BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengendalian dalam suatu organisasi dan proses penggunaan berbagai sumber daya organisasi

lainnya untuk mencapai tujuan organisasi (Robbins dan Coulter, 2007). Ada beberapa jenis

manajemen yaitu salah satunya Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menggagap bahwa karyawan adalah

kekayaan (Asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Keberadaan MSDM

sangat penting bagi organisasi dalam mengelola, mengatur, mengurus, dan menggunakan

sumber daya manusia sehingga dapat berfungsi secara produktif, efektif, dan efisien untuk

mencapai tujuan organisasi.

Sumber daya manusia merupakan suatu bagian dari kemajuan perkembangan zaman

modern, serta ilmu manajemen lebih berfokus pada peranan sumber daya manusia di suatu

organisasi. Pada zaman modern ini sumber daya manusia dituntut untuk lebih kompeten dan

memiliki motivasi serta pengalaman kerja yang terampil dalam menjalankan peran dan

fungsinnya baik untuk tujuan individu ataupun organisasi.

Yuniarsih dan Suwatno (2008:1) mendefinisikan MSDM yaitu:

“Manajemen Sumber Daya Manusia menggagap bahwa karyawan adalah kekayaan

(Asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi MSDM sifatnya lebih

strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.”

Penulis sendiri mendefinisikan, “MSDM sebagai komponen utama atas

keberlangsungan dan berjalanya suatu organisasi yang berladasan sumber daya manusia

sebagai faktor utamanya.”

1

Dengan pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi maka suatu organisasi harus

memikirkan faktor-faktor yang dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Salah satu

faktor tersebut yang harus diperhatikan adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan

faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seseorang

merasakan kepuasan dalam bekerja, tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan

segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaannya. Dengan demikian

produktivitas dan hasil kerja pegawai akan meningkat secara optimal.

Definisi Kepuasan Kerja menurut Robbin dan Coulter (2007:421) adalah sikap umum

seorang individu terhadap pekerjaan yang dilakukanya. Seseorang dengan tingkat kepuasaan

kerja tinggi menunjukan sikap positif terhadap pekerjaan itu; seseorang yang tidak puas

dengan pekerjaanya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Karena pada

umumnya apabila seseorang berbicara mengenai sikap karyawan, lebih sering mereka

mengartikan kepuasaan kerja.

Sedangkan menurut Rivai (2004:475) “Kepuasan Kerja merupakan evaluasi yang

menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang dalam

pekerjaanya”

Penulis mengartikan, “Kepuasaan Kerja adalah Perasaan nyaman atau tidak seseorang

dalam menyelesaikan pekerjaanya.”

Fenomena kepuasan kerja di Indonesia haruslah diperhatikan. Dengan dimuatnya suatu

penelitian tentang kepuasan kerja oleh Accenture, sebuah lembaga konsultasi bisnis dan

manajemen asal Amerika Serikat  mengeluarkan hasil studi terbaru mereka pada tanggal 8

Maret 2012. Studi yang mempelajari tingkat kepuasan kerja pada karyawan itu menunjukkan,

hanya 18 persen dari kelompok responden karyawan di Indonesia yang mengatakan puas

dengan kualitas kehidupan serta kebahagiaannya di tempat kerja. Ini menempatkan Indonesia

di posisi paling bawah tingkat kepuasan para pekerja.

2

(http://sosbud.kompasiana.com/2012/03/31/pekerja-di-indonesia-paling-tidak-puas-mengapa-

450763.html )

Untuk mencapai Kepuasaan Kerja Karyawan harus juga memperhatikan beberapa

faktor seperti Job Performance, Leadership, Public Service Management, dan Work

Environment. Karena faktor tersebut berdampingan dengan karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaanya. Oleh karena itu penelitian ini mencoba untuk melihat pengaruh ke empat faktor

tersebut terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Pos Indonesia.

Alasan memilh PT. Pos Indonesia yaitu karena perusahaan ini bergerak dalam bidang

penyediaan jasa pengiriman yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). PT. Pos

Indonesia menjadi pioner dalam sector jasa pengiriman. Namun, era sekarang ini jasa

pengiriman di Indonesia sudah banyak pilihan seperti JNE, TIKI, FedEx, dan lain-lain. Dan

dari sebuah poling jasa pengiriman terbaik yang dibuat di media Jual-Beli online Kaskus, PT.

Pos Indonesia menempati posisi kedua dengan perolehan 14% dibawah JNE menempati

posisi pertama dengan 61% dari 505 total pemilih. Hasil tersebut menjadi alasan penulis

memilihan PT. Pos Indonesia dalam penelitian ini.

1.2 Ruang Lingkup Penelitian

Kehadiran PT. Pos Indonesia sebagai asset negara yang harus dijaga, merupakan Badan

Usaha Milik Negara (BUMN). Kepuasan Kerja Karyawan PT. Pos Indonesia akan

mempengaruhi organisasi itu sendiri.

Variabel Independen dari penelitian ini terdiri dari; Job Performance, Public Service

Motivation(PSM), Leadership, dan Work Environment. Penulis membatasi variabel

independen karena variabel-variabel tersebut dianggap bisa mengubah prilaku karyawan.

3

Penulis membatasi variabel dependen, yaitu Job Satisfaction. Penulis memilih Job

Satisfaction karena seperti yang penulis berikan di subbab latar belakang, Kepuasan Kerja di

Indonesia sangat rendah dibandingkan negara-negara lainya.

