43/69

42

pamjaftueshëm, atëherë ndërmerren masa korrektuese. Hollësitë për çdo aktivitet duhet tëpërfshihen në raportin vijues të progresit.

6.3. Disa hapa themelorë

Monitorimi krijon bazën e informatave të nevojshme për drejtim dhe vendimmarrje gjatë zbatimit.Meqë monitorimi nuk bëhet vetëm brenda projektit, por edhe në nivele të tjera, duhet marrëvendim për natyrën e informacionit që kontrollon procesin e implementimit të projektit, dhe si tëmblidhet, analizohet dhe shpërndahet. Monitorimi kryesisht përbëhet prej këtyre hapave:

Hapi Përmbajtja

1. Mbledhja e tëdhënave (faktet,observim et dhematjet) dhedokumentimi i tyre

Treguesit e objektivave në të gjitha nivelet e kornizës logjike Cilësia e implementim it të aktiviteteve dhe shfrytëzimi i drejtë i

resurseve (performanca) Rrethina e projektit (treguesit për supozime) Ndikimi i projektit Bashkëpunimi me grupet e synuara dhe partnerë

2. Analiza dhenxjerrja epërfundim eve(interpretimi)

Krahasimi i të arriturave të planifikuara me ato aktuale (planifikuaradhe të paparashikuara) dhe identifikimi i devijimeve (rishikimi) dhepërfundimet

Ndryshimet në rrethinën e projektit dhe pasojat për projektin;nxjerrja e përfundimeve

Krahasimi i mekanizmave të planifikuar dhe aktualë të organizatëssë projektit dhe bashkëpunimi me grupet e synuara; identifikimi i

devijimeve dhe përfundimet

3 R k di t


44/69

43

3. Rekomandimet(gjykimi) dhendërmarrja e

aktivitetevekorrektuese

Korrigjimi i orarit të aktiviteteve dhe resurseve Korrigjimi i objektivave

Korrigjimi i procedurave dhe mekanizmave për bashkëpunim

Dokumentet interne të monitorimit i prezantojnë rezultatet e këtij procesi. Përgjegjësia kryesorepër këtë rëndom i mbetet menaxhmenti të projektit.

6.4. Tipet e monitorimit

6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve

Monitorimi i aktiviteteve krahason kohën e planifikuar me kohën e shpenzuar për realizimin e njëaktiviteti. Prandaj, në bazë të këtij monitorimi mund të gjykojmë se a do të mund t'i përmbahemiplanit operativ. Vegla kryesore është plani operativ, i cili duhet të jetë i dhënë në hollësi për të lejuar

një gjykim të tillë. Në këtë kornizë afatet e fundit janë të definuara si pika deri tek e cila Aktivitetispecifik duhet të kryhet; përderisa “pikat referuese” janë ngjarjet kyçe në ndërmarrjen e aktivitetevetë cilat ofrojnë matjen e progresit dhe një objektiv që synohet nga ekipi i projektit. Pika më e thjeshtëreferuese është afati i fundit. Edhe pikat referuese edhe afatet e fundit ofrojnë bazën mbi të cilënzbatimi i projektit monitorohet dhe menaxhohet. Sa herë që aktivitetet individuale devijojnë ngaorari i tyre, duhet të merren parasysh pasojat në aktivitetet dhe resurse të tjera. Shkaqet edevijimeve të tilla duhen analizuar dhe aspektin kohor duhet të korrigjohet.

Nëse afatet e fundit për aktivitetet gjenden në “shtegun kritik” ose ndikojnë në orarin e aktiviteteve


45/69

44

Nëse afatet e fundit për aktivitetet gjenden në shtegun kritik ose ndikojnë në orarin e aktivitetevetë tjera të cilat nuk mund të respektohen, kërkohet gjithashtu që edhe menaxhmenti i projektit tëreagojë duke i korrektuar planet, zhvendos burimet, etj

Burimet duhet të jenë në dispozicion në kohën e duhur, edhe atë me cilësi dhe sasi të duhur. Kohae nevojshme për t'i siguruar burimet shpesh nënvlerësohet. Kjo ka të bëj me burimet njerëzore dheato fizike. Për të siguruar likuiditetin e projektit, duhet monitoruar vazhdimisht sasinë e fondeve që janë në dispozicion, përfshirë situatën në buxhetin publik, kurset e këmbimit valutor, etj. Nësegrupet e synuara i kontribuojnë financimit të aktiviteteve të projektit, duhet të sigurohemi se mundt'i plotësojnë kushtet financiare. Blerja e pajisjeve, kontraktimi i punëve dhe shërbimeve duhet tëbëhen në pajtim me rregullat në fuqi. Menaxhimi i projektit duhet të sigurojë se planifikimi iaktiviteteve reflekton kohën e nevojshme për mobilizimin e burimeve.

