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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMADE
INFORMACIÓN EN UNA EMPRESA DE RESTAURANTES
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
ALAN GEOVANY MIRANDA OSUNA.
DIRECTORES:
DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ
DR. JUAN MORÚA RAMÍREZ
Ciudad de México
2016
Agradecimientos
Ha sido un largo camino, y muchas personas han estado conmigo para brindarme
su apoyo.
Agradezco a mis profesores, que dedicaron una parte de su tiempo y conocimientos
para hacer posible que un proyecto que inició desde cero hoy vea su culminación.
A mi abuelo Camerino y a mi tía Rosario por estar allí cuando necesité su ayuda.
A mi hermano Kenny por compartir mi gusto por la lectura y ayudarme a formar una
pequeña biblioteca.
A mi hermano César y a su esposa Ana Lilia, por recibirme en su casa y compartir
conmigo pequeños y grandes momentos.
A mis amigos, por tantas tardes de diversión que pasamos juntos y por convertirse
en parte de mi familia.
Y agradezco a mis padres Reynaldo y Silvia. Les agradezco su paciencia, su
comprensión y su apoyo incondicional, pero sobre todo les agradezco su amor.
Gracias a todos, no hubiera podido hacerlo solo.
Sé fiel a tu más elevada esperanza.
Friedrich Nietzsche.
Contenido
Resumen .................................................................................................................. I
Abstract ................................................................................................................... II
Introducción ............................................................................................................ III
Capítulo 1 Fundamentación teórica ......................................................................... 1
1.1 Sistemas de información ............................................................................... 1
1.1.1 ¿Qué es un sistema de información? ...................................................... 2
1.1.2 Desarrollo histórico de los sistemas de información ................................ 3
1.1.3 Objetivo de los sistemas de información .................................................. 7
1.2 Estructuras organizacionales ......................................................................... 8
1.2.1 Concepto de estructura organizacional .................................................... 8
1.2.2 Evolución de las estructuras organizacionales ....................................... 9
1.2.3 Alineación entre estructuras organizacionales y sistemas de información
........................................................................................................................ 10
1.3 Planeación de los requerimientos de la empresa......................................... 12
1.3.1 Concepto y antecedentes de los sistemas ERP .................................... 12
1.3.2 Ventajas y desventajas de los ERP ....................................................... 13
1.3.3 Factores críticos para el éxito en la implementación de ERP ................ 14
1.3.4 Selección e implementación de ERP ..................................................... 16
1.3.5 Procesos productivos y ERP ................................................................. 17
1.3.6 Motivaciones para instalar un ERP ........................................................ 18
1.4 Mapeo de procesos ...................................................................................... 19
Capítulo 2 Metodología ......................................................................................... 21
2.1 Tipo de estudio ............................................................................................. 22
2.2 Fases de estudio .......................................................................................... 23
2.2.1 Contacto inicial con la empresa ............................................................. 23
2.2.2 Periodo de recolección de datos en Grupo Gaudir ................................ 24
2.3 Métodos de recolección de datos ................................................................. 25
2.4 Métodos de análisis ..................................................................................... 27
2.5 Fuentes de información ................................................................................ 29
2.6 Presentación de resultados .......................................................................... 30
Capítulo 3 Diagnóstico del sistema de información ............................................... 32
3.1 Antecedentes de la empresa........................................................................ 32
3.2 Estructura organizacional de Grupo Gaudir ................................................. 33
3.3 Uso del mapeo de procesos para la realización del diagnóstico del sistema
de información de Grupo Gaudir ........................................................................ 36
3.3.1 Sistema de información utilizado actualmente ....................................... 38
3.3.2 Reabastecimiento del almacén general de mercancías para proveedores
con entrega a domicilio ................................................................................... 42
3.3.3 Reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores sin
entrega a domicilio .......................................................................................... 45
3.3.4 Reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800 ..................................... 48
3.3.5 Proceso de ventas ................................................................................. 54
3.3.6 Pago a proveedores con entrega a domicilio ......................................... 57
3.3.7 Aprovisionamiento a sucursales a través de proveedores externos ...... 59
3.3.8 Pago a proveedores sin entrega domicilio ............................................ 60
3.4 Análisis de la estructura organizacional de Grupo Gaudir ........................... 62
3.5 Sistema de información de Grupo Gaudir .................................................... 66
3.6 Triangulación de resultados y diagnóstico del sistema de información ........ 71
Capítulo 4 Propuesta de mejora del sistema de información ................................ 76
4.1 Propuesta para mejorar el proceso de reabastecimiento del almacén general
de mercancías.................................................................................................... 76
4.2 Propuesta para mejorar el proceso de reabastecimiento en Plaza Punto y
Plaza 800 ........................................................................................................... 79
4.3 Propuesta para mejorar el proceso de proceso de ventas ........................... 81
4.4 Propuesta para mejorar el proceso de pago a proveedores con entrega a
domicilio ............................................................................................................. 82
4.5 Propuesta para mejorar el proceso de aprovisionamiento a sucursales
cuando se utiliza un proveedor externo. ............................................................ 83
4.6 Propuesta para mejorar el proceso de pago a proveedores sin entrega
domicilio ............................................................................................................. 84
4.7 Propuesta integral de mejora ....................................................................... 85
Conclusiones generales ........................................................................................ 92
Referencias bibliográficas ..................................................................................... 95
Anexo 1 Instrumento de medición sistema de información ................................. 102
Anexo 2 Formatos para descripción de puestos y perfiles .................................. 111
Anexo 3 Sistema de indicadores propuesto ........................................................ 113
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Esquema general de esta investigación. ........................................... VI
Ilustración 2: Organigrama Grupo Gaudir.............................................................. 34
Ilustración 3: Actividades generadoras de valor. ................................................... 37
Ilustración 4: Entradas y salidas del módulo de punto de venta.. .......................... 39
Ilustración 5: Entradas y salidas del módulo de inventarios. ................................ 40
Ilustración 6: Entradas y salidas del módulo de administracion.. .......................... 40
Ilustración 7: Reabastecimiento del almacén general de mercancías para
proveedores con entrega a domicilio. .................................................................... 42
Ilustración 8: Formatos de máximos y mínimos. ................................................... 44
Ilustración 9: Reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores
sin entrega a domicilio.. ......................................................................................... 45
Ilustración 10: Ejemplo de formato de máximos y mínimos utilizados para controlar
el almacén de mercancías. ................................................................................... 47
Ilustración 11: Reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800. . ........................... 49
Ilustración 12: Ejemplo de formato de cocina utilizado para el control de almacén
en plaza Punto y Plaza 800.. ................................................................................. 52
Ilustración 13: Ejemplo de formato de barra de ensaladas utilizado para el control
de almacén en Plaza Punto y Plaza 800. .............................................................. 52
Ilustración 14: Ejemplo de formato de barra de bebidas utilizado para el control de
almacén en Plaza Punto y Plaza 800. ................................................................... 53
Ilustración 15: Ejemplo de formato de meseros utilizado para el control de almacén
en Plaza Punto y Plaza 800. ................................................................................. 53
Ilustración 16: Proceso de ventas. ........................................................................ 55
Ilustración 17: Pago a proveedores con entrega a domicilio. ................................ 57
Ilustración 18: Aprovisionamiento a sucursales a través de un proveedor externo.
.............................................................................................................................. 59
Ilustración 19: Pago a proveedores sin entrega a domicilio. . .............................. 61
Ilustración 20: Resultados de la evaluacion de la dimension de calidad del sistema.
.............................................................................................................................. 68
Ilustración 21: Resultados de la evaluación de la dimension de calidad del servicio
del sistema de información. ................................................................................... 68
Ilustración 22: Resultados de la evaluacion de la dimensión de la calidad de la
información del sistema de información. ............................................................... 69
Ilustración 23: Resultados de la evaluacion de la medida de impacto en la toma de
decisiones del sistema de información. ................................................................. 70
Ilustración 24: Resultados de la evaluación de la medida de éxito de satisfacción
del sistema de información. ................................................................................... 70
Ilustración 25: Resultados de la evaluacion de la medida de impacto de uso del
sistema de información.......................................................................................... 71
Ilustración 26: Propuesta de mejora al proceso de reabastecimiento del almacen
general de mercancías. ......................................................................................... 77
Ilustración 27: Propuesta de mejora al proceso de reabastecimiento en Plaza
Punto y Plaza 800. ................................................................................................ 79
Ilustración 28: Propuesta de mejora al proceso de ventas. ................................... 81
Ilustración 29: Propuesta de mejora al proceso de pago a proveedores con entrega
a domicilio. ............................................................................................................ 83
Ilustración 30: Propuesta de mejora al proceso de aprovisionamiento a sucursales
a traveés de un proveedor externo. ....................................................................... 84
Ilustración 31: Propuesta de mejora al proceso de ago a proveedores sin entrega
domicilio. ............................................................................................................... 85
Ilustración 32: Propuesta integral de mejora. ....................................................... 89
Índice de tablas
Tabla 1: Evolución de los sistemas de información.. ............................................... 4
Tabla 2: Guia de la entrevista semiestructurada.. ................................................. 25
Tabla 3: Explicación del proceso de reabastecimiento del almacén general de
mercancías para proveedores con entrega a domicilio. ........................................ 43
Tabla 4: Explicación del proceso de reabastecimiento almacén general de
mercancías para proveedores sin entrega a domicilio. ........................................ 46
Tabla 5: Explicación del proceso de reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800.
.............................................................................................................................. 50
Tabla 6: Explicación del proceso de ventas.. ........................................................ 55
Tabla 7: Explicación del proceso de pago a proveedores con entrega a domicilio.
.............................................................................................................................. 57
Tabla 8: Explicación del proceso de aprovisionamiento a sucursales a través de un
proveedor externo ................................................................................................. 59
Tabla 9: Explicación del proceso de pago a proveedores sin entrega domicilio. .. 61
Tabla 10: Tabla que muestra el estado actual de los procesos organizacionales en
Grupo Gaudir. ........................................................................................................ 62
Tabla 11: Tabla que muestra el estado de la estructura organizacional en Grupo
Gaudir. .................................................................................................................. 64
Tabla 12: Triangulación de los resultados de los diferentes instrumentos de
recolección de información. ................................................................................... 72
I
Resumen
Los sistemas de información (SI) han adquirido enorme relevancia para las
organizaciones. En el ambiente competitivo de la actualidad, la capacidad de poder
contar con información oportuna que permita tomar decisiones adecuadas se vuelve
un aspecto crítico. El objetivo de esta tesis es realizar una evaluación de uno de
estos sistemas instalado en una empresa de restaurantes, para posteriormente
proponer mejoras al mismo.
La metodología utilizada es de tipo cualitativa no experimental, y se compone de
cuatro fases. La primera de ellas consiste en entender el contexto de la empresa
bajo estudio, para lo cual se realizaron visitas diarias a la organización. Enseguida
se procede a recolectar datos a través de los instrumentos de medición diseñados
con anterioridad. Acto seguido, se procede a realizar el análisis de los mismos, para
lo cual fue necesario efectuar una triangulación entre los diferentes métodos de
recolección de datos usados en esta tesis, y finalmente se presentan los resultados
obtenidos, con lo que se da respuesta a las preguntas de investigación.
Los resultados más sobresalientes indican que el sistema de información de la
empresa carece del soporte necesario para su correcto desempeño, ya que en la
empresa no se cuenta con procesos bien definidos ni con una estructura
organizacional adecuada.
La aportación teórica de este trabajo consiste en realizar una descripción de la
relación existente entre los sistemas de información, las estructuras
organizacionales y los procesos de una organización.
Palabras clave: sistemas de información, estructura organizacional, procesos,
ERP.
II
Abstract
Information systems (IS) have acquired enormous relevance for organizations. In
today's competitive environment, the ability to provide timely information to make
appropriate decisions becomes critical. The aim of this thesis is an evaluation of one
of thesesystems installed in a restaurant company, later to propose improvements
to it.
The methodology used is qualitative not experimental type, and consists of four
phases. The first one is to understand the context of the company under study, for
which daily visits to the organization were made. Immediately we proceed to collect
data bypreviouslydesigned measuring instruments. Then, it proceeds to the analysis
thereof, for which it was necessary to make a triangulation between different data
collection methods used in this thesis, and finally the results are presented, which
provides answers to the investigation questions.
The most outstanding results indicate that the information system of the company
lacks the support needed for proper performance, since the company does not have
well-defined processes and an adequate organizational structure.
The theoretical contribution of this paper is to provide a description of the
relationship between information systems, organizational structures and processes
of an organization.
Keywords: information systems, organizational structure, processes, ERP.
III
Introducción
Vivimos en una época en donde la competencia por los mercados se hace cada vez
más grande y fuerte. Son muchas las compañías que surgen cada día, y son
también muchas las que desaparecen. Se puede decir que ahora presenciamos un
nuevo tipo de selección: no la selección natural con la que estamos tan
familiarizados, sino una selección hecha por los mercados, en la que las compañías
necesitan de otros para sobrevivir (Garnica, Rivero, & Arturo, 2004).
Dentro de este contexto, la capacidad de las organizaciones para hacer cada vez
más eficientes sus procesos es una habilidad que tiene el potencial para llevar a las
empresas al éxito. Las compañías buscan nuevas formas de obtener ventajas sobre
sus competidores (Castells, 2002), y para lograr esto es necesario contar con un
sistema que permita una correcta administración de la información.
Gestionar la información es un proceso que abarca desde el inicio del ciclo de la
información dentro de la empresa hasta el fin del mismo. Es decir, tiene que ver con
la forma en que la información es recolectada, almacenada, distribuida, combinada,
los costos asociados a estas acciones (Aja Quiroga, 2002) y con cualquier operación
que se pueda realizar con la misma y con los sistemas utilizados para ello.
Así, un sistema de información no son solo computadoras y tecnología avanzada,
sino que abarca cualquier medio a través del cual pueda fluir la información, desde
las conversaciones de persona a persona, pasando por el teléfono y el correo, hasta
llegar a los modernos sistemas integrales de información.
Debido a esta gran variedad de sistemas a través de los cuales fluye la información,
hemos llegado al caso de que en una sola organización nos encontramos con que
existen múltiples sistemas de información, lo que con frecuencia ocasiona
dificultades para la empresa, como por ejemplo, encontramos la misma información
en dos o más sistemas (información redundante) o tenemos que hay piezas de
información sobre un mismo proceso que se encuentra en dos o más sistemas
(información dispersa)(Azevedo, Romão, & Rebelo, 2012). Estos problemas pueden
ser resueltos a través de un ERP a través de la centralización de la información y
coordinación de procesos, las cuales son algunas de las características básicas de
estos sistemas.
La presente investigación se llevó a cabo en una franquicia restaurantera de
creación reciente. Entre los proyectos futuros se encuentra la expansión de la marca
a nivel nacional, con lo que se volverá de suma importancia contar con un adecuado
sistema de gestión de información. De ahí la necesidad de saber, con la mayor
precisión posible que es lo que requiere la empresa.
IV
Por otro lado, cada sucursal cuenta con un módulo de registro de ventas, que junto
con el sistema de inventarios y el sistema de administración conforman uno de los
sistemas de información de la empresa. Este es proporcionado por una empresa
externa.
Otro sistema de información importante encontrado dentro del grupo es la
plataforma de Google Drive, utilizada para programar tareas y compartir información
que no se maneja a través del sistema de información.
Existen por supuesto más sistemas a través de los cuales se transmite y/o se
almacena información. Tenemos archivos en papel, que según la ley deben
permanecer al menos 5 años. Las órdenes que los meseros toman de los clientes
son anotadas primero en papel, y luego son introducidas en el módulo de punto de
venta del sistema de información; se utiliza también el teléfono para comunicarse
con los proveedores y por supuesto, las personas se comunican directamente a
través del lenguaje hablado.
Como podemos observar, existen múltiples sistemas a través de los cuales fluye la
información, algunos formalmente establecidos y por tanto tenidos en mayor
consideración por la administración, y otros que simplemente existen de forma
natural, pero no por eso menos importantes.
Los directivos de la empresa han observado que existen deficiencias en su proceso
de gestión de información, por lo que desean realizar una evaluación de sus
sistemas con el objetivo de lograr hacer más eficientes sus procesos.
El presente estudio se enfoca entender el flujo de información dentro de la empresa
con el objetivo de lograr una comprensión acerca de sus necesidades en cuanto a
sistemas de información y estar en condiciones de aportar posibles acciones de
mejoramiento a los mismos.
En todas las empresas y organizaciones existe un flujo de información, y por lo
tanto existe una forma en que la misma es gestionada y usada para tomar
decisiones. Por supuesto que existen desde los sistemas más simples, compuesto
solo por personas que transmiten información a través del lenguaje hablado, hasta
sistemas extremadamente complejos en los que interactúan modernos sistemas de
cómputo, personas, procesos y otros sistemas menores incrustados dentro de un
sistema mayor.
Pongamos como ejemplo de los primeros los famosos puestos de la esquina. En
estas organizaciones la información solo es transmitida en base a un lenguaje
hablado, y ocasionalmente se usara papel para anotar algo. Las decisiones que se
tienen que tomar son fácilmente soportadas por esta tipo de sistema de información.
V
Pero a medida que una organización crece, la complejidad de sus operaciones
aumenta y la información necesaria para tomar decisiones se vuelve cada vez más
difusa y difícil de gestionar. En este caso es necesario contar con sistemas
automatizados de gestión de información o ERP que sirvan como plataforma desde
la cual sea posible decidir sobre los aspectos clave de la empresa.
Sin embargo, una vez que se ha decidido contar con uno de estos sistemas
automatizados de gestión de información, es necesario evaluar constantemente su
funcionamiento para determinar si nos brinda la información pertinente, si es
necesario hacerle mejoras o si, en el peor de los casos, no ha cumplido con las
expectativas y se ha convertido en un lastre para la empresa.
Esto puede ser causado por varias razones. La primera de ellas es una inadecuada
planeación previa a la instalación del sistema. Otra posibilidad es un uso
inapropiado o incluso, un desuso completo del sistema. Así, aunque el sistema de
información cuente con todas las características apropiadas para la empresa, de
ninguna forma puede brindar el soporte necesario.
Es deseable entonces contar con una perspectiva de los sistemas de información
que operan en una determinada empresa, para estar en condiciones de evaluar su
funcionamiento y corregir posibles deficiencias. En específico, para el caso que nos
ocupa, ¿Cuál es el estado actual del sistema de información en los restaurantes de
Grupo Gaudir?
Respondiendo a la pregunta anterior, estaremos en condiciones de pasar a la
siguiente fase de nuestra investigación, la cual parte de la siguiente interrogante:
¿Cómo se puede mejorar este sistema?
Debido a la naturaleza de la investigación, el objetivo es doble:
1. Realizar un diagnóstico del funcionamiento del sistema de información actual de
la empresa.
2. Proponer mejoras al sistema actual a través de herramientas de información
integral.
A continuación se muestra un mapa para comprender de una mejor manera la
relación entre los temas presentes en esta tesis, y como estos nos ayudan a dar
respuesta a nuestras preguntas de investigación.
VI
Ilustración 1: Esquema general de esta investigación. Elaboración propia.
Esta tesis está estructurada en 4 capítulos. El capítulo 1 está integrado por la teoría
que sirvió de base para dar solución a nuestro problema de estudio. Parte dando
una descripción del desarrollo de los sistemas de información (de los cuales forman
parte lo ERP), continua con un breve desarrollo de las estructuras empresariales y
finaliza con un estudio detallado sobre los ERP. Es importante mencionar la razón
de incluir en este trabajo material relacionado con estructuras y procesos
empresariales, y es debido a que todo sistema de información (incluidos los ERP)
requieren para su funcionamiento el respaldo de una organización apoyada en
solidas estructuras funcionales, es decir, donde tareas y responsabilidades estén
definidas de una manera clara.
El capítulo 2 muestra la metodología utilizada para llevar a cabo esta investigación.
Se presentan las herramientas usadas para la recolección de datos, así como para
su análisis, y se describe paso a paso la realización de esta tesis.
En el capítulo 3 se muestra la aplicación de la teoría y las herramientas
mencionadas en capítulos anteriores. En él se presentan los resultados obtenidos y
se realiza una comparación entre las diferentes opciones de ERP existentes en el
mercado.
VII
El capítulo 4 cierra esta tesis. En este capítulo se presenta el diagnóstico del
sistema de informacion y se propone una mejora integral que incluye tanto el
sistema de informacion como la estructura organizacional y los procesos de la
empresa.
1
Capítulo 1 Fundamentación teórica
La información, contrario a los bienes de consumo que en épocas pasadas fueron
la base de la riqueza de las sociedades presenta una característica particular: esta
puede ser compartida sin que sufra el desgaste característico de los bienes
materiales.
Para poder gestionar este importante bien, se han construido numerosos sistemas,
de los cuales los ERP son la herramienta más moderna en una evolución que puede
rastrearse, si se desea, hasta los mismos orígenes de la humanidad, aunque para
los efectos que a nosotros nos ocupan no iremos tan atrás en el tiempo, como se
verá más adelante.
La globalización ha traído consigo nuevas reglas de competencia, en la que las
empresas deben tratar por todos los medios de hacer sus procesos más eficientes.
