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Núm. 23 Mayo 2014
Carlos NavaDirector deRecursos Humanos, IBM México
• Una nueva generación de mujeres: las mamás Rockstar Nora Taboada
• La clave de la efectividad laboral Oscar Anzorena
• Una nueva generación de mujeres: las mamás Rockstar Nora Taboada
• La clave de la efectividad laboral Oscar Anzorena
Coaching, clave para el cambiosustancial en las empresasCoaching, clave para el cambiosustancial en las empresas
Carlos NavaDirector deRecursos Humanos, IBM México
ENTREVISTA CON:Carlos Nava, Director deRecursos Humanos,IBM México
3EditorialEstimado Lector,
¿Qué necesitas para saber si tu equipo te considera un líder? Claudia Jaramillo Torréns, Coach Corporativo de ICC Chile, explica que cuando una persona es capaz de superar sus pro-pios condicionamientos y temores y actúa en consecuencia a sus propias convicciones, llega un buen liderazgo, basado en el respeto, la comunicación y la confianza.
Siguiendo con los temas de respeto, comunicación y confianza, Oscar Anzorena, Master Coach de ICF Argentina, nos brinda un detallado panorama de las cinco competencias básicas que cualquier ser humano debe desarrollar para alcanzar sus me-tas personales y laborales, y son la Visión Personal, la Fortale-za Emocional, la Capacidad de Aprendizaje y Cambio, las Com-petencias Conversacionales y la Efectividad Interpersonal.
¿Alguna vez te has preguntado qué relación tienen las enfer-medades con tu estado de ánimo? Daniela Urrutia Valderra-ma, Coach Ejecutivo y Decodificador Biológico de ICC Chile, explica el por qué las enfermedades cobran mayor fuerza cuando una persona tiene el sistema inmunológico debilita-do. Si lo analizamos, podríamos entender que las enfermeda-des también son una responsabilidad individual, así como el luchar contra ellas.
Nora Taboada, coach de vida de ICF Estados Unidos, nos da una visión clara de la nueva generación de las mujeres: la pro-fesionista, la mamá, la esposa, la ejecutiva, la que está en for-ma, la que se luce en la casa. Nuestro destino y el de nuestra familia dependerá de cómo asumamos esos roles y de cómo logremos balancearlos.
¡Feliz Día de las Madres les deseamos todos en Global Coaching Magazine!
COACHING DE EQUIPOS
Global Coaching Magazine. Año 2, No. 23. Es una publicación mensual, Mayo 2014.Editada por Publicaciones Globales en Coaching S. de R. L. de C.V. Calle Cebadales No.112, Col. Rinconada Coapa, Del. Tlalpan, C.P. 14330, México, D.F., Tel. (55) 5603-6189 www.globalcoachingmagazine.comcontacto@globalcoachingmagazine.comEditora responsable: Gabriela Torres Ortega. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-092618260700-203, ISSN 2007-8072, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última actualización de este Número, Departamento de Tecnología de Información, Ing. Omar Lumbreras Castro, Calle Cebadales No.112, Col. Rinconada Coapa, Del. Tlalpan, C.P. 14330, México, D.F., fecha de última modificación, 1 de Mayo de 2014. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación.Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Directorio Editorial
PROGRAMACIÓN OMAR LUMBRERAS
PATRICIA ZAMBRANONORMA ALONSOLILIA LUNA
CONSEJO EDITORIAL
DISEÑADORA GRÁFICA ITALIA CONDE ANDRADE
ALEJANDRA MENDOZACOMERCIALIZACIÓ[email protected]
GABRIELA TORRES ORTEGAEDITORA [email protected]
COACHING EJECUTIVO
COACHING DE VIDA
BIOCOACHING
COACHING EJECUTIVO4
Muchas veces observamos a profesionales -expertos en su especialidad- que no obtienen un buena performance laboral. Esto sucede porque para lograr un alto desempeño se necesita (además de contar con competencias técnicas) poner en función un conjunto de “habilidades sociales” o competencias genéricas que lleven a la acción e interacción de la efectividad.
Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con ex-celente formación no alcanza el desempeño requerido porque no interactúa de manera adecuada con otras áreas, no se comuni-ca con eficacia, no negocia correctamente los conflictos emer-gentes o no lidera su equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, hasta el mejor profesional puede ver malograda la efectividad de su desempeño.
Más allá de la pericia, de la formación científica o de la sol-vencia técnica, en el desempeño laboral se pone en juego un conjunto de destrezas y habilidades que no tienen que ver con la formación específica. El conocimiento y el nivel de experien-cia siguen siendo temas importantes, pero no excluyentes. Una persona puede ser “sabio en conocimientos”, pero incompeten-te en el desempeño de su función. Las competencias técnicas,
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Oscar AnzorenaCoach Organizacional – PCC de ICF Argentina
La CLAVE de laEfectividad Laboral
COACHING EJECUTIVO6
por muy desarrolladas que se encuentren en un in-dividuo, constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto- que incidirá en su actividad laboral.
Así,. Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su desempeño en las tareas que realice y el desarrollo de su carrera laboral van a estar condicio-nados por sus competencias genéricas.
Toda tarea y función demanda el despliegue de un conjunto de competencias genéricas y generalmente las mismas están relacionadas con los aspectos humanos del desempeño la-boral y la gestión organizacional.
La importancia que se le asigna al tema de las competencias genéricas y su creciente impacto en el mundo del trabajo, lo podemos verificar en el hecho de que 135 universidades europeas confor-maron en el 2001 el denominado Espacio Europeo de Educación Superior, acordando adoptar una nueva metodología “orientada al aprendizaje de competen-cias” y poniendo en marcha el Proyecto Tuning, que determinó las 30 competencias genéricas que de-berán desarrollar todas las carreras de dichas uni-versidades.
En lo particular, creo que más allá de la larga lista elaborada por organismos o especialistas en temas laborales, existe un pequeño núcleo de las mismas que constituyen el soporte de todas las demás. Esto es porque para poder llevar a la práctica la mayoría de este tipo de competencias, hace falta poner en funcionamiento otro conjunto de ellas.
