DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO - … · planeacion y control estrategico desarrollo de ... evaluciÓn proveedores y plan de mejoramiento ... apple proter & gamble jhonson & jhonson

2.015 – 2.016PROGRAMA AFILIADOS EN TRAYECTORIA MEGA

SEGUNDO CICLO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICODETERMINACIÓN DE LA MEGA

MÓDULO II

5SOSTENIBILID Y BUEN

GOBIERNO

1ESTRATEGIA

ENTORNOVENTAJA

COMPETITIVA

2DIRECCIÓNESTRATÉGICA

“MEGA

4DE LADIRECCIÓN A ACCIÓN 3LIDERAZGO

TALENTO YCULTURA

5SOSTENIBILID Y BUEN

GOBIERNO

1ESTRATEGIA

ENTORNOVENTAJA

COMPETITIVA

2DIRECCIÓNESTRATÉGICA

“MEGA

4DE LADIRECCIÓN A ACCIÓN 3LIDERAZGO

TALENTO YCULTURA

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DIRECCIÓNESTRATÉGICA

VENTAJACOMPETITIVA

OBJETIVOS

FUTUROIMAGINADO

MEGA

DEFINICIONESESTRATEGICAS

RED DEVALOR

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VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE


VENTAJACOMPETITIVA

CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL

OPCIONES

LIDERAZGOEN COSTOS

- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA

- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS- SEGMENTAR

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La Construcción de la Curva de Valor, así como la Identificación y Calificación de losAtributos, contribuyen a Precisar lo que Ofrecerá la Compañía a sus Clientes –Segmento, Focalizar sus Esfuerzos y Trabajar con Intensidad para Asegurar MayorParticipación en el Mercado Objetivo (Segmento Especifico ) …

Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

ELIMINAR

REDUCIR

AUMENTAR

CREAR

AUMENTAR

http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

Ejemplos Curva de Valor …

Amplitud De Surtido

Precios

Flexibilidad

Innovación

Confiabilidad

Seguridad

Respaldo

Velocidad

Exclusividad

Servicio

Cobertura Geográfica

Predictibilidad

Frescura

Exclusividad

Mantenimiento

Servicios

Financiación

Conocimiento

Cercanía

Garantía

Diversidad

Post – Venta

Calidad

Plazos

Rentabilidad

Conectividad

EJEMPLOS ATRIBUTOS

PLANEACION Y CONTROL ESTRATEGICODESARROLLO DE

MERCADOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE INICIATIVAS - PROYECTOS

PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

GESTION DE PROVEEDORES

MANEJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN

ATENCIÓN DE CLIENTES

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GESTIÓN DEL TALENTOHUMANO

GESTION FINANCIERA

GESTION FLUJO DE CAJAGESTION TECNOLOIA E

INFORMACIÓN

DEFINICIÓN ESTRUCTURA

IMPLEMENTACIÓNBASE DATOS

PRECISIÓN ROL RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN AGENDA Y CRONOGRAMA

PRECISIÓN CURVA VALOR MERCADO

PRECISIÓN CURVA VALOR COMPAÑÍA

DOCUMENTACIONHABITOS CONSUMO

DEFINCION CLIENTES

DEFINICIONCANALES

CARACTERIZACIONMODELO SERVICIOS

IMPLEMENTACIONS. DE I. BASICO

MANEJO SOFTWAREAGREGUE VALOR

AUTOMATIZACIÓNPROCESOS

ATENCION CLIENTES CRM - INTERNET

DESARROLLO MIX DE PORTAFOLIO

GESTIÓN SISTEMA DE CALIDAD

DOMINIO DE LATECNOLOGÍA

INNOVACION ENTECNOLOGIAS

DESARROLLO EMPAQUE

OPTIMIZACIONCAPACIDAD TECNICA

IDENTIFICACIONINICIATIVASPROYECTOS

DEFINICIÓNMETODOLOGÍA

PROYECTOS

CALIFICACIONINICIATIVAS

ESTRATEGICAS

PRIORIZACIONINICIATIVAS Y

SU APORTE

GESTIÓN DE LIDERAZGO Y CRONOGRAMADE EJECUCIÓN

GESTION DE CLIENTES, HABITOS Y NECESIDADES

GESTION DE MARCAS YCOMUNICACION

MODELO SDE CANALES Y DISTRIBUCIÓN

GESTION E-COMMERCE, CRM, BIG DATA Y SOCIAL MEDIA

GESTION MARCA, PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

GESTION SATISFACCION YFIDELIZACION DE CLIENTES

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PROGRAMCION DE LA PRODUCCIÓN

