MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA KOD JAVNIH …old.foi.hr/CMS_library/studiji/pds/mps/magistarski/magistarski_rad... · standardi za razumijevanje i upravljanje javnim projektima. Što

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN

SANJANA BUĆ

MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA

KOD JAVNIH PROJEKATA

- MAGISTARSKI RAD –

VARAŽDIN, 2007.

PODACI O MAGISTARSKOM RADU

I. Autor

Ime i prezime: Sanjana Buć

Datum i mjesto roñenja: 02.09.1963., Varaždin

Naziv fakulteta i datum diplomiranja Fakultet grañevinskih znanosti Sveučilišta u Zagrebu, 08.07.1988.

Sadašnje zaposlenje Zagorje Tehnobeton d.d., Varaždin

II. Magistarski rad

Naslov: Model upravljanja rizicima kod javnih projekata

Broj stranica, slika, tebela, priloga, bibliografskih podataka:

165 stranica, 54 slike, 20 tablica, 10 priloga, 103 bibliografska podatka

Znanstveno područje, smjer i disciplina iz koje je postignut akademski stupanj:

Društvene znanosti, polje informacijskih znanosti

Mentor ili voditelj rada: Prof.dr.sc. Blaženka Divjak

Fakultet na kojem je rad obranjen: Fakultet organizacije i informatike Varaždin

Oznaka i redni broj rada:

III. Ocjena i obrana

Datum prihvaćanja teme od Znanstveno-nastavnog vijeća:

19. rujna 2006.

Datum predaje rada: 04. travnja 2007.

Datum sjednice ZNV-a na kojoj je prihvaćena pozitivna ocjena rada:

22. svibnja 2007.

Sastav Povjerenstva koje je rad ocijenilo:

Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaženka Divjak, mentor i član Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, član Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, član

Datum obrane rada: 14. lipnja 2007.

Sastav Povjerenstva pred kojim je rad obranjen:

Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaženka Divjak, mentor i član Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, član Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, član

Datum promocije:

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN

SANJANA BUĆ

MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA

KOD JAVNIH PROJEKATA

- MAGISTARSKI RAD –

VARAŽDIN, 2007.

Predgovor

1. PREDGOVOR

U "Svjetskom godišnjaku konkurentnosti 2006" što ga je sredinom svibnja 2006.

objavio International Institute for Management Development (IMD) iz Lausanne, dani

su rezultati istraživanja sposobnosti nacija da kreiraju i održe okruženje koje podržava

konkurentnost poduzeća, prema kojem je, od 61 zemlje uključene u istraživanje,

Hrvatska rangirana na 59. mjesto [58]. Meñu glavnim uzrocima tako lošeg plasmana,

prepoznati su najniži transfer znanja iz sveučilišta prema gospodarstvu te (ne)efikasnost

rada i kredibilitet menadžera. S druge strane, u Strateškim okvirima za razvoj RH 2006-

2013. god. [93], prepoznaje se važnost informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT),

kao osnovice i temeljne infrastrukture društva XXI stoljeća - društva znanja.

Ovakav očit nesrazmjer izmeñu proklamirane politike i ostvarenih rezultata,

pokreće niz pitanja. Prije svega, koja su to znanja potrebna za efikasnije poslovanje,

koliko ih naši menadžeri koriste te kako poboljšati infrastrukturu, organizaciju i

upravljanje u cilju povećanja uspješnosti. U poslovima realizacije javnih proje kata,

uspješnost se mjeri ostvarenjem ciljeva: isporukom proizvoda, usluge ili rezultata

projekta u traženoj kvaliteti, na vrijeme i unutar proračuna. Voditelji projekata

upravljaju projektima u uvjetima odreñene nesigurnosti. Rizik projekta je nesiguran

dogañaj ili stanje koji, ako se pojavi, može imati pozitivne ili negativne efekte na barem

jedan od ciljeva projekta. Upravljati rizicima znači prepoznati faktore rizika, znati

težinu njihovog utjecaja na ciljeve projekta, te na njih pravovremeno odgovoriti.

Iako su poznati rezultati brojnih domaćih i svjetskih istraživanja o faktorima

uspješnosti, rizicima, te primjeni ICT u grañevinarstvu, u Hrvatskoj do sada nije

provedeno istraživanje koje bi dalo jasnu poveznicu izmeñu primjenjene razine ICT u

projektu i njegove uspješnosti, prepoznalo najrizičnije faktore uspješnosti te dalo

odgovor na pitanje kako njima uspješno upravljati.

Radi podizanja razine kvalitete upravljanja rizicima u javnim projektima,

provedeno je kombinirano istraživanje o rizičnim faktorima uspješnosti i utjecaju

primjenjene razine informacijsko komunikacijske tehnologije na uspješnost realiziranih

grañevinskih projekata Programa poticane stanogradnje. Cilj istraživanja je, uz primjenu

znanja o ranijim, već izvedenim projektima, korištenjem ICT i kvantitativnih metoda

podrške odlučivanju, izraditi model upravljanja rizicima za javne projekte čime će se

pridonijeti njihovoj većoj uspješnosti.

Predgovor

Rezultati istraživanja namijenjeni su prvenstveno interesnim skupinama

grañevinskih projekata (investitorima, projektantima, nadzornim inženjerima,

izvoñačima, krajnjim korisnicima te državnoj upravi). Zbog odreñenih sličnosti osobina

javnih projekata, moguće je povući paralelu i s drugim projektima (npr. znanstveno-

istraživačkim) što je interesantno sponzorima tih projekata. Poduzetnicima u području

informatike kao gospodarske djelatnosti, omogućuje se stvaranje jasnije predodžbe o

prilikama za vlastitu promidžbu i nove poslove. Domaćim ekspertima u području

istraživanja i razvoja ICT daje se pregled najnovijih svjetskih trendova.

U provedbi istraživanja pojavile su se odreñene poteškoće, prvenstveno u

prikupljanju odgovora na anketni upitnik. Mali odaziv anketiranih pokazuje na još

uvijek nedovoljnu osvješćenost menadžera za nužnost sustavnog pristupa upravljanju

projektima.

Svima koji su sudjelovali u anketi i svojim odgovorima doprinijeli realizaciji

istraživanja, najljepše se zahvaljujem, a napose djelatnicima Agencije za pravni promet

i posredovanje nekretninama na konzultacijama i dostupnosti potrebnim podacima.

Magistarski rad rañen je pod mentorstvom prof. dr. sc. Blaženke Divjak, čija

dosljedna znanstvena usmjerenost i predanost edukacijskoj profesiji nadahnjuje i potiče

želju za stvaranjem vlastitog doprinosa znanosti i struci.

Rezultat je Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, magistarski rad

koji se sastoji od šest glavnih poglavlja. U prvom poglavlju, pod nazivom Upravljanje

javnim projektima, predstavljene su definicije, najznačajniji pojmovi i temeljni

standardi za razumijevanje i upravljanje javnim projektima. Što je informacijsko

komunikacijska tehnologija u kontekstu upravljanja projektima, njena postojeća i

moguća primjena u graditeljstvu, odgovoreno je u drugom poglavlju, ICT kao faktor

uspješnosti. U poglavlju Rizici javnih projekata objašnjena je definicija rizika i ostalih

pojmova vezanih uz upravljanje rizicima. U poglavlju Metodologija istraživanja

opisane su metode korištene u istraživanju. Empirijsko istraživanje je provedeno na

izvedenim projektima iz Programa poticane stanogradnje, na uzorku teritorijalno

ograničenom na sjeverozapadnu Hrvatsku. Detaljno o dizajniranju i rezultatima tog

istraživanja govori se u petom poglavlju. Sljedeće poglavlje, Definiranje modela

upravljanja rizicima, kao rezultat prethodno prezentiranih istraživanja, donosi model za

upravljanje rizicima kod javnih projekata. U zaključku se sintetizira doprinos ovog rada

znanosti i struci te daju osnovne smjernice za daljnja istraživanja u ovom području.

Sadržaj

I

SADRŽAJ:

POPIS SLIKA IV

POPIS TABLICA VI

UVOD 1

1. PREDGOVOR............................................................................................................. I

2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA.............................................................5

1.1. JAVNI PROJEKTI ....................................................................................................... 5

1.1.1. Što je projekt........................................................................................................... 5

1.1.2. Životni ciklus projekta ............................................................................................ 8

1.1.3. Interesne skupine u projektu................................................................................... 9

1.1.4. Kategorizacija projekata ...................................................................................... 11

1.1.5. Specifičnosti projekata u grañevinarstvu ............................................................. 14

1.1.6. Specifičnosti javnih projekata .............................................................................. 15

1.2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................................................................................... 17

1.2.1. Zašto upravljati projektima .................................................................................. 17

1.2.2. Organizacijski aspekti upravljanja projektom...................................................... 18

1.2.3. Voditelj projekta ................................................................................................... 22

1.2.4. Procesi upravljanja projektima ........................................................................... 24

1.3. SADAŠNJA SITUACIJA KROZ ANALIZU LITERATURE I PRAKSE ................................. 27

2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR

USPJEŠNOSTI..........................................................................................................29

2.1. ZNAČAJ ICT U SUVREMENOM DRUŠTVU................................................................ 29

2.1.1. Pojam ICT ............................................................................................................ 30

2.1.2. Trendovi razvoja ICT u svijetu .......................................................................... 31

2.1.3. Uloga ICT u hrvatskom društvu ......................................................................... 34

2.2. ICT U GRAðEVINARSTVU...................................................................................... 36

2.2.1. Analiza grañevinskog sektora............................................................................... 36

2.2.2. Potrebe i barijere za primjenu ICT u grañevinarstvu .......................................... 39

2.2.3. Postojeća primjena ICT u grañevinarstvu............................................................ 41

2.2.4. Vizija razvoja ICT u grañevinarstvu..................................................................... 45

2.3. UTJECAJ ICT NA USPJEŠNOST JAVNIH PROJEKATA................................................. 48

3. RIZICI JAVNIH PROJEKATA..............................................................................51

3.1. DEFINICIJA RIZIKA................................................................................................. 53

3.1.1. Modeli rizika......................................................................................................... 55

Sadržaj

II

3.1.2. Kategorizacija rizika ............................................................................................ 59

3.2. FAKTORI USPJEŠNOSTI JAVNIH GRAðEVINSKIH PROJEKATA................................... 62

3.3. UPRAVLJANJE RIZICIMA ........................................................................................ 67

3.3.1. Planiranje upravljanja rizicima ........................................................................... 69

3.3.2. Identifikacija rizika............................................................................................... 70

3.3.3. Analiza rizika........................................................................................................ 72

3.3.4. Odgovor na rizik................................................................................................... 73

3.3.5. Nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika ............................................ 77

4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ....................................................................78

4.1. OPĆA TEORIJA SUSTAVA........................................................................................ 80

4.2. METODE ZA PRIKUPLJANJE I ANALIZU PODATAKA ................................................. 84

4.2.1. Metoda anketiranja .............................................................................................. 84

4.2.2. Metoda intervjuiranja........................................................................................... 85

4.2.3. Metoda studija slučaja ......................................................................................... 86

4.2.4. Deskriptivna statistika .......................................................................................... 86

4.2.5. Testiranje hipoteze................................................................................................ 90

4.2.6. Kvalitativna analiza.............................................................................................. 91

4.3. METODE VIŠEKRITERIJSKOG ODLUČIVANJA .......................................................... 93

4.3.1. AHP metoda (Analitički hijerarhijski proces) ...................................................... 94

4.3.2. Metoda ELECTRE.............................................................................................. 100

4.3.3. Stablo odlučivanja .............................................................................................. 106

5. ISTRAŽIVANJE-UPRAVLJANJE RIZICIMA KOD POS-OVIH PROJEKATA

...................................................................................................................................109

5.1. DIZAJNIRANJE ISTRAŽIVANJA .............................................................................. 111

5.1.1. Anketa o upravljanju rizicima kod projekata POS-a.......................................... 111

5.1.2. Analize ugovorne dokumentacije POS-ovih projekata ....................................... 116

5.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA................................................................................... 117

5.2.1. Upravljanje rizicima u ugovornoj dokumentaciji POS-ovih projekata .............. 126

6. DEFINIRANJE MODELA UPRAVLJANJA RIZICIMA .................................134

6.1 MODELIRANJE STRUKTURE SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 136

6.2 MODELIRANJE PONAŠANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 139

6.3 MODELI ODLUČIVANJA U SUSTAVU UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................... 144

6.3.1. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O POKRETANJU PROJEKTA.............................................. 144

6.3.2. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O ODABIRU OPTIMALNE ALTERNATIVE ........................... 148

7. ZAKLJUČAK..........................................................................................................153

Sadržaj

III

LITERATURA............................................................................................................157

PRILOZI

Prilog 1 Anketa i

Prilog 2.1 RBS za javne grañevinske projekte (JGP) vii

Prilog 2.2 Matrica vjerojatnosti i utjecaja ix

Prilog 2.3 Lista prioriteta za JGP x

Prilog 2.4 Registar rizika za JGP xi

Prilog 2.5 .1 Terminski mrežni plan PUR-a xii

Prilog 2.5 .2 Gantogram PUR-a xiii

Prilog 2.6 Obrasci u sustavu upravljanja rizicima xiv

Prilog 2.6.1 Odluka o pokretanju projekta xv

Prilog 2.6.2 Ocjena projekta sa stanovišta upravljanja rizicima xvi

Prilog 2.6.3 Prijedlozi za poboljšanje procesa UR xvii

Popis slika

IV

POPIS SLIKA

Sl.1. Trokut ograničenja projekta

Sl.2. Životni ciklus projekta

Sl.3. Utjecaj interesnih skupina

Sl.4. Atributi za kategorizaciju projekata

Sl.5. Životni ciklus grañevinskog projekta

Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura

Sl.7. Projektna organizacijska struktura

Sl.8. Matrična organizacijska struktura

Sl.9. Složena organizacijska struktura

Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom

Sl.11. Potrebna znanja i vještine voditelja projekta 1985. i 2003.

Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu

Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom

Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja

Sl.15. Globalna potrošnja ICT 1999-2009

Sl.16. Dostupnost javnih usluga na Internetu, EU i RH

Sl.17. Trend rasta grañevinske proizvodnje i produktivnosti u RH

Sl.18. Primjenom ICT u grañevinarstvu, sve interesne skupine su na dobitku

Sl.19. Primjena ICT u grañevinarstvu - od postojećeg stanja do vizije

Sl.20. Utjecaj IT integracije na performanse projekta

Sl.21. Zadovoljstvo klijenata realizacijom projekta u 2004.god.

Sl.22. Realizacija projekata u odnosu na proračun i rokove 1999-2004. prilagoñeno

Sl.23. Komponente rizika koje odreñuju svojstvo za upravljanje rizikom

Sl.24. Komponente rizika

Sl.25. Standardni model rizika

Sl.26. Jednostavan model rizika

Sl.27. Kaskadni model rizika

Sl.28. Ishikawa model rizika

Sl.29. Primjer Ishikawa modela rizika za analizu nastalog rizičnog dogañaja

Sl.30. Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta

Sl.31. Proces upravljanja rizicima u pet koraka

Sl.32. Primjer dekompozicije strukture rizika nekog projekta

Sl.33. Rizici kroz životni ciklus projekta

7

8

10

11

14

19

20

21

21

22

23

24

25

30

31

35

37

40

47

49

51

52

53

54

55

56

57

58

58

66

78

70

71

Popis slika

V

Sl.34. Matrica vjerojatnosti i utjecaja

Sl.35. Izbor strategije odgovora na rizik

Sl.36. Osnovna AHP struktura

Sl.37. AHP struktura više donositelja odluka (grupno odlučivanje)

Sl.38. Struktura ispitanika na uzorku ankete o upravljanju rizicima kod grañevinskih

projekata

Sl.39. Struktura ocjene uspješnosti projekta na uzorku ankete o upravljanju rizicima

kod grañevinskih projekata

Sl.40. Indeks automatizacije radnih i komunikacijskih aktivnosti kroz životni ciklus

projekata POS-a na anketiranom uzorku

Sl.41. Faze modeliranja prema Meredithu

Sl.42. Osnovni sustavski dijagram – objektogram sustava upravljanja rizicima kod

javnih projekata

Sl.43.-1 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 1. fazi javnog projekta




Sl.44. Stablo odlučivanja - model ulaznih podataka, primjer

Sl.45. Stablo odlučivanja – očekivane vrijednosti odluka, primjer

Sl.46. Stablo odlučivanja – optimalna strategija, primjer

Sl.47. Dekompozicija problema u hijerarhijsku strukturu, primjer

Sl.48. Odreñivanje prioriteta meñu elementima u paru, primjer

Sl.49. Tablica omjera prioriteta za sve kriterij, primjer

Sl.50. Rangiranje težina kriterija, primjer

Sl.51. Rangiranje prioriteta alternativa za postavljeni cilj

Sl.52. Analiza osjetljivosti – grafovi performansi i dinamičke osjetljivosti, primjer

Sl.53. Analiza gradijenta osjetljivosti

Sl.54. Analiza „licem u lice“

72

75

94

95

117

118

119

134

138

140

141

142

143

145

146

146

148

150

150

150

151

151

152

152

Popis tablica

VI

POPIS TABLICA

Tablica 1. Životni ciklusi projekata različitih gospodarskih grana

Tablica 2. SWOT analiza grañevinskog sektora

Tablica 3. SWOT analiza MSP u donosu na ICT i e-poslovanje

Tablica 4. Općenite vrste rizika

Tablica 5. Kategorizacija rizika prema „Method 123“

Tablica 6. Saaty-eva skala AHP metode

Tablica 7. Matrica odlučivanja

Tablica 8. Normalizacijske konstante

Tablica 9. Razine primijenjene tehnologije kroz životni ciklus projekta

Tablica 10. Popis aktivnosti kroz životni ciklus projekta

Tablica 11. Odaziv ispitanika na anketu o upravljanju rizicima kod grañevinskih

projekata (siječanj, 2007.)

Tablica 12. Statistički podaci o uspješnim i neuspješnim projektima i pripadajućim IA

indeksima u odnosu na razinu primijenjene tehnologije, za uzorak POS-a

Tablica 13. Rezultati t-testa za uzorak grañevinskih projekata POS-a u

sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 14. Kritični faktori rizika povećanja troškova na uzorku grañevinskih

projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 15. Kritični faktori rizika prekoračenja rokova na uzorku grañevinskih


Tablica 16. Kritični faktori rizika smanjenja kvalitete na uzorku grañevinskih


Tablica 17. Kritični faktori rizika uspješnosti na uzorku grañevinskih projekata POS-

a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj

Tablica 18. Opis strukture sustava upravljanja rizicima kod javnih projekata

Tablica 19. Analiza osjetljivosti, primjer

Tablica 20. Tablica područja optimalne strategije, primjer

9

38

44

59

60

96

101

103

113

115

117

120

121

123

124

124

125

137

147

147

Uvod

1

UVOD

U cilju povećanja uspješnosti javnih projekata definiranjem modela upravljanja

rizicima koji će objediniti iskustvo voditelja projekata (i svih ostalih sudionika u

projektu, stečeno s prethodno realiziranih sličnih projekata) s prednostima primjene

informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni ciklus projekta, provedeno je

znanstveno istraživanje. Istraživanje polazi od dvije osnovne hipoteze:

H1: Razina primjene informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni ciklus

projekta pozitivno utječe na ukupnu uspješnost projekta;

H2: Moguće je identificirati kritične faktore uspješnosti javnog grañevinskog

projekta i napraviti model za upravljanje rizicima u javnim projektima.

Prva hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko

komunikacijske tehnologije (ICT) i razine njene primjene u projektu. Moguća su dva

načina uključivanja ICT u životni ciklus projekta: automatizacijom aktivnosti i

integracijskim povezivanjem. Pod automatizacijom se u ovom kontekstu podrazumijeva

korištenje elektroničkih i kompjuterskih alata / sredstava za upravljanje podacima ili

proizvodnju proizvoda. Integracijsko povezivanje je način na koji se informacija

prosljeñuje u proizvodnom ili komunikacijskom procesu, a značajno je zbog podjele

informacija izmeñu sudionika u projektu ili podjele izvora informacija odvojenih

sustava. Moguće su tri razine primjene ICT [97]: od prve, najniže, na kojoj ICT gotovo i

nije prisutna, druge, u kojoj su podaci u elektroničkom formatu, ali su meñusobno

izolirani, te treće, za koju je karakteristična upotreba integriranih elektroničkih

sredstava ili potpuno automatizirani sustavi, zajednički elektronički podaci (mreža),

jedinstven unos podataka, učestalo korištenje podataka i sl..

Istražuje se utjecaj uporabe ICT-a na uspješnost projekta i pri tome se projekt

definira kao uspješan ako je dobivena uporabna dozvola, troškovi su manji ili jednaki

proračunu, a projekt je završen prije ili u ugovorenom roku.

Rezultati istraživanja trebaju takoñer pokazati koji su to kritični faktori

uspješnosti javnih projekata kako bi se planiranjem odgovora na pojavu kritičnih faktora

rizika, kontrolom rizika i nadzorom nad provoñenjem odgovora na rizik, smanjio njihov

negativan utjecaj, odnosno povećale prilike za uspjeh projekta.

Uvod

2

Predmet istraživanja su faktori rizika u postizanju ciljeva projekata, primjena i

utjecaj metoda upravljanja projektom, te posebno utjecaj informacijsko komunikacijske

tehnologije na uspješnost projekata.

Ovo istraživanje prvenstveno se temelji na pragmatičnim znanstvenim

pretpostavkama. Prije svega, nastoji se razumijeti problem istraživanja, a zatim

predložiti rješenje za poboljšanje uspješnosti projekta. Najprimjerenija strategija

istraživanja za pragmatičan pristup je kombinirana metodologija, koja sinergijski koristi

prednosti i kvalitativne, i kvantitativne metode istraživanja[18]. Istovremeno se

prikupljaju podaci upitnikom (kvantitativna metoda), intervjuima, studijama pojedinih

slučaja (kvalitativna metoda). Tako prikupljeni podaci se u fazi analize integriraju kako

bi se mogli izvesti zaključci potrebni za izradu modela.

Kao podloga kvanititativnom istraživanju poslužilo je ispitivanje sudionika

Programa poticane stanogradnje (POS). Svim sudionicima POS-ovih projekata na

području sjeverozapadne Hrvatske upućen je anketni upitnik u kojem se od ispitanika

tražila njegova ocjena utjecaja pojedinog faktora rizika na realizaciju projekta u roku, u

okviru odobrenih financijskih sredstava, te očekivane kvalitete, iz čega su se

statističkom obradom podataka izdvojili kritični rizični faktori. Odgovori na drugi dio

upitnika dali su podatke o primjeni ICT kroz životni ciklus projekta i njenom doprinosu

uspješnosti projekta.

Analizom ugovorene dokumentacije izmeñu pojedinih sudionika u projektu

prikupljene su dodatne informacije o načinu na koji su rizici prepozanti te o poduzetim

mjerama odgovora na najutjecajnije rizike.

U modelu upravljanja rizicima koriste se i metode višekriterijskog odlučivanja:

analitički hijerarhijski proces ili pod poznatijim nazivom AHP metoda, metoda

ELECTRE, te stablo odlučivanja. AHP je jedna od metoda višekriterijske analize i

općenito je jedna od najkorisnijih matematičkih metoda za podršku odlučivanju, a

kompleksnost donošenja odluka svodi se na niz usporedbi kriterija i alternativa te

sintetizu konačnog rezultata. Metoda ELECTRE je još jedna od metoda višekriterijskog

odlučivanja, pri čemu se problem odlučivanja sastoji u tome da se identificira ona

alternativa iz skupa alternativa koja je najbolja u odnosu na sve kriterije. Stablo

odlučivanja je grafički prikaz mogućih odluka i njihovih posljedica, a koristi se za

donošenje odluka u uvjetima nesigurnosti.

Uvod

3

U izradi rada koristio se sustavski pristup za kojeg su karakteristični holističko

sagledavanje i rješavanje problema, načelo iteracijskog proučavanja problema te

odvajanje problema od rješenja. Sustavskim pristupom objasnit će se sustav upravljanja

rizicima u grañevinskim projektima – elementi sustava, odnosi unutar sustava i sutava s

okolinom, kako bi se mogao sagledati problem u cjelini i izraditi model za upravljanje

rizicima. Model za upravljanje rizicima kod javnih projekata sastoji se od modela

strukture, modela ponašanja te modela odlučivanja.

Faktorima uspješnosti, odnosno faktorima rizika bavili su se razni autori [29],

[33], [63], [69], [3], [46], [2], [49]. Posebno je interesantno područje prepoznavanja

rizika u grañevinskim projektima u svrhu stvaranja registra rizika [11]. Nakon što su se

prepoznali rizici u projektu, potrebno je planirati aktivnosti i odrediti njihove nositelje

kako bi se moglo rizicima upravljati [7], [64]. Navedena istraživanja su se bavila

pojedinim segmentom upravljanja rizicima (faktori, nositelji i sl.), dok se u ovom radu

prepoznaju kritični faktori rizika za upravljanje grañevinskim projektima, ali i definira

model koji će uspješno upravljati tim rizicima.

Osim upravljanja i primjene znanja iz kompleksnog područja projektnog

menadžmenta i upravljanja postojećim iskustvenim znanjem pojedinaca, pokazat će se

značaj primjene ICT u javnim projektima. Objavljeni su rezultati istraživanja stanja ICT

u grañevinskoj industriji Europske unije i vizija prilika za njihov daljnji razvoj [31],

[88]. Tijekom nekoliko godina rañena su istraživanja o primjeni i razvoju informacijske

tehnologije u hrvatskom graditeljstvu [44], [45]. Meñutim, iz rezultata ovih istraživanja

nije vidljiva povezanost primjene ICT i postizanja uspješnosti projekta. Sama činjenica

da neko poduzeće posjeduje odreñenu informacijsku infrastrukturu ne znači da ju i

uspješno primjenjuje u realizaciji pojedinih projekata u kojima sudjeluje. Opsežno

američko istraživanje [97] potvrdilo je da postoji pozitivna veza izmeñu razine

primjenjene tehnologije u nekom projektu i njegove ukupne uspješnosti. Slično

istraživanje na domaćim grañevinskim projektima pokazat će u kojoj mjeri se koristi

ICT i kakav joj je utjecaj na uspješnost projekata. Rezultati će se u nekim segmentima

moći komparirati s rezultatima američkog istraživanja.

Economist Intelligence Unit (EIU)[87] je na temelju provedenog istraživanja

(1995-2002), razgovora s europskim političarima, sveučilišnim profesorima i uspješnim

poslovnim ljudima, 2004. god. objavio posebno izvješće u kojem daje tzv. smjernice za

povećanje produktivnosti. EIU preporuča: promjenama u edukacijskom sustavu i

Uvod

4

dodatnim usavršavanjem potrebno je poboljšati znanja i vještine rukovoditelja koje se

odnose na ICT i njenu primjenu u odreñenom poslovnom području; poticajnim

politikama ohrabrivati inovativnost i preuzimanje rizika za pokretanje novih poslova;

ukinuti barijere za konkurentnost, naročito na telekomunikacijskim tržištima;

promovirati ICT u javnom sektoru; poticati osnivanje i rad istraživačko-razvojnih

centara, te povezivanje sveučilišnog i javnog istraživačko-razvojnog rada s

poduzetništvom.

Aktualnost teme potvrñuju rezultati najnovijeg globalnog istraživanja ICT,

objavljenog 2006. pod nazivom „Digital Planet 2006“ [22]. Istraživanje je, izmeñu

ostalog, pokazalo da je ulaganje u ICT vrlo nejednoliko distribuirano po pojedinim

industrijskim segmentima. Najveći potrošači ICT- a su državne institucije i financijski

sektor, a vrlo slabi potrošači su u grañevinskom sektoru (državni sektor od svojih

ukupnih izdataka odvaja 6,9% na ICT, a grañevinski svega 0,7%).

ROADCON-ovo istraživanje [31] ukazalo je na sljedeće glavne prepreke

usvajanju ICT rješenja u grañevinarstvu: nepostojanje globalne institucije kojoj bi bio

zadatak uvoñenje standarda i ICT, kao ni pravnog okvira za uvoñenje i reguliranje

korištenja ICT; prisutan je snažan otpor nužnim promjenama unutar grañevinske

industrije; nedostatak dugoročnog partnerstva izmeñu sudionika koje bi moglo

rezultirati primjenom prikladne ICT strategije infrastrukture; nepostojanje strategije

razvoja IT-a u većini grañevinskih poduzeća; robusnost većine postojećih ICT rješenja

koja nisu prvenstveno namijenjena grañevinarstvu; problemi meñusobne

kompatibilnosti različitih ICT rješenja zbog multidimenzionalne prirode kompleksnih

problema; ulaganje u ICT za pojedinačni projekt je skupo, jer uvjeti licenci nisu

ostvarivi za višestruke projekte; nedostatak ICT rješenja za nomadske i mobilne uvjete

gradilišta; iako brojne istraživačke i razvojne inicijative, one nisu transparentne ni

sustavno voñene u korist nacionalnog interesa.

U usporedbi s Europom, u 2004. god. Hrvatska je zabilježila svega 36,4% od

prosjeka kojeg 25 članica EU godišnje izdvoje iz državnog proračuna za ICT [36].

Model upravljanja rizicima zaokružuje dosadašnja znanstvena istraživanja o

faktorima rizika i upravljanju rizicima, kvantitativnim metodama podrške odlučivanju i

statističkim i drugim primijenjenim metodama. Očekuje se sinergijski učinak takvog

modela - primjena pojedinih metoda i postupaka u okviru modela bit će značajno bolja

od učinaka dobivenih pojedinačnim korištenjem svake od njih.

model upravljanja rizicima

5

2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA

1.1. Javni projekti

Riječ „projekt“ dolazi od latinske riječi projectum od projicere, „baciti ispred“.

Prema tome, originalno značenje riječi „projekt” je “nešto što dolazi prije nego što je

bilo što drugo napravljeno“. Značenje riječi „javno“ (engl. public) „odnosi se na ljude,

pripada ljudima, odnosi se ili utječe na naciju, državu ili društvo; suprotno od privatnog;

npr. javno dobro, cesta ili jezero“. Javnost je, s poduzetničkog stajališta, „ bilo koja

grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes za uspjeh tvrtke ili može utjecati na

sposobnost tvrtke da postigne svoj cilj. Pod javnošću se podrazumijeva jedno ili više

fizičkih ili pravnih lica i njihovih udruženja, organizacije ili grupe“ [30].

U ovom poglavlju slijede objašnjenja pojma projekt, životnog ciklusa projekta i

utjecaja interesnih skupina u projektu. Takoñer su prikazane moguća kategorizacija

projekata i specifičnosti grañevinskih i javnih projekata, kao uvod u teorijske osnove

upravljanja takvim projektima.

1.1.1. ŠTO JE PROJEKT

Prema definiciji američkog Project Management Instituta (PMI) [71], projekt je

„privremeni poduhvat poduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili

rezultata“. Osnovne karakteristike projekta su njegova privremenost, jedinstvenost i

postupna razrada. Svaki projekt ima svoj odreñeni početak i odreñeni kraj. Završetak

projekta nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se ciljevi tog

projekta neće postići, ili kada potreba za projektom više ne postoji pa se projekt ukida.

Privremenost je odreñena privremenom potrebom za projektom, privremenom

organizacijom i strukturom voñenja projekta te ograničenim trajanjem (koje može biti i

dugotrajno, no ipak ograničeno).

Rezultat, proizvod ili usluga nastala završetkom projekta može biti:

� proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se može kvantificirati, te

koji je cjelina za sebe ili gotova komponenta cjeline;

� sposobnost izvoñenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su podrška

proizvodnji ili distribuciji;


6

� rezultat, kao što su posljedice ili dokumenti.

Jedinstvenost je važno svojstvo projekta. Ponavljanje nekih sastavnih elemenata

ne mijenja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog pojedinog projektnog ostvarenja.

Postupnost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta. Postupna razrada

projekta podrazumijeva razvijanje projekta po koracima uz njegov kontinuirani rast.

Odredivost kraljnjeg ishoda projekta je mala u početku, a s razvojem projekta njegovi

ciljevi i područje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta.

Postoje i druge definicije projekta. Wysocky i McGary [96] definiraju projekt

kao „slijed jedinstvenih, složenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajednički cilj ili

svrhu koja mora biti dovršena u odreñenom roku, u okviru proračuna i prema odreñenoj

specifikaciji.“ Projekt je sastavljen od niza aktivnosti koje se izvršavaju po definiranom

redoslijedu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ulazna komponenta sljedeće aktivnosti.

Svaka aktivnost troši vrijeme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta

su jedinstvene: njihov opseg, slijed i utrošak resursa svojstven je upravo tom projektu i

ni jednom drugom. Za razliku od aktivnosti koje čine neki radni postupak, aktivnosti u

projektu su složene. Povezanost aktivnosti očituje se u njihovim meñusobnim logičnim

ili tehnološkim odnosima. Projekti imaju pojedinačni cilj, na primjer izgradnja bolnice

ili uspostava informacijskog sustava poduzeća. Vrlo veliki projekti mogu biti podijeljeni

u potprojekte, koji su takoñer projekti za sebe. Time se olakšava upravljanje projektima

i postizanje njihovih ciljeva. Sljedeća odrednica projekta je, prema navedenim autorima

[96], odreñeno vrijeme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ograničenja projekta.

Drugi ograničavajući element je visina raspoloživog proračuna, odnosno financijskih

sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Kupac ili korisnik projektne isporuke očekuje

odreñeni nivo funkcionalnosti i kvalitete. Svaki projekt definiran je odreñenom

specifikacijom, odnosno opsegom projekta. Projekt je dinamičan sustav kojeg je

potrebno stalno održavati u stanju ravnoteže u odnosu na osnovna ograničenja projekta.

Povećanje, smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajućih elemenata projekta

(opsega projekta, kvalitete, ljudskih i materijalnih resursa, troškova, vremena trajanja

projekta) utječe na promjenu drugog elementa, čime se narušava ravnoteža čitavog

projekta [96] (Sl.1.).

Osim već navedenih osnovnih elemenata za definiranje projekta, Kerzner [49]

ističe još jednu dimenziju projekta: multifunkcionalnost. U organizacijskom smislu,

projekt presijeca gotovo sve postojeće funkcijske linije unutar postojeće organizacije.


7

RASPOLOŽIVOST RESURSA

TROŠK

OVIV

RIJEM

E

OPSEG I KVALITETA

Sl.1. Trokut ograničenja projekta [96]

Meñunarodni standard kvalitete (The International Standards Organization ISO

8402) [60] definira projekt kao „ niz koordiniranih aktivnosti, s odreñenim početkom i

završetkom, voñenih za postizanje specifičnog cilja, u ograničenom vremenu,

troškovima i resursima“.

Pregledom definicija pojma „projekt“ u svjetskoj literaturi [23], mogu se

rekapitulirati sljedeće osnovne karakteristike projekta:

� projekt je jedinstveni poduhvat ograničenog opsega;

� projekt se sastoji od meñusobno ovisnih i povezanih aktivnosti;

� projekt je uspješno završen tek kada je rezultat, proizvod ili usluga projekta

postigla traženu kvalitetu;

� u projektu su uključeni mnogobrojni i raznovrsni resursi, ljudski i materijalni;

� projekt se ne smije poistovjetiti s rezultatom zbog kojeg se projekt provodi;

� realizacija projekta ima ograničenja: vrijeme trajanja (zadan rok završetka),

resurse (ljudske, materijalne i novac) te veličinu ili opseg (npr. tehničke

performanse) rezultata, proizvoda ili usluge projekta.

Tijekom realizacije projekta, razni unutarnji i vanjski faktori utječu na promjene

pojedinih parametara projekta, koje se unaprijed ne mogu sa sigurnošću predvidjeti.

Svaki projekt ima odreñenu razinu nesigurnosti, odnosno postoji odreñeni rizik da se

pretpostavljeni parametri neće ostvariti. Da bi se izbjegli ili ublažili negativni utjecaji

takvih rizičnih dogañaja, projektom treba upravljati kroz njegov životni ciklus.


8

1.1.2. ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Životni ciklus projekta (engl. project life cycle) sastoji se od faza projekta, od

početka projekta pa do njegovog završetka. Ne postoji jedinstvena definicija idealnog

životnog ciklusa projekta, jer on ovisi o vrsti i specifičnostima dotičnog projekta.

Općenito se može reći da životni ciklusi projekta odreñuju [71]:

� poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta,

� rokove dovršetka poslova pojedinih faza te način njihova pregleda i

prihvaćanja,

� sudionike po pojedinim fazama, te

� način kontroliranja i odobravanja svake faze projekta.

PMI Standardom [71] je životni ciklus projekta podijeljen u tri osnovne faze:

inicijalnu ili fazu pokretanja projekta, srednju i završnu fazu.

Grupa iskusnih svjetskih projektnih menadžera izradila je model za upravljanje

projektima pod nazivom Method123 Methodology [106].

planiranje projekta

izvoñenje projekta

zatvaranje projekta

pokretanje projekta

definiranje projekta

detaljno planiranje

nadzor i kontrola

analiza realizacije

Sl.2. Životni ciklus projekta [106]

Prvu fazu životnog ciklusa nazvali su Pokretanje projekta (Sl.2.). U ovoj fazi

prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem projekta. Moguće su razne

opcije, a studija izvodljivosti (engl. feasibility study) treba rezultirati prijedlogom

optimalnog rješenja zadanog poslovnog problema. Donosi se odluka o pokretanju

projekta te imenuje voditelj projekta.


9

Nakon definiranja opsega i ciljeva projekta, slijedi faza Planiranje – detaljno

planiranje aktivnosti, resursa, financijskih sredstava, osiguranja i kontrole kvalitete,

upravljanja rizicima, plana nabave od vanjskih dobavljača, plana meñusobnih

komunikacija i izvješćivanja i dr. Faza izvoñenja se sastoji se od svih potrebnih

aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je značajna funkcija nadzora i

kontrole. Kada je predmet projekta spreman za isporuku, potrebno je obaviti niz

aktivnosti u fazi zatvaranja projekta. Analizom realizacije ustanovi se razina postignute

uspješnosti projekta te naučene lekcije za buduće projekte.

Usporedba mogućih faza životnog ciklusa različitih projekata prema Kerzneru

[49], dana je u Tablici 1. Broj i nazivi pojedinih faza mogu se meñusobno razlikovati,

ovisno o gospodarskoj grani u kojoj se projekti pokreću, ali i unutar pojedine grane.

Inženjerstvo Proizvodnja Kompjutersko

programiranje Grañevinarstvo

� pokretanje

� definiranje

� provoñenje

� završetak

� oblikovanje

� priprema

� proizvodnja

� završavanje

� završno ispitivanje

� koncipiranje

� planiranje

� definiranje i dizajniranje

� implementacija

� konverzija

� planiranje, prikupljanje podataka, procedure

� studije i osnovni proračuni

� glavna revizija

� detaljna izrada proračuna

� usklañiavanje

� izgradnja

� testiranje i primopredaja

Tablica 1. Životni ciklusi projekata različitih gospodarskih grana [49]

1.1.3. INTERESNE SKUPINE U PROJEKTU

Interesne skupine (engl. stakeholders) nekog projekta su „pojedinci i

organizacije koje su aktivno uključene u taj projekt, ili su to oni na čije interese

izvoñenje projekta ili njegov završetak mogu imati odreñene posljedice“ [71].

Interesne skupine mogu imati značajan pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve i

realizaciju projekta. Pozitivno naklonjeni pojedinci i organizacije su uglavnom oni u


10

čijem je interesu uspješno ostvarenje projekta, dok negativne interesne skupine uspješnu

realizaciju projekta vide kao negativan utjecaj na vlastite interese.

Ključne interesne skupine u svakom projektu su [71]:

� voditelj projekta – osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom,

� kupac ili korisnik – osoba ili organizacija koja će koristiti rezultat projekta,

� izvoñač – poduzeće čiji zaposlenici obavljaju radne aktivnosti projekta,

� članovi projektnog tima – skupina koja obavlja radne aktivnosti projekta,

� tim za upravljanje projektom – provode aktivnosti upravljanja projektom,

� sponzor – osoba ili skupina koja osigurava financijske resurse za taj projekt,

� moćnici – ljudi ili skupine koje nisu direktno zainteresirane za kupnju ili

korištenje rezultata projekta, ali zahvaljujući svom položaju (u nekoj od

organizacija kupaca ili izvoñača) mogu utjecati na tijek projekta,

� ured za upravljanje projektima (engl. Project Management Office,PMO)

organizacijska jedinica u poduzeću zadužena za upravljanje projektima.

Ovisno o vrsti projekta, postoje i razne druge interesne skupine, raznih naziva:

vlasnici, investitori, ugovaratelji, dobavljači, vladine agencije, sredstva javnog

priopćavanja, političke udruge, grañani i društvo općenito.

VRIJEMENIZAK

VISOK utjecaj interesnih skupina

trošak izmjena

Sl.3. Utjecaj interesnih skupina [71]


11

Interesi pojedinih interesnih skupina uglavnom su meñusobno oprečni, stoga je

za uspjeh nekog projekta bitno prepoznati i upravljati interesnim skupinama. Njihov

utjecaj na konačne karakteristike rezultata projekta i njegove ukupne troškove je najviši

na početku, a smanjuje se napredovanjem projekta, kako je to prikazano na Sl.3.

Istovremeno, razne izmjene tijekom projekta i ispravljanje grešaka sve su skuplje što je

projekt u višoj fazi svog životnog ciklusa.

1.1.4. KATEGORIZACIJA PROJEKATA

U literaturi ne postoji jedinstven sustav kategorizacije projekata. Većina autora

smatra da osnovno svojstvo projekta – njegova jedinstvenenost i neponovljivost, zbog

različitih utjecaja na projekt iz njegove neposredne okoline, onemogućuje svrstavanje

projekata u odreñene kategorije. Ovakav pristup je kontraproduktivan, jer je jedna od

ključnih zadaća kategorizacije projekata mogućnost standardizacije i unapreñenja

procesa i metoda upravljanja projektima.

Crawford, Brian i Turner [15] predlažu kategorizaciju projekata prema četrnaest

glavnih atributa. Svaki od navedenih atributa može se kombinirati s preostalima, pa se

na taj način dobivaju nove specifične kategorije. Prema prvom atributu, području

primjene ili predmetu, odnosno rezultatu projekta, u litaraturi i praksi postoji niz

različitih podjela projekata. Na Sl.4. prikazana je jedna od mogućih kategorizacija, na

projekte u: tehnici i graditeljstvu, informatici i telekomunikacijama, u uslužnim

djelatnostima (obrazovanje, financije, zdravstvo, itd.) te u istraživačkoj, razvojnoj i

proizvodnoj industriji. Projekte je moguće promatrati u odnosu na fazu životnog ciklusa

u kojoj se nalaze [15]. Projekti su privremenog karaktera, no često je više njih grupirano

u odnosu na zajednički cilj (npr. unutar poslovnog sustava) čineći program, odnosno

portfelj. Neki projekti se pokreću iz strateških razloga (ekspanzija ili opstanak na

tržištu), drugi iz operativnih (npr. održavanje). Strateški pokretači: rokovi, troškovi,

kvaliteta, nove prilike ili meñusobni odnosi, takoñer mogu biti prepoznatljiva osobina

projekata za njihovu kategorizaciju. U odnosu na geografsku lociranost, projekti se

mogu podijeliti u domaće i internacionalne; lokalne, regionalne, meñudržavne i

transkontinentalne; i sl. Prema veličini, projekti se mogu podijeliti na : male, srednje,

velike i vrlo velike, s time da su granice pojedinih kategorija različite, ovisno o autoru,

odnosno gospodarskom okruženju u kome se projekti realiziraju.


12

U realizaciji projekta mogu sudjelovati pojedine funkcijsko - organizacijske

jedinice nekog poslovnog sustava, zatim više njih zajedno, nekoliko poduzeća i

organizacija, pa do projekta - zajedničkog poduhvata više država. U odnosu na

vremensko trajanje, projekti se mogu podijeliti na one koji traju svega par mjeseci, pa

do dugotrajnih, višegodišnjih projekata. Tempo realizacije projekata ponekad je

presudan za tržišnu utakmicu, dok drugi projekti imaju sporu dinamiku.

Nesigurnost i nepoznavanje svih elemenata u sustavu upravljanja projektom

takoñer je jedna od osnovnih sastavnica svakog projekta. No, u nekim projektima

ponavljaju se poznati elementi, dok se drugi pokreću s potpuno novim i nepoznatim

elementima. Tehnologija u projektu može biti: (1) dobro poznata svim sudionicima,

(engl. low-technology), (2) poznata tehnologija se prilagoñuje potrebama projekta (engl.

medium-technology), (3) prvi puta se koristi nova tehnologija (engl. high-technology),

(4) projekt se pokreće radi razvoja nove tehnologije (engl. super-high-technology).

Projekti se slično mogu kategorizirati i u odnosu na vjerojatnost postizanja

ciljeva projekta i pouzdanost primijenjenih metoda i procesa. Neki projekti su

visokorizični s obzirom na vjerojatnost i utjecaj pojave pojedinih rizika u ostvarenju

projekta. Kod nekih drugih, rizik je zanemariv. Stoga je i u odnosu na atribut rizika

moguće ustanoviti niz kategorija projekata. Kombinacija raznih atributa, kao što su

opseg i veličina projekta, trajanje, geografska lociranost, nesigurnost realizacije, rizici i

dr. dovode do nove kategorizacije projekata – u odnosu na njihovu kompleksnost.

Projekti se mogu kategorizirati i u odnosu na tržište kupaca ili dobavljača.

Sredstva iz kojih se financira projekat takoñer mogu biti atributom za podjele projekata

u odreñene kategorije. Izvori mogu biti npr. isključivo privatni, isključivo društveni ili

su sredstva osigurana u partnerstvu privatnog i javnog sektora. Slična podjela moguća je

i u odnosu na vlasništvo projekta.

Posljednji atributi prema navedenim autorima [15] su način ugovaranja, tj.

osnovni elementi ugovora – vrsta usluge, predmeta nabave, cijena i način plaćanja.

Moguće je projekte promatrati i kroz prizmu preuzimanja rizika, jamstava itd.

Iz navedenog prikaza proizlazi da su u upotrebi razne mogućnosti kategorizacija

projekata. Ideja za njihovom standardizacijom je u začetku, a njena realizacija bi trebala

omogućiti razvoj, prikupljanje, pohranu i ponovnu upotrebu znanja iz područja

upravljanja projektima.

mod

el upr

avljan

ja rizicim

a

13

Sl.4. A

trib

uti z

a ka

tego

riza

ciju

pro

jeka

ta [15

]

Upravljanje javnim projektima

14

1.1.5. SPECIFIČNOSTI PROJEKATA U GRAðEVINARSTVU

Već su u ranijim poglavljima spominjani grañevinski projekti, kao jedna od

vrsta projekata koja ima svoje osobitosti. Grañevinski projekti ne proizvode proizvod u

dosljednom smislu riječi i ne rezultiraju gotovom uslugom, već omogućuju proizvodnju

(industrijski objekti) i stvaraju preduvijete za pružanje usluga (od niskogradnje - cesta,

željeznica i sl., do financijskih, zdravstvenih i ostalih usluga: banke, bolnice, grañevine

za sportske namjene, itd.). Stoga se često u životni vijek grañevine uključuje i faza

upotrebe grañevine nakon primopredaje korisniku. Značajni su geografski i prirodni

utjecaji na svaki pojedini grañevinski projekt, ali, još bitniji, utjecaj grañevine na okoliš.

Grañevinski projekti troše velike količine materijalnih resursa – sirovina, poluproizvoda

i gotovih proizvoda – koji se prerañuju i ugrañuju u konačan oblik grañevine.

Što je projekt kompleksniji, veći su zahtjevi za učinkovitiji zajednički rad

visokoobrazovanih stručnjaka iz raznih područja – projektanata i inženjera raznih

struka, ekonomista, pravnika, i dr.[73].

ZAHTJEVI TRŽIŠTA ILIUOČENE POTREBE

KONCIPIRANJE ISTUDIJA

IZVODLJIVOSTI

PROJEKTIRANJE IIZRADA TEHNIČKEDOKUMENTACIJE

NABAVA I IZGRADNJA

PRIMOPREDAJA

KORIŠTENJE IODRŽAVANJE

NAPUŠTANJE OBJEKTA

DEFINIRANI CILJEVI IOPSEG PROJEKTA

KONCEPT ILI IDEJNORJEŠENJE

PROJEKTNO TEHNIČKADOKUMENTACIJA

DOVRŠENJE GRAðEVINE

PRIHVAĆANJE IZVEDENIHRADOVA I USLUGA

ISPUNJENJE ŽIVOTNOGVIJEKA KORIŠTENJA

Sl.5. Životni ciklus grañevinskog projekta [73]


15

Grañevinski projekt takoñer ima svoj odreñeni životni ciklus [32]. On počinje

kada se uoči odreñena potreba ili kada tržište zahtijeva pokretanje graditeljskog projekta

(Sl.5.). U fazi koncipiranja razmatraju se moguća rješenja, rade se ekonomske i

tehnološke studije izvodljivosti pojedine alternative kako bi se mogla donijeti odluka o

najboljem mogućem projektu. Slijedi izrada projektno tehničke dokumentacije, a na

osnovu nje se ugovara nabava potrebnih usluga i opreme. Završetkom grañevine i

njenom primopredajom korisniku ne prestaje životni vijek grañevinskog projekta. On se

dalje nastavlja kroz svrsishodno korištenje grañevine i investicijsko održavanje tijekom

njenog čitavog životnog vijeka, odnosno do njenog rušenja ili rekonstrukcije.

