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8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
http://slidepdf.com/reader/full/documentacion-gestion-del-tiempo 1/45
Notas:
Ampliaciones
1. Presentación de los participantes
a. Nombre:
b. Formación:
c. Trayectoria profesional:
d. ¿En qué consiste, exactamente, tu trabajo?:
e. ¿Eres responsable de algún equipo?:
¿Cuántos miembros lo componen?:
f. ¿Cuáles son tus expectativas ante este Seminario?:
ÍNDICE
Página
1. Presentación de los participantes 1
2. Inventario del uso del tiempo 2
3. El tiempo como recurso 4
4.La eficacia y la eficiencia 5
5. El cansancio y el rendimiento 6
6. Las actitudes personales
y el tiempo de trabajo 7
7. Los típicos problemas
con el tiempo 8
8. Las causas de los problemas
con el tiempo 10
9. Limitadores de la eficiencia
en el empleo del tiempo
agrupados por funciones 16
10. Análisis y diagnóstico
sobre el uso del tiempo 19
11. Las posibles alternativas
para mejorar 21
12. Las herramientas para
el dominio del tiempo 24
13. Normas para programar
sus actividades 26
14. Apéndice 29
15. Conclusión: las cinco ideas
clave 44
Organización personal del trabajo cotidiano 1
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2. Inventario del uso del tiempo
Tareas de ayer Tipo Tiempo
a = mereció la pena b = había que hacerlo c = pérdida de tiempo
Organización personal del trabajo cotidiano 2
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Tareas de ayer Tipo Tiempo
a = mereció la pena b = había que hacerlo c = pérdida de tiempo
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Notas:
Ampliaciones
3. El tiempo como recurso
El tiempo es el recurso más importante para cualquier profesional.
Las principales características del recurso tiempo son las
siguientes:
- Es un recurso atípico ya que no es almacenable.
- Es equitativo. Está perfectamente repartido en 24 horas para
todos.
- Es escaso, inelástico, limitado y limitante.
- Es indispensable, insustituible e inexorable: no se puede
parar.
La medición de la productividad del tiempo se dificulta por la
resistencia de las personas a medir el uso de su tiempo en relación
con los resultados.
Habitualmente, tenemos un sentido muy imperfecto del tiempo, loque se manifiesta en graves errores de percepción, de medida y de
memoria del tiempo.
El conocimiento del tiempo objetivo se dificulta por la confusión
con el tiempo subjetivo. Así, los días de mucho trabajo el tiempo
se encoge, mientras que los días de poco trabajo se extiende
indefinidamente.
La verdadera paradoja en la utilización del tiempo es que
sistemáticamente nos obsesionamos por controlar el tiempo,
cuando lo que hay que hacer es controlar las actividades.
También nos empeñamos en programar el tiempo, cuando lológico es que programemos las actividades.
6 años comiendo
5 años esperando en colas
6 meses esperando ante sem áforos
8 meses abriendo correo inútil
1 año buscando objetos perdidos
2 años realizando llamadastelefónicas infructuosas
4 años en tareas domésticas
Un ciudadano medio de EE.UU. emplea durante su vida
Fuente: World Report, enero de 1989
Organización personal del trabajo cotidiano 4
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Notas:
Ampliaciones
4. La eficacia y la eficiencia
La eficacia expresa el rendimiento bruto en el trabajo, la obtención
de efectos inmediatos.
- La eficacia consiste en hacer las cosas bien,
independientemente del consumo de medios y de tiempo.
- Se centra en el método, en el cómo hacerlo y no en el fin.
- La eficacia nunca puede ser el criterio fundamental para el
responsable; no se le pide hacer mucho, sino hacer lo que es
verdaderamente importante para la empresa.
La eficiencia es la óptima consecución de resultados con el menor
empleo posible de recursos. ¡Y el tiempo también es un recurso!
- La eficiencia es la exigencia fundamental que se le plantea
al responsable.
- La eficiencia se centra en el fin. Consiste en saber qué hay
que hacer, qué objetivos se tienen y cómo hay queconseguirlos con el menor consumo de tiempo y de medios.
- Se es eficiente cuando se alcanza un conjunto de resultados
y no uno solo. Ahora bien, en este conjunto de resultados
debe de existir un equilibrio y una jerarquía.
Pero, el equilibrio y la jerarquía sólo se consiguen si los
resultados han sido proyectados, previamente, en forma de
objetivos.
LOS HÁBITOS
Los hábitos son un comportamiento
absolutamente irreflexivo y son muy
difíciles de reformar, de eliminar o de
adquirir.
Es muy fácil acostumbrarse a la rutina.
Y así aparece el mayor enemigo de la
gestión eficaz del tiempo.
En líneas generales, reaccionamos
defensivamente ante lo que pasa, o
mejor, ante lo que nos pasa por
encima, pero, ¡qué pocas veces
actuamos a la ofensiva para conseguir nuestros fines!
Habitualmente se precisan tres
semanas para reformar un hábito que
no esté excesivamente arraigado en
nosotros.
Una forma operativa de reformar un
hábito es la siguiente:
1. Anote el hábito que desea
eliminar o reformar.
2. Ingénieselas para poder hacer
medibles los resultados.
3. Relacione por escrito los
problemas que le crea ese
hábito.
4. Escriba también los beneficios
que producirá su eliminación.
5. Recompénsese a sí mismo desde
el primer día según observe que
lo está consiguiendo.
Organización personal del trabajo cotidiano 5
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Notas:
Ampliaciones
5. El cansancio y el rendimiento
El rendimiento está directamente relacionado con el cansancio y la
capacidad de concentración.
El exceso sistemático de horas de trabajo provoca, entre otras
consecuencias que:
- La vida familiar y social se empobrece progresivamente.
- Se incrementa la posibilidad de contraer enfermedades:
estrés...
- Al tener siempre la sensación de que se dispone de muchas
horas por delante, se trabaja de forma poco eficiente. Falta
la tensión necesaria.
- Se incrementa enormemente la posibilidad de cometer
errores.