Esto no puede ser logrado si no se cuenta con la información oportuna en el
momento adecuado, por lo que las empresas recurren a sistemas que permitan
automatizar la gestión de la misma con el objetivo de optimizar sus procesos y
aumentar su productividad (Ayala Ramírez, 2012), y de esta manera lograr una
ventaja competitiva que les permita sobrevivir a sus competidores.
Así, la información, dada su importancia es usada por las organizaciones a través
de sistemas que facilitan su gestión y agilizan los procesos productivos…o asi
debería ser. Cuando un nuevo sistema tecnológico es implementado en una
empresa, este se verá afectado por una serie de factores, usuarios y relaciones
jerárquicas, es decir, por una estructura organizacional, además de los procesos
preexistentes.
1.1 Sistemas de información
Es indudable que vivimos en la era de la información (Hernández, 1990). En el
pasado remoto, el factor de producción más importante fue determinado por la
posesión de la tierra y medios para hacerla producir. La evolución de la tecnología
y la economía humanas condujeron a un cambio en este paradigma, y de esta
manera, para los inicios del siglo XX el capital se vuelve el factor más importante en
la producción de riqueza. Hoy, con la globalización, el surgimiento de nuevas
tecnologías informáticas y la aparición de internet, es indudable que quien posea el
dominio de la información (Castell, 2000) y la facilidad de administrarla, cuenta con
el factor más importante para el logro de sus objetivos económicos.
2
1.1.1 ¿Qué es un sistema de información?
Aunque el concepto de sistemas de información puede sugerir algo de reciente
creación, lo cierto es que estos siempre han existido. En términos muy generales
podemos decir que un sistema de información hace referencia a la forma en que
una organización (no necesariamente una empresa) obtiene, almacena y manipula
datos o información(Ray J., 2010). Así, estos sistemas pueden estar constituidos
por algo tan simple como lápiz y papel, o algo tan avanzado como las modernas
bases de datos y los sistemas de información gerenciales (Dextre Jara, 2008),
donde se involucran hardware y software de última generación.
Desde la revolución industrial, el desarrollo de organizaciones productivas se
aceleró de manera exponencial, y con ello la información necesaria para el correcto
funcionamiento de las mismas se volvió cada vez más difícil de manejar de forma
manual. Si a esto le agregamos el enorme avance en comunicaciones y transportes
en los años recientes y el impacto de la globalización en la manera de hacer
negocios, tenemos que la administración de la información se volvió una tarea de
proporciones titánicas, sobre todo en organizaciones grandes; sin embargo, lo que
en un principio fue visto como una solución a un problema, ahora es visto como una
herramienta para incrementar la competitividad de todas las organizaciones.
Los sistemas de informacion pueden lograr esto principalmente al hacer que los
datos sean mas faciles de transmitir, lo que conlleva a una mejor comunicación entre
subunidades dentro de la organización (Dale et al., 1992)y a una toma de decisiones
mas informada. Así, como campo de estudio académico, los sistemas de
información tienen su origen en la década de 1960 con la idea de sistematizar el
diseño de aplicaciones para manejar información en organizaciones(Avgerou, 2000;
Shaikh & Karjaluoto, 2015)
En otros términos, podemos considerar al sistema de información como un modelo
de la organización (Ray J., 2010), en donde las entradas y salidas básicas están
constituidas por diferentes flujos de información. Esta definición puede resultar de
gran utilidad cuando se trata de representar las operaciones de una organización
con el objetivo de determinar las interrelacione existentes entre procesos y la
información requerida para el correcto desempeño de la empresa, ya que nos
permite hacer una representación de todos los procesos en función de la
información requerida en cada uno de ellos.
Por otro lado, se ha dicho que un sistema de información puede ser visto como una
combinación de personas, procesos de negocios y computadoras (que
representarían la parte de tecnologías de la información), a lo que Shaikh &
Karjaluoto (2015) han llamado “el triángulo de los sistemas de información”.(p.543)
3
Todos estos elementos se encuentran en una continua interacción para poder
procesar los datos y a información, tanto la que es ingresada como la que se
requiere para su consulta. Bajo esta perspectiva, un sistema de información no
podría ser analizado hasta después del surgimiento de las primeras computadoras,
lo que si bien puede presentar dificultades históricas, en la práctica es de suma
utilidad, ya que difícilmente se puede encontrar un sistema de información gerencial
que no haga uso de computadoras.
Para efectos de esta tesis, definiremos a los sistemas de información como un
conjunto de procedimientos mediante los cuales una organización gestiona su
información, donde se involucran personas, procesos y herramientas de manera
interrelacionada.
Esto nos permitirá realizar un modelo de los sistemas presentes en términos de los
elementos mencionados arriba, en donde el principal elemento fluyendo a través de
los mismos es la información.
En cuanto a las funciones de un sistema de información, podemos decir que las
actividades requeridas de ellos son principalmente cuatro:
1. Recopilación de información, tanto de la existente dentro de la organización como
la que no se encuentra en la misma, pero es útil para la toma de decisiones y afecta
el desarrollo de las prácticas organizacionales.
2. Almacenamiento, en forma organizada, de la información recopilada.
3. Procesamiento de los datos brutos en información con un significado más acorde
a las necesidades del usuario.
4. Distribución de la información almacenada a las personas que la utilizarán. Esto
debe ser realizado de una manera organizada ya que si la información se presenta
de una manera desorganizada, esta tendría poco valor para quien debe tomar
decisiones en base a la misma.
1.1.2 Desarrollo histórico de los sistemas de información
Como hemos visto, el concepto más aceptado para un sistema de información
implica la inclusión de computadoras. Así, en la década de 1960 surgen los
primeros exponentes de lo que ahora se consideran sistemas de información. La
tabla siguiente nos muestra la evolución de este proceso:
4
Tabla 1: Evolución de los sistemas de información.Shaikh & Karjaluoto, 2015.
Etapa Tecnología objetivo/Sistema
Primera etapa (1960s) Sistemas de procesamiento de
transacciones
Sistemas de administración de la
información
Ethernet
COBOL
Marco de tercera generación (IBM 360)
Base de datos
Cajero automático
Segunda etapa(1970s) Sistemas de apoyo a las decisiones
Minicomputadoras
Computadoras de rango medio
Ratón de computadora
Computadoras personales
Intercambio electrónico de datos
Comercio electrónico
Tercera etapa (1980s) Sistemas ERP
Sistemas ejecutivos de información
Sistemas expertos
5
Sistemas de administración del
conocimiento
Banca electrónica
Tecnología móvil
Identificación por radiofrecuencia
Sistemas globales para
comunicaciones móviles
Cuarta etapa (1990s) Computación portátil (smartphones,
tablets, laptops)
Motores de búsqueda
Sitios de redes sociales (web 2.0)
Protocolo de aplicación inalámbrica
Comercio móvil
Banca móvil
Tarjetas de pago basadas en chips
Sistemas de apoyo a la decisión
basados en la red
Quinta etapa (2000 - ) Comunicación de campo cercano
Sistema operativo Android
Banca social
Como podemos observar en la tabla anterior, el desarrollo de los sistemas de
información lleva una clara tendencia hacia la interconexión y hacia la portabilidad
(Shaikh & Karjaluoto, 2014). Las sociedades actuales han evolucionado hacia un
estado en que requieren información de todo tipo y en todo momento y lugar,
6
mientras que las organizaciones empresariales se han movido hacia un mundo cada
vez más complejo en el que un pensamiento basado en sistemas se vuelve
necesario (Stern & Bartley, 1996), ya que no basta con conocer una entidad parte
por parte, sino que surge la necesidad de contemplarla como un todo.
Si en el pasado fue suficiente controlar a la empresa como un ente aislado, en la
actualidad surge la necesidad de estar consciente de la multitud de interacciones
que surgen todos los días entre los diferentes actores que conforman la red global
de competidores, proveedores, clientes, recursos, y en general, todos los grupos de
interés para la empresa (Peña & Bastidas, 2004).
En un principio, los sistemas de información fueron considerados simplemente
como una herramienta útil para reducir la burocracia (Hernandez, 1996), por lo que
solo se les veía como un instrumento para llevar la contabilidad y la documentación
de los niveles operativos en la empresa.
Sin embargo, esta concepción ha ido cambiando a través del tiempo conforme
estos sistemas se vuelven cada vez más sofisticados y adquieren una mayor gama
de funcionalidades gracias al notable desarrollo logrado en las recientes décadas
en las ciencias de la informática y la computación.
El avance en las telecomunicaciones ha hecho posible que los sistemas de
información incrementen de una manera notable sus capacidades y su eficiencia,
por lo que ahora se les ve como una herramienta a través de la cual se pueden
obtener ventajas competitivas.
Hernandez (1996), nos presenta una visión en seis etapas acerca de la evolución
de los sistemas de información, así como las características predominantes en cada
etapa.
1. Etapa de Iniciación, donde se introduce la informática por primera vez en las
empresas aplicada a la automatización y mecanización de procesos ordinarios de
producción.
2. Etapa de contagio, caracterizada por una amplia difusión de las tecnologías de la
información debido a los enormes logros conseguidos a través de su aplicación en
empresas pioneras. Debido a la creciente popularidad y falta de madurez de esta
herramienta, se presentan con frecuencia descoordinaciones y escasa planificación
en el desarrollo de sistemas de información.
3. Etapa de control, donde los directivos empiezan a preocuparse por estos
sistemas debido a su alto costo y a centralizar los proyectos de inversión en el
desarrollo de tecnologías de la información.
7
4. Etapa de integración, donde el mejoramiento de los sistemas de información trae
consigo una integración de todos los sistemas de información existentes en
diferentes áreas de la empresa.
5. Etapa de administración de la Información, caracterizada por el hecho de que
estos sistemas empiezan a ser vistos desde una perspectiva estratégica para la
organización.
6. Etapa de madurez, que trae consigo la aparición de los primeros sistemas
estratégicos de gestión.
Hoy, las tecnologías de la información han evolucionado a tal grado que ya no solo
satisfacen una necesidad, sino que crean una al hacer la vida más fácil para los
usuarios, y las organizaciones, ya sean públicas o privadas que sean capaces de
adaptar los avances tecnológicos a sus procesos productivos se encontrarán
claramente en una situación de ventaja respecto a sus competidores que no sean
capaces de hacer lo mismo.
1.1.3 Objetivo de los sistemas de información
La decisión de adoptar un sistema de información por parte de una empresa puede
estar motivada por diferentes factores. Sin embargo, es común que las
organizaciones que decidan realizar inversiones de este tipo, busquen que los
mencionados sistemas sea una herramienta útil para coordinar operaciones
globales de la organización, así como para integrar sistemas de red en los que
existen múltiples usuarios con diferentes necesidades(Jackson, Chow, & Leitch,
1997), por lo que las demandas sobre las compañías productoras y distribuidoras
de esta clase de sistemas se enfocan en un sistema capaz de integrar las
actividades de una organización dentro de una plataforma global.
Por otro lado, las organizaciones que se embarcan en un proyecto de
implementación de un sistema de información, buscan que este sea capaz de hacer
más eficiente el proceso de administrar la información, es decir, de mejorar
procesos tales como la generación, recolección y almacenaje de datos, así como la
consulta.
Así, un sistema de información debe facilitar el proceso de transmitir la información
y los datos, haciendo con esto que exista una mayor transparencia(Al-Jabrí &
Roztocki, 2015) en los procesos organizacionales. Al hacer esto, se facilita el
análisis del funcionamiento de la empresa a través de la revisión de sus sistemas,
facilitado todo por el hecho de que toda la información se encuentra reunida en un
solo lugar y es de fácil acceso.
8
No debemos olvidar que ninguna herramienta, sistema o tecnología es buena o
mala por sí misma, sino que todo depende de la forma en que son manejadas por
el usuario final, y estos usuarios finales deben aceptar cualquier introducción de
nuevas tecnologías en su ambiente de trabajo para poder hacer un uso adecuado
de las mismas. Por lo anterior, es necesario identificar a los usuarios finales de los
sistemas de información con el fin de prepararlos para la nueva herramienta.
1.2 Estructuras organizacionales
La razon de ser de una organización es satisfacer una necesidad, y a traves de esto,
lograr un beneficio para sus integrantes. Para poder alcanzar este objetivo, se
vuelve necesario contar con formas de aprovechar los recursos que la organización
tiene a su disposicion, es decir procesos, mismos que se desarrollan en el marco
de interacción determinado por la organización. Este marco proporciona lo que se
puede llamar un “esqueleto” sobre el cual se ejecutan todas las tareas y actividades
que la organización requiere para su correcto funcionamiento y la consecución de
sus objetivos, por lo que resulta de gran relevancia su estudio para poder determinar
el nivel de soporte que tienen los procesos y sistemas de una determinada empresa
u organización.
Asi, podemos apreciar que una organización puede ser vista como un sistema
superior en el que diversos subsistemas interactuan entre si (von Bertalanffy, 2008),
donde el cambio en uno de ellos afecta el funcionamiento de los demás y hace
necesario un reajuste organizacional.
1.2.1 Concepto de estructura organizacional
El ser humano, a lo largo de su evolución, ha tendido siempre hacia la formación
de estructuras sociales que le faciliten la existencia y posibiliten la supervivencia.
Se puede decir, por principio, que las primeras formas de estructuras
organizacionales tenían como objetivo la satisfacción de las necesidades básicas y
a traves de esto, la continuación del linaje humano.
Con el correr de los siglos, las estructuras permanecen, pero ahora nos
encontramos con que existen infinidad de ellas, así como infinidad de objetivos para
las mismas, desde la producción del celular más novedoso hasta el desarrollo de
nuevos métodos y procedimientos de producción de energía.
Así, tenemos que una estructura organizacional puede ser definida como una
distribución de personas y papeles o funciones para estas personas, a lo largo de
posiciones sociales que influyen en las relaciones interpersonales (Cruz Carrillo
&Andrade Vallejo, 2005). Por lo tanto, encontramos que en las organizaciones es
necesaria la presencia de jerarquías y responsabilidades, con roles y tareas
definidas, cuya correcta ejecución es indispensable para el logro de los objetivos
organizacionales.
9
También se han descrito las estructuras organizacionales como un conjunto formal
de roles y procedimientos o como procesos y regularidades de interacción que
conlleva un patrón (Ranson, Hinings, & Greenwood, 1980), por lo que, mientras que
para algunos una estructura puede verse como un marco de acción, para otros lo
más importante es la interacción entre los elementos.
Como podemos apreciar, es posible concebir a las estructuras organizacionales en
base a ciertos componentes clave, entre ellos los siguientes:
1. La existencia de procesos, roles y tareas.
2. La jerarquía y la estratificación.
3. Las interacciones existentes entre diversos elementos.
4. Personas.
Por lo tanto nuestra definición de estructura organizacional propone incluir los
anteriores elementos, con lo que obtenemos que una estructura organizacional es
“un conjunto de procesos, roles y tareas ejecutadas por personas dentro de un
marco jerárquico y la interacción que existe entre estos elementos”. Esta definición
ve las estructuras organizacionales como un “marco de interacción”, en donde
deben tener lugar ciertos procesos que conlleven a la consecución de los objetivos
preestablecidos.
Por lo anterior, en una organización se presentan fenómenos de ejercicio del poder
que brinda la jerarquía, y cuyo principal exponente es el organigrama de la empresa.
También encontramos fenómenos productivos y acciones de diseño, todos estos
determinados por la acción humana.
Es evidente que la organización conlleva cierta división y especialización, por lo que
ahora es necesaria una labor de coordinación y control que asegure el correcto
funcionamiento estructural y una adecuada ejecución de tareas y procedimientos.
1.2.2 Evolución de las estructuras organizacionales
Los sistemas de información bajo estudio se encuentran dentro de una empresa, en
la cual es fundamental que exista una división de labores de tal forma que quede
bien especificado quienes serán los usuarios de determinado modulo del sistema
de información. Ya antes se ha dicho que un factor de importancia en el éxito al
implementar un sistema de información (ERP) es una clara definición de tareas.
Una estructura organizacional invariablemente conlleva una división de la labor
(Cruz Carrillo & Andrade Vallejo, 2005) en la que diferentes personas tienen
10
diferentes actividades, esto con el fin de evitar esfuerzos duplicados y aumentar la
eficiencia. Pero al hacer esto surge el problema de la coordinación y la posibilidad
de que las divisiones del trabajo no estén claramente definidas.
Aunado a esto es común que en empresas de tamaño pequeño o mediano existan
personas que desarrollan múltiples actividades, muchas de las cuales son muy
diferentes entre sí y requieren un tipo y nivel diferente de habilidades y aptitudes.
Por lo anterior mencionado, se juzga de importancia central determinar la forma en
que está estructurada la empresa bajo estudio, ya que esto nos permitirá determinar
que elementos de la organización están en contacto entre sí con más frecuencia,
definir las tareas propias de cada individuo en la red organizacional, para finalmente
entender las necesidades de gestión de información de la empresa.
1.2.3 Alineación entre estructuras organizacionales y sistemas de
información
Teniendo como base los postulados de la teoría general de sistemas (von
Bertalanffy, 2008), el funcionamiento de un sistema de información no debe ser
estudiado como un conjunto aparte del resto de la organización donde este se
encuentra incluido, sino que se deben estudiar y analizar las complejas
interrelaciones que surgen entre las personas dentro de la empresa y los procesos
que estas ejecutan dentro de un marco jerárquico con el propio Sistema de
Información.
Así como de manera general podemos decir que dentro de un sistema encontramos
un conjunto de subsistemas que se relacionan entre si y cuyo funcionamiento
depende del desempeño de otras estructuras tanto como del suyo propio (Farrand
Rogers, 2005), en una organización empresarial encontramos una situación
análoga.
Un sistema de información, al ser introducido dentro de una empresa, sin importar
el tamaño o el giro de la misma, demandará un conjunto de cambios y acciones de
parte de los sistemas preexistentes dentro de la compañía, sin los cuales este no
puede funcionar adecuadamente y, por ende, no puede producir los resultados
esperados.
Como se ha visto, la estructura organizacional de una empresa proporciona un
marco de interacción en el cual se desarrollan todos los procesos que posibilitan el
cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa.
11
Para que esto pueda ser así, todos los elementos de la estructura organizacional
deben funcionar en armonía. Así, tenemos que las personas deben contar con la
capacidad de realizar sus funciones y tareas, que estas deben estar claramente
definidas, que se cuenta con lo necesario para ejecutar la labor requerida, que los
procesos están claramente identificados y que existen y se aplican instrumentos y
planes de control.
Esto es así porque una vez implementado un sistema de información, este pasa a
afectar los procesos organizacionales existentes e incluso a introducir otros nuevos,
con lo que nos encontramos ante un problema del que se ha escrito mucho y que
se encuentra en todas las actividades humanas: la resistencia al cambio(García-
Cabrera, Álamo-Vera, & García-Barba Hernández, 2011) que viene acompañada
con la instalación o implementación de una tecnología nueva.
Los nuevos usuarios estaban acostumbrados a una manera de hacer las cosas, y
cuando se toma la decisión de introducir una nueva herramienta, se ven en la
necesidad de trabajar de una manera diferente, y en muchas ocasiones rechazan
la nueva tecnología. Esto puede deberse a muchos factores, entre ellos una falta de
comprensión del nuevo sistema o escaso entendimiento de las metas que persigue
la organización con el nuevo sistema, lo cual termina por hacer que los trabajadores
no usen la nueva tecnología o, en el mejor de los casos, que lo usen de una manera
ineficiente, a menos que exista una fuerte estructura organizacional que soporte los
requerimientos del nuevo sistema y las necesidades de sus usuarios.
Cuando en una empresa se trata de implementar un nuevo sistema de información,
y debido a los enormes cambios que esto implica (Asl, Khalilzadeh, Youshanlouei,
& Mood, 2012; Zaratiegui, 1999)la alta dirección debe tener siempre en mente que
no solo es cuestión de instalar unas nuevas máquinas y decirle a los trabajadores
que tienen que operar nuevas herramientas, sino que se vuelve necesaria
desarrollar una estructura que acelere la curva de aprendizaje de los usuarios
finales con el fin de obtener el máximo provecho posible de la inversión destinada
al nuevo sistema.
Ninguna tecnología es buena o mala por sí misma, sino que depende del uso que
se le dé a esta. Esta afirmación es válida para cualquier ámbito donde se desarrollen
actividades humanas, y se ejemplifica de manera clara en una empresa, donde se
puede contar con sistemas que funcionan de forma excelente en determinadas
organizaciones pero que resultan completamente inefectivas en otras, con
frecuencia debido a la falta de una estructura que brinde soporte a la nueva
tecnología.
12
1.3 Planeación de los requerimientos de la empresa
Como se ha dicho, la información viene a ser en la actualidad el más importante
factor de producción en las empresas. Poder recolectarla, almacenarla y distribuirla,
es decir, administrarla de una manera eficiente se ha convertido en prioridad para
las organizaciones productivas, y aquellas que lo logran pueden alcanzar una
ventaja competitiva sobre el resto de las empresas. Administrar la enorme cantidad
de información de la que se dispone hoy en día no es una tarea sencilla, por lo que
los sistemas que automatizan esta tarea se convierten en una herramienta de gran
importancia, y un sistema ERP está especialmente diseñado para esta actividad.