Penulis memilih PT. Pos Indonesia, Karena PT. Pos Indonesia merupakan pionir

perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman di Indonesia dan semakin ditinggalkan

oleh konsumenya karena makin banyak pesaing yang bergerak dibidang yang sama. Seperti,

JNE, TIKI, FedEX, dan lain-lainya

1.3 Rumusan Permasalahan

Kepuasaan Kerja di Indonesia cukup memprihatinkan dapat terlihat dari sering buruh

melakukan demonstrasi. Namun, ada faktor yang dapat mempengaruhi Kepuasan Kerja

Karyawan. Untuk menjawab fenomena tersebut, penelitian ini dirumuskan dalam berbagai

pertanyaan sebagai berikut:

1. Apakah Job Performance di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job

Satisfaction karyawannya?,

2. Apakah Leadership yang ada di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job

Satisfaction karyawanya?,

3. Apakah Public Service Management(PSM) yang ada di PT. Pos Indonesia

mampu mempengaruhi Job Satisfaction karyawanya?, dan

4. Apakah Work Environment di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job

Satisfaction karyawanya?.

4

1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian

Penulis melakukan penelitian mempunyai 2 tujuan, yaitu tujuan umum dan tujuan

khusus. Tujuan umum dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui apakah PT. Pos Indonesia dapat memenuhi Job Satisfaction

karyawanya, dan

2. Untuk mengetahui apakah variabel-variabel Independent yang terdiri dari Job

Performance, Leadership, Public Service Management(PSM), dan Work

Environment di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job Satisfaction

karyawan..

Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk memenuhi persyaratan tugas akhir mata

kuliah “Metodologi Penelitian Manajemen”.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu manfaat secara

akademis dan manfaat secara praktis.

1. Manfaat secara akademis: penelitian ini diharapkan dapat menambah

pengetahuan dan menjadi salah satu bentuk perkembangan ilmu pengetahuan

manajemen di bidang Sumber Daya Manusia (SDM) yang terkait dengan

Kepuasan Kerja karyawan, khususnya pada mata kuliah Sumber Daya

Manusia, Prilaku Organisasi, dan Evaluasi Kinerja.

2. Manfaat secara praktis: penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu

acuan dalam mengembangkan praktek meningkatkan Kepuasan Kerja

karyawan, khususnya pada PT. Pos Indonesia, pada era sekarang Kepuasan

Kerja karyawan dalam organisasi akan mengoptimalkan organisasi itu sendiri.

5

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

Penulis akan menjelaskan teori mengenai variable dependen dan independen yang

penulis pilih untuk dijadikan penelitian.

2.1.1 Job Satisfaction

Robbins (2007:419) mendefenisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum

terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang

pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Sementara menurut

Werther dan Davis (dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008) kepuasan kerja adalah kondisi

kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan karyawan terhadap pekerjaannya.

Greenberg dan Baron (2003:148) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu sikap

positif atau negatif yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaanya.

Sedangkan Tiffin (dalam Anoraga, 1992) mengatakan kepuasan kerja berhubungan

dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerjasama antara

pimpinan dan sesama karyawan. Wexler dan Yukl (1988:130) menyatakan:

”Job Satisfaction is the way an employee feels about his/her job”.

Kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Selain itu

George dan Jones (dalam Handaru, Utomo, dan Sudiartha 2013) mendefenisikan kepuasan

kerja sebagai kumpulan perasaan yang karyawan rasakan tentang pekerjaan yang saat ini

dilakukan. Sejalan dengan hal tersebut Handoko (2001:193) mengatakan kepuasan kerja

merupakan keadaan emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang

pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

6

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap atau

perasaan karyawan terhadap aspek-aspek yang menyenangkan atau tidak menyenangkan

mengenai pekerjaan sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja.

2.1.1.1 Aspek-aspek Job Satisfaction

Menurut Robbins (2007:429) ada lima aspek kepuasan kerja, yaitu:

Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan

untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas,

kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan tugas tersebut.

Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang

menantang menciptakan kebosanan, sebaliknya jika terlalu banyak pekerjaan

menantang dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan

yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan dalam

bekerja.

Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi yang mereka

persepsikan adil dan sesuai dengan harapan mereka. Bila upah dilihat adil yang

didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar upah

karyawan, kemungkinan besar akan mengahsilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua

orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk

bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut

atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan

jam-jam kerja. Intinya bahwa besarnya upah bukanlah jaminan untuk mencapai

kepuasan, namun yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Sama dengan karyawan

7

yang berusaha mendapatkan kebijakan dan promosi yang lebih banyak, dan status

sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan

bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan

mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka.

Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan perduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk

memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih

menyukai lingkungan kerja yang tidak berbahaya. Seperti temperatur, cahaya,

kebisingan, dan faktor lingkungan lain harus diperhitungkan dalam pencapaian

kepuasan kerja.

Rekan kerja yang mendukung

Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud

dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Oleh karena itu sebaiknya karyawan mempunyai rekan sekerja yang

ramah dan mendukung. Hal ini penting dalam mencapai kepuasan kerja. Perilaku atasan

juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa

kepuasan karyawan ditingkatkan bila atasan langsung bersifat ramah dan dapat

memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat

karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.

Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan

Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya sama dengan pekerjaan yang mereka

pilih seharusnya mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk

memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar

kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan lebih memungkinkan untuk

mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

8

2.1.1.2 Ciri-ciri Karyawan Memiliki Job Satisfaction Tinggi

Beberapa ciri-ciri karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi menurut

Munandar, Sjabahni dan Wutun (2004) antara lain:

Adanya kepercayaan bahwa organisasi akan memuaskan dalam jangka waktu yang

lama

Memperhatikan kualitas kerjanya

Lebih mempunyai komitmen organisasi

Lebih produktif

2.1.2 Job Performance

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance) sumber daya

manusia, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai

dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan

terpelihara dengan baik akan mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang lebih

baik.

Disisi lain, kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakankan

pegawainya akan mempengaruhi kinerja. Istilah kinerja dari kata job performance atau actual

performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).

Prestasi kerja pada umumnya dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman

dan kesungguhan kerja dari tenaga kerja yang bersangkutan.Secara etimologi, kinerja berasal

dari kata prestasi kerja (performance). Sebagaimana dikemukan oleh Mangkunegara (2007)

bahwa isitilah kinerja dari kata kata job performance atau actual performance (prestasi kerja

atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan padanya. Hasibuan (dalam Brahmasari dan Suprayetno

9

2008) mengemukakan bawa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugasnya. Menurut Waldman (dalam Koesmono, 2005), Kinerja

merupakan gabungan prilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan dipilihnya atau

bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi.

2.1.2.1 Faktor-faktor Job Performance

Menurut Mathis dan Jackson (2002) faktor yang menyertai kinerja karyawan antara lain

sebagai berikut:

Faktor kemampuan (ability)

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)

dan kemampuan reality (knowledge dan skill) artinya pegawai yang memiliki IQ

diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai

kinerja diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang

sesuai dengan keahliannya.

Faktor motivasi

Motivasi terbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi

(situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang

terarah untuk mencapai tujuan kerja.

2.1.2.2 Penilaian Job Performance

Menurut Dessler (2007) ada lima faktor dalam penilaian kinerja yang popular, yaitu :

1. Prestasi pekerjaan, meliputi : akurasi, ketelitian, keterampilan, dan penerimaan

keluaran.

2. Kuantitas pekerjaan, meliput : volume keluaran dan kontribusi.

10

3. Kepemimpinan yang diperlukan, meliputi : mmebutuhkan saran, arahan atau

perbaikan.

4. Kedisplinan, meliputi : kehadiran, sanksi, warkat, regulasi, dapat dipercaya/

diandalkan dan ketepatan waktu.

5. Komunikasi, meliputi : hubungan antar pegawai maupun dengan pimpinan, media

komunikasi.

2.1.3 Leadership

DuBrin (dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008) menyatakan bahwa

kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui

komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan

petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak

atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis

penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam

rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakanrasa percaya diri

dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat

tercapai. Sejalan dengang pernyataan DuBrin, Robbins (2007:531)

mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.

2.1.3.1 Tipe-tipe Leadership

Menurut Robbin (2007:530), mendefinisikan tiga pandangan gaya kepemimpinan masa

kini, yaitu:

1. Transactional – Transformantional Leadership

11

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para

pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan

tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan pemimpin-bawahan

tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat empat

karakteristik pemimpin transaksional:

Imbalan kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan,

menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian.

Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat dean mencari penyimpangan dari

aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.

Manajemen berdasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya jika standar tidak

dipenuhi.

Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan keputusan.

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan

pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin transformasional mengubah

kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang

masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan,

dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran

kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional:

Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih

penghormatan dan kepercayaan.

Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk

memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana.

Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah

secara hati-hati.

12

Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara

pribadi, melatih dan menasehati.

2. Charismatic – Visionary Leadership

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa

ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima

karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap

masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya

visi yang dapat dipahami orang lain.

Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi,

menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi.

Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan

dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat

pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan

perasaan mereka.

Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku yang

dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

Kepemimpinan Visionary mampu menciptakan dan mengartikulasikan visi yang

realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang

tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan diimplementasikan

secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan

13

awal ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk

mewujudkannya.

3. Team Leadership

Team Leadership memiliki spesifik peran pemimpin yaitu:

Liason with External Constituencies, seorang pemimpin harus bisa menyampaikan

informasi yang berguna ke pihak eksternal. Seperti, management atas, team kerja lain

dalam organisasi, customer ataupun suplier untuk menunjang organisasi

Troubleshooter, seorang pemimpin dapat menelusuri permasalahan-permasalahan

yang ada dalam suatu organisasi.

