des missions des auditeurs OPT sur leurs services urbains d ......d’actions, ni des synthèses en tant que telles, mais plutôt des entrées en matière sur le contexte de fonc-tionnement

En partenariat avec : Avec le soutien de la Région Languedoc-Roussillon pour la réalisation de ce corpus

des missions des auditeurs OPT sur leurs services urbains d’eau et d’assainissement

Compendium of presentation documents prepared by opt trainees concerning their respective urban water and sewerage services

Promotion PETRE ROMAN – 2013 / 2014Petre Roman Academic Year 2013/14

AUTEURS :Michael Adebayo KEHINDE, Brou Paul KOUAME, Islam OKKA FAROUK, Nadia SULEIMAN, Saoussen OBEY, Ibrahima GUINDO, Mohamed HARUNA, Bogdan FILIP, Jane MUTAMBA, Francis LAMAH, Westone CHIBALE, Eugène BOUAFOU, Sherif EL SHAFEY, Abdi DJAMA, Ahmed HUSSEIN, Francis MOIJUE, Gilbert RUBAYITA, BAHIGE Jean-Berchmans, Hafedh DRIDI, Emmanuel Lupai Ladu PARMENAS, Marthe NIMUGIRE KAYIHURA, BUGENYI Freda, Zamh MUZOKE, Jeffery SMITH, Nassirou DIALLO, Amal HUDHUD, Duncan GENGA, Felix NSONDE, Saddikou MAHAMADOU, Mohamed Abdallahi MEDAHID, Gilbert BASSOLE, Amadou Gatta BA, Odette UWIMANA, Harry SIKOMA, Khaled MEHREZ

Réalisation graphique : Caroline CastonImpression : Impact Imprimerie

CCe corpus de fiches de présenta-tion des missions des 35 auditeurs du Mastère spécialisé OPT (19 an-glophones/16 francophones) est le résultat d’un cursus de formation de 18 mois en alternance avec le terrain de leurs propres services. Chaque auditeur OPT présente, en septembre 2014, son plan d’actions stratégique, véritable thèse professionnelle, appli-quée sur la conduite du changement qu’il a réfléchi tout au long de son programme.Il est le fruit d’analyse et de diagnos-tic d’une situation de service d’eau et d’assainissement d’une part, puis dans la prolongation, d’une stratégie aussi élaborée que possible, enfin de mise en exécution par des actions à engager. Leur plan d’actions consti-tue « un scénario du possible » dans une projection à 10 ou 20 ans, tout en tenant en compte des actions et des investissements déjà engagés dans leur service ou dans leurs États respectifs.Ces fiches de présentation se veulent non pas des résumés de leur plan d’actions, ni des synthèses en tant

que telles, mais plutôt des entrées en matière sur le contexte de fonc-tionnement de leurs services et de leur pays dans le secteur de l’eau et/ou de l’assainissement. Elles fournissent des éclaircissements sur leur propre analyse de la situation et sur les moyens de parvenir à des améliorations concrètes. En prenant de la hauteur, et en livrant leur point de vue en les vulgarisant parfois, les auditeurs OPT désirent saisir le lecteur sur la complexité de leur environne-ment et sur les quelques clés, pas toutes loin de là, qui peuvent conduire à la transformation de leur service sur le plan professionnel. Ces fiches sont perfectibles et ont pour objet de donner le goût au lecteur d’en savoir plus sur la vision et les horizons de dé-veloppement du service, telles qu’ima-ginés par l’auditeur OPT.Parfois hétérogènes dans leur forme, voire dans leur contenu, résultats de travaux menés en deux temps entre les programmes de formation anglophone et francophone, elles ont le mérite d’introduire les grandes dimensions du management du secteur de l’eau et/ou de l’assainissement dans leurs pays et dans leurs villes de service. Elles montrent les questionnements

voire parfois les doutes et obstacles qui sont devant leur chemin pour un service amélioré vers leurs citoyens, pour que l’eau et l’assainissement pour tous soit une réalité. Résolument tournés vers le futur, ces travaux ne sont pas des « articles scientifiques » mais des messages qui mettent aussi en évidence que des managers s’emploient à avancer et à progresser dans leurs entreprises, quelques soient les aléas et les élé-ments défavorables existants. Nous rappelons à cet égard les mondes dans lesquelles ils évoluent et les princi-paux indicateurs socio-économiques de leur pays, bien en deçà de ceux de nos pays occidentaux sauf pour la croissance en général. Face aux enjeux qu’ils décrivent, sou-haitons à tous un engagement et une détermination de tous les instants.

Jean Antoine Faby, Directeur de la Chaire ParisTech « SUEZ ENVIRONNEMENT Eau pour Tous », 1er septembre 2014.

Inaugurée en 2009, la chaire d’ensei-gnement et de recherche Eau pour Tous a pour objectif de mener des actions de recherche et de formation pour fa-ciliter l’accès universel et durable à l’eau et à l’assainissement. Portant sur la gestion des services urbains d’eau potable et d’assainissement dans les pays émergents, en transition et en développement, elle vise à constituer un pôle international de référence pour renforcer les compétences des gestionnaires et ainsi contribuer à l’at-teinte des objectifs du millénaire.

Adossé à un programme de recherche adapté aux objectifs de la chaire, le Mastère Spécialisé Eau pour Tous « In-ternational Executive Master OPT (IEM OpT) » a ainsi été créé afin de renforcer les compétences des leaders et des managers opérationnels identifiés par les opérateurs locaux pour accompa-gner le changement et améliorer les services sur le périmètre urbain d’une capitale ou d’une ville secondaire de leur pays. Il est ouvert à des spécialis-tes venus d’Afrique, d’Asie Centrale et du Sud-Est, mais également d’autres horizons comme l’Europe Centrale et l’Amérique.La formation vise à renforcer les capa-cités des managers eau et assainisse-ment pour qu’ils puissent : • Diagnostiquer et élaborer les stra-tégies pour atteindre l’excellence technique, sociale et financière des services,• Conduire le changement dans leurs entreprises et leurs régies, avec des méthodes de management durables,• Définir et engager les dynamiques de

réformes à l’échelle de leur service ou de leur pays. En l’espace de 5 ans, 82 managers issus de 32 pays et de 4 continents - Afrique, Asie, Amérique et Europe - ont été for-més.Près de 90 villes sont aujourd’hui dotées de plus de 70 plans d’actions stratégi-ques établis pour une durée de 15 à 20 ans. Ces plans représentent en totalité la distribution annuelle de 900 millions de mètres cubes, soit 2 milliards de mètres cubes à horizon 2035 d’après la croissance urbaine de ces continents.

LA CHAIRE PARISTECH « SUEZ ENVIRONNEMENT- EAU POUR TOUS »

PRÉF

ACE

PRÉF

ACE

FR

TThese summary presentation documents prepared by our 35 specialist Master’s OPT trainees (19 English speaking / 16 French speaking) are the outcome of 18 months of a training programme which combined academic study with hands-on practical work within their own professional services and structures. This September each OPT trainee is proud to present his strategic action plan – a comprehensive and tho-roughly professional document – which sums up the reforms and changes he would like to see come about after a long period of reflection, an ongoing process throughout the programme.It represents the outcome of an analysis and a diagnosis relating to water and sanitation services on the one hand but also, in respect of the longer term, of an extremely detailed and specific strategy, with a view to actually setting out practical steps which need to be taken so that the outcome will be action rather than words. Their action plans thus constitute a sce-nario of what might be achievable within the timeframe of the next 10 to 20 years, whilst of course taking into account the actions and investments already embarked upon in their existing water services and

projects underway at national level in their respective countries. These documents do not set out to be mere summaries of their action plans – nor as summary sheets as such – but rather to provide a glimpse as to how water and sanitation services actually function in their respective countries. In doing so they throw light on their own analysis of the situation and ways of introducing real and practical measures with a view to bringing about real and practical improvements and change. With a little distance and objectivity the OPT trainees are anxious to make sure that the reader becomes aware of the complexities and particularities of their environment and of the keys, hope-fully attainable, which might indeed lead to a complete transformation of their own water service organisation. The documents which follow are designed to whet the ap-petite of the reader to know more about the vision of how the OPT trainee envisages his service developing in the years ahead. You will no doubt note that more often than not the format and content of the docu-ments are similar - a consequence of the result of work carried out in two periods between the English and French speaking training programmes. And yet at the same time they succeed in introducing the key broad themes relating to water and/or sa-

nitation services in their respective towns and countries. They raise issues, doubt and obstacles – anything which might impede the pathway towards an improved service for their citizens, so that decent water and sanitation services become not just hol-low words but an everyday reality on the ground for all.Resolutely framed towards the future, these documents are not scientific reports as such. But rather a series of messages which demonstrate, time and again, that managers can and do shape the future of their companies, no matter what the odds which they might be up against. In this respect it’s only right and proper to bear in mind the context of the many and varied socio-economic indicators which exist in their respective countries that are well below those of western countries apart from when it comes to issues of growth.Given the issues which they describe and which are at stake, we of course share their desire that the recommendations and suggestions come to see the light of day.

Jean Antoine Faby, Director of the ParisTech

“SUEZ ENVIRONNEMENT- Water for All” Chair, September 01, 2014.

Inaugurated in 2009, the Water for All teaching and research chair aims to contribute to research and training actions in order to ease global, sustai-nable access to water and sanitation. Regarding the drinking water and wastewater urban services manage-ment in emerging countries undergoing transition and development, it aims at setting up an international centre of reference in order to reinforce the management skills and thus reach the objectives of the millennium.

Supported by a research programme based on the aims of the chair, the In-ternational Executive Masters OPT (Ad-vanced Masters - IEM OpT) was created to expand the skills of operational leaders and managers identified by local operators to support change and improve services in the urban area of a capital or secondary city in their coun-try. The course is open to specialists from Africa and Central and South-East Asia, as well as from regions such as Central Europe and America.The training programme aims at rein-forcing the skills of business mana-gers so that they are able to: • Assess and develop strategies for reaching technical, social and finan-cial service excellence • Directing the change in their com-panies and public corporations, with sustainable management methods,• Defining and employing reform dyna-mics on a departmental or nationwide scale.

In the space of five years, 82 managers from 32 countries on four continents – Africa, Asia, the Americas and Eu-rope – have been trained. Almost 90 towns and cities now have more than 70 strategic action plans covering a period of 15 to 20 years. These plans account for a total annual distribution of 900 million m³ of wa-ter and this total is expected to reach 2 billion m³ by 2035, based on estimates of urban growth for these continents.

PARISTECH “SUEZ ENVIRONNEMENT- WATER FOR ALL” CHAIR

PREF

ACE

PREF

ACE

EN

DAKAHLIAEGYPT

RÉGION NORD ESTBURKINA FASO

FREETOWNSIERRA LEONE

WESTERN PROVINCEZAMBIA

DJIBOUTI VILLEDJIBOUTI

ROSSOMAURITANIE

GISENYIRWANDA

FAIYUM GOVERNATEEGYPT

RWAMAGANARWANDA

GICUMBIRWANDA

ZONES URBAINESTUNISIE

10 46

12 48

14 50

16 52

18 54

20 56

22 58

24 60

26 62

28 64

30 66

32 68

ABEOKUTANIGERIA

GRAND TUNISTUNISIE

ARIANATUNISIE

KAMPALAUGANDA

BUGESERARWANDA

NAIROBIKENYA

ABOBOCÔTE D’IVOIRE

JUBASOUTH SUDAN

BAMAKOMALI

KINGSTONJAMAICA

CONAKRYGUINÉE

NDOLA, LUANSHYA AND MASAITIZAMBIA

ALEXANDRIAEGYPT

KAMONYIRWANDA

BAUCHINIGERIA

LABÉMOYENNE GUINÉE

COPPERBELTZAMBIA

NIAMEYNIGER

AMMANJORDAN

KAMPALAUGANDA

BUCHARESTROMANIA

NABLUSPALESTINE

CÔTE D’IVOIRE NOUADHIBOUMAURITANIE

34 70

36 72

38 74

40 76

42 78

44SOM

MAI

RE

SOM

MAI

RE

10 11

OVERVIEW

If you check out Ogun State Water Corporation’s (OSWC) website - the utility responsible for pro-viding water services to its largest and capital city of Abeokuta in southwest Nigeria - you will be greeted by their motto of ‘sustainability and customer satisfaction’ and a bold vision to be ‘the best water service in Africa’. But the truth is, alas, that with its finances constantly teetering on the brink the utility is anything but sustainable, its customers far from satisfied and as for its ranking in any African water services list of merit, since its NRW is only slightly shy of a disastrous 80% mark, it currently sits nearer to the bottom end rather than the top. My action plan has concluded that only a series of radical and far-reaching root and branch reforms can reverse the pre-sent situation where only a third of the city’s 900,000 inhabitants benefit from intermittent cove-rage of dubious quality and where there is a total absence of any centrally controlled sanitation sys-tem, with all of the health issues that implies. It sets out an ambitious programme for leak reduction, management reform and network extension. But will Nigeria’s complex political and financial environment combine and conspire to prevent the report’s radical recommendations from being implemented and ever seeing the light of day?

DIAGNOSIS

When considering the following description it is perhaps advisable to bear in mind the Nige-rian context of Abeokuta’s economy in that it is characterized by low productivity, low incomes and a low standard of living. That said OSWC is massively over manned with 25 staff/1000 connections. It’s hardly surprising that customers are dissatisfied - those fortunate enough to be connected to the network are only supplied for 8 hours a day and then with water with a questio-nable pH value and turbidity. There is a total ab-sence of any metering, while the collection ratio is only 40%. The financial situation is so bad that the utility would immediately collapse without government subsidies, a backdrop compounded by the fact that water is still considered as a so-cial good which should be provided free of charge. In practical terms one booster station no longer receives supply, another has been completed but is yet to be commissioned.

The distribution network dates back to the mid-sixties when pipe materials were predomi-nantly of asbestos cement, with the entire sys-tem characterised by incessant leaks generating massive physical losses. With a rapidly increasing population and the emergence of unauthorised vendors, it would be no exaggeration to say that OSWC is operating under crisis conditions.

And yet plant capacity remains adequate and ready for optimisation, with operational infrastructures installed and on the ground. Moreover, unlike other areas of Nigeria, the water resource is it-self more than adequate. All of this suggests that if the concepts of restructuring and reform were embraced by senior management in an energetic and committed fashion then the current gloomy scenario could nevertheless be turned around.

Abeokuta, Nigeria: Entire Water Sector in Urgent Need of Far-Reaching andRadical Reform.

‘‘

ABEOKUTA, NIGERIA

STRATEGIC OBJECTIVES

To Reduce NRW from 77% to 25% by 2018OSW finds itself in a Catch 22 situation. It is losing money. It is losing water. It cannot reverse this unhappy financial status quo without a radical reduction of its currently disastrous rate of 77% NRW. This will require the elaboration of a well-developed leak management strategy by 2015, the replacement of weak and unfit pipe networks with bulk and customer meters in order to bring real losses down. The introduction of District Metered Areas (DMAs) within the city of Abeokuta will reduce significant the effect of NRW. It is estimated that physical losses could then decrease from today’s 55% to 20% by the end of 2018, with intermediate objectives of 40% in 2016 and 30% in 2017. But this will require the establishment of a dedicated leak management team responsible each and every component of NRW reduc-tion. It’s brief? To ensure that all strategies proposed are both feasible and affordable. Those mandated with this task will be responsible for the installation of meters, the replacement of weak and unfit pipelines, monitoring the pressure balance of networks and DMAs. Leakage reduction would also be an opportunity to improve rela-tions with the public and employees alike, a leak detec-tion programme encouraging people to address the issue of water conservation. Reductions could also improve relations with the good citizens of Abeokuta in that many are presently reluctant to pay their water bills knowing that a significant proportion of people use services wi-thout being ever being billed or being under billed.

To promote management and internal reform support by 2018It would be unfair to single out the state of Ogun, its capital city of Abeokuta or indeed the Ogun State Water Corporation’s. For the truth is that almost all of Nigeria’s state utilities are overstaffed, with an average

of 70 employees for every 1,000 water consumers, an unsatisfactory state of affairs recently addressed by Hassan Kida, the World Bank’s lead water and sani-tation specialist in Nigeria. So it could well be that internal restructuring and reform will be a prerequisite for future funding programmes. And this is precisely why OSWC’s own report is targeting clearly defined functions, roles and responsibilities with institutiona-lised corporate governance. It is hoped that increasing staff productivity from 25 to 10 staff/1000 connections and reducing the financial sustainability gap from 70% to 10% will make this vision attainable. For the pre-sent organizational structure simply does not clearly define the roles and functions of existing departments and units. Nor is there any transparency as the de-legation of authority is absent further down the line. It will therefore be necessary to review and redefine the management process/responsibility, to address the functions of the utility, and to clearly define the roles and position of officers, units and departments as a matter of urgency. An education programme will be an integral part of these reforms.

FEASIBILITY

Nigeria would need to spend $1.3 billion USD annually to meet the UN Millennium Development Goad targets on water and sanitation by the 2015 deadline. But the World Bank is receptive to being a major financier of the country’s water sector, along with the African Development Bank, the European Union and the Euro-pean Investment Bank. The good citizens of Abeokuta, meanwhile, are anxiously waiting for such progress to come their way. .In terms of social feasibility, to avoid poor people paying a very high price for water from private vendors in periurban areas (sometimes 10 to 20 times more), community residents (who are well informed and involved in related water issues) are now organised through CBOs - Citizen Participation Systems - created by OGSWC: this is in effect par-ticipative management with customers as the main stakeholders.

Michael Adebayo KEHINDEAssistant General ManagerOgun State Water Corporation2013-14 OpT trainee

Barrage Old Scheme Intake end and downstream Main

Distribution crew at work

Average growth for the last 3 years

Population growth

2,8 %GDP per capita

6,8 %

$1727

KEY DATA

Michael Adebayo KEHINDE is the main assistant to the General Manager of Ogun State Water Corpora-tion (OSWC) and presents his strategic action plan. The Nigerian Constitution gave responsibility for the provision of drinking water supply to the State Governments. In most of the 36 States, these responsibilities are assigned to the State Water Authorities (SWA) with the Federal Ministry of Water Resources providing guidance and national water policy

INHABITANTS IN THE AREA 890 000URBAN POPULATION NCGNP PER CAPITA€ 1 862

Document realized by the trainee within the ParisTech “SUEZ ENVIRONNEMENT-Water for All” Chair in September 2014. For further information please contact the Water for All Chair: [email protected] - www.agroparistech.fr/-OpT-EaupourTous

‘‘To treasure water is to treasure life.Michael Adebayo KEHINDE

600 000

700 000

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500 000

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300 000

POPULATION GROWTH POPULATION SERVED

200 000

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

POPULATION GROWTH IN ABEOKUTAAGAINST POPULATION SERVED

WATER 2013/2014

Production or purchase 15 Mm3/yr

N° Customers 9 800 active

Metered connections 0 %

NRW 77 %

Network 290 km

Storage 48 000 m3

N° employees 254

Turnover water 795 €

EBITDA -237,80 %

Revenue after tax NC

Collection rate 40 %

12 13

POPULATION : 1,1 millions d’habitants

ABOBO, CÔTE D’IVOIREAbobo, vaste faubourg situé au nord de la ville d’Abidjan, développée spontanément sur 100 Km², abrite une population cosmopolite à faible revenu de 1,1 millions d’habitants, avec un taux d’accroissement moyen annuel de 5 % et une urbanisation incontrôlée de plus de 125 Habitant/AN.

CONTEXTE

Créée en 1960, pour remplacer la SAUR, dans l’ex-ploitation du service public de l’eau potable de la ville d’Abidjan, la SODECI, se verra confier, grâce à l’importante réforme de 1973, l’ensemble des cen-tres dotés de système d’hydraulique urbaine sur toute l’étendue du territoire. Aujourd’hui, outre la SODECI et l’État représenté par le Ministère des Infrastructures Economiques, l’ONEP créé en 2006, constitue un troisième acteur clé du paysage ivoi-rien de « l’hydraulique humaine » (concept national dans la loi sur l’eau ivoirienne).

Gouvernance du secteur l’hydraulique humaineLe rôle régalien de l’État est joué par le Ministère des Infrastructures Economiques Maître d’Ou-vrage du patrimoine, représenté par le Direction Générale des Infrastructures Hydraulique, qui devait définir la politique de l’eau, la réglemen-tation et la tarification. Depuis 2006, la Maîtrise d’ouvrage du patrimoine est sensée être déléguée à l’ONEP, société d’État, qui a en charge la gestion du patrimoine, la programmation et la maîtrise d’œuvre des travaux, la gestion des fonds générés par le secteur et la régulation du secteur. Quant à la SODECI, société privée de droit ivoirien, au capital de 9 M USD, elle exploite le patrimoine mis à sa disposition, pour produire, distribuer et facturer l’eau potable dans plus 850 centres ré-partis sur l’ensemble du territoire national, par le truchement d’un contrat d’affermage qui le lie à l’État de Côte D’ivoire.

Situation de la SODECILongtemps cité comme modèle des entreprises de gestion d’eau en Afrique noire subsaharienne, la SODECI a été durement éprouvée par la longue crise militaro-politique d’une décennie ponctuée par une crise post- électorale très meurtrière (3 000 morts) qu’elle a traversée. Ses performances qui faisaient autrefois sa réputation se sont dé-gradées. Aujourd’hui, avec un effectif de 1 750 agents, elle assure la desserte de 850 centres urbains dont 750 -00 abonnés avec une production de 225 M de m3/an, distribuée à travers un réseau de 13 500 km.

Situation Direction Régionale ABOBOCréée lors de la dernière restructuration de l’ex-ploitation d’Abidjan en 2012, la Direction Régionale d’Abobo, assure le desserte en eau potable de plus de 80 000 abonnés avec une production annuelle de l’ordre de 25 M de m3, distribuée à travers un réseau de 635 Km, avec un effectif de 110 agents. La DRABO fait face à un déficit de production d’eau potable estimé à 60 000 m3/j qui représente le tiers du déficit cumulé de la ville d’Abidjan et à un phé-nomène généralisé de vendeurs clandestins d’eau qui obèrent considérablement ces résultats. Aussi, est-il normal que la DRABO soit aujourd’hui der-rière les autres DR.

ELÉMENTS DE DIAGNOSTIC

Les points d’appuiA la lumière de l’étude diagnostique, il ressort plu-sieurs points d’appuis qui pourraient aider à relever les défis dans la commune d’Abobo. Nous pouvons retenir, entre autres, l’expérience acquise par la SODECI en 50 ans de gestion de service public, son important vivier de cadres compétents et surtout son ambition de se hisser au rang des entreprises de références en charge du service public d’eau et d’as-sainissement en Afrique à l’horizon 2015. La volonté affichée du gouvernement à résorber tous le déficit

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030

Volume produit ou acheté 25 Mm3/an 103 Mm3/an

Nombre d’abonnés

81 000 actifs

290 000 actifs

Branchement avec compteur 100 % 100 %

ENF 34 % 10 %

Linéaire Réseau 634 km 1 000 km

Cap. Stockage 12 000 m3 80 000 m3

Nombre d’employés 110 446

Chiffre d’affaire 6 107 € 71 586 623 €

EBE NC 50,49 %

Résutats 0 % CA 27,66 %

Recouvrement 72 % 72 %

La SODECI désire retrouver sanotoriété sur le continent africain au plus vite et sa fierté est son meilleur atout.

‘‘

de production d’eau potable en fin 2014, le retour des partenaires techniques et financiers, l’abon-dance des ressources hydriques contribueront à re-lever ces défis. Nonobstant ces points favorables, il existe des points à corriger ou à surveiller.

Les points à corrigerRetenons l’insuffisance du personnel et le sous-équipement dudit personnel en outils adé-quats, la méconnaissance du réseau, l’absence de stratégie viable et efficace pour contrer la prolifé-ration des réseaux clandestins, l’insuffisance de la production d’eau potable et la lourdeur des procé-dures de la SODECI. Outre ces points, il faudrait veiller sur la menace de perte de la nappe due à la pollution, le poids de la pauvreté des populations d’Abobo, l’admission d’ici 2017 de plus de 70 % des membres du CODIR actuel à la retraite et non prise en compte de la mutation de l’environnement socio-culturel. Notons que d’autres ressources d’alimentation en eau sont à l’étude voire engagées pour suppléer la production de la nappe principale d’Abidjan au droit de la ville. Des transferts d’eau souterraine conséquents sont ainsi programmés par le Nord sur quelques dizaines de kilomètres.

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

Objectif 1 - garantir la viabilité institutionnelle et économique du secteur de l’eau potable par la consolidation et la mise en place de mécanisme de gestion efficace et efficient du secteur de l’eau potable.Objectif 2 - adapter la SODECI aux nouvelles exigences socio-culturelles : en s’appuyant sur son expertise et son potentiel humain, opérer une transformation culturelle profonde par la mise en place d’une organisation et de procédures souples orientées sur la performance, la responsabilisation et la compétence de son personnel.Objectif 3 - parvenir en moins de 5 ans aux meil-leures performances opérationnelles et financières nationales et sous régionales en 10 ans (NRW : 10 % en 2025) ; (recouvrement : 98 % en 2025).Objectif 4 - fournir de l’eau potable en quanti-té suffisante pour tous à Abobo ; (H24 en 2016) ; (99 % de taux de conformité en 2020), par le ren-forcement de la production et la fourniture de l’eau respectant les normes de potabilité.Objectif 5 - rendre universel l’accès au service de l’eau potable (100 % des ménages disposent d’eau courante dès 2019), par la suppression de l’obs-tacle à l’accès au service et l’instauration d’une prime fixe de solidarité pour garantir l’accès à tousObjectif 6 - faire de la DR SODECI Abobo une en-treprise citoyenne au service de la communauté (85 % de satisfaction clientèle), pour redorer le blason de la SODECI, et changer la mauvaise per-ception qu’en ont aujourd’hui les populations.

FAISABILITÉ

La « Volonté nationale » est à son comble pour refaire de la Côte d’Ivoire le pays qu’il était des années 70 à 90. La SODECI désire retrouver sa notoriété sur le continent africain au plus vite et sa fierté est son meilleur atout. Son organisation régionale qui faisait sa réputation il y a vingt ans et plus, est aussi régénérable d’autant que « des an-ciens » sont encore là pour soutenir ce renouveau, et faire renaitre la SODECI « de ses cendres », après un si mauvais passage. La communauté de l’eau de Cote d’Ivoire et tous ses experts ont à cœur de se liguer avec des valeurs de solidarité natio-nale gagnante-gagnante. Les troubles passés (voir le livre de Descor Yoboué, Directeur de l’intérieur, sur la distribution de l’eau en temps de conflit au Nord du pays), n’ont sans doute fait aussi que res-souder des liens entre les agents encore présents. Les bailleurs de fonds se mobilisent largement à nouveau sous la houlette du président de la Répu-blique qui a une politique internationale ouverte et vertueuse. La Banque Africaine de développement rejoint ainsi Abidjan depuis 2014 ce qui est le signe qu’un temps nouveau revient.

PROJETS PROGRAMMÉS OU EN COURS

‘‘« Il faudra qu’une élite économique formée et ouverte aux réalités du monde moderne prenne ses responsabilités pour bâtir un secteur privé performant et indépendant des pouvoirs politiques. »

Tiré du livre « RENAISSANCES AFRICAINES » de Marcel ZADI Kessy

Brou Paul KOUAMEIngénieur d’étude technique SODECIAuditeur OpT 2013-14

Taux de croissance moyen (sur 3 ans)

Croissance démographique

2,30 %

PIB/habitant

8,6 %

$1 051

CHIFFRES CLÉS44 000

22 000

N/A

360 000

43 000

18 000

160 000

5 000

50 000

N/A

20 000

50 000

31,75

27

4,25

515

62,5

14,5

250

11,75

11,75

50

10

21,5

31,75

Production m3/jour

Montant du projet (M de $)

AEP NIANGON II

AEP NORD EST ABIDJAN

CHATEAU D’EAU N’DOTRE

TOTAL

AEP SONGON

AEP AKANDJE/AEP BIMBRESSO

AEP BONOUA I et II

AEP ANYAMA

PROGRAMME D’URGENCE ABIDJAN

RENFORCEMENT DU RéSEAU DE DESSERTE DE LA VILLE D’ABIDJAN

AEP SIPIM RIVIERA SAINT VIATEUR

SÉCURISATION DE LA CAPACITÉ DE DESSERTE EN EAU POTABLE DES CENTRES EN PRODUCTION-PROJET GROUPES ÉLECTROGÈNES

PROGRAMME D’URGENCE ABDJAN

Intitulé du projet

Document réalisé par l’auditeur dans le cadre de la Chaire ParisTech « SUEZ ENVIRONNEMENT-Eau pour Tous ». Pour plus d’informations, merci de contacter la Chaire Eau pour Tous : [email protected]

www.agroparistech.fr/-OpT-EaupourTous

14 15

OVERVIEW

It’s certainly not all second places when it comes to the historic, bustling sea-port of Alexandria. For it is the largest city lying directly on the Mediterranean and as its teeming population edges up towards the five million mark it spans an impressively area over 30 km along the coast in the north central part of the country. But with a massive population and land mass have come mas-sive problem - and nowhere more so than in the city’s overworked and underfunded sewage sector, which co-mes under the auspices of Alexandria Sanitary Drainage Company (ASDCO). For although it has done well in terms of keeping up with the sanitary requirements of one of the fastest growing populations that in the whole of Afri-ca, that fact remains that countless numbers of the city’s inhabitants have no access to improved sanita-tion, with the result that children die from water-borne diseases and diarrhoea as a matter of course. But my strategic action plan demonstrates that despite the current political instability it could nevertheless be possible to ensure that city’s entire population should be able to enjoy access to proper sanitation services within the next two decades.

DIAGNOSIS

If you read through a list of ASDCO’s woes and think of their likely and cumulative impact on Alexandria’s inhabitants, you could be sorely tempted to throw your hands up in despair. For an ageing and com-

plete infrastructure is the backdrop for poor service and an ever poorer set of financial circumstances. As for ASDCO’s management structure, that too is poor. Its HR and customer management ? Weak. But in fact it’s painting the same picture as the previous adjective - poor. Since the city hosts the natural gas and oil pipelines from Suez, you could be forgiven for thinking that there would be good relations with the Alexandria’s vast array of indus-trial customers - but that, unfortunately, is not the case. And yet ASDCO has much going for it - its secondary treatment plants have been upgraded, its treated waste water is well-priced, there is sound experience in sludge management and there are further grounds for optimism in that the utility boasts a new generation of highly educated and ta-lented young employees. ASDCO also has some key allies - not least the city’s all-powerful Governor in addition to on-going support at government level. Still, the fact remains that the existing infrastruc-ture is in urgent need not just ofcompletion but of renewal and expansion too.


To achieve 100% access to wastewater services by 2035ASDCO might very well be a huge organisation with over 6000 employees and responsible for treating some 1.4 million m3 of water water per day. But it still fails woefully to cater to the sewerage nee-ds of its entire population, especially during the summer when numbers swell by over 20%. This means that those areas and populations without service must be accurately surveyed and recorded. Technical planning will also need to be put in place for the anticipated increase in the receivables of raw waste water. A comprehensive analysis of re-lative stakeholders also needs to be completed in conjunction with a feasibility study. But above all it

Alexandria was once the second most powerful city in the ancient world after Rome. Today it is Egypt’s second largest city. But the massive challenges facing its sewage sector are, unfortunately, second to none.

‘‘

ALEXANDRIA, EGYPT

will be the quest for funds which will determine the outcome of this objective – always a delicate task but more so than ever in Egypt’s current climate of political turmoil.

To provide waste water services that are sustainableAn integral element is the need not just to sustain and preserve the quality of the wastewater system but to enhance it too. This can be achieved through a systematic public awareness campaign designed to ensure that all Alexandria and Borg El-Arab residences use the sewer system properly in the first place. It also implies increasing levels of cooperation with all local and international donor agencies which might be keen to fund solutions to environmental problems relating to primary treated effluent and raw sewage from rural areas disposing into drains leading out to Lake Maryout. Arrange-ments will need to be made with all relevant au-thorities to reuse treated wastewater with a view to saving raw water for economic and touristic deve-lopments. It also entails a progressive reduction of industrial contaminants entering the sewer system in the first place. Other priorities which form key component parts of this objective are increasing

the wastewater collection rate, doing likewise with the collection rate of the raw wastewater per day related to drinking water consumption. But above all it will be necessary to find new and safe dispo-sal points through innovative ideas.Other objectives include to complete specific HR reform within 10 years; to increase the company’s financial efficiency by 2035 and to improve both commercial and customer management with a view to increasing invoicing by around 2023.

