Documents.tips Segmentarea Pietei 56424eff468b2

8/17/2019 Documents.tips Segmentarea Pietei 56424eff468b2

1/34

Cuprins

Introducere………………………………………………………...2Utilitatea i limitele segmentării strategice………………………..3șStrategii concuren iale: natura strategiilor concuren iale i regulileț ț ș

ce trebuie respectate la alegerea acestor strategii………………..11Eficacitatea globală i adaptarea locală-elemente de bază nșformularea strategiilor interna ionale…………………………….2!ț"ibliografie selecti#ă…………………………………………….3!

1


2/34

Introducere

$sistăm astăzi cu to%i la sc&imbările lumii n care ne petrecem #ia%a

profesională' organiza%iile (i structurile din care in#ariabil facem parte semodifică continuu sub presiunea unor for%e economice (i sociale dificil den%eles (i de #alorificat cu un anumit folos. )anagementul strategic este

procesul prin care managerii stabilesc direc%ia pe termen lung aorganiza%iei *stabilesc obiecti#ele de performan%ă ale organiza%iei *elaboreazăstrategii pentru atingerea acestor obiecti#e +%in,nd seama de circumstan%eleeterne (i interne organiza%iei / 0a#id 4&ompson 5.)anagementul strategic presupune abordarea* coerentă a factorilor interni (ieterni care au inciden%ă asupra firmei (i* pornind de aici* elaborarea (i

implementarea de strategii riguroase (i eplicite care să permită firmei săfacă fa%ă sc&imbărilor susceptibile a se produce n mediul ncon6urător* să-i permită să supra#ie%uiască (i să se adapteze.)anagementul strategic presupune stabilirea pozi%iei ocupate de firmă n

prezent precum (i a pozi%iei ce se dore(te a fi ocupată n perspecti#ă* ceea ceimplică* obligatoriu* analiza (i prognoza e#olu%iei tuturor factorilor ce potinfluen%a firma. $cest lucru se referă la: cunoa(terea concuren%ei* a cereriieprimate pe pia%ă* identificarea obiecti#elor (i intereselor sta7e&olderilor (idez#oltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui laimplementarea cu succes a strategiei.

8n concluzie* se poate spune că* managementul strategic reprezintă unconcept cu multiple conota%ii* at,t economice c,t (i social-politice* al căruicon%inut (i esen%ă* pentru a fi bine n%elese* necesită punerea n e#iden%ă adimensiunilor (i trăsăturilor sale specifice* care l pot face să se deosebeascăde celelalte forme de management.

2


3/34

Utilitatea i limitele segmentării strategiceș

Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare acti#itate din

portofoliul unei firme* n raport cu natura celorlalte acti#itati care sunt incluse n cadrulacestuia. 8n general* acti#itatea este definita pe baza produsului eecutat si oferit pe piatade catre aceasta. 0ar* e#itt sustine ca definirea unei acti#itati din punct de #edere al pietei este mai concludenta dec,t cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. 8nacest sens* acti#itatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei ne#oi aconsumatorilor* si nu ca un proces de producere a unui produs. 0. $bell considera ca oacti#itate se poate defini prin trei elemente: ne#oia cumparatorilor care este satisfacuta*grupul de consumatori si te&nologia folosita.

9rocesul de segmentare strategica poate fi abordat ntr-o conceptie interna si ntr-una eterna firmei. 9ri#ita ntr-o #iziune interna* segmentarea strategica* consta n

delimitarea si definirea diferitelor subdi#iziuni autonome de fundamentare* elaborare siaplicare a strategiilor la ni#elul acti#itatilor firmei. a urmare a acestui proces* portofoliul de acti#itati + afaceri 5 al unei firme se reflecta n ansamblul unitatilor strategice de acti#itate + afaceri5 constituit la ni#elul ntreprinderii.

; unitate strategica de acti#itate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelaltesubdi#iziuni cu rol strategic din componenta firmei:

- este o acti#itate indi#iduala sau o grupa de acti#itati conee care poate figestionata separat de celelalte acti#itati din portofoliul firmei'

- are proprii sai concurenti cu care se confrunta ntr-un contet competiti#specific*pe pietele domeniului de acti#itate n care opereaza'

- are un manager propriu care de%ine controlul asupra ma6oritatii factorilor determinan%i ai acti#ită%ii sale răspunz,nd n acelasi timp pentru planificarea si rezultatelefinanciare ale acesteia' n unele cazuri* ea se indi#idualizează n organizarea structurala afirmei ca un centru autonom de decizie* responsabilitate si initiati#a + centru de gestiune*de profit sau alte forme5.Segmentarea strategica n concep%ie eterna consta n stabilirea frontierelor prin care sesepara diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit c,mp strategic. Ea are carezultat definirea fiecărui domeniu de acti#itate + afaceri 5 strategic 0.$.S* n cadrulcăruia firma este integrata alături de concuren%ii săi . 9ri#ita n acest sens* segmentareastrategica eterna apare ca o proiec%ie ntr-un spa%iu competi%ional specific a segmentăriistrategice interne.

Indi#idualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decuparesau prin regrupare.0ecuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul acti#ită%ilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. /egruparea consta nmpăr%irea ansamblului acti#ită%ilor firmei pe di#iziuni elementare si n reunirea lor ncadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la ni#elul acesteia. 0i#izarea acti#ită%ilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii

3


4/34

principale: concurenta* piata si te&nologia. 8n acest sens* se includ n unitati strategice deafaceri distincte acti#itatile care au concurenti diferiti* care eecuta aceleasi produse pe baza te&nologiilor alternati#e sau care comercializeaza produsele rezultate pe pietediferite. 8n anumite cazuri* pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul desegmentare de mar7eting* dar folosite la un ni#el de agregare superior. Un astfel de

criteriu este tipul clientelei* prin care se separa acti#itatile n functie de destinatia deutilizare + pentru consum indi#idual sau producti# 5 sau alte aspecte mai pertinente* cumar fi: #,rsta* seul* stilul de #iata* categoria socio-profe- sionala. 8n aceeasi categorie sencadreaza si moti#atia cumpararii produselor.

celor #,rstnici>* maiales n cazul produselor ca mbrăcăminte* băuturi răcoritoare* cosmetice etc.* la caree#olu%ia numărului de persoane din diferitele categorii de #,rstă #a influen%a (i e#olu%iacererii de produse?ser#icii. 8n cadrul unor ntreprinderi #or apare deci tot mai des unită%istrategice de afacere speciale* independente* legate de satisfacerea ne#oilor specifice alediferitelor categorii de #,rstă +de eemplu* n domeniul ocrotirii sănătă%ii* recreere - loisir etc.5. 8n cazul produselor de mobilier* un important criteriu de segmentare este ciclul de#ia%ă al familiilor. Segmentarea bazată pe #enituri delimitează pia%a >săracilor> de pia%a>boga%ilor>. 9ot diferi obiceiurile de alimenta%ie (i?sau mbrăcăminte (i n func%ie dereligie.

!


5/34

c5. Criteriul psihologic.$semenea criterii de segmentare sunt: statusul social* stilul de #ia%ă*

personalitatea +de eemplu* la e#i Strauss5.Se poate delimita după asemenea criterii pia%a mena6erelor >moderne> de pia%a

mena6erelor >conser#atoare>. Unii producători se pot specializa pe >manageri>* al%ii pe>roc&eri> (i iară(i al%ii pe >metali(ti> etc.d5 Criteriul naturii pieţei4rebuie să deosebim pia%a industrială de pia%a de consum. 9ia%a industrială are

multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: diferă elasticitatea de pre% acererii* gradul de concentrare a cumpărătorilor* canalele de #alorificare etc. 9e pia%aindustrială cumpără organiza%iile* iar deciziile lor de cumpărare sunt deosebit decomplicate.

0e eemplu* firma "lac7 0ec7er deosebe(te patru segmente diferite de pia%ă:industrială* de consum* na%ională* detailistă* fiecare segment de pia%ă apar%in,nd unuimanager comercial independent.

; segmentare strategică relati# u(or de realizat este cea bazată pe următoarele treidimensiuni fundamentale de caracterizare a acti#ită%ilor:

- tipul de clientelă #izată* definită pe baza criteriilor socio-demografice* profesionalesau geografice.

- ne#oile satisfăcute de produs (i?sau ser#iciu* adică func%iile pe care le ndepline(teacesta.

8n zilele noastre* ma6oritatea companiilor au renun%at la mar7etingul de masă nfa#oarea segmentării pie%ei (i alegerii unuia sau mai multor segmente-%intă (i a creăriiunor programe de mar7eting special destinate acestor segmente.

8n identificarea pietei-%intă eistă trei pa(i importan%i:• segmentarea pieţei @ di#izarea pie%ei n grupuri mai mici de cumpărători*

cu ne#oi* un comportament (i caracteristici distincte* care #or necesita produse sau miuride mar7eting diferite.

• identificarea pieţei-ţintă @ e#aluarea ni#elului de atracti#itate al fiecăruisegment (i selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc să le abordeze.

• poziţionarea pe piaţă @ stabilirea unei pozi%ii competiti#e pentru produs (icrearea unui mi de mar7eting detaliat. 9ozi%ionarea produsului pe pia%ă este stabilirea nmin%ile consumatorilor-%intă a unui loc clar* distinct* dezirabil pentru acesta comparati#cu produsele concurente.

Segmentarea pieţei0eoarece cumpărătorii au ne#oi (i dorinte unice* fiecare cumpărător reprezintă n

mod poten%ial o pia%ă separată. 8n mod ideal* #,nzătorul ar trebui să creeze un program demar7eting diferit pentru fiecare cumpărător. 4otu(i* de(i unele companii ncearcă sădeser#ească n mod indi#idual cumpărătorii* se confruntă cu prezen%a pe pia%ă a unuimare număr de cumpărători (i o segmentare totală* la acest ni#el nu ar fi posibilă. 0e

A


6/34

aceea* #or căuta să identifice clase mai #aste de cumpărători care diferă n pri#in%ane#oilor (i modului de a face cumpărături.

Nivelurile de segmentare a pieţei sunt:• mar7etingul de masă +pia%a nu este segmentată5*

• micromar7eting +segmentare totală5: mar7eting local mar7eting indi#idual

• faze intermediare: mar7eting pe segmente mar7eting pe ni(e

8n ceea ce pri#e(te micromar7etingul acesta se referă la ncercarea de a personaliza oferta pentru fiecare consumator n parte. Micromarketingul nseamnă personalizarea produselor (i programelor de mar7eting astfel nc,t acestea să se adresezeunor loca%ii diferite (i gusturilor fiecărui client n parte. )icromar7etingul includemar7etingul local (i mar7etingul indi#idual.