Una dificultad en lo que respecta a selección de uno u otro de estos sistemas es la
enorme cantidad de opciones diferentes presentes en el mercado
1.3.1 Concepto y antecedentes de los sistemas ERP
Aunque es difícil definir que es un ERP, ya que existen muchas opiniones al
respecto (Rivera González, Penz, & Vinck, 2005), podemos decir que un ERP es
en esencia una base de datos centralizada en la cual se encuentra la información
de todos los departamentos de la empresa de manera interconectada y que tiene
como objetivo la integración de todos los procesos de la organización (Ahmadi, Yeh,
Martin, & Papageorgiou, 2015; Vázquez Limas & Rivera González, 2011)
Existen algunas variantes de estos sistemas: aquellos que son creados por
empresas privadas (SAP, SQL), los que son diseñados especialmente para la
empresa o “a la medida” y los denominados open source. Cada una de estas
variantes tiene sus características ventajas y desventajas, por lo que para que una
empresa tome la decisión de instalar uno u otro es un proceso que puede tardar un
tiempo considerable, y cuando se ha decidido por uno de ellos, es necesario contar
con una adecuada planificación para evitar fracasar en su implementación.
Dentro del enorme mercado de los ERP, cada proveedor tratara de convencer a las
empresas de que son la mejor opción, en algunos casos siendo deshonestos
(Rivera González et al., 2005) y aprovechando la poca información con la que
cuenta la empresa. Por otro lado, en caso de no estar dispuestos a depender de
una empresa externa en una cuestión tan importante como lo es la información de
la propia empresa, se puede optar por diseñar el sistema de información “en casa”,
a través de un diseñador de sistemas de información, o bien, optar por aprovechar
sistemas open source. Cada una de estas opciones presenta ventajas y
desventajas. Cada una de estas opciones presenta sus propios costos, no solo
económicos, sino también de mano de obra, tiempo y esfuerzo, ademas de cambios
en su estructura organizacional y en los procesos.
El proceso que culmina con el desarrollo de los modernos sistemas de gestión de
información puede ser rastreado hasta la aparición de los sistemas MRP
13
(Planeación de los Requerimientos de Materiales), el desarrollo de los MRP II
(Planeación de los Requerimientos de Manufactura), hasta los actuales sistemas
ERP (Delgado & Marín, 2000).
En la actualidad, se cuenta con otros sistemas de gestión de información, que
compiten con los antes mencionados sistemas ERP y que conviven dentro del
mismo marco comercial, tales como CRM (Client Relationship Management) y PLM
(Product Lifecycle Management), los cuales cuentan con funciones que algunas
veces pueden ser las mismas que las de un ERP, (Andonegi, Casadesús, &
Zamanillo, 2005).
Anteriormente a estos desarrollos, habían aparecido otras técnicas y
procedimientos que resultaron en mejoras significativas en la eficiencia de la cadena
de producción, entre ellos las técnicas de la cantidad económica a ordenar (EOQ-
Economic Order Quantity) y la Investigación de Operaciones (Delgado & Marín,
2000).
1.3.2 Ventajas y desventajas de los ERP
Los ERP son sistemas de información que pueden tener impactos significativos y
reducir costos en áreas como producción, inventarios y pronósticos, entre otros. Sin
embargo, los costos de implementar dichos sistemas son elevados, por lo cual se
requiere un adecuado entendimiento de que es lo que se debe implementar, como
hacerlo y que actividades son necesarias antes de la implementación(Hasan, Trinh,
Chan, Kai Chan, & Ho Chung, 2011).
Las compañías que deciden realizar una inversión en proyectos de implementación
de ERP, cuando sus esfuerzos son exitosos pueden encontrarse con variados
beneficios, aunque estos beneficios no son siempre iguales y pueden variar entre
industrias (Nwankpa, 2015). Por lo tanto, lograr entender lo más exactamente
posible que es lo que necesita la empresa cobra especial importancia, incluso en el
caso de que entre las necesidades de la empresa no se encuentre un ERP.
En tiempos recientes, los ERP fueron vistos como la herramienta de Tecnologías
de la Información mas importante para las empresas, y no fueron pocas las
organizaciones de mediano-gran tamaño que se embarcaron en procesos de
implementación de los mismos(Haddara, 2014). Sin embargo, en cualquier
herramienta nos encontramos con que tiene características tanto positivas como
negativas, y los ERP no son la excepción.
Uno de los aspectos más importantes acerca de los ERP es que estos permiten
centralizar la toda la información existente en una empresa(Azevedo et al., 2012;
14
Grabot, Mayere, Lauroua, & Houe, 2014) con lo que se evitan problemas de
duplicación de información y fragmentación de la misma y al conseguir esto, vuelve
más fácil la labor de tomar decisiones, ya que se cuentan con datos actuales del
funcionamiento general de la empresa.
Por otro lado, estos sistemas tienen la capacidad de automatizar tareas repetitivas
(Azevedo et al., 2012), con lo que se deja tiempo libre para que las personas en la
organización puedan aplicar su creatividad en la resolución de problemas y en la
toma de decisiones. Además, una organización que decide realizar una inversión
en estos sistemas, con frecuencia debe mejorar sus procesos gracias a lo cual un
ERP puede verse como una herramienta impulsora de las “mejores prácticas”
empresariales (Grabot et al., 2014).
Entre las desventajas de los ERP se encuentran la dificultad para su
implementación y el tiempo que puede tardar la misma, ya que en organizaciones
grandes, este puede exceder los 4 años (Azevedo et al., 2012), y muchas
compañías tienden a subestimar este inconveniente(Chang, Hung, Yen, & Lee,
2010) .
También se menciona la falta de flexibilidad de estos sistemas y el uso de
tecnología obsoleta (Azevedo et al., 2012),la complejidad de estos sistemas y el
hecho de que las “mejores prácticas” son el resultado de una imposición (Grabot et
al., 2014) más que de una adopción.
Una dificultad más que puede presentarse es el desconocimiento por parte de la
gerencia acerca de que son los sistemas ERP y como estos pueden afectar los
procesos organizacionales, situación que puede ser agravada por proveedores que,
lejos de tratar de orientar al consumidor, tratan de ocultar las carencias de sus
productos con el objetivo de cerrar una venta. La consecuencia de esto es que nos
encontramos ante una inversión inútil, que en el mejor de los casos no ayuda a la
empresa, y en el peor (Cowley, Greitzer, & Woods, 2015), la perjudica.
Así, cuando una organización decide implementar una nueva herramienta de
información con el objetivo de mejorar sus procesos, la alta gerencia debe
considerar que no es un proceso sencillo y que conlleva ciertos riesgos, los cuales
deben ser cuidadosamente evaluados con el fin de diseñar estrategias que faciliten
el proceso de introducción del nuevo sistema.
1.3.3 Factores críticos para el éxito en la implementación de ERP
Entender profundamente las necesidades de la empresa antes de decidir una u otra
opción de ERP (o decidir no instalar ningún ERP) es de suma importancia para
15
disminuir el riesgo de fallar cuando se trata de implementar el sistema elegido, ya
que una buena elección conllevaría menos trabajo en las etapas posteriores del
proyecto de introducción de un ERP. Esto cobra especial importancia si se tiene en
cuenta que el 70% de las implementaciones de ERP no son exitosas (Maguire,
Ojiako, & Said, 2010) con el consecuente desperdicio de recursos que esto acarrea.
Una condición importante para el correcto funcionamiento de cualquier sistema de
información es la existencia de una estructura organizacional alineada
estratégicamente con el propio sistema. Tanto es así que una causa importante de
fracasos en la implementación de sistemas de información es la falta de definiciones
de tareas y descripciones (Srivastava - Sushil, 2015).
Se han realizado estudios para determinar qué factores son críticos para la
implementación exitosa de los ERP. En su estudio, Umble, Haft y Umble ( 2003)
encuentran 9 elementos esenciales para una implementación exitosa de ERP:
1. Claro entendimiento, por parte de las personas clave de la organización, de las
metas estratégicas.
2. Compromiso por parte de la alta dirección.
3. Excelente administración del proyecto de implementación de ERP.
4. Administración del cambio organizacional.
5. Un gran equipo de implementación.
6. Exactitud de los datos.
7. Educación y entrenamiento extensivos.
8. Medidas de desempeño enfocadas.
9. Implementación en lugares diferentes.
Por otro lado, Chang et al.,(2010) van un paso antes de la implementación y
abarcan el proceso de decisión de adoptar un ERP. En su estudio, sostienen que la
capacidad financiera es un factor importante cuando se trata de decidir implementar
un ERP debido a los altos costos de los mismos, y resaltan una diferencia
fundamental en el proceso de adopción de ERP entre grandes y medianas
empresas: para ellos, en las medianas empresas se presenta una falta de
administración de sistemas de información, algo que si existe en las grandes
empresas. Además, en las medianas empresas no existen recursos que se puedan
dedicar a la generación de la información necesaria para adoptar un ERP ni hay una
adecuada planeación estratégica de los sistemas de información, mientras que
16
Handayani, Hidayanto, y Budi ( 2013) sugieren que la estandarización y
formalización de los procesos principales de la organización son factores clave en
el éxito de la implementación de los ERP.
1.3.4 Selección e implementación de ERP
Se ha dicho que el proceso de introducción de un ERP consta de tres fases: pre-
implementación, implementación y post-implementación(Ahmadi et al., 2015),
siendo cada una de estas etapas igualmente importantes, y conteniendo actividades
de cuya correcta ejecución depende el éxito del proyecto en el cual se ha invertido
una considerable cantidad, tanto de recursos económicos como humanos.
Así, a pesar de que muchos proveedores de estos sistemas tratan de venderlos
como una “solución universal” y aptos para toda clase de negocios y necesidades,
se han realizado estudios en los que queda de manifiesto que hay ciertos factores
contextuales que son de suma importancia en el proceso de selección y adopción
de estos sistemas, entre los que encontramos el tamaño de la compañía, la
localización e incluso la nacionalidad de la misma (Aslan, Stevenson, & Hendry,
2015).
Entre las razones para decidir adoptar un sistema ERP se encuentran la
simplificación y la estandarización de procesos y la integración de los procesos de
la empresa(Aslan et al., 2015). Sin embargo, para que estos objetivos puedan ser
alcanzados y la inversión realizada por la organización no resulte ser infructuosa y
hasta frustrante, se debe tener en consideración que la decisión de implementar un
ERP no es una tarea sencilla, y que esta herramienta no “trabaja por sí misma”, sino
que su desempeño se verá muy influenciado por el grado de soporte que le brinde
la estructura organizacional en la cual va a ser incrustado.
Por otro lado, una vez que se decide implementar un sistema ERP, una empresa
puede enfrentarse con infinidad de problemas, entre los que se encuentran los
problemas culturales, problemas de negocios, estructura organizacional y procesos
no apropiados (Boltena & Gomez, 2012; Umble et al., 2003), cada uno de los cuales
debe ser correctamente analizado en la etapa previa a la implementación del
sistema con el objetivo de lograr obtener el máximo provecho de la inversión
realizada.
Así también, la implementación de un ERP conlleva ciertos riesgos que no pueden
ser tomados a la ligera, ya que si bien los ERP pueden ofrecer ventajas
competitivas, esto solo se logra cuando esta herramienta es usada de tal forma que
se maximice su potencial; en el caso contrario, una implementación de ERP puede
17
encontrarse con algunos de los siguientes factores de riesgo (Boltena & Gomez,
2012; Umble et al., 2003):
1. Estructura organizacional y procesos inadecuados.
2. Falla en alinear objetivos dentro de la organización.
3. Falla en proveer inadecuado soporte después de la implementación.
4. Resistencia al cambio.
5. Educación inadecuada de la fuerza de trabajo.
6. Inhabilidad para cargar el sistema con datos adecuados.
7. No dar al proyecto ERP la suficiente importancia.
Como se puede apreciar, estos riesgos se pueden relacionar con la estructura
organizacional en la cual va a ser incluido el sistema, con lo que adquiere especial
importancia el estudio de la misma con el objetivo de obtener una idea precisa del
grado de soporte que tienen los sistemas de información dentro de las empresas
que opten por implementar un ERP.
Como sabemos, los procesos y las estructuras organizacionales dentro de una
organización se van a ver afectados por la introducción de una nueva herramienta
en la misma, por lo que antes de implementar un ERP se recomienda la realización
de un mapeo de procesos (Rivera & Pérez Salazar, 2013) para determinar la forma
en que los procesos se interrelacionan y cuáles son los flujos de información
existentes.
1.3.5 Procesos productivos y ERP
Un ERP es un sistema modularizado, y cada proveedor decide la cantidad de estos
en base a sus propias consideraciones. Sin embargo, existen procesos productivos
que son comunes a la mayoría de las empresas, ya que son básicos para el correcto
funcionamiento de las mismas. Así, encontramos los siguientes procesos
principales (Suárez del Rey, 2010):
1. Gestión financiera y control.
2. Aprovisionamiento y logística interna.
3. Ventas y logística externa.
4. Producción.
18
5. Gestión de medios técnicos.
6. Gestión de relaciones.
7 Gestión de recursos humanos.
Estos procesos pueden ser soportados por los diferentes módulos que conforman
los diferentes ERP existentes en el mercado, por lo que los directivos de las
empresas se enfrentan a la tarea de decidir que proveedor es el más adecuado a
sus intereses.
En un principio, era común que cada uno de estos procesos tuviera su propio
sistema de control, que funcionaba de manera independiente del resto de los
programas con los que contaba la compañía (Aguilar, 2009), lo que ocasionaba
serios problemas a la hora de recolectar y consolidar la información, reduciendo de
esta manera la eficiencia de la empresa.
En la actualidad, uno de los objetivos de lo ERP consiste en centralizar la
información, al combinar los datos existentes en diferentes aplicaciones a través del
uso de una base de datos común, con lo que se logra una mejora significativa en el
proceso de gestión de la información.
Por otro lado, cabe mencionar que las organizaciones que deciden implementar esta
clase de sistemas deben contar con un enfoque basado en procesos que facilite la
adopción de una nueva herramienta, que demanda, en muchos casos, un cambio
radical en cuanto a cultura organizacional.
1.3.6 Motivaciones para instalar un ERP
Una de las razones para la implementación de estos sistemas es hacer más
eficientes las tareas de cadena de suministro en un contexto de incertidumbre en
las cadenas de aprovisionamiento(Kilic, Zaim, & Delen, 2015), además de lograr
una integración de procesos y automatización de las tareas de administración de la
información.
Como se ha visto, es razonable que los altos directivos de las organizaciones se
muestren cautelosos antes de tomar la decisión de realizar una inversión en la
instalación o adopción de un determinado ERP. Sin embargo, entre las razones para
hacerlo (Ross & Vitale, 2000), se pueden identificar las siguientes:
1. Necesidad de una plataforma común, en la que se puede almacenar toda la
información sobre todos los procesos de la empresa.
19
2. Mejora en los procesos a través de un flujo de información más eficiente y más
transparencia en el manejo de los datos.
3. Visibilidad de datos y reducción de costos de operación, al automatizar tareas
repetitivas que de otro modo quitarían tiempo a los trabajadores.
4. Respuesta al cliente incrementada a través de la centralización y administración
eficiente de la información referente a las prácticas y preferencias de los potenciales
clientes.
5. Mejoramiento en la capacidad de tomar decisiones estratégicas a través del
análisis de la enorme cantidad de información que estos sistemas son capaces de
realizar.
Se puede decir que, al implementar un ERP es posible alcanzar esto, pero también
se corre el riesgo de no hacerlo e incluso se puede llegar al extremo de entorpecer
los procesos organizacionales, por lo que es de suma importancia la planeación
adecuada y la ejecución de trabajos previos a la implantación de esta herramienta
tecnológica.
En general, las motivaciones que impulsan a los directivos a embarcarse en un
proyecto de adopción de un ERP son variadas, sin embargo, es posible afirmar que
no es tan importante que tipo de sistema se elija sino el soporte que se le brinde al
mismo, tanto a través de la realización de trabajos pre-implementación, como a
través del proceso de introducción y después de la misma durante la fase de post-
implementación. Por supuesto que hay características que favorecen la adopción
de uno u otro, pero saber definir e identificar estas características es una tarea
clave.
1.4 Mapeo de procesos
El mapeo de procesos es muy parecido a un diagrama de flujo tradicional, con la
diferencia de que en un mapa de procesos también se identifica a la persona que
realiza la actividad (Okrent & Vokurka, 2004). La meta principal de realizar un
mapeo de procesos consiste en mostrar de una manera gráfica las actividades
existentes dentro de una organización o empresa, para que toda persona que vea
estos mapas esté en condiciones de realizar el proceso descrito a través de este
método.
Si definimos a un proceso como una serie de actividades realizadas de manera
secuencial con el objetivo de producir algo, resulta claro que si una de estas
actividades no se realiza de manera adecuada, o no se ejecuta por completo, la
siguiente actividad se ve afectada por esto, y la actividad posterior se verá también
20
afectada, con el resultado de lograr un producto o servicio de una calidad inferior a
la deseada.
Okrent & Vokurka, (2004) proponen un método compuesto de tres fases para
realizar un mapeo de procesos, que puede simplificarse a dos: pasar del estado
actual de las cosas al estado deseado de las mismas. Para lograr esto se requiere
de la participación de las personas que ejecutan las tareas y actividades, es decir,
de las personas que son expertas en las cosas que se hacen y en los procesos a
evaluar.
A través del mapeo de procesos se logra obtener una forma de evaluar las
interconexiones entre las diferentes actividades que forman un proceso, y como
existen también relaciones de interdependencia entre diferentes procesos
organizacionales. Nos permite también enfocarnos en las relaciones existentes
entre tareas, con lo que se obtiene un panorama extenso de como una actividad
afecta el cumplimiento de otra, lo que nos da espacio para buscar fallas en el
proceso y proponer mejoras al mismo.
El mapeo de procesos puede ser de utilidad cuando se trata de eliminar aquellas
actividades que no generan valor a la empresa (Aldowaisan & Gaafar, 1999), ya que
es el primer paso antes de la aplicación del análisis observacional, técnica mediante
la cual se trata de lograr que los procesos queden reducidos a su forma más simple,
a la vez que se conservan los rasgos y actividades esenciales que hacen al proceso
útil y funcional.
Existen varias técnicas de mapear procesos, pero se puede decir que un mapa de
procesos debe mostrar las actividades clave, las relaciones entre las mismas y
quien las lleva a ejecución (Aldowaisan & Gaafar, 1999). Este tipo de mapeo es el
que se aplica en el presente trabajo de tesis.
21
Capítulo 2 Metodología
Cuando se habla de metodología en la investigación, lo que se busca es dar un
sentido y un respaldo a la forma en que los datos fueron obtenidos, y en general, a
la forma en que el investigador ha podido obtener resultados en base a su trabajo
(Taylor & Bogdan, 1987), ya sea experimental o de observación.
Existen diferentes metodologías, cada una de las cuales es adoptada según las
características de la investigación a realizar y de la experiencia que tenga el
investigador en cuestión y tienen sus propias características. La investigación de
tipo cualitativo se caracteriza por lo siguiente (Taylor & Bogdan, 1987):
1. Es inductiva, ya que el investigador llega a comprender el caso a través de las
pautas de los datos recogidos, y no a partir de la evaluación de modelos, hipótesis
o teorías previamente establecidas.
2. El investigador concibe el escenario y a las personas como un todo, en lugar de
reducir estos factores a variables de observación.
3. El investigador cualitativo se percata de la influencia que su presencia ejerce en
el entorno y sobre las personas que son objeto de su investigación, por lo que
intentan controlar o reducir a la más mínima expresión los efectos de su presencia
en el marco de su investigación.
4. Los investigadores cualitativos tratan de empatizar con las personas que son
objeto de su estudio.
5. Los investigadores cualitativos apartan sus propias creencias y no da nada por
sobreentendido, por lo que observa todo como si nunca antes lo hubiera visto o no
tuviera idea de su existencia.
6. Para los investigadores cualitativos, todos los puntos de vista son valiosos y
proporcionan información invaluable. Se debe apreciar la opinión de todos los
involucrados en la investigación y darle el mismo valor a la percepción del gerente
general como al barrendero o mandadero.
7. Los métodos cualitativos son humanistas, ya que al estudiar a las personas, esto
influye en el modo en que las vemos.
8. El investigador cualitativo hace especial énfasis en la validez de su investigación,
ya que al interactuar directamente con las personas, el investigador obtiene una
visión real de la vida social de estas personas, sin que esta se vea obstaculizada o
influenciada por ninguna clase de filtro o preconcepción.
22
2.1 Tipo de estudio
Desde las primeras etapas de la planeación del presente proyecto de investigación,
entre las principales actividades que se plantearon se encontraba “conocer el
contexto de la empresa”. Para esto es necesaria la presencia del investigador en
las actividades diarias de la organización objeto de su estudio, o al menos, si no es
necesaria en todos los casos, si lo es cuando no ha existido una relación previa
entre empresa e investigador, el cual es el caso presente.
Por lo anterior mencionado, el investigador se ve en la necesidad de convertirse en
una parte más de la empresa. Así, esta investigación adquiere tintes etnográficos
por el mero hecho de requerir mi presencia en las instalaciones de Grupo Gaudir
durante su periodo considerable de tiempo. Durante ese tiempo me doy cuenta de
las complejas interrelaciones existentes entre quienes laboran aquí, y, al ser ahora
yo parte de esta empresa (debido al acuerdo alcanzado entre mi persona, el
politécnico y la organización empresarial), me integro a la compleja red social e
interactúo con cada elemento de la organización.
