8

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi merniliki berbagai macam sumber daya sebagai input untuk

diubah menjadi output berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut

meliputi modal atau uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, metode atau

strategi yang digunakan untuk beroperasi, manusia dan sebagainya. Diantara

berbagai macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya manusia (SDM)

merupakan elemen yang paling penting. Untuk merencanakan, mengelola dan

mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut

manajemen sumber daya manusia (MSDM). Berikut ini adalah beberapa definisi dari

manajemen sumber daya manusia menurut beberapa ahli di bidang sumber daya

manusia.

Menurut Mangkunegara dalam (Hamali, 2018) mendefinisikan manajemen

sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian,

pengkoordinasian, pelakasanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,

pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan menurut Armstrong dalam (Hamali, 2018) Manajemen sumber

daya manusia adalah suatu pendekatan terhadap manajemen manusia, yang

berdasarkan empat prinsip dasar. Pertama, sumber daya manusia adalah harta

yang paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, sedangkan

manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut.

Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan atau

kebijaksanaan dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari perusahaan

tersebut saling berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap

pencapaian tujuan perusahaan dan perencanaan strategis. Ketiga, kultur dan

nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yag berasal dari

kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil

pencapaian yang terbaik. Kultur ini harus ditegakkan, yang berarti bahwa

nilai organisasi perlu diubah atau ditegakkan, dan upaya yang terus-menerus

9

mulai dari puncak, sangat diperlukan agar kultur tersebut dapat diterima dan

dipatuhi. Keempat, manajemen SDM berhubungan dengan integrasi

menjadikan semua anggota organisasi tersebut terlibat dan bekerja sama

untuk mencapai tujuan bersama.

“Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu sistem yang bertujuan

untuk memengaruhi sikap, perilaku, dan kinerja karyawan agar mampu memberikan

kontribusi yang optimal dalam rangka mencapai sasaran-sasaran perusahaan”.

Menurut (Suparyadi, 2015)

Pengertian manajemen sumber daya manusia Menurut Dessler dalam

(Sinambela, 2016) adalah, “kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk

menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pemberian imbalan, dan penilaian”.

2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut (Suparyadi, 2015) Departemen SDM memiliki beberapa fungsi

sebagai berikut:

1. Fungsi staf

Departemen SDM dibentuk guna mengelola sumber daya manusia organisasi,

mulai dari perencanaan personal untuk melakukan seluruh pekerjaan yang

diprogramkan oleh organisasi, rekrutmen dan penyeleksian, penempatan,

pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, pengelolaan karir karyawan,

pemberian kompensasi dan manfaat lain kepada karyawan, serta

mempertahankan dan memisahkan karyawan. Mengingat bahwa manajemen

sumber daya manusia turut memberikan kontribusi dalam menentukan masa

depan organisasi, dan pekerjaannya berkaitan secara langsung dengan seluruh

fungsi organisasi, maka manajemen sumber daya manusia harus memahami

10

permasalahan SDM pada fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi logistik, dan

lain-lain. Dengan memahami permasalahan SDM pada semua fungsi organisasi,

manajemen sumber daya manusia dapat lebih diharapkan untuk mampu

memberikan dukungan personal yang tepat terhadap masing-masing fungsi

tersebut. Pada gilirannya, dipandang dari segi personal, pelaksanaan masing-

masing fungsi organisasi tersebut dapat lebih dipertanggungjawabkan, karena

setiap pekerjaan dilaksanakan oleh personal yang berkompeten di bidangnya.

Dalam rangka melaksanakan tanggung jawabnya ini, manajer SDM selalu

menjalin hubungan, koordinasi, dan kerja sama dengan sesama staf dan dengan

semua manajer lini dalam organisasi, dan juga dengan pihak-pihak terkait yang

berada di luar organisasi sendiri. Manajer SDM juga memiliki tanggung jawab

di bidang pelayanan, seperti pelayanan hukum, kesehatan, dan hal-hal lain yang

terkait dengan kesejahteraan karyawan.

2. Fungsi lini

Manajer SDM sebagai pimpinan lembaga atau departemen SDM memiliki

tanggung jawab sebagai manajer lini, sehingga dalam menjalankan tugas-

tugasnya ke dalam lingkungan lembaga atau departemen SDM harus

mengimplementasikan fungsi manajemen, yaitu melakukan perencanaan

program-program departemen SDM, mengorganisasikan seluruh sumber daya

yang dimiliki, memberikan arahan-arahan, melakukan koordinasi secara internal

maupun eksternal, dan melakukan pengendalian dan pengawasan atas

pelaksanaan tugas bawahannya. Manajer SDM harus memahami sepenuhnya

spesifikasi dari setiap jenis pekerjaan yang menjadi tanggung jawab departemen

SDM, sehingga mereka mengetahui secara tepat karakteristik karyawan seperti

apa yang harus mereka miliki, dan melakukan evaluasi apakah semua

11

karyawannya telah bekerja dengan benar, serta memberikan umpan balik. Guna

memberikan dukungan yang tepat tentang kebutuhan spesifikasi karyawan dari

unit kerja lainnya dalam organisasi, manajer SDM bekerja sama dengan manajer

lini lainnya untuk mendapatkan informasi tentang spesifikasi pekerjaan dan

karakteristik individu yang diperlukan, berapa jumlah, dan kapan diperlukan.

Sebagai manajer lini, ia juga memotivasi, memberikan supervisi teknis, memberi

perhatian dan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi, menjalin

hubungan yang komunikatif dengan bawahannya, serta membantu karyawannya

mengatasi masalah-masalah yang bersifat individual. Semua aktivitas manajer

SDM dalam menjalankan fungsi lini departemen ini adalah dalam rangka

memastikan bahwa departemen SDM telah bekerja secara benar, sesuai dengan

strategi perusahaan, sehingga departemen SDM mampu memberikan kontribusi

yang optimal untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.3. Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia

Tanggung Jawab MSDM Menurut (Sinambela, 2016) Manajemen sumber

daya manusia (MSDM) atau Human Resource Management (HRM) adalah

pendayagunaan individu untuk mencapai tujuan organisasi yang ditentukan.

