Upload
vocong
View
216
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS – DEPAD
JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS
Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador
e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN
NATAL-RN DEZEMBRO/2014
JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS
Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador
e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN
Monografia apresentada como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Professor orientador: Dr. André Morais Gurgel
NATAL-RN DEZEMBRO/2014
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Santos, Jhaimes Willian dos.
Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo
no processo de seleção dos cargos de programador e analista de suporte da
Superintendência de Informática da UFRN / Jhaimes Willian dos Santos. –
Natal, RN, 2014.
83f.
Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Gestão de competências – Monografia. 2. Processo de decisão –
Monografia. 3. Modelo multicritério - Monografia. 4. Processo de seleção –
Monografia. I. Gurgel, André Morais. II. Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.3
Monografia apresentada como requisito necessário para obtenção título de Bacharel em Administração. Qualquer citação atenderá as normas da ética científica.
_________________________________________________ Jhaimes Willian dos Santos
Monografia apresentada em 03 de dezembro de 2014. ___________________________________________________ Orientador (a) Prof.(a). Dr. André Morais Gurgel ___________________________________________________ 1ª Examinador (a) Prof.(a). Dr. Josué Vitor De Medeiros Junior ____________________________________________________ 2ª Examinador (a) Prof.(a). Msc. Carlos David Cequeira Feitor
___________________________________________________ Coordenador (a) Prof.(a). Msc. Antônio Carlos Ferreira
Dedico a Deus este trabalho, pois foi Ele
quem realizou tantas coisas impossíveis
para que minha conquista fosse possível
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho não foi uma batalha que travei
individualmente, muitas de nossas conquistas são alcançadas mediante o fruto
de um conjunto de contribuições que surgem no meio da caminhada. Diante
disto, exponho meus agradecimentos àqueles que fizeram parte desta
realização pessoal:
Antes de agradecer a alguém, não posso deixar de agradecer a Deus
por tornar tudo isso possível, com seu poder e misericórdia. Para Deus, e seu
Filho Jesus, a quem dedico não apenas este trabalho ou outra qualquer outra
realização, mas dedico a minha vida. Fato este que me deixa muito feliz e
motiva em deixar registrado, neste trabalho, o que está escrito no livro de
Efésios 3, versículos 20 e 21, que diz “Ora, àquele que é poderoso para fazer
tudo muito mais abundantemente além daquilo que pedimos ou pensamos,
segundo o poder que em nós opera, a esse seja glória na igreja e em Cristo
Jesus por todas as gerações, para todo o sempre. Amém.”.
Agradeço a minha família que sempre me apoiou em todas as minhas
decisões e me ajudaram nas horas mais cansativas.
Agradeço aos meus professores orientadores André e Josué, que com
toda a paciência, me direcionaram para o meu objetivo, e hoje percebo o quão
longe pude chegar.
Agradeço aos meus amigos, principalmente da igreja, dos quais
precisei me ausentar, mas que ainda sim permaneço no mesmo
companheirismo e afeto para com todos.
Agradeço a Luana Félix, minha amiga, companheira e namorada, que
sempre permaneceu do meu lado, que me entendeu nas horas de minha
ausência, que me apoiou nas minhas decisões, que cuidou de mim nos
momentos de grande estresse. A ela também dedico este trabalho.
7
RESUMO
O processo de seleção tem como finalidade a escolha de profissionais que se adequem a necessidade da organização. O trabalho realizado na Superintendência de Informática buscou conhecer e melhorar o seu processo de seleção de pessoal para tornar-se mais fácil e rápido, e ao mesmo tempo, eficaz na escolha do melhor profissional para o cargo, sendo avaliados dentro de um conjunto de critérios definidos. Para isto foi utilizado o método MCDA, (Multi-Criteria Decision Analysis), que tem como tradução (Análise de Decisão Multicritério), em que busca combinar os múltiplos objetivos a serem alcançados numa decisão com as diversas alternativas disponíveis para escolha. Diante disto, a pesquisa se deu primeiro no colhimento de todas as informações que possibilitou a compreensão de como funcionava o processo de seleção, logo depois, foram analisados os critérios de avaliação para os cargos de Programador e Analista de suporte, formalizando assim o perfil de competências para cada um dos dois cargos supracitados, tomando por base a visão de cada avaliador e decisor no processo de seleção dos mesmos na SINFO. Desta forma, houve a construção do modelo, junto com os decisores do processo de seleção, formalizada para os dois cargos analisados da SINFO, em que, com o modelo, pode-se obter classificação dos candidatos, comparando-os entre si e seus perfis com o perfil que é necessário ter para assumir o cargo. Sendo assim, constatou-se que com a definição de um perfil padrão para cada cargo, vários candidatos poderiam ser avaliados de forma padrão e com precisão, pois os perfis serviram de referência, gerando também objetividade nas análises do candidato. Outro fato é que com a estruturação do modelo na ferramenta de Excel e suas aplicabilidades de comando, não apenas tornou o processo mais rápido, como também permitiu que haja adaptações dos critérios e a inclusão, ou mudança, de novos decisores, agregando a capacidade da ferramenta de gerar informações para a tomada de decisão, o modelo desenvolvido possibilitou a melhora do processo e a sua continuidade e aperfeiçoamento do modelo para futuras utilizações. Palavras chave: Processo de seleção; Apoio à decisão; Modelo Multicritério.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA SINFO ............................................................... 16
FIGURA 2: COMPONENTES DA COMPETÊNCIA HUMANA ........................................ 24
FIGURA 3: PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS ................................. 26
FIGURA 4: TÍPICO FLUXO DO PROCESSO SELETIVO .............................................. 31
FIGURA 5: ASPECTOS CONSTITUINTES DO APOIO À DECISÃO ................................. 36
FIGURA 6: TIPOS DE PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE MODELO MDCA .................. 39
FIGURA 7: FASES DA PESQUISA-AÇÃO ................................................................ 43
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: ANÁLISE COMPARATIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL ........ 30
QUADRO 2: COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS APONTADAS NO
QUESTIONÁRIO.................................................................................................... 46
QUADRO 3: APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO ROC (RANKING ORDERED CENTROID) ... 52
QUADRO 4: EXEMPLO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE BORDA. .............................. 53
QUADRO 6: AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS ........................................................ 60
QUADRO 7: OBTENÇÃO DOS VALORES ÓTIMOS .................................................. 63
10
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: CONCEITOS DE COMPETÊNCIA ........................................................... 27
TABELA 2: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO .... 34
TABELA 3: TIPOS DE PROBLEMÁTICA ENFRENTADOS PELO DECISOR ...................... 39
TABELA 4: FASES DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA-AÇÃO EM
COMPARAÇÃO COM PASSOS REALIZADOS NA PESQUISA NA SINFO .......................... 44
TABELA 5: ESTRUTURA DA MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS A SER UTILIZADO NO CASO
EXEMPLO EMPRESA ABC ..................................................................................... 49
TABELA 6: EXEMPLO DA MATRIZ DE AVALIAÇÃO UTILIZADO PELOS COORDENADORES
DO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC, COM VALORES SIMULADOS. ......................... 50
TABELA 7: OBTENÇÃO DOS PESOS DOS CRITÉRIOS (SWING), NA VISÃO DE CADA
COORDENADOR, NO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ........................................ 51
TABELA 8: SIMULAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PESOS PELA FERRAMENTA ROC ........ 52
TABELA 9: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 1, NO CASO
EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ............................................................................... 52
TABELA 10: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 2, NO CASO
EXEMPLO DA EMPRESA ABC. ............................................................................... 52
TABELA 11: CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO
EXEMPLIFICADO. ................................................................................................. 53
TABELA 12: PONTUAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO
EXEMPLIFICADO. ................................................................................................. 54
TABELA 13: PONTUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO FINAL DO CASO EXEMPLIFICADO DA
EMPRESA ABC. .................................................................................................. 54
TABELA 14: PARTICIPANTES DA PESQUISA NA SINFO. ........................................... 55
TABELA 15: OS 9 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CANDIDATOS NO PROCESSO
SELETIVO A SEREM UTILIZADOS NO MODELO MULTICRITÉRIO .................................... 57
TABELA 16: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE
SISTEMAS .......................................................................................................... 60
TABELA 17: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE
SISTEMAS .......................................................................................................... 61
TABELA 18: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE
PROGRAMADOR .................................................................................................. 62
TABELA 19: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE ANALISTA
DE SUPORTE ...................................................................................................... 62
TABELA 20: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO
CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO. ............................................................................ 63
TABELA 21: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO
CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO. ............................................................................ 64
TABELA 22: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE
PROGRAMADOR. ................................................................................................. 64
TABELA 23: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE
ANALISTA DE SUPORTE. ...................................................................................... 65
11
TABELA 24: CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS CANDIDATOS AVALIADOS NO PROCESSO DE
SELEÇÃO DOS DOIS CARGOS. ............................................................................... 65
TABELA 25: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 01................................................. 74
TABELA 26: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 02................................................. 74
TABELA 27: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 03................................................. 75
TABELA 28: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 04................................................. 75
TABELA 29: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 05................................................. 76
TABELA 30: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 06................................................. 76
TABELA 31: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 07................................................. 77
TABELA 32: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE
CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR 08................................................. 77
TABELA 33: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 01 ............. 78
TABELA 34: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 02 ............. 78
TABELA 35: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 03 ............. 79
TABELA 36: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 04 ............. 79
TABELA 37: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 05 ............. 80
TABELA 38: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 06 ............. 80
TABELA 39: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 07 ............. 81
TABELA 40: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR 08 ............. 81
TABELA 41: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 01 ......................................... 82
TABELA 42: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 02 ......................................... 82
TABELA 43: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 03 ......................................... 83
TABELA 44: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 04 ......................................... 83
TABELA 45: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 05 ......................................... 84
TABELA 46: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 06 ......................................... 84
TABELA 47: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 07 ......................................... 85
TABELA 48: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR 08 ......................................... 85
12
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 6
RESUMO............................................................................................................ 7
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... 8
LISTA DE QUADROS ........................................................................................ 9
LISTA DE TABELAS ........................................................................................ 10
1. PARTE INTRODUTÓRIA .......................................................................... 14
1.1 Caracterização da organização ........................................................... 14
1.2 Contextualização e problema da pesquisa .......................................... 17
1.3 Objetivos Geral e Específico ............................................................... 20
1.4 Justificativa .......................................................................................... 20
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 22
2.1. Conceito de competência .................................................................... 22
2.2. Gestão por competências ................................................................... 28
2.3. Processo de seleção por competências .............................................. 28
2.3.1. Técnicas de seleção de pessoas .................................................. 32
2.4. Modelos Multicritério de Apoio Á Decisão ........................................... 35
2.4.1. Desenvolvimento de MCDA .......................................................... 38
3. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 41
3.1. Natureza da Pesquisa ......................................................................... 41
3.2. Estratégia de Pesquisa ....................................................................... 42
3.3. Coleta de dados e instrumento de coleta ............................................ 45
3.4. Análise dos dados coletados ............................................................... 47
3.4.1. Método SMARTER ....................................................................... 48
3.5. Participantes da Pesquisa ................................................................... 54
4. RESULTADOS .......................................................................................... 56
4.1. Escolha do Método Multicritério a partir da análise dos dados ........... 56
4.2. Desenvolvimento e simulação do Modelo Multicritério (SMARTER) ... 58
5. CONCLUSÃO ............................................................................................ 66
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 69
APÊNDICE A .................................................................................................... 74
13
APÊNDICE B .................................................................................................... 78
APÊNDICE C ................................................................................................... 82
14
1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.1 Caracterização da organização
A Superintendência de Informática – SINFO representa uma unidade,
ou órgão, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, tendo
apenas como superior a própria reitoria da UFRN. Sua responsabilidade
implica em coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento
de sistemas da computação de natureza corporativa para a universidade,
trabalha na gestão da infraestrutura de rede da universidade, e elabora
políticas de informática que regem suas ações e atividades fins. Como parte da
estrutura organizacional da UFRN, as superintendências caracterizam-se como
unidades de gestão intermediárias, direcionadas para articulação e
coordenação de atividades ou sistemas afins, de maneira a prestar apoio
técnico-operacional às atividades finalísticas da Instituição.
Criada em 1999, mediante resolução 10/1999 do Conselho
Universitário (CONSUNI) que extinguiu duas outras unidades organizacionais
até então existentes: o Núcleo de Processamento de Dados (NPD), criado em
1975 e responsável por implantar e manter tecnologias computacionais de
apoio às atividades administrativas; e o Núcleo de Computação Científica
(NCC), concebido em 1991 e que tinha a missão de prover tecnologias para
realização de pesquisas da instituição. Com esta mudança, a SINFO passou a
assumir as funções e os recursos humanos destes dois núcleos.
Este órgão tem como sede a UFRN, tendo suas instalações de atuação
em dois prédios, sendo o prédio principal localizado dentro do campus da
UFRN, próximo ao Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET e ao
Departamento de Informática e Matemática Aplicadas – DIMAp, e o outro
prédio fica em um anexo, no bairro de Nova descoberta, próximo da Residência
Universitária. Os prédios possuem estruturas suficientes para desenvolvimento
de suas atividades, dispondo de gerador de eletricidade e no-breaks, bem
como cabeamento de rede em todas as salas. Os complexos tem acesso
eletrônico, onde só é permitido o acesso de pessoas autorizadas munidas de
15
um cartão de acesso individual, isto por causa da importância da
Superintendência devido as informações armazenadas em um único local.
Atualmente, este órgão tem a responsabilidade de coordenar
atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos sistemas
computacionais de natureza corporativa, de gerenciar a infraestrutura de redes
de computadores da UFRN e elaborar a política de informática da Instituição.
Além disso, busca ainda tornar-se disseminadora de novas tecnologias da
informação e comunicação para a comunidade universitária, tanto acadêmica
quanto administrativa, com o objetivo de disponibilizar recursos avançados e
que atendam às necessidades dos alunos, funcionários e demais pessoas que
usufruem da estrutura da Universidade.
De acordo com a Figura 1, a SINFO tem em sua estrutura
organizacional um Gabinete do Superintendente, o qual é responsável por
coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos
sistemas computacionais de natureza corporativa e pelo gerenciamento da
infraestrutura de rede da UFRN. Logo abaixo tem a assessoria técnica e a
secretaria administrativa, que dão suporte nas atividades da área executiva que
fornece apoio operacional à Superintendência no que se refere à infraestrutura:
administração e desenvolvimento de pessoal, administração de materiais,
patrimônio, finanças e serviços. Além disso, também existem o Conselho
Consultivo, que é o órgão superior com funções consultivas sobre matéria
política, administrativa, orçamentária, financeira e patrimonial. Bem como as
Comissões Técnicas que são instâncias provisórias de trabalho, constituídas
de acordo com necessidades identificadas ou a partir de recomendação do
Conselho Consultivo para realizar atividades específicas.
Por fim, existem duas Diretorias, uma é a Diretoria de Sistemas que é
responsável pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas da UFRN. Além
do Diretor, esta diretoria é composta por quatro equipes: equipe de requisitos,
equipe de suporte ao usuário, equipe de desenvolvimento e equipe de testes e
controle de qualidade. E a Diretoria de Redes e Infraestrutura, ou Diretoria
de redes, suporte e manutenção, que compõe o setor de redes, basicamente é
responsável por três frentes: conectividade, serviços de rede e segurança. A
parte de conectividade lida com toda a parte de cabeamento estruturado,
instalação, configuração e manutenção de switches, roteadores, pontos de
16
acesso wireless etc. Os responsáveis pelos serviços de rede fazem a
instalação, configuração e manutenção de servidores de rede e serviços como
SMTP, HTTP, FTP, IMAP, POP e diversos outros. O setor de segurança cria
normas de segurança, políticas de acesso aos sistemas computacionais,
mantêm as regras de firewall, antivírus e antispam, e é responsável pelos
serviços de resposta a incidentes de segurança na UFRN.
Sendo responsável por prestar apoio técnico-operacional às atividades
finalísticas da Instituição, este órgão tem a competência de planejar, coordenar,
organizar, executar e avaliar as atividades de informática, com base no Plano
de Desenvolvimento Institucional e no Plano de Gestão da UFRN. Mais
especificamente, é responsável por atividades de projeto, desenvolvimento e
administração dos sistemas computacionais de natureza corporativa, aquisição
de ativos de TI, gerenciamento da estrutura de rede e por elaborar políticas de
informática da UFRN.
FIGURA 1: Organograma da SINFO
Fonte: SINFO (2014)
17
1.2 Contextualização e problema da pesquisa
A seleção de pessoas nas empresas representa um processo, dentro
da área da gestão de pessoas, que gera a escolha de certos profissionais que
ajude a suprir a demandas recorrentes da atuação dessas empresas. O fato de
escolher profissionais adequados, alinhados à atividade fim da organização e
suas estratégias de ação, faz com que se mobilize em realizar uma boa
seleção de pessoas, gerando em si vantagem competitiva e bom desempenho
nos processos. De acordo com Abreu e Carvalho-Freitas (2009) há mais de
uma década vem crescendo nas organizações a utilização da estratégia de
seleção de pessoas por competências. Logo, aperfeiçoar esse processo torna-
se crucial para sobrevivência no mercado e o desenvolvimento da organização.
Neste contexto, planejar um método de seleção por competências,
proveniente da modalidade de gestão por competências, que trabalhe na
identificação e avaliação de competências nos candidatos na seleção, gera
como resultados, a definição do perfil de competências ideal para o órgão, o
qual torna-se referência no processo de seleção do cargo, facilitando o
processo de escolha e rapidez na decisão, além de garantir o investimento
adequado em capital intelectual.