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION PRONÓSTICOSDE VENTAS

GESTION CAPACIDADESDE PRODUCCION Y EMPAQUE

GESTION DEINVENTARIOS

GESTION DISTRIBUCIÓNY TRANSPORTE

GESTION PORTAFOLIO PROVEEDORES

GESTIÓN –NEGOCIACIÓNPROVEEDORES

DEFINICIÓN PARAMETROS NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO

DEFINICIÓN – PRECISIÓN MAPA DE RIESGO MATERAILES

EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO

GESTIÓN CALIDAD DE INSUMOS - MATERIALES

ADMINISTRACIÓNCONTABLE

GESTIÓN DE COSTOS

ADMINISRACIONPRESUPUESTOS

GESTION PROYECTOS DE INVERSION

GESTIÓN CONTROL Y RIESGOS

GESTIONFISCAL

GESTIÓNCULTURA

ORGANIZACTRABAJO

GESTIONINCORPRAR

GESTIONDSARROLLO

GESTIÓNCMPNSCION

MNTNMNTOPERSONAL

GESTIÓNRETIROS

SEGURIDADTRABAJO

IMPLEMENTACIONS. DE I. BASICO

MANEJO SOFTWAREAGREGUE VALOR

AUTOMATIZACIÓNPROCESOS

ATENCION CLIENTES CRM - INTERNET

GESTION POLITICAS CONDICIONES CLIENTES

GESTION POLITICASPAGOS A PROVEEDORES

GESTIONINVERSIONES

GESTIONENDEUDAMIENTO

GESTIONDIVIDENDOS

IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES ESENCIALES

Facultad de la Compañía para Emprender una ActividadConcreta con mejores resultados que sus Competidores

Hacen una Contribución Desproporcionada al Valor Final delCliente o a la Eficiencia con la que se entrega la Ofertade Valor

Proporciona una Base para Entrar en Nuevos Mercados La Orientación Estratégica debe estar más Centrada en las

Capacidades que en los Productos

INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

DIRECCIÓN TALENTO HUMANO

DESARROLLO TECNOLOGICO

SERCICIOS GENERALES

LO

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MERCAD

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ACTIVIDADES DE PRIMER NIVELCADENA DE VALOR

FUNCIÓNDIRECTIVA

INFORMACIÓN PARA GERENCIAR

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

FABRICACIÓNMANUFACTURA

DISEÑO DE PRODUCTOS

MERCADEO

VENTAS YDISTRIBUCIÓN

Dirección Estratégica e InnovaciónGestión InternacionalControl FinancieroGestión Multi-DivisionalGestión Adquisiciones

Sistema de InformaciónCuadro Mando IntegralCoherencia Plan EstratégicoComunicaciónMulti - Nivel

InvestigaciónDesarrollo Productos InnovadoresDesarrollo Servicios InnovadoresVelocidad de Desarrollo Productos Importancia Innovación en Ingresos

Tamaño Critico de la FabricaciónCultura de Mejoramiento Continuo Flexibilidad y Capacidad de RespuestaGrados de CalidadUso Capacidad Instalada

Capacidad de DiseñoVentanas de Vida de ProductosGranularidad de Segmentos Empaque y Presentaciones Integración y Sinergia con Canales

Gestión de Marcas Promoción-Reputación a la CalidadCapacidad Respuesta a TendenciasGestión de la Comunicación Integración con Tecnologías

Efectividad en las Ventas Procesamiento Efectivo de PedidosVelocidad en la DistribuciónCapacidad Realizar AlianzasCalidad y Efectividad Servicio al Cliente

EXXON – MOBIL – G.E.PROTER & GAMBLE

PEPSICOLA – BRITIS PETROL

WAL –MARTLDELL COMPUTER

I.B.M. – MERCKSONY – 3M

CANON

TOYOTA – ZARAHARLEY DAVISON

FOUR SEASONS HOTELS

NOKIAAPPLE

PROTER & GAMBLEJHONSON & JHONSON

L’OREAL

PFIZER - AMAZOMPEPSICOLA – ZARA

CATERPILLAR

POR PROCESOS POR ÁREAS FUNCIONALES

CAPACIDADES

Las Capacidades Requieren o Nacen de la Integración de la Experiencia de VariasPersonas con los Bienes, Equipos, Tecnología y Otros Recursos