Por ejemplo, la competencia de negociar y resol-ver conflictos se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculo interpersonal, hablar en forma asertiva y es-cuchar activamente (competencias conversaciona-les). También presupone poder generar una actitud de apertura y un estado emocional de tranquilidad para generar nuevas vías de solución a la problemá-tica en cuestión (fortaleza emocional).
7COACHING EJECUTIVO
Sin duda, el nivel de mayor complejidad en las competencias genéricas se expresa en el liderazgo, ya que involucra no sólo la efectividad personal, sino también la habilidad y destreza en inspirar, guiar para generar una acción colectiva hacia un objetivo compartido.
Las cinco competencias esenciales, que son la base de todas las demás, son: Visión Personal, For-taleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efec-tividad Interpersonal.
• La Visión Personal implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. En esta com-petencia se distinguen tres elementos fundantes: la visión de futuro, el autoconocimiento y el diseño y la construcción de futuro.
• La Fortaleza Emocional es la segunda competen-cia. La emocionalidad es una predisposición para la
acción y, por lo tanto, condiciona nuestro desempe-ño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones son posibles de rea-lizar y otras no.• La Capacidad de Aprendizaje y Cambio. Aquí se vinculan los distintos niveles de cambio que se quie-ren llevar a cabo, con los diferentes tipos de aprendi-zaje que son necesarios realizar a lo largo del proce-so de desarrollo laboral.
• En las Competencias Conversacionales se distin-guen cinco competencias conversacionales: hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar con maestría, entrar en sintonía y conversar en forma constructiva.
• La Efectividad Interpersonal como quinta com-petencia, es la capacidad de establecer vínculos, coordinar acciones, generar compromisos y desa-rrollar confianza entre las personas.
La incorporación y el desarrollo de estas com-petencias es el camino más seguro y eficaz para alcanzar excelencia en las relaciones humanas, ya sea que las mismas estén condicionadas por un vínculo laboral y se establezcan en el marco de un ámbito organizacional, o se den en la esfera perso-nal o familiar.
NOTAS, GADGETS Y LIFESTYLE8
Es sabido que los dispositivos móviles de Samsung cuen-tan con recubiertas que aumentan la durabilidad de los dispositivos. Aunado a esto, el GALAXY Core Advance in-corpora en su diseño intuitivo teclas físicas para las fun-ciones que se usan con frecuencia, como por ejemplo, para grabar la voz, activar la cámara, subir o bajar el volu-men, ir al menú o a la pantalla de inicio y otras funciones que brindan a los usuarios que no se sienten muy cómo-dos con la pantalla táctil, un acceso integral.
GALAXY Core Advance ofrece una variedad de funciones in-teligentes, como son S Voice, S Translator, Sound & Shot, Group Play and Easy Mode. Asimismo, ofrece conectivi-dad con la última versión de Bluetooth 4.0, GPS con GLONASS, para tener mayor precisión en la localización y NFC con S Beam, para que los usuarios puedan compartir información como videos de YouTube, detalles de con-tactos y archivos de sonido con sólo una conexión.
GALAXY Core Advance ofrece funciones de accesibilidad mejoradas para los usuarios que tienen alguna discapaci-dad, incluyendo la visual. Entre las funciones de uso y ac-cesibilidad se encuentran el escáner óptico (Optical Scan), que reconoce automáticamente el texto a partir de una imagen y se lo lee en voz alta al usuario; la tecnología Light Sensing, que utiliza la cámara del dispositivo para sentir la dirección y el brillo de la luz, e Instant Voice Recorder, que ofrece acceso simplificado para hacer notas de voz rápi-das. El teléfono también está equipado con Screen Curtain, para que los usuarios puedan activar comandos en una pantalla negra, que garantiza la privacidad y ahorra batería.
¡Nuevo GALAXY Core Advance!
NOTAS, GADGETS Y LIFESTYLE
Llega al mercado la cámara Sony DSC-WX350, con un diseño compacto. La pantalla es de 3 pulgadas y en esta ocasión incorpora un sensor Exmor R de alta resolu-ción de 18.2 megapixeles. Cuenta con un zoom óptico de 20x es ideal para acercamientos sin tener que sa-crificar color, detalle o tonalidad. Para que puedas compartir y subir las fotos y los vi-deos a las redes sociales, ahora cuenta con conecti-vidad WiFi y NFC, ideal para dar diferentes efectos a las imágenes. Esta cámara incor-pora la función de barrido panorámico 360°, un barrido inteligente reconoce caras y movimientos.
Puede utilizarse para captar imágenes y videos full HD y cuenta con el nuevo proce-sador de imagen BIONZ X,
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COACHING DE VIDA10
Nora TaboadaCoach de Vida, ICF Estados Unidos
de
UnaNueva
Mujeres:las mamásRockstar
generación
Nora TaboadaCoach de Vida, ICF Estados Unidos
¿Quiénes son las mamás Rockstar?
Un Rockstar es una persona que brilla; una estrella que se mantiene encendida; se caracteriza porque entrega el mismo ni-vel de resultados siempre, en cada pre-sentación.
Es por eso que una mamá Rockstar se define como aquella mujer que quiere mantenerse en desarrollo constante para poder entregar lo mejor de sí misma en los diferentes escenarios de su vida familiar, profesional y personal.
Una generación de mamás en búsqueda del balance
Las mujeres de nuestra genera-ción tenemos hoy la opción de ejercer diferentes roles que per-miten expresar quiénes somos a lo largo de nuestra vida: la profesionista, la mamá, la esposa, la ejecutiva, la que está en forma, la que se luce en la casa, etcétera.
Nuestro destino y el de nuestra familia dependerá de cómo asuma-mos esos roles y de cómo logremos balancearlos. Encontrar este equilibrio es vital, ya que sin éste, corremos el ries-go de caer en uno de estos extremos:
• Mamás ausentes por falta de tiempo.• Mamás estresadas por la presión.• Mamás con culpa.• Mamás exhaustas por tratar de hacerç demasiado.• Mamás frustradas por postergar la realización personal.• Mamás desmotivadas por haberse olvidado de quiénes son.