Marketingul local presupune personalizarea mărcilor (i promo%iilor n func%ie dene#oile (i dorintele unor grupuri locale de consumatori @ ora(e* cartiere* anumitemagazine. B,nzătorii cu amănuntul personalizează n mod obi(nuit marfa (i promo%iiledin fiecare magazin n func%ie de clientelă. 0e eemplu* itiban7 oferă pac&ete diferitede ser#icii bancare n functie de caracterizarea demografică a zonelor n care se aflăsucursalele sale.

Marketingul individual a mai fost denumit (i one-to-one mar7eting* mar7ets of one mar7eting sau mar7eting personalizat. El presupune personalizarea produselor (i programelor de mar7eting n func%ie de ne#oile (i preferin%ele consumatorilor indi#iduali.

omputere mai performante* baze de date mai detaliate* produc%ie robotizată (i

fleibilă* mi6loace de comunicare rapide (i interacti#e ca po(ta electronică* faul*Internetul* toate participă la procesul de personalizare n masă. 9rin acest proces firmeleinterac%ionează direct cu un număr mare de consumatori oferind produse (i #alori unice*n func%ie de dorin%ele fiecărui client n parte.

4endin%a către produse personalizate este un efect al mar7etingului n careconsumatorul are rolul cel mai important +self-mar7eting5.

Este n cre(tere tendin%a către un dialog interacti# prin renun%area la monologul publicitar. 0eoarece un număr tot mai mare de consumatori de#in mai responsabili* participă la discu%ii pe Internet (i comandă produsele on-line sau prin telefon*comercian%ii trebuie să folosească noi modalită%i de a influen%a procesul de cumpărare*implic,nd clientul n toate fazele de proiectare (i produc%ie* lăs,nd deci acti#itatea de

mar7eting la dispozi%ia acestuia +self mar7eting5. Marketingul pe segmente presupune ca o companie care face mar7eting pe

segmente de pia%ă izolează segmente mai #aste de pia%ă (i formulează o ofertă adresată nspecial unuia sau mai multor segmente.

omparati# cu mar7etingul de masă* mar7etingul pe segmente aduce c,te#a beneficii: companiile (i pot introduce produsele pe pia%ă ntr-un mod mai eficient*adres,ndu-se prin canale de comunicare @ numai acelor clien%i pe care i poate ser#i celmai bine (i cu profitul cel mai ridicat.

C


7/34

)ar7etingul pe segmente are un randament mai ridicat (i pentru că produsele* pre%urile* programele sunt alese cu mai multă aten%ie astfel nc,t să răspundă ne#oilor unor segmente de pia%ă bine definite. 0e asemenea (i concuren%a #a fi mai scăzută pentruun segment de pia%ă mai redus.

Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupe de consumatori. Segmentele de pia%ă sunt grupuri mari* u(or de identificat de pe o pia%ă* de eemplu: cumpărătorii dema(ini de lu* cumpărătorii de ma(ini performante.

)ar7etingul pe ni(e se concentrează pe subgrupuri ale acestor segmente. ; nişăeste un grup mai restr,ns ob%inut n urma di#izării unui segment n subsegmente sau prindefinirea unui grup cu un set distincti# de trasături (i care dore(te o combina%ie specialăde beneficii.

8n timp ce segmentele sunt por%iuni de pia%ă destul de #aste (i n mod normal atragmai mul%i competitori* ni(ele sunt mai reduse ca dimensiuni (i număr de firmeconcurente.


8/34

8n procesul de e#aluare a segmentelor de pia%ă o companie trebuie să aibă n#edere trei factori:

- mărimea (i posibilită%ile de dez#oltare ale unui segment- gradul de atracti#itate a unui segment pornind de la structura sa- obiecti#ele (i propriile sale resurse

; companie ar trebui să intre numai pe acele segmente de pia%ă unde poate oferiun plus de #aloare comparabilă cu concuren%a. 0upă e#aluarea diferitelor segmentecompaniile trebuie să decidă ce segmente #or aborda* ce pia%ă %intă #a selec%iona.

; pia%ă %intă constă ntr-un set de cumpărători cu ne#oi (i caracteristici comune pecare compania decide să le satisfacă. Eistă trei posibile strategii de abordare a pie%ei:

- comerţul nediferenţiat +sau comer%ul de masă5 - este folosit dacă o firmă&otără(te să ignore diferen%ele dintre segmente (i să aibă o ofertă unică pentru ntreaga pia%ă.

- comerţul diferenţiat - se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de pia%ă ales de o firmă.

- marketingul concentrat - folosit n special c,nd resursele companiei sunt

limitate. 8n loc să ncerce să acopere un procent redus dintr-o pia%ă #astă firmele carefolosesc mar7etingul concentrat ncearcă să ob%ină un procent mare dintr-un segment micde pia%ă.

8n alegerea strategiei optime pentru o firmă trebuie să se %ină cont de: resurselecompaniei* gradul de #ariabilitate al produsului* ciclul de #ia%ă al produsului*#ariabilitatea pie%ei.

Poziţionarea pe piaţă9rocesul de pozi%ionare presupune următorii pa(i:- identificarea unui set de posibile a#anta6e pe care se #a baza o anumită

pozi%ie'- alegerea a#anta6elor competiti#e optime'- selectarea unei strategii generale de pozi%ionare.$poi compania trebuie să comunice (i să ofere pie%ei eact acele beneficii care

alcătuiesc o pozi%ie.8n ceea ce pri#e(te identificarea posibilelor avantaje competitive* trebuie făcută

precizarea că a#anta6ul competiti# #a fi direct propor%ional cu capacitatea firmei de aoferi o #aloare superioară fa%ă de concuren%ă. ; pozi%ie solidă nu se poate construi pe promisiuni de(arte. 0acă o companie afirmă că promo#ează calitatea naltă a produselor sale* #a trebui să ofere produse de eact acea calitate. ; companie #igilentă (tie să-(iimpună imaginea ori de c,te ori intră n contact cu clientul prin liniile sale de produse*ser#iciile oferite* canale de comunicare* anga6a%i?personal.

ompaniile (i pot diferen%ia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate*fiabilitate* consisten%ă.

8n alegerea avantajelor competitive optime* mul%i comercian%i sunt de părere căuna dintre cele mai bune solu%ii ar fi promo#area agresi#ă a unui singur beneficiu al produsului. $l%i speciali(ti n mar7eting sus%in promo#area unui număr mai mare dediferen%e. $cest lucru ar putea de#eni necesar dacă două sau mai multe companii propunacelea(i a#anta6e pentru produsele lor.


9/34

4endin%a accentuată de fragmentare de pe pia%a contemporană a determinatcompaniile să acti#eze pe mai multe segmente. 4otu(i o cre(tere prea mare a număruluide beneficii anun%ate ntr-o promo%ie poate da na(tere la nencredere (i la o pozi%ie neclară pe pia%ă.

Eistă trei erori ma6ore de pozi%ionare pe pia%ă pe care o companie trebuie să le

e#ite: - subpoziţionarea @ incapacitatea de a-(i găsi o pozi%ie anume pe pia%ă.- suprapoziţionarea @ oferirea unei imagini prea nguste.- poziţionarea confuză - folosind prea multor campanii publicitare separate n

acela(i timp care transmit caracteristici diferite ale unui produs.


10/34

$desea este mai u(or să identifici o bună strategie de pozi%ionare dec,t să oimplementezi. Stabilirea unei noi pozi%ii* precum (i sc&imbarea unei pozi%ii de6a eistentenecesită timp ndelungat. 8n acela(i timp este important de men%ionat că o pozi%iec,(tigată n ani de muncă poate fi rapid pierdută. ;dată ob%inută pozi%ia dorită* aceastatrebuie men%inută.

1G


11/34

Strategii concuren ialeț : natura strategiilor concuren iale iț ș

regulile ce trebuie respectate la alegerea acestor strategii

oncuren%a este factorul determinant n succesul sau e(ecul firmelor. oncuren%a

determină oportunitatea acelor acti#ită%i ale unei firme care pot contribui la performan%aacesteia. Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţialefavorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se

desfăşoară competiţia economică Strategia concuren%ială urmăre(te să stabilească o pozi%ie profitabilă (i sustenabilă* fa%ă de for%ele care determină concuren%a n cadrulramurii.

Eistă două elemente esen%iale pe care se spri6ină alegerea strategieiconcuren%iale: atracti#itatea ramurilor de acti#itate din punctul de #edere al profitabilită%ii pe termen lung (i factorii care o determină' pozi%ia concuren%ială relati#ă dintr-o ramură

economică. $t,t atracti#itatea ramurii c,t (i pozi%ia competiti#ă pot fi modelate de ofirmă* (i acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei să fie o sarcină at,t de dificilă.

Cele cinci forţe concurenţiale care determină atractivitatea unei ramuri şi

cauzele lor profunde

irmele trebuie să acorde o aten%ie deosebită analizei concuren%ei (i categoriilor de clien%i cărora se adresează. irmele ob%in un a#anta6 concuren%ial #enind cu oferte caresatisfac ne#oile consumatorilor #iza%i ntr-o măsură mai mare dec,t concuren%ii. $cesta#anta6 se poate ob%ine prin furnizarea unei #alori mai mari pentru client* adică practicareunor pre%uri mai mici dec,t concuren%ii* oferirea mai multor a#anta6e care să 6ustifice pre%urile mari.

)anagerii trebuie să compare permanent propriile produse* pre%uri* canale dedistribu%ie (i promo#are cu cele ale concuren%ilor.

; modalitate de identificare a concuren%ilor este cea care %ine cont de pia%ă.

11

;


12/34

0in acest punct de #edere* concurenţa este reprezentată de toate firmele care ncearcă să

satisfacă acelea(i categorii de ne#oi sau să deser#ească acela(i grup de clien%i. onceptulde concuren%ă impune concentrarea aten%iei firmei asupra unui grup mai mare deconcuren%i actuali sau poten%iali. &eia identificării concuren%ilor constă n realizareaunui grafic cu două coordonate: categoriile de produse (i segmentele de pia%ă.

Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu de acti#itatecare urmează aproimati# aceea(i strategie. 0e(i concuren%a este mult mai puternică ninteriorul grupului strategic* nu trebuie omis faptul că (i ntre grupuri se manifestă oanumită ri#alitate. $numite grupuri strategice #or ncerca să acapareze c,t mai multesegmente de pia%ă.

)anagerul trebuie să cunoască mentalitatea concurentului pentru a anticipa moduln care #a ac%iona sau reac%iona. Unele firme nu reac%ionează la ac%iunile ntreprinse deconcuren%i* din următoarele moti#e: sunt siguri de fidelitatea clien%ilor* obser#ă preat,rziu ac%iunea concurentului* nu dispun de suficiente resurse financiare pentru al

reac%iona. 0e cele mai multe ori* nsă firmele reac%ionează pentru a arăta concuren%ilor cănu au libertate de ac%iune. onducerea firmei trebuie să decidă cu care dintre concuren%i#a LluptaM:

•oncuren%i puternici sau slabi

•oncuren%i direc%i sau indirec%i

•oncuren%i cu rol LbunM sau Ldistructi#M

9entru a fi cu un pas naintea concuren%ei conducerea firmei trebuie să (tie ce faceaceasta* n acest sens este necesară elaborarea unui sistem de informa%ii concuren%iale.$cesta (i desfă(oară acti#itatea după cum urmează: trebuie identificate tipurile deinforma%ii concuren%iale (i cele mai bune surse de informare' trebuie culese informa%ii dinteritoriu +de la agen%ii de #,nzări* furnizori* canale de distribu%ie5 (i din surse publice+publica%ii oficiale* declara%ii5' #erificarea informa%iilor din punct de #edere alcorectitudinii (i siguran%ei lor' interpretarea informa%iilor (i sintetizarea lor. Informa%iilecele mai semnificati#e sunt trimise persoanelor cu func%ii de decizie pentru a fi aplicatemăsurile corespunzătoare. u a6utorul acestui sistem se pot ob%ine n timp util informa%iidespre ac%iunile concuren%ilor.

Strategii concuren%iale pe care le utilizează o firmă:

• Strategiile firmei lider - !tinderea pieţei +noi utilizatori' noi utilizări' utilizare mai

frec#entă5' "rotejarea poziţiei ocupate # apărare pasi#ă' apărarea flancului' apărareaanticipată' contraofensi#a' apărarea mobilă' apărarea prin retragere5' Creşterea cotei

de piaţă$

• Strategiile firmei care doreşte poziţia de lider !c"allanger# - %dentificarea

obiectivelor strategice şi a concurenţilor$ &legerea strategiei de atac +atacul frontal'atacul pe flancuri' atacul prin ncercuire' atacul prin e#itare' atacul de g&erilă5'

12


13/34

• Strategiile firmei urmăritor

• Strategiile firmei care caută o nişă pe piaţă

). 9orter consideră că eistă patru strategii +trei de succes (i una care conduce la

pierderi5 principale de pozi%ionare n cadrul mediului concuren%ial* cele trei strategii desucces fiind: costul* diferen%ierea* focalizarea.

Conceptul şi importanţa strategiei concurenţiale

Este binecunoscut faptul că unele firme sunt Lfoarte buneM* iar altele mai lasă de

dorit. Sunt companii care cresc (i se dez#oltă* iar altele se confruntă cu probleme desupra#ie%uire. Sunt ntreprinderi pentru care pia%a de capital (i sistemul bancar sunt

ntotdeauna cu Lbra%ele desc&iseM* n timp ce pentru altele rela%iile cu organismelerespecti#e sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agen%ilor economici* n timp ce acti#ită%ile altora sunt trecute cu #ederea. Sunt companii care suntfoarte bine acceptate de către furnizori (i de consumatori* n timp ce altele sunt e#itate. Nimai mult* sunt ntreprinderi care sunt ntotdeauna bine#enite (i c&iar a(teptate de cătreanumite sectoare de acti#itate. 9entru unele companii in#estitorii sunt m,ndri că de%inac%iuni* iar pentru altele regretă că au putut să ia o astfel de decizie neinspirată. 4oatecompaniile (i desfă(oară acti#itatea n anumite sectoare de acti#itate* iar compleitateaacestora ne permite să n%elegem multitudinea de decizii pe care firmele concurentetrebuie să le ia pentru a-(i desfă(ura rentabil acti#itatea. ompaniile concurente trebuie sărăspundă la 2 ntrebări: +15 um ar trebui organizată afacerea pentru a lua n calculmultitudinea de factori de natură #ariabilă (i dinamică cu amprente asupra acti#ită%ii

sectorului* (i +25 um ar trebui să arate rezultatele acestei organizări +adică produsele?ser#iciile5 pentru a-l satisface c,t mai bine pe consumatorul final. /ăspunsurilela aceste două ntrebări sunt reciproc interdependente* fiecare de%in,nd aceea(iimportan%ă. Ele nu pot eista separat* iar negli6area uneia din ntrebări poate pune n pericol nsă(i eisten%a firmei. /ăspunsul la prima ntrebare ne permite să ne ierar&izămacti#ită%ile care trebuiesc ntreprinse pentru ob%inerea produsului?ser#iciului* iar răspunsulla cea de-a doua ntrebare ne permite să ierar&izăm produsele?ser#iciile pentru ob%inereacărora trebuiesc desfă(urate acti#ită%ile.

$cti#ită%ile generatoare de #aloare a fiecărei companii cuprinde+n propor%ii

diferite5 opera%iuni legate de logistică +internă (i eternă5* produc%ie* mar7eting#,nzări*ser#icii post-#,nzare. Indiferent de importan%a acti#ită%ilor +de bază sau secundare5 nli#rarea produselor (i ser#iciilor finale* managerii trebuie să ia decizii pri#ind modalită%ile

de configurare a lan%ului de acti#ită%i (i de eecu%ie a acestora.

13


14/34

$ceste acti#ită%i sunt* la r,ndul lor* mediatizate de către presa de specialitate* la

di#erse simpozioane* conferin%e* t,rguriepozi%ii* sunt prezentate de către organismegu#ernamentale prin intermediul di#erselor reglementări legislati#e* sunt aduse lacuno(tin%a publicului de către comunicatele de presă ale companiilor (i altele. Situa%iileinterne din anumite companii de#in cunoscute din cauza migrării managerilor (i a personalului de la companiile respecti#e la cele concurente.

; serie de informa%ii de#in disponibile (i prin alte metode dec,t cele men%ionatemai sus. ompaniile sunt ne#oite să desfă(oare acti#ită%i de Omar7et inteligenceM +spiona6economic5 pentru depistarea acestora +uneori prin căi ortodoe* uneori mai pu%in5. $stfel*configura%ia lan%ului de acti#ită%i (i modalită%ile de eecu%ie a acestor acti#ită%i de#incunoscute tuturor managerilor din sector* care le pot antrena n propriile sisteme demanagement ale companiilor.

"inen%eles* managerii #or adopta doar acele practici (i procedee de eecu%ie aacti#ită%ilor care se do#edesc a fi eficiente (i de succes. a fel #or proceda managerii din

cadrul sectorului (i n pri#in%a lan%ului propriu-zis de acti#ită%i. )anagerii #or adoptadoar acti#ită%ile care sunt eficiente (i care conduc la o producti#itate mai ridicată.

$cest proces conduce* nsă* la antrenarea de către manageri a celor mai eficiente practiciprocedee de conducere a afacerilor. a prima #edere pare a fi un proces normal(i sănătos* dar n realitate este distructi# pentru ntregul sector de acti#itate. Estedistructi# deoarece managerii adoptă acelea(i practiciprocedee* acti#ită%ile creatoare de#aloare pentru to%i competitorii de#in similare* produsele de#in nediferen%iabile*

adaosurile comerciale scad* iar companiilor* n ultimă instan%ă* nu le mai răm,n suficienteresurse pentru in#esti%ii (i pentru a face fa%ă adoptării noilor Opracticiprocedee de

conducereM.=oana companiilor după adoptarea acestor Opracticiprocedee de conducereM a

condus la apari%ia de te&nici manageriale sofisticate* cum ar fi: managementul calită%iitotale* benc&mar7ing-ul* eternalizarea acti#ită%ilor* parteneriatele* reengineering-ul

lan%ului de acti#ită%i* managementul sc&imbării (i altele. u toate că performan%eleopera%ionale rezultate au a#ut efecte importante n e#olu%iile companiilor* ma6oritateamanagerilor au rămas dezamăgi%i de imposibilitatea traducerii acestor a#anta6e ntr-o profitabilitate sustenabilă pe termen lung. u c,t efortul depus de manageri pentruadoptarea celor mai eficiente Opracticiprocedee de conducereM este mai mare* cu at,t

pozi%iile concuren%iale ale companiilor respecti#e sunt mai amenin%ate.ompania #a fi mai profitabilă dec,t concuren%ii numai dacă (i #a asigura

a#anta6e pe care să le conser#e. ompania* prin prisma produselor?ser#iciilor pe care le produce* trebuie să asigure clien%ilor o #aloare superioară +percep,nd pre%uri unitare maimari5 sau o #aloare comparabilă cu cea a concuren%ilor*dar la costuri inferioare +eficien%aopera%ională permi%,ndu-i să aibă c&eltuieli medii unitare mai mici5.

1!


15/34

4oate diferen%ele dintre companii din punct de #edere al c&eltuielilor (i al

pre%urilor percepute deri#ă din zecile (i sutele de acti#ită%i necesare creării* producerii*#,nzării (i furnizării produselor?ser#iciilor respecti#e. $ceste acti#ită%i generează o seriede c&eltuieli .

$#anta6ele de cost apar atunci c,nd acti#ită%ile respecti#e sunt LeecutateM maieficient dec,t concuren%ii. 0iferen%ierea rezultă at,t din alegerea potri#ită a acti#ită%ilor*c,t (i din modul de Leecu%ieM a acestora.