Las Rutinas son a la Empresa lo que las Habilidades a los Individuos. Se Ejecutanen Forma Semiautomática, sin Nivel de Conciencia. La Rutinización es un PasoEsencial en la Transformación de Propósitos y Prácticas Operativas en Capacidades.Las Capacidades que se Derivan de Rutinas Empresariales Complejas sonmenos Fáciles de Copiar.

En la Práctica Diaria no se suelen Consultar los Manuales; pero la continuaRepetición y el Entrenamiento en el Puesto de Trabajo y Fuera de él hacen que sevuelvan Rutinarias

La Cardiovascular es Reconocida por la Integrar: Diagnóstico, Cirugía Cardiovascular,Cuidados Pre y Post Operatorios, Capacidades Administrativas y de Apoyo

En Toyota, el Éxito de su Modelo de Producción Ajustado se Soporta en laIntegración de la Fabricación de Componentes, la Gestión Integrada de Suministrose Inventarios, la Programación de Producción, el Proceso de Ensamble, losProcedimientos de Control, los Sistemas Innovación y el Mejoramiento Continuo .

Potencial de Generación

de Beneficios de un Recurso

o Capacidad

Alcance de la Ventaja Competitiva Establecida

Mantenimiento de laVentaja Competitiva

Posibilidades de Apropiación

Escasez: Restringido, Insuficiente, No AbundeRelevancia: Impacte Factores Críticos de Éxito

Duración: Buen Nombre Vrs TecnologíaTransferencia: Geográfica, Asimetría, Complemento, CapacidadReplicabilidad: Patentes Restringen – Retail es Abierto

Derecho de PropiedadPoder Negociación RelativoGrado de Integración de Recursos

Otros Ejemplos de Capacidades ……

Distribución:

Utilizar eficazmente técnicas logísticas para administrar [WalMart]

Recursos Humanos:

Motivar, dar facultades y conservar a los Empleados [AeroJet - Bancolombia]

Sistemas Administrativos de Información:

Controlar Inventarios, Eficaz y Eficientemente, por vía de métodos para recabardatos en el Punto de Compra [Wal Mart]

Marketing:

Promover Eficazmente Productos de Marca [ Gillette – Ralp Lauren – McKinsey & Co ]

Brindar Servicios Eficientes:

Nordstrom – Soletron Corporation – Norell Corporation

Administración

Tener visión para anticipar el futuro de la ropa. Estructurar la OrganizaciónEficazmente, tales como Inditex – Mango – Pepsi Cola

Producción

Generar productos confiables mediante habilidades para diseñar y fabricar [Komatsu]

Producción:

Ofrecer diseños y productos de calidad [ Gap Inc ]

Producción

Fabricar Motores, tecnológicamente complejos, para vehículos [ Mazda ]

Producción:

Miniaturizar Componentes y Productos [ Sony ]

Investigación y Desarrollo:

Poseer una capacidad Tecnológica Excepcional [ Corning ]

Investigación y Desarrollo:

Desarrollar Soluciones Complejas para Controles de Elevadores [ Motion Control ]

Investigación y Desarrollo

Transformar la Tecnología, Velozmente, en Productos y Procesos Nuevos [ EngineeringInc - Chaoarral Steel ]

Innovación, Investigación y Desarrollo

Dominar-Imponer Tendencias en Diseño, Creación y Originalidad [Apple]

Investigación y Desarrollo

Dominar la Tecnología Digital [ Thomson Consumer Electronics ]

Viene ……

RECURSOS

Detallar, Caracterizar y Precisar la Composición de TODOS los Activos

Explorar la Posibilidad de Crear Valor Adicional sobre Todos los Activos de laEmpresa, ya sea Generando Ingresos o Afectando los Niveles de Gastos delNegocio

Potencial Uso de los Activos en Operaciones mas Rentables

Precio Extra que están en Capacidad de Pagar por Nuestros Productos

Capacidad Soporte que pueden brindar Clientes, Empleados, Proveedores, Estado yBanca para Apoyar Visión de Largo Plazo de la Compañía

En el Talento, es Conveniente Identificar en Forma Precisa sus Habilidades,Conocimientos y Capacidades para Razonar y Tomar Decisiones

Si bien es cierto es conveniente tener las Competencias Formales y Medidas, quizálo de mayor Valor esta representado en la Flexibilidad, Potencial de Aprendizaje yHabilidad para Trabajar en Equipo.