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Una mamá Rockstar define lo que quiere y establece prioridades
¿Cómo quieres vivir tu maternidad? ¿Quieres quedarte en casa con tus hijos? ¿Deseas reanudar tu carrera en un futuro, trabajar medio tiempo, tiempo completo o hacer “home office”? ¿Necesitas generar otro ingreso para la economía familiar? No importa cuál sea tu respuesta, combinar los planes de vida y de maternidad es una decisión muy personal.
Lo importante es ser honesta con una misma, de-finir bien lo que verdaderamente se “quiere” y de-jar a un lado lo que se espera de nosotras. Es un momento de romper los paradigmas de las genera-ciones anteriores y superar los miedos. Es un mo-mento de crecimiento donde lo más importante es ordenar la vida propia en base a las priorida-des y valores personales.
Lo que el Coaching puede aportar a las Mamás Rockstar
No hay momento más determinante en la vida de una mujer que cuando se vuelve madre, ya que implica una profunda revisión de la identidad per-sonal, sobre todo cuando se tiene una carrera profe-sional exitosa.
Convertirse en madre también implica un análisis profundo de las creencias personales y de algunos paradigmas que tal vez estén bloqueando algunas decisiones importantes.
Por eso es importante tomarse un tiempo para lo-grar un replanteamiento de los objetivos que pode-mos establecernos en las esferas fundamentales de la vida. El Coaching nos puede ayudar a revisar:
- La Esfera Física (para no descuidar el bienestar de la mente y del cuerpo).
- La Esfera Social (para mantener funcionando las relaciones importantes).
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-La Esfera Intelectual (para mantenerse estimula-da, aprendiendo y con nuevos retos).
-La Esfera Espiritual (donde se puede explorar el tema del legado y la contribución que se desea rea-lizar a lo largo de la vida en los diferentes roles que se ejercen).
Dos principios Guía para las Mamás Rock-star podrían ser los siguientes:
Principio 1: “Para cumplir bien tu rol como mamá, primero debes estar bien tú”.
Tus hijos van a aprender de ti cómo pueden desarrollar un autoestima saludable, superar sus miedos, perseguir lo que se quiere, amar lo que se hace, aprender a ser felices y buscar su propia realización.
Por eso, si deseas darles esas herramientas como un legado, comprométete contigo mis-ma a vivir una VIDA PLENA que les sirva como ejemplo.
Principio 2: “Para crear una relación con tus hi-jos, necesitas estar PRESENTE”.
El entusiasmo se contagia y es un estado que no se puede fingir. Las personas “grises” (que se marchitan sin darse cuenta) proyectan un nivel de presencia emocional neutro, que no alcanza a ex-presar lo que hay dentro de ellas.
Mantén tu “batería interior” recargada, conser-va tu entusiasmo por vivir y procurarte por lo que amas, y nunca dejes de cultivar tus intereses y tus pasiones.
Recuerda que tus hijos merecen que se les inspire a aprender cómo generar su propio en-tusiasmo, a expresar quiénes son, a desarrollar su talento; y sobre todo a “florecer” plenamen-te en sus vidas y en sus relaciones.
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Comúnmente preferimos darle mayor importancia a los eventos externos que a identificar la manera en que nos sentimos al vivir el momento presente. ¿Qué pasaría sin tan sólo nos permitiéramos escuchar atentamente nuestros sentimientos, podríamos obte-ner información y disfrutar con mayor plenitud la vida?
Aprender a reconocer cada uno de nuestros senti-mientos resulta clave, pues significa identificar las necesidades más profundas de nuestra vida, que, si son atendidas a tiempo y con absoluto compromi-so, nos revelarán sus secretas intenciones.
Son cinco los sentimientos básicos que todo ser hu-mano experimenta desde los primeros días de existen-cia. El resto no son más que matices, combinaciones, alteraciones y deformaciones de los mismos.
• Miedo: Es el sentimiento que nos sirve de alerta o alar-ma para indicarnos que existe una amenaza o peligro; nos prepara para reaccionar hábilmente en la bús-queda de protección, ya sea para huir o defendernos, pues es la manera más instintiva de protegernos de cual-quier daño físico o emocional.
• Alegría: Es el sentimiento que nos carga de energía para disfrutar y sobrellevar la vida cotidiana, aportando frescura, ligereza y vitalidad, pues es capaz de fortalecer y nutrir al cuerpo, mente y alma.
• Tristeza: Este sentimiento es la principal oportunidad para la reflexión, pues permite profundizar en los aspectos más esénciales de la vida; nos conecta con nuestras ne-cesidades más intimas y permite valorar lo que real-mente importa.
• Enojo: Es el sentimiento que nos permite establecer límites, con la finalidad de definir hasta dónde esta-mos dispuestos a llegar en nuestra interacción con los demás sin causarnos daño; marca nuestras incon-formidades en el momento en que nos sentimos agredidos.
¿Qué es lo que sentimos?
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• Amor / Afecto: Este sentimiento nos da la oportu-nidad de conexión con otros, pues permite el acer-camiento más directo y honesto con quienes nos rodean; establece vínculos significativos, profundos y cálidos.
El problema viene cuando no nos damos la oportuni-dad de expresar nuestros sentimientos en el momento adecuado (en el presente) y evadimos o disfrazamos lo que sentimos, de modo tal que quedan como “un pendiente”; esto genera inquietud y da lugar a las trans-
“Coaching para Padres, la Nueva Forma de Educar a tus Hijos”Autores: Norma Alonso y Carlos Alonso
La sociedad y las personas estamos en constante cambio, por lo que la forma de educar e instruir ha cambiado en el transcurso del tiempo, sin embargo, la estructura familiar sigue siendo la plataforma fun-damental en el desarrollo de los individuos.
Norma y Carlos Alonso exponen una manera diferente de poder ser entrenadores de vida de nuestros propios hijos. En este libro encontrarás la manera de convertirte en un Padre-Coach. Desarro-llar aún más tus recursos para promover y potencializar las ha-bilidades de tus hijos y aceptar también sus limitaciones, dándoles dirección y apoyo en lo que ellos quieran ser y hacer de sus vidas.
formaciones emocionales negativas que causan dolor, gran angustia e incluso culpa.