O desempenho e resultados são fatores constantes nas organizações,
quando orientadas por um modelo de gestão por competências, resulta numa
forma de gestão que visa fomentar o desempenho nas organizações através de
ações pautadas na perspectiva de melhor desempenho organizacional.
Unidades organizacionais públicas, que possuem em sua linha
estratégica a gestão de Tecnologia da Informação, exigem em seu quadro de
funcionários, profissionais de TI altamente competentes. Diante desta visão,
Carmo (2007) mostra que existem diversas oportunidades para profissionais
dessa área, o que gera, muitas vezes, rotatividade nas organizações, pelo
motivo destes profissionais desejarem novos desafios ou pelas perspectivas de
crescimento que gostariam de ter. A Superintendência de Informática (SINFO),
objeto de estudo desta pesquisa, passa por essa situação, mesmo tendo
destaque e ótimo desempenho no cenário em que atua, é preciso dá uma
maior ênfase na seleção de pessoas, com competências apropriadas à unidade
18
de TI, tendo como benefício maior a perpetuidade e desenvolvimento deste
profissional na SINFO.
Segundo Carmo (2007), os profissionais da área de TI são disputados
constantemente entre empresas concorrentes, parceiros, fornecedores e
clientes. Vale ressaltar que a SINFO assume posição de destaque dentre
outras organizações a nível nacional, o que reflete bons profissionais e
resultados reconhecidos. A SINFO busca recursos de entrada para inovações
ou novas tecnologias para toda a sociedade acadêmica da universidade, isto
envolve todos os usuários, tanto estudantes e professores, como toda a parte
administrativa. Tendo como objetivo disponibilização recursos de ponta para
atender às necessidades dos mesmos. Dentro desta visão, adquirir os
melhores profissionais do mercado é um fator preponderante para a SINFO, e
para isso, é necessário aperfeiçoar seus métodos de seleção de pessoal.
Atualmente a SINFO não possui um processo de seleção de
profissionais de TI formalizado. Neste sentido, a cada necessidade de pessoal
que surge, são convocados os coordenadores responsáveis pelo setor, o
processo é modificado e adaptado de acordo com a visão dos avaliadores ou
em casos imprevistos. A avaliação dos candidatos por meio de entrevistas é a
principal etapa do processo de seleção de profissionais de TI na organização.
Desta forma, a intervenção nesta etapa com a inserção de um método formal e
padronizado, que leva em consideração todas as percepções dos avaliadores,
bem como suas conclusões, quantitativas e qualitativas, para encontrar o
candidato mais adequado ao perfil de competências profissionais que os
cargos exigem, é importante para o melhoramento da escolha e
enquadramento do novo profissional na organização.
Outra variante neste contexto é a Fundação Norte-Rio-Grandense de
Pesquisa e Cultura da UFRN, órgão responsável pelo gerenciamento do
processo recrutamento e seleção de grande parte dos profissionais da SINFO,
que detém uma participação no processo de seleção, possibilitando
imprevisibilidade no processo. Com isso, aumenta o risco de selecionar
profissionais não capazes de atender determinadas demandas ou exigências,
pessoas que não se adequam ao ambiente de trabalho, que podem influenciar
na desmotivação da equipe, podendo então levar a queda no desempenho
organizacional.
19
Na SINFO existem 2 cargos que passam pelo processo de seleção,
são eles: o cargo de Programador, cargo que pertence ao quadro de pessoas
da Diretoria de Sistemas da SINFO, tem como funções o desenvolvimento de
sistemas e aplicações, correção de erros desde interfaces gráficas, montagens
de códigos e linguagem de programas, montagem de estruturas de banco de
dados e outras funções específicas Atua de forma crucial na manutenção de
sistemas na SINFO-UFRN, atendendo usuários e planejando etapas e ações
no trabalho; o outro cargo é o Analista de Suporte , que tem suas funções na
área de infraestrutura de TI na UFRN, pertence ao quadro de pessoal da
Diretoria de Redes e Infraestrutura da SINFO, responsável pelo suporte em TI
para o tráfego de informações na instituição, realiza a manutenção e
acompanha o desempenho dos recursos técnicos instalados. Também realiza
atendimento a usuários, dando o suporte em hardware e software, buscando
sempre responder questões técnicas, sendo um profissional indispensável para
a finalidade da unidade organizacional de TI.
Sob essa ótica, é possível reconhecer a utilização de método de
análise e decisão por multicritérios, como método que possibilita a visão mais
precisa e racional, envolvendo variáveis quantitativas e qualitativas, bem como
pesos distintos, dentro de condições em que existem vários decisores no
processo de seleção. Tendo em vista que os avaliadores, representados pelos
coordenadores da área de Sistemas e da área de Redes da organização em
estudo, tomam decisões com base nas suas percepções mediante à
entrevistas com os candidatos do processo e capacidade de enxergar talentos,
a proposição de formalizar um método de decisão que reúna a percepção dos
coordenadores e demais variais que possam condicionar a qualificação e por
fim na seleção da melhor escolha do profissional, é uma necessidade
constatada na SINFO.
Sendo assim, a questão da pesquisa se define em:
Como o método de apoio a decisão multicritério contribui para formalizar
e aperfeiçoar o processo seleção por competências para os cargos de
Programador e Analista de Suporte da Superintendência de Informática
(SINFO) da UFRN?
20
1.3 Objetivos Geral e Específico
Geral
Desenvolver e implantar um modelo de apoio à decisão no processo de
seleção por competências dos cargos de Programador e Analista de Suporte
da SINFO.
Específico
Mapear as competências técnicas e comportamentais dos cargos de
Programador e Analista de Suporte junto aos coordenadores e gestores da
SINFO;
Classificar as competências, e demais critérios de avaliação,
identificadas no mapeamento por ordem de importância;
Desenvolver um modelo multicritério de apoio à decisão capaz de
analisar os critérios de avaliação determinados e os diferentes perfis de
competências e escolher os mais adequados para os cargos de Programador e
Analista de Suporte
Avaliar junto aos Gestores a aplicabilidade do modelo desenvolvido
para o processo de seleção dos cargos de Programador e Analisa de Suporte;
1.4 Justificativa
A ideia de selecionar pessoas específicas com perfis adequados
para que obtenham um alto desempenho nas atribuições do cargo, possibilita o
aumento no grau de competitividade no mercado. Este trabalho tem grande
importância para a unidade organizacional como SINFO, pois com profissionais
melhor selecionados, sua estratégia pode ser bem conduzida, por causa das
pessoas que a conduz, através do alcance das metas e objetivos da SINFO.
Os resultados da pesquisa são significantes para a unidade
organizacional, já que existem alguns riscos quando se trata de processos de
seleção realizados de forma errônea, cujas avaliações realizadas de forma
perceptiva ou por meio da intuição dos avaliadores, com ausência de
ferramentas que auxiliem na avaliação, e assim, possibilitam que outras
variáveis possam pesar na decisão, como por exemplo, o mau relacionamento
21
do avaliador com os candidatos, ou o humor do avaliador no momento, ou pelo
pouco interesse no processo ou falta de motivação. E para assegurar que a
SINFO não acarrete resultados negativos na sua atuação na hora de confrontar
o perfil dos candidatos, ou seja, decisões mal sucedidas.
Sempre visando o bom atendimento das necessidades relacionadas à
Informática, a SINFO vem buscando fornecer um serviço de qualidade a todos
que formam a UFRN, oferecendo recursos modernos e adequados à solução
de seus problemas, solucionando dúvidas e procurando disponibilizar o maior
número de informações. Tal responsabilidade exige da mesma um quadro
eficiente de profissionais qualificados e competentes para que os resultados
sejam de grande valia aos seus usuários, clientes e parceiros.
Para a SINFO, o modelo de apoio à decisão possibilita a
organização uma definição do perfil de profissional padrão do cargo, o que
oferece um alinhamento de questões e descrição dos cargos mais valiosos
dentro da organização. Vale salientar que a ferramenta de seleção não busca
substituir o avaliador, devendo ser um profissional qualificado para esta ação e
que represente um componente importante para o processo de identificação de
competências dos candidatos, o que representa um ganho de benefícios
consistente para o desenvolvimento deste processo dentro da unidade
organizacional.
A relevância desta pesquisa trouxe ganhos também dentro do meio
acadêmico, já que retrata a utilização de um método multicritério de apoio a
decisão, que pela escassez de trabalhos realizados com o intuito de contribuir
para a melhor seleção de pessoas dentro da organização, este trabalho ganha
espaço. Por meio dos argumentos expostos, a ferramenta auxiliou o processo
de escolha do candidato mais adequado para o perfil de competências do
cargo, por se tratar de uma metodologia racional e instantânea, o que garante a
celeridade e convicção no processo seletivo.
Portanto, este trabalho evidenciou a ferramenta de apoio à decisão,
como foi proposto no método multicritério SMARTER, que permita confrontar
perfis de competências dos cargos, tanto para o cargo de Programador como
para o de Analista de Suporte, no processo de seleção de profissionais de TI
na Superintendência de Informática (SINFO) da UFRN, viabilizando o melhor
aproveitamento dos cargos para as atividades desempenhadas na instituição.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Conceito de competência
Para compreender as perspectivas da gestão por competências dentro
das organizações, se faz necessário a definição do conceito de competências
nas organizações. Em um primeiro momento deve-se entender que
competência deve ser considerada como fator significativo para medir o
desempenho no trabalho. Carvalho, Passos e Saraiva (2008), o conceito de
competências é associada ao trabalho bem feito, que por sua vez, para definir
um trabalho bem feito, são necessários a avaliação dos resultados, sendo
estes o principal componente para conhecer o desempenho empregado.
Ainda no mesmo sentido, o autor define como a capacidade de fazer,
ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados
destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de
qualidade, podendo assim, determinar o grau de competência que tal indivíduo
possui.
O conceito de competência vem sendo construído desde o século 20.
De acordo com Dutra (2010), a primeira proposição de forma estruturada foi
feita por David McClelland, em 1973, e com isso a visão das organizações,
tendo esta percepção de competência, bem como sua possibilidade de
medição, contribuiriam para o entendimento do trabalho a partir da avaliação
do que é feito.
Por meio de estudos bibliográficos e a aplicação de pesquisa-ação
dentro das organizações, tendo como início nos começo dos anos 1990, com
embasamento de conceitos desenvolvidos na época, com os autores como Le
Boterf (1994, 200, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploraram o
conceito de competência (DUTRA, 2010, p. 22). O trabalho realizado por estes
pesquisadores buscou estruturar o conceito de competência intervindo
diretamente nas operações e processos de gestão de pessoas de empresas
brasileiras, e numa forma adaptada, em empresas multinacionais, comparando
as duas realidades. Desta forma, Dutra (2010) falou que “essas discussões
foram importantes para a validação do conceito de competência e sua
transformação em instrumento de gestão”.
23
Os resultados foram expressivos, de maneira geral a percepção
adquirida foi maior compreensão nas possibilidades de integração da gestão de
pessoas à finalidade estratégica da empresa através de discussões de
competências organizacionais.
Cruz, Pereira e Souza (2004) afirmam que “as pessoas não possuem
competências, mas demonstram”, isto nos faz perceber que as competências
podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como
o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente.
Numa perspectiva um pouco diferenciada, Boyatzis (1982), retratada pelos
autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008), demonstra que a competência está
ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às
variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das
competências. De forma contextualizada, as competências fazem parte da
atividade de qualquer profissional que assume responsabilidades, ele as utiliza
e potencializa o processo dentro da sua organização, cabe então à
organização encontrar as competências que lhes são favoráveis, quanto à
resultados excelentes e competitivos.
Há implicação das competências no que se refere à diferenciação de
indivíduos mais capacitados que outros, e que possam contribuir de forma mais
significante à organização, “a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter vantagens competitivas no tempo” (DUTRA, 2010).
Com isso, o reflexo positivo das competências é uma reação constante
dos profissionais que às contém, em que influência o fortalecimento das ações
realizadas nas organizações, repercutindo então, diretamente nos seus
resultados.
Segundo Fleury (2002), o conceito de competência é trabalhado como
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um
determinado desempenho do profissional. Os autores Carvalho, Passos e
Saraiva (2008) mostram suas opiniões em favor dessa abordagem,
posicionando-a como uma das abordagens mais difundidas, afirmando que o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ficou popularmente
conhecido como “CHA”. Outros autores como, Durand (2000), também pesam
24
suas opiniões quanto às competências, dando ênfase aos elementos
(conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa) que às formam.
Brandão e Borges-Andrade (2007) declaram que por meio das
competências humanas a valorização tanto econômica e social, como de
indivíduos e organizações, são mais percebidos. De certo que as contribuições
dessas competências para realização de objetivos organizacionais promovem o
crescimento do reconhecimento social sobre o potencial desses indivíduos,
equipes e organizações.
Pode-se entender melhor está visão a partir da Figura 2, são
apresentados os insumos da competência humana, representados pelo
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que produzem o
desempenho necessário para que as pessoas tenham comportamentos e
gerem resultados e realizações, o que consequentemente produz os valores
mostrados por Brandão e Borges-Andrade (2007).
FIGURA 2: Componentes da Competência Humana
Fonte: Fleury e Fleury (2002) e Dutra (2010), com adaptações.
Gilbert (1978) o desempenho reconhecido, mediante o conjunto de
competências, é resultante do comportamento individual e suas
consequências. Nesta visão, Brandão e Borges-Andrade (2007) alegam que o
valor alcançado deste conjunto não é apenas para empresa, mas também para
o indivíduo. Portanto, conclui-se que um conceito de competência pode ser
visto de uma forma multifacetária, ou seja, pode ser analisado sob diferentes
perspectivas.
25
Com as implicações no estudo de competências, as organizações
aperfeiçoam seus processos, mesmo com as diversas visões e percepções de
autores focados nesta área na gestão de pessoas. Assim como foi mostrado, o
conjunto de características ou dimensões (conhecimento, habilidade e
atitudes), em que quando combinadas resultam no que Rabaglio (2004) vem a
definir como competências técnicas e comportamentais, e essas devem estar
agregas, onde as competências técnicas refletem o conhecimento e
desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos e as competências
comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das
tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as
atitudes. Neste contexto Carvalho, Passos e Saraiva (2008), em que dão
destaque maior as atitudes do indivíduo:
Entendemos que elas direcionam o conhecimento e a habilidade rumo a um desempenho que pode ou não ser adequado aos interesses de uma organização. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos ou desenvolvidos. As atitudes, contudo, envolvem desejos, crenças e valores que são produto de toda uma história de vida e, portanto, muito mais difíceis de serem moldados em função do interesse de uma organização. (CARVALHO, PASSOS E SARAIVA, 2008, p. 39)
Também a mesma percepção é tida por Dutra (2010) junto com os
Fernandes e Comini (2008, p.4), em que mostram as atitudes com um pouco
mais de importância, devido aos próprios aspectos que a define. Não obstante
as citações já apresentadas, os mesmos chegam a acrescentar uma
característica a mais no conjunto que compõe o CHA, enxergando as
competências por meio de duas vertentes, “as capacidades ou inputs, que
consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como
um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a
agregar valor.” (FERNANDES; COMINI, 2008, p.4).
Com isso, dentro dessas três dimensões é possível verificar o
surgimento da competência nas pessoas, na percepção de Cruz, Pereira e
Souza (2004) é melhor visto como a construção da competência nas
organizações, mostrando que as situações, as experiências vividas e as
26
aprendizagens do candidato passam por uma transformação para
conhecimentos e habilidades que, juntos possibilitam o surgimento das
atitudes, a qual gera a capacidade de atuar do indivíduo. Este conceito pode
ser mais bem visto na Figura 3, que é uma adaptação do que foi desenvolvido
por Cruz, Pereira e Souza (2004) a seguir:
FIGURA 3: Processo de construção de competências
Fonte: Cruz, Pereira e Souza (2004), com adaptações.
Leme (2005) demonstrando que as competências técnicas estão
ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas
atividades, enquanto que as competências comportamentais refletem o
diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados
gerados. Sendo então, este último fator que converge numa maior geração de
valor para os resultados e para organização como um todo.
Desta forma, é possível compreender que a competência é
consequência de uma combinação de três dimensões (conhecimentos,
habilidades e atitudes) totalmente ligadas ao indivíduo, e sendo esta
competência ajustada e harmonizada às ações e atividades existentes na
organização, são capazes de gerar resultados significativamente importantes e
competitivos, o que acaba gerando uma essencialidade para organização, no
que se refere à adquirir profissionais que se adequem a essas ações e
atividades da organização. Quando se presume que a organização possui seus
processos e atividades já consolidados e estruturados nos diversos cargos e
27
funções, basta, então, encontrar os profissionais que assumem competências
específicas a estes cargos e funções, gerando uma combinação perfeita para
uma melhor performance organizacional.
Diante do que foi discutido sobre competência, pode-se estruturar
todos os conceitos mostrados na Tabela 1, seguindo uma ordem cronoló gica, a
seguir:
TABELA 1: Conceitos de competência
Autor Conceito de competência
Gilbert (1978) O desempenho reconhecido é resultante do comportamento individual e suas consequências, representado o conjunto de competências.
Boyatzis (1982)
Está ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das competências.
Durand (2000) Dá ênfase aos elementos que formam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa.
Segundo Fleury (2002)
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um determinado desempenho do profissional.