Debido a la naturaleza interpretativa de esta investigación, esta adquiere rasgos
cualitativos, aunque este término no tiene una significación precisa, y más bien hace
referencia a técnicas de investigación a través de las cuales se busca encontrar un
significado de un fenómeno o comprender una parte de la realidad (Maanen, 1979)
a través de un proceso de descripción, codificación y análisis de información
recolectada a través de las diferentes fuentes de información .
Un aspecto presente en la mayoría de las investigaciones de carácter cualitativo es
la gran cantidad de datos de los que se dispone, y la dificultad que presenta su
análisis. De aquí la necesidad de contar con un método que permita identificar los
puntos sobresalientes y separar la información importante de aquella que no lo es,
con el objetivo de poder obtener resultados satisfactorios.
Como se ha mencionado con anterioridad, una de las características de las
investigaciones de tipo cuantitativo es la necesidad de establecer hipótesis o
modelos previos a la realización del trabajo, y tratar luego de comprobarlos a través
del análisis de los datos obtenidos. Por la naturaleza y objetivos de esta
investigación, en la cual lo que se busca es una comprensión de las interacciones
organizacionales con un sistema de información, se opta por la ejecución de una
investigación tipo observación participante.
Este método de investigación presenta características útiles para los propósitos de
este trabajo, entre las que se destacan las siguientes (Erazo Jiménez, 2011; Taylor
& Bogdan, 1987)
23
1. No existen hipótesis o teorías previamente establecidas, sino que el diseño de
nuestra investigación permanece flexible. Esto no quiere decir que toda la
investigación debe ser diseñada sobre la marcha, ya que se cuenta con
metodologías generales, sino que las características y rasgos específicos de este
trabajo evolucionan junto con el desarrollo de las observaciones de campo.
2. Es necesario estar en el campo para poder determinar qué información es valiosa
y como recoger esta. Con frecuencia sucede que las preconcepciones y modos de
ver a la gente con que se inicia una investigación son sesgadas o completamente
falsas, por lo que en la observación participante el investigador debe hacer todo su
esfuerzo para permanecer neutral en sus opiniones y juicios hasta que no haya
desarrollado un completo entendimiento del fenómeno bajo estudio.
3. Normalmente, en una investigación cualitativa, la muestra se define conforme
evoluciona el trabajo de campo.
Estas características resultan de suma utilidad durante el desarrollo de la presente
investigación, ya que el conocimiento que se tenía de la organización era más bien
limitado.
2.2 Fases de estudio
Nuestra metodología contempla realizar las siguientes acciones (Erazo Jiménez,
2011):
1. Entender el contexto de la empresa con el objetivo de obtener un diseño de
investigación.
2. Recolección de datos.
3. Análisis de datos.
4. Presentación de resultados.
Cada etapa de esta investigación es explicada con más detalle en capítulos
posteriores. Sin embargo se puede decir, a grandes rasgos que, aunque para
efectos de presentación, este proceso aparece de manera lineal, en realidad la
ejecución de este trabajo sigue más bien un proceso circular, ya que, como suele
suceder en esta clase de investigaciones, con el transcurso de las observaciones
aparecen datos que al principio parecían no tener valor o no estaban contemplados,
a la vez que, como investigador, me doy cuenta de interrelaciones y procesos de
los que desconocía su existencia.
2.2.1 Contacto inicial con la empresa
El primer acercamiento a la empresa se llevó a cabo gracias a las labores de
vinculación del Centro de Educación Continua (CEC) Los Mochis. El director del
plantel y el coordinador del programa sostuvieron una reunión con la Consejo para
el Desarrollo de Sinaloa, (CODESIN), y a raíz de este encuentro, varias empresas
24
mostraron su interés en que los alumnos del programa de maestría realizaran
investigación en sus instalaciones. Los estudiantes elegimos algunas
organizaciones potenciales en donde realizar nuestro trabajo y se programaron
reuniones entre estudiantes y directivos. En lo particular, asistí a tres entrevistas
con tres organizaciones diferentes, y tras evaluar las características de cada una,
decidí realizar mis prácticas en Grupo Gaudir.
La entrevista con Grupo Gaudir fue programada para el miércoles 1 de julio de 2015
a las 4: 00 P: M. Dos compañeros de la maestría en ingeniería industrial y yo
acudimos a la misma. Las citas estaban programadas para efectuarse en horarios
diferentes, pero fueron realizadas de manera simultánea. Fuimos recibidos por
Grecia Guerrero, presidente del grupo, quien nos comentó los proyectos y áreas de
oportunidad de su empresa. Después, cada uno de nosotros hizo una descripción
de su proyecto y como este podría ayudar a la organización, ante lo cual la
presidenta del grupo mostró un notable interés. La entrevista finalizó a las 6:30 P:
M. En mi caso, esta era la segunda reunión que tenía con empresarios en relación
a mi proyecto de tesis.
Lo anterior expresado forma parte de la fase 1, sin embargo, dada la importancia
del primer contacto y la primera impresión en cualquier actividad humana, considero
oportuno incluir un apartado especial para este aspecto de la investigación.
2.2.2 Periodo de recolección de datos en Grupo Gaudir
Para poder solucionar un problema o mejorar un sistema es imprescindible lograr
un conocimiento profundo de los elementos individuales, así como una visión
holística del objeto de estudio.
Teniendo esto en mente, y por recomendación del director de tesis, el 6 de julio de
2015 se da comienzo a un periodo de visitas diarias a Grupo Gaudir. Durante un
periodo de 24 semanas, se asiste a la empresa de lunes a sábado en un horario de
9:00 A.M a 3:00 P.M.
Cabe mencionar que el hecho de asistir de lunes a sábado a las instituciones del
Grupo fue hecho posible en gran medida por la apertura y el interés mostrado por
la Directora de Grupo Gaudir, ya que desde nuestra primera reunión se acordó un
calendario de actividades y un horario.
De esta manera, durante 24 semanasme convertí en parte de la organización.
Participe en reuniones administrativas y directivas, conocí al personal, tuve
conocimiento de proyectos, y al mismo tiempo obtuve la información necesaria para
desarrollar la presente investigación.
25
Conforme avanza la investigación, y al ir logrando una comprensión más profunda
de la dinámica social y del objeto de nuestro estudio, se juzga oportuno dejar de
asistir los sábados a las instalaciones de Grupo Gaudir, por lo que a partir del mes
de octubre se comienza a asistir de lunes a viernes.
2.3 Métodos de recolección de datos
Se utilizaron cuatro métodos para la recolección de los datos:
1. Revisión documental de los actuales sistemas de información presentes en la
empresa. En esta etapa, se tuvo acceso al sistema de informacion de la empresa,
principal sistema de información de la empresa. Durante esta etapa, se pudo
determinar la existencia de tres módulos que forman parte de este sistema: el
módulo de administración, el módulo de inventarios y el módulo de punto de venta.
En capítulos posteriores se especificaran con más detalle las características de
cada uno de ellos, el modo en que son utilizados y la forma en que afectan los
procesos de la empresa.
2. Entrevistas semiestructuradas: en esta etapa, se obtuvo la información de forma
directa de las personas que están en contacto con los diferentes sistemas de
información de la empresa. Las preguntas realizadas fueron las siguientes:
¿Desde cuándo usa usted el sistema?
A partir de la respuesta, se puede continuar:
Tabla 2: Guia de la entrevista semiestructurada. Elaboración propia.
Dimension del modelo o medida de
éxito
Pregunta
Calidad del sistema Si comete un error al momento de
ingresar datos, ¿es fácil corregirlos?
¿Cree usted que el sistema funciona de
manera confiable?
Calidad de la información ¿Sabe usted exactamente qué datos
requiere el sistema de su parte?
Calidad del servicio ¿Ha leído algún manual de usuario?
¿Cómo aprendió a usar el sistema?
26
Satisfacción ¿Cree usted que el sistema hace más
fácil su trabajo?
Toma de decisiones
Uso ¿Siempre usa el sistema?
Estas entrevistas semiestructuradas se realizaron con miras a conseguir dos
objetivos:
a) Recolectar información que sirviera como base para la elaboración del
instrumento de evaluación del sistema de información, que se presentara más
adelante.
Se busca obtener indicios sobre el desempeño del sistema en áreas como facilidad
de uso, confiabilidad, recursos de ayuda y apoyo al aprendizaje. Estos elementos
son considerados como parte del modelo de Delone y McLean (Delone & Mclean,
2004; Petter, DeLone, & McLean, 2008) usado en este trabajo como instrumento de
análisis.
b) Obtener una visión previa sobre la percepción que tenían los empleados acerca
del sistema de información. Además, se opta por no incluir preguntas exploratorias
sobre la medida de éxito toma de decisiones, ya que la mayor parte de la población
interactúa con el sistema a través del ingreso de datos, sin llegar a tomar decisiones
en base a la información que este provee.
3. Cuestionario de evaluación del sistema de información: esta herramienta de
recolección de datos (adaptada de Ayala Ramírez,(2012)) fue aplicada a las
personas con la capacidad de tomar decisiones en Grupo Gaudir en base a la
información que el sistema puede proporcionar. Por lo tanto, las personas que
respondieron este cuestionario fueron la directora general, la gerente administrativa
y la gerente general. En el Anexo 1 se presenta esta herramienta.
4) Observación de campo: en este punto de la investigación, que fue realizada al
mismo tiempo que las otras dos, se observan las interrelaciones entre los diferentes
puestos de la organización, así como la forma en que estos hacen uso del sistema.
Además, durante las observaciones realizadas, se recolectan datos que sirven para
la evaluación de la estructura organizacional de Grupo Gaudir, para lo cual se usó
27
una libreta de anotaciones en la cual se realizaban registros periódicos de las
actividades y fenómenos presentes en la organización.
2.4 Métodos de análisis
Al realizar investigaciones cualitativas, como es el caso del presente trabajo, se
encuentra el investigador ante la titánica tarea de darle sentido a una gran cantidad
de información que normalmente es difusa y difícil de comprender.
Suele suceder que al iniciar con esta clase de investigaciones, el investigador no
tenga ni idea de por dónde empezar, ya que por su naturaleza, una investigación
cualitativa trata de entender un problema, muchas veces indeterminado, por lo que
no existe información confiable al respecto.
Se vuelve, por lo tanto, de suma utilidad contar con un método que nos permita
darle coherencia y sentido a la montaña de información aparentemente inconexa
que se ha recolectado durante el trabajo de investigación, con el objetivo de estar
en condiciones de obtener y presentar resultados inteligibles y con bases teóricas y
científicas que permitan tomar decisiones acertadas.
En el presente trabajo de investigación, se sigue un método que viene determinado
por tres aspectos básicos: reducción de datos, disposición y transformación de
éstos y, por último, obtención de resultados y verificación de conclusiones
(Rodríguez et al., 2005).
La primera etapa se puede a su vez dividir en tres pasos básicos (Rodríguez
Gómez, Gil Flores, & García Jiménez, 1996), los cuales se resumen a continuación:
1. Separación de unidades de contenido. Esta actividad se puede realizar de
acuerdo a varios criterios, entre ellos criterios sociales, temáticos, espaciales o
temporales. El criterio temático es el más utilizado, y es el que se utiliza para la
realización de esta investigación. Se separa la información en dos categorías:
a) Información referente al sistema de información: los datos obtenidos de la
realización de la encuesta se agrupan en este apartado, así como la parte de las
notas de campo correspondientes.
b) Información referente a la estructura organizacional de Grupo Gaudir: en este
apartado se incluyen las transcripciones de entrevistas no formales y
conversaciones con empleados y personal, así como la revisión de documentos y
notas de campo.
En caso de que la información haga referencia tanto al sistema de información
como a la estructura organizacional, se agrupa en ambos lugares.
28
2. Identificación y clasificación de unidades. Consiste en separar las unidades de
análisis en unidades más pequeñas, e identificarlas de acuerdo a criterios
establecidos previamente a la lectura del material, después de la misma o usando
un método mixto (Rodríguez Gómez et al., 1996); el investigador se encarga de
decidir esto en base a su experiencia o necesidades. En nuestro caso, las
categorías se establecieron a priori, con lo que los datos referentes al sistema de
información quedaron divididos de la siguiente manera:
Grupo 1: Datos documentales del sistema de información (SI).
Grupo 2: Datos recolectados a través de conversaciones y notas de campo.
Grupo 3: Datos provistos por la herramienta de medición.
La información referente a la estructura organizacional se divide de la siguiente
manera:
Grupo 1: Datos documentales.
Grupo 2: Datos obtenidos a través de conversaciones, entrevistas
semiestructuradas y observaciones de campo.
3. Síntesis y agrupamiento. Se identifica una categoría superior de información o
meta categoría a través de un conjunto de categorías menores con algo en común.
Debido a la naturaleza de las investigaciones cualitativas, con datos que parecen
dispersos y sin conexión, se vuelve necesario contar con procedimientos que
permitan darle sentido a la información obtenida y encontrar relaciones entre los
diversos componentes (Rodríguez et al., 2005).
En este caso, se opta por la utilización de gráficos y matrices que permitan
representar de una forma clara la información obtenida y clasificada en el apartado
anterior.
Una vez que los datos y la información fueron obtenidos y agrupados, se utilizara
el modelo de Delone y Mclean(Delone & Mclean, 2004; Petter et al., 2008) para
determinar el grado de éxito en la implementación del sistema de información en
Grupo Gaudir.
Una versión modificada de este modelo es sumamente útil, ya que relaciona el
impacto de un sistema de información con la estructura de la organización en la que
se implementa (Medina, 2005). Esta herramienta contempla las siguientes
variables:
1. Calidad de la información.
29
2. Calidad del sistema.
3. Calidad de los servicios.
4. Toma de decisiones.
5. Satisfacción.
6. Utilidad.
Las tres primeras corresponden con dimensiones de calidad del sistema, mientras
que las otras representan medidas de éxito del sistema. La medición de estas
dimensiones nos permitirá determinar la percepción del grado de éxito del sistema
de información en Grupo Gaudir.
Tras recolectar información con los diferentes instrumentos, se vuelve necesario
obtener conclusiones. Para que estas sean válidas es necesario realizar la
integración de todo el trabajo de campo y de esta manera evitar sesgos al interpretar
la información recabada.
En este trabajo se hace uso del método de triangulación entre instrumentos de
información diversos (Cisterna Cabrera, 2005), con lo que se obtiene un conjunto
coherente de conocimiento que sirve de base para realizar la propuesta de mejora
del sistema de información.
2.5 Fuentes de información
En una investigación de carácter cualitativo, con frecuencia se trabaja con los
mismos datos que aparecen en nuestra vida cotidiana, con la diferencia de que en
este caso, el investigador busca de manera explícita y ordenada esta información
(Maanen, 1979), en lugar de encontrarse con ella por casualidad, como nos sucede
con frecuencia en nuestro quehacer diario.
Las fuentes de información utilizadas en esta investigación pueden ser divididas en
dos categorías:
1. Fuentes utilizadas durante la elaboración del marco teórico.
2. Fuentes utilizadas durante la investigación de campo.
Cabe mencionar que durante ciertos periodos de tiempo, el desarrollo teórico y la
investigación se llevan a cabo al mismo tiempo.
Las fuentes utilizadas durante la elaboración del marco teórico son:
1. Artículos de revistas, y capítulos de libros.
30
Se utilizaron artículos y capítulos de libros existentes en las bases de datos del
CONRICYT, además de la base de datos de Google Scholar. Los temas de
búsqueda principales fueron los siguientes:
a) Sistemas de Información y ERP.
b) Estructuras organizacionales.
c) Metodología, especialmente información sobre métodos cualitativos.
2. Asesorías con directores de tesis y el comité directivo.
Estas asesorías se llevaron a cabo a través de videoconferencia, una vez por
semana. Al principio de la investigación, las reuniones se realizaron los jueves a las
5: 00 P.M., con el Dr. Igor Rivera, y más adelante, los martes a las 4: 00 P.M. con
el Dr. Juan Morúa. Se sostuvieron 2 reuniones con ambos asesores de forma
simultánea.
Las fuentes durante la investigación de campo fueron las siguientes:
1. Documentos de la empresa (tanto físicos como digitales).
Se tuvo acceso a las recetas de cocina en forma virtual, así como a los manuales
existentes (que son dos, manual para cocina y manual para ventas). Se observaron
asimismo, los formatos existentes para el control de inventarios, y las requisiciones
producidas por el sistema de información.
2. Las personas dentro de la organización.
Conforme esta investigación avanza, las personas dentro de la organización
empiezan a adoptar una actitud más cooperativa, por lo que la búsqueda y
recolección de información se vuelve más fácil.
3. El investigador.
Como en cualquier observación cualitativa, las observaciones e impresiones del
investigador adquieren una importancia relevante para el logro de resultados y la
coherencia y validez de los mismos.
2.6 Presentación de resultados
Los resultados obtenidos al final de este trabajo de investigación serán presentados
de acuerdo a los objetivos planteados al principio de este trabajo, y se dividen en
dos grandes áreas:
31
1. El diagnóstico del sistema de información.
2. La propuesta de mejora.
Se planea realizar una presentación ejecutiva en las instalaciones de Grupo
Gaudir, en la que se tratarán temas concernientes al estado actual del sistema de
información, y donde se presentará, al final, una propuesta de mejora integral de los
sistemas de información, es decir, no se trata de mejorar el sistema solamente, sino
también los procesos que este controla y las estructuras organizacionales que le
dan soporte.
32
Capítulo 3 Diagnóstico del sistema de información
Antes se ha mencionado la enorme importancia que tienen los procesos y la
estructura organizacional para el correcto funcionamiento de un sistema de
información. En este capítulo se ponen en práctica las herramientas para el mapeo
de procesos y los instrumentos de evaluación de la estructura organizacional en
Grupo Gaudir y se evalua el sistema de información.
El mapeo de procesos es utilizado para conocer la forma en que los procesos se
interrelacionan entre ellos y la manera en que estos afectan y son afectados por el
sistema de información, asi como para determinar posibles modificaciones que se
juzguen necesarias para conseguir una mejor eficiencia.
La estructura organizacional es evaluada a través de la revisión de documentos
existentes dentro de la empresa, con el fin de obtener una visión de la manera en
que las personas se relacionan con los procesos necesarios para su trabajo, y si
existen condiciones que permitan un funcionamiento adecuado de la organización.
El sistema de información es evaluado a través de la aplicación del cuestionario
utilizado como instrumento de medición con la finalidad de determinar el nivel de las
dimensiones de calidad y los niveles de impacto expresados en el modelo de Delone
y McLean, mostrado con anterioridad.
Notas de campo son utilizadas en todo momento durante la realización de esta
investigación, tanto en la recolección de datos referentes a los procesos como en
evaluación de la estructura organizacional y el sistema de información.
Al finalizar este capítulo se cumple con uno de los objetivos expresados al inicio de
esta investigación (evaluar el sistema de información), y se está en condiciones de
empezar el trabajo necesario para el objetivo final del presente trabajo, es decir,
proponer una mejora en el sistema.
Resulta claro, sin embargo, que para mejorar el sistema de información existente
en la empresa, no es suficiente un enfoque en el sistema mismo, sino una propuesta
integral, que involucre al sistema, los procesos y la estructura organizacional de
Grupo Gaudir.
3.1 Antecedentes de la empresa
La idea del negocio de Manzara® se origina en el año 2008 por la sumiller licenciada
en administración de empresas Grecia Guerrero Torres, idea que nació de su gusto
y conocimiento por el vino, y el estilo de vida parisino durante sus estudios en
Francia.
33
Al regreso del intercambio en Paris, cursando la materia de emprendedor en el Tec
de Monterrey se concreta la idea, un restaurante inspirado en los “bistrot” de Paris,
donde los comensales tengan un buen comer y buen beber y así transmitir la
filosofía del buen vivir.
Es así, como el 20 de noviembre del 2010 se inaugura el primer Manzara® de Los
Mochis, Sinaloa, ofreciendo al público un espacio donde disfrutan los sentidos y se
brinda una experiencia única al degustar exquisitas ensaladas o paninis en
compañía de vinos de mesa exclusivos.
A partir de ese año, comienza un proceso de maduración que los lleva a redefinir
ciertos elementos del concepto, cumpliendo con las necesidades y preferencias de
sus clientes. Lo anterior, los llevó conjuntamente al desarrollo de un segundo
concepto de negocio; inaugurando la primera sucursal bajo este concepto,
Manzara®.
Desde sus inicios Manzara® surgió con un solo propósito: introducir en la cultura
Mexicana el buen comer, buen beber y buen vivir. Esto solo podría ser alcanzado
con la expansión de Manzara®, llegando a cada rincón del país; es así como en el
año 2014 se inicia con un crecimiento a través del modelo de franquicia, logrando
la apertura de una segunda sucursal de Manzara®.
En ese mismo año se constituye la empresa Grupo Gaudir, estableciendo una
estructura que daría soporte a la red de franquicias y unidades propias,
introduciendo además otros negocios que forman parte del éxito de Manzara®.
El tercer negocio que forma parte del Grupo es el restaurante Manzara Gaudir, el
cual no forma parte del concepto de franquicias, ya que se trata de un restaurante
especializado, con comida tipo gourmet.
