Dipomski rad - Metode i tehnike upravljanja projektima

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SADFAKULTET ZA MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA, BEOGRAD

Diplomski rad

Metode i tehnike upravljanja projektima

Mentor

Prof. dr Branko Đedović

Student

Igor Jelisavčić

Broj indeksa 35/2005

Beograd, 2010 god.

SADRŽAJ

1. Uvod ..................................................................................................................................................2

2. Vrste projekata i odabir metoda i tehnika upravljanja…………………………………......…..4 2.1. Determinante efikasnog i efektivnog upravljanju projektima………………………….............5

3. Upravljanje projektima..................................................…………....………………….................8

3.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima…..................................................................................8 3.2. Karakteristike savremenog upravljanja projektima…................................................................9

4. Metode i tehnike u savremenom upravljanju projektima..............................….................….11

4.1. Strukturni dijagrami……...........................................................................................................11 4.1.1. PBS (Product Breakdown Structure)…………….………………………..……………11 4.1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)………………………………..……………13 4.1.3. WBS (Work Breakdown Structure)…………………………………………………….14 4.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure).………………………………………………...16 4.1.5. RACI…………………………………………………………………………….……...17 4.2. Mrežno planiranje………………………………………………………………….……….....18 4.2.1. Analiza strukture………………………………………………………………………..20 4.2.2. Analiza vremena……………………………………………………………….………..22 4.2.3. Analiza troškova………………………………………………………………………...22 4.2.3.1. Metoda PERT/COST..……………………………………….…………..……..23 4.2.3.2. Bilans resursa i nivelacija resursa…………………………………...………….24 4.2.4. CPM metoda.....………………………………………………………………….……...25 4.2.5. PERT metoda…………………………………………………………………….…...…27 4.2.6. PDM metoda………………………………………………………………………….…28

4.3. Ostale tehnike i metode ………………………………………………………………..……….29

4.3.1. Milestone metoda……………………………… ……………………………….….......30 4.3.2. Gantt-ov dijagram (gantogram)………………… …………………………….....……..31 4.3.3. Ishikawa dijagram…………………………………… …………………………...........31

5. Primer primene modernih tehnika i metoda u procesu upravljanja projektima……….…......33

5.1. Opis projekta……………….………………………………………………………...……….....33 5.2. Primer „Milestone“ metode…………………………………………………………....…….......38 5.3. Primer „gantograma“………………………………………………………………………….....39 5.4. Primer „mrežnog dijagrama“………………………………………………………...………......41 5.5. Primer „PBS“ dijagrama………………………………………………………………………....42

6. Zaključak..............................................................................................................................................43

7. Literatura............................................................................................................................................

..45

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SADFAKULTET ZA MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA, BEOGRAD

DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima

1. Uvod

Savremeno upravljanje projektima podrazumeva odgovarajuću organizaciju ljudi, poslova, komunikacije i svih raspoloživih resursa, usmerenih ka ispunjenju zadatih ciljeva. Ovaj zadatak u upravljanju projektima je osnovna determinata u procesu izvršavanja projekta. Suštinski, organizacioni proces se uklapa u šemu i kalup projekta ali i određuje njegovu efektivnost i efikasnost pa mu, samim time, daje i ekonomsku opravdanost. Ako pojednostavimo ove tvrdnje, dolazimo do zaključka da je projekat plansko i sistemsko rešavanje unapred određenog problema.

„U poslovnom svetu, projekat uglavnom označava niz međusobno povezanih aktivnosti, koje obično podrazumevaju grupu ljudi koji zajedno rade na jedokratnom zadatku tokom perioda od jednog do osamnaest meseci.“1

Naravno, upravljanje projektima je definisano kao naučna disciplina, koja svojim metodama i tehnikama, upravlja alatima za procesuiranje. U savremenoj teoriji, došlo se do zaključka da je sinergija jedna od metodologija koja je održiva u realnosti i prihvaćena u praksi. Na taj način, veliki je broj alata i tehnika uključen u realizaciju projekata i njegovo upravljanje. Ovakav pristup zahteva od menadžera, koji vode projekat i aktivno učestvuju u upravljanju, veliko odnosno široko tehničko i naučno znanje, kao što su: planiranje i prognoza, kvantitativne procene događaja u budućnosti, organizaciju izvođenja, praćenja i kontrole i na kraju, analize i upravljanje korekcijama odnosno korigovanje ulaza.

Prilikom planiranja metodologije upravljanja projektom, moraju se uzeti u obzir sve specifičnosti i osobine samog projekta. Ovde se kreće od analize svih činilaca: zahtevanih rezultata, raspoloživih fondova i budžeta, planiranih resursa, itd. Sve ovo je uokvireno metodologijom i naučnim pristupom na polju upravljanja projektima, a to znači da su definisane i opšte prihvaćene tehnike, alati i sredstva koji se planiraju i sistemski koriste.

U narednim poglavljima prikazaćemo koji su to savremeni pristupi koji se koriste za upravljanje projektima. Na osnovu toga, definisane su i tehnike koje su standardizovane. Definicije svih alata i metoda će biti pojašnjene na osnovu praktičnih primera u praksi. Najvažnija teorema ovog rada se zasniva na ideji da se svi procesi u upravljanju mogu definisati kao projekti. Počevši od najjednostavnijih pa do kompleksnih ciljeva i organizacija, procesni projekti će biti uspešni ukoliko imaju zdrave i jasne osnove (temelje). Do ovog cilja se dolazi na osnovu planski defnisane organizacje upravljanja, a ključ svega toga se nalazi u poznavanju najboljih odgovarajućih tehnika za svaki projekat. Upravo znanje metaoda upravljanja projektima će omogućiti menadžeru da bude inventivan i da improvizuje i razvija iznova metodologiju, za svaki novi projekat, ukoliko se opredelio za „ad hoc“ upravljnje projektima.

Savremena teorija menadžmenta je prihvatila postulate i principe projektnih organizacija, pa je na osnovu toga nastala i forma projektne organizacje kao opozit, odnosno, varijanta funkcionalnoj organizaciji.

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim, formiran za upravljanje realizacijom projekta, može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za

1 Mary Grace „Menadžment projekata“, Data status, Beograd.

2

Diplomski rad

privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za koji je i formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i specijalizovanih organizaciono-upravljačkih disciplina kao što je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti.

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe, odeljenja, zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja, u stvari, stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji, čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije.Savremeni trendovi su okrenuti matričnim formama projekata i oranizacija. Ta matrična organizaciona forma formirana je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata.

U narednim poglavljima ovog rada, obradićemo savremene metodologije i alate za upravljanje projektima.

3


2. Vrste projekata i odabir metoda i tehnika upravljanja

Svaki skup procesa i poslova koji zahteva da se za njega sačini plan izvođenja, organizuje realizacija, vrši kontrola i eventualno izvršava korekcija plana, naziva se projekat. Polazeći od ove definicije, uočava se da upravljanje projektima ima primenu u različitim tekućim aktivnostima poslovnih funkcija, sektora, odeljenja i pojedinaca u svakom poslovnom sistemu.

Složenost primene projektnog modela kao poduhvata, moramo posmatrati na osnovu širine primene jer pojam “projekat” obuhvata veliki broj različitih poduhvata, poslova i zadataka.

Primena projekata i zadataka koristi se u sledećim područjima: privreda, proizvodnja, nauka i tehnika, istraživanje, razvoj, vojska, finansije i organizacije.

Osnovna podela projekata jeste po oblastima u kojima se primenjuju pa iz toga proizilazi:

- građevinski projekti (zgrade, industrijska postrojenja, fabrike, energetska postrojenja, itd.),

- planski zadaci (planovi: proizvodnje, finansiranja, prodaje, razvoja regiona, itd.),- organizacioni zadaci (koordinacija preduzeća, reorganizacija, itd.),- proizvodni zadaci (planiranje radova, planiranje prozvodnje velikih mašina, itd.),- nalozi za nabavku (materijal, vojni objekti, itd.),- dopuna mesta (problem zamene, programi obuke, itd.).

Postoje mnogobrojne vrste projekata zasnovane na različitim podelama na osnovu raznovrsnosti oblasti života i rada. Svaka od tih vrsta projekata je specifična. Na taj način projekti se razlikuju i odvajaju od ostalih vrsta projekata na osnovu procesa realizacije, samim time i procesa upravljanja. Pored ove osnovne podele, postoji i posebna vrsta projekata pod nazivom - “Investicioni projekti”. Oni se posmatraju kao posebna grupa, a najgrublja podela jeste na:

- projekte za ulaganje u građevinske objekte (magacini, hale, poslovni prostor, itd.),- projekte za ulaganje u opremu (mašine, postrojenja, instalacje, itd.),- projekte za ulaganje u ostalo (obuka kadrova, osnovno stado, itd.).

Savremeni pogled na projekte i njihovu strukturu, promoviše modele organizacija po projektnom sistemu. Tako možemo govoriti o projektnoj šemi organizacije koja je postala popularna zajedno sa razvojem računarske tehnike i softvera.

Prema IRMA standardima (Internacionalna organizacija za upravljanje projektima), savremene projekte delimo na 10 kategorija:

- Vojno – odbrambeni.- Biznis i projekti organizacionih promena.- Projekti komunikacionih sistema.- Projekti specijalnih događaja.- Projekti idnustrijskih postrpojenja.

4

Diplomski rad

- Softverski i projekti informacionih sistema.- Internacionalni razvojni projekti.- Medijski projekti.- Projekti razvoja proizvoda i usluga.- Istraživačko – razvojni projekti.

U savremenom menadžmentu i upravljanju preduzećima, najčešće se govori o razvojnim ili biznis projektima. Najčešći biznis projekti su sledeći:

- Projekat biznis plana firme.- Izrada analize trenutnog stanja preduzeća.- Izdrada studije opravdanosti.- Projekat strateškog razvoja firme.- Projekat uvođenja informativnog sistema.- Projekat nove oraganizacije. - Uvođenje sistema kvaliteta.- Istraživanje i osvajanje novog tržišta.- Prezentacija firme na sajmu.- Organizovanje obuke za menadžere firme.- Projekat reklamne kampanje.- Realizacija izvoza.

Kao što se vidi, u ovom primeru, nema ograničenja primene projektnih znanja unutar vođenja jedne organizacije kao što je firma. Projektni model i šemu, možemo primeniti u skoro svim njenim aspektima poslovanja. Svaki zadatak ili proces se može postaviti kao projektni problem. Postoje osnovne odlike biznis projekata koje menadžeri moraju imati na umu. Osnovna osobina ovih projekata jeste da su kratkotrajni i da u njihovoj realizaciji ne učestvuje veliki broj učesnika. Resursi koji se planiraju za ovakve projekte nisu veliki i ne zahtevaju velike i dugotrajne pripreme. Ovo nas dovodi do zaključka da su oni manje složeni od, na primer, građevinskih projekata, a sama priprema obično traje duže nego realizacija. Obzirom da projektni tim upravlja i realizuje projekat u celosti i da je njihova uloga izražena, softverska podrška nije potrebna. Planiranje je ograničeno na operativnom nivou.

2.1. Determinante efikasnog i efektivnog upravljanja projektima

Na osnovu ovih osnovnih podela, upravljanje projektima ima određene specifičnosti za svaku vrstu ponaosob. Osnovno za sve, jeste da tok svakoga projekta i njegova uspešnost zavise od primene fundamentalne metodologije upravljanja projektom:

1. planiranje,2. organizacija realizacje,3. praćenje realizacije (dokumenti i dinamika izveštavanja o realizaciji),4. analiza i korekcija plana (kada je to potrebno),5. analiza završenog projekta (zaključci za sledeći projekat).