La Fortaleza de la Cultura Corporativa, entendida como el Giro del Negocio y susOperaciones alrededor de Principios, Valores y Practicas de Excelencia, servirá deSoporte Clave en la Obtención de los Resultados Sobresalientes

Como Recursos entenderemos los Activos Productivos de la Compañía y comoCapacidades como lo que la Empresa es Capaz de Hacer ….

RECURSOS

TANGIBLES

FÍSICOS

FINANCIERO

INTANGIBLES

TALENTO HUMANO

Tamaño, Caracterización, Localización,Flexibilidad de Equipos y Planta

Localización y Usos Alternativos de Edificios,Terrenos y Activos

Reservas de Materias Primas

TECNOLÓGICOS

REPUTACIÓN

Capacidad de Endeudamiento Capacidad de Generación de Flujo Potencial de Capitalización Calificación Índices Financieros

Relevancia y Numero de Patentes Numero Localidades para Investigación Inversión en I & D sobre Ingresos Ingresos por Patentes, Franquicias y Derechos Cantidad de Personas en I & D

Top of Mind de Marca Valor de las Marcas Clasificación en Reputación Corporativa Valor Recompra de Clientes Nivel de Covenant Exigidos

Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano Niveles Retributivos Respecto del Mercado y del Sector Porcentajes de Días Perdidos por Problemas Laborales Tasa de Ausentismo Porcentaje Rotación No Deseada Niveles de Adherencia a Principios y Valores de la Compañía

Recursos Tangibles .....

Financieros:

Situación Crediticia de la Empresa; Capacidad para Generar Fondos Internamente.

Recursos de la Organización

Organigrama de la Empresa y sus Sistemas Formales de Gestión - PHVA

Recursos Materiales:

Ubicación y Grado de Complejidad de la Planta y el Equipo de la Empresa; Accesoa Materias Primas

Recursos Tecnológicos:

Elementos Disponibles de la Tecnología, por Ejemplo, Patentes, Marcas Registradas,Derechos Registrados, Secretos Comerciales.

Recursos Intangibles .....

Recursos Humanos:

Conocimiento – Confianza – Capacidad de los Administradores – Rutinas de Trabajo

Recursos para Innovar

Ideas – Capacidad Científica – Capacidad Innovadora

Recursos de la Reputación:

Prestigio entre los Cliente – Nombre de la Marca – Percepciones de la Calidad, laduración y la Confiabilidad de los Productos – Prestigio entre los Proveedores, graciasa las relaciones eficientes, eficaces, solidarias y benéficas para las dos partes.


VENTAJACOMPETITIVA

CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL

OPCIONES

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN



VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO

DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO

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INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE

SONY

Elevar la Cultura Japonesa y el StatusNacional

Ser un Pionero – No siguiendo oImitando a otros, Haciendo lo Imposiblepor ser el Mejor

Estimular la Creatividad y HabilidadesIndividuales y la Integración de lasmismas en el Trabajo en Equipo

NORDSTROM

Servir al Cliente por Encima deCualquier Otra Cosa

Trabajo Duro y Productividad Individual

Nunca estar satisfechos con losResultados

Excelencia en Reputación, Ser parte deAlgo Especial

MERCK

Responsabilidad Social Plena

Excelencia Inequívoca en Todos losAspectos de la Empresa

Innovación Basada en Ciencia

Honestidad e Integridad

Utilidad, pero de Trabajo que Beneficie a laHumanidad

DISNEY

No Ser Cínicos

Nutrir y Promover los Valores AmericanosSanos

Creatividad, Sueños e Imaginación

Atención Fanática a la Consistencia y alDetalle

Preservación y Control de la Magia deDisney

Ejemplos en Definiciones de Valores Centrales ……

Para ayudar al Modelo Conceptual, el Propósito Central puede nutrirse con losSiguientes Conceptos ……

• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las MotivacionesIdealistas de la Gente para Trabajar en Ella.