Eficien%a cu care (i desfă(oară o organiza%ie acti#ită%ile se referă la un set deOpracticiprocedeeM care-i permit o mai bună utilizare a resurselor. 0iferen%ele dintrecompanii din acest punct de #edere nu nt,rzie să apară. Unele companii utilizează mai bine resursele deoarece elimină Ltimpii mor%iM n procesele organiza%ionale* folosescte&nologii mai a#ansate* moti#ează mai bine oamenii* sau posedă o mai bună n%elegere aacti#ită%ilor din cadrul organiza%iei.

irmele concurente #or folosi aceste Opracticiprocedee de conducereM pentru a-

(i maimiza profitabilitatea. Industriile* la r,ndul lor nu sunt statice* ci sunt anga6ate ntr-un proces de continuă dez#oltare. $ceastă dez#oltare se caracterizează prin apari%ia denoi Opracticiprocedee de conducereM: rolul important al comunica%iilor* Internet-ul*di#ersele soft-uri pentru procesele organiza%ionale* te&nologiile de fabrica%ie* materiile prime sunt doar c,te#a din domeniile care sunt supuse unor sc&imbări continue.

u toate că această goană n adoptarea celor mai bune Opracticiprocedee deconducereM este necesară pentru ob%inerea unor rezultate superioare* ea nu este suficientă.

9u%ine firme au reu(it să-(i conser#e a#anta6ele pentru o perioadă mai etinsă de timp* iar men%inerea (i fructificarea acestor a#anta6e este tot mai dificilă odată cu trecerea

timpului.)oti#ul principal* n ncercarea de a găsi eplica%ia acestui proces* l constituie

răsp,ndirea rapidă a celor mai bune Opracticiprocedee de conducereM. oncuren%ii pot prelua rapid cele mai bune te&nici manageriale* pot a#ea acces la cele mai bune surse de

apro#izoionare* te&nologii de fabrica%ie* mbunătă%iri ale materiilor prime (i modalită%isuperioare de satisfacere a consumatorilor. )odalită%ile de diseminare sunt cele prezentate anterior* la care trebuie adăugat (i Ocontribu%iaM companiilor de consultan%ă.

$doptarea rapidă a celor mai bune Opracticiprocedee de conducereM conduce laridicarea eficien%ei proceselor organiza%ionale pentru toate companiile* dar nu (i la

ob%inerea de a#anta6e relati#e pe care să le poată #alorifica din eploatarea acestora.$ceasta deoarece acelea(i lan%uri de acti#ită%i +(i modalită%i de eecu%ie a acestora5 alecompaniilor conduce la deser#irea acelora(i segmente de consumatori* la folosireaacelora(i te&nologii (i forme de organizare* la dotarea cu acelea(i ec&ipamente (ielemente de infrastructură (i altele.

1A


16/34

0ar* de rezultatele acestor cre(teri de producti#itate #or beneficia consumatorii (i

furnizorii* nu (i companiile +prin prisma indicatorilor mbunătă%i%i de profitabilitate5.irmele de#in* practic* asemănătoare. $dopt,nd acelea(i Opracticiprocedee deconducereM +proces care conduce la imitare (i la omogenitate5 lan%urile de acti#ită%i aleacestora de#in tot mai generice +lipsite de diferen%iere din cauza OeternalizăriiMacti#ită%ilor neprofitabile (i ne#oii de a mbunătă%i producti#itatea* calitatea produselor de#ine asemănătoare la toate companiile din sector +dispare diferen%ierea5* parteneriatelecu furnizorii de#in omogene (i altele. 9rocesele respecti#e de adoptare a celor mai buneOpracticiprocedee de conducereM conduce la adoptarea de strategii care con#erg* iar concuren%a din sector de#ine un pariu pe care nici o companie nu (i-l poate ad6udeca.

9re%urile din sector sunt constante sau descrescătoare* iar accentul ridicat pus pereducerea c&eltuielilor compromite capacitatea companiilor de a in#esti pe termen lung ndez#oltarea afacerilor. irmele doresc* totu(i* să ofere ce#a diferit consumatorilor pe care-i deser#esc. $cest lucru poate fi făcut numai prin 2 căi: +15 fie alegerea unui set diferit de

acti#ită%i pentru furnizarea aceluia(i produs?ser#iciu* +25 fie alegerea unor modalită%idiferite de eecu%ie a acelora(i acti#ită%i pentru furnizarea acelora(i produse?ser#icii.$mbele căi conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilită%i de diferen%iere a oferteifirmei #is-a-#is de ofertele concuren%ilor: fie oferirea unor produse unice dar la pre%urimai mari dec,t produsele similare ale cocuren%ilor +strategia de diferen%iere5* fie oferireade produse similare la pre%uri mai mici sau egale cu cele ale concuren%ilor +dar prin prisma unei eficien%e organiza%ionale mai ridicate* ceea ce ar conduce la adaosuri

comerciale mai mari dec,t cele nregistrate de companiile concurente5.8n momentul alegerii unui produs orice consumator ra%ional se uită la 2 categorii

de factori: pre% sau calitate +sau o combina%ie a acestora5. 9entru industriile la care produsele sunt relati# standardizate factorul cel mai important l constituie pre%ul. irmele

se #or strădui să cumpere de la cea mai ieftină sursă de apro#izionare* #or adopta celemai moderne te&nologii* mărimea firmei #a fi mai mare dec,t media firmelor din sector*

firmele #or in#esti n infrastructură (i logistică modernă* #or anga6a personal mai pu%increati# (i ino#ati# @ totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic cost* pentru a rezistaconcuren%ei pe bază de pre%. eea ce contează pentru consumatorul final n cazul de fa%ăeste pre%ul de ac&izi%ie a produsului* iar op%iunea acestuia #a fi n fa#oarea producătoruluicare-i #a propune cel mai bun pre%.

9e de altă parte* eistă industrii +(i care de#in tot mai numeroase5 pentru careconsumatorii iau n calcul o serie de caracteristici* altele dec,t #ariabila pre%. 8n 6oc sunt puse alte elemente care stimulează cererea pentru un produs sau altul. aracteristicile produsului* performan%ele acestuia* conformitatea calită%ii* durabilitatea* fiabilitatea*mentenabilitatea* ser#iciile sunt factorii care #or conta n decizia de alegere aconsumatorilor.

1C


17/34

irmele #or lua toate măsurile pentru a satisface consumatorii n func%ie de

aspectele respecti#e. Iar n sectoarele n care eistă mai multe grupuri de consumatori cu preferin%e (i atracti#itate diferite fa%ă aceste elemente* firmele #or trebui să-(i diferen%iezeoferta n func%ie de fiecare grup de consumatori pe care #or să-l deser#ească +sau cred că-l deser#esc5* opt,nd pentru un lan% de acti#ită%i diferit.

;ferirea unor produse diferite nu poate fi făcută cu acela(i lan% de acti#ită%i +saumodalită%i de eecu%ie a acestora similare5. irmele #or trebuie să-(i construiască un lan%de acti#ită%i diferit de cel al concuren%ilor (i să adopte modalită%i de eecu%ie diferite aleacestora. irmele nu-(i #or organiza acti#ită%ile n func%ie de #ariabila pre% pe care trebuies-o ofere consumatorilor* ci n func%ie de #aloarea adăugată pe care o pot asigura n pre%ulfinal al produsului. u c,t #aloarea adăugată* raportată la pre%ul produsului* este maimare* cu at,t firmele #or fi mai profitabile (i mai rezistente la e#entualelemodificări?războaie de pre%uri ale concuren%ilor. $ceastă #aloare adăugată le #a permitefirmelor să in#estească n crearea de acti#e specializate (i a#ansate* imagine de firmă*

brand (i alte #ariabile* care #or conta n oc&ii segmentului de consumatori finali.


18/34

crearea (i optarea pentru o pozi%ie unică (i sustenabilă* care să implice un lan% de acti#ită%i

diferit de cel al competitorilor sau o eecu%ie diferită a acestor acti#ită%i. 0acă ar fi eistat o singură pozi%ionare pentru toate companiile din sector* atunci n-ar

fi fost ne#oie de strategie. ompaniile ar fi trebuit* pur (i simplu* să c,(tige cursa pentrudescoperirea (i implementarea acesteia.

$senţa strategiei concurenţiale constă în alegerea unui lanţ de activităţi diferit de

cel al competitorilor 0acă acela(i set de acti#ită%i ar fi fost suficient pentru producereatuturor produselor?ser#iciilor sectorului de acti#itate* satisfacerea tuturor ne#oilor* (irezol#area problemelor cu accesibilitatea clien%ilor* atunci eficien%a opera%ională ar fi fostfactorul care să determine profitabilitatea companiilor din sector (i?sau eecu%ia diferităde cea aleasă de competitori pentru acela(i lan% de #alori.

$legerea unui lan% distinct de acti#ită%i presupune compromisuri din parteamanagerilor @ unele acti#ită%i #or fi solicitate ntr-o propor%ie?pondere mai mare dec,taltele. $cest fenomen are loc din mai multe moti#e. 9rimul se referă la incompatibilitatea

imaginii sau a reputa%iei pe care o are compania. ; firmă cunoscută pentru produsele?ser#iciile sale (i poate pierde credibilitatea sau poate produce confuzii n r,ndulconsumatorilor @ sau c&iar (i poate submina reputa%ia @ dacă propune un produs cu o percep%ie diametral opusă dec,t cea eistentă sau propune simultan 2 produseincompatibile. $l doilea se referă la acti#ită%ile propriu-zise: diferitele strategii +culan%urile de acti#ită%i5 necesită configura%ii diferite ale produselor* ec&ipamente diferite*comportament organiza%ional diferit* 7noP-&oP diferit (i sisteme de management diferite.