Osim spomenutih interesnih skupina (poglavlje 1.1.3.) koje se pojavljuju u

svakom projektu, u grañevinskom projektu su dodatno uključeni [73]:

� uredi i agencije – regulatori – razne državne, županijske i lokalne, a ponekad i

meñudržavne agencije koje odobravaju i kontroliraju provedbu zakonske

regulative i ostale aspekte grañevinskog procesa;

� javnost – grañani, pojedinačno ili organizirani u skupine, najčešće oni koji su

oštećeni tijekom izvoñenja projekta ili u kasnijoj fazi korištenja te grañevine.

Sve navedene osobitosti grañevinskih projekata utječu na potrebu prilagodbe

metoda, tehnika i alata upravljanja projektima upravo tim projektima.

1.1.6. SPECIFIČNOSTI JAVNIH PROJEKATA

Strukture javne uprave (od lokane uprave, preko regionalnih pa do razine

države) širom svijeta troše ogromne količine novca na razne projekte koji su od

strateškog interesa za pojedinu državu. Ovakvi projekti najčešće se pokreću u području

graditeljstva, zaštite okoliša, informacijskih sustava, komunikacijske tehnologije, usluga

zdravstva, financijskih servisa, potreba sigurnosti, obrane i dr. U interesu je svakog

poreznog obveznika da se tim projektima uspješno upravlja.

Jedna od specifičnosti javnih, državnih projekata, odnosi se na njihov životni

vijek. PMI [72] navodi sljedeće etape životnog ciklusa javnih grañevinskih projekata:

� pokretanje projekta,

� planiranje i izrada projektno tehničke dokumentacije,

� nabava.


16

U fazi pokretanja projekta izrañuju se studije izvodljivosti, predlaže se potreban

proračun te planiraju izvori sredstava. Faza završava odgovarajućim dokumentom o

pokretanju projekta kako bi se odobrila potrebna sredstva. U sljedećoj fazi raspisuju se

javni natječaji za izradu idejnih rješenja, a zatim vrši odabir projektantske kuće koja će

izraditi svu potrebnu projektno tehničku dokumentaciju. U Hrvatskoj je ovaj postupak

reguliran Zakonom o javnoj nabavi [38]. U fazi nabave, javnim natječajem se odabire

najpovoljniji dobavljač opreme, odnosno izvoñač radova. Po završetku izvoñenja

radova, grañevina se predaje na upotrebu krajnjem korisniku.

Druga osobitost javnih projekata su dodatne interesne skupine (uz one nabrojene

u poglavlju 1.1.3.):

� javnost, uključujući glasače i porezne obveznike – grañanima je direktno, ili

putem predstavnika u nadzornim tijelima, omogućen uvid u javne projekte, oni

mogu utjecati i na odustajanje od projektnih rješenja ili projekta;

� regulatori – pojedince i organizacije koje trebaju odobriti različite aspekte

projekta. Oni kontroliraju provoñenje zakonske regulative. Iako su uključeni u

projekt, oni nemaju direktne koristi od uspješne realizacije projekta. U skupinu

regulatora ubrajamo: nacionalne (državne) agencije (npr. Agencija za pravne

poslove i upravljanje nekretninama), meñudržavne ugovore (poput fondova

Europske unije), ali i razne državne, županijske i lokalne urede državne uprave

(na primjer za dobivanje lokacijske i grañevinske dozvole, i sl.).

� sredstva javnog priopćavanja – imaju zadaću objektivno izvješćivati javnost o

realizaciji skupih projekata, no, često isključivo isticanje problema, a

zanemarivanje uspješnica, potiču negativan stav javnosti prema projektu;

� prodavači – posebno u fazi nabave roba i ugovaranja usluga;

� buduće generacije – za vrijeme svog ograničenog mandata, vlasti imaju

odgovornost prema budućim naraštajima: osigurati im održivi razvoj,

infrastrukturu i okoliš;

� privatni sektor – kao dodatni izvor financiranja kroz javno-privatno

partnerstvo.


17

1.2. Upravljanje projektima

PMI [71] pod upravljanjem projektom (engl. project management)

podrazumijeva „primjenu znanja, vještina, alata i tehnika u provoñenju aktivnosti u

nekom projektu kako bi se ostvarili zahtjevi koje projekt treba ispuniti“. U tom smislu,

upravljati projektom znači utvrditi potrebe, postaviti jasne i ostvarive ciljeve,

uravnotežiti zahtjeve za kvalitetom, opsegom projekta, rokovima i troškovima. U

upravljanju projektom sudjeluje tim za upravljanje projektom i voditelj projekta, koji

moraju raspolagati odreñenim znanjem i vještinama kroz sve grupe procesa upravljanja

projektom, o čemu će detaljnije biti riječi u nastavku poglavlja.

1.2.1. ZAŠTO UPRAVLJATI PROJEKTIMA

Kerzner [49] u svojoj definiciji pojma upravljanja projektom ističe da je

upravljanje projektom „planiranje, organizacija, voñenje i kontroliranje resursa nekog

poduzeća za relativno kratkoročni cilj koji je postavljen kako bi se ostvarili viši ciljevi.“

Ova definicija je ograničena vremenskim trajanjem (kratkoročni) te se odnosi na

projekte unutar nekog poslovnog sustava.

Preciznija je definicija koju navodi Hendrickson [32]: „Upravljanje projektom je

umijeće voñenja i koordinacije ljudskih i materijalnih resursa tijekom životnog vijeka

projekta, pri čemu se koriste moderne tehnike upravljanja kako bi se postigli prethodno

definirani ciljevi u pogledu opsega projekta, njegovih troškova, vremenskog roka,

kvalitete te zadovoljstva sudionika.“

Turner [90] opisuje upravljanje projektom kao način upravljanja i kontroliranja

utroška resursa dodijeljenih nekoj privremenoj organizaciji, kako bi se isporučile koristi

tražene od strane vlasnika.

Razvoj teorijskih osnova upravljanja projektima i njihovo prihvaćanje u praksi

značajno se promijenilo u posljednjih četrdesetak godina, od prepoznavanja potrebe za

upravljanjem projektima, pa do današnjeg, u nekim krugovima [49] poznatog kao

„modernog upravljanja projektima“. Devedesetih godina prošlog stoljeća, najviše

rukovodstvo raznih organizacija prepoznalo je potrebu za upravljanjem projektima

kako bi opstali na tržištu ili osigurali održivi razvoj. Kerzner [49] navodi šest osnovnih

uzroka te potrebe: (1) pokreću se veliki, kapitalni projekti; (2) kupci očekuju vrhunsku


18

uslugu voñenja projekata; (3) stalna borba za konkurentnošću; (4) u tradicionalnim

organizacijskim strukturama upravo je najviše rukovodstvo pokretač promjena; (5)

pokreću se novi razvojni projekti; (6) sve veći zahtjevi za efikasnošću i efektivnošću.

Danas se sve više ističu dobre strane i koristi koje donosi primjena metoda

upravljanja projektima [49]:

� obavi se više posla s manje ljudi u kraćem vremenu,

� povećanje profitabilnosti,

� bolja je kontrola promjene opsega projekta,

� bolja organizacija sudionika rezultira povećanjem efikasnosti i efektivnosti,

� povećava se kvaliteta predmeta projekta,

� smanjuju se konflikti meñu sudionicima u projektu,

� općenito je bolja poslovna uspješnost sudionika u projektu, itd.

1.2.2. ORGANIZACIJSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM

U organizacijskom smislu, projekti mogu biti interni, kada su dio veće

organizacije: poduzeća, vladinih agencija i javnih ustanova, profesionalnih organizacija

i dr. Eksterni projekti, kao što su razna partnerstva, zajednički poslovni pothvati ( eng.

joint ventur) i sl. pod utjecajem su organizacija koje su ih pokrenule. Svaka od tih

organizacija ima vlastiti sustav upravljanja projektima, kulturu, organizacijsku strukturu

i sl. organizacijske čimbenike koji utječu na upravljanje nekim projektom [71].

Organizacijski sustavi čije se djelovanje sastoji primarno od projekata, su tzv.

projektno-usmjerene (engl. project-based) organizacije. To su organizacije koje

ostvaruju svoj prihod ugovaranjem poslova po projektima za naručitelje (projektantske

kuće, izvoñači radova u grañevinarstvu, konzultanti i sl.) ili one koje su upravljačku

strukturu prilagodile realizaciji projekata. Za razliku od opisanih sustava, neprojektne

organizacije nemaju upravljačke sustave za podršku realizaciji projekata.

Za uspješno upravljanje projektom od posebnog je značaja odgovarajuća

organizacijska struktura. Najznačajniji vanjski utjecajni faktori za njeno formiranje su

rastuća konkurencija na tržištu, tehnološke promjene, te potreba za boljom kontrolom

resursa i troškova [49].

Organizacijska struktura neke organizacije [71], od moguće funkcijske, preko

različitih oblika matričnih struktura, pa do projektne organizacijske strukture, odreñuje


19

raspoloživost resursa projektu, ulogu i nadležnost voditelja projekta, posvećenost

zaposlenika projektu (od nekoliko radnih sati dnevno, pa do punog radnog vremena),

odgovornost za kontrolu proračuna projekta, itd.

Prema Bublu [9], funkcijski oblik organizacijske strukture je najstariji i

najrašireniji oblik hijerarhijske strukture, kojeg karakterizira grupiranje zavisnih i

sličnih poslova u uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta). One se zatim

grupiraju u šire, pa sve do najšire funkcijske organizacijske jedinice (sektora). Obično

se organizacijske jedinice funkcijskog oblika formiraju po principu „jedna funkcija je

jedna organizacijska jedinica“. Osnovne prednosti ovakve strukture su: ostvarivanje

ekonomije obujma, efikasna upotreba resursa, koordinacija unutar funkcija, kvaliteta

tehničkog rješavanja problema i sl. Glavni nedostaci funkcijskog oblika organizacije su:

loša koordinacija izmeñu funkcijskih odjela, spor odgovor na promjene okoline,

preopterećenje hijerarhije, odluke su koncentrirane na vrhu i njihovo donošenje je

usporeno, itd.[9]. Stoga je ovo i najnepogodniji oblik organizacije za voñenje projekata.

Na Sl.6. prikazana je funkcijska organizacijska struktura. Obojeni pravokutnici

predstavljaju zaposlenike koji su uključeni u aktivnosti projekta.

glavni direktor /predsjednikuprave

direktorfunkcijske

organizacijskejedinice

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacijaprojekta

Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura [71]

Nasuprot prethodno opisnoj organizacijskoj strukturi je tzv. projektna

organizacija (Sl.7.) u kojoj voditelji projekta imaju veliku nezavisnost i autoritet. Ovaj

oblik organizacije zapravo je jedan od oblika divizijske organizacijske strukture. Pri

tome se pod divizijskim strukturama podrazumijevaju organizacijske strukture koje su


20

podreñene objektu (proizvodu, projektu, geografskom području i sl.), pa su svi poslovi,

bez obzira na njihovu vrstu ili funkcionalnu pripadnost, a koji su neposredno vezani uz

odreñeni objekt (output), grupirani u diviziju (projekt) [9]. Prednosti divizijske,

projektne organizacije su [9]: fleksibilnost i mogućnost brze reakcije na promjene

okoline, orijentacija prema kupcu (klijentu), decentralizacija u donošenju odluka,

diverzifikacija i ekspanzija vještina, odjelna kohezija i dobra komunikacija izmeñu

funkcijskih odjela, jasna raspodjela odgovornosti. Negativnosti ovakve organizacije su:

dupliranje resursa i funkcija, loša koordinacija izmeñu divizija, najviše rukovodstvo

organizacije gubi kontrolu, ciljevi projekata nisu u skladu sa strategijom poduzeća, itd..

Sl.7. Projektna organizacijska struktura [71]

Matrični oblik organizacijske strukture [9] je „hibridni oblik organizacijske

strukture u kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju

slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika“ (Sl.8.). Prednosti matrične

organizacije [9] su: raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt,

fleksibilnost, interdisciplinarna kooperacija, decentralizirano odlučivanje, posebno

donošenje operativnih odluka, prilagodljivost promjenama okoline itd. Osnovni

nedostatak matrične organizacije je konfuzija uslijed dualnog lanca rukovoñenja te

visoka razina konflikta izmeñu horizontalne i vertikalne linije matrice.


21


direktorfunkcijske


direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

voditeljprojekta

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacijaprojekta

Sl.8. Matrična organizacijska struktura [71]

Najmodernije organizacije kombiniraju sve navedene strukture u tzv. složenu

organizaciju (engl. composite org.) [71] (Sl.9.). Osnovna funkcijska organizacija može

osnovati poseban projektni tim za voñenje nekog kritičnog projekta. U tim mogu biti

uključeni zaposlenici iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica, i to s punim

radnim vremenom, koji mogu razviti svoje vlastite procedure i standarde.


rukovoditeljvoditelja projekata

direktorfunkcijske


voditeljprojekta

voditeljprojekta

voditeljprojekta

zaposlenik

zaposlenik

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacija projekta A

direktorfunkcijske


zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

zaposlenik

koordinacija projekta B

Sl.9. Složena organizacijska struktura [71]


22

1.2.3. VODITELJ PROJEKTA

Uspješno upravljati projektom može jedino tim ljudi koji ima i primjenjuje

sljedeća znanja i vještine [71] [75]:

� teorijska i praktična znanja iz područja upravljanja projektom,

� specijalistička znanja, standarde i regulativu s područja predmeta projekta,

� dobro poznavanje okoline projekta i utjecaja interesnih skupina,

� interdisciplinarna znanja iz organizacije, prava i ekonomije,

� poznavanje sociologije i psihologije ljudskog ponašanja radi uspješnog

upravljanja meñuljudskim odnosima (Sl.10.)

Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom [71]

Na čelu tima nalazi se voditelj projekta. Što je projekt kompleksniji, njegov

posao je odgovorniji. Izbor i imenovanje voditelja projekta jedna je od najtežih odluka s

kojom se mora suočiti najviše rukovodstvo pokretača projekta [49]. Radujković [75]

ističe: „Voditelj projekta upravlja izvršenjem ciljeva projekta. Pri tome on vodi i

savjetuje, koordinira i povezuje, nadzire i ocjenjuje, pregovara i ugovara, planira i

kontrolira, odlučuje i dogovara, dokumentira…“ Rekapitulirajući svjetsku literaturu,

Radujković [75] prenosi osobine koje formuliraju uspješnog voditelja projekta. On je:

� organizator i planer – planira i kontrolira dogañaje, uvijek gleda naprijed,

� graditelj tima i disciplinirani lider – stvara tim, zadaje i prati izvršenje

zadataka svakog člana tima, unapreñuje radni ciklus,

� odlučan – donosi pravovremene, stručne, moralne odluke u korist projekta,

� pošten – povjerenje u voditelja se teško stječe, ali vrlo lako izgubi,


23

� inteligentan – širokog općeg znanja i snalaženja u novim situacijama,

� dominantan – teži k vodećem mjestu u skupini,

� komunikator i govornik – stvara pozitivni odnos projekta i okoline,

� zna riskirati – poznaje rizike i zna njima upravljati,

� interpersonalno osjetljiv – umije upravljati složenim meñuljudskim odnosima,

� samouvjeren i siguran – sposoban donositi odluke i uvjeriti okolinu u njihovu

ispravnost,

� otvoren – razmatra razne opcije rješenja i drugačija mišljenja,

� fleksibilan i prilagodljiv, ali istovremeno i principijelan,

� ima visoku energetsku razinu – nužnu za obavljanje tog napornog posla,

� motivator – stvara pozitivnu radnu klimu,

� sposoban pri rješavanju konflikata – razumije problem, posreduje izmeñu

sukobljenih strana i omogućuje ponovnu komunikaciju.

Idealan voditelj projekta, koji ima sve navedene osobine, kako to slikovito

navodi Kerzner [49], „vjerojatno bi trebao imati doktorate iz tehničkih znanosti,

poslovanja i psihologije, kao i iskustvo stečeno u deset različitih poduzeća na raznim

funkcijama u upravljanju projektom, a trebao bi biti star oko dvadest i pet godina“.

Meñutim, najbolji voditelji projekata u današnjoj praksi bili bi više nego zadovoljni kad

bi posjedovali 70 do 80 % ovih osobina [49]. Kako projekti postaju veći i kompleksniji,

a tehnologija naprednija, sljedeća generacija voditelja projekata trebat će imati primarna

znanja i vještine: znanja o poslovanju (engl. knowledge of business), upravljanje

rizicima te integracijske vještine. Kerzner [49] posebno ističe upravljanje rizicima kao

kritično umijeće. Transformacija poželjnih znanja i sposobnosti u proteklih dvadesetak

godina prikazano je na Sl.11.

Sl.11. Potrebna znanja i vještine voditelja projekta 1985. i 2003. [49]


24

1.2.4. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Upravljanje projektom provodi se kroz procese u kojima se primjenom znanja,

vještina, alata i tehnika, primljeni ulazi preoblikuju u odgovarajuće izlaze. Prema

definiciji Project Management Instituta (PMI) [71], proces je set meñusobno povezanih

aktivnosti koje se izvode u cilju postizanja odreñenog dijela proizvoda, rezultata ili

usluge. Ti procesi se, nadalje, grupiraju u tzv. grupe procesa upravljanja projektom

(engl. project management process group).

Pet osnovnih grupa procesa koje se pojavljuju u svakom projektu su: inicijalni

procesi (engl. initiating p.), procesi planiranja (engl. planning p.), procesi izvoñenja

(provoñenja) (engl. executing p.), procesi nadzora i kontrole (engl. monitoring and

controlling p.), te procesi završavanja projekta (engl. closing p.) [6]. Grupom inicijalnih

procesa definiraju se i odobravaju projekt i pojedina faza projekta. Procesima planiranja

definiraju se i redefiniraju ciljevi, pripremaju projektni planovi za voñenje projekta,

definiraju izvori potrebnih sredstava. Procesima izvoñenja provode se planovi projekta,

integriraju se ljudi i ostali resursi kako bi se ostvarili planovi. U grupi procesa nadzora i

kontrole su procesi za nadgledanje procesa izvoñenja, mjerenja stvarnog napredovanja

realizacije projekta, te poduzimanje nužnih korektivnih mjera kako bi se ispravila

odstupanja i postigao plan. Grupom procesa za završavanje projekta projekt se privodi

kraju, a predmet, rezultat ili usluga se predaje korisniku. Osnovne značajke ovih grupa

procesa su njihova unutarnja meñuovisnost, jednak redoslijed izvoñenja u bilo kojem

projektu, neovisno o vrsti projekta i specifičnosti životnog ciklusa projekta.

Pojedini procesi se tijekom životnog ciklusa projekta preklapaju (Sl.12.).

RAZINA AKTIVNOSTI

Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu [6]


25

Grupe procesa nisu isto što i faze projekta. U svakoj fazi projekta se navedene

grupe procesa [71] ponavljaju, često i prelaze granice pojedinih faza projekta.

Prilagoñen kružni tijek upravljanja prikazan je na Sl.13.

Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom [71]

Norma ISO 10006 – Sustavi upravljanja kvalitetom – Upute za upravljanje

kvalitetom u projektima [77] (engl. ISO 10006 – Quality Management Systems –

Guidelines for Quality Management in Projects) precizira 11 grupa procesa prema

njihovoj meñusobnoj srodnosti:

� strateški proces – usmjeravajući proces koji uključuje planiranje i

uspostavljanje sustava upravljanja kvalitetom,

� procesi koji se odnose na resurse – za identifikaciju, procjenu, planiranje,

rasporeñivanje resursa, te praćenje realizacije i poduzimanje korektivnih mjera,

� procesi koji se odnose na osoblje – za kvalitativan izbor projektnog tima i

definiranje raspodjele odgovornosti, ovlaštenja i zaduženja,

� procesi upravljanja meñuzavisnostima – upravljanje promjenama,

� procesi koji se odnose na predmet – opseg projekta - za identificiranje i

dokumentiranje potreba i očekivanja korisnika u vezi s proizvodom i

procesima, zatim karakteristika proizvoda, te aktivnosti realizacije projekta,

� procesi koji se odnose na vrijeme – utvñivanje meñuovisnosti aktivnosti,

procjenu njihova trajanja, izradu i upravljanje dinamičkim planovima

aktivnosti,

P. planiranja

P. izvoñenja

P. iniciranjaProcesi

završavanja

P. izvoñenja

procesi nadzora i kontrole


26

� procesi koji se odnose na troškove – za procjenu troškova, izradu proračuna i

upravljanje troškovima,

� procesi koji se odnose na komuniciranje – za osiguranje efikasne razmjene

informacija meñu sudionicima u projektu, te procesi za upravljanje

informacijama i komuniciranjem,

� procesi koji se odnose na rizike – trebaju umanjiti utjecaj mogućih negativnih

dogañaja te povećati koristi od dogañaja koji pružaju prilike za poboljšanja

(identifikacija rizika, ocjena rizika, priprema odgovora na rizik i upravljanje

ugovorom),

� procesi koji se odnose na nabavu – za planiranje i kontrolu nabave,

dokumentiranje zahtjeva za nabavom, izbor isporučitelja, ugovaranje i

upravljanje ugovorom,

� procesi koji se odnose na poboljšavanja – obuhvaćaju mjerenja i analize čiju

efektivnost i efikasnost treba osigurati pokretačka organizacija, kako bi se tako

prikupljenim podacima omogućila stalna poboljšavanja, i pokretačke, i

projektne organizacije.

Važno je napomenuti da su mnogi procesi u upravljanju projektom iterativni

zbog postupne razrade projekta tijekom čitavog životnog ciklusa projekta. S vremenom,

što će projektni tim više naučiti o projektu tijekom njegova života, to će ga biti

sposoban detaljnije razraditi i njime uspješno upravljati.

PMI Standard [71] prepoznaje 44 procesa za upravljanje projektima,

klasificirana u 9 tematskih područja: upravljanje integracijom na projektu (engl. Project

Integration Management), upravljanje opsegom (engl. Project Scope Management),

upravljanje vremenom (engl. Project Time Management), upravljanje troškovima, (engl.

Project Cost Management), upravljanje kvalitetom (engl. Project Quality Management),

upravljanje ljudskim resursima (engl. Project Human Resource Management),

upravljanje komunikacijama (engl. Project Communications Management), upravljanje

rizicima (engl. Project Risk Management), te upravljanje nabavom (engl. Project

Procurement Management).


27

1.3. Sadašnja situacija kroz analizu literature i prakse

Analizirajući znanstvene članke objavljivane u razdoblju od 1994. god. do 2003.

god. u vodećim časopisima za upravljanje projektima International Journal of Project

Management i Project Management Journal, Crawford, Pollack i England [16]

zaključuju da su teme iz područja upravljanja meñusobnim odnosima, upravljanja

resursima, upravljanja vremenom, upravljanja troškovima i upravljanja rizicima,

konstantno prisutne, dakle i važne, za teoriju i praksu upravljanja projektima. Nasuprot

tome, područja finalizacije projekata, njihovog obuhvata te marketing, istraživači i

stručnjaci, koji su autori znanstvenih članaka, ignoriraju ili im ne posvećuju dovoljnu

pažnju. U usponu istraživčkog interesa su područja procjene i poboljšanja projekata

(engl. Project Evaluation and Improvement), (poput organizacije koja uči, upravljanja

izvoñenjem i sl.) te strateško usmjeravanje (engl. Strategic Alignment). Upravljanje

kvalitetom i meñuljudski odnosi, kao teme istraživanja, doživjele su svoj vrhunac, pa je

interes za njih sve slabiji.

Hendricskon [32] smatra da se posljednjih godina razvoj teorije i praktična

primjena znanja i vještina upravljanja projektima temelje na prihvaćanju ovih

elemenata: upravljanja procesima, znanosti o upravljanju (menadžmentu) i primjeni

kvantitativnih metoda kao podrške odlučivanju, razvoja ljudskih resursa primjenom

biheviorističke znanosti te stvaranjem strategije održive konkurentske prednosti.

Javna uprava u SAD-u, sve više postaje ovisna o profesionalnom upravljanju

projektima. Balestrero [4] izdvaja najnovije globalne trendove u upravljanju projektima:

u organizacijama se sve više primjenjuju principi upravljanja projektima poput

standardizacije, mjerenja, kontrole i kontinuiranog poboljšavanja, sve više voditelja

projekata se nalazi na pozicijama izvršnih direktora, prepoznaje se značaj zapošljavanja

voditelja projekta, a veći je naglasak na edukaciji o upravljanju projektima.

Rezimirajući svjetske trendove u području upravljanja projektima, Fertalj [27]

izmeñu ostalog prepoznaje sljedeće pojave: povećanje standardizacije i upotrebe web

tehnologija u komunikaciji i kolaboraciji, najam usluge upravljanja projektima u

velikim poduzećima (engl. outsourcing), povećanje broja nestandardnih projekata,

edukacija za voditelja projekta u poduzećima i sveučilištima s naglaskom na formalnu

izobrazbu i certifikaciju te verifikaciju poduke, značajnija uloga voñenja u upravljanju

projektom (engl. leadership), naglasak na upravljanju rizicima te na komunikaciji.


28

Sve su češće ocjene da se, zahvaljujući promjenama u poslovnom okruženju,

rastućoj kompleksnosti i većim rizicima, te oslanjanjem na globalne timove u njihovoj

realizaciji, javlja i postaje sve značajniji, novi val upravljanja projektima – upravljanje

portfeljem projekata (engl. Portfolio Project Management) [79]. PMI Standard [71] pod

portfeljem podrazumijeva zbir projekata ili programa i ostalih poslova koji su grupirani

zajedno kako bi se olakšalo uspješno upravljanje tim poslovima radi ostvarenja

strateških poslovnih ciljeva. Svrha upravljanja portfeljem je, izmeñu ostalog,

maksimizirati vrijednost tog portfelja pažljivim ocjenjivanjem kandidata – projekata i

programa – koji bi se eventualno mogli pridodati portfelju, odnosno, isključivanjem

onih projekata i programa koji u odreñenom vremenu nisu pridonijeli ostvarenju

strateških ciljeva tog portfelja. Pod pojmom „program“ [71] podrazumijeva se grupa

zavisnih projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se uspostavila kontrola i

ostvarili učinci koje nije moguće postići njihovim pojedinačnim upravljanjem. Program

može sadržavati i elemente koji su izvan djelokruga pojedinih projekata unutar

programa. Za razliku od upravljanja projektima, upravljanje programima je

centralizirano, koordinirano upravljanje grupom projekata u namjeri postizanja

strateških ciljeva tog programa.

U svrhu centralnog upravljanja svim projektima u nekoj organizaciji, formiraju

se uredi (kod nas se koriste i termini poput – direkcija, sektor i sl.) za upravljanje

projektima (engl. Project management office) [71]. Ured za upravljanje projektima

fokusira se na koordinirano planiranje i rangiranje projekata kako bi njihovo provoñenje

bilo u skladu s postizanjem cjelokupnih poslovnih ciljeva te organizacije. Djeluje u

kontinuiranom rasponu aktivnosti, od edukacije, uvoñenja i primjene softvera,

standardiziranih politika i procedura, do aktivnog upravljanja i preuzimanja

odgovornosti za postizanje projektnih ciljeva.

Danas je, takoñer, zamjetna sve važnija uloga tehnika kompjuterske simulacije u

procjeni i upravljanju rizicima, te novih alata za osiguranje kvalitete u procesima

upravljanja projektima. Tome značajno pridonosi sve ubrzaniji i svestraniji razvoj

informacijsko komunikacijske tehnologije.

ICT kao faktor uspješnosti

29

2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR USPJEŠNOSTI

U vrijeme intenzivnih priprema koje se provode na najširem državnom nivou u

okviru pretpristupnih aktivnosti za članstvo Republike Hrvatske Europskoj uniji, često

se koristi sintagma “društvo temeljeno na znanju”. Pri tome se prvenstveno misli na

gospodarstvo utemeljeno na znanju u kojemu stvaranje i korištenje znanja i ideja imaju

presudnu ulogu za stjecanje bogatstva. No, znanje je temeljna odrednica suvremenog

društva i izvan gospodarskog konteksta.

Europska unija (EU) donijela je strategiju za ostvarivanje društva utemeljenog

na znanju, koje će naslijediti današnje informacijsko društvo [14]. Program "i2010" je

opsežna strategija za modernizaciju i prihvaćanje svih EU instrumenata i smjernica u

poticanju razvoja nove ili digitalne ekonomije: pravnih instrumenata, istraživanja i

partnerstva s industrijom. Program čini okvir za investicije u informacijskom sektoru

koje trebaju radikalno povećati stupanj uporabe Interneta i ostalih informacijskih

tehnologija, kako u svakodnevnom životu, tako i u poslovanju, te uz to povećati broj

radnih mjesta. Uz dosadašnji prefiks e- koji označava elektroničko okruženje, sve će se

više pojavljivati prefiks i-, koji će označavati inteligentno okruženje. Europsko društvo

2010. god. trebalo bi biti otvoreno, transparentno i široko dostupno društvo znanja.

2.1. Značaj ICT u suvremenom društvu

Razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije daje osnovu za stvaranje i

primjenjivanje znanja u javnom i privatnom sektoru. Tehnološki razvoj omogućio je

evoluciju informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija, ali i obrnuto, pa pod

informacijskom i komunikacijskom tehnologijom podrazumijevamo spektar ovih

meñusobno povezanih tehnologija.

U ovom poglavlju objasnit će se pojam ICT, prenijeti osnovne smjernice

primjene i razvoja ICT u svijetu, te ukratko opisati ulogu ICT u hrvatskom društvu.


30

2.1.1. POJAM ICT

Prema definiciji Svjetske banke [112], informacijske i komunikacijske

tehnologije se sastoje od hardvera, softvera, mreža i medija za prikupljanje,

pohranjivanje, procesuiranje, prenošenje i prezentaciju informacija (glasovnih,

podatkovnih, tekstualnih i slikovnih), kao i od srodnih usluga. ICT se, prema istom

izvoru, može podijeliti na informacijsku i komunikacijsku infrastrukturu (engl.

Information and Communication Infrastructure) (ICI) i na informacijsku tehnologiju

(engl. Information Technology) (IT). ICI se odnosi na hardver i softver za prikupljanje,

pohranjivanje, procesuiranje, prenošenje i prezentaciju informacija, a IT na

telekomunikacijske sustave i mreže, te na servise koji se njima korise (Internet, pošta,

radio i televizija).

TELEKOMUNIKACIJE

INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA

INFORMACIJSKISADRŽAJ

prijenos

umrežavanje«offline

multimedia»

«Online,interactive»

Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja [65]

Zemlje OECD-a (Organisation for Economic Cooperation and Development),

definirale su djelatnost i strukturu ICT sektora [108]: ICT sektor obuhvaća proizvodnju

opreme i usluga za prikupljanje, prijenos te prikaz podataka i informacija elektroničkim

putem. Vennovim dijagramom na Sl.14. prikazana je konvergencija triju gospodarskih

sektora: IT, telekomunikacija i informiranja [65]. ICT sektor su aktivnosti koje spadaju

u uniju skupova aktivnosti informacijske tehnologije i telekomunikacija. Aktivnosti

koje se nalaze u sektoru informiranja (engl. Information Content), a koje nisu u presjeku

skupova s aktivnostima IT sektora i telekomunikacija, ne ubrajaju se u ICT sektor.


31

Prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti (NKD) [36], u Hrvatskoj ICT sektor

obuhvaća ove djelatnosti: proizvodnju računala, elektroničkih ureñaja, dijelova i

pribora; trgovinu na veliko računalima, uredskom opremom, radio i TV ureñajima;

telekomunikacije; te računalne i srodne aktivnosti.

Danas je općenito prihvaćen stav da primjena ICT može doprinijeti povećanju

produktivnosti, bržoj akumulaciji, širenju i meñusobnoj razmjeni znanja.

2.1.2. TRENDOVI RAZVOJA ICT U SVIJETU

Globalno istraživanje ICT [22], koje od 1998. god. provodi Svjetsko udruženje

informacijske tehnologije i servisa (World Information Technology and Services

Alliance – WITSA), objavljeno 2006. pod nazivom „Digital Planet 2006“, donosi niz

zanimljivih podataka koji mogu pomoći kreatorima politika, pokretačima razvoja

tehnologija i široj javnosti, razumijeti trendove utjecaja ICT na promjene današnjeg

globalnog i lokalnog drušva. Ovo istraživanje provedeno je u 75 zemalja širom svijeta, a

rezultati su mu značajni zbog prikaza trendova odreñenih pokazatelja razvoja ICT i

globalnog informacijskog društva do 2009. god.

20092008200720062005200420032002200120001999

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Hardware Software ServicesCommunications Total ICT

Sl.15. Globalna potrošnja ICT 1999-2009 [22]

Slijede neki od pokazatelja i zaključaka ovog istraživanja [22]:

� globalni ekonomski rast omogućit će povećanje potrošnje za ICT s 2,1 bilijuna

$ u 2001.god. na 3,9 bilijuna $ u 2009.god. (Sl.15.);


32

� najveći globalni postotak ulaganja u ICT u odnosu na BDP ostvaren je 2000.

god.: 7,3% BDP-a, da bi naglo pao i 2003. iznosio svega 6,8%, a procjenjuje se

da će do 2009. god. taj postotak biti izmeñu 6,8% i 6,9%;

� od četiri osnovne grupe ICT (hardver, softver, servisi, komunikacije), daleko

najveći udio u potrošnji imaju komunikacijske tehnologije (51% ukupne ICT

potrošnje u 2005.), ali će potrošnja softvera rasti najbrže (po godišnjoj stopi do

10,6%);

� u odnosu na vrstu potrošača, poslovno-državni segment čini 77% ukupne

potrošnje za ICT u 2005., dok na potrošače otpada preostalih 23%;

� potrošnja na ICT vrlo je nejednoliko distribuirana po pojedinim industrijskim

segmentima: najveći potrošači su državne institucije i financijski sektor, a vrlo

slabi potrošači su u grañevinskom sektoru (državni sektor od svojih ukupnih

izdataka odvaja 6,9% na ICT, a grañevinski svega 0,7%);

� procjenjuje se da će porast potrošnje ICT biti najniži u regiji obiju Amerika

(4,4% na godišnjoj razini), zatim u regiji koju čine Europa, Srednji istok i

Afrika (8,0%), a najviši u azijsko-pacifičkoj regiji (11,1%);

� Izmeñu 2001. i 2005. god. deset vodećih zemalja u ICT potrošnji bili su redom:

SAD, Japan, Njemačka, Velika Britanija, Francuska, Kina, Italija, Kanada,

Brazil i Korea. WITSA procjenjuje da će do 2009. Kina biti treća informatička

velesila (po potrošnji ICT), a Indija će zamijeniti Koreju na desetoj poziciji.

Na temelju provedenog istraživanja [22], WITSA zaključuje da ICT pomaže u

otklanjanju ekonomskih barijera promjenama, omogućuje zemljama izlazak na svjetsku

pozornicu kao nikada do sada, stvara nova radna mjesta, plaće, poslovne prilike i

bogatstvo, podiže životni standard, nudi veće edukacijske prilike, unapreñuje

zdravstvenu skrb i usluge grañanima.

Visoki dužnosnici zemalja Europske unije (EU), na svom sastanku u Lisabonu

(„Lisabon agenda“) 2000. god., donijeli su strategiju ekonomskog razvoja [87]. Cilj

lisabonske strategije je stvaranje „svjetski najkonkurentnijeg gospodarstva temeljenog

na znanju, sposobnog za održivi rast, te s više kvalitetnijih radnih mjesta i većom

socijalnom kohezijom“. Da bi se ocijenio utjecaj ICT na produktivnost u Europi,

prepoznali faktori koji omogućuju razvoj i primjenu ICT (npr. razvojne vještine,

inovacijska politika, poslovno okruženje) te usmjerila pažnja na područja na kojima


33

kreatori politika i poslovni čelnici mogu najviše učiniti kako bi potaknuli njihov razvoj

u cilju ubrzanja gospodarskog rasta i produktivnosti, Economist Intelligence Unit (EIU)

[87] je u razdoblju od 1995. do 2002. god. proveo istraživanja u 60 zemalja. Na temelju

provedenog istraživanja, razgovora s europskim političarima, priznatim znanstvenicima

na ovom području i uspješnim poslovnim ljudima, EIU je svoje zaključke objavio 2004.

god. u posebnom izvješću [87] „Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity

challenge“.

Neki od ključnih zaključaka koje je objavio EIU [87] su:

� veza izmeñu ICT i rasta je jaka u razvijenim gospodarstvima, a na razvijajuća

tržišta je utjecaj ICT slab - ICT doprinosi povećanju BDP po glavi stanovnika

tek nakon što se dostigne odreñeni prag razvijenosti, te nakon nekog perioda

prilagoñavanja ICT-a;

� posljednjih godina smanjuje se zaostajanje EU za SAD-om, no Europa neće

dostići Ameriku ukoliko ne napravi značajan napredak u području razvoja

vještina, inovacija i konkurentnosti;

� nordijske zemlje i Irska najviše su ICT osvješćene – ove zemlje najviše

razumiju doprinos primjene ICT u povećanju produktivnosti;

� vještine, inovacije i konkurentnost su ključne za učinkovitu primjenu ICT-

trećina ispitanih poduzeća priznaje da preko 50% njihovih ICT projekata nije

ispunilo njihova početna očekivanja, što je rezultat nedostatka organizacijskih i

procesnih promjena, inovacijske kulture, nedovoljnog poznavanja vještina

upravljanja i nedovoljne tehnološke osvješćenosti;

� europsko malo i srednje poduzetništvo (MSP) je u nepovoljnijem položaju –

MSP se ne može komparirati s velikim poduzećima u pristupu kapitalu,

razvojno-istraživačkom radu, visokim mrežno i informacijsko tehnološkim

sustavima, kao i u usavršavanju rukovodstva u upravljačkim vještinama. Preko

95% poduzeća u većini zemalja EU spada u MSP, pa je uspjeh primjene ICT u

MSP presudan za postizanje globalnih ekonomskih ciljeva i ekonomskog rasta.

No, problemi su i u velikim poduzećima - nedovoljna znanja za upravljanje

ICT, problemi u integraciji različitih sustava, spora prilagodba poslovnih

procesa i načina rada i dr. prepreke za iskorištavanje prednosti nove

tehnologije.


34

� smjernice za povećanje produktivnosti: promjenama u edukacijskom sustavu i

dodatnim usavršavanjem potrebno je poboljšati znanja i vještine rukovoditelja

koje se odnose na ICT i njenu primjenu u odreñenom poslovnom području;

poticajnim politikama ohrabrivati inovativnost i preuzimanje rizika za

pokretanje novih poslova; ukinuti barijere za konkurentnost, naročito na

telekomunikacijskim tržištima; promovirati ICT u javnom sektoru; poticati

osnivanje i rad istraživačko-razvojnih centara, te povezivanje sveučilišnog i

javnog istraživačko-razvojnog rada s poduzetništvom.

2.1.3. ULOGA ICT U HRVATSKOM DRUŠTVU

Počeci primjene ICT u Hrvatskoj [36] sežu u šezdesete godine prošlog stoljeća,

praćenjem trendova u razvijenim zemljama. Sredinom sedamdesetih godina, u velikm

poduzećima i državnoj upravi, a desetak godina kasnije i u malim i srednjim

poduzećima, sve se više primjenjuje informacijsko komunikacijska tehnologija. ICT

sektor u ratnim godinama stagnira, da bi se nakon rata postupno oporavljao. Niz

negativnih utjecaja, poput loše provedene privatizacije, nekonzistentne gospodarske

politike, ograničenja kao posljedica malog tržišta i sl. imali su za posljedicu zaostajanje

hrvatskog ICT za istovrsnim industijama ostalih zemalja u tranziciji (Slovenije,

Mañarske, Češke, Slovačke).

U skaldu s preporukama EU i Lisabonskom agendom, krajem 2003. god., Vlada

RH usvojila je „Program e-Hrvatska 2007.“ [105]. Cilj programa je „omogućiti

grañanima i poduzetnicima pravodobno primanje informacija i aktivno sudjelovanje u

društvu kroz umreženi informacijski sustav, jačanje i povezivanje hrvatskog

gospodarstva, sveobuhvatnu razmjenu informacija i iskustva u poslovnome svijetu i

poduzetništvu, te opremanje države da postane transparentan, brz i učinkovit servis“ .

Program e-Hrvatska 2007. [105] podijeljen je u nekoliko područja: e-uprava, e-

pravosuñe, e-obrazovanje, e-zdravstvo i e-poslovanje.

Razvoj informacijskog društva prati se u područjima pristupa i korištenja

Interneta; online javnih usluga; elektroničkog poslovanja; sigurne informacijske

infrastrukture te širokopojasnog pristupa (engl. broadband).

Zahvaljujući donedavnom monopolu u fiksnim komunikacijama, Hrvatska, u

odnosu na druge zemlje, zaostaje u širenju širokopojasnog pristupa Internetu i cijenom,


35

i brzinom pristupa mreži. Širokopojasni pristup Internetu krajem 2005. godine [83] u

EU imalo je približno 13% stanovništva ili 25% kućanstava, u SAD-u 14,5%

stanovništva, u Japanu ovaj pokazatelj iznosi 16,4%, u Južnoj Koreji 25,5 %, a u

Hrvatskoj 2,2% stanovništva. U listopadu 2006. god. Vlada RH prihvatila je Strategiju

razvoja širokopojasnog pristupa Internetu do 2008. god. [83]. Cilj Strategije je

smanjivanje jaza izmeñu Hrvatske i zemalja EU: „Do kraja 2008. Hrvatska mora dostići

razinu gustoće širokopojasnih priključaka od najmanje 12%. To znači da RH u tom

razdoblju mora dosegnuti broj od najmanje 500.000 širokopojasnih priključaka.“ [83].

Središnja državna uprava, prema Analizi hrvatske ICT industrije 1999-2004.

[37], predstavlja najvećeg kupca, pa prema tome i pokretača ICT industrije. U usporedbi

s Europom, u 2004. god. Hrvatska je zabilježila svega 36,4% od prosjeka kojeg 25

članica EU godišnje izdvoje iz državnog proračuna za ICT.

Prema studiji dostupnosti javnih usluga na Internetu u RH za 2005. god. [82],

poslovnim subjektima pružalo se 29,77%, a grañanima 38,22% javnih usluga na

Internetu. Usporedba ovih podataka s podacima EU iz 2004. godine [82] prikazana je na

Sl.16. Stupanj dostupnosti usluga za grañane i za poslovne subjekte u Europskoj uniji

gotovo je dvostruko veći nego u Republici Hrvatskoj, i to godinu dana kasnije nakon

europskog istraživanja. Latvija je zemlja članica EU, koja ima prosječno najmanji

stupanj informatiziranosti javnih usluga i on iznosi 30%, dok od novih članica, Estonija

ima najviši stupanj informatiziranosti, visokih 80%.

84,00

64,00

77,00

57,00

64,00

46,00

38,22

29,77

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

grañani poslovni subjekti

EU 15 EU 25 EU 10 HR

Sl.16. Dostupnost javnih usluga na Internetu, EU i RH [82]


36

2.2. ICT u grañevinarstvu

2.2.1. ANALIZA GRAðEVINSKOG SEKTORA

Grañevinska industrija [32] je konglomerat različitih područja i sudionika koji

su povezani zajedničkim naporima u realizaciji grañevinskih proizvoda čija je funkcija

omogućiti industrijsku proizvodnju, obnoviti nacionalnu infrastrukturu i druge javne

objekte, podizati kulturu stanovanja, uredskih prostora, te općenito, nacionalno

blagostanje . Djelatnost graditeljstva uključuje pripremne radove na gradilištu (rušenje

grañevinskih objekata i zemljani radovi, pokusno bušenje i sondiranje terena za

gradnju), gradnju kompletnih grañevinskih objekata i njihovih dijelova (visokogradnja,

niskogradnja i hidrogradnja), instalacijske radove, završne grañevinske radove i

iznajmljivanje strojeva i opreme za izgradnju ili rušenje [35][26].

Karekteristike grañevinske industrije, koje ju čine posebnom u odnosu na druge

industrijske sektore, mogu se svesti na sljedeće ključne elemente [31]:

� čitava graditeljska djelatnost je heterogena i fragmentirana zahvaljujući

velikom broju vrlo različitih profesionalnih zanimanja i poduzeća;

� u grañevinskoj industriji su većinom manja grañevinska poduzeća, usmjerena k

zadovoljenju potražnje lokalnih tržišta, a kontroliraju uglavnom samo jedan

element u ukupnom graditeljskom procesu;

� grañevinarstvo je jedan od geografski najdisperziranijih sektora s regionalno -

tržišnim različitostima;

� grañevinarstvo je u značajnoj mjeri projektno orjentirana djelatnost;

� finalni grañevinski proizvod treba trajati 25-50 godina ili duže, a kada zastari,

na njemu se rade popravci, adaptacije i rekonstrukcije, za razliku od ostalih

industrijskih proizvoda koji se u tom slučaju jednostavno zamijene novima;

� čitava djelatnost ima visoku razinu regulative – zakoni i standardi su u

grañevinarstvu stroži od onih u većini ostalih gospodarskih djelatnosti;

� ulazne barijere za nova poduzeća u grañevinarstvu su relativno niske, jer je

dovoljan relativno mali početni kapital, a potrebno znanje je svakom dostupno;

� visoka mobilnost radne snage i rastuće potrebe za vještinama zbog sve većeg

prisustva sofistificirane tehnologije.


37

Grañevinarstvo je važan sektor u gospodarstvu EU. Prema Europskoj federaciji

grañevinske industrije (European Construction Industry Federation) [26], grañevinski

sektor u EU15 je 2000. god. zapošljavao 10,6% svih zaposlenih, no u novostvorenoj

vrijednosti ukupnog poduzetništva sudjelovao je sa svega 8,2%. U periodu od 2000 –

2003. god. grañevinski sektor bilježi rast proizvodnje od prosječnih 3%, za razliku od

ostalih europskih industrija koje u istom periodu nisu zabilježile rast.

HGK, Sektor za graditeljstvo i komunalno gospdarstvo [35], iznosi podatke o

vrijednosti grañevinskih radova, broju zaposlenih, produktivnosti, te udjelu u BDP.

Vrijednost izvršenih grañevinskih radova u 2004. godini iznosila je preko 2,25 milijarde

Eura (po prosječnom srednjem tečaju HNB), što u odnosu na 2003. god. predstavlja

porast od 5,33% (Sl.17). Udio graditeljstva u BDP-u od 5,7% u 2004. godini upućuje na

porast ukupne grañevinske aktivnosti, s obzirom na to da je taj postotak u prethodne

dvije godine iznosio 4,8% i 5,6%.

-13,53%

25,89%

31,80%

37,76%

5,33%

-5,46%

24,82%

20,77%

26,34%

0,68%

-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

2001.

2002.

2003.

2004.

% god. promjene vrijednosti radova % god. promjene produktivnosti po zaposlenom

Sl.17. Trend rasta grañevinske proizvodnje i produktivnosti u RH, [35]

Grañevinarstvo je jedna od rijetkih djelatnosti u RH kod koje je u posljednjih pet

godina promijenjen trend rasta u pozitivnom smjeru [34], i to prvenstveno zahvaljujući

državnim investicijama u infrastrukturu i u ostale programe, poput Poticane

stanogradnje, koji su pojačali dinamiku graditeljske aktivnosti, naročito u razdoblju od

2001. do 2003. godine. Nakon dovršetka izgradnje velikog dijela prometne

infrastrukture (od 2001 - 2005. god. u Hrvatskoj je izgrañeno 389 kilometara autocesta),

u 2004. god. dolazi do naglog usporavanja, a 2005. god. i do pada fizičkog obujma

grañevinskih radova (za 0,8%).

2000.


38

U hrvatskom graditeljstvu mijenja se obrazovna struktura zaposlenih tako da

raste broj visokoobrazovanih zaposlenika te onih sa srednjim i nižim stručnim

obrazovanjem. Ipak, i nadalje je u prosjeku više od 56% zaposlenih kvalificirano ili ima

srednje obrazovanje, a niskokvalificirana radna snaga u prosjeku čini oko 16,1%

zaposlenih [34].

U skladu s navedenim osnovnim pokazateljima, u Tablici 2. dana je SWOT

analiza [26] grañevinskog sektora u EU, koju sam nadopunila sa specifičnostima

hrvatskog graditeljstva.

Tablica 2. SWOT analiza grañevinskog sektora [26, nadopunjeno za RH]


39

2.2.2. POTREBE I BARIJERE ZA PRIMJENU ICT U GRAðEVINARSTVU

Na temelju opsežnih istraživanja, ROADCON [31] je prepoznao pet ključnih

područja u grañevinarstvu u kojima je primjena ICT najpotrebnija. To su: (1)

upravljanje znanjem, (2) upravljanje pravnim i ugovornim aspektima, (3) upravljanje

kvalitetom i izvoñenjem, (4) upravljanje životnim ciklusom grañevinskog projekta i (5)

upravljanje ljudskim resursima.

Primjena ICT u upravljanju znanjem [31] zajednički je naziv za kontinuirani

profesionalni razvoj, pristup relevantnim informacijama i znanju tijekom realizacije

grañevinskog projekta (standardima, zakonima i pravilnicima, modelima,

troškovnicima, proizvodima i dr.), razvoj sustava za podršku odlučivanju, korištenje

pozitivnih iskustava drugih (engl. best practice databases) i sl.