Konsekuensinya adalah manajer pada setiap level harus mencurahkan perhatiannya

pada HRM. Artinya, semua manajer mendapatkan sesuatu yang dilakukan melalui

usaha orang lain, ini memerlukan HRM efektif. Individu yang berurusan dengan

masalah HR menghadapi banyak tantangan, yang berkisar dari angkatan kerja yang

berubah secara konstan hingga regulasi pemerintah.

12

2.1.4. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut (Suparyadi, 2015) Manajemen sumber daya manusia dapat

memainkan peran di dalam manajemen sumber daya manusia strategis (sebagai mitra

strategis), manajemen infrastruktur perusahaan (sebagai ahli administrasi),

manajemen transformasi dan perubahan (sebagai agen perubahan), dan manajemen

kontribusi karyawan (sebagai advokasi karyawan).

Peran manajemen sumber daya manusia berlangsung sepanjang waktu,

meskipun hal ini dimulai dari fungsi yang sepenuhnya bersifat administratif pada

masa lalu, tetapi kini kebanyakan eksekutif mengetahui bahwa sebagian besar

perannya adalah bersifat strategis. Bagaimanapun, evolusi ini telah mengakibatkan

ketidaksesuaian antara keterampilan dan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan

dengan kebutuhan hal-hal baru yang terus berkembang. Evolusi dalam praktik-

praktik manajemen sumber daya manusia akan berlangsung terus sejalan dengan

perkembangan dari perubahan lingkungan strategis. Pada hakikatnya, manajemen

sumber daya manusia pada perusahaan-perusahaan besar sedang mengalami proses

transformasi untuk melaksanakan peran strategis baru ini sambil menyukseskan

peran-peran lainnya.

1. Mitra strategis

Suatu peran yang paling penting yang dapat dimainkan oleh manajemen sumber

daya manusia sekarang ini adalah sebagai mitra strategis. Keselarasan antara

strategi manajemen sumber daya manusia dengan strategi perusahaan sangatlah

penting agar strategi bisnis perusahaan dapat dilaksanakan dengan baik. Oleh

karena itu, strategi manajemen sumber daya manusia harus selalu didasarkan

pada strategi perusahaan. Misalnya ketika strategi bersaing yang ditetapkan oleh

13

perusahaan adalah diferensiasi, yang berarti perusahaan harus bekerja secara

lebih efektif dan efisien sehingga untuk itu diperlukan pemanfaatan teknologi

canggih, maka manajer SDM harus menetapkan strategi yang mampu merekrut

karyawan dengan tingkat kecakapan yang tinggi. Guna mendapatkan karyawan

dengan tingkat kecakapan yang tinggi, perusahaan antara lain dapat menerapkan

strategi penawaran kompensasi yang lebih menarik daripada pesaing untuk

jabatan-jabatan tertentu. Dengan strategi ini, dapat lebih diharapkan

diperolehnya pelamar dalam jumlah banyak, sehingga peluang untuk

mendapatkan calon karyawan dengan kualitas tinggi tidak hanya datang dari

pelamar yang masih belum bekerja saja, tetapi sangat mungkin strategi ini juga

menarik perhatian bagi individu yang telah bekerja pada perusahaan pesaing.

2. Ahli administrasi

Memainkan peran sebagai ahli administrasi menghendaki adanya perancangan

dan pelaksanaan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif dan

efisisen, termasuk di dalamnya adalah sistem perekrutan, seleksi, pelatihan dan

pengembangan, pemberian penghargaan kepada karyawan, dan manajemen

kinerja. Sistem manajemen yang efektif dan efisien memerlukan dukungan

personel dengan kompetensi tertentu dan berpengalaman, penggunaan teknologi

maju secara optimal, dan dalam praktik-praktik tertentu dapat melakukan

outsourcing, misalnya untuk tes kesehatan, tes psikologi, pelatihan, pemberian

gaji/upah latihan, pemberian gaji/upah, jasa di bidang hukum, dan lain-lain.

Praktik outsourcing untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu seperti ini akan sangat

membantu perusahaan secara efektif dan efisien, karena pekerjaan dilakukan

oleh ahlinya. Perusahaan mendapatkan hasil pekerjaan yang terbaik tanpa harus

menyediakan tenaga ahli dan peralatan yang intensitas penggunaannya sangat

14

rendah, tidak perlu memberikan gaji, tidak perlu menyediakan tempat dan

memelihara peralatan, dan tidak perlu menanggung terjadinya risiko kerusakan

dari peralatan tersebut sebagai akibat dari penggunaan atau penyimpanan yang

terlalu lama.