0e fapt* ma6oritatea compromisurilor care trebuiesc făcute apar din cauza infleibilită%iite&nologiilor* resurselor umane (i a sistemelor de organizare. $l treilea moti# pri#e(te

func%iile de coordonare (i control ale firmei. ;pt,nd pentru o modalitate sau alta de a facefa%ă concuren%ei* OboardM-ul managerial stabile(te clar care sunt priorită%ile. ompaniile

care produc toate produsele pentru toate segmentele de consumatori riscă să fie perceputeconfuz n opera%iunile de zi de zi ale anga6a%ilor* fără a a#ea* nsă* un cadru de referin%ă

clar.0in punct de #edere al compromisurilor care trebuiesc făcute* strategia constă n a

opta pentru anumite acti#ită%i (i a renun%a la altele. ără aceste compromisuri n-ar fieistat posibilitatea de a alege (i n-ar fi fost ne#oie de strategie. 4oate ideile de #aloare#or putea fi imitate (i copiate @ performan%a ar depinde n totalitate de eficien%a

opera%ională.9ozi%ionarea companiei determină nu numai care-i #or fi acti#ită%ile (i care #a fi

configura%ia acestora* ci (i cum #or interac%iona acestea. 8n timp ce eficien%a opera%ionalăconstă n atingerea celor mai bune LpracticiprocedeeM pentru implementarea anumitor acti#ită%i* sau func%iuni* strategia constă n integrarea acestora. Integrarea acti#ită%ilor esteimportantă deoarece acti#ită%ile se influen%ează unele pe altele. ; for%ă de #,nzări

1


19/34

sofisticată conferă un a#anta6 mai mare atunci c,nd produsele companiei nglobează

te&nologii de #,rf (i abordarea sa de mar7eting presupune asisten%a (i spri6inul clientului.Un proces de produc%ie cu un sortiment ridicat al produselor +(i #aria%iuni ridicate ale

acestora5 este mai #aloros atunci c,nd este integrat ntr-un sistem automat de procesare alcomenzilor (i de e#iden%ă al in#entarului care să minimizeze ne#oia stocării produselor finite* cu un proces de #,nzare care să eplice (i să ncura6eze consumul de LncercareM (io campanie publicitară care să pună accent pe beneficiile L#aria%iunilorM produselor caresatisfac ne#oile specifice ale consumatorilor. u toate că integrarea acti#ită%ilor de oanumită natură sunt generice (i pot fi aplicate de către ma6oritatea companiilor* cea mai#aloroasă integrare este cea care este aleasă n func%ie de strategia companiei* deoareceintensifică unicitatea acesteia (i amplifică compromisurile ce trebuiesc făcute.

Eistă trei modalită%i de a integra acti#ită%ile. 9rima se referă la simpla compatibilitatedintre acti#itatea +func%iunea5 respecti#ă (i strategia globală. ompatibilitatea asigurăcumularea a#anta6elor concuren%iale ale acti#ită%ilor (i nu erodarea sau ecluderea

acestora. $ doua modalitate de integrare a acti#ită%ilor presupune crearea unui mecanismcare să Lautoacti#ezeM acti#ită%ile din sistem. ea de-a treia modalitate pri#e(teoptimizarea ntregului lan%. oordonarea (i sc&imbul de informa%ii dintre acti#ită%i pentrueliminarea acti#ită%ilor redundante (i minimizarea efortului inutil sunt elementele de bazăn integrarea acti#ită%ilor pentru optimizarea efortului. $legerea unui design al produsului poate elimina ser#iciile post#,nzare sau poate conduce la eecutarea independentă aacestor acti#ită%i de către consumatori. oordonarea legăturilor cu furnizorii sau

distribuitorii poate duce la eliminarea unor acti#ită%i cum ar fi instruirea utilizatorilor finali.

8n toate #ariantele de integrare* ntregul contează mai mult dec,t orice elementluat separat. $#anta6ul concuren%ial rezultă din ntregul sistem de acti#ită%i. Integrarea

acti#ită%ilor reduce substan%ial costurile (i#măre(te diferen%ierea. Ni mai mult* lantul de#alori al fiecărei acti#ită%i luate separat @ sau a abilită%ilor* competen%elor sau a resurselor

asociate @ nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. 0e aceea este incorect săaducem eplica%ii referitor la succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat*a unei competen%e distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte rezultă dininterpunerea mai multor acti#ită%i +func%iuni5 (i acela(i punct forte se ntrepătrund cu alte puncte forte. Este mult mai util să se g,ndească prin prisma Lesen%elorM pe care le au

anumite acti#ită%i* cum ar fi eecu%ia la costuri mici sau de o modalitate superioară dedeser#ire a consumatorilor. $ceste Lesen%eM depind de mănunc&iuri de acti#ită%i str,nslegate ntre ele.

Integrarea strategică a acti#ită%ilor este importantă nu numai pentru ob%inerea dea#anta6e concuren%iale* ci (i a sustenabilită%ii acestora. Este dificil pentru un competitor săcopieze un set de acti#ită%i interdependente dec,t anumite procese cum ar fi acti#itatea demar7eting* procesul te&nologic* sau caracteristicile produsului.

1F


20/34

9ozi%ionările care sunt construite n baza sistemelor de acti#ită%i sunt mult maisustenabile dec,t cele construite n baza unor acti#ită%i indi#iduale. $#anta6eleconcuren%iale ale companiei #or fi mai sustenabile dacă ele se bazează pe ni#elurile 2 (i 3de integrare. Sistemele respecti#e sunt dificil de obser#at din afară (i* de aceea* greu deimitat. Ni c&iar dacă concuren%a descoperă interconeiunile respecti#e* le #a fi mult maidificil n a le adapta n cadrul propriilor lan%uri de acti#ită%i.

Putem defini conceptul de strategie concurenţială ca fiind optarea pentru un

anumit lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă diferită

de e%ecuţie a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al concurenţilor şi

integrarea activităţilor constituente pentru atingerea unei poziţionări unice şi

sustenabile în cadrul sectorului

Analiza contextului concurenţial – element de fundamentare a strategiei concurenţiale

4oate companiile (i desfă(oară acti#itatea n anumite sectoare de acti#itate.Sectorul de acti#itate a unei companii* indiferent dacă operează n domeniul produc%ieide bunuri sau prestării de ser#icii* reprezintă un grup de companii'firme producatoare de produse sau prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele şi care

operează pe un anumit spatiu geografic bine determinat . Un sector de activitate

distinct& de obicei& cuprinde produsele la care sursele avanta'ului concurential sunt

similare

0elimitarea &otarelor unui sector de acti#itate +sau reliefarea membrilor care

participă direct sau indirect la crearea produsului?ser#iciului5 este foarte dificilă* datoritămultitudinii (i compleită%ii factorilor care inter#in n acti#itatea acestuia. /esursele

fizice* cuno(tin%ele* resursele de capital* infrastructura* condi%iile de cerere pentru produsele?ser#iciile sectorului* eisten%a sectoarelor nrudite (i sus%inătoare (i modalită%ile

de conlucrare cu firmele din sector* strategiile firmelor componente (i etica concuren%ială*rolul statului (i modalită%ile de inter#en%ie n acti#itatea sectorului @ sunt factori care punsectorul Lpe picioareM. 9ractic* to%i ace(ti factori contribuie la desfă(urarea acti#ită%ii dinsectoarele de acti#itate a firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult denatura sectoarelor de acti#itate (i cu c,t importan%a acestora este mai mare* cu at,t mai

mare #a fi probabilitatea ca ele să fie incluse n L&otareleM sectorului respecti#* (iconcuren%a #a trebui să-l ia n calcul pentru a fi c,t mai competiti#e.

Sectoarele diferă mult n structurile lor economice* situa%iile lor concuren%iale (i perspecti#ele #iitoare. /ata sc&imbărilor te&nologice poate #aria de la una rapidă la unalentă. erin%ele de capital pot fi mari sau mici. 9ia%a poate fi locală* regională* na%ionalăsau globală. ;fertele producătorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad dediferen%iere. Intensitatea concuren%ială poate fi puternică sau slabă* (i poate fi centrată pe

2G


21/34

pre% sau pe alte #ariabile nelegate de pre%. ererea poate fi n cre(tere sau poate fi n

declin.ondi%iile din sector diferă ntr-at,t nc,t companiile dominante din sectoarele

neatracti#e c,(tigă cu greu profituri rezonabile* n timp ce c&iar companiile slabe dinsectoarele atracti#e pot ob%ine performan%e superioare.

ontetul concuren%ial reprezintă o #ariabilă dinamică n timp. $ceastă#ariabilitate a contetului concuren%ial depinde n cea mai mare parte de lan%urile deacti#ită%i ale companiilor. In#esti%iile făcute de companii n construc%ia acestor lan%uri*configura%ia (i specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influen%ează caracteristicileeconomice ale sectorului de acti#itate (i structura concuren%ială a acestuia.

an%urile de acti#ită%i curente creează (i influen%ează structura concuren%ială asectorului. ungimea lan%urilor de acti#ită%i +gradul de integrare pe #erticală acompaniilor5* ponderea diferitor acti#ită%i (i modalită%ile de eecu%ie a acestora +carempreună conduc la optarea pentru o strategie concuren%ială sau alta de către companiile

din sector5 influen%ează intensitatea concuren%ei dintre firmele din sector (i puterile denegociere ale acestora cu furnizorii (i cumpărătorii. Interdependen%a lan%urilor deacti#ită%i ale companiilor dă na(tere la o serie de caracteristici economice ale sectorului+mărimea pie%ei* numărul ri#alilor (i mărimile lor relati#e* orizontul ri#alită%iiconcuren%iale +at,t pe #erticală* c,t (i pe orizontală5* profitabilitatea sectorului* gradul deino#are a produselor (i a te&nologiilor* prezen%a economiilor de scară (i a efectelor curbeide eperien%ă* gradul de diferen%iere (i altele5.

9entru a #edea modul de pozi%ionare a lan%ului propriu de acti#ită%i* manageriicompaniilor trebuie să studieze cu aten%ie modalită%ile de pozi%ionare a lan%urilor de

acti#ită%i ale companiilor concurente* adică contetul concuren%ial n care (i desfă(oarăacti#itatea. $naliza contetului concuren%ial presupune at,t analiza configura%iei

lan%urilor de acti#ită%i* c,t (i a modalită%ilor de eecu%ie.

Creşterea competitivităţii – obiectivul fundamental al strategiei concurenţiale în

procesul de poziţionare strategică

Strategia concuren%ială reprezintă optarea pentru un anumit lan% de acti#ită%idiferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă diferită de eecu%ie a aceluia(i lan% deacti#ită%i asemănător cu cel al concuren%ilor (i integrarea acti#ită%ilor constituiente pentru

atingerea unei pozi%ionări unice (i sustenabile n cadrul sectorului. 9rocesul de pozi%ionare reprezintă modul propriu-zis de alegere a acti#ită%ilor din cadrul lan%ului deacti#ită%i (i a modului de eecu%ie a acestora.

;biecti#ul acestui proces l reprezintă cre(terea competiti#ită%ii ntreprinderii.ompetiti#itatea companiei constă n atingerea unei pozi%ii unice (i sustenabile n cadrulsectorului de acti#itate.

21


22/34

$ceastă pozi%ie rezidă n asigurarea unui lan% de acti#ită%i unic pentru li#rarea de produse ? ser#icii diferen%iabile sau a unor modalită%i unice de eecu%ie pentrucomponentele lan%ului de acti#ită%i ale companiilor concurente n li#rarea unor produse ?ser#icii diferen%iabile sau nediferen%iabile. )odul de atingere a acestei competiti#ită%idiferen%iază* nsă* companiile.