Esta realidad dispara los costes de la no calidad:
despilfarros, repeticiones...
tiempo
r e n
d i m i e n t o
Organización personal del trabajo cotidiano 6
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Notas:
Ampliaciones
6. Las actitudes personales y el tiempo de trabajo
Se pueden distinguir dos tipos extremos de actitudes:
a. La persona muy orientada a la acción
- Es ambiciosa, le gusta trabajar duro y persigue muchos
objetivos a la vez.
- Delega poco, porque no confía en los demás y abarca
demasiado.
- No «tiene» tiempo para planificar y tiene que hacer las
cosas demasiado deprisa, sin apenas reflexionar.
Llega a hacer verdaderas chapuzas, pero, eso sí, muy
deprisa. Aunque muchas veces tiene que repetir trabajos por
no haber conseguido hacerlos bien a la primera.
- Lo prioritario se le suele convertir en urgente.
Se dedica a apagar fuegos porque está muy orientado al
corto plazo.
- Es muy competitivo y nunca se relaja.
Está orgulloso de sí mismo, pero muy insatisfecho.
b. La persona con un bajo componente de logro en el trabajo
- Es tranquila y reflexiva. Acaba por convertirse en
superorganizada.
- Busca de forma obsesiva conseguir una extraordinaria
calidad en su trabajo.
Al tener poco agobio de plazos y objetivos suele caer en el
perfeccionismo.
Organización personal del trabajo cotidiano 7
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Notas:
Ampliaciones
7. Los típicos problema con el tiempo
Las personas suelen calificar como problemas relacionados con el
uso del tiempo las siguientes apreciaciones:
a. La insuficiencia de tiempo.
b. La mala asignación de tiempo a las tareas.
c. La fragmentación del tiempo y, por lo tanto, de la actividad.
d. La irregularidad.
A. LA INSUFICIENCIA DE TIEMPO
Siempre decimos que nos «falta tiempo». Pero, en nuestra
cultura hay una sacralización del esfuerzo. Es lo que se puede
denominar como la trampa de la actividad. Siempre se dice
¡cuánto trabaja!, pero casi nunca ¡qué bien trabaja!
Muchas personas ponen «cara de velocidad» cuando estántrabajando. Pero, en el fondo, esta «cara de velocidad» suele
destinarse a crear una imagen de persona importante. Los que
no parecen tener prisa son «funcionarios».
La moraleja podría ser que se está tan enfrascado en lo que se
hace que se suele olvidar para qué se hace.
B. LA MALA ASIGNACIÓN DE TIEMPO A LAS TAREAS
El responsable medio está insatisfecho del uso dado al 45 por
100 de su jornada laboral. Pero, siempre cree que los demás
son los únicos causantes de esas pérdidas de tiempo. Quizás, el problema es que abunda la dedicación excesiva a los trabajos
de menor importancia.
La realidad es que, casi siempre, la culpa es de uno mismo.
Importante
U r g e
n t e
SÍ NO
SÍ
NO
Crisis
Despilfarro
P e l i g r o
Ideal
Analizar
E l i m
i n a r
Fuente: El tiempo y el éxito, de José María Acosta
Organización personal del trabajo cotidiano 8
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
Por lo menos, y gracias a esta realidad, la solución está en
nuestras propias manos.
Las cosas importantes casi nunca son urgentes, porque son las
que tienen repercusión a largo plazo. Están relacionadas con
nuestros objetivos.
Pero como las cosas urgentes nos agobian, creemos que son
muy importantes. La realidad es que todos tendemos, por educación, a hacer más que a pensar.
C. LA FRAGMENTACIÓN DEL TIEMPO Y, POR LO TANTO, DE LA ACTIVIDAD
Para realizar correctamente las tareas importantes son
necesarios bloques de tiempo continuados. La dispersión
provoca ineficiencia.
D. LA IRREGULARIDAD
Con demasiada frecuencia se producen crisis (acumulaciones,retenciones) y pérdidas de tiempo. Afecta claramente a la
eficiencia.
Estos típicos problemas con el tiempo provocan una serie de
consecuencias que a la vez son indicadores de que algo no marcha
bien.
Entre estas consecuencias podemos destacar:
- Las jornadas de trabajo excesivamente largas.
- El llevarse trabajo a casa.
- La ausencia de tiempo para reflexionar.- Los problemas con el ejercicio de la delegación.
- La pérdida de la iniciativa en sus actividades.
- La escasa dedicación a la familia y a los amigos.
- El culto a la dedicación al trabajo.
- El exceso de visitas, reuniones y comidas de trabajo.
- La falta de eficiencia y, quizás, el exceso de eficacia.
Organización personal del trabajo cotidiano 9
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Notas:
Ampliaciones
8. Las causas de los problemas con el tiempo
Hay causas estructurales o circunstanciales muy evidentes, como
por ejemplo:
- La defectuosa fijación de funciones.
- Los defectuosos métodos operativos, de archivo...
- Los defectos en la planificación y/o en la programación.
Pero hay, también, una serie de causas relacionadas con los malos
hábitos personales y, en general, con la actitud de las personas
hacia la optimización de su tiempo de trabajo.
Estos derrochadores de tiempo típicos provocan ineficiencias y
fragmentan los necesarios bloques de tiempo productivo.
Los principales son los siguientes:
a. La correspondencia y el papeleo.
b. Las interrupciones.
c. La no delegación.
d. La ausencia de una comunicación eficaz.
e. El perfeccionismo.
f. La falta de formación de los subordinados.
g. La ausencia de planificación y de programación.
Organización personal del trabajo cotidiano 10
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Notas:
Ampliaciones
A. LA CORRESPONDENCIA Y EL PAPELEO
La mesa es el núcleo de la zona de trabajo. Siempre debe estar
limpia y ordenada. La mesa debe usarse para procesar papeles,
no para almacenarlos.
Hay tres grandes tipos de papeles:
- Los que requieren atención inmediata.- Los que contienen información que hay que transmitir o
archivar.
- Los que deben ir directamente a la papelera.