Mbajtja e shënimeve të aktiviteteve të projektit është pjesë thelbësore e sistemit të Monitorimitdhe Vlerësimit Përdorimi i gantogramit e lehtëson kontrollimin e shpejtë të përmbajtjes ditore, javore, apo mujore të raporteve të projektit. Të dhënat përmblidhen për secilin aktivitet dhevendosen në Diagramin e Gantit. Me të bëhet fare lehtë të krahasohen rezultatet e arritura me atotë planifikuarat, rresht pas rreshti, aktivitet pas aktiviteti, për secilën njësi përkatëse, përfshirëfillimin dhe fundin e aktiviteteve, burimet njerëzore të përdorura, materialet dhe pajisjet epërdorura.

Duke përmbledhur planin fillestar të realizimit dhe të arriturat aktuale në një tabelë mund të duketkështu:


46/69

45

Aktivitetet Periudha kohore (Muaj, Javë, Ditë) Burimetnjerëzore

Burimetmateriale

Shpen-

zimet Organizatapërgjegjëse

Personipërgjegjës Komente

Aktiviteti 1 3 muaj pune 1 automjet 5000 Aktiviteti A1 3 muaj pune 2 automjet 5000 Aktiviteti 2 3 muaj pune Shtypi 400 Aktiviteti A2 4 muaj pune Shtypi 500 Aktiviteti 3 15 muaj pune 8000 Aktiviteti A3 10 muaj pune 2000 Aktiviteti 4 10 muaj pune 10000 Aktiviteti A4 16 muaj pune 17600 Aktiviteti 5 3 muaj pune 1000 EvaLtd Aktiviteti A5 3 muaj pune 5000 PoliTd

Nga kjo tabelë është lehtë të shihen rezultatet vijuese:

Për kryerjen e aktivitetit të parë duheshin katër në vend të tre muajve dhe u punësuan dynjerëz në vend të njërit. Prandaj u nevojitën dy automjete në vend të njërit, dhe shpenzimete paraqesin një segment të këtyre burimeve të shtuara.

Aktiviteti i dytë (me siguri për shkak se varej nga përfundimi i të parit) filloi një muaj mëvonë se sa ishte planifikuar, por i shfrytëzoi mjetet e planifikuara, ndërkaq në ndërkohëshpenzimet u shtuan për një të tretën.

Aktiviteti i tretë u shty për një muaj dhe për të u punësuan dy në vend të tre punëtorëve


47/69

46

Aktiviteti i tretë u shty për një muaj dhe për të u punësuan dy në vend të tre punëtorëve(mund të paramendojmë se reduktimi i pagave e ka kompensuar shpenzimin e shtuar tëaktiviteteve të tjera).

Aktiviteti i katërt filloi një muaj më herët se sa ishte planifikuar dhe mbaroi po ashtu njëmuaj më herët, sigurisht për shkak të dyfishimit të personelit. Këto ndryshime e shkaktuanndryshimin e shpenzimeve, dhe (për qëllim të këtij shembulli fiktiv) rritjen e rrogave për 10për qind.

Aktiviteti i pestë në të vërtetë është vlerësimi përfundimtar, i cili iu besua një kompanietjetër n ga ajo e planifikuara (me siguri, “PoliTd” është firmë më e shtrenjtë se “EvaLtd”).

I tërë buxheti për projektin u rrit nga 19,400 njësi të valutës fiktive në 31,200, që tregonqartë se ky është shembull plotësisht jo real. E vetmja gjë që projektet në jetën reale nukmund ta ndryshojnë është buxheti, sepse ai normalisht varet nga një organizatë donatoredhe është definuar sipas marrëveshjes fillestare para fillimit të projektit.