U zavisnosti od modela projekta, njegove vrste, organizacije i ostalih faktora unutar i u okruženju, lider i vođa projekta će odabrati neke od metoda upravljanja. U savremenoj literaturi se često spominju metode i alati za planiranje, kontrolu, praćenje i analizu projekata. Neke od ovih metoda će biti prihvatljive za svaki projekat, a neke će projektni menadžeri

5


koristiti po potrebi. Ovo možemo videti na primeru odabira sistema za utvrđivanje vremenske dinamike projekta: Gantt dijagram ili neki od dijagrama toka vremena (PERT ili CPM). Menadžeri će u praksi koristiti obe metode ali u različitim prilikama. Generalno, praćenje vremenske dinamike projekta će dati sliku o tome šta mora da se uradi i kada, koliko će određena aktivnost trajati, redosled tih aktivnosti i na kraju – ko je odgovoran za svaku pojedinačnu aktivnost. Gantt-ov dijagram će se koristiti za prikazivanje trenutnog stanja i napretka projekta za krajnje korisnike i stejkholdere. Dijagrami i metode PERT i CPM će se koristiti za pažljivo upravljanje projektom. Na osnovu toga, menadžer može da daje detaljne izveštaje supervizorima ili ljudima koji izvršavaju poslove na projektu.

U savremenoj teoriji i praksi govori se o:

- „Project Management“-u, terminu koji označava upravljanje projektima kao metodologija organizacije i vođenja (poslovnog) projekta.- „Management by Projects“, što označava upravljanje preduzećem uz pomoć projekata (ili projektno upravljanje preduzećima).

U oba primera, da bi projekat ili da bi upravljanje putem projekata bilo uspešno, moraju se uočiti osnovni problemi. To su problemi sa: ciljevima, timskim radom, organizacijom projektnog tima, planiranjem i upravljenjem projektom, savladavanjem otpora i metodološki problemi (inovacije, kvalitet, reinženjering, itd.). Na osnovu ovoga, možemo odrediti osnovne determinante uspešnosti savremenih projekata i ono na šta menadžeri moraju obratiti pažnju.

Ciljevi moraju biti jasni, a ne deklarisani odnosno moraju pored dobre namere biti konkretni odnosno sa pravim ciljem. Pravi ciljevi su merljivi i nisu previsoki niti preniski. Pored toga, treba izbegavati previše ciljeva a sa druge strane, potrebno je potrošiti mnogo energije kako bi se motivisao tim na putu ostvarenja zadatih ciljeva.

Timski rad jeste termin koji označava „pobednički“ tim i duh. Kako se do njega stiže? Tako što se, pored jasno definisanog cilja, dodele odgovornosti članovima. Sinergija je osnova uspeha, a ona je izgrađena na osnovu konsenzusa unutar tima kada se donose najvažnije odluke. Tim mora imati uravnotežen sastav na stručnom i operativnom nivou. Najvažniji je vođa tima koji pravilno i pravovremeno usmerava ostale članove. Takođe, on je odgovoran i zaslužan za dobru atmosferu i uslove rada. Članovi tima će biti motivisani više ukoliko se organizacija odluči da ih razvija kroz edukacije.

Organizacja mora biti uređena po modelu projektne organizacije. Čista projektna organizacija znači da je projektni tim nezavisan od funkcionalne oranizacije i njegovo trajanje je ograničeno na trajanje projekta. Kada se projekat završi, tim se raspušta. Postoji model koji se naziva „Individualna projektna organizacija“. Vođa samo koordinira rad tima, čiji članovi su stalno u svojim funkcionalnim odeljenjima. Treći model jeste „Matrična organizacija“ - članovi projektnog tima su istovremeno i članovi svojih funkcionalnih odeljenja.

Planiranje i upravljanje ne sme biti formalno i birokratsko. To može dovesti do površnog odnosa prema planiranju projekata jer se „ionako u praksi radi drugačije“. Ovo je opasan momenat i mora se preduprediti kako bi projekat bio uspešan. Preporučuje se i stimuliše upotreba modernih tehnologija i metodologija. Ograničenja ne treba biti. Kontrola projekata je naknadna, a ne anticipativna (bolje je sprečiti nego lečiti).

Otpor promenama je očekivan ukoliko se ne pripremi strategija i plan uvođenja promena unutar organizacije. Primer promena mora biti prikazan i prihvaćen prvo kod rukovodstva

6

Diplomski rad

kako bi se kod radnika implementirao. Promena se ne sme sprovoditi bez edukacije zaposlenih jer je to put ka razumevanju istih. Nepoznato jeste osnova za strah, a postojanje straha indukuje otpor promenama.

Metodološki problemi označavaju sledeće determinante za neuspešno vođenje projekata:

- nepoznavanje “reinženjeringa”- nerazumevanje procesa stvaranja inovacija- nedovoljno poznavanje problematike upravljanja kvalitetom- nepoznavanje metodologije upravljanja projektima

Dakle, ukoliko savremeni menadžeri uoče ovih nekoliko determinanti i pridržavaju se njih u potpunosti, uspeh projekta je zagarantovan.

7


3. Upravljanje projektima (razvoj i savremeni trendovi)

3.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima

Disciplina upravljanja projektima je relativno mlada (u odnosu na druge ljudske nauke i veštine). Iako bismo mogli da kažemo da je rešavanje projektnih zadataka i problema naučna disciplina sa korenima i rešenjima u prapočecima čovečanstva (piramide u Egiptu, Veliki kineski zid, itd.), naučni pristup u upravljanju projektima javlja se daleko kasnije. Sredinom 20. veka, PM (Project management) doživljava potpuni procvat. Razlog ovog procvata leži u činjenici da određena društvena uređenja, na provom mestu kapitalizam i tržišni sistem ekonomije, oblikuju pristup projektu. Investitori su želeli da unapred znaju tokove vremena, resursa, novca kako bi procenjivali efekte u budućnosti odnosno svoju dobit. Ovo je bilo okidač za veliki broj naučnih tekstova, članaka i radova posle 1960.godine. Naučni pristup i obračunske metode za predviđanje su dale koren za razvoj stabla koje danas nazivamo naukom za upravljanje projektima.

Prapočetke nauke o upravljanju projektima možemo naći u drevnim civilizacijama i njihovim velikim poduhvatima, pred kojima i danas stojimo sa osećanjem uzvišenosti. Negde se može naći da je izgradnja piramida prvi primer implementacije upravljanjem projektima ali danas se većina teoretičara slaže da, zbog nekoliko ključnih faktora, ne možemo da uočimo potpuni naučni sistem i pristup. Tek u 19. veku, kada države organizuju velike projekte, možemo govoriti o donošenju odluka kao formi menadžerskih odluka. Tako se navodi kao primer izgradnja transkontinentalne železnice u SAD-u. Njena izgradnja je bila potpuno bazirana na komercijalnim i ekonomskim osnovama.

Početkom 20. veka, Henri Gant (Henry Gantt, 1861 – 1919) , koji je bio pomoćnik Fredrika Tejlora (Frederick Taylor), proširuje zapažanja proučavanja rada i pokazuje da se rad može analizirati i poboljšati. Gant je detaljno studirao redosled operacija prilikom obavljanja određenih poslova (konstruisanje ratnih brodova u 1. svetskom ratu). Njegov poznati dijagram (Gantt Chart) zajedno sa radnim trakama i oznakama za kontrolu (milestones) daje pregled redosleda i trajanja svih zadataka u jednom procesu odnosno projektu. Dijagram je od tada ostao skoro nepromenjen i nezamenljiva je analitička alatka u procesima upravljanja projektima.Godine 1920., kompanija “Stone & Webster”, specijalizovana za ispitivanje električnih instalacija i konsalting, uvodi funkciju projektnog inženjera. U narednim godinama javljaju se discipline koje su dalje nadograđivale tehnike upravljanja: marketing, industrijska psihologija, upravljanje ljudskim resursima, itd.

Teoretičari upravljanja projektima smataju da je “Manhattan Project” bio prvi projekat koji je razvio koncepte savremenog upravljanja projektima. Ovaj projekat je imao za cilj da razvije i izgradi prvu atomsku bombu. Izuzetno visok budžet, a zbog toga rastući pritisak vlade SAD-a, naterao je vodeće ljude na projektu, da razviju sisteme izveštavanja o troškovima u odnosu na napredak projekta.

Savremeno upravljanje projektima pojavljuje se tokom druge polovine 20. veka kada organizacije uočavaju prednosti organizovanja rada i zadataka. Zbog važnosti potrebe za komunikacijom i integracijom posla kroz višestruke sektore i profesije, složenosti projekata iIi brzine rada, posle 2. svetskog rata nastaju nove organizacione strukture. Krajem 50-tih

8

Diplomski rad

godina 20. veka, razvijen je kompleksni mrežni dijagram za potrebe planiranja i kontrole velikih razvojnih projekata strateškog oružja u mornarici SAD-a (Polaris projekat). Ova tehnika je nazvana PERT metoda. Sa vojne, ova tehnologija kontrole i upravljanja, širi se na sve ostale tipove industrije. Teorijska misao se razvija i počinje da prati razvoj tehnologije. 1962. godine, razvijena je PERT/Cost metoda u cilju praćenja troškova projekta. Time je napravljena osnova za WBS dijagram.

Richard Johnson, Fremon Kast i James Rosenzweig napisali su knjigu „The Theory and Management of Systems“ opisujući kako je moderno poslovanje slično ljudskom organizmu, sa strukturom kostiju, mišićima, nervnim sistemom, itd. Ovakav pogled na poslovni sistem, kao ljudski organizam implicira da će, u namjeri da poslovni sistem preživi i raste, svi njegovi delovi morati raditi zajedno prema zadatim ciljevima ili projektima.

U savremenoj teoriji upravljanja projektima, pojavili su se razni poslovni modeli ali su još uvek svi oslonjeni na zajedničku strukturu: projektom upravlja vođa projekta, koji vodi tim i osigurava integraciju i komunikaciju, horizontalno, kroz različite organizacione jedinice.

3.2. Karakteristike savremenog upravljaja projektima

Veliki broj tehnika za upravljanje projektima proizilazi iz obimnosti samih komponenti projekta. Cilj je kontrola ovih procesa pa je i broj tehnika, metoda i alata veliki. U narednom poglavlju daćemo pregled podela tehnika koje se koriste u „Project management“-u.

Osnovni faktori koji utiču na realizaciju jednog projekta su: vreme, troškovi i efikasnost. Od navedenih faktora zavisi stepen usprešnosti projekta:

- realizacija u okviru planiranog vremena,- realizacija u okvirima zadatog budžeta,- realizovane zahtevane performanse projekta.

Osnovna podela metoda kojima se upravlja projektima nastala je prema nivou sistematičnosti pristupanju problemu. Drugim rečima, prema meri stepena standardizovanih metodoloških alata i tehnika. Danas se savremene tehnike i metodologije podudaraju sa softverskim rešenjima. „Bez dobrog alata, nema zanata“- dobro poznata poslovica, u primeru projekata i softvera unutar IS, ima ključni značaj.

Efikasno upravljanje projektima moguće je uspešno sprovesti jedino korišćenjem savremenih softverskih sistema, a svaki uspešan projektni menadžer će se sa tim u potpunosti složiti. Jedina dilema koja se javlja jeste: koji softver primeniti na projektu?

Na tržistu i u primeni postoje dva softverska sistema za upravljanje projektima: a) “Microsoft Project” i b) “Primavera Project Planner”. Oba su proizvodi američkih kompanija. Prvi softver je proizveo “Microsoft Corporation”, a drugi “Primavera Systems”. Često se ovi proizvodi nazivaju softverski paketi, ali imajući u vidu njihovu kompleksnost i sveobuhvatnost pre se, zapravo, radi o sistemima nego o paketima.