3. Advokasi karyawan

Peran advokasi karyawan adalah mengelola komitmen dan kontribusi karyawan

terhadap upaya pencapaian tujuan perusahaan. Karyawan pada tingkat apa pun,

dan dengan keterampilan yang dimiliki seperti apa pun, tetapi apabila mereka

marah atau kecewa, mereka tidak akan memberikan kontribusi secara optimal

pada upaya mencapai tujuan perusahaan, atau mereka tidak akan lama tetap

bersama perusahaan. Manajer SDM berkewajiban untuk mengelola bagaimana

supaya karyawan tidak marah atau kecewa. Beberapa hal yang dapat menjadikan

karyawan marah atau kecewa dan tidak memberikan kontribusi secara optimal

pada upaya mencapai tujuan perusahaan atau mereka keluar dari perusahaan

antara lain adalah adanya perlakukan yang tidak adil dalam praktik manajemen

sumber daya manusia yang berhubungan langsung dengan tujuan individu

karyawan (misalnya ketidakadilan dalam pemberian gaji/upah, promosi), dan

yang berhubungan dengan motivasi karyawan (misalnya tentang perhatian

pimpinan, pemberdayaan, partisipasi, atau pelibatan dalam aktivitas perusahaan,

pujian, dan penghargaan). Keadilan merupakan nilai yang bersifat universal dan

sangat mendasar, yang dimiliki oleh setiap individu. Setiap individu ketika

merasa diperlakukan tidak adil oleh perusahaan, setidaknya mereka akan kecewa

dan mungkin sangat marah, yang selanjutnya sikap ini dapat dimanifestasikan ke

dalam berbagai bentuk perlawanan terhadap ketidakadilan tersebut. Ketika

terdapat karyawan yang mengalami masalah dalam pekerjaan atau masalah

15

pribadi, tetapi pimpinannya tidak memberikan perhatian atau bantuan dalam

memecahkan masalah tersebut, maka karyawan tersebut akan kecewa atau

marah. Dengan demikian, praktik peran advokasi karyawan ini setidaknya dalam

hal-hal tertentu dapat diantisipasi, misalnya melalui suatu perencanaan program

upah/gaji yang adil, dan promosi yang tepat, jujur, dan adil yang mampu

memberikan kepuasan kepada karyawan. Dalam kenyataannya, terdapat

sebagian perusahaan yang tidak memerhatikan aspek-aspek kejujuran dan

keadilan yang terkait dengan tujuan-tujuan dan harapan-harapan, serta motivasi

karyawan, walaupun mereka memahami dan menyadari bahwa sangat penting

bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui karyawan.

2.2. Rekrutmen dan Seleksi

2.2.1. Pengertian Rekrutmen

Kegiatan rekrutmen harus di dasarkan pada perencanaan sumber daya

manusia, karena dalam rencana tersebut telah ditetapkan berbagai persyaratan yang

harus dipenuhi oleh orang-orang yang ingin bekerja dalam organisasi yang

bersangkutan. Berikut adalah beberapa definisi dari Rekrutmen menurut beberapa

ahli di bidang Sumber Daya Manusia.

Menurut (Suparyadi, 2015) mengemukakan bahwa “Perekrutan adalah suatu

proses mendapatkan sejumlah tenaga kerja yang memenuhi persyaratan tertentu yang

diperlukan oleh organisasi untuk mengisi lowongan jabatan tertentu”.

Sedangkan menurut Gomes dalam (Hamali, 2018) mengemukakan bahwa,

“Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk

dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi”

16

Menurut Sangeetha dalam (Aziz, Maarif, & Sukmawati, 2017)

mendefinisikan rekrutmen sebagai “proses identifikasi dan perekrutan kandidat

terbaik dan berkualitas tinggi (dari dalam maupun luar organisasi) pada waktu yang

tepat dan biaya yang efektif”.

Kegiatan rekrutmen Menurut (Sinambela, 2016) merupakan “salah satu

kegiatan yang sangat penting dalam manjemen SDM, mengingat keberhasilan

pelaksanaan kegiatan ini akan menghasilkan SDM yang berkualitas sebagaimana

diharapkan.”

Rekrutmen merupakan jumlah dan kategori pegawai yang diperlukan yang

ditetapkan dalam perencanaan pegawai atau pengelolaan SDM secara formal.

Rekrutmen disusun melalui perencanaan rekrutmen yang tereperinci, dan

disajikan persyaratan jabatan dalam bentuk kebutuhan yang dimaksudkan

untuk pegawai yang akan mengisi lowongan baru, atau karena ada pegawai

yang mengundurkan diri atau pensiun, dan atau karena ekspansi terhadap area

atau wilayah kerja yang baru sehingga membutuhkan pegawai baru. Tuntutan

jangka pendek menempatkan SDM dalam tekanan untuk memberikan calon

pegawai secara cepat. Persyaratan yang ditetapan dalam bentuk deskripsi

pekerjaan atau profil peran dan spesifikasi pegawai ini memberikan informasi

yang diperlukan untuk menyusun iklan, posting lowongan di internet, agen

pelatihan atau konsultan perekrutan, dan menilai calon dengan cara

wawancara dan tes seleksi, menurut Amstrong dalam (Sinambela, 2016).

Adapun menurut Handoko dalam (Kurnia & Santoso, 2018) “Rekrutmen

merupakan proses pencarian dan “pemikatan” para calon pekerja (pelamar) yang

mampu untuk melamar sebagai pekerja”.

Sedangkan menurut Filippo dalam (Jimmy, 2014) mendefinisikan rekrutmen

sebagai berikut, “Penarikan calon pegawai/tenaga kerja adalah proses pencarian

tenaga kerja yang dilakukan secara seksama, sehingga dapat merangsang mereka

untuk mau melamar jabatan-jabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi”.

2.2.2. Pengertian Seleksi

17

Karyawan adalah aset utama dari setiap perusahaan, karena peranan mereka

sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan. Setiap

perusahaan harus selalu berusaha memperoleh dan menempatkan karyawan yang

qualified pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih

berdaya guna dan berhasil guna. Berikut ini adalah beberapa definisi dari Seleksi

menurut beberapa ahli di bidang Sumber Daya Manusia.

Menurut (Suparyadi, 2015) mendefinisikan bahwa, “Seleksi merupakan suatu

proses untuk memilih calon karyawan yang memiliki kesesuaian antara karakteristik

individu dengan spesifikasi pekerjaan yang akan dipangkunya”.

Sedangkan menurut Mundandar dalam (Sinambela, 2016) berpendapat

bahwa, seleksi adalah suatu rekomendaasi atau suatu keputusan untuk

menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan

suatu dugaan tertentu tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk

menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya.