• Refleja un Sentido de Contribución Externa.

• Debe Durar al menos 100 años y no debe ser confundido con metasEspecificas o Estratégias.

• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca seLogra.

• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razónde que Nunca se Alcanza.

http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA

http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA

HEWLETT-PACKARD:

Hacer Contribuciones Técnicas para el Mejoramiento y Bienestar de la Humanidad

SONY:

Experimentar la Alegría de Mejorar y Aplicar Tecnología para el Beneficio del Público

WALT DISNEY:

Hacer Feliz a la Gente

MCKINSEY & CO.:

Ayudarle a Corporaciones y Gobiernos Lideres a ser más Exitosos

MERCK:

Preservar y Mejorar la Vida Humana

3M:

Resolver en forma Innovadora Problemas no Resueltos

CARGILL:

Mejorar el Estándar de Vida Alrededor del Mundo

WAL-MART:

Darle a la Gente Común y Corriente la Oportunidad de Comprar las Mismas Cosas

que los Ricos

Las definiciones Inspiradoras respecto del Propósito Central en algunasCompañías ……

El Significado Fundamental de cada una de las Disciplinas …..

EXECELENCIA OPERATIVA

MEJOR COSTO TOTAL

ALCANZAR EL MENOR COSTO EN PRODUCTO CON UN SERVICIO CONFIABLE

LIDERAZGO EN PRODUCTO

MEJOR PRODUCTO

ENTREGAR UN MEJOR PRODUCTO, POR EL CUAL EL CLIENTE PAGARÁ MÁS

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

MEJOR SOLUCIÓN TOTAL

RESOLVER LA NECESIDAD MÁS AMPLIA DEL CLIENTE Y COMPARTIR LOS BENEFICIOS

Por cada uno de los Elementos del Modelo de Negocios, el Sistema Operativo en

la Disciplina de Excelencia Operativa se describiría así …….

CULTURA

SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

Trabajo en Equipo Disciplinado

Enfocado a los Procesos

Modelo Mental “ La mismaTalla para Todo”

Cultura de no Desperdicio

Comando y Control

Compensación Relacionada conel Costo y la Calidad

Seguimiento de la Rentabilidadde la Transacción

PROCESOS CENTRALES

Procesos Suministro del Producto yServicio Básico Optimizados paraMinimizar Costos y Tropiezos

Activos Fijos Estándar

Operaciones Estandarizadas ySimplificadas

Funciones Centralizadas

Planeación Centralizada

Altas Capacidades a NivelCentral

Sistema Transaccional Integradosde Bajo Costo

Tecnologías Móviles y Remotaspara Garantizar el Control y elServicio Estándar

El Modelo de Negocio para Compañías de Disciplina de Liderazgo en Producto

tendría Características como ……

CULTURA

ORGANIZACIÓN


Impulsada por el Deseo de Forjarel Futuro, Desarrollo de NuevosConceptos.

Experimentación, Pensamiento quese Sale de lo Convencional.

Estimulo al Riesgo

Ad Hoc, Celular y Cambiante

Altos Talentos Ubicados enEstructuras Flexibles

Sistemas de ComunicaciónPersona a Persona

Tecnologías Facilitadoras de laCooperación y la Gerencia delConocimiento

PROCESOS CENTRALES

Invención y Desarrollo deProductos

Explotación del Mercado

No Procedimientos

SISTEMAS GERENCIALES

Orientados Hacia el Riesgo

Premia la Creatividad y Capacidadde Innovación de los Individuos

Miden Rentabilidad de los Productosa Través de su Ciclo de Vida

Para Disciplina de Intimidad con el Cliente, la Caracterización del Modelo

Reflejaría ……..

CULTURA

PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN


Orientación a la Interacción yRelaciones Directas con el Cliente

Orientación a SolucionesEspecíficas e Individuales para elCliente

Adquisición, desarrollo ycrecimiento de Clientes

Desarrollo de Soluciones

Procedimientos de TrabajoFlexibles

Orientados a los Ingresos yparticipación por Cliente

Compensación Basada en Satisfaccióny Retroalimentación de los Clientes

Análisis del Valor del Cliente depor Vida

Estructura Descentralizada

Equipos Apoderados Orientadosal Cliente

Personas Altamente Capacitadasen el Campo

Bases de Datos de ClientesIntegrando Información Interna yExterna

Bases de Conocimientos Alrededorde la Experticia en ProporcionarSoluciones


VENTAJACOMPETITIVA

MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.


