VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011

LA REVUE DE L’ASSOCIATIONDES DIRECTEURS GÉNÉRAUX

DES MUNICIPALITÉSDU QUÉBEC

Le Sablier

Envoi de publicationConvention no : 40031900 Retour ADGMQ43, rue De Buadebureau 470Québec G1R 4A2

Ville de Gatineau

www.belangersauve.com

Un engagement de tout temps envers la qualité des conseils et l’avancement du monde municipal.

Voilà pourquoi nous sommes les conseillers fiables des administrations publiques.

Municipal • Travail • Immobilier

Montréal

Trois-Rivières

Joliette

[ 3 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

Une année bien remplie 5René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P, président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Thetford Mines

Le directeur général et la loi sur l’éthique 6 et la déontologie en matière municipaleRené Soucy, ing. M.Sc, M.A.P, président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Thetford Mines

Le modèle Dollard-des-Ormeaux 7en matière de loisirs Jack Benzaquen, vice-président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Dollard-des-Ormeaux et Paul Desbarats, directeur du Service des sports, loisirs et culture Ville de Dollard-des-Ormeaux

Travail du comité de sécurité routière 8Guy Faucher ing, M.Sc., représentant de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec

Innover en mettant en place de nouvelles 10 façon de faireChristian Bellemare, secrétaire de l’ADGMQ et directeur généralde la Ville de St-Eustache

Une politique de l’eau 5 ans plus tard 12Jacques Poulin, M.A., M.B.A., président sortant de l’ADGMQ et directeur général Ville de Rivière-du-Loup

Les défis de la co-gouvernance urbaine 14Gilles Paquet, professeur émérite à l’École de gestion Telfer et chercheur associé au Centre d’études en gouvernanceUniversité d’Ottawa

La nouvelle loi sur l’éthique : 16 révolution ou écran de fumée ?Me Yvon Denault, avocat - Bélanger Sauvé

Simuler sans dissimuler - La simulation visuelle 19 comme outil stratégique de développement du territoireSimon Bouffard, directeur - Génivar

Directeurs généraux français : 22 la révolution silencieuseLaurence DURAT, maître de conférences à l’Université de Haute-Alsace, en France.

De chef d’orchestre organisationnel à compositeur 25 en action collective démocratique… L’image du sablier est-elle obsolète?Gérard Divay, professeur - ENAP

L’incivilité au travail 27Me Marie-Hélène Provencher, conseillère en droit du travail et de l’emploi - Union des municipalités du Québec (CRM)

Regard sur l’image de marque 29Stéphane Jean - IDE Conseil en collaboration avec Annie Boutet, rédactrice

Efficacité énergétique : une année charnière 31Jacques Francœur M.A, chargé de Projets Efficacité Énergétique ADGMQ

Classeur d’entreposage de panneaux de signalisation 32Guy Faucher ing. M.Sc., directeur général Ville de Val-d’Or

L’exploitation des gaz de shale et les 33 municipalités : des compétences partielles face à des dangers bien réels Alexandre Desjardins, étudiant, LL.B et LL.M droit de l’Environnement

Le rôle des municipalités au contexte actuel : 34 Des villes concurrentielles à l’échelle internationaleSébastien Bédard et Joanie Trudel, étudiants MAP Analyse gestion urbaine ENAP

LE SOMMAIRE

COORdOnnAtEuRJacques Alain, directeur général - ADGMQCollaborateur : Danny Yergeau - ADGMQ

COMIté AvISEuRM. René Soucy, président ADGMQM. Jack Benzaquen, vice-président ADGMQ M. Claude Périnet, vice-président ADGMQ

PROduCtIOn Et IMPRESSIOnNiveau 5

Publiée deux fois l’an parAssociation des directeurs générauxdes municipalités du Québec43, rue De Buade, bureau 470Québec (Québec) G1R 4A2

Tél. : (418) 660-7591Télécopieur : (418) 660-0848Courriel : adgmq@adgmq.qc.caSite Web : www.adgmq.qc.ca

Les textes publiés par Le Sablier sont la responsabilité de leurs auteurs. Les articles peuvent être reproduits à la condition d’en signaler la source, à l’exception des textes portant la mention « reproduction interdite ». À ce moment, l’autorisation écrite de l’auteur est indispensable.

L’utilisation de la forme masculine a pour but d’alléger le texte.

Dépôt légalBibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du CanadaISSN 0845-4256I

Imprimé sur papier recyclé

Envoi de publicationConvention no : 40031900

Photos en page couverture : Gracieuseté de ville de Gatineau

LE SABLIER VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011[ 4 ]

[ Association des directeurs généraux des municipalités du QuébecConseil d’administration 2010-2011

Comité exécutif

Administrateurs - Représentants de conférences

Permanence

PrésidentM. René SoucyD.G. Ville de Thetford Mines

Président sortantM. Jacques PoulinD.G. Ville de Rivière-du-Loup

Conférence de l’EstM. Jean MatteD.G. Ville de Rimouski

Conférence de l’EstrieM. Léonard CastagnerD.G. Ville de North Hatley

Conférence de l’OuestM. Denis CharronD.G. Ville de Rouyn-Noranda

Adjointe administrativeMme Micheline Blanchette

Conférence des LaurentidesMme Manon BernardD.G. Ville de Vaudreuil-Dorion

Conférence du Saguenay- Lac-St-JeanM. Guy MaillouxD.G. Ville de Normandin

Chargé de projet Hydro-QuébecM. Jacques Francœur

Conférence de la MauricieM. Réal BeauchampD.G.-A. Ville de Shawinigan

Conférence de QuébecM. Jacques BussièresD.G. Ville de Pont-Rouge

Agent de rechercheM. Lawrence Sirois

Agent aux communicationsM. Danny Yergeau

Conférence de la MontérégieMme Martine VallièresD.G. Ville de Belœil

Conférence de MontréalM. Patrice BoileauD.G. Ville de Beaconsfield

Directeur généralM. Jacques Alain

Vice-présidentM. Jack BenzaquenD.G. Ville de Dollard-des-Ormeaux

TrésorierM. Guy FaucherD.G. Ville de Val D’Or

Vice-présidentM. Claude PérinetD.G. Ville de Sherbrooke

SecrétaireM. Christian BellemarreD.G. Ville de St-Eustache

[ 5 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P.Président de

l’ADGMQDirecteur général Ville

de Thetford Mines

___________________________________

Déjà un an qui nous a filé entre les

doigts. Une année remplie quant aux

modifications des règles de contrôle

qui nous sont appliquées. Une année

de résultats probants dans la pour-

suite des objectifs de continuité et

de pérennité de notre vie associative.

Une année qui a vu la consolidation

de la permanence de l’association,

par le biais des partenariats d’affaire

conclus, qui nous ont permis d’en-

gager les ressources de secrétariat et

de recherche pour faire avancer ces

dossiers qui nous sont chers. Des

discussions sont aussi en cours avec

d’autres partenaires potentiels.

Nous avons aussi renoué ou revu les

liens avec nos partenaires associatifs,

que ce soit du coté de la COMAQ, de

l’ADMQ et de l’ADGMRCQ et som-

mes encore maître d’œuvre de la te-

nue de la table de concertation des

associations du milieu municipal.

Nous avons aussi effectué une percée

dans le domaine de la protection de

nos membres, en pouvant offrir une

assurance protection juridique à

coût abordable. C’est un projet qui

nous a tenu à cœur et qui a été mené

à bien par notre d.g. des d.g.

Ces résultats ne sont bien entendu

pas le fait d’une seule année. C’est

la recherche de la continuité dans

laquelle nous œuvrons qui nous

permet de les livrer, conseil d’admi-

nistration après conseil d’adminis-

tration. Je me permets donc ici de

remercier mes prédécesseurs à la

présidence et de féliciter ceux qui se

sont mis en rang pour les années à

venir. La vie associative, si nécessaire

à mes yeux, tient à cette continuité.

Je remercie aussi Jacques Alain, no-

tre directeur général associatif, pour

son dévouement, son implication et

le temps qu’il a mis pour maintenir

l’ADGMQ à flot pendant les dernières

années. Il nous annonce un départ

officiel au cours des prochains mois.

Nous espérons toutefois qu’il pourra

demeurer proche de l’association,

pour la continuité…

[ une année bien remplie

UNE FORMATION DESTINÉE AUX ÉLUS ET ADMINISTRATEURS DU MONDE MUNICIPALLe Collège des administrateurs de sociétés vous offre une formation de deux jours axée sur la compréhension des notions de gouvernance et sur les rôles et responsabilités des différents acteurs des organismes municipaux et supramunicipaux.

Une formation incontournable pour assumer avec confiance vos fonc-tions, améliorer vos compétences en gouvernance, et ainsi, mieux comprendre ses enjeux.

GOUVERNANCE MUNICIPALE

Prochaine formationÀ QUÉBEC 20 et 21 octobre 2011

Information et inscription 418 656-2630 www.cas.ulaval.ca

[ 6 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P.Président de

l’ADGMQDirecteur général Ville

de Thetford Mines

___________________________________

Au cours de la dernière année, le

gouvernement a adopté un train de

mesures législatives et règlementai-

res qui ont apporté d’importantes

modifications aux paramètres de

l’encadrement juridique des orga-

nisations territoriales. Codes d’éthi-

que et de déontologie, politiques

de gestion contractuelle, règles de

publication des contrats et pouvoirs

accrus d’inspection des organismes

de contrôle s’ajoutent désormais à

la panoplie de textes qui encadrent

l’action municipale.