No pida nunca lo que no necesita: ¡después tendrá que tirarlo!
B. LAS INTERRUPCIONES
El tiempo medio de trabajo sin interrupciones de un
responsable es de menos de diez minutos. Se producen entre 60
y 80 interrupciones de todo tipo durante una jornada laboral.
Pero, además, del tiempo utilizado en la interrupción, es muy
difícil recuperar el ritmo después del corte. (Quizás por eso no
nos gusta parar a tomar nada en los viajes en coche.)
Las interrupciones pueden deberse a diversas causas:
- Visitas inoportunas.
- Teléfono.
- Reuniones y entrevistas.
Para luchar contra las interrupciones se puede hacer lo
siguiente:
- Tratar de evitarlas o de limitar el tiempo que nos
ocupan.
- Responder sinceramente a preguntas como: ¿se
interrumpe usted mismo? Esa cita, que podría
solucionarse por teléfono o por otros medios, ¿es
realmente necesaria?
de 1 a 3 veces
de 4 a 5 veces
de 6 a 7 veces
Número de interrupciones internas que sufre
un responsable durante una jornada laboral
Fuente: World Report, mayo de 1989
el 5 %
el 10 %
el 11 %
el 50 % de 8 a 9 veces
de 10 a 11 vecesel 22 %
el 2 % más de 12 veces
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Notas:
Ampliaciones
- Para evitar las interrupciones provocadas por sus
colaboradores, ¿por qué no hace reuniones periódicas?;
¿por qué no les pide que agrupen sus consultas? Ante
las interrupciones provocadas por el jefe, ¡aclare las
prioridades!
- La puerta abierta fomenta la solidaridad, facilita la
integración, es positiva desde el punto de vista de la
comunicación, pero puede alterarnos cuando estamosmás necesitados de concentración. ¿Por qué no se
esconde de vez en cuando de los compañeros de
trabajo? La hora de la tranquilidad es muy importante.
Negóciela. Puede ser cuando más y mejor trabajemos.
- Cambie la mesa de posición para no tener que sonreír y
saludar a todo el que pasa por delante. Vaya a las mesas
de los otros. De esta forma es usted quien controla la
visita.
- Reduzca los contactos personales mientras trabaja.
Agrúpelos en horas de menor rendimiento.
- Aprenda a decir no. Cuando le pregunten si tiene un
minuto, diga no.
- Reciba a las visitas inoportunas de pie y fuera de su
despacho, que no se sienten. Duran menos.
- Vaya al grano cuando habla por teléfono.
- Diga claramente a quien le llama que está ocupado.
- Delegue las llamadas triviales. Establezca un filtro
adecuado para las llamadas recibidas. Cuando le dejen
esperando, cuelgue. Establezca horas para agrupar lasllamadas telefónicas, tanto las que usted hace como las
que le tienen que hacer.
- En las reuniones debería haber siempre: puntualidad,
tope de hora fijo, información previa, orden del día,
resumen de temas tratados, fijación por escrito de las
decisiones y valoración de resultados.
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Notas:
Ampliaciones
C. LA NO DELEGACIÓN
Sus colaboradores no manejarán bien el tiempo si usted no lo
hace. Para ello, usted debería:
- Dedicar el tiempo preciso a la formación y desarrollo de
sus colaboradores. La progresión de la eficiencia será
geométrica.
- Analizar con su equipo como atacar las causas dederroche de tiempo.
- Establecer objetivos de mejora de la eficiencia en el uso
del tiempo.
Se deben delegar:
- Las tareas para las que no estamos capacitados y que un
colaborador puede hacer perfectamente.
- Las tareas que no nos satisfacen (y no hacemos bien) y
que no es preciso que hagamos personalmente.
- Las tareas que nos ocupan mucho tiempo.
- Las tareas que pueden contribuir a formar al
colaborador.
No se debe delegar nunca:
- La definición de estrategias y el establecimiento de
objetivos.
- El liderazgo del grupo.
- La planificación y programación del trabajo del
conjunto del equipo. La asignación de tareas.
- La coordinación.
- El control.
- Los aspectos motivacionales y el clima laboral del
equipo.
- El grado de información (atención a clientesimportantes).
Algunas normas fundamentales sobre el ejercicio de la
delegación son las siguientes:
- Defina con precisión las atribuciones, la autoridad y la
responsabilidad que delega.
- Comunique esas atribuciones a todos los afectados.
La delegación (resumen)
Responsable C olaborador
cede
* La tarea concreta
* La atribución o facultad
(puede ser limitada)
responde de responde de
Elegir la persona
Formarla; fijar
los estándares
de ejecución
Controlar los
resultados; fijar
las fechas y loscriterios
Ejecutar la tarea
correctamente
Sus propios actos
Cuando aparezca
un problema
proponer
soluciones y nomás problemas
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Notas:
Ampliaciones
- Facilite la información necesaria al colaborador y aclare
sus expectativas.
- Establezca criterios y fechas de control. Que sean
conocidos y aceptados por el colaborador.
- Conceda el derecho al error. Demore la crítica y sea
generoso con los elogios.
- Evite la delegación ascendente.
- Pida a sus colaboradores soluciones y no más
problemas.
D. LA AUSENCIA DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Un responsable dedica la mayor parte de su tiempo de trabajo a
comunicarse con otros.
Recuerde que es fundamental adaptar su mensaje a la tipología
de su interlocutor, según sea éste analítico, narrativo o visual.Recuerde también que un comportamiento habitual de tipo
asertivo también contribuye a mejorar la calidad de la
comunicación.
Algunas normas básicas para mejorar la calidad de la
comunicación son las siguientes:
- Hable en primera persona y sin agresividad.
- Pida opiniones y practique la escucha activa.
- Ordene y comunique claramente las prioridades.
E. EL PERFECCIONISMO
Compréndalo. Piense que los demás pueden ser diferentes.
Valore el fin que tiene el trabajo. Delegue aunque no se fíe. Si
no, sus colaboradores no aprenderán. Aprenda y haga que
aprendan de los errores.