FEASIBILITY

The government budget planned to finance sewe-rage network expansion and rehabilitation.. But tariffs are a difficult issue - increasing at 5% per year until 2035 (my projection). So these will have to be implemented gradually. ASDCO will have to prove that services for customers are increasing in quality and that real benefits will come to them as a result. There is also a challenge in terms of deciding upon the sludge disposal site. Clear measures need to be taken with these inhabitants in this zone and neighbourhood.

Islam OKKA FAROUKDevelopment and Technical office manager, Alexandria Sanitary Drainage Company (ASDCO)2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014

Volume collected 511 Mm3/yr

N° Customers 1 111 200 connected

Network 4 261 km

Treatment Cap 1 682 000 m3/d

N° employees 6 050

Turnover sewerage 15 862

DESERT LAND

AGRICULTURE LAND

SURFACE WATER

MUNICIPAL AND URBAN


Population growth

1,7 %GDP per capita

2,3 %

$3024

KEY DATA

Islam OKKA FAROUK is development and technical office manager at Alexandria Sanitary Drainage Com-pany (ASDCO). His company is one of the 25 affiliated companies of the HCWW (Holding Company of Wa-ter and Waste Water in Egypt). ASDCO provides only,sanitation services, in Alexandria Dakahlia governorate and is responsible for assets and operations management. NADSP, the National Agency of Drinking Water and Sanitation Projects is responsible for new assets investments and expansions relating to sanitation.


‘‘Providing sanitation services with a coverage rate of around 100% is an extremely arduous task. But Alexandria Sanitary Drainage Company (ASDCO) is hoping to provide such a service – and one which is both sustainable and in line with international norms. That is the challenge before us and one which I am confident we will rise to.”Islam Okka

INHABITANTS IN THE AREA 4 700 000URBAN POPULATION NCGNP PER CAPITA€ 4 270

WATER 2013/2014

Production or purchase 986,50 Mm3/yr

N° Customers 1 200 000 active


NRW NC

Network 7 000 km

Storage NC

N° employees 5 607

Turnover water NC

EBITDA NC


Collection rate NC

16 17

OVERVIEW

Jordan’s Amman-based state-owned water com-pany Miyahuna has a daunting brief. To supply water and sanitation services to over three million souls – around a third of the country’s entire popu-lation – against a backdrop of severe water scar-city and economic hardship triggered off, in part, by the ‘Arab Spring’. A precarious situation now exacerbated by the influx of over one million Syrian refugees fleeing from that neighbouring country’s brutal civil war. And although the economist Ernst Schumacher informed us, some time ago, that ‘small is beautiful’ it might well be the case of 2 mega-projects coming to Jordan’s rescue – with the DISI nationwide water transportation scheme and the Red-Dead Sea projecttouted as solutions to what would appear to be otherwise insurmountable problems.

DIAGNOSIS

Amman thus finds itself supplying water to its ci-tizens for only 76 hours per week with 166 l/c/d and with Miyahuna’s own financial position rather precarious. For MYHN it’s a classic‘Catch 22’ situation, in that whilst it is anxious to

increase water tariffs to generate additional re-venues, its financial hands are tied by its political masters and a government policy the hallmark of which is a determined effort to maintain low ta-riffs. And although leaks are both extensive and widespread – there is next to no formal quantifi-cation of NRW. Worryingly, from a human resources perspective, some of Jordan’s most talented water science engineers are upping sticks and setting up shop in more stable countries, particularly the Gulf States, where they feel their future is likely to be more secure. It is perhaps just as well, therefore, that Schumacher’s nemesis – mega-projects – have been given the green light both nationally and internationally.*DISI: The Disi Water Conveyance Project has been designed to pump 100,000,000 cubic metres of wa-ter per year from the Disi aquifer up to Amman and other cities to meet increased demand. King Abdul-lah inaugurated the project last year at a total cost of USD 1.1 billion. The project has been mired in controversy, however, on the grounds that an inde-pendent study revealed the water to be radioactive, although this has been disputed by Jordan’s Minis-try of Water and Irrigation.*RSDS: In a rare of example of regional coopera-tion – especially between erstwhile enemies – Jor-dan recently signed an agreement with Israel and the Palestinian Authority to build a long-antici-pated pipeline from the Red Sea to the Dead Sea, part of an initiative that would produce millions of litres of drinking water for the region in addition to topping up the dangerously dwindling Dead Sea.

All of this to say that when combined with Miyahuna’s executive management being open and receptive to new technologies and develop-ments - not least in relation to the above- men-tioned projects - it would seem evident that when it comes to Jordan’s aquatic future its Strength and Opportunities significantly outweigh its Weaknesses and Threats.

«Jordan: a small country battling against large water challenges. »‘‘

AMMAN, JORDAN STRATEGIC OBJECTIVES

Whilst Disi and RSDS are clearly major infrastructure projects upon which Jordan is pinning its hopes for the future, Miyahuna finds itself confronting more mundane matters – notably how to increase cus-tomer satisfaction. For at the moment 1 in every 4 customers has registered his or her disapproval. MYHN is determined to raise the satisfaction level to around the 95% mark and considers that the two mega-projects – combined with the deep wells pro-ject in Al Hasa area – will assist in the process of delivering water 24/7 – the current absence of which, naturally enough, is the main reason for customer dissatisfaction.

Another key objective is introducing a shift from “Ra-tioning” to “Distribution Zone” Management. This is almost entirely bound up with a significant reduction in NRW. On the ground, an estimated 25 MCM per year is lost through leaks, either due the “hammer” effect of the rationing regime, especially on joint and House Connections or the crumbling and mostly un-maintained network. Other key component parts of this objective include decreasing the percentage of commercial losses whilst at the same increasing the accuracy of the water audit.

Good water governance. Water governance is defined by the political, social, economic and administrative systems that are in place and which directly or indi-rectly affect the use, development and management of water resources and the delivery of water services at different levels of society. This demonstrates that the water sector is of course a part of broader social, political and economic developments and is thus also impacted by decisions well removed from the water sector itself. But within MYHN there has never been any acknowledgement or indicators for these kind of issues. It it therefore imperative that from

within the company a baseline figure of the “level of governance” ratio be attained. But these are new concepts for the Jordanian establishment and might well take some time to introduce.

FEASIBILITY

Whether or not all or any of the reforms and sug-gestions set out above will be implemented is entirely dependent on MYHN’s stakeholders. And the concept of feasibility can itself be divided into various subcategories – social, political and financial. It is perhaps as well therefore, given such a scenario, that Jordan’s King Abdullah is fully committed to the water sector directly via a Royal Committee. Since he once stated that «our water situation forms a strategic challenge that cannot be ignored. We have to balance between drinking water needs and industrial and irrigation water requirements. Drinking water remains the most essential and the highest priority issue” there are surely grounds for remaining somewhat optimistic about the future, despite the manifest challenges which his troubled Kingdom faces.

Nadia SULEIMANHead of Technical support unit, Operation directorate MYAHUNA2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014


N° Customers 417 600 connected

Network 2 000 km

Treatment Cap NC

N° employees NC

Turnover sewerage NC

1000

800

600

NUMBER OF LEAKS BEFORE AND AFTER DISI WATER ARRIVAL

400

200

0

3-Ap

r

10-A

pr

17-A

pr

24-A

pr

1-M

ay

8-M

ay

15-M

ay

22-M

ay

29-M

ay

5-Ju

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12-J

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19-J

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17-J

ul

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ul

31-J

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7-Au

g

14-A

ug

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4-Se

pt

11-S

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18-S

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25-S

ept

2-Oc

t

9-Oc

t

16-O

ct

1200

1400


Population growth

2,2 %GDP per capita

2,8 %

$4850

KEY DATA

Nadia SULEIMAN is Head of technical support unit inthe Operation directorate of MIYAHUNA. She presents her strategic action plan. MIYAHUNA is a public company, state-owned among the 4 existing in Jordan to cover the water and collective sewerage services of Amman and some other towns in the North of Amman. This action plan focusses only on the Water sector.Tje Ministry of Water and Irrigation (MWI) is responsible for water resources management and is exploring all kinds of water resources to manage demand in the country.


‘‘This is the first time that Miyahuna has set a 15 year Strategic Action Plan. Of course this is challenging. But I feel confident that given the experience and determination of Miyahuna staff’, we will indeed be able to rise to the occasion by implementing its ambitious objectives.Nadia SULEIMAN

INHABITANTS IN THE AREA 2 700 000URBAN POPULATION 100 %GNP PER CAPITA€ 6 500

WATER 2013/2014

Production or purchase 136 Mm3/yr



NRW 32 %

Network 8 000 km

Storage 576 000 m3

N° employees 5 607

Turnover water 90 000 €

EBITDA 14,90 %

Revenue after tax 1 %


18 19

ARIANA, TUNISIEGouvernance et autorités organisatrices du service : Ministère de l’Agriculture / SONEDE / Direction Centrale d’exploitation/ DR4 (direction régionale du Grand Tunis)/ District d’Ariana.

CONTEXTE

Le territoire du district d’Ariana couvre une Su-perficie totale d’environ 400 km² soit 83 % de la superficie totale du Gouvernorat. Il comprend une population de 360 000 habitants répartis sur 5 communes « Raoued, Soukra, kalâat Andalous, Sidi Thabet et Ariana ville ». Le taux d’urbanisation dépasse 90 %. Le taux de croissance démogra-phique est égal à 3,8 % contre 1,3 % à l’échelle national. Le nombre d’abonnés est de 90 000 avec un taux d’évolution annuel de 5,4 %. Le taux de desserte tend vers 100 %.

Contextes SONEDE Le contexte externe du secteur se caractérise par la rareté des ressources en eau traduite par un stress hydrique de 460 m3/habitant/an, et par la forte dépendance de la tutelle ce qui limite l’au-tonomie de la SONEDE. Le district d’Ariana possède des infrastructures développées, une cartographie sur fond de plan actualisée et un programme annuel d’économie

d’eau et de réduction des pertes. La vétusté et le manque de moyens matériels d’exploitation sont avérés tout comme la gestion du patrimoine qui est délaissée. Le rendement technique du réseau, inférieur à 80 %, la saturation d’une partie du réseau, et la capacité de stockage sous dimen-sionnée sont désormais des facteurs limitant de la croissance. L’alimentation en eau potable des futurs « méga projets urbains » constituent un défi à soulever d’ici 2025.


ForcesLe cadre réglementaire est solide et ancré de longue date (code des eaux & règlement de ser-vice de l’eau). La bonne gestion de la demande en eau s’appuie sur une législation en faveur de l’économie d’eau, la préservation des Ressources En Eau (dite RSE) et un accès à l’eau potable pour Tous.Le schéma institutionnel favorise la re-présentation locale de la SONEDE dans les quartiers et l’homogénéisation des services sur tout le Pays, ce qui s’inscrit dans un monopole national.

Points sensibles et faiblesses Le constat de la dispersion des fonctions ré-glementaires mais aussi d’un manque de clarté concernant les responsabilités et les prises de décision est flagrant. Cela s’accompagne aussi par des insuffisances des mécanismes de contrôle et de sanction.La forte dépendance de la tutelle, le manque d’au-tonomie des acteurs au niveau régional, enfin l’ab-sence de tiers auquel recourir en cas de litige sont encore des points à améliorer.Les autres faiblesses sont : Limitation de mécanismes d’implication des usagers.

Le droit à l’eau est garanti. La préservation de l’eau et la rationalisation de son exploitation est un devoir de l’État et de la société.

‘‘

‘‘ « L’affaire de l’eau est devenue une affaire de sécurité nationale. »

Moncef MARZOUKI,Président de la République Tunisienne

360 000 habitants

Saoussen OBEYChef du service techniqueDirection centrale des travaux neufs Société Nationale d’Exploitation et de Distribution des EauxAuditeur OpT 2013-14

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


Nombre d’abonnés

90 000 actifs

20 000 actifs

ENF 20 % 10 %

Linéaire Réseau 1 100 km 2 500 km

Cap. Stockage 20 000 m3 60 000 m3


Chiffre d’affaire 16,5 M € 84 M €

EBE 2,8 M € 15 M €

Résutats -1,7 M € 3,5 M €


Absence d’organe de concertation de planification et de coordination entre la SONEDE et l’ONAS (Of-fice National D’Assainissement).

Développement limité de la PSP dans le secteur de l’eau et la structure financière fragile de la SONEDE qui ne facilite pas le développement des projets de PPP.

STRATÉGIE

Notre stratégie s’inscrit dans le cadre de la vision suivante : Faire du district d’Ariana un leader pour les autres districts de la région à l’horizon 2025 par une ges-tion opérationnelle et financière efficace en méri-tant l’estime et la reconnaissance des gens et en leur offrant un service de qualité.

La concrétisation de cette vision passe par les axes suivants de développement :Un cadre institutionnel « intégralement opéra-tionnel » La concrétisation de la vision impose de clarifier les responsabilités allouées aux acteurs institu-tionnelles en formalisant les limites de leur mis-sion, et ainsi renforcer l’autonomie de la SONEDE. Le cadre de coopération entre les acteurs permet-trait de mieux distribuer les fonds attribués à l’ex-pansion du secteur. Cet objectif consiste aussi à compléter et à mieux réguler le secteur (contrat programme, code des Eaux).Pour un cadre institutionnel performant, renforcer le monitoring du service et le contrôle de l’acti-vité de la SONEDE est une priorité à travers des instruments de régulation mais aussi de commu-nication entre acteurs qui sont les indicateurs de performance.

Vers une société modèle : organisation adaptée, management efficace, personnel compétent, et culture exemplaire ; cela passe par de nouveaux schémas d’organisation par activités en plaçant la décision au plus près du client, et en responsabili-sant le management de proximité dans les quartiers.

Sécuriser le service d’eau : c’est à dire main-tenir la desserte continue en eau potable H24 en augmentant la capacité de stockage pour certains ouvrages qui sont à saturation. Le déficit en eau brute (besoins spécifiques) à combler conduira à produire 5,5 m3/s à partir de 2024 et 8,2 m3/s d’eau traitée à partir de 2018. La réalisation de nouvelles infrastructures devrait aussi minimiser les risques d’interruption (programme dit de « sécurisation quantitative »).

Atteindre l’excellence opérationnelle à la SONEDE : la SONEDE doit retrouver l’excellence

opérationnelle qui lui était reconnue afin d’at-teindre un niveau de performance opérationnelle comparable à celui des grandes sociétés d’eau dans le monde.

Un service de qualité vers « toute la clientèle » L’image de la SONEDE est véhiculée à travers la qualité de service rendu à la clientèle, la qualité des prestations et travaux effectués, la qualité de l’eau, le niveau de communication et de consulta-tion avec la clientèle sur des questions comme le niveau du service souhaité, le coût de service, les améliorations de service de proximité. Une structure financière viable et pérenneLa disponibilité des moyens de financement pour réaliser les nouvelles infrastructures et entrete-nir les ouvrages est de rigueur, ce qui n’est guére envisageable aujourd’hui. La SONEDE est en effet en déficit financier : les charges d’exploitation re-présentent 85 % par rapport au CA. Cette situation préoccupante est due notamment à l’explosion des charges en personnel et à l’application d’une tari-fication inadaptée qui ne permet pas de couvrir le coût de revient. La viabilité de l’activité nécessite de garantir de nouvelles recettes et à optimiser le budget de fonctionnement.

FAISABILITÉ DES PROJECTIONS

Faisabilité politique et socialeLe secteur de l’eau constitue un domaine prioritaire de l’État Tunisien. Cette stratégie rencontre la vi-sion des principaux acteurs politiques. La réalisa-tion de cette stratégie contribuera au climat social par la délivrance d’un service d’eau de qualité et un coût moyen supportable par les usagers. Le taux de satisfaction des consommateurs de 90 % est à at-teindre sous 5 ans contre seulement 60 % à ce jour. Faisabilité économique Une augmentation tarifaire de 30 à 50 % sur 10 ans au minimum, parallèlement à une stratégie de compression des charges permettra d’atteindre un résultat positif avant 2030. Liste sommaire des grands projets pro-grammes ou en cours Station de Ghdir El Golla (horizon 2018) Barrage de SAÏDA (horizon 2025) Station de BJAOUA (horizon 2025) AEP du projet du Port financier (180 000 habitants et besoin de pointe de 36 000 m3/jour).

Aménagement des grands projets : Sebkhat Ariana, Chotrana et Raoued « Ville des connais-sances » / capacité de 175000 habitants et be-soin de pointe de 38000 m3/ jour.



1 %

PIB/habitant

3,5 %

$4 130

CHIFFRES CLÉS

TARIF DE L’EAU POTABLE2014

(71-100)

(41-70)

(21-40)

(0-20) 155

270

365

665

815

1135

1190

(101-500)

(151-500)

501 et +

Bornes fontaines : 155 mls/m3

Tourisme : 1190 mls/m3



20 21

POPULATION : 2 600 000 habitants

Environ 30 % non desservie

BAMAKO, MALIBamako, capitale du Mali est construite dans une cuvette entourée de collines, située sur les rives du fleuve Niger s’étalant sur 267 km², répartie sur 66 quartiers avec des altitudes oscillant entre 300 m et 550 m. Le taux d’accroissement démographique est de 6 % avec un développement urbain à l’horizontal et peu maîtrisé.

CONTEXTE

En 2010, la réforme institutionnelle des secteurs d’eau po-table et de l’élec-tricité décidée par le Gouvernement de la République du Mali a conduit à la création de deux

sociétés anonymes d’eau de droit malien régies par l’acte uniforme de l’OHADA relatif aux sociétés commerciales.

Gouvernance et autorités organisatrices du service

Autorité de tutelle SOMAGEP-SA, Ministère des Domaines de l’État, des Affaires Fon-cières et du Patrimoine (MDAFP).Autorité de tutelle SOMAPEP-SA, Ministère des Domaines de l’État, des Affaires Foncières et du Patrimoine (MDAFP)Société de Patrimoine, Société Malienne de Patrimoine de l’Eau Potable (SOMAPEP-S.A.) Valeur du patrimoine : 144 M USD.Capital : 200 000 USDSociété Fermière, Société Malienne de Gestion de l’Eau Potable (SOMAGEP S.A.) Capital : 200 000 USD.Régulateur, Commission de Régulation de l’Elec-tricité et de l’Eau (CREE).

Contexte SOMAGEP-SA

Elle a démarré ses activités en janvier 2011 sans la gestion clientèle assurée par EDM-SA jusqu’en mars 2012. La SOMAGEP-SA gère 18 centres dont Bamako, qui représente près de 70 % de la production globale.Bamako compte 514 agents constitués de 46 % de jeunes [25-35 ans].


ForcesLe cadre institutionnel récemment tracé résultant de la scission de EDM-SA après 3 ans d’études (2008-2010) montre que l’État se préoccupe de l’évolution du secteur malgré l’instabilité qu’a vécu le Mali en 2012. La vision est fragile du fait que le patrimoine est sous tutelle du Ministère des Domaines de l’État, des Affaires Foncières et du Patrimoine (avril 2014), ce qui impactera l’évolution du secteur. Le prix moyen (0,57 USD/m3) couvrant le petit équilibre est bas comparé à ceux rencontrés dans les villes voisines de la sous région (Abidjan, 0,85 USD/m3 ; Dakar, 0,97 USD/m3 ; Ouagadougou, 1,01 USD /m3). De ce fait, il existe une marge d’évolution du tarif avec l’amélioration sensible du service si elle est soutenue par une communication avec la population et les autres parties prenantes (municipalités, orga-nisations communautaires des quartiers,…). Le Mali a réuni plus de 6 Mds USD à la réunion des Bailleurs de fonds à Bruxelles de 2013 afin de soutenir son économie à court et moyen terme et le secteur de l’eau polarise les énergies. Même si le service reste améliorable, de nouvelles technologies émergent pour faciliter les paiements en ligne par téléphones mobiles et au niveau des guichets, et ce, en lien avec des banques partenaires.

Points sensibles et faiblesses La gouvernance entre la SOMAPEP-SA et la SOMAGEP-SA est formelle seulement depuis sep-tembre 2013 (contrat d’affermage, 15 ans) du fait des récents évènements au Mali qui ont mobilisé tous les efforts. En parallèle, le cadre institutionnel et opérationnel a besoin d’être conforté et renforcé en matière de vision partagée et de responsabilités entre les deux entités. Le taux de desserte est de 68 %. La demande excède l’offre (56 000 m3/j pour la demande dite bloquée et d’environ 150 000 m3/j pour la demande réelle). Les infrastructures programmées (usine de Kabala) en 2005 ne sont pas encore en ser-

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


Nombre d’abonnés

96 000 actifs

423 000 actifs


ENF 28 % 18 %


Cap. Stockage 37 000 m3 142 000 m3

Nombre d’employés 514 1 300

Chiffre d’affaire 20 600 000 € 112 000 000 €

EBE 10,5 % CA 27 % CA

Résutats 1,02 % CA 4 % CA


De nouvelles technologies émergentpour faciliter les paiements en ligne par téléphones mobiles et au niveau des guichets, et ce, en lien avec des banques partenaires.

‘‘Usine de Djicoroni (1956) – 135 000 m3/j Dessert Rive gauche, une partie de la rive droite et la ville de Kati

vice, ce qui est aggravé par un service d’électricité discontinu de 30 jours /an en cumulé et la vétusté de certains ouvrages et équipements de production et de distribution lié à l’inexistence, pour l’heure, d’un plan de réhabilitation. Des problèmes récents pèsent aussi sur la clientèle pour la maitrise de l’outil de ges-tion e-GEE acquis en 2012, conduisant à des délais de recouvrement allant jusqu’à 10 mois et un taux moyen de 91 %. La trésorerie est mal en point avec la mise en place de la partie commerciale sur fonds propres, ce qui a « troué » cette dernière, sans donner de bons signes de redressement pour le moment. Côté social, les branchements sociaux n’existent pas pour l’heure. Les petits opérateurs privés en périphérie de la capitale (30 % de la population) ne sont pas régulés par la CREE et vendent l’eau 4 fois plus chère. L’insuffisance de communication avec les clients par la CREE sur la grille tarifaire de février 2013, impacte l’image de la société.

STRATÉGIE OBJECTIFS

Objectif 1 - La consolidation du cadre institutionnel doublée d’une efficacité entre société de patrimoine/société d’exploitation doit désormais aboutir et faire ses preuves dans les 2 ans sous l’impulsion d’une volonté politique affirmée. Faute de quoi un nouveau cadre de fonctionnement pourrait être repensé alors

même que les partenaires financiers sont à conforter dans les soutiens lourds qu’ils entendent apporter.Objectif 2 – Un professionnalisme fondé sur une nou-velle culture d’entreprise et la mobilisation des agents à tous les niveaux (objectifs partagés avec le manage-ment, motivation et définitions de postes, équipements adéquats des agents de terrain, formation ciblées dans le temps,…). Ce déploiement du savoir faire métiers conduira à améliorer l’efficacité du réseau (réduction des pertes physiques et commerciales de 28 à 18 %), à mieux servir les clients pour différentes catégories et en toute équité, en rétablissant les niveaux de confiance, mais aussi en leur permettant d’économiser l’eau par des campagnes d’accompagnement sur le terrain.Objectif 3 – La mobilisation des ressources finan-cières, incontournable dans le contexte critique actuel, n’est possible qu’en rassurant les bailleurs sur notre viabilité financière dans le temps : réa-justements tarifaires, réalisation de branchements sociaux pour dynamiser l’accès à l’eau, extension des couvertures vers les quartiers périphériques, adjointes aux renforcements de la proximité avec nos clients sont quelques clés à prendre en compte dans un modèle financier qui reste encore à consolider y compris en lien avec la CREE et SOMAPEP-SA.

FAISABILITÉS DES PROJECTIONS

La capitale malienne, fort de ses richesses intrin-sèques, est forcée de réussir dans son redressement à court terme pour relancer la nation sous l’impulsion de l’État. Un service public d’eau efficace passe par la conviction à partager avec toutes les communautés d’investir largement (1 285 M USD sur 15 ans dans notre propre projection) et à faire comprendre l’absolue nécessité d’un accroissement du tarif à horizon 5 à 10 ans de 40 %, même si le climat social est difficile.

GRANDS PROJETS PROGRAMMÉS OU EN COURS

• Station de pompage et de traitement de Kabala : 400 M USD.

- Usine de 144 000 m3/j;- Réservoirs (2 x 10 000 m3) à Baco djicoroni ;- Réseau transport, 22,6 km (DN 1 400, DN 1 200,

DN 1 100, DN 1 000 et DN 600) ;- Renforcement de l’usine de Djicoroni Para

(10 000 m3/j).• Station Compacte de Potabilisation SCP

de Missabougou : 16 M USD en cours. - SCP de 12 000 m3/j ; 63 km de réseau ; Réservoir

de 6 000 m3.• Station Compacte de Potabilisation SCP :

Kabala : 19 M USD en cours.- SCP de 18 500 m3/j ; 74,2 Km de réseau ; Réser-

voir de 2 000 m3 et château d’eau de 2 000 m3.

La gestion du patrimoine est timide avec l’ac-quisition d’un SIG. Ceci impacte la bonne connais-sance du réseau qui est très largement perfectible (« déchets » sur certains devis, consignation du réseau,…). La recherche de fuite et la sectorisation sont limitées ; le H24 n’est pas assuré, les secteurs non ciblés pour lutter contre la fraude, les temps d’interventions et de réparations sont longs au re-gard des services africains (parfois plusieurs jours) ; le rendement est de 72 % en 2013. Les impacts sont un service discontinu permanent dans certains quartiers et quelques défauts de conformité de la qualité de l’eau potable qui était pourtant réputé

comme une des meilleurs d’Afrique il y a peu.

‘‘La ressource ne manque pas, mais elle doit être judicieusement utilisée dans l’intérêt bien compris des générations d’aujourd’hui et de demain. Le Président Amadou Toumani TOURE (ATT) lors du Salon International de l’Eau (SIDEAU) – 2008

Ibrahima GUINDOChef du département Travaux SOMAGEP - SAAuditeur OpT 2013-14



3 %

PIB/habitant

3,7 %

$659

CHIFFRES CLÉSRendement Centre de

l’IntérieurRendement global SOMAGEP-SA

Rendement Bamako

2008 201220102009 20132011

65 %

75 %

85 %



ÉVOLUTION RENDEMENT DE BAMAKOSOMAGEP-SA GLOBALE

22 23

BAUCHI, NIGERIA

OVERVIEW

Nigeria, Africa’s largest country and premier expor-ter of oil, remains characterised by low levels of access to an improved level of water supply and with low access to improved sanitation. This is due to the fact that almost all water supply and sani-tation service provision are owned and managed by public utilities that were almost 100% subsidised. A little over ten years ago the then-President Olusegun Obasanjo launched a boldly entitled ini-tiative – “Water for People, Water for Life”. Ambi-tious targets were set – 100% water access in state capitals, 66% in rural areas. But next to nothing was done to implement the initiative, because the Nigerian Federal structure makes provision of most basic services the responsibility of States and Local Governments, with considerable level of policy and management autonomy. So it will of course come as no surprise at all to find the same unfortunate set of circumstances in the north-eastern city of Bauchi, whose state-owned water board - the BSWB – finds itself suffering from an acute lack of potable water supply and funds for sustaining service delivery alike. To such an extent that there is a gap of 52% between water demand and water supply - meaning that the greater part of its half million urban inhabitants have poor and intermit-tent water supply, a situation compounded by the absence of sound technical and managerial sys-

tems. Cost recovery might well be the catchphrase of the day in the new corporation that has recently embraced the management principles of the pri-vate sector, but the fact remains that NRW is so appallingly high, estimated at (93%), overstaffing (23/1000 connections) and operational efficiency low. Hardly surprising, then, that water supply is rationed for 2 to 4 hours a day and to 2 to 3 days per week. This grim scenario is unlikely to improve with unmetered connections, tariff set below cost recovery and poor collection efficiency. Unless, that is, the objectives set out in my ambitious and far-reaching new report are embraced with much energy and vigour. Otherwise the realisation of the vision of providing a sustainable potable water sup-ply access for 24/7 for each and every inhabitant of Bauchi town by 2028 will be but a mirage.

DIAGNOSIS

And yet there is a keen awareness, both at national and regional level that the existing institutional, regulatory and legal frameworks need to change and a willingness to make this come about. There is also a significant infrastructural capacity in ad-dition to a sound domestic, industrial and commer-cial customer base. BSWB itself had metamor-phosed into a corporation with full financial and operational autonomy and with cost recovery as an objective. The corporation is now responsible for sewerage in addition to water supply. All of this, coupled with positive future trends in the economy and the existence of effective communication channels, presents a positive and dynamic back-drop in which progressive reforms can take place. And yet the backdrop does itself remain daunting when analysed more closely – there is an aware-ness that without continued government support in the gradual withdrawal of subsidies as financial viability improves, the entire operation would have to shut up shop and cease operations altogether.

WATER 2013/2014




NRW 73 %

Network 540 km

Storage 29 439 m3

N° employees 390


EBITDA -80,40 %

Revenue after tax -100,12 %

Collection rate 5 %

The city of Bauchi in Nigeria: Inadequate Potable Water Supply and funds for sustaining Services.

‘‘

The law establishing the corporation had been ap-proved and reform structures and programmes for sustainable service delivery are being developed.


To reduce NRW from 93% to 25% before 2028Leakages, theft, improper billing – there are a my-riad of reasons as to why the estimated BSWB’s NRW is far higher than the national average. And it surely goes without saying that this has a major impact on the utility’s already precarious financial state. But with an absence of metering and MIS, there also happens to be next to no maintenance in a crumbling network of steel pipes which are, for the most part, already extremely corroded. There is also an anticipated initial resistance from consu-mers to the introduction of metering. So the target set here is clearly ambitious. In fact burst water distribution pipes are a major phenomenon in seve-ral Nigerian utilities, not just Bauchi. There are also high physical losses in the deteriorating asbestos cement and highly corroded steel pipe distribution networks estimated to be running at 49%. Physical losses are planned to be reduced from 49% to 15% before 2020. Consumer education on water conser-vation would also be an integral part of the NRW reduction programme.

To improve HR efficiency by 2020It’s It is well known that most state run water agencies are massively overstaffed. And BSWB is of course no exception. In 2000 in Nigeria as a whole there were 70 staff per 1,000 customers, compared to a best practice ratio of 3.5. There are 390 em-ployees in the Bauchi utility, of whom 282 work in the city itself. The utility is itself a victim of state bureaucracy – recruitment being based on the pu-blic provision of employment as set out in the State Civil Service and not necessarily based on the job description or indeed the required skill set at all. Considering active connections only, the producti-vity ratio in staff for 1,000 connections is 23 - far too high and like many other aspects of the utility itself, clearly not sustainable. The objective is to

completely overhaul the corporate culture (beliefs, attitude and values), customer orientation, internal accountability for results and, crucially, the ability to delegate within the organization.

Other objectives include balancing the O&M costs from revenue by 2020, achieving 95 % customer sa-tisfaction in terms of service quality and achieving both appropriate autonomy and water resources security.

FEASIBILITY

For in Nigeria as a whole, and in the state of Bauchi in particular – mainstream politics and water poli-tics go hand in hand. This is normally a recipe for inaction and a preservation of the clearly troubling status quo. But there are grounds for optimism nevertheless. Social factors via stakeholders are favourable. And the State Government’s deve-lopment of new institutional, regulatory and legal frameworks for the transformation of the utility has already attracted a credit facility of $65 million from the World Bank and a likely additional grant of $100 million from the Federal Government for ca-pacity building, renewal and infrastructural invest-ment. Will these funds come to be transferred into improved water and sanitation man services for the good citizen of Bauchi? The upper mention support by the World Bank and the Federal Government will set a good foundation and support of the reform for a gradual improvement in service delivery that is sustainable and viable. The expected internatio-nal best practices and financial viability will then attract further financial support from investors and then a clear way to achieve the vision of providing a 24/7 sustainable water supply services to all the inhabitants of Bauchi town by 2028.

Mohamed HARUNAManager ProjectsBauchi State Water & Sewerage Corporation2013-14 OpT trainee

Frustration with low pressure water supply

600 000

700 000

800 000

900 000

500 000

400 000

300 000

PROJECTED POPULATION (3.2% GR)

200 000

100 000

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

TOTAL DEMAND (m3/d)

CURRENT: PRODUCTION (m3/d)

600 000

700 000

800 000

900 000

500 000

400 000

300 000

PROJECTED POPULATION (3.2% GR)

200 000

100 000

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

TOTAL DEMAND (m3/d)

CURRENT: PRODUCTION (m3/d)


Population growth

2,7 %GDP per capita

5,6 %

$952

KEY DATA

Haruna MOHAMED is principal advisor close to the head of Bauchi State Water Board (BSWB). BSWB is a stated –owned company responsible for water supply services to residents in urban areas of the State (20 Local Government Areas of around 20 000 inhabitants or more). The strategic Action plan is presented by the author only in respect of the State Capital area, Bauchi town. By the law of May 2014, BSWC (BSWSC with sewerage), was transformed into a corporation with full financial and operational autonomy, with cost recovery as an objective.