Rabaglio (2004)
Define como competências técnicas e comportamentais: as técnicas refletem o conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos; e as competências comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as atitudes.
Cruz, Pereira e Souza (2004)
Dizem que as pessoas não possuem competências, mas sim demonstradas, as competências podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente.
Leme (2005)
Define como sendo formado por competências técnicas, que estão ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas atividades, e competências comportamentais refletem o diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados gerados.
Carvalho, Passos e Saraiva (2008)
Está associada ao trabalho bem feito, a capacidade de fazer, ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de qualidade.
Fonte: Vários autores
28
2.2. Gestão por competências
Todas as empresas que trabalham estrategicamente as competências
de cada função e de seus colaboradores estão dando início a um modelo de
gerenciamento, ou gestão, de competências. Sendo este um dos modelos de
gestão que o mercado tem buscado desenvolver e implementar nas suas
organizações. Leme (2005, p. 10) afirma que a Gestão por competências,
como ferramenta, dá auxilio as empresas a enxergarem o que ela precisa
buscar para si. Para Souza et al. (2009) o método pode ser colocado como
procedimentos que o gestor realiza para saber identificar em um candidato o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes convertidas em resultados.
Conforme Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências visa
direcionar a empresa, dando suporte no planejamento, captação,
desenvolvimento e avaliação de indivíduos ou grupos, ao alcance dos
resultados esperados. Mas Nobre (2005) vai um pouco mais além afirmando
que o modelo de gestão ajuda a organização a discernir os resultados que quer
alcançar, e mediante a este entendimento, identificar e desenvolver, nos
profissionais, as competências necessárias para o que foi proposto.
Numa visão mais ampla, o modelo gerencia aquelas competências que
a organização precisa ter e manter, e com este propósito, os gestores
determinam certa importância aos potenciais das pessoas dentro da
organização, bem como, estão dispostos a aperfeiçoar os processos que
envolvem as ações de identificar, desenvolver e avaliar tais competências. De
acordo com Nobre (2005) referente ao capital humano ele declara que as
organizações buscam a valorização e o reconhecimento desse capital, e assim,
os gestores têm papel prioritário como agente de mudanças no processo. Um
dos processos em questão, envolvendo a gestão de competências, é o
processo de seleção, que pela influência do próprio modelo de gestão, tem sua
perspectiva voltada para identificação de competências.
2.3. Processo de seleção por competências
Por representar uma importante etapa dentro da organização, o
processo de seleção tem ganhado maior destaque quando se trata de
29
competência nas organizações. Mazon e Trevizan (2000) declaram que a
seleção, quando bem feita, proporciona à organização um aumento de
produtividade, garantia de retorno dos investimentos realizados e contribuindo
para que a empresa atinja seus objetivos. Souza et al. (2014) complementam
esta visão dizendo que na adoção da seleção por competências, um sistema é
formado, visando a avaliação dos colaboradores qualificados e de desempenho
alinhado as necessidades da organização.
Abreu e Carvalho-Freitas (2009) o processo de seleção por
competências representa uma metodologia eficiente para seleção de
profissionais competentes, além de proporcionar certa satisfação para
funcionários que são selecionados mediante suas competências. Desta forma,
é necessário a buscar por métodos e ferramentas que facilitem, otimizem e
aperfeiçoem o processo de seleção por meio de competências.
Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) as empresas no mercado são
como sistemas abertos, vendo de outro modo, ela possui entradas de recursos
(financeiros, materiais, informacionais, etc.), bem como, saídas de produtos e
serviços, logo o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para o
perfil da organização e, desta forma, viabilizado o alcance dos objetivos.
Outra definição que pode ser utilizada para enxergar e compreender a
visão de seleção de pessoal é encontrado em Marras (2009):
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH [Administração de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. MARRAS (2009, p.79)
Na seleção por competências a empresa espera encontrar o candidato
certo para as funções propostas para o cargo, no entanto, nem sempre isso
acontece. Bronover Neto e Doval (2014) fazem menção a este ponto dizendo
que sempre as organizações conseguem alcançar a meta de forma plena, logo,
é selecionado o candidato mais próximo do que se deseja, adequando-o à
função que será exercida. Desta forma, as empresas devem aperfeiçoar ao
máximo este processo tendo em vista as dificuldades de encontrar o candidato
perfeito.
30
Ainda na visão de Marras (2009), o método principal que é visualizado
em qualquer processo de seleção é a de comparação, e neste caso, conforme
o Quadro 1, a comparação de duas realidades apenas: a realidade que reflete
a as exigências do cargo e a que reflete as características do candidato no
processo.
QUADRO 1: Análise comparativa no processo de seleção de pessoal
Exigências do cargo Características do candidato
São as características que o cargo exige do profissional em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o
bom desempenho das funções
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar suas tarefas.
Fonte: França (2009, p.79)
Esta forma de seleção visa identificar as competências do indivíduo no
processo, o que envolve uma ação que é definida como mapeamento de
competências. Assim como definido por Rabaglio (2004, p. 7) que o principal
objetivo da seleção por competências é a criação de um perfil de competências
para cada cargo dentro da organização, este, por sua vez, é criado mediante a
um mapeamento de competências. As vantagens da implementação deste
processo são destacadas por Souza et al., a seguir:
Seu principal mérito é de possibilitar a seleção de pessoas com fundamento na definição das competências e habilidades necessárias para cada função. O que facilita tanto a identificação e aplicação de talentos quanto à implantação de
políticas de pessoal e de planos de carreira. (SOUZA ET AL. 2014).
Leme (2005) retrata uma estrutura que é seguida por várias
organizações, definindo cada etapa do processo de seleção por competências,
conforme também pode ser observado na Figura 4, após a percepção de
necessidade e decisão de contratação, um levantamento neste processo é feito
quanto ao perfil do cargo necessário, logo depois vem o estabelecimento da
forma de recrutamento, o qual envolve a melhor maneira de atrair o máximo de
31
pessoas que estejam em concordância com o perfil determinado. A seleção do
candidato acontece com a ajuda de testes ou avaliações, as quais ajudam a
enxergar as competências do candidato (técnicas e comportamentais), tendo
por fim, a admissão do candidato.
A seguir, o modelo de fluxo do processo seletivo, segundo a
abordagem de Leme (2009):
FIGURA 4: Típico fluxo do Processo Seletivo
Fonte: Leme (2005).
Reis (2007) fala sobre a seriedade deste processo, não levando em
consideração percepções iniciais e simples, sem a mera análise concreta do
indivíduo e suas experiências no desempenho de atividades que refletem seu
potencial, conforme descrito a seguir:
A seleção por competências não se baseia no subjetivismo, para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. Processos de seleção que envolvem a verificação de perfis de competências vêm ganhando espaço no mercado. (REIS, 2007).
32
Esta visão também é compartilhada por Carletto, Francisco e Pilatti
(2004) em que demonstram a preocupação no andamento do processo,
alertando sobre o uso da intuição na definição do candidato, mas sim devendo
então o candidato ser avaliado por fatos concretos que possibilitem a análise e
mensuração do comportamento do mesmo.
Souza et al. (2009), ao realizarem uma pesquisa com profissionais da
área de RH, constataram vantagens na utilização da seleção por competências
no que se refere a empresa e perceberam que há uma adequação do
profissional à atividade e à empresa, em e completou que há “maior garantia de
contratação de sucesso e evitar prejuízos com reabertura de processos
seletivos e com colaboradores ineficientes” (SOUZA ET AL., 2009), quanto em
relação ao processo em si, viu-se que há ênfase no foco e objetividade, além
da facilidade em avaliar o cargo no futuro, por já existir parâmetros mesuráveis
para tal avaliação.
2.3.1. Técnicas de seleção de pessoas
Como já foi demonstrado, o processo de seleção de pessoas tem
extrema importância no que se refere à rapidez, objetividade e eficiência. Como
a escolha do candidato certo está ligada a uma decisão do gestor, ou gestores,
os avaliadores que estão envolvidos no processo precisam adquirir todas as
informações possíveis para que a decisão seja feita de forma eficaz. Neste
sentido, no mercado existem alguns instrumentos que são utilizados
atualmente. Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) descrevem alguns destes
instrumentos, conforme mostrado na Tabela 2, como os testes psicológicos e
de conhecimento, também são utilizados avaliações de perfis, dinâmicas de
grupo, mas é para entrevista que Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) dão
maior ênfase, principalmente às entrevistas individuais, por serem essenciais
quando o processo é feito mediante a seleção por competências.
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) dão destaque à decisão final do
gestor quanto à seleção e “cabendo ao profissional de seleção fornecer
orientações e recomendações condizentes com o que foi observado durante
todo o processo”, ou seja, para que a decisão seja assertiva, as técnicas
33
utilizadas no processo fazem toda diferença quando se busca subsídios para
tomada de decisão. Conforme Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79):
Os instrumentos de seleção são aqueles que servem de auxílio à identificação das características básicas de cada candidato, para posterior associação com as competências exigidas no perfil estabelecido como referencial. (CARVALHO, PASSOS e SARAIVA, 2008, p. 78)
Carletto, Francisco e Pilatti (2004) afirma que a técnica que possibilita
avaliar bem o candidato, formando uma análise criteriosa, é a entrevista. Esta
técnica permite a formulação de perguntas abertas, que possuem propósitos de
alcançar respostas que apresentem ações e resultados realizados pelo
avaliado, identificando assim competências tanto técnicas como
comportamentais.
Por meio de profissionais capacitados e experientes em investigação
de perfis comportamentais a técnica de entrevista se torna uma ferramenta
fundamental afirmam os autores Orelo e Wilwert (2014), além de que “essa
entrevista é uma das técnicas mais utilizadas nas seleções e com maior
credibilidade” (ORELO e WILWERT, 2014). Segundo escreve Rabaglio (2008),
a entrevista possui foco em competências, por meio da investigação de todas
as experiências, verdadeiras, já vivenciadas pelo candidato. Sendo então, a
entrevista uma forma estratégica da empresa de investigar competências
específicas que foram estabelecidas no mapeamento. Por se tratar então de
uma estratégia, deve envolver tempo e dedicação para elaboração da técnica a
ser utilizada, para que então possa ser aplicada no processo.
Ainda alguns problemas podem ser constatados quanto a quem está
avaliando, onde o ato de relacionar diversas competências e critérios
identificados no candidato podem causar argumentos prolixos nas qualidades
enxergadas, neste contexto, saber discernir de forma correta o perfil de
competências durante a entrevista é primordial, mantendo o foco naquilo que
realmente importará para análise, evitando assim um desgaste do avaliador e
consequentemente uma má avaliação.
Ademais, a entrevista apesar de ser essencial, na maioria dos
processos ela não se apresenta só, podendo vir acompanhada de testes, o
qual pode se encaixar em diversas modalidades de aplicação, podendo ser
34
psicológicos, que na ótica dos autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p.
79), visam identificar comportamentos, características da personalidade ou até
habilidades de raciocínio. Outra aplicabilidade está em testes de conhecimento,
que de maneira simples, pretende medir o conhecimento do candidato, desde
aspectos gerais ao cargo e empresa, como específicos as funções e
atividades. Seguindo na mesma linha da discussão de técnicas ou
instrumentos de seleção, tem a Dinâmica de grupo, que possibilita o avaliador
observar o comportamento do candidato, sua interação com os demais no
grupo, em busca da resolução de um problema em comum, entregue a eles no
início da aplicação da técnica de seleção.
TABELA 2: Técnicas e instrumentos utilizados no processo de seleção
Instrumentos e técnicas Descrição
Testes psicológicos
Visam avaliar ou identificar os comportamentos mais frequentes dos candidatos, características básicas de sua personalidade, ou determinadas habilidades e raciocínios.
Testes de conhecimento
Pretendem medir o conhecimento do candidato relativamente a aspectos gerais ou a competência requerida para uma boa atuação na área que vai trabalhar, caso seja admitido.
Avaliações de perfis
Também conhecidos como instrumentos de perfis, usado para verificar perfis de candidatos. Associar certas características e comportamentos que serão exigidas no exercício do cargo.
Dinâmicas de grupo
Utiliza um observador para estudar e avaliar a natureza do grupo, a dinâmica que rege o seu desenvolvimento, e as diversas relações entre as partes. Permite analisar as interações de cada candidato com o grupo
Entrevista
Técnica que permite a formulação de perguntas abertas, que possuem propósitos de alcançar respostas que apresentem ações e resultados realizados pelo avaliado, identificando assim competências tanto técnicas como comportamentais.
Fonte: Carvalho, Passos e Saraiva (2008) e Carletto, Francisco e Pilatti (2004)
35
2.4. Modelos Multicritério de Apoio Á Decisão
O processo de decisão dentro das organizações é um dos principais
situações que gestores passam no dia a dia no mercado. Sua grande
importância não está ligada ao poder de decisão em si, mas sim nas
consequências que poderão ser extremamente significantes para a
organização ou desastrosamente fatais em certos casos. Desse modo, o
processo de decisão “preocupa-se com a forma como estas impactam o futuro
da organização” (ALMEIDA, 2013).
Azevedo (2001) afirma que o grau de complexidade nas situações de
decisão tem relação direta com a quantidade de agentes envolvidos no
processo decisório. Por apresentarem observações individuais e critérios
próprios tornam-se propensos a defenderem suas visões e preferências,
criando assim um ambiente de conflito de opiniões e competições.
Devido à dinamicidade do mercado, as empresas se veem numa
posição de constante tomada de decisão, assim como Almeida (2013, p. 02)
fala sobre as variadas decisões que são tomadas diariamente nas
organizações, muitas delas não possuem métodos que apoiam essas decisões.
Quando se fala de processo de decisão, isso envolve não apenas os
decisores, mas também objetivos e valores, e de certa forma, ações que
promovam o alcance desses objetivos. Azevedo (2001) também está alinhado
a esta forma de pensar, e afirma que com a utilização de uma abordagem
multicritério é possível identificar diferentes aspectos relevantes para o
processo. Estes aspectos detêm certa influência e relação causal no processo
de apoio a decisão, o que pode ser visualizado na Figura 5, em que são
elencados 10 aspectos quando o processo de decisão envolve um modelo de
apoio à decisão multicritério.
Na percepção de Almeida (2013, p. 09) afirma que o problema do
decisor, quando envolvido num processo de decisão, seu papel consiste em
analisar e avaliar os múltiplos objetivos, de forma integral. Sendo que os
objetivos representados por variáveis, ou critérios, estão demonstrados, muitas
vezes, em formatos ou unidades de medida diferentes, o que dificulta sua
atuação. Almeida (2013, p.10) afirma que para a existência de um problema,
36
mesmo em um ambiente simples, representa a existência de pelo menos duas
alternativas para que o decisor faça a escolha da decisão mais apropriada.
Fonte: Keeney (1992), com adaptações.
Pereira Neto (2001) fala que com a evolução das metodologias
multicritérios, surgiram diversas vertentes de pensamento, e que foi na Escola
Americana que o método multicritério de apoio à decisão (MCDA) veio a se
firmar. Giacon (2012) comenta sobre a origem da sigla MCDA, que pode ser
interpretada como Multi-Criteria Decision Analysis, cuja tradução significa
Análise de Decisão Multicritério, porém pode ser encontrado como Multi-
Criterie Decision Aiding, que recebe a tradução Apoio à Decisão Multicritério.
FIGURA 5: Aspectos constituintes do apoio à decisão
37
Giacon (2012) afirma que as duas definições estão corretas e são bem
disseminadas como sinônimos no meio científico.
A seguir a definição da metodologia MCDA descrita por Neto (2001):
A metodologia MCDA se caracteriza pela flexibilidade de permitir forte iteração do modelo a ser construído com os tomadores de decisão e suas percepções da problemática [...] A participação de todos os tomadores de decisão no processo de construção do modelo é de fundamental importância para o aprofundamento das discussões, gerando melhor compreensão do contexto decisório. (NETO, 2001).
Outro elemento que pode ser considerado em uma situação
problemática de decisão são as consequências, as quais podem ser obtidas
com cada alternativa. Almeida (2013, p.11) afirma que a alternativa é avaliada
em função das consequências, sendo assim, o decisor acaba escolhendo a
consequência desejada.
Para Almeida (2013) os métodos MCDA são essenciais na medida em
que não se pode fazer uma representação de todos os aspectos de um
problema em questão, mediante a uma única métrica, como por exemplo, em
unidades monetárias. Para isso, se faz necessário a construção de modelos.
Segundo o autor “o modelo corresponde a uma representação formal e
simplificada da realidade [...] e permite a sua análise para conclusões possam
ser tiradas” (ALMEIDA, 2013, p.18)
Com utilização de um método MCDA, a combinação dos objetivos se
faz mediante uma avaliação subjetiva de um gerente, representante e
responsável pelas decisões, logo se tem uma situação em que os múltiplos
objetivos são combinados e avaliados subjetivamente, isto segundo a visão do
autor ALMEIDA (2013). E complementa dizendo:
Um modelo não pode ser simples de forma que leve a erros na análise da situação estudada, também não pode ser tão complexo de modo a se tornar intratável. A tratabilidade é um dos pontos principais a nortear os limites de simplificação versos precificação. (ALMEIDA, 2013, p. 18-19).
38
2.4.1. Desenvolvimento de MCDA
Como já foi abordada, a simplicidade do modelo pode trazer benefícios
para a sua aplicabilidade no processo de decisão, Almeida (2013) chega a
afirmar que a “perda de precisão nos modelos deve ser compensada pela
simplificação que pode trazer”. Vale salientar que o modelo não pode ser
simples demais, ao ponto de, não garantir a relevância das informações.