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Notas:
Ampliaciones
F. LA FALTA DE FORMACIÓN DE LOS COLABORADORES
Esta situación impide claramente llevar adelante cualquier plan
de delegación.
Fomente el desarrollo de sus colaboradores: es una inversión
muy rentable.
G. LA AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN Y DE PROGRAMACIÓN
Es evidente que la presión de lo urgente es muy intensa y que
los responsables rara vez pueden controlar por completo el uso
de su propio tiempo.
Pero los responsables, en muchas ocasiones, derrochan o hacen
perder el tiempo a sus colaboradores y compañeros al actuar
como interruptores.
Los jefes suelen ser magníficos derrochadores del tiempo de
sus colaboradores.
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Notas:
Ampliaciones
9. Limitadores de la eficiencia en el empleo deltiempo agrupados por funciones
L i m i ta d o r e sd e l a e f i c ie n c i a
e n e l em p l e o d e l t i e m p o ( 1 )
P l a n i f i c a c i ó n y O r g a n i z a c i ó n
1 . C a r e n c ia d e o b j e ti v os o d e P la n
d i a r io . C a m b i o s d e p r i o r id a d e s
2 . E x c e s i va c a r g a d e tr a b a jo .
R e a l iz a c i ó n p a r c i a l d e l a s t a r e a s
3 . E x c e si va a te n c ió n a lo s p r o b l em a s
m e n o r e s . G e s ti ó n p o r u r g e n c ia s
4 . F a lt a d e p la z o s p r ee s ta b le c id o s .
E x c e s i v o o p t im i sm o a l fi j a r lo s
5 . F u n c io n e s c o n fu s a s . V a r io s j ef e s .
D u p l i c ac ió n d e e s f u e r z o s
6 . D e s o r g a n iz a c ió n p e r s o n a l
7 . I n te r ru p c io n e s .
E x c e s o d e c o n s u lt a s y r e u n i o n e s
8 . I n s uf ic i e nc i a d e in f o rm a c ió n o
e x c e s iv a a b u n d a n c ia
Organización personal del trabajo cotidiano 16
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Notas:
AmpliacionesL i m i t a d o r e sd e l a e f i c ie n c i a
e n e l e m p l e o d e l t i e m p o ( 2 )
D ir e c c i ó n y C o n t r o l
1 . D e l eg a c i ó n in s u f i c i e n te o in e f i c a z .
C o l a b o r a d o r e s p o c o c a p a c i t a d o s
2 . I n s u f i ci e n t e m o t iv a c i ó n .
N o r e s o l u c i ó n d e lo s c o n f lic t o s
3 . P o c a h a b i l i d a d p a r a e l t r a b a j o e n
e q u i p o
4 . D i f i c u l t a d e s p a r a a d a p t a r se a lo s
c a m b i o s
5 . I n s u f i ci e n c i a o e x c es o d e n o r m a s
6 . E x c e so o e sc a s e z d e c o n t r o l e s .
7 . S e g u i m i e n t o i n s u f i c i e n te d e l a sd e c i s i o n e s to m a d a s
8 . F a lt a d ea u t o c o n t r o l
Organización personal del trabajo cotidiano 17
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
AmpliacionesLim itadore sde la efi cien cia
en el emp leo del tiem po ( 3 )
C om unicación y To ma d e decision
1. Uso de medios de comunicación no
adecuados. Co rtocircuitos
2. Comunicaciones insufic ientes o
excesivas
3. Informes mal estructurados, muy
largos o m uy num erosos
4 . Reuniones exces ivas .
Reunio nes no eficientes
5. Excesiva precipitación en la tom a
de decisiones
6. Dispersión de responsabil idades a
la hora de tomar decisiones
7. Competencias entre equipos.
Echa r balones fuera
8. No considerar las necesidades de
información de los dem ás
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Notas:
Ampliaciones
10. Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo
El proceso de análisis y diagnóstico puede desdoblarse en tres
pasos:
1º. Conocer el empleo que hacemos del tiempo.
2º. Analizar ese empleo del tiempo.
3º. Diagnosticar la situación en la que estamos.
1. CONOCER EL EMPLEO QUE HACEMOS DEL TIEMPO
El trabajo debe analizarse desde tres perspectivas
diferenciadas:
- Lo que usted cree que hace.
- Lo que piensa que debería hacer.
- Lo que realmente hace. ¡Y esto es lo que cuenta!
La única forma de objetivizar nuestro empleo del tiempo es
registrarlo por escrito. Caben dos niveles de registro según el
tipo de análisis que queramos realizar:
- Registro general y permanenteEs el que realizamos habitualmente con las agendas.
- Registro detallado y puntualBasta con realizarlo una semana piloto cada semestre
para comprobar la eficiencia de nuestro uso del tiempo.
También debe hacerse cuando hay un cambio de
funciones o se agudizan los problemas de tiempo.
2. ANALIZAR ESE EMPLEO DEL TIEMPO
Hay que analizar las características del problema, respondiendo
a las preguntas: qué es problema, dónde surge, cuándo y cómo
surge.
Además, hay que identificar el ámbito del problema. Puede
estar, en todo lo que hacemos, sólo en una parte o sólo durante
una época determinada. También hay que investigar las causas
del problema.
ALGUNAS LEYES SOBRE
LA GESTIÓN DEL TIEMPO
a. Ley de Pareto o ley del 80 / 20
Lo esencial absorbe poco tiempo,
lo accesorio mucho.
b. Ley de las secuenciashomogéneas del trabajo
Todo trabajo interrumpido es
menos eficaz y consume más
tiempo que si se realiza de manera
continuada.
c. Ley de Parkinson
El tiempo invertido en un trabajo
concreto varía en función del
tiempo disponible.
d. Ley de la productividad negativaa partir de cierto umbral
Después de un cierto número de
horas de trabajo comienza a
decrecer la productividad del
tiempo invertido y, poco después,
la productividad se hace negativa.
e. Ley de la alternancia
Hay un momento para todo y un
tiempo para cada cosa.