6.4.2. Monitorimi i rezultateve

Monitorimi i rezultateve bazohet në treguesit e rezultateve. Treguesit paraqesin situatën edëshiruar në kohë të caktuar ose në fund të periudhës së planifikimit. Sidoqoftë, kjo mund të mosmjaftojë të menaxhohet projekti, pasi, në shumë raste, vendimet duhet të merren më shpejtë, përta kontrolluar implementimin e projektit. Për këtë arsye, rezultatet ndonjëherë duhet të zbërthehennë rezultatet të ndërmjetme dhe të përshkruhen me tregues të rinj, të cilët e mbulojnë periudhëne caktuar të planifikimit (p.sh. treguesit duhet të definohen për plane vjetore të punës).

Progresi analizohet duke bërë krahasim në mes të situatës fillestare dhe të situatës aktuale. Mevendosjen e situatës fillestare (e cila është dashur të bëhet gjatë përgatitjes së projektit, dhe e

përditësuar gjatë raportit fillestar), duhet pasur parasysh se ekzistojnë metodat e shumta për


48/69

47

p gj p ), p p y j pmbledhjen e të dhënave. Rëndom, këtu duhet bërë një studim bazik, i cili ofron të dhëna relevantepër vendimmarrje nga ana e menaxhmentit të projektit, por edhe duhet bërë kujdes për optimizimin

e kohës dhe burimeve të nevojshme për mbledhjen e të dhënave rreth situatës fillestare.Tabela vijuese tregon një model se si monitorimi i rezultateve mund të përmblidhet në një formattë tabelës (me një shembull), përfshirë treguesit e zbërthyer për një periudhë – tremujorë dhemonitorimi kumulativ. Tabela ofron menjëherë një pamje vizuale të progresit drejt rezultateve, dhevërejtjet e rëndësishme dhe sugjerimet për veprimet korrektuese.

6.4.3. Monitorimi i supozimeve

Derisa aktivitetet dhe rezultatet relativisht shpesh monitorohen me rregull, monitorimi adekuat isupozimeve dhe i rreziqeve bëhet shumë më rallë. Sikurse edhe rezultatet, ashtu edhe supozimetmund të analizohen me ndihmën e treguesve dhe burimeve të verifikimit. Tabela e mëposhtmeofron një kornizë për monitorimin e supozimeve. Ajo formon një bazë për monitorimin tremujorështë supozimeve, e cila organizohet në mënyrë krahasuese sikurse tabela për monitorimin e

rezultateve, p.sh ofron rishikim të arritjes (ose progresit) drejt supozimeve, vërejtjeve relevante dhesugjerimit për veprim korrektues. Nga menaxhmenti i projektit pritet të reagojë menjëherë kurështë e mundshme nëse supozimet nuk qëndrojnë më dhe mund ta rrezikojnë suksesin e projektit,p.sh përmes rregullimit të planit, thirrjes së mbledhjeve me palët e brengosura dhe partnerët.

Tabelat mund të formojnë pjesë të raportit të progresit i cili prodhohet nga projekti. Supozimeshtesë duhen të shtohen nëse paraqitet nevoja, p.sh nëse faktorët janë rishikuar ose nëse rreziqet

e reja të mundshme janë shfaqur në mjedisin e projektit.

6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit


49/69

48

p

Monitorimi i impaktit ka të bëjë me:

efektshmërinë e projektit (“a jemi duke i bërë gjërat drejt”) dhe më tej, si ndikimet pozitivedhe të dëshiruara;

efektet anësore që nuk janë të përfshira në kornizën logjike; efektet negative.

Këto efekte dhe impakte mund të vërehen gjatë jetës së projektit, por edhe më vonë. Monitorimi iimpaktit duhet të caktohet gjatë realizimit të një projekti. Veçmas nga niveli i projektit, analiza bëhetgjëja më e rëndësishme për vlerësim, drejtim të strategjisë dhe formulimit të politikës përndërmarrësitë e reja. Monitorimi i efekteve dhe impakteve dallohet nga format tjera të monitorimitpër këto arsye:

periudha e gjatë të observimit, mund të kalojë një kohë e konsiderueshme ndërmjet arritjessë rezultateve dhe shfaqjes së përfitimeve ose impaktit. Në raste të këtilla mund të jetë edobishme të punohet me tregues të orientuar në proces, d.m.th tregues të cilët me gjasëdo të tregojnë shenjat e para të impaktit të dëshiruar. Këta të paktën duhen të japin një të

dhënë të mirë se a është projekti në binarë të drejtë. Zakonisht vlerësimi përfshininformatën e drejtpërdrejtë kthyese nga vlerësimet e grupeve të synuara;

lidhshmëria e ngushtë në mes të ndryshimeve që janë rezultat i drejtpërdrejtë i veprimit tëprojektit ose programit, dhe të rrethinës dhe kontekstit, d.m.th se shpesh është vështirë tëdallohet ndërmjet ndryshimeve që shfaqen nga shkaku i projektit dhe ndryshimeve që mundtë kenë ndodhur pa projektin (“përfitimet e shtuara”). Procedura dhe instrumentet përmonitorimin e impaktit janë të njëjta si për monitorimin e rezultateve: mbledhja einformacionit në formën e tabelave dhe sekuencave kohore, etj.