Para evitar que nuestros sentimientos acaben por convertirse en verdaderos problemas emocionales, debemos aprender a reconocerlos y observar las reac-ciones y sensaciones corporales que suceden justo en el momento presente.
En el caso de los resentimientos (que son sentimientos no expresados ni identificados a tiempo), son fáciles de identificar porque el cuerpo genera síntomas y males-tares físicos crónicos que no sanan sólo con la inter-vención médica, sino que requieren de una atención especializada en la vida emocional. Algunos síntomas son fatiga, insomnio, tensión muscular, dificultad para respirar, erupciones en la piel, cambios drásticos de peso, llanto explosivo sin motivo, mentiras recurrentes, pensa-mientos suicidas, constantes pesadillas, maldiciones con-tra la vida, apatía, echar la culpa a los otros (victimización) e irresponsabilidad de las propias acciones.
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International Business Machines (IBM) es una empresa multinacional enfocada principalmente a la tecnología y la consultoría. Actualmente su estrategia de negocio se enfoca en cuatro grandes pilares: Cloud, todo lo relacionado a almacenamiento de datos en la nube; Analytics, en la que se realiza un análisis de la información de las diferentes compañías para que, con base en eso, puedan tomar distintas decisiones; Mobile y Social para que toda la comunidad pueda estar co-nectada y tenga la información en cualquier lugar.
De hecho, la empresa ManPower implementó en su oficina regional con base en México, la solución IBM de Administración de Procesos de Negocio,
que consiguió que la empresa disminuyera el ciclo de proceso de reclutamiento en más del 10 por cien-to, entre algunas ventajas están que el programa ha reducido 2 días el tiempo promedio del cubrimien-to de vacantes, aumentó en un 50 por ciento la cali-dad de los candidatos presentados y aceptados por los clientes y consiguió un 20 por ciento de mejora en las encuestas de servicio a los clientes. La imple-mentación le permitió anticiparse a los cambios en el mercado manteniendo los costos bajo control.
“Todo eso nos obliga a Recursos Humanos a que las soluciones o que la preparación de nuestra gente esté enfocada en eso… estamos muy enfocados en satisfa-cer a nuestros clientes y en seguir innovando, y creo que
Coaching,clave para el cambio sustancial en las empresas
“El coaching acerca a los individuos, los escucha tal cual, les ayuda a romper paradigmas tanto mentales como de
comportamiento, y eso realmente los transforma”
ENTREVISTA CON: CARLOS NAVA20
la metodología del coaching hace que IBM sea una de las compañías líderes en tecnología en el mundo”, comenta Carlos Nava, Director de Recursos Humanos de IBM Méxi-co, quien platicó en exclusiva para Global Coaching Magazine.
¿Qué significa coaching para ti?
Es una metodología que facili-ta liberar el potencial de las perso-nas para lograr los objetivos que se plantean, cualquiera que éstos sean. Para mí es una metodología de interacción.
El coaching es aplicable de muchas formas. En IBM lo aplica-mos en la mayor parte de los días; te puedo decir que los procesos de Recursos Humanos en la em-presa tienen una carga positiva y sustancial en cuanto al coaching.
¿Cómo aplica IBM el coaching dentro de su personal de ma-nera positiva y sustancial?
Tenemos una academia de lide-razgo muy fuerte en temas de ma-nagement, contamos con progra-
mas de identificación de talento, programas de mentorías internas; tenemos un portafolio de opciones para que los colaboradores puedan tomar lo que mejor les convenga. Muchos de estos programas tienen modelos de coaching.
Entrenamos o coacheamos a nuestros managers para que después puedan ellos coachear a los demás.
¿Para qué sirve que los ma-nagers apliquen coaching en su equipo de trabajo?
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Antes, el gerente se dedicaba a guiar de alguna manera, a influir en las personas. El nuevo líder o el nuevo gerente coach que tene-mos en IBM lo que hace es enganchar, cuando realmente dejas de pensar en resolverle la vida a los demás y te pones a facilitar las cosas, a aplicar un coaching donde ellos puedan descubrir por sí mismos que tienen el potencial y la solución en sus manos para hacer las cosas, cambia la perspectiva.
Nuestros valores son basados en nuestra gente, entonces, para el manager, esto de facilitar, crea un ambiente de confianza en las relaciones interpersonales, haces un networking en lugar de de-mandar o que te tengan que seguir porque eres el jefe; facilitas las cosas, haces un ambiente de trabajo mucho más agradable.
¿Qué tanto debe preocuparse un líder por el crecimiento o la capacitación que deba de tener su equipo de trabajo?
En IBM, todos nuestros procesos de recursos humanos y de de-sarrollo de personal están basados en delegarle la responsabilidad al colega para que ellos se desarrollen día con día y les damos to-das las herramientas, para que ellos puedan crecer por sí mismos.
Para eso necesitan a alguien que se los facilite, que es el rol del ma-nager. Es muy importante que ellos estén preparados para facilitar el desarrollo de los interesados. Esto es primordial para las compañías.
En IBM, aunado con iniciativas, participación de los colabo-radores en proyectos, inclusión, complementan de manera in-
24ENTREVISTA CON: CARLOS NAVA
teresante el clima laboral en cumplir la necesidad de nuestros clientes en el mejor tiempo, con la produc-tividad adecuada y siendo punta de lanza en temas de tecnología.
¿Qué hace IBM para fusionar la tecnología con las nuevas, herramientas, como el coaching?
Nuestros sistemas y nuestros procesos están ba-sados en una plataforma tecnológica propia y con procesos muy robustos de hace muchos años.
Tenemos todo tipo de generaciones (Millenium, los X, los Y, los baby boomers), entonces, ¿cómo haces para lograr que todos ellos trabajen juntos, que va-yamos por el mismo objetivo y que colaboremos a la estrategia que nos marca la IBM? Creo que es un gran reto, la tecnología es parte del día a día y el coaching te ayuda a generar esas ideas, porque los jóvenes tie-nen muchas ideas para poder llegar al negocio.