Nous avons récemment reçu l’avis

professionnel d’un juriste sur l’im-

pact et les conséquences de l’adop-

tion de ce train de mesures sur le

travail du directeur général et ses re-

lations avec son entourage de travail.

L’auteur, à dessein, y esquisse le

scénario du pire, le côté sombre du

gardien de la loi et de la règle. À la

lecture du texte, il est facile de perce-

voir le directeur général, écrasé sous

la responsabilité qui lui incombe dé-

sormais, pourchassé par les enquê-

teurs de toutes origines et somme

toute, responsable ultime du bon

comportement des élus comme de

l’administration de sa municipalité.

La complicité entre un maire et son

directeur général, longtemps consi-

dérée comme signe de succès dans

le monde municipal, y devient même

suspecte. Cet état d’esprit amènerait

le directeur général à marcher de

côté dans les corridors, autant parce

que cela le protègera que d’avoir le

dos collé au mur que parce que le

corridor, la règle, ne sera plus assez

large pour lui permettre de marcher

les épaules droites.

L’actualité nous mène quelquefois

nous-mêmes à considérer le monde

municipal sous cet angle et c’est

pour cela que nous devons réagir.

Pour sortir de cette spirale descen-

dante, nous devons nous rappeler

qu’en tant que directeur général,

nous sommes responsables de la ges-

tion du changement, et que plus que

jamais nous sommes à l’œuvre pour

penser, créer et agir pour le bien-être

de notre collectivité.

Nous devons être acteur-créateur du

nouvel équilibre qui sera créé entre

le politique et l’administratif, tout

en reconnaissant que cet équilibre a

toujours été résultat de l’interaction

d’individus au travail, chaque cas

étant d’espèce, et que cet équilibre

est modifié et renouvelé sur une base

constante.

En tant que directeurs généraux,

nous devrons faire appel aux notions

de gestion que nous avons apprises

quant à l’état d’esprit propice en

milieu de travail, à l’innovation, à la

santé de nos équipes. Nous devrons

appliquer les nouveaux mécanis-

mes, les nouvelles règles et normes

de contrôles à la lumière de ces

principes. Nous devrons donner la

couleur, indiquer la nouvelle posi-

tion d’équilibre, de façon à ce que le

professionnalisme et la créativité de

nos équipes puissent continuer de

s’exprimer.

Notre défi sera de maintenir l’effica-

cité de l’interaction entre le politique

et l’administratif, de continuer de

susciter l’innovation, dans le respect

de nos valeurs de gestion, tout en

respectant et en obéissant aux nou-

veaux paramètres de la loi.

À cet égard, les directeurs généraux des

municipalités du Québec auront besoin

d’avoir recours à leur réseau. C’est entre

autre dans la collaboration entre collè-

gues que nous pourrons éviter le scéna-

rio du pire. C’est la raison d’être de notre

association.

Le directeur général et la loi sur l’éthiqueet la déontologie en matière municipale

HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE

Mario LazureDétenteur d’un baccalauréat en génie civil de l’Université de Sherbrooke, j’ai débuté ma carrière à titre d’ingénieur de projets à la ville de Sherbrooke

de 1981 à 1988. De 1988 à 1993, j’ai occupé la fonction de directeur du service du génie à la ville de Brossard.

De 1993 à 1996, j’ai agi à titre de directeur des services techniques et des travaux publics pour la ville d’Iberville, pour en 1996, joindre les effectifs de la ville de Sorel dans les mêmes fonctions.

En 2000, suite au regroupement des villes de Sorel et de Tracy, j’ai été nommé directeur général de la nouvelle ville de Sorel-Tracy, poste que j’occupe encore à ce jour.

[ 7 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Le modèle dollard-des-Ormeaux en matière de loisirs

Jack Benzaquen, vice-président de

l’ADGMQ et directeur général Ville de

Dollard-des-Ormeaux et Paul Desbarats,

directeur du Service des sports, loisirs et culture Ville de

Dollard-des-Ormeaux

___________________________________

À la Ville de Dollard-des-Ormeaux,

tous les programmes de sports et

loisirs sont gérés par des organismes

sans but lucratif : hockey, basketball,

cours de natation, programmes pour

adolescents, cours d’art et activités

pour aînés n’en sont que quelques

exemples.

Cependant, la Ville s’implique aussi!

Le Service des loisirs, avec un mini-

mum de personnel, travaille en col-

laboration avec ses partenaires, les

organismes sans but lucratif, tout en

s’assurant de les soutenir, protéger,

informer et consulter.

Avec 108 associations partenaires

et 1200 bénévoles, ceci est un défi

pour l’équipe des loisirs. Le rôle et

les motivations des bénévoles évo-

luent constamment. Ils ont une dis-

ponibilité plus restreinte, veulent

être informés, soutenus et protégés,

mais désirent participer ardemment

aux décisions. Pour assurer une bon-

ne offre de service aux résidents, le

Service des loisirs se doit d’encadrer

les associations sans trop donner de

directives aux bénévoles. Notre enjeu

est de créer un véritable partenariat.

Pour faciliter le partenariat, la Ville

de Dollard-des-Ormeaux a regroupé

ses associations en six niveaux, pour

s’assurer qu’elles soient toutes trai-

tées de façon équitable :

Niveau 1 : Larges associations avec un budget de plus de 100 000 $, par exemple l’Associa-tion aquatique de Dollard-des-Ormeaux, le Camp de jour de Dollard-des-Ormeaux, le Club des aînés et le Centre des arts.

Niveau 2 : Associations de sport ou loisir offrant des programmes pour les enfants de Dollard-des-Ormeaux.

Niveau 3 : Associations de sport ou loisir offrant des programmes pour les adultes de Dollard-des-Ormeaux.

Niveau 4 : Associations de sport ou loisir offrant des program-mes pour les résidants de notre région.

Niveau 5 : Associations culturelles ou communautaires offrant des programmes pour les résidants de Dollard-des-Ormeaux.

Niveau 6 : Associations culturelles ou communautaires offrant des programmes pour les résidants de notre région.

Le type de support qu’un organisme

peut recevoir de la Ville est défini en

fonction du niveau. Par exemple, les

associations du niveau 1 reçoivent

une subvention annuelle d’au moins

25 000 $ et du soutien informatique

pour les ordinateurs et téléphones.

Pour les citoyens, il est primordial de

recevoir un bon service, que l’activité

soit gérée par la Ville ou par une or-

ganisation. Le rôle de la Ville est de

donner l’information pertinente au

résidant et de s’assurer que l’asso-

ciation remplisse ses engagements.

Ceci implique une relation de col-

laboration entre la Ville et ses orga-

nismes. Si le Service des loisirs n’a

pas les informations sur les dates

d’inscription, il est inacceptable de

simplement répondre au citoyen

que c’est l’association qui gère cette

activité, il est important de s’infor-

mer auprès de l’organisation pour

trouver l’information. Idéalement, le

service s’assure que l’information est

à jour dans la publicité des associa-

tions, par exemple sur leur site Web.

Les organisations sont une véritable

extension du Service des loisirs et

de la Ville. Elles sont donc traitées

comme de réels partenaires. De plus,

les bénévoles ne considèrent pas le

Service des loisirs comme leur em-

ployeur.

Travailler en étroite collaboration

avec ses organisations permet à la

Ville de réaliser des synergies et éco-

nomies d’échelle en identifiant clai-

rement les rôles de chacun, via une

entente, et de s’assurer que ces rôles

soient liés à l’expertise de chacun.

Les organisations sont une source

d’indépendance et sont motivées à

servir leurs membres, mais tiennent

aussi à s’assurer que la Ville est là

pour les soutenir. Par exemple, un

conseil d’administration avec beau-

coup de nouveaux membres, néces-

site plus de support qu’un autre avec

des bénévoles plus expérimentés.

Voilà le défi du Service des loisirs de

Dollard-des-Ormeaux, soutenir sans

nuire, diriger sans trop s’impliquer.

Le grand nombre de bénévoles à

Dollard-des-Ormeaux est gratifiant

pour la Ville et contribue à établir

la fierté des résidants envers « leur »

programme de loisirs. Le Service des

loisirs est petit, mais l’équipe des loi-

sirs, enrichie de 108 organisations,

est considérable.

[ 8 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Guy Faucher ing, M.Sc.

Représentant de l’ADGMQ

sur le comité

___________________________________

Le 12 décembre 2005, la Table québé-

coise de la sécurité routière (TQSR) a

été formée sous la présidence de M.

Jean-Marie De Koninck. Elle réunit 45

membres représentant les usagers de

la route, le monde municipal, le mi-

lieu policier, les organismes gouver-

nementaux, les ministères et d’autres

secteurs d’activité. La TQSR se veut

un forum permanent d’échanges et

de discussions qui a pour mandat de

proposer des pistes de solution nova-

trices au ministre des Transports pour

améliorer le bilan routier du Québec.