)anagerii companiilor trebuie să facă compromisuri referitoare la păr%ilecomponente ale lan%urilor de acti#ită%i (i la modalită%ile de eecu%ie a acestora. ie că este#orba de imaginea globală a firmei* fie că este #orba de strategiile propriu-zise+configura%iile produselor* ec&ipamentele folosite* sistemele de management (i altele5 saucoordonarea (i controlul acti#ită%ilor firmei* managerii din di#ersele companii #or luadecizii diferite n contete relati# similare.

Unele decizii #or fi fa#orabile* altele mai pu%in fa#orabile. ; serie de realită%iinterne ale companiilor lucrează mpotri#a alegerii lan%ului optim de acti#ită%i sau a celor

mai pertinente modalită%i de eecu%ie.)odul de g,ndire a managerilor cu pri#ire la concuren%ă (i la modalită%ile de

solu%ionare a problemelor complee influen%ează competiti#itatea companiilor. )ul%imanageri (i-au dez#oltat o abordare necorespunzătoare fa%ă de companiile concurente @ ei #ăd concuren%a ca un proces sistematic de mbunătă%ire a practicilor (i te&nicilor delucru curente. )anagerii cred că eistă un singur mod de a concura. )anagerii (iconcentrează energia +focalizează aten%ia5 n a găsi cea mai bună te&nologie sau cea mai

bună ne#oie nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie primii care să descopere modul cel mai bun de eecu%ie a acti#ită%ilor. $cest mod de g,ndire nu conduce* din păcate* la crearea de

a#anta6e concuren%iale sustenabile.ormularea unei strategii reprezintă un proces foarte comple. 9ozi%ionarea

strategică presupune dificultă%i cogniti#e +de cunoa(tere5 ale ntregului lan% ca fiindcompus din mai multe acti#ită%i +păr%i5.

/ezol#area unei astfel de probleme este pro#ocătoare. omparati# cu procesulmbunătă%irii opera%ionale* procesul de pozi%ionare strategică este mult mai solicitant din punct de #edere al cuno(tin%elor (i a #iziunii managerilor. 8n cadrul mbunătă%iriiopera%ionale pur (i simplu se di#izează lan%ul de #alori n acti#ită%ile constituente*delegarea (i nsărcinarea managerilor de a stoarce fiecare c,t de mult posibil din

domeniile sale de competen%ă (i implementarea acestora n cadrul acti#ită%ilor pe care leeecută. 0in acest moti# se #ede că limitele cogniti#e ale managerilor fa#orizeazăincrementalismul (i introducerea de noi practici (i te&nici de lucru* ceea ce nu conduce laadoptarea unei strategii +pozi%ionări concuren%iale puternice5.

Un al doilea set de probleme care subminează competiti#itatea companiilor sereferă la problemele de comensurabile ale rezultatelor. Baloarea adăugată generată decompanie trebuie să ia n consudera%ie (i costul capitalului antrenat.

22


23/34

0acă firma se raportează numai la rata rentabilită%ii comerciale* ea #a a#ea o

imagine distorsionată a rezultatelor sale.; altă problemă se referă la modul de alocare a c&eltuielilor de regie* care subminează profitabilitatea reală a anumitor linii de produs sau a grupelor de consumatori particulari.u un sistem gre(it de măsurare se poate crede că se poate mbunătă%i profitabilitateaetinz,nd linia de produs (i Laloc,nd c&eltuielile de regieM pe un număr mai mare deunită%i #,ndute. Un sistem corect de măsurare #a scoate n e#iden%ă faptul că companianregistrează cele mai mai profituri la cele produse care sunt ntr-ade#ăr distincte* (ilărgirea bazei de alocare practic #a eroda mai degrabă profitabilitatea dec,t o #a mări.

el de-al teilea set de probleme care reduce din competiti#itate se referă lastructura organiza%ională (i sistemul de moti#are. Strategia +pozi%ionarea strategică5 presupune luarea unor decizii (i LcompromisuriM care deseori pot fi riscante. Sunt riscantedeoarece compania trebuie să ia decizii mai pu%in obi(nuite sau netradi%ionale* iar c,ndacestea sunt proaste apar o serie de probleme at,t cu ac%ionarii c,t (i cu di#ersele centre

de influen%ă din cadrul firmelor. 0in acest moti# managerii #or fi tenta%i să aleagă celemai sigure solu%ii +care să nu creeze probleme5* ceea ce nseamnă acti#area celor mai bune practici (i te&nici* deci mbunătă%irea opera%ională. $cesta este cel mai sigur mod deconducere a afacerii* deoarece simplifică func%ia de monitorizare (i nu func%ia deformulare de 6udecă%i de #aloare despre diferen%ele strategice dintre companii. u c,tautoritatea de a lua decizii este delegată mai mult ni#elurilor inferioare* cu at,t riscultrecerii la procesul mbunătă%irii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre eemplu*

dacă managerul general deleg&ează departamentului de mar7eting sarcina de a mbunătă%iacti#itatea de mar7eting* departamentul de mar7eting #a căuta cele mai bune practici din

acti#itatea de mar7eting n general (i #a ncerca să le depă(ească. $cti#itatea decercetare-dez#oltare #a face eact acela(i lucru* cea de produc%ie #a proceda la fel*

departamentul I4 #a ncerca să introducă cele mai bune solu%ii informatice (.a.m.d.* iar compania #a sf,r(i n a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune practici (i te&nici

func%ionale.re(terea competiti#ită%ii companiilor reprezintă procesul de optimizare a tuturor

compromisurilor pe care trebuie să le facă managerii sub inciden%a limitelor cogniti#e* decomensurare (i moti#are. $cest proces trebuie suplimentat de integrarea acti#ită%ilor uc,t procesele respecti#e #or fi mai bine solu%ionate* cu at,t strategiile concuren%iale se #or

do#edi mai eficiente.

Bibliografe selectivăMihaela; Management stra23


24/34

$ficacitatea globală i adaptarea locală(elemente de bază în formulareașstrategiilor interna ionaleț

0ez#oltarea afacerilor n lumea de azi se realizează ntr-un mediu - economic* politic*social - comple* definit pe două coordonate esen%iale: raportul na%ional-interna%ional* pe

de o parte* (i dimensiunea culturală* pe de altă parte. 8n ceea ce pri#e(te primacoordonată* o tendin%ă multiseculară a dus la lărgirea progresi#ă a c,mpului de ac%iune afirmei pe seama procesului de interna%ionalizare (i globalizare a #ie%ii economico-sociale.9e cealaltă direc%ie* se impune n prezent* recunoa(terea marii di#ersită%i culturale a lumii(i a necesită%ii de a lua n considerare #alorile culturale specifice n strategia managerială(i practica de afaceri pe plan mondial. 0acă n urmă cu două-trei decenii* literatura demanagement era aată aproape eclusi# pe prima dimensiune* ncep,nd cu anii QG seremarcă un interes deosebit pentru abordările interculturale. )anagementul firmelor caredesfă(oară acti#ită%i pe pia%a mondială este acum un management interna%ional n contetintercultural.Strategia de internaţionalizare a firmei în conte%t multicultural

Strategia de interna%ionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul #oin%ei deanga6are ntr-o economie globală sau* altfel spus* este epresia politicii sale de dez#oltare.0eoarece nu eistă o strategie de interna%ionalizare optimă aplicabilă n toate cazurile*ntreprinderea are la dispozi%ie mai multe op%iuni. onfigura%ia interna%ională antreprinderii #a e#olua* de asemenea* n timp* n func%ie de modificările ce inter#in n#ia%a economică - oferind condi%ii fa#orabile sau* dimpotri#ă* riscante - (i de #aria%iile n#ia%a internă a ntreprinderii. =radul de incertitudine cresc,nd* ce caracterizează cadrulinterna%ional impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de interna%ionalizare.9rezentarea strategiilor de interna%ionalizare presupune luarea n calcul a următoareloraspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice* analiza alternati#elor n materie deinterna%ionalizare (i adoptarea deciziilor (i #erificarea acestora* probleme de care ne #om

ocupa n continuare.$tapele unei analize strategiceElaborarea unei strategii rele#ă misiuni fundamentale atribuite managementuluiinterna%ional. In acest sens trebuie să se %ină seama de e#olu%ia mediului economicmondial (i de elementele proprii ale ntreprinderii - punctele sale tari dar (i cele slabe - pentru a-i determina obiecti#ele. $ceste obiecti#e #or fi stabilite cu scopul de a #alorizamai bine oportunită%ile care se oferă la scară interna%ională* ncerc,nd să pre#ină (i sădepă(ească n cele mai bune condi%ii obstacolele care apar. 9rima etapă a acestui procesde orientare strategică implică analiza datelor interne (i eterne. 0atele interne pri#escresursele disponibile (i a#anta6ele n materie de produse* pia%ă* te&nologie* 7noP-&oP*resurse* definind profilul competen%ei ntreprinderii* iar cele eterne se referă la

procurarea de informa%ii* analiza ne#oilor (i a cererii sol#abile* analiza concuren%ei*determinarea dificultă%ilor de acces pe pia%ă* e#aluarea riscului de %ară* pentru a e#iden%iagradul ce atracti#itate (i tipologia pie%elor eterne. 9e parcursul acestei fazemanagementul #a ncerca să e#iden%ieze elementele esen%iale ale lan%ului de rela%ii cauză-efect n spa%iul multina%ional. 0at fiind contetul* cel mai adesea impre#izibil* obiecti#elecercetării nu #or putea fi precizate dec,t ntr-o manieră aproimati#ă* astfel că accentul#a trebui pus pe coeren%a logică a demersului.

2!