En la actualidad, Grupo Gaudir cuenta con tres restaurantes, donde laboran entre
48 y 52 personas, dependiendo de las necesidades de la temporada; cuenta con 37
proveedores, que abastecen a la empresa con 749 insumos diferentes y en sus
instalaciones se comercializan 60 platillos diferentes, así como vinos y postres.
3.2 Estructura organizacional de Grupo Gaudir
Una forma que tienen las organizaciones para mostrar las relaciones jerárquicas
entre sus diferentes puestos, asi como la funcion de cada una de ellas y su relacion
con otras es el organigrama. Estos gráficos son de comprensión sencilla y su
análisis puede reportar información útil sobre el estado de la estructura
organizacional de la empresa bajo consideración. La ilustración 2 presenta el
34
organigrama existente en Grupo Gaudir al inicio de esta investigación, mismo que
fue evaluado y analizado por el investgador.
Ilustración 2: Organigrama Grupo Gaudir. Grupo Gaudir, 2014.
Las actividades realizadas por los puestos mostrados en el organigrama anterior
se resumen a continuación. Es importante mencionar que no existe una descripción
formal de puestos, ni tampoco se tiene claro que actividades debe realizar cada
empleado. Las siguientes son descripciones verbales hechas por las personas en
los puestos descritos.
Dirección general:
Formar alianzas con proveedores estratégicos.
Posicionar la marca.
Cuidar relaciones con los clientes.
Gerencia general:
Reclutamiento y selección de recursos humanos.
35
Pago de nómina.
Relaciones públicas.
Dirección de proyectos.
Gerencia administrativa:
Realizar pagos a proveedores y desarrollar relaciones con los mismos.
Elaborar libro de diario para contabilidad.
Asegurar la existencia de producto.
Control de existencias en almacén.
Auxiliar administrativo:
Pago a proveedores.
Registro de diario.
Envío de papelería contable.
Actualización de libro de cheques.
Encargado de almacén:
Realizar compras.
Reaprovisionar sucursales.
Recibir mercancía en almacén.
Marcar y acomodar mercancía.
Realizar depósitos bancarios para pago a proveedores.
Chef:
Diseño y elaboración de recetas.
Control de porciones.
Elaboración de productos para abastecimiento de sucursales.
Orden y limpieza del área de trabajo.
Informar fallas y solicitar reparaciones equipo de cocina.
Encargado de barra:
Elaboración de bebidas.
Control de Inventarios.
Mantener limpia y ordenada el área de trabajo.
Capitán de Meseros:
Coordinar las actividades del equipo de servicio.
Designar personal para la limpieza del establecimiento en horas de baja
afluencia.
Equilibrar carga de trabajo de los meseros.
Asignar secuencia en la atención de mesas.
36
Preparar el establecimiento antes de la apertura.
Meseros:
Toma de comandas.
Realizar labores de limpieza.
Instalación de mantelería, vajilla y cubiertos.
Recepción del cliente.
Jefe de cocina:
Coordinar las labores de los cocineros.
Preparar el área de trabajo antes del inicio de operaciones.
Solicitar productos al almacén.
Cocineros:
Elaboración de platillos.
Limpieza dentro del área de trabajo.
Panadero:
Elaboración de producto para su venta en Gaudir y sucursales.
Limpieza y orden en su área de trabajo.
Reportar fallas y solicitar reparaciones en el equipo de trabajo.
Barra de ensaladas:
Preparación de ensaladas.
Limpieza y orden dentro de su área.
En el organigrama se pueden apreciar muchos otros puestos, pero ninguno existe
en la organización actual, sino que son proyecciones a futuro de la compañía.
3.3 Uso del mapeo de procesos para la realización del
diagnóstico del sistema de información de Grupo Gaudir
Antes de instalar un ERP, algunos autores recomiendan realizar un mapeo de
procesos(Rivera & Pérez Salazar, 2013), esto con el fin de determinar de qué forma
se verán afectados los procesos organizacionales con la introducción de un nuevo
sistema de información, que requerirá una inversión de tiempo y esfuerzo por parte
de todos los involucrados en las actividades de la empresa.
De hecho, la inclusion de un nuevo sistema de información puede requerir cambios
tan drásticos para la empresa, que más que una adecuación algunos autores hablan
de una reigeniería de procesos (Chiesa, 2004; Colmenares, 2005), es decir, un
cambio y una reconcepción ratical y completa de los procesos de negocio (Vázquez
37
Limas & Rivera González, 2011) con el objetivo de lograr mejoras dramáticas en los
indicadores de desempeño.
Por lo anterior expresado, una de las actividades centrales de este trabajo es fue la
realización de un mapeo de procesos generadores de valor en Grupo Gaudir, tras
lo cual se pudo determinar la existencia de dos procesos estratégicos, los cuales
han sido definidos como tales por la alta dirección. Se determinaron asimismo los
procesos operativos y los de apoyo, dentro de los cuales se encuentra el sistema
de información, y cuya funcion consiste en la coordinacion de otros procesos a
traves de la gestión de la información. La ilustración 3 muestra las actividades
generadoras de valor en Grupo Gaudir y la relación existente entra ellas.
Ilustración 3: Actividades generadoras de valor. Elaboración propia.
Estos procesos se han identificado como los que generan valor para el cliente
específicamente para Grupo Gaudir. En su libro “Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance”, Michael Porter establece cinco actividades
primarias (Ankli, 1992), es decir, aquellas que tienen que ver con la transformación
del producto, así como su venta y transferencia al comprador.
Al ser Grupo Gaudir una empresa de tipo restaurantera, encontramos que el primer
proceso que tiene que ver con la transformación física del producto es el conjunto
38
de actividades a traves de la cual un cliente realiza un pedido y este resulta
satisfecho.
De esta manera, el proceso productivo es antecedido por la llegada del cliente, y
seguido por la atención y posterior cobro al mismo. Todas estas actividades pueden
ser incluidas o relacionadas de manera directa con el proceso de ventas en el grupo
restaurantero, y forman lo que se denomina procesos operativos.
Para que estos procesos puedan ser ejecutados, es necesaria la existencia de otros
procesos que ayuden a su funcionamiento. Estos son los denominados procesos de
soporte, y es aquí donde se encuentra el objeto principal de este estudio, es decir,
el sistema de información.
3.3.1 Sistema de información utilizado actualmente
Las observaciones de campo, entrevistas semiestructuradas y estudio documental
realizado en la empresa muestran algunos aspectos relativos al estado actual del
sistema de información. Este cuenta con tres módulos: el sistema de punto de venta,
el sistema de inventarios y el sistema de administración. A continuación se hace
una descripción de cada uno de ellos.
El sistema de punto de venta recibe datos relativos a las ventas. Una terminal de
este módulo se encuentra localizada en cada uno de los tres establecimientos que
actualmente conforman a Grupo Gaudir. Este sistema opera de la siguiente manera:
una vez que el mesero ha recibido una tomado una orden de parte de un cliente, el
empleado del restaurante ingresa el pedido en una computadora con pantalla táctil
en donde puede seleccionar que ingredientes serán necesarios para elaborar el
platillo. Una vez que la orden está completa, el sistema imprime la comanda para
que el encargado de cocina la vea y pueda empezar a preparar lo que se ha pedido.
39
Ilustración 4: Entradas y salidas del módulo de punto de venta. Elaboración propia.
El sistema de inventarios recibe datos relativos a las existencias en almacén. En
este sistema, el usuario ingresa la cantidad de cada producto que necesita luego de
hacer una revisión en almacén. La orden se realiza por la noche y los proveedores
realizan las entregas por la mañana. Este sistema funciona de la siguiente manera:
tras hacer una revisión física de los productos en almacén, varios usuarios (un
usuario indica la cantidad de bebidas, otro indica los ingredientes) llenan un formato
en donde se indica la cantidad de cada producto que será necesaria para el día
siguiente. Estos formatos se llevan a otro usuario que realiza todos los pedidos vía
telefónica. Estos pedidos se surten por la mañana del día siguiente y entonces se
retroalimenta el sistema de inventarios. Este procedimiento es válido para aquellos
productos que son entregados por los proveedores de manera directa en el punto
de venta. Para los productos que se depositan en el almacén de la sucursal matriz,
el proceso es el siguiente: luego de la revisión física de las existencias en almacén,
los usuarios ingresan en el sistema de inventarios la cantidad de cada producto que
será necesaria para el día siguiente. Un encargado de reaprovisionamiento tiene
acceso a esta información, quien luego de revisar existencias en el almacén de la
sucursal matriz, reaprovisiona los otros dos puntos de venta. Estos procesos se
muestran de forma gráfica en la ilustracion 5 en forma de las entradas y salidas del
módulo de inventarios.
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Ilustración 5: Entradas y salidas del módulo de inventarios. Elaboración propia.
En el módulo administrativo se pueden realizar consultas sobre reportes de ventas,
en donde se puede consultar la cantidad de cada platillo que se ha vendido; se
consultan las requisiciones que han sido cerradas y se puede verificar el costo
histórico de los inventarios.
Ilustración 6: Entradas y salidas del módulo de administracion.Elaboración propia.
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La empresa bajo estudio cuenta con tres puntos de venta, Manzara 800, Manzara
Punto y Manzara Gaudir. Esta última es la instalación de mayor tamaño y funciona
como proveedora de ciertos insumos para las otras dos, de menor tamaño.
Existen además otros proveedores que realizan entregas de manera directa en las
sucursales, sin necesidad de pasar primero por el almacén de Manzara Gaudir.
De acuerdo a las entrevistas semiestructuradas y observaciones del anterior
proceso, se hacen los siguientes comentarios:
1. El pedido que se realiza en las sucursales Manzara 800 y Manzara Punto no
siempre se surte en la cantidad solicitada debido a que, según los encargados de
reabastecer sucursales, se solicita producto de más. Para determinar esto, los
encargados del reabastecimiento revisan los datos de venta y, de acuerdo a su
criterio y experiencia, envían lo que juzgan conveniente.
2. Una vez se realiza el pedido desde las sucursales 800 y Punto, este tiene que
ser autorizado por la administración general. Mientras esto no se realiza, el pedido
no puede ser entregado.
3. En el módulo de administración del sistema de información aparecen los pedidos
que han sido realizados y que aún no son satisfechos.
4. Aunque en teoría existen insumos que solo deben ser pedidos en el denominado
“pedido grande” y otros en el “pedido chico”, en la práctica se solicita cualquier
insumo en cualquier pedido.
Se observa que el sistema ofrece la información de manera aglomerada, es decir,
si se requiere conocer las ventas en un determinado periodo de tiempo, el sistema
solo nos proporciona el total de ventas de cada producto, y no es posible saber cuál
es el comportamiento de la demanda, a menos que se realicen consultas
individuales día por día.
Se detecta que el sistema no realiza los descuentos al inventario tras cada venta.
La empresa proveedora dice que esto es debido a que no cuenta con las recetas de
cada platillo. Luego de realizar un conjunto de observaciones, se hace la siguiente
observación: debido a que el almacén de Manzara Gaudir se encuentra en el mismo
lugar físico que el almacén a partir del cual se reabastece a los otros dos puntos de
venta no existe un control de inventario para Manzara Gaudir. El sistema de
información cuenta con tres Inventarios virtuales, mientras que los inventarios
físicos son 4 en la práctica: uno en cada unidad de negocios y otro para el inventario
general de mercancías.
42
3.3.2 Reabastecimiento del almacén general de mercancías para proveedores
con entrega a domicilio
De acuerdo a Okrent & Vokurka, (2004), uno de los procesos claves de negocios
en la implantación de un ERP en una empresa es lo que denominan “adquirir para
pagar”, el cual se relaciona con las adquisiciones y los pagos de los materiales
necesarios para el desempeño de otros procesos de la organización. A continuación
se muestra el mapeo del proceso de reabastecimiento del almacén general de
mercancías, tal como se ejecuta actualmente. En el, se muestran las actividades
necesarias para llevar a cabo el reabastecimiento del almacén general de
mercancías, y se identifican a los responsables de llevar a cabo estas actividades.
Ilustración 7: Reabastecimiento del almacén general de mercancías para proveedores con entrega a domicilio. Elaboración propia.
En la tabla 3 se da una explicación sobre cada actividad necesaria para llevar a
cabo el proceso, con el objetivo de entender de una mejor manera las implicaciones
de dichas actividades.
43
Tabla 3: Explicación del proceso de reabastecimiento del almacén general de mercancías para proveedores con entrega a domicilio. Elaboración propia.
ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDADES
Levantar inventario Encargado de almacén Contar físicamente las
existencias de mercancía
en almacén.
Elaborar requisición Encargado de almacén Anotar en una hoja de
papel las existencias en
el almacén de Manzara
Gaudir.
Enviar requisición a caja Encargado de almacén
Realizar pedido a
proveedores
Caja El pedido se realiza vía
telefónica de acuerdo a lo
solicitado por el
encargado de almacén.
Recibir y acomodar
insumos
Encargado de almacén
Enviar facturas a caja Encargado de almacén
Ingresar datos en el
sistema de inventarios
Caja Actualizar los niveles de
Inventarios de acuerdo a
la entrada de mercancía
y las existencias previas.
La etapa del proceso de reabastecimiento contempla una revisión física de las
existencias en almacén. Para realizar esta actividad, los trabajadores hacen uso de
formatos elaborados por la compañía. Estos formatos contienen cantidades
mínimas y máximas de cada insumo.
Formato de Máximos y Mínimos
44
Ilustración 8: Formatos de máximos y mínimos. Grupo Gaudir, 2014.
A continuación, se realiza el análisis del proceso de reabastecimiento del almacén general de mercancías para proveedores con entrega a domicilio
1. Levantar Inventario, elaborar requisición y enviar requisición a caja: Estas
actividades son realizadas por el encargado de almacén, y se apoya en un formato
de máximos y mínimos elaborado por la propia compañía. Estas actividades no
agregan valor al producto, y el tiempo que consumen podría ser mejor utilizado en
otras actividades, como control de calidad o desarrollo de pronósticos de ventas.
2. Realizar pedido a proveedores: esta actividad es realizada por la persona
encargada de caja, de acuerdo a los registros entregados por el encargado de
almacén.
3. Recibir insumos y enviar facturas a caja: Estas actividades son realizadas por el
encargado de almacén, quien deberá verificar la calidad del producto, así como que
la cantidad recibida sea la correcta
45
3.3.3 Reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores sin
entrega a domicilio
Enseguida se muestra el mapa de procesos para proveedores que no tienen entrega
a domicilio en el reabastecimiento del almacén general. En este, se observan las
actividades desarrolladas y los responsables de cada una de ellas, asi como las
relaciones existentes.
Ilustración 9: Reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores sin entrega a domicilio. Elaboración propia.
46
La tabla 4 muestra una explicación de las actividades que forman parte del proceso
de de reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores sin
entrega a domicilio.
Tabla 4: Explicación del proceso de reabastecimiento almacén general de mercancías para proveedores sin entrega a domicilio. Elaboración propia.
ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDAD
Levantar inventario Encargado de almacén Contar físicamente las
existencias de producto
en almacén y anotarlas
en una hoja de papel.
Enviar requisición Encargado de almacén A través de Google Drive,
enviar una lista de los
insumos necesarios a la
Administración General.
Revisar requisición Administración general Verificar que lo que se
pide coincida con los
datos de ventas.
Liberar fondos Administración general Proporcionar efectivo
para realizar compras.
Realizar compras y
transportar mercancías
Encargado de almacén Trasladarse a las
instalaciones de los
proveedores y comprar lo
necesario. En caso de
que algún producto no se
encuentre con un
proveedor, se debe
buscar el mismo producto
con otro proveedor. En
caso de no encontrarlo,
se busca un producto
sustituto. Una vez que se
han realizado las
compras, se trasladan los
47
insumos al almacén de
Manzara Gaudir.
Actualizar niveles de
inventario
Caja Actualizar los niveles de
inventario con la entrada
de los insumos recién
adquiridos.
Los formatos de máximos y mínimos se utilizan para controlar las existencias en
inventario. Se busca mantener siempre los niveles máximos.
Formato de máximos y mínimos
Ilustración 10: Ejemplo de formato de máximos y mínimos utilizados para controlar el almacén de mercancías. Grupo Gaudir, 2014.
48
El análisis del proceso de reabastecimiento almacén general de mercancías para
proveedores sin entrega a domicilio muestra las siguientes características:
1. Levantar inventario y enviar requisición: estas actividades son realizadas por el
encargado de almacén, haciendo uso de los formatos de máximos y mínimos y de
la plataforma Google Drive.
2. Revisar requisición y liberar recursos: estas actividades son llevadas por la
administración general y pueden retrasar el proceso, ya que si la administración
considera que no se está solicitando la cantidad adecuada (para tomar esta decisión
se basa en los datos de venta del sistema de punto de venta) no autorizará el
pedido, y el ciclo debe volver a comenzar.
Cabe mencionar que la administración supone que las porciones en las recetas no
están siendo respetadas, Lo cual es una razón que hace que el sistema de
inventarios aun no esté enlazado con el sistema de punto de venta, sin embargo,
usa los datos de este sistema, además de su experiencia, para decidir si se autoriza
una requisición o no.
3.3.4 Reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800
Se tiene un procedimiento no escrito para realizar los pedidos, el cual se resume a
continuación:
1. Primero, en las sucursales se realiza un conteo físico de las existencias en
inventario. Este conteo se lleva a cabo antes de cerrar las instalaciones.
2. El pedido se realiza por la noche a través de un sistema de inventarios
proporcionado por una empresa de software.
3. para los proveedores externos, se utiliza el teléfono para realizar los pedidos que
serán surtidos el día siguiente.
4. Por la mañana del día siguiente, el encargado de reaprovisionamiento en
Manzara Gaudir revisa estos pedidos y surte lo necesario del almacén. La primera
sucursal en ser reabastecida es Manzara 800, ya que abre por la mañana, mientras
que Manzara Punto inicia actividades desde las 12:00 P.M.
Este procedimiento tiene otras características:
1. Existen dos clases de pedidos, denominados “pedido grande” o “pedido chico” de
acuerdo al volumen de insumos que se abastece en cada uno.
49
2. El pedido chico se realiza todos los días, mientras que el pedido grande se realiza
martes y jueves.
3. Hay determinados insumos que son surtidos en el pedido grande, y determinados
insumos para el pedido chico.
4. El reaprovisionamiento se basa en un sistema de máximos y mínimos establecido
por la compañía. Cuando el inventario ha alcanzado un mínimo, se hace un pedido
para reaprovisionamiento para llevar el inventario hasta su máximo.
Ilustración 11: Reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800. Elaboración propia.
En la tabla 5 se muestra una explicacion de las actividades necesarias dentro del
proceso de reabastecimiento de sucursales, así como los responsables de
desarrollar dichas actividades.
50
Tabla 5: Explicación del proceso de reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800. Elaboración propia.
ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDADES
Revisar existencias Barra de bebidas Anotar en un checklist las
de sangría, te de la casa
y vinos.
Cocina Anotar en un checklist las
existencias de panini,
crouton, pollo, pasta,
jamón.
Barra de ensaladas Anotar en un checklist las
existencias de verduras,
aderezos y topings.
Meseros Anotar en un checklist
existencias de
desechables, refrescos,
café.
Comunicar necesidades
a caja
Cocina, barra de
ensaladas, barra de
bebidas y meseros.
Proporcionar checklist a
Caja.
Pedido a Manzara Gaudir Caja Se ingresan los datos
proporcionados en la
etapa anterior en el
sistema de inventarios
del sistema de
información.
Transmitir orden a
responsables de
producción
Encargado de almacén Informar verbalmente a
panadería, barra de
bebidas y cocina que
inicien con la producción
solicitada.
Realizar producción Panadería Iniciar la producción de
panini y crouton.
51
Cocina Iniciar producción de
pasta y pollo.
Barra de bebidas Iniciar producción de
sangría.
Transportar y almacenar
producto
Encargado de almacén Llevar los
productos
solicitados desde
Manzara Gaudir a
Manzara 800 y
Manzara Punto.
Acomodar
correctamente los
insumos.
Cerrar requisición Caja Confirmar en el sistema
de inventarios las
cantidades entregadas
por Manzara Gaudir.
Formatos
Para facilitar la labor de controlar el inventario, existen formatos físicos que los
responsables tienen la tarea de llenar. Cada formato es llenado por una persona
en particular. De esta manera, el checklist de cocina es utilizado solo por el personal
de dicha area, y lo mismo sucede con formatos para la barra de ensaladas, barra
de bebidas y meseros, los cuales se muestran enseguida.
CHECKLIST COCINA
52
Ilustración 12: Ejemplo de formato de cocina utilizado para el control de almacén en plaza Punto y Plaza 800. Grupo Gaudir, 2014.
CHECKLIST BARRA ENSALADAS
CHECKLIST BARRA DE BEBIDAS
Ilustración 13: Ejemplo de formato de barra de ensaladas utilizado para el control de almacén en Plaza Punto y Plaza 800. Grupo Gaudir, 2014.
53
Ilustración 14: Ejemplo de formato de barra de bebidas utilizado para el control de almacén en Plaza Punto y Plaza 800. Grupo Gaudir, 2014.
CHECKLIST MESEROS
Ilustración 15: Ejemplo de formato de meseros utilizado para el control de almacén en Plaza Punto y Plaza 800. Grupo Gaudir, 2014.