J’ai le privilège d’y représenter l’As-

sociation des directeurs généraux du

Québec depuis les débuts des travaux

de la Table.

La Table québécoise de la sécurité

routière s’est rapidement imposée

comme un acteur de premier plan et

les deux rapports produits depuis sa

création ont donné des résultats élo-

quents. D’ailleurs, les recommanda-

tions contenues dans le premier rap-

port ont constitué le pilier du projet

de loi no 42 modifiant, en décembre

2007, le Code de la sécurité routière

et le Règlement sur les points d’inap-

titude. Ce projet de loi a confirmé

la ferme volonté du gouvernement

d’améliorer la sécurité sur les routes

du Québec et a mis de l’avant des

mesures proposées dans le rapport

de la Table soit : des sanctions plus

sévères pour les grands excès de vi-

tesse et la récidive, la conduite avec

les facultés affaiblies, le téléphone

cellulaire au volant, les cours de

conduite obligatoires, les limiteurs

de vitesse pour les camions lourds,

un projet pilote de radars photo et

de surveillance aux feux rouges et

la pose de pneus d’hiver obligatoire

pour certains véhicules.

Dès le début de ses travaux, la Table

a reconnu le rôle majeur des muni-

cipalités en matière de sécurité rou-

tière. Le réseau municipal représente

près de 80 % du réseau routier du

Québec, l’autre 20 % étant sous la

gestion du ministère des Transports.

Selon les données sur la répartition

des accidents entre 2001 à 2006, 65 %

de tous les accidents se produisaient

sur le réseau municipal.

Dans son premier rapport présenté

au gouvernement en juin 2007, la

Table québécoise de la sécurité rou-

tière a souligné la nécessité d’accom-

pagner davantage les municipalités.

Ce besoin s’est traduit en trois re-

commandations parmi les 23 pro-

posées au total dans ce rapport. La

première était de partager avec les

municipalités des connaissances et

des outils d’intervention en sécurité

routière. La mise à jour de l’informa-

tion concernant les municipalités et

la sécurité routière sur le site Inter-

net du ministère des Transports et la

publication des documents Aide à la

détermination des limites de vitesse

sur le réseau routier municipal et

Redécouvrir le chemin de l’école –

Guide d’implantation de trajets sco-

laires favorisant les déplacements

actifs et sécuritaires vers l’école pri-

maire se sont avérés des outils forts

appréciés des instances municipales.

D’autant plus que l’adoption du pro-

jet de loi no 42 a accru l’autonomie

des municipalités en introduisant de

nouvelles dispositions en matière de

réglementation des limites de vites-

se sur le réseau routier municipal.

travail du comité de sécurité routière (Ministère des Transports du Québec)

Évolution du nombre de décès, du nombre de véhicules en circulationet de titulaires de permis au Québec (1973-2008)

[ 9 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

En effet, une municipalité n’est plus

tenue d’obtenir l’approbation du

ministre des Transports pour l’entrée

en vigueur d’un règlement relatif à

la limite de vitesse. Présentement, la

question de la gestion de la vitesse en

milieu urbain est toujours au cœur

des réflexions de la Table. Les voies

urbaines constituent un système

complexe qui répond à de multiples

fonctions. Dans cette perspective, la

TQSR considère nécessaire de mieux

définir les principes de gestion des

vitesses en milieu urbain. Les résul-

tats d’une recherche universitaire

commandée par la Table alimentent

les travaux et permettront de faire

des propositions sur le sujet dans les

prochains mois.

D’autres publications sont en prépa-

ration afin d’aider les municipalités à

accroître leur niveau d’expertise dans

le domaine de la sécurité routière et

ainsi les stimuler à devenir des ac-

teurs à part entière de cette impor-

tante concertation. Les deuxième et

troisième recommandations du pre-

mier rapport étaient de prévoir des

mécanismes de concertation adaptés

aux réalités locales ou régionales et

une aide financière pour les actions

de sécurité routière menées par les

municipalités. Ces dossiers sont tou-

jours en progression.

Le deuxième rapport de la Table qué-

bécoise de la sécurité routière fut

présenté en novembre 2009. Dans

l’actualité, ce sont surtout les recom-

mandations concernant les jeunes

et la capacité de conduite affaiblie

(alcoolémie passant de 0,08 à 0,05

mg) qui retiennent l’attention. Pour

les municipalités, la question de ges-

tion des vitesses en milieu urbain

fait l’objet de deux recommanda-

tions. On propose de définir un ca-

dre global de gestion des limites de

vitesse en milieu urbain, réviser la

documentation technique et la régle-

mentation sur le sujet et concevoir

des outils d’analyse et de sensibili-

sation pour mieux gérer les préoc-

cupations liées à la vitesse en milieu

résidentiel. Autre sujet de préoccu-

pation pour les municipalités et ses

citoyens : la sécurité des piétons et

des cyclistes. Il se traduit pour sa part

en cinq recommandations qui tou-

chent entre autres la planification et

l’entretien du réseau routier, les nor-

mes d’aménagement favorisant les

déplacements sécuritaires et la sen-

sibilisation des usagers de la route.

Vous en conviendrez, la sécurité rou-

tière est un domaine très vaste qui in-

fluence la qualité de vie des citoyens

et qui évolue en même temps que la

technologie. De nouveaux moyens

technologiques créent de nouvelles

sources de distraction au volant et

la Table québécoise de la sécurité

routière reste constamment à l’affût

et évalue les risques afin de suggé-

rer une législation qui en diminue-

rait les dangers. Seules des actions

concertées peuvent mener à l’amé-

lioration du bilan routier du Québec

et ainsi sauver des vies et réduire les

traumatismes routiers. L’Association

des directeurs généraux du Québec

est satisfaite de la place accordée

aux municipalités à cette Table et

est fière de poursuivre son travail de

concertation.

Je vous invite à vous rendre au www.

securite-routiere.qc.ca pour consul-

ter les deux rapports et vous tenir

informés des travaux de la Table.

Sachez que vos commentaires et

suggestions sont les bienvenus et ali-

menteront les discussions des mem-

bres de la TQSR.

travail du comité de sécurité routière - Suite

[ 10 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Christian Bellemare, secrétaire l’ADGMQ et directeur généralVille de St-Eustache

___________________________________

Dans les dernières années, certai-

nes organisations publiques ont été

critiquées, tant par les médias, que

par les organismes de contrôle gou-

vernementaux, pour la façon dont

étaient octroyés les contrats et gérés

les chantiers de construction, ainsi

que les grands projets d’infrastruc-

tures dont elles avaient la gouverne.

Manque de rigueur, dépassement des

échéanciers, explosions des coûts,

collusions entre les entrepreneurs :

ces reproches illustrent surtout la

difficulté pour les villes d’exercer le

contrôle voulu sur les processus et

de s’assurer que leurs projets abou-

tissent dans les délais prévus, et ce,

dans le cadre financier attendu.

C’est dans ce contexte que la Ville de

Saint-Eustache, appelée à construire

une nouvelle bibliothèque muni-

cipale, a mis de l’avant une solu-

tion ingénieuse, visant à effectuer

un contrôle serré des coûts, tout

en s’assurant d’un échéancier de

construction rapproché. En mariant

à un concours architectural non-

traditionnel le principe de design-

construction, la municipalité a fait

la preuve qu’il était rentable pour les

organisations publiques de s’inspirer

des façons de faire issues du privé,

tout en ne sacrifiant en rien la qualité

des projets proposés.

Historique

Depuis 2005, la Ville de Saint-Eusta-

che a acquis une expérience consi-

dérable et des plus positives dans la

construction de bâtiments d’enver-

gure, sous la forme du design-cons-

truction. Selon cette méthode, un

entrepreneur propose un projet de

construction à un prix fixe, basé sur

des devis de performances préalable-

ment préparés par des professionnels

mandatés par la Ville. À titre d’exem-

ple, le Complexe aquatique (15 M$),

le Complexe multisport (10,5M$) et

le Carrefour institutionnel régional

(5M$) ont tous été construits selon

ce principe. Dans tous les cas, les

budgets ont été respectés, ainsi que

les échéanciers, très serrés. Dans

cette formule, les entrepreneurs de-

vaient assumer les risques dus aux

possibles erreurs de conception et

aux omissions, alors que pour des

projets réalisés en mode tradition-

nel, cela aurait, généralement, été

au propriétaire, donc à la Ville, d’en

assumer les coûts.

En 2008, le ministre de la Culture, des

Communications et de la Condition

féminine du Québec a octroyé une

subvention de 3,1 M$ à la Ville de

Saint-Eustache pour la construction

d’une nouvelle bibliothèque. Si la Vil-

le avait procédé de façon tradition-

nelle, elle aurait lancé un concours

d’architecture selon les conditions

fixées par le Ministère. Cela aurait

abouti au choix d’un concept archi-

tectural, original certes, mais dans le

cadre duquel l’évaluation des coûts

aurait été fournie par l’architecte,

sans qu’il soit imputable de son

estimation. La municipalité aurait

eu peu de contrôle sur les avis de

changement qui auraient été don-

nés au cours du projet, ce qui aurait

pu avoir un impact à la fois sur les

coûts globaux et sur les échéanciers

de construction.