Conflict Manager, seorang pemimpin dapat mencari solusi atas permasalahan yang

ada untuk mengurangi dampak buruk dalam organisasi

Coach, seorang pemimpin mampu menjadi pelatih untuk menunjang bawahan agar

kinerjanya meningkat

2.1.3.2 Kekuatan Leadership

Menurut Robbin (2007:534), mengklarifikasikan kekuatan kepemimpinan dalam

organisasi. Sebagai berikut:

Legitimate Power, Posisi pemimpin yang diakui secara sah menurut organisasi

Coercive Power, kemampuan dalam memberikan hukuman dan kontrol yang sesuai

Reward Power, kemampuan memberikan hadiah untuk meningkatkan motivasi

Expert Power, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin

14

Referent Power, kekuatan yang timbul karena sumber daya orang diinginkan atau

sifat-sifat pribadi

2.1.4 Public Service Management (PSM)

Motivasi Pelayanan Publik ditandai dengan niat suka rela yang memotivasi seseorang

untuk melayani kepentingan publik. Perry dan Wise (dalam Bright, 2008), mengemukkan

bahwa motivasi pelayan publik memiliki dampak penting pada karakteristik, sikap, dan

perilaku pegawai publik. Perry dan Wise juga mendefinisikan Motivasi Pelayanan Publik

sebagai kecenderungan seseorang individu merespons motif yang secara unik dan biasanya

terdapat dalam intistusi-institusi publik. Sejalan dengan Perry dan Wise, Crewson (dalam

Syamsir dan Embi, 2011), menyatakan motivasi pelayanan publik adalah orientasi pelayanan

seseorang individu – minus orientasi ekonomis – supaya berguna bagi masyarakat, orientasi

untuk menolong orang lain, dan semangat untuk memperoleh prestasi yang bersifat intrinsik

atau yang berorientasi pelayanan. Kim dan Lee (dalam Firdaus, 2008), mengartikan motivasi

pelayanan publik sebagai motivasi untuk mendahulukan kepentingan orang lain, membantu

orang lain, dan menyediakan layanan kemasyarakatan meskipun hal tersebut menuntut

pengorbanan.

2.1.4.1 Dimensi PSM

Menurut Perry dan Wise (dalam Firdaus, 2008), Motivasi layanan publik terdiri dari

empat dimensi, yaitu:

1. Ketertarikan terhadap pengambilan kebijakan publik,

15

2. Komitmen kepada kepentingan publik dan tugas kewargaan,

3. Perasaan belas kasih, dan

4. Pengorbanan pribadi

Dimensi pertama menurut Perry dan Wise erat kaitannya dengan motivasi untuk

mencapai prestasi yang memungkinkan seseorang individu memperoleh kepuasan

batin/pribadi. Dimensi kedua erat kaitannya dengan motif atau keinginan untuk melayani

kepentingan publik yang dapat berupa kepentingan individu dalam program atau pelayanan

publik tertentu disebabkan adanya pendirian atau keyakinan yang tulus dan kasih sayang

terhadap kepentingan sosial. Sikap kasih sayang tersebut juga erat kaitannya dengan dimensi

ketiga, yaitu perasaan belas kasih (compassion). Motif ini dicirikan oleh adanya keinginan

untuk menolong orang lain. Artinya, motif ini mencakupi sifat mementingkan kepentingan

orang lain (altruism), sikap ikut merasakan perasaan orang lain (empathy), keyakinan moral

(moral conviction), dan keinginan-keinginan prosocial lainnya. Sementara dimensi keempat,

yaitu pengorbanan probadi (self-sacrifice), mencakupi sikap kecintaan pada tanah air

(patriotism), tanggung jawab kepada tugas (duty), dan kesetiaan (loyalty) kepada negara.

2.1.5 Work Environment

Supardi (dalam handaru, et all, 2013) mendefinisikan lingkungan kerja adalah keadaan

sekitar tempat kerja, baik secara fisik maupun non fisik, yang dapat memberikan kesan yang

menyenangkan, mengamankan, menentramkan, dan betah kerja. Lingkungan kerja adalah

segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja baik scara fisik atau non fisik yang

mempengaruhi tugas-tugas yang dibebankan dan lingkungan kerja yang kondusif akan

mendorong dan meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga kepuasaan kerja karyawan

dapat diperoleh (Handaru, et all, 2013:).

16

Produktivitas karyawan ditentukan oleh banyak tingkat di lingkungan tempat mereka

bekerja. Lingkungan kerja melibatkan semua aspek yang bertindak dan bereaksi pada tubuh

dan pikiran seorang karyawan (Jain dan Kaur, 2014). Dalam psikologi organisasi, lingkungan

fisik, mental dan sosial di mana karyawan dan pekerjaan yang dikerjakan harus dianalisis

untuk efektivitas dan meningkatkan produktivitas. Tujuan utama adalah untuk menghasilkan

suatu lingkungan yang menjamin kemudahan usaha dan menghilangkan semua penyebab

frustrasi, kecemasan dan kekhawatiran.

2.1.5.1 Unsur Work Environment

Jain dan Kaur (2014:2), Mengemukakan lingkungan kerja dapat dibagi menjadi tiga

komponen yaitu:

1. Lingkungan Fisik:

Ventilasi & Suhu,

Kebisingan,

Infrastruktur & Interior, dan

Fasilitas,

2. Mental Lingkungan

Kelelahan

Kebosanan

Monoton

Sikap & Perilaku Pengawas & rekan

3. Lingkungan Sosial: Lingkungan sosial menunjukkan ke cluster yang merupakan

karyawan tobe sesuai. Dalam sebuah kelompok kerja seremonial besar karyawan

membentuk klaster santai di pribadi mereka. Karyawan mengembangkan anintellect

2.1.5.2 Karakteristik Environment

17

Jain dan Kaur (2014:2), membagi karakteristik lingkungan kerja dalam empat bentuk

yaitu:

1. Jelas dan Komunikasi Terbuka: Pada dasarnya, karyawan merasa bahwa mereka

cocok dalam organisasi. Namun perlu bagi staf untuk membahas organisasi filosofi,

misi dan nilai-nilai.