¿Cómo lideras a tu equipo ayudado del coaching?
Yo llevo 17 años en RH, y he estado en las áreas ca-pacitación, entrenamiento y talento. Ahí empezaron los pininos hace varios años en la parte del coaching, y el coa-ching realmente ha tenido una evolución sorprendente.
Cuando llegas a compañías como IBM donde el ambiente laboral está completamente enfocado a resultados, a ser muy productivo, a que escuchan tus ideas, a que hay valores muy claros del respeto al individuo, entonces el coaching se facilita. Hay ve-ces que tienes que ser directivo, pero hay otras don-de realmente necesitas que ellos mismos se pongan a solucionar las cosas, que tengan ese motorcito in-terno para poder poner soluciones y plantear ideas.
¿El liderazgo cambia cuando se usa el coaching como una herramienta?
Sí, claro que sí cambia. Es diferente guiar, inspirar al equipo a influir o facilitar un equipo porque el diferen-
cial se llama confianza. Haces un vínculo y la persona o las personas identifican realmente que los ayudas de fondo y no nada más los estás guiando. Creo que esa es la clave, eso es lo que para mí hace la diferencia en el nuevo estilo de liderazgo a través del coaching.
En términos de tu área, ¿crees que el coaching es un buen Retorno de Inversión (ROI)?
Es una muy buena pregunta. Creo que el princi-pal Retorno de Inversión que tenemos en IBM es la inversión en nuestros colaboradores, en nuestros colegas. En la medida de que sigamos permean-do esta cultura de coaching, de trabajo en equi-po, de innovación, de participación activa en los empleados, te lo regresa inmediatamente como valor por las aportaciones que ellos hacen.
DATOS CURIOSOS• La IBM consiguió hacer de su modelo de PC un estándar. En otras palabras, es la culpable de que la mayoría de nosotros tengamos un PC que opera con Windows.
• Las invenciones más famosas de IBM incluyen el cajero au-tomático, el disquete, el disco duro, la banda magnética, el Universal Product Code, el “financial swap”, el sistema de re-servas aéreas SABRE, DRAM y el sistema de inteligencia arti-ficial Watson.
• En 1963, los empleados y computadores de IBM ayudaron a la NASA cuando estaba siguiendo el vuelo orbital de los astronautas del Proyecto Mercury. La segunda mitad de esa década IBM continuó su soporte de exploración espacial, al participar en el primer aterrizaje de un ser humano en la Luna en 1969, entre otros.
• Sus empleados han recibido cinco Premios Nobel, cuatro Premios Turing, nueve National Medals of Technology y cinco National Medals of Science.
• Por el número de empleados (más de 425 mil, quienes se denominan como “IBMers”) es la segunda empresa más gran-de del mundo, sólo superada por Walmart.
• IBM alberga más patentes que alguna otra empresa de tec-nología de Estados Unidos.
El Retorno de Inversión es medible porque se ve en la aportación de ideas, en los resultados de negocio. Te-nemos procesos muy claros para que la gente pueda inno-var, para que pueda ser reconocida por sus ideas, por sus resultados, sí hay un Retorno de Inversión porque estamos invirtiendo en el principal valor de esta compañía, que son nuestros colaboradores.
El coaching funciona, es aplicable en diferentes fo-ros, con diferentes personas, es una metodología que se puede utilizar día a día y realmente ha sido un éxito para nuestros programas en la IBM.
ENTREVISTA CON: CARLOS NAVA
26 COACHING DE EQUIPOS
La FALSA ilusión del poder y
el control, ¿crees que tu equipo te considera un líder?
“A veces es necesario ser tolerante con las personas que trabajamos y aguantarles algunas conductas que no
aprobamos, porque si les decimos directamente que es-tán equivocados o les hacemos ver que han cometido errores, ellos lo pueden tomar mal y se puede quebrar
la confianza que tanto cuesta lograr con las personas”. ¿Qué reflexión te surge de estas ideas?
Claudia Jaramillo TorrénsCoach Corporativo, ICC Chile
La FALSA ilusión del poder y
el control, ¿crees que tu equipo te considera un líder?
a anterior es una creencia que escuché reciente-mente y que a menudo escucho de jefes y gerentes; cuando les pido que profundicen un poco en la idea
para comprender bien cuáles son los valores detrás de esta creencia, me encuentro que temen ser rechazados por la gente con la que trabajan y tienen cierta dificultad para enfrentar conflictos en forma constructiva. Existe la creencia que si decimos algo negativo a alguien, esta persona nos verá como “el enemigo”, alguien no grato y dejará de confiar.
La pregunta que yo me hago es ¿confiarías más en alguien que te dice la verdad aunque no te guste y te acompaña a mejorar, o en alguien que te oculta la verdad y te hace creer que todo está bien para no hacerte sentir mal?
Muchos jefes confunden la cercanía y confianza de la gente con lealtad, respeto y autoridad verdadera. Creen que si alguien confía y se acerca a compartir inquietudes personales, debe ser tratado en forma especial para no dañar la relación y opta por no ser directo y tolerar los errores, dado que podrían molestarse o pensar que están abusando de la confianza entregada.
Otros exigen la lealtad a su gente, apelando que ellos los prote-gen y levantan barreras entre áreas creyendo que eso beneficia a su gente, conduciéndolos a la incomunicación. No se atreven a dirigir por temor a perder esta “falsa confianza”. Lo cierto es que te debes a tu gente, sin pedir a cambio nada más que la posibilidad de dirigirlos para hacerlos progresar, y la lealtad de tus colabora-dores surgirá como resultado de este progreso, no antes.
Estas relaciones basadas en las posibles reacciones de las personas funcionan como si todo estuviera bien, hasta que los errores impac-tan metas que, al ser observadas por niveles superiores, intervienen y es en ese momento cuando, estos “líderes” que han tolerado erro-res, permitido actitudes inadecuadas o fomentando interacciones poco colaborativas, apelan a un vínculo con sus colaboradores que no existe y cuando la gente es informada de su desempeño bajo lo esperado, al primero que enfrentan es al jefe por su falta de retroali-mentación oportuna.