Proses seleksi menurut (Widodo, 2015) mendefinisikan bahwa adalah

kegiatan mengumpulkan informasi untuk menentukan siapa yang akan

dipekerjakan atau diterima sebagai karyawan perusahaan, dengan mengacu

kepada rencana SDM perusahaan, spesifikasi jabatan, ketentuan hukum,

prosedur yang berlaku, dan juga kepentingan calon karyawan itu sendiri.

Seleksi menurut (Jimmy, 2014) adalah Rangkaian kegiatan yang dilakukan

oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil keputusan tentang

siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi syarat) untuk

bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya ditolak untuk

diterima menjadi pegawai.

Menurut (Atikawati, 2016) seleksi merupakan bagian materi dari operasional

manajemen sumber daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan

pengadaan itu sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi,

penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus

yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses

tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan keputusan

penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan keputusan bagi calon

pelamar untuk diterima atau tidak.

2.2.3. Metode Perekrutan

Menurut (Suparyadi, 2015) mengemukakan 2 (dua) metode perekrutan yaitu:

18

1. Media tradisional

Iklan yang menggunakan media seperti koran, majalah, jurnal profesi, radio,

televisi, dan billboard mengkomunikasikan kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja

dari perusahaan-perusahaan kepada masyarakat secara umum. Artinya

jangkauan liputannya luas, dan khusus untuk media koran dan radio memerlukan

biaya yang relatif rendah. Radio dan televisi miliki jangkauan yang paling luas,

namun sasaran iklannya tidak fokus sehingga kurang menarik perhatian pelamar

khusus (yang diinginkan oleh perusahaan) secara langsung. Pelamar yang

diinginkan oleh perusahaan mengetahui adanya iklan lowongan kerja mungkin

karena secara kebetulan mendengar dari radio atau melihat di televisi atau diberi

tahu oleh orang lain. Akan tetapi, perusahaan dapat membidik sasaran iklan

secara lebih fokus melalui koran atau majalah tertentu untuk calon pelamar yang

memiliki kompetensi tertentu. Koran Kompas dibaca oleh kalangan menengah

atas, sangat cocok untuk memasang iklan guna mendapatkan calon manajer.

Majalah bisnis SWA merupakan salah satu media yang cocok untuk memasang

iklan guna mendapatkan manajer pemasaran. Majalah wanita Kartini cocok

untuk memasang iklan guna mendapatkan karyawan wanita dengan kompetensi

tertentu untuk posisi eksekutif perusahaan.

2. Perekrutan online

Kemajuan teknologi informasi telah sangat membantu mempercepat proses

perekrutan dan juga percarian pekerjaan. Melalui internet, perusahaan dapat

dengan mudah memperoleh informasi tentang pencari kerja berikut kompetensi

yang dimilikinya sehingga dalam waktu yang singkat perusahaan dapat

menghubungi pencari kerja tersebut. Dewasa ini tidak semua pelamar merasa

perlu mencari kerja melalui lembaga pemerintah atau agen swasta di bidang

19

tenaga kerja, tetapi mereka rajin mencari informasi secara langsung melalui

internet. Perekrutan online merupakan cara yang lebih efektif dan lebih efisien

daripada semua media perekrutan tradisional karena internet memiliki jangkauan

yang lebih luas (seluruh dunia). Para pengguna internet adalah mereka yang

sudah akrab dengan teknologi informasi, dapat diakses sewaktu-waktu, dan tidak

dibatasi oleh lamanya waktu (sedangkan radio dan televisi dapat diakses dalam

waktu terbatas baik frekuensi maupun durasinya) sehingga waktu perekrutan

lebih cepat dan biaya lebih murah.

2.2.4. Proses Rekrutmen

Model Proses Perekrutan Menurut Noe dalam (Suparyadi, 2015) dapat dilihat

pada gambar II.1 di bawah ini:

Sumber: (Suparyadi, 2015)

Gambar II.1

Model Proses Perekrutan

Empat tahapan rekrutmen pegawai yang dilakukan secara tradisional menurut

(Sinambela, 2016) yaitu:

1. Tahapan Pertama, yaitu memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan

Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi yang berbeda dari rekrutmen.

Spesifikasi jabatan

yang lowong Karakteristik

tenaga kerja

Perekrut Kebijakan

personel

Sumber

perekrutan

Jabatan

yang

lowong

20

Terdapat pandangan yang berfilosofi bahwa perekrutan perlu dilakukan secara

terus-menerus, untuk mendapatkan SDM yang berkualifikasi maksimal, tanpa

mempertimbangkan adanya kekosongan posisi tertentu. Selain itu, terdapat pula

pandangan bahwa perekrutan harus dilakukan dengan sangat selektif dan hanya

diperlukan untuk mengisi posisi lowongan yang kosong. Dalam hal ini,

diperlukan kejelian dan keterampilan dalam pengambilan keputusan bagi

manajer, agar keputusan yang diambil berdasarkan visi dan kebutuhan

pengembangan SDM organisasi.

2. Tahap Kedua, yaitu memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan, serta

spesifikasi pekerjaan untuk posisi yang dibutuhkan. Kesuksesan dalam proses

dalam deskripsi pekerjaan akan mempermudah pelamar untuk memahami

pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi yang dibutuhkan.

Tanpa deskripsi dan spesifikasi kerja, praktisi SDM tidak dapat melakukan

saringan terhadap lamaran yang ada.

3. Tahap Ketiga, yaitu mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang

memenuhi syarat. Rekrutmen merupakan tahap yang terkait dengan langkah ini.

Dalam arti luas, pelamar dapat berasal dari dalam (internal) atau luar organisasi

(external). Sumber-sumber lamaran tersebut, tentu perlu dipertimbangkan sesuai

dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.