Iako se oba softvera primenjuju radi postizanja istog cilja (upravljanja projektima), rad u „Projectu“ i „Primaveri“ se, u nekim fazama upravljanja projektima, dosta razlikuje. Rad u „Primaveri“ podrazumeva definisanje stroge hijerarhijske strukture u svim fazama upravljanja projektom i na svim nivoima upravljanja projektima. Rad u „Projectu“ je, sa tog aspekta,

9


znatno jednostavniji. Ipak, ulazni i izlazni podaci u oba softvera su slični i može se zaključiti da je primena jednog ili drugog softvera sasvim adekvatna u procesu upravljanja projektima.

Upotreba ovih softverskih rešenja koristi se za :

- Eliminisanje ili smanjenje rizika usled neizvesnosti i promena.- Povećanje efikasnosti poslovanja.- Usmeravanje pažnje na kritične i važne probleme.- Osnovu za upravljanje i kontrolisanje radova.- Kontrolisanje troškova i zarada na dnevnom, nedeljnom, mesečnom ili godišnjem

nivou.

Dakle, rezime karakteristika savremenog upravljanja projektima ima osnovnu determinantu, a to je široka i neograničena upotreba sofverskih rešenja. Kompleksnost primene računara i savremenih tehnologija prati razvoj upravljanja projektima u svim njegovim zahtevima uspešnosti.

10

Diplomski rad

4. Metode i tehnike u savremenom upravljanju projektima (definicije i vrste)

Dakle, osnovna podela metoda i tehnika upravljanja projekata je na:

1. „ad hoc“ upravljanje projektima (APM) – spontanost i improvizacija,2. standardno upravljanje projetkima (SPM) – osnovna pravila i ustaljene metode.

U okviru standardizovanih tehnika, možemo napraviti podelu na:

1) STRUKTURNE DIJAGRAME (PBS dijagram, OBS dijagram, WBS dijagram, RBS dijagram i RACI matrica),

2) MREŽNO PLANIRANJE (CPM metoda, PERT metoda, PDM metoda, analiza strukture, analiza vremena i analiza troškova),

3) OSTALE METODE (Milestone metoda, Gantogram i Ishikawa dijagram).

4.1. Strukturni dijagrami

Pomoćne tehnike za upravljanje projektima su definisane kao strukturni dijagrami. Strukturni dijagrami olakšavaju planiranje, praćenje i kontrolu odvijanja realizacije projekta.Tu spadaju: PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) i OBS (Organization Breakdown Structure). Pored ovih dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti odnosno RACI matrica (Responsaility, Accountability, Communication, Information). Sve ove tehnike su u funkciji poboljšavanja procesa planiranja, praćenja i kontrole projekta.

„Dijagrami se upotrebljavaju sa ciljem da se stvore uslovi, olakša i poboljša proces planiranja, praćenja i kontrole projekta i predstavljaju pomoćne tehnike koje koristi project manager i tim u upravljanju projektom.“2

4.1.1. PBS (Product Breakdown Structure)

Dijagram PBS je alatka koja služi kako bi se prikazao projektni zadatak ili poduhvat na svoje sastavne delove. Svi sastavni delovi određenog projekta prikazuju se u formi strukturnog dijagrama. Na taj način, prikazujemo odnose između sastavnih delova i celokupog projekta.

Ovaj dijagram ima široku primenu, a najčešće kod proizvodnih delatnosti jer on predstavlja „sastavnicu proizvoda“. Neki autori ga nazivaju „komponentni dijagram“ – prikazuje komponente koje sačinjavaju određeni projekat (proizvod).

Dijagram se formira na osnovu njegove definicije: da pokaže u kom smeru ide sastavljanje projekta. PBS dijagram nam ne pokazuje izvršioce projekta ili njegovih segmenata niti nam pokazuje koji su to poslovi koje treba obaviti. On se sastoji od osnovnoh komponenti, koje se zatim dele na podkomponente pa sve do najmanjih delova koji se ne mogu dalje deliti.

2 Branko, Đedović, „Vođenje i vrednovanje projekata“, FMMSP, Beograd, 2010., 156. strana.

11


Pokazuje nam u kom se smeru treba kretati da bi se projekat završio. Proizvod (zadatak) se može podeliti na više nivoa: Proizvod – komponenta – podkomponenta – nivo elementa.

Slika 1. – PBS dijagram (primer sastavnice jednog automobila).

Prednosti PBS su:

- generisanje liste delova koji predstavljaju zaokružene celine,- PBS dijagram pokazuje kanale komunikacije između celina,- rizici od grešaka i propusta su minimalizovani,- strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje,- svakom članu projektnog tima se može dodeliti odgovornost za odgovorajuću

komponentu.

PBS dijagram daje iscrpnu hijerarhijsku strukturu kroz prikazano stablo projekta. Po formi ova metoda je ista kao i WBS. Razlika je u tome što se PBS koristi u različitom koraku procesa planiranja projekta od WBS dijagrama. Pristalice „proizvoda na bazi planiranja“ su ova dva metoda objasnila na sledeći način: PBS dijagram definiše gde želite da idete (proizvod), dok WBS metoda pokazuje put kako doći do realizacije i cilja (produkcije proizvoda).

12

Diplomski rad

4.1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)

Pravi strukturni pregled jedne organizacije može se videti koristeći OBS dijagram. Pomoću njega se vide svi zadaci i poslovi, planirani u okviru projekta sa odrednicom ko je odgovoran za izvršenje istih. Dakle na osnovu OBS dijagrama, definišemo izvršioce u projektu. Svrha OBS metode jeste da se odgovori na pitanja:

- Ko je ovlašćeno lice koje će obaviti posao?- Koje odgovornosti i ovlašćenja ima to lice?- Kakav je odnos njegovih odgovornosti i ovlašćenja prema drugima u organizaciji i

prema rukovodstvu? Ovaj dijagram je organizaciona šema tzv. „organogram“ – upravljačka struktura jedne firme. To je šemiran prikaz odgovornosti u organizaciji koja vodi određeni projekat ili projektni zadatak i kao takav, on je hijerarhijski orijentisan.

OBS dijagram

Kompanija

Direktor

IT

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

Marketing

Menadžer

Finansije

Menadžer

HR

Menadžer

Logistika

MenadžerR

ukovod

ilac

prip

rem

e

Ru

kovod

ilac

ne

posre

dn

e

pro

izvo

dn

je

Ru

kovod

ilac

un

utra

šn

jeg

tra

nsp

orta

Ru

kovod

ilac

mag

acin

a s

irovin

a

Ru

kovod

ilac

mag

acin

a g

oto

vih

p

roiz

vo

da

Ru

kovod

ilac

ob

ezb

eđ

en

ja

Ru

kovod

ilac

ko

ntro

le p

roiz

vo

da

Slika 2. – OBS dijagram (primer organizacione šeme jednog privrednog društva).

Organizaciono struktuiranje projekta (OBS) predstavlja metod kojim se formira organizaciona šema, organizaciono ustrojstvo odnosno globalna hijerarhija, koja predstavlja odgovorne menadžere projekta i delove projekata u preduzeću. Tako se utvrđuje mesto svih učesnika u realizaciji projekta i daju im se atributi obima zadataka, opredeljeni nivoi odlučivanja i

13


pojedinačne odgovornosti. Na čelu, utvrđuje se vođa projekta sa jasnim obavezama i ovlašćenjima. Dakle, cilj formiranja OBS-a je determinisanje odgovornosti, ovlašćenja i obaveza svih učesnika u projektu i njihovih odnosa tokom realizacije projekta. Pre početka definisanja OBS-a potrebno je imati WBS i spisak pojedinaca ili organizacionih jedinica koje mogu izvršiti zadatke prikazane WBS-om (tu metodu objašnjavamo u narednom poglavlju). Nakon formiranja OBS-a, poznate su sve faze projekta, tehnološka struktura, svi učesnici u projektu, konkretne odgovornosti i ovlašćenja.

4.1.3. WBS (Work Breakdown Structure)

Pomoću WBS dijagrama ondnosno tehnike, projekat se deli na manje segmente, podsisteme, odnosno funkcionalne celine. Uprošćeno, ceo projekat se razbija na podzadatke i to tako što se krene od krajnjeg cilja projekta a onda se podela vrši po kriterijumima važnosti, veličine i složenosti. Elementi na najnižem nivou su nedeljivi dalje i nazivaju se paketi ili zadaci. Na ovaj način nastaju podsistemi, komponente, podzadaci, itd. Ova metoda je korisna za složene projekte ali ima veliki nedostatak. Ne pokazuje tok vremena odnosno vreme aktivnosti na projektu. Problem se rešava tako što se, pored WBS metode, koriste i druge alatke (Gantogram). Ovom metodom određuju se osobe koje će biti odgovorne za rad na projektu, procenjuje se iznos troškova, meri učinak rada, kontroliše izvršenje poslova, izrađuju terminski planovi i inicira izrada ostalih pomoćnih planova (izmene, kontrola kvaliteta, zaštita na radu, itd.).

WBS model Nivo:

Projekta

Delova

Globalnog zadatka

Pojedinačnog zadatka

Slika 3. – WBS dijagram (model WBS nivoa – osnovni elementi i zadaci).

WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se završio projekat u celini. Najpre se projekat deli na osnovne elemente – poklapa se sa PBS metodom u prva dva nivoa, a zatim se projekat deli na zadatke i poslove koje treba uraditi. WBS dijagram može da se prikaže grafički i onda on ima oblik „porodičnog stabla“ jednog projekta (slika 3. i 4.).

14

Diplomski rad

WBS dijagram može imati od 4 do 6 nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji objedinjuje jednu logičku celinu (od najviših do najnižih). Nivo 1 će predstavljati celokupni projekat dok će na nivou 4 biti predstavljene grupe radova (slika 3.). Podelu po nivoima možemo predstaviti:

1 – Projekat,2 – Objekti,3 – Vrste radova,4 – Grupe radova,5 – Glavne pozicije,6 – Podpozicije i radne operacije.

WBS dijagram

Nova fabrika

Pogonska hala Kotlarnica Magacin Proizvodni pogon

Šte

mo

va

nje

Posta

vlja

nje

ce

vi

Ug

rad

nja

ko

tla i

sis

tem

a z

a

up

ravlja

nje

Posta

vlja

nje

ra

dija

tora

Kon

trola

rado

va

Tehnološki deoInstalacije Građevinski deo

Grejanje Vodovod Elektro

Slika 4. – WBS dijagram (primer šeme izgradnje nove fabrike).

Kao što se vidi, struktura stabla aktivnosti je prikaz raščlanjivanja projekta na niže projektne zadatke (slika 4.) Sam projekat predstavlja najviši nivo WBS-a, dok su pojedinačne aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najniži nivo. Dakle, WBS dijagram je način da se projekat podeli na smislene i logične celine.

4.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure)

15


RBS metoda (resursna struktura projekta) je spisak resursa (radnih) grupisanih po funkcijama i uređenih po hijerarhijskoj strukturi. Sistem koji identifikuje “ko radi” posao. Tim koji upravlja projektom koristi RBS da odredi koje su uloge potrebne u izvršenju projektom određenih WBS elemenata

U najopštijem slučaju resursi su:

- Radni (ljudi i mašine),- Materijalni (materijali),- Novac (1. Fiksni troškovi (Cost/Use) koji se pokreću svaki put kada resursu dodelimo

aktivnost; 2. Troškovi (Cost) koji se dodeljuju aktivnostima jednokratno, nezavisno od vremena).