Il s’avère, en effet, qu’en 2008, la

firme d’architectes qui avait préparé

le programme fonctionnel et techni-

que du projet, avait évalué les coûts

totaux à 11,2 M$.

Innover en mettant en place de nouvelles façons de faire

[ 11 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Innover en mettant en place de nouvelles façons de faire - Suite

En 2009, les montants ont été révisés

par la même firme, en tenant compte

de différents aspects techniques res-

sortis d’études géotechniques, d’ho-

noraires professionnels supplémen-

taires, omis en première instance, et

d’autres coûts indirects non prévus

initialement. Le coût total se chiffrait

alors à plus de 14,1 M$, incluant 1 M$

supplémentaire, dû à l’inflation.

Devant l’ampleur des écarts entre les

deux estimations, la Ville a fait éva-

luer les travaux par un entrepreneur

en construction, selon une appro-

che dite de « Design-build », ou de

design-construction. La proposition

reçue suggérait des coûts de 2,5 M$

inférieurs aux estimations des archi-

tectes, avec un échéancier de livrai-

son beaucoup plus rapproché.

Ce constat a amené la Ville de Saint-

Eustache, en 2009, à proposer au

Ministère de modifier le concours

d’architecture habituel et d’y greffer

un processus d’appel de candidatu-

res reposant sur le principe de desi-

gn-construction.

Un projet piloteLe Ministère a accepté de participer

à ce projet pilote novateur, dans le

cadre duquel des équipes, formées

de constructeurs, d’architectes et

d’ingénieurs, liés ensemble au pro-

jet, ont été invitées à se qualifier en

répondant à des critères établis par

la Ville. Au préalable, la Ville avait

mandaté des professionnels pour

préparer les plans conceptuels de

base et les devis de performances

qui guideraient les entrepreneurs

dans l’établissement de leurs coûts.

Les professionnels qui ont travaillé

au devis de performance n’étaient

pas éligibles à soumettre des projets.

Ils sont devenus, par le fait même,

des alliés dans le contrôle de la qua-

lité du produit livré.

Les mêmes professionnels ont éga-

lement été mandatés afin d’effectuer

le suivi lors des travaux de construc-

tion, question de s’assurer que le

bâtiment livré réponde aux caracté-

ristiques et exigences des différents

devis de performances.

Suite à l’appel de qualification pu-

blic, les équipes devaient obtenir la

note de passage de 80 % pour être

retenues. Elles ont alors eu la possi-

bilité de présenter des propositions

devant respecter les devis de perfor-

mance et le programme de besoins

exigé par la municipalité, incluant

un concept architectural novateur,

en conformité avec l’article 573 de

la Loi sur les cités et villes.

En lieu et place d’un jury convention-

nel, un comité de sélection, composé

majoritairement d’architectes (tel

que requis par l’Ordre des architec-

tes du Québec), de représentants du

ministère de la Culture, des Commu-

nications et de la Condition féminine

du Québec, de professionnels et de

représentants municipaux, a analysé

les projets soumis pour déterminer

qui serait l’équipe lauréate. Tous les

projets étaient soumis anonyme-

ment. Dans la grille d’évaluation, la

pondération accordée pour le coût

du projet ne représentait que 15 % du

total des critères jugés, laissant aux

aspects architecturaux la plus grande

place, soit 55 %, ce qui répondait au

souhait du Ministère et permettait de

ne négliger en rien le volet créatif du

projet. Par contre, le coût du projet

ne devait excéder le plafond de 9 M$

fixé par la Ville. Au cours de l’année

2010, neuf équipes, formées, rappe-

lons-le, d’ingénieurs, d’architectes

et de constructeurs, ont déposé des

demandes de qualification, parmi

lesquelles cinq se sont qualifiées et

ont déposé des projets qui ont été

soumis au comité. Notons que cha-

que équipe a reçu une compensation

financière de 25 000 $ pour le dépôt

de leur projet.

En novembre 2010, le comité de sé-

lection a choisi une équipe lauréate.

Le projet retenu présente une signa-

ture architecturale de haute qualité,

au même titre qu’un projet qui aurait

été présenté selon le processus habi-

tuel exigé par le Ministère.

On estime qu’à la fin des travaux,

prévue pour l’été 2012, le proces-

sus aura permis de sauver 2 millions

de dollars et de réduire d’un an les

échéances de construction.

HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE

Michel Byette

Monsieur Byette a débuté sa carrière dans le domaine municipal en 1971 à titre de directeur des loisirs de la Ville de Beauharnois. Par la suite et jusqu’en 1977, il a occupé les mêmes fonctions à Saint Jean sur Richelieu (1972-1975) et à Lachine (1975-1977).

Entre 1977 et 1986, M. Byette a orienté sa carrière vers des responsabilités aux paliers régional et national.

En 1984, il fait un retour dans le secteur municipal à titre de directeur des loisirs de la Ville de Lasalle (1984-1986), pour passer par la suite à Châteauguay. C’est à Châteauguay que sa carrière s’est modifiée puisqu’il a occupé successivement les postes de directeur des loisirs (1987 1989), directeur des services techniques (1989-1991), directeur général adjoint (1991-1992) et directeur général, poste qu’il a occupé de 1992 à 2003.

Depuis 2003, il occupe la fonction de directeur général de la Ville de Trois-Rivières.

[ 12 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ une politique de l’eau 5 ans plus tard

Jacques Poulin, M.A., M.B.A.

Directeur général Ville de Rivière-

du-Loup

___________________________________

En 2002, le gouvernement du Qué-

bec adoptait sa politique nationale

de l’eau à la suite des événements

malheureux de Walkerton, et l’im-

plantation du nouveau règlement

sur la qualité de l’eau potable qui en

fut issue. Déjà à cette époque, la Ville

de Rivière-du-Loup, en plein déve-

loppement, était confrontée à une

réalité importante : la limite de la

capacité de production d’eau de nos

infrastructures. Malgré des inves-

tissements de plusieurs millions de

dollars pour diversifier nos sources

d’approvisionnement et la pression

croissante sur les milieux naturels,

l’utilisation de l’eau traitée à des fins

non essentielles était encore impor-

tante, soit une consommation rési-

dentielle d’environ 400 litres d’eau/

personne quotidiennement.

Évidemment, d’augmenter la capa-

cité de production d’eau potable par

l’agrandissement de l’usine de trai-

tement se voyait à la fois la solution

la plus simple et la plus coûteuse.

Toutefois, de poursuivre sur la même

logique nous aurait amenés inévita-

blement à une surconsommation et

à des surcoûts.

Il fallait donc avant même de com-

mencer à penser investir à la sur-

capacité, regarder toutes les autres

façons de procéder nous permet-

tant de limiter la surconsommation

d’eau potable et d’amener à la fois

les citoyens et les entreprises à une

consommation responsable de cette

ressource. Le choix d’implanter une

politique de gestion de l’eau devenait

donc incontournable. Cette politi-

que avait pour objectif d’améliorer

la qualité de vie par la protection

des milieux naturels en offrant des

services de qualité, de protéger la

santé des citoyens, et d’établir une

cohérence d’actions au niveau de la

gouvernance municipale. Cette poli-

tique fut produite grâce au travail

acharné du directeur de l’Environne-

ment et du Développement durable

de la Ville de Rivière-du-Loup, ser-

vice nouvellement créé en 2002 afin

d’intégrer les concepts de durabilité

dans notre fonctionnement.

Le plan d’action de la politique com-

portait 4 axes d’intervention, soit la

protection des écosystèmes aquati-

ques et l’eau souterraine, l’utilisation

responsable de l’eau, le contrôle des

rejets d’eaux usées, et l’importance

de l’eau dans le développement so-

cioéconomique. L’eau étant une res-

source stratégique indispensable au

développement de la municipalité, il

était des plus importants que nous

en prenions un soin jaloux, autant au

niveau de l’eau potable, de nos plans

d’eau, que des espaces naturels en-

vironnants. Ceci nous permettait de

conserver un avantage stratégique

pour l’implantation d’entreprises,

d’offrir une eau potable en quantité

suffisante et de qualité pour nos ci-

toyens, et également d’assurer par la

protection des espaces naturels une

meilleure qualité de vie.

Une étude avait préalablement été

réalisée au niveau des industries,

commerces et institutions (ICI) afin

de valider le type de consommation

de chacune des entreprises, indus-

tries, commerces et institutions de la

ville de Rivière-du-Loup. Cette éva-

luation est venue confirmer la néces-

sité d’implanter environ 350 comp-

teurs d’eau au sein de ces entreprises

afin d’instaurer une tarification ap-

propriée. Effectivement, l’orienta-

tion première s’est faite vers les ICI,

grands consommateurs d’eau toutes

catégories confondues, mais égale-

ment générateurs de développement

économique pour une bonne part. Il

fallait non seulement les sensibiliser,

mais également les accompagner

afin qu’ils remettent en question leur

façon de faire et diminuer lorsque

possible leur consommation d’eau

potable.