Upravljanje pravnim i ugovornim aspektima primjene ICT u grañevinarstvu [31]

podrazumijeva procjenu pravnih posljedica uvoñenja ICT rješenja u tradicionalnu

praksu te prilagodbu i razvoj pravnog okvira, prihvaćanje pravne odgovornosti za sve

ICT transakcije, razvoj standarda i način definiranja odgovornosti u pristupu i korištenju

elektronskih podataka, rješavanje pitanja sigurnosti, privatnosti,vlasništva i sl.

Značaj ICT u upravljanju kvalitetom i izvoñenjem [31] je u sljedećim

područjima: unapreñenju procesa donošenja odluka za izbor najpovoljnije opcije;

usavršavanju metoda procjena; razvoju sustava i alata podrške izvoñenju; poboljšanju

postupaka nadzora i mjerenja napredovanja projekta i samog izvoñenja radova;

usvajanju visokih standarda zaštite okoliša, očuvanju prirodnih resursa, zdravlja i

sigurnosti, sigurnost radnika; razvoju procedura za učinkovito upravljanje

produktivnošću i kvalitetom, itd.

U upravljanju životnim ciklusom projekta [31] ICT treba omogućiti uspješno

upravljanje projektom tijekom svih faza projekta: poboljšanjem komunikacije i

meñusobne suradnje, integracijom unutar i izmeñu poduzeća, podrškom odlučivanju i

stvaranju dugotrajnih poslovnih odnosa izmeñu pripadnika interesnih skupina,

poboljšanjem efektivnosti i efikasnosti, kao i uspješnim upravljanjem promjenama koje

nastaju primjenom ICT u tradicionalnoj grañevinskoj praksi.

ICT u upravljanju ljudskim resursima [31] treba promijeniti odnos grañevinara

prema ICT otklanjanjem organizacijskih i osobnih barijera za prihvaćanje ICT,

podržavanjem globalne dostupnosti, fleksibilnosti i izjednačavanjem poslovnih prilika


40

za sve, jačanjem povjerenja i socijalne kohezije na radnom mjestu te anticipiranjem

očekivanja novih generacija. ICT je instrument za postizanje zadovoljstva ključnih

interesnih skupina (Sl.18.).

Sl.18. Primjenom ICT u grañevinarstvu, sve interesne skupine

su na dobitku [31]

ROADCON-ovo istraživanje [31] ukazalo je na sljedeće glavne prepreke

usvajanju ICT rješenja u grañevinarstvu: nepostojanje globalne institucije kojoj bi bio

zadatak uvoñenje standarda i ICT, kao ni pravnog okvira za uvoñenje i reguliranje

korištenja ICT; prisutan je snažan otpor nužnim promjenama unutar grañevinske

industrije; nedostatak dugoročnog partnerstva izmeñu sudionika koje bi moglo

rezultirati primjenom prikladne strategije ICT infrastrukture; nepostojanje strategije

razvoja IT-a u većini grañevinskih poduzeća; neprilagoñenost većine postojećih ICT

rješenja koja nisu prvenstveno namijenjena grañevinarstvu; problemi meñusobne

kompatibilnosti različitih ICT rješenja zbog multidimenzionalne prirode kompleksnih

problema; ulaganje u ICT za pojedinačni projekt je skupo, jer uvjeti licenci nisu

ostvarivi za višestruke projekte; nedostatak ICT rješenja za nomadske i mobilne uvjete

gradilišta; iako su brojne, istraživačke i razvojne inicijative nisu transparentne ni

sustavno voñene u korist nacionalnog interesa.


41

2.2.3. POSTOJEĆA PRIMJENA ICT U GRAðEVINARSTVU

Stanje ICT u europskoj grañevinskoj praksi, kakvo je zabilježeno 2003. god.

ROADCON-ovim istraživanjem [31], može se sažeti u nekoliko ključnih opažanja:

1. prilagoñena ICT – različite potrebe korisnika rješavaju se prekrajanjem gotovih

rješenja, što iziskuje posebnu konfiguraciju, održavanje i podršku;

2. informacijski pristup – pristup podacima o poduzećima i projektima moguć je

putem lokalnih mreža i Interneta;

3. timski rad – rad raznih eksperata dislociranih u poduzećima koja sudjeluju u

realizaciji projekta podržan je web-om i sustavom za upravljanje dokumentima,

putem stranice projekta na Internetu (engl. „project web sites“);

4. tradicionalno grañevinsko gradilište – gradilište je u informacijskom smislu

pusti otok, gdje su mobilni telefoni jedina ICT veza;

5. razmjena podataka – podaci vezani uz projekt rade se u različitim aplikacijama i

poduzećima pa je njihova meñusobna razmjena moguća isključivo u formatu

datoteka u kome su i nastali;

6. osnovne vještine za primjenu ICT su različite od poduzeća do poduzeća, od

osobe do osobe, ovisno o stečenom znanju kroz heterogene pristupe učenju;

7. iskustvo ranijih projekata dostupno je u arhivama pojedinih poduzeća, odjela ili

u osobnoj dokumentaciji, ali se rijetko koristi u novim projektima;

8. poslovi ugovaranja - ugovaranje i praćenje ugovora uglavnom se provodi

papirnatom dokumentacijom ili njenom digitalnom verzijom;

9. ICT temelji se na dokumentima – čime se povećava stvaranje i razmjena

informacija, što još uvijek iziskuje ljudsku interpretaciju i ponavljanje unosa

podataka;

10. poslovni procesi su voñeni principom najnižih troškova, dok su kupci sve više

svjesni cjeloživotnih troškova grañevine;

11. grañevine – najbolje opremljene grañevine imaju izolirane inteligentne sustave

koji koriste specifične platforme i protokole odreñenog dobavljača;

12. aplikacije – usmjerene su na specifične inženjerske funkcije i tradicionalne faze

u projektu.


42

U izvješću Europske komisije (rujan 2006.god) [88] o korištenju ICT i e-

poslovanja meñu grañevinskim poduzetnicima EU, naglašena su tri značajna segmenta

primjene ICT u grañevinarstvu: (1) e-nabava (engl. e-procurement), (2) web stranica

projekta (engl. project web) i (3) „3D“. Ovdje se takoñer ističe da su nositelji razvoja

ICT u grañevinarstvu velika poduzeća, jer imaju financijska sredstva, ljudski i ICT

potencijal, te javni sektor - kao glavni kupac grañevinskih usluga te pokretač razvojne

politike.

U ovom izvješću [88] zaključuje se da je e-nabava rezultat uvoñenja ICT sustava

orijentiranih prema kupcima – velikim europskim grañevinskim poduzećima.

Elektronička nabava se danas sve više koristi kao sredstvo novih koncepata nabave, kao

što je npr. strateška nabava. Konsolidacija baze dobavljača i proizvoda, centralizacija

procesa izrade ponuda, uspostava okvira ugovaranja, neke su od osobina strateške

nabave. Grañevinska poduzeća prihvaćaju e-nabavu jer im ona omogućuje optimiziranje

omjera cijene i kvalitete. Kako su prednosti e-nabave na strani kupca, napose kod

prikupljanja ponuda za grañevinske usluge, ne čudi što je javni sektor, odnosno država,

glavni pokretač razvoja e-nabave.

Korištenje Interneta u realizaciji grañevinskih projekta omogućuje povećanje

učinkovitosti i osigurava razmjenu informacija izmeñu interesnih grupa. Analizom

postojećeg stanja korištenja Interneta [88], može se zaključiti da su rješenja „projekt na

webu“ kompleksna te podrazumijevaju odreñenu informacijsko komunikacijsku

kompetentnost i tehnologiju, koju mala i srednja poduzeća najčešće ne posjeduju. Ova

rješenja nisu kompatibilna s postojećim ICT sustavima u poduzećima, što je otežavajuća

okolnost za njihovo prihvaćanje. Osim toga, „projekt na webu“ je uglavnom skrojen

prema tradicionalnim radnim procesima u grañevinarstvu, što smanjuje otpore za

njegovo prihvaćanje, ali ne omogućava potpuno iskorištavanje ove tehnologije.

Istraživanje [88] je takoñer pokazalo da „3D“ tehnologija u grañevinarstvu

značajno smanjuje troškove, jer se njenom primjenom smanjuju rizici i stvara jasnija

komunikacija izmeñu interesnih grupa. Unatoč tome, još uvijek su prisutne barijere za

njeno prihvaćanje: nedostatak znanja u 3D projektiranju i čvrsto zadržavanje ustaljenih

radnih tokova, problemi vezani uz standardizaciju, nekompatibilnost različitih 3D

tehnoloških rješenja, te nekompatibilnost 3D rješenja s ostalim ICT aplikacijama.


43

Odgovor na pitanje kakvo je stanje primjene informacijsko komunikacijske

tehnologije u hrvatskom grañevinarstvu, možemo pronaći u rezultatima istraživanja

„Primjena i razvoj informatičke tehnologije u hrvatskom graditeljstvu“ [44][45]

(istraživanje u razdoblju od 1997. do kraja 2002. god.), u kojima autori zaključuju:

� upravljačka struktura svjesna je potrebe stjecanja znanja i vještina iz

informacijskih i upravljačkih područja (48% ispitanika), no većina ih nema

dovoljnog znanja za efektivnu upotrebu IT;

� postojeći, rascjepkani i nepovezani, IS ne zadovoljavaju potrebe suvremenog

poslovanja (kod 47% ispitanika uopće nisu neposredno povezana gradilišta s

upravom poduzeća, a ni jedna od anketiranih tvrtki nije neposredno povezana s

informacijskim sustavima svojih dobavljača, svega 31% anketiranih tvrtki je

povezano s podizvoditeljima (2%), investitorima (10%) i/ili bankama (19%));

� kupuju se gotova programska rješenja, a u manjoj mjeri aplikacije rade

zaposlenici u poduzeću;

� postoji svijest o potrebi reinženjeringa poslovnih procesa, no većina menadžera

ne zna kako to izvesti (svega 9% anketiranih poduzeća ima projektnu

organizacijsku strukturu, a 19% matričnu);

� nedostaju strateški planovi razvoja, pa su stoga i ulaganja u IT stihijska, bez

jasnog strateškog cilja (u prosjeku je novčano ulaganje u IT oko 0,9% od

ostvarenog ukupnog prometa tvrtke: uglavnom se nabavlja hardverska oprema-

u prosjeku se tri tehnička djelatnika koriste dvama osobnim računalima);

� nedovoljan interes poduzeća za uvoñenje meñunarodnog standarda upravljanja

kvalitetom.

Kako bi se unaprijedila primjena ICT u domaćem graditeljstvu, autori

spomenutog istraživanja [44][45] predlažu poduzimanje napora u poboljšanju

informatičkog obrazovanja na grañevinskim studijima i u školama, nazočnost

grañevinara na meñunarodnim skupovima i praćenje literature, zapošljavanje mladih

kadrova koji nisu opterećeni klasičnim načinom rada, te sudjelovanje, npr.

sponzoriranjem, u razvojno istraživačkim projektima, te investiranjem u ICT.

U posljednjih par godina, mogu se uočiti značajni pomaci u primjeni ICT u

grañevinarstvu.


44

S obzirom da je više od 5 od ukupno 6 zaposlenih u grañevinarstvu EU

zaposleno u malom i srednjem poduzetništvu, zanimljivi su zaključci e-business watcha

[86] o implikacijama ICT i e-poslovanja u malim i srednjim grañevinskim poduzećima.

Tablicom 3. dana je SWOT analiza malog i srednjeg poduzetništva u grañevinarstvu u

odnosu na ICT i e-poslovanje za poduzeća u EU [86], koju sam nadopunila elementima

karakterističnima za hrvatsko poduzetništvo, u okvirima postojeće informatičke

osvješćenosti i ICT infrastrukture u Hrvatskoj.

Tablica 3. SWOT analiza MSP u donosu na ICT i e-poslovanje [86 dopunjeno za RH]


45

2.2.4. VIZIJA RAZVOJA ICT U GRAðEVINARSTVU

U izvješću pod nazivom „Trendovi i pokretači promjena u europskom

grañevinskom sektoru“ [26] , izmeñu ostalih poticaja razvoju grañevinarstva, istaknuta

je i primjena ICT u grañevinarstvu, te elektroničko poslovanje (engl. e-business). ICT

utječe na tijek grañenja na različite načine, npr. ugradnjom ICT u „pametne“ materijale i

grañevinske proizvode, ili nudeći nove načine interakcije i koordinacije u trgovanju

(nabavi), grañenju i nadziranju. Upravo istraživanje i razvoj, te inovacije u području

inteligentnih materijala, konstrukcija i proizvoda, mogu biti glavnim izvorom

konkurentske prednosti grañevinskih poduzeća. Elektronička nabava povećat će

konkurenciju dobavljača. U fazi izvoñenja ICT omogućuje otvorenost procesa svim

interesnim skupinama i poboljšanje njihove meñusobne komunikacije. Virtualna

stvarnost i simulacijske tehnologije omogućit će bolje razumijevanje projekta od strane

netehničkog osoblja i krajnih korisnika, posebno tijekom faza projektiranja i za vrijeme

izgradnje. Grañevinska poduzeća s više različitih gradilišta moći će primjenom ICT

bolje nadzirati i kontrolirati upotrebu opreme i materijala, te općenito zaposlenost

tehničkih i ljudskih resursa. Elektroničko poslovanje, prvenstveno izmeñu poduzeća,

B2B (engl. business to business), nudi razne mogućnosti, npr. e-dražbe, e-katalozi i e-

ponude, koje smanjuju troškove poslovanja [26].

ROADCON [31] je ponudio viziju buduće primjene ICT u grañevinarstvu prema

kojoj će informacijsko komunikacijska tehnologija, temeljena na intenzivnoj primjeni

znanja i modeliranja, omogućiti interesnim skupinama holističku podršku i donošenje

ispravnih odluka tijekom realizacije projekta kako bi se postigla cjeloživotna kvaliteta

grañevine. Na Sl.19 Hannus [31] daje grafički prikaz strategije za ostvarenje te vizije –

iz postojećeg stanja (sivo) u buduće (plavo), s naznakom puteva koje je potrebno prijeći.

Buduća primjena ICT-a u grañevinarstvu [31], u odnosu na dvanaest točaka sadašnjeg

stanja opisanih u poglavlju 2.2.3., ima sljedeće elemente:

1. prilagodljivi i samokonfigurirajući sustavi – ICT sustavi uče tijekom njihova

korištenja iz ponašanja korisnika, rano detektiraju moguće rizične situacije,

sposobni su automatski se prilagoditi novim situacijama, pronaći izvore i

predložiti kontakte koji bi mogli biti korisni za rješavanje nastale situacije;

2. sveobuhvatni pristup – dostupnost ICT podrške, aplikacija i podataka, bilo kada

i bilo gdje, bez obzira na fizičku lokaciju; bit će omogućen konvergencijom triju


46

ključnih tehnologija: široko dostupnom i sigurnom komunikacijskom infra-

strukturom, inteligentnim korisničkim sučeljima te mobilnim računarstvom;

3. virtualni timovi koji surañuju – dislocirani članovi tima surañuju van

organizacijskih, geografskih i vremenskih granica; jedinstveno globalno

virtualno radno mjesto za projektne i poslovne aplikacije, uključujući gradilište;

4. digitalno gradilište – povezuje mobilne radnike, inteligentne proizvode i

mehanizaciju na gradilištu u cilju povećanja učinkovitosti, te omogućuje pristup

informacijama o gradilištu i pristup znanju o projektu u realnom vremenu svim

interesnim skupinama, na gradilištu i izvan njega;

5. fleksibilna interoperabilnost - omogućuje nesmetanu interakciju izmeñu

heterogenih ICT sustava svih interesnih skupina;

6. ICT vještine i osvješćenost - „pametni“ alati lako dostupni korisnicima, e-

učenje, kontinuirano informacijsko obrazovanje i usavršavanje, ICT alati u koje

je ugrañena podrška za učenje ;

7. razmjena znanja- razmjena ranijih iskustava, najboljih primjera iz prakse, te

postojećeg znanja unutar i izmeñu organizacija;

8. upravljanje pravnim aspektima i ugovaranjem – upravljanje transakcijama

elektroničke razmjene informacija i dokumentacije, kako bi se osigurala

prethodno definirana razina legaliteta, sigurnosti i povjerenja;

9. modeliranje kao osnova ICT – kompjuterske interpretacije podataka omogućuje

integraciju sustava na visokoj razini, automatizaciju, simulaciju, te vizualizaciju

sa stajališta korisnika;

10. proces voñen prema zacrtanim performansama (engl. performance driven

process)- primjena ICT omogućuje ispunjenje potreba kupaca te povećava

vrijednost i zadovoljstvo krajnjeg korisnika;

11. „pametne“ grañevine – svi sustavi u zgradi dijele zajedničku platformu, mrežu i

protokole; daljinsko i mobilno nadziranje, dijagnostika, održavanje; svestrani

pristup informacijama za kontrolu stanja u zgradi dostupan interesnim

skupinama;

12. cjeloživotna podrška – ICT usluge omogućuju korisnicima, vlasnicima i društvu

donošenje optimalnih odluka tijekom svih faza realizacije projekta.

ICT kao

faktor

usp

ješn

osti

47

Prilagodljivi

Prilagodljivi

sustavi

sustavi Sveobuhvatni

Sveobuhvatni

pristup

pristup

Virtualni

Virtualni

timovi

timovi

Digitalno

Digitalno

gradili

gradili šštete

Interakcija

Interakcija

hetero

genih

hetero

genih

ICT sustava

ICT sustava

ICT vje

ICT vješštine i

tine i

osvje

osvješšććenost

enost

Razmjena

Razmjena

znanja

znanja

Upravljanje

Upravljanje

pravnim

pravnim

aspektima

aspektimaICT temeljen

ICT temeljen

na m

odelima

na m

odelima

Pro

cesi voñeni

Pro

cesi voñeni

kvalietom

kvalietom

Pametne

Pametne

grañevine

grañevine Cjelo

Cjeložživotna

ivotna

podr

podr šška

ka

Tro

Tro

šškovno

kovno

voñeni

voñeni

pro

cesi

pro

cesi

Web stranice

Web stranice

pro

jekta

pro

jekta

Prilagoñena

Prilagoñena

gotova ICT

gotova ICT

rje

rješšenja

enja

Zasebne

Zasebne

aplikacije

aplikacije

Razmjena

Razmjena

podataka

podataka--

datoteka

datoteka

Ponovno

Ponovno

oktkrivanje

oktkrivanje

znanja

znanja

Baza ICT

Baza ICT

su dokumenti

su dokumenti

LAN

LAN iiweb

web

Mobilni

Mobilni

telefoni

telefoni

ICT

ICT

nepismenost

nepismenost

Ugovaranje

Ugovaranje--

papirnata

papirnata

dokum.

dokum.

Fizi

Fizi ččki

ki

pro

izvodi

pro

izvodi

Vizija primjene

ICT u grañevinarstvu

Prilagodljivi

Prilagodljivi

sustavi

sustavi Sveobuhvatni

Sveobuhvatni

pristup

pristup

Virtualni

Virtualni

timovi

timovi

Digitalno

Digitalno

gradili

gradili šštete

Interakcija

Interakcija

hetero

genih

hetero

genih

ICT sustava

ICT sustava

ICT vje

ICT vješštine i

tine i

osvje

osvješšććenost

enost

Razmjena

Razmjena

znanja

znanja

Upravljanje

Upravljanje

pravnim

pravnim

aspektima

aspektimaICT temeljen

ICT temeljen

na m

odelima

na m

odelima

Pro

cesi voñeni

Pro

cesi voñeni

kvalietom

kvalietom

Pametne

Pametne

grañevine

grañevine Cjelo

Cjeložživotna

ivotna

podr

podr šška

ka

Tro

Tro

šškovno

kovno

voñeni

voñeni

pro

cesi

pro

cesi

Web stranice

Web stranice

pro

jekta

pro

jekta

Prilagoñena

Prilagoñena

gotova ICT

gotova ICT

rje

rješšenja

enja

Zasebne

Zasebne

aplikacije

aplikacije

Razmjena

Razmjena

podataka

podataka--

datoteka

datoteka

Ponovno

Ponovno

oktkrivanje

oktkrivanje

znanja

znanja

Baza ICT

Baza ICT

su dokumenti

su dokumenti

LAN

LAN iiweb

web

Mobilni

Mobilni

telefoni

telefoni

ICT

ICT

nepismenost

nepismenost

Ugovaranje

Ugovaranje--

papirnata

papirnata

dokum.

dokum.

Fizi

Fizi ččki

ki

pro

izvodi

pro

izvodi

Vizija primjene

ICT u grañevinarstvu

Sl.19. P

rimjena

ICT u gra

ñevina

rstvu - od

pos

tojeće

g stan

ja do vizije [31

]


48

2.3. Utjecaj ICT na uspješnost javnih projekata

U International Journal of Project Management br. 24 (2006) objavljen je rad

pod nazivom “Primjena tehnologije u projektima različitih veličina i njen utjecaj na

ukupnu uspješnost projekta” (originalni naslov: “Technology utilization on different

sizes of projects and associated impacts on composite project success”)[97]. Rad

potpisuju James T. O’Connor s University of Texas u Austinu, SAD, te Li-Ren Yang i

Chu-Ching Wang s Tamkang University, Taipei, Taiwan. Radi se o prikazu rezultata

opsežnog istraživanja provedenog u SAD-u, tijekom 1999.god., a koje daje poveznicu

izmeñu razine primijenjene tehnologije u odreñenom grañevinskom projektu i ukupne

uspješnosti tog projekta.

Pod tehnologijom, autori podrazumijevaju automatizaciju pojedinih radnih

aktivnosti, no prije svega – primjenu ICT-a kroz životni ciklus projekta. Ispitanici su

svakoj od 68 ponuñenih aktivnosti trebali pridružiti odgovarajuću razinu primijenjene

tehnologije za dotičan projekt.

Najniža razina podrazumijeva da se tijekom realizacije te aktivnosti nisu koristili

elektonički alati, podaci su pisani rukom, a prenosili su se usmeno ili papirnato s vrlo

malom ili nikakvom ponovnom upotrebom istih, ili se odreñeni posao obavljao s

visokim udjelom rada i malim udjelom mehanizacije.

Za drugu razinu karakteristična je primjena specijaliziranih zasebnih ICT alata,

podaci su u elektroničkom formatu, ali je njihov unos višekratan, a izvoñenje nekih

radnih aktivnosti uključuje mehanizaciju.

Aktivnosti s pridruženom trećom razinom tehnologije, koriste integrirane ICT

alate ili potpuno automatizirane sustave, podaci se jednokratno unose i višestruko

koriste putem zajedničke mreže, a radne operacije obavljaju se mehanizirano, uz

povezivanje s vanjskim informacijama.

Za ocjenu uspješnosti projekta od ispitanika se tražila njihova relativna procjena.

Ukupan uspjeh projekta podrazumijeva da je projekt realiziran u okviru ili ispod

proračuna, te prije ili u ugovorenom roku. Projekt je neuspješan ako su troškovi

premašili proračun i/ili je projekt kasnio.

Objavom rezultata istraživanja autori su dokazali da uspjeh grañevinskih malih i

srednjih projekata doista ovisi o nivou primjene tehnologije u tim projektima.


49

Prema britanskom istraživanju [85], put do potpune efektivne integracije IT u

projektima ima tri stepenice (Sl.20.):

� na prvoj, sudionici uobičajenu komunikaciju - razmjenu dokumenata u

papirnatom obliku ili putem faxa - zamjenjuju elektroničkom komunikacijom

koja doprinosi smanjenju (poštanskih) troškova te ubrzavanju komunikacije;

� na drugoj razini dolazi do komunikacije i integracije elektroničkih podataka

izmeñu poduzeća, sudionika u projektu; prethodno sve zainteresirane strane

dogovoraju standarde takve suradnje; značajne su uštede vremena i efikasnosti

(npr. izrade projektne dokumentacije), iako se pojavljuju dodatni troškovi IT;

� treća razina podrazumijeva transformaciju poslovnih procesa u skladu s

mogućnošću primjene novih elektroničkih alata i načina rada.

Sl.20. Utjecaj IT integracije na performanse projekta [85]

U projektima u kojima je uspješno integrirana IT, voditelji projekata imali su

središnju ulogu od početka projekta i značajnu podršku svojih klijenata [85].

Najnovija istraživanja o utjecaju ICT u grañevinarstvu [91], objavljena u lipnju

2006., odnose se prije svega na doprinos ICT grañevinskoj praksi Australije i Hong

Konga, a ovdje se spominju kako bi se potakla domaća istraživanja u konkretnom

doprinosu definiranja stvarnog utjecaja primjene ICT u realizaciji projekata u Hrvatskoj.

Rezultati tog istraživanja pokazali su najznačajnije koristi, troškove i rizike po ocjeni

arhitekata, voditelja projekata, konzultanata, izvoñača radova, te privatnih i javnih

investitora:


50

1. koristi

� strateške koristi: poboljšana organizacijska i procesna fleksibilnost, povećano

zadovoljstvo kupca / dobavljača;

� taktične koristi: kvalitetnija usluga, učinkovitije odgovaranje na promjene,

unaprijeñen timski rad;

� operativne koristi: bolja mogućnost razmjene podataka, veća kvaliteta rezultata

rada, bolja komunikacija, poboljšano upravljanje podacima;

2. troškovi

� najznačajniji direktni troškovi implementacije ICT: hardverska oprema,

konzultantska podrška, prekoračenje i povećanje energetskih troškova;

� indirektni troškovi: troškovi vlasništva, nastojanja i predanost upravljačke

strukture kako bi se objasnili potencijali novog ICT sustava, vrijeme

zaposlenika u prilagoñavanju kompjuterizaciji;

3. faktori rizika

� troškovi održavanja;

� nepouzdanost metoda i tehnika za mjerenje potencijalnih koristi;

� pitanja vezana uz sigurnost;

� nema garancije za povrat uloženog kapitala.

Mišljenje je interesnih skupina u projektu [91], gledajući na generalnoj razini, da

se najvažnije pitanje primjene ICT odnosi na iznos troškova (nadogradnje postojećeg

sustava, nabave i održavanja softvera, učenje). Osim troškova, drugo važno pitanje je -

sigurnost – zaštita od gubitaka podataka i od softverskih virusa, zatim državne politike

vezane uz ICT, dostupnost resursa itd.

Intenzivniju primjenu ICT u grañevinskim projektima ne bi trebalo promatrati

isključivo kroz prizmu što bržeg povrata uloženih financijskih sredstava [76]. Naime,

informacijsko komunikacijska tehnologija omogućuje značajno povećanje kvalitete

pružene usluge korisnicima, što u financijskim pokazateljima nije direktno vidljivo.

Sazrijevanjem društva u cjelini, realizacija projekta, da bi bila uspješna, ne samo da

mora zadovoljiti očekivanja u pogledu cijene, kvalitete i rokova, već se pred projekt

postavljaju viši ciljevi: zadovoljstvo krajnjeg korisnika, cjeloživotne performanse

proizvoda te njegova održivost. U dostizanju ovih ciljeva, ICT podrška je neophodna.

Rizici javnih projekata

51

3. RIZICI JAVNIH PROJEKATA

Prema odgovorima [42] 548 anketiranih voditelja projekata iz 89 organizacija

gotovo svih industrijskih sektora, od isto toliko realiziranih projekata tijekom 2004.

god., njih 62% završeno je u planiranom vremenu, uz toleranciju ±10% ugovorenog

roka, dok je 24% prekoračilo rokove za 10 do 25%, a čak 10% kasnilo je sa završetkom

za više od 25% ugovorenog vremena trajanja projekta. Slična je slika i s troškovima:

65% projekata završeno je u okvirima ±10% planiranog proračuna, njih 19% premašilo

je proračun za 10 do 25%, a čak 6% projekata skuplje je za više od 25% planiranog

proračuna. Na Sl.21. prikazana je raspodjela zadovoljstva klijenata, za isti uzorak.

očekivanja kupca su

zadovoljena (±10%)

76%

premašena

očekivanja kupca za

>25%

3%

premašena

očekivanja kupca za

10-25%

12%

nisu postignuta

očekivanja kupca 10-

25%

7%

nisu postignuta

očekivanja kupca

>25%

2%

Sl.21. Zadovoljstvo klijenata realizacijom projekta u 2004.god. [42]

Navedeni podaci su objavljeni u izvješću istraživanja o upravljanju projektima,

pod nazivom Organizational Project Mangement Basaline Study, što ga od 1997. god.

provodi kanadski Interthink Consulting [42], a danas uključuje, osim kanadskih, i

projekte iz SAD-a, Novog Zelanda, Indije, Europe i drugih dijelova svijeta. Na Sl.22.

prikazani su rezultati godišnjih anketa od 1999 - 2004. god.

Ovo opsežno istraživanje [42] posebno je zanimljivo zbog poveznice izmeñu

rezultata ostvarenja ciljeva projekata i zrelosti pojedinih procesa upravljanja projektima

kroz faze životnog ciklusa projekta. Kod projekata koji su zadovoljili ili čak premašili

očekivanja kupaca, upravljanje rizicima dosiže razinu dobro definiranog, konzistentnog

i integriranog procesa. Istovremeno, projekti koji su najviše podbacili u zadovoljenju


52

očekivanja kupaca (za više od 25 %), upravo su u upravljanju rizicima na najnižoj razini

– kod njih se u potpunosti projekti vode ad hoc, ne postoji konzistentna politika

upravljanja rizicima, uspjeh projekta stvar je spretnosti i sreće projektnog tima.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% ukupnog broja projekata obuhvaćenih istraž.

ispod proračuna

>25%

ispod proračuna 10-

25%

unutar proračuna

(±10%)

prekoračenje

10-25%

prekoračenje

>25%

1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% ukupnog broja projekata obuhvaćenih istraž.

prije roka >25% prije roka 10-25% u roku (±10%) kašnjenje 10-25% kašnjenje >25%

1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004.

Sl.22. Realizacija projekata u odnosu na proračun i rokove

1999-2004., [42], prilagoñeno

U nastavku poglavlja slijede detaljnija objašnjenja pojmova vezanih uz rizike,

faktora uspješnosti, s naglaskom na kritične faktore uspješnosti javnih grañevinskih

projekta, kao i opis procesa upravljanja rizicima, u skladu s najnovijim svjetskim

istraživanjima i kompetentnim autorima teorije upravljanja projektima.


53

3.1. Definicija rizika

Rizik projekta je, kako ga definira PMI u PMBOK-u [71], nesiguran dogañaj ili

stanje koje, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na barem jedan od ciljeva

projekta – na rokove, troškove, kvalitetu ili predmet projekta. Rizik može imati jedan ili

više uzroka, a njegova pojava jednu ili više posljedica. Prema tome, rizik se shvaća kao

prijetnja uspjehu projekta, ali i kao prilika za povećanje šansi za uspješnu realizaciju

projekta.

Uobičajeno poimanje rizika, meñutim, uglavnom se odnosi na njegov negativan

utjecaj na projekt. Smith i Merritt [80] pod rizikom projekta podrazumijevaju

mogućnost pojave neželjenih dogañaja koji otežavaju provedbu projekta, a

karakteriziraju ga tri osnovne osobine: neizvjesnost, potencijalni gubitak i vremenska

komponenta (Sl.23.). Neizvjesnost pojave rizičnih dogañaja nikada se ne može potpuno

otkloniti. Rizik podrazumijeva mogućnost nekog oblika gubitka, pa čak i ako početni

gubitak u konačnosti može rezultirati dobitkom, rizik se promatra kao gubitak.

Vremenska komponenta rizika značajna je za planiranje odgovora na rizik. Ove

komponente razmatraju se kao kriteriji za odreñivanje mogućnosti upravljanja rizikom.

Sl.23. Komponente rizika koje odreñuju svojstvo za upravljanje rizikom[80]

Wideman [95] definira rizik kao stupanj izloženosti negativnim dogañajima i

njihovim vjerojatnim posljedicama. Drugim riječima, rizik projekta je kumulativni

učinak neizvjesnih dogañaja koji bi ozbiljno mogli ugroziti ciljeve projekta.

Rizik nekog dogañaja, prema Kerzneru [49], ima dvije primarne komponente:

vjerojatnost nastanka rizičnog dogañaja te veličinu njegova utjecaja ako do njega doñe.

Rizik je funkcija vjerojatnosti „l“ (engl. likelihood) i utjecaja „i“ (engl. impact):

Rizik = f (l, i)) [49].


54

Nepoznavanje budućnosti, odnosno budućih dogañaja, čini okosnicu rizika.

Poželjni budući dogañaji nazivaju se prilikama, dok se pod rizicima misli na nepoželjne

buduće dogañaje. Kerzener [49] prepoznaje još jednu bitnu odrednicu rizika: rizik je u

funkciji izloženosti izvoru opasnosti „h“ (engl. hazard) i zaštite u slučaju pojave

opasnosti „s“ (engl. safeguard):

Rizik = f (h, s)) [49].

Rizik se povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a smanjuje

učinkovitom zaštitom od njihovih nepovoljnih utjecaja.

Kako bi se rizicima u projektu uspješno upravljalo, potrebno je dobro poznavati

osnovne komponente rizika [19] (Sl.24.):

� dogañaj - neželjenu situaciju ili slučaj koji bi mogao ugroziti ciljeve projekta;

� uzroke - moguće pokretače nastanka rizičnog dogañaja;

� utjecaj - učinke pojave rizičnog dogañaja na ciljeve projekta.

Sl. 24. Komponente rizika [19]

Način upravljanja rizikom ovisi i o razini tolerancije na rizik. Voditelji projekata

i drugi donositelji odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika, prema razini osobne

tolerancije na rizik, mogu se podijeliti u tri osnovne skupine [49]. U prvoj su oni koji

izbjegavaju rizik, čija tolerancija na rizik opada s porastom iznosa na kocki. Skloniji su

sigurnim rezultatima, a za prihvaćanje rizika tražit će premiju. Nasuprot njima su

ljubitelji rizika, čija tolerancija na rizik raste to više što je veći novac na kocki. Spremni

su preuzimati nesigurne poslove i plaćati penale. Treća skupina je skupina rizično

neutralnih menadžera, kojima je tolerancija na rizik linearno zavisna o iznosu na kocki.

Za lakše razumijevanje rizika, rizici se prikazuju modelima i kategoriziraju u

odnosu na zajedničke karakteristike.

UZROCI

UTJECAJ DOGAðAJ


55

3.1.1. MODELI RIZIKA

Za uspješno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati odgovarajući

modela rizika. Model rizika [80] je značajan iz dva razloga. Pomoću njega se može

kvantificirati jačina rizika te usporediti s drugim mogućim rizicima kako bi se donijela

odluka o načinu upravljanja rizikom. Osim toga, modelom rizika se prepoznaju uzroci

njegova nastanka, čije je poznavanje preduvijet za učinkovito upravljanje rizicima.

Slijedi kratak opis nekih od modela rizika.

� Standardni model rizika (Sl.25.)

Standardni model rizika [80] je najčešće korištena tehnika za modeliranje rizika

projekta, jer je jednostavan za razumijevanje, obuhvaća bit poimanja rizika te prikazuje

uzročno-posljedične odnose, što je značajno za upravljanje rizicima.

Sl.25. Standardni model rizika [80]

Komponente ovog modela su:

- rizični dogañaj - slučajni dogañaj ili stanje koje uzrokuje gubitak,

- uzrok rizičnog dogañaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se

vjeruje da bi se rizični dogañaj mogao dogoditi,

- vjerojatnost rizičnog dogañaja - vjerojatnost da će nastati rizični dogañaj,

- utjecaj rizika - posljedica ili potencijalni gubitak koji bi mogao nastati ako

bi se dogodio rizični dogañaj,


56

- uzroci utjecaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se vjeruje da bi

se mogao pojaviti odreñeni utjecaj,

- vjerojatnost utjecaja - vjerojatnost da će nastati neki utjecaj od odreñenog

rizičnog dogañaja,

- ukupni gubitak - veličina stvarne vrijednosti gubitka kada se dogodi rizični

dogañaj (mjeri se danima, novcem i sl.).

Nedostatak ovog modela može doći do izražaja kada neiskusni korisnici rizični

dogañaj i njegov utjecaj formuliraju preopćenito. Za planiranje odgovora na rizik, uzrok

nastanka rizika je ključna informacija u ovom modelu pa stoga treba biti što preciznija.

� Jednostavan model rizika (Sl.26.)

Jednostavan model rizika [80] povezuje rizični dogañaj i njegov utjecaj u

jedinstvenu cjelinu, kao i vjerojatnost nastanka rizičnog dogañaja i vjerojatnost njegova

utjecaja. Prednost ovog modela je njegova jednostavnost, što ga čini pristupačnijim za

korištenje.

Osnovna slabost modela je što ne prikazuje potpunu prirodu rizika. U planiranju

odgovora na rizik može doći do nedoumica, jer se u ovom modelu ne razlikuju uzroci

zbog kojih bi moglo doći do rizika od uzroka zbog kojih bi ti rizici mogli imati

odreñene posljedice.

Sl.26. Jednostavan model rizika [80]


57

� Kaskadni model rizika (Sl.27.)

Kaskadnim modelom rizici se analiziraju kroz više razina. U najjednostavnijem,

modelu s tri razine, rizični dogañaj prethodi posljedici koja uzrokuje odreñeni utjecaj.

Model može uključivati i puno više dogañaja u kaskadnom slijedu [80]. Gubitak koji

utječe na projekt je, prema ovom modelu, rezultat niza kaskadnih dogañaja.

Model je koristan za razumijevanje kompleksnih odnosa koji su zaslužni za

katastrofične dogañaje, kao i za analizu rizika za njegovo bolje razumijevanje.

Negativna strana ovog modela očituje se u njegovoj kompleksnosti i složenom

postupku izračunavanja vjerojatnosti nastanka rizika.

Sl.27. Kaskadni model rizika [80]

� Ishikawa model rizika (Sl.28.)

Model poznat i pod nazivom „riblja kost“ [80] može prikazati mnogo uzroka

nastanka rizičnih dogañaja i mnogo rizičnih dogañaja koji uzrokuju nastanak jednog

jedinog utjecaja na gubitak projekta. Rizični dogañaji prikazuju se u tipičnim

kategorijama, npr.: ljudi, procesi, proizvodi, performanse. Modelom se na najbolji način

može prikazati na koji način se pojavljuju stvarni gubici projekta, pa je najprikladniji

kao alat za analizu razloga već nastalog rizika.


58

Sl.28. Ishikawa model rizika [80]

Ishikawa model je vrlo složen, pa se zbog toga manje koristi u procesu

planiranja rizika. Osim toga, podjelom rizičnih dogañaja u kategorije onemogućeno je

precizno definiranje rizičnog dogañaja koji je rezultat interakcije različitih kategorija.

Na Sl.29. prikazan je primjer [48] korištenja ovog modela za uzročno-

posljedičnu analizu problema koji su se pojavili na projektu kako bi se na temelju

naučene lekcije bolje planiralo upravljanje rizicima na budućim projektima.

kritična aktivnost

nije dovršena

organizacijatroškovipredmet projekta

ljudski resursi planiranje

reorganizacija

hitni

poslovi

obustave rada

neadekvatna briga

i komunikacija

rezanje

proračuna

zastoji zbog

ograničenih

resursa

promjene traže

neraspoložive

vještine

nova tehnologija

traži nepredviñene

kvalifikacije

previsoka linija učenja

posao kasni

prekidi

projekt višeg

prioriteta

nekvalificiranost

loši meñuljudski odnosi

gubitak

resursa

gubitak

interesa

ozljede i

bolesti

ostavke i

otkazi

nepravovremena

raspoloživost

nisu

rasporeñeni

nisu

unajmljeni

Sl.29. Primjer Ishikawa modela rizika za analizu nastalog rizičnog dogañaja [48]


59

3.1.2. KATEGORIZACIJA RIZIKA

Ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika, pa se u nastavku prenose neke od

mogućih podjela rizika. U Tablici 4. nabrojene su i opisane općenite vrste rizika, prema

britanskoj Zelenoj knjizi HM Treasury-a [89].

Tablica 4. Općenite vrste rizika [89]

Vrsta rizika Opis rizika

� rizik raspoloživosti:

- rizik da će dobivena usluga kvantitetom biti manja od ugovorene;

� poslovni rizik: - rizik da organizacija ne može ispuniti svoje poslovne obveze;

� rizik grañenja: - grañevina nije završena na vrijeme, u okviru proračuna i prema ugovornoj specifikaciji;

� rizik pretakanja: - rizik prilagoñavanja projekata prema potrebi premještanja zaposlenika / klijenata s jednog mjesta na drugo;

� rizik zahtjeva: - zahtjev za uslugom ne odgovara planiranoj projektiranoj ili procjenjenoj razini usluge;

� rizik projekiranja: - projektant ne može isporučiti uslugu po traženim karakteristikama i standardima kvalitete;

� ekonomski rizik: - kada je realizacija projekta osjetljiva na ekonomske utjecaje (npr. inflacija veća od očekivane);

� rizik okoline: - priroda projekta ima glavni utjecaj na neposredno okruženje i postoji velika vjerojatnost prigovora od strane javnosti;

� rizik financiranja: - kada su kašnjenja projekta ili promjene obujma projekta posljedica (ne)raspoloživosti financijskih sredstava;

� pravni rizik: - promjene zakonodavstva povećavaju troškove;

� rizik održavanja: - troškovi održavanja imovine premašuju proračun;

� rizik korišenja: - troškovi korištenja premašuju proračun, kvaliteta odstupa od standarda;

� rizik planiranja: - projekt nije uspješan zbog pogrešaka i propusta u planiranju;

� politički rizik: - političke promjene koje utječu na projekt;

� rizik nabave: - nedovoljan kapacitet dobavljača, sporovi izmeñu ugovaratelja;

� rizik informacija o projektu:

- kvaliteta prikupljenih relevantnih informacija u fazi pokretanja projekta može dovesti do neočekivanih problema;

� rizik reputacije: - loš glas sudionika u projektu, u percepciji javnosti i klijenta;

� tehnološki rizik: - promjene u tehnologiji imaju za rezultat uslugu koja ne uključuje optimalnu tehnologiju;

� rizik obujma: - stvarna usluga varira od predviñene.


60

Prema jednoj od najprihvaćenijih metoda za upravljanje rizicima, metodi pod

nazivom Method 123 [106], rizike nekog projekta moguće je podijeliti u kategorije

prikazane u Tablici 5.

Tablica 5. Kategorizacija rizika prema „Method 123“ [106]

Kategorija rizika Opis rizika

� zahtjevi: - zahtjevi nisu jasno specificirani,

- specificirani zahtjevi ne zadovoljavaju potrebe klijenta,

- zahtjevi nisu mjerljivi;

� poslovna očekivanja:

- nisu identificirana poslovna očekivanja,

- poslovne koristi nisu mjerljive,

- konačno isporučeno rješenje ne ispunjava poslovna očekivanja;

� planiranje: - planirani rok je prekratak,

- nisu isplanirane sve potrebne aktivnosti ni zadaci,

- nisu točno isplanirane meñuovisnosti aktivnosti;

� proračun: - troškovi projekta premašuju dodijeljena sredstva,

- postoje neplanirani izdaci na projektu;

� isporuke: - nisu jasno definirani zahtjevi za dostavama,

- nisu precizno definirani zahtjevi za kvalitetom,

- isporučeni proizvodi ne zadovoljavaju zahtjevanu kvalitetu;

� opseg projekta: - granice projekta nisu jasno odreñene;

- projekt se ne provodi u okviru dogovorenih granica,

- promjene u projektu negativno utječu na projekt;

� problemi: - problemi tijekom projekta nisu na vrijeme rješavani,

- slični problemi se kontinuirano ponavljaju kroz projekt,

- nerješni problemi postaju novim rizicima za projekt;

� dobavljači: - nisu definirana očekivanja prema dobavljačima,

- dobavljači ne zadovoljavaju očekivanja,

- problemi s dobavljačima negativno utječu na projekt;

� prihvaćanje (primopredaja):

- kriteriji za prihvaćanje isporuke projekta nisu jasno definirani,

- klijenti ne prihvaćaju isporuku projekta,

- kupac je nezadovoljan procesom primopredaje;

� komunikacija: - nekontrolirana komunikacija stvara probleme u projektu,

- ključne interesne skupine nisu upoznate s napredovanjem projekta;

� resursi: - osoblje dodijeljeno projektu nema odgovarajuću kvalifikaciju,

- za provedbu projekta nema dovoljno opreme,

- manjak materijala u trenutku potrebe za njegovom ugradnjom.


61

Iako korisne, ovakve liste izvora rizika prezentiraju tek jednu razinu njihove

organizacije. Za bolje razumijevanje rizika, primjereniji je potpuni hijerarhijski pristup,

s onoliko razina koliko je potrebno kako bi se omogućilo učinkovito upravljanje

rizicima za odreñeni projekt. Ovakva hijerarhijska raščlanjenost potencijalnih izvora

rizika poznata je pod engleskim nazivom Risk Breakdown Structure (RBS), a mogli

bismo je prevesti kao „dekompozicija strukture rizika“.

Hillson [33] definira RBS kao grupiranje rizika projekta prema izvorima kako bi

se odredila i definirala ukupna izloženost rizicima tog odreñenog projekta. Stoga se

RBS može koristiti za strukturiranje i voñenje procesa upravljanja rizicima. Hillson

ističe sljedeće prednosti korištenja RBS tehnike:

� pomoć u identifikaciji rizika – više razine hijerarhijske strukture rizika mogu

poslužiti kao podsjetnik za identifikaciju rizika u konkretnom projektu, dok se

na najnižoj razini mogu postojeći rizici dopunjavati novima, proizašlim iz

iskustva na prethodnim projektima;

� pomoć za kvalitetnu procjenu rizika – zahvaljujući RBS tehnici, bolje se

razumiju vrste rizika kojima je projekt izložen, vidljiva je izloženost projekta

najznačnijim izvorima rizika, jasni su uzroci nastanka rizika, prepoznaju se

područja meñuovisnosti ili korelacije izmeñu rizika, te se fokusiraju odgovori na

rizik na kritična područja rizika;

� mogućnost komparacije projekata ili ponuda u odnosu na izloženost rizicima,

� izvješćivanje o rizicima – RBS omogućuje jednstavno pružanje informacija o

rizicima na razini projekta višem rukovodstvu, jednako kao i detaljno

analiziranje rizika za aktivnosti projektnog tima, zatim izvješćivanje o rizicima

na razini skupine sličnih projekata ili za usporeñivanje rizika meñu različitim

projektima, itd.;

� učenje na prethodnim projektima za upravljanje budućim projektima – RBS je

koristan alat za analizu netom završenog projekta kako bi se na temelju iskustva

učinkovito upravljalo nadolazećim projektima.

Zbog navedenih prednosti, potrebno je koristiti RBS u modelu za upravljanje

rizicima kod javnih projekta. Primjer RBS-a za javne grañevinske projekte dan je u

prilogu ovog rada (Prilog 2.1.).


62

3.2. Faktori uspješnosti javnih grañevinskih projekata

Iako investitori (vlasnici projekta) i ugovaratelji radova i usluga grañevinskih

projekata (grañevinari) mogu imati različite poglede na upravljanje grañevinskim

projektom, povezuje ih zajednički interes - uspješna realizacija projekta, odnosno

ostvarenje kvalitetne grañevine, završene na vrijeme i s konačnim troškovima u

okvirima planiranih sredstava ili u granicama tolerancije. Zanimljivi su rezultati

američkog istraživanja o razmišljanjima vodećih grañevinara i investitora o najvažnijim

faktorima uspješnosti [21]. Prema ocjeni grañevinara, ključni faktori uspješnosti

projekta su: dobro definiran predmet projekta; opsežno rano planiranje, dobro voñenje i

upravljanje, te kontrola na licu mjesta; pozitivan odnos klijenta prema svom

sudjelovanju u projektu; odgovarajuća timska usmjerenost; brzo reagiranje na promjene;

te sudjelovanje inženjera u upravljanju ukupnim projektom, a ne samo u tehničkom

segmentu. S druge strane, investitori imaju podjednaku percepciju o vlastitoj ulozi, no

značajno se razlikuju kada tu ulogu trebaju odigrati u praksi. Investitori takoñer ne

pridodaju dovoljnu težinu planiranju u ranoj fazi projekta, kao ni pružanju detaljnih

informacija u fazi prikupljanja ponuda. Većina investitora prepoznaje značaj planiranja,

ali se razilaze u načinu kontrole tih planova. Meñutim, i investitori i grañevinari su

suglasni da su ljudi ključ uspjeha projekta.

Značaj uloge vlasnika projekta, ili sponzora projekta, kako se ova interesna

skupina često naziva u literaturi, i empirijski je potvrñen [50]. Uloga sponzora je

posebno značajna u fazi pokretanja projekta. Uspješnost projekta ovisi o kvaliteti

sponzorovog definiranja projektnog zadatka i ciljeva projekta, te izboru i mentorstvu

voditelja projekta.

Istraživanje provedeno meñu indijskim grañevinarima [43] generiralo je sljedeće

najvažnije faktore uspješnosti: učinkovit nadzor i povratna sprega voditelja projekta i

članova projektnog tima, izvješćivanje i koordinacija izmeñu voditelja projekta i višeg

menadžmenta, pozitivan stav voditelja projekta i sudionika u projektu, te tehničke

sposobnosti voditelja projekta.

Koordinacija meñu sudionicima često se smatra presudnom za uspjeh projekta.