Slika 5. – RBS dijagram (primer šeme izgradnje centralnog bazena).

4.1.5. RACI matrica (Responsibility, Accountability, Communication, Information)

Kako bi se definisale i odredile odgvornosti za izvršenje određenih poslova u projektu, koristi se kombinacija WBS i OBS dijagrama. Jednom tehnikom (WBS), zadatke u projektu povezujemo sa izvršiocima tih istih poslova koje smo dobili drugom tehnikom (OBS).

16

Diplomski rad

Ovakav matrični pregled koristi se za opis uloge i odgovornosti različitih timova ili pojedinaca u projektu. Ovo je korisno kod razjašnjenja i utvrđivanja odgovornosti kod projekata gde se ukrštaju i prepliću nadležnosti, na primer kada je projektni tim formiran od više članova iz različitih organizacija i koji izveštavaju različitim menadžerima. Posebno je maksimalno koristan kod projekata gde nema nametnutih modela upravljanja a postoji veliki pritisak ka postizanju ciljeva u zadatim rokovima.

RACI dijagram deli zadatke u 4 tipa odgovornosti kojima se zatim dodeljuju različite uloge u projektu. Sledeće vrste odgovornosti čine RACI akronim:

R – responsibility; odgovornost za operativno izvršavanje (Odgovorna osoba za akcije i implementaciju zadatka - izvršilac. Može biti nekoliko ljudi odgovorno za jedan zadatak),

A – accountability/approver; menadžerska odgovornost (Odobravatelj i odgovorna osoba za pravilan završetak zadatka. Jedna delatnost za svaki zadatak),

C – communication/consulted; konsultantska pomoć (Osobe koje se konsultuju pre nego što se donese konačna odluka o izvršenju pojedinog zadatka),

I – informed; pružanje informacija (Osobe koje dnevno dobijaju informacije o toku i napredovanju projekta. Na primer, to može biti klijent ili kupac).

Slika 6. – RACI matrica (primer prikaza aktivnosti i tipova odgovornosti dodeljenih određenim osobama).

Uprkos usporenom toku informacija koji se javlja kao nedostatak RACI metode, ona ipak ima mnogo više prednosti. To su:

- manje nesporazuma u raspodeli posla,- uspostavljanje bolje komunikacije (ali sporije),- preciznije utvrđivanje odgovornosti za zadatke i celokupan projekat,- izbegava se preopterećenost pojedinca.

4.2. Mrežno planiranje

Uporedo sa razvojem industrije i tehnologije, razvile su se naučne metode planiranja. Tehnifikacija je donela saznanje da intuitivno i racionalno planiranje procesa u projektima ne mogu sveobuhvatno dati precizna rešenja. Ovo je rezultovalo malu efikasnost u projektima. Da bi se izbegao problem nepotpunog planiranja i terminiranja, počele su da se razvijaju naučne metode a najznačajnija je tehnika mrežnog planiranja.

17


„Tehnika mrežnog planiranja nadgrađuje klasične metode planiranja, upotpunjuje ih, daje logičku međuzavisnost procesa i projekta, te na bazi saznanja i dostignića matematičkih metoda optimizacije omogućuje efikasnije vođenje procesa. Teorija mrežnog planiranja bazira se na problemima elemenata i definicije grafova.“3.

Neki autori ove metode i tehnike nazivaju „dinamičkim planovima“ praveći tako dve vrste metoda planiranja, vođenja i kontrole projekata: statičke i dinamičke. Dinamički planovi sadrže brojčane pokazatelje o trajanju radova i vremenskom usklađenju izvršenja svih aktivnosti na izradi objekta, kao i pregled korišćenja pojedinih resursa tokom izvođenja radova. Najznačajniji dinamički planovi su tehnike mrežnog planiranja i svi alati koji se koriste (mrežni dijagram, mrežni plan, gantogram, ortogonalni plan, ciklogram, itd.).

Osnovne tehnike mrežnog planiranja su:

- projekat, - aktivnost, - događaj i - mrežni dijagram.

Projekat je skup mera (ekonomskih, organizacionih i tehničkih) koje imaju zadatak da realizuju definisan cilj. Projekat zahteva angažovanje, organizaciju i upravljanje resursima a suština upravljanja projektima obuhvata organizaciju, planiranje, projektovanje, izvođenje i kontrolu zadatih procesa.

Aktivnost je sastavni deo projekta koji je složena celina. Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva određena sredstva i određeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta. Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicom, čija dužina nije povezana sa vremenom izvođenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.

Događaj je posmatrani vremenski interval u kome započinje ili se završava određena aktivnost (jedna, više njih ili ceo projekat). Milestone metoda zajedno sa WBS-om je kjučna za određivanje i definisanje događaja u jednom projektu. Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Događaji se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.

Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti - strelica i događaja – kružića i on predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta. Aktivnosti i celokupan mrežni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa sve do završnih u skladu sa svojim tehnološkim redosledom. Mrežni dijagram je važna alatka, u okviru projekta, jer prikazuje odnos strukture i vremena. Njime se utvrđuju: tokovi procesa, struktura projekta (logički tok i međuzavisnosti), vremenski parametri, analiza i kritični put. U okviru ovog grafičkog prikaza, može se videti odnos elemenata projekta i plana vremena za sve aktivnosti. „Mrežni dijagrami predstavljaju osnovni prikaz tehnike mrežnog terminskog planiranja“4. Graf je osnovni prikaz mrežnih dijagrama u okviru tehnike mrežnog planiranja, a on čim predstavlja neku realnu situaciju, dobija atribut – mrežni dijagram. 3 prof. dr Branko N. Đedović „Vođenje i vredovanje projekata“, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2010. str.161.

18

Diplomski rad

U okviru mrežnog planiranja koriste se tehnike koje obuhvataju primenu algebre, teorije grafova i matematičke statistike. Koraci u korišćenju tehnike mrežnog planiranja u okviru menadžmenta projekata su sledeći:

- analiza strukture- analiza vremena- analiza troškova

Analiza strukture definiše tehnološki redosled i odnose aktivnosti u projektu i konstruisanje mrežnog dijagrama – grafički prikaz toka odvijanja projekta.

Analiza vremena jeste postupak utvrđivanja vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i celog projekta. Ključno je određivanje „kritičnog puta“ projekta.

Analiza troškova utvrđuje troškove pojedinačnih aktivnosti i projekta u celini i pronalaženje optimalnog odnosa između vremena i cene koštanja realizacije (aktivnosti i projekta).

Osnovne metode mrežnog planiranja su PERT (Program Evaluation and Review Technique) i CPM (Critical Path Method). Važne karakteristike ovih metoda su: eksplicitni prikaz odnosa odnosno koriste grafički prikaz projekta „mrežni dijagram“ ili „projektnu mrežu“.Ove dve metode za utvrđivanje vremenske dimanike projekta pogodne su jer pokazuju podatke o svakoj fazi projekta i njihovim međusobnim povezanostima. Metode mrežnog planiranja vrše analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno analizu vremena.

Pored klasičnih metoda, koje su nastale u SAD-u, neki autori navode evropski doprinos kvantitativnim metodama upravljanja projektima i navode metodu koja je nastala u Francuskoj – MDM metodu (Metoda Potencial Methode) odnosno potencijalna metoda. Razvio ju je francuski matematičar B. Roy krajem pedesetih godina 20. veka za potrebe planiranja i kontrole izgradnje atomske centrale. Takođe, treba spomenuti i sve češće korišćenu metodu PDM i DBPS metodu mrežnog dijagrama događaja odluke.

Prednosti ovih metoda su mnogostruke, a najznačajnije su:

- mogućnost detaljnog proučavanja sadržaja projekta,- mogućnost optimalizacije svih resursa uključenih u realizaciju projekta,- jasno utvrđivanje problematičnih momenata u realizaciji projekta,- laka kontrola celog projekta i svih njegovih faza,- pouzdan proračun angažovanih resursa projekta,- utvrđivanje povratnih veza u procesima realizacije projekta,- potpuno predviđanje svih resursa za realizaciju projekta.

Nedostaci su ti što su ove metode dosta složene i zahtevaju prilično vremena kako bi se njima ovladalo.

Metode mrežnog planiranja koriste se za planiranje procesa koji se jednokratno odvijaju, a to su procesi projektnog katraktera:

4 Prof. dr Branko N. Đedović „Vođenje i vredovanje projekata“, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2010. str.162.

19


- uvođenje novog tehnološkog procesa, - planiranje istraživačkih projekata, - realizaciju složenih remonta, - planiranje i terminiranje proizvodnih zadataka, - upravljenje složenim montažnim radovima, - dislociranje proizvodnih objekata i postrojenja, - planiranje i realizaciju složenih razvojnih programa i slično.

Dakle, metode mrežnog planiranja pogodne su “za upravljanje realizacijom kompleksnih, dugotrajnih iIi skupih razvojnih i investicionih programa i projekata, sa velikim brojem učesnika”5.

4.2.1. Analiza strukture

Tehnika planiranja nazvana analiza strukture, razvila se iz tehnike mrežnog planiranja i ona obuhvata istraživanje i definisanje redosleda i međuzavisnosti pojedinih aktivnosti. Celokupna analiza projekta nam daje rešenje mrežnog dijagrama projekta i ona je za CPM i PERT metodu potpuno ista.

Analiza strukture projekta prolazi kroz 3 faze:- izrada liste aktivnosti iz kojih se dati projekat sastoji (šema međuzavisnosti),- konstrukcije mrežnog dijagrama i- numerisanja mrežnog dijagrama.

Lista aktivnosti je fundament konstrukcije mrežnog dijagrama i obuhvata spisak svih aktivnosti koje su relevantne za realizaciju projekta. „Lista aktivnosti konkretizuje sve radove, poslove i postupke koje treba izvesti tokom trajanja projekta“6 Mrežnim dijagramom dajemo redosled i međuzavisnost aktivnosti grafičkim putem.

Konstrukcija mrežnog dijagrama na osnovu liste aktivnosti mora uvažavati pravila koja važe. Tom prilikom se vrši numerisanje svih događaja i to na dva načina: proizvoljno ili rastućim numerisanjem. Sve ovo nam govori da je analiza strukture vrlo zahtevan posao pa se njime u praksi bave specijalisti (eksperti) odnosno lica koja se bave i upravljanjem projektom.

Lista aktivnosti

Redni br. Oznaka i j Opis Vreme trajanja

1 A 1 2 Izrada investicionog plana 3 meseca2 B 2 3 Pribavljanje saglasnosti 2 nedelje3 C 2 4 Izbor izvođača 1 mesec4 D 3 4 Montaža opreme 12 meseci5 E 4 5 Tehnički pregled 7 dana

5 Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 257.6 Prof. dr Branko N. Đedović i prof. Dr Boško N. Nadoveza „Kvantitativne metode u menadžmentu“, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2008. str.233.

20

Diplomski rad

Slika 7. – Lista aktivnsoti (primer).

Posmatrana aktivnost

A B C D E

Pre

thod

na

akti

vnos

t

A x x B x C xD xE

Slika 8. – Šema međuzavisnih aktivnosti (primer).

Slika 9. – Mrežni dijagram projekta za dati primer liste aktivnosti.

4.2.2. Analiza vremena

Analizi toka vremena jednog projekta, pristupa se nakon oblikovanja procesa odvijanja projekta. Uvođenje vremenske dimenzije obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizacju projekta u celini. Suština je u tome da se što preciznije odrede tražena vremena trajanja projekta i svih njegovih faza odnosno aktivnosti.

Analiza strukture za sve metode mrežnog planiranja je ista ali kada govorimo o analizi vremena onda se stvari menjaju. Kod metoda CPM i PERT, analize vremena se razlikuju pa se i posebno izučavaju. Nezavisno od metode koja se primenjuje u projektu, analiza vremena obavlja se odvojeno u odnosu na analizu strukture.