Para o processo de construção, apesar de ter possuir base científica, é
possível que haja certa liberdade criativa no desenvolvimento, assim como
Almeida (2013) destaca:
O processo de construção de modelos é de natureza criativa, envolvendo intuição e outros atos espontâneos, tais como inspiração [...] Por outro lado, não se pode prescindir de base científica para construção de modelos de decisão. (ALMEIDA, 2013, p. 21).
O processo em si pode ser moldado de forma sequencial rígida, em
que as etapas são criadas, de maneira que, não necessitará realizar alterações
ou refinamento na sua estrutura, fazendo com que o caminho já esteja traçado
e cuja repetição sempre trará os mesmo valores. No entanto, o processo pode
ser mais flexível, tendo em vista que, se passe por uma etapa que não seja
conclusiva, isto é, o processo de desenvolvimento do modelo MCDA passa por
refinamentos e melhoramentos, e consequentemente revisão das etapas
subsequentes. Diante disto, é possível estruturar o processo sequencial rígido
ou não rígido, na construção de um modelo MCDA, conforme a Figura 6, a
seguir:
39
FIGURA 6: Tipos de processo de construção de modelo MDCA
Fonte: Almeida (2013)
Uma questão fundamental para o desenvolvimento de um modelo
MCDA é a compreensão do problema enfrentado pelo decisor. Segundo Roy
(1996) uma visão na qual o resultado pretendido, em determinado problema,
pode ser identificado, contudo dentro de quatro tipos de problemáticas, que o
próprio autor apresenta, possibilitando uma visualização do problema, e
consequentemente, a forma de tratar e estruturar o problema em um modelo
que seja adequado a sua natureza, torna-se viável. Estas quatro problemáticas
podem ser visualizadas na Tabela 3:
TABELA 3: Tipos de problemática enfrentados pelo decisor
Problemática Descrição
Problemática de Escolha
Tem como objetivo esclarecer a decisão pela escolha de um subconjunto do espaço de ações, sendo chamada de problemática
de escolha. O problema de otimização e o caso particular dessa problemática.
Problemática de Classificação
Tem como objetivo a alocação de cada ação a uma classe, sendo chamada de problemática de classificação. As diferentes
categorias são definidas a priori a partir de normas aplicáveis ao conjunto de ações.
Problemática de Ordenação
Tem como objetivo ordenar as ações, sendo chamada de problemática de ordenação.
Problemática de Descrição
Tem como objetivo apoiar a decisão através de uma descrição das ações e de suas consequências.
Fonte: Almeida (2013, p. 10-11).
40
Sendo assim, Almeida (2013) conclui que o modelo de decisão
multicritério corresponde a uma apresentação formal e com simplificada de um
problema de decisão com múltiplos objetivos enfrentados pelo decisor. Assim,
esse modelo acaba incorporando a estrutura de preferências e visões
avaliativas do tomador de decisão para o problema enfrentado.
41
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Natureza da Pesquisa
Este trabalho tem como natureza uma pesquisa aplicada, onde busca
desenvolver o conhecimento por meio de uma intervenção prática em uma
unidade organizacional, especificamente focalizado na resolução do problema
apontado. Pesquisas com esta natureza são concentradas em volta de
problemas presentes nas atividades de grupos e organizações.
A pesquisa possui finalidade de caráter exploratório, pois não apenas
busca hipóteses para resolução de questões que giram em torno da pesquisa,
mas também gera uma familiarização com o problema como um todo. De
acordo com Bervian, Cervo e Silva (2007) falam que “tais estudos têm por
objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter uma nova percepção dele e
descobrir novas ideias”, para isto, a pesquisa realiza o levantamento
informações que pode ser por meio de levantamento bibliográfico, ou
entrevistas dependendo da necessidade, para descobrir as relações existentes
entre os elementos ou componentes do problema no local de estudo
(BERVIAN, CERVO e SILVA, 2007, p. 63 e 64).
Para a pesquisa foi utilizada uma abordagem qualitativa, por ser
conduzida mediante a existência de formas argumentativas entre os envolvidos
na pesquisa e o pesquisador. Thiollent (2003) mostra que a argumentação não
se detém por regras lógicas convencionais, porém incluem a participação de
dois ou mais interlocutores que refutam suas ideias de forma dialogada, que
podem acarretar num caráter construtivo de soluções.
Oliveira (1999) explica que as pesquisas, que adotam uma abordagem
qualitativa, facilitam a descrição da complexidade de uma estrutura de
hipóteses específica do problema e a análise da interação das variáveis
envolvidas, podendo contribuir com o processo de mudança.
Segundo Godoi, Bandeira-de-Melo e Silva (2006, p. 219) quanto à
procedimentos de pesquisa-ação, “independente do caráter qualitativo da
pesquisa, a quantificação é sempre útil quando se estudam fenômenos cujas
dimensões e variações são significantes e quando existem instrumentos de
medições aplicáveis”.
42
Thiollent (2003) diz que as características argumentativas que refletem
uma pesquisa de natureza qualitativa não eliminam os tratamentos e
procedimentos quantitativos dela.
O fato de recorrer a procedimentos argumentativos leva o pesquisador a privilegiar a apreensão qualitativa. Mas devemos salientar que isto não significa que os métodos e dados quantitativos estejam descartados, pois em muitas argumentações o “peso” ou a frequência de um acontecimento é levado em consideração como meios de fortalecer ou de enfraquecer um argumento. (THIOLLENT, 2003, p. 36)
Nesta ideia, a pesquisa também assume uma abordagem quantitativa,
Thiollent (2003) diz que geralmente, pesquisas sociais empíricas, que adotam
uma estrutura de hipóteses, podem ser comprovadas mediante tratamento
estatístico, e a pesquisa que utiliza estratégias de pesquisa-ação é um tipo de
pesquisa social com base empírica” (THIOLLENT, 2003, p. 14).
Oliveira (1999) falando sobre pesquisas de natureza quantitativa
constrói seu argumento na visão de que são informações (opiniões ou dados)
que se possíveis de quantificar, são utilizadas técnicas e recursos estatísticos
simples, para que possam ser aplicados na construção de informações e
ideias.
Sendo assim, diante do colhimento dos dados nesta pesquisa, o
tratamento na forma quantificável se justifica, na medida em que foram
levantadas competências específicas dos cargos, os quais foram passível de
mensuração por meio da definição de graus de importância e tratamento
estatístico simples, para assim, classificá-los como subsídio para resolução do
problema da pesquisa.
3.2. Estratégia de Pesquisa
O método estratégico utilizado é a pesquisa-ação, por evidenciar, de
forma clara, a realidade dos problemas observados, no que se refere ao
processo de seleção de pessoal, bem como, o conjunto de ações de
intervenção envolvido na condução da pesquisa. Isto porque, com a pesquisa-
ação é possível alcançar dinamicidade no estudo dos problemas, decisões,
ações, negociações, conflitos e reflexões que acontecem entre as partes
43
A fase exploratória, na qual os pesquisadores e alguns membros da organização na situação investigada começam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ação e os tipos de ação possível;
A fase de pesquisa aprofundada, na qual a situação é pesquisada por meio de diversos tipos de instrumentos de coleta de dados que são discutidos e progressivamente interpretados pelos grupo que participam;
A fase de ação que consiste, cm base nas investigações em curso, em difundir resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas, apresentar propostas que poderão ser negociadas entre as partes interessadas;
A fase de avaliação tem por objetivos: observar, redirecionar o que realmente acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
envolvidas no processo de resolução do problema (THIOLLENT, 2003).
Segundo Godoi, Bandeira-De-Melo e Silva (2006, p. 207) “é uma estratégia de
condução de pesquisa aplicada de natureza participativa”. Nesta concepção, o
envolvimento entre os participantes e pesquisadores é essencial para o
andamento da pesquisa, tornando-o um fator preponderante na estratégia para
resolução do problema.
De forma metodológica, dentro de uma contextualização científica, a
pesquisa-ação beneficia a pesquisa social aplicada, deixando de lado, segundo
Thiollent (2003), meios convencionais que podem atrapalhar a busca da
resolução do problema, proporcionando flexibilidade na investigação. Dessa
maneira se pode enxergar a pesquisa-ação de forma não inflexível.
Thiollent (2009) considera a existência de quatro fases dentro da
estratégia de pesquisa-ação, a saber:
Fonte: Thiollent (1999)
De acordo com a Figura 7, as fases podem ser colocadas em ordem,
sendo a primeira fase a Exploratória tem como objetivo diagnosticar a situação
na organização e a deficiência dos atores e seus processos. A segunda fase
FIGURA 7: Fases da Pesquisa-ação
44
pode ser definida pela coleta de dados mais precisos, com a utilização de
ferramentas como questionários, para elaboração da solução a ser
implementada. Para a terceira fase, as ações são mais evidentes, em que a
intervenção na organização é constante, na intenção de provocar a mudança
na organização. E por fim, a quarta fase reflete uma avaliação do que foi obtido
no estudo, a percepção dos pesquisados, mudanças ocorridas e o aprendizado
alcançado. Na prática, como diz Thiollent (2009) “existe entre as três últimas
um tipo de vaivém”, isso diz respeito à facilidade e flexibilidade envolvidas na
aplicação da metodologia, sem perder sua eficiência em compreender o
problema e gerar conhecimento através das ações de invenção no problema.
Diante do exposto, é possível demonstrar por meio da Tabela 5, a
comparação entre as fases da metodologia e os passos realizados na
pesquisa, Thiollent (2009) afirma que, como forma didática, realizar a divisão
das fases é útil para o estudo da pesquisa de forma técnica, tornado mais fácil
os processos de investigação e de ação.
TABELA 4: Fases de aplicação da estratégia de Pesquisa-ação em comparação com passos realizados na pesquisa na SINFO
Fases da Pesquisa-ação Definição Passos da pesquisa
Fase exploratória
Quanto é feito o diagnóstico para identificar os problemas, as capacidades de ação e de
intervenção na organização;
Compreensão do problema da falta de padronização no processo de seleção da SINFO identificadas através de discussões com o superintendente e coordenadores;
Fase de pesquisa aprofundada
Quando é feita a coleta de dados
Entendimento e análise do processo de avaliação e seleção dos candidatos no processo seletivo dos cargos de Programador e Analista de Suporte;
Identificação dos critérios de seleção dos avaliadores;
Análise e tratamento dos dados e informações para formação de um perfil de competências para cada cargo;
Fase de ação
Quando ocorre o planejamento e a execução das ações, levantadas a partir das discussões com equipes
participantes do projeto;
Elaboração de modelo de apoio à decisão multicritério de candidatos no processo de seleção;
Implementação do modelo de apoio à decisão no processo de seleção;
Orientação dos avaliadores do processo de seleção na utilização da ferramenta para avaliação e escolha do candidato;
Fase de avaliação Responsável pelo resgate do
conhecimento obtido (feedback) e
possível redirecionamento das
Avaliação da aplicabilidade do modelo no processo de seleção junto aos coordenadores e superintendentes da
45
ações. SINFO;
Compreensão da importância da gestão de competências na unidade organizacional;
Fonte: Susman e Evered (1978), Thiollent (1997) e Autores, com adaptações.
3.3. Coleta de dados e instrumento de coleta
No presente estudo, as informações e dados foram obtidos em três
momentos, sendo que o colhimento de informações, no início desta pesquisa,
ocorreu de uma forma mais aberta para compreensão do problema e suas
consequências, à medida que a pesquisa se aprofundava, as informações
colhidas eram mais precisas quanto ao objetivo deste trabalho.
No 1º momento foram obtidas informações realizando reuniões para
compreender as reais necessidades SINFO quanto à entrada de novos
funcionários na unidade organizacional, onde houve a participação de gestores
e coordenadores responsáveis no processo de seleção dos cargos de
Programador e Analista de Suporte.
No 2º momento foram realizadas entrevistas individuais com
avaliadores do processo de seleção dos dois cargos escolhidos na pesquisa,
as entrevistas, do tipo semiestruturada, em que ocorreram de forma presencial
no próprio ambiente de trabalho. A entrevista teve o objetivo investigar como
funciona o processo de seleção dos cargos na SINFO, técnicas e ferramentas
de avaliação, o perfil de cada avaliador, bem como, suas experiências a frente
deste processo e, por fim, quais as competências que cada avaliador apontava
nos candidato no momento da avaliação. Para este último, foi realizada uma
revisão bibliográfica, a qual permitiu identificar quais as competências que,
geralmente, profissionais de TI precisam ter para desempenhar suas funções
no cargo, com isso, foi selecionado 34 competências, distribuídas entre
técnicas e comportamentais, as quais podem ser visualizadas no Quadro 2,
organizadas alfabeticamente. Desta forma, os respondentes classificaram, de
acordo com suas percepções quando avaliam um candidato, as competências
técnicas em ordem de importância, e fizeram o mesmo para as competências
comportamentais.
E, finalmente, o 3º momento, tratou da elaboração de um questionário,
utilizando uma ferramenta de coleta de dados da internet, questionário virtual,
46
em que foram elaboradas questões fechadas que tinham como objetivo
determinar o grau de importância de 09 diferentes critérios para seleção de
candidatos, que por sua vez foram determinados mediante a análise das
respostas obtidas nas entrevistas individuais. Esse grau foi definido
inicialmente dentro de uma escala de 0 a 100 pontos, em que cada critério
receberia uma quantidade de pontos, uns mais e outros menos, e a soma total
destes pontos dava 100. O questionário foi construído para avaliação de cada
um dos dois cargos estudados na pesquisa, e enviada para seus respectivos
avaliadores destes.
QUADRO 2: Competências técnicas e comportamentais apontadas no
questionário
Competências técnicas Competências comportamentais 01. Capacidade de coletar e gerir de dados e
informações; 02. Capacidade de desenvolver e gerir dados; 03. Capacidade de pensar estrategicamente; 04. Conhecimento de desenvolvimento web; 05. Conhecimento de linguagens de programação; 06. Conhecimento de resolução de problemas
técnicos (hardware e software); 07. Conhecimento de Segurança da Informação; 08. Conhecimento e experiência técnica; 09. Conhecimento sobre Banco de dados; 10. Saber criar ferramentas de suporte ao negócio; 11. Saber inovar no uso de novas tecnologias; 12. Ter agilidade e manuseio de softwares.
01. Adaptabilidade; 02. Aprendizagem (autodesenvolvimento); 03. Ausência de dificuldades financeiras; 04. Autoconfiança; 05. Comunicação eficaz (oral e escrita); 06. Controle emocional; 07. Credibilidade; 08. Criatividade e inovação; 09. Disciplina; 10. Flexibilidade; 11. Foco em resultados; 12. Gestão do tempo; 13. Idoneidade; 14. Iniciativa; 15. Interesse; 16. Liderança; 17. Marketing pessoal; 18. Obstinado; 19. Persuasão; 20. Relacionamento interpessoal (networking); 21. Saber escutar; 22. Visão sistêmica.
Fonte: Campos (2010) e MTE (2010).
Durante a aplicação da entrevista foi feito o registro mediante a
gravação e transcrição das informações, quanto ao questionário, o registro dos
dados é realizado pela própria ferramenta virtualmente, permitindo a
visualização e análise no mesmo. Quanto aos dados colhidos, de forma geral,
podem ser classificados como primários, já que são oriundos das pessoas
participantes desta pesquisa.
Quanto ao desenvolvimento do modelo de apoio a decisão, foram
utilizado planilhas eletrônicas do Excel Microsoft, para tabulação dos dados e
desenvolvimento do modelo.
47
3.4. Análise dos dados coletados
Os dados, obtidos no 1º e 2º momentos, serviram para direcionar como
deveria ocorrer a exploração dos dados no 3º momento, e desta forma
direcioná-lo ao objetivo da pesquisa. Diante disto, no 1º momento, através da
interpretação das informações, constataram-se dificuldades na SINFO, quanto
a sua forma de seleção de pessoal, bem como, uma falta de formalização na
maneira de avaliação, ocorrendo de forma empírica. Como forma de tornar
mais fácil o colhimento de informações no decorrer da pesquisa e, no fim, a
construção do modelo de apoio à decisão, foi escolhido um cargo da Diretoria
de Sistemas e outro cargo da Diretoria de Redes e Infraestrutura, para o critério
de escolha destes cargos, verificou o cargo que mais recorrente nos processos
seletivos de cada Diretoria.
Após esta análise preliminar, passou-se para o 2º momento, que
mediante os dados colhidos na entrevista feita aos gestores e coordenadores
que realizam a avaliação dos cargos no processo de seleção, analisaram-se as
características do avaliador e sua percepção na avaliação de candidatos dentro
de um processo de seleção. Com a entrevista pode se explorar os fatos que o
respondente acha importante, no que diz respeito ao candidato que estava
avaliando, levando em consideração as visões de cada avaliador, averiguaram-
se as possibilidades de melhorias, de forma que, a avaliação se tornasse mais
consistente e precisa.
Com a análise dos dados sendo eficaz, o desenvolvimento do modelo
multicritério seria possível, onde escolheu-se o método multicritério que mais
se adequasse a situação analisada da organização.
Neste sentido, o modelo desenvolvido foi baseado no método
multicritério SMARTER, decisão baseada na aplicabilidade e adequação do
método a situação da SINFO. Com o delineamento da pesquisa houve a
necessidade de análises mais precisas quanto aos dados, o que justifica a
análise dos dados coletados no questionário aplicado no 3º momento da coleta
de dados, facilitando o desenvolvimento e aplicação do modelo na
organização.