Pour ce qui est des résidents, une

démarche d’accompagnement et de

sensibilisation a été établie et des

compteurs d’eau témoins ont été

installés dans différentes résidences

du territoire afin de colliger les infor-

mations sur la consommation d’eau

en fonction de la taille des ménages

et de l’utilisation d’éléments acces-

soires (ex. piscine, gicleurs, etc.). En

2009, 95 % des objectifs du plan d’ac-

tion avaient été réalisés. Nous avons

assisté à une réduction de 13 % de

la consommation résidentielle, soit

52 litres de moins par personne par

jour, et une réduction équivalente au

niveau des ICI, soit 13 % de moins

qu’à l’implantation. La quantité

d’eau potable perdue par les fuites

[ 13 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ une politique de l’eau 5 ans plus tard

sur le réseau est passée de 20 % en

1995 à 7,7 % en 2010. Ce sont donc

plus de 360 500 mètres cubes d’eau

que nous n’avons ni traités ni dis-

tribués, une économie de près de

200 000 $ annuellement.

Ces résultats techniques fort pro-

bants se situent également dans une

analyse beaucoup plus importante

suscitée par la politique de gestion

de l’eau, soit celle de l’inventaire

des milieux naturels, hydriques et

terrestres, qui nécessairement nous

amène à une meilleure planification

du développement du territoire.

Et demain…

À l’échéance du premier plan d’ac-

tion, nous effectuerons en 2011 un

travail d’actualisation et de bonifi-

cation dans le souci de protéger la

ressource. La bonification de la ges-

tion de l’eau tout comme les autres

politiques sectorielles de la Ville,

qu’elles soient culturelles, sportives,

relatives à la réglementation d’urba-

nisme et de zonage, seront toutes

alignées avec les grands objectifs et

la vision que la Ville se donne pour

les 40 prochaines années à l’inté-

rieur d’une planification stratégique

très particulière, qui fera sûrement

l’objet d’une brève nouvelle dans

une prochaine édition du Sablier.

C’est naturel pour nous de repenser l’énergie en nous intéressant à la biométhanisation. C’est naturel parce que c’est une solution énergétique qui permet d’utiliser une ressource perdue, la matière organique, pour créer un gaz naturel renouvelable, le biométhane. Contribuer à l’émergence du biométhane, c’est faire en sorte que tous puissent vivre dans un monde plus bleu.

[ 14 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Les défis de la co-gouvernance urbaine

Gilles PaquetProfesseur émérite à l’École de gestion

Telfer et chercheur associé

au Centre d’études en gouvernance

Université d’Ottawa

___________________________________

La gouvernance urbaine est bien

plus que le gouvernement munici-

pal. C’est une gouverne dont les élus,

les citoyens et les technocrates sont

les co-producteurs. Le glissement du

gouvernement municipal vers la gou-

vernance urbaine est le résultat de

trois grands mouvements : d’abord

la mondialisation qui a donné aux

villes et à tous leurs acteurs une plus

grande importance parce que ces pe-

tites unités sont plus agiles et flexi-

bles, peuvent se retourner plus vite et

surfer mieux sur un environnement

turbulent qui commande des ajus-

tements rapides; ensuite le passage de Grand G à petit g : la gouverne

de toutes les organisations (publi-

ques, privées et sociales) est passée

d’un mode traditionnel (hiérarchi-

que, autoritaire, coercitif ) à un mode

davantage horizontal, participatif,

expérimentaliste parce que le pou-

voir, les ressources et l’information

sont entre plusieurs mains – c’est

pourquoi il faut collaborer; enfin, en

conséquence des deux premiers glis-

sements, l’unité d’analyse a changé :

on parle de moins en moins du seul

gouvernement municipal et de plus

en plus de la gouvernance locale que

se partagent les trois groupes.

Élus et technocrates ont réagi avec malaise

Avant même que le nouvel outillage

mental de cette gouvernance urbaine

collaborative soit en place, beaucoup

d’élus et de technocrates ont cru que

ces mouvements ne pouvaient me-

ner qu’à une expropriation de leurs

pouvoirs. Certains se sont donc un

peu recroquevillés, on s’est accroché

aux anciens moyens de faire.

Certains autres se sont lancés dans

l’aventure tête baissée… ont impro-

visé et subi des rebuffades et des

commotions. Ce qui n’a guère aidé

puisque cela en a découragé bien

d’autres de s’aventurer hors du cer-

cle des activités routinières et des

méthodes usuelles.

Quant aux citoyens, ils n’ont pas

attendu qu’on leur donne la permis-

sion pour se mêler de leurs affaires,

ce qui fait que bien des élus et des

technocrates ont été intimidés au

début et ont cédé trop vite à des pe-

tits groupes bien organisés dans des

dossiers qui réclamaient des actions

beaucoup plus réfléchies et plus vas-

tement concertées.

On a donc mal vécu la transition

chaotique vers la co-gouvernance

parce qu’on ne la comprenait pas

bien et qu’on n’a pas bien défini le

fardeau de la charge de chacun.

La nature du nouveau jeu

Serge Belley et Gérard Divay ont

proposé un modèle (synthétisé gra-

phiquement dans la figure qui suit)

qui tente de mettre en rapport le

contexte global et local, les impé-

ratifs de compétition et de colla-

boration, ainsi que trois sphères

d’activités (mobiliser-concerter M-C,

diriger-réguler D-R, évaluer-optimi-

ser E-O). Ils montrent que ces trois

pôles peuvent être dominés («à des

degrés variables dans les situations

concrètes » p.25) par différentes caté-

gories d’intervenants.

Ainsi (et simplement pour fixer les

idées) les auteurs parlent des citoyens

et de la société civile qui « domine-

raient » M-C; des élus et consorts qui

« domineraient » D-R; et des techno-

crates qui « domineraient » E-O. Aus-

si imparfait que soit ce croquis, il a le

grand mérite de lancer la conversa-

tion autour de l’enchevêtrement de

relations qu’il faudra apprendre à

redéfinir si l’on veut comprendre la

gouverne urbaine, et le fardeau de la

charge de chacun.

Les DG doivent être les architectes

de l’ordre nouveau

Les DG doivent être les architectes et

les orchestrateurs de cet ordre nou-

veau dans des formes qui convien-

nent à leur milieu. Cela veut dire

repenser et refonder trois types de

relations qui pour le moment sont

insatisfaisantes.

Les relations intergouvernementa-

les sont déséquilibrées

Pour la plupart des gouvernements

municipaux, leurs finances viennent

surtout de la taxe foncière et de trans-

ferts capricieux des provinces pour

rencontrer leurs obligations. Voilà

qui limite considérablement leur

marge de manœuvre. Quant au pou-

voir vraiment dévolu au niveau local,

il est souvent éparpillé en instances

administratives aussi formelles que

désâmées (régions, MRC, etc.). Voilà

qui souvent ne contribue qu’à affai-

blir les gouvernements municipaux.

[ 15 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Les défis de la co-gouvernance urbaine - Suite

Les relations élus-technocrates sont dysfonctionnelles

Au plan municipal, comme aux autres

niveaux de gouvernements, les rap-

ports entre élus et technocrates sont

problématiques. La légitimité de re-

présentation des élus ne fait souvent

pas le poids par rapport à la légitimité

des compétences des technocrates : la

légitimité des concours prend souvent

le pas sur la légitimité de l’élection.

Voilà qui fait que dans les grandes vil-

les, ce sont souvent les technocrates

qui mènent. Dans les petites villes et

villages où la technocratie est mini-

male, les élus ont moins de difficulté

à imposer leur dominium.

Les relations des élus et techno-crates avec les autres groupes de la société civile sont troubles

Pour arbitrer ces relations comple-

xes, il faut un ensemble de normes

conjointement négociées qui per-

mettent d’éviter non seulement les

situations de conflits d’intérêt mais

aussi les apparences de conflits d’in-

térêt, tout en ne prohibant pas des

rapports normaux et étroits entre

partenaires – rapports nécessaires à

toute collaboration efficace. Vouloir

tout judiciariser est condamné à as-

sassiner la collaboration ou à la ren-

dre impraticable. Il faut des normes

souvent floues plutôt que des règles

formelles. Ces interfaces éthico-léga-

les sont condamnées à être contes-

tées : on ne pourra pas y échapper

par la création de comités experts

chargés de trancher techniquement

des noeuds gordiens qui sont fon-

damentalement éthiques.

Voilà qui permet de mettre au centre

de la scène le design organisationnel

qui est au coeur de la gouvernance

locale réussie : il s’agit dans chacune

des trois sphères de mettre en place

des mécanismes susceptibles d’aider

à l’émergence d’une coordination

efficace dans un monde où pouvoir,

ressources et information sont vaste-

ment distribués. Or ces mécanismes

doivent toujours être bien arrimés au

contexte qui n’est jamais tout à fait

le même d’un endroit à l’autre dans

notre monde pluraliste et bariolé.

Conclusion

Le gouvernemental municipal ac-

ceptera-t-il un rôle réduit dans cette

gouvernance urbaine? Ou insistera-

t-il pour tenter de rester en charge?

Dans le dernier cas, cela ne peut que

susciter une déresponsabilisation des

citoyens, et à plus long terme affer-

mir le préjugé qu’il faut s’en remettre

au gouvernement parce que la popu-

lation n’est pas capable de se prendre

en main. Ce serait dommage.

1 Serge Belley, Gérard Divay, «Le management de la complexité urbaine: la coordination entre coopération et compétition » Telescope 13 (3) 2007, 21-36.