Od šezdesetak inicijalno ponuñenih svakodnevnih aktivnosti koordinacije, ispitanici su

u istraživanju Iyera i Jha [46], izdvojili njih šest kao najznačajnije aktivnosti za

uspješnost projekta: procjena optimalno potrebnih resursa, suglasnost oko detalja


63

konstruktivnih rješenja svih zaineresiranih strana, priprema plana kvalitete u skladu s

ugovornom specifikacijom, organizacija pomoćnih radnih metoda i programa za slučaj

oštećenja ili defekata, razvoj timskog duha i prihvaćanje konstruktivnih ideja svih

sudionika, dostava projektne i tehničke dokumentacije na vrijeme za izvoñenje.

Iako je uvriježen stav da geografske granice utječu na prirodu aktivnosti u

grañevinskim projektima, dokazano je da su kritične aktivnosti uglavnom jednake kod

projekata u različitim zemljama. Stoga se navedene kritične koordinacijske aktivnosti

dobivene provedenim indijskim istraživanjem [46], mogu uzeti u globalnom kontekstu.

Finski voditelji projekata sudjelovali su u istraživanju [41] o povezanosti

uspješnosti projekta s različitim organizacijskim uvjetima. Rezultati ovog istraživanja

pokazuju da je komunikacija izmeñu članova projektnog tima kritični faktor uspješnosti

kod velikih organizacija / poduzeća, dok je kod manjih poduzeća kritično osiguranje

potrebnih resursa i sredstava. Talent i iskustvo, te osobine voñe, kritični su faktori za

uspješnog voditelja projekta. Nadalje, kritični faktor uspjeha je odnos s klijentom i

podugovarateljima, za što su funkcionalne organizacijske strukture poduzeća

neprikladne. I ovim istraživanjem potvrñena je odlučujuća uloga meñusobne

komunikacije sudionika u gotovo svim fazama životnog ciklusa projekta.

Što su veći zahtjevi za voñenjem i upravljanjem projektima, to je najviše

rukovodstvo poduzeća svjesnije značaja uloge voditelja projekta. Meñutim, postoje

razlike u pogledima višeg menadžmenta i voditelja projekata na kompetencije za odabir

„pravog“ voditelja projekta. Istraživanje provedeno meñu menadžerima u

grañevinarstvu, ICT sektoru, industrijskoj proizvodnji i poslovnim servisima u

Australiji, Velikoj Britaniji i SAD-u [17], generiralo je sliku idealnog voditelja projekta,

kako ga vidi više rukovodstvo. Po njima, vrhunski voditelj projekta lociran je u SAD-u,

obnaša funkciju direktora projekta / programa, radi u organizaciji koja ima sustav za

upravljanje projektima i koji je baziran na iskustvima ranijih projekata, radi na

visokozahtjevnim ICT projektima, posjeduje visoku razinu znanja iz područja

upravljanja projektima, posebno upravljanja troškovima, vremenom, ljudskim resursima

i nabavom, te je posebno koncentriran na nadzor i kontrolu troškova i vremena,

pregovaranje i sklapanje ugovora i finalizaciju projekta. Uza sve to, kandidat za

idealnog voditelja projekta treba dobro paziti da ne prijeñe granicu ovlaštenja koju bi

viši menadžment mogao smatrati napadom na „svoj teritorij“.


64

U stvarnom životu, na kvalitetu i uspješnost rada voditelja projekta utječu razni

faktori iz okoline. Istraživanje Phenga i Chuana [69], provedeno meñu tridesetak

voditelja projekta iz privatnog i javnog sektora singapurske grañevinske industrije,

pokazalo je da su to prije svega meñuljudski odnosi u projektnom timu, zatim

raspoloživost informacijama, vrsta klijenta te raspoloživo vrijeme. Pod meñuljudskim

odnosima podrazumijeva se mogućnost učinkovitog komuniciranja i održavanja

harmonične radne sredine. Pod raspoloživošću informacijama, misli se na dostupnost

svim informacijama o klijenatu, ugovornim partnerima i drugim interesnim skupinama,

koje su voditelju projekta potrebne da bi uspješno odradio svoj posao. Aktivnosti

klijenta (investitora) prije, za vrijeme i nakon projekta imaju značajan utjecaj na projekt.

Raspoloživo vrijeme realizacije projekta je ključan resurs za uspješnost projekta –

nerealni rokovi dovode do preklapanja faza projektiranja i izvoñenja, pa su česte

pogreške u projektiranju i promjene projektantskih rješenja, što utječe na izmjene u

procesu grañenja, a sve skupa dovodi do kašnjenja projekta.

Kašnjenja projekta u grañevinarstvu mogu se definirati kao prekoračenje roka

dovršetka izgradnje dogovorenog ugovorom ili kao kašnjenje u primopredaji projekta.

Za investitora, kašnjenje predstavlja gubitak prihoda uslijed nekorištenja grañevine,

dodatne troškove za zakup prostora za skladištenje opreme i sl. Izvoñaču radova

kašnjenje znači prekoračenje troškova zbog produženog radnog vremena, troškova ljudi,

kašnjenja u naplati izvedenih radova, neraspoloživost resursa za naredne projekte, itd.

Prema nekim istraživanjima [3], čak 76% izvoñača radova u prosjeku kasni s projektom

10% do 30% ugovorenog vremena trajanja projekta. Kako bi se kašnjenja projekata

svela na minimum, rezultati istraživanja [3] sugeriraju pojedinim sudionicima u

izvoñenju grañevinskog projekta neka posvete više pažnje sljedećim problemima:

� investitori bi trebali na vrijeme plaćati svoje obaveze izvoñačima kako bi oni

mogli normalno poslovati, izbjegavati zahtjeve za izmjenama u toku izgradnje,

ne kasniti s pregledom i odobravanjem projektno-tehničke dokumentacije,

pažljivo odabrati najpovoljnijeg izvoñača – ponuñač s najnižom cijenom često

nema dovoljno resursa i kapaciteta za uspješnu realizaciju projekta;

� izvoñači radova trebaju imati dovoljno motivirane radne snage za visoku

produktivnost, posebnu pažnju moraju posvetiti rješavanju financijskih

problema i problema naplate, dobro planirati i kontrolirati vremenske planove i

planove resursa, na vrijeme u projekt uključiti voditelja radova na gradilištu;


65

� nadzorni inženjeri ne smiju kasniti u odobravanju pojedine aktivnosti i

dokumenata potrebnih u izvoñenju radova, svojim odlukama trebaju usmjeravati

izvoñača u postizanju kompromisa izmeñu troškova i visoke kvalitete;

� arhitekti i inženjeri projektanti trebaju na vrijeme isporučiti projektno tehničku

dokumentaciju, paziti na pogreške u projektnoj dokumentaciji.

Prema rezultatima istraživanja [55] na uzorku od 66 domaćih grañevinskih

projekata u 1999. god., najčešći faktori značajnih prekoračenja početno planiranih

rokova i proračuna u fazi izvoñenja su: uvjeti financiranja, izmjene projektno tehničke

dokumentacije, postupci ishoñenja dozvola i suglasnosti, kratki ugovoreni rokovi,

klimatološki faktori, motivacija, opskrba i logistika te slaba priprema, odnosno loše

upravljanje projektom.

Rizike u grañevinskim projektima potrebno je promatrati i u kontekstu

poslovnih sustava sudionika u projektu. Sa stanovišta izvoñača radova [52],[53], rizik se

može pojaviti u dva oblika: (1) rizik plasiranja niske ponude na tržištu, (2) rizik u

proizvodnji (grañenju). Lončarić [52],[53] tom podjelom ističe razliku izmeñu rizika

koji nastaje zbog velike konkurencije na tržištu, neiskorištenosti kapaciteta i dr. razloga

zbog kojih se ugovaraju nerealno niske cijene grañenja, od rizika koji su vezani uz

poremećaje tijekom izvoñenja radova na projektu.

U većini projekata, posebno grañevinskih, treba biti zadovoljeno mnogo

različitih interesa. Interesna skupina, kao grupa ili pojedinac, može imati više ili manje

snažan utjecaj na rizike projekta. Grañevinski projekt takoñer ima pozitivan ili

negativan utjecaj na interesne skupine. Stoga je važan zadatak tima za upravljanje

projektom prepoznati one utjecajne skupine koje mogu štetiti projektu, a zatim uskladiti

njihove različite zahtjeve i očekivanja kroz dobru komunikaciju tijekom projekta.

Na temelju švedskog iskustva [63], voditelji projekta mogu naučiti četiri glavne

lekcije za upravljanje budućim projektima:

� potrebno je istražiti sve moguće alternative i rješenja za ostvarenje ciljeva

projekta kroz kvalitativne aspekte potencijalnih utjecaja interesnih skupina;

� jasno definirati sve pozitivne i negativne argumente odabrane opcije u odnosu

na ostale alternative kako bi se steklo povjerenje interesnih skupina;

� utjecaj interesnih skupina nije statičan, potrebno ga je analizirati u svim fazama

životnog ciklusa projekta kako bi se on na vrijeme prepoznao;


66

� prije bilo kakve značajne odluke za nastavak životnog ciklusa projekta treba

analizirati potencijalni utjecaj te odluke na različite interesne skupine.

Jedan od mogućih alata za procjenu utjecaja interesnih skupina na projekt je

matrica snage / interesa [63]. Na Sl.30. prikazana je takva matrica u kojoj su, prema

interesu i snazi utjecaja, smještene interesne skupine (označene kružićima 1 do 5).

Sl.30. Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta [63]

Britansko iskustvo u realizaciji javnih projekata po modelu javno privatnog

partnerstva / privatne financijske inicijative (engl. Public Private Partnership / Private

Finance Initiative (PPP/PFI)) [1], pokazalo je sljedećih jedanaest najviše rangiranih

kritičnih faktora zbog kojih projekt može postati neuspješnim: kašnjenje u rokovima

grañenja, prekoračenje troškova grañenja, prekoračenje operativnih troškova, viši

troškovi održavanja, manjkavosti u projektiranju, učestalost održavanja, niska

produktivnost, promjene u zakonadavstvu, preniski operativni prihodi, (ne)kvaliteta

ljudskih resursa, te kamatne stope.


67

3.3. Upravljanje rizicima

U svrhu poticanja pozitivnih faktora uspješnosti i minimiziranja negativnih

utjecaja na uspjeh projekta, u procesu upravljanja projektom potrebno je posebne

napore uložiti u upravljanje rizicima.

Upravljanje rizicima projekta [71] uključuje procese za planiranje upravljanja

rizicima, identifikaciju rizika, analizu rizika, odgovore na rizik te nadzor i kontrolu

projekta. Svrha upravljanja rizicima je povećati vjerojatnost pozitivnih utjecaja, a

smanjiti vjerojatnost pojave dogañaja koji imaju negativne posljedice za projekt.

Kerzner [49] pod pojmom upravljanja rizicima podrazumijeva aktivnosti za

planiranje rizika, procjenu rizika (identifikaciju i analizu), rješavanje i nadzor.

Proces upravljanja rizicima, kako ga vide Smith i Merritt [80] sastoji se od pet

osnovnih koraka (Sl.31.):

1. korak - identificirati rizike kako bi se mogli suočiti s njihovim posljedicama,

2. korak – analizirati rizike kako bi se ustanovili uzroci njihovog nastanka, veličina

njihovog utjecaja i vjerojatnost pojave svakoga od njih;

3. korak – odrediti prioritetne rizike kako bi se prišlo rješavanju najvažnijih rizika,

4. korak – planirati aktivnosti za suzbijanje negativnih posljedica rizika,

5. korak – nadzirati provoñenje plana za upravljanje rizicima, pratiti status

riješenih rizika i eventualnu pojavu novih.

Za razliku od procesa upravljanja rizicima PMBOK-a [71], koji započinje

planiranjem upravljanja rizicima, spomenuti autori [80] smatraju da planiranje

upravljanja rizicima treba biti integrirano u planiranje projekta, to ne bi smjela biti

izdvojena grupa aktivnosti, kao posebna opcija. Sljedeća razlika u odnosu na Standard

PMI [71] je ta što se u procesu prikazanom na Sl.31. posebno izdvaja odreñivanje

prioritetnih rizika, kao posebni korak procesa upravljanja rizicima. Time se naglašava

važnost ovih aktivnosti, kao kritičnog koraka za uspješno upravljanje rizicima.


68

Sl.31. Proces upravljanja rizicima u pet koraka [80]

Za upravljanje rizicima kod javnih projekata [89], organizacije trebaju dati

dodatne napore sa svrhom uspješnog ostvarenja ciljeva projekta, što uključuje:

� uspostavljanje okvira za upravljanje rizicima,

� podršku višeg rukovodstva, vlasnika i nositelja politika upravljanja rizicima,

� jasna komunikacija i prenošenje politika upravljanja rizicima svim sudionicima,

� popuno integriranje upravljanja rizicima u sve poslovne procese i osiguranje

njegove konstantne primjene.

U svakom slučaju, autori koji se bave upravljanjem rizicima slažu se da

učinkovito upravljanje rizicima poboljšava performanse projekta u pogledu troškova,

planiranih rokova i postizanja poslovnih ciljeva.


69

3.3.1. PLANIRANJE UPRAVLJANJA RIZICIMA

Planiranje upravljanja rizicima [71] je proces odlučivanja o načinu na koji će se

pristupiti upravljanju rizicima i provoditi potrebne aktivnosti kroz životni ciklus

projekta. Ovaj proces je bitan kako bi se osigurao optimalan način upravljanja rizicima

u odnosu na vrstu rizika i značaj projekta za organizaciju. Planiranje upravljanja

rizicima potrebno je obaviti što ranije, već u fazi planiranja projekta.

Proces planiranja je, prema Kerzneru [49], detaljna izrada programa aktivnosti

za upravljanje rizicima kako bi se:

� razvila i dokumentirala organizirana, sveobuhvatna i interaktivna strategija

upravljanja rizicima,

� odredile metode za provoñenje te strategije,

� planirali adekvatni resursi.

Planiranje rizika je iterativan proces, a rezultat procesa [71] je Plan upravljanja

rizicima (PUR), kao sastavni dio plana upravljanja projektom. PUR sadrži i definira:

� metodologiju – alate, izvore podataka i načine upravljanja rizicima u projektu,

� uloge i odgovornosti – za svaku aktivnost vezanu uz upravljanje rizicima

imenuje se odgovorna osoba te definiraju njene nadležnosti i odgovornosti,

� proračun – pridružuje resurse i procjenjene potrebe za financijskim sredstvima

za upravljanje rizicima,

� vremensko planiranje – planiraju se termini provoñenja pojedinih aktivnosti

upravljanja rizicima tijekom životnog ciklusa projekta,

� kategorije rizika – za lakšu identifikaciju, rizici se prethodno kategoriziraju

(primjer dekompozicije strukture rizika prikazan je na Sl.32.),

� definicije vjerojatnosti rizika i njegovog utjecaja – daje se generalna definicija

razina vjerojatnosti i razina utjecaja, za kasniju kvalitativnu analizu rizika,

� matricu vjerojatnosti i utjecaja – radi se kako bi se rizici mogli rangirati prema

značenju za planiranje odgovora na rizik,

� usuglašene stavove interesnih skupina o toleranciji na pojedini rizik,


70

� formu izvješćivanja – definira se izgled registra rizika, izvještaja i svih ostalih

dokumenata, kao i forma komunikacije u procesu upravljanja rizicima,

� praćenje procesa – način prikupljanja i dokumentiranja činjenica vezanih uz

upravljanje rizicima.

projekt

tehnički

zahtjevi

tehnologija

kompleksnost i

meñuovisnost

izvoñenje i

pouzdanost

kvaliteta

vanjski

podugovaratelji i

dobavljači

regulativa

tržište

kupci

vrijeme

organizacijski

meñuovisnosti

projekata

resursi

sredstva

prioriteti

upravljanje

projektima

procjena

planiranje

kontrola

komunikacije

Sl.32. Primjer dekompozicije strukture rizika nekog projekta [71]

3.3.2. IDENTIFIKACIJA RIZIKA

U postupku identifikacije rizika [71] prepoznaju se rizici koji bi mogli imati

utjecaj na odreñeni projekt te se oni detaljno opisuju. Identifikacija rizika je iterativan

postupak jer se tijekom životnog ciklusa projekta pojavljuju novi rizici, koji nisu mogli

biti definirani u početnoj fazi projekta. U samom postupku sudjeluju članovi projektnog

tima, ali i sve interesne skupine tog projekta kojima je u interesu rano detektiranje rizika

kako bi se njima moglo uspješno upravljati. Ulazni podaci, kao što su informacije

dobivene pregledom raznih publikacija, stručnih i znanstvenih studija, zatim iskustva s

ranijih projekata, plan upravljanja tim projektom, te plan upravljanja rizicima, tijekom

ove faze procesa upravljanja rizicima se obrañuju, te se procjenjuje njihova moguća

prisutnost na projektu.

Registar rizika [71], koji je rezultat opisanog postupka, treba sadržavati:


71

� popis identificiranih rizika s opisom uzroka njihovog nastanka i procjenama

njihovih mogućih utjecaja,

� popis potencijalnih odgovora – početan popis može biti definiran već u ovoj

fazi, kao podloga za kasniju fazu planiranja odgovora na rizik,

� glavne uzroke koji povećavaju vjerojatnost pojave identificiranih rizika,

� ažuriranu kategorizaciju rizika – mogu se pojaviti nove vrste rizika koje je

potrebno dodati ranije definiranoj kategorizaciji rizika za odreñeni projekt.

Rizici se, prema Kerzneru [49], mogu identificirati tijekom životnog ciklusa

projekta. Kao što se to može vidjeti na Sl.33., u ranim fazama projekta ukupan rizik je

visok zbog nedostatka informacija, dok su u kasnijim fazama životnog ciklusa projekta

veće financijske posljedice rizika.

RIZIC

I

NOVAC

Sl.33. Rizici kroz životni ciklus projekta [49]


72

3.3.3. ANALIZA RIZIKA

Kerzner [49] definira analizu rizika kao proces ispitivanja svakog pojedinog

identificiranog rizičnog dogañaja u cilju procjene vjerojatnosti njegovog nastanka i

predviñanja njegovog utjecaja na projekt. Rizični dogañaj, ukoliko doñe do njegovog

nastanka, može imati troškovne, planske ili tehničke posljedice.

U Standardu PMI-a [71], analiza rizika raščlanjena je na kvalitativnu i na

kvantitativnu analizu.

� Kvalitativna analiza rizika

Kvalitativnom analizim rizika [71] procjenjuju se prioriteti meñu identificiranim

rizicima za daljnje aktivnosti u cilju uspješnog upravljanja rizicima. Za svaki rizik

procjenjuje se vjerojatnost njegova nastanka kao i potencijalni efekt na ciljeve projekta

(rokove, troškove, kvalitetu) ukoliko doñe do pojave pojedinog rizika. U tu svrhu se

izrañuju matrice vjerojatnosti i utjecaja (Sl.34.), analizira se kvaliteta prikupljenih

podataka o pojedinom riziku, kategoriziraju se rizici prema izvoru rizika, području u

projektu na koje mogu djelovati, fazama projekta i sl., rade se procjene hitnosti

rješavanja rizika. Rezultat kvalitativne analize rizika su prioritetine liste najutjecajnijih

rizika za konkretan projekt. U njima se mogu prepoznati rizici koji zahtijevaju hitan

odgovor, rizici koje je potrebno dodatno analizirati, te rizici koje je potrebno posebno

imati pod kontrolom kako ne bi prerasli u rizike opasne za postizanje ciljeva projekta.

VJEROJATNOST POJAVE RIZIKA

Zanemariva Nije

vjerojatna Vjerojatna

Vrlo vjerojatna

Naj-vjerojatnija

1 2 3 4 5

1 Vrlo mali 1 2 3 4 5

2 Mali 2 4 6 8 10 3 Srednji 3 6 9 12 15 4 Velik 4 8 12 16 20 U

TJE

CAJ

5 Vrlo velik 5 10 15 20 25

RIZIK R = Vj x Ut PRIORITET

presudan do neprihvatljiv 15 - 25 Vrlo visok

značajan 9 - 12 Potrebna rana pozornost

podnošljiv 5 - 8 Normalna pozornost

neznatan 1 - 4 Imati pod kontrolom

Sl.34. Matrica vjerojatnosti i utjecaja


73

� Kvantitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika odnosi se na analizu utjecaja onih rizičnih dogañaja

koji su prethodnom kvalitativnom analizom definirani kao potencijalno najutjecajniji na

ostvarenje ciljeva projekta. U kvantitativnoj analizi koriste se odgovarajuće tehnike i

alati: analiza osjetljivosti, procjene očekivanih troškova (za negativan rizik), kao i

kvantitativne metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti - stablo odlučivanja, tehnike

modeliranja i simulacije.

Rezultat ove analize je dopunjeni registar rizika koji sadrži:

� probabilističke analize projekta (procjene mogućih troškova, rokova, najčešće u

obliku kumulativnih distribucija),

� vjerojatnosti postizanja pojedinih ciljeva projekta u odnosu na rizike,

� rang listu kritičnih rizika,

� trendove pojave i utjecaja rizika.

3.3.4. ODGOVOR NA RIZIK

Rukovoñenje rizikom, kako objašnjava Kerzner [49], uključuje specifične

metode i tehnike za rješavanje poznatih rizika, odreñivanja odgovornosti za rizični

problem, te procjenu troškova i vremena potrebnih za rješavanje rizika.

Prema PMBOK-u [71], planiranje odgovora na rizik je proces u kome se

razvijaju opcije i odreñuju aktivnosti za prihvaćanje prilika i reduciranje prijetnji za

postizanje ciljeva projekta. Mogući su eventualan odgovor na rizik - planirane

aktivnosti koje će se provesti jedino u slučaju da do rizika stvarno doñe, te razrañene

strategije za upravljanje negativnim (prijetnje) ili pozitivnim (prilike) rizicima.

� Strategije za negativne rizike ili prijetnje [71]

Tri su osnovne strategije za odgovor na pojavu negativnog rizičnog dogañaja:

- izbjeći rizik (engl. avoid) – mijenja se plan upravljanja projektom kako bi se

izbjegli nepovoljni rizici (npr. preciznije se definiraju zahtjevi, poboljšanje

komunikacije, uključivanje eksperata, i sl.), odvojili projektni ciljevi od rizičnih

utjecaja ili se ublažavaju ugroženi ciljevi (npr. produljenje roka ili smanjenje

opsega projekta);


74

- prenijeti rizik (engl. transfer) – negativan utjecaj rizika prenosi se na treću

osobu, čime ona postaje odgovorna za upravljanjem tim rizikom, za što dobiva

odreñenu premiju (npr. garancije, osiguranja, u grañevinarstvu ugovaranje

radova po principu „ključ u ruke“, i sl.);

- ublažiti rizik (engl. mitigate) – smanjuje se vjerojatnost i/ili utjecaj rizičnog

dogañaja na prihvatljiv prag poduzimanjem aktivnosti u najranijoj fazi projekta

(npr. primjena manje kompleksnih procesa, uzimanje većeg broja probnih

uzoraka, izbor pouzdanijeg dobavljača i sl. za smanjenje vjerojatnosti, odnosno

smanjenje štete dodatnim sustavima za preuzimanje negativnog utjecaja, poput

dodatnog agregatnog postrojenja u slučaju nestanka električne energije, i sl.)

� Strategije za pozitivne rizike ili prilike [71]:

- iskoristiti priliku (engl. exploit) – stvaraju se uvjeti da se prilika doista dogodi

(npr. povećanje resursa, osiguranje bolje kvalitete od planirane),

- podijeliti priliku (engl. share) – pozitivni utjecaji dijele se s trećom osobom koja

je najsposobnija iskoristiti te prilike (npr. partenerstva, joint venturi, i sl.),

- povećati šansu (engl. enhance) – povećanje vjerojatnost i/ili pozitivnih utjecaja.

� Strategije za obje vrste rizika, pozitivne i negativne [71]:

- prihvatiti rizik (engl. acceptance) – kada ni jedna od prethodnih strategija ne

odgovara riziku, on se naprosto prihvaća: pasivno prihvaćanje podrazumijeva ne

poduzimanje nikakvih aktivnosti sve dok se on doista ne pojavi, a aktivno

prihvaćanje podrazumijeva stvaranje odreñene rezerve u novcu, resursima ili

vremenu kako bi se riješili i iskoristili poznati, a ponekad i nepoznati rizici.

Registar rizika je nakon ove faze procesa upravljanja rizicima dopunjen [71]

podacima o prihvaćenim strategijama upravljanja rizicima, opisom aktivnosti za

primjenu odabrane strategije, potrebnim sredstvima i vremenom za njihovu realizaciju,

nositeljima rizika (nositelj rizika je odgovorna osoba za upravljanje odreñenim rizikom)

i njihovim odgovornostima, rezervnim planovima, rezidualnim i sekundarnim rizicima

(nakon što su poduzete odreñene aktivnosti za odgovor na primarni rizik).

Osim registra rizika, potrebno je ažurirati plan upravljanja rizicima te sklopiti

odgovarajuće ugovore vezane uz upravljanje rizicima (ugovor o osiguranju imovine i

ljudi, ugovor o servisu i sl.)


75

Problem je kako odabrati optimalan odgovor na pojedini kritični rizik. Kerzner

[49] uočava da se u praksi odabir vrši uglavnom prema jačini rizika i toleranciji

voditelja projekta prema tom riziku. Meñutim, postoje i drugi bitni elementi koji utječu

na odabir odgovora na rizik: kvaliteta i dostupnost potrebnih resursa, kao i politike i

procedure za upravljanje projektima koje više ili manje dozvoljavaju voditelju projekta

slobodu odlučivanja (Sl.35.). Voditelj projekta prihvaća veću izloženost rizicima

ukoliko ima veću slobodu u donošenju odluka.

Sl.35. Izbor strategije odgovora na rizik [49]

U Vodiču za postizanje izvrsnosti u grañevinarstvu [62], naglašava se značaj

potpunog razumijevanja mogućih uzroka i posljedica rizika kako bi se mogle odabrati

optimalne akcije za njihovim upravljanjem. Kada rizici mogu imati tako ozbiljne

posljedice za projekt da ga čine potpuno neprihvatljivim, poseže se za mjerama

izbjegavanja tih rizika. Mjere za ublažavanjem utjecaja rizika poduzimaju se kako bi se

povećala vjerojatnost realizacije projekta, no one istovremeno znače i povećanje

osnovnog proračuna za troškove potrebne za poduzimanje aktivnosti na smanjenju

rizika. Prenošenje rizika na drugog je odluka koju treba donijeti uz prethodno

razumijevanje prirode takvog rizika, pravilnog odabira partnera koji je najsposobniji

njime učinkovito upravljati te analize troškova (premije) prenošenja rizika. Prihvaćanje

rizika je takoñer jedna od opcija upravljanja rizicima, no to ne podrazumijeva i ne

poduzimanje nikakvih aktivnosti za upravljanje rizicima.


76

Za upravljanje rizicima kod javnih projekata koji se realiziraju po modelu javno

privatnog partnerstva [89], javni partner, suočen sa značajnim rizicima, treba razmotriti

mogućnost prijenosa dijela ili cijelog rizika na privatni sektor. Ipak, osnovno pravilo je

da se rizik alocira na onu stranu, privatnu ili javnu, koja će tim rizikom najbolje

upravljati. Posebno se trebaju pregovori voditi oko alokacije sljedećih vrsta rizika:

projektiranje i grañenje (troškovi i rokovi), tehnološki rizici, rizici održavanja,

regulative, rizici udovoljavanja zahtjevima, financiranja projekta i sl.

Korak dalje u alokaciji rizika kod grañevinskih projekata javno privatnog

partnerstva (JPP) u Velikoj Britaniji su rezultati istraživanja Binga, Akinntoya,

Edwardsa i Hardcastle-a [7]. Pedesetak javnih i privatnih organizacija, koje su

sudjelovale u izgradnji bolnica, škola, prometne infrastrukture, sanitarne infrastrukture,

stambenih i uredskih zgrada te ostalih grañevina realiziranih po modelu JPP, alociralo je

najvažnije rizike u jednu od četiri moguće kategorije:

� rizici koji trebaju biti alocirani javnom sektoru: nacionalizacija/eksproprijacija,

loš proces donošenja odluka političkih (državnih) struktura, politička opozicija,

raspoloživost grañevinskim zemljištem i stabilnost države;

� rizici kojima trebaju upravljati i javni i privatni sektor: rizici meñusobnih

odnosa (podjela odgovornosti i nadležnosti meñu partnerima, meñusobna

suradnja), rizici iz grupe tzv. „više sile“, promjena zakonodavstva;

� rizici koje nije moguće unaprijed alocirati, već to ovisi o konkretnim

okolnostima odreñenog projekta: razina javne podrške, projektna odobrenja i

dozvole, varijacije ugovora, te nedostatak iskustva;

� rizici koji trebaju biti alocirani privatnom sektoru: čak 70% svih rizika ovog

istraživanja (njih 32), odnosno svi rizici koji se direktno odnose na sam projekt,

alocirani su privatnom sektoru.


77

3.3.5. NADZOR NAD UPRAVLJANJEM RIZICIMA I KONTROLA RIZIKA

Nadzor i kontrola rizika [71] je proces identifikacije, analize i planiranja

novonastalih rizika; kontroliranja identificiranih rizika i onih s popisa rizika koje je

potrebno posebno pratiti; ponovne analize postojećih rizika; praćenja pogodujućih

uvjeta za pojavu rizika; nadzor nad provoñenjem odgovora na rizik i sl. Postupak se

iteraktivno provodi analizama odstupanja od planiranih veličina i trendova razvoja,

mjerenjem tehničkih performansi tijekom izvoñenja, kontinuiranim analiziranjem

raspoloživih rezervi, održavanjem redovitih sastanaka na kojima se kontrolira stanje

projekta i drugim tehnikama.

Tijekom ovog procesa [71] nadopunjuje se registar rizika novim spoznajama o

postojećim i novonastalim rizicima, definiraju se zahtjevi za promjenama u upravljanju

projektom kako bi se što prikladnije odgovorilo na rizik, preporučaju se korektivne, ali i

preventivne aktivnosti, te se dokumentiraju iskustva za buduće projekte.

Kerzner [49] ističe ključni element procesa nadzora rizika: postavljanje sustava

(indikatora i metrike) za praćenje i kontrolu troškova, terminskih planova i tehničkih

performansi projekta, kako bi voditelji projekta i ostali članovi tima mogli u svakom

trenutku procijeniti status projekta. Nadzor nad rizicima nije tehnika za rješavanje

problema, već je to proaktivna metoda za raspolaganje objektivnim informacijama u

tijeku izvoñenja projekta kako bi se smanjio utjecaj rizika na prihvatljivu razinu.

U Vodiču za postizanje izvrsnosti u grañevinarstvu [62], posebno se naglašava

uloga povratne sprege (engl. feedback), koja se sastoji od ocjene svih sudionika u netom

završenom projektu o uspješnosti upravljanja rizicima u tom projektu i od njihovih

prijedloga za poboljšanje procesa upravljanja rizicima, kao vrlo važne informacije za

buduće projekte.

Metodologija istraživanja

78

4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Uspješno istraživanje podrazumijeva, prije svega, odabir najprimjerenijeg načina

njegova provoñenja.Creswell [18] razlikuje tri osnovna pristupa istraživanju:

kvantitativni, kvalitativni i kombinirani. Prije početka samog istraživanja, istraživač

polazi od odreñenih pretpostavki o tome kako će stjecati znanja i što će proučavati

tijekom istraživanja. Zatim odabire odgovarajuću metodologiju, odnosno strategiju

istraživanja te se na kraju odlučuje za metode – tehnike i procedure za prikupljanje i

analiziranje podataka. Upravo ova tri okvirna elementa (teorijske pretpostavke,

strategija i metode) definiraju odabrani pristup istraživanju.

Odabir pristupa istraživanju ovisi o sljedećim aspektima [18]:

� prirodi problema koji se istražuje - Primjerice,. za provjeru teorije u praksi,

najbolji je kvantitativni pristup, dok se kvalitativan pristup koristi u

istraživanjima kod kojih je tema nova, ili su nepoznate varijable koje utječu na

pojavu nekog problema. Kombinirana metoda koristi se kada se žele

generalizirati rezultati istraživanja na populaciju i dati detaljan pogled na

značenje fenomena ili koncepta za pojedince.

� osobnom iskustvu – Osobe koje imaju tehničko obrazovanje, sklonije su

znanstvenom stilu pisanja, primjenjuju kompjuterske statističke programe, čitaju

znanstvene časopise za kvantitativna istraživanja, i sl., pa će odabrati

kvantitativne metode istraživanja, dok će osobe spretnije u pisanju tekstova, s

iskustvom u intervjuiranju i radu s kompjuterskim programima za analizu

tekstova, odabrati kvalitativno istraživanje. Istraživač koji se odluči za

kombiniranu metodu istraživanja trebaju poznavati i kvantitativne i kvalitativne

metode istraživanja.

� auditoriju – Način istraživanja ovisi o auditoriju kojem će se prezentirati

rezultati istraživanja (časopisi, konferencije, kolege u struci, i sl.) i o njihovom

iskustvu u kvantitativnom, kvalitativnom ili kombiniranom istraživanju.

Za potrebe ovog magistarskog rada provedeno je kombinirano istraživanje,

kojeg odreñuju sljedeći okvirni elementi (u skladu s terminologijom koju koristi

Creswell u knjizi „Research Design“ [18]):


79

� pragmatičke teorijske polazne osnove - Pragmatizam je teorija čiju provedbu i

načela treba suditi po praktičnim rezultatima. Pragmatizam je usmjeren k

neposrednim praktičnim ciljevima i rješavanju problema. Pragmatički pristup

omogućuje istraživačima slobodu izbora metoda, tehnika i procedura,

sagledavanje problema s različitih točaka gledanja i s raznim pretpostavkama.

� odabrana metodologija istraživanja: paralelna transformativna strategija (engl.

concurent transformative strategy)- U transformativnim strategijama koriste se

odreñena teoretska znanja kako bi se provelo istraživanje u kojem se

istovremeno prikupljaju i kvalitativni i kvantitativni podaci. Integracija ovako

prikupljenih podataka radi se djelomično u fazi analize podataka, a djelomično u

fazi interpretacije rezultata;

� kombinirane metode istraživanja – Koriste se anketni upitnici otvorenog i

zatvorenog tipa, prikupljaju se i analiziraju i tekstualni i numerički podaci,

koriste metode studija slučaja, ali i statističke obrade prikupljenih podataka.

U ovom poglavlju ukratko su opisane metode prikupljanja i analize podataka,

metode odlučivanja, te sustavski pristup kao metoda opće teorije sustava, kako bi se

bolje razumjelo provedeno istraživanje (detaljno prikazano u petom poglavlju) te

omogućila primjena modela upravljanja rizicima (prezentiranog u šestom poglavlju).


80

4.1. Opća teorija sustava

Teorija sustava je, prema Radoševiću [74], „znanost, tj. znanstvena disciplina

koja se bavi proučavanjem složenih pojava koje nazivamo sustavima, a nastala je iz

potrebe pronalaženja takvih znanstvenih i praktičnih metoda pomoću kojih bi se mogli

na znanstveni način analizirati i rješavati i oni problemi kod kojih tradicionalne i

uobičajene znanstvene metode, razvijene u drugim znanstvenim područjima, ne daju

zadovoljavajuće rezultate.“ Teorija sustava [92] je skupni naziv za sustavske znanosti,

ona je metateorija ili sustav sustavskih znanosti. Temelj metodologije teorije sustava je

sustavsko mišljenje. Do dvadesetog stoljeća prevladavalo je klasično analitičko

mišljenje u rješavanju problema koje je uključivalo deterministički pogled na svijet,

problemi su se sagledavali jednostrano, izolirano od okoline, dominiralo je induktivno

istraživanje (o cjelini se zaključivalo na osnovi dijelova), itd. U vremenu novih spoznaja

i shvaćanja, početkom XX st., razvija se novo mišljenje, po kojem se svaki problem ili

dio stvarnosti promatra kao sustav [92] - sustavsko mišljenje.

Sustavsko mišljenje obuhvaća nekoliko osnovnih načela [92] koja će u nastavku

biti pobliže objašnjena.

� Sve je sustav i podsustav – ovo načelo odnosi se na sustav kao relativnu cjelinu

ovisnu o okolini, o drugim sustavima kojima je podsustav. Uzelac [92] ističe da

se pod pojmom sustav podrazumijeva „ sve što čini najmanje dva dijela koji su

pri tom meñusobno ovisni, odnosno povezani (materijalom, energijom, informa-

cijom ili samo idejom na formalnologičkoj razini)“. Rezimirajući razne

definicije pojma sustava, Radošević [74] zaključuje da je sustav „skup pojava s

odreñenim ustrojstvom ili organizacijom koji ima neku svrhu ili razlog

postojanja,… sve što s nekog stanovišta ima tri osnovne značajke sustava:

1. elemente (E)- takve stvarne ili apstraktne dijelove sustava koji na neki način

utječu na postojanje i ponašanje sustava kao funkcionalne cjeline, bez obzira

na to je li njihov utjecaj koristan ili štetan;

2. strukturu (R) kao skup svih veza i odnosa u sustavu;

3. funkciju (F) koja je svrha postojanja sustava, uloga koju sustav ima u svojoj

okolini i način ostvarenja svrhe i uloge sustava“.


81

� Probabilističko shvaćanje svijeta – načelo koje objašnjava tvrdnju da se sve

pojave u prirodi odvijaju uz odreñenu nepouzdanost, odnosno, rezultati dobiveni

determinističkim pristupom rješavanja problema samo su više ili manje

vjerojatni [74]. U prilog tom načelu je i teorija determinističkog kaosa.

� Kompleksnost prirode i društva – sustavsko mišljenje pod kompleksnim

problemom podrazumijeva problem kojeg, zbog mnogobrojnosti pojava i

odnosa, nije moguće sve do kraja objasniti. Teorija sustava koristi se sustavskim

pristupom i metodom crne kutije za rješavanje kompleksnih problema [74].

� Sinergizam – pojam je nastao od grčkih riječi syn = s, i ergon = djelo, čime se u

izvornom značenju označava sudjelovanje nekoliko organa ili mišića u izvedbi

nekog pokreta [101]. Ovakvo sinergijsko djelovanje pojedinih elemenata u

zajedničkom funkcioniranju cjeline vrijedi ne samo za žive organizme, već i za

ostale sustave.

� Dinamičko promatranje pojava – načelo o jedinstvu prostora i vremena. Svaka

pojava promatra se kao neprekidno kretanje, a jedno stanje pojave samo je

trenutačna spoznaja koja podrazumijeva daljnje promjene kao niz više ili manje

slučajnih stanja [92].

� Holističko sagledavanje i rješavanje problema – dolazi od grčke riječi holos =

sav, potpun, čitav [101]. Problem se promatra kao relativna cjelina, kao sustav,

uz istovremeno svestrano sagledavanje problema istraživanja, u kontekstu

odreñenog sustava višeg ranga. Svaki sustav ujedno je i podsustav. U rješavanju

kompleksnih problema holističkim pristupom, sudjeluju interdisciplinarni ili

transdisciplinarni timovi [92].

� Relativnost svih pojava i njihovih odnosa – sustav djeluje na promatrača,

odnosno onog koji je suočen s nekim problemom vezanim uz sustav [92]. No,

istovremeno i promatrač djeluje na sustav. Prema teoriji relativnosti, zaključak

promatrača bit će relativno točan, tj. točan samo u odnosu na „nešto drugo“.

Opća teorija sustava je i teorija i metodološki pristup [74]. Kao teorija, osnovni

predmet izučavanja joj je sustav (cilj, okruženje, ulaz, izlaz, struktura, funkcija,

dinamika sustava i sl.). Kao metodološki pristup, teorija sustava bavi se općim

proučavanjem, razvojem i primjenom sustavske metodologije.


82

Žugaj [102] naglašava da se sustavski pristup razlikuje od klasičnog pristupa

prije svega po sljedećim elementima: predmet promatranja ne definira se odvojeno, već

u sklopu neke veće cjeline; umjesto svojstava sastavnih dijelova predmeta promatranja

u većoj cjelini nastoji se definirati njegova svrha i ciljevi; odreñuju se veze predmeta

istraživanja s okolinom te definiraju osnovni elementi sustava, njihove meñusobne

funkcionalne veze ili struktura sustava; ne istražuju se zakonitosti kojima podliježu

dijelovi, već se rješenjem smatra poboljšanje funkcije cjeline; to poboljšanje postiže se

prestrukturiranjem osnovnih elemenata; istraživanje nije usmjereno prema konačnom

utvrñivanju zakonitosti cjeline, već se raščlanjivanje obavlja na nižoj razini (pri čemu

raniji elementi predstavljaju podsustave) tako dugo dok se ne pronañe rješenje koje

bitno poboljšava funkciju cjeline.

Sustav i njegova svojstva najčešće se definiraju i prikazuju verbalnim opisom,

grafičkim prikazima, jednadžbama i programima te stvarnim modelima [74].

Verbalni opis sustava [74] je opisivanje sustava riječima, objašnjenje svih

sustavskih svojstava (funkcije, strukutre i elemenata) koja su značajna sa stanovišta i za

svrhu promatranja. Sustav se mora opisivati u funkciji, odnosno u stanju aktivnog

djelovanja. Na osnovu verbalnog opisa, može se definirati simbolički opis sustava, tj.

skraćeni opis sustava koji na sažet način prikazuje strukturu sustava.

Sustavski pristup podrazumijeva i grafičko prikazivanje sustava sa svrhom

jasnog i jednostavnog prikazivanja sustava i njihovih svojstava kako bi se oni mogli

lakše i brže shvatiti. Razlikujemo nekoliko osnovnih vrsta dijagrama [74]:

� hijerarhijski dijagram - prikazuje od čega je sustav sastavljen po sustavskim

razinama, a najčešće se upotrebljava za početni grafički prikaz sustava;

� osnovni sustavski dijagram (OSD) – koristi se za prikazivanje strukture sustava.

OSD koji prikazuje sve elemente i sve vanjske i unutarnje veze u sustavu,

odnosno unutarnju strukturu sustava i veze s okolicom, naziva se objektogram.

Funkciogram je OSD sa slijedom procesa po elementima u dinamičkom sustavu.

Opisivanje značajki i svojstava sustava pomoću matematičkih simbola, odnosno

matematička deskripcija sustava naziva se formalizacija sustava [74]. Formalizacija

sustava najčešće obuhvaća formalizaciju strukture, ponašanja i vremenskih odnosa.

Za dinamičke sustave svojstvena je promjena stanja sustava u odnosu na

vrijeme. Prelazak iz jednog stanja u drugo nazivamo procesom. Problemi vremenskog


83

usklañivanja procesa u sustavu (terminiranje) prisutni su kada nas prvenstveno zanima

koliko dugo će procesi trajati i kojim redoslijedom se oni trebaju odvijati. [74].

Rješavanje ovakvih problema osnova su upravljanja projektima. Danas postoje razne

tehnike i alati za terminiranje.

Najjednostavnija metoda vremenskog planiranja i praćenja je gantogram,

vremenski dijagram koji na ordinati ima predmete terminiranja, a na apcisi vremenske

jedinice. Upravo su jednostavnost i laka razumljivost glavna prednost gantograma.

Nedostatak gantograma je teže uočavanje uvjetovanosti pojedinih procesa. Osim toga,

velike razlike u vremenu trajanja procesa otežavaju preglednost, pa nije primjenjiv za

velike i složene sustave.

Nedostatke gantograma riješile su mrežne metode vremenskog planiranja.

Najpoznatije mrežne metode su PERT (engl. Program Evaluation and Review Technics)

metoda, CPM (engl. Critical Path Method), inačice poput PRECEDENCE itd. Bez

obzira o kojoj metodi mrežnog planiranja se radilo, njena primjena se temelji na: analizi

strukture dinamičkog sustava, analizi odnosa i procesa te odreñivanju trajanja svakog

procesa u sustavu. Ukupno vrijeme trajanja svih procesa u dinamičkom sustavu,

odnosno vrijeme potrebno da se svi procesi završe kako bi sustav izvršio svoj zadatak,

nazivamo sustavsko vrijeme. Onaj slijed procesa u sustavu čije je ukupno vrijeme

najdulje, naziva se kritični put. Skraćenje sustavskog vremena moguće je jedino

skraćenjem trajanja, tj. ubrzanjem onih procesa koji se nalaze na kritičnom putu, jer je

sustavsko vrijeme odreñeno trajanjem kritičnog puta.

Danas postoje brojni alati za primjenu metoda vremenskog planiranja pomoću

kompjutera (MS Project, Primavera, itd.).


84

4.2. Metode za prikupljanje i analizu podataka

4.2.1. METODA ANKETIRANJA

Metoda anketiranja [101] je postupak kojim se grupi ispitanika upućuje anketni

upitnik, a na temlju njihovih odgovora se istražuju i prikupljaju podaci, informacije,

stavovi i mišljenja o predmetu istraživanja. U užem smislu tumačenja metode ankete,

misli se na njenu pismenu formu, za razliku od, npr. intervjua, kod kojeg se pitanja i

odgovori dobivaju usmeno.

Metoda anketiranja ima niz prednosti [101], kao što su: mogućnost dolaženja do

informacija o sposobnostima, stavovima, emocijama, mišljenjima i sl. spoznajama,

zatim dobivanje podataka i informacija o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti te relativno

niski troškovi istraživanja.

Postoje odreñena ograničenja i nedostaci u primjeni metode anketiranja [101].

Prije svega, većina ispitanika ne odgovara na anketni upitnik, često su odgovori u

anketnom upitniku nepotpuni ili netočni, ispitanici nemaju jednaku sposobnost za

davanje odgovora zbog različite mentalne i emotivne zrelosti, a moguće su i pogreške u

postavljanju pitanja, npr. korištenje stručnih izraza koje ispitanici ne razumiju, ponuñeni

odgovori su nedovoljno sažeti ili nisu sveobuhvatni, ponuñena su sugestivna pitanja ili

emocionalni izrazi kojima se usmjerava ispitanike prema odreñenim odgovorima.

Pouzdanost metode leži u pravilnom odabiru reprezentativnog uzorka nad kojim

se provodi anketiranje, ali i o jasno postavljenoj svrsi i ciljevima zbog kojih se provodi

upravo ova metoda. Anketni upitnik ne smije biti preopširan i zamarajući, već zanimljiv

za ispitanika. Istraživač koji provodi anketu treba dobro poznavati problem ili

znanstveno pitanje koje istražuje [101][102].

Anketni upitnik sastoji se od nekoliko osnovnih elemenata: uvoda u anketu,

upitnika (pitanja) i uputstva ispitanicima [101]. U uvodnom dijelu ankete objašnjavaju

se svrha i ciljevi anketiranja, predstavlja institucija koja provodi istraživanje, motivira

ispitanike za davanje odgovora na upitnik, jamči njihova anonimnost te daje zahvala

ispitanicima na njihovoj suradnji. Postoje dvije osnovne skupine pitanja po mogućem

obliku: otvorena i zatvorena pitanja [101][102]. Kod otvorenih pitanja ispitaniku se ne

postavljaju nikakva ograničenja za odgovor, već mu se omogućuje da u predviñenom

praznom prostoru za odgovor upiše svojim riječima, prirodno i spontano, odgovor na


85

postavljeno pitanje. Prednosti otvorenih pitanja su u njihovoj lakoći sastavljanja,

neusmjeravanju ispitanika na odreñeni odgovor, i sl. No, nedostaci su u potrebi solidnog

obrazovanja i pismenosti ispitanika, njihovoj otvorenosti i iskrenosti u odgovaranju,

ograničenom mogućem broju pitanja te težoj obradi odgovora. Suprotne karakteristike

imaju zatvorena pitanja [101][102], kada ispitanik treba odabrati jedan ili više

ponuñenih odgovora. Zatvorena pitanja, osim što mogu imati velik broj ponuñenih

odgovora, mogu biti i pitanja s ponuñenim odgovorima intenziteta (optimalno je 5

intenziteta). Takoñer je potrebno voditi računa o redoslijedu pitanja u upitniku, koji

može biti psihološki – kada se počinje s lakšim pitanjima, a teža ili osjetljiva pitanja

dolaze na kraju - ili logički redoslijed, usmjeren na logiku sadržaja [101].

Anketiranje se može provesti na više načina: individualno ili grupno, putem

pošte, telefonom ili elektronskom poštom. Kod zahtjevnih anketa dobro je provesti

različita predispitivanja kako bi konačna anketa bila što bolje pripremljena [101][102].

4.2.2. METODA INTERVJUIRANJA

Intervju je usmena anketa [101][102], odnosno specijalni oblik razgovora,

specifičan po tome što se vodi s odreñenim ciljem i po unaprijed pripremljenom planu,

što se razlikuju uloge voditelja razgovora i ispitanika, zbog čega se psihološko

raspoloženje tijekom razgovora manifestira rezerviranošću, napetošću, sumnjom i

bojaznošću.

Za razliku od slobodnih intervjua (koji su najsličniji razgovoru bez ikakvih

ograničenja), a koji se koriste kao dodatno istraživanje u svrhu kvalitetne interpretacije

podataka i informacija ili kao predispitivanje, standardizirani se intervju (voñen po

unaprijed pripremljenim pitanjima, formalno i sadržajno razrañen) primjenjuje u

ekstenzivnim istraživanjima za dokazivanje postavljenih hipoteza [101][102]. Ukoliko

se istovremeno intervjuira samo jedan ispitanik, radi se o tzv. individualnom intervjuu.

Njime se dobivaju kvalitetniji odgovori nego u grupnom intervjuu, kada se istovremeno

intervjuira više ispitanika, pa je dodatno prisutan i problem homogenosti skupine s

intelektualnog i društvenog stajališta.