OPCIONES

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN




DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR - QUE CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO

INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE

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UNA MEGA ES UNA META DE LARGO PLAZO, TANGIBLE Y MUY AUDAZ, QUE

SIRVE COMO UN PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR ESFUERZOS Y ESTIMULAR EL

PROGRESO.

Debe Ser tan Clara y Contundenteque No Requiere ser Explicada.

Tiene un Punto de Llegada Claro yMedible.

Debe ser Alcanzable pero Requiereun Esfuerzo Heroico, y tal vez unPoco de Suerte.

Es Tan Audaz y Poderosa por sisola, que Continúa Estimulando elProgreso de la Organización aún si suLíder Desaparece.

Debe ser Consistente y EstarAlineada con la Ideología Central.

Existe el Peligro que una vezAlcanzada puede Sumir a la Empresaen Un Periodo de Estancamiento, sinose Plantea una Nueva MegaOportunamente

Las Megas son Uno de los Mecanismosmas Poderosos para Estimular el Progresoen Compañías Visionarias.

Aunque las Empresas pueden TenerSimultáneamente Megas a DiferentesNiveles de la Organización, la Mega e laVisión tiene Características Especiales:

Aplica a Toda la Organización

Se Establece de 7 a 10 Años,para Forzar a la Organización aPensar mas Allá de las Habilidades oel Entorno Actual.

Crea una Obsesión de Ganar,que Impulsa la Acción Colectiva.Es como Correr una Maratón en unSprint de 400 Metros.

Asegura como Principal Fuente deVentaja Competitiva, laCapacidad de Aprendizaje.

Motiva el Liderazgo Transformadordel Directivo, como el Diseñador, elMotivador y el Facilitador de laOrganización que Aprende.

o.

http://www.nutricionequilibrada.es/

META CUANTITATIVA O CUALITATIVA

– Wal-Mart: Ser una Compañía de US$125 billones en el 2000

– Ford: Democratizar el Carro

– Sony: Ser la Empresa más conocidapor cambiar la imagen de Mala Calidadde los Productos Japoneses

– CitiBank: Ser la Institución Financieramás Poderosa, con Mejor Servicio ymás Extendida que ha existido

ENEMIGO COMÚN

– Nike: Aplastar a Adidas

– Honda: Destruir a Yamaha

TRANSFORMACIÓN INTERNA

– GE: Ser el numero uno o dos entodos los mercados que servimos yrevolucionar esta compañía para quetenga las fortalezas de una empresagrande y la agilidad de una Pequeña

– Rockwell: Transformar esta compañíade ser un contratista de defensa a lamejor empresa diversificada de altaTecnología

MODELO A EMULAR

– Giro Sports Design: Ser el Nike de lasBicicletas

– Stanford: Ser la Harvard del Oeste

Algunos Ejemplos y definiciones de MEGAS - VISIONARIAS ……


VENTAJACOMPETITIVA



OPCIONES

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN





RED DEVALOR

IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS

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INTERNASPORQUE

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ATRIBUTO I

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ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-V

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OFERTA DE VALOR INTEGRADA

INCLUYENDO LOS ATRIBUTOS ELEGIDOS

ATRIBUTO II

ATRIBUTO III

ATRIBUTO IV

ATRIBUTO V

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA

ATRIBUTO I


ATRIBUTO I

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-II


ATRIBUTO II


ATRIBUTO II


ATRIBUTO II


ATRIBUTO II

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III




ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III-IV


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO IV


ATRIBUTO IV


ATRIBUTO IV

Template para Red e Valor …


VENTAJACOMPETITIVA

OBJETIVOS



OPCIONES

INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN





CURVA DE VALORRED DE VALOR

IDENTIFICAR ELEMENTOS CURVA DE VALOR - CALIFICARLOS IDENTIFICAR COMPONENTES DE LA RED DE VALOR – ACTIVIDADES CRITICAS - CALIFICARLAS IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS

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INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE

No PROYECTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESP ATRIBUTO I ATRIBUTO II ATRIBUTO III ATRIBITO IV ATRIBUTO V TOTALES ORDEN