48
3.4.1. Método SMARTER
De acordo com Almeida (2013) o método SMARTER representa uma
variação do método de agregação aditiva denominado de SMARTS (Simple
Multi-Attribute Ranting Technique). O método busca a relação entre critérios e
alternativas de modo que determine um valor ótimo, denominado também de
função valor, que no fim evidenciará a alternativa que mais se adequa aos
critérios determinados, que por sua vez estão alinhados ao objetivo do
processo decisório.
Para o modelo ser construído foi necessário seguir uma série de
passos orientados e descritos por Almeida (2013), Mello, Gomes e Mello
(2014), Gomes Júnior et al. (2011) e Belo (2008). Para facilitar a compreensão
do método e sua utilização será considerado um caso de um setor de compras
de uma pequena empresa chamada de ABC, a mesma quer estruturar seu
quadro de fornecedores, classificando-os em ordem de importância. O setor é
composto por dois coordenadores de compras e são os responsáveis por todas
as compras, movimentações e controle de materiais na empresa, junto com
sua equipe. Pode-se identificar um processo de decisão no setor de compras,
quanto ao quadro de fornecedores a ser definido. Logo o método será
trabalhado a seguir:
1º Passo - Propósitos e Decisores: consiste em identificar os responsáveis
pela tomada decisão na organização, bem como a definição dos propósitos da
resolução do problema, isto é, o que se busca resolver no problema. Onde os
decisores são representados pelos avaliadores no processo seletivo e o
propósito buscado é a maior eficiência na seleção de profissionais com perfil de
competências ideal para a unidade organizacional.
Tomando como base o caso da empresa ABC, o propósito do processo de
decisão é a formação de um quadro de fornecedores, listados em ordem de
importância. E os decisores neste processo são os dois coordenadores de
compras do setor;
2º Passo - Obter uma estrutura de atributos: está relacionado com as
variáveis que influenciarão o objetivo a ser alcançado com a decisão, também
podem ser denominadas de critérios. Estes critérios devem ser definidos junto
49
com os decisores, em que os atributos mais relacionados podem ser
agregados, tendo no final uma lista de atributos. Na pesquisa, foi determinado
que os critérios utilizados estivessem associados à prova escrita e às
competências técnicas e comportamentais.
No caso da empresa ABC, o conjunto de atributos que eles definiram para
avaliar os fornecedores é de apenas três: Rapidez na entrega; Qualidade dos
materiais fornecidos; e Preço dos materiais;
3º Passo - Estabelecimento das alternativas: está ligada a determinação das
alternativas que passarão por avaliação, em casos de não existir alternativas
reais, podem ser utilizados alternativas hipotéticas, para que haja a aplicação
do método. Para o tipo de situação do problema, as alternativas se limitam aos
próprios candidatos que participam do processo de seleção. Porém devido a
algumas limitações da pesquisa, as alternativas a serem utilizadas neste
trabalho são hipotéticas, o que não foge tanto do propósito da resolução do
problema. No caso da empresa ABC, as alternativas existentes são de 3
fornecedores: Fornecedor 1; Fornecedor 2; e Fornecedor 3;
4º Passo - Matriz de consequências: refere-se à elaboração de uma matriz
para que cada alternativa esteja em função de cada atributo ou critério, o que
resulta nas funções valor, sendo então, a matriz criada na ferramenta de Excel.
De acordo com a Tabela 5, pode-se visualizar como fica estruturada a matriz
com base no caso da empresa ABC, em que a letra “j” representa a avaliação
dada pelo coordenador, e a letra “i” representada pelo percentual de
importância, que também pode ser chamada de peso, como será mostrado
mais a frente;
TABELA 5: Estrutura da Matriz de consequências a ser utilizado no caso exemplo empresa ABC
Valor ótimo (V) Alternativas para decisão “j”
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Cri
téri
os “
i”
Rapidez V (i*j) V (i*j) V (i*j)
Qualidade V (i*j) V (i*j) V (i*j)
Preço V (i*j) V (i*j) V (i*j)
Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
50
5º Passo - Eliminação de alternativas dominadas (atributos): São verificadas
quais alternativas estão dominadas, ou seja, é necessário constatar que todos
os atributos são relevantes, caso um valor de um atributo seja irrelevante para
ser avaliado, comparado aos outros atributos, ele pode ser eliminado, caso
contrário é necessário rever o 2º passo. Segundo Almeida (2013), dificilmente
acontece esta eliminação, mas que ainda sim esta etapa é importante para
uma decisão mais rápida. Na empresa ABC, não houve necessidade de
nenhum dos três atributos escolhidos para serem eliminados, por terem, neste
caso, relevância equivalente para a avaliação do fornecedor;
6º Passo - Matriz de avaliação: refere-se a uma avaliação intracritério, em
que se obtém o valor resultante do desempenho e características da alternativa
envolvida no processo de decisão. Neste sentido, cada alternativa recebe uma
avaliação em determinado critério, de cada avaliador ou decisor.
No caso da empresa ABC, os decisores são o coordenador 1 e o coordenador
2, em que cada um fará a avaliação própria usando a matriz de avaliação
representada na Tabela 6, e neste exemplo pode-se considerar que a
avaliação dos coordenadores é de uma escala de 3 opções (1= Ruim; 2=
Razoável; e 3= Bom).
TABELA 6: Exemplo da Matriz de avaliação utilizado pelos Coordenadores do caso exemplo da empresa ABC, com valores simulados.
Avaliação do Coordenador 1 Alternativas
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Cri
téri
os Rapidez 1 2 3
Qualidade 1 2 1
Preço 3 1 2
Avaliação do Coordenador 2 Alternativas
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Cri
téri
os Rapidez 2 3 2
Qualidade 2 2 1
Preço 3 1 2
Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
51
7º Passo - Ordenação de critérios: trata-se de pôr os critérios em uma ordem
de mais a menos importante, e para isto, a participação do decisor é de grande
relevância. Por meio do procedimento denominado de Swing, em que é
perguntado a cada decisor sobre qual critério considera mais ou menos
importante e assim determina-lhe uma pontuação, para o critério mais
importante é atribuído a maior pontuação, e estes pontos diminuem na medida
em que a importância também diminui, e para os que tiverem o mesmo grau de
importância, é atribuído uma mesma pontuação, sendo que, para cada decisor,
a soma de todos os pontos atribuídos aos 9 critérios deve chegar a 100, isto é,
cada um teria 100 pontos para distribuir dentre os 9 critérios.
Ainda utilizando o exemplo da empresa ABC, os critérios são ordenados a
partir da percepção de cada decisor no processo, em se pode fazer uma
representação dessas duas percepções na Tabela 7;
TABELA 7: Obtenção dos pesos dos critérios (Swing), na visão de cada Coordenador, no caso exemplo da empresa ABC.
Ordenação de critérios
Coordenador 1 Coordenador 2
Peso Critério Peso Critério
1º 45 Preço 50 Rapidez
2º 30 Rapidez 35 Qualidade
3º 25 Qualidade 15 Preço Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
8º Passo - Obtenção dos pesos: é na prática uma continuação do 7º Passo,
no entanto, é neste momento que o método SMARTER se diferencia do
formato SMARTS. Nesta parte é feita por meio da utilização da ferramenta
ROC (Ranking Ordered Centroid), conforme a simulação mostrada na Tabela
8, em que são determinados os pesos percentuais resultante da ordenação por
classificação de importância que o decisor determinou no Passo anterior. Desta
forma, sendo o grau de importância representado pela letra “w” e o número de
critérios representado pela letra “n”, segue, no Quadro 3, o raciocínio da
obtenção de pesos.
52
QUADRO 3: Aplicação do cálculo do ROC (Ranking Ordered Centroid)
Cálculo w1 >= w2 >= w3 >=... wn
w1 = (1 + 1/2 + 1/3 +... 1/n)/n
w2 = (0 + 1/2 + 1/3 +... 1/n)/n
w3 = ( 0 + 0 + 1/3 +... 1/n)/n
wn = ( 0 + 0 + 0 + ... 1/n)/n Fonte: Belo (2008)
TABELA 8: Simulação para obtenção de pesos pela ferramenta ROC
Critérios de
avaliação
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC
ROC do critério /
ROC Total = Peso (%)
Percentual (pesos)
Critério 1 15 1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 2,83 2,83/9,02= 31,43%
Critério 2 14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 1,83 1,83/9,02= 20,32%
Critério 3 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 1,33 1,33/9,02= 14,77%
Critério 4 12 1/4+1/5+1/6+1/7+1/8+1/9=1,00 1,00/9,02= 11,06%
Critério 5 11 1/5+1/6+1/7+1/8+1/9= 0,75 0,75/9,02= 8,28%
Critério 6 9 1/6+1/7+1/8+1/9= 0,55 0,55/9,02= 6,06%
Critério 7 8 1/7+1/8+1/9= 0,38 0,38/9,02= 4,21%
Critério 8 7 1/8+1/9= 0,24 0,24/9,02= 2,62%
Critério 9 6 1/9= 0,11 0,11/9,02= 1,23%
SOMA 100 9,02 - 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
Quando se utiliza esta lógica de rankeamento e de obtenção dos pesos
no exemplo da empresa ABC, encontra-se os pesos que cada coordenador
compreende que cada critério possui, o que pode ser observado nas Tabelas 9
e 10, a seguir.
TABELA 9: Obtenção dos pesos na percepção do Coordenador 1, no caso exemplo da empresa ABC.
Critérios de avaliação
Dados do Swing (Grau)
Procedimento ROC
ROC do critério / ROC Total = Peso (%)
Percentual (pesos)
Preço 45 1+1/2+1/3=1,8333 1,8333/3,0=0,6111 61,11%
Rapidez 30 1/2+1/3=0,8333 0,83/3,0= 0,2777 27,78%
Qualidade 25 1/3=0,3333 1,33/3,0=0,1111 11,11%
SOMA 100 3 - 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
TABELA 10: Obtenção dos pesos na percepção do Coordenador 2, no caso exemplo da empresa ABC.
Critérios de avaliação
Dados do Swing (Grau)
Procedimento ROC
ROC do critério / ROC Total = Peso (%)
Percentual (pesos)
Rapidez 50 1+1/2+1/3=1,833 1,8333/3,0=0,6111 61,11%
Qualidade 35 1/2+1/3=0,833 0,83/3,0= 0,2777 27,78%
Preço 15 1/3=0,3333 1,33/3,0=0,1111 11,11%
SOMA 100 3 - 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
53
9º Passo - Efetuar a agregação aditiva e escolha: após a elaboração do
modelo, os valores de cada alternativa, que é obtido mediante a avaliação do
decisor, com os pesos determinados no 8º Passo. Com isso, a função valor, ou
valor ótimo, é alcançado e a alternativa que possuir o maior valor será colocado
com primeira opção de escolha, pois será o que mais se aproxima dos critérios
e objetivo do processo de decisão. Como o processo de seleção, em estudo,
lida com a decisão de mais de um decisor, logo cada um possui opiniões
diferenciadas, para isto foi preciso o uso do método de Borda, onde cada
decisor, após a ordenação das alternativas de acordo com a preferência, e a
alternativa mais preferida recebe uma pontuação, e a cada nível de importância
inferior possui um valor menor que o de maior importância.
Neste sentido, o método de Borda pode ser exemplificado no caso da empresa
ABC, utilizada aqui como exemplo, onde a quantidade de 3 fornecedores, o
método de Borda seria estruturado na forma como está o Quadro 4, e como
cada coordenador determinou uma classificação conforme suas avaliações e
pesos dos critérios, como pode ser observado nas Tabelas 11 e 12, o
candidato que conseguiu a melhor classificação pelo avaliador obteve uma
pontuação 10 e o que conseguiu a pior classificação, com o mesmo
coordenador, obteve a pontuação 8, e assim foi com cada coordenador. No fim,
soma-se cada pontuação conseguida com os coordenadores e formula-se uma
classificação com o fornecedor com maior pontuação ao fornecedor com menor
pontuação, conforme Tabela 13.
QUADRO 4: Exemplo da aplicação do método de Borda.
Classificação Pontuação
1º 10
2º 9
3º 8
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
TABELA 11: Classificação dos fornecedores da empresa ABC, modelo exemplificado.
Resultados da Matriz de consequências (i*j)
Classificação resultante da percepção do Coordenador 1
Classificação resultante da percepção do Coordenador 2
Nº Valor ótimo Nº Valor ótimo
Fornecedor 1 1º 2,2222 2º 2,1111
Fornecedor 2 3º 1,3889 1º 2,5
Fornecedor 3 2º 2,1667 3º 1,7222
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
54
TABELA 12: Pontuação dos fornecedores da empresa ABC, modelo exemplificado.
Pontuação dos fornecedores para cada Coordenador
Pontuação resultante aplicando o método de Borda (Coordenador 1)
Pontuação resultante aplicando o método de Borda (Coordenador 2)
Nº Valor ótimo Nº Valor ótimo
Fornecedor 1 1º 10 2º 9
Fornecedor 2 3º 8 1º 10
Fornecedor 3 2º 9 3º 8
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
TABELA 13: Pontuação e classificação final do caso exemplificado da empresa ABC.
Alternativas Pontuação Pontuação final Classificação
Fornecedor 1 10+9 19 1º
Fornecedor 2 8+10 18 2º
Fornecedor 3 9+8 17 3º
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
3.5. Participantes da Pesquisa
Para a realização da pesquisa foram escolhidos os Coordenadores,
que possuem as atribuições de avaliar e selecionar novos profissionais para as
Diretorias de Sistemas e de Redes e Infraestrutura.
Dentro dos parâmetros que o método da pesquisa-ação exige, foi
colhido informações de 05 (cinco) pessoas, entre gestores e coordenadores, da
Diretoria de Sistemas, em que cada um participou da entrevista e respondeu ao
questionário sobre avaliação no processo de seleção do cargo de
Programador. Quanto à Diretoria de Redes e Infraestrutura, foram chamados 2
(duas) pessoas, que possuem as funções de coordenar a Diretoria, e tomar
decisão no processo seletivo, onde participaram da entrevista e responderam o
questionário sobre a avaliação no processo seletivo do cargo de Analista de
Suporte.
Ademais, vale salientar que para todos os indivíduos que participaram
desta etapa da pesquisa, como pode ser visto na Tabela 14, foi trabalhado o
processo de conscientização e discussão da problemática e das possíveis
ações que interviriam para a resolução do problema, para que houvesse não só
a participação do grupo na mudança, como sua devida aprovação para
implementação da mesma.
55
Tabela 14: Participantes da pesquisa na SINFO.
Diretorias Participantes da pesquisa Cargo
Sistemas
Avaliador 01 Gerente de Projetos
Avaliador 02 Coordenador da equipe de suporte
Avaliador 03 Coordenador de desenvolvimento do SIGRH
Avaliador 04 Coordenador de desenvolvimento do SIPAC
Avaliador 05 Coordenador de desenvolvimento do SIGAA
Redes e Infraestrutura
Avaliador 06 Diretor de Redes
Avaliador 07 Pesquisador e consultor em gestão de Redes
Avaliador 08 Superintendente de informática
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
56
4. RESULTADOS
4.1. Escolha do Método Multicritério a partir da análise dos dados
Mediante os dados coletados pôde-se ter as seguintes constatações
quanto ao processo de seleção, onde o mesmo pode ser estruturado em duas
fases: 1ª fase, sendo a aplicação de uma prova escrita para o candidato, onde
são testados os conhecimentos técnicos do candidato, está fase tem como
propósito classificar e eliminar candidatos no processo de seleção, em outras
palavras, são escolhidos os candidatos que obtiveram as maiores notas na
prova, e assim, são classificados para a fase seguinte; na 2ª fase, é realizada
uma entrevista individual com os candidatos, cujas competências técnicas e
comportamentais são identificadas, os avaliadores discutem e chegam a uma
determina pontuação para o candidato, após avaliação de todos os candidatos,
é criada uma nova classificação baseada na nova pontuação dada na
entrevista. Nesta última fase, em caso de empate, o desempate é feito pela
maior pontuação na prova realizada na 1ª fase.
Uma importante ação realizada durante a pesquisa foi a definição da
classificação das competências técnicas e comportamentais que os avaliadores
definiram como critérios de avaliação, o que permitiu a formação de um perfil
de competências para cada cargo, alinhada às percepções de cada avaliador.
No geral, puderam ser averiguadas 3 áreas que são avaliadas nos candidatos
participantes do processo de seleção da SINFO: Pontuação obtida na prova
escrita; Avaliação das Competências técnicas; e Avaliação das Competências
comportamentais.
Diante do que se tinha alcançado com a pesquisa foi escolhido o
método multicritério de decisão SMARTER (uma variação do método
SMARTS), com isso, foram escolhidos 9 critérios para serem avaliados nos
candidatos no processo de seleção, com o propósito de desenvolver um
modelo de apoio a decisão multicritério de seleção aplicável. Os critérios a
serem atribuídos no método estão descritos na Tabela 15.