INHABITANTS IN THE AREA 471 614URBAN POPULATION 100 %GNP PER CAPITA€ 1 862

‘‘The OpT Programme enabled me to fully engage in the debate between public and private water service provision and the most appropriate choice for different customers. These lessons are going to be useful indeed for those of us in Africa. Because they are staring at us right in the eye as of now.Haruna MohammedManager Projects, Bauchi State Water & Sewerage Corporation, Nigeria


24 25

BUCHAREST, ROMANIA

OVERVIEW

How to make the change from a centrally controlled command economy to embracing the concept and ethos of the private sector? Ask any Romanian - and not just in the water sector - and he will li-kely tell you not only that it’s not been easy but at times positively traumatic. And how then to comply with the rigorous environmental requirements of the European Water Framework Directive (WFD) and an apparently endless list of diktats emanating from Brussels? Of course its central government which enters into agreements with the EU - but the 40 re-gional operators, all members of the Romanian Water Association, need no reminding of their critical role when it comes to the issue of compliance. Especially with the clock ticking against them. This means that huge investment works still have to be carried out in the water sector because both sewerage and water infrastructure levels remain low. One such operator is Somes Water Company (SWC situated in the area defined by the Somes River basin. Connections are increasing, NRW being reduced, a sound financial footing slowly but surely being assured - but in kee-ping with the broader challenges facing the country as a whole - there is ample room for further pro-gress, most particularly in respect of efficiency, as the rush to embrace outside investment and further modernisations and reform continues apace. And all with a view to doing what? Attaining the level of west European public water and sewerage utilities by

2030. Doable? Undoubtedly, according to my action plan – but only if the concept of far-reaching and radical change is embraced not just firmly but with both hands.

DIAGNOSIS

An undoubted plus for SWC is its highly educated and motivated workforce. In stark contrast with many developing countries there is an acknowled-gement that water tariffs could and should increase. And whilst being a member of the EU brings with it the rigours of the WFD - it also means that it has ongoing access to European-funded investment programs. But so too to investment opportunities in the private sector and, as such, contact with some of the world’s key players. Of course any hard construction works will be carried out by Romanian entrepreneurs but it is clear that equipment and state of the art technology still has to come from abroad – the likes of Germany, France, Holland and the UK. In fact SWC goes out of its way to enter an appearance at the Expo Apa in Bucharest every year in order to attract suppliers, consultants and researchers from abroad because this brings people to assess market demands and establish contrac-tual relationships and opportunities with operators. But it would be a grave omission not to mention SWC’s massive NRW which stands at around 40%, which in turn means that about 21 mil m2 produced and supplied into the network each year are without revenue. And since water tariffs are increasing there has been a corresponding drop in demand for water which will clearly have a long term impact on revenue. An absence of customer management software and an only partially implemented GIS are further and additional weaknesses within theoperator, a reflecting of its ongoing attempt to ‘catch up’ with European standards.

Romania: a water sector in transition - looking firmly to the West - but with much work to be done.

‘‘ STRATEGIC OBJECTIVES

To decrease NRW from 40 to 20%This alarmingly high rate of NRW has been estimated to consist of 23 % physical losses and 17% commer-cial losses. Whatever the precise percentage split, however, it is clear by halving NRW over 3 million € would be gained if the marginal cost of producing 1 m3 of water 0.29 € is taken into consideration Trai-nings regarding all of the components of NRW should be an integral part of the curriculum of all staff when it comes to their training programme. This is particu-larly pertinent for those departments directly invol-ved in production, distribution and billing. Expected benefits include decreasing unauthorized usage, reducing meter reading errors (under-metering), and a heightened awareness regarding intervention times on reported network issues.

To achieve full cost recoveryOf course a sustainable utility needs to generate sufficient revenue to cover operating and capital expenses. But it worth bearing in mind that the notion of entrepreneurship remains a relatively new concept in Romania. At the present time SWC covers OPEX and 15% above. But within the fifteen year time frame of the report full cost recovery should be achieved. Even now, however, the finan-cial situation of the company has improved dra-matically in recent years and currently profiles a strong entity with a major economic role in the area as highlighted by the award of a top 10 place in the 2012 most profitable companies in Cluj County. For the 2014-2020 timeframe some 340 million $ will be invested in expansion and rehabilitation of the network in order to comply with both government and European objectives. The company’s contribu-tion to this programme will be in the order of 50 million $. But it’s difficult indeed to achieve full cost recovery and all the investments, especially in this period of economic hardship: Western Euro-pean countries were themselves unable to do this in the fifties and sixties.

Other objectives include : increasing customer satisfaction from 90 to 95% and increasing staff efficiency with good management of worker re-placements and also outsourcing of work .

“Defer no time, delays have dangerous ends”. So said William Shakespeare in King Henry VI. This might well be a quote from a culture well remo-ved from Romania - but it nevertheless encapsu-lates the spirit not just of SWC but of many of the country’s other water operators too. That despite a promising start in its drive to modernise and wes-ternise its water sector, there remains considerable work to be done, a good deal of it as a matter of urgency.

Bogdan FILIPDeputy Departmental Chief SC Compania de Apa Somes SA2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014



Network 980 km

Treatment Cap NC

N° employees NC


POPULATION

Year Cluj SalajTotal

inserved area

2002 702 800 244 353 947 153

2012 659 370 217 900 877 270

Current Network

2 300 kms 7 700 connections



Population growth

-0,25 % en 2011

GDP per capita

3,5 %

$6700

KEY DATA


Bogdan Filip, head of operational services in some areas of SOMES SA will present his strategic action plan at end of 2014. Somes water company is a regional operator, licensed by the regulatory body NRAMS for water and waste water services in the Cluj and Salaj Counties (North west of Romania / Transylvania). The urban agglomerations to be served are all the localities that voluntarily sign the partnership agreement with the Regional Association for Development, which then gives the service to SOMES SA (90% of total population).

‘‘There is at present much reform concerning water utilities in the spirit of EU and authorities in the ministries but presently the concern is not well known in the field : so how to go about applying it?

WATER 2013/2014




NRW 39 %

Network 2 300 km

Storage 73 900 m3

N° employees 1 800


EBITDA 19,90 %

Revenue after tax 9,90 %


26 27

OVERVIEW

The district (or akarere) is characterised by few im-proved water sources. Some people, mostly women, will spend over half an hour walking to fetch water which, more often than not, is laden with conta-minants. Only a little over half of the district’s 400,000 inhabitants have access to clean water. The vast majority eke out a meagre income via sub-sistence farming, with 93% of people living in rural areas where there is, of course, a total absence of improved sanitation. And yet there optimism in the Bugesera air, a feeling that it might just be poised to turn the corner and haul itself out of poverty. This is evidenced by the ongoing construction of Bugesera International Airport, destined to beco-me Rwanda’s largest airport, serving commercial flights destined to and from the greater Kigali metropolitan area. There are also plans afoot to build a 200 ha industrial park, providing numerous opportunities for businesses, investors, service providers and catering to the needs of the country’s rapidly expanding tourist sector. But for all of these projects to function effectively the districts are in urgent need of a modern and fully-functional sys-tem of water supply and sanitation. My ambitious strategic action plan is determined to make that come about, keenly aware as I am that issues of water and development go hand in hand.

DIAGNOSIS

Bugesera’s Energy Water and Sanitation Authority (EWSA) is 1 of 23 branches which together consti-tute the public utility company responsible for the provision of services and comes the auspices of the Ministry of Infrastructure. It is driven by the Rwan-dan Government’s vision 2020 that all Rwandans should have access to clean drinking water (within 500m in rural areas and 200m in urban areas) by 2020. But the Bugesera branch presently has only a poor hand to display - with massive unmet demand, crumbling water infrastructures, low production ca-pacity, low piped water coverage – a situation it is unable to remedly, alone, in that its financial resources are limited in the extreme. This is not to condemn the district authority in any way – merely a reflection of the fact that Rwanda as a whole is a landlocked, resource-poor country where almost 50% of the (overwhelmingly rural) population fall below the poverty line. That said, there is a ma-nifest willingness both on the part of EWSA, now WASAC, and the government as a whole to embrace economic development projects, many of which are due to start in Bugesera itself, which is itself a reflection of a new and more inclusively stable po-litical atmosphere. And whilst its true that peoples’ ignorance on water and health related issues re-mains widespread, Bugesera is set to benefit from its proximity to the capital city of Kigali, where new and dynamic policies and a sound legal frame work for both the water and sanitation sectors are being formulated as a matter of urgency.


To attain 800 public clean water sources from 300 by 2040With few resources in place at present, meeting the water and sanitation requirements of all the inha-

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030

Production or purchase

2,80 Mm3/yr

130 Mm3/yr


46 000 active

Metered connections 99 % 100 %

NRW 35 % 20 %

Network 700 km 800 km

Storage 2 000 m3 4 000 m3

N° employees 50 25

Turnover water 430 000 € 19 000 000 €

EBITDA 23 % 13 000 000 %

Revenue after tax 0 % 0 %

Collection rate 70 % 95 %

Rwanda’s Bugesera: determined to ward off poverty by providing water for all. Will a new airport and fast growing tourism be part of a broader process which helps the district’s water sector take off?

‘‘

BUGESERA, RWANDAbitants of Bugesera will certainly be challenging, requiring a determined effort not just by EWSA but via coordination with other district authorities and community participation too. At the core of this objective is a major extension of public water taps, springs, boreholes and individual connec-tions, including pro-poor. This, in turn, will involve increasing the number of functional public sources from 300 to 800, serving people within a radius of 500 meters according to the definition of water accessibility as provided by the Government itself. The primary goal is to ensure that no househol-der will walk for more than 500 meters to a public drinking water point. In order for this objective to become a reality and not just another report shel-ved, it will be necessary to rehabilitate 39 currently non-functional springs, do likewise by rehabili-tating and constructing 100 boreholes, construct 400 new public taps and more generally speaking to collaborate with other district authorities so as to ease the burden on formal settlements. This is in-line with objective to achieve 13,000 m3 of produced water from the current 2800 m3 by 2020, whilst simultaneously moving towards a 70% individual connection ratio by 2030.

To achieve Bugesera utility branch financial turnover viable and cover its OPEX by 2030 Of course Bugesera EWSA branch is not exactly flush with funds. But its financially precarious state is exacerbated by a series of highly ineffi-cient operations. Turnover is largely determined by staff productivity, billing and collection rates, and the management of NRW. There is vast scope for improvement in each and every one of these areas. Billing is of course the utility’s most es-sential lifeline. But at the moment it is chaotic and poorly organised. Many connections are not billed at all and of those that are almost a third, rather remarkably, are billed as zero consumption. The branch’s monthly revenues from billing will naturally increase if all connections are read and recorded accurately. It would also assist in the process of increasing customer confidence in the ability of the utility to perform effectively. The ob-jective is thus to attain a 95% final collection rate by 2025. Another area crying out for reform is a NRW rate of 30%. The objective is reducing this by 10% by 2030. The reduction of water losses will contribute towards greater production and distribu-tion efficiency. Often all that is required is routine maintenance and repairs being carried out speedily and efficiently.

FEASIBILITY

There is little doubt that the water and sanitation sector is close to the top of the government’s list of

priorities. It is perfectly well aware that reform and investment are the preconditions for the country’s on-going development. But that does not mean that the necessary funds will be released from central government without a battle. For other departments have competing interests. Fortunately many inter-national agencies like the World Bank and other NGOs view Rwanda sympathetically; keenly aware of it’s all too recent past. But will this positivity and current stable political climate transfer to truly provide water for all, not just in Bugesera but in the country’s other districts too? The Government of Rwanda (GoR) has developed a strategy for active participation and the invol-vement of the private sector in infrastructure de-velopment. This is considered as being a key and integral element of national growth, through Public Private Partnerships via BOT and others. So Joint Action Development (JAD) at district level brings together key stakeholders in water services in-cluding, NGOs, the utility itself and people with a view to creating a common understanding and generating support. However. the various attempts over the last few years to reform EWSA have had an impact on the performance of the service and a transformation into a new performance focused utility will clearly require extraordinary support in terms of resources and a government commitment to guarantee its success. Unfortunately it is impos-sible to exclude the possibility that the Government will abandon its reforms and revert to state-owned public utility management as previously.

Jane MUTAMBAEnergy and Water Sanita-tion Authority (EWSA)2013-14 OpT trainee


Population growth

2,8 %GDP per capita

7,7 %

$599

KEY DATA

Jane Mutamba is branch manager at EWSA, now WASAC, and presents her strategic action plan for her region of Bugesera. Energy, Water and Sanitation Authority (EWSA) is now WASAC from July 2014 after institutional reform creating 2 companies WASAC, for Water and Sanitation, and RWEnergy exclusively for Energy. These companies, under new corpo-rate arrangements, take over the responsibility for the operation of the utilities and the development of new infrastructures including in rural areas. These companies are state-owned and autonomous even if accountable for certain performances to the Rwandan Government. RURA (Rwanda Utilities Regulatory Agency) regulates tariffs.

INHABITANTS IN THE AREA 400 000URBAN POPULATION 7 %GNP PER CAPITA€ 644

‘‘I am looking forward to a new era for WASAC managers when the issues of performance, meeting targets and effective management will be driven higher up the agenda. Only then will we be able to effectively address issues of water and sanitation in urban and rural areas alike.Jane MUTAMBA,Branch Manager


28 29

CONAKRY, GUINÉEGouvernance et autorités organisatrices du service : La SEG (Société des Eaux de Guinée) est une société anonyme à participation publique, placée sous la double tutelle de Ministère de l’Energie et de l’Hydraulique et du Ministère de l’Economie et des finances.

CONTEXTE

Gouvernance et autorités organisatrices du serviceCréée en 2001 pour une période transitoire de 3 ans, suite à la fin du contrat d’affermage avec la SAUR, la SEG a pour mission la gestion du patri-moine, l’exploitation, la réhabilitation, le renou-vellement et le développement des installations de l’hydraulique en vue d’assurer la fourniture d’eau potable dans les centres urbaines. La valeur du patrimoine est estimée à 34,2 M et le capital à 42 M. Elle dessert 25 centres dont Conakry sur 33 ce qui représente environ un taux de desserte national de 72 % et 66 % à Conakry.

Caractéristiques de la ville/district de la missionConakry, capitale de la Guinée et périmètre géo-graphique de notre mission professionnelle, est une presqu’île de 36 km de long sur 8 km de large répartie en 5 communes urbaines, subdivisées en centaines de quartiers. La population de notre zone de mission est estimée à 3,7 M d’habitants avec un taux d’accroissement de de 2,8 %. Une urbanisation anarchique avec un développement horizontal. La ville de Conakry représente 85 % des activités de la SEG. Sa topographie est ca-ractéristique avec une crête qui sépare la ville d’une altitude de quelques centaines de mètres,

des quartiers hétérogènes, des réseaux d’eau post coloniaux très anciens de 50 à 70 ans d’âge gé-nérant des fuites chroniques sur les conduites maitresses, et une hydraulique urbaine compli-quée pour une distribution de l’eau bien répartie sur les contours de la presqu’île.


Forces La Guinée étant très arrosée (plus de 4030 mm d’eau par an), les ressources en eau sont abondantes et de bonne qualité. L’alimen-tation de la capitale est gravitaire depuis un barrage située à 170 m d’altitude à l’intérieur des terres, avec une eau brute de bonne qualité (barrage des grandes chutes de Yessouloun). Le barrage de Kalé, en construction (fin des travaux prévue pour 2015) viendra augmenter la dispo-nibilité des ressources en eau. Le Secteur de l’eau potable est une priorité dans la stratégie nationale de réduction de la pauvreté mise en place par le gouvernement depuis le début le décennie. Tout le socle institutionnel est en ef-fet à réformer et surtout à mettre en « ordre de fonctionnement » pour être opérationnel et professionnalisé jusqu’au service du terrain. Le recensement général de la population qui s’est tenu en mars 2014, et dont les résultats dé-finitifs sont attendus, est une base pour une remise à plat actualisé de l’accès aux services essentiels des citadins dont les plus pauvres, même si l’épidémie EBOLA ralentit les procédu-res actuelles dans le pays..Le vieillissement des agents de la société, à tous les niveaux, dont les cadres, induira la prise de poste de responsabi-lités de jeunes générations de managers et chef de services en interne ou issu de recrutement externe, et par conséquent à la transformation progressive de l’entreprise. La Guinée enfin, vu ses richesses naturelles, est

Le vieillissementdes agents de la société, à tous les niveaux, dont les cadres, induira la prise de poste de responsabilités de jeunes générations de managers et chef de services en interne ou issu de recrutement externe.

‘‘ 3,7 millions d’habitants 66 % de la population a accès à l’eau

30 % de la population en situation de vulnérabilité

Francis LAMAHResponsable technique - Agence de Ratoma Société des Eaux de Guinée (SEG)Auditeur OpT 2013-14

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


Nombre d’abonnés

62 073 actifs

320 505 actifs


ENF 50 % 19 %


Cap. Stockage 41 500 m3 130 400 m3


Chiffre d’affaire 19M $ 84M $

EBE 24 % CA 27 % CA

Résutats 24 % CA 53 %

Recouvrement 15 % CA 20 %

au centre des soutiens de bons nombre de pays du monde.

Points sensibles et faiblesses Rongée par plusieurs maux récurrents tels qu’une trop grande ingérence politique dans le management de la société, un personnel démo-bilisé et mal préparé, un patrimoine vieillissant sur le réseau principal et secondaire (48 fuites et casses /jour), un comptage de la production et de la distribution non fiable et donc des données sur les comptes de l’eau qui sont très incertaines, le service de Conakry est déconsidéré par ses habi-tants qui dénigrent la SEG et se livrent à des in-civilités permanentes, des fraudes et des piquages sauvages. L’état financier de la SEG auquel Conakry contri-bue à la hauteur de 85 %, est très tendu avec des délais de paiement de prés de 300 jours des factures clients et 200 jours pour les fournisseurs d’équipement. Ajoutons que le tarif de 0.52 $/m3 et les coûts de connexion au réseau collectif de 36 $ constituent des records au plus bas dans la sous-région. Plus grave, la mauvaise déclinaison en programme d’actions de la réforme institutionnelle pourtant lancée en 2009, le manque de traduction opéra-tionnelle au sein de la SEG, sans doute encore lar-gement façonnable dans son arborescence mana-gérial (16 directions centrales) démontrent que la transformation interne et la culture du changement n’ont pas encore pris forme au cœur de la société. La conséquence majeure sur les agents de terrain, le plus souvent démotivés, est un taux d’absen-téisme fort même si il n’est pas mesuré. Les dé-fis sont tellement nombreux que la stratégie pour remettre à flot la SEG sur la capitale guinéenne nécessite des mesures draconiennes sur toutes les facettes de management de l’entreprise. Sans les énoncer toutes, un « Signal fort » du gouvernement vers le coordonnateur général de la SEG serait symbolique, en lui donnant des pouvoirs aussi étendus que possible sur des leviers clés : recrutement, réorganisation des effectifs, investis-sement sur le réseau et grands travaux, de manière équilibrée par rapport à la mobilisation des res-sources (cf investissements sur le barrage de Kalé), tant le réseau demeure fuyard (estimations entre 50 et 60 % de NRW ! …même si les données sont non validées faute de comptages de qualité).


• Projet de renforcement de la capacité de production : 15,8 M USD

- Rénovation de l’usine de traitement Yessouloun 1, - Renouvellement de 8 km de conduite d’adduc-

tion de diamètre 700 mm - Remplacement de 2 km de conduites primaires

et remplacement de 15 000 branchements, - 4 nouveaux forages à Kakimbo (pour une pro-

duction totale de 4 000 m³/j) - 1 200 branchements sociaux- Fourniture de 2 camions citernes et d’outillage

de maintenance

• 4e projet AEP de Conakry (422 M USD) : - Prise d’eau à Kaléta- Construction d’une station de traitement de

340 000 m3/j- Construction de 8 réservoirs de 90 000 m3/j- Pose de deux conduites DN 1200 sur 65Km(250 M USD) :- Pose de 1 360 Km de conduites primaires et

secondaires,- Réalisation de 200 000 branchements- Construction d’un centre de formation au métier

de l’eau



2,6 %

PIB/habitant

4 %

$539

CHIFFRES CLÉS



‘‘Un « Signal fort »du gouvernement vers le coordonnateur général de la SEG serait symbolique, en lui donnant des pouvoirs aussi étendus que possible sur des leviers clés. Francis LAMAH

30 31



Population growth

3,2 %

GDP per capita

6,6 %

$2003

KEY DATA


COPPERBELT, ZAMBIA

OVERVIEW

Zambia’s Copperbelt Province, as its name sug-gests, is mineral-rich. It was the backbone of the Northern Rhodesian economy during British colonial rule and fuelled the hopes of Zambian nationalism to such an extent that it is said that the country was “born with a copper spoon in its mouth”. As is often the case when it comes to issues of de-velopment, the greater part of that mineral wealth failed to trickle down to the local population either in terms of economic progress in general or to the water and sanitation sector in particular. The towns of Chililabombwe, Chingola and Mufulira are no exception in this regard. They come under the auspices of the Mulonga Water and Sewerage Com-pany Limited (MWSCL). But it has proved unable to provide cover for 100% of its customers and to furnish 24/7 water supply and sewerage services in the designated areas. The company has also struggled to raise sufficient capital for investments in infrastructure, the net result being poor service delivery to customers. However, a recently agreed €156 million loan from the European Investment Bank (EIB) and French Development Agency (AFD) means that there is now a real chance of making significant progress in ter-ms of extending services to the currently unserved low-income areas as well as new developments including peri-urban areas in the years ahead.

DIAGNOSIS

Unlike many other countries in the region Zambia has more than adequate water resources. The country is rich in rivers, especially with the mighty and emblema-tic Zambezi. In fact it is estimated that only 1.5% of the annual renewable water resources are being used at present. Add to that the presence of major mining corporations as customers - key players in Zambia’s economy and responsible for generating a significant proportion of the country’s GDP - and this should re-sult in the painting of a rather rosy water supply and sanitation picture in the Copperbelt Province. But the reality is that it does not. For with NRW running at a cripplingly high 42%, inflated electricity costs, low water tariffs and pro-curement and supply procedures which can only be described as archaic and administered by poorly trained and inefficient staff – this unfortunate set of circumstances has combined to ensure that in the towns of Chililabombwe, Chingola and Mufulira water is supplied for an average of only 15 hrs/day, almost a quarter of the population is not provided with piped water at all and a further 32% are devoid of sanitation services altogether, with all of the health issues that implies. MWSCL thus finds itself in a vicious economic and service circle: unable to raise additional funding for new infrastructure, the result has been poor service delivery to customers.


To increase water supply and sewerage cove-rage within the existing marketMWSCL’s goal is to attain 100% coverage for piped drinking water supply and 82% for sewerage in those areas where it operates at present. And to achieve that by 2030. Both infrastructures have deteriorated with the passage of time for the very simple rea-son that they have been poorly maintained. Service

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030

Production or purchase 62 Mm3/yr 105 000

Mm3/yr


70 400 active


NRW 42 % 20 %

Network 1 080 km 1 600 km

Storage 75 000 m3 115 000 m3

N° employees 367 427

Turnover water 12 968 € 27 500 €

EBITDA 35 % 43 %



Determined to become the pace setter for the efficient management and operations of a public utility in Zambia.

‘‘

continuity is currently running for an average of 15 hours per day and the objective is to provide 24/7 cover. But this will entail refurbishments of both the water distribution and sewerage networks. Another key goal is to reduce NRW from 42% to 20% by 2030 via metering, repairs, leak detection via performance contracts and, crucially, a vigorous campaign against illegal connections and re-connections.

To extend services to the currently unserved low-income areas, new development areas,including peri-urban areasRapid urban expansion in Chililabombwe, Chingola and Mufulira has meant that MWSCL has had a double battle on its hands. Improving services to existing customers whilst at the same time attempting to cope with new and increased demand. The goal is to increase the volume of water produced from 170 thousand cubic meters per day to 265 by the construction of two water treatment plants in the Mufulira and Chingola divi-

sions with production capacities of 40000 m3 MLD and 60000 m3. But this clearly requires an extension of both the water distribution and sewerage networks via 520 km of water distribution pipes and the construc-tion of 40 kiosks in peri-urban areas (around 50 000 people are concerned by the strategic plan in the short term). Other objectives include a move towards greater financial sustainability of the company and a series of far reaching internal reforms and restructurings at divisional level.

FEASIBILITY

Recent political changes in legislation and government policies governing the water sector are leading to the creation of a new institutional framework in Zambia which is clearly defined and providing enough “cover” against any political influence: NWASCO has the man-date to ensure that water utilities are free from poli-tical interferences at “all levels”. So far, management of the company has been able to take decisions inde-pendently. On the other hand, the Zambian government has secured a loan on behalf of the company for which the strategic plan is being proposed (114 million US $ of grants and 42 through national funds). So MWSCL finds itself in a rather unusual position – being at the receiving end of the full support of government at lo-cal, regional and national level. Let us hope that its recommendations for reform will be implemented suc-cessfully so that its vision of being a model commer-cial water and sewerage utility - and thus a reference for Zambia - will become a reality in the years ahead.

‘‘If an egg is broken by an outside force, then life ends. But if broken by an inside force, then life begins. For great things always begin from within.Kanyembo Ndhlovu,CEO for mulonga water and sewerage company limited

Westone CHIBALEMulonga Waterand Sewerage Company2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014

Volume collected 52,70 mm3/yr


Network 1 300 km

Treatment Cap 145 000 m3/d

N° employees NC

Turnover sewerage 2 600 €

YEAR

S/N DESCRIPTION OF ITEM 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1 NUMBER OF TOWNS SERVICED 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 POPULATION IN SERVICE AREA 224,000 232,900 430,100 436,200 446,700 460,800 454,800 468,500 469,200

3 NUMBER OF CONNECTIONS 20,300 21,000 45,000 40,200 41,600 43,300 44,600 45,400 48,700 50,200

4 NETWORK LENGHTS

5 LEVEL OF NRW 59 58 42 42 42 40 42 40 39 38

6 % OF METERED CONNECTIONS 19 22 36 46 55 60 61 62 68 72

7 WATER SUPPLY HOURS/DAY 15 17 17 17 17 17 17 18 18 18

8 WATER SUPPLY COVERAGE 65 66 68 70 73 75 79 80 82 84

9 SANITATION COVERAGE 50 51 52 56 60 60 60 64 67 68

10 NUMBER OF STAFF 167 177 306 323 307 309 333 357 355 367

Westone Chibale, Divisional Director of Mulonga Water and Sewerage Company Limited (MWSCL) operates in 3 towns of the Copperbelt Province of Zambia. He presents his strategic action plan for MWSCL which is licensed by the regulator National Water Supply and Sanitation Council (NWASCO) to provide water supply and sewerage services 24hrs/7 for all the urban and periurban areas of Chiliabombwe, Chingola, Mufulira.

EVOLUTIONOF SATA SINCE 2005

32 33

22 millions d’habitants 60 % de la population a accès à l’eau


PIB: 1024 USD 2 500 millions USD d’infrastructures

1 700 agents des secteurs publics et privés

CÔTE D’IVOIRE Gouvernance et autorités organisatrices du service : Ministère des Infrastructures Economique, autorité de tutelle - Opérateurs de service et Patrimoine : ONEP (Office National de l’Eau Potable): maître d’Ouvrage Délégué, créé en 2006, Opérationnel depuis 2009 / SODECI (Société de Distribution des Eaux de Côte d’Ivoire): Opérateur privé d’exploitation en zone urbaine depuis 1960.

CONTEXTE

Caractéristiques de la ville/district de la missionLa Côte d’ivoire, pays tropical de l’Afrique de l’Ouest a une superficie de 322 463 Km2 avec une population estimée à 22 millions d’habitants dont 12 millions d’urbain. Le taux de croissance moyen de la popula-tion est estimé à 3% /an. Au niveau économique, le PIB par habitant est estimé 1020 $ US mais on note un taux de pauvreté supérieur à 40 %.Les difficultés économiques des années 1980, dou-blées des crises sociopolitiques des années 1990 à 2011, ont non seulement détérioré la plupart des avancées enregistrées mais ont contribué à faire re-culer les acquis du secteur de l’eau potable.La sortie de crise 2011 a engendré un grand espoir caractérisé par le lancement de grands projets d’in-frastructure. La Côte d’Ivoire est en chantier.

ÉLÉMENTS DE DIAGNOSTIC

Forces Volonté politique prioritaire sur l’eau au sein du Plan National de Développement (PND)

Retour des bailleurs de fonds pour soutenir le sec-teur de l’eau potable et volonté de renforcement de la participation du privé (Partenariat PPP depuis plus de 50 ans)

Compétences locales dans les régions et munici-

palités, et cadre institutionnel national organisé autour de cadres compétents

Partenariat PPP dans le secteur depuis 1960 Habitude de payer l’eau depuis plus de 50 ans Un fermier, la SODECI, avec une solide réputation des acquis professionnels, et un bon déploiement sur le territoire

Politique d’accès à l’eau avec des tarifs « pro-pauvre » en place

Ressources en eau de relative bonne qualité et abondantes même si le changement climatique les affecte dans certaines régions

Points sensibles et faiblesses Les rôles des acteurs ne sont pas encore totale-ment clarifiés

Le modèle financier global des acteurs de l’eau ne prend pas en compte le secteur rural ainsi que les investissements en cours

Les performances opérationnelles sont en déclin Le déficit de la desserte est quasi-généralisé aussi bien du fait de déficit de production que des taux de panne des pompes hydrauliques villageoises.

Vu l’économie qui redémarre, la démographie est galopante mais la pauvreté s’est installée sur cette dernière décennie de troubles

L’urbanisation non maîtrisée est accompagnée d’actions contradictoires des acteurs de dévelop-pement territorial

L’influence du changement climatique est aussi mise en évidence aussi bien sur la quantité que sur la qualité des ressources en eau (Nord du pays)


Notre mission qui est aussi celle de l’ONEP est « As-surer l’accès à l’eau vraiment potable à tous aussi bien en zone urbaine qu’en zone rurale ». De cette mission découle notre vision pour le secteur de l’eau en Côte d’Ivoire à savoir : « Que tous les habitants de la Côte d’Ivoire disposent

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030

Volume produit ou acheté

200 Mm3/an

975 Mm3/an

Nombre d’abonnés

707 000 actifs

3 852 943 actifs


ENF 25 % 100 %


Cap. Stockage 162 297 m3 6 887 m3

Nombre d’employés 1 750 738

Chiffre d’affaire 99 500 € 738 M €

EBE 6,6 % CA 67 % CA

Résutats 7 % CA 31 % CA

Recouvrement 90 % NC

Pose de conduite reliant deux localités : à l’ouest de la Côte d’Ivoire

d’un accès continu à l’eau réellement potable à l’Ho-rizon 2030, par des branchements individuels pour les 80 % d’entre eux situés en zone agglomérée et par des installations collectives villageoises pour les autres. » Pour y arriver, nous nous fixons les objectifs structurants suivants :

Objectif 1 - Partir du bon pied : la continuité du service en tout point du réseau.Objectif 2 - Un cadre institutionnel pleinement fonc-tionnel : clarté du rôle dévolu à chacun des acteurs avec une rédaction aboutie et application des textes.Objectif 3 - ONEP, opérationnel et légitime : une équipe à la hauteur de ses missions et une autorité reconnue.Objectif 4 - Un service sûr et de qualité avec une gestion professionnelle en zone rurale: un service continu avec une eau vraiment potable pour une desserte à 100 %.Objectif 5 - L’Excellence dans les zones desservies

par réseau : un service urbain au niveau des meil-leurs standards mondiaux.Objectif 6 - Un secteur d’eau potable viable et pérenne économique et financièrement : une auto-nomie financière avec un prix de l’eau adapté et des flux de solidarité entre l’urbain et le rural.