25/34

)bservarea mediului$naliza mediului interna%ional este dificilă din prisma distan%elor geografice sau culturalea multor %ări (i a calită%ii* deseori improprii* a informa%iilor disponibile. 0ificultă%ile ncaptarea informa%iilor pro#in* n primul r,nd din faptul că elementele mediuluiinterna%ional sunt numeroase (i foarte #ariate* ca de eemplu: concuren%a altor firme*

na%ionale sau interna%ionale* circuitele de distribu%ie (i legăturile lor cu producătorii*legisla%ia* regulile (i practicile specifice* politica economică financiară sau socială locală*influen%a factorilor psi&ologici* sociologici sau religio(i. In al doilea r,nd* trebuierecunoscut ca aceste date nu sunt stabile* fiind ntr-o e#olu%ie continuă ce nu ecludeapari%ia de modificări radicale sau brutale. In al treilea r,nd* calitatea informa%iei estelegată de prezen%a personală pe teren* c&iar dacă numărul institu%iilor publice* cabinete deconsultan%ă* organiza%ii profesionale sau bănci care oferă informa%ii interna%ionale esteimpresionant* ca (i calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informa%iileoficiale sau publicate pot fi deformate n momentul apari%iei sau n cursul circula%iei*multe lucruri importante petrec,ndu-se n circuitele neoficiale* iar Letica afacerilorM* careface obiectul aten%iei generale* se pierde n corup%ie fără a clarifica situa%ia. 0e aceea*

munca de teren permite nc&eierea demersului (i ob%inerea informa%iilor n detaliu lani#elul cerut. iecare firmă se caracterizează prin anumite competen%e* cuno(tin%e (i ungrad de anga6are pe pia%a interna%ională ntr-un domeniu de acti#itate specific* cre,ndu-(io imagine proprie* ncadr,ndu-se ntr-o re%ea subtilă de rela%ii (i coneiuni.*iagnosticul întreprinderiialitatea e#aluării făcute de o ntreprindere cu #oca%ie interna%ională depinde* pe de o parte* de metodele utilizate si* pe de alta parte* de consisten%a indicatorilor folosi%i.E#aluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliz,nd una sau o combina%ie aurmătoarelor metode:R diagnosticul este realizat de o ec&ipă din afara firmei* un cabinet de consultan%ă* sau despeciali(ti ai firmei nse(i. ;biecti#itatea obser#atorilor este pusă n balan%ă cu

competen%a specifică a actorilor.R diagnosticul poate fi realizat permanent +analiz,nd e#olu%ia n timp a unei game deindicatori5 sau ocazional +n cazul luării unei decizii importante5.R diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitati#e sau poate integra (i date

calitati#e* nu mai pu%in importante* dar subiecti#e.R diagnosticul poate analiza situa%ia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul prospecti#: prezentul este măsurabil* n timp ce #iitorul este aleatoriu (i dependent detemperamentul mai mult sau mai pu%in optimist al responsabilului studiului. 4otu(i Ladiri6a nseamnă a conduceM. 0omeniile a#ute n #edere se sc&imbă c&iar (i n cazulntreprinderilor renumite ca 0aimler-"enz* care nu a pre#ăzut sc&imbarea bruscă ncererea pentru modelele mari* LconformisteM n locul ma(inilor )ercedes sport. azul0aimler-"enz arată faptul că adaptarea trecută la #ectorii te&nologie-produs-pia%ă poatesă conducă la performan%e reduse* c&iar la pierderi. Se impune nnoirea permanentă aresurselor* ceea ce nseamnă că diagnosticul punctelor tari (i slabe ale ntreprinderiitrebuie să fie reanalizat n mod similar* asigur,nd fleibilitatea ntreprinderii. E#aluareainternă #a trebui făcută n func%ie de costul de adaptare caracteristic ntreprinderii.R diagnosticul stabilit suportă* n eterior* efectele prismei deformante pe care o formeazăconstr,ngerile pie%elor eterne.

2A


26/34

; te&nologie sofisticată (i fragilă nu este a#anta6oasă ntrun mediu economic mai pu%ine#oluat' o ncadrare metodică (i riguroasă poate #eni n contradic%ie cu elementeleculturale baroce. 9unctele tari (i cele forte ale ntreprinderii sunt* astfel* modificate*accentuate ntr-un sens fa#orabil sau nefa#orabil n contact cu datele eterne. /esurselentreprinderii sunt gestionate de ser#icii speciale: produc%ie* comercial* financiar*

cercetare-dez#oltare* administrati#e* pun,ndu-se accentul pe natura punctelor sale tari sauslabe (i lu,ndu-se n considerare structurile* stocurile (i fluurile ntreprinderii. 8n analizafluurilor se #or eamina: fluul de apro#izionare +condi%iile de acces la materiile prime(i bunurile intermediare5* condi%iile de creditare (i finan%are* poten%ialul logistic*circuitele de comunicare (i informare din interiorul ntreprinderii* fluul de ie(ire+capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri (i ser#icii5' fluul de anga6arede for%ă de muncă calificată. In ceea ce pri#e(te structurile ntreprinderii - propor%iile (irela%iile ntre di#ersele elemente ale unui ansamblu - acestea au n #edere rela%iilefinanciare* stilul* metodele (i mi6loacele structurilor organiza%ionale* rela%iilentreprinderii cu sindicatele* administra%iile* organele de stat* structurile producti#e saucomerciale +dependen%a de o anumită calitate cerută de clientelă* structura costurilor de

distribu%ie etc.5. $naliza* lu,nd n considera%ie stocurile* reflectă eperien%a* a#anta6uldob,ndit de ntreprindere cu ocazia ac%iunii pe anumite pie%e sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientelă. $#em n #edere: resursele umane +epansiunea uneintreprinderi este legată de capacită%ile* an#ergura de etindere (i de suportul personalului5' a#anta6ul te&nologic* apreciat ca aptitudinea de a concepe (i realiza n timputil produse industriale* comercializabile (i rentabile (i arta de a găsi solu%ii originale pentru a răspunde ne#oilor specifice ale clientelei' capacitatea de a moderniza te&nologiade produc%ie* n scopul de a ndeplini normele de calitate (i de pre% cerute' 7noP-&oP-ulcomercial +arta de a negocia (i de a nc&eia contracte5* aten%ia (i arta de a ntre#edea noi(anse.*ecizia de internaţionalizare

uarea deciziei este* n mod e#ident* etapa cea mai delicată a procesului deinterna%ionalizare' este* de asemenea* o operă indi#iduală n cele mai multe din cazuri*după o perioada de pregătire colecti#ă a ac%iunii. 0ecizia anga6ează responsabilitateaindi#iduală a managerului dar prezintă un risc pentru ntreaga firmă. ei care iau deciziaau ncercat să găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Estee#ident* nsă* că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune* astfel problemae#olu%iei configura%iilor interna%ionale.

Instrumentele de luare a deciziei 8n materie de interna%ionalizare se folosesc cel mai adesea* grilele de e#aluare simatricile de analiză concuren%ială. =rilele de e#aluare dau un aspect sintetic problemei (ifacilitează procesul de g,ndire* permi%,nd stabilirea deciziei pe o bază obiecti#ă. 9e bazaacestei grile* anumite %ări luate n analiză pot fi eliminate ncă de la nceput. lasamentul%ărilor rămase n analiză este determinat n func%ie de anumite criterii de e#aluaredeterminante pentru cel ce ia decizia. $rbitra6ul ntre maimizarea c,(tigurilor (iminimizarea riscurilor se #a desfă(ura după #iziunea strategică globală a ntreprinderii.

2C


27/34

)etoda matriceală se inspira din lucrările originale ale lui "oston onsulting =roup*mbunătătite ulterior de alte birouri de consultan%ă (i management americane* ca)cinseT (i $rt&ur 0. ittle* de grupuri de cercetare uni#ersitare sau industriale+modelele =eneral Electric* S&ell* ord5. )atricea "= pune n rela%ie două #ariabile:cre(terea pie%ei (i partea pie%ei care permite lansarea unei tipologii de acti#ită%i a firmei*

denumite sugesti#: Lpietre de moarăM* LdilemeM* L#edeteM* L#aci cu lapteM. u,nd nconsidera%ie fluurile nete de lic&idită%i caracteristice fiecărui stadiu de e#olu%ie a produsului* "= sugerează un demers strategic bazat pe ec&ilibrul ntre acti#ită%ile caresunt surse de lic&idită%i (i cele care utilizează mai multe lic&idită%i dec,t produc. )atricea)cinseT se bazează pe un clasament ordonat al acti#ită%ilor unei ntreprinderi n func%iede atracti#itatea pie%ei. "una cunoa(tere a acti#ită%ilor pentru care firma are o for%ărelati#ă (i a gradului de atracti#itate al pie%elor asigură rentabilitatea structurală a firmei.0e aici se deduce pozi%ionarea fa#orabilă a ntreprinderii pe pie%ele interna%ionale.)odelul $.0.ittle este asemănător: combină pozi%ia concuren%ială a ntreprinderii cugradul de maturitate a sectorului industrial.


28/34

*epartamentalizarea9rincipiul de bază folosit n realizarea structurilor organizatorice* de orice tip ar fiacestea* l constituie gruparea acti#ită%ilor care au caracteristici (i func%ii similare* pedepartamente* pornind de la cel mai 6os ni#el spre cele superioare. $ceastă grupare se poate face n func%ie de (ase criterii: aptitudini similare* procese de produc%ie similare*

timpi de produc%ie* produse* clien%i (i locuri de produc%ie sau de comercializare. 8nmomentul n care o firmă ia decizia de a-(i interna%ionaliza acti#itatea* n func%ie destrategia de interna%ionalizare stabilită* structura sa organizatorică #a cunoa(te modificări.u c,t gradul de interna%ionalizare #a fi mai mare* cu at,t #or fi mai profundemodificările produse n organizare. $cti#itatea desfă(urată dincolo de grani%ele na%ionaleimplică luarea n considerare a unor noi elemente. 8n ncercarea de a profita la maim dea#anta6ele pie%elor eterne* firma #a trebui să realizeze coordonarea acti#ită%ii tuturorunită%ilor sale* at,t a celor din %ara mamă c,t (i a celor din %ările gazdă. $cestea potmbrăca di#erse forme* de la simple birouri comerciale p,nă la societă%i mite* a#,nd propria structură organizatorică* structură care trebuie să răspundă at,t cerin%elor localec,t (i integrării n strategia globală a firmei mamă. 8n acela(i timp* structura

organizatorică stabile(te nu numai distribu%ia puterii (i a autorită%ii n cadrul firmei* dararată (i importan%a acordată diferitelor aspecte ale acti#ită%ii. ; structură n care apare unser#iciu de eport subordonat departamentului de mar7eting demonstrează un interesredus pentru acti#itatea interna%ională* n timp ce o structură globală orientată pe clien%idemonstrează interesul firmei n satisfacerea ne#oilor acestora. 4recerea de la un tip destructură organizatorică la alta are loc odată cu e#olu%ia gradului de interna%ionalizare alfirmei. a r,ndul ei* această e#olu%ie urmăre(te ndeaproape ciclul de #ia%ă al produselor.8n faza de lansare a acestuia* produc%ia este destinată n primul r,nd pie%ei interne. 8nacest moment nsă* pe pia%a eternă nu eistă concuren%ă* iar produsul poate fi impus fărămodificări. 9entru a profita de această oportunitate (i pentru a testa pia%a* firma poatecontracta eporturile prin intermediul unui agent* această modalitate lăs,nd nesc&imbată

structura organizatorică* contractarea făc,ndu-se de către directorul de #,nzări. ;dată cusporirea profiturilor ob%inute din eport* organizarea acestei acti#ită%i cresc,nd nimportan%ă se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou* departamentulde eport.Structura organizatorică cu un departament de e%port$ceasta este prima formă de organizare care reflectă o acti#itate interna%ională.0epartamentul de eport este format din speciali(ti n tranzac%iile interna%ionale (i* a(acum se poate obser#a din igura 1.3 poate raporta directorului general +#arianta a5 sau poate fi subordonat ser#iciului de mar7eting +#arianta b5. /olul său principal este de aderula eporturile firmei* prin ndeplinirea acestui rol el realiz,nd n fapt două func%ii:una de cercetare a pie%ei eterne (i ob%inere de informa%ii care să contribuie la strategia#iitoare a firmei (i o a doua func%ie* operati#ă* de selectare a clien%ilor (i realizare de profit.