2. Stabilitas Work-Life: Harus ada semacam keseimbangan antara pekerjaan dan

kehidupan pribadi. Secara umum memiliki rasa keseimbangan akan meningkatkan

kepuasan kerja antara karyawan.

3. Kenetralan: Karyawan perlu mengidentifikasi bahwa mereka sedang tidak memihak

dihargai didirikan pada kinerja mereka. Ketidakberpihakan berarti bahwa

konsekuensi dari kinerja yang tegas dengan kuantitas dan kualitas kinerja.

4. Konsistensi: Konsistensi berarti prediktabilitas. Bawahan ingin tahu bagaimana

atasan mereka akan bereaksi dalam situasi tertentu. Menurut studi manajemen

konsistensi adalah standar yang paling efektif untuk membangun dengan

kepemimpinan Anda sendiri.

2.2 Kerangka Konseptual

2.2.1 Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

Seseorang yang bekerja pada suatu orgnaisasi pada awalnya akan melakukan

pekerjanya terlebih dahulu untuk mendapatkan suatu hasil yang akan memberikan kepuasan

kerja untuk dirinya.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Judge, Bono, Thoresen, dan Patton (2001).

Kinerja akan menyebabkan kepuasan kerja melalui penyediaan imbalan intrinsik dan

ekstrinsik, dimana kinerja pekerjaan yang baik akan menghasilkan suatu imbalan dari hasil

kerjanya yang akan menentukan kepuasan kerja karyawan.

18

H1: Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

2.2.2 Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction

Gaya Kepemimpin menjadi alat komunikasi antara atasan dan bawahanya. Dimana

kondisi ini sangat berpengaruh terhadap organisasi. Hubungan baik antara atasan dan

bawahan menjadi kepuasan kerja pada karyawan.

Dan menurut penelitian yang dilakukan oleh Purnomo dan Cholil (2010), menyatakan

bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional baik

secara parsial maupun bersamasama berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja untuk

Kabag maupun Kasubag.

H2: Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction

2.2.3 PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

Ketika karyawan memiliki tingkat PSM yang tinggi maka, kongruen dengan

karakteristik organisasi publik, mereka akan memiliki tingkat yang menguntungkan kepuasan

kerja (Bright, 2008)

Sesorang yang memilih perkerjaan pada sektor publik akan banyak melakukan

pelayanan untuk kepentingan publik. Ini merupakan suatu motivasi tersendiri untuk menjadi

bagian dari pemerintahan dalam mensejahterakan masyarakat. Jadi, motivasi pelayan publik

akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

H3: PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

19

2.2.4 Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

Kondisi lingkungan kerja menjadi perhatiaan bagi setiap karyawan. Dimana suasana

tersebut merupakan bagian dalam proses penyelesaikan pekerjaan. Pada kondisi lingkungan

kerja yang baik sisi lain, penyegaran & rekreasi fasilitas, kesehatan dan keselamatan,

menyenangkan di tempat kerja meningkatkan derajat kepuasan kerja. (Jain dan Kaur, 2014).

H4: Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

2.3 Model Penelitian

H1 H2

H4 H3

Gambar 1: Model Penelitian

Sumber: judge,et all(2001), purnomo dan cholil(2012), bright(2008), jain dan kaur(2014)

Keterangan:

H1: Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

H2: Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction

20

JoB Satisfaction

Leadership

PSM (Public Service Motivation)

Job Performance

Work Environment

H3: PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

H4: Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian pada penulisan ini adalah Karyawan PT. Pos Indonesia. Dalam

struktur organisasi PT. Pos Indonesia dibagi dalam tiga tingkatan struktur yaitu: struktur

pusat, struktur area, dan struktur pelaksana teknis. Dari ketiga tingkatan struktur tersebut

penulis hanya mengambil objek penelitian pada struktur pelaksana teknis. Karena dalam

struktur pelakanaan teknis merupakan bagian terdepan dalam organisasi.

Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh informasi tentang faktor-faktor yang

mempengaruhi Job Satisfaction. Yang meliputi: Job Performance, Leadership, PSM, dan

Work Environment

3.2 Desain Penelitian

Desain penelitian adalah kerangka kerja dan landasan dasar dalam melakukan suatu

penelitian. Desain penelitian yang baik akan mengahasilkan penelitian yang efektif dan

efisien. Dalam penelitian ini, penulis akan menggunakan metode penelitian deskriptif kausal.

Sugiyono (2010:35) penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui

nilai variabel mandiri, baik satu variabel maupun lebih tanpa membuat perbandingan atau

menghubungkan antara satu variabel dengan variabel yang lain. Penelitian deskriptif

bertujuan menghasilkan penelitian yang menggambarkan sebuah fenomena dalam suatu

21

proses dan menjelaskan seperangkat tahapanya. Sedangkan hubungan kausal adalah

hubungan yang bersifat sebab-akibat antara variabel independen (variabel yang

mempengaruhi) dan dependen (dipengaruhi).

Dalam suatu penelitian terdapat dua metode waktu pengambilan data yaitu, Cross

Sectional Design dan Longitudinal Design. Nurdini (2006) menjelaskan cross sectional

design adalah data yang dikumpulkan pada satu waktu meliputi beberapa variabel. Dan

longitudinal design adalah data yang dikumpulkan dengan jangka waktu tertentu dengan arah

waktu menuju ke depan meliputi beberapa variabel. Dalam penelitian ini, penulis

menggunakan cross sectional design.