4. Tahap Keempat, yaitu memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk

menarik pelamar yang memenuhi syarat. Langkah ini biasanya melibatkan

organisasi pemasaran. Praktisi SDM perlu melakukan komunikasi yang akrab

dengan sumber-sumber pelamar kerja, antara lain bisa dilakukan dalam bursa

kerja, kunjungan ke kampus, open house recruitment, presentasi kepada

21

kelompok-kelompok sasaran, pegawai yang magang, dan program kerja sama

antara lembaga pendidikan dan organisasi (link and match).

Organisasi harus menemukan cara untuk membangun pemahaman bahwa

organisasinya merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Pendekatan khusus dalam

rekrutmen bisa dilakukan juga dalam dunia maya dengan website yang mampu

menjangkau pelamar dari berbagai lokasi geografis. Dengan melakukan posting

lowongan pekerjaan di internet sehingga kebutuhan pegawai yang berkualifikasi

global dapat dipenuhi oleh organisasi. Namun, penerapan SDM berbasis dunia maya

tersebut, perlu dikelola dengan profesional, yang melibatkan para profesional di

bidangnya.

2.2.5. Proses Seleksi

Proses seleksi yang standar secara berturut-turut mengikuti sebuah prosedur

tujuh langkah, yang dikemukakan oleh Wendell L. French dalam (Hamali, 2018).

Prosedur tujuh langkah dalam proses seleksi tersebut adalah:

Tabel II.1

Proses Seleksi

PROSEDUR TUJUAN TINDAKAN DAN

KECENDERUNGAN

1. Lamaran Kerja Lengkap

Menunjukkan jabatan yang diinginkan

pelamar, memberikan informasi untuk

wawancara.

Meminta hanya informasi yang

perlu untuk menduga keberhasilan

karyawan.

2. Wawancara Penyaringan

Awal

Membuat penilaian secara cepat

terhadap kelayakan pelamar.

Mengemukakan pernyataan

tentang pengalaman, gaji yang

diharapkan, kesediaan untuk

dipindahkan, dan sebagainya.

3. Testing Mengukur keterampilan kerja calon dan kemampuan untuk belajar bagi

karyawan.

Bisa mencakup perangkat lunak

testing komputer, analisis tulisan

tangan, test lie detector (poligrafi)

dan analisis rutin.

4. Penyelidikan Latar Belakang

Menelusuri kebenaran resume

pelamar atau formulir lamaran.

Menghubungi bekas penyelia

pelamar (dengan izin) dan

mengkonfirmasikan informasi

pelamar.

5. Wawancara untuk Seleksi

Mendalam

Mengetahui lebih banyak lagi tentang

pelamar sebagai individu.

Dilakukan oleh manajer kepada

siapa pelamar harus melapor.

22

6. Pemeriksaan Fisik

Memastikan pelaksanaan yang efektif

oleh pelamar, melindungi karyawan

lain dari penyakit menular, menyusun

catatan kesehatan pelamar,

melindungi perusahaan terhadap

tuntutan kompensasi karyawan yang

berlebihan.

7. Penawaran Karyawan

Mengisi lowongan karyawan atau

jabatan.

Menawarkan gaji beserta

tunjangan.

Sumber: Wendell L. French dalam (Hamali, 2018)

Langkah-langkah dalam proses seleksi karyawan pada umumnya juga bisa

dilakukan sebagai berikut menurut Manulang dalam (Hamali, 2018):

1. Pengisian Formulir

Pada fase pertama ini, calon-calon karyawan diminta oleh perusahaan (Bagian

SDM) mengisi formulir isian, yang memuat keterangan-keterangan mengenai

hal-hal sebagai berikut:

a. Keterangan pengenal, seperti nama, alamat, dan nomor telepon.

b. Keterangan perorangan, seperti status nikah, umur, tanggungan keluarga,

jumlah saudara, dan tempat tinggal.

c. Keterangan fisik, seperti tinggi dan berat badan dan riwayat kesehatan.

d. Pendidikan.

e. Pengalaman bekerja.

f. Keterangan lain-lain seperti hobi, keaggotaan dalam organisasi, dan

sebagainya.

2. Tes Psikologi

Fase kedua adalah proses menyeleksi karyawan dengan seleksi psikologis.

Seleksi psikologis meskipun sudah diterapkan pada perusahaan-perusahaan

modern di negara yang sudah maju, namun masih terbatas pemakaiannya di

negara-negara yang sedang berkembang. Hal ini terutama disebabkan oleh hal-

hal sebagai berikut:

23

a. Kenyataan menunjukkan bahwa seleksi psikologi itu adalah alat teknis

tinggi, yang hanya bernilai pada mereka yang terlatih/ahli.

b. Tidak tersedianya tenaga-tenaga ahli untuk menerapkannya, terlebih dalam

perusahaan kecil.

c. Umumnya para calon karyawan memandang tes psikologis itu dengan

penuh prasangka.

d. Belum dapat dibuktikan manfaatnya dengan sejelas-jelasnya.

3. Wawancara

Fase selanjutnya adalah calon karyawan diwawancara, yaitu diadakan

wawancara antara seorang pewawacara yang terlatih dengan calon karyawan.

Pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan

terlebih dahulu, dengan maksud untuk mengetahui apakah calon karyawan itu

memiliki kualifikasi-kualifikasi yang tercantum dalam analisis jabatan pada

jabatan yang akan diduduki karyawan.

4. Referensi

Fase terakhir adalah meminta referensi dari calon karyawan, yang bertujuan agar

calon karyawan menunjukkan beberapa orang, baik karyawan perusahaan

ataupun orang-orang di luar perusahaan yang dapat memberikan keterangan

tentang diri pelamar, baik tentang pribadinya, pengalamannya, baik keterangan

berupa lisan maupun tulisan.

2.2.6. Tujuan Rekrutmen

Menurut (Suparyadi, 2015) Perekrutan harus dirancang dengan benar agar

mendapatkan personel yang diperlukan. Dengan demikian, perekrutan dapat

dimaknai memiliki tujuan sebagai berikut:

24

1. Mendapatkan tenaga kerja dalam jumlah tertentu.

2. Mendapatkan tenaga kerja yang memiliki karakteristik yang sesuai dengan

spesifikasi pekerjaannya.