57
TABELA 15: Os 9 critérios de Avaliação dos candidatos no processo seletivo a serem utilizados no modelo multicritério
Cargos
Etapas de avaliação
Critérios de avaliação dos cargos
Programador Analista de Suporte
Prova escrita Nota da prova escrita Nota da prova escrita
Competências técnicas
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
Conhecimento em desenvolvimento web
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e
Software)
Conhecimento em linguagens de programação
Conhecimento em segurança da informação
Conhecimento sobre Banco de dados
Saber inovar no uso de novas tecnologias
Competências comportamentais
Adaptabilidade e Aprendizagem Adaptabilidade e Aprendizagem
Comunicação eficaz (oral e escrita) Iniciativa
Disciplina Interesse
Saber escutar Saber inovar no uso de novas
tecnologias
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Ademais, vale destacar, que para a escolha das 4 competências
técnicas e 4 competências comportamentais, foi realizada uma média dos
pesos que cada avaliador atribuiu para cada competência, sendo estas as que
obtiveram maior média, ou seja, para o cargo de Programador foram 5
avaliadores que participaram da entrevista e cada um determinou uma
classificação de importância (uma classificação para as técnicas e outra para
as comportamentais), por meio de uma pontuação, então, aplicou-se um média
simples para cada competência, o que determinou uma única pontuação, a
mesma situação se aplica aos 3 avaliadores da Diretoria de Redes e
Infraestrutura. Desta forma, as 4 competências técnicas e as 4 competências
comportamentais que obtiveram as melhores pontuações de importância foram
escolhidas, e o último critério ficou sendo a nota da prova escrita, que é
realizada na 1ª fase do processo seletivo dos cargos.
Com o método escolhido e com a definição dos 9 critérios, foi
elaborado um questionário, que foi aplicado no 3º momento da coleta de
dados, onde foram colhidos os pesos de cada critério que irá compor o modelo
multicritério de apoio a decisão. “A definição dos pesos de cada critério reflete
a importância de cada um destes para o decisor no problema a ser
solucionado” (GOOGWIN & WRIGHT, 2000). Após isto, os dados passaram por
58
um tratamento de rankeamento definido como ROC (ranking ordered centroid).
Tanto o método de pesos utilizado nos 9 critérios de avaliação como o
rankeamento são ações realizadas no desenvolvimento do método multicritério
escolhido, o método SMARTER, em que seu desenvolvimento será discutido a
seguir.
4.2. Desenvolvimento e simulação do Modelo Multicritério (SMARTER)
Após a análise dos dados coletadas durante as etapas da pesquisa, o
trabalho teve seu andamento direcionado a construção do modelo multicritério
de apoio à decisão. O modelo SMARTER passou por um processo de
construção, seguindo como referencia a metodologia referenciada que segue
uma sequência de 9 passos.
O primeiro passo deu-se com a discussão junto com os coordenadores
e gerentes, a respeito da situação do processo de seleção da unidade
organizacional. Diante disso, viu-se a necessidade do modelo de apoio a
decisão na seleção de candidatos, definindo com propósito de aperfeiçoar a
escolha de candidatos, padronizando a forma de seleção dos mesmos. Após
isto, foram identificadas as pessoas que tomavam as decisões no processo
seletivo, como avaliador e selecionador dos candidatos, o que levou a um
conjunto de 8 pessoas dentre coordenadores e gerentes das Diretorias de
Sistemas, e Infraestrutura e Redes. Dentre estes, também estava o
Superintendente da SINFO.
Depois das informações preliminares do funcionamento do processo de
seleção dos cargos, o passo seguinte foi à decisão dos critérios a serem
utilizados no modelo, com isso, foi definido, diante das competências de
profissionais de TI, levantadas e avaliados durante a pesquisa, chegou-se ao
número de 09 critérios. Tendo em vista, manter a facilidade de utilização do
modelo multicritério, bem como as possíveis alterações que o modelo possa
sofre no futuro dentro da organização, a quantidade de critérios estabelecida
tinha que atender a estes requisitos para que sua aplicabilidade não fosse
prejudicada. Outro fator predominante da pesquisa foi a delimitação da
quantidade dos cargos para servirem de subsídio de análise e avaliação do
modelo multicritério. Com isso, foram escolhidos apenas 02 cargos, os que
59
tinham maior frequência nos processos seletivos da SINFO, o cargo de
Programador, da Diretoria de Sistemas, e o Analista de Suporte, da Diretoria de
Redes e Infraestrutura.
Para o próximo passo, constatou-se que como o processo de seleção é
realizado em decorrência do surgimento de necessidades de pessoal na
SINFO, e durante toda condução da pesquisa não houve um processo de
seleção dos cargos pesquisados. Com isso, não pode ser realizado o
levantamento das alternativas, que seriam representadas por candidatos que
participariam do processo de seleção. Desta forma, foram criados candidatos
hipotéticos para que o modelo fosse construído e avaliado, distribuídos dentro
de 10 alternativas, de Candidato 01 à Candidato 10. Como não são candidatos
reais, mesmo sendo alternativas possíveis, visto que o objetivo do trabalho se
volta para o modelo ser capaz de conter as alternativas, suas avaliações e a
classificação no final, foi determinada uma quantidade de 10 alternativas para
realizar a avaliação do modelo.
Neste momento, tendo a quantidade certa de critérios e alternativas, o
passo seguinte foi à construção de uma estrutura matricial de consequências,
utilizando a ferramenta de Excel para constituir o modelo multicritério, onde a
estrutura era formada por 09 critérios e 10 candidatos. Este modelo é
constituído para um cargo da pesquisa, especificamente, logo, foram feitas as
estruturas matriciais para cada avaliador para os cargos de Programador e
Analista de Suporte, os quais possuem conjunto de critérios diferentes, onde
podem ser visualizados no Apêndice B.
Dando início ao próximo passo na construção do modelo, verificou-se
que pela natureza do processo de decisão da pesquisa, as alternativas não
serão eliminadas por se trata de candidatos recrutados pelo seu perfil e, desta
forma, aptos a participar do processo seletivo. Vale salientar que anteriormente
foram definidas alternativas hipotéticas, pode-se então considerar que todas as
alternativas estão aptas para o processo de seleção através do modelo
multicritério.
No passo seguinte, foi construída uma estrutura matricial de avaliação,
semelhante a que foi construída no 4º passo, no entanto, tinha como objetivo a
inserção das avaliações, dos avaliadores para cada candidato em relação aos
9 critérios. Vale destacar, que a avaliação realizada trata-se de uma forma
60
aleatória determinada por função do Excel, é importante que os avaliadores
estejam atentos para situações que afetam a melhor escolha. Leal Junior
(2008) mostra que a presença de vários decisores com perfis diferentes, afeta
a melhor decisão, o que no caso, pelo fato da utilização de um método que
gera valores aleatórios, corre o risco de haver uma distorção, quando se faz
uma análise sensível das alternativas.
As estruturas foram feitas na perspectiva de uma escala intervalar de 0
a 1, formada por cinco graus de avaliação, definidas no Quadro 6, e cada
alternativa foi avaliada mediante esta escala. Ademais, foram utilizados valores
hipotéticos para avaliação dos candidatos, tendo em vista, a não ocorrência de
um processo de seleção real, durante o período da pesquisa, cujos valores
foram determinados por meio da função do Excel de gerar valores aleatórios,
conforme as Tabelas 26 a 33 do Apêndice B.
QUADRO 5: Avaliação das alternativas
Peso Representação avaliativa
0,00 Muito Ruim
0,25 Ruim
0,50 Médio
0,75 Bom
1,00 Muito Bom
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
No passo seguinte, com os 9 critérios definidos no início da construção
do modelo, puderam passar por um processo de ordenação, em que os
critérios foram definidos valores de mais a menos importante, conforme o
procedimento Swing. Com valores definidos por cada um dos avaliadores e
suas opiniões diversas, determinou-se uma ordem distinta de critérios para
cada avaliador, de acordo com as Tabelas 16 e 17. O procedimento do Swing
faz com que seja determinada uma ordem de critérios que sejam é maiores,
menores ou iguais, tendo então como parâmetro, para os avaliadores, o
número 100, que foi divido dentre os critérios.
TABELA 16: Aplicação do Swing com os Avaliadores da Diretoria de Sistemas
Critérios para seleção do Cargo de Programador
Avalia
dor
01
Avalia
dor
02
Avalia
dor
03
Avalia
dor
04
Avalia
dor
05
Adaptabilidade e Aprendizagem 05 12 05 05 15
61
Comunicação eficaz (Oral e escrita) 05 12 05 15 10
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada) 10 12 10 20 13
Conhecimento em desenvolvimento web 10 10,4 15 10 11
Conhecimento em linguagens de programação 10 12 15 10 11
Conhecimento sobre Banco de dados 10 8,8 05 10 07
Disciplina 05 12 05 10 14
Prova Escrita 40 10,4 35 15 11
Saber escutar 05 10,4 05 05 08
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
TABELA 17: Aplicação do Swing com os Avaliadores da Diretoria de Sistemas
Critérios para seleção do Cargo de Analista de Suporte
Avalia
dor
06
Avalia
dor
07
Avalia
dor
08
Adaptabilidade e Aprendizagem 16 12 10
Autoconfiança 08 11 05
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada) 09 10 05
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e Software)
14 11 20
Conhecimento em segurança da informação 10 11 10
Iniciativa 13 12 15
Interesse 13 12 15
Prova Escrita 07 10 10
Saber inovar no uso de novas tecnologias 10 11 10
Sendo assim, foram construídas mais de uma tabela matricial de
avaliação e de consequências, correspondente ao número de avaliadores de
cada cargo. Ou seja, para o modelo multicritério, as matrizes de avaliação
foram de 05 tabelas matriciais para o cargo de Programador e 03 tabelas
matriciais para o cargo de Analista de Suporte, conforme as Tabelas do
Apêndice B. Com relação as matrizes de consequências, tiveram a mesma
quantidade que as matrizes de avaliação, de acordo com as Tabela do
Apêndice C. Vale salientar que para cada uma das tabelas, a ordem dos
critérios seguiu a ordem de importância que cada avaliador determinou,
definida com o procedimento ROC que será citado mais a frente, como forma
de facilitar sua utilização do modelo na ferramenta de Excel.
No penúltimo passo, com todos os critérios avaliados e possuírem uma
pontuação de acordo com sua importância, estas pontuações receberam
62
tratamento, passando de pontos naturais a pesos, ou valores, percentuais. O
procedimento utilizado para isto é definido por ROC (Ranking ordered centroid),
já supracitado na explanação do método SMARTER.
Como cada avaliador determinou uma pontuação específica para cada
critério, gerando assim uma ordem diferente de critérios para cada avaliador,
do mais importante a menos importante, consequentemente a obtenção dos
pesos seguiu a mesma condição, de acordo com as Tabelas do Apêndice A,
porém podem ser observados os pesos definidos por avaliador nas Tabelas 18
e 19, a seguir:
TABELA 18: Definição dos pesos por cada Avaliador do cargo de Programador
Critérios de avaliação do cargo de Programador
Avalia
dor
01
Avalia
dor
02
Avalia
dor
03
Avalia
dor
04
Avalia
dor
05
Adaptabilidade e Aprendizagem
5,13% 15,28% 4,11% 3,53% 30,44%
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
5,13% 15,28% 4,11% 15,29% 5,98%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 12,82% 15,28% 9,59% 29,41% 12,83%
Conhecimento em desenvolvimento web
12,82% 6,94% 17,81% 8,24% 8,92%
Conhecimento em linguagens de programação
12,82% 15,28% 17,81% 8,24% 8,92%
Conhecimento sobre Banco de dados
12,82% 2,78% 4,11% 8,24% 1,68%
Disciplina 5,13% 15,28% 4,11% 8,24% 18,70%
Prova Escrita 28,21% 6,94% 34,25% 15,29% 8,92%
Saber escutar 5,13% 6,94% 4,11% 3,53% 3,63%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
TABELA 19: Definição dos pesos por cada Avaliador do cargo de Analista de Suporte
Critérios de avaliação do cargo de Programador
Ava
liad
or
06
Ava
liad
or
07
Ava
liad
or
08
Adaptabilidade e Aprendizagem 29,29% 19,30% 8,24%
Autoconfiança 3,50% 8,77% 3,53%
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
5,76% 3,51% 3,53%
63
O último passo foi realizado, quando as avaliações dos candidatos e os
pesos de cada critério de avaliação possibilitaram obtenção dos valores ótimos,
ou funções valor, conforme explicado no Quadro 6, dos candidatos na
percepção de cada avaliador, os quais representam a soma dos valores
alcançados em cada critério mediante a avaliação feita pelos avaliadores.
Conforme as Tabelas 20 e 21.
QUADRO 6: Obtenção dos Valores Ótimos
Valor ótimo (Vo) Alternativas (A)
A1 A2 A3 A4
Critérios (C)
C1 Valor (1,1) Valor (1,2) Valor (1,3) Valor (1,4)
C2 Valor (2,1) Valor (2,2) Valor (2,3) Valor (2,4)
C3 Valor (3,1) Valor (3,2) Valor (3,3) Valor (3,4)
Soma dos valores alcançados Vo (X) Vo (Y) Vo (Z) Vo (N)
Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
TABELA 20: Funções valor resultantes da soma dos valores obtidos pelo candidato em cada critério.
Cargo de Programador
Avaliador 01 Avaliador 02 Avaliador 03 Avaliador 04 Avaliador 05
Candidato 1 0,417 0,705 0,603 0,715 0,609
Candidato 2 0,603 0,354 0,394 0,235 0,428
Candidato 3 0,551 0,257 0,592 0,250 0,570
Candidato 4 0,269 0,566 0,562 0,624 0,551
Candidato 5 0,327 0,587 0,545 0,665 0,524
Candidato 6 0,468 0,597 0,716 0,647 0,696
Candidato 7 0,577 0,288 0,774 0,326 0,786
Candidato 8 0,474 0,625 0,394 0,644 0,426
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e Software)
17,99% 8,77% 29,41%
Conhecimento em segurança da informação 8,58% 8,77% 8,24%
Iniciativa 12,35% 19,30% 15,29%
Interesse 12,35% 19,30% 15,29%
Prova Escrita 1,61% 3,51% 8,24%
Saber inovar no uso de novas tecnologias 8,58% 8,77% 8,24%
Total 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
64
Candidato 9 0,641 0,715 0,418 0,647 0,461
Candidato 10 0,397 0,399 0,517 0,409 0,518
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 21: Funções valor resultantes da soma dos valores obtidos pelo candidato
em cada critério.
Cargo de Analista de Suporte
Avaliador 06 Avaliador 07 Avaliador 08
Candidato 1 0,382 0,706 0,600
Candidato 2 0,631 0,263 0,432
Candidato 3 0,546 0,285 0,579
Candidato 4 0,306 0,610 0,553
Candidato 5 0,374 0,623 0,526
Candidato 6 0,481 0,596 0,662
Candidato 7 0,563 0,298 0,782
Candidato 8 0,511 0,632 0,385
Candidato 9 0,657 0,719 0,476
Candidato 10 0,358 0,373 0,526
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Após de obter as funções valor, houve a aplicação do método de
Borda, em que, através dos Valores ótimos, foi estabelecida uma classificação
de maior a menor Valor ótimo, para cada avaliador. O método de Borda
permitiu fazer a junção destes Valores ótimos, determinando um valor
correspondente a sua classificação, como existem 10 candidatos, o maior valor
ótimo obteve a pontuação 10, e na medida em que o valor ótimo diminui, é
diminuído a pontuação em 1 ponto de cada vez, isto para todos os candidatos
com cada avaliador, conforme as Tabelas 22 e 23. A soma dos pontos obtidos
com cada avaliador determina uma pontuação final, sendo o que detiver a
melhor pontuação estará mais bem classificado, com o objetivo de gerar uma
classificação, como se pode observar na Tabela 24, a seguir.
TABELA 22: Método de Borda para gerar pontuação para o cargo de Programador.
Cargo de Programador
Avaliador 01 Avaliador 02 Avaliador 03 Avaliador 04 Avaliador 05 Soma dos pontos
Candidato 1 4 9 8 10 8 39
Candidato 2 9 3 1 2 2 17
Candidato 3 7 1 7 3 7 25
Candidato 4 1 5 6 6 6 24
Candidato 5 2 6 5 9 5 27
Candidato 6 5 7 9 8 9 38
Candidato 7 8 2 10 4 10 34
Candidato 8 6 8 2 7 1 24
Candidato 9 10 10 3 9 3 35
65
Candidato 10 3 4 4 5 4 20
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 23: Método de Borda para gerar pontuação para o cargo de Analista
de Suporte.
Cargo de Analista de Suporte
Avaliador 06 Avaliador 07 Avaliador 08 Soma dos
pontos
Candidato 1 4 9 8 21
Candidato 2 9 1 2 12
Candidato 3 7 2 7 16
Candidato 4 1 6 6 13
Candidato 5 3 7 5 15
Candidato 6 5 5 9 19
Candidato 7 8 3 10 21
Candidato 8 6 8 1 15
Candidato 9 10 10 3 23
Candidato 10 2 4 4 10
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 24: Classificação final dos candidatos avaliados no Processo de
Seleção dos dois cargos.
Programador Analista de Suporte
Classificação Pontuação Classificação Pontuação
Candidato 1 39 Candidato 9 23
Candidato 6 38 Candidato 1 21
Candidato 9 35 Candidato 7 21
Candidato 7 34 Candidato 6 19
Candidato 5 27 Candidato 3 16
Candidato 3 25 Candidato 5 15
Candidato 4 24 Candidato 8 15
Candidato 8 24 Candidato 4 13
Candidato 10 20 Candidato 2 12
Candidato 2 17 Candidato 10 10
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
66
5. CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo desenvolver um modelo multicritério
de apoio à decisão para ser utilizado como ferramenta eficiente pelos
avaliadores que atuam no processo de seleção dos cargos de Programador e
Analista de Suporte da SINFO, tendo em vista a importância do processo para
a unidade organizacional de TI.