Análisis del mapa de procesos del reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800:
1. Revisar existencias y comunicar necesidades a caja: estas etapas del proceso
debe ser ejecutadas al cierre de labores por cada uno de los empleados
responsables indicados con anterioridad con el fin de pasar la información que ellos
obtengan a la siguiente etapa del proceso, donde otro actor entra en escena.
Para realizar estas tareas, los empleados responsables de las mismas se apoyan
en un formato en el que se encuentran indicados que insumos les corresponde
revisar a cada uno. De acuerdo al personal de almacén en Manzara Gaudir, estos
54
formatos no se usan el 100% de las veces. Esta es una labor que quita tiempo a
quienes tienen que ejecutarla, y al ser una tarea con la finalidad de inspeccionar, no
agrega ningún valor a la cadena de suministro de la empresa ni incrementa el valor
percibido por el cliente final.
2. Realizar Pedido a Manzara Gaudir: Igual que las dos etapas anteriores, esta tarea
debe ser ejecutada al cierre de sucursal con el objetivo de que lo solicitado se
encuentre disponible al inicio del siguiente turno. Manzara 800 abre para los clientes
a partir de las 9:00 A: M, mientras que Manzara Punto abre a partir de las 12:00 P:
M.
Para ejecutar esta tarea, el personal de caja se apoya en la información contenida
en los registros de inventario llevados a cabo en las etapas previas. Cuando los
formatos no son llenados, la información se transmite de manera verbal. El pedido
se realiza a través del sistema de inventarios con el que cuenta la empresa.
3. Transmitir orden a los responsables de producción: esta actividad es realizada
por el encargado de almacén de Manzara Gaudir, quien informa de manera verbal
a los responsables de la producción. Debe ser ejecutada desde el inicio de turno,
para que los insumos puedan estar disponibles a tiempo en Manzara 800.
4. Producción y colocar insumos en mesa de despacho: durante estas etapas, los
insumos requeridos por las sucursales son producidos y preparados para el
transporte a donde son necesarios. Además de reunir los productos hechos en
Manzara Gaudir, el encargado de almacén reúne otros insumos que no requieren
ser producidos y que se encuentren en el pedido.
5. Recoger orden y transportar insumos: el transporte de materiales a las sucursales
es realizado en un medio de transporte no adecuado para este fin, lo que ocasiona
un elevado consumo de combustible y problemas en el acomodo de las mercancías.
6. Cerrar requisición: una vez que los insumos son enviados a las sucursales, es
necesario cerrar el proceso de logística interna. En esta etapa, el personal de caja
ingresa en el sistema de inventarios la cantidad recibida de cada recurso solicitado
(que no siempre es la misma) para que el proceso pueda darse por concluido.
3.3.5 Proceso de ventas
La razón de ser de las organizaciones productivas es obtener un ingreso, y para
lograr esto se necesita vender lo que la organización produce. Así, la principal tarea
de la fuerza de ventas no es, como pudiera pensarse, satisfacer la demanda de
algun producto sino estimular esta demanda (Weitz & Bradford, 1999), es decir,
hacer que las personas quieran comprar más y con mayor frecuencia.
55
La empresa bajo estudio cuenta con un proceso de ventas que involucra meseros,
cajeros, cocineros y por supuesto el cliente, y cuyos detalles se especifican en la
ilustracion 16.
Ilustración 16: Proceso de ventas. Elaboración propia.
En la tabla 6 se presenta una explicación de las actividades que conforman el
proceso de ventas, mismo que Okrent & Vokurka, (2004) consideran un proceso de
negocios clave en la implantación de sistema de información, ya que a través de
este se obtienen los ingresos necesarios en la organización.
Tabla 6: Explicación del proceso de ventas. Elaboración propia.
ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDADES
Recpción Meseros Saludar al cliente y
ayudarlo a encontrar una
mesa.
56
Tomar orden e ingresar
comanda
Meseros Tomar nota de lo que
solicite el cliente e
ingresar el pedido en el
módulo de punto de
venta.
Producción Cocina Actividad que
corresponde a un
proceso completo.
(Producción).
Servir orden Meseros Tomar el platillo pedido
por el cliente y
transportarlo desde una
localización cercana a la
cocina hasta el cliente.
Servir adecuadamente.
Pedir Cuenta Cliente
Cierre de comanda y
cobro
Caja En el módulo de punto de
venta, ingresar la venta
de producto y la entrada
de efectivo a caja.
Análisis del proceso de ventas
1. L a actividad 1 “recepción” no siempre se lleva a ejecución, ya que no existe una
persona encargada de esto, por lo que es común que los trabajadores en turno no
se percaten de la llegada de algún comensal.
2. Se puede presentar un retraso entre la actividad de tomar la orden y la actividad
de servir lo que se ha pedido. Este retraso es común a todos los restaurantes,
57
durante ese tiempo se deja a criterio del mesero que actividad corresponde realizar,
ya sea atender otra mesa o ayudar en labores de limpieza.
3. Para este proceso, si se cuenta con un manual de actividades.
3.3.6 Pago a proveedores con entrega a domicilio
Todas las organizaciones, desde la microempresa hasta una transnacional,
requieren de insumos que son proporcionados por otras empresas, que al hacer
esto se convierten en proveedores de las primeras. Como puede imaginarse, no
todos los proveedores tienen la misma importancia (Mason-Jones, R. and Towill,
1999) o las mismas características, pero con independencia de esto, es necesario
pagar por los insumos que la organización necesita si se requiere una relacion
comercial sana. Este proceso se ilustra a continuacion.
Ilustración 17: Pago a proveedores con entrega a domicilio. Elaboración propia.
El proceso de pago es la parte final de lo que Okrent & Vokurka,( 2004) llaman
“adquirir para pagar”, y hace referencia a las actividades que se realizan tras la
recepción de materiales o bien como parte de un acuerdo previo entre cliente y
proveedor. En nuestro caso no existen este tipo de acuerdos, por lo que este
proceso siempre es ejecutado tras la recepción de los insumos.
Tabla 7: Explicación del proceso de pago a proveedores con entrega a domicilio.
ETAPA RESPONSABLE ACTIVIDADES
Recibir facturas Caja Recibir la factura del
proveedor y engrapar
una copia de esta junto
58
con la nota de los
productos comprados.
Enviar facturas a
administración general
Caja
Programar depósitos y
liberar fondos
Administracióngeneral En una hoja de cálculo
de la plataforma de
Google se programa un
día para realizar los
pagos.La administración
determina cuales son los
pagos que se requiere
realizar de manera más
urgente y designa fondos
para los mismos.
Realizar depósitos Encargado de almacén Recibe el efectivo de la
administración general y
lo deposita en una cuenta
bancaria para pagos a
proveedores.
Análisis del proceso de pago a proveedores con entrega a domicilio
1. La actividad realizada por la administración general es la que tiene un mayor
impacto en la realización de este proceso. Las observaciones han permitido
reconocer la existencia de factores que dificultan y hacen menos eficiente este
proceso:
a) El puesto de administración general no está cubierto por personal con un perfil
acorde a las necesidades.
b) Para que este proceso pueda funcionar es necesario que la administración
general autorice y libere fondos. Esta actividad no se realiza de una manera
eficiente.
59
3.3.7 Aprovisionamiento a sucursales a través de proveedores externos
Las organizaciones necesitan una manera para obtener los insumos que requieren
sus procesos de produccion. En la epoca actual se vuelve necesario identificar todas
las actividades que forman parte del ciclo del negocio de la empresa, aun cuando
no todas ellas tengan una relacion o contacto directo con el cliente (Cambra Fierro
& Polo Redondo, 2012).
Una de estas actividades es el aprovisionamiento o abastecimiento, a traves de la
cual una organización obtiene lo necesario para su funcionamiento. Cada empresa
u organización tiene diferentes requerimientos, por lo que los procesos de
abastecimiento varian enormamente de una a otra.
Ilustración 18: Aprovisionamiento a sucursales a través de un proveedor externo. Elaboración propia.
En la tabla 8 se realiza una breve explicación del proceso de aprovisionamiento a
sucursales cuando se recurre a un proveedor externo, ya que, como se ha visto,
Grupo Gaudir provee a sus sucursales con la mayor parte de los insumos que
estas requieren.
Tabla 8: Explicación del proceso de aprovisionamiento a sucursales a través de un proveedor externo. Elaboración propia.
Etapa Responsable Actividades
Revisar existencias Caja Contar físicamente las
existencias en almacén.
60
Realizar pedido a
proveedores
Caja El pedido se realiza vía
telefónica.
Recibir pedido y pagar a
proveedores
Caja Verificar que se recibe el
pedido según lo
programado y realizar el
pago.
Actualizar niveles de
inventario
Caja En esta actividad se
agregan las entradas de
mercancías al sistema de
inventarios.
Análisis del proceso de aprovisionamiento a sucursales
1. Al realizar el conteo físico se pierde un tiempo que podría ser empleado en otras
cosas y, por otro lado, se observa una falta de confianza en el sistema de
información de la empresa.
2. El proceso de abastecimiento exitoso requiere una coordinacion de todas las
actividades existentes entre la obtencion del la materia prima y la distribucion al
cliente final (Cambra Fierro & Polo Redondo, 2012),para lo cual se requiere calcular
o preveer las necesidades futuras de la organización. Este cálculo es realizado por
los empleados de foma empírica o intuitiva.
3. La actualización de inventarios es una tarea que no se realiza de manera
sistemática dentro de la organización, por lo que el sistema de informacion no
cuenta con datos cercanos a la realidad sobre los niveles de producto en almacén.
3.3.8 Pago a proveedores sin entrega domicilio
Como se ha mencionado antes, diferentes proveedores tienen diferentes
caracteristicas. En el caso de la empresa bajo estudio, se tienen dos clases
diferentes de proveedores: aquellos que llevan los insumos hasta las instalaciones,
y aquellos que no lo hacen. El proceso de pago para estos dos tipos de proveedores
presenta diferencias, por lo que se requiere un análisis diferente para cada uno de
ellos.
61
Ilustración 19: Pago a proveedores sin entrega a domicilio. Elaboración propia.
El proceso de pago a proveedores sin entrega a domicilio involucra dos puestos
que realizan una actividad cada uno. La tabla 9 proporciona una explicación de
estas actividades.
Tabla 9: Explicación del proceso de pago a proveedores sin entrega domicilio. Elaboración propia.
Etapa Responsable Actividades
Designar fondos Administración general Esta actividad debe ser
realizada antes de
adquirir las mercancías
debido a que el pago es
realizado en efectivo y en
las instalaciones del
proveedor.
Pago a proveedores Encargado de almacén Al recibir los insumos se
realiza el pago en
efectivo.
Análisis del proceso de pago a proveedores sin entrega a domicilio.
62
1. Para que la administracion designe fondos se vuelve necesario un cálculo de las
necesidades futuras, de lo contrario se corre el riesgo de sufrir retrasos en el
proceso, lo cual conlleva a la falta de insumos.
2. En caso de no haber fondos designados, esta actividad no puede realizarse.
3. No existe un control de calidad sobre los insumos obtenidos en este proceso. El
sistema de información no maneja datos relativos a la calidad.
3.4 Análisis de la estructura organizacional de Grupo Gaudir
De acuerdo a nuestra definicion de estructura organizacional, esta es un marco
donde interactúan otros subsistemas dentro de la organización. Por esto, se vuelve
de importancia primordial evaluar y diagnosticar el estado de esta estructura, con el
objetivo de proponer una mejora integral, y no solo solucionar un problema.
A continuación se muestra una condensación de resultados obtenidos luego de las
observaciones en lo referente procesos organizacionales en Grupo Gaudir, donde
F significa una existencia formal en la organización; V hace referencia a una
existencia verbal, mientras que N indica una no existencia.
Tabla 10: Tabla que muestra el estado actual de los procesos organizacionales en Grupo Gaudir. Elaboración propia.
Procesos Grupo
Gaudir
Manzara
Gaudir
Manzara
Salads
Observaciones
F V N F V N F V N
Manual de
funciones
X X X
Tiene definidos los
procesos de la
empresa
X X X No sabe cómo se hacen
las cosas en el negocio.
Tiene un
mecanismo
interno para la
divulgación de
información
X X X No se utilizan
adecuadamente los
mecanismos de
transmisión de
información.
63
Seguimiento y
retroalimentación
a actividades.
X X X Se había intentado
implementar una lista
de verificación, pero al
pasar el tiempo no se le
dio seguimiento.
Acciones para
mejorar procesos
Implementar plan de
supervisión y
retroalimentación.
Mejora del equipo de
trabajo.
Implementación de
controles y diseño de
indicadores.
Definición de jerarquías
y responsabilidades.
Descripciones de
puestos y creación de
perfiles.
El análisis de los resultados anteriores pone de manifiesto ciertos aspectos. En el
nivel estratégico de la organización no existen funciones definidas, lo que ocasiona
dificultades cuando se trata de evaluar resultados y hacer fluir la información hacia
los niveles táctico y operativo, además de una duplicación de esfuerzos por parte
de los niveles gerenciales.
No existen programas de supervisión y control, por lo que los empleados que no
realizan sus tareas, en especial las relativas a la alimentación de datos al sistema
de información, además de que no existen procesos definidos de forma clara y
comunicados a los trabajadores. Estos aspectos tienen una injerencia sobre el
desempeño organizacional y el desempeño del sistema de información.
Después de las observaciones, conversaciones y revisión de documentos
existentes en Grupo Gaudir, se puede realizar el siguiente diagnóstico sobre la
situación actual de la empresa en lo que respecta a su estructura organizacional:
64
Tabla 11: Tabla que muestra el estado de la estructura organizacional en Grupo Gaudir. Elaboración propia.
Estructura Grupo
Gaudir
Manzara
Gaudir
Manzar
a Salads
Observaciones
F V N F V N F V N
Cuenta con un
organigrama
X X X La Gerente de Manzara
Gaudir cubre el puesto
de Gerente de
Franquicias.
El organigrama presenta
puestos que aún no
existen.
El organigrama presenta
duplicaciones en la
cadena jerárquica.
Estructura
jerárquica de
cargos
X X X No existe una jerarquía
definida.
Los empleados reciben
órdenes de personas que
no son sus jefes
inmediatos.
Los empleados tienen
dificultades para precisar
a quien le deben rendir
cuentas.
Perfiles de puestos X X X Al no existir perfiles de
puestos, estos son
ocupados por personas
no acordes a las labores
que demandan los
mismos.
65
Tiene definidas las
responsabilidades
de cada empleado.
X X X
Descripción de
puestos.
X X X
Manuales de
operación
X X X Existen manuales para
ventas y cocina.
Capacitación X X X El personal con más
antigüedad enseña al
nuevo, con lecciones
empíricas.
Se imparten cursos de
capacitación, pero no
como parte de un
programa ni a partir de un
proceso de planeación.
Se cuenta con
políticas definidas
X X X
Se puede observar la existencia de un organigrama, sin embargo este no es
conocido por todos los empleados de la organización, además de que debido a su
poca claridad provoca confusión respecto a la jerarquía en los diferentes puestos.
Se observa también que al no existir descripciones de puesto adecuadas ni políticas
de acción, los trabajadores pueden afirmar con toda confianza que no sabían cuáles
eran sus deberes, lo cual es perjudicial para la organización en general y para el
sistema de información en particular.
La capacitación no forma parte de un programa estratégico ni constante. En cursos
a los que tuve la oportunidad de asistir, pude verificar que no asisten todas las
personas a las que se les había convocado y la ausencia de políticas impide la toma
de acciones eficientes ante estos casos.
Por otro lado, se puede observar la existencia de dos manuales de operación. Sin
embargo, consideramos que estos no son suficientes para el correcto desarrollo de
66
todas las funciones de la empresa, ya que no existen manuales para los procesos
de compras, pagos a proveedores, recepción de materia prima, entre otros.
3.5 Sistema de información de Grupo Gaudir
En lo referente al tiempo durante el cual el empleado ha usado el sistema de
información, los datos varían dependiendo de la antigüedad del trabajador. Así,
encontramos que hay personas que han usado este sistema desde su
implementación, mientras que los usuarios de más reciente ingreso solo cuentan
con algunas semanas de uso.
De los 12 empleados encuestados, 10 no han leído un manual de usuario, lo cual
viene a reforzar la idea de que las responsabilidades no han sido asignadas y
comunicadas de forma eficiente, y todos han aprendido a usar el sistema, en mayor
o menor medida a través de las enseñanzas de otros trabajadores.
En lo relativo a la calidad del sistema, a través de la encuesta semiestructurada
encontramos que todos los trabajadores perciben el sistema fácil de usar, y que
aprendieron a usarlo en menos de un día, además de que consideran que la
velocidad del sistema es adecuada. Sin embargo, todos los usuarios argumentan
que el sistema no es lo confiable que debería ser, ya que con frecuencia deja de
funcionar, lo cual concuerda con algunas observaciones en que se registraron tres
fallas en el sistema en menos de 20 días, entre los días 1 y 20 de diciembre.
El 100% de los usuarios entrevistados afirma que siempre usa el sistema, y
consideran que hace su trabajo más fácil de lo que sería si no lo tuvieran, a la vez
que sienten que es un sistema flexible, ya que permite realizar correcciones y
cambios de una manera fácil.
Entre los usuarios encuestados, 3 no saben exactamente qué información de
entrada requiere el sistema de su parte. Esto se relaciona de forma directa con la
falta de programas de capacitación y procedimientos de control y políticas
adecuadas, ya que se ha podido confirmar la existencia de un manual de usuario
del sistema de Información.
El análisis documental del sistema de información muestra indicios de que la
Administración en Grupo Gaudir enfoca su atención en indicadores de tipo
financiero, y descuida otras áreas importantes (Kaplan & Norton, 1992). De esta
forma, en los reportes realizados por el sistema podemos encontrar indicadores
tales como:
1. Ventas.
67
2. Costo de materia prima.
3. Gastos de reposición.
4. Costo de Inventario.
Con lo que se pasan por alto otros procesos y áreas de la empresa.
Se observa además que los reportes no presentan ayuda gráfica que facilite la
interpretación de los datos, y solo presenta información a través de palabras y
números.
La revisión de los manuales proporcionados por la empresa muestra que estos si
contienen ayuda grafica que facilita el uso del sistema, y esta observación
concuerda con los datos obtenidos a través de las entrevistas semiestructuradas en
relación a la facilidad de uso del sistema.
El instrumento de medición fue aplicado a los tres puestos de la organización con la
capacidad de modificar el sistema y tomar decisiones en base a la información
proporcionada por este, es decir, dirección general, gerencia general y gerencia
administrativa.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
En la dimensión de calidad del sistema, este fue evaluado con una calificación
promedio de 3.8 en una escala del 1 al 5. Esto nos indica que, si bien hay
posibilidades de mejora, la calidad del sistema es percibida como alta por los niveles
estratégicos de la compañía.
Por otra parte, la dimensión calidad del sistema también fue evaluada entre los
usuarios que solo ingresan datos al mismo, siendo esta percibida como alta también
en esta clase de usuarios.
68
Ilustración 20: Resultados de la evaluacion de la dimension de calidad del sistema. Elaboración propia.
.
La dimensión calidad del servicio hace referencia al apoyo brindado por los
proveedores del sistema de información o a la diferencia entre el servicio esperado
y el servicio obtenido(Pitt, Watson, & Kavan, 1995).
En este apartado el sistema fue evaluado con una calificación promedio de 4. Se
observa en este caso una marcada diferencia en la percepción por parte de dos de
los usuarios.
Ilustración 21: Resultados de la evaluación de la dimension de calidad del servicio del sistema de información. Elaboración propia.
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 Promedio
3.6 3.74.1 3.8
Calidad del Sistema
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 Promedio
4.8
3.83.4
4
Calidad del Servicio
69
La dimensión de la calidad de la información presenta una evaluación de 4.13, lo
cual es de suma importancia para lograr una adecuada satisfacción del usuario
(Medina, 2005). El análisis documental realizado por mi parte revela las siguientes
características:
1. Los reportes emitidos por el sistema no presentan ayuda gráfica.
2. No se proporciona ninguna clase de pronósticos.
3. El sistema carece de una forma de conocer el comportamiento de la demanda.
Ilustración 22: Resultados de la evaluacion de la dimensión de la calidad de la información del sistema de información. Elaboración propia.
Las tres dimensiones de calidad anteriores se relacionan ahora con las medidas de
éxito de Delone y Mclean (Medina, 2005). El instrumento de medición indica que la
información que proporciona el sistema es usada en un grado elevado para a toma
de decisiones, aunque una de las principales preocupaciones del nivel estratégico
de la organización es el hecho de que los reportes presentan dificultades para su
análisis, por lo cual esta actividad debe ser realizada por los directivos.
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 promedio
4.23.8
4.4 4.133333333
Calidad de la Información
70
Ilustración 23: Resultados de la evaluacion de la medida de impacto en la toma de decisiones del sistema de información. Elaboración propia.
Se observa que los usuarios se encuentran satisfechos en un nivel bastante
aceptable en relación a su experiencia usando el sistema de información.
Ilustración 24: Resultados de la evaluación de la medida de éxito de satisfacción del sistema de información. Elaboración propia.