3.3 Metode Penghimpunan Data

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan data kuantitatif. Karena data kuantitatif

dinyatakan dengan angka-angka yang dapat memberikan nilai pada suatu variabel penelitian.

Selanjutnya dilihat dari sumber datanya, menurut Sugiyono (2010:137) sumber data

penelitian dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu:

1. Sumber Primer

Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada

pengumpul data. Sumber primer dalam penelitian ini diperoleh dari kuesioner

dengan respoden yaitu karyawan PT. Pos Indonesia tingkat struktur pelayanan

teknis di Jakarta. Jumlah sample yang dibutuhkan untuk kuesioner tersebut diatas

100 orang karyawan PT. Pos Indonesia.

2. Data Sekunder

Sumber sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan data ke

pengumpul data. Sumber sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari buku,

jurnal, koran, majalah dan internet yang berhubungan dengan penelitian ini.

22

3.4 Operasionalisasi Variabel

Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (indipendent variable) adalah Job

Performance (X1), Leadership (X2), Public Service Motivation (X3), dan Work Environment

(X4). Variabel terikatnya (dependent variabel) adalah Job Satisfaction (Y). Variabel X akan

dicari pengaruhnya terhadap variabel Y yang akan dijelaskan dalam tabel dibawah ini:

Tabel 1: Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Alat Ukur Skala

Pengukuran

Job Performance(JOP)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.(Mangkunegara, 2007)

JOP1: Sistem reward yang diberikan organisasi sudah sesuai.JOP2: Sistem promosi dalam organisasi sudah berjalan sesuai aturanJOP3: Pekerjaan yang anda lakukan untuk organisasi berpengaruh baik pada anda.(Judge, et all, 2001)

Likert Scale

1-5

Leadership (LDR)

Suatu proses mempengaruhi prilaku orang lain agar berprilaku seperti yang dikehendaki.Nimran (dalam brahmasari dan suprayetno, 2008)

LDR1: Atasan langsung saya memiliki kemampuan manajemen yang baikLDR2: Atasan langsung saya telah menyelenggarakan kelompok kerja kami secara efektif untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukanLDR3: Saya merasa senang atasan langsung saya membantu dalam menyelesaikan pekerjaan(Brewer dan Selden, 2000)

Likert Scale

1-5

Public Service Motivation(PSM)

Motivasi untuk mendahulukan kepentingan orang lain, membantu orang lain, dan menyediakan layanan kemasyarakatan

PSM1: Pelayanan Publik bermakna sangat penting bagi saya.PSM2: Saya siap memberikan pengorbanan besar untuk masyarakatPSM3: Saya sering diingatkan

Likert Scale

1-5

23

Variabel Definisi Alat Ukur Skala

Pengukuran

meskipun hal tersebut menuntut pengorbanan.Kim dan Lee (dalam Firdaus, 2008)

oleh kejadiaan sehari-hari tentang ketergantungan kita pada yang lainya.(Brewer dan Selden, 2000)

Work Environment (WEM)

Keadaan sekitar tempat kerja, baik secara fisik maupun non fisik, yang dapat memberikan kesan yang menyenangkan, mengamankan, menentramkan, dan betah kerja.Supardi (dalam handaru et all, 2013)

WEM1: Saya merasa sesuai dengan filosofi yang ada dalam organisasi.WEM2: Saya mendapatkan rekan kerja yang sesuai di organisasi saat ini saya bekerja.WEM3: Saya merasa bangga dengan organisasi saat ini saya bekerja.(Jain dan Kaur 2014)

Likert Scale

1-5

Job Satisfaction(JOS)

Suatu sikap positif atau negatif yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaanya.(Greenberg dan Baron, 2003)

JOS1: Saya memperoleh tugas sesuai dengan minat yang saya milikiJOS2: Saya merasa senang melakukan pekerjaan di organisasi tempat saya bekerja sekarangJOS3: Saya mendapatkan feedback dari organisasi yang sesuai(Ratnasari 2011)

Likert Scale

1-5

3.5 Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini menggunakan beberapa metode analisis data untuk mengolah data

yang diperoleh. Sebelum data dianalisis, dilakukan pengujian untuk menjaga agar data yang

diperoleh sesuai dengan apa yang diharapkan. Beberapa uji dan analisis yang digunakan

adalah :

3.5.1 Uji Validitas

24

Dalam rangka mengetahui uji validitas, dapat digunakan korelasi bivariate pearson, jika

r hitung > r tabel, maka instrumen atau item pernyataan berkorelasi signifikan terhadapa skor

total (dinyatakan valid). Jika r hitung < r tabel, maka instrumen atau item pernyataan tidak

berkorelasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan tidak valid).

3.5.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui adanya konsistensi alat ukur dalam

penggunaannya, atau dengan kata lain alat ukur tersebut mempunyai hasil yang konsisten

apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang berbeda. Uji reliabilitas pada penelitian ini

menggunakan metode Gutman Split-Half memisahkan item atau atribut menjadi dua bagian

dan membagi nilai alpha menjadi dua kelompok alpha yang terpisah sebagai indikator

reliabilitas.