Osnovni parametri, kojima se barata, u okviru analize vremena su:

21


- ukupno trajanje aktivnosti (sekund, minut, dan, mesec, i dr.),- najraniji početak aktivnosti,- najkasniji početak aktivnosti,- najraniji završetak aktivnosti,- najkasniji završetak aktivnosti.

Na osnovu ovih vrednosti, vrši se, dalje u CPM i PERT metodama, proračun ostailh vremenskih vrednosti. “Između najranijeg početka aktivnosti i najkasnijeg završetka aktivnosti nalazi se raspoloživi vremenski period u kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost”7.

4.2.3. Analiza troškova

Nakon izvršenih analiza strukture i vremena projekta, postavlja se pitanje troškova i cene koštanja. Investitori će uvek imati težnju da troškovi budu što manji kako bi se ostvario što veći profit. Cilj analize troškova jeste da se nađe optimalna vrednost troškova u funkciji ostalih resursa, a najviše vremena. Analiza troškova se bazira na osnovu istraživanja i pronalaženja najboljeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Ovaj postupak upotpunjuje sliku koja je važna za upravljanje projektom.

„Svaki vremenski plan projekta, direktno ili indirektno sadrži i plan angažovanja resursa, dinamiku trošenja resursa u funkciji aktivnosti projekta i troškova realizacije projekta“.8

Savremeni trendovi zahtevaju od menadžera, koji vode projekte, da najviše energije potroše na pravilno planiranje a potom i upravljanje resursima, unutar projekta i njegovog budžeta. Svakako da je ovaj zadatak od najvećeg značaja jer je to od suštinskog značaja za investitore. Interesi stejkholdera i nužnost uspešnosti projekta navode menadžerski kadar i vođe da se strogo drže naučnih metoda prilikom analize i planiranja resursa. Tu se nalazi ključ za uspeh.

Da bi se kvalitetno pripremila analiza troškova, koristeći tehnike mrežnog planiranja (analize konstruisanog mrežnog dijagrama) moraju se odrediti sadržaji na kojima se radi. To su:

- mogućnost skraćenja vremenskog trajanja projekta u funkciji ukupne cene koštanja projekta;

- simulacija gibanja troškova (iznosi povećavanja) u situacijama vanrednih produženja rokova pojedinih aktivnosti;

- analiza mogućnosti preraspodele resursa/aktivnosti sa ciljem skraćenja trajanja projekta.

Današnji projekti su specifični po tome što zahtevaju ogromne budžete pa je svaka racionalizacija investitorima dobrodošla. „Osnovni ciljevi realizacijom projekta su najčešće minimalizacija vremena i minimalizacija troškova potrebnih za realizaciju projekta.“9

Svaki vremenski plan sadrži već u sebi i plan i dinamiku trošenja resursa u funkciji projekta. Postoji nekoliko tehnika analize troškova pa ćemo ih nabrojati:

7 Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 270.8 Branko N. Đedović, Boško N. Nadoveza, „Kvantitativne metode u menadžmentu“, Beograd, 2008, str. 255.9 Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 283.

22

Diplomski rad

- analiza konstruisanog mrežnog dijagrama,- analiza troškova metodom linearnog programiranja (CPM i PERT metode:

optimizacija troškova kada je dato vreme trajanja projekta i optimizacija troškova kada je dato vreme trajanja projekta),

- izrada bilansa resursa,- metoda PERT/TROŠKOVI (PERT/COST).

4.2.3.1. Analiza PERT/COST

Od ovde nabrojanih, najviše se koristi poslednja jer se postižu najbolji rezultati. Analiza troškova PERT/COST daje pouzdaniju i realniju procenu troškova, a tokom analize možemo dati mogućnost poboljšanja ekonomičnosti i optimizacije resursa koje eksploatišemo u zadatom projektu.

Ova analiza temelji se na osnovama istog mrežnog dijagrama koji se koristi u analizi vremena.

Metoda se sastoji u tome da se normalno vreme trajanja projekta svede na najkraće moguće, pri čemu troškovi normalnog trajanja projekta rastu za određeni iznos. Prosečan prirast troškova u funkciji jedinice vremena daje menadžmentu informaciju o iznosu dodatnih sredstava u cilju skraćenja aktivnosti projekta. Važno je da se pored direktnih troškova uzmu u obzir i indirektni ili naknadni troškovi (oportuenti). Na taj način, proračun će dati najoptimalniju vrednost: minimalni troškovi/optimalno vreme. Analiza PERT/troškovi zahteva od vođe projekta, detaljniju analizu mrežnog dijagrama projekta jer uspostavlja vezu između troškova i vremena trajanja projekta sa ciljem maksimalne optimalizacije.

Skraćenje se sprovodi ili od kritičnog puta ili od puta s najdužim usiljenim trajanjem, na sledeći način:

- Najpre se krati aktivnost s minimalnim prirastom troškova (C).- Aktivnost koja se direktno kratila (oznaka "/") na jednom putu, ukoliko se nalazi i na

drugim putevima, mora se indirektno skratiti (oznaka "X").- Troškovi kraćenja registriraju se samo jedanput i to prilikom direktnog kraćenja

aktivnosti (ne i pri indirektnom kraćenju aktivnosti).- Sve puteve, čija je vrijednost veća od vrijednosti maksimalnog usiljenog puta, treba

svesti na vrijednost maksimalnog usiljenog puta, tj. niti jedan put ne sme biti duži od maksimalno usiljenog puta.

- Prirast troškova (C) izračunava se prema formuli :

Prirast troškova (C) izračunava se prema formuli 7:

C = gde su:

Cn - normalni troškoviCu - usiljeni troškovitn - normalno vreme aktivnostitu - usiljeno vreme aktivnosti

23


Principi PERT/COST metode su sledeći:

- skraćivanje aktivnosti koje su u okviru kritičnog puta,- skraćivanje vremena trajanja više aktivnosti na kritičnom putu sa pojedinačnim

najmanjim troškovima,- kada ima više kritičnih puteva, skraćuju se one aktivnosti koje imaju najmanje

troškove.

Za ovu metodu potrebno je, posle analiza vremena, odrediti normalno vreme, normalne troškove, usiljeno vreme i usiljene (maksimalne) troškove. Treba imati na umu da je zavisnost vremena i troškova (vreme/troškovi = obrnuta srazmera) rezultovala to da se svako skraćivanje projekta mora obazrivo i temeljno analizirati.

4.2.3.2. Bilans resursa i nivelacija resursa

Realizacija projekta zavisi od raspolživosti resursa bilo da su to ljudi, novac ili vreme. Planirane aktivnosti zahtevaju određene resurse u određeno vreme, a svako iskakanje dovodi do odlaganja ili povećanja troškova projekta.

Neki autori ovaj metod nazivaju „nivelacijom resursa“. Nivelacija resursa ili izrada bilansa resursa jeste metoda kojom se vrši optimalizacija projekta kroz odnos: vreme/resursi. Ovo je važan kriterijum oprimalizacije jer u nekim slučajevima, realizacja projekata može biti ograničena fiksnim vremenom ili novoom raspoloživih resursa. Jedan od prihvaćenih alata jeste „metod raspoređivanja radne snage“. Budžet projekta je najvažniji planski dokument koji se radi po potpisivanju ugovora, kada je definisana tehnologija izvođenja radova, pozajmišta materijala, transportne dužine, itd. Tokom izrade budžeta proveravaju se svi ulazni podaci koji su korišćeni u fazi pripreme ponude. Pod ulaznim podacima se smatraju cenovnik radne snage, vrednost mašino-časa, vrednosti materijala, normativi vremena i tehnologija izvođenja radova i važeće bankarske kamatne stope. Cenovnik radne snage je u uslovima stabilnih tržišnih uslova najmanje podložan značajnim promenama.

Na osnovu ovih parametara i ukupnog budžeta koji je odobren za projekat, moguće je izračunati iznos potrebnih resursa u toku trajanja projekta. Za temelj se koristi mrežni dijagram na osnovu koga se vrši planiranje resursa. Metoda „nivelacija resursa“ podrazumeva primenu modifikovanja početnog mrežnog dijagrama ili datuma aktivnosti iz razloga ograničene upotrebe resursa. Koraci ovog postupka su zasnovani na pravilu menjanja rasporeda prvo onih aktivnosti koje imaju najveću vremensku rezervu (herunistički pristup). Čitav proces se sastoji iz iterativnih koraka na osnovu kojih se vrši preraspodela resursa (metod raspređivanja radne snage) po svim aktivnostima projekta. Ova preraspodela, na osnovu toga da li su aktivnosti na kritičnom putu ili ne, može da brzo, efikasno i optimalno raspodeli resurse.

Jedna od tehnika upravljanja resursima jeste nivelacija resursa. Glavni cilj ove tehnike je izjednačavanje zaliha resursa na raspolaganju, smanjujući tako višak inventara kao i njegov manjak. Potrebni podaci jesu: potražnja raznih resursa predviđena vremenskim periodom u budućnosti kao i konfiguracijom resursa koji su potrebni u potražnji, i ponuda resursa predviđena vremenskim periodom u budućnosti. Cilj je postizanje visokog stepena iskorišćenja svih resursa koji su na raspolaganju.

24

http://hr.wikipedia.org/wiki/Ponuda

http://hr.wikipedia.org/wiki/Potra%C5%BEnja

Diplomski rad

Najvažniji resurs unutar jedne organizacije jesu ljudski resursi. Oni su ključan faktor uspeha svakog projekta. Ovom problematikom bavi se posebna nauka o upravljanju ljudskim resursima. Osnovne uloge upravljanja ljudskim resursima su:

- Planiranje organizacije rada- Zapošljavanje i popuna kadrovima- Razvoj timova

Svaki projekat, kao i organizacija, ima određenu hijerarhiju. Svi su članovi tima i to je osnov. Ljudi na višim nivoima zadovoljavaju potrebe nižih lestvica. Vođa projekta ne rešava probleme već stvara uslove kako bi oni bili rešeni u što kraćem roku. Ključna uloga u ostvarivanju ciljeva projekta je data rukovodiocu projekta. On svojim znanjem i umećem korespondira sa svim učesnicima i činiocima projekta ka cilju – uspešnom okončanju projekta.

4.2.4. CPM (Critical Path Method – Metoda kritičnog puta)

Osnovno obeležje ove metode jeste da je ona potpuno oslonjena na deterministički prstup, a to znači da se procena vremena pojedinačnih aktivnosti mogu relativno čvrsto odrediti. Na osnovu toga, upotreba ove metode je ograničena na situacije tako da možemo jasno proceniti vremena potrebna za određene procese u poduhvatu zvanom projekat.

Vremensko analiziranje CPM metode ima samo jednu procenu vremena za bilo koju aktivnost projekta i ono se označava kao procenjeno ili normirano. Ta vremena se upisuju iznad aktivnosti unutar mrežnog dijagrama. Nakon toga, nastupa određivanje vremena odvijanja pojedinih događaja. Postupci za ovaj proračun vremena početaka i završetaka aktivnosti se nazivaju progresivna i regresivna metoda.

Ovde ćemo objasniti analizu vremena po CPM metodi jer je analiza strukuture, kao što smo već rekli, identična za sve metode mrežnog planiranja. CPM metoda ima tri faze analize vremena:

- utvrđivanje najranijeg početka i najranijeg završetka svih aktivnosti,- utvrđivanje najkasnijeg početka i najkasnijeg završetka svih aktivnosti i- određivanje vremenskih rezervi – „kritičan put projekta“.