[ 16 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ?

Me Yvon Denault Avocat

Bélanger Sauvé

___________________________________

Alors que certains ont accueilli avec

enthousiasme la Loi sur l’éthique

et la déontologie en matière muni-

cipale (2010, c. 27; souvent appelée

aussi Projet de loi no 109; ci-après

désignée «Loi»), d’autres, plus cyni-

ques sans doute, ont affirmé qu’il

ne fallait pas s’attendre à ce qu’elle

change fondamentalement les com-

portements.

Qu’en est-il au juste ?Contexte politiqueBien qu’elle a été sanctionnée le 2 dé-

cembre 2010, la loi avait été déposée

en juin 2010 mais annoncée par le

ministère en 2009 comme partie inté-

grante d’une démarche plus globale

qui incluait également la politique de

gestion contractuelle dont le premier

jalon fut posé le 18 novembre 2009

par le dépôt du Projet de loi no 76.

Il suffit pour s’en convaincre de lire

le Rapport du Groupe de travail sur

l’éthique dans le milieu municipal

(communément désigné «Rapport

Gagné») déposé en juin 2009 dont

s’inspire fortement le PL 109.

Contexte légalAvant l’adoption de la loi, des dispo-

sitions légales en matière d’éthique

existaient déjà et elles vont subsister à

cause de leur caractère fondamental.

Tout d’abord, il faut mentionner

deux articles du Code criminel (C.C.)

qui visent autant les fonctionnaires

que les élus et qui sont encore bien

d’actualité :

- l’article 122 qui vise l’abus de

confiance;

- l’article 123 qui vise les actes de

corruption, communément dési-

gnés «pots de vin».

Évidemment, à ces articles il faudra

toujours ajouter ceux concernant le

vol, la fraude… mais là on est bien au-

delà de l’éthique et de la déontologie.

NouveautésCe que la loi change vraiment est de

trois ordres. Tout d’abord elle élar-

git et définit les comportements qui

sont répréhensibles mais non inter-

dits par la législation actuelle.

En second lieu, elle simpli-

fie le recours ouvert au ci-

toyen pour sanctionner

les manquements aux

règles d’éthique.

Enfin, la Loi oblige cha-

que municipalité à édicter

un Code d’éthique mais elle lui

permet de l’adapter à ses besoins

spécifiques, au-delà d’un minimum

obligatoire.

Règles de conduiteLes règles minimales obligatoires

(qui constitueront, semble-t-il, l’es-

sentiel de la plupart des règlements

municipaux) sont édictées par l’arti-

cle 6 de la Loi. Or lorsqu’on les lit

attentivement, on se rend compte

qu’il s’agit essentiellement de règles

visant à éviter les conflits d’intérêts

c’est-à-dire, selon la définition clas-

sique, les situations où l’intérêt de

l’élu vient en conflit avec l’intérêt de

la municipalité ou encore risque de

le devenir ou paraît l’être aux yeux

des citoyens. Si on simplifie et on

abrège, ces règles visent à interdire :

- d’agir pour favoriser ses intérêts

personnels;

- d’utiliser sa fonction pour amener

une autre personne à favoriser ses

intérêts personnels;

- d’accepter un avantage qui fait

perdre son indépendance de

jugement;

- d’utiliser les ressources de

la municipalité à des fins

personnelles;

- d’utiliser des renseignements

confidentiels pour favoriser ses

intérêts personnels;

- après son mandat, d’accepter

un poste qui permet de tirer un

avantage indu de sa fonction

antérieure.

Dans trois de ces cas, on inclut

également la situation où

le comportement de

l’élu favorise, de

façon indue, une

autre personne. Est-

ce tellement différent?

Si l’intervention est indue,

donc répréhensible et inter-

dite, et que l’élu accepte de le

faire quand même, c’est vraisembla-

blement parce que le bénéficiaire est

un parent, un ami, un partisan…

Recours en cas de contraventionCertains des cas de conflit d’intérêts

prohibés par la Loi sont déjà prévus

par les lois actuelles.

Ainsi :

- la corruption de l’article 123 du

C.C. est visée par les paragraphes

3 et 4 de l’article 6;

- l’abus de confiance de l’article

122 C.C. et de l’article 306

de la Loi sur les élections

et les référendums dans les

municipalités (L.E.R.M.) est visé

par les paragraphes 1, 2 et 6;

[ 17 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

- le vote sur une question

comportant un intérêt personnel

de l’article 361 L.E.R.M. est visé

par le paragraphe 1.

Ce que la loi change de façon fonda-

mentale, c’est le recours offert aux

citoyens pour y remédier. Inutile de

dire d’abord qu’il n’est pas simple de

faire porter contre une personne une

accusation en vertu du Code criminel.

En ce qui concerne l’action en dé-

claration d’inhabilité de l’article 308

L.E.R.M. elle est ouverte à tout élec-

teur mais il s’agit d’une entreprise

qui n’est pas simple, sans l’assistance

d’un avocat, d’autant plus que l’élu

aura droit à une assistance juridique

aux frais de la municipalité (sous

réserve d’une obligation possible de

remboursement).

Or, en vertu de la Loi, pour enclen-

cher le processus il suffira, selon

l’article 20, d’adresser une demande

au ministre. Aucune forme sacra-

mentelle, aucune règle d e

forme ou de procédure

à respecter et aucune

somme à débourser

comme c’est le cas

devant les tribunaux

judiciaires. Il suffira

que la demande soit

écrite et motivée.

Certes elle devra être as-

sermentée, pour éviter les abus, mais

on n’exigera pas que la personne ait

une connaissance personnelle des

faits allégués mais seulement qu’elle

ait «des motifs raisonnables de croi-

re» qu’une règle du Code d’éthique

a été violée.

Toutefois, si la de-

mande ne paraît

pas sérieuse, le

ministre pourra

la rejeter immé-

diatement et sa

décision à cet

égard sera finale.

Par la suite, le ci-

toyen n’aura rien

d’autre à faire

puisque l’enquête

sera conduite par

la Commission

municipale qui

ultimement déci-

dera s’il y a eu un

manquement au

Code d’éthique de

la municipalité et

quelle sanction,

parmi celles pré-

vues par l’article

31 de la loi, il y a

lieu d’imposer.

Employés municipauxLa Loi est très peu loquace sur cet-

te question. L’article 16 contraint

la municipalité à adopter un Code

d’éthique pour ses employés (au plus

tard le 2 décembre 2012, selon

l’article 45) mais ne

prévoit aucune sanc-

tion, si elle ne le fait

pas.

La Loi ne prévoit pas

non plus de contenu

minimal comme dans le

cas des élus. Toutefois,

il est raisonnable de penser que ce

Code sera fortement inspiré de celui

des élus dans la mesure où les règles

minimales prévues par l’article 6

prohibent des comportements qui

sont aussi répréhensibles chez les

fonctionnaires que chez les élus.

Enfin, la sanction en cas de contra-

vention à une règle d’éthique relève-

ra du conseil mais «dans le respect de

tout contrat de travail» et devra «être

appropriée à la nature et à la gravité

du manquement», ce qui devrait être

suffisant pour prévenir les sanctions

imposées de façon intempestive et

ne modifie pas réellement la situa-

tion actuelle.

Applications pratiquesComment, de façon concrète, les

nouvelles règles d’éthique vont-elle

affecter le comportement et les déci-

sions des élus (et des fonctionnaires,

dans la mesure où ils sont assujettis

aux mêmes règles)?

Compte tenu du libellé nécessai-

rement assez général de la Loi et,

semble-t-il jusqu’à maintenant, des

Codes d’éthiques municipaux qui

«collent» à la Loi, la question pourra

s’avérer quelque peu difficile tant

qu’il n’y aura pas eu de décision de

La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ? - Suite

Centre de gestion del’équipement roulant

Chef de file en gestionde parc de véhicules

dans une perspectivede développement durable

www.cger.mtq.gouv.qc.ca1 866 275-0241 418 643-5430

[ 18 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

la Commission municipale ou, le cas

échéant, des tribunaux supérieurs

pour les interpréter.

Voyons quelques exemples.La Loi n’interdit pas de recevoir

des billets pour assis-

ter ou participer à

un événement cultu-

rel ou sportif. L’article

6 exige seulement que

cet avantage, s’il excède

200 $ (ou le montant infé-

rieur prévu par la muni-

cipalité), soit déclaré, avec

certains détails, au greffier

ou au secrétaire-trésorier qui l’ins-

crira dans un registre accessible au

public. Le problème vient toutefois

de l’interdiction décrétée par le pa-

ragraphe 4 de l’article 6 d’accepter

un avantage, quelque soit sa valeur,

qui peut influencer son indépen-

dance de jugement… ou qui risque

de compromettre son intégrité. Autre

exemple : les téléphones cellulaires

et les ordinateurs mis à la disposition

des élus par certaines municipalités,

particulièrement celles dites «sans

papier». Si on interprète le paragra-

phe 5 de l’article 6 à la lettre, aucune

utilisation personnelle de ces appa-

reils, si minime soit-elle, ne serait

permise. Il m’apparaît qu’il ne s’agit

pas là de l’intention du législateur et

qu’un usage occasionnel, à des fins

personnelles, ne serait pas prohibé.