6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim


50/69

49

Korniza e monitorimit duhet të dizajnohet për të përmbushur nevojat specifike dhe këto ndryshojnësipas natyrës dhe qëllimit të punës, kulturës së organizatës dhe shumë faktorëve të tjerë. Hapi i parë

është të vendoset kush ka nevojë për kornizë të monitorimit dhe përse. Informacioni i mbledhurpërmes monitorimit mund t'i shërbejë qëllimeve të ndryshme:

Informacioni i nevojshëm për të marrë vendime të përditshme rreth punës. - Menaxherët,stafi dhe partnerët përdorin informacionin për të përcjellë progresin dhe cilësinë e punësdhe faktorët e jashtëm që ndikojnë në të, për të planifikuar dhe menaxhuar punën meefektivitet. Informacioni mund të jetë i nevojshëm që të:

o Ofrohet pasqyra e vazhdueshme e progresit,o Mirëmbahen standardet e larta,o Sigurohet se burimet janë duke u përdorur në mënyrë të efektshme,o Planifikuar punën,o Identifikuar problemet dhe për të gjetur zgjidhjet në fazë të hershme,o Identifikuar mundësitë,o Mbajtur shënime për ngjarjet,o Siguruar informacionin bazë për vlerësuesit në të ardhmen,o Ndihmuar stafit të ndjehet se puna e tyre ka qëllim definitiv.

Informacioni duhet të jetë i saktë. – Agjenci të ndryshme donatore mund të kenë kërkesa tëndryshme, por nëse puna është duke u monitoruar mjaft mirë aq sa të sigurojë menaxhimtë mirë, shumica e informacioneve që nevojiten për agjenci donatore duhet të jenë nëdispozicion. Agjencitë donatore kanë nevojë për informacion për të:

o Demonstruar menaxhimin e mirë të burimeve,o Treguar çfarë ndikimi ka pasur puna në grupet tjera,

o Treguar se si janë adresuar problemet,


51/69

50

o Përcaktuar qëndrueshmërinë e punës, për shembull në kuptimin e fuqizimitinstitucional,

o Treguar mësimet që kanë nxjerrë. Informacioni duhet të jetë llogaridhënës për njerëzit e ndikuar nga projekti. – Projekti

gjithashtu duhet të jetë llogaridhënës ndaj njerëzve që do të ndikohen nga ai, edhe nëse atanuk janë të përfshirë në mënyrë aktive në punë. Njerëzit e ndikuar nga puna kanë nevojëpër:

o Mundësinë për të thënë nëse mendojnë se projekti është duke bërë atë që duhet,o Informacion për të treguar se si adresohen problemet e tyre,o Të ditur se çfarë ndryshimi do të shkaktojë projekti në jetën e tyre,o Informacion për të treguar se projekti është duke punuar në mënyrën më efektive të

mundshme,o Informacion për të treguar se burimet së cilave u kontribuojnë janë duke u shpenzuar

mirë.

Elementet thelbësore për plan të monitorimit janë:

Fushat e monitorimit Informacioni që duhet mbledhur Burimet e informacionit Përdorimi i informacionit Afati kohor Personi përgjegjës

Katër elementet e para janë të përmbledhura në tabelën poshtë:

Fusha e Informacioni që duhetBurimet e informacionit

Përdorimi i


52/69

51

monitorimit mbledhurBurimet e informacionit

informacionit

Aktivitetet eprojektit

Çfarë është punuarÇfarë nuk është punuar porplanifikuarCilat probleme kanë dalëSi janë adresuar problemetSi ka ndryshuar situata e jashtmeÇfarëdo informacioni tjetërrelevant për punën në projekt

Shënimet e rregullta për

aktivitetetRaportet nga mbikëqyrësitTakimet periodikeTakimetRishikimet e stafitMediaDiskutimi joformalVëzhgimi

Analizat

Planifikimi i punës në tëardhmenIdentifikimi i sukseseve tëprojektitIdentifikimi i mundësivepër t’u fuqizuar Identifikimi i problemevedhe dobësiveRishikimi i prioriteteveIdentifikimi i nevojave përtrajnim

Kontributet eprojektit

Çfarë nevojitet dhe ku mund tëgjendetKur nevojitet dhe kur duhet të jetë në dispozicionShpenzimi

Nga furnizuesit, qeveria,burimet tjera...