Normalmente las personas no tienen la suficiente autocrítica como para evaluar permanentemente su desempeño, y, por lo general, no les gusta recibir críticas, especialmente, cuando las cosas no se están haciendo de acuerdo a los criterios organizacionales y no se están lo-grando los resultados.
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COACHING DE EQUIPOS30
Nadie quiere hacerse cargo de malos resultados. Por lo tanto, es de mucha importancia que su jefatura le proporcione permanentemente feedback, tanto para destacar lo positivo y para potenciar y corregir lo ne-gativo, de manera que cada colaborador no deba espe-rar hasta su evaluación semestral o anual para enterarse de aquellos aspectos en que debe enfocarse para superar lo que le está impidiendo lograr las metas, de este modo contará con un periodo adecuado para generar tenden-cias de cambios. Cuando un colaborador se entera al final de un periodo que las expectativas sobre su desempeño no son lo que se espera, lo primero que se pregunta es “¿y porque mi jefe no me dijo nada antes?”.
Existen muchos paradigmas equivocados respecto a cómo debe ser un líder y cómo se debe relacionar con sus colaboradores. La base del liderazgo surge de la capacidad que tenga el líder de conducirse de acuerdo a los valores que rigen su vida. En tanto una persona no pueda superar sus propios condi-cionamientos y temores y actúe en consecuencia a sus propias convicciones, será imposible que pue-da dirigir a otras personas, confiar en ellas y condu-cirlas hacia altos estándares de calidad humana y profesional, como dice Carl Jung, “Nadie puede llevar a nadie más allá de donde se ha llevado a sí mismo”.
Muchas veces el principal obstáculo para que un equipo logre resultados y progrese es su propio líder. Muchos jefes creen que lo están haciendo muy bien “porque tienen todo bajo control”, su ego se siente im-portante y creen dar una buena imagen; esta creencia significa que están en contacto con todos los detalles, intervienen en todo, son informados de todo, la gente le pregunta todo, se creen necesarios por su experiencia, sus colaboradores les consultan cada cosa antes de de-cidir, incluso, algunos creen que si no están encima de la operación, las cosas no suceden, lo que significa que el día que no estén, el riesgo potencial que la gente come-ta algún error es muy alto, porque no han sido prepa-rados para enfrentarlos, sino para seguir instrucciones.
Cuando dices que “tienes el control”, ¿realmente lo tienes? La mala noticia es que definitivamente cuan-do estás en esa situación, no tienes control alguno,
básicamente porque estás haciendo todo e involucrado en la operación y la ejecu-ción, y tu rol consiste en dirigir para que otros ejecuten, por lo tanto, técnicamen-te no estás cumpliendo con lo que la or-ganización espera de ti. El costo para la empresa de que estés involucrado en los detalles y decidiendo todo, es muy alto, porque significa que el ser-vicio que estás dando a tus clientes es más lento del que podría ser si te concentraras en dirigir y empode-rar a quienes tienen que resolver directamente los temas y están más cercanos del cliente y la solu-ción de sus problemáticas.
Un buen líder tiene el control cuando logra que todo suceda de acuerdo a criterios espe-cíficos, que funcionan estando presente o au-sente y cada colaborador sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer, sin necesidad de que su líder se lo esté recor-dando y acompañando en la ejecución.
Si estás presente en la ejecución y decides por tus colaboradores, lo que diriges es a un grupo de personas que no están usando su potencial, que tienen capacidades que no han utilizado y que estás conduciendo directamen-
te a una zona cómoda desde la cual, en el corto plazo, co-menzarán a sentirse poco motivados.
Si eres una líder que se mantiene en la operación, te invito a reflexionar: ¿para qué aceptaste una je-fatura si querías seguir ejecutando?, ¿qué te hace pensar que debes estar involucrado en la ejecución para que la gente haga su trabajo?, ¿qué necesitas hacer para poder dirigir desde los criterios por so-bre la presencia?, ¿qué necesitas desarrollar en el equipo para que estés tranquilo de que las cosas sucederán, aun cuando no estés?, ¿qué temores te
impiden confiar en las capacidades de tu equipo?, ¿qué amenazas percibes que no te dejan empoderar a tus colaboradores?, ¿has considerado que si tu equipo depende tanto tu equipo de ti, estás obligándote a perma-necer en tu actual rol, impidiéndote avanzar
hacia otras posiciones que te interesen? La próxima vez que te encuentres supervisando gente, imagínate que estás en sus zapatos y pregúntate, “¿Trabajaría yo para mí?”.
Dejó dos pensamientos que invitan a la reflexión:
“Cuando tienes demasiada necesidad de ejercer poder en el exterior, es porque en realidad tienes un vacío de poder en tu interior”, David Fischman.
“El rol de un gran líder no es darles grandeza a los seres humanos, sino ayu-darlos a extraer la grandeza que ya tie-nen dentro”, J. Buchan.
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¿Quién es el problema?
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En muchas ocasiones, olvidamos que ser el jefe o tener a cargo una dirección no tendría que ser rutinario y problemático, sino placentero y lleno de retos positi-vos. Recuerda que algunos de los que tú llamas pro-blemas, pueden ser arreglados si tan sólo cambias de comportamiento y actitud.
Siempre se equivocan. Si tu equipo de trabajo cons-tantemente mal interpreta tus instrucciones, puede ser posible que no estés comunicándote con claridad. No te preocupes, no es el fin del mundo, puedes con-tratar a un coach ejecutivo que se enfoque en habi-lidades de comunicación, es decir, que puedas darte cuenta de que lo que estás diciendo es realmente lo que quieres comunicar.
¿Por qué las personas siguen evadiéndote? Anali-za tus prácticas y hazte las siguientes preguntas: ¿no los promueves?, ¿no has ofrecido aumentos en años?, ¿limitas los aumentos salariales a un cinco por ciento por año como máximo?, ¿no te gusta la retroalimen-tación negativa?, ¿no celebras los logros de tu equipo de trabajo? Acepta los comentarios negativos, pues realmente podrán darte una idea de lo que sucede, trata a tu equipo como las personas valiosas que son. Si comienzas con estas prácticas, la naturaleza del tra-bajo y la compañía o de tu área cambiarán para bien y comenzarás a ver muchos más resultados.