FAISABILITÉS DES PROJECTIONS

1) Amélioration du cadre institutionnel par la clari-fication des rôles des acteurs

2) La réalisation urgente des investissements en retard et la programmation des investissements futurs

3) L’ONEP, opérationnel et performant4) L’ajustement tarifaire en secteur urbain5) La professionnalisation de la gestion dans le

monde rural6) Le relèvement des performances dans les zones

à réseau7) Un outil de planification stratégique

GRANDS PROJETS PROGRAMMÉS ET ENGAGÉS

Des projets structurants sont programmés pour ré-soudre définitivement les problèmes d’eau en Côte d’ivoire dont trois projets phares sont résumés dans le tableau ci-dessous.

‘‘L’année 2014 verra la fin de la pénurie d’eau potable à Abidjan, grâce notamment aux travaux d’approvisionnement à partir de Bonoua. De même, près de 100 % de la population ivoirienne aura accès aux services de télécommunication grâce à l’utilisation des nouvelles technologies. Alassane Ouattara, Président de la République de Côte d’ivoire

Eugène BOUAFOUDirecteur du contrôle de l’exploitation et de la qualité ONEPAuditeur OpT 2013-14

30 % de déficit de production à combler aussi bien en zone rurale qu’en zone urbaine.‘‘

400 M €

40 M €

60 M €

Réalisation de 2 unités de traitement de 15.000 m3/h chacun à partir d’eau de fleuve, réalisation de deux lignes de transfert de 1500 mm de diamètre sur 100 Km, construction de 4 réservoirs de 10 000 m3

Alimentations de 2 villes chef lieux de région à l’ouest de la Côte d’Ivoire ainsi que 50 localités environnantes par la construction de 2 stations de traitements, la mise en œuvre des conduite de transfert ainsi que la construction de réservoir

Alimentations de 4 principales villes de l’Est de la Côte d’Ivoire ainsi que les localités environnantes par la construction de 4 stations de traitements, la mise en œuvre des conduite de transfert ainsi que la construction de réservoir

MONTANT DESCRIPTION

2016

2014

2015

Alimentation de la Ville d’Abidjan par le fleuve Bandama

Projet structurant de l’Ouest

Projet structurant de l’Est

DATEPROJET



2,3 %

PIB/habitant

8,6 %

$1 051

CHIFFRES CLÉS

Population Population desservie Taux desserte

1 5 93 7 11 142 6 10 134 8 12 15

0 %0

60 %6

20 %2

80 %8

40 %4

100 %10

120 %12

ÉVOLUTION DESSERTEPAR POINT D’EAU



34 35

DAKAHLIA, EGYPT

OVERVIEW

With a population of over five million and bordered by the Mediterranean Sea, Dakahlia is considered the base of the Nile Delta. But - to adapt the words of Marcellus in Shakespeare’s Hamlet - a combina-tion of political instability and economic hardship means that ‘all is not well in the Governate of Dakahlia’. And nowhere is this more true than in the vast area’s water sector which comes under the auspices of the Water and Wastewater Company in Dakahlia (WWCD). Service provision is poor, water quality even poorer, NRW is alarmingly high at 45%, management is top-heavy and ill-conceived, tariffs are low whilst illegal connections are high. And yet water goes to the heart and soul of the region - this is plain for all to see in its two-tree emblem - one of which is meant to reflect the Governate’s agricultural nature. As if these challenges were not sufficiently daunting in their own right - a new threat looms on the horizon - the southern horizon to be more precise.

DIAGNOSIS

It would be inaccurate, however, to paint a picture of unremitting negativity when describing water supply and sanitation in Egypt. For both the country

as a whole and the Governate in particular was able to oversee a massive increase in piped water supply in rural and urban areas alike and was able to do this, rather remarkably, in the face of a rapidly ex-panding population.Open defecation in rural areas was eliminated and in general there was a relatively high level of investment in infrastructure.But those successes are overshadowed, alas, by a series of negative outcomes.These include the existence of numerous regulators whose overlapping roles and functions serve only to bedazzle and confuse; customers who are thoroughly dissatisfied on the not unreasonable grounds that supply is erratic and pressure irregular; an apparent inability on the part of WWCD to cover its operational expenses because of a combination of low tariffs and general incom-petence and inefficiency and, most worryingly of all, a singular lack of concern about the alarming 45%+ rate of NRW.

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030

Production or purchase 447 Mm3/yr 610 Mm3/yr

N° Customers 1 600 000 active

2 000 000 active


NRW 45 % 15 %


Storage 1 300 000 m3 1 900 000 m3

N° employees 8 000 6 700

Turnover water 34 428 € 69 731 605 €

EBITDA -18,10 % 21 %

Revenue after tax -18,08 % 21 %


Making WWCD an exemplary company in Egypt in terms of public services: and for this to be reflected in the professionalism of its management as they set about preparing for the future.

‘‘

Major Plants+ Ground Water

60%

70%

80%

90%

100%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

% OF DRINKING WATER PRODUCED

% OF DRINKING WATER PRODUCED

Compact units

Water treatment


For WWCD to become financially viableIt should really go without saying that a water utility should be able to cover its operational and mainte-nance costs. But although WWCD is not responsible for developing new infrastructures when it comes to its finances this has never been the case. Low tariffs inefficient operations and high NRW have all conspired to ensure that loss-making has always been the order of the day – a situation which is clearly not sustainable in either the medium or long terms. In fact the average domestic tariff is 0.06 €/m3 (among the lowest in the world) while the average cost per cubic meter is almost 0.1 €/m3. This would clearly point to a tariff increase of over a third. In an area which has already seen more than its fair share of civil disobedience and civic unrest it would be a brave CEO or political leader who would give the green light to a price hike of such magni-tude, no matter how compelling the economic case to do so. If senior management at WWCD think that this shortfall will be made up for by governmental financial support, they had better think again. For the government itself is acutely short of funds and spends a not inconsiderable part of its time going cap-in-hand to the World Bank and other internatio-nal lending agencies.

To improve water resources managementIn view of what has been said about a possible existential threat to Egypt because of the duality of its being a water-scarce country which happens to be wholly dependent on its main water resource - the (possibly dammed?) River Nile – one would have thought that there would have been a hea-dlong rush to embrace and adopt rational policies for water and wastewater reuses. But no such rush has taken place. Egypt’s population continues to explode – placing additional strains on agriculture and households alike. So maximizing the benefit

from available water resources is surely a must. To achieve this objective the first step is to evaluate and estimate currently available water amounts and resources, and then to precisely determine the des-tination of every cubic meter. Then a suitable plan to avoid water losses will need to be established, water consumption prioritised, with suitable water and wastewater reuses policies being implemented thereafter. All of these notions will require a sea-change both the mentalities and practices of consu-mers and water professionals alike. But as Egyptians look nervously to their political future, in the face of continued turmoil and uncertainty, these objectives have surely to be described as aspirational rather than sitting at the top of anyone’s agenda in terms of implementation.

Other objectives include increasing customer satis-faction to 80% by 2025, improving WWCD’s perfor-mance and via its internal organization and manage-ment and, critically, reducing NRW from more than 40 to 20% by 2025.

‘‘No sustainable development in Egypt is achievable without efficient water resource management, and providing every citizen with clean and safe waterEngineer Ezzat El-Sayad, CEO of Water and Wastewater Company in Dakahlia

Sherif EL SHAFEYManager of R&D department Water and Wastewater Com-pany in Dakahlia Governorate2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014



Network 4050 km

Treatment Cap 87670 m3/d

N° employees NC


60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

TOTAL WASTEWATER

COLLECTED WASTEWATER

1RY TREATED WASTEWATER

2RY TREATED



Population growth

1,7 %

GDP per capita

2,3 %

$3024

KEY DATA


Sherif ElShafey head of the microbiology lab and research area of Water and Waste water Company of Dakahlia (WWCD), presents his strategic action plan, His company is one of the 25 affiliated companies of the HCWW (Holding Company of Water and Waste Water in Egypt). WWCD provides drinking water and sanitation services in Dakahlia governorate, and is responsible for assets and operations management. NADSP, the National Agency of Drinking water and Sanitation Projects is responsible for new assets investments and expansions.

WASTEWATERCOLLECTING AND TREATING

36 37

515 000 habitants (60 % de la population du pays) 42 % de la population en situation d’extrême pauvreté 33 % des ménages dispose d’un branchement domici-liaire en eau potable 20 % de la population sont raccordé au réseau collectif d’assainissement

DJIBOUTI VILLE, DJIBOUTIAutorité de tutelle du service : Ministère de l’agriculture, de l’eau, de la pêche, de l’élevage et des ressources halieutiques - MAEPE-RH / Opérateur de service : OFFICE NATIONAL DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT DE DJIBOUTI – ONEAD / Périmètres d’activités : Ville de Djibouti, et 5 villes secondaires, et la capitale, couvrant ainsi 80 % de la population totale du territoire.

CONTEXTE

Djibouti est en situation de stress hydrique (20 m3/hab/an) et une décroissance significative des pluies depuis les dernières décennies comme en Afrique de l’ouest et de L’est. Un contexte de grande vulnérabilité qui limite toute activité agricole en raison de l’aridité du sol et favo-rise de ce fait une dépendance alimentaire vis-à-vis des pays voisins en l’occurrence l’Ethiopie.Toutefois, Djibouti jouit d’une position géostra-tégique particulièrement favorable à l’épanouisse-ment économique du pays grâce aux activités du port qui génère 80 % du PIB national. En effet, situé au débouché méridional de la mer Rouge sur une grande voie de circulation maritime, sa position lui offre un accès aux marchés des autres pays de l’Est (Ethiopie, Soudan, Kenya…).Djibouti-ville se caractérise également par un taux élevé d’accroissement démographique qui met a rude épreuve les infrastructures physiques et sociales disponibles.

Contexte clé de l’entreprise L’Office National de l’Eau et de l’Assainissement de Djibouti (ONEA) est une EPIC responsable du service d’eau potable et d’assainissement en milieu urbain. Le Cahier de charge qui le lie avec l’État lui attribue

un rôle proche de celui de maître d’ouvrage délégué et le place sous la tutelle technique du MAEPE-RH. Son périmètre d’intervention s’étend sur tous les centres urbains du pays.


ForcesDjibouti mobilise des investissements lourds dans le secteur des infrastructures publiques dont l’eau et l’assainissement. Les soutiens des bailleurs interna-tionaux se chiffrent à des centaines Millions d’€uros par an tout secteur confondu dont 30 à 40 % pour l’eau et l’assainissement. La position stratégique du pays combinée à une stabilité politique est un facteur consolidant les relations avec les parte-naires Techniques et Financiers que sont l’Union Européenne, la Banque Africaine de Développement, l’AFD, les bailleurs arabes et récemment la Chine. L’ONEAD n’a pas été réformé depuis plus de 20 ans et son nouveau directeur général, nommé en 2013, dispose d’une feuille de route nouvelle pour relancer cette entreprise dont les performances sont faibles au regard du benchmarking de l’Association africaine de l’Eau avec le GWOPA. Les fonds sont mobilisés pour la future usine de des-salement d’eau de mer qui est incontournable même si la gestion du services et des eaux non facturées (fuites sur le réseau d’un rendement de 65 %) est absolument nécessaire concomitamment.

Points sensibles et faiblessesLa demande en eau n’est pas couverte par l’offre à la hauteur de prés de 35 % sur Djibouti ville comme le montre le graphique, d’où un service discontinu de 2 à 6h/jour seulement parfois. En parallèle, le tarif élevé de 1,1 €/m3 ou encore le coût moyen du bran-chement (400 € pour un pouvoir d’achat moyen de 100 € /mois environ) sont tous des facteurs limitant de la consommation.

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030

Volume produit ou acheté 16 Mm3/an 36,50 Mm3/an

Nombre d’abonnés

29 000 actifs

130 000 actifs


ENF 37 % 15 %

Linéaire Réseau 350 km 4 000 km

Cap. Stockage 19 000 m3 100 000 m3



EBE 18 % 49 %

Résutats -9 % 27 %


Extension AEP dans un quartier populaire

L’ONEAD est une société qui nécessite un réaména-gement dans l’organisation générale : Le patrimoine de distribution est à réhabiliter (rendement technique du réseau évalué à 65 %),

Le système de comptage est à réviser (1/3 des compteurs privés sont bloqués),

La gestion clientèle est très mal maitrisé avec un logiciel peu fiable,

La productivité des agents est critique (17 ag/1000 ab),

Le personnel, peu professionnalisé, est démobilisé, Le recouvrement des factures n’est que de 71 %. La résultante est que les exercices sont déficitaires depuis plus de 10 ans sauf en 2008 (soulagé par la révision tarifaire). C’est ensuite aggravé par le raccrochement du département assainissement.

Pour autant, le recrutement de nouveaux effectifs a été poursuivi à un rythme d’une dizaine d’employés/an, alors même que le règlement interne est à revoir.

OBJECTIFS

Le gouvernement doit afficher désormais une politique de l’eau prioritaire dans les pro-grammes de l’État considérant que la production d’eau potable par dessalement d’eau de mer aug-mentera la facture d’eau, et que les fuites physiques sont à réduire de façon drastique aussi bien par des renouvellements localisés sur les conduites les plus âgées – 40 à 60 ans (2 % par an pour le moins) que des actions de réhabilitation de grande ampleur.La conduite du changement au sein de l’entre-prise est le maître concept si nous voulons at-teindre des standards de gestion de service dignes d’un « bon service » d’eau potable et d’assainisse-ment. Des signaux et des messages forts émaneront de la primature et une équipe de top management de « nouvelle génération » autour du DG est à fonder, avec ses conséquences favorables sur le personnel opérationnel sur le terrain et les entreprises sous traitantes. Le service orienté clients changera de visage et de méthodes, autour de valeurs partagées par tout le personnel, tout en prenant égard des clients de la classe moyenne ou au dessus, mais aussi des industriels du port, et des populations vivant dans les quartiers précaires en constante évolution (zone de Balbala). Ainsi, les résultats fi-

nanciers qui devront se redresser progressivement en 5 ans, permettront, après l’équilibre et sous 5 à 10 ans de couvrir la couverture des couts d’exploitation supplémentaires dus à la mise en fonctionnement de la station de dessalement.La protection de la nappe d’Ambouli qui ali-mente la ville et est en péril et est à renfor-cer, avec la recharge de la nappe (y compris en eaux pluviales) et un assainissement collectif et auto-nome contrôlé. Les systèmes de collecte des eaux usées des réseaux, le traitement tertiaire, et enfin la réutilisation partielle des eaux traitées épurées compléteront le dispositif pour éviter la pollution de eaux côtières.

PROJETS PROGRAMMÉS ET EN COURS

Projet programmés :• Augmentation de la ressourceDessalement de l’eau de mer, 22 500 m³/j, don sur fonds EU à hauteur de 40,5 millions €, lance-ment des travaux prévus 2015.Adduction d’eau potable, 100 000 m³/j, Prêt financement Exim Bank Chine, 200 km de canalisa-tions, lancement des travaux 2014.Ces deux projets combinés à l’exploitation des fo-rages devraient théoriquement subvenir à plus de 90% de la demande.• Expansion du réseau AEPRéhabilitation et extension du système AEP de Djibouti-ville, 90 km de réseau + 25 000 branchements, prêt sur fonds FADES à hau-teur de 17 Millions €, lancement de l’AO en 2014.

Projet en cours :Réhabilitation et extension du système AEP de Djibouti-ville, 62 km de réseau exécutés +2 000 branchements réalisés , prêt sur fonds FA-DES à hauteur de 25 Millions €.

CONDITIONS DE FAISABILITÉ

C’est finalement de la pression surgissant de l’obligation d’optimiser l’usage des eaux non conventionnelles produites par dessalement et de la cherté de cette technologie que va naître l’obli-gation de réformer en profondeur le service, en le professionnalisant. Ceci justifiera un réajustement tarifaire du prix de l’eau qui devrait augmenter, avec des clés de péréquations bien dosées entre contribution des classes aisées ou moyennes, des industriels du port, en prenant en compte un tarif acceptable pour les clients à faible revenus. •

‘‘L’accès à l’eau potable pour tous est l’affaire de tous. L’état a l’obligation de garantir la disponibilité en eau et la population, le devoir d’en faire un meilleur usage.

Son ExcellenceM. Mohamed AHMED AWALEHMinistre de l’agriculture, de l’eau, de la pêche, de l’élevage et des ressources halieutiques.

Abdi DJAMAMembre de la Cellule Conseil Technique du Directeur Général Office National de l’Eau et de l’AssainissementAuditeur OpT 2013-14

La nappe de Djibouti, unique ressource en eau pour la capitale, subit des prélèvements qui dépasse sa capacité de recharge.

‘‘

19771989

20051981

19932009

19852001

19972013

10 000

30 000

15 000

35 000

50 000

20 000

40 000

55 000

25 000

45 000

60 000

BESOINSDISPONIBILITÉS



2,3 %

PIB/habitant

8,6 %

$1 051

CHIFFRES CLÉS



DEMANDE ET OFFRE

38 39

OVERVIEW

Situated in the centre of Egypt and to the south of Cairo, the Governate of Faiyum includes the delight-fully named Crocodilopolis, one of the oldest sites in the whole of Africa. But a disastrous combination of political instability and lack of investment in infrastructure means that the Governate has been unable to fulfil its brief of supplying decent water and sanitation services to the three million souls who come under its auspices. But it’s not all doom and gloom from the Egyptian water front. For the country was able to achieve an increase in piped wa-ter supply between 1990 and 2006 from 89% to 99% in urban areas and from 39% to 82% in rural areas. That’s no mean achievement when you consider it was carried out in the face of one of the most rapid and sustained population growths in North Africa. For whereas Egypt had around 20 million citizens back in the 1950s it now boasts over four times that amount. My action plan sets out to demonstrate that given a modicum of political stability and a commitment to ongoing institutional reform, with well motivated managers organised around the CEO, with common values and horizons, it will nevertheless be possible to improve and expand the distribution network, reduce NRW and make progress where it matters most - in customer satisfaction. An uphill battle? Undoubtedly. But one which the senior management of FDWASC is more than willing to embrace.

DIAGNOSIS

Whilst the FDWASC undoubtedly has good and effective design capacity for drinking water treat-ment plants and with an effective organisational structure, the heart of which is an effective team of staff who are at ease handling both high tech equipment and hydraulic models, the fact remains that NRW is running at almost a third of produc-tion and waste water coverage rates remain at an alarming 44 %- with all of the associated health issues and risks that such a poor figure implies. Despite the ongoing climate of the country’s politi-cal instability, there remains an ongoing process of international donors being ready and willing to step forward and reach out – the Dutch were present in the Governate’s water programme for well over a decade. But an inability to recruit talented staff from abroad, coupled with the company’s poor track record in human resource management, means that the sword of Damocles is regularly hanging over the FDWASC’s head - a withdrawal of government subsidies – and that at precisely the time when the company actually needs to increase tariffs. And although there has been an apparent willingness to embrace new technologies the fact remains that the FDWASC’s impact on the environment has been not only negative but damaging. Hardly surprising, then, that its reputation amongst its customers should be so poor.


To improve the distribution system to reach 85% and for water treatment plants to achieve 95 % efficiencyThis would be a key element in eventually provi-ding each and every citizen within the Fayoum go-vernorate with both drinking water and sanitation

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030



750 000 active


NRW 32 % 20 %


Storage 130 000 m3 210 000 m3


Turnover water 16 000 000 € 25 000 000 €

EBITDA -9,40 % 15 %

Revenue after tax -4,40 % 6 %


An ancient region in search of thoroughly modern solutions.‘‘

FAIYUM GOVERNATE, EGYPTservices. But in order to achieve this it’s clear that fundamental institutional reform will first have to be embraced. Easier said than done in Egypt’s current atmosphere of conflict and turmoil. On a more practical note it also means decreasing water losses. Improving efficiency and upgrading wastewater treatment plants in turn means increa-sing the ability to receive the collected wastewater and discharging the treated wastewater so that it complies with environmental guidelines.

To increase revenue with a view to recovering both operating and maintenance costsNo degree in economics is required to know that in order to provide excellent water services, the FD-WASC needs to be not only financially autonomous but that its monetary resources should at least cover both its operating and maintenance costs - which is manifestly not the case at present. For losses are the order of the day - the figures from 2012/2013 reveal that the total income of FDWASC covered only 90% of Opex and about 62% of total expenditure. The FDWASC also finds itself in mid-dle of vicious financial circle – whereby customer revenue cannot cover operational costs because the average domestic tariff is 0.05 €/m3 lower than the average cost per cubic meter of 0.09€/m3. So increasing tariffs to meet actual costs whilst at the same being affordable (about 5% of income) is an ongoing challenge with all sorts of political and social implications. Other objectives – including improving customer satisfaction so that it is just shy of 100%, implementing a more professional management structure and developing a healthier and more dynamic system of HR are all set out in more detail in my action plan.

FEASIBILITY

People often think that the provision of water and sanitation services is far removed from the world of government and the political arena. But they are not. This is particularly true in Egypt and

those at the FDWASC who are anxious to embrace change are perfectly well aware that they will be unsuccessful unless and until they convince the government that the company needs to be involved in project implementation before, during and after implementation. They also need to win the argu-ment that tariffs need to increase. In a political environment where the government’s authority is both weakened and fragile the truth is that this is unlikely to be forthcoming any time soon. The irony of the etymology of the word Faiyum has not been lost on some. It comes from the Coptic and means sea or lake. But ample water is the one thing which continues to elude the FDWASC and its political masters alike.

Ahmed HUSSEINFayoum Drinking Water and Sanitation Company2013-14 OpT trainee

ITEM/YEAR 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pop. Growth 2 472 560 2 525 160 2 580 420 2 640 830 2 702 460 2 780 580 2 847 648 2 909 319 2 979 339 3 068 143

Network evolution

(Km)2800 78,76 3300 4090 4200 4566 4577 4577 4577 4590

Water Production (million m3/

year)

155 159 162 166 193 202 201 203 204 205


Population growth

1,7 %GDP per capita

2,3 %

$3024

KEY DATA

Ahmed HUSSEIN MAMDOUH is Deputy Manager of central laboratories in Fayoum Drinking Water and Sanitation Company (FDWASC). He presents his strategic action plan for FDWASC which is 1 of the 25 affiliated companies of HCWW - the Holding Company for Water and Waste Water.


‘‘Providing sustainable water services is a challenge. But with integrated professional management and by implementing the contents of my strategic action plan, I feel confident that FDWAS will be able to achieve it.Ahmed Hussein Mamdouh


40 41

OVERVIEW

Sierra Leone, a former British Colony in West Africa, with a population of 6.3 million is endowed with abun-dant water resources. Seven major rivers course across the country, with unpolluted shallow groundwater re-sources and similarly plentiful rainfall. One could be forgiven for thinking, therefore, that all was well on the Sierra Leonean water services front throughout the country in general and in its historic peninsula port & capital city of Freetown in particular. But it is not. With the result that the Guma Valley Water Company (GVWC) - the public utility tasked “to provide sustainable wa-ter supply services for Freetown and its environs” finds itself wholly unable to fulfil its mandate. This is not altogether GVWC’s fault. For a brutal civil war in the 1990s saw not just over 50,000 killed (and many more mutilated) but also experienced a massive influx of Interanl Displaced Persons (IDPs) and refugees from neighbouring countries, a disproportionate amount of children among them, all heading towards the country’s capital, placing an immense strain on the city’s already fragile and crumbling water supply infrastructure. This has resulted in a rather sorry status quo: poor network coverage, burst pipes all around, illegal connections, faulty meters, over-staffing, low-morale, a precarious financial state – and much more besides. However,

with an on-going transformation program supported by DFID, 2ML and ASI, GVWC is determined to move away from the city’s traumatic past by embracing a series of reforms which, it is hoped, will ensure that water supply service coverage will be at 100% by 2025. The government is similarly receptive to overhauling its outdated modus operandi when it comes to addressing the challenges of the water and sanitation sector as espoused in the current sector policy, its strategic plan and the nation’s development plan in the Agenda for Prosperity (PRSP 3). So will GVWC and the Ministry of Water Resources indeed be able to turn the corner and provide a better future for its long-suffering citizens in the capital Freetown?

DIAGNOSIS

Water rationing on a daily basis as result of de-mand-supply imbalance; an old and dilapidated network with burst pipes, leakages, long ‘spaghet-ti’ connections, illegal connections, low billing and collection rates, low meters coverage and meters that are either broken or have been tampered with - these unfortunate features are an integral part of Freetown’s water network life - and taken together are responsible for creating a NRW rate estimated at 55%. Combined with low billing and a dispropor-tionately high number of dissatisfied customers, the result is a city which experiences water-rationing with regular monotony with many un-served areas and legions of disgruntled customers. It is hardly surprising, therefore, that GVWC is under constant financial stress – with high days payables and re-ceivables at 1,100 and 470 days respectively, while its working capital has been consistently negative. Yet despite all of these ever-present obstacles, the provision of water supply services is a priority for go-vernment and utility alike, which at least indicates an environment which is conducive to being able to operate effectively.

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030



75 000 active


NRW 60 % 20 %

Network 500 km 3 600 km

Storage 59 000 m3 260 000 m3



EBITDA -35 % 158 %

Revenue after tax -88 % 81 %


Sierra Leone: the civil war might well be over but a new battle is ongoing – to provide water and sanitation for the two million inhabitants of its capital city Freetown.

‘‘Dam

FREETOWN, SIERRA LEONE STRATEGIC OBJECTIVES

Ensure Change Management is effective by 2015At the moment, GVWC is experiencing low morale and low self-esteem as a result of poor services delivered to customers and consumers. The institutional and human resource of the company needs a to be re-invigorated for productive and efficient delivery of water supply services in order to position the company to meet the challenges inherent in achieving its vision of being “the no. 1 water supply service provider in English speaking West Africa”. There is therefore the need for engaging an externally fa-cilitated change management program to support serious capacity gaps within GVWC that could address organizatio-nal structuring and capacity building to ensure continuous improvement of the utility to meet the expectations of customers and Government through the promotion of not only speed but efficiency in service delivery.

To increase production capacity from 80,000 m3/d to 160,000 m3/ d by 2025Engineers and economists can prepare as many reports as they like. But in Freetown the water supply situation is in reality not so very complicated. Not enough is being produced. Supply is outstripped by demand. The city’s population increased dramatically as a result of the civil war, resulting in strains on the city’s social services, an increase in the peri-urban population, slum area sizes and the sheer numbers requiring water supply services. Because of this demand imbalance and the fact that present water sources have reached their optimal capa-city, there is a clear need for a new water source, a WTP and its transportation to the city. The objective is for a phased increase via the construction of a new WTP and transmission pipeline. The idea is to achieve the laying of 50km transmission pipeline by 2018. Many stakehol-ders are now recognising the importance the Sierra Leonean Western Area Peninsular Forest Reserve. For the forest overlooking the city is a main source for the constant supply of water by the company and without effective catchment management of the Western Area Peninuslar Forest, the supply of water will continue to be a problem.

To achieve the expansion of the water supply network to un-served areas by 2025For most of Freetown’s inhabitants the sad truth is that access to safe drinking water is a privilege as opposed to it being a fundamental right, ‘Reconstruc-tion’ continues to be prioritized over water supply and sanitation and even the city’s university students do not have access to pipe borne water but live in squalid hostels. This is why an integral part of GVWC’s stra-tegy is increase the percentage of the population being served, augment the length of the network and to do likewise in respect of production per customer. The priority will be to access the under-privileged unserved areas and increase the number of customers that there is access to water for all by 2025. This will involve a huge campaign for mass house connection and the provision of alternative services to areas where it pro-ves impossible to extend the pipe network.

FEASIBILITY

The driving force behind the proposals set out in the strategic report is for GVWC to become “the pride of the nation” and thus become “the Number One Wa-ter Supply Service Utility in English Speaking West Africa”. It’s a laudable aspiration, for sure. And one which the mothers of children whose lives are now threatened by the presence of water-borne diseases in Freetown’s unserved slums like the largest slum of Kroo Bay would no doubt embrace wholeheartedly. Can it happen? Will it happen? The Government appears determined as manifested by its continued commit-ment of improving the enabling environment, a sector reform program and has recruited an enviable array of development partnerssuch as EU, DFID, World Bank, AfDB, JICA, Bilateral assistance through countries like China and INGOs such as ACF, GOAL, OxFaM, Save the Children and Concern Worldwide. For only when these fine aspirations metamorphose from reports and stu-dies in Water Treatment Plants and pipelines will we be able to say that Sierra Leone’s battles for water supply services in Freetown are truly over.

Francis MOIJUEExecutive Engineer Water Supply Division - Ministry of Energy and Water Resources2013-14 OpT trainee

Main treatment plant


Population growth

1,9 %GDP per capita

14,2 %

$652

KEY DATA

Francis MOIJUE is an Executive Engineer at the Water Supply Division of the Ministry of Energy and Water Resources. He presents his strategic action plan. As a representative of his Ministry, he supervises GVWC (Guma Valley Water Company), the public corporation, mandated for water supply services in Freetown and whose assets are wholly owned by the Government of Sierra Leone.

INHABITANTS IN THE AREA 2 000 000URBAN POPULATION 90 %GNP PER CAPITA€ 468


‘‘I am longing for the day when sustainable water supply services will be an integral part of everyday life in Freetown.Francis Moijue

Rehabilitation facilities

2,5

2

1,5

1,21

0.65

0.57

0.8 0.82 0.83

0.71

1.66

1,161,22 1,23

1,511,54

1,661,72

1,78

1,89 1,82 1,89 1,87 1,768 1,85 1,85 1,84 1,93

1,744 1,729

BILLING COLLECTIONS

1

0,5

0

JUN 12 JUL 12 AUG 12 SEP 12 OCT 12 NOV 12 DEC 12 JAN 13 FEB 13 MAR 13 APR 13 MAY 13 JUN 13 JUL 13 AUG 13 SEP 13 OCT 13 NOV 13 DEC 13 JAN 14

LOG. (COLLECTIONS)

1.61 1.41 1.441.51 1.65 1.63

1.799

1.5311.41

1.561.504 1.575

BILING VS COLLECTIONS (BILILION LE)

42 43

POPULATION : 90 000 habitants dont 23% en milieu urbain

GICUMBI, RWANDAGicumbi est un district au Nord de Kigali, situé au centre du pays sur une superficie de 500 km2 ; Son altitude est entre 1500 et 2000m voire plus. Sa pluviométrie est de l’ordre de 1400mm. Au Sud, sa particularité est d’être sous influence de la ville de Kigali pour ce qui est des flux d’habitants en zone résidentielle et qui travaillent à Kigali.

CONTEXTE

La réforme institutionnelleDepuis les 10 dernières années, la société d’eau et d’électricité Rwandaise est passé à travers dif-férentes réformes institutionnelles dans le but de fournir une meilleure prestation des services. C’est dans ce cadre qu’elle a changé de noms passant successivement d’ELECTROGAZ, à RECO-RWASCO, puis en 2010 à EWSA et enfin récemment à la scis-sion en deux sociétés d’eau et d’assainissement d’une part et d’électricité d’autre part : la Société d’Énergie (Rwanda Energy Group) ; la Société d’Eau et d’Assainissement (Water and

Sanitation Corporation) WASACLa société de l’énergie va gérer le développement de l’énergie et de l’électricité alors que la Socié-té de l’Eau et de l’Assainissement portera sur les ressources en eau et la distribution dans les zones urbaines et rurales.


ForcesFace à la croissance unique que vit le pays, la décision de l’État de doter EWSA en 2009, puis désormais WASAC en 2014, de responsabilités ren-forcées sur l’assainissement de toute le territoire (urbain et rural) est un défi de grand ampleur car

ces métiers sont au stade artisanal au Rwanda. La solidarité du pays autour des grandes causes na-tionales dont les enjeux sanitaires est une force quand on sait comment l’assainissement nécessite de prendre des mesures à tous niveaux , comme par exemple, l’engagement des citoyens à respec-ter la réglementation à l’échelle domestique dans leurs installations, mais aussi le développement des savoir faire dans les filières d’évacuation et d’épuration en systèmes autonomes ou collectifs (quelques % de Kigali uniquement). L’expression de la demande en assainissement par les citoyens va dans le sens d’un service organisé qui contribuera aussi à la protection des sources aménagées mais vulnérables et si nombreuses au Rwanda du fait de la dispersion de l’habitat en zone rurale.