Planifikimi dhe hartimi iorarit të aktiviteteveMonitorimi ipërputhshmërisë sëshpenzimeve me buxhetin

Progresi i projektitdrejt objektivave

Progresi drejt arritjes sëobjektivaveA janë objektivat enderelevante?

Informacioni rrethtreguesve kyçVëzhgimi

Modifikimi i planit zbatuesdhe/ ose objektivave nëseështë e domosdoshmeInformacioni kthyesIdentifikimi i nevojave përrishikim dhe vlerësim

Mënyra se si ështëmenaxhuarprojekti, stili

Si janë marrë vendimet?A janë përfshirë vërtetë njerëzittë cilët është menduar tëpërfshihen?

Treguesit që flasin përshkallën e pjesëmarrjesTakimet, diskutimetVëzhgimi

Identifikimi i nevojës përinformacion të mëtejmëpër përmirësimin nësistemin e monitorimit

A kanë partnerët/njerëzit endikuar ndjenjë të pronësisë

Demonstrimi i nevojës përtë ndryshuar stilin e


53/69

52

ndikuar ndjenjë të pronësisëmbi projektin?

të ndryshuar stilin emenaxhimitIdentifikimi i nevojës për

ndryshimin e metodave tëinkurajimit për më tepërpjesëmarrjeIdentifikimi i problemevenë relacionin mespartnerëve/njerëzve tëndikuar nga puna eprojektit

Faktorët e jashtëmdhe popullata esynuar

A ka pasur zhvillime tërëndësishme politike,ekonomike ose mjedisore që kandikuar në popullatën e synuar?A ka pasur çfarëdo zhvillimi qëka ndikuar në projekt?Si është duke ndryshuarpopullata në kuptimin ekarakteristikave në të cilatprojekti shpreson të ndikojë?

AnalizatBurimet e informacionitrreth politikës, ekonomisëTakimet me palët tjera tëinteresitVëzhgimi

Mbledhja e vazhdueshmee të dhënave bazë të cilatmund të përdoren për tavlerësuar progresinReagimi ndaj situatës nëndryshimPërqendrimi i vëmendjesnë veprimet relevante të

agjencive të tjera

7.1. Metoda e Kornizës Logjike


54/69

53

Metoda e Kornizës Logjike (MKL) është zhvilluar në vitin 1969 nga një kompani e quajtur PracticalConcepts Inc. për Agjencinë për Zhvillim Ndërkombëtar të Shteteve të Bashkuara (USAID). MKL

është një mjet menaxhimi që përdoret kryesisht për dizajnim, monitorim dhe vlerësim të projektevezhvillimore ndërkombëtare. Gjithashtu njihet si i Planifikimi i Projektit i Orientuar në Qëllim (GOPP)ose Planifikimi i Projektit i Orientuar në Objektiva (OOPP). Është mjet i preferuar që përdoret ngaagjencitë zhvillimore dhe komuniteti ndërkombëtar i donatorëve. Organizatat e mëdha për ofrimine ndihmës në tërë botën e përdorin MKL për planifikim, aprovim, vlerësim dhe monitorim tëprojekteve të veta. Pra, është teknikë e fuqishme dhe e dobishme, dhe meriton zbatim shumë mëtë gjerë sesa në zhvillimin ndërkombëtar.

Metoda e Kornizës Logjike në mënyrë elegante ndërlidh së bashku qasjet “nga lart -poshtë” dhe “ngaposhtë- lartë” të menaxhimit të projektit. Ajo bën bashkë qasjen kaliske “ujëvarë” ose “nga lart-poshtë, për të identifikuar aktivitetet e një projekti, dhe një proces rigoroz të verifikimit nga poshtë-lart për t'u siguruar se ato lista aktivitetesh janë gjithëpërfshirëse. Më pas e përforcon këtë me njëanalizë rigoroze të rreziqeve dhe supozimeve, të cilat sërish mund të verifikohen me kujdes. Kjopërfundon duke i identifikuar mekanizmat e nevojshëm për të monitoruar dhe menaxhuar projektin

deri në përfundim të suksesshëm.