3. Memastikan bahwa seluruh posisi jabatan yang lowong dapat diisi oleh orang

yang tepat.

4. Menjaminnya organisasi mampu mencapai tujuannya walaupun tingkat

persaingan makin tinggi.

2.2.7. Tujuan Seleksi

Menurut (Suparyadi, 2015), Setiap proses, termasuk seleksi dan penempatan,

harus memiliki tujuan yang jelas. Tujuan yang jelas itu akan mampu memandu tim

bagaimana seharusnya melaksanakan semua peraturan, prosedur, dan kriteria yang

sudah dibakukan itu secara baik dan benar, sehingga dapat diperoleh hasil yang

optimal. Beberapa tujuan dari seleksi dan penempatan adalah:

1. Untuk memperoleh orang yang tepat guna menduduki posisi jabatan yang tepat

Seluruh anggota tim harus memahami dan melaksanakan secara konsisten

spesifikasi pekerjaan (job specification) dari jabatan yang lowong, yang

implementasinya adalah menemukan pelamar mana yang memiliki ilmu

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang sesuai dengan spesifikasi

jabatan atau pekerjaan tersebut. Informasi tentang hal ini dapat diperoleh dari

surat lamaran berikut lampirannya, semua hasil tes, dan wawancara yang

dilakukan oleh tim.

2. Untuk memperkirakan kinerja pelamar

Orang yang memiliki ilmu pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang

sesuai dengan spesifikasi pekerjaan belum tentu memiliki kinerja yang tinggi.

25

Masih diperlukan tolak ukur lain guna memperkirakan tingkat kinerja pelamar,

yaitu motivasinya untuk melamar pekerjaan, harapan-harapan terhadap

pekerjaan dan organisasi, nilai-nilai budaya yang dianut, dan kerja samanya

dengan rekan kerja, atasan, maupun bawahan.

3. Menjaga reputasi organisasi

Setiap organisasi atau perusahaan selalu berusaha untuk menjaga nama baik atau

citranya, sebab nama baik atau citra merupakan gambaran secara umum

seberapa baik organisasi atau perusahaan itu. Citra berkorelasi dengan

kepercayaan masyarakat pengguna terhadap suatu organisasi atau perusahaan,

yaitu apabila citra sebuah organisasi atau perusahaan itu buruk maka masyarakat

tidak mau mengonsumsi atau menggunakan produk dari organisasi atau

perusahaan itu. Oleh karena itu, organisasi atau perusahaan sangat berhati-hati

dalam menerima karyawan baru dengan cara mempelajari rekam jejak dari para

pelamar.

4. Optimalisasi investasi

Pelamar yang diterima menjadi pegawai akan terlibat dalam kontrak psikologis

dengan perusahaan, yaitu perusahaan akan memberikan sejumlah kompensasi

tertentu kepada karyawan, dan untuk itu karyawan harus memberikan kontribusi

tertentu kepada organisasi melalui pelaksanaan pekerjaan dengan kinerja yang

optimal. Dalam bisnis, setiap rupiah yang dikeluarkan oleh perusahaan harus

diperhitungkan sebagai investasi. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan

itu merupakan bagian dari investasi, dan oleh karena itu kompensasi itu harus

mendapatkan imbalan yang menguntungkan perusahaan. Dengan demikian,

proses seleksi harus dilaksanakan dengan sebaik mungkin agar memperoleh

orang yang tepat untuk menduduki posisi jabatan yang tepat sehingga investasi

26

yang ditanamkan oleh perusahaan (yang berbentuk kompensasi) itu dapat

memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Menurut (Suparni, 2017) Tujuan seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan

pekerjaannya secara benar, jikalau individu atau calon kandidat dalam beberapa

sebab tidak sesuai dengan pekerjaan maupun organisasi, kemungkinan akan

angkat kaki dari perusahaan.

2.2.8. Hambatan Rekrutmen

Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi,

perekrutan, serta lingkungan eksternal. Menurut Simamora dalam (Sinambela, 2016)

menyatakan bahwa kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen yaitu:

1. Karakteristik Organisasional. Karakteristik organisasional mempengaruhi desain

dan implementasi sistem rekrutmen. Sebagai contoh, organisasi yang

menekankan pengambilan keputusan secara tersentralisasi lebih siap menerima

keputusan manajer seputar aktivitas rekrutmen dan pemilihan kelompok

pelamar.

2. Citra Organisasi. Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan

kerja di dalam organisasi tertentu. Artinya, citra organisasi hendaknya

dipertimbangkan pula sebagai kendala yang potensial. Apabila citra organisasi

yang diperoleh buruk, kemungkinan untuk memikat banyak pelamar akan

berkurang.

3. Kebijakan Organisasional. Hal yang dimaksud dengan kebijakan di sini hal ini

adalah aturan dasar yang bersifat umum dengan memberikan kerangka dasar

sebagai acuan dalam mengambil keputusan bagi organisasi. Informasi analisis

jabatan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrutan dalam

27

mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran rekrutmen yang tepat, serta

mengevaluasi proses rekrutmen. Kebijakan rekrutmen organisasi juga

mengarahkan perekrut dalam membuat keputusan penarikan. Berbagai macam

kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan sebagai berikut.

a. Kebijakan promosi internal. Kebijakan promosi internal dimaksudkan untuk

menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada pegawai

internal saat ini yang ada. Kebijakan untuk lebih mengutamakan promosi dari

internal akan dapat meningkatkan motivasi kerja dan memperkuat komitmen

organisasi pegawai karena mereka lebih diperhatikan. Sebaiknya, apabila

selalu mengandalkan dari eksternal maka demotivasi yang terjadi bagi

pegawai.

b. Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan departemen SDM

biasanya menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda guna

memastikan gaji dan upah yang adil. Biasanya, perekrut tidak mempunyai

otoritas untuk melebihi kisaran gaji yang sudah dipatok sebelumnya, paling

hanya bermain di angka interval yang ditentukan organisasi. Misalnya,

apabila ditentukan kompensasi organisasi bagi seorang lulusan Sarjana adalah

Rp 6.000.000,00 sampai dengan Rp 10.000.000,00. Untuk itu, perekrut yang

ditunjuk harus dapat menekan kompensasi sampai dengan Rp 6.000.000,00

dan paling besar adalah Rp 10.000.000,00

c. Kebijakan status kepegawaian. Beberapa organisasi menganut kebijakan

pengangkatan pegawai paruh waktu dan pegawai sementara. Bahkan dewasa

ini banyak menggunakan pegawai kontrak atau outsourching. Sebenarnya,

kebijakan outsourching tidak disukai oleh calon pelamar, mengingat tidak ada

kepastian pengangkatannya sebagai pegawai tetap. Meskipun demikian, bagi

28

sebagian kecil khususnya bagi calon yang mempunyai kualifikasi dan

spesialisasi yang ‘langka’ justru yang diinginkan adalah kondisi seperti ini

karena mereka mempunyai daya tawar yang tinggi dan dapat meminta

penyesuaian kontrak sesuai dengan keinginan mereka.

d. Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bisa saja menghendaki

lowongan kerja asing harus diisi oleh pegawai lokal. Meskipun demikian,

penggunaan pegawai local akan mengurangi biaya relokasi bagi pegawai

asing, mengurangi kemungkinan nasionalisasi organisasi, dan seandainya

manajemen puncak dipegang oleh staf lokal sehingga akan meredam tudingan

eksploitas ekonomi. Akan tetapi, dengan adanya pasar tenaga internasional

(MEA) membuat perpindahan tenaga kerja dari suatu negara ke negara kain

semakin kuat dan tak bisa dibendung.

4. Rencana Strategik dan Rencana SDM. Rencana strategik (strategic plans)

menunjukkan arah organisasi dan menetapkan jenis tugas, serta pekerjaan yang

perlu dilaksanakan. Rencana SDM menguraikan pekerjaan mana yang harus

diisi dengan merekrut secara eksternal dan secara internal. Sebagaimana telah

dijelaskan di atas, penentuan internal versus eksternal memiliki kekuatan dan

kelemahan tersendiri. Sebaiknya, diperhatikan kondisi organisasi ketika

perekrutan dilaksanakan. Apabila kondisi organisasi dalam keadaan normal dan

memiliki SDM yang variatif sebaiknya mengutamakan internal. Sebaliknya,

apabila organisasi dalam kondisi banyak konflik dan saling curiga maka

eksternal yang lebih diprioritaskan.

5. Kebiasaan Perekrut. Kesukaan perekrut di masa lalu dapat berubah menjadi

kebiasaan. Artinya, kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang

memerlukan waktu dengan jawaban yang sama. Meskipun demikian, kebiasaan

29

dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atau menghindari alternatif yang

lebih efektif.

6. Kondisi Eksternal. Kondisi pasar pegawai merupakan faktor utama dalam

lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari

pemerintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen. Contohnya, upah

minimun regional (UMR), anti diskriminasi dan larangan mempekerjakan anak-

anak di bawah umur. Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu

dicermati dalam perencanaan SDM. Artinya, sikap sosial terhadap jenis

lapangan kerja tertentu dapat pula mempengaruhi penawaran pegawai.

7. Daya tarik pekerjaan. Seandainya, posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan

yang menarik, perekrutan sejumlah pelamar yang berbobot akan menjadi tugas

yang sulit. Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya,

menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki potensi promosi

jarang yang mampu memikat banyak pelamar.

8. Persyaratan Pekerjaan. Organisasi menawarkan sebuah pekerjaan dengan

imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula

mengenai tipe pegawai yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan

dan minat yang ditawarkan, serta mencari pekerjaan yang memenuhi

pengharapannya. Kecocokan terjadi manakala ada kaitan yang memadai dari dua

pengharapan ini (organisasi dan pelamar). Proses rekrutmen biasanya

membutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi di kedua belah pihak.

2.2.9. Hambatan Seleksi

30

Menurut Badriyah dalam (Sinambela, 2016) hambatan pelaksanaan seleksi

disebabkan yang diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dinamika, dan

harga diri. Berikut ini berbagai hambatan yang dimaksud diantaranya:

1. Tolak ukur, hal yang dimaksud dengan tolak ukur adalah kesulitan yang

dihadapi dalam menentukan standar yang tepat digunakan dalam mengukur

kejujuran, kesetiaan, komitmen sangatlah sulit memperoleh alat ukur yang valid

dan reliabel, mengingat jika mengukur hal tersebut dibutuhkan pengamatan

dalam waktu yang cukup panjang.

2. Penyeleksi hambatan penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang

professional, jujur dan objectif melaksanakan tugasnya. Hal ini dibutuhkan

untuk melaksan tugasnya sesuai dengan tuntutan organisasi.

3. Persepsi tentang seleksi. Hakikat seleksi tidak semua mempersepsikan sama,

Dalam hal ini terdapat kesenjangan persepsi antara manajemen dengan

penyeleksi yang ditugaskan sehingga penerapan prinsip-prinsip seleksi tidak

dapat dilakukan dengan baik dan benar.

4. Hasil seleksi versus pembiayaan. Manajemen mengharapkan hasil seleksi yang

objektif dilakukan, tetapi tidak memfasilitasi pembiayaan yang diajukan.

Semakin objectif hasil peniliaian yang dilaksanakan maka semakin

membutuhkan biaya, tenaga, dan waktu yang lebih besar.