Organización personal del trabajo cotidiano 19
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Notas:
Ampliaciones
3. DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN
El análisis que hemos realizado con anterioridad nos permite:
- Estimar la tendencia de los problemas o de lasdesviaciones.Sobre todo hay que tener en cuenta las exigencias
crecientes de tiempo que, para los responsables, pueden
presentarse a corto y medio plazo.
- Evaluar como positivos o como negativos los efectosdetectados.Muchos de estos efectos generan tensión, angustia...
Pero, hay que interesarse no solo por los aspectos
negativos, sino, también, identificar las oportunidades
positivas.
Organización personal del trabajo cotidiano 20
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
http://slidepdf.com/reader/full/documentacion-gestion-del-tiempo 21/45
Notas:
Ampliaciones
11. Las posibles alternativas para mejorar
Hacen falta una serie de condiciones previas para solucionar el
problema:
- Tener conciencia del problema.
- Tener voluntad de superarlo.
- Tener tiempo, aunque parezca paradójico.
Las principales técnicas para un mejor empleo del tiempo se
pueden agrupar en las siguientes:
a. La decisión sobre prioridades.
b. La decisión negativa, es decir, no hacer algo.
c. La consolidación de bloques de tiempo productivo.
d. El aprovechamiento de tiempos dispersos y fragmentados.
e. La utilización de la anticipación para frenar las posibles
crisis.
f. La mejora de las técnicas de comunicación.
g. La mejora de la operatividad de nuestro trabajo personal.
Organización personal del trabajo cotidiano 21
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
A. LA DECISIÓN SOBRE PRIORIDADES
Aunque suene a perogrullada, hay que hacer primero lo
primero. Los tiempos primeros y mayores deben de ser
asignados a lo más importante. No obstante, la importancia de
una tarea debe combinarse de forma eficaz con la posible
urgencia de otra.
B. LA DECISIÓN NEGATIVA
Hay diversos tipos de decisiones negativas:
- No decidir (demorar la decisión).
- No hacerlo personalmente (delegar).
- No hacerlo en absoluto.
- No hacerlo de forma prioritaria (diferir).
En estos casos siempre conviene hacerse la pregunta: ¿qué
pasaría si yo no hiciera esto? La respuesta suele ser similar a
esta: nada.
C. LA CONSOLIDACIÓN DE BLOQUES DE TIEMPO PRODUCTIVO
Hay que empeñarse, de forma implacable, en dedicar los
bloques de tiempo que consigamos liberar a las tareas
prioritarias. Pongamos un ejemplo: muchas veces empezamos
con el trabajo importante justo diez minutos antes de la hora
prevista para una reunión o para una visita; ¿por qué no
dedicamos este tiempo a revisar papeles?
Otra actitud que hay que adoptar es la de bloquear y filtrar
sistemáticamente las interrupciones exteriores (la hora libre).
También debemos resistir, especialmente, las interrupcionesinternas, nuestras propias distracciones. Otra actitud
sumamente positiva es la de reunir y enlazar las interrupciones
que sean de la misma naturaleza (llamadas telefónicas, archivo,
consultas).
Reducir los tiempos muertos intermedios y explotar los
tiempos más adecuados para los asuntos importantes que no
sean urgentes es también fundamental para consolidar bloques
de tiempo productivo.
Organización personal del trabajo cotidiano 22
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Notas:
Ampliaciones
D. EL APROVECHAMIENTO DE TIEMPOS DISPERSOS Y FRAGMENTADOS
Es complementario de lo anterior. Si no se consiguen bloques
grandes para tareas importantes, fragméntelas hasta adaptarlas
a los bloques disponibles.
También se deben aprovechar los momentos de inspiración
para anotar las ideas y archivarlas correctamente.
E. LA UTILIZACIÓN DE LA ANTICIPACIÓN PARA FRENAR LAS POSIBLES CRISIS
Se trata de programar las actividades importantes y de cumplir
esa programación (o quizás otra programación alternativa) para
que lo importante no se nos convierta en urgente.
F. LA MEJORA DE LAS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Se trata fundamentalmente de utilizar herramientas concretas
(listas de control...) y de adoptar las actitudes ycomportamientos más convenientes para que el flujo y la
calidad de la información sean adecuados.
G. LA MEJORA DE LA OPERATIVIDAD DE NUESTRO TRABAJO PERSONAL
La gestión de la documentación, el archivo..., son elementos
fundamentales para optimizar la gestión del tiempo.
Organización personal del trabajo cotidiano 23
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
12. Las herramientas para el dominio del tiempo
Hay que revaluar el papel de lo sencillo y simple, siempre que dé
buenos resultados.
Actualmente, se utilizan decenas de productos (rotuladores
marcadores, tarjeteros, notas interiores, etc.), pero no siempre son
tan eficaces para optimizar el uso de nuestro tiempo.
Planificar es decidir qué se va a hacer.
Programar es decidir cuando se va a hacer. Implica asignar
recursos.
Hay un compromiso entre asignar demasiado tiempo o asignar
demasiado poco tiempo. Precisamos para imprevistos entre el 25 y
el 50 por 100 de nuestro tiempo. Podemos programar sólo el 50
por 100 y dejar el resto para lo que, seguro, nos caerá del cielo.
El Plan diario es un instrumento de control más que de
planificación. Bien utilizado como instrumento de recogida de
información, el plan diario nos revela:
- El grado de cumplimiento de las prioridades.
- La correspondencia entre planificación y realización.
- Las interrupciones habidas y las causas que las han
originado.
- El grado de fragmentación de la jornada.
- La eficacia a lo largo del día.
- La distribución general del tiempo, en función de criterios
básicos.
Un resumen de esta información a lo largo de un mes nos puede
ayudar a revisar el siguiente plan mensual.
ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA
EL DOMINIO DEL TIEMPO
Las principales herramientas para eldominio del tiempo pueden ser
clasificadas en:
a. Útiles de planificación yprogramación
- El plan anual.
- El plan mensual.
- El plan semanal.
b. Útiles de control
- El plan diario. - El listado de control.