Osim već navedenih dobrih i loših strana anketiranja, koje vrijede i za

intervjuiranje, u primjeni ove metode pojavljuju se dodatne poteškoće: istraživanje se

poskupljuje jer ispitivanje traje duže od anketiranja, nemogućnost standardizacije uvjeta


86

pod kojima se istraživanje vrši, te izostanak anonimnosti ispitanika [101][102]. S druge

strane, intervjui mogu biti pažljivije pripremljeni i kvalitetnije provedeni.

Da bi intervju bio kvalitetan, istraživač se treba dobro pripremiti, kao i za

anketiranje, a uz to bi trebao imati i odgovarajuće karakterne osobine, kao što su:

poštenje i moralnost, zainteresiranost, točnost, prilagodljivost, ugodan temperament,

treba biti obrazovan i inteligentan te poznavati jezik ispitanika, posjedovati i druge

potrebne komunikacijske vještine [101][102]. Provoñenje intervjua ima niz zajedničkih

elemenata s anketiranjem. Posebnost je u vizuelnom dojmu što ga voditelj intervjua

ostavlja na intervjuiranog, pa je često prvi dojam presudan za rezultat intervjua.

4.2.3. METODA STUDIJA SLUČAJA

Metoda studija slučaja (engl. case study) je postupak kojim se izučava neki

pojedinačni slučaj iz odreñenog znanstvenog područja, pri čemu se proučava neko

posebno zanimljivo i karakteristično obilježje promatranog slučaja [101][102]. Ova

metoda koristi se kao uvod u precizan prikaz problema, a često je povod za šira i dublja

istraživanja.

Creswell [18] definira studije slučajeva kao postupke u kojima istraživač ulazi u

dubinu problema, dogañaja, aktivnosti, procesa, programa ili pojedinih osoba. Slučaj je

ograničen aktivnostima i vremenski, a istraživač prikuplja detaljne informacije koristeći

razne procedure za prikupljanje informacija tijekom odreñenog vremenskog razdoblja.

Ova metoda veže se uz kvalitativan pristup istraživanju.

4.2.4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA

Deskriptivna statistika [84] opisuje, upoznaje, usporeñuje i analizira masovne

pojave temeljem prikaza i brojčane obrade poznatih podataka, dok induktivna statistika

opisuje, upoznaje, usporeñuje i analizira masovne pojave temeljem uzorka koji

procjenjuje podatke cjeline. Pri tome je masovna pojava statistički skup istovrsnih

elemenata, odnosno onih elemenata koji imaju isto obilježje. Statistički skup je

definiran pojmovno (odreñivanje obilježja poput: starost stanovnika, sadržaj knjige, i

sl.), prostorno (odreñivanje prostora: RH, Varaždinska županija i sl.) i vremenski

(odreñivanje vremenskog trenutka ili razdoblja).


87

Statistička obilježja su opća svojstva elemenata statističkog skupa po kojima su

elementi istovrsni i po kojima se razlikuju [84]. Opisna obilježja se izražavaju riječima,

redoslijedna obilježja se izražavaju rangom, numerička se izražavaju brojem, a

vremenska trenutkom.

U statistici, skup podataka su vrijednosti dobivene mjerenjem (ili opažanjem)

nekog statističkog obilježja ili varijable promatrane skupine objekata ili osoba, s time da

varijabla može biti jednodimenzionalna ili višedimenzionalna [40]. Skupina objekata ili

osoba koju promatramo i za koju istražujemo odabrano statističko obilježje, zove se

populacija. Najčešće nije moguće izmjeriti sve vrijednosti promatranog statističkog

obilježja, pa se iz populacije odabire reprezentativni uzorak. Stoga razlikujemo skupove

podataka dobivene mjerenjem (opažanjem) odabranog statističkog obilježja na

populaciji – populacijske podatke, od onih dobivenih na uzorku iz populacije – uzorački

podaci. Cilj statističke analize skupova populacijskih podataka je izdvojiti njihove

značajke, pri čemu se koriste metode deskriptivne statistike. Cilj statističke analize

skupova uzoračkih podataka je na osnovi podataka iz uzoraka donijeti odreñene

zaključke o populacijskoj razdiobi promatranog statističkog obilježja, pri čemu se

koriste i metode deskriptivne statistike [40].

Razlikujemo dvije osnovne vrste varijabli [40]: numeričke i kategorijalne.

Numeričke varijable dijele se na diskretne i kontinuirane (neprekidne). Kategorijalne

varijable mogu biti: dihotomne – imaju samo dva razreda (npr. odgovori da/ne),

nominalne – razredi su neureñeni, te ordinalne – vrijednosti su im ureñene.

Skupovi diskretnih numeričkih i kategorijalnih podataka opisuju se

frekvencijskim distribucijama, koje se prikazuju pomoću frekvencijskih tablica ili

strukturnih dijagrama [40]. Pri tome se susrećemo s frekvencijom ili učestalošću

vrijednosti varijable, kao broja pojavljivanja te vrijednosti u skupu podataka, te s

relativnom frekvencijom, odnosno omjerom frekvencije i ukupnog broja podataka. U

grafičkim prikazima zastupljeni su stupčasti dijagrami frekvencija i relativnih

frekvencija, kako bi se ti pokazatelji meñusobno usporedili za više skupova podataka

istog tipa, dok se strukturni dijagrami koriste za prikaz frekvencijskih distribucija

varijabli s relativno malo razreda, a položeni stupčasti dijagrami za prikaz distribucija

nominalnih varijabli s relativno mnogo razreda.

Za prikaz vrijednosti neprekidnih varijabli koristimo frekvencijsku distribuciju

grupiranih vrijednosti (vrijednosti grupiramo u konačno mnogo razreda) [40].


88

Frekvencijska distribucija grupiranih vrijednosti varijable grafički se prikazuje

histogramom koji se sastoji od onoliko pravokutnika koliko ima razreda, čije se

osnovice sastoje od intervala, razreda (na apcisi). Površina pravokutnika jednaka je

relativnoj frekvenciji razreda kojeg taj pravokutnik predstavlja. Ukupan zbroj površina

pravokutnika histograma jednak je jedan.

Osim spomenutih vrsta dijagrama, primjenjuju se još i tzv. „stabljika i list“

(engl. „stem and leaf“) dijagram, linijski dijagram i dijagram točaka.

Za mjerenje centralnih tendencija skupova podataka, koriste se aritmetička

sredina, medijan i mod [40]:

� aritmetička sredina

Neka je X numerička varijabla, a x1,x2,…,xn njenih n vrijednosti, tj. niz brojeva.

Aritmetička sredina brojeva je tada:

1 21

1 1( )

n

n ii

x x x x xn n =

= + + + = ∑K ;

� medijan

Neka je X numerička ili ordinalna varijabla, a x1,x2,…,xn njenih n vrijednosti.

Tada je njene vrijednosti moguće urediti: (1) (2) ( )... nx x x≤ ≤ ≤ . Medijan skupa

podataka je vrijednost od X za koju vrijedi da je 50% svih podataka u skupu

manje ili jednako toj vrijednosti i 50% svih podataka joj je veće ili jednako.

Za neparan broj podataka n, n = 2k-1, medijan m = x(k).

Medijan skupa s parnim brojem podataka n, n = 2k, medijan :

( ) ( 1) 2

k kx xm ++

= ;

� mod je vrijednost obilježja X koje se u skupu podataka pojavljuju najviše puta,

ima najveću frekvenciju. To je najtipičnija vrijednost promatrane varijable.

Važno svojstvo distribucije podataka je njihova raspršenost. Mjere raspršenja

[40] su standardna devijacija, momenti, raspon i interkvartil:

� standardna devijacija je srednje kvadratno odstupanje podataka od njihove

aritmetičke sredine:


89

2

1

1( )

1

n

ii

s x xn− =

= −∑ .

Broj s2 zovemo varijanca skupa podataka:

2 2

1

1( )

1

n

ii

s x xn− =

= −∑

� momenti – aritmetička sredina i varijanca su specijalni slučajevi momenata

skupa numeričkih podataka (prvi moment i drugi centralni moment), jer je k-ti

moment skupa podataka oko vrijednosti α broj:

1

1( )

nk

ii

xn

α=

−∑ .

� raspon je razlika maksimalne i minimalne vrijednosti u uzorku:

( ) (1)11

max mini i ni ni n

R x x x x − −≤ ≤≤ ≤

= = .

� interkvartil skupa podataka IQR je razlika gornjeg i donjeg interkvartila. Za

donji interkvartil, qL , vrijedi da je 25% podataka u skupu manje ili jednako

njemu, a 75% podataka je veće ili jednako njemu. Za gornji kvartil, qU , je 75%

podataka u skupu manje ili jednako njemu, 25% podataka je veće ili jednako

njemu. Prikaz formulama:

IQR = qU - qL , 1

4

L nq x +

= , 3( 1)

4

U nq x +

=

Oblik distribucije numeričkih podataka opisuje se trećim centralnim momentom.

Kažemo da je skup podataka simetričan ako je njegov treći centralni moment jednak

nuli, odnosno taj skup brojeva simetričan je u odnosu na svoju aritmetičku sredinu.

Odstupanje od simetričnosti mjeri se koeficijentom asimetrije α3 , odnosno trećim

momentom skupa standardiziranih podataka normiranog s n-1 umjesto n:

3

31

1

1

ni

i

x x

n sα

=

− = − ∑ .

Skup podataka je negativno simetričan ako je α3 < 0, a pozitivno simetričan ako

je α3 > 0 [40].


90

4.2.5. TESTIRANJE HIPOTEZE

Iz znanstvene hipoteze, koja predstavlja odreñene pretpostavke i očekivanja

nekog istraživanja na uzorku ispitanika, izvodi se statistička hipoteza. Statistička

hipoteza je matematički izraz za vrednovanje rezultata istraživanja uzorka za čitavu

populaciju. Statistički postupak kojim se odreñuje da li, i u kojoj mjeri pouzdanosti,

dobiveni podaci podupiru postavljenu hipotezu, naziva se testiranje hipoteze [151], [68].

Postupak testiranja hipoteza [151] sastoji se od sljedećih koraka:

� postavljanje nul-hipoteze ili alternativna hipoteze,

� izbor razine značajnosti (α),

� prikupljanje podataka na uzorku ispitanika,

� računanje vrijednosti rezultata statističkog testa za nul-hipotezu (H0),

� usporedba rezultata statističkog testa s vrijednostima iz poznate distribucije

vjerojatnosti specifične za taj test,

� interpretacija rezultata statističkog testa u terminima vjerojatnosti (p-vrijednost).

Nul-hipoteza (H0) je pretpostavka o nepostojanju razlike meñu pojavama koje

mjerimo. Ona se, uglavnom, i postavlja u svrhu odbacivanja. Alternativna hipoteza

vrijedi ako nul-hipoteza nije istinita. Najčešće je to upravo teorijska pretpostavka koju

želimo istražiti, odnosno, hipoteza istraživača. Odabir vrste statističkih testova ovisi o

tipu problema koji želimo istražiti. Parametarski testovi, za razliku od neparametarskih

testova, podrazumijevaju da su poznati oblik i karakteristike distribucije numeričke

varijable u osnovnom skupu. Neparametrijske testove često nazivaju i testovima

nezavisnim o distribucijama podataka.

Na temelju podataka prikupljenih na uzorku ispitanika, računaju se vrijednosti

specifičnog statističkog testa, a na temelju rezultata statističkog testa donosi se odluka

o prihvaćanju ili odbacivanju nul-hipoteze. Dobivene vrijednosti statističkog testa daju

veličinu dokaza za odbacivanje nul-hipoteze.

U postupku odlučivanja o prihvaćanju ili neprihvaćanju nul-hipoteze, mogu se

pojaviti dvije vrste pogrešaka: pogreška tipa I i pogreška tipa II. Pogreška tipa I počini

se kada se odbaci istinita nul-hipoteza. Ako se prihvati lažna nul-hipoteza, napravi se

pogreška tipa II. Razina značajnosti statističkog testa α je vjerojatnost odbacivanja

istinite nul-hipoteze, dok je vjerojatnost da se prihvati lažna nul-hipoteza, β.

Vjerojatnost odbacivanja lažne alternativne hipoteze naziva se snagom statističkog


91

testa. Ta je vjerojatnost jednaka ( )β−1 . Na snagu statističkog testa, izmeñu ostalog

utječe veličina uzorka - snaga raste s porastom veličine uzorka, te veličina razine

značajnosti (α) – snaga je veća što je veća razina značajnosti.

Vrijednosti statističkih testova slijede neku poznatu distribuciju vjerojatnosti, a

površina ispod krivulje distribucije statističkog testa predstavlja statističku vjerojatnost

(p-vrijednost).

Ako je u uzorku trideset i manje članova ( )30≤n , uzorak je mali, a test je

pomoću malog uzorka. Kada se provodi test o pretpostavljenoj sredini osnovnog skupa

malim uzorkom izabranim iz populacije koja je normalno rasporeñena, testiranje se

temelji na Studentovoj distribuciji. I ovdje se polazi od nulte hipoteze kao istinite, a

testovna je veličina t-omjer, pa se govori o t-testu. Taj je omjer dan izrazom :

0

x

xt

µσ −

−= .

Ako je nul-hipoteza istinita, testovna veličina pripada t-distibuciji s (n-1)-nim

stupnjem slobode. Ako je izračunata vrijednost test-statistike t veća od granične

vrijednosti tg , za odreñenu razinu značajnosti α, (manja od 0,05), nul hipotezu

odbacujemo s vjerojatnošću 1- α. Razina značajnosti predstavlja graničnu vrijednost

prihvaćanja eventualno istinite nul-hipoteze. Dvosmjernu p-vrijednost (vjerojatnost)

možemo vrlo eksplicitno odrediti primjenom nekog od statističkih programa, kao što su

SAS, Statistica, SPSS,S-plus i dr. [151]. U ovom radu koristi se programski paket SPSS

for Windows [81] (poglavlje 5.2).

4.2.6. KVALITATIVNA ANALIZA

Prema Zeleniki [101], metoda analize je „postupak znanstvenog istraživanja i

objašnjenja stvarnosti putem raščlanjivanja složenih misaonih tvorevina (pojmova,

sudova i zaključaka) na njihove jednostavnije sastavne dijelove i elemente i izučavanje

svakog dijela (i elementa) za sebe i u odnosu na druge dijelove, odnosno cjeline“.

Za razliku od kvantitativne analize, koja naglasak daje na količine i količinske

odnose, metoda kvalitativne analize je metoda istraživanja kvalitativnih svojstava

stvarnosti. Glavni postupci u ovoj metodi analize, kako naglašava Žugaj [102], su


92

„komparacija i diferencija različitih svojstava istih predmeta ili pojava, odnosno istih

svojstava različitih pojava, a glavni su joj rezultati deskripcija, klasifikacija i definicija

tih objakata analize“.

Creswell [18] prepoznaje sljedeće općenite korake u kvalitativnoj analizi

podataka:

� prvi korak: organizacija i priprema podataka za analizu – sortiranje podataka

po pojedinim vrstama, izvoru informacija i sl.;

� drugi korak: pregled podataka radi postizanja općenitog uvida u smislenost

prikupljenih informacija i njihovog potpunog značenja;

� treći korak: proces kodiranja – kategoriziranje tekstualnih podataka ili slika, te

imenovanje tih kategorija u skladu s aktualnom temom i vrstom podataka;

� četvrti korak: opisivanje kategorija ili tema za analize – opisivanje uključuje

detaljno iskazivanje informacija o ljudima, mjestima ili dogañajima koji su

uključeni u analizu;

� peti korak: način reprezentiranja opisa i tema – rezultati analize najčešće se u

kvalitativnoj metodi istraživanja prikazuju opisnim tekstovima, koji mogu biti

diskusije o kronologiji dogañaja, detaljne rasprave o nekoliko tema (s

podtemama, višestrukim pogledima pojedinaca) ili meñusobno povezane

diskusije. Mogu se koristiti razni vizuelni prikazi, slike ili tablice.

� šesti korak: interpretacija ili značaj podataka – u posljednjem koraku sumiraju

se zaključci, naučene lekcije, iniciraju daljnja pitanja za istraživanje ili predlažu

aktivnosti za izmjenu postojećeg stanja.

Kao što je to opisano u poglavlju 3.3.3., u upravljanju rizicima kvalitativnom

analizom rizika, pomoću matrice vjerojatnosti i utjecaja na pojedine ciljeve projekta

procjenjuju se prioriteti meñu identificiranim rizicima kako bi se dobila jasna

deskripcija pojedinog rizika, klasifikacija rizika po izvoru, području u projektu na koje

djeluju te životnom ciklusu projekta te rangirali rizici za konkretan projekt i na osnovu

toga planirale i provodile aktivnosti odgovora na svaki od tih, najutjecajnijih rizika.


93

4.3. Metode višekriterijskog odlučivanja

U upravljanju projektima, sudionici u projektu se svakodnevno susreću s

nužnošću rješavanja raznovrsnih problema. Rješavanje problema [39] može se definirati

kao proces identificiranja razlike izmeñu aktualnog stanja u projektu i željenog stanja te

poduzimanje odgovarajućih aktivnosti za uklanjanje tih razlika. Prvi dio rješavanja

problema je odlučivanje, a potom slijedi primjena odabrane alternative rješenja

problema i njeno vrednovanje. Odgovornost donositelja odluka je veća što su moguće

posljedice odluke ekonomski, ili na bilo koji drugi način, veće. To potvrñuju i rezultati

istraživanja [12] provedenog u najvećim britanskim poduzećima, prema kojima godišnji

trošak pogrešnih odluka premašuje 800.000 £ po visokopozicioniranom menadžeru.

Proces odlučivanja sastoji se od strukturiranja i analiziranja problema [39].

Strukturirati problem znači identificirati i definirati problem, zatim odrediti skup

alternativnih rješenja te odrediti skup kriterija za vrednovanje alternativa. Slabo

strukturirani problemi odlučivanja posljedica su uvjeta iz okruženja: nesigurnosti,

kompleksnosti i konflikata. Kvalitativnom i/ili kvantitativnom analizom vrši se

vrednovanje alternativa da bi uslijedila odluka - izbor optimalne alternative.

Kvalitativna analiza moguća je jedino u slučaju kada donositelj odluke ima dovoljno

iskustva, jer se ona temelji prvenstveno na njegovoj iskustvenoj intuitivnoj procjeni.

Meñutim, kada je problem kompleksan, posebno značajan zbog mogućih posljedica ili

je nov pa ne postoji iskustvo s njegovim rješavanjem, kao i u slučaju ponavljajućeg

problema za koji postoji odgovarajući postupak, nužno se primjenjuje kvantitativna

analiza vrednovanja alternativa.

Moguće posljedice odluka nisu uvijek poznate, pa osim metoda odlučivanja u

uvjetima determinizma, donositelj odluke treba poznavati i koristiti i metode

odlučivanja u uvjetima nesigurnosti i rizika. Pri odlučivanju u uvjetima nesigurnosti

raspolažemo s dvije osnovne vrste informacija: o aktivnostima koje možemo poduzeti i

o situacijama ili posljedicama koje se mogu očekivati s nekom vjerojatnošću pojave.

U nastavku slijede opisi dviju metoda za višekriterijsko odlučivanje te metode za

odlučivanje u uvjetima nesigurnosti i rizika.


94

4.3.1. AHP METODA (ANALITIČKI HIJERARHIJSKI PROCES)

AHP metoda (engl. The Analytic Hierarchy Process) [103] je jedna od

najpoznatijih i najčešće upotrebljavanih metoda za višekriterijsko odlučivanje. AHP

metoda razvijena je na Wharton School of Business, sedamdesetih godina prošlog

stoljeća, a njen autor je Thomas Saaty. Primjenom ove metode [25], donositelji odluka

mogu kompleksni problem riješiti na relativno jednostavan način, dekompozicijom

problema te potom fokusiranjem na pojedine komponente. Problem se vizualizira

hijerarhijskom strukturom (Sl.36.) iz koje su vidljivi cilj, kriteriji i alternative [8].

cilj

kriteriji

alternative

K1 K2 Kk

A1 A2 A3 An

CILJ

Sl.36. Osnovna AHP struktura

Svaki kriterij i alternativa usporeñuje se sa svakim srodnim faktorom na istoj

hijerarhijskoj razini. Specifičnost ove metode je što se u procesu ocjenjivanja pojedinih

kriterija i mogućih alternativa uvažavaju i objektivni i subjektivni faktori. Donositelj

odluke barata osnovnim podacima i informacijama, ali u procesu odlučivanja

podjednako koristi, ovisno o prirodi problema, vlastito iskustvo, prethodno znanje, pa i

intuiciju [25]. Odgovarajućim matematičkim modelom sintetizira se konačan rezultat

prioriteta alternativa u odnosu na postavljeni cilj problema odlučivanja.

U AHP metodi sinergijski su povezane od ranije poznate teorijske postavke i

tehnike u jedinstveni koncept: istraživanja s područja kognitivne psihologije,

poznavanja ljudske memorije i procesuiranja informacija; poznavanje menadžerskih

stilova donošenja odluka; hijerarhijska razgradnja kompleksnosti; komparacije faktora u

parovima; razmatranje konzistencije; korištenje vektora i matrica kao matematičke

osnove u izračunavanju težina pojedinih kriterija i alternativa [103]. Sakupljene

zajedno, ove metode daju veći učinak no što ih svaka od njih ima sama za sebe.


95

� Hijerarhijska struktura

Kompleksnost problema raste s brojem kriterija i s brojem alternativa.

Sposobnost ljudskog uma u meñusobnom razlikovanju velikog broja alternativa je

ograničena. Psiholozi smatraju da je čovjek sposoban razlučiti prosječno sedam

alternativa, što zovu ljudskim “kapacitetom kanala za percepciju”. Meñutim, problem sa

sedam alternativa obično se smatra nižom razinom kompleksnosti [25]. Raščlanjivanje

složenih problema na jednostavnije, koji se grupiraju po odreñenoj logici meñusobne

sličnosti, prirodan je način djelovanja ljudskog uma.

Koristeći upravo tu činjenicu, prvi korak AHP metode je dekompozicija

kompleksnih problema u hijerarhijsku strukturu. Mogući su razni tipovi hijerarhijske

strukture, što ovisi o prirodi problema. Tako se, osim osnovne strukture prikazane na

Sl.36., mogu dodatno uključiti podkriteriji, pa je hijerarhijska struktura: cilj, kriteriji,

podkriteriji, alternative. Nerijetko je slučaj da u donošenju odluke sudjeluje više

donositelja. Članovi grupe koja treba donijeti odluku mogu imati sasvim različite

ciljeve, a ni njihovi utjecaji na odluku ne moraju imati jednaku težinu. Tada se koristi

AHP struktura koja ispod glavnog zajedničkog cilja ima hijerarhijsku razinu koju čine

pojedini članovi grupe donositelja odluke, a zatim slijede kriteriji, (podkriteriji), te

alternative (Sl.37.). Težine utjecaja pojedinog donositelja odluka mogu se odrediti na

temelju rezultata zasebnog AHP modela koji kao kriterije ima npr.: iskustvo,

nadležnosti, stručnost i sl., a alternative su, u tom modelu, pojedini donositelji odluka.

cilj

kriteriji

alternative

donositelji odluka

Sl.37. AHP struktura više donositelja odluka (grupno odlučivanje)

Odluka može ovisiti i o budućim uvjetima nesigurnosti čija se pojava može tek

pretpostaviti s odreñenim stupnjem vjerojatnosti. Pri tome je potrebno razmatrati


96

moguće scenarije za slučaj nastupa odreñenog uvjeta. AHP struktura koja sadrži

moguće scenarije te pojedine kriterije i alternative za te pretpostavljene uvjete,

omogućuje smanjenje rizika u donošenju konačne odluke.

� Relativno odreñivanje prioriteta elemenata u paru

Jedan od načina povećanja kapaciteta kanala percepcije je mogućnost relativne,

a ne apsolutne, prosudbe [25]. Apsolutnu procjenu prioriteta radimo komparacijom neke

stvari s odreñenom vrijednošću ili mjerom za koju znamo od ranije. Kada se meñusobno

usporeñuju dvije stvari kojima želimo odrediti prioritet, govorimo o relativnoj procjeni

prioriteta. Relativno odreñivanje prioriteta jedne alternative u odnosu na drugu

prirodnije je za pojedinca, jer ljudi imaju sposobnost razlikovanja članova para

prosuñivanjem intenziteta ili preferiranjem jednog naspram drugog u odnosu na isti

kriterij. AHP metoda temelji se na komparaciji alternativa u paru [25]. Prioritet kojeg

jedna alternativa ima u odnosu na drugu može se izraziti opisno, brojčano ili grafički.

Umjesto usporedbe s nekom standardnom mjernom jedinicom (kg, sec, m ili sl.) skala,

koju koristi AHP metoda, rangira odnos izmeñu dviju stvari koje se usporeñuju.

Tablica 6. Saaty-eva skala AHP metode [25]

Saatyeva skala [25] (Tablica 6.) sastoji se od devet stupnjeva, što je iskustvom

dokazana razumna i održiva razina do koje pojedinac može razlikovati intenzitet odnosa

numerička ocjena opisna ocjena prioriteta

1 elementi jednakog prioriteta

2 jednaki do umjerena prednost

3 umjerena prednost

4 umjerena do jaka prednost

5 jaka prednost

6 jaka do vrlo jaka prednost

7 vrlo jaka prednost

8 vrlo jaka do apsolutna prednost

9 apsolutna (ekstremna) prednost


97

izmeñu dva elementa. Neparnim brojevima pridružene su osnovne vrijednosti, dok parni

brojevi opisuju njihove meñuvrijednosti.

� Matematički model za odreñivanje prioriteta elementa AHP strukture

Postupak za računanje težina kriterija, odnosno prioriteta alternativa, koji slijedi

nakon usporedbi pojedinih parova kriterija ili alternativa, sastoji se od [25] koraka:

1. relativni prioriteti iz parnih komparacija unose se u matricu omjera prioriteta

alternativa po pojedinom kriteriju;

2. sumiraju se vrijednosti svakog stupca, te se formira nova matrica koja se sastoji

od elemenata nastalih tako da se svaki element prethodne matrice podijelio sa

sumom pripadajućeg stupca, a tako nastala matrica je normalizirana matrica;

3. izračunavaju se prosječne vrijednosti elemenata pojedinih redova normalizirane

matrice, a rezultat su težine kriterija, odnosno prioriteti alternativa, s time da

suma svih težina iznosi 1.

Slijedi matematičko objašnjenje ovog postupka [25] [39].

Neka postoji skup od n alternativa: A={A1, A2, … An}, n є N,

alternativa Ai ima težinu wi , a a i j= w i / w j je omjer težina alternativa Ai i Aj ,

tada je matrica relativnih važnosti A:

A = =

w1 /w1 w1 /w2 … w1 /wn

w2 /w1 w2 /w2 … w2 /wn

… … … …

wn /w1 wn /w2 … wn /wn

a a … a11 12 1n

a21 a22 a2n

… … … …

an1 an2 … a nn

Zbog:

=

w1 /w1 w1 /w2 … w1 /wn

w2 /w1 w2 /w2 … w2 /wn

… … … …

wn /w1 wn /w2 … wn /wn

• n •…

w1

w2

wn

…

w1

w2

wn

Problem rješevanja težina može se riješiti kao problem rješavanja jednadžbe po w za ne

nulto rješenje svojstvene vrijednosti λ:

A w = λ w


98

A je pozitivna, recipročna matrica, r(A)=1, pa su sve svojstvene vrijednosti, osim jedne,

jednake 0. Budući da je suma svojstvenih vrijednosti pozitivne matrice jednaka tragu te

matrice, ili sumi dijagonalnih elemenata, ne nulta svojstvena vrijednost ima vrijednost n

λmax = n

Težine wi se izračunavaju tako da se riješi sustav

(A - nI)w = 0, 1

1n

ii

w=

=∑

ili:

A• w = n • w ⇒ odakle jeΣj

w = Σj

1n aijwjaij wj = n wi

zbog Σi

vrijediw + w +…+ w1 2 n= wj

aij wj = 1Σiaij

težina pojedine alternative wi je, prema tome :

1n

.Σj Σ

iaij

aij =wi

U slučaju nekonzistentnosti, što je λmax bliža n, prosudba je konzistentnija.

Saaty je definirao indeks konzistencije kao:

CI = (λmax - n) / (n – 1).

� Razmatranje konzistencije

U stvarnom životu se vrlo rijetko javlja savršena konzistentnost, pa tako joj ne

treba težiti ni u postupku donošenja odluka. Cilj je donijeti ispravnu odluku, koja se

bazira na točnosti. Naime, točna procjena dovoljno je konzistentna, ali ne znači da

vrijedi i obrnuto. Stoga je konzistencija nužna, ali ne i dovoljna za dobru odluku [25].

AHP metoda dozvoljava nekonzistenciju, ali i omogućuje i njeno mjerenje

izračunavanjem omjera konzistencije [25]. Omjer konzistencije (CR) je omjer izmeñu

indeksa konzistencije (CI) i slučajnog indeksa (RI). Do indeksa konzistencije se dolazi

opisanim matematičkim postupkom, dok je slučajni indeks RI indeks konzistencije za

matrice reda n slučajno generiranih usporedbi u parovima. Iskustveno je dokazano da je

prihvatljivi iznos omjera konzistencije 10% slučajnog indeksa. Ukoliko je CR ≥ 0,10 ,

potrebno je istražiti razloge neprihvatljive nekonzistencije.

Mogući razlozi nekonzistencije [103]:

� administrativna greška – najčešći razlog nekonzistencije je unos pogrešne

(inverzne) vrijednosti pojedinog težinskog faktora;


99

� nedostatak informacija – pomanjkanjem pravih informacija (zbog osobnog

propusta ili namjernog izbjegavanja troškova za prikupljanje potrebnih

podataka) moguća je nedosljednost u odreñivanju prioriteta pri usporedbi u

parovima;

� pomanjkanje koncentracije – uslijed umora ili nezainteresiranosti procjenitelja;

� nepostojanje konzistencije u stvarnom problemu (npr. u sportu: ekipa A pobijedi

ekipu B, ekipa B ekipu C, no ekipa C pobjeñuje ekipu A);

� neodgovarajuća struktura modela – u idealnoj hijerarhijskoj strukturi faktori su

na svakom nivou usporedivi u okvirima postojeće skale (1-9). Previsoka

nekonzistencija može nastati jer su nužna ekstremna odreñivanja prioriteta u

parovima (napr.: alternativa A je u odnosu na neki kriterij 7 puta vrednija od

alternative B, a alternativa B čak 9 puta jača od aletrnative C, slijedi da je

alternativa A 63 puta vrednija od alternative C, što je daleko iznad maksimalne

vrijednosti korištene Saaty-eve skale).

� Hijerarhijska kompozicija ili sinteza prioriteta

Lokalni prioriteti alternativa ponderiraju se s težinama svih čvorova kojima

pripadaju od najniže razine hijerarhijske strukture prema vrhu, a zatim se ti globalni

prioriteti za najvišu razinu zbroje - konstruira se ukupni prioritet za pojedinu alternativu.

� Računalna podrška AHP metodi

Jedan od najčešće korištenih programskih paketa za podršku odlučivanju koji

primjenjuje AHP je Expert Choice (EC). Ovim programom može se jednostavno i brzo

dekomponirati problem u neku od hijerarhijskih struktura. Odreñivanje prioriteta u

parovima moguće je na više načina: koristeći opisnu, numeričku ili grafičku skalu. Za

svako odreñivanje prioriteta meñu elementima na odreñenoj hijerarhijskoj razini,

program automatski prikazuje postignuti omjer konzistencije.

Donositelja odluke zanima relativna važnost pojedinog elementa, odnosno kako

će promjena informacije o tom elementu utjecati na promjenu konačnog rezultata –

promjenu prioriteta alternativa. Ciljevi senzitivne analize su prodrijeti u bit problema,

pronaći jednostavan model čija će struktura najbolje omogućiti rješavanje problema, te

provjeriti ispravnost brojčanih podataka kao i potrebu za njihovom preciznošću.

AHP/EC daje grafičke prikaze pojedinih modela senzitivne analize.


100

4.3.2. METODA ELECTRE

Prvi počeci primjene ELECTRE [28] sežu u sredinu šezdesetih godina prošlog

stoljeća, kada je istraživački tim europske konzultantske kuće SEMA, kojeg je vodio

Bernard Roy, pronašao novu metodu za potrebe donošenja odluka vezanih uz razvoj

novih aktivnosti u nekom poduzeću. Metoda ELECTRE je omogućila izbor najbolje

aktivnosti od danog seta aktivnosti, a kasnijim razvojem ove metode, ta njena prva

inačica nazvana je ELECTRE I. Sam naziv ove metode je akronim za: Elimination Et

Chiox Traduisant la Realité. Metoda ELECTRE razvijena je za konkretnu komercijalnu

primjenu, a i njene inačice u početku su bile usmjerene na rješavanje problema iz

prakse. ELECTRE II omogućila je rješavanje problema rangiranja aktivnosti od najbolje

opcije do najlošije. Zatim su slijedile ELECTRE III i ELECTRE IV, koja je nastala za

potrebe rješavanja problema pariške mreže podzemne željeznice. Sve su te metode

usmjerene na izbor i rangiranje alternativa. Specifična metoda, ELECTRE A, nastala

nekoliko godina kasnije, koristila se u velikim bankama pri donošenju odluka za

odobravanje kredita poduzećima. Najnovija verzija, ELECTRE TRI, namijenjena je za

široku upotrebu, kao do sada najjednostavnija i najopćenitija verzija ELECTRE[28].

Glavne značajke ELECTRE metode

ELECTRE metoda je primjenjiva kada treba donijeti odluku u situacijama za

koje vrijede sljedeće specifičnosti [28]:

1. Model odlučivanja sastoji se od barem tri kriterija (najprikladnije za 5 do 12-13);

2. Alternative se (za barem jedan kriterij) ocjenjuju po skali rednih brojeva ili po

skali malih intervala, koje nisu prikladne za usporeñivanje razlika;

3. Vrlo heterogena svojstva kriterija, što otežava ocjenjivanje po kriterijima po

jedinstvenoj skali;

4. Donositelj odluke ne prihvaća svojevoljno kompenziranje gubitka po jednom od

kriterija s dobitkom od drugog kriterija – potrebna je nekompenzacijska

procedura ocjenjivanja alternativa;

5. Za barem jedan kriterij vrijedi: male razlike u ocjenjivanju nisu bitne u

odreñivanju preferencija, dok njihov zajednički učinak može postati značajan.


101

Neka postoji skup od n alternativa: A={a1, a2, …, an}, [39]. Svaka alternativa

opisana je s k atributa, kriterija f1, f2,…, fk. . Problem odlučivanja je problem odabira

one alternative iz skupa alternativa A koja je najbolja u odnosu na sve kriterije:

max { f1 (ai), f2 (ai),…, fk (ai) / ai є A }.

Svi kriteriji ne moraju biti jednako važni pa im se stoga pridružuju težine

(ponderi) w1, w2, …, wk . Kriteriji fj mogu biti kriteriji koristi („veće je bolje“) ili kriteriji

troškova („manje je bolje“). Idealno rješenje problema odlučivanja je, u slučaju kriterija

koristi, vektor maksimalnih vrijednosti alternativa za svaki kriterij. Najbolja je ona

alternativa koja je najbliža idealnom rješenju. Udaljenost od idealnog rješenja može se

koristiti i za rangiranje svih alternativa.

Temeljna ideja metode ELECTRE je uvoñenje ureñajne relacije nad skupom

alternativa, i to na temelju podataka iz matrice odlučivanja i težina kriterija (Tablica 7.).

To se postiže postupkom modeliranja preferencija.

kriteriji f1 f2 … fj … fk

težine w1 w2 … wj … wk

a1 f1 (a1) f2 (a1) … fj (a1) … fk (a1)

… … … … … … …

ai f1 (ai) f2 (ai) … fj (ai) … fk (ai)

… … … … … … …

an f1 (an) f2(an) … fj (an) … fk (an)

Tablica 7. Matrica odlučivanja [39]

U metodi ELECTRE se modeliraju preferencije pomoću binarne „outranking“

realacije S koja znači „barem tako dobar kao“ [28]. Za dvije alternative a i b, moguće

je:

� aSb i nije bSa ⇒ aPb (a strogo preferira nad b)

� bSa i nije aSb ⇒ bPa (b strogo preferira nad a)

� aSb i bSa ⇒ aIb (a je indiferentna b)

� nije aSb i nije bSa ⇒ aRb (a je neusporediva s b).


102

Konstrukcija “outranking” relacije zasniva se na dva glavna koncepta [28]:

� suglasnosti (konkordancija): da bi relacija aSb bila valjana, ona mora biti

zadovoljena za dovoljno glavnih kriterija;

� ne-nesuglasnosti (ne-diskordancija): kada je postignuto stanje suglasnosti, ni

jedan od manjinskih kriterija ne smije se prejako suprostaviti tvrdnji aSb.

Oba uvjeta moraju biti zadovoljena da bi izjava aSb bila vjerodostojna.

Struktura metoda ELECTRE sastoji se od dva glavna postupka: konstrukcije

jedne ili više outranking relacije za komparacije alternativa u paru, te procedure

korištenja - za objašnjenje preporuka izbora, rangiranja ili sortiranja, kao rezultata prve

faze (ovisno o prirodi problema) [28].

Relativna važnost kriterija u metodama ELECTRE [28] odreñuje se pomoću dva

različita seta parametara: koeficijenta važnosti i veto pragova. Koeficijenti važnosti su

zapravo težine utjecaja pojedinog kriterija pri donošenju odluke, označavaju se s w j .

Veto pragovi mogu biti konstantni ili mogu takoñer varirati.

Uzevši u obzir nesavršenost procjenjivanja alternativa, metode ELECTRE

koriste pragove indiferencije i preferencije [28]. To dovodi do modela pseudo kriterija

za svaki kriterij. Pragovi preferencija koriste se za modeliranje situacija u kojima razlika

izmeñu procjena dviju različitih alternativa za dani kriterij može zadovoljiti jedan od

sljedećih uvjeta:

� opravdati preferenciju u favoriziranju jedne od dviju alternativa (tada je to prag

preferencije, p j);

� odnositi se na indiferenciju izmeñu tih dviju alternativa (prag indiferencije, q j);

� interpretirati kao neodlučnost izbora izmeñu preferencije ili indiferencije izmeñu

tih dviju alternativa.

Ovi pragovi mogu biti konstantni ili mogu varirati duž skale. Ako su varijabilni,

razlikujemo direktne (uzima se procjena najbolje alternative) i inverzne (kada su

izračunate najgore vrijednosti).

� Koraci metode ELECTRE

Metoda ELECTRE je iterativan postupak koji se provodi u sljedećih devet

koraka [39]:


103

1. korak: Računanje normalizirane matrice odlučivanja R – Svi kriteriji ne moraju

imati jednake mjerne skale, pa se vrijednosti iz tablice (matrice) odlučivanja

normaliziraju. Postoje različiti postupci normalizacije, s različitim pripadnim

normalizacijskim konstantama, Nj, kao što je to prikazano Tablicom 8.

Tablica 8. Normalizacijske konstante [39]

2. korak: Računanje ponderirane normalizirane matrice odlučivanja V – Stupci

matrice R množe se težinama (ponderima) odgovarajućih kriterija wi . Tada je

V=RW, a W je dijagonalna matrica s wii = wi .

3. korak: Odreñivanje skupova suglasnosti i nesuglasnosti – Za svaki par

alternativa (ak,al), k,l ∈ (1,2,…,n), k ≠ l, skup indeksa kriterija J = {1,2,…,n }

dijeli se na dva podskupa:

skup suglasnost Ckl = { j / fj (ak) ≥ fj (al)} (skup indeksa kriterija po

kojima alternativa ak nije slabija od alternative al ) i

skup nesuglasnosti Dkl = { j / fj (ak) < fj (al)} (skup indeksa kriterija po

kojima je alternativa ak slabija od alternative al ).

4. korak: Računanje matrice suglasnosti – Elementi matrice suglasnosti računaju

se pomoću sljedeće formule ckl =1

( / )kl

m

j jj C j

w w∈ =∑ ∑ .

Ukoliko su težine normalizirane, tj. 1

m

jj

w=∑ = 1, vrijedi

ckl = kj lj kj lj

klj D j Jmax v v max v v∈ ∈

− − .

Indeksi suglasnosti ckl koji održavaju razinu suglasnosti s dominacijom

alternative ak u odnosu na al čine matricu suglasnosti C sa cii = 0.

5. korak: Računanje matrice nesuglasnosti – Indeksi nesuglasnosti dkl koji čine

matricu nesuglasnosti D predstavljaju odupiranje alternative al dominaciji

alternative ak.

Normalizacija Postotna Euklidska Zbrojem 0 - 1

Nj fj* / 100 2

1

( ( ))n

j ii

f a=∑

1

( )n

j ii

f a=∑ fj

* - fj

min


104

Vrijednost indeksa dkl računa se po formuli:

najveća razlika izmeñu i , po kriterijima po kojima je bolja od =

najveći raspon izmeñu i po svim kriterijima

kj ljl k l kkl

kl

kj lj l k

j D

j J

max v v a a a ad

max v v a a∈

∈

−=

−

6. korak: Računanje matrice dominacije po suglasnosti – Alternativa ak može

dominirati alternativu al ako je zadovoljen uvjet klc c≥ , gdje je vrijednost praga

suglasnost s dominacijom c : ( 1)

klcc

n n=

−∑ .

Usporeñivanjem vrijednosti indeksa dominacije za svaki par alternativa (ak,al) s

pragom suglasnosti s dominacijom, konstruira se matrica H s elementima za koje

vrijedi: hkl = 1, za klc c≥ , hkl = 0, za klc c< .

7. korak: Računanje matrice dominacije po nesuglasnosti – Vrijednost praga

indeksa nesuglasnosti : ( 1)

kldd

n n=

−∑ .

Usporeñivanjem vrijednosti indeksa dominacije za svaki par alternativa (ak,al) s

pragom nesuglasnosti, konstruira se matrica G s elementima za koje vrijedi:

gkl = 1, za kld d≤ , gkl = 0, za kld d> .

8. korak: Računanje agrerirane matrice dominacije E koja sadrži elemente

ekl = hkl gkl

9. korak: Eliminiranje najslabijih alternativa – Ako je ekl =1, tada alternativa ak

dominira alternativu al. Prema dobivenoj agreriranoj matrici dominacije nacrta

se graf agrerirane dominacije. Alternative koje nisu dominirane ni s jednom

drugom alternativom čine jezgru grafa (u teoriji grafova - one koje nisu završni

čvorovi ni jednog luka).

Opisan je postupak ELECTRE I, no bez obzira o kojoj verziji ELECTRE se radi,

danas su u upotrebi odgovarajući kompjuterski programi čijom upotrebom se

donositelju odluke omogućava brzo i točno korištenje ove metode.


105

� Softver i primjena

Primjena metoda ELECTRE u realnim problemima odlučivanja moguća je

korištenjem nekog od sljedećih programskih paketa [28]:

� ELECTRE IS, softver za IBM kompatibilne kompjutere s barem Windows 98 ,

� ELECTRE III-IV – softver za implementaciju istoimenih metoda,

� ELECTRE TRI – softver koji implementira istoimenu metodu za probleme

sortiranja, a verzija 2.x sadrži i ELECTRE TRI Assistant koji omogućuje

korisnicima odrediti težine indirektno, dobivanjem nekih primjera primjene, čime

se donositelju odluke olakšava dolaženje do parametara preferencija;

� IRIS – (engl. Interactive Robustness analysis and parameters Inference for

multiple criteria Sorting problems), program razvijen sa svrhom podrške

pridruživanja alternativa …..

� SFR – razvijen program za odreñivanje relativne važnosti koeficijenata za

ELECTRE metode.

Metode ELECTRE uspješno se primjenjuju u mnogim područjima. Jedan od

primjera je primjena ELECTRE u rangiranju projekata. Naime, svake godine ECNZ

(Electricity Corporation of New Zeland) [10] planira kapitalne objekte za proširenje i

održavanje pogonskih postrojenja. Kako su želje za financiranjem manjih projekata ( do

250.000 $) daleko veće od dostupnih sredstava, potrebno je odabrati one projekte

kojima će se odobriti sredstva. U praksi se subjektivna prosudba pri odlučivanju

pokazala neprimjerenom, dok se već pilotna primjena ELECTRE u rješavanju ovog

problema ocjenjena vrlo uspješnom.

U sklopu Pakta Stabilnosti, pod pokroviteljstvom francuske vlade, napravljena je

Studija o regionalnoj transportnoj infrastrukturi na Balkanu [5] (engl. The Transport

Infrastructure Regional Study in the Balkans, TIRS). Korištenjem metode ELECTRE

TRI, sortirana su 223 infrastrukturna projekta iz 7 promatranih zemalja, pomoću 11

kriterija, u jednu od prethodno definiranih kategorija (I, IIa, IIb, III) u odnosu na

prioritete za meñunarodno financiranje.


106

4.3.3. STABLO ODLUČIVANJA

Donošenje odluka u situacijama u kojima su vjerojatnosti pojave svakog

posljedičnog stanja poznate ili se mogu procijeniti, definira se kao donošenje odluka

pod rizikom [56]. U takvim slučajevima, donositelj odluke može procijeniti razinu

rizika koju preuzima, u vidu distribucije vjerojatnosti. Odluka treba biti donesena na

početku perioda, a buduće posljedice se trebaju procijeniti. Meñutim, odluka se ne može

promatrati kao izolirani, pojedinačni dogañaj, već kao prva u nizu nekoliko meñusobno

ovisnih odluka tijekom budućeg vremenskog perioda. Donositelj odluke treba razmotriti

čitave serije odluka, istovremeno. Jedan od najpraktičnijih alata za rješavanje ovakvih

problema, je stablo odlučivanja (engl. decision tree) [56]. Stablo odlučivanja je grafički

prikaz mogućih odluka i njihovih posljedica.

Osnovni elementi stabla odlučivanja su čvorovi odluke, grane alternativnih

aktivnosti, trošak ili profit akcije alternative, čvorovi mogućih posljedica, grane

mogućih posljedičnih stanja, vjerojatnosti pojave mogućih stanja, završni čvorovi i

vrijednosti konačne isplate financijske koristi.

� Čvor (ili točka) odluke, (engl. decision node, decision point)

U grafu se obično prikazuje pravokutnikom. To je točka u kojoj se donositelj

odluke treba odlučiti za jedan alternativni smjer aktivnosti od ograničenog broja

alternativa. Alternativni smjerovi aktivnosti prikazuju se kao grane ili lukovi koji izlaze

s desne strane pravokutnika čvorova odluke. Svakoj alternativi pridružuje se trošak ili

profit koji se prati duž puta, da bi na kraju svaka grana alternative rezultirala isplatom,

sljedećim čvorom odluke ili čvorom mogućih posljedica [20].

� Čvor (ili točka) mogućih posljedica (engl. event node, chance point)

Prikazuje se kružićem, a daje informaciju o tome koji se dogañaji mogu

očekivati u odreñenoj točki procesa odlučivanja [20]. Moguća posljedična stanja se

prikazuju granama desno od čvorova mogućih posljedica. Svakoj grani, posljedičnom

stanju, pridružuje se procjenjena vjerojatnost njene pojave i upisuje iznad grane. Svako

posljedično stanje završava isplatom, čvorom odluke ili čvorom mogućih posljedica.


107

� Konstrukcija stabla odlučivanja

Proces konstruiranja stabla odlučivanja može se opisati u tri osnovna koraka

[20][56]:

1. Izgradnja logičkog modela – stabla odlučivanja s ulaznim podacima:

- svim čvorovima odluka, čvorovima poljedica, granama alternativnih akcija i

granama posljedičnih stanja, i to u kronološkom redoslijedu; granama se

pridružuju vjerojatnosti pojave pojedine posljedice te parcijalan tok novca

(potreban priliv ili odliv sredstava kako bi se stablo nastavilo granati).

2. Računanje očekivanih vrijednosti odluka postupkom računanja unatrag (engl.

rollback algoritam):

- računanje unatrag započinje na krajnjim čvorovima stabla i kreće prema

unatrag, do početnog čvora odluke. Svakom čvoru pridodaje se ekvivalentna

očekivana vrijednost, i to:

� na završnom čvoru izračunata je konačna vrijednost te alternative,

� čvoru posljedica pridružuju se očekivane vrijednosti izračunate kao:

EVi-1 =j∑pj EVi , i∈{1,...,n}, j∈{1,...,m},

EVi-1 je očekivana vrijednost u čvoru i-1, EVi je očekivana vrijednost u čvoru i,

pj je vjerojatnost grane j koja izlazi iz čvora posljedica i-1.

� na čvoru odluka očekivana pridružena vrijednost jednaka je najvećoj od

algoritmom prethodno izračunatih očekivanih vrijednosti neposrednih sljedećih

čvorova u stablu odlučivanja.

3. Pronalaženje optimalnog puta postupkom računanja prema naprijed:

Nakon što su se u prethodnom koraku izračunale očekivane vrijednosti za svaki

čvor, može se prepoznati optimalan put u stablu odlučivanja, računanjem prema

naprijed, od početnog čvora odluke. Njemu pridružena vrijednost je jednaka

očekivanoj vrijednosti grane koja se nalazi na optimalnom putu. Analogno se

promatra sljedeći čvor, sve do završnog čvora.


108

� Prednosti metode stabla odlučivanja

Osnovne prednosti metode stabla odlučivanja [20] su: mogućnost generiranja

razumljivih modela, relativno mali zahtjevi za računalnim resursima (vrijeme i

memorija), jasna važnost pojedinih atributa za konkretni problem, te široka dostupnost

softverskih rješenja [111].