Points sensibles et faiblesses Ces nouveaux métiers de l’assainissement pour WASAC (concernés par les maillons amont, in-termédiaire pour le transport, et aval pour le traitemenr) ne sont pas encore organi-sés, ni au niveau local, ni au niveau du sié-ge de WASAC (pas de direction nationale). La « professionnalisation nationale de l’assainisse-ment » y compris au niveau des écoles d’appren-tissage (vidangeurs,…), des agents de maitrise (contrôle des dimensionnements et conception), et des managers locaux ou municipaux, ou encore avec le soutien des ONGs est à réguler scrupu-leusement par WASAC et ce sera la pierre d’angle de notre stratégie. Tous les acteurs sont ainsi à mobiliser et à coordonner avec des approches ga-gnant-gagnant en régulant les tarifications des prestations, et en certifiant les fonctions et les équipements. Ceci conduit à impliquer le secteur privé local pour la création d’emplois et les sou-tiens de maintenance (réparation des camions,…), voire même à faire participer les foyers eux-mêmes ou les communautés de quartier par exemple en les dotant des matériaux sélectionnés pour qu’ils conçoivent par leur propre moyen.

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


Nombre d’abonnés

3 000 actifs

10 000 actifs


ENF 11 % 2 %

Linéaire Réseau 120 km 350 km

Cap. Stockage 1 200 m3 3 500 m3


Chiffre d’affaire 500 000 000 € 1 000 000 000 €

EBE 60 % 35 %

Résutats 15 % 65 %


Mission : Créer un systèmed’assainissement durable et adapté dans la ville de Gicumbi et assurer la gestion de ses infrastructures.

‘‘

Les zones d’agglomération urbaines ne peuvent pas être organisées encore autour d’un système collectif, et donc, la maitrise de la filière d’as-sainissement autonome est à organiser avec des zones pilotes sur certains périmètres Gicumbi, quitte à imaginer des raccordements à 10 ou 15 ans vers des réseaux semi collectifs quand la densité urbaine s’accroitra. Ce pourrait être le cas d’une petite dizaine de centres de Gicumbi à moyen terme. Les choix des solutions techni-ques adéquates qui jalonnent la filière sont à recommander par WSC, avec un centre de cer-tification : « latrinisation » de différents types, fosses septiques, ouvrages semi-collectifs, sites de dépotage normalisées avec gestion standar-disée à l’échelle du pays (contrôle de matières de vidange, des flux, type de traitements dont systèmes d’épuration naturels, valorisation des sous produits,…). Ceci peut être mener avec le soutien de EAA (ancien CREPA) pour favoriser les échanges de savoir faire et de vécus.

SCÉNARIO STRATÉGIE

La traduction de la loi cadre sur les responsabili-tés de WASAC en décrets ou axes d’application sur le plan exécutif s’impose et conduira à mettre en place tous les mécanismes fonctionnels ou sein de WSC : gestion des financements, redistribution des fonds, modes de rémunération du service avec soutien partiel de l’État aux usagers, exploitation des filières dont le maillon épuratoire aval sous la responsabilité totale de WASAC. La communication envers les usagers pour qu’ils paient le service en comprenant ce qu’ils rému-nèrent, voire, mieux pour qu’ils contribuent à la construction de leurs propres ouvrages est un levier clé pour rallier la population aux enjeux.L’identification des zones de dépotage suivant des facteurs environnementaux (terrain, pentes, évacuations,…) et des systèmes de traitement appropriés fait l’objet de brigades de repérage et de contrôleurs de travaux qui se fondent sur des documents techniques validées à l’échelle natio-nal par des groupes de normalisation et d’experts.

FAISABILITÉS

Les moyens financiers attribués par l’État per-mettront de catalyser le secteur. Il conviendra au passage de traduire les volontés politiques en ob-jectifs clairs (indicateurs d’assainissement locaux dont nombres de vidanges par secteurs urbains, comptage des matières de vidange déversées, qualité de rejets par les sites de dépotages, volu-mes de boues valorisées ou épandues,…) La réorganisation de WASAC sur ce domaine à partir d’une table rase induit une nouvelle ar-

chitecture des agences locales avec des effec-tifs jeunes et fraichement formés, ce qui est un avantage si le secteur est bien pensé sur le plan stratégique à court et long terme. ‘‘Convaincre l’État, les

bailleurs, les opérateurs associés, les usagers pour disposer des moyens financiers à la hauteur de nos ambitions, et mettre en place des cadres économiques vertueux et durables : tel est mon credo, et pour l’assainissement de la même façon.

Gilbert RUBAYITABranch manager Energy Water and Sanitation Authority (EWSA)Auditeur OpT 2013-14



2,8 %

PIB/habitant

7,7 %

$599

CHIFFRES CLÉS



Yves Muyange, Ancien directeur Général d’EWSA

44 45


GISENYI, RWANDA

OVERVIEW

Rwanda has made impressive progress in extending water supply and sanita-tion coverage during the past few years under clear political commitment, with a working institutional framework and an updated national po-

licy and strategy. While impressive results have been achieved in the recent past considering the many years of neglect and the low base from which Rwanda has emerged, the water sector has however begun to show signs of fatigue mainly reflected in the perceived poor performance of the national utility, EWSA (inadequate planning and investments; inefficient and wasteful operations; inadequate institutional management fo-cus, etc..) This is also the case in Gisenyi town where water is supplied by EWSA /Rubavu branch. Gisenyi town is the third largest city of Rwanda,150 km away from Kigali the capital. About 85% of its 87,000 inhabi-tants are served through 7,300 individual connections and 92 public taps. Gisenyi is contiguous with Goma, the city across the border in the Democratic Republic of Congo which has suffered from water shortages for a longtime and some residents cross the border daily to fetch water in Gisenyi town.

DIAGNOSIS

The Energy, Water and Sanitation Authority – ESWA – is in charge of water supply and sanitation in urban areas, including Gisenyi. But it is important to bear in mind here that we are not dealing with a major mul-tinational entity – but rather ESWA’s Rubavu branch which has barely 50 employees on the payroll. And yet in many respects their challenges and opportunities

closely mirror those of their more sizeable counter-parts. Although ESWA rightly points to 24/7 service with only minor interruptions and can boast not only of truly abundant water resources but also of its ability to attract international donors with relative ease - a reflection of the rich, northern countries’ guilt at ha-ving failed to intervene in previous ethnic conflicts. But the fact of the matter is that very few of the small workforces can rightly be classified as skilled workers in any meaningful sense of the term. NRW runs at alarmingly high rates and whilst the country might do well on Transparency International’s good governance index, there is nevertheless a culture of widespread corruption and conflicts of interest. And with Rwanda’s young and booming population it is abundantly clear that within a few years demand will far outstrip pro-duction capacity.


To attain 100% water coverage and to provide round-the-clock supplies of safe water services by 2030This aspiration has to be placed within a Rwandan context. We are not talking about running water in each single Gisenyi home. But rather providing a safe supply of water to every Gisenyi (and its suburbs)

Solidarity the key when it comes to societal development and public services‘‘

Leakage reparation at gisenyi

inhabitant via either a private connection (75%) or a public tap (25%) at a distance of less than 200 m from their homes. To do this effectively, however, means extending the existing network of 150 kms of pipes by 4 kms p.a. and increasing both production capacity by 1000 m3/day and storage capacity by 800 m3/day accordingly. It is all too apparent, however, that this needs to be done in conjunction with a drastic de-crease in NRW which is currently running at a massive 43%. In fact the truth is that NRW has been rising in recent years, placing a massive strain on the EWSA’s already troubled financial resources.

To ensure that the company is staffed by moti-vated and well trained individualsEvery CEO will tell you that a company is only as good as its people. This applies equally to those on the EWSA payroll at Gisenyi. For the truth is that since the government decided to split the entity into two distinct divisions (water/sanitation WASAC and elec-tricity RWEnergy) many employees have come to feel very insecure, with a loss of morale and motivation alike – and with a sloppy reactive approach that is characterised by poor performance and even worse maintenance. Some ESWA staff have a blatant conflict of interest as they set about collecting monies due to private companies. A well thought out plan involving a tripartite approach has been set out: it involves a cross-training program to build and expand on em-ployees’ competences and capabilities, an improved communication strategy and performance contracts with a view to ensuring that the greater part of an employee’s remuneration comes from his legitimate activities lawfully carried out whilst at work. Other,

equally important, objectives are set out in more detail in mythe complete report – and these relate to im-proving customer satisfaction and, crucially, achieving financial sustainability.

FEASIBILITY

These objectives might appear to some as unlikely ever to come about. Another report to be shelved. But if Rwanda has been able to embark upon the process of healing in the aftermath of one of the worst episodes in the whole of human history, then it is not at all inconceivable that the government’s clear water sector policy, in conjunction with signi-ficant donor support, will not bring about similar-ly successful results in Gisenyi and indeed other parts of Rwanda where the writ of the EWSA runs. Rwanda has shown itself to be to be far more ame-nable to public-private partnerships than many of its immediate neighbours and it perhaps this rather usual ability to be flexible and adapt that will en-sure its ongoing success in years to come.

‘‘ There have been 3 companies in the last 10 years to manage water and sanitation and energy, and now WASAC is focused on water and sanitation only: it’s a new challenge before us now without Electricity financial support, and towards real sustainability of the sector.



Population growth

2,8 %

GDP per capita

7,7 %

$599

KEY DATA

BAHIGE Jean-BerchmansBranch ManagerEWSA2013-14 OpT TraineeConsommation ADPR PTE BAR

120

100

60

40

20

0

18H 19H 20H 21H 22H 23H 24H 1H 2H 3H 4H 5H 6H

110

90

70 70

60 60

50 50

40

50 50 50

Jean BAHIGE, branch manager in EWSA, now WASAC, presents his strategic action plan for his town of Gisenyi and the region of Rubavu. The Energy, Water and Sanitation Authority (EWSA) is now called WASAC after institutional reform creating 2 companies - WASAC, for Water and Sanitation, and RWEnergy exclusively for Energy. These companies, under new corporatized arrangements, have also taken over the responsibility for the operation of the utilities and the development of new infrastructures in rural areas. These companies are state-owned and autonomous whilst remaining accountable for certain performance targets vis a vis the Rwandan Government. RURA (Rwanda Utilities Regulatory Agency) regulates tariffs.

“RESEAU HAUT” NIGHT FLOW ANALYZE

WATER 2013/2014




NRW 40 %

Network 150 km

Storage 5 900 m3

N° employees 50


EBITDA 41,40 %



46 47

Population du Grand Tunis :

2 500 000 habitants Taux de desserte = 100%

GRAND TUNIS, TUNISIEL’alimentation en eau potable de la région du Grand Tunis est gérée par la direction régionale d’exploitation (DR4) appartenant à la Société Nationale d’Exploitation et de Distribution des Eaux (SONEDE) qui est un établissement public à caractère non administratif, et placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture.

CONTEXTE

La région du Grand Tunis se compose de quatre gouver-norats, à savoir Tunis,Ben Arous, Ariana et Mannouba. Elle compte environ 2 500 000 habitants. La direction régionale du GrandTunis (DR4) comprend 10 districts. Le nombre d’abonnés de la DR4 dépasse 670 000 soit 28 % du total de la SONEDE.

Gouvernance et autorités organisatrices du serviceMinistère de l’Agriculture / SONEDE / Direction Cen-trale d’exploitation/ DR4 (direction régionale du Grand Tunis)

Contextes SONEDE Le contexte externe est caractérisé par : Un stress hydrique : le quota potentiel moyen des

ressources ne dépasse pas 460 m3/habitant/an. Une forte dépendance de la tutelle, ainsi qu’une

convention de gestion de la facturation avec l’ONAS Un cadre réglementaire développé à travers le code

des Eaux, le règlement de l’abonnement à l’eau et des normes de travaux définies.

Le contexte interne est caractérisé par une histoire de 45 ans qui a fait de la SONEDE « un acquis national et un acteur principal de préservation des ressources

en eau ». Toutefois, elle souffre de la forte résistance au changement, du déséquilibre hiérarchique et struc-turel, de la faible autonomie administrative et finan-cière des structures municipales.


Forces Technicité et savoir-faire des ingénieurs et services associés. Proximité des services techniques (districts, unités de travaux) Procédures qualité dans la production et la distri-bution. Taux de desserte élevé avec une faible dispersion géographique au Grand Tunis Proximité de toutes les structures centrales de déci-sion et de gestion des fonds Réseau de distribution maillé au Grand Tunis ce qui sécurise l’accès H24 Coût de revient relativement faible (par rapport aux autres régions)

Points sensibles et faiblesses Manque de communication claire de vision et de

stratégie au sein de la société. Le personnel ne se rallie plus à des valeurs communes. Système d’information à améliorer avec de mau-

vaises articulations avec les activités commerciales, techniques et administratives sur le plan opération-nel et pour les reportings Tarif inférieur au prix de revient ce qui conduit à

déficit financier important Problèmes de gestion des ressources humaines (Frais

élevés, absence de gestion prévisionnelle, perte du sa-voir-faire et de transmissions intergénérationnelles, culture clients à changer et comportement collectif,…) Problèmes de la gestion de la clientèle : qualité

des services à améliorer, dépassement des délais, taux d’impayés élevé, trop de services gratuits ou sans rentabilité

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


159 Mm3/an

270 Mm3/an

Nombre d’abonnés

670 000 actifs

1 000 000 actifs

ENF 20 % 10 %


Cap. Stockage 364 000 m3 620 000 m3

Nombre d’employés 1 250 1 500

Chiffre d’affaire 76 MDT 360 MDT

EBE 13 MDT 65 MDT

Résutats -8 MDT 18 MDT


Vieillissement du patrimoine et diminution du rende-ment des réseaux. Tarif moyen de vente (0.22 €/m3) inférieur au prix de

revient (0.33€/m3) ce qui conduit à un déficit financier important

STRATÉGIE

Garantir la continuité du service d’eau rentable à toute la population du Grand Tunis à l’horizon 2035 est notre enjeu .Actuellement, la SONEDE fournit un service continu et correct à la région du Grand Tunis. Pourtant, le main-tien et l’amélioration de cette performance constitue un défi compte tenu de la limitation de l’offre d’une part, et de l’augmentation considérable de la demande en eau d’autre part. Le service d’eau du Grand Tunis doit demeurer continu avec le strict minimum d’inter-ruptions tout en assurant une qualité d’eau conforme aux normes et bien perçue par les usagers. Pour as-surer la viabilité du service, dégager des bénéfices et permettre de couvrir les dépenses récurrentes d’entre-tien et d’amélioration de la qualité est nécessaire.

Objectif 1 - Effectuer les réformes institu-tionnellesIl s’agit d’assurer le remaniement des textes régula-teurs du secteur, d’établir des indicateurs de perfor-mances bien définis et cohérents avec la stratégie de la SONEDE et les exigences du contrat-programme, d’instaurer un cadre de coordination et coopération effectives entre les différentes parties prenantes.Objectif 2 - Assurer l’alimentation en eau po-table du Grand Tunis à l’horizon 2035La région du Grand Tunis est alimentée à partir de res-sources externes mobilisées à partir d’autres régions. Le bilan besoins-ressources relatif à la production de l’eau potable montre que les ressources brutes dispo-nibles exploitées actuellement seraient insuffisantes aux alentours de 2024 : il y aurait un déficit de 450l/s pour subvenir aux besoins en eaux potables du Grand Tunis. Ce déficit par rapport au ressources actuelles atteindrait 4m3/s vers 2030 et 5,6m3/s à l’horizon de 2035. Le renforcement de ces ressources est inévitable pour assurer l’alimentation en eau potable de la région du Grand Tunis. Objectif 3 - Garantir la qualité de l’eau bacté-riologique et physico-chimiqueLa qualité de l’eau est un critère important de l’effi-cacité du service. Elle influence concrètement sur la satisfaction des clients. Cet objectif vise le renforce-ment des moyens de maîtrise de la qualité ainsi que l’élargissement de la gamme des paramètres contrôlés pour y incorporer notamment les caractéristiques or-ganoleptiques (goût, odorat, couleur).Objectif 4 - Assurer un service continu de qua-lité respectant les délais Les délais de prestation des services constituent une réglementation interne d’une part et un engagement

de la part de la SONEDE d’autre part. Toutefois, le taux de respect des délais n’est pas satisfaisant d’où la nécessité de revue et de re-engineering du processus commercial pour parvenir à assurer la rapidité et l’ef-ficacité des services.Objectif 5 - Assurer la rentabilité financièreLa situation financière de SONEDE est difficile. Les charges sont élevées et ne sont pas couvertes par les recettes à cause de la tarification insuffisante : le prix moyen de vente est inférieur au coût de revient. L’ob-jectif consiste à augmenter les recettes d’une part et à diminuer les dépenses d’autre part, afin de réaliser des bénéfices pour pouvoir éliminer les pertes antérieures.Objectif 6 - Conduire le changement culturel et optimiser les RHL’effectif des personnels est assez important compte tenu des agents directement liés au service du Grand Tunis ou ceux qui y sont indirectement liés : siège et structures centrales. Il s’agit d’atteindre des objectifs en matière de perfectionnement des compétences, en matière de motivation et d’intéressement des per-sonnels. D’un autre côté, il est important d’arriver à une situation d’équilibre entre le personnel de bureau et celui de terrain. Objectif 7 - Atteindre la performance opéra-tionnelle en optimisant l’utilisation et l’entre-tien des moyens matériels

FAISABILITE DES PROJECTIONS

Faisabilité politique et socialeLes objectifs relatifs à la satisfaction de la demande à l’augmentation de la capacité de stockage à l’amé-lioration de la qualité de l’eau, à l’amélioration de la qualité des services sont faisables sur les plans politique et social. Quant aux objectifs relatifs au réajustement tarifaire et à « l’optimisation » des ressources humaines, l’aspect social est critique ; il risque d’engendrer des répercussions négatives au niveau politique qu’il faut traiter avec précaution : Quel est le service public désiré par la population et quelles priorités pour l’État ?

Faisabilité économique et financièreLes objectifs nécessitant des investissements lourds exigent le recours à des dettes de long terme qui seront accessibles si la performance opérationnelle de la SONEDE est au rendez-vous.

GRANDS PROJETS PROGRAMMES OU EN COURS

• AEP du projet de Tunis Sport City (71000 habitants et 16000 m3 de besoin de pointe journalière.)

• AEP du projet de Pôle industriel El Fejja (Voir aussi la fiche réalisée par Saoussen Obey sur Ariana)

‘‘En matière d’eau, la Tunisie doit s’ouvrir à toutes les techniques pour garantir ses besoins.Ameur HORCHANI, Ex. secrétaire d’État des ressources hydrauliques

Hafedh DRIDIChef de service qualité, société Nationale d’Exploitation et de Distribution des EauxAuditeur OpT 2013-14

Un socle technique et un capital humain professionnel toujours présent dans l’entreprise qui doit permettre de retrouver un leadership parmi les services d’eau africains.

‘‘Taux de croissance moyen (sur 3 ans)


1 %

PIB/habitant

3,4 %

$4 130

CHIFFRES CLÉS



48 49

OVERVIEW

You could be surely be forgiven for thinking when you have the White Nile running through your ca-pital city - newly constituted though it be - that it would be blessed with a truly abundant water supply. In fact this could hardly be further from the truth. For Juba, the river port and largest city of the Republic of South Sudan situated in the state of Central Equatoria, struggles to provide even the most basic water and sanitation services to its overwhelmingly impoverished population of some 1.5 million souls - only 24,000 of whom currently benefit from some form of water supply service. As things stand the Sudan Urban Water Corporation (SSUWC), the utility mandated to pro-vide services for water and sewerage alike, is in a truly dire state. And even that rather disparaging term could be construed as being somewhat com-plimentary - for its coverage ratio is appallingly low at around 2%, NRW by contrast is high at 55%, inactive connections run at 60%, whilst over manning is rife with a staff to connections ratio of 118 per 1000 and with those fortunate enough to find themselves on the SSUWC payroll most-ly ill-educated and poorly motivated to boot. My action plan commissioned by SSUWC has demons-trated that a “simple” investment of some 450 million US dollars could actually generate some 4 million SSD p.a. for country and utility alike. So could a new institutional framework coupled with firm management truly turn the fortunes of the

struggling utility around? Could it be the case that the Juba model will become a new and dynamic blueprint for water and sanitation services, ready to be rolled out elsewhere in this vast landlocked country in north-eastern Africa?

DIAGNOSIS

It’s not the sort of thing one likes to put in wri-ting, especially when preparing an official report. But the truth must out. And that truth is that the Juba is bedevilled corruption and nepotism in equal measure. It has crippled SSUWC’s capa-city to function effectively. Combine that with the fact that meagre infrastructure there is old and in urgent need of repair, consisting of asbestos and steel pipes which date back to the 1930s. Higher pressures have led more pipes bursting – and al-though NRW has been estimated at 55% there are fears that in reality it could be considerably higher still. It would be handy if the SSUWC could write out a cheque to remedy this situation – but of course it cannot. Still, one way of viewing this positively is that the system is that the existing urban supply service is so limited and run down that the most appropriate course of action would be starting again from scratch. Opportunities in fact abound – not least that no lesser figure than the President has set water and sanitation high up among his list of prio-rities in the national development agenda. The country also has vast, untapped natural resources - including, and especially, petroleum reserves - the revenue of which could be directed towards the water sector. More generally speaking the country is young and emerging, with all of the en-ergy that implies. But all of this is overshadowed, of course, by armed conflict. And the fact of the matter is that the country had hardly been born before it was at engaged in a bloody civil war.

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030


2 000 000 Mm3/yr

70 000 000 Mm3/yr


160 000 active


NRW 55 % 13 %


Storage 1 500 m3 90 000 m3


Turnover water 1 031 € 5 840 000 €

EBITDA 0 % 20 %



South Sudan might well be the world’s newest country. Unfortunately it doesn’t have a water and sanitation system to match. Quite the opposite, in fact. But a new report prepared for Juba’s SSUWC water utility suggests that there mightnevertheless be grounds for optimism.

‘‘

JUBA, SOUTH SUDAN STRATEGIC OBJECTIVES

To create a fully autonomous urban water supply corporation by 2015This is designed to enable the creation of a truly so-vereign SSUWC with greater autonomy with a view to it being control over its own destiny. It would involve creating an independent water board that is represen-tative of all stakeholders. A concerted effort would be made to introduce radical changes in the work culture: staff would have to sign in, their work would be appraised and rewarded accordingly. A performance contract would be signed with the Government.

To increase the production capacity of the utility in Juba to meet 100% of its water de-mand by 2020The primary objective would be to secure grants from the Government to construct a WTP with a capacity of 140,000 m3 /d by 2017 and then to conduct inter-national tendering for the expansion of the capacity of the water supply utility in Juba by 2016. Other key elements would include securing financing for the construction of 3,000 km of water supply network to 1,800,000 people by 2020, retaining 5 consultants to assist in plant design, customer care, water me-tering, GIS/Database and network expansion. Most non-essential work and services would be out-sourced to small scale water operators by 2020.

Other objectives include ensuring 100% continuity of water supply services in already served areas in

Juba City by 2015; structuring the Water Company to be able to manage huge investments by 2020; creating a structure to be able to manage and ope-rate huge infrastructures that progressively meet 100% of customer demand by 2017 and improving customer management by creating a Customer Management Unit/Department with a view to trans-forming the remaining 6 utilities in South Sudan so as to attain 24/7 water supplies to 99% of its customers by 2020.

FEASIBILITY

My report asserts that “investing in urban water supply services in South Sudan is what wise lea-ders should do”. But will those leaders, wise or otherwise, come to endorse that assertion? More importantly, will they provide the political bac-king that will in turn provide the key to unloc-king the finances necessary for such a vast and ambitious undertaking? In fact numerous NGOs and international agencies support water supply and sanitation projects in Southern Sudan. But the sad truth of the matter is that unless and until the world’s youngest country is seen to be relatively stable and conflict-free - and that will require more than the mere signing of a ceasefire agreement - the recommendations set out in this bold strategic action plan are unlikely to come to fruition.

Emmanuel Lupai Ladu PARMENASDirector General for Planning and Programme, Ministry of Water Resources and Irrigation2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014



Network 4 261 km

Treatment Cap 1 682 000 m3/d

N° employees 6 050

Turnover sewerage 15 862

100 000

80 000

60 000

NETWORK LENGTH

# CONNECTIONS# BRANCHEMENTS

NETWORK & CONNECTIONSRESEAU ET BRANCHEMENTS

NETWORKRESEAU

(KM)

# CONNECTIONS TOTAL

40 000

20 000

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

200 000

-

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

120 000

140 000

160 000


Population growth

4,3 %GDP per capita

6,7 %

$984

KEY DATA

Emmanuel Lupai Ladu PARMENAS is Director General for Planning and Programme in the Ministry of Water Resources and Irrigation. He presents his strategic action plan focussing on South Sudan Urban Water Corporation (SSUWC) . This establishment is a government parastatal body designated to maintain and operate water supply utilities in the cities and major towns of the country. The corporation is framed by the Water, Sanitation, Hygiene Regulatory Board (WSSRB) and an independent board of directors (BODs) endorsed by both the Parliament and President of South Sudan.


‘‘Even a journey of one thousand miles must start with a single step. But a single step in the right direction. This is precisely the case when it comes to improving urban water supplies in the Republic of South Sudan.Eng. Emmanuel Lupai Ladu PARMENAS


50 51

KAMONYI , RWANDAKamonyi est l’un des huit districts de la province du sud. Il est situé au centre du pays sur une superficie de 515.5 km2 ; Son altitude est entre 1 500 et 2 000 m avec un relief formé de bas plateaux, sauf la partie ouest qui est montagneuse. La partie Est et Nord du district est occupée par la grande vallée de la rivière Nyabarongo.

CONTEXTE

Le district de Kamonyi jouit d’un climat tempéré. La pluviométrie varie entre 1200 et 1400mm et la température moyenne est de 20°C. Il a une par-ticularité d’être une zone périphérique de la ville de Kigali et subit une forte migration d’une par-tie de la population venant de Kigali ; Suivant le dernier recensement d’août 2012 mené par l’Ins-titut Rwandais des Statistiques, la population est de 340.000 habitants, répartis sur 12 secteurs, 59 cellules opérationnelles et 317 villages. Le taux d’accroissement annuel est de 3 %.

La réforme institutionnelleDepuis les 10 dernières années, la société d’eau et d’électricité Rwandaise est passé à travers différentes réformes institutionnelles dans le but de fournir une meilleure prestation des ser-vices. C’est dans ce cadre qu’elle a changé de noms passant successivement d’ELECTROGAZ, à RECO-RWASCO, puis en 2010 à EWSA et enfin récemment à la scission en deux sociétés d’eau et d’assainissement d’une part et d’électricité d’autre part. En décembre 2013, le gouvernement du Rwanda a officiellement approuvé la réforme institutionnelle de l’énergie et du secteur de l’eau en créant deux sociétés qui auront la responsabi-lité de l’exploitation des services publics et le dé-veloppement de nouvelles infrastructures. La loi n°97/2013 du 30/01/2014 portante abrogation de

la loi n° 43/2010 du 07/12/2010 portante création de EWSA en son article 2, autorise le transfert des attributions et des biens de EWSA comme suit : “Les attributions, les biens meubles et immeu-bles ainsi que les créances et les dettes de l’Office Rwandais pour le Développement de l’Énergie, de l’Eau et de l’Assainissement (EWSA) sont cédés, dans un délai de six (6) mois, aux sociétés commerciales suivantes : 1 - la Société d’Énergie (Rwanda Energy Group) ; 2 - la Société d’Eau et d’Assainissement (Water and Sanitation Corporation) WASACLa société de l’énergie va gérer le développement de l’énergie et de l’électricité alors que la So-ciété de l’Eau et de l’Assainissement portera sur les ressources en eau et la distribution dans les zones urbaines et rurales. WASAC va atteindre l’autonomie de gestion per-mettant des prises de décision orientées vers le développement de l’entreprise sans interférence de l’autorité publique, et ainsi attirer l’investis-sement privé. Depuis le 31 juillet 2014, la scission est effective avec 2 sociétés disjointes : Rwanda Energy Group (REG) et WASAC auront 2 DG différents et des équipes à part entiére.La responsabilité de ces sociétés gouvernementa-les tend vers un nouveau développement du sec-teur eau et assainissement, car il ouvre la porte à l’investissement privé et à une gestion autonome basée sur la rentabilité, la qualité de service et la satisfaction du client.

Gouvernance et autorités organisatrices du serviceLe ministère des infrastructures(MININFRA) est le ministère de tutelle d’EWSA, désormais dit WA-SAC sur le volet eau et assainissement. La politique et la stratégie nationale en matière de fourniture de l’eau et services sanitaires ont été élaborées par le Ministère des Infrastructures et ont été adoptées en 2010. Les rôles et res-

L’approche de WASAC dans le district de Kamonyi (milieu rural et semi urbain) est de travailler avec les opérateurs privés dans le but de les professionnaliser afin de donner un service de qualité et économiquement viable.

‘‘

Marthe NIMUGIRE KAYIHURAChef d’usine de traitement d’eau de Kimisagara Energy Water and Sanitation Authority (EWSA)Auditeur OpT 2013-14

ponsabilités des intervenants y sont définis dans l’implémentation des programmes de fourniture de l’eau. Les différents intervenants dans la mise en pratique de la politique et stratégie nationale de la fourniture de l’eau potable sont : MININFRA, MINECOFIN, EWSA (avant 2014 donc), PEAMR, le district propriétaire des infrastructures, les opérateurs privés et les régulateurs, le Rwanda Utilities Regulatory Authority (RURA), le Rwanda Bureau of standards (RBS) et le REMA (Rwanda Environnent Management Agency)

Contextes clés de l’entreprise EWSA puis WASACLe monopole national s’étend sur l’ensemble du pays y compris dans les zones où les petits opérateurs privés (une bonne centaine), ruraux ou semi-urbains, sont implantés ou en expansion depuis les années 90. La propriété des infrastruc-tures reste au titre de l’État et les capacités d’in-vestissement sont soutenues par des fonds na-tionaux et internationaux. Bénéficiant des acquis d’EWSA en matière d’organisation des services lo-caux, WASAC part d’une base saine sur le plan des ressources humaines et de l’esprit d’entreprise déjà forgé. Le secteur eau et l’assainissement, gérés de front, d’autant que l’assainissement est trés en retard, conduira à des actions intégrées sur le plan des investissements et par conséquent à des équipements autonomes et collectifs. Pour autant, l’entreprise EWSA a connu différentes orientations stratégiques des dernières années, ce qui a eu pour conséquence une difficulté de vision à long terme. Il faudra les remanier totale-ment au sein de cette nouvelle structure WASAC.

Caractéristiques de la ville/district de la missionA proximité de Kigali (10 à 15 km du centre), la zone constitue les faubourgs de la capitale, en extension sur toute sa périphérie, pour devenir les quartiers résidentiels des « futurs banlieusards » de Kigali ;Sur ce district, les petites réseaux d’eau collectif à l‘échelle villageoise et les sources aménagées (60 %) se cotoient entre milieu urbain et rural sur une surface de 650 km2.

DIAGNOSTIC ET ÉLÉMENTS DE STRATÉGIE

Forces Le Rwanda est engagé dans une politique de déve-loppement économique unique dans son histoire et dote EWSA, désormais WASAC, de nouvelles fonctions dans l’expansion du service public na-tional de l’eau et de l’assainissement aussi bien en milieu urbain qu’en milieu semi-rural. L’État a

décidé la scission entre Eau et Électricité ce qui va favoriser une clarification des performances du service de l’eau dans le domaine : financier, des savoir-faire métiers eau, des capacités de WASAC en matière d’assainissement. L’assainissement a en effet été délaissé sur le plan organisationnel sur ces 5 dernières années. Le dynamisme na-tional aidant, tout autant que les moyens qui seront attribués à la nouvelle direction centrale de WASAC, avec de nouvelles méthodes de ma-nagement, tels que l’usage de contrats de per-formance interne dans les modes de gestion des équipes, tout ceci constitue des atouts pour se lancer dans la prise en main des services villa-geois et semi-ruraux qui, progressivement se densifieront et s’urbaniseront sous l’impulsion de la politique de regroupement des agglomérations et de l’habitat (Politique nationale de l’habitat en ce sens).

Points sensibles et faiblesses A Kamonyi, WASAC s’installe dans un district où seulement 10% des ménages (7000) sont desser-vis par son service, sur un seul secteur parmi les 11 du district. Les infrastructures sont faibles en réseaux techniques collectifs (35km) et sur les 4 autres secteurs, les opérateurs privés en place (4) ont peu investi (peu de réservoirs, pas de compteurs, pas de captages aménagés,…) ou même ne gèrent pas le faible patrimoine à leur disposition. L’efficience des opérateurs avec qui WASAC devra composer en négociant la reprise des activités, n’est pas avérée notamment sur le plan financier où la gestion est opaque. L’appui en investissements par les transferts massifs de l’État est incontournable sur les 5 premières années avec un cap qui doit être maintenu par rapport aux priorités nationales. Le défi de WASAC, dans des secteurs tels que Kamonyi, est de prendre position dans le disposi-tif des services publics, alors même que son im-plantation est très limitée depuis des décennies, et que la scission perturbera son fonctionnement interne. Les responsabilités locales en assainis-sement sont à affirmer dans le même temps. Un juste équilibre entre et avec les différents acteurs locaux est à trouver sur le partage des rôles et des fonctions : mucipalités, opérateurs en place, entreprises de travaux, communautés d’usagers, autres services de l’État.