¿No te agradan las personas con quienes tienes puntos de vista diferentes?, ¿los clientes no cerra-ron negocio contigo?
Ahora analiza, ¿realmente perdiste a ese cliente por sus prejuicios o fue porque tu propuesta no fue lo suficientemente buena como la de tu competencia? En vez de victimizarte, empieza por juntarte con las personas que pueden ayudarte a llegar a la meta y en-foca la manera de mejorar los procesos. Igualmente, puedes asesorarte con un coach de negocios o con un coach de equipos.
Constantemente subes el tono de tu voz, haces comen-tarios sarcásticos o intimidas a tu equipo de trabajo. Esto no es gracioso y da una mala impresión de tu liderazgo, sin embargo, nunca es tarde, reúne a tu equipo y discúlpate por los gritos, esto, además de demostrar sinceridad, hará que confíen nuevamente en ti. Un buen ejercicio puede ser que cada vez que grites o trates de intimidar, pongas una cantidad de dinero en un frasco, al final del mes, el equipo podrá disponerlo para diferentes actividades. Habla since-ramente con ellos y diles cuáles son las metas para que, juntos, lleguen a ellas, en pocos meses verás que confiando en ellos y guiándolos, tendrán más resultados de los esperados.
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El inconsciente de lasENFERMEDADES
Daniela Urrutia ValderramCoach Ejecutivo y Decodificador Biológico, ICC Chile
El inconsciente de lasENFERMEDADES
Desde años inmemoriales se sabe que nuestro estado emocional influye directamente sobre nuestra biología mediante nuestro estado de salud.
Ya decían especialistas de épocas antiguas que las enfermedades entran a nuestro organismo o cobran mayor fuerza cuando una persona tiene el sistema inmunológico debilitado, lo que se atribuye, entre otras situaciones, al estrés que la persona tenga en ese momento.
Hoy en día, podemos observar que aquella visión está quedando un tanto pequeña en relación a recien-tes estudios que nos aporta la ciencia moderna, la cual nos está llevado a nuevos mundos de comprensión para el origen de la enfermedad, situación que -hasta ahora- la medicina no ha podido desentrañar, pues trata específicamente la sintomatología y no la raíz de lo que la desencadenó.
Es fascinante revisar la evolución que estamos vivien-do en términos de salud. Tras mirar a las enfermeda-des como una responsabilidad externa (es decir, algo que llega a invadir nuestra vida o la de nuestros seres queridos en forma de enfermedades hereditarias, con-
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tagios, virus, etcétera), cada vez se convierte más en una responsabilidad individual y personal.
Esto se ha hecho evidente en más casos documenta-dos de personas alrededor del mundo que han estado desahuciadas o han logrado curarse luego de padecer enfermedades incurables.
Algunas de las afirmaciones y cuestionamientos con los que nos podríamos encontrar para tan osada afir-mación serían que “los virus y bacterias están en nuestro entorno, ¿por qué alguien va a querer estar enfermo?, ¿por qué alguien quisiera sentirse mal?, ¿alguien querría expe-rimentar todas las consecuencias personales y familiares que las enfermedades conllevan?, ¿por qué alguien querría que sus células mutaran?”, si aplicamos la lógica de que cada persona es responsable de su estado de salud, pa-rece ser que estamos hablando de una barbaridad…
La principal función del cerebro es la protección de nuestra vida, es decir, asegurar nuestra supervi-vencia. Para ello cuenta con el control total de nuestro organismo, de nuestra biología, que incluye nuestra fisiología, los órganos de nuestro cuerpo, nuestras fun-ciones vitales, etcétera, es así como estos órganos reci-ben las órdenes perfectas y precisas para respirar, para transpirar, para latir, para oxigenarse, para digerir y para tantas miles de funciones que se llevan a cabo de forma perfecta y sincrónica cada segundo hasta el día de nues-tra muerte. Como dato cultural, con una esperanza de vida de 80 años, esto tendría un tiempo aproximado de 2.523.000.000 de segundos durante nuestra vida.
Muchas preguntas nos llevan a deducir lógicamente que las enfermedades son un agente externo a noso-tros, o bien, parece lógico pensar que no son contro-ladas por nuestro inconsciente, sin embargo, si apli-camos esta misma lógica en forma invertida, también podríamos hacernos las siguientes preguntas, “¿cómo un
sistema tan perfecto como éste, podría llegar a omitir alguna función?, ¿cómo este sistema podría elaborar algo perjudicial que afecte nues-tra salud al extremo de arriesgar nuestra supervivencia, siendo que es su principal función?, ¿para qué este sistema podría crear un tumor en nuestro organismo, con una perfecta red que lo alimenta?, ¿cómo po-dría nuestro organismo generar piedras en nuestros riñones, los cuales nos causan malestares y, en algunas situaciones, hasta riesgos vitales?”.
En la naturaleza todo está codificado, en el universo todo es información, por lo que en nuestro cuerpo y en nuestra biología también se encuentra esa información. Es así como nace la visión de un ser responsable plenamente de su vida y de su salud. En este ser, cuerpo, mente y cerebro automático se interrela-cionan de tal forma que nos demuestra que ningún funcio-namiento en los seres vivientes es anárquico, tampoco esca-pan a esto las enfermedades y nos lleva a concluir que todo responde, a una lógica biológica de supervivencia.
Tras años de investigación y gracias a valiosos aportes de gran-des representantes, como Anne-Ancelin Schützenberger, el Dr.
Hamer, Carl Jung, Milton Erickson, Claude Sabbah, Marc Fréchet y Bruce Lipton, entre muchos otros, hoy contamos con variada infor-mación, diversos métodos y cada vez más he-rramientas específicas y consistentes que nos orientan en la búsqueda de los “programas” o “codificaciones” que el inconsciente utiliza como una solución biológica (enfermedad) después de un conflicto vivido como un exce-sivo estado de estrés o shock emocional (pér-didas de seres queridos, grandes miedos, pro-fundas tristezas), que quedan perfectamente guardados en el inconsciente.