Stablo odlučivanja je posebno pogodan način za prikazivanje problema

odlučivanja u više razina, pri čemu se ne donose samo pojedinačne odluke, već se

donosi politika koju treba primijeniti prilikom rješavanja problema. Stablo odlučivanja

je podloga za upravljanje rizikom, sa svrhom kreiranja novih strategija sa smanjenom

vjerojatnošću nastanka neželjenih dogañaja i s većom očekivanom vrijednošću. Da bi se

smanjio rizik pogrešnih odluka, rade se analize osjetljivosti na promjene ulaznih

varijabli, čime se dobivaju informacije o području očekivanih vrijednosti za koje je

analizirana opcija, optimalna opcija.

Istraživanje

109

5. ISTRAŽIVANJE-UPRAVLJANJE RIZICIMA KOD POS-

OVIH PROJEKATA

Za uspješnu realizaciju modela upravljanja rizicima za javne grañevinske

projekte, provedeno je istraživanje o faktorima rizika u postizanju ciljeva projekta, o

primjeni ICT kroz životni ciklus projekta i utjecaju primijenjene razine ICT na

uspješnost projekta.

U ovom istraživanju su postavljene dvije hipoteze:

H1: Razina primjene informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni

ciklus projekta pozitivno utječe na ukupnu uspješnost projekta;

H2: Moguće je identificirati kritične faktore uspješnosti javnog grañevinskog

projekta i napraviti model za upravljanje rizicima kod javnih projekata.

Prva hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko

komunikacijske tehnologije i razine njene primjene u projektu. Moguća su dva načina

uključivanja ICT u životni ciklus projekta: automatizacijom aktivnosti i integracijskim

povezivanjem. Pod automatizacijom se u ovom kontekstu podrazumijeva korištenje

elektroničkih i kompjutorskih alata / sredstava za upravljanje podacima ili proizvodnju

proizvoda. Integracijsko povezivanje je način na koji se informacija prosljeñuje u

proizvodnom ili komunikacijskom procesu, a značajno je zbog podjele informacija

izmeñu sudionika u projektu ili podjele izvora informacija (dostupnost) odvojenih

sustava [97]. Moguće su tri razine primjene ICT: od (1) najniže, u kome ICT gotovo i

nema, (2) razine u kojoj su podaci u elektroničkom formatu, ali su meñusobno izolirani,

te (3) razine za koju su karakteristični: upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili

potpuno automatiziranih sustava, zajednički elektronički podaci (mreža), jedinstven

unos podataka, učestalo korištenje podataka i sl.

Druga hipoteza pretpostavlja da će rezultati istraživanja pokazati koji su to

kritični faktori uspješnosti (rizika) javnih grañevinskih projekata kako bi se primjenom

odgovarajućeg modela upravljanja rizicima smanjio njihov negativan utjecaj, odnosno

povećale prilike za uspjeh projekta.

Za provedbu istraživanja odabrana je populacija završenih grañevinskih

projekata iz Programa poticane stanogradnje (POS).

Istraživanje

110

Hrvatski sabor je na sjednici 30. studenog 2001. god. donio Zakon o društveno

poticanoj stanogradnji [98], a 4. lipnja 2004. god. i Zakon o izmjenama i dopunama

ovog Zakona [100], kojima se „sustavno organizirana stanogradnja poticana javnim

sredstvima (u daljnjem tekstu: društveno poticana stanogradnja) radi zadovoljavanja

stambenih potreba i poboljšanja kvalitete stanovanja što šireg kruga grañana, kao i

unaprijeñenja graditeljstva“.

Pod javnim sredstvima se pri tom podrazumijevaju financijska i druga sredstva

(npr. grañevinsko zemljište) koja, za poticanje stanogradnje, osiguravaju Republika

Hrvatska i jedinice lokalne samouprave [98]. Financijskim sredstvima RH pokrivaju se

troškovi u iznosu 25% etalonske cijene grañenja po m2 korisne površine stana (NKP).

Cijena grañenja obuhvaća sve troškove izgradnje, od projektiranja do grañenja, osim

troškova koji se odnose na zemljište, ureñenje komunalne infrastrukture i priključke

grañevine na infrastrukturu. Etalonska cijena trenutno iznosi 910 EUR / m2 korisne

površine stana [107]. Za izgradnju stanova, jedinica lokalne samouprave osigurava

odgovarajuće grañevinsko zemljište, ureñenje komunalne infrastrukture (ureñenje

pristupne ceste, javnih površina i javne rasvjete, potrebne za korištenje grañevine

izgrañene na odreñenom zemljištu) i priključke na infrastrukturu (izvedba priključaka

grañevine na infrastrukturu za opskrbu pitkom vodom, odvodnju otpadnih i oborinskih

voda, opskrbu plinom, toplinskom energijom ili drugim energetskim medijem ovisno o

lokalnim prilikama, te priključenje grañevine na električnu energiju i distributivnu

telekomunikacijsku mrežu), odnosno podmiruje troškove koji se odnose na

infrastrukturu i priključke. Ukupna vrijednost tih sredstava jedinice lokalne samouprave

sadržana u prodajnoj cijeni m2 stana ne može biti više od 30% etalonske cijene grañenja.

Zakonima [98][100] su imenovani i nositelji investitorskih poslova u vezi s

izgradnjom i prodajom stanova. To su: Agencija za pravni promet i posredovanje

nekretninama (APN) i neprofitne pravne osobe. Nositelji investitorskih poslova u

izgradnji stanova posluju javnim sredstvima i sredstvima koja se pribavljaju: na tržištu

kapitala od poslovnih banaka i drugih financijskih institucija, od grañana – kupaca

stanova, te drugih osoba koje prema odredbama Zakona [98][100] mogu sudjelovati u

osiguranju sredstava za izgradnju stanova.

Istraživanje

111

5.1. Dizajniranje istraživanja

Istraživanje je provedeno kombiniranom metodologijom, i to paralelnom

transformativnom strategijom [18]: u teoretskim okvirima upravljanja rizicima,

istovremeno su se prikupljali podaci kvantitativnom metodom (anketiranjem sudionika

POS-ovih projekata) i kvalitativnom metodom (studijama slučajeva – ciljanom

analizom ugovora izmeñu nositelja investitorskih poslova i ostalih sudionika POS-ovih

projekata, intervjuima). U fazi analiziranja te u fazi interpretacije rezultata, podaci

prikupljeni na oba načina se integriraju. Na taj način koriste se prednosti i kvantitativne

i kvalitativne metode. Kombinirana metodologija istraživanja opisana je u poglavlju 4.

5.1.1. ANKETA O UPRAVLJANJU RIZICIMA KOD PROJEKATA POS-A

Ciljevi anketiranja, kao kvantitativne komponente provedenog kombiniranog

istraživanja, su: prvo - dobivanje informacija o najčešćim i najutjecajnijim rizičnim

dogañajima u realizaciji javnih grañevinskih projekata, i drugo – ispitivanje stvarnog

utjecaja korištenja informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT) kroz životni ciklus

projekta na uspješnost projekta.

Projekt se definira kao uspješan, ako je dobivena uporabna dozvola te ostvaren

jedan od sljedećih uvjeta: troškovi su manji od proračuna i realizacija prije roka;

troškovi su manji od proračuna i realizacija u roku; troškovi su jednaki proračunu i

realizacija prije roka; troškovi su jednaki proračunu i realizacija u roku. Prepoznavanje

najutjecajnijih rizičnih dogañaja neophodno je za modeliranje upravljanja rizicima kako

bi se planiranjem odgovora na pojavu kritičnih faktora rizika, kontrolom rizika i

nadzorom nad provoñenjem odgovora na rizik, smanjio njihov negativan utjecaj,

odnosno povećale prilike za uspjeh projekta.

Upitnikom se nastojalo dobiti što više podataka, i u odnosu na prirodu i broj

ispitanika, i u odnosu na količinu informacija. Stoga je, kao optimalan način ispitivanja,

a nakon provedenog pilot istraživanja intervjuiranjem, odabrana metoda anketiranja.

Anketiranje je provedeno u trećem kvartalu 2006. god. na temelju podataka o

završenim projektima (do 31. kolovoza 2006.) – stambenim zgradama izgrañenim u

sklopu programa poticane stanogradnje (POS) [104].

Istraživanje

112

Prema podacima Agencije za pravni promet i posredovanje nekretninama (APN)

[104], od donošenja Zakona o poticanoj stanogradnji, pa do 31.08.2006. god., u čitavoj

Republici Hrvatskoj završeno je (izdana je uporabna dozvola) 99 stambenih zgrada s

ukupno 3.477 stanova, odnosno 244.559,27 m2 NKP (neto korisne površine), 547 garaža

s 7.015,21 m2 NKP i 151 poslovnim prostorom neto korisne površine 9.496,96 m2.

Zbog dostupnosti ispitanika, za istraživanje je odabran uzorak završenih

projekata s lokacijom u sjeverozapadnom području Hrvatske. Anketni upitnik poslan je

poštom na adrese 60 sudionika u realizaciji tih projekata: 21 projektantsku kuću, 17

grañevinskih poduzeća - glavnih izvoñača radova na tim lokacijama i 17 poduzeća koja

su provodila stručni nadzor i konzalting. Anketirano je i 5 voditelja projekta iz APN-a,

nositelja investitorskih poslova u tim projektima.

Osim anketnog upitnika, ispitanicima je dostavljeno i uvodno pismo u kome se

objašnjavaju ciljevi provedbe anketiranja i upućuje molba za njihovim sudjelovanjem u

anketi. Jamči im se anonimnost i korištenje dobivenih odgovora isključivo za potrebe

istraživanja magistarskog rada, s time da im se rezultati istraživanja mogu dostaviti za

njihovu internu upotrebu. Priložena je i poštanska omotnica s plaćenim odgovorom,

kako bi se ispitanike dodatno potaknulo da se odazovu upitu i pošalju svoje odgovore.

Anketni upitnik (Prilog 1.) sastavljen je od četiri osnovne cjeline:

1. dio: Opći podaci

Početni dio anketnog upitnika sastoji se od 4 otvorena pitanja i 2 pitanja s

ponuñenim odgovorima, u kojima se od ispitanika nastoje dobiti: osnovni podaci

o nazivu i lokaciji projekta na kojeg se odnose odgovori u upitniku, naziv i

sjedište pravne osobe ispitanika, funkcija u projektu koju ona obnaša te osobni

poslovi i odgovornosti ispitanika u projektu.

2. dio: Utjecaj rizičnih dogañaja na ciljeve projekta

U ovoj grupi pitanja ispitanicima je ponuñeno 50 mogućih izvora rizika, od

kojih su oni trebali prepoznati one rizične dogañaje koji su se dogodili tijekom

realizacije predmetnog projekta te im pridružiti jačinu njihova utjecaja na

troškove projekta (sedmo pitanje), rokove (osmo pitanje) te na kvalitetu (deveto

pitanje). Kao lista potencijalnih izvora rizika, za potrebe ovog anketnog

upitnika, korištena je dekompozicija strukture rizika (engl. Risk Breakdown

Structure - RBS) koja je dana u Prilogu 2.1.

Istraživanje

113

Ocjena utjecaja sastoji se od peterostupanjske skale: od zanemariv do

presudan, s preciznim opisom skale u priloženoj tablici u upitniku (Prilog 1).

3. dio: primjena ICT u grañevinskim projektima

Ova grupa pitanja odnosi se na primjenu tehnologije kroz životni ciklus

projekta – od njegovog koncipiranja, definiranja, izvoñenja do samog korištenja

grañevine. Pod „tehnologijom“ se prvenstveno misli na primjenu ICT u radnim i

komunikacijskim aktivnostima. Od ispitanika je zatraženo da za svaku od

navedenih radnih i komunikacijskih aktivnosti odaberu jedan od pet ponuñenih

odgovora, onaj koji najbolje opisuje razinu korištene tehnologije. Točan opis

razina i objašnjenje mogućih odgovora dani su u zasebnoj tablici u upitniku

(Prilog 1). Pri tome su korištena modificirana pitanja iz ankete američkog

istraživanja [97] opisanog u poglavlju 2.3. ovog rada. Opis i broj razina skale za

odgovor na pitanje o razini primijenjene tehnologije (Tablica 9.) je zadržan,

kako bi se dobiveni rezultati u načelu mogli meñusobno usporediti.

RAZINA PRIMIJENJENE TEHNOLOGIJE

1. razina

� nema elektroničkih alata ili samo korištenje općih alata

� rukom pisani podaci, verbalan ili papirnat prijenos podataka, i mala ili nikakva ponovna upotreba podataka

� izvršenje poslovne funkcije je uz visoku prisutnost ručnog rada ili uz malu primjenu mehanizacije

2. razina

� upotreba specijalističkih i samostalnih elektroničkih sredstava

� podaci u elektroničkom formatu, elektronički podaci unose se više puta

� izvršenje poslovne funkcije uključuje neku mehanizaciju

3. razina

� upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili potpuno automatizirani sustavi

� zajednički elektronički podaci (mreža), podaci se unose samo jedamput, učestalo korištenje podataka

� izvršenje poslovne funkcije uključuje mehanizaciju povezanu s vanjskom informacijom

nije primjenjivo � zbog specifičnosti projekta, navedeni odgovori nisu primjenjivi

ne znam � ispitanik nije upoznat sa stupnjem primjene tehnologije za tu aktivnost

Tablica 9. Razine primijenjene tehnologije kroz životni ciklus projekta [97]

Istraživanje

114

Broj i opis aktivnosti je, u odnosu na američko istraživanje, promijenjen i

usklañen s procesom realizacije grañevinskog projekta u hrvatskoj praksi (Tablica 10.)

POPIS AUTOMATIZIRANIH AKTIVNOSTI I INTEGRACIJSKOG POVEZIVANJA

ID FAZA PROJEKTA

OPIS AKTIVNOSTI

1. istražni radovi (tržišta i okoline)

2. odreñivanje ciljeva projekta

3. procjena potrebnog proračuna

4. definiranje očekivanih rokova realizacije

5. procjena rizika, ocjena izvodljivosti

6. donošenje odluke o pokretanju projekta

7. pristup informacijama o proizvodima i dobavljačima

8. povezanost s upravnim tijelima

9. analiziranje mogućih idejnih rješenja

10. dostupnost zajedničke baze podataka pri izradi projektnog rješenja

11. arhitektonsko i grañevinsko projektiranje

12. projektiranje sustava vodovoda i kanalizacije

13. proračun grañevinske konstrukcije

14. projektiranje električnih sustava

15. projektiranje sustava grijanja, hlañenja i ventilacije

16. prezentacija projektnog rješenja

17. Projektantska procjena troškova gradnje

18. izrada specifikacija radova s količinama

19. monitoring procesa izrade projektno-tehničke dokumentacije

20.

1. faza: Koncipiranje i definiranje projekta

Primopredaja projektno-tehničke dokumentacije

21. izrada i dostava zahtjeva za nabavu ponude

22. kalkulacije i izrada troškovnika

23. planiranje ljudskih resursa

24. pristup cjenicama dobavljača

25. izrada financijskog plana

26. razrada terminskih planova

27. primopredaja radioničkih nacrta i detalja

28. izrada ponudbene dokumentacije

29. postupak izbora izvoñača / dobavljača

30. nadzor napredovanja proizvodnje kod proizvoñača / dobavljača

31.

2. faza: Nabava i ugovaranje

ugovaranje i upravljanje ugovornom dokumentacijom

Istraživanje

115

POPIS AUTOMATIZIRANIH AKTIVNOSTI I INTEGRACIJSKOG POVEZIVANJA

ID FAZA PROJEKTA

OPIS AKTIVNOSTI

32. razrade detaljnih operativnih planova

33. praćenje učinka radnika na gradilištu , obračun i evidencija

34. voñenje grañevinskog dnevnika

35. upravljanje zalihama (gradilište / centralna skladišta)

36. povezanost službe nabave s dobavljačima

37. praćenje realizacije terminskog plana

38. meñusobna komunikacija sudionika u projektu

39. izvješćivanje interesnih skupina o napredovanju gradnje

40. zahtjevi za izmjenama i dopunama projektne dokumentacije tijekom izvoñenja

41. zahtjevi za dodatnim i vantroškovničkim radovima

42. izrada i predaja privremenih i okončane situacije

43. plaćanje obaveza ugovarateljima

44. upravljanje troškovima

45.

3. faza: Upravljanje grañenjem

izrada projekta izvedenog stanja

46. projektiranje organizacije gradilišta

47. uvoñenje izvoñača u posao

48. planiranje iskopa i odvoza materijala

49. projekt betona, izrada, transport, kontrola kvalitete betona

50. izrada, doprema i montaža a.b. montažnih elemenata

51. uzimanje probnih uzoraka za dokaz kvalitete i evidentiranje ispitivanja kvalitete

52. žbukanja, glazure izvoñenje ostalih zidarskih radova

53. izvoñenje završnih grañevinsko-obrtničkih radova

54. instalaterski radovi

55. montaža ureñaja i opreme

56. evidencija provedbe zaštite na radu

57.

4. faza: Izvoñenje radova

organizacija tehničkog pregleda i primopredaje

58. probna puštanja u pogon pojedinih tehničkih sustava grañevine

59. podučavanje tehničara za održavanje

60. razrada planova održavanja opreme i zgrada

61. nadzor i kontrola korištenja opreme

62. prijava kvarova

63. kontrola utroška energije

64.

5. faza: Korištenje i

održavanje

nadzor nad utjecajem korištenja grañevine na okoliš

Tablica 10. Popis aktivnosti kroz životni ciklus projekta (prilagoñeno [97])

Istraživanje

116

4. dio: uspješnost grañevinskog projekta

Petnaesto pitanje anketnog upitnika traži od ispitanika ocjenu uspješnosti

realiziranog projekta, sa stanovišta ispitanikove funkcije u projektu. Uspješnost

je ocjenjivana dvodimenzionalno: po kriteriju troškova (manji, jednaki ili veći

od proračuna) i po kriteriju rokova dovršenja ugovorenih poslova (prije roka, u

ugovorenom roku ili prekoračenjem roka).

Na kraju upitnika, ispitanicima je dana mogućnost iznošenja njihovih

opažanja koja smatraju bitnima za temu anketnog upitnika kao i komentara koji

se odnose na koncept anketnog upitnika.

Obrazac anketnog upitnika dan je u Prilogu 1. ovog rada.

Prije slanja anketnog upitnika na adrese ispitanika iz odabranog uzorka, izvršeno

je pilot istraživanje. Po pripremljenom inicijalnom upitniku obavljeni su razgovori, s

najodgovornijim sudionicima (direktorima i voditeljima projekata) POS-ove izgradnje

na varaždinskom području, točnije s predstavnicima projektanata, izvoñača radova i

nadzornog inženjera. Njihovi odgovori i komentari pridonijeli su odreñenim

korekcijama anketnog upitnika: smanjio se broj pitanja, dopunila se lista mogućih

izvora rizika, te izvršile manje izmjene u upitniku kako bi on postao razumljiviji

ispitanicima. Posebno su značajni razgovori obavljeni s nadležnima u APN-u, gdje su

dobiveni podaci i informacije neophodne za anketiranje i analizu istraživanja.

5.1.2. ANALIZE UGOVORNE DOKUMENTACIJE POS-OVIH PROJEKATA

Jedna od primijenjenih metoda u istraživanju problema upravljanja rizicima na

odabranom uzorku – realiziranim grañevinskim projektima POS-a u sjeverozapadnoj

RH – je studija slučaja. Analizirani su nasumce odabrani ugovori izmeñu APN-a i:

� projektantske kuće, kao izvršitelja Ugovora o izradi projektne dokumentacije,

� izvršitelja Ugovora o obavljanju poslova stručnog nadzora i konzaltinga, te

� izvoditelja Ugovora o grañenju.

Radi se o standardiziranim ugovorima kojima se ureñuju svi poslovi oko

izgradnje stanova po modelu POS-a, a studije slučaja provedene su sa svrhom uvida i

prikupljanja informacija o načinu na koji su ugovorne strane prepoznale rizike koji se

odnose na predmet njihova ugovora te da li su i kako ugovorile upravljanje tim rizicima.

Istraživanje

117

5.2. Rezultati istraživanja

Od 60 poslanih upitnika, njih 20 vraćeno je s traženim odgovorima, a dobiveni

podaci uzorka čine 44% svih POS-ovih projekata u sjeverozapadnoj Hrvatskoj. Detaljan

prikaz odaziva ispitanika na anketiranje koje se provodilo od rujna 2006. do siječnja

2007. god, dan je u Tablici 11.

broj upitnika NKP stanova

projektanti nadzor izvoñači investitor ukupno

broj lokacija

m2

poslano 21 17 17 5 60 39 115.356

odgovoreno 6 5 4 5 20 17 42.150

postotak odgovorenog

29% 29% 24% 100% 33% 44% 37%

Tablica 11. Odaziv ispitanika na anketu o upravljanju rizicima kod grañevinskih

projekata (siječanj, 2007.)

Svoje odgovore na anketni upitnik dalo je sedmero voditelja projekata (petero je

sudjelovalo kao investitor, po jedan projektant i izvoñač radova), petero glavnih

nadzornih inženjera, petero glavnih projektanata, dvoje glavnih voditelja radova i jedan

rukovoditelj službe pripreme i ugovaranja (izvoñač radova). Struktura ispitanika

prikazana je grafički, Sl.38.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

udio u uzork

u

investitor projektant izvoñač nadzor

funkcija u projektu

voditelj projekta glavni nadzorni inženjer glavni projektant

glavni voditelj radova nešto drugo

Sl.38. Struktura ispitanika na uzorku ankete o

upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata

Istraživanje

118

troškovi su bi l i manj i od

proračuna i

prekoračenje roka

10%

troškovi su dosegl i

proračun i real izaci ja u

roku

30%

troškovi su bi l i manj i od

proračuna i real izaci ja u

roku

10%

troškovi su prekorač i l i

proračun i prekoračenje

roka

20%

troškovi su prekorač i l i

proračun i real izaci ja u

roku

10%

troškovi su dosegl i

proračun i prekoračenje

roka

20%

Iako relativno malen (svega dvadeset sudionika), uzorak je primjeren za

donošenje odgovarajućih zaključaka, s obzirom da istraživanje nije osmišljeno

isključivo kao kvantitativno, a pojedini sudionici (projektantska i konzultantska

poduzeća, izvoñači radova, a zbog specifičnosti POS-a i investitor) se ponavljaju u

realizacijama više projekata. Dakle, veći uzorak rezultirao bi preciznijim, ali ne i bitno

drugačijim, zaključcima testiranja hipoteza.

Na pitanje kako ocjenjuju uspješnost projekta sa stanovišta svog poduzeća,

svega 8 ispitanika ocijenilo je da su projekt uspješno realizirali (rokovi i troškovi su

manji ili jednaki planiranim i ugovorenim veličinama). Preostalih 12 ispitanika ustvrdilo

je svoju neuspješnu realizaciju (po barem jednom od kriterija - troškova ili rokova –

prekoračili su planirane veličine).

Sl.39. Struktura ocjene uspješnosti projekta na uzorku ankete o

upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata

Za analizu primijenjene razine tehnologije kod pojedinih radnih i

komunikacijskih aktivnosti, uvodi se indeks automatizacije, skraćeno IA indeks. Srednje

vrijednosti razina primijenjene tehnologije (RT) skale 1-3 konvertirane su u pregledniju

skalu 1-10 po sljedećem izrazu za izračun vrijednosti IA indeksa:

IA indeks = (RT – 1)·5

Grafički prikaz vrijednosti IA indeksa po pojedinim radnim i komunikacijskim

aktivnostima, dan je na Sl.40. Iz grafikona se može vidjeti da su aktivnosti s najvećim

IA indeksom aktivnosti izrade projektne dokumentacije (primjena raznih softverskih

alata za projektiranje, često i umreženost unutar projektne organizacije). Najniži IA

indeks ima aktivnost voñenja grañevinskog dnevnika.

Istraživanje

119

Slični rezultati, barem što se tiče viših vrijednosti IA indeksa, dobiveni su i u

američkom istraživanju [97]. Razlike ipak postoje: u grupu visoko rangiranih aktivnosti

po IA indeksu u američkoj praksi je aktivnost nadziranja, odnosno kontrole utroška

energije, dok je u analiziranom domaćem uzorku ta aktivnost (broj 63) meñu srednjim

vrijednostima IA indeksa (Sl.40.)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

34

59

60 8

48

53

54

19

33

36

47

38

39

56

41

55

61

46

51

58

40

62

27

44

52

35

37

49

20

64

29

32

42

26

23

17

28

63 1

21

57 7 4

24

25 5 9

18

22

30

43

50

45 6

31

16 2

14

15 3

13

12

10

11

AKTIVNOSTI

IA INDEKS

Sl.40. Indeks automatizacije radnih i komunikacijskih aktivnosti kroz životni ciklus

projekata POS-a na anketiranom uzorku

Fazni IA indeks označava mjeru za razinu tehnologije za odreñenu fazu životnog

ciklusa projekta. Kao i kod IA indeksa pojedinih aktivnosti, i fazni IA indeks dobiven je

pretvaranjem razine primijenjene tehnologije pojedine faze u prikaz po skali od 1 do 10.

Treći, i najznačajniji pokazatelj, je IA indeks čitavog projekta, analogno

prethodnim objašnjenjima, takoñer konvertiran u skalu 1-10.

Na promatranom uzorku, srednja vrijednost IA indeksa na razini čitavog

projekta, iznosi 3,76. Prema američkoj podjeli [97], projekti iz ovog uzorka spadaju u

skupinu malih projekata (vrijednost ukupne investicije < 5 milijuna $). Američki

prosječni IA indeks za male projekte iznosi 3,25. Za projekte srednje veličine iz

američkog istraživanja, IA indeks iznosi 4,23.

Istraživanje

120

Deskriptivna statistika vrijednosti IA indeksa posebno za skupinu uspješnih

projekata, a posebno za skupinu neuspješnih projekata, prikazana je Tablicom 12. Iz

podataka je vidljivo da je aritmetička sredina IA indeksa uspješnih projekata 5,04, a za

neuspješne projekte 2,91. Najviše vrijednosti u aritmetičkim sredinama IA indeksa

pojedinih faza su u prvoj fazi, fazi koncipiranja i definiranja projekta: za uspješne

projekte ona iznosi 6,11, a za neuspješne 3,86. Najniži prosječni IA indeks je u petoj

fazi, fazi korištenja i održavanja grañevina.

Tablica 12. Statistički podaci o uspješnim i neuspješnim projektima i pripadajućim IA

indeksima u odnosu na razinu primijenjene tehnologije, za uzorak POS-a

Prema podacima iz Tablice 12., očito postoji razlika meñu projektima koji su

uspješni, od onih neuspješnih, u odnosu na razinu tehnologije koja je u tim projektima

primjenjivana tijekom životnog ciklusa projekta. Da bi se ustanovilo da li je ta razlika

statistički značajna, primijenjen je t test. Postavljena je sljedeća nul hipoteza:

H0: Aritmetička sredina IA indeksa kod uspješnih projekata jednaka je

aritmetičkoj sredini IA indeksa kod neuspješnih projekata.

Alternativna hipoteza glasi da aritmetičke sredine ovih dviju nezavisnih varijabli

nisu jednake. Odbacivanje nulte hipoteze, zapravo pokazuje ispravnost hipoteze H1.

Razlozi odabira t-testa za testiranje razlika izmeñu aritmetičkih sredina su:

� radi se o malom uzorku (N=20), kod kojih se razlike izmeñu aritmetičkih

sredina uzoraka distribuiraju po normalnoj raspodjeli, ali izračunati t- odnosi

(odnosi izmeñu neke razlike i njene pogreške) se distrubuiraju po Studentovoj ili

t- raspodjeli;

� uzorci su iz normalnih populacija;

� varijance obiju populacija su podjednake.

IA INDEKS PROJEKT JE NEUSPJEŠAN PROJEKT JE USPJEŠAN

FAZA PROJEKTA N aritm. Sred. stand. dev. N aritm. sred. stand. dev.

1. koncipiranja i definiranja projekta 7 3,86 0,83 7 6,11 2,04

2. nabava i ugovaranje 11 2,94 2,01 8 5,58 4,05

3. upravljanje grañenjem 10 2,49 1,82 7 4,05 3,27

4. izvoñenja radova 12 3,06 2,01 8 4,77 0,64

5. korištenje i održavanje 9 2,14 2,99 3 3,33 2,89

na razini čitavog projekta 12 2,91 1,68 8 5,04 1,95

Istraživanje

121

Statistička metoda testiranja hipoteze za male uzorke objašnjena je u poglavlju

4.2.5. Za potrebe ovog istraživanja korišten je softverski alat SPSS for Windows[81] .

Ukoliko je vrijednost značajnosti Levenesovog testa veća od 0,05, obje varijance se

značajno ne razlikuju, te se očitavaju vrijednosti u gornjem redu tablice t-testa (Tablica

13.). SPSS izračunava i statističku značajnost izmeñu dviju aritmetičkih sredina i kada

se ne može reći da se standardne devijacije značajno ne razlikuju (značajnosti

Levenesovog testa manja je ili jednaka od 0,05) – tada se očitavaju vrijednost u donjem

redu tablice.

T-test je proveden za testiranje razlike aritmetičkih sredina na razini projekta, te

za svaku pojedinu fazu. Rezultati su prikazani tablicom13.

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means Independent Samples Test

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower Upper

Equal var ass 15,106 0,002 -2,705 12 0,019 -2,2513 0,8324 -4,065 -0,4377 IA indeks 1. faze Equal var not ass -2,705 7,929 0,027 -2,2513 0,8324 -4,1739 -0,3288

Equal var ass 5,567 0,031 -1,881 17 0,077 -2,6418 1,4042 -5,6045 0,3208 IA indeks 2. faze Equal var not ass -1,699 9,509 0,122 -2,6418 1,5554 -6,1319 0,8482


Equal var ass 8,124 0,011 -2,324 18 0,032 -1,7161 0,7384 -3,2675 -0,1647 IA indeks 4. faze Equal var not ass -2,76 14,126 0,015 -1,7161 0,6218 -3,0487 -0,3836


Equal var ass 1,545 0,23 -2,6 18 0,018 -2,1218 0,8161 -3,8363 -0,4073 IA indeks projekta Equal var not ass -2,519 13,506 0,025 -2,1218 0,8425 -3,9349 -0,3087

Tablica 13. Rezultati t-testa za uzorak grañevinskih projekata POS-a u

sjeverozapadnoj Hrvatskoj (obrada programom SPSS for Windows [81])

Kao što se vidi iz tablice, nulta hipoteza se ne može odbaciti za drugu, treću i

petu fazu (p ≥ 0,05) , ali se može zaključiti:

� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa projekta uspješnih i IA

indeksa projekta neuspješnih projekata (t = 2,6, p = 0,018, odnosno 0,009, zbog

definiranog smjera razlike);

� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa 1. faze uspješnih i IA

indeksa 1. faze neuspješnih projekata (t = 2,705, p = 0,027);

� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa 4. faze uspješnih i izmeñu

IA indeksa 4. faze neuspješnih projekata (t = 2,76, p = 0,015).

Istraživanje

122

Ukoliko se grupiraju druga, treća i četvrta faza, kao faze s manjom razinom

primijenjene tehnologije (za razliku od prve faze, s relativno visokim IA indeksom i

pete faze s niskom razinom primijenjene tehnologije), te analogno opisanom postupku

testiraju razlike aritmetičkih sredina IA indeksa za uspješne i neuspješne projekte, može

se uočiti da meñu njima postoji statistički značajna razlika (t = 2,178, p = 0,043).

Iz svega navedenog proizlazi da je istraživanje na uzorku POS-ovih projekata

pokazalo pozitivan utjecaj razine primijenjene tehnologije, posebno primjene ICT koja

je najizraženija u fazi definiranja i koncipiranja projekta, na ukupnu uspješnost projekta.

Time je dokazana prva hipoteza ovog rada.

Da bi se dokazala ispravnost prvog dijela druge hipoteze – moguće je prepoznati

kritične faktore uspješnosti javnih grañevinskih projekata - analizirat će se odgovori na

grupu pitanja iz anketnog upitnika pod zajedničkim naslovom Utjecaj rizičnih

dogañaja na ciljeve projekta. U poglavlju 5.1.1. ovog rada objašnjena je logika

sastavljanja pitanja. Slijedi deskriptivna statistička analiza dobivenih odgovora.

Na pitanje kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika (rizični dogañaj) na

troškove projekta (8. pitanje u anketnom upitniku), ispitanici su ocijenili najkritičnijim

faktorom „Dodatne zahtjeve krajnjeg korisnika“, za koji aritmetička sredina ocjena svih

ispitanika iznosi 2,54. Prema skali 1-5 (Prilog 2.2), ocjena utjecaja 2,54 označava mali

do srednji utjecaj na troškove projekta (rizični dogañaj utjecao je na povećanje troškova

oko 10% planiranog iznosa). Relativna frekvencija takvog odgovora iznosi 65%. Prema

tome, može se reći da je vjerojatnost pojave rizičnog dogañaja vrlo vjerojatna, što

prema skali vjerojatnosti pojave rizika (Prilog 2.2) ima „težinu“ 4. S obzirom da rizik

možemo matematički izraziti kao umnožak vjerojatnosti i utjecaja, proizlazi da razina

prioriteta promatranog rizičnog dogañaja u odnosu na rizik povećanja troškova projekta

iznosi 10,16 - što spada u skupinu „značajnih“ rizika za koje je potrebna rana pozornost

radi uspješnog odgovora na njegovu pojavu (Prilog 2.2).

Iako je izgradnja grañevinskih projekata po POS-ovom programu usmjerena k

tome da krajnji korisnici ne mogu utjecati na (mijenjati) projektna rješenja za vrijeme

grañenja, ipak su ispitanici prepoznali ovaj element kao kritični faktor povećanja

troškova. Sljedeći na listi prioriteta je problem prihvaćanja nerealnih ciljeva (kratkih

rokova i niske cijene). Izvoñači pristaju na njih kako bi dobili posao, često i nerealnim

sagledavanjem stvarnih vlastitih mogućnosti. Isti prioritet ima i „Loša koordinacija svih

učesnika“.

Istraživanje

123

Statistička obilježja najkritičnijih faktora uspješnosti, čiji se negativan utjecaj

odražava na povećanje planiranih troškova grañevinskih projekata POS-ove izgradnje,

prikazana su u Tablici 14.

¸ Tablica 14. Kritični faktori rizika povećanja troškova na uzorku grañevinskih


Na isti način dobivena je i lista najkritičnijih izvora, odnosno faktora rizika

prekoračenja rokova (Tablica 15.) i rizika smanjenja kvalitete (Tablica 16.). Na

prekoračenje roka, prema ocjeni ispitanika, najviše utječe „Sporost lokalnih i državnih

struktura“. Doista, u Hrvatskoj je jedan od glavnih problema neučinkovitost

birokratskog aparata, i to na svim razinama – od lokalnih do državnih organa uprave.

„Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika“ ispitanici smatraju glavnim faktorom rizka

smanjenja kvalitete, a slijedi „Nizak nivo komunikacijske integracije“.

UZROK RIZIKA POVEĆANJA TROŠKOVA STATISTIČKA OBILJEŽJA

POVEĆANJE TROŠKOVA

r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sred.

stand. dev.

rel. frekv.

razina vjeroj.

razina prioriteta

1 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 2,54 1,51 65% 4 10,16

2 3.3.1 Nerealni ciljevi (rok, cijena) 2,36 1,45 70% 4 9,44

3 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 2,36 1,45 70% 4 9,44

4 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 2,21 1,42 70% 4 8,84

5 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 2,19 1,52 80% 4 8,76

6 3.1.3 Nejasna podjela odgovornosti / nadležnosti 2,15 1,46 65% 4 8,60

7 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 2,15 1,52 65% 4 8,60

8 2.1.1 Nerješeni zemljišno-vlasnički odnosi 2,14 1,61 70% 4 8,56

9 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 2,08 1,55 65% 4 8,32

10 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 2,08 1,12 65% 4 8,32

Istraživanje

124

UZROK RIZIKA PREKORAČENJA ROKOVA STATISTIČKA OBILJEŽJA

PREKORAČENJE ROKOVA

r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sred.

stand. dev.

rel. frekv.

razina vjeroj.

razina prioriteta

1 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 3,71 1,20 70% 4 14,84

2 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 2,69 1,65 65% 4 10,76


4 1.5.3 Nepovoljni klimatski uvjeti 2,50 1,16 70% 4 10,00

5 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 2,46 1,66 65% 4 9,84

6 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 2,36 1,50 70% 4 9,44


8 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 2,31 1,38 65% 4 9,24


10 2.3.1 Nerješeni zemljišno-vlasnički odnosi 2,20 1,78 75% 4 8,80

11 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 2,13 1,60 75% 4 8,52

12 3.3.7. Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 2,08 1,50 65% 4 8,32


Tablica 15. Kritični faktori rizika prekoračenja rokova na uzorku grañevinskih


UZROK RIZIKA SMANJENJA KVALITETE STATISTIČKA OBILJEŽJA

SMANJENJE KVALITETE

r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sredina

stand. dev.

rel. frekv.

razina vjeroj.

razina prioriteta

1 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 2,92 1,75 65% 4 11,68



4 3.3.7. Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 2,31 1,55 65% 4 9,24

5 2.4.8 Insolventnost/neplaćanje dobavljačima 2,31 1,55 65% 4 9,24


7 2.4.1 Poskupljenja roba i usluga dobavljača 2,07 1,38 70% 4 8,28

8 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 2,07 1,44 70% 4 8,28


10 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 1,93 1,49 70% 4 7,72

Tablica 16. Kritični faktori rizika smanjenja kvalitete na uzorku grañevinskih


Istraživanje

125

Već je ranije naglašeno da se pod uspješnim projektima podrazumijevaju

projekti čiji su: (1) troškovi manji ili jednaki planiranom proračunu, (2) vrijeme

realizacije manje ili jednako ugovorenom roku i (3) kvaliteta jednaka ili veća

ugovorenoj (za grañevinske projekte to znači da je dobivena uporabna dozvola). Stoga

se ukupan rizik može matematički prikazati kao aritmetička sredina rizika povećanja

troškova (Rt), prekoračenja rokova (Rr) i smanjenja kvalitete (Rk):

Tako dobivena lista najznačajnijih izvora rizika, odnosno kritičnih faktora

uspješnosti grañevinskih projekata na promatranom uzorku, prikazana je Tablicom 17.

Tablica 17. Kritični faktori rizika uspješnosti na uzorku grañevinskih


UZROK UKUPNOG RIZIKA PROJEKTA RAZINE PRIORITETA UTJECAJA

RIZIKA

r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA povećanja troškova

prekoračenja rokova

smanjenja kvalitete

ukupnog rizika

1 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 8,84 14,84 5,72 10

2 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 8,32 10,16 9,52 9

3 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 6,24 9,84 11,68 9

4 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 9,44 9,44 8,28 9

5 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 8,76 9,08 9,32 9

6 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 10,16 8,01 8,01 9

7 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 8,32 10,76 7,08 9

8 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 7,72 9,44 8,28 8

9 3.3.7 Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 7,68 8,32 9,24 8

10 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 8,60 9,24 6,75 8

11 1.5.3 Nepovoljni klimatski uvijeti 6,84 10,00 7,68 8

12 3.1.3 Nejasna podjela odgovornosti/nadležnosti 8,60 8,00 7,40 8

13 3.3.1 Nerealni ciljevi (rok, cijena) 9,44 7,50 6,99 8

14 2.1.1 Neriješeni zemljišno-vlasnički odnosi 8,56 8,80 6,40 8

15 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 7,24 8,52 7,72 8

16 2.4.8 Insolventnost/neplaćanje dobavljačima 6,84 7,26 9,24 8

17 2.4.1 Poskupljenja roba i usluga dobavljača 6,40 7,44 8,28 7

Istraživanje

126

Usporede li se dobiveni rezultati iz tablice s matricom vjerojatnosti i utjecaja

(Prilog 2.2.), može se zaključiti da prvih 7 rizičnih dogañaja predstavlja značajan rizik

za ukupnu uspješnost projekta, dok je preostalih 10 - podnošljivog rizika. Za značajne

rizike potrebna je rana pozornost (u Tablici 17 označeno naranñastom bojom), dok je za

podnošljive rizike potrebna normalna pozornost (označeni žutom bojom). Osim

očekivanih odgovora – kritičnih faktora uspješnosti poput sporosti lokalnih i državnih

struktura, nedostatka kvalitetnog stručnog osoblja, nedostataka u projektnoj

dokumantaciji i dodatnih zahtjeva korisnika – ispitanici su prepoznali problem niske

razine komunikacijske integracije te loše koordinacije svih učesnika. Na oba izvora

rizika može se uspješno odgovoriti adekvatnom primjenom informacijsko

komunikacijske tehnologije, o čemu je, u ovom radu, više bilo riječi u poglavlju 2.2.

Stoga i ovi rezultati istraživanja ukazuju na opravdanost ulaganja raspoloživih

resursa poduzeća i društva u cjelini u implementaciju ICT-a u grañevinsku djelatnost.

U sljedećem poglavlju analiziraju se pojedini slučajevi – ugovori, u odnosu na

upravljanje rizicima.

5.2.1. UPRAVLJANJE RIZICIMA U UGOVORNOJ DOKUMENTACIJI POS-OVIH

PROJEKATA

� Ugovor o izradi projektne dokumentacije

Postupak ugovaranja nabave usluga izrade projektne dokumentacije za

stambeno-poslovnu grañevinu iz programa POS-a proveden je u skladu sa Zakonom o

javnoj nabavi [38], koji predviña mogućnost ugovaranja izravnom pogodbom s jednim

ponuditeljem, što je i bio slučaj u analiziranom primjeru. Ovakav način ugovaranja

podrazumijeva dobro poznavanje izvršitelja usluge, njegove ranije radove, kapacitete i

mogućnosti, što smanjuje mogućnost pojave rizičnih dogañaja poput nekvalitetnog

izvršenja posla, ili kašnjenja u realizaciji zbog nedovoljnog broja stručnih zaposlenika

izvršitelja i sl. S druge strane, ovakav način ugovaranja ne omogućuje postizanje niže

ugovorne cijene jer nema konkurentnih ponuda, osim ako cijena usluge nije unaprijed

fiksno odreñena kao etalonska cijena po m2 korisne površine stana ili sl.

Predmet ugovora je izrada projektne dokumentacije i obavljanje projektantskog

nadzora tijekom grañenja definiranog broja stanova s odreñenom netto korisnom

površinom, isto tako unaprijed definiranim brojem garažnih parkirnih mjesta u podrumu

Istraživanje

127

i poslovnih prostora odreñene brutto površine. Izrada projektne dokumentacije

obuhvaća izradu idejnog rješenja, glavnog projekta i svih njegovih sastavnih dijelova

prema Zakonu o gradnji [99], uključujući kontrole projekata, troškovnike i elaborate,

zatim prikupljenje svih suglasnosti, ishoñenje grañevinske dozvole, izradu kataloga

stanova i projekata etažiranja te izradu izvedbenog projekta.

Ugovoreni rokovi izvršenja usluge su: 15 dana od potpisivanja ugovora za

izradu i predaju idejnog rješenja; 45 dana od dana prihvaćanja idejnog rješenja za izradu

i predaju glavnog projekta, ishoñenje potrebnih kontrola projekata (prema Zakonu o

gradnji za: mehaničku otpornost i stabilnost, zaštitu od buke, uštedu energije i toplinsku

zaštitu) te za prikupljanje svih suglasnosti na glavni projekt; 20 dana od izdavanja

grañevinske dozvole za izradu i predaju izvedbenog projekta. Analogno dinamici

izvršenja ugovorenih poslova, ugovorena je i dinamika plaćanja: 40% po predaji

glavnog projekta s troškovnicima, 30% po predaji izvedbenog projekta, 25% po

ishoñenju grañevinske dozvole te 5% ugovorenog uznosa nakon dovršenja izgradnje i

uspješno provedenog tehničkog pregleda i konačnog obračuna.

Iz navedenih i preostalih ugovornih obveza, proizlazi da su ugovorne strane

prepoznale i alocirale sljedeće rizike:

� rizik prekoračenja ugovorenih rokova izrade i predaje projektne dokumentacije

- u slučaju prekoračenja rokova, naručitelj ima pravo: raskinuti ugovor, preuzeti

svu dovršenu dokumentaciju i predati drugom izvršitelju na potpuno

dovršenje,

- kao jamstvo poštivanja rokova, izvršitelj je dužan u roku 8 dana od potpisa

ugovora predati naručitelju garanciju poslovne banke, uz klauzulu „bez

prigovora“ ili „na prvi poziv“, na iznos 5% ugovorene vrijednosti, s rokom

važenja 4 mjeseca od dana potpisa ugovora odnosno do trenutka provedenog

postupka javnog nadmetanja i odabira izvoñača radova;

� rizik nedostataka u izrañenoj projektnoj dokumentaciji

- izvršitelj smije mijenjati projektnu dokumentaciju isključivo uz suglasnost

naručitelja,

- izvršitelj je dužan odmah po pozivu naručitelja pristupiti otklanjanju svih

nedostataka na izrañenoj projektnoj dokumentaciji, jer će se u suprotnome

raskinuti ugovor i aktivirati ugovorena jamstva;

Istraživanje

128

� rizik prekoračenja troškova

- izvršitelj se ugovorom obvezuje izraditi projektno rješenje kojim troškovi

izgradnje neće prelaziti unaprijed odreñen iznos, što jamči garancijom

poslovne banke (uvjeti garancije opisani su u odlomku koji opisuje načine

osiguranja rizika prekoračenja ugovornih rokova)

- nakon isteka roka valjanosti garancije poslovne banke, za svaku nastalu štetu

naručitelj će naplatiti po polici osiguranja Hrvatske komore arhitekata i

inženjera u graditeljstvu, koji je izvršitelj dužan dostaviti naručitelju odmah po

potpisu ugovora.

Prema tome, osnovni rizici koji se tijekom izrade projektne dokumentacije mogu

pojaviti su: prekoračenje roka izrade projektne dokumentacije, nedostaci u projektnoj

dokumentaciji i prekoračenje budućih troškova izgradnje zbog projektnih rješenja. Oni

su prebačeni na izvršitelja, odnosno projektanta. Na izvršitelju je i rizik dobivanja

grañevinske dozvole. Pribavljanje svih potrebnih suglasnosti i rad ureda za izdavanje

grañevinske dozvole često je dugotrajan postupak zbog sporosti nadležnih tijela državne

uprave i drugih institucija. Stoga bi, prihvaćajući taj rizik, projektantske kuće trebale

razraditi vlastiti sustav upravljanja rizicima kako bi se osigurale od eventualnog

odugovlačenja ili nedobivanja potrebnih suglasnosti i dozvola.

Takoñer su na sebe preuzele i rizik uspješno provedenog tehničkog pregleda i

konačnog obračuna (5% ugovorenog iznosa bit će im isplačeno tek nakon tih aktivnosti)

što najviše ovisi o izvoñačima radova. I u ovom slučaju izvršitelji usluge projektiranja

trebaju u svom sustavu upravljanja rizicima otkloniti ili ublažiti posljedice nastanka

rizičnog dogañaja (nemogućnost realizacije ili prekomjerno odugovlačenje uspješnog

tehničkog pregleda i konačnog obračuna).

Rizik prekoračenja etalonske cijene grañenja takoñer preuzima izvršitelj

ugovora o projektiranju, bez precizno definiranih uvjeta pod kojima navedena cijena

može biti promijenjena (neočekivani poremećaji na tržištu grañevinskih proizvoda, viša

sila ili sl.).

S druge strane, ugovorom nisu definirani načini osiguranja izvršitelja od rizika

nepravovremenog plaćanja usluga od strane naručitelja, rizici od potrebe pojačanog

projektantskog nadzora zbog izbora lošeg izvoñača radova, rizici od neriješenih

zemljišno-knjižnih vlasničkih odnosa, itd.

Istraživanje

129

� Ugovor o obavljanju poslova konzaltinga i stručnog nadzora

Studija slučaja napravljena je za ugovor o konzaltingu i nadzoru s izvršiteljem

koji je odabran u otvorenom postupku nabave. Predmet ugovora je svakodnevno, i u

punom radnom vremenu, obavljanje poslova stručnog nadzora prema odredbama

članaka 43.,44.,45. i 49. Zakona o gradnji [99] do završetka izgradnje grañevine, te

praćenje kvalitete izvedenih radova i grañevine u cjelini u jamstvenom roku, odnosno

koordiniranje aktivnosti i sudionika kod otklanjanja nedostataka u roku koji iznosi dvije

godine od primopredaje grañevine. Cijena i način plaćanja ugovoreni su u postotku u

odnosu na izvedene radove, za 90% vrijednosti stvarno izvedenih radova, prema

mjesečnim privremenim situacijama, dok će se preostali dio ugovorene cijene platiti po

okončanom obračunu, odnosno otklanjanju svih nedostataka u jamstvenom periodu od

dvije godine.

Za dobro izvršenje ugovorenog posla, izvršitelj se obvezuje naručitelju predati

jamstvo poslovne banke, s rokom važenja do okončanja svih poslova, a u iznosu 10%

ukupne vrijednosti ugovorenih usluga. Prije isplate okončane situacije, izvršitelj se

obvezuje predati naručitelju jamstvo poslovne banke za izvršenje poslova stručnog

nadzora nad otklanjanjem nadostataka u jamstvenom roku u trajanju od dvije godine. U

slučaju neizvršenja ugovornih obveza od strane izvršitelja, naručitelj ima pravo

raskinuti ugovor i ustupiti dovršenje poslova drugom izvršitelju.