Évidemment, on ne pourrait pas ap-

p l i q u e r le même raisonnement

au fait, par exemple,

d’avoir recours, à des

fins personnelles, aux

employés ou à l’équi-

pement de la muni-

cipalité, même une

seule fois, car il ne

s’agit manifeste-

ment pas alors

d’une utilisation acces-

soire à un usage principal autorisé.

ConclusionLe domaine de l’éthique est plus vas-

te que celui des comportements visés

par le Code criminel ou

la Loi sur les élections et

les référendums dans

les municipalités.

À la périphérie, pour-

rait-on dire, il n’est

pas toujours facile de

distinguer ce qui est

répréhensible de ce

qui ne l’est pas.

Outre la volonté de respecter l’auto-

nomie municipale, c’est peut-être

aussi ce qui explique le choix du lé-

gislateur de procéder par règlements

municipaux plutôt que par une loi de

la province. En procédant ainsi, on

a toutefois transféré aux municipa-

lités, la difficile et délicate tâche de

tenter de circonscrire et de décrire

les comportements à proscrire.

Dans la mesure où on conclura qu’il

s’agit d’un exercice trop difficile ou

impossible et qu’on se contentera de

reproduire l’article 6 de la Loi, il fau-

dra attendre les interprétations de la

C.M.Q. ou des tribunaux pour vrai-

ment en mesurer la portée.

Alain Rivard Denise Fillion André CholetteMarc Duclos Jean-Marc Félio

Claude Laperrière Carolle Lamarche Réjean Parent

Pour une consultation

différente

Réseau Conseil des Sages

Un organisme formé de ressources provenant du monde municipal au service des dirigeants municipaux.

450 881-0702 www.reseauconseildessages.com

La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ? - Suite

[ 19 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Simon Bouffard Directeur - Génivar

Le domaine de la simulation visuelle

bénéficie actuellement d’une pro-

gression substantielle des investisse-

ments alloués à la réalisation d’étu-

des associées au développement du

territoire. Cette tendance s’explique

d’une part par la maturation du pro-

cessus d’évaluation d’impacts envi-

ronnementaux et, d’autre part, par

la meilleure convivialité et la perfor-

mance accrues des technologies de

réalité virtuelle.

Toutefois, si la simulation visuelle

constitue désormais une compo-

sante incontournable de la commu-

nication de projets d’aménagement

elle demeure largement sous-utilisée

lors de la planification des projets

eux-mêmes. Dans ce contexte, une

vision élargie de la simulation vi-

suelle s’impose : celle d’un processus

d’expérimentation et d’intégration

associé aux diverses phases de déve-

loppement d’un projet (étude d’op-

portunité, avant-projet préliminaire,

avant-projet, consultation publique,

projet et suivi environnemental).

Trop souvent la simulation visuelle

est considérée seulement comme

un « espace » de représentation du

projet – Détaché et complètement

« déterritorialisé » de l’ensemble

complexe et dynamique qui l’a vue

naître, les produits de simulation

visuelle sont alors utilisés comme

simple outil de promotion du projet.

Le propre de la simulation visuelle

de projets d’aménagement n’est-il

pas justement d’amener le « visuel »

au-delà de cet espace de représen-

tation ? De permettre le développe-

ment d’un véritable savoir-faire en

simulation visuelle et ainsi favoriser

le développement expérimental du

projet en mode « collaboratif ».

Pausée ainsi, la question fondamen-

tale de l’intégration des nouvelles

technologies de simulation visuelle

Simuler sans dissimulerLa simulation visuelle comme outil stratégique de développement du territoire

[

VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 20 ]

aux différents aspects de la concep-

tion et de l’évaluation de projets

d’aménagement soulève d’intéres-

santes perspectives – Une terre fertile

pour l’expérimentation de nouvelles

stratégies de développement « dura-

ble » du territoire.

Cette perspective met également en

évidence que la démarche de simu-

lation visuelle doit s’appuyer sur une

véritable analyse des enjeux du projet

– et non seulement sur une technolo-

gie de visualisation en particulier. La

démarche de simulation visuelle doit

intégrer toutes les technologies per-

tinentes disponibles sur le marché et

même en cours de développement

dans les centres de recherche afin de

mieux répondre à la complexité des

problèmes environnementaux, tech-

nologiques et politiques que génère

le développement des grands projets

d’infrastructures, d’énergie, de trans-

port et d’exploitation des matières

premières.

Les systèmes de réalité virtuel, par

extension, la simulation visuelle, de-

vrait avoir comme objectif premier

d’accroître notre capacité d’expéri-

mentation de différents scénarios

d’aménagement du projet plutôt que

de chercher vainement à atténuer la

frontière entre des représentations

réelles et imaginaires du projet.

Nous avons tort de considérer les dif-

férentes techniques et approches de

simulation visuelle (réalité augmen-

té, image de synthèse et visualisation

en temps réel) uniquement comme

un moyen de représentation des

aspects visuels du projet; ces techni-

ques peuvent être le moteur essentiel

d’un nouveau mode de planification

durable qui favorise et valorise une

plus grande acceptabilité sociale des

projets complexes d’aménagement

du territoire. Les produits de simu-

lation visuelle (photo-simulation,

image de synthèse, parcours animé,

etc.) ainsi développés donnent une

plus grande crédibilité aux projets.

Cette présentation fait en premier

lieu, un bilan des approches, métho-

des et techniques actuellement asso-

ciées à la simulation visuelle de pro-

jets d’aménagement. Elle aborde, par

l’entremise d’un rappel historique, les

principaux concepts associés à la si-

mulation visuelle puis identifie les pa-

ramètres de réalisation qui assurent la

pertinence et la validité technique de

la démarche de simulation.

Simuler sans dissimulerLa simulation visuelle comme outil stratégique de développement du territoire - Suite

Pour Préserver la confiance en notre démocratie, l’assemblée nationale a adoPté de nouvelles règles de financement des Partis Politiques

• L’électeur devra désormais déclarer par sa signature que sa contribution est versée à même ses propres biens, volontairement, sans compensation ni contrepartie et que cette contribution ne peut faire l’objet d’un quelconque remboursement.

• Nos lois électorales prévoient dorénavant des sanctions plus sévères. Les amendes minimales imposées pour certaines infractions sont multipliées par 10 pour une personne physique et par 20 pour une personne morale. De plus, une condamnation pour certaines infractions entraîne une interdiction de conclure un contrat avec tout organisme public provincial, municipal ou scolaire pour au moins trois ans.

• Les dons anonymes que les partis politiques ou les candidats indépendants

pouvaient amasser lors d’assemblées politiques sont maintenant interdits.

Pour PLus D’iNformatioN : eLectioNsquebec.qc.ca

Pas d’enveloPPesPas de cachettesPas de Prête-nomsPas de magouilles

DGEQ-111112203-Le Sablier.indd 1 06/04/11 08:33

[

VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011[ 22 ]LE SABLIER

directeurs généraux français :la révolution silencieuse

Laurence DURAT maître de con-

férences à l’Université de Haute-Alsace, en

France.

___________________________________

Pour les dirigeants évoluant au sein

de la fonction publique territoriale

française, le contexte institutionnel

(conditions structurelles juridiques,

formatives, sociales et politiques) est

en forte mutation depuis 15 ans. Le

système sociopolitique produit des

effets sur la gestion des carrières des

hauts fonctionnaires territoriaux et

transforme la relation d’emploi entre

les dirigeants et l’exécutif des collec-

tivités territoriales.

Dans le cas des dirigeants territoriaux,

la garantie de l’emploi a été initiale-

ment conçue pour les soustraire au

risque d’arbitraire politique, élément

fondateur à l’émergence du sens du

service public en France. La banali-

sation des pratiques de révocation

des dirigeants en emploi fonctionnel

au moment d’alternances politiques

depuis 1995 affaiblissent ces dispo-

sitions et dessinent progressivement

un nouveau modèle. Le nomadisme

est une condition d’exercice récente

dans la haute fonction publique ter-

ritoriale, calant de plus en plus la

durée de l’activité du dirigeant sur

le mandat électoral de l’élu : on di-

sait auparavant « les élus passent, les

fonctionnaires restent » ce n’est plus

vrai au sommet de la hiérarchie. Les

décharges de fonction surviennent

quasiment à chaque renouvellement

d’équipe politique, voire avant, dès

l’apparition de divergence de points

de vue avec le DG, ce qui le rend vul-

nérable au plan de sa carrière. À lui

de se retrouver un poste lorsqu’il n’a

plus l’heur de plaire à l’exécutif. Les

DG ont ‘naturalisé’ assez rapidement

cette contrainte forte, le paradigme

managérial dominant ne permettant

guère de mise en question des bien-

faits de la mobilité.