4.6

1 PROYECTO - INICIATIVA I NN 5.0 5.0 2.0 4.0 3.0 19.0 10

2 PROYECTO - INICIATIVA II NN 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 19.0 11

3 PROYECTO - INICIATIVA III NN 2.0 3.0 5.0 4.0 3.0 17.0 15

4 PROYECTO - INICIATIVA IV NN 5.0 4.0 5.0 4.0 2.0 20.0 4

4.6

5 PROYECTO - INICIATIVA V NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 1

6 PROYECTO - INICIATIVA VI NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 2

7 PROYECTO - INICIATIVA VII NN 3.0 5.0 4.0 3.0 4.0 19.0 5

8 PROYECTO - INICIATIVA VIII NN 5.0 5.0 5.0 3.0 2.0 20.0 3

4.4

9 PROYECTO - INICIATIVA IX NN 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 17.0 16

10 PROYECTO - INICIATIVA X NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 12

11 PROYECTO - INICIATIVA XI NN 3.0 5.0 5.0 3.0 2.0 18.0 13

12 PROYECTO - INICIATIVA XII NN 3.0 4.0 5.0 5.0 3.0 20.0 6

4.4

13 PROYECTO - INICIATIVA XIII NN 2.0 3.0 5.0 5.0 2.0 17.0 17

14 PROYECTO - INICIATIVA XIV NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 14

15 PROYECTO - INICIATIVA XV NN 5.0 4.0 3.0 5.0 2.0 19.0 7

4.5

16 PROYECTO - INICIATIVA XVI NN 3.0 4.0 4.0 3.0 5.0 19.0 8

17 PROYECTO - INICIATIVA XVII NN 2.0 4.0 3.0 2.0 5.0 16.0 19

18 PROYECTO - INICIATIVA XVIII NN 3.0 4.0 3.0 3.0 5.0 18.0 18

19 PROYECTO - INICIATIVA XIX NN 4.0 4.0 3.0 2.0 5.0 18.0 9

20 PROYECTO - INICIATIVA XX NN A

21 PROYECTO - INICIATIVA XXI NN A

70.0 79.0 77.0 71.0 59.0TOTALES

ATRIBUTO I

ATRIBUTO II

ATRIBUTO III

ATRIBUTO IV

ATRIBUTO V

OTROS ESTRATEGICOS

Para cerrar las Brechas y Focalizar el Esfuerzo, Energía y Recursos de laCompañía en los mas Critico y Sensible para el Negocio y su Oferta de Valor, debenIdentificarse y Priorizarse los Proyectos mas Relevantes o Importantes …


VENTAJACOMPETITIVA

OBJETIVOS

FUTUROIMAGINADO



OPCIONES


DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN





RED DEVALOR


2

D

I

R

E

C

C

I

O

N

A

M

I

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T

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S

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G

I

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INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE


VENTAJACOMPETITIVA

OBJETIVOS

FUTUROIMAGINADO



OPCIONES


DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA

LIDERAZGOEN COSTOS


DIFERENCIACIÓN





RED DEVALOR


2

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INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO – DETERMINACION DE LA MEGA

PREGUNTAS MODULO II

Lista de Chequeo – Preguntas S N

PRIMER NIVEL

¿Cuál es su Ventaja Competitiva? ¿Capacidades Identificadas?

¿Qué los hace Único y Diferente a la Competencia ?

¿Cuál es su Propuesta de Valor?

¿Cuáles son los Atributos de la Oferta de Valor?

¿Cuál es el Propósito Central de su Negocio?

¿Cuál es la MEGA META de su Negocio?

¿Diga cuáles son sus Tres o Cuatro Objetivos Clave ?

COMPLEMENTARIAS

¿Cuáles indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de los proveedores y qué acciones se aplican en caso de desviación?

¿Cómo promueve la organización la Asociatividad o encadenamiento de sus proveedores y subcontratistas para incrementar la

productividad, competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor?

¿Cómo contribuye la organización en el desarrollo y la formalización de sus proveedores?

¿De qué forma se gestiona la optimización de los costos asociados al abastecimiento?

¿Cómo estimula la organización el mejoramiento y la innovación en los procesos de abastecimiento y en los productos

adquiridos?

¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?

¿Cuáles son los criterios que se utilizan para identificar las necesidades de información, diseñar y/o seleccionar los sistemas

de información e identificar la información relevante de los diferentes procesos y niveles?