3.5.3 Uji Normalitas

Uji normalitas merupakan salah satu bagian dari uji persyaratan analisis data, sebelum

melakukan analisis yang sesugguhnya, data penelitian tersebut harus di uji kernormalan

distribusinya. Uji normalitas yang digunakayan yaitu metode Kolmogorov-Smirnov. Dengan

hasil jika nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 maka data tersebut berdistribusi normal.

Sebaliknya, jika nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 maka data tersebut tidak berdistribusi

normal.

3.5.4 Analisis Regresi Linier Berganda

3.5.4.1 Persamaan Regresi

Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau lebih

variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan variabel dependen (Y). Analisis ini untuk

25

mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen apakah

masing-masing variabel independen berhubungan positif atau negatif dan untuk memprediksi

nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel independen mengalami kenaikan atau

penurunan. Data yang digunakan biasanya berskala interval atau rasio.

Persamaan regresi linier sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 +b3X3 + e

Dimana :

Y = Variabel dependent

X1, X2 dan X3 = Variabel Independent

a = Konstanta

b = Koefisien Regresi

e = error term

3.5.4.2 Uji Koefisien Regresi Secara Bersama-sama (Uji F)

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (X1,X2….Xn) secara

bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen (Y). Atau untuk

mengetahui apakah model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen

atau tidak.

3.5.4.3 Uji Koefisien Regresi Secara Parsial (Uji t)

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi variabel independen

(X1, X2,…..Xn) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen (Y).

26

DAFTAR KEPUSTAKAN

Jurnal dan Buku:

Anoraga, Pandji; Psikologi Kerja, Rineke Cipta, Jakarta, 1992

Brahmasari Ayu Ida; Suprayetno Agus; Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada

Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama

Indonesia), 2008

Brewer A. Gene; Selden Colema, Sally; Why Elephants Gallop: Assessing and

Predictingb Organizational Performance in Federal Agencies, 2000

Bright, Leonard; Does Public Service Motivation Really Make a Difference on the Job

Satisfaction and Turnover Intentions of Public Employees?, 2008

Dessler, Gary; Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10, indeks, Jakarta, 2007

Firdaus; Pengaruh Kelekatan Misi, Motivasi Layanan Publik, dan Lingkungan

Pekerjaan Terhadap Kinerja Pegawai Instansi Pemerintah (Studi Empiris paCta

Pemerintah Kota se-Sumatera Barat), 2008

27

Greenberg, Jerald; Baron A. Robert; Behaviour in Organizations, Understanding and

Managing The Human Side of Work. Edisi ketiga. Allyn and Bacon. A Division

of Schuster. Massachuscets, 2003

Handaru, Agung Wahyu, et all; Pengaruh Lingkungan Kerja, Kompensasi, dan

Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di RS “X”, 2013

Handoko, T. Hani; Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi Kedua,

BPFE, Yogyakarta, 2001

Jain, Ruchi; Kaur, Surinder; Impact of Work Environment On Job Satisfaction, 2014

Judge A, Timothy; et all; The Job Satisfaction-Job Performance Relationship:A

Qualitative and Quantitative Review, 2001

Koesmono, H. Teman; Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan

Kerja serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengelolaan Kayu

Skala Menengah di Jawa Timur, 2005

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu; Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, PT Refika

Aditama, Bandung, 2007

Mathis; Jackson; Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi pertama, Salemba Empat,

Yogyakarta, 2002

Munandar, A.S; Sjabadhyni, Bertina; Wutun, Rufus Patty; Peran Budaya Organisasi

dalam Peningkatan Kinerja Perusahaan. Penerbit PIO Fakultas Psikologi UI,

Depok. 2004

28

Purnomo, Heru; Cholil, Muhammad; Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kepuasan Kerja Berdasarkan Motivasi Kerja Pada Karyawan Administratif di

Universitas Sebelas Maret Surakarta, 2010

Rivai, Veithzal; Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, PT

Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2004

Robbins, Stephen P; Coulter Mary; Management. Edisi 9, Prentice Hall, New Jersey,

2007

Sugiyono; Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D, Alfabeta, Bandung, 2010

Syamsir; Embi, Muhammad Ali; Urgensi Public Service Motivation Dalam Mewujudkan

Pelayanan Publik yang Prima, 2011

Wexler, Kenneth N; Yukl, Gary A; Perilaku Organisasi dan Psikologi Personali, PT

Bina Aksara, Jakarta, 1988

Yuniarsih, Tjutju; Suwatno; Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta, Bandung,

2008

Website:

Analisis Regresi Linier Berganda; http://duwiconsultant.blogspot.com/2011/11/analisis-

regresi-linier-berganda.html (Kamis, 15 Januari 2015, Pukul 01:13 WIB)

Kaskus (2012); Jasa Pengiriman Terbaik di Indonesia;

http://www.kaskus.co.id/thread/000000000000000013905218/pengiriman-

terbaiktiki---rpx---ncs---esl---jne---pos---tikindo---wahana---part-2, (Senin, 1

Desember 2014, Pukul 21:00 WIB)

29

Kompasiana (2012); Pekerja di Indonesia Paling Tidak Puas, di

http://sosbud.kompasiana.com/2012/03/31/pekerja-di-indonesia-paling-tidak-

puas-mengapa-450763.html, (Senin, 1 December 2014, Pukul 20:47 WIB)