La medida de éxito que presenta el menor nivel es la de uso del sistema.Esto se
debe en gran medida a que el sistema no permite gestionar de manera adecuada
los procesos de recursos humanos. Dentro de las principales deficiencias de los
procesos (y que afectan al sistema de información) se encuentra el hecho de que el
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 Promedio
3.75
4.5 4.5 4.25
Toma de Decisiones
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 Promedio
4 4.25 4.25 4.166666667
Satisfacción
71
sistema no está recibiendo los datos necesarios para un funcionamiento al 100%.
De acuerdo a una entrevista realizada con el director de la empresa que proveedora
del sistema de información, la implementación lleva un avance del 70% aun cuando
este proceso tiene más de dos años.
Ilustración 25: Resultados de la evaluacion de la medida de impacto de uso del sistema de información. Elaboración propia.
3.6 Triangulación de resultados y diagnóstico del sistema de
información
En una investigación de tipo cualitativo, es común encotrarse con que se utilizaron
diferentes instrumentos para la recoleccion de datos. La dificultad que representa
analizar informacion recolectada a través de herramientas puede ser salvada a
través del método de triangulacion de resultados (Cisterna Cabrera, 2005; Okuda
Benavides & Gómez-Restrepo, 2005), en la que se contrastan los resultados
otenidos a través de los diferentes instrumentos de recolección de información.
En la presente investigación se utilizaron cuatro herramientas de recolección de
datos para evaluar el sistema de información, cuyos resultados han sido expuestos
en capítulos anteriores. Las categorías seleccionadas corresponden con las tres
dimensiones de calidad de un sistema de información y con tres medidas de éxito
(Ayala Ramírez & Peña Reyes, 2012; Medina, 2005) propuestas en el modelo usado
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
1 2 3 Promedio
2.5
3.666666667
2.833333333 3
Uso
72
en esta tesis para determinar el estado actual del sistema de información en la
empresa bajo estudio.
Tabla 12: Triangulación de los resultados de los diferentes instrumentos de recolección de información. Elaboración propia.
Aspecto a evaluar Encuesta Entrevista
semiestructurada
Notas de campo Análisis
documental
Calidad del sistema Calificación: 3.8 El 100% de los usuarios
argumenta que el
sistema es flexible.
El 83% de los
entrevistados cree que
el sistema es fácil de
usar.
El 100% de los
entrevistados
argumentan que el
sistema no es confiable.
Se presenta
dificultad para
aprender como
realizar
determinados
procesos.
El sistema falla
con frecuencia.
Se observa que el
sistema no
permite realizar
algunos ajustes.
Se usan hojas de
cálculo para
almacenar las
recetas.
Preguntas
abiertas
No hay
controles para
que se ingrese
la información
necesaria.
No se requiere
de otros
sistemas.
Calidad del servicio Calificación: 4 El 83% de los
entrevistados no ha
leido un manual de
usuario.
El 83% de los
entrevistados aprendió a
usar el sistema a través
de otros compañeros.
Entre los que han leido
un manual, el 100% los
encuentra faciles de
entender.
Los usuarios
responsables de
las autoauditorias
argumentan
desconocer el
procedimiento
para relizarlas.
Se imparten
cursos de
actualización. No
asisten todos los
involucrados.
El manual cuenta
con ayuda gráfica.
Explicación
detallada del uso
del sistema.
Preguntas
abiertas
Los problemas
se resuelven
rápido.
El soporte es
constante.
Calidad de la
información
Calificación:
4.13
El 100% de los
entrevistados dice saber
que datos requiere el
sistema.
El sistema no
proporciona ayuda
gráfica.
No se observan
gráficos en los
reportes.
Preguntas
abiertas
73
Información no
verídica ni
suficiente.
Se puede
mejorar el
formato de los
reportes.
Se debería
incluir ayuda
gráfica.
No es posible la
obtencion de
pronósticos.
El sistema no
incluye el
comportamiento
de la demanda.
Es dificil
interpretar los
resultados de los
reportes.
Se observa que el
sistema no recibe
datos suficientes.
Por lo tanto la
información
proporcionada por
el mismo no es
válida en todos los
casos.
No se cuenta con
pronósticos.
Se hace uso de
tablas para
mostrar
información.
Los reportes no
proporcionan
pronósticos.
Los datos de
inventario no se
actualizan con
regularidad.
Se observa que
existen
indicadores
financieros
(ventas, costos,
utilidad).
No se observan
indicadores para
procesos internos,
innovación o la
perspectiva del
cliente.
Satisfacción Calificación:
4.16
El 100% de los
entrevistados dice que
el sistema facilita su
trabajo.
Debido a la falta
de ayuda gráfica
del sistema, la
gerencia se ve en
la necesidad de
“copiar y pegar”
Preguntas
abiertas
74
El sistema
ayuda a
controlar
parcialmente los
procesos.
datos desde el
sistema a una hoja
de cálculo.
Se observa que no
es posible
desarrollar una
planeacion
adecuada en base
a la información
proporcionada en
los reportes.
“Otras empresas
toman decisiones
en base a lo que
el sistema de
informacion
reporta”.-Gerente.
Toma de decisiones Calificación:
4.25
Preguntas
abiertas
En
conversaciones
con los directivos
se observa una
falta de apoyo del
sistema en la toma
de decisiones.
El análisis de los
reportes indica
que no es posible
evaluar
alternativas de
accion.
El soporte para
recursos
humanos, clientes
y proveedores es
escaso.
Se requiere
conocer el
comportamiento
de la demanda.
Se necesitan
pronósticos.
Uso Calificación: 3.0 El 100% de los usuarios
entrevistados considera
que el sistema hace su
trabajo más rápido.
No se puede usar
el sistema como
respaldo para la
toma de muchas
decisiones.
Se observa que el
sistema facilita el
proceso de
ventas.
Preguntas
abiertas
Se usa el
sistema para
transmitir
información.
75
La triangulación de datos nos permite realizar una evaluación del sistema de
información utilizado en Grupo Gaudir. De esta manera, las condiciones están
dadas para presentar el siguiente diagnóstico:
1. El sistema de información carece de funcionalidades importantes, tales como
manejo de recursos humanos, pronósticos, control de calidad y manejo de
relaciones con clientes y proveedores.
2. Existe una falta de procesos definidos, por lo que el sistema solo proporciona
indicadores de tipo financiero, como lo son ventas y utilidad.
3. El sistema no proporciona ayuda gráfica.
4. No existe una estructura organizacional sólida, por lo que el sistema no recibe
datos suficientes.
De acuerdo a este diagnóstico, se propone una mejora integral a la empresa, que
incluya cambios en los procesos, la estructura organizacional y el sistema de
información.
76
Capítulo 4 Propuesta de mejora del sistema de información
Como ha quedado de manifiesto, durante la presente investigación se hizo uso de
más de un método de recoleccion de datos, por lo que para poder extraer
conclusiones apropiadas se vuelve necesario utilizar un método de triangulación
que permita considerar toda la información recabada y evite sesgos.
Esta triangulación aplicada a los diferentes instrumentos utilizados para evaluar el
sistema de información presenta discrepancias. Al analizar la información obtenida
a través del cuestionario se observan calificaciones altas para la mayoria de los
elementos evaluados, con la excepcion de la medida uso del sistema de
información. Sin embargo, las notas de campo, entrevistas semiestructuradas y el
análisis de documentos presentan información diferente, e incluso se oberva que
esta concuerda con la información proporcionada por las preguntas abiertas
incluidas dentro del instrumento de medición.
Por otro lado, existe concordancia entre las observaciones y el análisis documental
utilizado para determinar el estado actual de la estructura organizacional y los
procesos en la empresa bajo estudio.
De esta manera, tras la evaluación de la estructura organizacional, los procesos y
el sistema de informacion de la empresa, estamos en condiciones de proponer
cambios enfocados a lograr una mejora integral que involucre estos elementos.
Conviene recordar aquí que la base de esta propuesta viene respaldada por la
teoría general de sistemas (von Bertalanffy, 2008), asi como por los trabajos de
otros investigadores que logran vincular la estructura organizacional y los procesos
de una empresa (Andrade Castro, 2003; Andrade, 2007; Medina, 2005; Umble et
al., 2003) con el sistema de información presente en la misma, por lo que la
propuesta aquí presentada no solo abarca el sistema de informacion en si, sino
también la estructura organizacional y los procesos.
En particular, la propuesta de mejora de procesos se basa en la eliminación de
actividades que no generan valor, asi como en la identificación y eliminación de
posibles causas de problemas y en la mejora estructural del factor organizacional
(Gómez Dorta, 2001) a traves de una propuesta integral de mejora que incluye
descripciones de puesto, perfiles de puesto, creación de nuevos puestos y diseño
de indicadores.
4.1 Propuesta para mejorar el proceso de reabastecimiento del
almacén general de mercancías
Toda empresa requiere contar con una forma de obtener los insumos que sus
procesos necesitan y con los que produce su producto, el cual luego es
comercializado. En el caso particular de la empresa bajo estudio, se cuenta con dos
77
tipos de proveedores, por lo que los procesos de reabastecimiento actuales se
relacionan directamente con el hecho de que el proveedor tenga o no tenge entrega
a domicilio. Sin embargo, se propone un proceso general de reabastecimiento que
abarque los dos procesos actuales.
Ilustración 26: Propuesta de mejora al proceso de reabastecimiento del almacen general de mercancías.
El sistema propuesto contempla realizar la mayor parte del proceso a través del
puesto de “coordinador de logística y almacenamiento”, aunque también se sugiere
la utilización de sistemas automatizados de gestión de inventarios.
El sistema de información proporcionará pronósticos de demanda (1), con lo que el
encargado de logística y almacenamiento estará en condiciones de prepararse para
78
cubrirla. Además, el sistema identifica los proveedores que cuentan con entregas a
domicilio, con lo que se agiliza el proceso de reabastecimiento.
Al final del proceso, el sistema de información (2) es actualizado y alimentado con
datos como calidad de los insumos, precio unitario, tiempo de entrega, nombre y
datos de contacto del proveedor, con lo que se crea un historial de compras que
podrá ser utilizado en la evaluación y selección futura de proveedores.
Creemos que la labor del puesto propuesto es de vital importancia para garantizar
el abasto tanto en sucursales como en Manzara Gaudir pero lo que consideramos
aún más importante es que esta persona será la encargada de retroalimentar un
módulo de inventarios ya existente (al que también se sugiere modificar) con los
datos reales de las existencias en los almacenes con el fin de lograr que los datos
proporcionados por el mismo sean confiables y poder tomar decisiones en base a
ellos.
79
4.2 Propuesta para mejorar el proceso de reabastecimiento en
Plaza Punto y Plaza 800
El proceso de reabastecer sucursales desde el almacen central presenta
características propias y diferentes de los anteriores, ya que aquí los pedidos se
realizan desde dos restaurantes al almacen central, es decir, el flujo de informacion
permanece dentro del mismo grupo de empresas, por lo que la comunicación es de
vital importancia para que este proceso se desarrolle de forma adecuada.
Ilustración 27: Propuesta de mejora al proceso de reabastecimiento en Plaza Punto y Plaza 800. Elaboración propia.
80
Análisis del proceso propuesto de reabastecimiento de Plaza Punto y Plaza 800:
Los principales cambios contemplados son dos:
1. La solicitud de productos por parte de las sucursales al centro de distribución en
Manzara Gaudir deberá ser realizada de manera automatizada por el sistema de
inventarios en unión con el sistema de punto de venta. Para realizar esto, los
módulos deben estar interconectados y se propone la creación de un inventario
virtual en Manzara 800 y Manzara Punto. Manzara Gaudir deberá también realizar
pedidos a este centro de distribución a través del sistema de inventarios.
2. Se propone que Manzara Gaudir realice sus solicitudes a través del mismo
sistema de inventarios a un centro de distribución. Este centro de distribución se
encuentra representado en el organigrama actual, aunque no se ha implementado.
Para esto se propone la creación del puesto de “coordinador de logística y
almacenamiento”, quien tendrá como responsabilidades las siguientes:
o Identificar y satisfacer las necesidades del cliente interno.
o Determinar las necesidades de insumos requeridos por la empresa
para su funcionamiento.
o Organizar el proceso de compra para garantizar el abastecimiento del
cliente.
o Adquirir los materiales y medios, en las cantidades adecuadas, con
calidad óptima y a los mejores precios.
o Responsable de la seguridad e higiene dentro de su área.
o Asegurarse de que los materiales e insumos se almacenen de la forma
correcta.
o Verificar los sistemas de registro y contrastar con los objetivos del
proceso.
o Asegurar que los materiales sean entregados a quien corresponde, en
el tiempo y calidad adecuados. En Manzara 800 el producto deberá
ser entregado antes de las 9:00 A.M. En Manzara Punto, el producto
deberá ser entregado antes de las 12:00 P.M.
o Los lunes, levantar un inventario de las existencias en almacén.
Realizar inventario mensual de productos en almacén.
o Verificar cumplimiento de órdenes de pedidos.
o Realizar pedidos a proveedores.
o Etiquetar producto a su ingreso al almacén.
o Administrar caja chica.
o Validar las recetas en el sistema de inventarios.
o Actualizar el sistema de inventarios diariamente.
81
4.3 Propuesta para mejorar el proceso de proceso de ventas
Las ventas constituyen la parte más visible y a la que más atención se le brinda en
una empresa. Sin embargo, para que una empresa pueda mantener a sus clientes,
atraer otros nuevos o conseguir que los clientes actuales compren más, no solo
basta vender, sino que se vuelve necesario conocer a los clientes y potenciales
consumidores con el objetivo de anticipar sus deseos y brindarle el producto que
requiere. Estas consideraciones se encuentran plasmadas en el proceso de ventas
propuesto, mismo que se explica a continuación.
Ilustración 28: Propuesta de mejora al proceso de ventas. Elaboración propia.
82
Análisis del proceso de ventas propuesto.
Se proponen ciertos cambios en relación al anterior proceso. A continuación se
enumeran y explican de forma detallada:
1. Se propone que la persona encargada de caja sea ahora la que dé la bienvenida
a los clientes. Para esto, la localización de la zona de cajas deberá ser emplazada
en un lugar más conveniente para este propósito, cerca de la entrada del
establecimiento.
2. Se recomienda usar intercomunicadores entre caja y los meseros, con el fin de
que cuando llegue un cliente, este pueda ser atendido de una manera más rápida y
eficiente.
3. También se recomienda esta comunicación entre el equipo de meseros y cocina,
con el fin de evitar que los patillos permanezcan demasiado tiempo en la barra
utilizada por cocina para acomodar los platillos que se han preparado.
El motivo tras esta propuesta es que se detecta que los meseros no realizaban la
tarea de dar la bienvenida a los clientes, lo cual es considerado por la gerencia como
una parte importante del servicio y la imagen que se pretende proyectar.
Para el sistema de información se proponen dos nuevas funcionalidades:
1. La capacidad de establecer reservaciones.
2 Un registro de ventas no satisfechas, con el fin de establecer los pronósticos de
demanda de una manera más apegada a la realidad.
4.4 Propuesta para mejorar el proceso de pago a proveedores
con entrega a domicilio
El proceso propuesto para pago a proveedores que cuentan con el servicio de
entrega a domicilio tiene en consideracion ciertas actividades para el puesto de
coordinador de logística y almacenamiento, del cual se propuso su creación. Para
que este proceso pueda resultar aficiente, se requiere una comunicación constante
entre este nuevo puesto y la administración general.
83
Ilustración 29: Propuesta de mejora al proceso de pago a proveedores con entrega a domicilio. Elaboración propia.
1. Designar fondos para pago a proveedores:
Esta actividad será realizada por el administrador general, para lo cual deberá
contar con el apoyo de técnicas de pronósticos. Se debe realizar con antelación a
los pedidos con el fin de dar libertad al coordinador de logística de negociar mejores
precios y lograr que los pagos a proveedores se realicen a tiempo.
2. Pagar a proveedores:
La coordinación de logística y almacenamiento cuenta con los fondos designados
por la administración general para realizar las funciones de aprovisionamiento, por
lo que puede realizar los pagos con un alto grado de autonomía. La recepción de
materia prima y los pagos a proveedores tienen un día designado para su ejecución.
4.5 Propuesta para mejorar el proceso de aprovisionamiento a
sucursales cuando se utiliza un proveedor externo.
Aun cuando la empresa provee a las sucursales de la mayoría de sus productos,
algunos de estos son proporcionados por empresas externas. La comunicación con
estas empresas no cuenta con los mismos canales que la que se realiza con el
almacén general de mercancías, si bien el volúmen de insumos obtenido de esta
manera es menor. A continuación se propone un proceso para reaprovisionar
sucursales cuando el proveedor es externo.
84
Ilustración 30: Propuesta de mejora al proceso de aprovisionamiento a sucursales a traveés de un proveedor externo. Elaboración propia.
Análisis del proceso propuesto de aprovisionamiento a sucursales por parte de un
proveedor externo.
En el proceso propuesto, el proceso de reaprovisionar las sucursales depende del
personal encargado de caja. Se sugiere este cambio en el proceso debido a la
simplicidad de este proceso. El encargado de caja solo se encarga de solicitar
verduras, que son entregadas siempre por el mismo proveedor, y otros artículos,
como agua y tortillas.
4.6 Propuesta para mejorar el proceso de pago a proveedores
sin entrega domicilio
El proceso de pago esta inevitablemente ligado con el proceso de abastecimiento.
Si una empresa desea cultivar relaciones sanas con sus proveedores, establecer
requisitos de calidad y eficiencia, entonces tambien es necesario contar con un
proceso que permita garantizar que nestros proveedores reciben el pago por los
insumos de que han abastecido a la empresa. Si se requieren proveedores de
calidad, se debe ser un cliente de calidad.
85
Ilustración 31: Propuesta de mejora al proceso de ago a proveedores sin entrega domicilio. Elaboración propia.
Análisis del proceso propuesto de pago a proveedores sin entrega domicilio
1. Se propone una modificación entre los departamentos que realizaran las
funciones. En el nuevo proceso no es la administración general la encargada de
designar los fondos para el pago a proveedores, sino que lo haga directamente el
coordinador de logística y almacenamiento. A través de esto se espera lograr dos
cosas:
a) Liberar de responsabilidades a la administración general, que ahora no tendrá
que preocuparse por la tarea de designar fondos para diversos procesos, sino solo
de designar fondos para el departamento de logística y almacenamiento, y que este
se encargue de usar los recursos de la mejor manera posible.
b) Que las actividades de reabastecimiento se concentren en un solo departamento
en la medida de lo posible.
4.7 Propuesta integral de mejora
Tras las observaciones y el análisis de datos recolectados durante la estancia en la
empresa estamos en condiciones de proponer ciertos cursos de acción
encaminados a dos frentes:
1. Reforzar la estructura organizacional en todos los aspectos, pero principalmente
en las áreas que dan soporte al sistema de información.
86
2. Una vez fortalecida la estructura de la organización, procedemos a proponer
mejoras al sistema de información actual.
Reforzar la estructura organizacional, aunque no estaba previsto al comienzo de
este trabajo, se volvió imprescindible luego de realizar las primeras observaciones
y analizar datos existentes en la empresa. En las primeras semanas de trabajo se
detectó que no existían descripciones de puestos de forma escrita para ningún
puesto, por lo que se volvía difícil evaluar la eficiencia de los trabajadores. Debido
a la inexistencia de puestos con responsabilidades claramente definidas, no existían
controles para evaluar permanentemente el desempeño laboral en ninguna área.
Como se ha mencionado con anterioridad, un factor de gran importancia en el éxito
en la implementación de un sistema de información en una empresa, es la existencia
de una sólida estructura que brinde soporte a las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento del mismo.
Algunos estudios han demostrado que una parte significativa del riesgo en la
decisión de adoptar un sistema de información puede ser atribuido a que no existe
certidumbre sobre el nivel de aceptación que el sistema va a tener por parte de los
usuarios finales(Bajaj & Nidumolu, 1998), con lo que, sin importar que tan bueno
sea el mismo, este no va a dar los resultados esperados por la organización.
Se detecta que el sistema de información no está recibiendo datos suficientes, por
lo que la información que produce no es apropiada para tomar decisiones con ella.
Se propone crear el puesto de coordinador de logística y almacenamiento para que,
entre sus funciones, se encargue de asegurar un suministro constante de materiales
a los puntos de venta y asegurar que las recetas estén correctamente ingresadas
en el sistema, lo cual resulta de gran importancia para que el sistema pueda
automatizar el control de almacenes.
El análisis de los resultados obtenidos a través de la aplicación del cuestionario de
evaluación de sistemas de información muestra que el sistema ERP con el que
cuenta la organización funciona de manera aceptable, aunque con oportunidades
de mejora, las cuales se verán un poco más adelante. El primer paso consiste en
reforzar los procesos y la estructura organizacional de Grupo Gaudir, para lo cual
se propone lo siguiente:
1. Creación de una nueva jerarquía organizacional en la cual sea clara la línea
de mando.
2. Desarrollo de manuales de procesos de pago a proveedores, compras,
recursos humanos y recepción de materia prima.
3. Creación del puesto de coordinador de logística y almacenamiento.
4. Creación de políticas y normas.
87
5. Nuevos perfiles de puestos.
6. Delimitación de áreas y responsabilidades a través de descripciones de
puesto.