Neste sentido, o modelo é capaz de evidenciar um perfil ideal do cargo,
de acordo com as visões de cada avaliador, tornando-se então uma referência
e possibilitando a escolha de indivíduos que mais se aproximem deste perfil.
Por se tratar de um processo de seleção, o modelo permite que vários
candidatos possam ser avaliador de forma precisa e de uma vez, gerando no
final de todas as avaliações, a classificação dos candidatos, mediante a
pontuação alcançada durante o processo e ajustada pelo método de Borda no
modelo multicritério de apoio à decisão.
Com a análise e definição das competências necessárias para os
cargos, que representa o alcance de parte dos objetivos específicos desta
pesquisa, possibilitou não apenas formalizar o cargo ideal que a organização
de trabalho precisa, mas também facilitou o processo de seleção, ao ponto de
os avaliadores objetivarem suas avaliações, voltadas agora, para os critérios
determinados de início, tendo maior direcionamento em suas análises do
candidato durante o processo.
Ademais, foi verificado junto aos avaliadores que quando as avaliações
são realizadas, várias competências são observadas, no entanto, elas são
complementares e ajudam a analisar as competências principais, as que
realmente fazem a diferença na avaliação. Como objetivo a ser atingido, o
modelo então pôs em destaque estas competências principais, e as colocou
em ordem de importância, sendo então definidas como critérios de avaliação
no modelo desenvolvido, aperfeiçoando o processo de avaliação e seleção de
candidatos.
Para a construção do modelo, por ter sido utilizado planilhas do Excel
2010 e suas aplicações de comando, o modelo garantiu que pudessem ser
realizadas futuras alterações, caso necessárias, no que se refere à novos
67
avaliadores e a novos critérios de avaliação, à medida que a unidade
organizacional achar conveniente fazer. Vale salientar, como perspectiva futura
do trabalho desenvolvido na SINFO, que o modelo pode sofrer adaptações
para abranger novos cargos, com um perfil diferenciado dos que já constam,
tendo em vista, contribuir para os novos processos seletivos que possam
surgir, englobando e integrando a ferramenta para todos os setores da unidade
organizacional.
A pesquisa também teve limitações que impossibilitaram a conclusão
de certos aspectos da pesquisa, um deles foi à impossibilidade de ter um
processo de seleção durante a realização da pesquisa para que houvesse uma
aplicação real, mesmo que o desenvolvimento do modelo tenha tido, por parte
dos avaliadores, a contribuição de componentes essenciais para sua
aplicabilidade, bem como da participação e conscientização dos mesmos
quanto à importância de se trabalhar com o método de apoio à decisão. Porém,
para que as funcionalidades do modelo fossem testadas e atestadas, foram
utilizados valores aleatórios obtidos numa função da própria ferramenta de
Excel 2010.
Outro fator significativo para o modelo foi a delimitação de critérios para
a ferramenta, por se tratar de uma ferramenta de apoio, tendo em vista os
procedimentos utilizados para pôr os critérios em ordem de importância, foi
necessário que a quantidade de critérios não fosse muito grande para que
dificultasse o processo de desenvolvimento e aplicação do modelo de apoio a
decisão. Ou seja, a ferramenta pode ficar muito mais precisa, porém, quanto
mais precisa, maior será o trabalho de utilizá-la no processo de seleção, então
foi levado em consideração o perfil e situação da empresa para o
desenvolvimento do modelo mais aplicável.
Diante dos resultados alcançados na pesquisa, constatou-se que a
ferramenta atingiu seu objetivo de gerar informações para a tomada de decisão
na SINFO, sendo apenas alimentado pelas avaliações dos decisores no
processo de seleção, dentro dos 9 critérios de avaliação, os quais fazem
referência às competências que o cargo deve ter e o que, de fato, os
candidatos no processo possuem.
Além do que, os resultados determinaram a relevância da pesquisa
para a organização, em que foi dada uma nova visão quanto à forma de
68
seleção de profissionais de TI nas organizações, levando em consideração a
importância destes profissionais no mercado e seu impacto quando são bem
selecionados, refletindo nisto, gestão eficaz de competências na unidade
organizacional de TI, como também o aperfeiçoamento dos avaliadores do
processo de seleção, em buscar e escolher de novos talentos para a
organização, e no processo de decisão como todo, o qual representa uma das
principais atividades de qualquer gestor dentro da organização.
69
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABREU, Cristina Valadares; CARVALHO-FREITAS, Maria Nivalda de. Seleção por Competências: A Percepção dos Profissionais de RH sobre o Método de Seleção por Competências. 2009. Disponível em: <http://www.ufsj.edu.br/ portal-repositorio/File/Abreu_e_Carvalho-Freitas.pdf>. Acesso em: 01 set. 2014. ALBANO, Claudio Sonáglio; ZANATTA, Alexandre Lazaretti; GARCIA, Fabiane Tubino. Mercado de trabalho da área de TI e a formação superior no Estado do Rio Grande do Sul. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação, [s. I.], v. 12, n. 1, p.1-17, set. 2014. Trimestral. Artigo 6. Disponível em: <http://revistas.facecla.com.br /index.php/reinfo/article/view/1147/pdf>. Acesso em: 03 set. 2014. ALMEIDA, Adiel Teixeira de, Processo de decisão nas organizações: Construindo modelos de decisão multicritério. São Paulo: Atlas, 2013. AZEVEDO, Janete Maria Lins de. A educação como política pública. Campinas, SP: Autores Associados, 2001. BELO, Ítalo César de Souza. Apoio à decisão multicritério na seleção de software empresarial. 2008. 129 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Pernanbuco, Recife, 2008. BERVIAN, Pedro Alcino; CERVO, Amado Luiz; SILVA, Roberto da. Metodologia Científica. 6e. São Paulo: Pearson, 2007. BOYATZIS, R. E. The competente manage. A model for effective performance. New York: Wiley, 1982. BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. 2005. Disponível em: <http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2567>. Acesso em: 01 set. 2014. BRANDÃO, Hugo Pena; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Causas e efeitos da expressão de competências no trabalho: para entender melhor a noção de competência. RAM. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 8, p.32-49, jan. 2007. BRONOVER NETO, Mayer; DOVAL, Jorge Luiz Moraes. Análise Do Processo De Recrutamento E Seleção Da Empresa Gang Comércio Do Vestuário
70
Ltda Nas Lojas de Porto Alegre. Disponível em: <http://www.fadergs.edu.br/ esade/user/file/Mayer B_ Neto.pdf.>. Acesso em: 01 out. 2014. CAMPOS, Ricardo Luiz B. L.. Qual o Perfil do Profissional da Área de Tecnologia da Informação? O Mercado e o Perfil do Profissional de TI. Sbc Horizontes, Porto Alegre, v. 3, n. 3, p.31-34, dez. 2010. Disponível em: <http://www.flaviobarros.tk/disciplinas/ifpi/programacao-web/artigo_perfil-do-profissional-de-TI.pdf>. Acesso em: 03 set. 2014. CARLETTO, Balduir; FRANCISCO, Dr. Antonio Carlos de; PILATTI, Dr. Luiz Alberto. A seleção de talentos na gestão por competências. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 11., 2004, Bauru. Anais... . Bauru: Simpep, 2004. p. 1 - 6. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_11/ copiar.php?arquivo=049-Carletto_B_A_selecao_de_talentos.pdf.>. Acesso em: 01 set. 2014. CARMO, Romeu Mendes do. A importância do talento humano como recurso estratégico: um estudo sobre as políticas para retenção de profissionais em organizações de Tecnologia da Informação. 2007. 120 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília - Ucb, Brasília, 2007. CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni; PASSOS, Antônio Eugênio Vaiverde Mariani; SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: Fgv Editora, 2008. CRUZ, Roberto Moraes; PEREIRA, Andréia Chagas; Souza, Juliana de. Competências, perfis profissionais e mercado de trabalho em psicologia. Psicologia Brasil, São Paulo, n.8, p.24-27, abril 2004. DAÓLIO, Luiz Carlos. Perfis & Competências: Retrato dos Executivos, Gerentes e Técnicos. São Paulo: Érica, 2004. DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, v.127, n.1, p.84-102, 2000. DUTRA, Joel Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para Gestão de Pessoas na empresa Moderna. São Paulo: Editora Atlas, 2010. 206 p. FERNANDES, B. H. R.; COMINI, G. Limitações na estruturação de modelos de gestão por competências: uma análise de organizações líderes em
71
diversos setores. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – EnANPAD. Anais...XXXII, Rio de Janeiro, 2008. FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional, In: FLEURY, M. T. (Coord.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/ v5nspea 10.pdf>. Acesso em: 01 set. 2014. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Prática de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009. GIACON, Joice Cavalheiro Ribeiro. Seleção de fornecedores por análise de decisão Multicritério e otimização combinatória considerando aspectos de Logística e Sustentabilidade. 2012. 138 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012. GILBERT, T. F. Human competence: engineering worthy perfonmance. New York: McGraw-Hill, 1978. GODOI, Christiane Kleinubing; BANDEIRA-DE-MELLO, Rodrigo; SILVA, Aielson Barbosa da. (Orgs.) Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2006. GOMES JÚNIOR, Silvio Figueiredo et al. Utilização de métodos ordinais multicritério na comparação dos sistemas de pontuação da fórmula 1. In: Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 43., 2011, Ubatuba. Anais... . Rio de Janeiro: Sobrapo, 2011. p. 3224 - 3236. Disponível em: <http://www.din.uem.br/sbpo/sbpo2011/pdf/87862.pdf>. Acesso em: 01 nov. 2014. GOOGWIN, P., & WRIGHT, G.. Decision Analysis for Management Judgment. Chichester: Wiley, 2000. KEENEY, R.L. , Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decisionmaking, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1992.
72
LEAL JUNIOR, Miguel da Rocha. Análise Multiatributo com Tratamento da Incerteza: Aplicação do Método INTERVAL SMART / SWING WEIGHTING à Escolha de Fornecedores de Serviços de TI. 2008. 83 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Faculdade de Economia e FinanÇas Ibmec, Rio de Janeiro, 2008. LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências, mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico / Jean Pierre Marras. – 13ª ed. – SP : Saraiva, 2009. MAZON, Luciano; TREVIZAN, Maria Auxiliadora. Recrutamento e seleção de recursos humanos em um hospital psiquiátrico de um município paulista. 2000. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rlae/article/viewFile /1487/1524>. Acesso em: 01 set. 2014. MELLO, João Carlos Correia Baptista Soares de; GOMES, Eliane Gonçalves; MELLO, Maria Helena Campos Soares de. Emprego de Métodos Ordinais Multicritério na análise do Campeonato Mundial de Fórmula 1. Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1 &cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url=http://www.producao.uff.br/conteudo/rpep/volume22003/009relpesq103.doc&ei=p2txVPSsFIygNsTwg4AH&usg=AFQjCNH_nKzjuOfcWTiKxwISrI0K7N2svQ&sig2=aFryfJjixJForNgqeiovIQ>. Acesso em: 01 nov. 2014. MTE, Ministério do Trabalho e Emprego -. CBO - Classificação Brasileira de Ocupações. 2010. Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/ home.jsf>. Acesso em: 04 set. 2014. NOBRE, Alex Anderson Costa. Identificação De Competências Relevantes Aos Profissionais Da Polícia Do Senado Federal. 2005. 73 f. Monografia (Especialização) - Curso de Administração Legislativa, Departamento de Programa de Pós-graduação em Administração – Ppga, Universidade de BrasÍlia - Unb, BrasÍlia, 2005. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1999. ORELO, Jaison Osni; WILWERT, Prof. Giovana Fischer. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS. Disponível em:
73
<https://publicacao.uniasselvi. com.br/index.php/EMD/article/download/382/96. >. Acesso em: 01 out. 2014. PEREIRA NETO, Waldemiro de Aquino. Modelo multicritério de avaliação de Desempenho operacional do transporte Coletivo por ônibus no município de Fortaleza.2001. 168 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Transportes, Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, 2001. Disponível em: <http://www.repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/1817/1/2001_dis_wapereiraneto.pdf>. Acesso em: 01 nov. 2014. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. REIS, Valéria dos. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 2ª Reimpressão: 2007. ROY, B., Multicriteria Methodology for Decision Aiding. Kluwer Academic Plublishers, Netherlands, 1996. SINFO, Superintendência de Informática -. Diretorias. Disponível em: <http://www.info.ufrn.br/html/conteudo/diretorias/>. Acesso em: 01 set. 2014. _______________________________________. Organograma. Disponível em: <http://www.info.ufrn.br/html/conteudo/organograma/>. Acesso em: 01 set. 2014. SOUZA, Dercia Antunes de, et al. Uma Análise Do Modelo De Seleção Por Competências Sob A Ótica Dos Profissionais De Gestão De Pessoas. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/ trabalhosPDF/392.pdf >. Acesso em: 01 set. 2014. THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. _________________. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2003. _________________. Pesquisa-ação nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
74
APÊNDICE A
TABELA 25: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 01
Critérios de avaliação do Avaliador 01
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total =
Peso (%)
Percentual (pesos)
Prova Escrita 40 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/6,5= 28,20%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%
Conhecimento em desenvolvimento web
10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%
Conhecimento em linguagens de programação
10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%
Conhecimento sobre Banco de dados
10 1/2+1/3= 0,833 0,833/6,5= 12,82%
Adaptabilidade e Aprendizagem
05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%
Saber escutar 05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%
Disciplina 05 1/3= 0,333 0,333/6,5= 5,12%
Soma 100 6,5 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 26: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 02
Critérios de avaliação do Avaliador 02
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total = Peso
(%)
Percentual (pesos)
Adaptabilidade e Aprendizagem
12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%
Conhecimento em linguagens de programação
12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%
Disciplina 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/12= 15,28%
Conhecimento em desenvolvimento web
10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%
Prova Escrita 10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%
Saber escutar 10,4 1/2+1/3= 0,833 0,833/12= 6,94%
Conhecimento sobre Banco de dados
8,8 1/3= 0,333 0,333/12= 2,78%
Soma 100 12 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
75
TABELA 27: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 03
Critérios de avaliação do Avaliador 03
Swing ROC ROC do
critério / Total Percentual
(pesos)
Prova Escrita 35 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/6,083= 34,24%
Conhecimento em desenvolvimento web
15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/6,083= 17,81%
Conhecimento em linguagens de programação
15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/6,083= 17,81%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/6,083= 9,58%
Adaptabilidade e Aprendizagem
05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%
Conhecimento sobre Banco de dados
05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%
Disciplina 05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%
Saber escutar 05 1/4= 0,25 0,25/6,083= 4,11%
Totais 100 6,083 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 28: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 04
Critérios de avaliação do Avaliador 04
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total = Peso
(%)
Percentual (pesos)
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada)
20 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/7,083= 29%
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15%
Prova Escrita 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15%
Conhecimento em desenvolvimento web
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%
Conhecimento em linguagens de programação
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%
Conhecimento sobre Banco de dados
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%
Disciplina 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8%
Adaptabilidade e Aprendizagem
05 1/4= 0,25 0,25/7,083= 4%
Saber escutar 05 1/4= 0,25 0,25/7,083= 4%
Soma 100 7,083 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
76
TABELA 29: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 05
Critérios de avaliação do Avaliador 05
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC
ROC do critério /
ROC Total = Peso (%)
Percentual (pesos)
Adaptabilidade e Aprendizagem
15 1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7=
2,592 2,592/8,519= 30,44%
Disciplina 14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,592 1,592/8,519= 18,70%
Conhecimento e experiência
técnica (Comprovada)
13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,519=
12,83%
Conhecimento em
desenvolvimento web
11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519=
8,92%
Conhecimento em linguagens de
programação 11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519=