2


29/34

+igura ,- Structura organizatorică cu un departament de e%port

.vanta'e 8n condi%iile n care acti#itatea interna%ională a firmei este redusă dar aduce profituri

bune* firma este interesată n a elimina comisioanele acordate unor agen%i sau firmespecializate de comer% eterior. 9e de altă parte* eisten%a unui departament specializat ncadrul firmei asigură o corelare (i un control mai bun asupra ntregii acti#ită%i.*ezavanta'e 9rincipalul deza#anta6 l constituie subordonarea fa%ă de departamentul de mar7eting.$ceasta implică pe de o parte* lipsa unei rela%ii directe cu departamentele de produc%ie*financiar (i cel de cercetare-dez#oltare* iar pe de altă parte subordonarea fa%ă de un sector aat n principal pe pia%a internă. u,nd n considerare aceste a#anta6e (i deza#anta6e*structurile organizatorice cu un departament de eport ser#esc cel mai bine firmele careau o linie mică de produse* care nu necesită mari modificări* de obicei se află n faza delansare* iar #eniturile din această acti#itate sunt mult mai mici dec,t cele din acti#itatea

internă.Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale0acă acti#itatea de eport a fost ncununată de succes* interesul firmei n dez#oltareaacti#ită%ii interna%ionale #a cre(te. 8n acela(i timp* produsul afl,ndu-se acum n faza decre(tere #a ncepe să se confrunte cu o concuren%ă. 9entru a combate cu succes aceastăconcuren%ă firma #a trebui să se implice mai mult la fa%a locului prin crearea unor birouricomerciale* filiale* sucursale sau societă%i mite. 8n acest moment departamentul deeport eistent de#ine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelaltedepartamente func%ionale (i apare necesitatea creării unui nou departament* cel de rela%iiinterna%ionale* care #a trebui să coordoneze acti#itatea unită%ilor eterne. $ceastă nouăstructură organizatorică se poate obser#a n igura 1.!

2F


30/34

+igura ,/ Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

0atorită cre(terii compleită%ii (i importan%ei opera%iunilor eterne* departamentul derela%ii interna%ionale se află acum pe acela(i ni#el cu departamentele operati#e pentrufiecare produs* gradul de interac%iune (i de influen%ă fiind mărit. /olul său este de acentraliza toate opera%iunile interna%ionale* directorul său raport,nd rezultatele acestoradirectorului general al companiei. $cest rol are ca efect reducerea autonomieisucursalelor din străinătate* deciziile apar%in,ndu-i directorului acestui departament.rearea departamentului de rela%ii interna%ionale separă n această structură* acti#itateainternă de cea interna%ională* coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorulgeneral..vanta'e =ruparea tuturor opera%iunilor interna%ionale ntr-un singur departament permitecompaniei realizarea unui concept unic (i cuprinzător al acti#ită%ii sale interna%ionale*lucru esen%ial n ncercarea de globalizare a acti#ită%ii sale. Se poate spune că acesta este primul pas n această direc%ie. Un alt a#anta6 prin crearea acestui departament l constituieformarea unui cadru de manageri interna%ionali eperimenta%i.*ezavanta'eSepararea acti#ită%ii interna%ionale de acti#itatea internă poate duce la formarea a douătabere cu interese di#ergente. 8n condi%iile n care n acest stadiu* accentul este pus peacti#itatea internă* ini%iati#ele departamentului de rela%ii interna%ionale au pu%ine (anse dea a#ea prioritate. 8n cadrul acestei structuri* un grad de interna%ionalizare ridicat facefoarte dificilă coordonarea (i alocarea resurselor la ni#el global. 8n concluzie* acest tip destructură este recomandat a fi utilizat n fazele de nceput ale interna%ionalizării acti#ită%ii

firmei* n condi%iile n care #olumul eporturilor este destul de redus* aria geograficălimitată (i eistă pu%ini speciali(ti n rela%ii interna%ionale. ucerirea de noi pie%e (isporirea profiturilor pro#enite din acti#itatea interna%ională a companiei au ca rezultatcre(terea importan%ei acordate acestei acti#ită%i. onducerea superioară a companieincepe să nu mai diferen%ieze produc%ia internă de cea pentru eport (i să considere pia%ainternă doar ca una din pie%ele pe care ac%ionează. ompania intră acum ntr-o nouă fazăa procesului de interna%ionalizare* faza n care acti#itatea sa este #ăzută la ni#el global.$ceastă globalizare are loc n cea de-a treia etapă din ciclul de #ia%ă al produselor* n faza

3G


31/34

de maturitate a acestora. 32 oordonarea acti#ită%ii la ni#el global implică sarcini (iresponsabilită%i sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. 8nacela(i timp* globalizarea impune (i modificarea fluurilor de comunicare din cadrulfirmei. 4oate aceste sc&imbări necesită n mod clar o nouă structură organizatorică* ostructură globală. 8n realizarea acesteia orice companie interna%ională urmăre(te trei

elemente: ce gamă de produse are* n c,te regiuni geografice ac%ionează (i de c,tedepartamente func%ionale are ne#oie pentru realizarea acti#ită%ilor sale. 8n func%ie deacestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri ma6ore de structuri globale: pe produs*geografică sau func%ională.Structura organizatorică globală pe produs8n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură* func%ionează departamentedistincte pentru fiecare produs* a(a cum se poate obser#a n igura 2.A. iecare din acestedepartamente reprezintă o unitate de produc%ie semiautonomă* cu propriile departamentefunc%ionale* managerul a#,nd responsabilitatea produc%iei la scară globală. $utonomia sereferă la rela%ia de independen%ă fa%ă de celelalte departamente de produc%ie. Ele trebuiensă să func%ioneze %in,nd cont de strategia generală a corpora%iei. onducerea superioară

le spri6ină (i le controlează acti#itatea* lu,nd decizii de dez#oltare sau de reducere aacti#ită%ii unui departament n func%ie de rezultatele acestuia. 0irectorul departamentuluiare ntreaga responsabilitate (i autoritate n dez#oltarea (i promo#area liniei sale de produs.+igura ,0 Structura organizatorică globală pe produs

.vanta'e9rincipalul a#anta6 al acestei structuri l constituie transmiterea rapidă a fluurilor dete&nologie (i a 7noP-&oP-ului de la firma mamă către sucursalele sale din străinătate.Independen%a departamentelor permite adăugarea n orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul acti#ită%ilor.

31


32/34

0e asemenea* structura permite un răspuns imediat la presiunile concuren%ei n ce pri#e(te un anumit produs.


33/34

+igura ,1 Structura organizatorică globală regional

.vanta'e 8n condi%iile n care obiecti#ul principal l constituie satisfacerea cerin%elor unei anumite pie%e* puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile a#anta6e aleacestui tip de structură* ea a#,nd ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor* a pre%urilor (i a canalelor de distribu%ie. Un alt a#anta6 l constituie cunoa(terea n amănunta condi%iilor locale* fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale.8n momentul n care apar probleme ntr-o anumită %ară directorul de zonă poate găsi (iimplementa solu%ii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de te&nologie sau deresurse. 8n acela(i timp* dacă la ni#elul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o

nouă pia%ă* directorul de zonă este cel mai n măsură să decidă care din filialele eistenteeste cea mai n măsură să realizeze penetrarea pe acea pia%ă.*ezavanta'e 8n condi%iile n care compania are o gamă largă de produse* fiecare departament regionalfiind răspunzător de realizarea acestora* acest lucru are ca efect o dublare a resurselornecesare* a acti#ită%ilor de produc%ie ceea ce duce la o scădere a eficien%ei (i la o cre(terea costurilor. $l doilea deza#anta6 ma6or l constituie lipsa de interes a departamentelorregionale n promo#area unor produse noi* realizate la cartierul general sau n cadrulunuia din departamentele regionale. Interesul fiecărui departament regional este de aaduce c,t mai mult profit imediat companiei* negli6,ndu-se aspectele de perspecti#ă.$#,nd n #edere toate aceste aspecte* pentru a se putea profita de a#anta6ele sale*

structura globală regională se recomandă a fi utilizată de către companiile care au o liniemică de produse* n momentul n care acestea se află n faza de maturitate. 8n principal*acestea sunt companii care apar%in industriei farmaceutice* de cosmetice* alimentare.

33


34/34

2ibliografie selectivă

• $llaire* #an' r(irotu* )i&aela' Management strategic( Editura Economică*

1FF• iobanu* Ion' iulu* /uandra' Strategiile competitive ale firmei( Editura

9olirom* 2GGA

• aul7ner* 0a#id' "oPman* liff' lemente de strategie concurenţială( Editura

4eora* 2GGG

• "ttp:33biblioteca(digitala(

onlineblogspotcom345,-35,3segmentarea(strategica"tml

• "ttp:33666stiucumcom3management3management(

strategic3783metode(de(segmentare(strategic10988p"p

• "ttps:33ro6iipediaorg36ii3;anagement