2,8 %

PIB/habitant

7,7 %

$599

CHIFFRES CLÉS



Population 340 000

‘‘I want to encourage private people to come not only to take over the management of completed projects, but also independent producers of water, Water is no longer something that you just get for granted; there has to be a lot of efforts to make sure that people get water.James SANO, Directeur Général de WASAC, le 26 Mars 2014.

WATER 2013/2014

Production or purchase 2 Mm3/an

N° Customers 9 500 actifs


NRW 35 %

Network 160 km

Storage 1 800 m3

N° employees 20

Turnover water NC

EBITDA NC



52 53

KAMPALA, UGANDA

OVERVIEW

As a whole Ugan-da has more than enough freshwater. Hardly surprising when you think about it – rivers, lakes and wetlands cover almost 20% of the country’s total surface with almost the whole of

Uganda falling within the Nile basin. It’s also worth acknowledging the fact that Uganda’s entire water supply and sanitation sector has made massive strides in recent years, with substantial increases in coverage as well as in operational performance. But one startling fact remains. That the National Water and Sewerage Corporation (NWSC) – Kampala Water – has nevertheless always struggled to meet peoples’ water needs. Could this be because of its massive rate of 38% NRW – a figure so wasteful and unsustainable that most experts believe that the va-lue of water lost could actually fund over 80% of the NWSC’s staffing costs. Appalling statistics abound – the 23 million m3 of lost and wasted water could actually cater to the needs of the 410,000 residents of Kampala who remain without treated water – that’s almost a quarter of its population – providing them with 55 l/p/day. With over 2 million dollars being lost to the Corporation each and every mon-th as a direct result of NRW, you could be excused for thinking that politicians and policy-makers alike would be united in their determination to drastically reduce Kampala’s poor NRW track record. But they are not. Out of sight – out of mind. Still, my action plan demonstrates that given the right leadership and commitment to reform it would be possible to reduce NRW by 2% per year so that it lowers to far more respectable 20% by 2025. It’s a plan which fits entirely with the company’s broader vision to make it

a world class provider of water services. But will the forces of conservatism and a desire to preserve the evidently leaky and dysfunctional status quo come to prevail?

DIAGNOSIS

At first glance it would appear that the NWSC has everything going for it – a talented and highly qua-lified professional workforce spurred on and encou-raged by a new and dynamic MD whose commitment to raise the level of his company is seldom thrown into doubt. It uses modern technology; its billing system is second to none and in a rare display of unity between a water provider and the local powers that be (the KCCA) the municipality has given word that it is fully behind a drive to clamp down on illegal connections. But the truth of the matter is that there has been such a dramatic increase in uncontrolled urbanisation around the Ugandan capital that urban planning is next to non-existent and where it does exist it is riddled with corruption and malpractice. Pipes leak with gay abandon and the whole pressuri-

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030


81,60 Mm3/yr

177,62 Mm3/yr


600 000 active


NRW 38,60 % 25 %

Network 5 414 km 8 586,83 km

Storage NC NC


Turnover water 41 538 € 72 691,50 €

EBITDA 23 % 40 %

Revenue after tax 7,10 % 15 %


Waste not – Want Not: a bold initiative to drastically reduce NRW in Kampala, Uganda.‘‘

Installed logger

Operating Revenue

USHS

(MIL

LION

S)

140 000

120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Operating Costs

Operating Profit beforeDepreciation

Depreciation & Amortisation

Operating Profit afterDepreciation

Freda BUGENYI, branch manager in Kampala and now recently nominated as manager in the department of asset management of NWSC, presents her strategic action plan for her company NWSC for the city of Kampala. National Water Sewerage Corporation (NWSC) is a Public Utility Company and state-owned Corporation whose mandate is to operate and provide water and sewerage services in urban areas on a sound commercial and viable basis. NWSC’s governance framework is based on a performance contract with the government of Uganda.

sing of the system is so out of sync and balance that it would in fact be an act of kindness to refer to the city’s water supply and sanitation systems as chao-tic. Worst of all is the fact that there is simply no incentive for the company to reduce NRW water as its integrated in the tariff and therefore apparently sup-ported by customers. Few people pause to think that tariffs could be decreased by a concerted attempt to preserve what is manifestly a precious resource. It’s a vicious circle of the worst kind. For people complain loudly that tariffs are too high. And opt for illegal connections as a result. Can this cycle of corruption, waste and incompetence be broken? Many reports in the country suggest that it can.


To have a clear and common understanding of NRW issuesThis sounds rather easy and straightforward. To en-sure that everyone in the organisation understands the seriousness of the issue at stake and is on board to do something about it. Easier said than done. For transforming that objective into concrete action is in fact extremely complex, involving a variety of indica-tors such as updated figures, costs, MIS/GIS tools and the like. The objective is to have an informed staff. But will they act upon their recent acquired knowledge? Training is required, funds will need to be allocated to do this, sensitisation programmes embarked upon, the media used to get the message across, pipes replaced, meters tested – and so on. In other words all concerned stakeholders need to understand why it is critically important to reduce Kampala’s NRW. In fact illegal use became increasingly widespread in certain areas because of a reluctance in field work auditing whereby poorly paid staff would en-ter into illegal practices with both metering and illegal connections. This is clearly a weakness of management.

To involve customers in the battle to reduce NRW – improved clientele managementPeople bandy about the notion that the ‘customer is King’ but often without appreciating what lies

behind that noble sentiment. Of course the NWSC (or any other entity for that matter) could not exist without its customers. But what is key is to get the message across that by saving the company resour-ces, through a significant reduction in NRW, more customers could be served with the same means. Instead of seeking to raise tariffs – alienating cus-tomers in the process – it is vital to save money by a perpetual quest to get better value for money. This could be accomplished via an up to date MIS that integrates all data systems to enforce integrity whilst at the same time raising the basic awareness amongst staff that consumers contribute significant to the company’s revenue stream.

Other objectives which are developed more fully in the report include creating the right HR environment to address NRW issues, reducing physical losses from 25 to 10% and above all a sensible approach to finances whereby there is a fair balance between the level of service provide tallies with the income received. A failure to strike the right balance is a sure-fire method of ensuring that both corruption and other illegal practices continue unabated.

FEASIBILITY

It is relatively easy to prepare a report and come up with a series of suggestions and reforms. The dif-ficulty, of course, is implementing them. Are these reforms really viable? Might they indeed come about? The sad truth is, when it comes to NRW, that there is an unholy alliance of the most unli-kely assortment of stakeholders. Politicians can see right away that there is no “ribbon cutting” effect, management knows perfectly well that it is easier to close any revenue gap by just spending less on asset rehabilitation and meter readers can see all too clearly that their fraudulent practices will lead to a substantial decrease in their ill-gotten gains. Many reasons, then, for inaction and inertia. Only time will tell, of course, whether or not they will prevail. Or if, on the contrary, Kampala Water will become the entity boldly emblazoned on its website – and “to be a leading water utility in the world”.

‘‘Water is life, water is health that keeps a clean environment. Let us ensure that it continues to flow.Freda BUGENYI

BUGENYI FredaBranch ManagerNational Water and SewerageCorporation (NWSC)2013-14 OpT trainee

Total NRW

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Kampala

Other Areas

SEWERAGE 2013/2014

Volume collected 65,30 Mm3/yr


Network NC


N° employees NC

Turnover sewerage 2 600 €



Population growth

3,4 %

GDP per capita

5 %

$665

KEY DATA


NON REVENUEWATER

ECONOMY OF THE CORPORATION

54 55

OVERVIEW

There is often a vast gap between searing rheto-ric – fine words – on the one hand and deeds and delivery on the other. The government of Uganda informed its citizens long ago, for example, that basic services are theirs’ by right and just so there could be no misunderstanding about the matter proceeded to enshrine that right in the constitu-tion itself. And Kampala’s main water provider, the National Water and Sewerage Corporation (NWSC) takes its duties so seriously that the well-known maxim ‘Water is Life’ is permanently displayed just below its main icon of fast-flowing taps and proud-standing birds. And yet the sad truth is that constitutional rights and marketing mottos mean nothing to millions of the city’s poor and dispos-sessed. The government of Uganda was committed to the Millennium Development Goals, true enough, but it’s water-related goals proved elusive, parti-cularly in the informal settlements, home to more than half of the urban population and characterized by high population densities, harsh living condi-tions, substandard housing and poor provision of basic services or, as if often the case, no basic ser-vices at all. But whilst Kampala Water might well be down, it is certainly not out, as evidenced by the

publication of a radical new report entitled ‘Water and Sanitation Services provision to Low Income Areas of Kampala City’ the recommendations of which, if implemented, could turn Kampala Water from a struggling water utility into a showcase not just for the rest of the country but for the continent of Africa as a whole.

DIAGNOSIS

Kampala Water is plagued by problems which are present in most African capitals - high NRW and chronic underfunding which combine to impede service expansion, particularly relating to sewer coverage. With inflation high and urban planning poor there is virtually no organised process for ma-naging or replacing ageing assets. Old habits die hard - and getting a new message across relating to the environment or conservation, for example, can prove challenging. With almost half of the population residing in the (un)planned Low Income Areas (LIAs) and the city’s population estimated to hit the six million mark by 2030, it will come as no surprise that Kampala has a poor track record when it comes to the issue of environmental sanitation services relating to drainage, excreta, wastewater and solid waste disposal - with all of the far rea-ching health consequences that implies. However, in sharp contrast to most African capitals both Kampala Water and the government itself have an active pro-poor policy designed to tackle the numerous issues facing LIA residents. These in-cluded debilitating odours emanating from blocked sewers, insufficient security and high rates of van-dalism, the blockage of sewer lines with (dumped) solid waste and the blockage of storm water drains with (uncollected) solid waste. It’s a distinctly unpleasant picture - the sharp end of urban po-verty. But against that there can be no denying that NWSC has an effective decentralised policy, good

«Uganda’s Kampala Water: Determined to Provide Services to the Capital City’s Poor. »‘‘

KAMPALA, UGANDAcustomer case, an effective financial system and, more broadly speaking, not just a backdrop of a favourable political and economic environment but continuous and on going government support in the sense that both the NWSC and the government are apparently ‘singing from the same hymn sheet’. This is true in respect of their mutual commitment not just to focus on issues of water and sanitation issues in general, but in shining a spotlight on the urban poor with a view to lifting them out of their current plight via the provision of decent water ser-vices as soon as is humanly possible.


To Enhance safe water coverage in LIA’s by 10% annually by 2030The recommendation here is not set over-ambi-tious targets which might very well never come to fruition. But rather to embrace a ‘slowly but surely’ approach with an increase in the length of distribution lines by 20% annually. So too with an increase in the number of prepaid meters – 20% annually. And so too for the increase in the number of individual connections. This would involve the completion of a series of surveys and the identi-fication of suitable sites and these would run in parallel with a variety of well-conceived sensiti-sation and awareness campaigns. Verifiable deli-verables would include the amount of pipeline ac-tually laid, the number of prepaid meters installed and functional and the number of new household connections. Since it is clear that some of those involved in cartels who sell water in the area from private boreholes would not view these reforms favourably it is proposed that forums would be or-ganised with them so that they could come to feel included rather than marginalised and pushed to the side-lines with their livelihoods under threat.To increase improved sanitation coverage by 20% per annum in the LIA’s by 2030The main objectives here are to increase VIP/EcoSan sanitation by 20 % annually whilst at the same time creating 100% awareness on WaSH. With schools the aim is to increase sanitation and hand wash facilities by 20% coverage but also to develop the capacities of local commu-nities on O&M of sanitation facilities and Entre-preneurship. Crucially there would be the establi-shment of central points for collection (sludge/urine) whilst at the same time encouraging the use of EcoSan in the newly approved building plans. Kampala Water is however fully aware of the many cultural taboos associated with the collection and disposal of human waste, preci-sely why it has shown its willingness to invest in dignified sanitation via the availability of land for central collection points.

FEASIBILITY

Kampala Water will go on to tell you not just that ‘Water is Life’ but also that ‘Sanitation is Health’ and ‘The Customer is the Reason we Exist’. The challenge for the water utility now - and indeed for the government as a whole - is to ensure that these fine words do not end up like the noble sentiments previously expressed in the country’s constitution – with no real chance of ever being implemented. But there is a real head of steam behind Kampala Wa-ter’s new report which is subtitled ‘Access to Water and Sanitation Services for the poor’. It has been costed. It has been approved. The challenge now is to ensure that my strategy and vision become reality. So as to ensure that each and every citizen of Uganda will indeed have access to clean safe water and improved sanitation by 2030.

Zamh MUSOKEBranch manager Salaama National Water and Sewerage Corporation (NWSC)2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014

Volume collected 65,30 Mm3/yr


Network NC


N° employees NC


Zamh MUZOKE is branch manager in the Salaama area of Kampala and presents her strategic action plan for National Water Sewerage Corporation (NWSC). NWSC is a Public Utility Company and state-owned Corporation whose mandate is to operate and provide water and sewerage services in urban areas (currently over 60) on a sound commercial and viable basis. NWSC’sgovernance framework is based on a performance contract with the Government of Uganda.


‘‘Pro-Poor Policy is not only question of equipment as prepaid meters but also question of participative management with communities, social innovations, and little private jobs or employments on field to develop into the informal settlements, and else…Zamh MUZOKE



Population growth

2,7 %GDP per capita

5,6 %

$952

KEY DATA

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030


81,60 Mm3/yr

177,62 Mm3/yr


600 000 active


NRW 38,60 % 25 %

Network 5 414 km 8 586,83 km

Storage NC NC


Turnover water 41 538 € 72 691,50 €

EBITDA 23 % 40 %

Revenue after tax 7,10 % 15 %


56 57

OVERVIEW

While the Caribbean island of Jamaica benefits from its tropical setting and bountiful water supplies (dubbed the land of wood and water), the nation’s water infrastructure is positively creaking at the seams. Having once boasted one of the western world’s first ever piped water sup-plies, a lack of investment combined with a lack of political will has left parts of the island – not least in the ‘parish’ of Manchester (one of 14 administrative districts) - bereft of decent water services. In fact despite there being rivers in vir-tually each and every direction, water shortages – occasionally even drought – are so common place that they have come to be accepted as part and parcel of the fabric of island life. But a new action plan has now been designed to ensure that Manchester become United –– but with a view to ensuring that the parish’s key stakeholders join forces and themselves unite. And with a view to increasing its current poor 34% customer de-mand satisfaction level to such an extent that it will come to comply with those more taxing standards required for it to meet Jamaica’s own vision for ‘developed’ country status by 2030. Manchester is proving to be the destination of choice for residents and businesses alike. But in return for both their presence and the payment of local taxes they expect decent water and sanitation services. An unreasonable demand? Certainly not.

DIAGNOSIS

In a country whose national sport is running, it will surely come as no surprise to know that Manches-ter’s water utility benefits from many educated and experienced staff. The Parish is associated with an equally vibrant local Chamber of Commerce. With ample rainfall and both ability to pay and a grea-ter willingness to do so when compared to other Parishes – one could be forgiven for thinking that all was well for Jamaica’s Manchesterians. But it is not. Far from it. For the truth is that the National Water Commission’s (the NWC is responsible for delivering water and sanitation services not just in the Manchester area but throughout the island) has been rather ineffective – and that’s putting it kindly. There is an almost total absence of any per-formance management and performance appraisal mechanism for managers and staff alike. NRW runs at around 75%. High operating costs mean that the network has deteriorated and degraded, with some treatment plants and electro-mechanical in-frastructures having no asset or maintenance stra-tegy whatsoever. And whilst some staff members give their hearts and souls to the company – others do precisely the opposite – a culture of self-inte-rest often apparent at work whilst theft and fraud is part of the common currency of transactions outside the workplace. The combined effect of all of this is that on the broader island level access to adequate sanitation stands at just 80%. This means that the poor, and notably the urban poor, live in the island’s numerous (last official count: 595) squatter settlements in conditions which can only be described as extremely unhealthy and un-sanitary and where the risk of contracting a water-borne disease is high indeed. In fact it is estimated that 10% of Jamaica’s 2.7 million people live in such settlements – that’s well over a quarter of a million souls. Small wonder, then, that the good people of Manchester regularly express their dissa-tisfaction with the “aquatic status quo”.

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030

Production or purchase 11 Mm3/yr 11,60 Mm3/yr


23 600 active


NRW 75 % 36 %


Storage 18 500 m3 26 400 m3

N° employees 91 95

Turnover water 6 000 000 € 16 200 000 €

EBITDA -27 % 55 %



Jamaica’s water sector: not a runaway success.‘‘

KINGSTON, JAMAICA STRATEGIC OBJECTIVES

To increase customer satisfactionIn some respects this should not be an overly-taxing task on the grounds that they are, for the most part, thoroughly disgruntled at present. This is principally because they are currently severely impacted by an average water supply continuity of only 12 hours per day, seven days per week. And if Jamaica’s ‘Country Vision 2030’ plan is ever to become reality – then it is clear that key, strategic decisions need to be taken now. For one such objective is that in 2020 the twenty main towns of Jamaica must have a central wastewater system installed. This of course includes Manchester’s capital Mandeville which is targeted for the future installation of central sewerage system. If this is indeed to get underway, then it would make sense to have customers rooting for the utility rather than spending a not insignificant part of their time grumbling about its lack of adequate performance. Access to increased water and sanitation are consi-dered essential prerequisites for Jamaica’s broader objective of achieving‘ developed country’ status by 2030. Time, in other words, is of the essence.

To increase water supply coverage from 60% to 85% by 2030Access to water in Manchester is negatively impacted by network limitations and the most basic sine qua non of water supply - insufficient water supplied into the system in the first place. Since there are ample water resources, as mentioned above, the challenge is to optimize those resources in the short term whilst seeking new ones for satisfying the medium to long term demands for water. Certain service areas in the Parish do indeed have networks installed – but are no longer effective because of insufficient water quantity - these are known as ‘dry zones’. Dry zones in Jamaica! So much for the island’s earlier name – Xaymaca – ‘the land of wood and water’.

The NWC needs to significantly raise its game in terms of operational performanceThe NWC produces more than 90% of Jamaica’s total potable water supply from a network of more than 160 underground wells, 116 river sources and 147 springs. It operates more than 1000 water sup-ply and 100 sewerage facilities across the island. Its vision is to be “the number one water services utility in the in the Caribbean and Latin America”. But it is not. For all indicators for measuring fac-tors such as treatment and network efficiency, ser-vice reliability and service availability are entirely out of sync with regional and global trends.

FEASIBILITY

Whilst Jamaica is considered to be a relatively stable environment in terms of development is-sues, the Government’s recent commitment to an IMF standby agreement - forcing Parishes to per-form at much higher levels of efficiency but with decreasing resources - it is abundantly clear that numerous obstacles and challenges remain if Ja-maica is indeed to attain ‘developed’ country status by 2030. This is also considerably complicated by a tendency for politicians to interfere in aspects of the NWC’s operation in the capital Kingston, Man-chester and beyond. The NWC has, unfortunately, been caught up in this political cross-fire, its Pre-sidents changing no less than three times in recent years as different parties have see-sawed in and out of office. There has been an equally troubling atmosphere between the NWC and some residential and business customers, the former often rejecting the latter’s applications for new supply connections because of its inability to provide for the demand. A combination of these two factors means that the NWC commands little respect in households and businesses alike.

Jeffery SMITHProject Lead National Water Commission2013-14 OpT trainee

50 %

40 %

30 %

NON-REVENUE WATER: COMPARISON WITH OTHER UTILITIES

Non-

reve

nue W

ater

pro

duct

ion

(%)

20 %

10 %

0

NWC (Jamaica)

INTERAGUA (Ecuador)

AAA (Puerto Rico)

WASCO (St. Lucia)

AyA (Costa Rica)

WASA (Trinidad)

WSC (Bahamas)

IDAAN (Panama)

Mar del Plata (Argentina)

EPMAPS (ECU)

NWSC (Uganda)

SABESP (Brazil)

BWS (Belize)

SEDAPAR (Peru)

Thames Water (UK)

DC Water (USA)

SEEG (Gabon)

SPEN (Niger)

60 %

70 %

80 %

Target (MAx.) 50%


Population growth

0,4 %GDP per capita

0,3 %

$5133

KEY DATA

Jeffery SMITH is Project Lead in the National Water Commission (NWC). He presents his strategic action plan. The NWC is the national utility for Jamaica providing water and sanitation services for the whole population. Manchester is the area of the mission because it is considered as one of the fastest growing Parishes in the Country. Manches-ter development is supported by the Chamber of Commerce and the Manchester Parish Council. Collaboration with NWC is nevertheless very limited and not presently frameworked by governance.


‘‘The bottom line for any well intentioned water and sanitation service utility should not be a relentless drive towards profit – but priority access for as many as possible.Jeffery SMITH

INHABITANTS IN THE AREA 212 000URBAN POPULATION 25 %GNP PER CAPITA€ 4 200

58 59

LABÉ, MOYENNE GUINÉEGouvernance et autorités organisatrices du service : Ministère de tutelle de l’eau et de l’énergieOpérateurs de service et Patrimoine : société des Eaux de Guinée (SEG), société publique avec 4 directions dont la direction de l’intérieur qui comprend la moyenne Guinée (une des 4 zones de l’intérieur) et constitue la zone intermédiaire à l’intérieur du pays.

CONTEXTE

Créée en 2001 pour une période transitoire de 3 ans, suite à la fin du contrat d’affermage avec la SAUR, la SEG a pour mission la gestion du pa-trimoine, l’exploitation, la réhabilitation, le renou-vellement et le développement des installations de l’hydraulique en vue d’assurer la fourniture d’eau potable dans les centres urbaines.La valeur du patrimoine est estimée à 34,2 M et le capital à 42 M.Elle dessert 25 centres sur 33 dont Conakry ce qui représente environ un taux de desserte national de 72 % et 66 % à Conakry.

Caractéristiques de la ville/district de la missionLa ville de Labé est la capitale de la Moyenne Guinée qui est elle-même dotée d’une petite di-zaine de centres urbains. La direction de l’inté-rieur de la SEG est « défavorisée » vis-à-vis de la direction des zones côtières et des services de la capitale. Eloignée des centres de décision, difficilement accessible par la route, n’ayant jamais figurée parmi les priorités du secteur, elle est dotée de ressources en eau et de sour-ces superficielles qui sont une véritable concur-rence pour un service d’eau courante à domicile. « L’expression de la demande locale » n’y est ainsi pas suffisante pour susciter l’organisation du ser-vice public. Pour autant, les conditions sanitaires

et une potabilisation de l’eau respectant les nor-mes OMS seraient de rigueur. La coordination gé-nérale de la SEG s’inquiète de cette zone délaissée qui pourrait être à la fois un centre de profit, et dont les conditions d’hygiéne et d’accés à l’eau sont faibles.


ForcesLes immenses ressources du pays, dont l’eau, mais aus-si l’instabilité politique chronique qui semble toucher à sa fin (nouveau régime constitutionnel) ouvrent des perspectives pour le secteur de l’eau qui a besoin d’un cadre gouvernemental et d’une volonté plus affirmée pour asseoir la stratégie de la SEG. La mobilisation future des ressources énergétiques (hydroélectriques par exemple) est aussi un facteur favorable. Regagner la confiance des bailleurs des fonds qui ont déjà fait des gestes en allégeant la dette publique en 2012 (FMI et BM), est possible si les carences organisationnel-les sont comblées par les acteurs notamment dans le secteur de l’eau. Dans cette voie, la direction générale de la SEG veut associer la Moyenne Guinée (dont Labé) dans sa dynamique d’amélioration des services, tant elle a été délaissée par les temps passés. De nouvelles formes de services décentralisées sont envisageables en province en général (et pas seulement en Moyenne Guinée). Soulignons que les employés de la SEG dispo-sent de cadres incitatifs intéressants sur le plan social même si les salaires restent faibles. Les conditions de vie à l’intérieur du pays sont à prendre en compte dans la gestion du personnel , exposé à des travaux et des méthodes bien différentes des zones côtières (précarité, équipement de faible qualité, éloignement, peu d’entreprises de travaux professionnelles,…)

Points sensibles et faiblessesLa Moyenne Guinée est loin de Conakry et peu ac-cessible par la route ou par voie aérienne. Cette distance a créée des ruptures dans l’organisation et

EAU 2013/2014

Volume produit ou acheté 1,3 Mm3/an

Nombre d’abonnés 6 909 actifs

Branchement avec compteur 31 %

ENF NC

Linéaire Réseau 161 km

Cap. Stockage 3 939 m3

Nombre d’employés 44

Chiffre d’affaire 324 €

EBE NC

Résutats NC

Recouvrement 83 %

dans la continuité du service et du management de la SEG, sans compter la disponibilité naturelle des ressources en eau en zones intérieures qui pous-sent les usagers à autonomiser l’accès à l’eau à de sources (le plus souvent de qualité douteuse et mal protégées). La déstructuration des organes de management de la SEG en MG, les faibles compé-tences du personnel en place accompagnées d’une précarité salariale, une trop forte dépendance des services centraux de la capitale, au demeurant trop lointain et eux-mêmes en proie à des carences fortes, un tarif très bas d’accès à l’eau et enfin une desserte urbaine faible (38 %) conduisent à des déséquilibres financiers chroniques et sont, parmi d’autres, des déterminants de la situation critique permanente depuis de longues années des services d’eau en MG. Les administrations de l’État et enfin les collectivités qui devraient être des alliés, pour autant, ne s’acquittent pas de leurs factures, et les taux de facturation et de recouvrement au global sont médiocres (72 % et 83 % respectivement). Les faisceaux qui concourent à faire de la SEG une entreprise dans un état proche du chaos sont am-plifiées encore en Moyenne Guinée par rapport à la situation nationale. La stratégie visant à reprendre toute l’organisation, à tous les niveaux, en repar-tant de la politique nationale, à la tête, pilotée par Conakry, est de mise. Imaginer des nouveaux sché-mas de services locaux et d’organisation locale, y compris en lien avec le secteur privé bien repré-senté dans ces territoires de l’intérieur, est à ré-fléchir. Les réformes à la tête de l’entreprise en harmonie avec son ministère de tutelle doivent acter une forme d’autonomie dans le statut de la SEG en octroyant plus de pouvoirs de décisions aux dirigeants de la SEG (outils de mana-gement, recrutement, choix des investissements,…) et encore plus en Moyenne Guinée. L’État d’esprit interne à la SEG, et en MG notamment, où les rares managers et les employés se sentent délaissés, doit repartir d’une table rase mais il faut trouver comment parvenir à un état de « recons-truction complète du service », en tournant la page, et en s’interrogeant sur « comment réunir les nombreuses dimensions menant à un bon service dans le futur » : vision partagée par tous dont les collectivités et les citoyens usagers, compétences professionnelles à tous niveaux, gestion financière fondée sur un tarif évolutif, priorités des investis-

sements sur des infrastructures appropriées, par-tenariats avec le secteur privé local.


C’est de la stabilisation politique de la Guinée et d’une solidarité nationale entre toutes les commu-nautés y compris de l’intérieur, que naitra le succès du pays. Ceci conduirait alors à la déclinaison de cadres sains de fonctionnement des services pu-blics améliorés à horizon 2030 notamment si la situation économique s’améliore de concert, et si la population pauvre (plus de la moitié en dessous du seuil de pauvreté) est impactée par la croissance.


Aucun travaux d’envergure nationale n’est recen-sé ici si ce n’est des aménagements secondaires de branchements neufs de quelques dizaines et l’aménagement de quelques sources autour de Labé et de centres secondaires. Toutes les priorités semblent tourner vers la capitale alors même que l’intérieur du pays s’annonce comme « une bombe sanitaire » s’ il s’avérait que des risques étaient à craindre en épidémies de toute sorte.

‘‘

Nassirou DIALLOResponsable passation des marchés, société des Eaux de Guinée (SEG)Auditeur OpT 2013-14

Forage de Puta

Considération politique insuffisante de cette zone sur le plan national au regard de plusieurs secteurs.

‘‘Taux de croissance moyen (sur 3 ans)


2,6 %

PIB/habitant

4 %

$539

CHIFFRES CLÉS



Aucune information précise d’investissements lourds n’émane de notre direction faute d’encadrement local et d’équipes en charge des travaux au niveau local.

POPULATION :460 000 habitants

60 61

NABLUS, PALESTINE

OVERVIEW

Press even Israel’s staunchest supporters a little and they will admit to you what everyone else knows already -that life in the West Bank is tough. And now here is this more true than in the historic city of Nablus, situated less than 50 kilo meters to the north of Jeru-salem. With a popula-tion edging towards a quarter of a million-a combination of Nablus inhabitants, nearby

villages and four refugee camps - its Water Supply and Sanitation Department (WSSD) comes under the auspices of the Nablus municipality. Whilst water co-verage reaches100% it does so only on an intermittent basis-for between two to three days a week. Almost all of the population is similarly connected to the public wastewater collection system but that impressive fi-gure is also somewhat illusory. For not only is it extre-mely old and in urgent need of renovation, it also over loads with alarming rapidity, causing increased main-tenance costs for the already crumbling sewers and the future treatment facilities in the process. Worse still, the city discharges to the local wadi without any treatment whatsoever. But an ambitious new report prepared for WSSD demonstrates how both potable water and sustainable wastewater disposal for Nablus and its surrounding villages cannot only be provided but provided at an acceptable price. With internatio-nal donors and agencies receptive to the Palestinian development, it could just be that it represents not only a turning for point the city of Nablus–but for the West Bank as a whole should its model be come to be

rolled out further afield. In any event it would appear that there is hope. A concept which, hitherto, has most certainly been in short supply both in the West Bank in particular and the Middle East as a whole.

DIAGNOSIS

WSSD faces a series of complex challenges, none of which can be easily overcome. Of course quite apart from who controls the water resource–a matter of much polemic –Nablus and its environs in a water scarce region. One consequence of this, not surpri-singly, is that customers are far from satisfied(68%),a situation only hampered and exacerbated by NRW running up towards the 40% mark. Plus the good citizens of Nablus have proved themselves un willing or unable to pay their water bills, with the result that debts are running at almost 40 million US dollars. And just to compound matters the WSSD is almost entirely at the mercy of the city’s Mayor– who has to personally approve each and every item of expenditure. Needless to say this hampers the ability of the water department to improve service levels for the simple reason that their financial hands are tied. That said the organi-sation benefits from a highly educated and talented workforce. It is also as well that the current municipal council is fully behind the notion of developing the scope of the WSSD. And whilst it is undoubtedly true that the West Bank’s political and economic stability is precarious-to put it mildly–it has meant that inter-national donors, including some big hitters such as the German Development Bank (KfW) have been ready and willing to step up to the water and sanitation plate in Nablus. This was evidenced by the recent signing of a 40 million euro agreement to construct a wastewater treatment plant in East Nablus, a project designed to reduce health and pollution risks by changing the current situation whereby waste water flows untreated into the environment reaching agricultural areas and surrounding villages.

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030



57 000 active


NRW 36 % 20 %


Storage 25 000 m3 40 000 m3


Turnover water 7 000 000 € 23 000 000 €

EBITDA 6 % 40 %

Revenue after tax NM pay to tax


Occupation, Water Scarcity and Lack of Investment combine to present Unique Challenges for the West Bank’s second city.

‘‘Water reservoir


To increase demand satisfaction from 70% to 100% by 2030 by an increase in water produc-tion from10-16 Million m3 by 2030The current situation is as simple as it is untenable. Whereas demand is 110 litres per person per day the WSSD can provide only around 60% of that amount. One solution is the rehabilitation of existing resources such as wells and springs–estimates suggest that this would complement existing capacity by 15%. Har-vesting rainwater runoff from roofs could potentially provide an additional 1 Mm3p.a. New deep wells could also be dug-although this would require cooperation from the Israeli side, a commodity which is in rather short supply at the moment, as the so-called‘ peace talks’ have hit another stumbling block. A reduction in NRW is a key component part of this objective–but so too is to promote water conservation at consumer level. It is hoped that this will be achieved via awar-eness and education campaigns, in addition to water conservation appliances. This has been estimated to reduce consumption by 10 litres per capita per day.