Na slici 10. je grafički prikazana šema analize vremena na mrežnom dijagramu metodom CPM iz koje se vidi da je maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti određeno periodom između naranijeg početka i najranije završetka pojedinačne aktivnosti. Cilj ovih proračuna jeste „kritičan put“ koji je i „put sastavljen od kritičnih aktivnosti“. Događaji kod kojih se poklapaju najranije i najkasnija vremena su kritični događaji.

25


CPM analiza vremena

i j

Aktivnost i – j

Tij

Prethodna aktivnost

Najranijipočetak

aktivnosti Najkasnijipočetak

aktivnosti

Najranijizavršetakaktivnosti

Najkasnji završetakaktivnosti

Narednaaktivnost

i – j

i – j

i – j i – j

Slika 10. – analiza vremena po CPM metodi (standardni termini događaja i aktivnosti).

Faze analize vremena pomoću mrežnog dijagrama su sledeće:

- određivanje vremena najranije mogućih ostvarenja događaja,- određivanje koliko je dozvoljeno kašnjenje svake pojedinačne aktivnosti i- određivanje vremena najkasnije dozvoljenih ostvarenja događaja (koja su ujedno i

početak narednih aktivnosti).

Put u mrežnom dijagramu koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, gledajući od početnog do završnog događaja nazivamo kritičan put i on ima najduže vreme trajanja u celom mrežnom dijagramu.Određuje se nakon analize i određivanja svih vremena za sve čvorove unutar mrežnog dijagrama. Sledeći korak, kada smo odredili kritičan put, jeste određivanje četiri vrsta vremenskih rezervi:

- ukupna vremenska rezerva,- slobodna vremenska rezerva,- nezavisna vremenska rezerva i- uslovna vremenska rezerva.

Ove vremenske rezerve se koriste za skraćivanje i prepravljanje mrežnog dijagrama projekta u cilju njegove vremenske i troškovne optimizacije. Pored mrežnog dijagrama, koristi se i pregledna tabela koja pomaže da se izbegnu greške pa se preporučuje uporedna izrada.

4.2.5. PERT (Program Evaluation and Review Technique – Metoda ocene i revizije programa)

26

Diplomski rad

Metoda je razvijena 1957. godine za potrebe vojske Sjedinjenih Američkih Država a primenjena je prvi put na projektu „Polaris“ 1958. godine i smatra se da je skratila realizacju poduhvata za 2 godine.

Budući da su projekti poduhvati koji imaju atribut budućnosti, a da se u praksi pokazalo da određena vrsta projekata ima znatnu neizvesnost i da kod njih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato (pa samim time nije ni moguće ga predvideti), PERT metoda je našla rešenja kroz tri osnovne vrednosti vremena aktivnosti.

Ovim podacima se operiše u analizi vremena u okviru PERT metode. Zbog ove osobenosti, PERT metoda je, za razliku od determinističke CPM metode, potpuno stohastička. To znači da se metoda prilagođava neizvesnostima kako bi se došlo do objektivnih predviđanja kvantitativnm metodama. Osnovno obeležje jeste uvođenje nesigurnosti vremenske procene trajanja pojedinih aktivnosti i funkcije raspodele verovatnoće trajanja aktivnosti (beta raspodela).

Analiza vremena u okviru PERT metode obuhvata tri procene trajanja aktivnosti: optimističko, najverovatnije (modusno) i pesimističko. Optimističko vreme trajanja aktivnosti (To) jeste minimalno vreme trajanja aktivnosti (verovatnoća mala). Modusno vreme (Tn) jeste ono vreme koje bi se zasigurno ostvarilo kod izvođenja aktivnsti pod normalnim okolnostima dok je pesimističko vreme trajanja aktivnosti (Tp), najduže vreme trajanja aktivnosti (pod nepovoljnim uslovima).

Na osnovu ovih parametara, izračunava se očekivano ili srednje vreme aktivnosti (Te):

Ujedno se izračuna varijansa koja nam daje meru nepreciznosti trajanja aktivnosti po formuli:

Nakon određivanja očekivanog vremena aktivnosti i varijanse sledeći korak jeste izračunavanje vremena nastupanja pojedinih događaja. Ovaj postupak kod PERT metode se izvodi na isti način kao i kod CPM metode. Izračunava se najranije i najkasnije vreme odigravanja događaja. Razlika između ova dva vremena se naziva vremenska rezerva (vremenski zazor događaja).

Vrednost vremenske rezerve može biti negativna, pozitivna ili jednaka nuli. U slučaju kada je vrednost vremenske rezerve negativna znamo da će projekat imati tedenciju kašnjenja rokova. U obrnutom slučaju, kada je vrednost pozitivna – projekat će biti realizovan pre zadatih rokova. Kada je vrednost jednaka 0 (nema vremenskih rezervi), onda to nazivamo „kritičan put“ i on u mrežnom dijagramu ima najduže trajanje.

PERT metoda daje rešenje za izračunavanje trajanja i završetka projekta odnosno verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova. Prvo se izračuna faktor verovatnoće po sledećem obrascu:

27


a na osnovu dobijenih vrednosti Z, može se dobiti, uz pomoć tablica ili algoritama, verovatnoća odigravanja određenog događaja u okviru projekta (Ts-planirano vreme završetka projekta; Te-očekivano vreme završetka projekta).

4.2.6. PDM (Precedence Diagraming Methode – prioritetna metoda).

Iz dve metode mrežnog planiranja (PERT i CPM), razvila se PDM (Precedence Diagraming Methode – prioritetna metoda). Upotreba ove metode naglo se povećala, poslednjih godina, jer je našla svoje mesto u okviru softverskih rešenja mrežnog planiranja. Kompanija IBM je zaslužna za razvoj ove metode. Nastala je iz optimalizacije PERT i CPM metoda odnosno uočavanjem njihovih nedostataka kao što su:

- veoma komplikovane mreže,- komplikovani sistemi označavanja za needukovane kadrove,- nemogućnost prikaza poklapanja aktivnosti.

Prioritetna metoda koristi blok mrežni dijagram pa se pravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanje mrežnog dijagrama razlikuju od klasičnih metoda. Aktivnosti su prikazane pravougaonikom (čvorom) a veze odnosno zavisnosti strelicom. Neki autori ovu metodu nazivaju „metoda čvorova“. Blok dijagram u PDM metodi može da se reši na sledeći način:

Najraniji početak Trajanje aktivnosti Najkasniji početak

Najraniji završetak Ukupna rezerva Najkasniji završetak

Naziv aktivnosti

Slika 11. – Šema označavanja blok dijagrama kod PDM metode

Odnos između aktivnosti i prioritetnih aktivnosti prikazuje se strelicama i tabelom:

28

Diplomski rad

Slika 12. – Primer obeležavaja mreže PDM metode.

Glavne prednosti prioritetne metode je mogućnost grafičkog prkazivanja aktivnosti koje se preklapaju i to pogotovu od slučajeva kada postoji veći broj aktivnosti u preklapanju ili razmaku. Nedostatak se javlja kod nezavisnog povezivanja većeg broja aktivnosti sa više narednih aktivnosti (ovo se kod CPM i PERT metoda rešava „fiktivnim aktivnostima“).

4.3. Ostale metode i tehnike

Upravljanje projektom jeste primena znanja, veština, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtevi. Sve ovo znači da se uključuje utvrđivanje zahteva, postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih zahteva za kvalitet, domet, vreme i trošak, prilagođenje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitim zainteresovanih strana. Pored „ad-hoc“ nenaučnih metoda, pokazali smo koje su naučne metode prihvaćene. To su strukturni dijagrami a pored njih, najčešće korišćene su i metode i tehnike mrežnog planiranja. Pored ovih ključnih alata, koristi se još nekoliko. Jedinstvene po pristupu i metodologiji, nisu grupisane u neku od prethodnih već se jednostavno nazivaju ostale metode i tehnike. Najznačajnije su:

- milestone metoda (metoda ključnih događaja projekta),- Gantt-ov dijagram (gantogram),- Ishikawa dijagram.

Za uspešno vođenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne temelju složenosti, rizika, veličine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnosti resursa, količine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na području upravljanja projektima i na

29


području primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu razvrstati u skupine.

4.3.1. Milestone metoda (metoda ključnih događaja)

Ključni događaji predstavljaju važne događaje u projektu. Oni označavaju završetak ili početak značajne faze projekta, definisani organizaciono-tehnološkom strukturom projekta. Na primeru izgradnje nove fabrike, ključni događaji bi predstavljali završetak kotlarnice, pogonske hale, portirnice, saobraćajnica i slično. Izrada plana realizacije jednog projekta jeste proces koji se naziva izrada plana ključnih događaja ili gantograma ključnih događaja. Ključni događaji predstavljaju najvažnije aktivnosti na projektu ili na pojedinim fazama projekta i njihova trajanja su najčešće fiktivna. Pomoću metode ključnih događaja prati se odgovarajuće vremensko napredovanje u projektu.

Mrežni plan ključnih događaja je veoma jednostavan plan iz razloga jer sadrži mali broj aktivnosti, odnosno mali broj ključnih događaja u projektu.Milestone plan se može prikazati putem dijagrama ili mrežnim planom (slika 13.).

Milestone

A

B

C

E

F

G

H

Slika 13. – Milestone metoda (primer mrežnog plana ključnih događaja projekta).

Mrežni plan ključnih događaja je jedan od značajnijih vrsta planova u realizaciji projektnog zadatka. Mrežnim planom ključnih događaja vrši se vremensko planiranje realizacije projekta. „Milestone“ sadrži manji broj događaja od operativnog plana. Plan ključnih događaja, po pravilu koristi vrhunski menadžment firme i njime se upravlja projektom na strateškom nivou. Važi pravilo da ukoliko se u toku realizacije projekta ključni događaji odigravaju u planiranim granicama, može se očekivati da će se ceo projekat realizovati u planiranom i ugovorenom roku. Plan ključnih događaja se često pored vrhovnog rukovodstva izvođača, dostavlja i investitoru, zbog lake preglednosti i kontrole izvođenja projekta.

30

Diplomski rad

4.3.2. Gantt-ov dijagram (gantogram)

Gantov dijagram je najjednostavnijia tehnika planiranja. Omogućava menadžerima grafički prikaz i vremenski plan odvijanja zadatih zadataka i projekata. Drugim rečima, gantogram jeste grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u vremenu.Vremenski plan realizacije projekta, koji nam gantogram daje, omogućava lako praćenje i kontrolu faza projekta, a time i efikasno upravljanje realizacijom projekta.

Izumitelj gantogramske tehnike je jedan od pionira menadžmenta H. Gantt. Ova alatka je bila korišćena za planiranje proizvodnje, a potom je široku primenu našla i u drugim oblastima menadžmenta.

Danas u vreme korišćenja računara i savremenih softverskih rešenja i dalje se veoma uspešno koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praćenje proizvodnje, realizacije građevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr. Iako se koristi za globalno planiranje projekata, gantogram je našao veću primenu kod operativnog planiranja i praćenja realizacije dela ili jedne faze projekta.

Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno vreme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci čije izvođenje želimo planirati po redosledu izvođenja (slika 14.).

Slika 14. – Gantogram (primer Gantovog dijagrama sa redosledm planiranih zadataka u funkciji vremena).

Na slici 14. u kolonama su prikazane vrednosti vremena (1,2,3,…), a u redovima su poređane aktvnosti po redosledu. Ovde nije prikazana međuzavisnost aktivnosti već samo prikaz odnosa vreme/aktivnosti. „Gantt“-ov dijagram pokazuje: status i procenu trajanja projekta, procenu trajanja i redosled zadataka.