Organización personal del trabajo cotidiano 24
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Notas:
Ampliaciones
Plan anua l
1 . Objet ivos
2 . Pr ior idades
3 . Desarrol lo personal yprofes ional
4 . F o r m a c i ó n
5 . Vida fami liar y soci
6 . C o m e n ta r io s yanotaciones
Plan m ensua l
1 . Objet ivos
2 . Pr ior idades
3 . Act ividades
programadas
4. Reu niones y v isi tas
5 . Otras ac t iv idades
6 . C o m e n ta r io s y
anotaciones
Plan sem anal
1 . Pr ior idades
2 . P r o g ra m a c ió n
3. Act iv idades a real izar
4 . L lamadas t e le fón ic
5 . Reu niones y v isi tas
6 . Notas y comentar io
Plan diario1 . Pr ior idades
2 . Teléfono y v is i tas
3 . Act iv idad planificada
4. Act iv idad real izada
5 . Ef icienc ia
6 . Notas y comentar io
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Notas:
Ampliaciones
13. Normas para programar sus actividades
Algunas normas básicas para optimizar su gestión del tiempo son
las siguientes:
- Tenga preparado el programa antes de iniciar su jornada.
- Programe las actividades en función de los objetivos a
alcanzar.
- Recuerde que los temas esenciales deben constituir el
centro de su programa.
- Hay que adecuar las actividades realizadas a los ciclos
corporales. Por ejemplo: después de comer es muy difícil
concentrarse para leer.
- Agrupe las acciones y los temas que están relacionados.
- Tómese largos períodos (al menos cuarenta y cinco
minutos) para las tareas importantes.
- Asigne tiempos suficientes, pero no excesivos.
- Mantenga la suficiente flexibilidad como para poder
abordar los asuntos imprevistos.
- Reserve tiempo para reflexionar todos los días.
- Reserve un período de tiempo fijo para la lectura de
documentos y temas profesionales.
- Controle los asuntos pendientes. Para ello debería tener en
cuenta estos aspectos:
· La relación de asuntos.
· La fecha en la que nos hacemos cargo del asunto y la
fecha en la que dejamos de intervenir.
· La prioridad (de 1 a 6) del asunto.
· La situación en la que se encuentra en ese momento.
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Notas:
Ampliaciones
Otro problema importante en nuestra relación con el tiempo es la
extraordinaria afición que tenemos a dar largas a los asuntos.
Generalmente ponemos excusas para no hacer algo. Pero, en
realidad, esto obedece:
- A la falta de fecha límite o a que la fecha límite está muy
lejana.
- A que tenemos miedo al fracaso o a algo peor.
- Al efecto de «bola de nieve». Cuando se quiere realizar
algo, ya no hay quien pueda con ello. Lo más grave es que
esto nos crea un sentimiento de culpabilidad. Porque,
además, no sólo es un fastidio para nosotros sino también
para los demás.
- A la falta de motivación. No nos apetece hacerlo.
Para no dar largas ni ponerse excusas debería realizar lo siguiente:
- Márquese metas y defínalas con toda claridad por escrito.
- Fije la fecha por escrito.
- Evite la parálisis debida al dilatado análisis. Examine sus
creencias. Tenga en cuenta que las experiencias siempre
pesan mucho.
- Motívese. Hay que desear hacer lo que hay que hacer.
Piense en los beneficios y en los perjuicios.
- Divídalo en fases.
- Dedique el tiempo que pueda: ¡sólo treinta minutos!
- Córtese las retiradas, las distracciones y las excusas.
- Pare donde sea lógico parar y no en otro sitio.
- Comprométase ante los compañeros.
- Y, ¡muévase de una vez!
Organización personal del trabajo cotidiano 27
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Notas:
Ampliaciones
Hay que perseguir las metas importantes y desechar las
insignificantes. Lo verdaderamente importante es identificar los
objetivos de alto rendimiento y reducir el tiempo que se dedica en
el trabajo a los objetivos de menor rendimiento.
Las actividades de alto rendimiento deben ser siempre el núcleo
organizador de nuestro trabajo.
Lo mejor que puede hacer con las tareas de bajo rendimiento eslo siguiente:
- Deléguelas.
- Sistematícelas.
- Hágalas de inmediato.
Al preparar las listas en las que se diferencian las tareas
importantes y las tareas secundarias conviene tener en cuenta estos
consejos:
- Hay que adquirir el hábito de hacerlas.
- Agrupe las actividades relacionadas entre sí.
- Sea realista y no recargue la lista de tareas importantes.
Deje un margen de tiempo libre.
- Revise la lista cada mañana. Añada, a lo largo del día, los
asuntos que surjan y marque las tareas que haga.
- Antes de hacer cada tarea hágase esta pregunta: ¿por qué
yo?
Acto seguido delegue todas las que pueda y crea
conveniente.
Relación Importancia / Prioridad
Fuente: Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad, de P. Turla y K. Hawkins
p u e d e e s p e r a r
h a c e r p r o n t o
h a c e r y a
P r i o r i d a d
bajaalta media
Importancia
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Notas:
Ampliaciones
IDEAS SOBRE LA GESTIÓN DEL TIEMPO
1. Por el hecho de que no se puede arreglar todo, no hay que
deducir que no se puede arreglar nada.
2. Es mucho más fácil justificar la propia conducta y los propioscomportamientos que cambiarlos.
3. ¿Para qué me gustaría tener tiempo?
4. ¿Cuánto le cuesta a la Empresa mi hora de trabajo?
5. La única manera de conocer lo que hacemos con nuestro
tiempo es registrarlo. La memoria no sirve para esto. La
memoria nos hace creer que hacemos lo que quisiéramos hacer.
Organización personal del trabajo cotidiano 29
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Notas:
Ampliaciones
6. Los asuntos no adquieren importancia por el hecho de hacerse
urgentes.
7. Nuestro trabajo tiene, por su misma naturaleza, mucho de
dirección por acontecimientos. Pero, si sólo dirigimos por
acontecimientos acabamos por no dirigir. En nuestra gestión,debe de estar presente la dirección por prioridades.