Time je rizik kvalitete ugovorenog posla, a posredno i rok završetka radova na

izgradnji grañevine (što ga naručitelj ugovara s odabranim izvoñačem) prenesen na

izvršitelja, odnosno njegovu poslovnu banku. Istovremeno, ugovorom nisu predviñena

jamstva za ispunjenje obveza naručitelja, osim klauzule koja daje izvršitelju pravo na

raskid ugovora u slučaju da naručitelj ne plaća situacije sukladno ugovoru.

S obzirom na ovako sklopljen ugovor, izvršitelj usluge konzaltinga i stručnog

nadzora treba posebno planirati i upravljati rizicima kvalitete, rokova i troškova za

ugovoreni predmet obavljanja usluga (konkretnu grañevinu), tijekom čitavog vremena

izgradnje grañevine i proteka garantnog roka. Veliki broj sudionika u realizaciji

projekta, od projektanata, pa do svih izvoñača i njihovih kooperanata, dobavljača

opreme, predstavnika nositelja investitorskih poslova (APN), pa do krajnjih korisnika,

dodatno pridonose kompleksnosti realizacije poslova nadzornih inženjera i

konzultanata, pa je nužnost upravljanja rizicima to veća.

Istraživanje

130

� Ugovor o grañenju

Ugovaranje započinje u fazi nuñenja. APN, kao nositelj investitorskih poslova,

razradio je tzv. „dokumentaciju za javno nadmetanje“ koja se sastoji od poziva za

nadmetanje, uputa ponuditeljima za izradu ponude, posebnih uvjeta, modela ugovora,

obrasca ponude te svih potrebnih obrazaca za dodatke ponudi.

U Uputama ponuditeljima za izradu ponude dani su osnovni podaci o naručitelju

i o predmetu ponude – naziv i lokacija grañevine, te ime projektantske kuće koja je

izradila projektno tehničku dokumentaciju. Slijedi Sadržaj ponudbene dokumentacije, u

kome su, sukladno Zakonu o javnoj nabavi, nabrojeni i pojašnjeni svi dokumenti koje je

potrebno predati uz ponudu: ispunjeni, potpisani i ovjereni obrasci ponude i originalnog

troškovnika; izvod iz sudskog, strukovnog ili trgovačkog registra sjedišta ili u državi

sjedišta; jamstvo za osiguranje ponude - javno-bilježnički ovjerena bjanko zadužnica ili

izvorno bankovno jamstvo na iznos od 2% vrijednosti iznosa ponude; jamstva za dobro

izvršenje ugovora i kvalitetu izvedenih radova (pisma namjere poslovne banke da će

izdati bankovne garancije); BON 1 - za prethodnu godinu; BON 2 ili SOL 2 - za zadnjih

šest mjeseci; ovjerena izjava o nekažnjavanju (kriminal); potvrda porezne uprave o

stanju duga, potvrda mjerodavne ustanove mirovinskog i zdravstvenog osiguranja;

dokaz o izvršenoj obvezi plaćanja poreza; izjava o prihvaćanju općih i posebnih uvjeta;

izjava o ukupnom godišnjem prihodu u prethodne 3 financijske godine; popis

obavljenih radova na objektima usporedive složenosti, strukture i veličine u prethodne

tri godine; potvrda naručitelja o uredno ispunjenim ugovorima o ustupanju radova na

grañevinama slične složenosti u prethodne tri godine; izobrazba, strukovna

osposobljenost i broj zaposlenih; izjava da će najmanje 51% radova izvesti vlastitom

stručnom snagom i opremom; popis podisporučitelja uz naznaku za koje dijelove

predmeta ponude će biti angažirani; popis grañevinske mehanizacije i opreme; opći

podaci o ponuditelju; izjava ponuditelja da je ponudbenu cijenu utvrdio nakon izvršene

kontrole količina, vrste radova i proučio tehničku dokumentaciju; izjava da će snositi

troškove produženog stručnog nadzora, ako krivnjom izvoditelja gradnje doñe do

produljenja ugovorenog roka za izgradnju grañevine; izjava kojom se ovlašćuje

Naručitelj da putem cesije može izvršiti obvezu prema kooperantima, ako to u

ugovorenim rokovima nije u mogućnosti izvršiti Izvoditelj; izjava da će po zaključenju

ugovora osigurati grañevinu na iznos iz ponude do ishoñenja uporabne dozvole te

policu vinkulirati u korist Naručitelja; izjava da će za nadzornu službu naručitelja

Istraživanje

131

osigurati i održavati prostor u sklopu uprave gradilišta; izjava da je prije ponude izvršen

pregled lokacije i tehničke dokumentacije.

U Uputama ponuditeljima objašnjeni su i ostali potrebni elementi ponude – kako

se sastavlja zajednička ponuda ako se prilaže ponuda dva ili više ponuditelja; način

izračuna i sadržaj cijene; valuta ponude; rok, način i uvjeti plaćanja; jamstva; rokovi

dovršenja radova, rok valjanosti ponude; jezik na kojemu se dostavlja ponuda; datum,

vrijeme i mjesto podnošenja i otvaranja ponuda; način prikupljanja informacija o

postupku nadmetanja; način izrade i dostave ponude; kriteriji za odabir ponude, način i

rok priopćavanja odabira; pravo na prigovor; te opći uvjeti ugovaranja.

Dokumentacija za javno nadmetanje sastoji se i od posebnih uvjeta koje

ponuditelj mora zadovoljiti, kao što su: ukupni prihod ponuditelja u prethodnoj godini

i/ili prosjek u predhodne 3 godine mora biti veći ili jednak dvostrukoj vrijednosti

predmetne nabave; ponuditelj mora imati najmanje 80 stalno zaposlenih djelatnika

grañevinsko-obrtničke struke, od čega najmanje 2 zaposlena s višom ili visokom

stručnom spremom grañevinsko-arhitektonske ili tehničke struke, položenim stručnim

ispitom; uz popis grañevina izvedenih u posljednje 3 godine, ponuditelj mora dati dokaz

da je uredno izvršio ugovorene obveze na najmanje dvije grañevine usporedive veličine

i složenosti kao predmetna grañevina i to u svojstvu glavnog izvoditelja na tim

grañevinama; ponuditelj je obvezan izraditi i priložiti uz ponudu operativni terminsko

financijski plan izvoñenja i plaćanja radova koji su predmet ponude.

Cijena za izvoñenje radova po ugovoru o grañenju stambenih grañevina POS-a

nudi se i ugovara po odredbi „ključ u ruke“. Prema toj odredbi nudi se ukupna "fiksna

nepromijenjena cijena" cjelovite grañevine do potpune funkcionalnosti. Cijena uključuje

sve troškove za rad, materijal, opremu, rad strojeva, transport, povećane troškove za

prekomjerno korištenje prometnica, takse, poreze, plaće, režiju, osiguranje, ispitivanje i

dokazivanje kvalitete, pripremne radove, korištenje zemljišta za organizaciju gradilišta,

privremene priključke grañevine na komunalnu infrastrukturu i izvedbu privremenih

priključaka, trošak čuvanja redovnog prozračivanja i održavanja grañevine, podmirenje

troškova nužnog grijanja i ostalih troškova opskrbe vodom i drugim energentima do

ishoñenja konačne uporabne dozvole, odnosno primopredaje objekta Naručitelju. U

ukupnu nuñenu cijenu uključen je i trošak izrade elaborata iskolčenja i geodetsko

snimanje izvedenog stanja grañevine, prijavni listovi za katastar i gruntovnicu te svi

drugi izdaci Izvoditelja potrebni za potpuno dovršenje ugovorenih radova do potpune

Istraživanje

132

funkcionalnosti predmetne grañevine. Ukupna ponuñena cijena u sustavu “ključ u

ruke”, obuhvaća i vrijednost svih nepredviñenih radova i viškova ili manjkova radova u

odnosu na ponudbeni troškovnik.

Prema tome, ugovorom i njegovim sastavnim dijelovima prepoznati su sljedeći

rizici i predviñeni odgovori na pojavu rizičnih dogañaja:

� rizik prekoračenja cijene grañenja

- izvoditelj je, ugovaranjem cijene po sustavu „ključ u ruke“, na sebe preuzeo

rizik svih nepredviñenih radova, kao i viška radova, čime se jamči

nepromjenjivost ugovorene cijene;

- ugovorena je dinamika plaćanja u fazama, a pravo na obračun svake od faza

utvrñuje se upisom u grañevinski dnevnik s ovjerom nadzornog inženjera i

ovlaštenih predstavnika naručitelja, čime se otklanja rizik da se financijska

sredstva unaprijed potroše za poslove koji nisu izvedeni;

- ukoliko doñe do prekoračenja ugovorenog roka izgradnje krivnjom izvoditelja,

izvoditelj podmiruje obvezu plaćanja troškova produženog trajanja nadzora;

� rizik prekoračenja rokova grañenja

- u slučaju da izvoditelj prekorači rokove po pojedinim fazama u terminskom

planu (koji je sastavni dio ugovora) za više od ugovorenog broja dana,

naručitelj ima pravo raskinuti ugovor i poslove predati drugom izvoditelju na

izvoñenje;

- u slučaju prekoračenja roka potpunog dovršetka radova i predaje grañevine,

izvoditelj se obvezuje platiti naručitelju ugovornu kaznu u visini 2‰ od

ukupne vrijednosti ugovorenih poslova za svaki kalendarski dan prekoračenja

roka, a ukupni iznos ugovorene kazne ne može iznositi više od 10% od ukupno

ugovorene vrijednosti poslova;

� rizik nesreća na radu, oštećenja opreme i izvedenih radova i sl.

- izvoditelj je dužan osigurati zemljište za organizaciju gradilišta, osigurati i

radove i opremu, osigurati zaposlene osobe na gradilištu, uključujući osobe u

službi naručitelja i u nadzornoj službi, za slučaj nesreće;

- izvoditelj se obvezuje osigurati zgradu do dobivanja uporabne dozvole, te

policu osiguranja vinkulirati u korist naručitelja;

Istraživanje

133

� rizik nekvalitete i nedostataka u izvoñenju radova

- naručitelj, na ime osiguranja jamstva za otklanjanje nedostataka utvrñenih kod

primopredaje izvedenih radova, zadržava 10% iznosa ukupno ugovorene

cijene do otklanjanja nedostataka utvrñenih primopredajnim zapisnikom;

- kao jamstvo za kvalitetu izvedenih radova na grañevini u garantnom roku od

dvije godine, izvoditelj je dužan, prije uplate zadnjeg obročnog iznosa

plaćanja ugovorene cijene, dostaviti naručitelju garanciju banke na vrijednost

od 10% ukupno ugovorenog iznosa;

� rizik neizvršenja ugovora

- kao jamstvo za izvršenje ugovora, izvoditelj je dužan dostaviti naručitelju

garanciju banke na vrijednost od 10% ukupno ugovorenog iznosa.

I u ovom ugovoru većina rizika za postizanje ciljeva projekta izgradnje

grañevine POS-a alocirana je na izvršitelja ugovora, odnosno, na izvoñača radova.

Financijske i poslovne posljedice za izvoditelja, ukoliko se ugovoren posao ne vodi po

pravilima struke i korištenjem metoda upravljanja projektima, mogu biti kobne.

Sukladno članku 40. Zakona o gradnji [99], izvoditelj je dužan imenovati inženjera

gradilišta odnosno voditelja radova kao odgovornu osobu koja vodi grañenje.

Odabir kvalitetnog inženjera (kojeg izvoditelj često imenuje voditeljem projekta,

pri čemu se pod „projektom“ podrazumijeva faza izvoñenja radova projekta izgradnje

grañevine) ključan je za uspjeh projekta. Pravilnom organizacijom grañenja treba

osigurati dovoljan broj radnika, ekipa i mehanizacije za održavanje ugovorene dinamike

izvoñenja radova. Izvoditelj je dužan pravodobno i detaljno proučiti projektno-tehničku

dokumentaciju i upozoriti naručitelja, odnosno nadzornog inženjera, na sve nedostatke

tehničke dokumentacije na koje naiñe tijekom izvoñenja radova. Ako ustanovljeni

nedostaci ugrožavaju živote, zdravlje ljudi, promet ili susjedne objekte, dužan je

obustaviti daljnje izvoñenje radova i poduzeti mjere da se nedostaci otklone.

Izvoditelji radova najčešće imaju posebne organizacijske jedinice za pripremu ponuda,

ugovaranje, planiranje i praćenje gradilišta. U posljednje vrijeme linijska organizacija

ustupa mjesto matričnoj organizaciji, čime veća gradilišta dobivaju status zasebnih

projekata kojima je potrebno upravljati u skladu s postavkama opisanima u prvom i

drugom poglavlju ovog rada, odnosno prema modelu upravljanja rizicima danom u

šestom poglavlju ovog rada.

Definiranje Modela upravljanja rizicima

134

6. DEFINIRANJE MODELA UPRAVLJANJA RIZICIMA

Najčešće definicije pojma „model“ odnose se na pojednostavljen prikaz ili

apstrakciju stvarnosti sa svrhom boljeg razumijevanja nekog problema prije no što se

donesu ključne odluke za njegovo rješavanje. Pojam model predstavlja zamjenu za neki

realni objekt ili pojavu [24]. Da bi bio učinkovit, model treba imati ove tri najvažnije

osobine [56]:

1. valjanost – dobro prikazivanje kritičnih aspekata promatrane situacije,

2. upotrebljivost - mogućnost korištenja za namjeravanu svrhu,

3. vrijednost za korisnika –prihvatljiv omjer izmeñu dobivenog i uloženog.

Zelenika [101] ističe osnovni cilj modeliranja: što točnije i potpunije

spoznavanje stvari, pojava i postupaka, odnosno njihove strukture, funkcije i ponašanja.

Osnovne faze postupka modeliranja su: (1) postavljanje zadatka, (2) izbor ili stvaranje

modela, (3) istraživanje modela i (4) prijenos spoznaja s modela na original stvari ili

pojave. Slikovni prikaz ovog procesa dao je Meredith [56], po kojem je napravljen

primjer za proces modeliranja u ovom radu (Sl.41).

Kašnjenje i

prekoračenje

planiranih troškova

izgradnje projekata

1. korak

Prepoznavanje problema -

rizičnih dogañaja koji su

utjecali na produženje roka i

povećanje troškova

2. korak

Formuliranje modela –

Model upravljanja rizicima

kod javnih grañevinskih

projekata

3. korak

Prikupljanje podataka

4. korak

Analiziranje modela – Model

upravljanja rizicima kod

javnih grañevinskih

projekata 5. korak

Primjena Modela upravljanja

rizicima kod javnih projekata

Sl.41. Faze modeliranja prema Meredithu[56], prilagoñeno

Matematičko modeliranje [24] je proces matematičkog prikazivanja nekog

problema s ciljem njegovog boljeg razumijevanja. Model koji se razvija direktno na

temlju fizikalnih zakona, je deterministički model. Ukoliko se neki model temelji na


135

empirijeskim podacima, a dobiveni rezultati sadrže odreñenu razinu nesigurnosti, radi

se o stohastičkom modelu. Matematički modeli procesa koji se odvijaju u vremenu

mogu biti modeli u kontinuiranom vremenu – daju informacije o promatranom

problemu u neprekinutom intervalu vremena, i modeli s diskretnim vremenom –

objašnjavju ponašanje sustava u odreñenim vremenima [24].

Radošević [74] prenosi klasifikaciju modela prema: (1) svojstvima i konstrukciji

(verbalni, fizički, grafički, formalni), (2) sličnosti s originalom (modeli strukture i

modeli ponašanja), (3) svrsi i upotrebi (demonstracijski, eksperimentalni, modeli

odlučivanja), (4) mjestu upotrebe (eksterni i interni).

U teoriji sustava, model je uzorak nekog sustava [74]. Stoga će se najprije

definirati sustav upravljanja rizicima. Da bi se upravljanje rizicima moglo promatrati

kao sustav, potrebno je prepoznati njegovu funkciju, elemente i strukturu.

Svrha upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih projekata je smanjiti

vjerojatnost pojave rizičnih dogañaja i kontrolirati njihove posljedice kako bi se

ostvarili ciljevi projekta. Ciljevi projekta su izgradnja grañevine odgovarajuće kvalitete,

u planiranim rokovima te u okviru predviñenog budžeta, odnosno, ostvarenje

zadovoljstva korisnika. Funkcija sustava upravljanja rizicima definirana je opisanom

svrhom.

Na funkcioniranje ovog sustava utječu razni faktori okoline, koji se dijele na :

� faktore unutarnje okoline: organizacijska struktura upravljanja projektom,

kvaliteta tima za upravljanje projektom, postojeća znanja i dokumentiranost

sustava s prethodnih sličnih projekata, plan upravljanja projektom, politike,

procedure i upute unutar poslovnog subjekta, i sl.;

� faktore vanjske okoline: politički, makroekonomski, pravni, sociološki i prirodni

(makro razina strukture rizika, u Prilogu br 2.1).

Elementi sustava upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih projekata su:

1. planiranje upravljanja rizicima (opisano u poglavlju 3.3.1.)

2. identifikacija rizika (opisano u poglavlju 3.3.2.)

3. analiza rizika (opisano u poglavlju 3.3.3.)

4. odgovor na rizik (opisano u poglavlju 3.3.4.)

5. nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika (u poglavlju 3.3.5)

6. dokumentiranje i arhiviranje iskustva.


136

6.1 Modeliranje strukture sustava upravljanja rizicima

Polazeći od teorijskih osnova opisanih u prethodnim poglavljima ovog rada,

može se izraditi verbalni model strukture sustava upravljanja rizicima (SUR). Tablica

18. prikazuje oznake i opise elemenata, ulaznih i izlaznih veza izmeñu elemenata te

veza okoline i sustava, odnosno - model strukture sustava upravljanja rizicima.

Grafički model strukture predočen je osnovnim sustavskim dijagramom –

objektogramom (poglavlje 4.1.) na Sl.42. Pri crtanju OSD-a poštivala su se sljedeća

pravila:

� OSD je crtan s lijeva na desno,

� na početku i na kraju, crtkanom crtom i slovom O, označena je okolica sustava,

� svi elementi crtani su kao pravokutnici s oznakom broja elementa u gornjem

lijevom kutu (elementi su objašnjeni u uvodnom dijelu ovog poglavlja),

� u lijevu stranu pravokutnika crtane su ulazne strelice iznad kojih je upisana

oznaka skalarne ulazne veze (npr.: X1(6) je oznaka ulazne veze pri čemu donji

indeks predstavlja redni broj veze, dok je gornji indeks u zagradi (jer se ne radi o

potenciji skalara) oznaka za element u koji veza ulazi),

� izlazne strelice s oznakama izlaznih veza (npr.:Y1(6) je oznaka izlazne veze pri

čemu donji indeks predstavlja redni broj veze, dok je gornji indeks oznaka za

element iz kojeg veza izlazi) ucrtane su s desne strane pravokutnika,

� sustav je s okolicom povezan s četiri ulazne sustavske veze, oznaka X1

s do X4

s

te tri izlazne sustavske veze oznaka Y1s do Y3

s, (ulazne i izlazne veze opisane su

u Tablici 18.).


137

Element SUR Veza ulaza u element Veza izlaza iz elementa

oznaka Naziv i opis oznaka opis oznaka opis

E1 Planiranje upravljanja rizicima - izrada plana upravljanja rizicima za odreñeni javni projekt

X1

(1)

X2

(1)

X3

(1)

- procjene troškova i rokova aktivnosti - faktori okoline - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima

Y1

(1)

Y2

(1)

Y3

(1)

Y4

(1)

- kategorije rizika (RBS) - definicija matrice vjerojatnosti i utjecaja - vremenski i financijski plan te odgovornosti u.r. - procedure za kontrolu i nadzor

E2 Identifikacija rizika - izrada i ažuriranje registra rizika

X1

(2)

X2

(2)

- faktori okoline - kategorije rizika (RBS)

Y1

(2)

Y2

(2)

- lista mogućih rizika za odreñeni projekt - odgovori na rizik

E3 Analiza rizika - kvalitativna i kvantitativna analiza mogućih rizika za odreñeni projekt

X1

(3)

X2

(3)

X3

(3)

- unutarnji faktori okoline - lista mogućih rizika za odreñeni projekt - def. matrice vjeroj. i utjecaja

Y1

(3)

Y2

(3)

- procjene troškova i rokova za u.r. - liste prioriteta rizika

E4 Odgovor na rizik - definiranje strategija za odgovore na rizike i njihovo provoñenje tijekom realizacije projekta

X1

(4)

X2

(4)

X3

(4)

- liste prioriteta rizika - mogući odgovori na rizik - plan upravljanja rizicima

Y1

(4)

Y2

(4)

Y3

(4)

- ugovori vezani uz prenošenje rizika na treću osobu - dopunjen registar riz. - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima

E5 Nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika

X1

(5)

X2

(5)

X3

(5)

- plan upravljanja rizicima - dopunjen registar rizika - faktori okoline (realizacija projekta)

Y1

(5)

Y2

(5)

Y3

(5)

- preporuke za korektivne mjere - učenje na iskustvu - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima

E6 Dokumentiranje i arhiviranje iskustva

X1

(6) - učenje na iskustvu Y1

(6) - naučene lekcije

O Oznaka za okolinu SUR-a

X1

s

X2

s

X3

s

X4

s

- unutarnji f. okolice - RBS ranijih proj. - odluka o početku - realizacija projekta

Y1

s

Y2

s

Y3

s

- ugovori - korektivne mjere - naučene lekcije

Tablica 18. Opis strukture sustava upravljanja rizicima kod javnih projekata

Defin

iran

je M

odela up

ravlja

nja rizicima

138

Sl.42. O

snov

ni sus

tavs

ki dijag

ram – obj

ekto

gram

sus

tava

upr

avljan

ja rizicim

a ko

d ja

vnih

pro

jeka

ta

O

1

65

4

32

O

X1(1)

X2(1)

X3(1)

X4(1)

X1(2)

X2(2)

Y1(1)

Y2(1)

Y3(1)

Y4(1)

Y1(2)

Y2(2)

X1(3)

X2(3)

X3(3)

Y1(3)

Y2(3)

X1(4)

X2(4)

X3(4)

X3(5)

Y1(4)

Y2(4)

Y3(4)

X1(5)

X2(5)

Y1(5)

Y2(5)

Y3(5)

X1(6)

Y1(6)

X1s

X2s

X3s

X4s

Y1s

Y2s

Y3s


139

6.2 Modeliranje ponašanja sustava upravljanja rizicima

Sustav upravljanja rizicima kod javnih projekata je dinamički sustav, što znači

da kod njega tijekom vremena dolazi do promjena čiji su uzroci procesi koji se odvijaju

u elementima sustava, a njihovo se djelovanje prenosi internom strukturom sustava [74].

Upravljati rizicima sa svrhom ostvarenja ciljeva projekta podrazumijeva

provoñenje procesa i aktivnosti sustava upravljanja rizicima tijekom čitavog životnog

ciklusa projekta. Za bolje razumijevanje ponašanja ili funkcioniranja sustava

upravljanja rizicima, javni grañevinski projekt podijelimo u četiri faze:

1. faza – Priprema i planiranje projekta,

2. faza – Projektiranje i izrada tenderske dokumentacije,

3. faza – Nabava i grañenje,

4. faza – Korištenje i održavanje.

Na Sl.43. je za svaku od navedenih faza životnog ciklusa projekta prikazan

dijagram tijeka procesa upravljanja rizicima. Pojedini proces ukratko je i verbalno

opisan kako bi bilo jasno o kojem elementu sustava upravljanja rizicima se radi te koji

se proces odvija unutar pojedinog elementa, u odreñenoj fazi životnog ciklusa projekta.

Kako bi model ponašanja sustava upravljanja rizicima bio potpun, svakom grafičkom

simbolu u dijagramu tijeka pridružena je odgovarajuća poveznica s nekim od poglavlja

ovog „Modela upravljanja rizicima kod javnih projekata“, odnosno s navedenim

priloženim dokumentom.

Za grafički prikaz funkcioniranja sustava uobičajen je sustavski dijagram pod

nazivom funkciogram, jer on omogućava izradu dinamičkog modela terminskog

ponašanja nekog sustava (poglavlje 4.1). Na Sl.43. dijagramom tijeka još je detaljnije

prikazano funkcioniranje sustava kroz faze životnog ciklusa projekta, što je dobra

osnova za vremensko planiranje.

Primjenom informacijke tehnologije, relativno brzo i jednostavno, izrañuju se i

ažuriraju terminski planovi. Za potrebe ovog rada, korištenjem programskog alata - MS

Projecta, izrañeni su mrežni dijagram (Prilog 2.5.1.) i gantogram (Prilog 2.5.2.), kao

modeli vremenskog ponašanja sustava upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih

projekata.


140



141



142



143



144

6.3 Modeli odlučivanja u sustavu upravljanja rizicima

6.3.1. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O POKRETANJU PROJEKTA

U fazi pokretanju javnog projekta, moguće je koristiti stablo odlučivanja kao

alat za strukturiranje rasprave i pomoć kod donošenja odluke u sudjelovanju poduzeća u

natječaju za projekt. U nastavku je obrañen takav primjer, sa stanovišta izvoditelja

radova. Korišten je programski dodatak Microsoft Excel – u, TreePlan [111].

� Opis problema odlučivanja

Menadžment grañevinskog poduzeća razmatra problem sudjelovanja poduzeća u

natjecanju za dobivanje posla – grañenja stambenih grañevina po uvjetima POS-a - po

objavljenom javnom natječaju. Zbog niza odluka i različito vjerojatnih posljedica tih

odluka, problem će se rješavati konstrukcijom stabla odlučivanja, prema koracima koji

su teoretski opisani u ranijem poglavlju ovog Modela, u kojem je objašnjena

metodologija (4.3.3. Stablo odlučivanja).

� Model ulaznih podataka

Da bi se riješio problem, potrebno je donijeti sljedeće odluke (u grafičkom

modelu na Sl.44. čvorovi odluka označeni su kvadratićima):

� da li se javiti na natječaj, odnosno pripremiti i predati ponudu – izrada ponude

nosi odreñene troškove: rad zaposlenika na kalkulaciji cijene, pripremi ponude,

troškovi pojedinih priloga ponude, te svi ostali pripadajući funkcijski troškovi;

procjenjuje se iznos troškova pripreme ponude na 3.000 €;

� da li dobiven posao odraditi vlastitim resursima, ili podugovoriti s jeftinijim, ali

ne tako kvalitetnim kooperantima – troškovi izgradnje predmetnih grañevina,

prema projektiranoj kvadraturi i prosječnoj cijeni kvadratne površine stana

procjenjuju se na 855.000€ ukoliko poduzeće gradi vlastitim resursima, odnosno

845.000€ ukoliko se posao podugovori s kooperantom;

� da li predvidjeti odreñena sredstva za odgovor na rizike - postoje odreñeni rizici

prekoračenja ugovorenih rokova, smanjenja tražene kvalitete, što sve zajedno

utječe na povećanje planiranih troškova; ugovoren iznos naknade investitoru za

nastupanje takvih rizičnih dogañaja je 10% ugovorene cijene, odnosno 89.000€;

troškovi planiranih aktivnosti za otklanjanje šteta tih rizičnih dogañaja


145

procjenjuju se na 12.000€ ukoliko se izvodi vlastitim resursima, odnosno

25.000€ ukoliko se posao podugovori s kooperantima.

Svaka od tih odluka ima odreñene posljedice (na grafičkom prikazu na Sl.44.

čvorovi posljedica označeni su kružićima):

� ako se podnese ponuda, vjerojatnost da će se pobijediti na natječaju, odnosno

ugovoriti posao vrijednosti 897.000€, temeljem dosadašnjeg iskustva i

očekivane konkurencije, procjenjuje se na 70%;

� ako se gradi vlastitim resursima, zbog kvalitetne pripreme i stručnosti radnika,

očekivana vjerojatnost uspješne realizacije projekta (u pogledu roka, troškova,

kvalitete) je 90%;

� podugovaranje, odnosno izvoñenje radova s kooperantima je rizičnije u smislu

postizanja ugovorenih ciljeva, vjerojatnost da se oni postignu je svega 60%.

Grafički model ulaznih podataka prikazan je na Sl.44.

90,00%

39.000 €

70,00% -855.000 €

10,00% 27.000 €

-12.000 €

897.000 €

-50.000 €

-89.000 €

60,00%

49.000 €

-3.000 € -845.000 €

40,00% 24.000 €

-25.000 €

-40.000 €

-89.000 €

30,00%

-3.000 €

0 €

0 €

0 €

kooperanti s nižom cijenom

nema odgovora na rizik

odustajanje od natječaja

vlastiti resursi

prekoračenje roka i/ili troškova

ponuda nije prihvaćena


priprema ponude

posao je dobiven

uspješna realizacija projekta



troškovi odgovora na rizik

troškovi odgovora na rizik

Sl.44. Stablo odlučivanja - model ulaznih podataka, primjer

� Računanje očekivanih vrijednosti odluka

Postupak „računanja unatrag“ (engl. rollback algoritam) objašnjen je u

poglavlju 4.3.3. Stablo odlučivanja. Rezultat provedenog postupka primjenom

TreePlana prikazan je na Sl.45.


146

0,90

39.000 €

39.000 €

0,70 37.800 €

0,10 27.000 €

27.000 €

39.000 €

27.000 €

-50.000 €

-50.000 €

0,60

49.000 €

49.000 €

26.400 € 39.000 €

0,40 24.000 €

24.000 €

24.000 €

-40.000 €

-40.000 €

26.400 €

0,30

-3.000 €

-3.000 €

0 €

0 €

posao je dobiven






vlastiti resursi


troškovi osiguranja rizika




priprema ponude


Sl.45. Stablo odlučivanja – očekivane vrijednosti odluka, primjer

� Pronalaženje optimalnog puta

TreePlan-om je izbor optimalne alternative, odnosno alternative koja će

poduzeću u pretpostavljenim uvjetima donijeti najvjerojatniju dobit, istaknut brojem u

kvadratiću čvora odluke (Sl.46.): broj 1 označuje izbor prve od alternativa, gledajući

odozgo prema dolje, a broj 2 drugu. Proizlazi da se optimalna strategija (na Sl.46.:

crvene linije) sastoji od: pozitivne odluke o pokretanju projekta – izradi ponude za

izvoñenje radova po objavljenom natječaju, a posao treba podugovoriti s kooperantima

koji imaju nižu cijenu od troškova koji se planiraju za izvoñenje vlastitim resursima.

0,90

39.000 €

0 € 39.000 €

0,70 -855.000 € 37.800 €

0,10 27.000 €

2 -12.000 € 27.000 €

897.000 € 39.000 € 1

27.000 €

-50.000 €

-89.000 € -50.000 €

0,60

49.000 €

0 € 49.000 €

-3.000 € 26.400 € -845.000 € 39.000 €

0,40 24.000 €

-25.000 € 24.000 €

1

24.000 €

-40.000 €

1 -89.000 € -40.000 €

26.400 €

0,30

-3.000 €

0 € -3.000 €

0 €

0 € 0 €



vlastiti resursi






priprema ponude




posao je dobiven


Sl.46. Stablo odlučivanja – optimalna strategija, primjer


147

� Analiza osjetljivosti

Koliko je preporučena strategija optimalna, s obzirom na promjenjivost ulaznih

parametara, a napose subjektivne procjene vjerojatnosti pojedinih posljedičnih stanja,

ovisi o vrijednostima promjena tih veličina. Stoga se rade analize osjetljivosti.

Izračunavaju se rasponi vrijednosti za koje preporučena strategija ostaje optimalna.

Tablica 19. prikazuje ovisnost odabira optimalne strategije o visini kooperantske cijene:

ako je njihova cijena veća ili jednaka 847.000€, potrebno je graditi vlastitim resursima.

Tablica 19. Analiza osjetljivosti, primjer

Tablica područja optimalne strategije (Tablica 20.) rezultat je proračuna utjecaja

različitih vrijednosti vjerojatnosti uspješne realizacije projekta s kooperantima, kao

jedne varijable analize osjetljivosti, te utjecaja različitih vrijednosti vjerojatnosti

uspješne realizacije projekta s vlastitim resursima, kao druge varijable.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0% vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

10% vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

20% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

30% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

40% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

50% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

60% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

70% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

80% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

90% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

100% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti

vjerojatnost uspješne realizacije projekta s kooperantima

vjer

ojat

nost u

spješn

e re

alizac

ije pro

jekta

s

vlas

titim

res

urs

ima

TABLICA PODRUČJA

STRATEGIJE

Tablica 20. Tablica područja optimalne strategije, primjer

Potrebno je napomenuti da u ovom primjeru nisu provedene sve analize

osjetljivosti. U stvarnim situacijama, donositelj odluke provodi analize osjetljivosti

prema osobnom iskustvu i procjenjenim potrebama za detaljnijim analiziranjem rizika.

trošak kooperanata optimalna strategija

-841.000 € 2 s kooperantima



-847.000 € 1 s vlastitim resursima





148

6.3.2. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O ODABIRU OPTIMALNE ALTERNATIVE

U poglavlju 4.3.1. ovog Modela opisana je AHP metoda za višekriterijsko

odlučivanje. U nastavku slijedi model za donošenje odluke o odabiru optimalne

alternative u odnosu na postavljene kriterije za rješavanje jednog od problema koji se

pojavljuju tijekom realizacije javnog projekta – izbor izvoditelja radova. Korišten je

program Expert Chioce (koristit će se skraćenica AHP/EC).

� Opis problema odlučivanja

Investitor je raspisao javni natječaj za prikupljanje ponuda za izgradnju

stambeno-poslovne zgrade. U dokumentaciji za javno nadmetanje dane su Upute

ponuditeljima za izradu ponude u kojima su nabrojeni obavezni elementi koje ponuda

treba sadržavati. Izmeñu ostalog, navedeni su i kriteriji za odabir najpovoljnije ponude.

Na natječaj se javilo sedam ponuditelja, od kojih je kompletnu ponudbenu

dokumentaciju predalo njih petero. Voditelj projekta izgradnje stambeno-poslovne

grañevine ima zadatak odabrati najpovoljniju ponudu.

� Kriteriji za odabir

Za ustupanje radova izabrat će se ponuditelj čija će ukupna ponuda biti

najpovoljnija u odnosu na slijedećih osam kriterija:

1. cijenu,

2. rokove izvoñenja i završetka pojedinih faza izvoñenja,

3. kvalitetu danih jamstava,

4. poslovni i financijski kredibilitet ponuditelja,

5. kvalitetu referentnih ranije izvedenih grañevina,

6. stručnost i osposobljenost zaposlenih,

7. raspoloživost mehanizacije i opreme,

8. kvalitetu podisporučitelja.

� Dekompozicija problema

Za rješavanje konkretnog problema odabrana je hijerarhijska struktura prikazana

na Sl.47. Glavni cilj je odabir izvoditelja radova. Na nižoj hijerarhijskoj razini su

kriteriji odabira (njih osam), a na najnižoj razini su alternative – petero ponuditelja koji

su predali kompletnu ponudbenu dokumentaciju (označeni slovima A do E).


149

Sl.47. Dekompozicija problema u hijerarhijsku strukturu, primjer

� Odreñivanje prioriteta meñu elementima hijerarhijske strukture

AHP/EC omogućuje jednostavno usporeñivanje pojedinih kriterija u paru u

odnosu na glavni cilj, i to na bilo koji od tri načina: koristeći brojčanu skalu, opisnu ili

grafičku sklalu (Sl.48.). Na Sl.49 prikazana je tablica omjera prioriteta za sve parove

kriterija.


150

Sl.48. Odreñivanje prioriteta meñu elementima u paru, primjer

Sl.49. Tablica omjera prioriteta za sve kriterij, primjer

AHP/EC će automatski izračunati težine pojedinih kriterija te omjer

konzistencije. U ovom primjeru, najveću težinu ima kriterij cijena, a najmanju

raspoloživost mehanizacijom i opremom (Sl.50.). Stupanj konzistencije iznosi 0,02 i

unutar je granica prihvatljivosti (do 0,1). Analogan postupak treba provesti i za

usporeñivanje alternativa za svaki pojedini kriterij.

Sl.50. Rangiranje težina kriterija, primjer

� Sinteza modela

Nakon što su izračunate težine pojedinih kriterija za izbor najpovoljnije ponude,

a potom i težine alternativa u odnosu na pojedini kriterij, AHP/EC će dobivene

vrijednosti sintetizirati po postavljenoj hijerarhijskoj strukturi kako bi se dobili ukupni


151

prioriteti alternativa za postavljeni cilj. Za promatrani problem odabira najpovoljnije

ponude, ovim postupkom izračunato je da naručitelj treba ustupiti radove ponuditelju

„A“. Ukupni omjer konzistencije (0,02) potvrñuje točnost odabira.

Sl.51. Rangiranje prioriteta alternativa za postavljeni cilj

� Analiza osjetljivosti

Posebna pogodnost AHP/EC programa je mogućnost brze i jednostavne analize

osjetljivosti. Svrha senzitivne analize je grafički pregled utjecaja promjene pojedinih

ulaznih podataka na rezultat - promjenu prioriteta alternativa. Svaka analiza može se

provoditi u odnosu na cilj te u odnosu na odabrani kriterij na nižoj hijerarhijskoj razini.

1. Pod opcijom „Performance Sensitivity“, program nam prezentira grafikon iz kojeg su

vidljivi utjecaji pojedinih težina kriterija na prioritete alternativa, kao i na ukupni cilj.

Ovaj grafikon je dinamički, što znači da se pomicanjem pojedinih stupaca kriterija

mogu promijeniti odnosi meñu alternativama u odnosu na postavljen cilj.(Sl.52.)

Sl.52. Analiza osjetljivosti – grafovi performansi i dinamičke osjetljivosti, primjer

2. Opcija AHP/EC analize osjetljivosti „Dynamic Sensitivity“ koristi se kako bi se

analizirao utjecaj dinamičke promjene pojedine težine kriterija na promjenu prioiteta

alternativa. Jednostavnim pomicanjem elemenata grafa (lijevo-desno) u lijevoj

kolononi, u desnoj koloni će se promijeniti prioriteti alternativa (Sl.52.).


152

3. Grafikon „Gradient Sensitivity“ (Sl.53.) prikazuje prioritete alternativa u odnosu na

jedan odabrani kriterij. Pomicanjem crvene vertikalne linije duž osi apcise mijenja se

težina promatranog kriterija, što je interesantno ako se linije prioriteta alternativa

presijecaju, napose ako je njihovo sjecište blizu postavljene težine kriterija.

Sl.53. Analiza gradijenta osjetljivosti Sl.54. Analiza „licem u lice“

4. Četvrti grafički model analize osjetljivosti u Expert Coice programu nalazi se pod

opcijom „Head to Head Sensitivity“ (Sl.54.). Ovim grafičkim prikazom se

kompariraju dvije alternative u odnosu na postavljeni cilj (Sl.54.). Horizontalne linije

pokazuju koja je alternativa bolja (lijevo usmjerena, plava linija, za alternativu A,

desno usmjerena, zelena linija za alternativu C), i za koliko - za pojedini kriterij, a na

dnu i u odnosu na ukupan cilj promatranog problema odlučivanja.

5. Grafički prikaz u opciji „Two Dimensional Sensitivity“ pokazuje svojstva alternativa

u odnosu na bilo koja dva kriterija. Dvodimenzionalni graf, kojemu je na osi x jedan,

a na osi y drugi kriterij, a alternative prikazane u obliku kružića, podijeljen je na

četiri kvadranta. Najbolja alternativa bit će smještena u gornjem desnom, a najlošija

u donjem lijevom kvadrantu.

Analizom osjetljivosti može se uočiti da je ponuda „C“ vrlo blizu optimalnom

rješenju. Naime, uz tek neznatne korekcije težina pojedinih kriterija, alternativa

„Ponuditelj C“ postaje najboljim odabirom.

Stoga donositelj odluke treba vrlo pažljivo razmotriti i ove mogućnosti i tek

nakon te dodatne analize, odlučiti se za konačne važnosti pojedinih kriterija u odnosu na

postavljeni cilj, što će rezultirati najpovoljnijim izborom izvoditelja radova.

Zaključak

153

7. ZAKLJUČAK

Svrha ovog rada bila je izraditi model upravljanja rizicima kod javnih projekata

čijom će upotrebom sudionici u javnim projektima povećati svoju uspješnost, a time i

uspješnost čitavog projekta. Da bi se ostvario postavljen cilj, provedeno je istraživanje o

upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata Programa poticane stanogradnje na

području sjeverozapadne Hrvatske.

Anketnim upitnikom prikupljeni su odgovori od ukupno 20 investitora,

projektanata, izvoñača radova i nadzornih inženjera, koji su sudjelovali u realizaciji 17

projekata, završenih do 31.kolovoza 2006. god. (od donošenja Zakona o društveno

poticanoj stanogradnji, 2001. god.).

Statističkom analizom prikupljenih podataka, studijama slučajno odabrane

ugovorne dokumentacije investitora i ostalih sudionika u projektu te obavljenim

razgovorima s pojedinim sudionicima u POS-ovom programu, može se zaključiti:

� Uspješnost realiziranih projekata je vrlo niska - svega 40% ispitanika ustvrdilo

je da su projekt uspješno realizirali: 30% projekata je završeno u okvirima

planiranih rokova i troškova, a samo 10% ih je dodatno uštedjelo na troškovima.

Većina sudionika, njih 60%, ocijenilo je sudjelovanje svog poduzeća na

predmetnom projektu neuspješnim. Čak 20% ih je prekoračilo rokove i

premašilo planirane troškove. Kvaliteta je bila u prvom planu, s obzirom da su

svi projekti dobili uporabnu dozvolu.

� Najkritičniji faktori rizika ukupne uspješnosti javnog grañevinskog projekta su:

sporost lokalnih i državnih struktura, niska razina komunikacijske integracije,

nedostatak kvalitetnih stručnih radnika, loša koordinacija svih učesnika,

nedostaci u projektnoj dokumentaciji, dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika te

komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta. Meñu deset najkritičnijih

faktora rizika je i neefikasan ili nepostojeći sustav upravljanja rizicima.

� Najkritičniji izvor rizika su Meñusobni odnosi sudionika u projektu. Sljedeći

izvor kritičnih faktora rizika uspješnosti je Izvoñenje radova (Prilog 2.1), zatim

Projektiranje i Izbor lokacije, a odmah za njima, kao jedan od izvora

najkritičnijih faktora rizika ukupne uspješnosti projekta, je Upravljanje

projektom.

Zaključak

154

Na prvoj razini dekompozicije strukture rizika (Prilog 2.1), poredak od

najkritičnije skupine izvora rizika do najmanje kritične razine je sljedeći:

1. srednja razina – Unutarnji izvori rizika vezani uz projekt (izbor lokacije,

financije, projektiranje, izvoñenje radova),

2. mikro razina – Unutarnji izvori rizika vezani uz meñusobne odnose i

komunikaciju (meñusobni odnosi sudionika u projektu, tehnologija,

upravljanje projektom),

3. makro razina – Vanjski izvori rizika (politički, makroekonomski, pravni,

sociološki, prirodni).

� Prenošenje rizika na treću osobu (jamstva banke izvršitelja ugovorenih poslova)

je najčešća strategija kojom investitor odgovara na negativne rizike (povećanje

troškova, prekoračenja ugovorenih rokova, nekvalitetu i neizvršenja ugovora).

Time druga ugovorna strana, (izvoñač, projektant i nadzorni inženjer) prihvaća

odgovornost ukoliko doñe do pojave rizičnog dogañaja koji bi mogao negativno

utjecati na ciljeve projekta. Suprotno očekivanju, izvršitelji tih ugovora nemaju

unutar svojih poslovnih sustava razrañen sustav upravljanja rizicima, ili

postojeći nije dovoljno učinkovit. Time ugrožavaju vlastitu uspješnost u

realizaciji projekta.

� Na uspješnost projekta utječe razina primijenjene informacijsko komunikacijske

i druge automatizirane tehnologije – uspješni projekti imaju daleko veću

primjenu tehnologije od neuspješnih projekata, napose u fazi koncipiranja i

definiranja projekta, što je uglavnom posljedica korištenja informatičke opreme

u izradi projektne dokumentacije. Faza korištenja i održavanja bilježi najnižu

razinu automatizacije aktivnosti i komunikacija, što zbog realnog izostanka

komunikacijskog povezivanja, što zbog činjenice da još uvijek većina sudionika

u projektu izgradnje smatra da projekt završava primopredajom grañevine

krajnjem korisniku.

� Rezultati istraživanja su na tragu vizije buduće primjene ICT u grañevinarstvu

[31], po kojoj će informacijsko komunikacijska tehnologija, temeljena na

intenzivnoj primjeni znanja i modeliranja, omogućiti interesnim skupinama

holističku podršku i donošenje ispravnih odluka tijekom realizacije projekta

kako bi se postigla cjeloživotna kvaliteta grañevine.

Zaključak

155

� Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, na način kako je prezentiran u

šestom poglavlju ovog rada, podržan ICT-om, sinergijski povezuje modeliranje,

upravljanje projektima i definiranje procesa upravljanja rizicima kroz faze

životnog ciklusa projekta, metode planiranja i tehnike izrade terminskih

planova, metode višekriterijskog odlučivanja i metode odlučivanja u uvjetima

nesigurnosti. Model je ujedno odgovor kojim se eliminira kritični faktor rizika

prepoznat kao “neefikasan ili nepostojeći sustav upravljanja rizicima”.

Dosljednom primjenom ovog modela mogu se smanjiti utjecaji i mnogih drugih

rizičnih dogañaja, pa i onih koji su provedenim istraživanjem svrstani u skupinu

značajnih rizika.

Polazeći od zaključaka provedenog istraživanja u ovom radu, otvaraju se neka

nova pitanja i teme za buduća istraživanja:

� Način ugovaranja, odnosno vrste ugovora u grañevinskim projektima kao

kritični faktor uspješnosti projekata – Program poticane stanogradnje specifičan

je po tome što je nositelj investitorskih poslova država (odnosno njena

agencija), a financijska sredstva se pribavljaju na tržištu kapitala od poslovnih

banaka, grañana kao budućih korisnika, i dr. Ugovorena je cijena po sustavu

“ključ u ruke”. Kada bi se slično istraživanje provelo za grañevinske projekte

kojima je investitor isključivo država, ili isključivo privatna osoba, ili za

projekte grañene po modelu javno-privatnog partnerstva, s nekim drugim

specifičnim glavnim elementima ugovora, dobiveni rezultati o kritičnim

faktorima uspješnosti mogli bi se usporediti s postojećima iz ovog rada i na taj

način ustanoviti da li i u kolikoj mjeri način ugovaranja utječe na uspješnost

projekta i što to znači za sustav upravljanja rizicima u takvim projektima.

� Veličina projekata kao kritični faktor uspješnosti – istraživanjem bi trebalo

obuhvatiti podjednaku populaciju malih, srednjih i velikih projekata, uz

prethodno definiranje granica veličina, kako bi se saznalo postoji li ovisnost

uspješnosti projekata o njihovoj veličini.

� Grañevinski projekti samo su jedna skupina javnih projekata. Što je s ostalim

javnim projektima (razvojnim, znanstveno-istraživačkim, obrazovnim i sl.) u

odnosu na razinu primjene ICT i kakva je veza kod tih projekata izmeñu

primjenjene razine ICT i ukupne uspješnosti projekta?

Zaključak

156

� U drugom poglavlju ovog rada – ICT kao faktor uspješnosti – prenesena je

vizija razvoja ICT u grañevinarstvu. U dvanaest točaka opisana je konkretna

mogućnost prelaska iz postojećeg stanja primjene ICT u grañevinarstvu u

buduće. Istraživanjem interesa za daljnim razvojem i primjenom ICT u

grañevinskoj djelatnosti, kod svih interesnih skupina u grañevinskim

projektima, moglo bi se usmjeriti ograničena sredstva za razvoj u one segmente

za koje postoji najveći interes i na taj način približiti se ostvarenju te vizije.

I na kraju, rekapitulirat ću nekoliko osobnih zapažanja. Prije svega, stečeno

iskustvo u prikupljanju znanja, njegovoj analizi i prilagodbi za primjenu u konkretnim

situacijama, dragocjeno je, ne samo kao preduvjet za uspješnu realizaciju magistarskog

rada, već kao naučen pristup sagledavanju i rješavanju problema u svakodnevnom

poslovnom i životnom okruženju. Današnjom informacijsko komunikacijskom

tehnologijom, globalna znanstvena zajednica (ako bismo tako mogli nazvati brojne

znanstvene i stručne entuzijaste širom svijeta koji su dali i još uvijek daju svoj doprinos

eksponencijalnom rastu sveukupnog svjetskog znanja), doista ne poznaje geografske ni

vremenske prepreke. U zajedničkim istraživanjima sudjeluju znanstvenici iz udaljenih

krajeva svijeta, različitih kultura, socioloških i razvojnih predispozicija. Ujedinjuje ih

tek zajednička potreba za stjecanjem i primjenom novog znanja. Stoga, otvoriti vrata u

taj svijet i dati skroman doprinos tim nastojanjima, za mene je posebno zadovoljstvo i

čast. Meñutim, spustimo li se s tih, globalnih visina, na našu, hrvatsku stvarnost, pogled

nije više tako ružičast. Ne mislim pri tome samo na ograničena financijska sredstva za

znanstveno istraživačke projekte, već prvenstveno na uvriježen, negativan stav

rukovodeće strukture našeg gospodarstva prema stjecanju znanja. Većina menadžera

smatra sudjelovanje u istraživanju (odgovoriti na anketu) gubitkom vremena. A to je tek

početak.