8,92%
Prova Escrita 11 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,519= 8,92%
Comunicação eficaz (Oral e
escrita) 10 1/5+1/6+1/7= 0,509 0,509/8,519=
5,98%
Saber escutar 08 1/6+1/7= 0,309 0,309/8,519= 3,63%
Conhecimento sobre Banco de
dados 07 1/7= 0,142 0,142/8,519=
1,68%
Soma 100 8,519 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 30: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 06
Critérios de avaliação do Avaliador 06
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC
ROC do critério / ROC Total = Peso
(%)
Percentual (pesos)
Adaptabilidade e
Aprendizagem 16
1+1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 2,592
2,592/8,852= 29,29%
Conhecimento em resolução de problemas
técnicos (Hardware e
Software)
14 1/2+1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,592 1,592/8,852= 17,99%
Iniciativa 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,852= 12,35%
Interesse 13 1/3+1/4+1/5+1/6+1/7= 1,092 1,092/8,852= 12,35%
Conhecimento em segurança da informação
10 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,852= 8,58%
Saber inovar no uso de novas tecnologias
10 1/4+1/5+1/6+1/7= 0,759 0,759/8,852= 8,58%
Conhecimento e experiência
técnica (Comprovada)
9 1/5+1/6+1/7= 0,509 0,509/8,852= 5,76%
Autoconfiança 8 1/6+1/7= 0,309 0,309/8,852= 3,50%
Prova Escrita 7 1/7= 0,142 0,142/8,852= 1,61%
Soma 100 8,852 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
77
TABELA 31: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 07
Critérios de avaliação do Avaliador 07
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total = Peso
(%)
Percentual (pesos)
Adaptabilidade e Aprendizagem
12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%
Iniciativa 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%
Interesse 12 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 19,30%
Autoconfiança 11 1+1/2+1/3= 1,833 1,833/9,5= 8,77%
Conhecimento em resolução de
problemas técnicos (Hardware e
Software)
11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%
Conhecimento em segurança da
informação 11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%
Saber inovar no uso de novas tecnologias
11 1/2+1/3= 0,833 0,833/9,5= 8,77%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 10 1/3= 0,333 0,333/9,5= 3,51%
Prova Escrita (avalia os conhecimentos
técnicos específicos de cada candidato)
10 1/3= 0,333 0,333/9,5= 3,51%
Soma 100 9,5 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 32: Aplicação do procedimento ROC para definição dos pesos de cada critério na percepção do Avaliador 08
Critérios de avaliação do Avaliador 08
Dados do
Swing (Grau)
Procedimento ROC ROC do critério / ROC Total = Peso
(%)
Percentual (pesos)
Conhecimento em resolução de
problemas técnicos (Hardware e
Software)
20 1+1/2+1/3+1/4= 2,083 2,083/7,083= 29,41%
Iniciativa 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15,29%
Interesse 15 1/2+1/3+1/4= 1,083 1,0833/7,083= 15,29%
Adaptabilidade e Aprendizagem
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%
Conhecimento em segurança da
informação 10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%
Prova Escrita (avalia os conhecimentos
técnicos específicos de cada candidato)
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%
Saber inovar no uso de novas tecnologias
10 1/3+1/4= 0,583 0,583/7,083= 8,24%
Autoconfiança 5 1/4= 0,25 0,25/7,083= 3,53%
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada) 5 1/4= 0,25 0,25/7,083= 3,53%
Soma 100 7,083 - 100%
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
78
APÊNDICE B
TABELA 33: Matriz de consequências resultante do Avaliador 01
Matriz de consequências
Ca
nd
ida
to 0
1
Ca
nd
ida
to 0
2
Ca
nd
ida
to 0
3
Ca
nd
ida
to 0
4
Ca
nd
ida
to 0
5
Ca
nd
ida
to 0
6
Ca
nd
ida
to 0
7
Ca
nd
ida
to 0
8
Ca
nd
ida
to 0
9
Ca
nd
ida
to 1
0
Prova Escrita 0,000 0,212 0,141 0,000 0,000 0,000 0,071 0,000 0,282 0,000
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,032 0,128 0,128 0,064 0,032 0,128 0,064 0,128 0,096 0,000
Conhecimento em desenvolvimento web
0,096 0,032 0,032 0,096 0,064 0,064 0,064 0,064 0,064 0,128
Conhecimento em linguagens de programação
0,096 0,064 0,096 0,000 0,128 0,128 0,096 0,128 0,128 0,000
Conhecimento sobre Banco de dados
0,064 0,064 0,064 0,032 0,000 0,096 0,128 0,064 0,032 0,128
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,013 0,026 0,000 0,038 0,051 0,000 0,051 0,051 0,000 0,051
Saber escutar 0,051 0,013 0,026 0,026 0,051 0,038 0,051 0,000 0,013 0,026
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,026 0,051 0,013 0,013 0,000 0,013 0,000 0,013 0,000 0,038
Disciplina 0,038 0,013 0,051 0,000 0,000 0,000 0,051 0,026 0,026 0,026
FUNÇÃO VALOR 0,417 0,603 0,551 0,269 0,327 0,468 0,577 0,474 0,641 0,397
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 34: Matriz de consequências resultante do Avaliador 02
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,115 0,000 0,000 0,115 0,153 0,153 0,076 0,115 0,038 0,076
Conhecimento em linguagens de programação
0,115 0,038 0,076 0,038 0,153 0,000 0,076 0,115 0,153 0,000
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,076 0,038 0,038 0,153 0,038 0,153 0,000 0,076 0,153 0,000
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,076 0,076 0,000 0,076 0,038 0,038 0,038 0,076 0,153 0,076
Disciplina 0,153 0,115 0,000 0,038 0,115 0,115 0,000 0,153 0,115 0,115
Prova Escrita 0,069 0,000 0,035 0,035 0,035 0,052 0,017 0,035 0,069 0,052
Conhecimento em desenvolvimento web
0,052 0,017 0,035 0,069 0,017 0,017 0,000 0,035 0,035 0,052
Saber escutar 0,035 0,069 0,052 0,035 0,017 0,069 0,052 0,000 0,000 0,000
Conhecimento sobre Banco de dados
0,014 0,000 0,021 0,007 0,021 0,000 0,028 0,021 0,000 0,028
FUNÇÃO VALOR 0,705 0,354 0,257 0,566 0,587 0,597 0,288 0,625 0,715 0,399
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
79
TABELA 35: Matriz de consequências resultante do Avaliador 03
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0,171 0,257 0,342 0,171 0,171 0,342 0,342 0,086 0,171 0,086
Conhecimento em desenvolvimento web
0,134 0,045 0,045 0,134 0,089 0,178 0,089 0,178 0,045 0,089
Conhecimento em linguagens de programação
0,089 0,000 0,045 0,089 0,134 0,089 0,134 0,000 0,089 0,134
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada)
0,096 0,000 0,048 0,024 0,048 0,024 0,096 0,048 0,000 0,096
Conhecimento sobre Banco de dados
0,021 0,031 0,000 0,021 0,010 0,031 0,021 0,031 0,031 0,000
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,031 0,010 0,031 0,021 0,021 0,000 0,041 0,000 0,031 0,031
Saber escutar 0,021 0,041 0,031 0,021 0,021 0,010 0,041 0,010 0,041 0,041
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,010 0,000 0,021 0,041 0,041 0,041 0,010 0,041 0,000 0,041
Disciplina 0,031 0,010 0,031 0,041 0,010 0,000 0,000 0,000 0,010 0,000
FUNÇÃO VALOR 0,603 0,394 0,592 0,562 0,545 0,716 0,774 0,394 0,418 0,517
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 36: Matriz de consequências resultante do Avaliador 04
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada)
0,221 0,000 0,000 0,221 0,294 0,294 0,147 0,221 0,074 0,147
Prova Escrita 0,115 0,038 0,076 0,038 0,153 0,000 0,076 0,115 0,153 0,000
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,076 0,038 0,038 0,153 0,038 0,153 0,000 0,076 0,153 0,000
Conhecimento em desenvolvimento web
0,041 0,041 0,000 0,041 0,021 0,021 0,021 0,041 0,082 0,041
Conhecimento em linguagens de programação
0,082 0,062 0,000 0,021 0,062 0,062 0,000 0,082 0,062 0,062
Conhecimento sobre Banco de dados
0,082 0,000 0,041 0,041 0,041 0,062 0,021 0,041 0,082 0,062
Disciplina 0,062 0,021 0,041 0,082 0,021 0,021 0,000 0,041 0,041 0,062
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,018 0,035 0,026 0,018 0,009 0,035 0,026 0,000 0,000 0,000
Saber escutar 0,018 0,000 0,026 0,009 0,026 0,000 0,035 0,026 0,000 0,035
FUNÇÃO VALOR 0,715 0,235 0,250 0,624 0,665 0,647 0,326 0,644 0,647 0,409
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
80
TABELA 37: Matriz de consequências resultante do Avaliador 05
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,152 0,228 0,304 0,152 0,152 0,304 0,304 0,076 0,152 0,076
Disciplina 0,140 0,047 0,047 0,140 0,093 0,187 0,093 0,187 0,047 0,093
Conhecimento e experiência técnica
(Comprovada)
0,064 0,000 0,032 0,064 0,096 0,064 0,096 0,000 0,064 0,096
Prova Escrita 0,089 0,000 0,045 0,022 0,045 0,022 0,089 0,045 0,000 0,089
Conhecimento em desenvolvimento web
0,045 0,067 0,000 0,045 0,022 0,067 0,045 0,067 0,067 0,000
Conhecimento em linguagens de programação
0,067 0,022 0,067 0,045 0,045 0,000 0,089 0,000 0,067 0,067
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,030 0,060 0,045 0,030 0,030 0,015 0,060 0,015 0,060 0,060
Saber escutar 0,009 0,000 0,018 0,036 0,036 0,036 0,009 0,036 0,000 0,036
Conhecimento sobre Banco de dados
0,013 0,004 0,013 0,017 0,004 0,000 0,000 0,000 0,004 0,000
FUNÇÃO VALOR 0,609 0,428 0,570 0,551 0,524 0,696 0,786 0,426 0,461 0,518
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 38: Matriz de consequências resultante do Avaliador 06
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,000 0,220 0,146 0,000 0,000 0,000 0,073 0,000 0,293 0,000
Conhecimento em resolução de problemas
técnicos (Hardware e Software)
0,045 0,180 0,180 0,090 0,045 0,180 0,090 0,180 0,135 0,000
Iniciativa 0,093 0,031 0,031 0,093 0,062 0,062 0,062 0,062 0,062 0,123
Interesse 0,093 0,062 0,093 0,000 0,123 0,123 0,093 0,123 0,123 0,000
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,043 0,043 0,043 0,021 0,000 0,064 0,086 0,043 0,021 0,086
Conhecimento em segurança da informação
0,021 0,043 0,000 0,064 0,086 0,000 0,086 0,086 0,000 0,086
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,058 0,014 0,029 0,029 0,058 0,043 0,058 0,000 0,014 0,029
Autoconfiança 0,017 0,035 0,009 0,009 0,000 0,009 0,000 0,009 0,000 0,026
Prova Escrita 0,012 0,004 0,016 0,000 0,000 0,000 0,016 0,008 0,008 0,008
FUNÇÃO VALOR 0,382 0,631 0,546 0,306 0,374 0,481 0,563 0,511 0,657 0,358
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
81
TABELA 39: Matriz de consequências resultante do Avaliador 07
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,145 0,000 0,000 0,145 0,193 0,193 0,096 0,145 0,048 0,096
Iniciativa 0,145 0,048 0,096 0,048 0,193 0,000 0,096 0,145 0,193 0,000
Interesse 0,096 0,048 0,048 0,193 0,048 0,193 0,000 0,096 0,193 0,000
Autoconfiança 0,044 0,044 0,000 0,044 0,022 0,022 0,022 0,044 0,088 0,044
Conhecimento em resolução de problemas
técnicos (Hardware e Software)
0,088 0,066 0,000 0,022 0,066 0,066 0,000 0,088 0,066 0,066
Conhecimento em segurança da informação
0,088 0,000 0,044 0,044 0,044 0,066 0,022 0,044 0,088 0,066
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,066 0,022 0,044 0,088 0,022 0,022 0,000 0,044 0,044 0,066
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,018 0,035 0,026 0,018 0,009 0,035 0,026 0,000 0,000 0,000
Prova Escrita 0,018 0,000 0,026 0,009 0,026 0,000 0,035 0,026 0,000 0,035
FUNÇÃO VALOR 0,706 0,263 0,285 0,610 0,623 0,596 0,298 0,632 0,719 0,373
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 40: Matriz de consequências resultante do Avaliador 08
Matriz de consequências
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Conhecimento em resolução de problemas
técnicos (Hardware e Software)
0,147 0,221 0,294 0,147 0,147 0,294 0,294 0,074 0,147 0,074
Iniciativa 0,115 0,038 0,038 0,115 0,076 0,153 0,076 0,153 0,038 0,076
Interesse 0,076 0,000 0,038 0,076 0,115 0,076 0,115 0,000 0,076 0,115
Adaptabilidade e Aprendizagem
0,082 0,000 0,041 0,021 0,041 0,021 0,082 0,041 0,000 0,082
Conhecimento em segurança da informação
0,041 0,062 0,000 0,041 0,021 0,062 0,041 0,062 0,062 0,000
Prova Escrita 0,062 0,021 0,062 0,041 0,041 0,000 0,082 0,000 0,062 0,062
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,041 0,082 0,062 0,041 0,041 0,021 0,082 0,021 0,082 0,082
Autoconfiança 0,009 0,000 0,018 0,035 0,035 0,035 0,009 0,035 0,000 0,035
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,026 0,009 0,026 0,035 0,009 0,000 0,000 0,000 0,009 0,000
FUNÇÃO VALOR 0,600 0,432 0,579 0,553 0,526 0,662 0,782 0,385 0,476 0,526
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
82
APÊNDICE C
TABELA 41: Matriz de avaliação do Avaliador 01
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0 0,75 0,5 0 0 0 0,25 0 1 0
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,25 1 1 0,5 0,25 1 0,5 1 0,75 0
Conhecimento em desenvolvimento web
0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1
Conhecimento em linguagens de programação
0,75 0,5 0,75 0 1 1 0,75 1 1 0
Conhecimento sobre Banco de dados
0,5 0,5 0,5 0,25 0 0,75 1 0,5 0,25 1
Adaptabilidade e Aprendizagem 0,25 0,5 0 0,75 1 0 1 1 0 1
Saber escutar 1 0,25 0,5 0,5 1 0,75 1 0 0,25 0,5
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,5 1 0,25 0,25 0 0,25 0 0,25 0 0,75
Disciplina 0,75 0,25 1 0 0 0 1 0,5 0,5 0,5
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 42: Matriz de avaliação do Avaliador 02
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0
Conhecimento em desenvolvimento web
0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0
Conhecimento em linguagens de programação
0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5
Conhecimento sobre Banco de dados
1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75
Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75
Saber escutar 0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0
Disciplina 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
83
TABELA 43: Matriz de avaliação do Avaliador 03
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5
Conhecimento em desenvolvimento web
0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75
Conhecimento em linguagens de programação
1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1
Conhecimento sobre Banco de dados
0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0
Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75
Saber escutar 0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1
Disciplina 0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 44: Matriz de avaliação do Avaliador 04
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0
Conhecimento em desenvolvimento web
0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0
Conhecimento em linguagens de programação
0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5
Conhecimento sobre Banco de dados
1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75
Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75
Saber escutar 0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0
Disciplina 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
84
TABELA 45: Matriz de avaliação do Avaliador 05
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Prova Escrita 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5
Conhecimento em desenvolvimento web
0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75
Conhecimento em linguagens de programação
1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1
Conhecimento sobre Banco de dados
0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0
Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75
Saber escutar 0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1
Comunicação eficaz (Oral e escrita)
0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1
Disciplina 0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 46: Matriz de avaliação do Avaliador 06
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Adaptabilidade e Aprendizagem 0 0,75 0,5 0 0 0 0,25 0 1 0
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e
Software) 0,25 1 1 0,5 0,25 1 0,5 1 0,75 0
Iniciativa 0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1
Interesse 0,75 0,5 0,75 0 1 1 0,75 1 1 0
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,5 0,5 0,5 0,25 0 0,75 1 0,5 0,25 1
Conhecimento em segurança da informação
0,25 0,5 0 0,75 1 0 1 1 0 1
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
1 0,25 0,5 0,5 1 0,75 1 0 0,25 0,5
Autoconfiança 0,5 1 0,25 0,25 0 0,25 0 0,25 0 0,75
Prova Escrita 0,75 0,25 1 0 0 0 1 0,5 0,5 0,5
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
85
TABELA 47: Matriz de avaliação do Avaliador 07
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Adaptabilidade e Aprendizagem 0,75 0 0 0,75 1 1 0,5 0,75 0,25 0,5
Iniciativa 0,75 0,25 0,5 0,25 1 0 0,5 0,75 1 0
Interesse 0,5 0,25 0,25 1 0,25 1 0 0,5 1 0
Autoconfiança 0,5 0,5 0 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 1 0,5
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e
Software) 1 0,75 0 0,25 0,75 0,75 0 1 0,75 0,75
Conhecimento em segurança da informação
1 0 0,5 0,5 0,5 0,75 0,25 0,5 1 0,75
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,75 0,25 0,5 1 0,25 0,25 0 0,5 0,5 0,75
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,5 1 0,75 0,5 0,25 1 0,75 0 0 0
Prova Escrita 0,5 0 0,75 0,25 0,75 0 1 0,75 0 1
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
TABELA 48: Matriz de avaliação do Avaliador 08
Matriz de avaliação
Can
did
ato
1
Can
did
ato
2
Can
did
ato
3
Can
did
ato
4
Can
did
ato
5
Can
did
ato
6
Can
did
ato
7
Can
did
ato
8
Can
did
ato
9
Can
did
ato
10
Conhecimento em resolução de problemas técnicos (Hardware e
Software) 0,5 0,75 1 0,5 0,5 1 1 0,25 0,5 0,25
Iniciativa 0,75 0,25 0,25 0,75 0,5 1 0,5 1 0,25 0,5
Interesse 0,5 0 0,25 0,5 0,75 0,5 0,75 0 0,5 0,75
Adaptabilidade e Aprendizagem 1 0 0,5 0,25 0,5 0,25 1 0,5 0 1
Conhecimento em segurança da informação
0,5 0,75 0 0,5 0,25 0,75 0,5 0,75 0,75 0
Prova Escrita 0,75 0,25 0,75 0,5 0,5 0 1 0 0,75 0,75
Saber inovar no uso de novas tecnologias
0,5 1 0,75 0,5 0,5 0,25 1 0,25 1 1
Autoconfiança 0,25 0 0,5 1 1 1 0,25 1 0 1
Conhecimento e experiência técnica (Comprovada)
0,75 0,25 0,75 1 0,25 0 0 0 0,25 0
Fonte: Dados da pesquisa (2014).