8. Si no sabes decir no, tu sí no tiene valor.
9. Piense en una actividad que haya realizado últimamente en su
trabajo y que no hubiera pasado nada si no la hubiera realizado
o si la hubiera realizado otro.
10. ¿Cree usted que es posible que un fallo del delegado salpique
al delegador y que, sin embargo, haya trabajado bien y
correctamente el delegador?
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Notas:
Ampliaciones
LA ACTITUD HACIA LA DELEGACIÓN
(Adaptado de Organisation Personelle du Travail, de J EAN
S IMONET .)
Responda rodeando con un círculo el juicio que mejor
corresponda a su opinión sobre cada una de las proposiciones
siguientes:
a = falso b = sin opinión formada c = cierto
a b c 1. Todo se puede delegar.
a b c 2. Delegar es ceder a un colaborador el poder y la
responsabilidad.
a b c 3. Toda delegación implica control.
a b c 4. La delegación es arriesgada, porque al ceder
poder a los colaboradores se compromete el
propio poder.
a b c 5. Si la delegación fracasa, el único responsable es
el que la ha aceptado.
a b c 6. La delegación nunca es definitiva.
a b c 7. En ocasiones, hay que saber imponer la
delegación a los colaboradores reticentes.
a b c 8. Aunque se delegue, el jefe debe supervisar
constantemente lo que hacen sus colaboradores.
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Notas:
Ampliaciones
a b c 9. La mayoría de las veces, la delegación es inútil,
porque no tiene sentido encargar a otros lo que
uno puede hacer mejor y más rápidamente.
a b c 10. Los colaboradores tienen derecho a rechazar la
delegación que se les propone.
a b c 11. La delegación supone aceptar el derecho que el
colaborador tiene al error.
a b c 12. El beneficiario de una delegación autocontrola su
actividad y sus resultados.
a b c 13. Con frecuencia, la delegación es imposible por
falta de colaboradores competentes y dignos de
confianza.
a b c 14. Las modalidades y la periodicidad del control
deben fijarse en el momento de la delegación.
a b c 15. En ocasiones, la delegación fracasa porque
responsable y colaborador la entienden dedistinta forma.
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Notas:
Ampliaciones
Hoja de evaluación
Marque, para cada proposición, la letra correspondiente a la
respuesta que ha elegido usted y anote en la columna de la derecha
la puntuación correspondiente.
Proposiciones Puntuación
1. a = +1 b = 0 c = -1
2. a = +1 b = 0 c = -1
3. a = -1 b = 0 c = +1
4. a = +1 b = 0 c = -1
5. a = +1 b = 0 c = -1
6. a = -1 b = 0 c = +1
7. a = +1 b = 0 c = -1
8. a = +1 b = 0 c = -1
9. a = +1 b = 0 c = -1
10. a = -1 b = 0 c = +1
11. a = -1 b = 0 c = +1
12. a = -1 b = 0 c = +1
13. a = +1 b = 0 c = -1
14. a = -1 b = 0 c = +1
15. a = -1 b = 0 c = +1
Puntuación total
Organización personal del trabajo cotidiano 33
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
Interpretación de la evaluación
La puntuación global se sitúa en alguna cifra entre el mínimo de
-15 y el máximo de +15.
Así pues, si:
a. La puntuación global es negativa, su actitud personal escontraria al ejercicio de la delegación, tanto porque condena la
delegación a priori como porque sus juicios no se
corresponden con la teoría generalmente aceptada.
b. La puntuación global se sitúa entre 0 y 5, usted manifiesta
cierta disposición para el ejercicio de la delegación.
No obstante, aún tiene un amplio margen para extenderla.
c. La puntuación global se sitúa entre 5 y 10, usted manifiesta
bastante disposición para el ejercicio de la delegación.
d. La puntuación total es superior a 10, es usted un decidido
partidario del ejercicio de la delegación.
Conoce perfectamente sus reglas, pero ¿las aplica?
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Notas:
Ampliaciones
EL EJERCICIO DE LA DELEGACIÓN
(Adaptado de The Time Trap, de R. A LEC M ACKENZIE .)
Responda con un Sí o con un No a las siguientes preguntas:
Sí No 1. ¿Lleva trabajo a casa regularmente?
Sí No 2. ¿Trabaja bastante más tiempo que sus
colaboradores?
Sí No 3. ¿Utiliza tiempo en realizar tareas de otros, tareas que
podrían realizar ellos mismos?
Sí No 4. Al volver a su puesto después de una ausencia,
¿encuentra su mesa completamente llena de asuntos
pendientes?
Sí No 5. ¿Sigue usted realizando actividades y manejando
problemas que ya tenía antes de su última
promoción?
Sí No 6. ¿Le interrumpen con frecuencia preguntándole por
planes que ya están en marcha?
Sí No 7. ¿Dedica usted tiempo a detalles rutinarios que otros
podrían realizar?
Sí No 8. ¿Le gusta participar en todos los asuntos?
Sí No 9. ¿Lo primero que hace siempre es fijar fechas límite?
Sí No 10. ¿Es usted incapaz de mantener en primera línea de
atención los asuntos prioritarios?
Organización personal del trabajo cotidiano 35
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Notas:
Ampliaciones
Hoja de evaluación
1. Si ha respondido afirmativamente a una sola pregunta, o a
ninguna, su ejercicio de la delegación es excelente.
2. Si el número de respuestas afirmativas se encuentra entre 2 y 4,
usted podría mejorar su ejercicio de la delegación.
3. Si las respuestas afirmativas son cinco o más, tiene usted serios
problemas con el ejercicio de la delegación y debería
considerar prioritaria su solución.
Organización personal del trabajo cotidiano 36
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
TEST DE LOS 2 MINUTOS
Tiene usted dos minutos para realizar este test.
1. Lea todo el test antes de hacer nada.
2. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja.
3. Dibuje cinco pequeños cuadrados en la esquina superior
izquierda de esta hoja.