To provide safe and reliable drinking water in compliance with WHO standardsThe goal here is the protection of water resources and the distribution network from biological and chemi-cal contamination. In order to do this effectively it is suggested that a survey should first be carried out to properly define all contamination risks and then for the recommendations of that study to be implemented as a matter of urgency. But it will also require local regulations for any zones deemed worthy of protection. This in turn will require trained staff who have access to a fully equipped laboratory so they can carry out

internal controls of water quality. There are further and additional suggestions set out in detail in the report but they include the permanent updating of databases and drawing for both the water and sanitation networks (GIS) with a view to their use in detecting contamina-tion; protecting pipes where they cross- sect with sa-nitation pipelines – and the use of proper disinfectants with a residual chlorine level of 0.2 -0.6 mg/l.

Other objectives include protecting the environment by managing wastewater collection, disposal and treat-ment, developing human resources, in addition to be-coming more financially viable by achieving a fair, real, acceptable and sustainable price. These are developed more fully in the strategic report.

FEASIBILITY

The way forward would clearly be for the Mayor of Nablus to relinquish his hold and control over WSSD and for it to have control over its own destiny – both financial and otherwise. But this seems unlikely to happen for some time. This is not to suggest, howe-ver, that the recommendations of the strategic plan will come to be shelved in any way. For of the total investment required to implement it – estimated at 150 million US$, 60 million has already been secured from KfW as a grant, 45 Million from collected cus-tomers water bills. A further 45 million dollars will be raised via subsidies from the Nablus municipal budget and other donors. It would appear then that despite the many obstacles it faces – political, economic and social – given the right leadership and determination to succeed – better water days might lay ahead for the good citizens of Nablus..

Amal HUDHUDEnvironment EngineerNablus municipality2013-14 OpT trainee

INDICATORS UNIT 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Non revenue water (nrw) (unaccounted for water ufw) % 30,3 29,0 30,4 31,4 38 36

Average daily per capita water consumption at domestic level l/c/day 78,76 79,10 80,96 79,3 81 71,50

Staff productivity/employees per 1000 customers no 10,8 10,4 10,46 10,3 10 10,3

Unaccounted-for-water in (m3) per km in the network per year m3 7,060 6,741 7,558 6,357 7,965 7493

Percent of water samples containing free chlorine residual (CR) % 96,00 99,03 99,05 99,5 99,9 99,3

Percent of water samples free from total coliform contamination

(network)% 93,65 97,0 98,0 96,3 99,3 100

Percent of water samples free from fecal coliform contamination

(network)% 93,65 97,0 97,0 96,3 99,3 100

Percent of water samples free from total coliform contamination

(from source)% 80,6 79,6

Percent of water samples free from fecal coliform contamination

(from source)% 80,6 91


Population growth

3 % en 2009

GDP per capita

5 % en 2012

$2 453

KEY DATA

Amal HudHud has been nominated as director of the drinking water and sewerage department of the city of Nablus (WSSD). WSSD, created in 2014, is department of Nablus Municipality with no financial autonomy and fully dependent on the municipality’s budget.


‘‘To provide water and sanitation services in a critical political and economical situation, WSSD must design and implement successful reforms with a long term vision of sustainability to deliver high quality services at prices which are both fair and reasonable.Amal Hudhud


62 63

NAIROBI, KENYA

OVERVIEW

In Kenya’s capital city you can query your water bill via SMS. If you want to find out the very latest news from NCWSC (or Nairobi Water) you only have to access their Twitter feed where you will im-mediately be confronted with an extract from its mission statement which is “to provide sustainable water and sewerage services that exceed customer needs”. You could be forgiven for thinking that you were in Paris or New York. For the truth of the mat-ter is that Nairobi Water has proved to be wholly incapable of catering to the needs of its 3.2 million residents, 40% of whom live in informal settle-ments or slums and where there is an acute lack of access to adequate sanitation, where blockages of sewers result in regular overflows and where the water supply that does exist is both intermit-tent and of such poor quality that a wide variety of health issues abound, a situation only exacer-bated by bitter political infighting and widespread corruption. But my action plan provides hope for the future by setting out a series of key strategic objectives which demonstrate that given the right leadership, investment and reform it might just be

possible to turn Nairobi Water around over a fifteen year period. So that the city’s residents, including and especially the urban poor, will indeed have ac-cess to clean, safe and affordable water in addition to a basic but fully functional system of sanitation. It’s a battle – a battle against the odds some would say – but one where the stakes could hardly be higher.

DIAGNOSIS

But it would be inaccurate to paint a picture of unremitting negativity. For the truth is that Nai-robi Water boasts a team of highly qualified water professionals, an established if somewhat ageing infrastructure already in place, a variety of effective and functioning automated software systems and senior management that has given the green light to the concept of decentralisation. And of course whilst the influx of Kenyans towards Nairobi in search of employment and economic improvement continues apace – this nevertheless represents a potentially huge and lucrative new customer base. Nor is Nairobi Water alone in its battle to improve water supply and sanitation services– it enjoys the full support, if not always the necessary funding, from Government at the very highest level. And yet the facts and figures tell their own story. Current water production is 500,000 m3 per day against a demand of 650,000 m3 per day. The company’s cus-tomer base is 260,000 – that’s a tiny fraction of the city’s population of well over three million and even they are supplied with dubious quality water inter-mittently on a 16 hour 5 day-a-week basis. NRW water runs at well over 40%, revenue collection ra-tes are poor, staff performance likewise - although it would be churlish not to acknowledge that they often find themselves with extremely challenging roles to perform as they set about dealing with widespread vandalism to the network with their personal safety often put in jeopardy.

Nairobi Water: Battling Against the Odds to Ensure thatSupply keeps up with Demand in one of Africa’s fastest growing Metropolises

‘‘


To achieve 90% water and 50% sewerage access in the pro poor settlement by 2030It would also be misleading to say that Nairobi’s poor - who for the most part live in sprawling, in-formal settlements – have no access to sanitation whatsoever. They do. But with sewerage services running at just 3% for all intents and purposes no proper system of sanitation exists at all. Water co-verage is better - running at just 30% - but that’s hardly an impressive figure, meaning that access to water remains a constant and overriding challenge for Nairobi’s slum-dwellers. It also means that water provision has come to be at the mercy of exploitative private operators who sell water at a price which is 10 to 20 times higher than the official pro poor tariff. That is why my action plan’s objective is to provide water at a distance of not more than 200m from the inhabitants while sewered ablution blocks will be installed along access roads. Meeting this objective will lower the unit price to the official tariff level, raise the living conditions of the pro poor inhabitants and reduce cases of water borne diseases.

To achieve 98% customer satisfaction by 2025It’s hardly surprising that Nairobi Water’s customer are on only 70% satisfied at present – their sup-ply is erratic and intermittent. So a 24 hour water supply would be a huge step forward, especially if accompanied by complaints resolution and feedback. It would also break another unfortunate vicious circle which exists at present - delays in resolving cus-tomer complaints normally discourages the payment of bills, with all of the additional strains that places on NCWSC’s already limited financial resources. The hope is that customer satisfaction would increase once Nairobi water was in 100% conformity with na-tional standards for drinking water and waste water discharge. With meter reading and billing efficiency also improving, and a maximum of 24 hours response time to complaints, the objective is to raise customer satisfaction in the years ahead so it is just shy of the 100% mark. Nairobi Water’s logo bears the slogan ‘improving reliability’ – perhaps that is all that is required.

Other objectives include achieving financial viability by 2030, creating reforms and restructuring by 2018, achieving a staff productivity level of 80% by 2025.

FEASIBILITY

What is promising is that Nairobi Water works clo-sely with the political and administrative powers that be. They have pledged their support to reform

and upgrade the water sector. Idle words? Possible not - for allocated funds actually increased from 8% to 16% in the current financial year. The Wor-ld Bank, the French Development Agency and the African Development Bank have also all financed investments in water supply and sanitation in Nai-robi. What is clear is that this international sup-port, coupled with national and regional backing, will have to continue if Nairobi is indeed to emerge victorious from its permanent and ongoing battle to cater to the water and sanitation requirements of its relentlessly swelling population.

Duncan GENGARegional DirectorNairobi City Water and Sewerage Company Ltd2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014



Network 480 km


N° employees NC



Population growth

2,7 %GDP per capita

5,6 %

$952

KEY DATA


Duncan Onyango GENGA is director of operational services in one of the six areas of services of Nairobi City in NCWSCL (Nairobi City Water and Sewerage Company Ltd)..The company is under the control of the Nairobi County Governor.All water and sewerage assets in Nairobi are held by Athi Water Services Board (AWSB), holding company, public institution under the Ministry of Water.


‘‘Informal Settlements are not an anomaly but a necessity within the context of a developing city.Genga Duncan

WATER 2013/2014




NRW 40 %

Network 2 400 km

Storage 250 000 m3

N° employees 2 100


EBITDA 12,50 %



64 65

OVERVIEW

It was only in the 1920s that a technical break-through was achieved that made mining of the then Northern Rhodesia’s ‘red gold’ not just pos-sible but highly profitable. When Zambia became independent in 1964 it based the greater part of its political and socio-economic policies and stra-tegies on the fortunes of copper. The towns of Ndola, Luanshya and Masaiti were – and of course remain – in the heart of Copperbelt Province and should thus have been the grateful beneficiaries of its vast mineral wealth. But that far from being the case, alas. And nowhere is this more evident than in the region’s water and sanitation sectors which are positively crying out not just for a radical overhaul in terms of management and operations but for major investment in infrastructure. But my strategic report demonstrates that improved ser-vice delivery at an affordable tariff to the entire population in the three towns is attainable given a steadfast determination to implement far-reaching root and branch reforms.

DIAGNOSIS

KKWSC serves the best part of half a million people with water and sanitation services. That’s about 80% of the district’s population. A respectable figure, perhaps,

but one which disguises the fact that these provisions are inadequate and in urgent need of modernization, an additional challenge the fact that 60% are in peri-ur-ban and informal settlement areas. There are also wa-ter quality issues with raw water being contaminated by untreated sewage upstream. Treatment and pum-ping facilities fail to function to their full potential and are in urgent need of rehabilitation. This rather gloomy scenario is of course exacerbated by NRW standing at 45%, a combination of physical losses due to old and leaking pipes whose total network adds up to about 1,000 km but also commercial losses by volume under registration and a significant amount of water theft due to some 10,000 inactive accounts. Its collection efficiency is as low as 60% of whatever is billed. In keeping with many African public water utilities KWSC is overstaffed (13 per 1000 connections) and in any event often lacks motivation, performing poorly as a result. This situation is itself compounded by a most precarious financial backdrop - a worrying scenario of high debt, poor asset management and an even more alarming lack of cash flow. But set against all of this is a backdrop of an abundant water resource and a genuine willingness on the part of the utility’s senior management to embrace change and reform. With an increased demand for its services and a willingness on the behalf of the government to settle outstanding debt, it is considered that the challenges listed above are surmountable. This is particularly true because of the readiness of foreign donors to be active partners and participants in Zambia’s on-going quest for econo-mic development and growth in its water sector.


To reach financial viability by achieving a net result by 2020The report’s author has been guided by a simple but key philosophy. That if the KWSC’s finances don’t stack up – then each and every aspect of its water and sa-

WATER 2013/2014

PROJECTION 2030


54,90 Mm3/yr

55 Mm3/yr


80 000 active


NRW 45 % 15 %


Storage 127 550 m3 180 000 m3



EBITDA -9 % 80 %



In urgent need of copper-bottomed guarantees for reforming its water and sanitation sectors with a view to serving its over half million inhabitants more effectively.

‘‘

NDOLA, LUANSHYA AND MASAITI, ZAMBIA

nitation services alike will not be sustainable in the medium and long term alike. This is why a full cost recovery programme has been advanced, including a reduction of total costs by 10% by 2025, a parallel increase in company revenue by 20 % in respect of that same target year and a dramatic reduction in NRW from 45 to 15% by 2030. Some of this will involve pain-ful decisions and choices – such as reducing the cur-rently unsustainable number of 13 employees per 1000 connections, redefining roles and job descriptions and, more positively, creating an incentive scheme for all employees so that they come to feel that their own fortunes are closely bound up with the on-going suc-cess of the utility. It will also be necessary to reduce energy costs by 25%. The challenge of doing all of this is to keep tariff costs both low and affordable. Costing used in the financial projections assumed that subsidies for CAPEX are 100%, that an initial equity of 5 million US dollars will be injected into the company by shareholders.

Increase water Service coverage from 88 to 100% and sewerage from 62 to 90% by 2030KWSC has an impressive total of over 55,000 connec-tions. But some of these might be described as being less challenging in that being situated in the heart of Copperbelt Province about some 30% of these

connections are administrative offices for the Go-vernment. The objective, therefore, is to achieve increased service coverage to 100% by giving ac-cess to those peri-urban and informal areas which are currently unserved whilst at the same time taking account of the estimated population growth in the next 15 years. Whatever the case, it is consi-dered necessary to lay 10,000m of new network pipes, construct some 100 kiosks and connect over 1000 new customers. Water production in Luanshya and Masaiti will need to increase by 30% by 2030 whilst the sewerage treatment plant’s capacity will also need to be up-scaled – by 50% - an ambitious but not impossible undertaking.Other objectives include achieving 100% HR utili-sation & capacity building by 2030 and achieving 100% customer satisfaction by 2025.

FEASIBILITY

The Zambian government happens to share KWSC’s aspirations in respect of water and development. The utility’s Board of Directors likewise share the vision of the recommendations set out in this strategic report. The Ministry of Local Government and Housing (MLGH) is similarly committed to improving services to citizens. With international agencies and NGOs active in Copperbelt Province it would appear that all of the ingredients are in place for some radical reforms in the towns of Ndola, Luanshya and Masaiti. Will these propo-sals and visions truly come to be implemented? That, of course, will be for the wide variety of local stakeholders to decide..

Felix NSONDEOperations ManagerKafubu Water and Sewerage Company 2013-14 OpT trainee

SEWERAGE 2013/2014



Network 600 km


N° employees NC


NO PARAMETER CURRENT INDICATOR

1 TOTAL POPULATION 650,000

2 TOTAL NO OF CONNECTIONS 55,000

3 NRW % 45

4 WATER COVERAGE % 89

5 SEWERAGE COVERAGE % 61

6 METERING RATIO % 67

7 HOURS OF SUPPLY 18

8 EMPLOYEES/1000 CONN 13

9 COLLECTION EFF. % 65

10 AV PRESSURE IN NETWORK 20M

11 WATER QUALITY MEETING STD % 92

12 ANNUAL WATER PRODUCTION (MILLION CUBIC METERS 76

13 WATER NETWORK LENGTH (KM) 1,200

14 TARIFF/CUBIC METER (US DOLLARS) 0,4


Population growth

3,2 %GDP per capita

6,6 %

$2003

KEY DATA

Felix NSONDE is Operations Manager in Kafubu Water and Sewerage Company (KWSC). He presents his strategic action plan for KWSC. KWSC was established by the 3 councils of the 3 towns in its area in 2000. KWSC is responsible for setting its own tariff structure and its pro poor block, but to be approved by NWASCO (National Regulator). The Devolution Trust Fund (DTF) is also managed by NWASCO to invest in the sector.


‘‘Kafubu Water and Sewerage Co LTD is a sleeping giant. Slowly but surely it is rising to the challenge of improving service provision to its customers within its prescribed operational areas of Ndola, Luanshya and Masaiti. Felix NSONDE


KABUFU WATER AND SEWERAGE CO ITDCHARACTERISTICS

66 67

POPULATION : 1 200 000 habitants dont 20% en milieu urbain

NIAMEY, NIGERLa gouvernance du secteur est assurée par quatre principaux acteurs issus de la dernière réforme du sous-secteur de l’hydraulique urbaine: l’État, l’Autorité de Régulation Multisectorielle, la Société de Patrimoine des Eaux du Niger et la Société d’Exploitation des Eaux du Niger.

CONTEXTE

l’État, responsable de la politique sectorielle de l’hydraulique, de la gestion des ressources en eau, de la définition du cadre juridique ainsi que de la politique tarifaire ;

L’Autorité de Régulation Multisectorielle (ARM), avec pour missions de veiller à l’application des textes législatifs et réglementaires (supprimé depuis peu)

la Société de Patrimoine des Eaux du Niger (SPEN), société d’État de droit public, liée à l’État par un contrat de concession et un contrat plan, a en charge la gestion du patrimoine ainsi que le contrôle de la qualité de service de la SEEN ;

la Société d’Exploitation des Eaux du Niger (SEEN), société de droit privé liée à l’État et à la SPEN par un contrat d’affermage et un contrat de performances dont la mission est l’exploitation du service public de production et de distribution d’eau potable

Le périmètre d’affermage compte au total 54 cen-tres repartis sur l’ensemble du territoire du Niger : Les centres sont repartis en exploitations, sec-teurs, centres secondaires et tertiaires.La première phase du contrat d’affermage a été exécutée entre mars 2001 et Octobre 2011.Le contrat a été renouvelé pour une seconde phase de 10 ans en novembre 2011.


Le cadre institutionnel Nigérien dans le secteur de l’eau est donné en exemple depuis plus de 10 ans dans la sous région africaine et donne lieu à des appuis de centres de recherches tels que le LAS-DEL, spécialisé en sociologie et anthropologie et résidant à Niamey, qui a développé des processus nouveaux d’accès à l’eau des quartiers défavorisés de la capitale ou des démarches participatives et sociétales tenant compte des comportements de ces populations vulnérables. La proximité de la ressource du fleuve Niger est un atout même si le changement climatique depuis 20 ans impacte le débit moyen interannuel du fleuve. Les investissements de l’État sur la pro-duction le réseau sur les dix premières années du contrat ont permis à la SNE d’équilibrer ses bud-gets d’exploitation et de dégager un résultat net positif. La SNE a en parallèle à développer des savoir faire performants sur la gestion clientèle. Le management de la SPEN s’appuie depuis les années 2000 sur des outils de gestion patrimoniale et de contrôle du délégataire qui sont éprouvés même si ils doivent faire l’objet de perfectionnement. Le cadre institutionnel dans lequel les rôles des acteurs sont bien définis a été fragilisé par l’abro-gation du décret qui a créé l’ARM et la transfor-mant en ARTP désormais pour assurer seulement la régulation des secteurs de télécommunications et postes.Pour continuer à assurer la régulation du secteur de l’eau, un Bureau de Régulation du Secteur de l’Hydraulique Urbaine et Semi urbaine (BRHU/SU) vient d’être crée au Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement, son installation est en cours.


Le contrôle de gestion de la SPEN sur la SEN est à renforcer dans un contexte de stress hydrique et de

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


Nombre d’abonnés

51 000 actifs

230 000 actifs


ENF 16 % 10 %


Cap. Stockage 21 300 m3 60 000 m3


Chiffre d’affaire 13 700 € 43 000 €

EBE 10 % CA 14 % CA

Résutats 8 % CA 12 % CA


La gouvernance du secteur de l’hydraulique urbaine a été fragilisée par la dissolution de l’Autorité Multisectorielle de Régulation (ARM).

‘‘

défaut de la ressource qui va s’accroitre ; par ail-leurs, l’accroissement des performances de la SEN est encore possible sur le taux d’accès à l’eau dans les quartiers périphériques qui vont croissants et sur l’appui au renouvellement des investissements prioritaires. l’implication de la SPEN dans la gestion de la

pollution du fleuve et le monitoring de la qualité des eaux brutes pourrait être plus proactive pour que les autorités en charge de la protection du fleuve et les administrations de l’agglomération soient plus vigilantes Des plans de gestion de crise sont à élaborer

et de nouvelles ressources à identifier en effet : Le fleuve Niger est la principale ressource qui est exploitée pour l’alimentation en eau potable la capitale. Ce cours d’eau reçoit quotidiennement plusieurs milliers de m3 d’eau usée de la ville. La ressource souterraine est polluée par endroits et la situation tend à se généraliser. Ce fleuve d’un débit moyen de 800 m3/s descend souvent en dessous de 5 m3/s pendant l’étiage au mois de juin et juillet c’est-à-dire au moment où la demande est forte. Ce débit est insuffisant si on considère tous les prélèvements agricoles (8 m3/s) et l’alimentation en eau potable de la ville de Niamey (2m3/s).

Enfin la préparation du nouveau contrat avec la SNE est un enjeu important pour les défis à re-lever sur les 10 prochaines années : Qualité de l’eau, quantité suffisante, gestion patrimoniale contrôlé, plans d’investissement en lien avec une bonne gestion de l’exploitation, et des indicateurs incitant à la performance en intéressant la SNE sur les résultats.


Étude de faisabilité pour la construction d’une usine de traitement de 300 000 m3/j de capacité Étude du schéma directeur de l’alimentation en

eau de la ville de Niamey (financement déjà acquis auprès de la banque européenne d’investissement) Extension des réseaux primaires, secondaires,

et tertiaires sur 204 km, Réalisation de 28 600 branchements sociaux et 130 bornes fon-taines publiques, Adduction d’eau et unité de trai-tement (14 millions €) En 2015, construction d’une filière de traitement

de 40 000 m3/j, de réservoirs (6 000 m3 de capacité) et d’un réseau de 260 km,… (58 millions €)

‘‘ L’accès à l’eau pour tous est notre priorité.Issoufou MAHAMADOU,Président de la République du Niger

Saddikou MAHAMADOUChef de service Contrôle technique et qualité de l’eau Société de Patrimoine des Eaux du NigerAuditeur OpT 2013-14



3,9 %

PIB/habitant

8 %

$400

CHIFFRES CLÉS

NIAMEY

Population

Taux d’urbanisation

Volume d’eau potable vendu par an (m3)

Superficie

Nombre d’abonnés

Consommation d’eau moyenne

PIB par tête (national)

1 200 000

20 %

31 millions

13 000 ha

60 000

75 l/j/habitant

400 $/habitant

4,8 %

600 mm/an

900 t/j

90 habitants/ha

35,5 millions

0,5€/m3

2 %

Taux d’accroissement

Pluviométrie moyenne annuelle

Production de déchets ménagers

Densité moyenne

Volume produit

Tarif moyen

Taux d’inflation (national)

INDICATEUR 2013

INDICATEURSVILLE DE NIAMEY

2013

Rendement technique

Continuité de service

Taux de recouvrement

Productivité

Taux de conformité qualité physicochimique eau distribuée

85 %

24h/24

97 % (final)

4 agents/1000 branchements

98 %

78 %

80 %

99 %

Taux de desserte

Taux de satisfaction clientèle

Taux de conformité qualité bactériologique eau distribuée

INDICATEUR NIAMEY

INDICATEURSDU SERVICE



68 69

NOUADHIBOU, MAURITANIEGouvernance et autorités organisatrices du service : Société Nationale de Distribution d’Eau (SNDE) de Mauritanie sous tutelle du Ministère de l’Eau Opérateur de service : SNDE Nouadhibou

CONTEXTE

En vertu des dispositions transitoires du Code National de l’Eau promulgué en 2005, le service d’eau potable en milieu urbain, soit 44 % des po-pulation totale, est confié à la SNDE. Elle couvre Nouakchott, Nouadhibou et 27 autres centres urbains abritant 60 % environ des populations urbaines.

Caractéristiques de la ville/district de la missionAutrefois appelée Port-Etienne, construite en 1906 sur les côtes les plus poissonneuses du monde, la presqu’île de Nouadhibou constitue le poumon de l’économie du pays. Elle contribue à elle seule à + 20 % du PIB, grâce à ses activités industrielles et commerciales, à ses 3 ports : minier, de pêches artisanal et industriels. Sa position géographique proche de l’Europe est stratégique.


ForcesLes catégories de clientèle du service sont variées avec les industries installées dans le port, qui uti-lisent de l’eau en quantité et sont solvables. La

position économique de ce port en zone franche (contribution au PIB à +20%) a favorisé des inves-tissements de plus de 30 millions d’€ pour la réa-lisation d’un réseau AEP neuf établi de 540 kms de 2002 à 2011 et des équipements en pompage sur une nappe fossile mais puissante (l’aquifère sédimentaire du continental terminal du bassin côtier qui s’étend depuis le sud du Maroc jusqu’en Guinée) , encore mal explorée et dotée d’une capacité permettant à la ville de subvenir à ses besoins sur plus de 50 ans…

Points sensibles et faiblesses Dans un contexte très favorable en matière de moyens, Nouadhibou cumule pourtant les faiblesses : Forte dépendance du Siège SNDE de Nouakchott, Désorganisation du service et du management des équipes, faible desserte (prés de 50 % non couverts), desserte intermittente alors que la production pourrait l’éviter, taux de pertes élevé (34 %), pas d’outil de gestion de la clientèle,

Approches clients non segmentés, fraudes chro-niques sur le réseau y compris d’adduction, ges-tion financière douteuse, comptages des débits d’eau incohérents.

L’insatisfaction des clients à tous les niveaux est avérée et les populations à faible revenus (moins de 20 %) ne sont pas soutenus.

La gouvernance globale depuis la SNDE, au siège à Nouakchott, n’a pas encore permis d’implanter un mode de management performant sur place alors que les facteurs de succès sont réunis pour faire de Nouadhibou le service d’eau le plus ef-ficace du pays.


Préparer, négocier, argumenter pour la mise en place d’une autonomie de management auprès de la direction générale de la SNDE de la capitale pour instaurer une direction exemplaire à Nouad-

Nouadhibou mérite un service d’eau de qualité à la hauteur de son importance stratégique pour la Mauritanie.

‘‘

‘‘La volonté affirmée du Gouvernement de donner à la ville une dimension économique internationale et sa concrétisation à travers la construction d’un cadre juridico-administratif et technique attractif, favorable à la libre entreprise, renforce.Mohamed Ould DAF,Président de l’Autorité de la Zone Franche de Nouadhibou

120 000 habitants 100 % de la population a accès à l’eau potable


Mohamed Abdallahi MEDAHIDChef de service études et planification, SNDEAuditeur OpT 2013-14

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


4,70 Mm3/an

6,1 Mm3/an

Nombre d’abonnés

12 262 actifs

32 600 actifs


ENF 32 % 14 %

Linéaire Réseau 420 km



Chiffre d’affaire 1 560 K € 5 250 K €

EBE NC 50 %

Résutats NC 30 %

Recouvrement 77 %

hibou susceptible d’inspirer tous les autres ser-vices urbains de la Mauritanie et dans le respect rigoureux du cadre institutionnel national et des règlements de service.

Lancer un plan stratégique immédiat sur 1 an, et le mettre en œuvre pour changer les comportements des employés, et faire adhérer tous les types de clients et parties prenantes lo-cales dans l’intérêt de tous dont les plus pauvres, dans un principe d’équité. Ce plan est à étendre dans le temps avec un suivi précis des indicateurs de gestion technique, adossés à des mesures fiables, une gestion financière au pas à pas, une proximité clients renforcée et intègre,…le tout per-mis par des équipes formées en priorité au sein de la SNDE à la capitale et sur le terrain. Un renouvel-lement du personnel en place est aussi à projeter.

Des plans d’actions démonstratifs à l’échelle pilote sont à initier pour montrer la capacité effective à améliorer les résultats (lutte contre la fraude et les fuites, accompagnée d’une police de l’eau locale, satisfaction clientèle de tous types, ratios économiques, …)

FAISABILITÉS

Le soutien sans faille de la direction générale de la SNDE est une condition clé pour élaborer une conduite du changement et pour influer sur les comportements de tous les acteurs (personnel, clients, élus,…). Les gains effectifs en matière de service doivent toucher toutes les catégories d’usagers.

PROJETS

• Mise en place d’un système d’Energie Hy-bride (Eolien/Thermique) : Centrale Eolienne 2 MW : 3.2 millions €/24 mois.

• Mise en place d’un système d’information géographique pour le gestion d’AEP (Télé-gestion, Télémesure , Télérélève)

• Étude de faisabilité et mise en place d’une option de dessalement d’eau de mer : 4 millions €/ 5 ans (préservation des ressources souterraines fossiles de l’aquifère de Boulanouar).



2,5 %

PIB/habitant

6,6 %

$1 029

CHIFFRES CLÉS

ÉVOLUTION DE L’EXPLOITATION SNDE DE NOUADHIBOUDE 2002 À 2013

2002

0

1000

3000

2000

4000

5000

2006 20102003 2007 20112004 2008 20122005 2009 2013

1 95 133 117 152 106 144 128 16

40 000

80 000

120 000

60 000

100 000

140 000

160 000

Populations BRHT facturés

ÉVOLUTION DE LA DESSERTEDE 2015 À 2030



70 71

RÉGION NORD EST, BURKINA FASO

Région Nord-Est du Burkina Faso (5 régions administratives) : 560 000 habitants en 2013 (périmètre de 16 centres) dont 27 % d’habitants en situation vulnérable en termes d’accès à l’eau. Pas d’accès à l’assainisse-ment sur une population totale de la région estimée à 5 millions d’habitants.

CONTEXTE

Gouvernance et autorités organisatrices du serviceMinistère de l’eau, des aménagements hydrauliques et de l’assainissement /Office National de l’Eau et de l’Assainissement (ONEA) / Direction Régionale du Nord-Est. Opérateur de service et PatrimoineOffice national de l’eau et de l’assainissement (ONEA) / Direction Régionale du Nord-Est (Une des quatre DR de l’ONEA). Contextes clés de l’entreprise ONEA au niveau central et régionalSociété d’État à caractère stratégique dotée de l’auto-nomie financière et de gestion avec un conseil d’admi-nistration et liée à l’État par un contrat-Plan triennal et un cahier des charges.

Caractéristiques des villes principales de la mission La population de ces villes est comprise entre 5 000 et 80 000 habitants avec un un taux de pauvreté moyen de 44 % (en 2009) et un taux d’urbanisation d’environ 20 %.Quatre villes (Kaya, Dori, Diapaga et Fada N’Gourma) ont des taux d’accès à l’eau potable de 100 % (2013) et douze (12) villes ont des taux allant de 24 à 92 %.


ForcesLe schéma institutionnel du secteur de l’eau est marqué par un monopole de l’ONEA dans le milieu urbain. Le cadre gouvernemental est marqué par une volonté plus affirmée pour asseoir une stra-tégie et des objectifs de management efficaces au sein de l’ONEA et préserver l’équilibre financier du secteur de l’eau potable et de l’assainissement. Préserver la confiance des partenaires techniques et financiers qui supportent plus de 30% des in-vestissements est également primordial. Dans sa dynamique d’amélioration continue des performan-ces, la Direction Régionale du Nord-Est (DRNE) de l’ONEA n’est pas en reste. Trois nouveaux centres sont en cours de création à l’horizon 2015 pour renforcer le taux d’accès à l’eau potable des po-pulations.

Points sensibles et faiblessesLe Burkina Faso en général et la région du Nord-Est en particulier connaissent un stress hydrique permanent. La relative jeunesse du personnel (67% ont moins de 5 ans d’ancienneté à l’ONEA en 2012), combinée à leur insuffisance, rend la gestion assez difficile malgré les relatives bonnes performances opérationnelles enregistrées. Cer-tains centres connaissent des ruptures dans la continuité du service dues à la faible disponibilité naturelle des ressources en eau et à l’insuffisance des infrastructures de production. Le taux d’accès à l’eau potable assez bas (73 % en 2013) et à l’as-sainissement (0 % en 2013), la forte pression des communes rurales (302 communes) pour intégrer le périmètre actuel de l’ONEA, le taux de pauvreté de la population (44 % en 2009) sont, parmi d’autres, des challenges de la Direction Régionale du Nord-Est et de l’ONEA pour les années à venir. Les admi-nistrations et structures spécifiques de l’État et les collectivités, qui devraient être des alliés, pour au-tant, ne s’acquittent pas à temps de leurs factures.

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030


4,92 Mm3/an

22,50 Mm3/an

Nombre d’abonnés

20 019 actifs

98 812 actifs


ENF 16 % 7 %

Linéaire Réseau 803 km 2 337,34 km



Chiffre d’affaire 3 120 381 € 16 545 015 €

EBE 27 % CA 40,72 % CA

Résutats ND 22 %

Recouvrement 98,40 % 100 %

Les employés de l’ONEA disposent de cadres incitatifs sur le plan social et de salaires compétitifs au niveau sous régional.