4.3.3. Ishikawa dijagram

Ova tehnika je razvijena za potrebe rešavanja složenih projektnih problema i situacija kada oni imaju više povezanih uzroka. Za ovu metodu, profesor Karou Ishikawa je 1943. godine, razvio dijagram uzroka i posledica. Metoda je prvi put korišćena šezdesetih godina prošlog veka za potrebe kompanije „Kawasaki“. Profesor Ishikawa je bio pionir procesa menadžmenta kvaliteta a sam proces je postao jedan od osnovnih fundamenata modernog menadžmenta.

31


Zbog oblika dijagrama, metoda ima i popularni naziv „riblja kost“. Tehnika njenog korisnika vodi do sistemske identifikacije i opisa učesnika, koji su uzrok problema a time se doprinosi samoj eliminaciji mogućih problema u toku projekta.

Najpre se definiše problem, zapiše na desnoj strani papira i povuče horizontalna linija na levu stranu. Potom se određuju najbitnija uzročna područja i svrstavaju iznad i ispod horizontalne linije. Uzročnih područja može biti 4 ili više (u zavisnosti od toga u kojoj oblasti se koriste – proizvodnja ili usluge). Najčešće to su: čovek, mašina, materijal i metoda. U sledećem koraku za glavne uzročnike određuju se sporedni uzročnici, koji se raspoređuju poput grana. Tako nastaje riblja kost. Glavni uzročnici oslikavaju samo opšte kategorije. Pravi uzroci su zapravo sporedni, koji se mogu dalje granati.

Ova tehnika je korisna jer omogućava istraživanje različitih kategorija uzroka, stimuliše kreativnost kroz proces razmišljanja, pospešuje timski rad (često se koristi kao pomoćni alat za „brainstorming“) i omogućuje vizuelnu sliku problema i potencijalnih kategorija uzroka.

Čuveni proizvođač vozila „Mazda“, koritio je tehniku sredinom 80’ godina prošlog veka prilikom razvoja modela MX-5. Svi faktori koji su identifikovani u dijagramu su bili uključeni i uticali su na finalni dizajn ovog uspešnog modela automobila.

Ishikawa dijagram

PROBLEM

UZROK POSLEDICA

ČOVEK MAŠINA PROCES

MATERIJAL OKRUŽENJE MENADŽMENT

Primarni uzrok

Slika 15. – Ishikawa dijagram – riblja kost (dijagram tipa 6M).

32

Diplomski rad

5. Primer primene modernih i savremenih tehnika i metoda u procesu upravljanja projektima

Za prikaz metoda upravljanja projektima, izabran je projekat „Prvo punjenje robom tržnog centra Merkur – Karaburma“. Rad na projektu i njegova realizacija je bila tokom 2009. godine. Preciznije, završetkom građevinskih radova odnosno građevinskog projekta tržnog centra, stvorili su se uslovi za start projekta punjenja robom odnosno trgovačkom opremom. Ovaj među-projekat je faza između počekta građevinskih radova i kraja kompletnog poduhvata izgradnje i otvaranja ovog komercijalnog objekta. Dakle, karika u lancu vremenskog toka usmerenog ka ostvarenju cilja. Strateški cilj kompanije jeste postavljanje nove zastavice na mapi Srbije i regiona bivših jugoslovenskih republika i osvajanje tržišta trgovine tehničkom robom. Merkur je nekoliko godina u usponu kao lider u ovom segmentu i kategoriji tržišta.

Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred vođe projekta i projektne ekipe jeste definisanje zadataka i izvršitelja. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti čak i pre formalnog početka projekta. Za dobro i uspešno planiranje potrebno je odgovoriti na pet temeljnih pitanja: o kome problemu je reč, koji je cilj projekta, koji se zadaci moraju obaviti kako bi se došlo do cilja, kako će se odrediti uspešnost projekta i postoje li neke pretpostavke, rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspešnost projekta. Procesom planiranja određuje se domet projekta. To je drugi korak u vođenju prokjekta. U tradicionalnom pristupu plan je temelj svega jer predstavlja ne samo opis poslova i vremena potrebnog za njihovo sprovođenje nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se određuju zadaci i dodjeljuju određenim članovima ekipe prema potrebnim veštinama za ispunjenje zadatka. Sledeći korak je izvršenje rada na projektu. Na kraju je projekat potrebno i formalno završiti, odnosno zatvoriti. Time se pokazuje završetak zadataka i predaja obavljenoga posla a se oslobađaju resursi koji se sada mogu dodeliti nekom novom projektu

5.1. Opis projekta

„Merkur int. doo“ jeste privredno društvo koje je u Srbiji osnovao „Merkur DD“ - matična kompanija iz republike Slovenije. Pored dva tržna centra (Novi Beograd i Novi Sad), menadžment je odlučio da poslovanje u Srbiji proširi sa još jednim maloprodajnim objektom, korisne površine cca 30.000 metara kvadratnih. Osnovna delatnost „Merkur“-a u Srbiji jeste trgovina na malo i veliko.

Koncept asortimana roba i artikala u robnim kućama „Merkur“ baziran je na DIY („do it yourself“ – uradi sam) konceptu maloprodaja. Generalna podela robe jeste segmentacija na robu za dom i majstore. Majstorski deo obično zauzima prizemlje a roba koja je za „dom“ i više je bazirana za domaćinstvo se poicionira na provom spratu. Na osnovu toga se definiše plan izlaganja robe i rasporeda odeljenja. Građevinski projekat je prilagođen ovim zahtevima objekta. Funkcionalan prostor u ovakvom maloprodajnom objektu pored pomoćnih prostorija, magacinskog, malipulativnog i svih ostalih potrebnih prostora, sadrži i prostor za izlaganje i prodaju robe i robnih grupa koje se nude u ponudi kupcima.

33


Na osnovu toga, celokupan prostor se deli na prodajna odeljenja, čiji je osnovni kriterijum, vrsta robe koja se prodaje. Tako je maloprodajni prostor organizovan po sledećim odeljenjima:

Prizemlje (majstor):

- Odeljenje okova i vijaka,- Odeljenje boja,- Odeljenje alata,- Drvno odeljenje,- Građevinsko odeljenje,- Odeljenje elektro instalacija,- Odeljenje vodovodnih instalacija,- Odeljenjen grejanja,- Odeljenje zelenog programa i biljaka,- Odeljenje sezone.

Prvi sprat (dom):

- Odeljenje dekorative,- Odeljenje široke potrošnje,- Audio-video odeljenje,- Odeljenje bele tehnike,- Odeljeje malih kućnih aparata,- Odeljenje kupatila,- Odeljenje rasvete.

Slika 16. – Nacrt rasporeda odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni centar Merkur Karaburma).

34

Diplomski rad

Na osnovu tehničkog crteža plana mikro lokacija (Slika 16.) na kojem je prikazan detaljan raspored odeljenja po asortimanu, arhitekte su izradile plan trgovačke opreme u odnosu na asortiman i zahteve svake vrste robe. Kod ovog koraka, presudna je bila saradnja vođa robnih grupa, jer su one mogle dati podatke o logističkim podacima robe. Ova informacija je definisala izgled i projekat trgovačke opreme. Proizvođač trgovačke opreme je na osnovu toga dobio porudžinu za ceo tržni centar. Na tom spisku se našla sledeća oprema:

- postolja, metalne i drvene palete za izlaganje velikih i teških komada robe,- niska trgovačka oprema (do 1m visine sa nosačima za „blister“ pakovanja),- visoka trgovačka oprema (do 2m visine sa nosačima za „blister pakovanja),- listači za pločice i podne podloge,- paletne mreže,- regali za odlagalna magacinska mesta,- specijani ormani i postolja.

Slika 17. – Nacrt rasporeda „elektro“ odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni

centar Merkur Karaburma).

35


Projektni zadatak je imao za cilj završnu fazu otvaranja maloprodajnog objekta odnosno fizičko punjenje odeljenja robom (u magacinima i prodajnim mestima) i izlaganje iste. Vreme koje je tim imao na raspolaganju je iznosilo 75 dana od primopredaje objekta i ulaska u posed od strane „Merkur“-a pa do fiskiranog datma otvaranja tržnog centra za javnost i kupce.

Slika 18. – Nacrt rasporeda „vodovod“ odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni centar Merkur Karaburma).

36

Diplomski rad

Projektni tim se sastojao od vođe projekta, pomoćnika (12 osoba) i administratora (4 osobe). Dakle ukupan broj članova je iznosio 17 a često je angažovan i određen broj povremenih saradnika za određene faze projekta (menadžeri logistike, održavanja i zaštite na radu).

Na osnovu panova i nacrta za trgovačku opremu, svaki od vođa robnih grupa za svoje odeljenje, napravio je asortimanski raspored i plan robe. Ovaj asortimanski odabir i količinski volumen prvog punjenja, direktno je uticao ja finansijsko opterećenje organizacije. Drugim rečima, popuna rafova je vršena na osnovu plana „metraže“ robe. Šta je plan „metraže“ robe? To je plan porudžbina robe od dobavljača na osnovu plana izlaganja robe. Plan daje po svakom metru izlaganja robe, količinu koja je minimalna za izlaganje plus količinu koja je optimalna za podršku u skladišnom prostoru.

Sledeći korak je priprema logističkih planova za:

- poručivanje robe od ino-dobavljača (planiranje rokova isporuka),- poručivanje robe od dobavljača sa domicijalnog tržišta (Srbija),- poručivanje robe sa centralnog lagera preduzeća,- proučivanje robe iz ostalih tržnih centara.

Tako je nastao logistički plan isporuka na osnovu kojih je kadrovski menadžment napravio plan raspodele ljudskih resursa. Logistički plan je praćen i korigovan svakodnevno od momenta kada je startovao projekat punjenja tržnog centra. Obzirom da je rok za otvaranje tržnog centra bio fiksiran i da ga je nemoguće bilo promeniti, najvažnije je bilo to da se održi kontinuitet isporuke roba, od svih dobavljača i da se sukcesivno vrši izlaganje iste. Taj korak primanja nove robe u tržni centrar zahtevao je od logistike mali podprojekat jer se taj proces sastoji od nekoliko vrlo važnih koraka:

- najava kamiona i robe od dobavljača,- koordinacija sa špediterskom firmom u vezi sa carinjenjem robe i pratećom

dokumentacijom,- praćenje i navođenje kamiona do mesta istovara odnsosno dispozicije robe,- istovar robe bez kala i oštećenja,- smeštanje u adekvatan prostor (razna roba zahteva razne uslove),- pregled i provera stanja robe i količina sa dokumentacijom,- zaprimanje robe u centralni sistem,- odlaganje robe na odeljenja kao prirpema za izalaganje.

Poslednja faza u izlaganu i punjenja robe jeste popuna rafova i trgovačke opreme na osnovu projekta izlaganja i izgleda tržnog centra. Svako odeljenje je posle izaganje robe moralo da je priprmemi odnosno da zaštiti od prašine i obeleži sa adekvatnim oznakama za cene. Tom prilikom proiverilo se da li sva roba ima ono što se po propisima i zakonskoj regulativi zahteva u Srbiji:

- deklaracije,- atesti,- garantni listovi i uputstva.

Nakon punjenja i izlaganja svih odeljenja, moglo se preći na završni deo otvaranja obejkta. Taj deo se odnosio na higijensku obradu prostora i uklanjanje sitnih nedostataka. Posladnja faza jeste bila simulacija rada svih procesa kupovine unutar tržnog centra: od ulaska kupca u

37


prodajni prostor od izlaska van objekta. Svi akspekti su morali da budu testirani i da odgovaranju internim standardima trgovine koju je propisao „Merkur“ po svojim pravilnicima koji su priprmljeni na osnovu evrposkih regulativa.