4. Firme a la izquierda del número 4.
5. Escriba la fecha de ayer justo debajo del título de este ejercicio.
6. Dibuje un círculo alrededor de toda la instrucción número 5.
7. Multiplique 70 por 11 en el reverso de esta hoja.
8. Dibuje un rectángulo alrededor de la palabra izquierda en lainstrucción número 4.
9. Escriba su nombre de pila bajo la firma que hizo a la izquierda
del número 4.
10. Cuando llegue a este punto, advierta a los demás en voz alta:
voy por el número 10.
11. Haga tres pequeños agujeros con su bolígrafo en la parte
superior de esta hoja.
12. Subraye todos los números pares que hay en esta hoja.
13. Cuando termine de leer esta instrucción (es decir, cuando haya
leído todo el test con cuidado, tal como se le indicaba en la
instrucción número 1), haga solamente lo que le indica la
instrucción número 2.
Organización personal del trabajo cotidiano 37
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* Responda SÍ o NO a las siguientes preguntas.
* Es importante que la respuesta sea lo más sincera posible.
Nº Cuestiones SÍ NO
1 ¿Cree usted que el día no tiene bastantes horas para todas las cosas
que debería hacer?
2 ¿Siempre se mueve, camina o come con rapidez?
3 ¿Se siente impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos?
4 ¿Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas en su lugar?
5 ¿Se irrita cuando el coche que va delante circula demasiado lento o cuando
tiene que esperar para conseguir mesa en un restaurante?
6 ¿Le incomoda observar como otras personas realizan tareas que usted
podría hacer más deprisa?
7 ¿Pierde la paciencia consigo mismo cuando realiza tareas repetitivas, que
son necesarias pero que le impiden hacer lo que le apetece realmente
8 ¿Es usted de esas personas que leen a toda prisa?
9 ¿Se esfuerza por pensar o hacer dos cosas al mismo tiempo?
10 Mientras disfruta de un descanso, ¿continúa pensando en sus problemas?
11 En una conversación, ¿tiene usted tendencia a articular las últimas palabras
de las frases más rápidamente que las palabras iniciales?
12 Cuando no consigue llevar una conversación hacia el tema que le interesa
¿sigue pensando en sus cosas aunque parezca que está escuchando?
13 ¿Se siente algo culpable cuando no hace nada durante varias horas?
14 ¿Intenta siempre programar más cosas en menos tiempo, dejando así menos
margen para los imprevistos?
15 Cuando conversa, ¿golpea la mesa o sus propias manos para dar mayor
énfasis a sus argumentos?
16 ¿Se pone plazos en su trabajo que con frecuencia no se pueden cumplir?
17 ¿Aprieta con frecuencia las mandíbulas, hasta hacer rechinar los dientes?
18 ¿Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo?
19 ¿Lleva con frecuencia trabajo a casa por las noches?
20 ¿Acostumbra a evaluar con términos numéricos sus propias actividades
y las de los demás?
Sumas totales
El perfil de personalidad y su relación con el estrés
Organización personal del trabajo cotidiano 38
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Notas:
Ampliaciones
Hoja de autoevaluación
Sume 1 punto por cada respuesta SÍ y 0 puntos por cada respuesta
NO.
La puntuación final puede situarse en alguno de los siguientes
grupos:
1º Si ha obtenido una puntuación entre 0 y 3 puntos.En principio, su perfil es el menos dado a presentar
problemas relacionados con el estrés.
2º Si ha obtenido una puntuación entre 4 y 8 puntos.
Su perfil es también bajo desde el punto de vista de la
aparición de problemas relacionados con el estrés, aunque
en ocasiones puede usted adoptar comportamientos típicos
de las personas del tipo A.
3º Si ha obtenido una puntuación entre 9 y 13 puntos.
A primera vista, parece que su perfil está cercano al típico
de las personas de tipo A.
Piense que la mayor parte de estas reacciones están provocadas por el aprendizaje social desde antes de la
adolescencia y, por lo tanto, puede estar en su mano, si así
lo considera necesario, cambiarlas.
4º Si ha obtenido una puntuación entre 14 y 20 puntos.
Su perfil es el típico de las personas de tipo A.
Esto en sí mismo no es bueno ni malo, simplemente puede
acercarle más a la aparición de problemas relacionados con
el estrés.
En todo caso, las personas de tipo A (muy activas y con
muchas motivaciones) suelen tener éxito profesional y
social.
Organización personal del trabajo cotidiano 39
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
Ampliaciones
1 .
A n á l i s i s d e a s u n t o s T ip o T ie m p
2 .
3 .
4 .
5 .
6 .
7 .
8 .
9 .
1 0 .
T i p o :a = p r i o r i ta r i o s b = p e n d i e n t e sc = d i f e r i d o sd = p e r i ó d i c
Organización personal del trabajo cotidiano 40
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
AmpliacionesA c t iv i d a d e s y r e s p o n s a b i l id a dT i p o
H = h ac e r y o S = su p e rv is ar C = co l a bo ra r I = e s ta r i nf or m a do
1 .
2 .
3 .
4 .
5 .
6 .
7 .
8 .
9 .
1 0 .
Organización personal del trabajo cotidiano 41
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Notas:
AmpliacionesActividades
yresponsabilidad
H = hacer él S = superv isar C = co laborar I = estar informado
Miembros del Equip
Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Organización personal del trabajo cotidiano 42
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Notas:
Ampliaciones
A n á l i s i s d e l a u t i l i z
a c i ó n d e l t i e m p o
A = m u y p r o d u c t i v a
B = e r a n e c e s a r
i o h a c e r l a
C = p é r d i d a d
e t i e m p o
H o r a
A c t i v i d a d
T i p o
P r o g r a m a d a
I m p r e v i s t a
C o n s u m o
N o t a
V a l o r a c i ó n
Notas:
Organización personal del trabajo cotidiano 43
8/3/2019 Documentación Gestión del tiempo
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Ampliaciones
15. Conclusión: las cinco ideas clave
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
Organización personal del trabajo cotidiano 44