‘‘Agence Boulsa


Citons 2 objectifs clés : Objectif 1 - La Direction Régionale du Nord-Est est en forte progression à l’image de l’ONEA. Ce-pendant, en raison de la pauvreté élevée des po-pulations de la région, cette tendance sera-t-elle maintenue ? La stratégie visant à accroître le taux d’accès à l’eau dans la région semble se heurter à la faible disponibilité de la ressource en eau dans un contexte de croissance démographique accélérée, une urbanisation non maîtrisée comme conséquence d’un exode rural mal maîtrisé et non accompagné.La stratégie nationale mise en œuvre par l’ONEA consiste à assurer le service d’eau potable dans les villes chef-lieu de province et communes urbaines. À l’horizon 2015, trois communes supplémentaires seront desservies par l’ONEA. Mais qu’en est-il des communes rurales de la région Nord-Est au nombre de 92 où il n’existe que des systèmes simplifiés d’ad-duction en eau potable (AEPS) gérés en régie ou par délégation et qui aspirent fortement à une interven-tion directe de l’ONEA ?Il faudrait imaginer des nouveaux schémas de ser-vices locaux et d’organisation locale, y compris en lien avec le secteur privé dans ces territoires de l’intérieur (existence de petits opérateurs locaux partenaires potentiellement).Objectif 2 - L’État d’esprit interne à l’ONEA et à la Direction Régionale du Nord-Est, est bon car les outils de management et de pilotage sont mis en œuvre (plan stratégique, management de la qualité, management opérationnel, etc.) et permettent d’avoir une vision partagée pour le devenir de la société, des collectivités et des citoyens usagers. Il convient ce-pendant de privilégier le développement des compé-tences professionnelles à tous les niveaux avec un personnel à plus de 60 % jeunes (moins de 5 ans dans la société), une bonne gestion financière fondée sur un tarif évolutif, la mise en priorité des inves-tissements sur des infrastructures appropriées et pérennes, des partenariats avec le secteur privé local

FAISABILITÉS DES PROJECTIONS1) La disponibilité des partenaires techniques et fi-nanciers nationaux et internationaux est un point fort car ils s’apprêtent à accompagner l’ONEA dans le fi-nancement de certains projets structurants (exemple AEP de Gorom-Gorom et d’autres localités à partir de Dori avec l’appui de la société minière Iamgold-Es-sakane SA). La responsabilisation des communes auxquelles l’État a transféré les compétences et les ressources dans le domaine de l’eau potable et de l’assainissement devra se concrétiser sur le terrain. L’expérience pilote en cours avec 4 communes devra déboucher sur la prise en main effective du volet

assainissement par les communes dès 2016-2017.2) La stabilisation politique du Burkina Faso, la promotion de la solidarité nationale entre toutes les communautés (péréquation et subvention croisée), contribuent au succès de l’ONEA et du pays. Ceci devrait aboutir à la déclinaison de cadres sains de fonctionnement des services publics améliorés à horizon 2030 notamment si la situation économi-que s’améliore (taux de croissance moyen annuel de 8 %) et si la population pauvre (44 % en dessous du seuil de pauvreté) est impactée par la crois-sance économique. 3) La dynamique engagée pour la réduction et la maîtrise des charges d’exploitation est un axe majeur d’amélioration de la performance de la direction régionale et de l’ONEA en général. En témoigne, la mise en place des outils d’améliora-tion de la productivité des agents (introduction des « PDA » à Koupéla et Zorgho en 2014 et de la té-légestion).


• P1 : Renforcement des systèmes AEP des villes de Koupéla, Boulsa et Pouytenga à partir des barrages de Bilanga (28 millions m3 à 60 km) : la 1re phase de ce projet qui consiste à construire une station de traitement sur site (450 m3/heure extensible), de refoulement, d’infrastructures de stockage et de distribution, est estimée à 10 milliards FCFA (15,2 millions €). Une variante consiste à construire un barrage d’une capacité de 120 millions m3 à partir de 2014 sur un finan-cement du budget 2014 de l’État.

• P2 : Renforcement des systèmes AEP des villes de Dori et Gorom-Gorom et des localités d’Es-sakhane, Falagountou, etc. à partir du barrage de Yakouta (26,5 millions m3 à Dori). Ce projet est en cours d’étude (APS). Une autre variante consiste à réaliser des forages profonds dans la zone du forage Christine (zone karstique fron-talière du Mali) où les débits sont supérieurs à 100 m3/h avec des rabattements réduits (0,5m après 72 heures de pompage). Les deux contrain-tes majeures demeurent la distance (plus de 150 km de conduite de refoulement) et le coût des travaux.

• P3 : Mise en œuvre des plans stratégiques d’assainissement (PSA) dans les seize centres actuels et les trois autres en projet (2015) pour atteindre des taux d’accès à l’assainissement autonome en milieu urbain de 80 %. Chaque centre dispose d’un PSA à l’horizon 2025 pré-voyant la mise en œuvre de tous les maillons de la chaîne en collaboration avec les communes, les partenaires techniques et financiers et les bénéficiaires.

‘‘ Le défi majeur que l’ONEA doit relever aujourd’hui est de toujours améliorer le niveau de satisfaction de la demande, la qualité du service au client, accroître le nombre de ses abonnés et le volume d’eau distribué.Yamba Harouna OUIBIGA, Directeur Général de l’ONEA, in « Mot du Directeur Général » Agenda 2014

Gilbert BASSOLEDirecteur Régional Nord-Est Office National de l’Eau et de l’Assainissement (ONEA)Auditeur OpT 2013-14



2,9 %

PIB/habitant

7,3 %

$643

CHIFFRES CLÉS

POPULATION :560 000 habitants dont 28% de population en milieu urbain



72 73

ROSSO, MAURITANIEGouvernance et autorités organisatrices du service : Direction de l’Assainissement (DA) et collectivité de Rosso - Opérateur de service : La création du premier Service Municipal d’Assainissement Autonome Contrôlée (SMAAC) par la Direction de Nouakchott est le cœur de cette mission.

CONTEXTE

La DA a été créé il y a moins de 10 ans avec un effectif de 30 à 50 personnes pour organiser, profes-sionnaliser et dy-namiser le secteur urbain de l’assai-nissement sous la

pression de la démographie. Si l’ONAS a été créée à Nouakchott, il reste que toutes les villes inter-médiaires du pays sont à doter d’un service digne de ce nom dans les années à venir. La centralisa-tion de la DA (surtout localisée dans la capitale) la conduit à engager une politique de gouvernance de l’assainissement en lien étroit avec les municipali-tés situées surtout à l’intérieur du pays.

Caractéristiques de la ville/district de la mission Le long du fleuve Sénégal, ville frontalière avec le Sénégal au sud, Rosso est un pôle actif car c’est une voie de passage frontalière avec le pays voisin au Sud et de nombreux bacs et transports s’effec-tuent chaque jour entre les deux rives du Fleuve. C’est un des passages principaux pour tous les échanges commerciaux par voie terrestre (hors du maritime donc sur la Mauritanie). La ville est en ex-pansion significative depuis une décennie et celle s’accélére, sans compter qu’elle est une zone de sédentarisation de plusieurs communautés.


ForcesRosso est une ville dynamique, illustrée par la vo-lonté de l’équipe d’élus et une société civile, sou-vent cosmopolite, qui manifeste son désir d’avoir

une cité pilote. La Direction de l’assainissement l’a choisie pour s’engager dans le premier SMAAC car le niveau de vie de Rosso (1200 $/ménage) apparait suffisant pour couvrir les dépenses de fonctionne-ment à moyen terme. L’ATPC (Assainissement Total Piloté par les Communautés) est une approche in-citative auxquels les citadins et les communautés sont déjà habitués et pourrait être un levier et une plateforme d’organisation si elle est bien encadrée réglementairement et respectée par les usagers.Les études réalisées en matière de zonage, de comportements des usagers, des acteurs en place fournissent aussi des éléments de diagnostic qui confortent la D.A.La Mauritanie a signé la déclaration de Thekwi-ni qui vise, en Afrique, une dotation des budgets de l’État à la hauteur minimale de 0,5% du PIB à l’assainissement, soit 25 millions de $ par an pour notre pays. C’est un acte politique fort vers la santé et la dignité de tous les mauritaniens.

Points sensibles et faiblesses Après de multiples tentatives de la mairie de s’or-ganiser par elle-même, les solutions retenues ont échoué car sans doute trop artisanales, et man-quant de coordination et de cohérence même si la société est pleine de bonne volonté. Les budgets de soutien en investissement étaient trop faibles aussi bien sur le maillon amont (subvention de fosses normalisées) que sur le maillon aval (site de dépotage contrôlé non identifié et mal équipé).La municipalité et ses quelques agents techniques se sont formés « sur le tas » et n’ont pas acquis les bases métiers suffisantes pour construire un véritable service : description des tâches, moyens techniques et financiers, relations clients, articu-lations avec le service privé tels que des vidan-geurs certifiés, construction du site de dépotage et traitement des matières de vidange.La projection du SMAAC dans le temps à horizon 10 ans pour le moins, pour déboucher sur un ser-vice durable, oblige à construire un plan d’actions

2 millions USD d’investissement et 500 000 USD/an en budget de fonctionnement, tels sont les besoins minimaux du SMAAC.

‘‘global où les flux financiers sont bien pensés, de façon évolutives. L’État se désengagerait alors progressivement tandis que la municipalité et son cortège d’entreprises locales (construction des ouvrages d’assainissement individuel, vidanges, transports,…) prendront en main graduellement les opérations. Les tarifs appliqués sur la filière totale sont à encadrer par la D.A. avec une bonne faisabilité, et les ordres de grandeur sont de 1 à 2 USD par vidange.Les ratios de subventions aidées par l’État, en appui aux usagers et à la municipalité sont pro-posés sur la base d’un modèle équilibré sur 10 ans. La faisabilité est encore à éprouver avec les acteurs clés (mairie, entreprises privées, usagers). L’approche participative du service est une clé du succés. La D.A. se positionnera en animateur avant d’envisager ou non de se retirer si besoin à l’issue, voire de subventionner ou de prendre en charge le futur responsable du SMAAC. En phase pilote, la D.A. gère les budgets de l’État en lançant le pilote de Rosso et en expérimentant le service avec une prise en main forte à son initiative. Elle sera appuyée par des organes de concertation où les acteurs sont bien représentés par les élus et par les communautés variées des habitants. La filière sera encadrée par

des règles précises de fonctionnement, de défini-tions des tâches, des cahiers des charges sur les ouvrages individuels ou collectifs, mais aussi des tarifications dont l’acceptabilité est éprouvée (et « benchmarké » sur des pays proches), tout ceci pour que la chaîne soit durable et que le service soit d’un « bon rapport qualité prix » par rapport à ce qui est. Un appui par une communauté d’experts voire un jumelage avec d’autres villes d’autres pays, par exemple à travers le soutien de la coopération décentralisée de la France (du fait de la position sur le fleuve Sénégal) est aussi projeté. Le désengagement progressif de la D.A est pensé suivant différents scénarii et des res-ponsabilités restent mutualisées au niveau central sur des aspects à forts enjeux : Formation métiers, partage de savoir faire et de vécus, rééqui-librages des tarifs des prestations si besoin, rap-portage national et communication des bilans de la satisfaction clients.La D.A. répliquera ensuite son schéma SMAAC sur d’autres villes de Mauritanie qui atteindront un seuil d’habitants donné dans les 10 années qui viennent (une dizaine de villes concernées).


La rédaction du code d’assainissement s’ap-puie sur l’expérimentation de Rosso et fait l’objet d’une participation de professionnels du secteur issus de plusieurs pays. L’efficacité de l’usage des fonds issus de l’ap-plication de Thekwini est tenu par la D.A de façon exemplaire et transparente (25 millions USD/an), et sur les 10 ans, les comptes du SMAAC sont pu-bliées à l’échelle nationale et internationale.

‘‘Après plusieurs décennies de léthargie, notre objectif aujourd’hui c’est de faire de l’assainissement un service performant, accessible à tous et pérenne.Ahmed WEDDADY,Directeur National de l’Assainissement de la Mauritanie

Amadou Gatta BAChef de service de l’assainissement collectif Direction de l’Assainissement Auditeur OpT 2013-14



2,5 %

PIB/habitant

6,6 %

$1 029

CHIFFRES CLÉS

Réseau d’évacuation des eaux pluviales degradé

57,50 %

FOSSE SEPTIQUE

LATRINE AMÉLIORÉE

LATRINESTRADITIONNELLES

11,40 %

31,10 %

MODE DE GESTIONS DES EXCRÉTATSET DES EAUX USÉES (ROSSO)



POPULATION :63 000 habitants

EAU ET ASSAINISSEMENT

Volume consommé en eau NC

Nombre d’abonnés 3080

Nombre de ménages 5900

Nombre de fosses septiques NC

Camions vidangeurs 2

Employés NC

Nombre de rotation des camions 5/jour

Coût d’une vidange 10 €

Site de dépotage normalisé Néant

74 75

RWAMAGANA, RWANDALe District de Rwamagana, un de 30 Districts du Rwanda est l’un des sept Districts qui constituent la Province de l’Est. Il est aussi le chef-lieu de cette Province. Il est constitué de 14 secteurs, 82 cellules et 753 villages. Il est situé à l’Est de la ville de Kigali, capitale du Rwanda. Le taux d’accroissement démographique est de 3,5 %.

CONTEXTE

EWSA a succédé à des établissements de produc-tion et de distribution d’eau et d’énergie (REGIDE-SO, ELECTROGAZ et RECO-RWASCO dans les années 2000), et a vu le jour le 7 décembre 2010 avec des attributions beaucoup plus renforcées en matière de développement de l’énergie, de l’eau et de l’as-sainissement. EWSA, s’est vu ainsi attribué les tâ-ches de coordonner les programmes en charge des ressources énergétiques et en eau du Rwanda, de planifier tous des investissements, et de gérer les services publics.

La desserte en eau à 100 % de la population à l’ho-rizon 2020 est planifiée par le gouvernement qui a ainsi décidé en 2014 une réforme de EWSA. Il a été constaté que EWSA mettait plus l’accent sur la gestion de l’énergie que sur celle de l’eau. En fin juillet 2014 EWSA a été scindée en deux socié-tés commerciales : Rwanda Energie Groupe (REG) et WAter and SAnitation Corporation (WASAC). La séparation de la gestion de ces deux sociétés im-plique la répartition de l’actif et du passif d’EWSA, et celle du personnel.

Gouvernance et autorités organisatrices du serviceAutorité de tutelle de WAter and SAnitation Cor-poration (WASAC): Ministère de l’Infrastructure (MININFRA)Valeur du patrimoine : non encore déterminéRégulateur : Rwanda Utility for Regulation Agency (RURA)

Caractéristiques de la ville/district de la mission Le District de Rwamagana situé à 50km de la ville de Kigali est caractérisé par des habitants regroupés dans la zone urbaine et dispersés dans la zone pé-ri-urbaine et rurale. Il est constitué par 14 secteurs répartis, 455habitant par km2, 3 sont à fort caractère urbain, 4 péri-urbain et 7 ruraux à habitat dispersé. 7 secteurs sont desservis par EWSA, 4 secteurs pé-ri-urbain desservis par 2 opérateurs privés (BUZIMA et COGERWA) et 3 couverts par des sources amé-nagées couvrant 82 267 habitants soit 27 % de la population totale du District de Rwamagana.


ForcesLa restructuration du secteur en vertu de la loi approuvée par l’assemblée nationale en novembre 2013 conduit à la séparation de EWSA en 2 sociétés commerciales dont l’une WAter and SAnitation Cor-poration (WASAC) qui gérera tous les services d’eau et d’assainissement en lien avec les autorités organi-satrices, les districts aussi bien en milieu urbain que rural. Les modes contractuels avec les districts, les opérateurs locaux et les sous-traitants sont encore imparfaitement définis et sont à créer par cette re-forme. A Rwamagana, la proximité de Kigali (à 50 km de la ville) renforce le pouvoir d’achat des habitants (12 % en dessous du seuil de pauvreté seulement) notamment en zone urbaine et l’essor économique est attendu sur les 10 prochaines années (le long

EAU 2013/2014

PROJECTION 2025


1 347 000 Mm3/an

13 346 900 Mm3/an

Nombre d’abonnés

7 400 actifs

31 200 actifs

Branchement avec compteur 7 400 % 31 200 %

ENF 43 % 15 %

Linéaire Réseau 250 km 473 km




EBE 102 000 3 193 556

Résutats 25 000 2 235 500

Recouvrement 72 %

De nouveaux modes locaux de gouvernance sont à inventer dans le respect de la nouvelle loi, et c’est le cas à Rwamagana.

‘‘

des axes routiers). Les ressources y sont abondan-tes avec les lacs Muhazi et Mugesera qui favorisent l’extension des stations de production d’eau potable pour le futur.

Points sensibles Le management de la nouvelle agence locale de Water and Sanitation Corporation conduit nécessairement à la mise en œuvre de pratiques de gestion adaptée (autonomie, gestion clientèle, gestion des réseaux, ex-tension des branchements, efficacité financière, suivi de la productivité des agents,…).Les faiblesses sont nombreuses : discontinuité du service (actuellement 7 jours sur 7 mais avec ration-nement) due une production insuffisante (déficit de 51% en tout sur la zone desservie par EWSA), eaux non comptabilisées de 42%, capacités de stockage limités 1 300 m3, opérateurs privés non régulés avec des tarifs de plus du double que EWSA (1,17 €/m3), mauvaise connaissance du patrimoine sur 90 km env en zone péri-urbaine exploitée par les opérateurs privés, pro-tection des ressources rustiques ou inexistantes dans la zone rurale.Le professionnalisme de WASAC nécessite d’être renforcé sur les 2 secteurs et doit conduire à une or-chestration des acteurs autour de WASAC. De nouveaux modes locaux de gouvernance sont à inventer dans le respect de la nouvelle loi, et c’est le cas à Rwamagana. L’accroissement de production de 1,3 Million de m3/an à 13 million de M3/an en 10 ans pour couvrir la demande du district à la hauteur de 95% oblige à une mobilisation d’investissements issus de l’État, estimé à 58 Millions de USD et à une gestion rigoureuse de la planification sur le plan financier et technique, secteur par secteur, et une réorganisation quasi complète du service pour faire face à cet accroissement. Avec un tarif progressant de 5 % à 10 % par paliers tous les 3 ans, WASAC sur ce district tendra vers un

équilibre économique sur le district pour couvrir l’en-semble de l’OPEX local à 3 ans, et le Capex à horizon 7 ans grâce aux propres recettes opérées, et enfin dé-gager des résultats nets positifs au-delà de 10 ans. Telles sont nos projections.


Projet pour approvisionner la zone indus-trielle du District de RWAMAGANA

Phase I : Construction d’un réseau de transport de 8 km DN 200 mm vers la zone industrielle dans le secteur Munyiginya.Phase II : Construction d’un réseau de transport de 4km à RuhundaPhase III : Construction d’un réseau de transport de 7km DN 300 mmCOÛT TOTAL: 2 300 000 USDConstruction d’un réseau de transport de 57 km dans le secteur Gahengeli et Fumbwe, 17km dans le secteur Nzige.Réhabilitation du réseau de transport MKM de 68 Km.


Faire adopter par l’État et la direction gé-nérale de WASAC des priorités d’investis-sement qui favorisent les districts rapprochés de Kigali sur 2015 à 2018, dont Rwamagana. Ces zones sont des territoires moteurs vis-à-vis de la crois-sance économique du pays qui est visé à 2 chiffres par le gouvernement sur les prochaines années.

‘‘« Iyo Amazi abyaye make aharirwa Impfizi », Ceci veut dire qu’en cas de rareté de la ressource en eau, l’usage est exclusivement réservé au chef (responsable).

Dans la traduction rwandaise, il est dit que :

Odette UWIMANAChargée de la production et gestion des données statistiquesEnergy Water and Sanitation Authority (EWSA)Auditeur OpT 2013-14



2,8 %

PIB/habitant

7,6 %

$599

CHIFFRES CLÉS

310 328 habitants 82 % de la population a accès à l’eau potable 12 % de la population en

situation de vulnérabilité

Supplied water

Rendement

2004 2005 2006

48 % 29 % 27 %

181 555 241 823 270 796

351 633 296 904 324 847

52 % 81 % 83 %

2007 2008 2009

22 % 21 % 42 %

281 939 409 067 434 502

360 700 458 292 751 615

78 % 89 % 58 %

2010 2011 2012

36 % 38 % 43 %

605 575 537 530 722 707

943 859 860 726 1 264 228

64 % 62 % 57 %

1 52 63 74 8 9

Billed water

Perte

0

400 000

800 000

200 000

600 000

1 000 000

ÉVOLUTION DU RENDEMENT DE L’AGENCE RWAMAGANA DE 2004 À 2014

1 200 000

1 400 000



76 77

WESTERN PROVINCE, ZAMBIA

OVERVIEW

Even Zambia’s official travel guide can find little to commend Mongu, the provincial headquar-ters of Western Zambia. “There is really little to attract you to Mongu”, it admits, “apart from perhaps the phenomenally good baskets and weaving to be found here.” An eight drive from Lusaka, it is perched high above the eastern edge of the mighty Zambezi’s floodplains. But this is not to suggest that is inhabitants are well- served with water and sanitation services at all. In fact while 19% of Zambian households have access to electricity, only 3.5% of families in Western Province have it, with over half of the province’s households having no toilets. And despite being highly fertile the plains are a disaster-prone area affected frequently by either chronic drought or flooding. In other words the backdrop is one of really harsh conditions with poverty the order of the day. But my action plan demonstrates that given the introduction of some far-reaching refor-ms, then there might nevertheless be grounds to be optimistic for the future.

DIAGNOSIS

Within this context of harsh and mostly rural conditions, it will surely come as no surprise to discover that service coverage is low. Mainte-nance is poor, knowledge of the network poorer still, with the result that preventative mainte-

nance programmes are virtually non-existent and leakages via burst pipes widespread. Illegal connections are high, meaning that NRW is more than the 40% mark. For those fortunate enough to be on the network, continuity of supply is simi-larly poor. Hardly surprising, then, that customer perception is poor - complaints can take up to three days to be addressed – repairs even lon-ger. The utility is massively over-staffed but at the same time under-motivated, meaning that talented or highly qualified individuals seek to use their talents elsewhere. This grim scenario is reflected in the company’s poor state of financial health, with operating and labour costs running at 26% and 56% respectively.

The inevitable consequence of this is that it finds itself entirely unable to invest in infrastructure or contemplate any new projects at all. And yet the water resource itself is more than adequate and WWSC remains well poised to take advantage of its monopoly position. Tariffs have been set low so as to be affordable to the province’s least advantaged. Despite the manifest and very real problems set out above the utility also finds itself able to operate within a supportive legislative en-vironment in terms of possible future expansions, and there are similarly positive relationships with traditional leaders who often have a key role to play in rural areas. With the availability of go-vernment grants and the concept of devolving po-wer to the provinces high on the political agenda, WWSC remains confident that it can overcome the numerous challenges which confront it.


To extend service coverage to 100% of exis-ting serviced urban and peri-urban areas and 80% to new districts by 2030This objective could hardly be more simple or

High Poverty Levels and a Lack of Infrastructure Means the Mongu Based WaterUtility has a real Battle on its Hands.

‘‘

straight-forward - WWSC will rehabilitate and extend the existing network to increase coverage to existing customers. But also to extend it to the inhabitants of the Province’s new districts of the. Annual water production should increase from 8 to 15 million m3 by 2020 with corresponding customer connections up from 10,000 to 15,000 by 2030. But this needs to be done in parallel with rehabilitating the existing distribution network with a view to re-ducing leakages – the objective being to replace or repair 40,000m of distribution network pipes by 2019. An active pro-poor policy also means ex-panding the network to those currently unserviced areas of the existing urban and peri-urban areas by 2019. But not just those areas. An integral part of this objective to extend also to unserviced areas – increasing access to clean and safe water. This will certainly mean the implementation of the Zam-bezi River Source abstraction project with a view to increasing production for Mongu and Limulunga.

To increase productivity by 2019The modus operandi of this objective is to instigate a series of internal reforms with a view to overhau-ling WWSC’s current poor work culture - so that each and every employee is customer focussed. This will assist in the process of increasing pro-duction and delivery alike. It is crucial to function in an atmosphere of professionalism whilst at the same time attracting and then retaining skilled personnel. Overstaffing needs to be drastically reduced from its current unsustainable ratio of 11/1000 connections to 4 within 5 years. A radical series of internal organisational reforms will need to be implemented, internal procedures improved and quality management certification for an ap-propriate corporate image sought. All of this will clearly involve intensive training programmes, in-volving exchanges with other water utilities. The introduction of performance incentives via a well-conceived performance management system would be an integral part of this approach.

Other objectives include attaining financial sustai-nability by 2019; to achieve continuity of service by 2019; to Satisfaction of Customers’ Expectations by 2019; and to be able to satisfy customers’ expecta-tions by that same year.

FEASIBILITY

Although the current water and sanitation situa-tion in Zambia’s Western Province appears grim, the truth is that there are grounds for cautious optimism nevertheless. There is a manifest poli-tical will to support water sector programmes. The utility itself is receptive to change, its regulator

the National Water and Sanitation Council (NWAS-CO) likewise on board. Donors are sympathetic, agreements have been signed. A detailed feasibility study has shown beyond doubt that the objectives described do stack up from a financial point of view. So will the author’s mission “to provide ac-cess to safe and clean water supplies and sewerage facilities in a sustainable way to the public of the urban and peri-urban residents of Western Pro-vince” metamorphose into reality ? The people of the provinces’ 7 districts of Kalabo, Kaoma, Lukulu, Mongu, Senanga, Sesheke and Shangombo must surely be hoping that such a transition does indeed come about. So that it comes to shed its reputation as one of Zambia’s most impoverished regions and begins to flourish instead.

Harry SIKOMADirector of Technical Services Western Waterand Sewerage Company2013-14 OpT trainee


Population growth

3,2 %GDP per capita

6,6 %

$2003

KEY DATA

Harry SIKOMA is director of Western Water and Sewerage Company (WWSC) which covers 7 district councils of Western Province, Mongu included.Its mandate is to provide water supply and sanitation services to the residents of this Province. The managing director of WWSC reports to the board of directors of WWSC appointed by the Ministry of Local Government and Housing (MLGH) and to the National regulator, NWASCO. Harry Sikoma presents his strategic action plan for WWSC.

INHABITANTS IN THE AREA 716 000URBAN POPULATION NCGNP PER CAPITA€ 950


WATER 2013/2014




NRW 41 %

Network 192 km

Storage 10 000 m3

N° employees 118


EBITDA -23 %

Revenue after tax 4 %


78 79

ZONES URBAINES, TUNISIE

CONTEXTE

L’ONAS est une entreprise publique à ca-ractère non administratif créée le 3 août 1974 suite au développement urbain qu’a connu le pays dans les années 70. Il est le principal inter-venant dans le domaine de la protection du milieu hydrique et de la lutte contre toutes les sources de pollution. La population urbaine en Tunisie s’élève à 7.2 millions d’habitants en 2012. La population branchée au réseau public d’assainissement atteint 6.1 millions d’habitants, soit un taux de branche-ment au réseau d’assainissement public de 85 %. L’infrastructure d’assainissement est de 15 400 km de canalisations et 721 stations de pompage. Les stations d’épuration sont au nombre de 110 avec une capacité nominale de 823 000 m3/j, soit l’équivalent de 8.2 millions d’habitants. Le nombre d’abonnés s’élève 1.65 millions qui représente 67 % du total des abonnés au réseau Eau potable en Tunisie. La

réutilisation des eaux usées traitées en Tunisie reste en dessous des aspirations, soit 21 %, mais ne fera que croitre.

Participation du secteur privéL’expérience faite par l’ONAS en matière de parte-nariat public-privé remonte à 1996, mais reste de portée très limitée aussi bien sur le plan de la taille de la participation (23 %) que par la nature même du contrat (un simple contrat de sous-traitance). Pour y remédier, des réformes règlementaires ont été faites. La loi 70/2004 et la loi 35/2007 ont autorisé l’ONAS de confier à des acteurs privés une concession pour financer, réaliser et exploiter des ouvrages d’assai-nissement ce pour une durée maximale de 30 ans.

STRATÉGIE

ForcesLes orientations générales de la politique nationale visent l’amélioration du cadre de vie des citoyens, la protection de l’environnement et la préservation des ressources hydriques. La stratégie future de l’ONAS pour le moyen et long terme portera essentiellement sur les thèmes suivants : Poursuivre l’effort de généralisation des services d’assainissement en milieu urbain;

Développer les capacités de traitement; Produire des eaux usées épurées de qualité conforme aux normes et aux exigences de réuti-lisation requises;

S’orienter davantage vers les nouvelles technolo-gies d’assainissement utilisant des techniques ef-ficaces, rationnelles, énergétiques et écologiques ;

Préserver les équilibres financiers de l’ONAS afin de pérenniser le secteur;

Moderniser les modes de gestion managériales et techniques et l’intégration des TICs dans toutes les activités;

Continuer à développer la participation du secteur privé dans un objectif d’optimisation de la réparti-

« 97% des eaux usées collectées sont traitées dans les stations d’épuration. »‘‘

Population 7 200 000

Khaled MEHREZAdministrateur principal Office National de l’Assainissement (ONAS)Auditeur OpT 2013-14

EAU 2013/2014

PROJECTION 2030

Population urbaine 7 300 8 900

Taux de branchement 85,4 % 97,2 %

Nombre d’abonnés 1 705 2 450

Longueur du réseau 15 400 kms 22 360 kms

Station d’épuration 110 192

Volume EUT 240 Mm3 416 Mm3

Taux de participation du Secteur Privé

23 % 65 %

tion des rôles entre secteur privé et public afin d’offrir aux citoyens et toutes les catégories de clients un service de qualité , et ce, à des niveaux de coûts supportables.

PROJETS EN COURS DE RÉALISATION

Les grands axes de développement du secteur de l’assainissement porteront principalement sur les pro-grammes suivants : 5e projet d’assainissement des quartiers populaires (PNAQP5) financé partiellement par l’AFD. Le coût total s’élève à 33 Millions €. Le projet consiste à la pose de 570 km de condui-tes, la construction de 30 stations de pompage, la

réalisation de 3 stations d’épuration ainsi que le raccordement de 35600 logements au réseau public d’assainissement ; Projet d’assainissement de Tunis Nord finan-cé par l’État tunisien, la banque mondiale et le Fond pour l’Environnement Mondial. Le coût total s’élève à 48 Millions $US. L’objectif du projet est d’accroître la quantité et la qualité des eaux usées traitées en vue d’une éventuelle réutilisation au ni-veau des périmètres irrigués du Grand Tunis. Projet d’amélioration de la qualité des eaux usées financé par l’État Tunisien et la Banque Africaine de développement. Le coût s’élève à 40 Millions €. L’objectif du projet est la mise à niveau d’une trentaine de stations d’épuration afin d’amélio-rer la qualité des eaux usées épurées.

Programme d’économie d’énergie et de valorisation énergétique des boues dans les stations d’épuration



1 %

PIB/habitant

3,5 %

$4 130

CHIFFRES CLÉS

1 000 hab.

1 000 abonnés

%

Stations

%

Millions m3

Km

7 300 8 900

1 705 2 450

23 % 65 %

110 192

85,4 % 97,2 %

240 416

15 400 22 360

UNITÉ 2012 2030

Population urbaine

Nombre d’abonnés

Taux de participation du Secteur Privé

Station d’épuration

Taux de branchement

Volume EUT

Longueur du réseau

INDICATEURS

1975

20,6 %27,8 %

53,6%

72,7 %

85,4 %

201219921982 2002

0 %

20 %

40 %

80 %

10 %

30 %

70 %

50 %

90 %

60 %

100 %

ÉVOLUTION DU TAUX DE BRANCHEMENT AU RÉSEAU PUBLIC D’ASSAINISSEMENT EN MILIEU URBAIN

Autorité : Ministère de l’équipement, de l’aménagement du territoire et du développement durable / Opérateur : Office National de l’Assainissement, ONAS. Créé en 1974, l’ONAS capitalise 40 ans d’expérience. Il Gère un patrimoine de 1.3 Milliards USD.



‘‘Notre démarche s’inscrit dans un souci d’une répartition judicieuse entre public et privé et de mise à profit de la complémentarité entre les deux secteurs, notamment là où le secteur privé peut présenter un avantage comparatif.Khalil Attia,ex-PDG de l’ ONAS 2003-2014

Chaire ParisTech « SUEZ ENVIRONNEMENTEau pour Tous» AgroParisTech - Centre de Montpellier648, rue J-F BretonBP. 4449434093 Montpellier Cedex 5

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En partenariat avec : Avec le soutien de la Région Languedoc-Roussillon pour la réalisation de ce corpus

Documents

des missions des auditeurs OPT sur leurs services urbains d ......d’actions, ni des synthèses en tant que telles, mais plutôt des entrées en matière sur le contexte de fonc-tionnement