Bez sustavnog, kontinuiranog stjecanja znanja kroz čitav život, nema realne

osnove za dostizanje vrijednosti kojima težimo, planiranja uspješnije poslovne

budućnosti, nema zadovoljstva ni blagostanja ljudi.

Literatura

157

LITERATURA

[1] Akintoye, A.: Risk and Value for Money, Management in the UK PPP/PFI

Projects, www.cbe.org.uk, 20.11.2006.

[2] Arain, F.M..: Strategic Management of Variation Orders for Institutional

Buildings: Leveraging on Information Technology, Project Management Journal,

36 (4), 2005., 66-77

[3] Assaf, S.A., Al-Hejji, S.: Causes of delay in large construction projects,

International Journal of Project Management, 24, 2006., 349-357

[4] Balestrero,G.: Trends in Project Management: the PMI Perspective, ASK OCE

Newsletter, Volume 1 Issue 11, 04.08.2006.,

HTTP://APPEL.NASA.GOV/ASKOCE/NODE/493, 06.12.2006.

[5] Berger,L. SA: TIRS in Balkans, final report, 2002., CEMT/CM (2002)20

[6] Berrie, M.: Project Management Framework Guide, version 4.1, QUT, Brisbane,

Australia, 2006.

[7] Bing, L., Akintoye, A., Edwards, P.J., Hardcastle, C.: The allocation of risk in

PPP/PFI construction projects in the UK, International Journal of Project

Management, 23, 2005., 25-35

[8] Bodin, L.D., Gordon, L.A., Loeb, M.P.: Analytic Hierarchy Process,

Communications of the ACM, 48 (2), 2005., 79-83

[9] Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

[10] Buchanan, Sheppard: Ranking Projects using ELECTRE Method, New Zeland,

http://www.esc.auckland.ac.nz/organisations/orsnz/conf33/papers/p58.pdf,

28.11.2006.

[11] Burcar, I. : Struktura registra rizika kod upravljanja grañevinskim projektima,

magistarski rad, Grañevinski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb, 2005.

[12] Cap Gemini UK: Is choice anxiety costing british 'blue chip' business?,

Capgemini, August 2004, http://www.uk.capgemini.com/news/uk/pr/pr1487,

28.11.2005.

Literatura

158

[13] Cingula, M.: Upravljanje i odlučivanje, power point prezentacija,

http://www.foi.hr, 10.08.2005.

[14] Commission of the European Communities: “i2010 – A European Information

Society for growth and employment”, COM(2005) 229 final, Brussels, 1.6.2005.

[15] Crawford, L., Brian, S. J., Turner, J.R.: Project Categorization Systems: Aligning

Capability with Strategy for Better Results, Project Mangement Institute, 2005.

[16] Crawford, L., Pollack, J., England, D.: Uncovering the trends in project

management: Journal emphases over the last 10 years, International Journal of

Project Management, 24, 2006, str 175-184

[17] Crawford, L.: Senior management perceptions of project management

competence, International Journal of Project Management, 23, 2005., 7-16

[18] Creswell, J.W. : Research Design - Qualitative, Quantitative and Mixed Methods

Approaches, Second Edition, University of Nebraska, Lincoln, SAGE

Publications, 2003.

[19] Curtin University of Technology, School of Architecture Construction and

Planning: Project risk, 2000., http://www.curtin.edu.au, 30.06.2006.

[20] Decision Tree, Sensitivity Analysis, and Monte Carlo Simulation Add-Ins for

Excel, http://www.treeplan.com, 21.05.2006.

[21] Diekman, J.E., Trush, K.B.: Project Control in Design Engineering, A Report to

the Construction Industry Institute, The University of Texas at Austin, Texas,

1986.

[22] Digital Planet 2006: Introduction: A Picture of the Digital Planet, World

Information Technology and Services Alliance, 2006.

[23] Dinsmore, P.C., Cabanis-Brewin, J. (eds): The AMA Handbook of Project

Management, Second Edition, AMACOM, 2006.

[24] Divjak, B., Hunjak, T.: Matematika za informatičare, TIVA Tiskara Varaždin,

Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždin, 2004.

[25] Dyer, R.F., Forman, E.H.: An Analytic Approach to Marketing Decisions,

Prentice-Hall International, Inc., 1991.

Literatura

159

[26] Europian Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions:

Trends and drivers of drivers of change in the Europian construction sector:

Mapping report, 2005.,

eurofound.europa.eu/emcc/publications/2005/ef04149en.pdf, 12.05.2006.

[27] Fertalj, K.: Trendovi znanstvenih istraživanja u području UP, PMI skup, FER

09.02.2006.,http://www.pmi-croatia.hr/Download/2006/04/12/PM-trends.pdf,

06.12.2006.

[28] Figueira,J., Mousseau,V., Roy,B.: Multiple Criteria Decision Analysis: State of

the Art Surveys, ELECTRE methods,Springer Verlag, Boston, Dordrecht,

London, 2005. ,133-162

[29] Fortune, J., White, D.: Framing of project critical success factors by a systems

model, International Journal of Project Management, 24, 2006., 53-65

[30] Hannay, A.: On the Public, First Edition, Routledge, 2005.

[31] Hannus i dr.: Construction ICT Roadmap,30.09.2003., http://www.roadcon.org,

30.06.2006.

[32] Hendrickson,C.: Project Management for Construction, Fundamental Concepts

for Owners, Engineers, Architects and Builders, Second Edition, Version 2.1,

Carnegie Mellon University, Pittsburgh, 2003.

[33] Hillson, D.: Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks,

Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars &

Symposium, San Antonio, Texas, USA, 2002.

[34] Hrvatska gospodarska komora, Centar za makroekonomske analize: Hrvatsko

gospodarstvo u razdoblju 2001.-2005., Zagreb, 2006.

[35] Hrvatska gospodarska komora, Sektor za graditeljstvo i komunalno

gospodarstvo: Analiza stanja u graditeljstvu, www.hgk.hr, 24.10.2006.

[36] Hrvatska gospodarska komora, Sektor za informatiku i statistiku: Hrvatski ICT

sektor, HGK, Zagreb, 2004.

[37] Hrvatska udruga poslodavaca: Analiza hrvatske ICT industrije, 1999-2004,

sažetak, IDC Adriatics, Zagreb, 2006.

Literatura

160

[38] Hrvatski sabor: Zakon o javnoj nabavi, Zagreb, 21.12.2001.,

http://www.nn.hr/clanci/sluzbeno/2001/1954.htm, 01.10.2006.

[39] Hunjak, T. : Metode višekriterijskog odlučivanja, materijali predavanja na

Poslijediplomskom studiju „Menadžment poslovnih sustava", Fakultet

organizacije i informatike, Varaždin, 2003/2004.

[40] Huzak: Vjerojatnost i matematička statistika, predavanja s Poslijediplomskog

stručnog studija aktuarske matematike, siječanj 2003.,

http://degiorgi.math.hr/aktuari/doc/vms.pdf, 01.12.2006.

[41] Hyvary, I.: Success of Projects in Different Organizational Conditions, Project

Management Journal, 4, 2006, 31-41

[42] Interthink Consulting Incorporated: Organizational Project Management Basline

Study, www.interthink.ca, 20.11.2006.

[43] Iyer, Jha: Factors affecting cost performance: evidence from Indian construction

projects, IJPM 23, 2005., 283-295

[44] Izetbegović, J., Bandić, M., Milić, S.: Informatičke tehnologije u hrvatskom

graditeljstvu, Grañevinar, 53 (11), 2001., 717-729

[45] Izetbegović, J., Bandić, M., Orešković, M.: Primjena i razvoj nformatičke

tehnologije u hrvatskom graditeljstvu, Grañevinar, 56 (8), 2004., 481-488

[46] Jha, K.N., Iyer, K.C.: Critical determinants of project coordination, International

Journal of Project Management, 24, 2006., 314-322

[47] Karalić,Z.: E-marketplaces, Zbornik radova s Okruglog stola, Poreč, 2004.,

http://www.poslovniforum.hr/projekti/008.asp, 10.studeni 2005.

[48] Kendrick, T.: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for

Getting the Job Done Right, AMACOM, 2004.

[49] Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, Eighth Edition, John Wiley & Sons, 2003.

[50] Klopenborg, Tesch, Manolis, Heitkamp: An Empirical Investigation of the

Sponsor's role in project initiation, PMJ 3, 2006., 16-25

Literatura

161

[51] Kujundžić Tiljak M., Ivanković, D.: Testiranje hipoteza,

http://www.snz.hr/test/test4/datoteke/200605200122100.Testiranje%20hipoteza.

pdf, 15.01.2007.

[52] Lončarić, R.: Organizacija izvedbe graditeljskih projekata, HrvAtsko društvo

grañevinskih inženjera, Zagreb, 1995.

[53] Lončarić, R.: Rizik u proizvodnom sustavu izvoñenja projekata, Grañevinar 44,

Zagreb, 1992., 711-715

[54] Magnussen, O.M., Olsson, N.O.E.: Comparative analysis of cost estimates of

major public investment projects, International Journal of Project Management,

24, 2006., 281-288

[55] Marić, T., Radujković, M.: Izvori prekoračenja vremena i proračuna kod

grañevinskih projekata u 1999.,, Zbornik radova, Sabor hrvatskih graditelja

2000, Hrvatski savez grañevinskih inženjera, Cavtat, 2000., 527-532

[56] Meredith, J., Shafer, S., Turban, E.: Quantitative Business modeling, South-

western Thompson Learning, 2002.

[57] Nacionalno vijeće za konkurentnost: 55 preporuka za povećanje konkurentnosti

Hrvatske, Zagreb, 2004., http://www.konkurentnost.hr, 15.11.2005.

[58] Nacionalno vijeće za konkurentnost: Svjetski godišnjak konkurentnosti 2006.,

objava rezultata, 11.05.2006., www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=2958,

30.06.2006.

[59] Nacionalno vijeće za konkurentnost:Izvješće o globalnoj konkurentnosti 2005-

2006., Objava za medije, http://www.konkurentnost.hr, 15.11. 2005.

[60] Nokes, S., Major, I., Greenwood, A., Allen, D., Goodman, M.: The Definitive

Guide to project Management, Prentice Hall, Financial Times, 2003.

[61] Novak, N.: Elektroničko poslovanje i mrežno gospodarstvo u funkciji razvitka

Hrvatske, Zbornik radova s Okruglog stola, Poreč, 2004.

http://www.poslovniforum.hr/projekti/008.asp, 20.04.2006.

[62] OGC: Achieving Excellence in Construction Procurement Guide: Risk and value

management, 2003., http://www.ogc.gov.uk, 25.05.2006.

Literatura

162

[63] Olander, S., Landin, A. : Evaluation of stakeholder influence in the

implementation of construction projects, International Journal of Project

Management, 23, 2005., 321-328

[64] Orešković, M. : Istraživanje provedbe graditeljskih projekata, Grañevinar, 55

(12), 2003., 727-734

[65] Pattinson Consulting: The Measurement of Creative Digital Content, A Report

for the Department of Communications, Information Technology and the Arts,

Australia, 2003.

[66] Pejović, T., Šimić, T.E., Radujković, M.: Planiranje i kontrola toka novca u

projektima, Zbornik radova, Sabor hrvatskih graditelja '96, Hrvatsko društvo

grañevinskih inženjera, Cavtat, 1996., 263-270

[67] Pellicena, D.,G. : Praćenje napredovanja i učinkovitosti gradnje, Zbornik

radova, Sabor hrvatskih graditelja 2000, Hrvatski savez grañevinskih inženjera,

Cavtat, 2000., 533-547

[68] Petz, B.: Osnovne statističke metode za nematematičare, SNL, Zagreb, 1981.

[69] Pheng, L.S., Chuan, Q.T. : Environmental factors and work performance of

project managers in the construction industry, International Journal of Project

Management, 24, 2006., 24-37

[70] Powell, R. A., Buede, D.M. : Decision-Making for Successful Product

Development, Project Management Journal, 37 (1), 2006., 22-40

[71] Project Management Institute: A Guide to the Body of Knowledge, Third Edition,

PMI, Pennsylvania, USA, 2004.

[72] Project Management Institute: Government Extension to the PMBOK Third

Edition, PMI, Pennsylvania, USA, 2006.

[73] Project Management Institute:Construction Extension to A Guide to the PMBOK-

2000 Edition, PMI, Pennsylvania, USA, 2003.

[74] Radošević, D.: Osnove teorije sustava, Nakladni zavod Matice hrvatske, 2001.

[75] Radujković, M.: Voditelj projekta, Grañevinar, 52 (3), 2000., 143-151

[76] Ruddock, L.: ICT in the construction sector: computing the economic benefits,

International Journal of Strategic Property Management, 10, 2006, 39-50

Literatura

163

[77] Rutešić, S., Praščević, Ž., ðuranović, P.: Gledišta o kvaliteti pri upravljanju

grañevinskim projektom, Grañevinar, 57 (9), 2005., 679-686

[78] Ruža F., Veselica V., Vranešević T., Cingula M., Dvorski S.: Ekonomika

poduzeća, Uvod u poslovnu ekonomiju, TIVA, Varaždin, 2002.

[79] Salem, S.: New Trends in Project Management, IEMC 2005, 11.09.2005.,

http://ieeexplore.ieee.org/xpl/RecentCon.jsp?punumber=10425, 15.10.2006.

[80] Smith, P.G., Merritt, G. M.: Proactive Risk Management, Productivity Press,

2002.

[81] SPSS T tests, www.cs.uu.nl/docs/vakken/arm/SPSS/spss2.pdf, 15.01.2007.

[82] Središnji državni ured za e-Hrvatsku: Predstavljeni rezultati studije dostupnosti

javnih usluga na Internetu, http://www.e-hrvatska.hr, 17.05.2006.

[83] Središnji državni ured za e-Hrvatsku: Strategija razvoja širokopojasnog pristupa

internetu u Republici Hrvatskoj do 2008., http://www.e-hrvatska.hr, 13.10.2006.

[84] Tepeš, B. : Deskriptivna statistika, Filozofski fakultet, 2004., www.ffzg.hr/infoz/,

01.12.2006.

[85] The Building Centre Trust: Effective Integration of IT in Construction, Project

Final Report: 2001, The Newsletter of IT Construction Best Practice, Issue 4,

July 2001.

[86] The European Commission, Enterprise & Industry Directorate General, e-

business Sector Study on the Construction Industry, 2005, http://www.ebusiness-

watch.org, 12.06.2006.

[87] The Economist Intelligence Unit: Reaping the benefits of ICT Europe’s

productivity challenge, 2004., www.bsa.org/eupolicy/upload/Reaping-the-

Benefits-of-ICT.pdf, 12.06.2006.

[88] The European Commission: ICT and e-business in the Construction Industry, e-

Business W@tch, Copenhagen/Brussels, 2006.

[89] The Green Book, Appraisal and Evaluation in Central Government, Treasury

Guidance, London, 2003., http://www.hm-

treasury.gov.uk/economic_data_and_tools/greenbook/data_greenbook_index.cfm

17.07.2006.

Literatura

164

[90] Turner, J. R. : Towards a theory of project management: The nature of the

project governance and project management, International Journal of Project

Management, 24, 2006., 93-95

[91] Ugwu, O.O., Kumaraswamy,M.M., Ng, T., Love, P.: ICT applications in

construction: a comparative study of benchmarks, benefits, costs & risks between

Hong Kong and Australian construction firms, Joint International Conference on

Computing and Decision Making in Civil and Building Engeenering, Montreal,

Canada, June,2006, 830-839

[92] Uzelac, J.: Kibernetsko upravljanje poslovnim sustavom, EF Sveučilišta u Rijeci,

2002.

[93] Vlada Republike Hrvatske: Strateški okvir za razvoj,

http://www.nhs.hr/download/STRATESKI_OKVIR_ZA_RAZVOJ.pdf, Zagreb,

12.svibanj 2006., 30.06.2006.

[94] Weihrich H., Koontz H.: Menedžment, deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.

[95] Wideman, R.M.: Project and Program Risk Management: A Guide to Managing

Project Risks and Opportunities, Project Management Institute, 1992.

[96] Wysocky, R.K., McGary, R.: Effective Project Management, Third Edition, John

Wiley&Sons, 2003.

[97] Yang, L.R., O'Connor, J.T., Wang, C.C.: Tecnology utilization on different sizes

of projects and associated impacts on composite project success, International

Journal of Project Management, 24, 2006., 96-105

[98] Zakon o društveno poticanoj stanogradnji, Narodne novine 109/01, Zagreb, 2001.

[99] Zakon o gradnji, Narodne novine, 175/03, Zagreb, 2003.

[100] Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o društveno poticanoj stanogradnji,

Narodne novine 82/04, Zagreb, 2004.

[101] Zelenika,R.: Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, EF

u Rijeci, Rijeka, 1998.

[102] Žugaj M., Dumičić, K., Dušak, V.: Temelji znanstvenoistraživačkog rada,

Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždin, 1999.

[103] *** Decision by objectives, Chapter 4 – AHP and Expert Choice;

Literatura

165

Web adrese:

[104] http://www.apn.hr

[105] http://www.e-hrvatska.hr

[106] http://www.method123.com

[107] http://www.mzopu.hr

[108] http://www.oecd.org

[109] http://www.pmi.org

[110] http://www.strategija.hr

[111] http://www.treeplan.com

[112] http://www.worldbank.org

Prilozi

i

Ovaj anketni upitnik upućuje se svim sudionicima u realizaciji projektata iz programa POS-a na području sjeverozapadneHrvatske. Dobiveni podaci koristit će se isključivo za potrebu izrade magistarskog rada, a u prikazivanju rezultata analize

istraživanja neće se obznaniti imena poduzeća ni osobna imena ispitanika.

N° : ________

ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA

Date : __/__/____

OPĆI PODACI

1. Naziv i lokacija projekta

Molimo Vas upišite naziv i lokaciju projekta na kojeg se odnose podaci i odgovori u nastavku upitnika.

2. Naziv pravne osobe ispitanika

Molimo Vas upišite naziv i sjedište poduzeća u čije ime ispunjavate upitnik.

3. Funkcija u projektuinvestitor

projektant

izvoñač

nadzor

nešto drugo

4. Ako je odgovor na pitanje broj 3 bio "nešto drugo", molimo navedite što:

5. Poslovi i odgovornosti ispitanika u projektuvoditelj projekta

koordinator projekta

glavni projektant

glavni nadzorni inženjer

glavni voditelj radova

nešto drugo

Odaberite jedan odgovor koji najbliže objašnjava Vašu ulogu u projektu.

6. Ako je odgovor na pitanje broj 5bio "nešto drugo", molimo naveditešto:

1

Prilozi

ii

N° : ________ Date : __/__/____


Za izvor rizika pridružite jačinu njegovog utjecaja na: troškove projekta (1. kolona), rokove (2. kolona), kvalitetu (3.kolona)Mogući odgovori: zanemariv(1), mali(2), srednji (3), velik (4), presudan (5). Objašnjenje skale dano je u tablicom.

UTJECAJ RIZICNIH DOGAðAJA NA CILJEVE PROJEKTARazmatraju se tri glavna cilja grañevinskog projekta: realizacija unutar odobrenog planiranog proračuna, u ugovorenom roku iočekivane kvalitete.

7. Kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika na: ...troškove projekta?

1 2 3 4 5

1. Nestabilno politicko okruženje

2. Sporost lokalnih i državnih struktura

3. Jaka politička opozicija/neprijateljstva

4. Nerazvijeno financijsko tržište

5. Nestabilna stopa inflacije

6. Nestabilni valutni tečajevi i kamate

7. Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona

8. Promjene poreznih i carinskih propisa

9. Usaglasavanje norma s EU normama i standardima

10. Negativan stav lokalne zajednice prema projektu

11. Štrajk

12. Fluktuacija zaposlenika

13. Prirodne katastrofe

14. Geotehnički uvijeti

15. Nepovoljni klimatski uvijeti

16. Pojačani uvjeti zaštite okoliša

17. Neriješeni zemljišno-vlasnicki odnosi

18. Neusklañenost katastra i grutovnice

19. Konzervatorski zahtjevi

20. Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta

21. Pravovremena dostupnost financijskih sredstava

22. Troškovi financiranja

23. Nedefiniran projektni zadatak

24. Kašnjenja kod odobravanja projekata

25. Promjene projektnog zadatka

26. Nedostaci u projektnoj dokumentaciji

27. Vrlo zahtjevna tehnicka rjesenja

28. Poskupljenja roba i usluga dobavljača

29. Kašnjenja u dobavi materijala i opreme

30. Nedostupnost potrebnih materijalnih resursa

31. Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika

32. Niska produktivnost

33. Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja

34. Naknadni i VT radovi

35. Insolventnost/neplaćanje dobavljačima

1 2 3 4 5

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

1 2 3 4 5

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

8. ...na rokove? 9. ...na kvalitetu?

2

Prilozi

iii

N° : ________ Date : __/__/____


7. Kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika na: ...troškove projekta?

1 2 3 4 5

36. Loša koordinacija svih učesnika

37. Nedovoljno iskustvo pojedinih sudionika u projektima

38. Nejasna podjela odgovornosti/nadležnosti

39. Nedostatak podrške projektu od višeg menadžmenta

40. Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika

41. Nedovoljna automatizacija aktivnosti

42. Nizak nivo komunikacijske integracije

43. Nerealni ciljevi (rok, cijena)

44. Nekompetentan voditelj projekta

45. Nekompetentan tim za upravljanje projektom

46. Loše planiranje vremena i utroška resursa

47. Neefikasan nadzor u izvoñenju

48. Loš sustav kontrole kvalitete

49. Nepostojanje sustava upravljanja rizicima

50. Nejasne procedure i kriteriji za donošenje odluka

UTJECAJ RIZICNIH DOGAðAJA NA CILJEVE PROJEKTA

CILJ /UTJECAJ zanemariv mali srednji velik presudan

planirani troškovi pojedine faze životnog ciklusa projekta

neznatni troškovi koji nisu utjecali na povećanje troškova projekta

uzrokovano je povećanje troškova < 5%

uzrokovano je povećanje troškova za 5-15%

uzrokovano je povećanje troškova za ≥15%

povećanje troškova dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta

rokovi realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta

nije došlo do prekoračenja planiranog roka

prekoračenje roka za < 5%

prekoračenje roka za 5% - 10%

prekoračenje roka za ≥10%

prekoračenje roka dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta

kvaliteta realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta

nije došlo do sniženja kvalitete

smanjenje kvalitete u granicama je dopuštene tolerancije struke

za nastalo smanjenje kvalitete dobiveno je posebno odobrenje pojedinih sudionika u projektu

smanjenje kvalitete neprihvatljivo je za pojedine sudionike u projektu -potrebne su izmjene/popravci (koji su izvedivi)

nekvaliteta je dovela do prekida ugovora prije završetka projekta

1 2 3 4 5

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

50.

1 2 3 4 5

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

50.

8. ...na rokove? 9. ...na kvalitetu?

Za izvor rizika pridružite jačinu njegovog utjecaja na: troškove projekta (1. kolona), rokove (2. kolona), kvalitetu (3.kolona)Mogući odgovori: zanemariv(1), mali(2), srednji (3), velik (4), presudan (5). Objašnjenje skale dano je u tablicom.

3

Tablica pojašnjenja skale za ocjenu utjecaja rizičnog dogañaja na ciljeve projekta

Prilozi

iv

N° : ________


Date : __/__/____

PRIMJENA ICT U GRAðEVINSKIM PROJEKTIMA

10. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazamakoncipiranja i definiranja projekta, za svaku od navedenihradnih i komunikacijskih aktivnosti?

1 2 3 4 5

1. Istražni radovi (tržišta i okoline)

2. Odreñivanje ciljeva projekta

3. Procjena potrebnog proračuna

4. Definiranje očekivanih rokova realizacije

5. Procjena rizika, ocjena izvodljivosti

6. Donošenje odluke o pokretanju projekta

7. Pristup informacijama o proizvodima idobavljačima

8. Povezanost s upravnim tijelima

9. Analiziranje mogućih idejnih rješenja

10. Dostupnost zajedničke baze podataka prirazradi projektnog rješenja

11. Arhitektonsko i grañevinsko projektiranje

12. Projektiranje sustava vodovoda i kanalizacije

13. Proračun grañevinske konstrukcije

14. Projektiranje elektrosustava

15. Projektiranje sustava grijanja, hlañenja iventilacije

16. Prezentacija projektnog rješenja

17. Projektantska procjena troškova gradnje

18. Izrada specifikacija radova s količinama

19. Monitoring procesa izradeprojektno-tehničke dokumentacije

20. Primopredaja projektno-tehničkedokumentacije

1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).

11. Koje razine je primijenjena tehnologija u procesu nabave iugovaranja, za svaku od navedenih radnih i komunikaci jskihaktivnosti?

1 2 3 4 5

21. Izrada i dostava zahtjeva za nabavu ponude

22. Kalkulacije i izrada troškovnika

23. Planiranje ljudskih resursa

24. Pristup cjenicima dobavljača

25. Izrada financijskog plana

26. Izrada terminskih planova

27. Primopredaja radioničkih nacrta i detalja

28. Izrada ponudbene dokumentacije

29. Postupak izbora izvoñača/dobavljača

30. Monitoring narudžbe kodproizvoñača/dobavljača

31. Ugovaranje i upravljanje ugovornomdokumentacijom


12. Koje razine je primijenjena tehnologija u procesuupravljanja grañenjem, za svaku od navedenih radnih ikomunikacijskih aktivnosti?

1 2 3 4 5

32. Razrada detaljnih operativnih planova

33. Praćenje učinka radnika na gradilištu,obračun i evidencija

34. Voñenje grañevinskog dnevnika

35. Upravljanje zalihama (gradilište/centralnaskladišta)

36. Povezanost službe nabave s dobavljačima

37. Praćenje realizacije terminskog plana

38. Meñusobna komunikacija sudionika uprojektu

39. Izvješćivanje stakeholdersa o napredovanjugradnje

40. Zahtjevi za izmjenama i dopunamadokumentacije

41. Zahtjevi za dodatnim i vantroškovničkimradovima

42. Izrada i predaja privremenih i konačnesitucije

43. Plaćanje obaveza ugovarateljima

44. Upravljanje troškovima

45. Izrada projekta izvedenog stanja


Sljedeća grupa pitanja odnosi se na primjenu informacijskokomunikacijske tehnologije (ICT) kroz životni ciklus projekta.Prvenstveno se misli na primjenu ICT u radnim ikomunikacijskim aktivnostima.

Za svaku od navedenih aktivnosti molimo Vas odaberitejedan od ponuñenih odgovora za definiranje razine korištenetehnologije u konkretnom projektu.Moguće su tri razine: od najniže, prve, do najviše, treće. Točan opis razina i mogućih odgovora dan je u tablici nasljedećoj stranici.

4

Prilozi

v

N° : ________


Date : __/__/____

13. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazi izvoñenjaradova, za svaku od navedenih radnih i komunikaci jskihaktivnosti?

1 2 3 4 5

46. Projektiranje organizacije gradilišta

47. Uvoñenje izvoñača u posao

48. Planiranje iskopa i odvoza materijala

49. Projekat betona-izrada, transport, kontrolakvalitete betona

50. Izrada, doprema i montaža a.b. montažnihelemenata

51. Uzimanje uzoraka i evidentiranje ispitivanjakvalitete

52. Žbukanja, glazure i dr zidarski radovi

53. Izvoñenje završnih grañevinsko-obrtničkihradova

54. Instalaterski radovi

55. Montaža ureñaja i opreme

56. Evidencija provoñenja zaštite na radu

57. Organizacija tehničkog pregleda iprimopredaje


14. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazi korištenja iodržavanja grañevine, za svaku od navedenih radnih ikomunikacijskih aktivnosti?

1 2 3 4 5

58. Probna puštanja u pogon pojedinih tehničkihsustava

59. Podučavanje tehničara za održavanje

60. Razrada planova održavanja opreme i zgrada

61. Nadzor i kontrola korištenja

62. Prijava kvarova

63. Kontrola utroška energije

64. Nadzor nad utjecajem korištenja grañevinena okoliš


PRIMJENA ICT U GRAðEVINSKIM PROJEKTIMA

1. razina � nema elektroničkih alata ili samo uobičajeno korišteni elektronički alati

� rukom pisani podaci, verbalan ili papirnat prijenos podataka, i mala ili nikakva ponovna upotreba podataka

� izvršenje poslovne funkcije je uz visoku prisutnost ručnog rada ili uz malu primjenu mehanizacije

2. razina � upotreba specijalističkih i samostalnih elektroničkih sredstava

� podaci u elektroničkom formatu, ali se elektronički podaci unose više puta

� izvršenje poslovne funkcije uključuje neku mehanizaciju

3. razina � upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili potpuno automatizirani sustavi

� zajednički elektronički podaci (mreža), jedini unos podataka, učestalo korištenje podataka

� izvršenje poslovne funkcije uključuje mehanizaciju povezanu s vanjskom informacijom

nije primjenjivo � zbog specifičnosti projekta, navedeni odgovori nisu primjenjivi

ne znam � ispitanik nije upoznat sa stupnjem primjene tehnologije za tu aktivnost

Tablica pojašnjenja mogućih odgovora na pitanja o primjeni tehnologije kroz životni ciklus grañevinskog projekta:

5

Prilozi

vi

N° : ________ Date : __/__/____


USPJEŠNOST GRAðEVINSKOG PROJEKTA

15. Kako biste ocijenili uspješnost realiziranog projekta (sa stanovišta poduzeća)?

troškovi su bili manji od proračuna i realizacija prije roka

troškovi su bili manji od proračuna i realizacija u roku

troškovi su bili manji od proračuna i prekoračenje roka

troškovi su dosegli proračun i realizacija prije roka

troškovi su dosegli proračun i realizacija u roku

troškovi su dosegli proračun i prekoračenje roka

troškovi su prekoračili proračun i realizacija prije roka

troškovi su prekoračili proračun i realizacija u roku

troškovi su prekoračili proračun i prekoračenje roka

Označite odgovor koji odgovara realizaciji konkretnog projekta.

Hvala Vam što ste sudjelovali u anketi i svojim odgovorima pridonijeli izradi modela za upravljanje rizicima. Nadamo se da će taj model pridonijeti povećanju uspješnosti grañevinskih projekata.

Sanjana Buć

Potpis ispitanika:

_______________________________

16. Želim još dodati...

Smatrate li potrebnim, ovdje možete iznijeti Vaša opažanja vezana uz realizaciju projekta i ovog upitnika.

6

Prilozi

vii

Prilog 2.1 RBS ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)

3. razina RIZIČNI DOGAðAJ 1. Razina

GRUPA IZVORA

2. razina

IZVOR RIZIKA ID UZROK RIZIČNOG DOGAðAJA

1. politički

1.1.1

1.1.2

1.1.3

nestabilno političko okruženje

sporost državnih i lokalnih struktura

jaka politička opozicija / neprijateljstva

2.makro-

ekonomski 1.2.1

1.2.2

1.2.3

nerazvijeno financijsko tržište

nestabilna stopa inflacije

nestabilni valutni tečajevi i kamate

3. pravni 1.3.1

1.3.2

1.3.3

loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona

promjene poreznih i carinskih propisa

usaglašavanje norma s EU normama i standardima

4.sociološki

1.4.1

1.4.2

1.4.3

negativan stav lokalne zajednice prema projektu

štrajk

fluktuacija ljudi

1.Makro razina – VANJSKI IZVORI RIZIKA

5. prirodni 1.5.1

1.5.2

1.5.3

1.5.4

prirodne katastrife

geotehnički uvjeti

nepovoljni klimatski uvjeti

pojačani uvjeti zaštite okoliša

1. Izbor lokacije

2.1.1

2.1.2 k

2.1.3

2.1.4

nerješni zemljišno- vlasnički dnosi

neusklañenost katastra i grutovnice

konzervatorski zahtjevi

komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta

VEZANI UZ PROJEKT

2. Fi-

nancije 2.2.1

2.2.2

pravovremena dostupnost financijskih sredstava

troškovi financiranja

Prilozi

viii

3. razina RIZIČNI DOGAðAJ 1. Razina

GRUPA IZVORA

2. razina

IZVOR RIZIKA ID UZROK RIZIČNOG DOGAðAJA

3.projektiranje

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.3.5

nedefinirani projektni zadatak

kašnjenja kod odobravanja projekata

promjene projektnog zadatka

nedostataci u projektnoj dokumentaciji

vrlo zahtjevna tehnička rješenja

2. Srednja razina – UNUTARNJI IZVORI

4. Izvoñenje radova

2.4.1

2.4.2

2.4.3

2.4.4

2.4.5

2.4.6

2.4.7

2.4.8

poskupljenja roba i usluga dobavljača

kašnjenja u dobavi materijala i opreme

nedostupnost potrebnih materijalnih resursa

nedostatak kvalitetnih stručnih radnika

niska produktivnost

izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja

naknadni i VT radovi

insolventnost / neplaćanje dobavljačima

1. Meñusobni odnosi

sudionika u projektu

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

3.1.5

loša koordinacija svih učesnika

nedovoljno iskustvo pojedinih sudionika u projektu

najasna podjela odgovornosti / nadležnosti

nedostatak podrške projektu od višeg menadžmenta

zahtjevi krajnjeg korisnika

2.Tehno-

logija 3.2.1

3.2.2

nedovoljna automatizacija aktivnosti

nizak nivo komunikacijske integracije

3. Mikro razina – UNUTARNJI IZVORI VEZANI UZ

MEðUSOBNE ODNOSE I KOMUNIKACIJU

3. upravljanje projektom

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.3.5

3.3.6

3.3.7

3.3.8

nerealni i nejasni ciljevi (rok, cijena)

nekompetentan voditelj projekta

nekompetentan tim za upravljanje projektom

loše planiranje vremena i utroška resursa

neefikasni nadzor u izvoñenju

loš sustav osiguranja i kontrole kvalitete

neefikasan (ili nepostojeći) sustav upravljanja rizicima

nejasne procedure i kriteriji za donošenje odluka

Prilozi

ix

Prilog 2.2 MATRICA VJEROJATNOSTI I UTJECAJA

Tablica pojašnjenja skale za ocjenu utjecaja rizičnog dogañaja na ciljeve projekta

CILJ / UTJECAJ zanemariv mali srednji velik presudan

planirani troškovi pojedine faze životnog ciklusa projekta

neznatni troškovi koji nisu utjecali na povećanje troškova projekta

uzrokovano je povećanje troškova < 5%

uzrokovano je povećanje troškova za 5-15%

uzrokovano je povećanje troškova za ≥15%

povećanje troškova dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta

rokovi realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta

nije došlo do prekoračenja planiranog roka

prekoračenje roka za < 5%

prekoračenje roka za 5% - 10%

prekoračenje roka za ≥10%

prekoračenje roka dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta

kvaliteta realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta

nije došlo do sniženja kvalitete

smanjenje kvalitete u granicama je dopuštene tolerancije struke

za nastalo smanjenje kvalitete dobiveno je posebno odobrenje pojedinih sudionika u projektu

smanjenje kvalitete neprihvatljivo je za pojedine sudionike u projektu -potrebne su izmjene/popravci (koji su izvedivi)

nekvaliteta je dovela do prekida ugovora prije završetka projekta

VJEROJATNOST POJAVE RIZIKA

zanemarivo nije

vjerojatno vjerojatno

vrlo vjerojatno

gotovo sigurno

1 2 3 4 5

1 zanemariv 1 2 3 4 5 2 mali 2 4 6 8 10 3 srednji 3 6 9 12 15 4 velik 4 8 12 16 20

UTJE

CAJ

5 presudan 5 10 15 20 25

RIZIK R = Vj x Ut PRIORITET

presudan do neprihvatljiv

15 - 25 Vrlo visok

značajan 9 - 12 Potrebna rana pozornost

podnošljiv 5 - 8 Normalna pozornost

neznatan 1 - 4 Imati pod kontrolom

Prilo

zi x

Prilog 2.3 LISTA PRIORITETA ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)

Voditelj projekta

(Ime, pre

zime, vod

itelj p

rojekta)

Potpis

(vo

ditelja pr

ojek

ta)

Odgovorna osoba

(Ime i p

rezime, fu

nkcija

) Potpis

(gen

eral

nog men

adže

ra)

1 koeficijenti k, u formuli za izračun ukupne razine prioriteta rizika, predstavljaju težinu pojedinog prioriteta rizika (troškova, rokova, kvalitete) u ukupnom riziku, njihov

iznos stvar je zasebne metrike i ocjene procjenitelja za odreñeni projekt, a njihova suma iznosi 1

Pro

jekt:

Lok

acija:

Dat

um

rev

izije:

RIZIČNI DOGAðAJ

UZROK RIZIKA

OPIS UTJECAJA RIZIKA

Povećanje troškova Prekoračenje rokova

Smanjenje kvalitete

ukupan

R.

BR.

OPIS RIZIČNOG

DOGAðAJA

ID

IZVOR

razina

vjeroj. razina

utjecaj razina

prior. razina

vjeroj. razina

utjecaja razina

prior. razina

vjeroj. razina

utjecaja razina

prior.

razina

prioriteta1

(1.)

(kra

tak i j

asan

opis)

(iz RBS-

a, P

rilo

g 2.1)

(V

t) (U

t) (R

t) (V

r)

(Ur)

(Rr)

(Vk)

(Uk)

(Rk)

(kt R

t+k t R

t+k t R

t)

3

...

Prilo

zi

xi

Prilog 2.4 REGISTAR RIZIKA ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)

Razina prioriteta rizika

ODGOVOR NA RIZIK

R.

BR.

Opis rizičnog dogañaja

ID trošak rokovi kvaliteta

ukupan

rizik

Opis aktivnosti

Resursi

trajanje

aktivnosti

početak

aktivnosti

(pod

aci p

reuz

eti i

z RBS-

a (P

rilog 2.1.)i L

iste prior

iteta (P

rilo

g 2.3)

(kra

tak op

is aktivno

sti)

(lju

di i

sred

stva

) (u

dan

ima)

(n

ajra

niji

plan

iran

i po

četak)

Pro

jekt:

Lok

acija:

Dat

um

rev

izije:

Voditelj projekta

(Ime, pre

zime, vod

itelj p

rojekta)

Potpis

(vo

ditelja pr

ojek

ta)

Odgovorna osoba

(Ime i p

rezime, fu

nkcija

) Potpis

(gen

eral

nog men

adže

ra)

Prilozi

xiv

Prilog 2.6. OBRASCI U SUSTAVU UPRAVLJANJA RIZICIMA

Broj priloga

Naziv obrasca Opis obrasca

2.6.1 Odluka o pokretanju projekta Dokumentom se definiraju:

- svrha i ciljevi projekta,

- predmet projekta,

- utjecajne skupine,

- procesi upravljanja projektom,

- imenuje se voditelj projekta.

2.6.2 Ocjena projekta Svrha dokumenta je zapis iskustava za

uspješno upravljanje rizicima u

budućim projektima.

2.6.3. Prijedlozi za poboljšanje

procesa upravljanja rizicima

Odnosi se na projekte koji su u tijeku

realizacije.

Prilozi

xv

Prilog 2.6.1 ODLUKA O POKRETANJU PROJEKTA

Naziv projekta Stambena izgradnja iz programa POS-a

Lokacija Varaždin, (Točna adresa)

Oznaka projekta (oznaka za konkretnu grañevinu)

Datum (donošenja odluke)

Misija projekta Svrha projekta (u primjeru poticajna stanogradnja)

Ciljevi Troškovi (procjena vrijednosti projekta)

Rokovi (okvirni rokovi realizacije)

Kvaliteta (u skladu sa važećim zakonima i standardima kvalitete

– navesti što konkretnije podatke)

Predmet Izgradnja stambeno-poslovne grañevine po sustavu „ključ u

ruke“, ukupne netto korisne površine xy m2

Voditelj projekta (Ime i prezime, odgovornosti i nadležnosti – u skladu s

postojećim opisom u organizaciji ili ovdje posebno specificirane)

Utjecajne skupine Grad Varaždin, APN, projektanti, nadzorni inženjeri,

izvoñači,budući korisnici, lokalna društvena zajednica (ovisno o

funkciji organizacije u projektu; upisuju se osnovni kontaktni

podaci)

Procesi

upravljanja

projektom

Sustav upravljanja rizicima, upravljanje komunikacijom,

dokumentacijom, troškovima, vremenom, ljudskim resursima,

nabavom i dr. postojeće procedure unutar organizacije

Odgovorna osoba (Ime i prezime, funkcija) Potpis (odgovorne osobe)

Voditelj projekta (imenovani voditelj projekta) Potpis (voditelja projekta)

Prilozi

xvi

Prilog 2.6.2 OCJENA PROJEKTA SA STANOVIŠTA UPRAVLJANJA RIZICIMA


Lokacija Varaždin,

(Točna adresa)

Oznaka projekta (oznaka za konkretnu

grañevinu) Datum (ocjenjivanja)

Ocjene: 1 nedovoljno, 2 dovoljno, 3 dobro, 4 vrlo dobro, 5 izvrsno

r.br.

Opis komponente upravljanja rizicima (UR)

1 2 3 4 5 Napomena

1. Razrañenost procesa UR

2. Kvaliteta dekompozicije rizika (obuhvatnost RBS-a)

3. Definiranje strategija odgovora na rizike

4. Terminski plan UR

5. Financijski plan UR

6. Raspodjela odgovornosti za UR

7. Kontrola procesa UR

8. Nadzor nad provoñenjem plana UR i aktivnostima odgovora na rizik

9. Komunikacija u procesu UR

10. Kompetentnost voditelja projekta

11. Kompetetnost tima za UP

12. Utjecaj interesnih skupina u UR

13. Primjena ICT u UR

14. Učenje na iskustvu

15. Opća ocjena uspješnosti sustava UR

Anketirani (Ime i prezime, funkcija) Potpis (anketirane osobe)


Prilozi

xvii

Prilog 2.6.3 PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE PROCESA UR


Lokacija Varaždin, (Točna adresa)

Oznaka projekta (oznaka za konkretnu grañevinu)

Datum (iznošenja prijedloga)

Opis problema (Detaljan opis postojećeg stanja u realizaciji projekta i/ili

sustavu za upravljanje rizicima koje bi moglo dovesti do pojave

rizičnog dogañaja i imati rizične posljedice na projekt.)

Na troškove Na rokove Na kvalitetu

(Opis vjerojatnosti pojave i razine utjecaja rizika)



Moguće posljedice na ciljeve projekta

(raz. pojave)

(raz. utjecaj)

(raz. priorit)

(raz. pojave)

(raz. utjecaj)

(raz. priorit)

(vjer. pojave)

(raz. utjecaj)

(raz. priorit)

Prijedlog rješenja (Detaljan opis prijedloga aktivnosti odgovora na rizik i potrebnih izmjena i dopuna procesa za upravljanje rizicima.)

Nositelji odgovora na rizik

(Ime i prezime osoba koja trebaju biti odgovorne za provedbu predloženih mjera rješenja problema)

Rokovi za odobrenje prijedloga

(1) hitno, (2) u uobičajenim rokovima meñusobne komunikacije, (3) primjenjivo za buduće projekte

1 2 3

Procesi upravljanja projektom

Sustav upravljanja rizicima, upravljanje komunikacijom, dokumentacijom, troškovima, vremenom, ljudskim resursima, nabavom i dr. postojeće procedure unutar organizacije

Predlagatelj (Ime i prezime, funkcija) Potpis (predlagatelja)


1 Prihvaća se prijedlog Odgovor

2 Prijedlog je odbijen Datum (odgovora)

Objašnjenje (zbog čega se prijedlog prihvaća ili odbija)

Potpis (odgovorne osobe)

Bazična dokumentacijska kartica na hrvatskom jeziku

MRIZ (FOI – Sveučilište Zagreb) UDK: 004.056.5: 338(043.2)

Magistarski rad

Model upravljanja rizicima kod javnih projekata

S. Buć

Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Hrvatska

U ovom radu obrañene su teorijske pretpostavke te su prezentirani rezultati najnovijih svjetskih znanstvenih istraživanja koji se odnose na uspješno upravljanje javnim projektima. Prikazane su metode i rezultati provedenog kombiniranog istraživanja o rizičnim faktorima uspješnosti i utjecaju primijenjene razine informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT) na uspješnost realiziranih javnih grañevinskih projekata u Hrvatskoj. Istraživanje je pokazalo nisku razinu uspješnosti projekata, a prepoznati su kritični faktori rizika ukupne uspješnosti javnih grañevinskih projekata. Istraživanje je potvrdilo hipotezu da s porastom razine ICT raste uspješnost projekata.

Predložen je Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, podržan ICT-om, koji sinergijski povezuje modeliranje, upravljanje projektima i definiranje procesa upravljanja rizicima kroz faze životnog ciklusa projekta, metode planiranja i tehnike izrade terminskih planova, metode višekriterijskog odlučivanja i metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti. Dosljednom primjenom ovog modela mogu se smanjiti utjecaji raznih rizičnih dogañaja, pa i onih koji su provednim istraživanjem svrstani u skupinu značajnih rizika.

Voditelj rada: Prof.dr.sc. B. Divjak Povjerenstvo za ocjenu i obranu:

Obrana: Promocija:

Rad je pohranjen u Biblioteci Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu.

(165 stranica, 54 slike, 20 tablica, 10 priloga, 103 bibliografska podatka, original na hrvatskom)

S. Buć

MRIZ-5 UDK: 004.056.5: 338(043.2)

1. Model upravljanja rizicima kod

javnih projekata

I. Buć, S.

II. Fakultet organizacije i

informatike, Varaždin, Hrvatska

Javni projekt

Rizik – upravljanje

Model

Uspješnost

Informacijsko komunikacijska

tehnologija

Basic documentation card in Croatian language

MRIZ (FOI – University of Zagreb) UDK: 004.056.5: 338(043.2)

Master's Paper

Model of Risk Management in Public Projects

S. Buć

Faculty of Organisation and Information Science

Varaždin, Croatia

This paper deals with the theoretical suppositions and presents the results of the latest scientific researches in the world related to the successful managent of public projects. The methods and the results of the combined reasearch of the risk factors in the achievement of success and the influence of the applied level of information and communication technology (ICT) on the success of the finished public construction projects in Croatia are shown. The research showed a low level of project successfulness and the critical risk factors of overall successfulness of public construction projects were recognised. The research confirmed the hypothesis that the higher level of ICT rises the project successfulness.

The proposed ICT supported Model of Risk Management in Public Projects which synergically links modelling, project management and defining the process of risk management through the phases of project life cycles, methods of planning and techniques of time schedule design, methods of multicriterial decision making and methods of decision making in conditions of uncertainty. Consistent implementation of this model can reduce the influence of various risk factors including those which have by this research been categorized as significant.

Mentor: Prof. B. Divjak, Dr.Sc.

Oral exam and assessment board:

Oral exam: Graduation:

The Paper is stored at the Library of the Faculty of Organisation and Information Science in Varaždin.

(165 pages, 54 figures, 20 tables, 10 attachments, 103 references, original in Croatian)

S. Buć

MRIZ-5 UDK: 004.056.5: 338(043.2)

1. Model of Risk Management in

Public Projects

I. Buć, S.

II. Faculty of Organisation and

Information Science, Varaždin,

Croatia

Public project

Risk – management

Model

Success

Information and

communication technology

ŽVOTOPIS

Sanjana Buć roñena je 02. rujna 1963. u Varaždinu. Diplomirala je na Fakultetu

grañevinskih znanosti u Zagrebu 1988. god.

Od 1988. do 1992.god. zaposlena je u GP „Zagorje“ u Varaždinu. Od 1993. do

2003. radi u Varaždinskoj banci, kao voditelj projekta te kao rukovoditelj Odjela

investicija. Od 2003. do 2007. vodi mikro poduzeće “Tigi” d.o.o. Upisana je u Zlatnu

knjigu najboljih hrvatskih poduzetnika i menadžera za 2006. god. Početkom 2007.

zapošljava se u „Zagorje Tehnobetonu“ na poslovima rukovoditelja Ureda za praćenje

projekata. U tekućem semestru predaje kolegij „Logistika“ na Veleučilištu Vern u

Zagrebu.

Stručno se usavršava uz posao: stručni ispit položila je 1993., a 2003. stekla

naziv “ovlašteni inženjer grañevinarstva”. Koautorica je rada na Trećem

jugoslavenskom simpoziju „Organizacija grañenja“(1989.). Redovito prisustvuje

Saboru hrvatskih graditelja. Kontinuirano se stručno usavršava u organizaciji HKAIG-a

te DGIT-a. Educirala se za uvoñenje u ISO standarda u radionicama: „Troškovi

kvalitete“ (2001.), „Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu

kvalitete“(2002.). Na MIPRO-u 2005. sudjelovala u radionici „Upravljanje projektnim

ciklusom u europskim projektima“, a 2006. na konferenciji Information and Intelligent

Systems, u radionici „Meñunarodni projekti: Izrada plana upravljanja rizicima i plana

diseminacije“. Na meñunarodnoj konferenciji u Bugarskoj, 2006.., Entrepreneurship in

United Europe – Challenges and Opportunities, sudjelovala s radom “Small and

Medium Entrepreneurship in Process of Croatia’s Joining The European Union”.

Poslijediplomski studij Menadžment poslovnih sustava upisala je 2003.god.

Documents

MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA KOD JAVNIH …old.foi.hr/CMS_library/studiji/pds/mps/magistarski/magistarski_rad... · standardi za razumijevanje i upravljanje javnim projektima. Što