¿Cuáles son los procedimientos y las tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, disponibilidad, consistencia,

seguridad, sistemicidad, integralidad y actualización de la información? ¿Cómo contribuyen los sistemas de información al

desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor de la organización?

¿Cómo se analiza la información y cómo los resultados de los análisis contribuyen al aprendizaje, al logro de las metas de la

organización y en general al mejoramiento, innovación y creación de valor en procesos, productos y/o servicios?

¿Cómo contribuyen los resultados del análisis de la información al desarrollo del conocimiento y a la creación de nuevos

productos y/o servicios de la organización?

¿Cómo se asegura la actualización tecnológica de los sistemas de información?


¿Cuál es el enfoque que se tiene sobre la gestión del conocimiento?

¿Qué elementos de la estrategia de la organización le apuntan a la apropiación, uso y transferencia de conocimiento?

¿De qué manera contribuye la gestión del conocimiento al logro de los propósitos estratégicos de la organización?

¿Cómo identifica, protege y utiliza la organización el conocimiento como elemento innovador para lograr desempeño superior

y creación de valor para sus distintos grupos sociales objetivo?

Lista de Chequeo – Preguntas S N

¿Cómo se incentiva en la organización la creación de conocimiento a fin de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos?

¿Cómo se incorporan las experiencias y lecciones aprendidas como elementos generadores de conocimiento en la organización?

¿Tiene la organización desarrollos de propiedad industrial o derechos de autor? ¿Cuáles son?

¿Qué mecanismos tiene la organización para identificar el impacto de la gestión del conocimiento?


¿Qué tipo de redes establece la organización, con qué actores y con qué propósitos?

¿Cómo se genera aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento mediante el trabajo en redes dentro de la

organización y con otros grupos sociales objetivo?

¿De qué forma contribuye el trabajo en red a la innovación y al cumplimiento de los propósitos estratégicos en la organización?


¿De qué forma la estrategia de la organización tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?

¿Cuál es el papel de la alta dirección en el desarrollo de la estrategia de innovación?

¿Qué tipo de conocimientos, competencias y recursos requiere la organización para promover e incentivar la innovación?

¿Cómo se formalizan y planifican los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el

desarrollo de las actividades de innovación en la organización?


¿Cuál es la estrategia de innovación de la organización en cuanto al desarrollo de productos, servicios y procesos del negocio?

¿Cuál es la estructura definida por la organización para la asignación de responsabilidades en materia de innovación?

¿Cuáles son los recursos humanos, financieros y materiales significativos asignados por la organización para la innovación?

¿Cómo se comunican y comparten en la organización las innovaciones realizadas?


¿De qué forma la organización fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus colaboradores? ¿Cómo se promueven,

evalúan y aprovechan las ideas generadas dentro de la organización para potenciar su desarrollo?

¿Cómo se establecen y desarrollan las competencias necesarias para lograr fortalecer la cultura de innovación en la organización?


¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en los procesos de producción o equivalentes?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en la cadena de suministros (aprovisionamientos/distribución) y en la logística?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de mercadeo y ventas?

¿Qué Marcas tiene la Compañía, como se gestionan y se fortalecen?

¿Qué segmentos y nichos se cubren con las Marcas? ¿Estan registradas las Marcas?

¿Cuál es el Modelo de Distribución a traves del que se llega al Mercado?

¿Se tiene implmentado el Costo de Servir a los diferentes Canales y Clientes?

¿La Compañía gestiona aplropiadamente la SocialMedia y BigData? ¿Se ha avanzado en la implementacion del CRM?

¿Se tiene establecido un mecanismo de evaluación de la Satisfaccion de los Clientes?

¿Se tiene claridad del Mapa de Procesos, Productos y Talento con el que opera el Negocio?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes? ¿Cuáles son las principales

innovaciones implementadas de procesos, sistemas, productos y/o servicios en los últimos años?


Lecturas Sugeridas: El Estratega – Cynthia Montgomery - Estrategia Crecimiento / Chris Zook-James Allen - La Clave es El Porqué Simon Sinek

NOTAS Y OBSERVACIONES




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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO - … · planeacion y control estrategico desarrollo de ... evaluciÓn proveedores y plan de mejoramiento ... apple proter & gamble jhonson & jhonson