Durante el proceso de búsqueda del sentido biológico, del síntoma o de la enfermedad, el Bio-Coaching, Coaching Biológico o Coaching para la salud es un complemento de estas nuevas me-todologías que representa el maravilloso arte de acompañar al cliente en su toma de concien-cia del ¿para qué está dando dicha solución biológica su inconsciente? descartando que la enfermedad es algo externo, y que comprenda que dentro de ese síntoma o enfermedad, hay información del inconsciente que era desco-nocida por él/ella hasta ese momento.
Con este proceso comienza su transformación para aprender y adquirir la escucha y la com-prensión biológica de los síntomas que, tras un tratamiento, conducirá a una persona en-ferma nuevamente hacia la salud.
Actualmente, las escuelas de Enrique Bourón (Biología Total de los Seres Vivientes) y Enric Cor-bera (BioNeuroemoción) están introduciendo estos conocimientos en el continente americano.
Las posibilidades de llegar a recuperar la salud y la esperanza de mejorar nuestra cali-dad de vida está cada vez más cercana, para esto es importante que no creas lo que has leído en este mínimo fragmento y comiences a investi-gar para poder llegar a tus propias conclusiones, o bien, que vivas esta experiencia.
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También conocida como La Ciudad de las Cien Torres o La Ciudad Dorada, Praga podría hacerte sentir como en una película de la Edad Media, sin embargo, cada uno de sus barrios tiene un ambien-te peculiar. Durante la primavera y el oto-ño son las mejores épocas para visitarla por su favorable clima.
Algunos sitios claves en tu visita deben ser:
El Reloj Astronómico, uno de los más famosos del mundo. Construido en 1490 por el maestro relojero Hanus. Cuenta la leyenda que para que él no repitiera su obra, los concejales le dejaron ciego. La esfera inferior de la Torre del Reloj repre-senta los meses del año mediante pintu-ras y también se aprecian los signos del zo-
diaco. La función de la esfera superior no era dar la hora, sino representar las órbitas del sol y de la luna. Cada vez que se marca una hora, se puede observar un desfile de los doce apóstoles de Jesús, además de cuatro figuras adicionales: el Turco, la Ava-ricia, la Vanidad y la Muerte, un esqueleto que tirando de la cuerda marca el inicio del desfile. Si quieres una vista perfecta de la Plaza de la Ciudad Vieja, te recomen-damos subir a la torre del reloj.
En la Plaza de la Ciudad Vieja puedes “callejonear” por sus calles. No dejes pasar la oportunidad de ir a la Iglesia de Nues-tra Señora de Týn, un impresionante edificio de estilo gótico tardío. Visita tam-bién la Torre de la Pólvora, construida en 1475 como una de las 13 puertas de la
muralla fortificada que daban acceso a la ciudad. En el siglo XVII, la torre comenzó a utilizarse como lugar de almacenamiento de la pólvora. Dentro de ella puedes revi-sar una exposición sobre la historia de Pra-ga y sus torres.
El Clementinum fue la sede del colegio jesuita y de la universidad y actualmente funge como la Biblioteca Nacional. Aquí verás el órgano original del siglo XVIII donde tocó W.A. Mozart.
Camina por el Puente de Carlos, que co-munica la Ciudad Vieja con la Ciudad Pequeña. Mide más de 500 metros de largo y aquí puedes encontrar una estatua de San Juan Nepomuceno (quien fue tira-do al río en 1393 por orden de Wenceslao
Praga, una ciudad enmarcada de ambiente medieval
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Reloj AstronómicoClementinum
Clementinum
Puente de CarlosPlaza de la Ciudad Vieja
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IV); si pides un deseo poniendo la mano izquierda en la represen-tación de su martirio, éste te será concedido. Al otro lado, en la Ciudad Pequeña, podrás encontrar artistas de diferente índole.
El Castillo de Praga, construido en el siglo IX, es el más gran-de de todo el mundo. Es una especie de “ciudad”, compuesto de hermosos palacios y edificios conectados por pequeñas y pinto-rescas callejuelas. Visita la Torre Daliborka, la Torre Negra y la Torre Blanca, utilizadas como cárceles para diferentes personas a lo largo de los siglos.
También puedes dar un paseo en barco por el río Moldava, desde pequeños barcos hasta paseos cruceros nocturnos que ofrecen cena, coctel y música en vivo.
Una actividad muy interesante es ir al Teatro Negro de Praga, donde los actores se visten de negro y actúan sobre un fondo ne-gro, así, el asistente sólo ve lo que ciertos movimientos de los acto-res. Las obras son mudas y se utiliza música de fondo. Para las actua-ciones se utilizan artículos iluminados, fosforescentes o personajes flotando. La Ópera Estatal de Praga también es buena opción
A una hora de Praga, encontrarás el Campo de concentración de Terezín, (utilizado por los Nazis durante la Segunda Guerra Mundial en el Holocausto). En este recorrido histórico impresio-nante, podrás conocer los barracones, los patios y las celdas, ade-más de un impresionante túnel subterráneo de casi un kilómetro por el que caminaban los reclusos.
A poco más de una hora, también puedes ir de excursión al casti-llo de Konopiště, conocido por haber sido la residencia de verano de Francisco Fernando de Austria (quien era el sucesor al trono austriaco y fue asesinado en Sarajevo, Bosnia y Herzegovina. Este incidente fue uno de los detonantes de la Primera Guerra Mundial).
¿A ti o a tus hijos les gustan los cuentos de hadas y las justas entre los Caballeros de la Edad Media? El castillo de Křivoklát es uno de los ideales para visitar; pasea por el patio, será una de las me-jores experiencias.
Castillo de Praga
Teatro Negro de Praga(1, 2, 3 y 4)
Campo de concentración de Terezín (5, 6 y 7)
Castillo de Konopiště
Río Moldava
Castillo de Křivoklát
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