Kuesioner Kepuasan Kerja Ratnasari (2011); http://puslit.mercubuana.ac.id/wp-

content/uploads/2013/09/Publikasi_Jurnal-Jilid-1-Nomor-2.pdf (Rabu, 10

Desember 2014, Pukul 17:32 WIB)

Simulasi Uji Validitas dan Reliabilitas;

http://www.konsultanstatistik.com/2010/07/simulasi-uji-validitas-dan-

reliabilitas.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:00 WIB)

Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov; http://spssindo.blogspot.com/2014/01/uji-

normalitas-kolmogorov-smirnov-spss.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:11

WIB)

Uji Reliabilitas; https://ariyoso.wordpress.com/tag/metode-split-half/ (Rabu, 14 Januari

2015, Pukul 22:30 WIB)

Uji Validitas dan Reliabilitas; https://teorionline.wordpress.com/category/tutorial-

statistik/reliabilitas-dan-validitas/ (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 23:00 WIB)

Uji Validitas Kuesioner; http://duwiconsultant.blogspot.com/2011/11/uji-validitas-

kuisioner.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:45 WIB)

30

LAMPIRAN

LAMPIRAN 1. Kuesioner Penelitian

Kuesioner Metodologi PenelitianKami adalah Mahasiswa STIE Indonesia Banking School yang sedang melakukan penelitian.

Terkait dengan hal tersebut, kami memohon kesediaan bapak/ibu/saudara/i untuk berpartisipasi

dengan menjawab sejumlah pertanyaan yang disajikan dalam halaman ini. Atas perhatian dan

partisipasinya Kami ucapkan terima kasih.

i. Karakteristik Responden

Berikan tanda (X) pada salah satu jawaban.

1. Apakah anda karyawan PT. Pos Indonesia?

a. Ya b. Tidak

(Jika “Ya” lanjut ke pertanyaan selanjutnya, jika “Tidak” maka anda bukan

termasuk dalam subyek penelitian kami)

ii. Identitas Responden

1. Usia : [ ] ≤ 19 Thn [ ] 31 – 35 Thn

[ ] 20 – 25 Thn [ ] 36 – 40 Thn

[ ] 26 – 30 Thn [ ] ≥ 40 Thn

2. Jenis Kelamin : [ ] Laki-laki [ ] Perempuan

3. Pendidikan Terakhir : [ ] Pascasarjana [ ] Pendidikan Menengah

[ ] Sarjana [ ] Pendidikan Dasar

31

[ ] Diploma

4. Posisi dalam Struktur : [ ] Struktur Pusat

Organisasi [ ] Struktur Area

[ ] Struktur Pelayanan Teknis

5. Pendapatan per bulan : [ ] < Rp 1.000.000,-

[ ] Rp 1.000.000,- - Rp 1.999.000,-

[ ] Rp 2.000.000,- - Rp 2.499.000,-

[ ] Rp 2.500.000,- - Rp 2.999.000,-

[ ] ≥ Rp 3.000.000,-

iii. Petunjuk pengisian kuisioner

1. Kuisioner penelitian ini berisi 20 pernyataan.

2. Pilih salah satu jawaban yang tersedia dengan memberikan tanda (X).

3. Isilah kuisioner berdasarkan pendapat anda.

4. Tanyakan hal yang kurang anda mengerti langsung kepada peneliti.

iv. Kuisioner Penelitian

STS=Sangat tidak setuju, TS=Tidak setuju, KS=Kurang Setuju, S=Setuju,

SS=Sangat setuju

NO Pernyataan SS S KS TS STS

Job Performance

1 Sistem reward yang diberikan organisasi saat ini

sudah sesuai harapan saya

2 Sistem promosi dalam organisasi sudah berjalan

sesuai aturan

3 Pekerjaan yang saya lakukan untuk organisasi

berpengaruh baik bagi saya

4 Saya seorang pekerja keras

5 Saya memberikan lebih banyak waktu untuk

bekerja

Leadership

6 Atasan langsung saya memiliki kemampuan

32

manajemen yang baik

7 Atasan langsung saya telah menyelenggarakan

kelompok kerja kami secara efektif untuk

mendapatkan pekerjaan yang dilakukan

8 Saya merasa senang atasan langsung saya

membantu dalam menyelesaikan pekerjaan

9 Atasan langsung saya sangat peduli dengan

permasalahan yang saya hadapi

10 Atasan langsung saya dapat menilai bawahanya

secara objektif

Public Service Motivation (PSM)

11 Pelayanan Publik bermakna sangat penting bagi

saya.

12 Saya siap memberikan pengorbanan besar untuk

masyarakat

13 Saya sering diingatkan oleh kejadiaan sehari-hari

tentang ketergantungan kita pada yang lainya.

14 Saya lebih mementingkan kepentingan orang lain

dibandingkan kepentingan saya sendiri

15 Saya memiliki kebanggan tersendiri setelah

melayani masyarakat

Work Environment

16 Saya merasa sesuai dengan filosofi yang ada dalam

organisasi.

17 Saya mendapatkan rekan kerja yang sesuai di

organisasi saat ini saya bekerja.

18 Saya merasa enjoy saat melakukan pekerjaan

19 Fasilitas dalam organisasi saat ini saya bekerja

sangat membantu pekerjaan saya

20 Saya merasa bangga dengan organisasi saat ini saya

bekerja.

33

34