5. Kejujuran pelamar. Dalam hal ini, pelamar memperoleh hambatan dengan

memberikan jawaban yang jujur. Pada umumnya, pelamar akan memberikan

jawaban tentang yang baik-baik saja akan dirinya, sedangkan yang kurang baik

umumnya akan disembunyikan dengan rapat.

2.2.10. Sumber-Sumber Rekrutmen

31

Menurut (Suparyadi, 2015) Sumber perekrutan merupakan aspek penting

dalam proses perekrutan, karena sumber ini dapat memengaruhi bagaimana

mengomunikasikan lowongan pekerjaan yang ada, tipe orang yang merespons

advertensi tentang lowongan pekerjaan tersebut, dan peluang untuk mendapatkan

sejumlah pelamar yang diharapkan.

1. Sumber dari dalam organisasi

Perekrutan dari dalam organisasi memiliki beberapa keuntungan yaitu organisasi

yang sudah mengetahui rekam jejak karyawan dengan lebih baik sehingga dapat

memilih personel dengan tingkat akurasi yang tinggi, organisasi tidak perlu

mengeluarkan biaya perekrutan, dan perekrutan dapat dilakukan dalam waktu

yang cepat. Sumber dari dalam sudah diketahui rekam jejak dan karakteristik

individu yang dimilikinya oleh organisasi, mereka juga sudah memahami

strategi organisasi, lingkungan kerjanya, budaya organisasi, tuntutan pekerjaan,

dan telah memiliki jaringan dengan rekan atau unit kerja dalam organisasi.

Dengan karakteristik individu seperti ini, perekrutan dengan mendayagunakan

sumber internal akan dapat dilakukan dengan cepat, efektif, dan efisien.

2. Sumber dari luar organisasi

Apabila perekrutan dilakukan dengan menarik personal dari luar mungkin

mereka hanya memiliki satu kelebihan dari sumber internal, yaitu tingkat

kompetensi yang lebih baik. Meskipun demikian, sumber eksternal ini tidak

memiliki hal-hal yang telah dimiliki oleh sumber internal tersebut di atas. Di

samping itu, organisasi juga belum mengetahui karakteristik individu mereka

secara menyeluruh, misalnya nilai-nilai budaya yang dianutnya, perangainya,

kecakapan hubungan antarpribadinya, motivasi, pengalaman, dan harapannya

pada organisasi. Organisasi dapat memperoleh pelamar dari berbagai sumber

32

eksternal, seperti dari lembaga pemerintah, agen tenaga kerja swasta, perguruan

tinggi, sekolah kejuruan, atau pelamar individu yang datang sendiri atau karena

direkomendasikan oleh orang lain. Sumber perekrutan seperti agen tenaga kerja

swasta, perguruan tinggi, dan sekolah kejuruan biasanya dapat memberikan

informasi secara lebih spesifik dan cepat apakah dapat memenuhi permintaan

tenaga kerja dengan kompetensi tertentu atau tidak, sedangkan sumber lain

memiliki tenaga kerja dengan kompetensi yang lebih beragam.

2.2.11. Syarat-Syarat Seleksi

Menurut (Jimmy, 2014) Seleksi yang baik senantiasa diusahakan sedemikian

rupa, sehingga mempunyai penilaian yang seobjektif mungkin. Dengan demikian,

apapun keputusan yang dibuat organisasi mempunyai dampak positif bagi seluruh

pihak yang berkepentingan dengan masalah penerimaan pegawai.

1. Seleksi harus selalu dihubungkan dengan job analysis

Jika sasaran akhir dari seleksi adalah untuk memperoleh pegawai yang paling

memenuhi syarat, maka syarat tersebut seyogyanya secara jelas teruraikan dalam

uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar jabatan. Dengan demikian, tolak

ukur untuk melakukan penilaian adalah bukan pada nilai pribadi selektor (orang

yang menyeleksi), tetapi pada hal yang lebih objektif lagi, yaitu pada jabatan itu

sendiri. Berdasarkan analisis jabatan, bagian kepegawaian dari suatu organisasi

dapat menentukan secara tepat aspek-aspek apa yang perlu diketahui, jenis

seleksi atau tes-tes apa yang perlu dilalui oleh setiap pelamar agar bisa

memenuhi tuntutan dari jabatan yang ditawarkan kepadanya. Jika hal tersebut

dapat dilaksanakan, akan bisa mengurangi penilaian yang sifatnya terlalu

subjektif terhadap para pelamar. Seorang pelamar ditolak atau diterima

33

berdasarkan penilaian yang sama, yaitu dari uraian jabatan, spesifikasi jabatan,

dan standar jabatan.

2. Reliabilitas

Umumnya proses seleksi dilakukan melalui serangkaian kegiatan ujian. Suatu

alat penguji yang baik adalah alat uji yang artinya memiliki derajat/tingkat

konsistensi yang relatif tinggi. Ini berarti apabila seorang pelamar diuji lebih dari

satu kali dengan suatu alat uji yang sama, maka hasilnya harus tetap sama (tidak

berbeda dalam artian jauh sekali).

3. Validitas

Di samping reliabilitas, alat uji juga harus absah (valid). Hal ini berarti bahwa

setiap alat uji hendaknya dirancang sesuai dengan suatu tujuan tertentu. Validitas

berarti hasil uji secara signifikan dihubungkan dengan performance jabatan atau

dengan kriteria-kriteria lainnya yang relevan. Makin kuat hubungan hasil tes

dengan performance, makin efektif pula pengujian tersebut sebagai alat untuk

menyeleksi. Bila hasil uji dengan performance tidak berhubungan, pengujian

tersebut tidak valid dan sebaliknya tidak digunakan untuk menyeleksi. Untuk

mengukur tingkat kecerdasan diperlukan suatu alat ukur yang berbeda dengan

alat ukur yang tujuannya untuk mengukur sikap.