7.2. Çka është projekti?

Çdo organizatë ka nevojë për mision dhe një sërë objektivash në mënyrë që të jetë efektive dhetë përqendrohet në fushat prioritare të punës. Sa i përket objektivave, është një nevojë për ato afat-gjate (që mbulon periudhën e 3-5 vjetëve) të cilat zakonisht i quajmë objektiva strategjikë, si dhepër ato afat-shkurtra, vjetore ose më të shkurtra. Të gjitha programet, projektet dhe aktivitetet të

cilat organizata i fillon duhen të kontribuojnë në arritjen e atyre objektivave. Shumë organizatapunojnë gjithnjë e më shumë me projekte Kjo për shkak të faktit se projektet shpesh konsiderohen


55/69

54

punojnë gjithnjë e më shumë me projekte. Kjo për shkak të faktit se projektet shpesh konsiderohenmë efikase dhe më të efektshme se sa format tjera të organizimit dhe përgjithësisht është më lehtëtë sigurohen fondet e jashtme për projekte. Megjithatë, është e një rëndësie të madhe se çdoprojekt që nis nga organizata është dizajnuar t'i kontribuojë objektivave të përgjithshme dhemisionit. Kjo nënkupton se organizata duhet të hedh poshtë një ofertë për financimin e projektit posnëse konsiderohet se i kontribuon objektivave të përgjithshme të punës.

Pra çka është projekti dhe si dallon prej organizatave të tjera të punës? Të hedhim një shikim nëdefinicionin e një projekti:

”Projekti është një sërë aktivitetesh të cilat janë të kufizuara në kuptimin e kohës dhe bu rimeve, dhei dizajnuar të prodhojë një rezultat të paracaktuar”.

Kjo nënkupton se njëri organizon punë të caktuara dhe aktivitete në një proces i cili është i kufizuarnë kohë (duhet të ketë një fillim dhe fund të projektit), buxhet të definuar qartë (me burimenjerëzore të kufizuara dhe burime të tjera) dhe puna duhet të prodhojë rezultate specifike të cilatkanë qenë të paracaktuara para se të fillohet projekti.

7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat

Çdo projekt mund të shihet dhe konsiderohet nga këndvështrimet e pjesëmarrësve të ndryshëm:nga këndvështrimi i vetë projektit, i organizatës që zbaton projektin (p.sh. shkolla), i grupit qëpërfiton nga projekti (p.sh. nxënësit dhe mësimdhënësit), si dhe nga perspektiva e të gjithaorganizatave të tjera që në mënyra të ndryshme ndikohen nga projekti apo kanë ndikim në të. Këto

katër perspektiva mund të paraqiten me një piramidë trekëndore. Paraqitja e këtillë vizuale tregon

se “tërësia” (ku përfshihet proj ekti, organizata, grupi përfitues, dhe palët tjera) ka pamje tëndryshme nga secili prej katër "këndeve" të veta


56/69

55

ndryshme nga secili prej katër këndeve të veta.

Vet projekti është i vendosur brenda organizatës që e sheh “botën” nga këndvështrimi i shfrytëzimittë burimeve të caktuara për arritjen e një qëllimi të përcaktuar saktësisht. Burimet e shfrytëzuaranuk gjenden vetëm brenda organizatës, por edhe prej pjesëve të botës së jashtme, nga organizatattjera, si dhe nga vet grupi përfitues. Të gjitha këto burime shfrytëzohen gjatë aktiviteteve të projektitqë të arrihen rezultate të matshme në një segment të caktuar të realitetit. Aspekti më i rëndësishëmi këtij segmenti quhet grupi përfitues. Për aq sa projekti ofron një shërbim të caktuar, grupi

përfitues i përfshin të gjithë ata që përfitojnë drejtpërsëdrejti nga ky shërbim. Këta janë përdoruesit

e projektit. Është me rëndësi të jetë i qartë ky dallim: interesi i atij që i jep të hollat mund të jetëfare i ndryshëm nga interesi i atij që përfiton drejtpërsëdrejti nga shërbimet Projekti duhet t'i


57/69

56

fare i ndryshëm nga interesi i atij që përfiton drejtpërsëdrejti nga shërbimet. Projekti duhet t ikënaqë të dy palët, pa i ngatërru

Documents

Doracakë për liderët e rinj