7. Desarrollo de un sistema de indicadores que permita evaluar el desempeño
integral de la empresa, al incluir perspectivas de procesos, innovación y la
visión del cliente. Debido a que en la empresa no se contaba con indicadores
mas allá de los de tipo financiero (ventas y utilidad), no fue posible realizar
comparaciones entre el estado anterior y el estado actual de la organización,
por lo que se propone que futuros trabajos tomen como base los indicadores
aquí propuestos para medir de una mejor manera los resultados de aplicar lo
que se propone en esta investigación.
Estas acciones están encaminadas al fortalecimiento de la estructura
organizacional, la cual ha sido relacionada (Andrade Castro, 2003; Andrade, 2007;
Medina, 2005; Umble et al., 2003) con el impacto y el éxito de los sistemas de
información en una organización.
Una vez que la estructura organizacional y los procesos están en condiciones de
soportar la operación de un nuevo sistema de información (con lo que se demandan
nuevos procesos, nuevas estructuras, nuevas relaciones), se puede pensar en
mejorar el sistema de información. Las observaciones de campo y el análisis del
sistema de información bajo estudio han demostrado que este se encuentra
subutilizado, ya que no está recibiendo los datos que requiere para su
funcionamiento.
Así, se observa que el inventario virtual existente en los puntos de venta se
encuentra en discordancia con la realidad. Esto es debido a que no existe un
programa de supervisión y auditorias, a través del cual se pueda monitorear el uso
que los trabajadores hacen del sistema de información instalado en las empresas
de Grupo Gaudir.
No existe, asimismo, una política o un conjunto de políticas que permitan regular
la conducta de los empleados. En las notas de campo registradas durante los días
en que se tuvo acceso a la empresa, se observan comentarios por parte de los
dirigentes de la empresa relativos comportamientos por parte de los empleados que
ellos consideran como negativos pero para los cuales no se cuenta con cursos de
acción definidos.
En una de las entrevistas semiestructuradas que se llevaron a cabo entre el
personal operativo, se pone de manifiesto que la falta de una estructura clara y
definida se percibe como un factor que afecta el desarrollo de la empresa. En esta,
el trabajador en cuestión menciona la falta de controles y supervisión, además de
88
una falta de cultura organizacional entre la mayoría de los trabajadores, lo cual
brinda soporte a las observaciones previamente realizadas.
En lo relativo a la funcionalidad del sistema en sí, se observa que los reportes que
proporciona no brindan una imagen clara de la demanda de los productos de la
empresa, ya que, si bien proporciona información sobre las ventas totales de los
platillos en un tiempo señalado, no brinda ninguna información relativa al
comportamiento de la demanda en ese periodo. Así, si los directivos quisieran tener
información sobre cuáles son los días de la semana en que determinados productos
tienen mayor o menor demanda, o la hora del día en que deben prepararse para
atender más clientes, se debe seguir el poco eficiente método de buscar día por día
el producto deseado y anotar en una hoja las ventas de ese día, para después
proceder a realizar una gráfica con esos datos, y aun así no se conocería el
comportamiento de la demanda a través de un mismo día.
En lo relativo a la parte del sistema usado para ingresar los pedidos de los clientes,
es decir, el módulo de Punto de Venta, las entrevistas con el personal que lo utiliza
indican que es fácil de usar y agiliza el trabajo de los meseros. Sin embargo en este
punto se detecta una inflexibilidad del sistema que no permite sustituir un insumo
por otro en caso de que el primero no se encuentre en existencias. A continuación
se explica a detalle este caso.
Cuando el cliente pide un platillo (consideremos una ensalada), esta incluye ciertos
insumos, denominados toppings que están especificados en la receta. Si alguno de
estos insumos no se encuentra en el almacén, entonces es sustituido por otro (con
conocimiento del cliente), con objeto de que la cuenta total sea la misma. Sin
embargo, el sistema es incapaz de contar esta sustitución, y surte el pedido en la
forma original aunque el topping no se encontrara de manera física en los
almacenes. Se propone una modificación en la estructura interna del sistema con el
objetivo de permitir realizar los cambios necesarios en los platillos y así poder
controlar los inventarios de una manera más cercana a la realidad.
Se concluye por lo tanto que para mejorar la forma en que funciona el sistema de
información en Grupo Gaudir es necesaria una reestructuración de las actividades
de la empresa en la que se integren los sistemas de información junto con los
procesos organizacionales, a la vez que se sugiere el diseño de puestos de trabajo
con actividades y funciones claramente definidas, además de la creación e
implementación de políticas y normas que guíen los cursos de acción de la
empresa.
Para lograr el correcto funcionamiento del sistema de información, se propone un
cambio en la estructura organizacional, empezando con los procesos. Enseguida se
89
muestra la forma en que se sugiere integrar el sistema de información a la estructura
organizacional de Grupo Gaudir.
Ilustración 32: Propuesta integral de mejora. Elaboración propia.
90
Los datos de entrada que debe recibir el sistema son:
1. Platillo y mesa ocupada. El sistema registrara de manera automática la hora y el
día en que se realiza este pedido con la finalidad de crear una base de datos que
sirva para predecir el comportamiento de la demanda.
2. Cantidad de cada producto recibido. Costo de los insumos. Registro de
deficiencias en la calidad del producto. Tiempo de respuesta.
3. Precio de venta del platillo.
4. Nombre del proveedor. Tiempo de respuesta. Control de calidad. Insumos, su
cantidad y precio. Se crea un registro de salidas en efectivo con el propósito de
crear un presupuesto destinado a ese fin.
5. Los pedidos que no se encuentran en existencia, deberán ingresar en el registro
de pedidos no satisfechos.
6. Proveedor, adeudo, fecha de vencimiento, producto, dirección, teléfono, correo.
7. Este documento virtual debe contener la lista de productos y cantidades, fecha
de entrega esperada y especificaciones de encase y embalaje, en caso de ser
necesarias.
8. Proveedor, producto, cantidad y precio.
Para que este macro proceso pueda producir resultados significativos, se vuelve
necesario contar con una estructura jerárquica clara, descripciones de puesto y
determinación de las funciones requeridas por parte de los niveles estratégicos de
la organización.
A continuación se presenta un resumen de las modificaciones que se proponen para
el sistema de información:
Contar con una funcionalidad que permita usar los pedidos no
satisfechos con el propósito de obtener pronósticos más apegados a
la realidad.
Que el sistema adquiera la capacidad de reservar mesas con la
finalidad de brindar un servicio al cliente.
Los reportes deben presentar el comportamiento de la venta de
productos a través del tiempo.
Se propone incluir pronósticos, tanto de la demanda como de
compras, así como de los otros gastos que afecten a la empresa.
Incluir ayuda grafica en los reportes.
91
Mejoramiento de las capacidades de gestión de recursos humanos a
través de la incorporación de nuevos datos e información. Se propone
que las capacidades mejoradas incluyan:
o Nombre del trabajador.
o Dirección.
o Medios de contacto.
o Puesto en la organización.
o Edad.
o Genero.
o Estado civil.
o Salario.
o Registro de actas laborales.
o Cursos y capacitaciones.
o Tipo de contrato.
o Antigüedad.
Creación de una base de datos de prospectos. Esta base de datos
debe contener los siguientes daos:
o Nombre del prospecto.
o Edad.
o Medios de contacto.
o Genero.
o Estado civil.
o Puesto deseado.
De esta forma se cumple con los objetivos planteados al inicio de esta investigación
a través de la realización del diagnóstico del sistema de información y la propuesta
de mejora integral de los procesos, en la que se incluye el sistema.
92
Conclusiones generales
El objetivo principal del presente trabajo se centraba en realizar una propuesta de
mejora para un sistema de información en una empresa de restaurantes. Durante el
desarrollo de la investigación se fue haciendo cada vez más clara la necesidad de
incluir mejoras en los procesos y en las estructuras de la organización a fin de lograr
alcanzar el objetivo.
Diversos estudios han puesto de manifiesto la existencia de factores de éxito en la
implementación de sistemas de información, tanto en empresas grandes como en
Pymes (Colmenares, 2005; Maldonado, 2008), entre los cuales se puede mencionar
el entrenamiento formal, apoyo de la gerencia y selección adecuada del proveedor,
entre otros.
El presente estudio explora la idea de que, para que una implementación de
sistemas de información en una empresa sea exitosa, son necesarios cambios
profundos en los procesos productivos y en la estructura de la organización, ya que
la introducción misma de un nuevo sistema provoca cambios en los procesos
existentes (Peirano & Suárez, 2006), y demanda nuevas estructuras, a la vez, el
nuevo sistema soporta la estructura organizacional (Verle, Markic, Kodric, & Zoran,
2014) y optimiza los procesos.
Uno de los resultados que la alta dirección espera obtener a través de la
implementación de un sistema de información es el de optimizar aquellos procesos
que se encuentran estandarizados dentro de la organización (Peirano & Suárez,
2006) y que son rutinarios dentro de la misma. Esto es imposible si no existen
procesos definidos y estructuras organizacionales que brinden sustento a las
necesidades del sistema.
Por otro lado, han sido pocos los estudios que han puesto de manifiesto la
necesidad de realizar un cambio profundo en los procesos empresariales cuando
se inicia un nuevo proyecto (Hong & Kim, 2002; Motwani, Subramanian, &
Gopalakrishna, 2005) de implementación de Sistemas de Información.
Los resultados de la presente investigación sugieren una fuerte relación entre los
procesos existentes en una organización y el éxito en la implementación de un
sistema de información.
Se sugiere también la necesidad de realizar cambios en la estructura
organizacional y en los procesos de producción antes de iniciar con un proyecto de
implementación de sistemas de información.
93
El estudio de caso muestra una implementación de sistemas de información que
ha durado demasiado tiempo, más de 24 meses desde su inicio, y cuyos resultados
aún no son visibles para la administración de la empresa.
Como se ha expresado anteriormente, una implementación de un sistema de
información corre el riesgo de resultar fallida, y los investigadores han tratado de
descubrir relaciones y factores que ayuden a elevar las probabilidades de éxito; sin
embargo, estos factores vienen de aquellos casos en los que el proyecto de
implementación ha obtenido los resultados deseados (Colmenares, 2005), por lo
que los estudios de casos con implantaciones no satisfactorias son escasos.
Nosotros realizamos un estudio precisamente desde esa perspectiva, es decir,
donde la implementación del sistema de información no ha sido totalmente
satisfactoria, y por lo tanto, aun no produce los resultados que los directivos de la
organización esperan, y es allí donde radica gran parte de la aportación teórica de
esta investigación.
El trabajo de campo realizado en esta investigación demuestra que el estudio de los
procesos no fue una de las tareas prioritarias antes de poner en marcha el proyecto
de implementación del sistema de información; el proveedor solo solicitó las recetas
a la organización.
La relación entre la efectividad organizacional y el éxito en la implementación de un
sistema de información ha sido puesta de manifiesta en algunos estudios (Soliman
& Clegg, 2001). Se observa que la organización no cuenta con estructuras que
faciliten la introducción de un cambio significativo como lo es un nuevo sistema de
información, ya que no se cuenta con relaciones jerárquicas definidas, procesos
establecidos y roles especificados, lo que conlleva a una baja eficiencia en la
organización.
La experiencia del proveedor de servicios, por otra parte, indica casos en los que
se tiene una implementación completa en tres meses, en contraste con los 18
meses que ha llevado implementar el sistema en la empresa objeto de estudio.
Por otro lado, se observa que no se realizaron estudios de procesos previos a la
implementación, ni se realizaron cambios en la estructura organizacional para
soportar los requerimientos del sistema.
Un elemento indispensable en cualquier organización son los elementos de control
y políticas que definan los cursos de acción ante situaciones específicas. En la
empresa bajo estudio, se observa una ausencia total de políticas que ayuden a
tomar decisiones en base a los datos aportados por los elementos de control. Esto
94
puede parecer inconexo, pero si lo consideramos dentro del marco de una
implementación de sistemas de información, con todo el cambio que esto conlleva,
esta falta de elementos adquiere dimensiones críticas, sobre todo cuando se trata
de lograr la aceptación y el uso del nuevo sistema por parte de los empleados de la
empresa.
Las investigaciones acerca de los factores de éxito en la implementación de
sistemas de información son escasas (Colmenares, 2005). Animamos a que futuras
investigaciones estudien a mayor profundidad la relación propuesta en este trabajo
entre la estructura organizacional y los procesos con el éxito en la implementación
de sistemas de información.
Es indudable que con el paso del tiempo, las empresas deberán hacer un uso cada
vez mayor de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Sin embargo,
la introducción de estos sistemas es aun riesgosa y es difícil para los gerentes y
directivos vislumbrar resultados que compensen este riesgo. Este estudio busca
ampliar el conocimiento existente en este proceso, y a través de esto, ayudar a la
evolución cultural y social.
95
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102
Anexo 1 Instrumento de medición sistema de información
Cuestionario de diagnóstico del sistema de información.
El objetivo del presente cuestionario es evaluar el estado actual del sistema de
informacion a través de las experiencias de sus usuarios. Los datos serán usados
para su posterior análisis y, en base al mismo, proponer opciones de mejora. Los
datos proporcionados serán tratados de forma confidencial y utilizados para la
realización del proyecto de tesis “Diagnostico y propuesta de mejora de sistemas de
información de una franquicia de restaurantes” del estudiante Alan Geovany
Miranda Osuna, pasante de Maestría en Ingeniería Industrial de la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del
Instituto Politécnico Nacional.
Instrucciones: Marque con una X su respuesta.
Esta encuesta está dirigida a personas que hayan usado el sistema de información, el
propósito es hacer una revisión de la implementación del módulo. La encuesta tomará
alrededor de 10 minutos. De antemano, muchas gracias por participar.
4. ¿Cuáles de los siguientes roles tiene en el
1. Edad____________Años sistema?
2. Antigüedad _____ Años ______ Líder funcional
______Usuario con permiso de
modificación
3. Género ________ Masculino ______ Usuario de sólo consulta
________ Femenino
103
Cuando califique las siguientes afirmaciones piense en la interacción que usted ha
tenido con la plataforma del sistema (interfaces, formularios, accesos, ejecución
de reportes o procedimientos, etc.)
Instrucciones: en las preguntas 5-14 marque con X su respuesta. En las preguntas 15-17
conteste según su apreciación.
5. Utilizar el sistema es fácil 1 2 3 4 5
6. Una persona nueva aprende 1 2 3 4 5
en poco tiempo a utilizar adecuadamente
el sistema
7. La información se puede encontrar de 1 2 3 4 5
diferentes maneras
8. El sistema permite seleccionar la información 1 2 3 4 5
de acuerdo con las necesidades del trabajo o actividad
9. El sistema es flexible 1 2 3 4 5
10. Es fácil ajustar los parámetros del sistema cuando 1 2 3 4 5
se requiere
11. El sistema proporciona diferentes maneras de observar 1 2 3 4 5
y/o analizar la información (gráficos, tablas, informes)
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
104
12. La velocidad de emisión de reportes e informes del 1 2 3 4 5
sistema es alta
13. El sistema interactúa con otros 1 2 3 4 5
sistemas de manera flexible, rápida y efectiva
14. El sistema es confiable (falla poco) 1 2 3 4 5
15. ¿Considera usted que el sistema está recibiendo información suficiente?
16. ¿Existen controles o herramientas para asegurar que los usuarios ingresen la
información requerida por el sistema?
17. En caso de que la respuesta a la pregunta anterior sea afirmativa, ¿Cuáles son esos
controles o herramientas.
Cuando califique las siguientes afirmaciones piense en la información que usted
obtiene como producto del sistema (reportes o informes definitivos, visualizaciones en
el sistema, información consultada)
Instrucciones: en las preguntas 18-22 marque con X su respuesta. En la pregunta 23
conteste según su apreciación.
Muy en desacuerdo Muy de Acuerdo
18. La información obtenida del sistema se entiende 1 2 3 4 5
105
19. La información solicitada coincide con la reportada 1 2 3 4 5
20. La información obtenida del sistema es útil 1 2 3 4 5
21. La información que se obtiene es válida, 1 2 3 4 5
obedece a la realidad
22. La información almacenada en el sistema es 1 2 3 4 5
Confiable
23. ¿Considera que la información proporcionada por el sistema puede ser
mejor que la que actualmente produce?
Cuando califique las siguientes afirmaciones piense en el soporte que recibe de los
administradores del sistema, de las dependencias establecidas para ello o de su
proveedor de servicios.
Instrucciones: en las preguntas 24-30 marque con X su respuesta. En las preguntas 45-47
conteste según su apreciación.
24. Los sistemas de soporte dan las 1 2 3 4 5
Respuestas adecuadas
25. El soporte brindado es útil 1 2 3 4 5
106
26. Sé donde obtener, en donde se 1 2 3 4 5
almacenan los procedimientos, guías o
tutoriales del sistema
27. Se obtiene atención oportuna y rápida 1 2 3 4 5
cuando se hace un requerimiento
28. Los tutoriales y/o guías de soporte son 1 2 3 4 5
fáciles de entender
29. ¿Qué tiempo se necesita para crear,
modificar o actualizar algún procedimiento en el sistema
___0-2 semanas ____2-4 semanas ____1-2 meses ____2-5 meses __ mes de 5 meses
30. ¿Cuántas veces por semana se necesita soporte del sistema?
___0-2 veces ___2-5 veces ____5-10 veces ___10-20 veces _____mas de 20 veces
107
31. En caso de requerir asistencia por fallas del sistema, ¿Considera usted que los
problemas se resuelven rápidamente?
32. Ingrese aquí comentarios sobre los servicios dl soporte del sistema de informacion
Instrucciones: en las preguntas 33-44 marque con X su respuesta. En las preguntas 15-17
conteste según su apreciación.
Muy en desacuerdo Muy de acuerdo
33. Se debe usar el sistema para desarrollar el trabajo 1 2 3 4 5
34. Se usa el sistema para tomar decisiones 1 2 3 4 5
35. Es importante usar el sistema para el desarrollo del trabajo 1 2 3 4 5
36. La mayor parte del trabajo depende del sistema 1 2 3 4 5
37. Es satisfactorio usar el sistema 1 2 3 4 5
38. El sistema es útil 1 2 3 4 5
39. El sistema es bueno 1 2 3 4 5
Cuando califique las siguientes afirmaciones piense en los momentos cuando usa el sistema
108
40. Se siente bien trabajar con el sistema 1 2 3 4 5
41. ¿Cuántas veces por semana ingresa al sistema?
______0-5 _______5-10 ________10-20 _________más de 20
42. ¿Por cuales de las siguientes razones se usa el sistema?
_____Consulta de información en pantalla
_____Consulta masiva de información (reportes)
_____Modificación de información
_____Administración de roles y permisos
43. ¿Cuál es el tiempo necesario para ejecutar un reporte o informe en el sistema?
____0—1 minuto
____1—5 minutos
____5—10 minutos
____más de 10 minutos
44. Para realizar el trabajo ¿son necesarios otros sistemas de información?
____SI ___NO
45. En caso de necesitar otros sistemas de información, ¿cuántos son?
109
46. En caso de necesitar otros sistemas de información, ¿cuáles son?
47. ¿Conoce usted todas las características del sistema de información?
Cuando califique las siguientes afirmaciones piense en la utilidad que brinda el sistema
Instrucciones: en las preguntas 48-53 marque con X su respuesta. En las preguntas 54-56
conteste según su apreciación.
Muy en desacuerdo Muy de acuerdo
48. El sistema mejora la productividad laboral 1 2 3 4 5
49. El sistema mejora la productividad del grupo 1 2 3 4 5
de trabajo
50. Hay confianza en el sistema y en la información 1 2 3 4 5
que proviene de él
51. El sistema soporta la gestión de los procesos 1 2 3 4 5
de recursos humanos
52. El sistema y la información que produce 1 2 3 4 5
permite tomar decisiones gerenciales acertadas
110
53. El sistema permite ser socio estratégico 1 2 3 4 5
de los clientes
54. ¿Considera usted que el sistema de información permite controlar los procesos?
55. ¿Cuáles cree que son las oportunidades de mejora más relevantes en el
sistema?
56. Use este espacio si desea hacer algún comentario, recomendación u observación
____
111
Anexo 2 Formatos para descripción de puestos y perfiles
112
113
Anexo 3 Sistema de indicadores propuesto
Nombre del
Indicador
Fórmula Perspectiv
a
Porcentaje
de Eficiencia
en entregas
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑆𝑢𝑐𝑢𝑟𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
÷ 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑆𝑢𝑐𝑢𝑟𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
Procesos
Internos
Ventas
Mensuales
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 Financier
a
Variacion en
Ventas
Mensuales
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑛 ÷ 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑛 − 1 Financier
a
Utilidad
Mensual
Neta
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑛 Financier
a
Variacion
Utilidad
Mensual
Neta
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑛 ÷ 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑛 − 1 Financier
a
Numero de
quejas de los
clientes
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑛 Cliente
Indice de
Devoluciones
(𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑛 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑖
/𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑖) ∗ 100
Cliente
Indice de
Elaboracion
de Nuevos
Productos
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑛
÷ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠 𝑛
Procesos
Internos
114
Indice de
Capacitacion
de los
trabajadores
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑛
÷ 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑛
Innovacio
n
INDICE DE
SATISFACCIO
N DE LOS
TRABAJADOR
ES
(𝑡𝑟𝑎𝑏𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑖
/𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑖)
∗ 100
Innovacio
n