Naučne metode koje je tim koristio, kako bi sproveo i kontrolisao ovaj projekat su:

- Milestone metoda.- Gantogram.- Mrežni dijagram.- PBS dijagram.

Prikazaćemo modele i primere za ove četiri metode i tehnike koje su bile primenjene na projektu punjenja tržnog centra „Merkur“ na Karaburmi.

5.2. Primer „Milestone“ metode na projektu „Merkur tržni centrar Karaburma“

Milestone Merkur

1. Primopredaja

objekta

3.Primanje

robe

4.Postavljanje

trgovačke opreme

7.Otvaranje

robne kuće

5. Punjenje odeljenja

robom

2.Raspored

kamiona po odeljenjima

6. Čišćenje i

priprema za otvaranje

Slika 19. – Prikaz ključnih događaja projekta „Mekrkur Karaburma punjenje“.

Na prethodoj slici (broj 17.), prikazani su ključni događaji projekta. Dijagram „milestone“ pokazuje 7 glavnih događaja na kojima se zasnivaju faze projekta. Na osnovu ovog dijagrama, menadžment je napravio plan punjenja objekta. Ovaj dijagram je bio osnova za terminsko planiranje koje je rađeno u narednim fazama praćenja i kontrole projekta.

Ključni događaju na projektu punjenja robom, tržnog centra „Merkur“ su:

38

Diplomski rad

1. Primopredaja objekta i tehnički pregled – ulazak u posed.2. Logistički rasored kamiona svih dobalvjača po odeljenjima i robnim grupama.3. Primanje, zaprimanje i evidencija robe.4. Postavljanje trgovačke opreme u prostor trgovačkog centra po arhitektonskom

projektu.5. Fizičko punjenje odeljenja robom.6. Higijenska priprema objekta za otvaranje i simulacije rada.7. Otvaranje objekta za javnost i kupce.

5.3. Primer „gantograma“ (projekat „Merkur tržni centrar Karaburma“)

Terminski raspored punjenja prodajnih odeljenja robom je napravljen u okviru softverskog rešenja „Microsoft Project“-a. Na slici br. 18. se može videti ganogram koji predstavlja spisak rasporeda odeljenja na osnovu terminskog rasporeda logistike i dosave robe na objektu. Na osnovu tih ulaznih parametara, napravljen je terminski plan punjenja odeljenja opremom i komercijalnom robom.

39


Slika 20. – Prikaz izdrade gantograma u „Microsoft Project“-u za projekat „Merkur“.

Kompletan plan punjena robe po odeljejima na tržnom centru „Merkur“ na Karaburmi, pripremljen je u softverskom paketu „Microsoft project“ (u daljem tekstu Project), koji je sastavni program „Microsoft Office“ paketa.

Na osnou spiska aktivnsoti i odgađaja, vremena koje je predviđeno za izvršenje i početnih i krajnjih trenutaka, moglo se pristupiti izradi mrežnogo dijaframa za dati projekat. Mrežni dijagram je osnova za analiza vremena, strukture i troškova projekta. U sofverskom rešenju Porject-a, samo jednim odabirom opcije odnsono funckije Format – Gantt Chart Wizard, možemo odmah da dobijemo mrežni dijagram sa već obeleženim i označenim „kritičnim putem“ za zadate parametre. Na ovaj način, softverska rešenja su korišćena na izradi i kontroli projekta „Merkur – Karaburma“. Oblikovanje i izgled mrežnog dijagrama može se videti u narednom polgavlju 5.4.

40

Diplomski rad

5.4. Primer „Mrežnog dijagrama“ na projektu „Merkur tržni centrar Karaburma“

Izrada mrežnog dijagrama ručnim putem se ne preporučuje jer se na taj način ne uzimaju u obzir raspoloživi resursi. Za izradu alternativnih planova potrebno je uvek ponovo raditi mrežni dijagram ali se to može prevazići, radom u Project-u. Najznačajnija prednost crtanja mrežnog dijagrama softverski jeste to što nakon svakog prijavljivanja novog stanja aktivnosti ne treba ponovo nacrtati mrežni dijagram i izvršiti vremensku analizu već to softver izvrši automatksi.

Slika 21. – Prikaz izdrade mrežnog dijagrama u „Microsoft Project“-u za projekat „Merkur“.

41


5.5. Primer „PBS“ dijagrama na projektu „Merkur tržni centrar Karaburma“

Slika 21. – PBS dijagram projekta punjenja tržnog centra Karaburma.

Pomoću PBS dijagrama, menadžment „Merkur“-a i vođa projekta, jasno su definisali i prokazali projektni zadatak odnsono strukturu prodajnih odeljenja tržnog centra Karaburma. Sve komponente i podkomponente su jasno prikazane i odnosi koji postoje između njih.

Na osnovu ovog dijagrama, vođa projekta je definisao za svaku komponentu po jednu odgovornu osobu. To je u primeru u praksi značilo, da je svaki vođa robne grupe odgovoran za poštovanje termina punjenja koji je prikazan u dijagramu za svoje odeljnje. Svi su dobili terminske planove i jasno znali kada i kako treba da organizuju zaposlene na svojim odeljenjima.

Koristeći samo ove tri metode, vođa projekta je uspeo da projekat završi nekoliko dana pre roka. Iako nije korišćen sistem matematičkh metoda i nije definisan kritičan put u odnosu na analize vremena, strukture i troškova, planirani budžet za ovaj projekat nije potrošen u celosti pa je višak iskorišćen za dopunu „advertajzing“ aktivnosti i promociju tržnog centra.

42

Diplomski rad

6. Zaključak

Bilo koja definicija projekata sadrži osnovnu tvrdnju da je svaki projekt jedinstven. Sa druge strane, savaki član tima odnosno pojedinac u projektnoj ekipi, jedinstven je kao i svaka organizacija sa svojim pravilima, okruženjem i kulturom. Veliki broj metoda i tehnika upravljanja projektima posledica je težnji da se odgovori izazovima jedinstvenosti koje smo nabrojali. Metodologije upravljanja projektima nastale su na podlogama tih različitosti. To je značilo da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahtjeve projekta. Savremena nauku o menadžmentu, na osnovu teorijskih razmatranja i proučavanja primera u praksi, konstatuje da jedinstven pristup problemu upravljanju pojektima nije održiv i moguć. U takvom okruženju nastaje više različitih metologija koje, svaka ponaosob, pokušava da bude rešenje za sve projekte unutar jednog područja primene ili čak i na projekte svih područja. Međutim, postaje jasno da jedinstveni projekat zahteva jedinstveni pristup upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj projekat. Suštinski nedostatak tradicionalnih pristupa, po savremenim teoretičarima i kritičrima, jeste nedovoljna fleksibilnost.

Ovaj problem je najuočljiviji kod malih projekata i projektnih zadataka, gde menadžment troši daleko više vremena. Antiteza ovome su „agilniji“ pristupi gde je nepotreban posao zanemaren i izbacije se iz planova. Naravno, kritičari su ovaj pristup ocenili loše jer nema dokaza o uspešnosti projekta koji su vođeni metologijama koje su manje konzervativne i zahtevne kao tradicionalne.Jasno je da će projekti u bliskoj i dalekoj budućnosti postati još komplikovaniji a samim time će se i metologije razvijati i biti neophodne u primeni. Došlo se do zaključka da je od krucijalne važnosti pravilan odabir metologije unutar projekta odnosno organizacije. Tehnika odabira metodologije mora voditi računa o njenoj primjenjivosti na sve projekte unutar jendne organizacije. U praksi je pravilo da nijedna od postojećih metologija neće uspeti da zadovolji sve zahteve svih projekata. Zbog svih ovih problema upravljanja i složenosti projekata ponaosob, jedno od mogućih rešenja, koje se nameće, jeste „generička metodologija“ utemeljena na postojećim metodologijama. Ovakvu metologiju bi bilo moguće oblikovati prema zahtevu projekta i prilagođavati u toku projekta (kroz specifične zahteve i faze). Do naučnog pristupa ovakvoj metodologiji došlo bi se na temelju akumuliranog znanja iz završenih projekata. Baza podataka metoda i tehnika dobro rešenih i vođenih projekata, prvi je korak ka jednom informatičkom sistemu za vođenje i upravljanje projekata. Savremeni projekti se ne mogu voditi bez dorbre infrastrukturne podrške informacionog sistema i komunikacije između učesnika.

Metodologija je, sitem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj ko radi na području određene discipline, gdje je procedura niz koraka koji se da bi se nešto postignulo, odvijaju po redosledu. Neki autori definišu metodologiju kao skup smernica i principa koji se mogu skrojiti i primeniti u specifičnoj situaciji. U projektnom okruženju te smernice mogu biti popis stvari koje treba napraviti. Takođe, metodologija može biti specifičan pristup, predlošci, obrasci korišćeni kroz životni ciklus projekta. Iako postoje i drugačije definicije, može se reći da metodologija nikako nije privremeno rešenje, kuvar za uspešan projekt, brzo i lako rešenje. Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja projektom, te će se područja koja su uključena u procese i dalje širiti. Karakteristike dobre metodologije su preporučen stepen detalja, upotreba šablona, standadizovane tehnike planiranja, vremenskog određivanja i kontrole troškova, standardizovani oblik izveštavanja, fleksibilnost za primjenu na

43


svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost korisniku, prihvaćenost i upotebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza životnog ciklusa i utemeljenost na smernicama (umesto na procedurama) i na etici dobro obavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad planom projekta, može se očekivati brže vreme izlaska na tržište, smanjeni rizik projekta, bolji proces donošenja odluka, veće zadovoljstvo kupca a time i više vremena za dodane vrednosti. Slično prethodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, veštine, procesi, tehnike, alati i standardi koje rabi projektna ekipa. Može se reći da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se može nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cela ekipa, može se nazvati metodologijom.

Dosadašnja rešenja su dala veliki pomak ka smanjenju grešaka i podršku u rešavanju optimalizacije uz neprekidno usavršavanje postojećih procesa i sistema. Optimalizacija raspoloživih resursa jeste vrlo važan deo procesa upravljanja projektima. Ideja „generičke metodologije“ nije nova ali se sa ultra brzim razvojem softverskih rešenja, danas može brže i jednostavnije proveriti njena primenjljivost na različite vrste projekata. Na kraju, ne treba zanemariti interna pravila organizacije koja utiču na odabir metodologije. Područje upravljanja projektima doživjelo je velike promene. Sa druge strane, još se i dalje intenzivno razvija. U tom razvoju treba voditi računa i o potrebama budućih projekata i postaviti proces na najviši nivo zrelosti kako bi se osigurala velika fleksibilnost.

44

Diplomski rad

10. Literatura

1) Đedović, N., Branko, Nadoveza, N., Boško, Kvantitativne metode u menadžmentu, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2008.

2) Đedović, N., Branko, Vođenje i vrednovanje projekata, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2010.

3) Jovanović – Božinov, Mića, Langović, Ana, Upravljanje projektom, Megatrend, Beograd, 2001.

4) Jovanović, Petar, Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999.

5) Lock, Denis, Project Managemen“, Gower, USA, 1996.

6) Nikolić, Ilija, Ilić, Milivoje, Krčevinac, Slobodan, Malešević, Đoka, Upravljanje projektima i korišćenje CA-SuperProject 2, Bor, 1998.

7) Plavšić, Rada, Organizacija i upravljanje projektima, Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2004.

8) Vlada Repubklike Srbije, Ministarstvo finasija, Odsek upravljanje projektima „Priručnik za upravljanje projektima“, Beograd, verzija 2.0., 2009.

45


46

Documents

Dipomski rad - Metode i tehnike upravljanja projektima