Cette temporalité nouvelle produit

des effets directs et indirects peu visi-

bles mais très profonds. Elle renforce

l’implication des dirigeants auprès

de l’autorité territoriale qui les a re-

crutés et rétroagit sur les modalités

de l’activité conduite. De fait, si le

risque de sanction est plus présent,

la rupture du détachement signifie

également une reconnaissance de

l’influence du dirigeant sur un trai-

tement des dossiers qui n’est plus

purement technique mais politico-

administratif au niveau de l’équipe

de direction managériale. C’est très

satisfaisant au plan de la reconnais-

sance, denrée si précieuse et énergie

tout à la fois périssable et renouve-

lable. Du coup la fameuse relation à

l’élu devient non seulement impor-

tante mais cruciale, surdéterminée,

générant des stratégies de séduction,

d’influence, d’évitement des conflits

pas toujours compatibles avec une

saine expression des divergences, si

stimulante au plan intellectuel. En

fait, l’instabilité s’accompagne d’une

évaluation multiforme de l’action du

directeur des services, et produit un

travail incessant de construction de

sa place par le dirigeant.

On connaît la propension des élus

au doute et à la suspicion lors des

alternances, voire simplement au

regard du statut des fonctionnaires

supposés «freiner» leurs projets. La

défiance se prolonge parfois au-delà

du raisonnable mettant les dirigeants

dans des situations impossibles. La

question de la loyauté se pose de

manière implicite sans cesse. Mais

la difficulté pour les dirigeants tient

à ce qu’ils se veulent à la fois loyaux

par rapport à leur chef de l’exécutif

et par rapport à leur éthique pro-

fessionnelle. La collaboration entre

sphère administrative et sphère po-

litique n’est donc pas acquise d’em-

blée et la confiance n’est pas offerte

au dirigeant par sa simple position

dans l’institution. Cela demande au

DG d’avoir une vision claire de la

relation non seulement avec le chef

de l’exécutif (le Maire ou Président)

mais également avec les autres élus,

les adjoints, et cela crée la nécessité

d’organiser celle-ci. Le DG a donc à

effectuer de différentes manières un

travail constant de construction de

sa légitimité managériale, vis-à-vis

des élus comme du personnel de la

collectivité.

Ce travail d’influence doit se faire

discret et le DG doit être vigilant à

ne pas concurrencer les élus dans

leurs prérogatives. Il lui faut rester

dans l’ombre, ne pas montrer sa

place, quand bien même il co-cons-

truit les décisions territoriales. Cette

non-reconnaissance de son rôle stra-

tégique affecte les modes opératoires

des processus décisionnels : il est

question de « conseil, négociation,

médiation, arbitrage, maïeutique,

[

LE SABLIER [ 23 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011

formation des hommes politiques »

mais reste tabou tout ce qui relève

de « décision » ou de « politique » ;

la préoccupation de ménager la sus-

ceptibilité des élus est permanente.

Vis-à-vis des élus, la mise en place

des conditions de la collaboration

doit donc se faire délicatement, par

la voie de la conviction et de l’in-

fluence puisqu’un rapport d’auto-

rité, même au nom d’une légitimité

d’expertise, n’est pas recevable. Nous

sommes donc en présence d’une for-

me d’influence indirecte, empreinte

de grandes précautions vis-à-vis des

élus, mais qui ne renonce pas à exer-

cer un vrai travail de lobbying quasi

invisible et de longue haleine. Sans

signes manifestant le soutien du

chef de l’exécutif, il ne semble pas

y avoir de légitimité intrinsèque à

agir du dirigeant territorial. Même

le doute sur la confiance peut rapi-

dement conduire à l’empêchement

d’agir et par suite, en cas de conflit,

au départ du dirigeant. Les signaux,

y compris faibles, du maintien ou de

la dégradation du lien avec le chef de

l’exécutif seront de ce fait des indica-

teurs de situation déterminants pour

le dirigeant. Ni le haut niveau de

formation des postulants, ni la réus-

site aux concours, ni leur expérience

préalable, ni même leur sensibilité

politique (inférée de l’appartenance

des Maires ou Présidents avec les-

quels ils ont travaillé) ne permettent

aux dirigeants d’acquérir une légiti-

mité intrinsèque. Ces facteurs pour-

tant décisifs dans leur recrutement

par l’autorité territoriale et souvent

considérés comme probants dans

d’autres sphères socio-profession-

nelles, sont insuffisants dans les in-

teractions avec la sphère politique,

c’est-à-dire les élus. Leur carrière est

davantage soumise aux aléas politi-

ques et relationnels de leur entente

avec le chef de l’exécutif, les ruptu-

res et discontinuités sont fréquentes

et les itinéraires plus incertains et ce

quelle que soit la valeur des DG. Un

des risques est bien sûr que cette for-

me d’insécurité ne génère des stra-

tégies défensives qui soient à long

terme préjudiciables à la qualité de

la valeur ajoutée des DG : prudence,

moindre résistance aux injonctions

politiques, voire soumission. Ils y

perdraient alors en audace, en capa-

cité à proposer une logique d’une

autre nature que la logique électo-

rale de court terme, et la liberté de

ton qui leur était acquise préalable-

ment. Et les territoires en seraient les

grands perdants.

directeurs généraux français :la révolution silencieuse - Suite

[

VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 25 ]

de chef d’orchestre organisationnel à compositeur en action collective démocratique…L’image du sablier est-elle obsolète?

Gérard DivayProfesseur - ENAP

___________________________________

Le rôle des directeurs généraux doit

rester au diapason de l’évolution

de l’institution municipale. Celle-ci

connaît une métamorphose, lente,

mais perceptible. Sa bipolarité s’af-

firme davantage : son caractère d’en-

treprise de services s’est nettement

affiché et amélioré; sa finalité d’auto-

prise en charge d’un milieu pour son

développement et sa qualité de vie

la rend de plus en plus extravertie.

Elle devient davantage un agent inté-

grateur des populations locales dans

l’État et les politiques centrales, tout

en étant poussée à singulariser plus

distinctement la communauté loca-

le. Cette trame de fond n’est pas sans

incidence sur le rôle effectif des DG

et sur ses représentations, cognitive

et visuelle. Le DG se présente surtout

comme un chef d’orchestre de l’ap-

pareil municipal et comme un point

de passage unique et obligé entre le

politique et l’administratif, comme

l’évoque clairement l’image du sa-

blier. Cette image reflète-t-elle bien

encore la complexité actuelle d’une

vie municipale en transformation?

Les DG collaborent avec les élus

dans l’exercice des trois fonctions

essentielles du management local :

la direction, la mobilisation et l’op-

timisation des ressources de toute

nature, autant à l’intérieur de l’ap-

pareil municipal que dans le milieu.

L’effectivité des DG passe principale-

ment par les multiples formes d’in-

teractions qu’ils effectuent couram-

ment avec plusieurs types d’acteurs

dans chacune des trois fonctions et

par un exercice permanent d’équili-

brage des tensions présentes dans les

échanges avec leurs interlocuteurs.

Dans le contexte actuel, ces interac-

tions sont soumises à des tendances,

souvent contradictoires, qui pig-

mentent fortement la nature inter-

relationnelle du travail de DG. Cer-

tes, le champ de forces dans lequel

œuvre le DG est bien variable selon

les particularités locales. Mais certai-

nes tendances de fond semblent se

manifester, à des degrés d’intensité

variable, dans beaucoup de munici-

palités. Survolons-en quelques- unes

en les regroupant en fonction des

neuf groupes principaux d’interlocu-

teurs des gestionnaires municipaux.

Relations avec les élus.

Bon nombre d’élus manifestent une

assurance accrue et légitime dans

l’affirmation de leur pouvoir d’orien-

tation et de direction, alors même que

les gestionnaires doivent faire respec-

ter des encadrements légaux plus

stricts dans les processus décisionnels.

La dynamique médiatique pousse les

élus à l’instantanéité des décisions,

alors qu’une collectivité mature en

temps long. Le souci de transparence

administrative la plus complète doit

être concilié avec le ménagement des

agenda et de la capacité d’attention

politique et citoyenne. La non immix-

tion dans la dynamique politique ne

doit pas empêcher des conseils sur

l’efficacité des processus délibératifs

et décisionnels. La mobilisation sur les

enjeux de développement local amène

les élus et les gestionnaires à intera-

gir avec les mêmes interlocuteurs, ce

qui rend plus délicate la pratique de

la complicité réflexive.

Relations avec les citoyens

Avec des citoyens mieux outillés (les

technologies de l’information et des

communications aidant) pour s’in-

former et faire sentir leur présence,

les gestionnaires municipaux, habi-

tués au fonctionnement de la démo-

cratie représentative, doivent devenir

experts en processus de démocratie

participative et délibérative.

Suite aux efforts remarquables des

dernières années pour améliorer la

relation avec les citoyens-clients, se

profile la nécessité de déployer une

approche pédagogique plus soute-

nue pour que les citoyens se convain-

quent qu’ils doivent changer certains

comportements pour le bien-être

collectif et leur bien-être individuel,

en particulier dans le cadre de la

mise en œuvre du développement

durable et de saines habitudes de vie.

Bref, après avoir soigné les citoyens

dans un de leurs rôles, celui d’usa-

ger-client, des mesures doivent être

prises pour vivifier les autres rôles :

coproducteur, administré, électeur

et contribuable.

Relations avec les employés

Dans un contexte de pénurie de main

d’œuvre appréhendée, les contrain-

tes fiscales qui, selon toute vrai-

semblance, s’accentueront, vont

obliger à plus de créativité dans les

conditions de travail pour recruter et

retenir une main d’œuvre qualifiée,

pour répondre aux aspirations d’une

génération tournée vers l’appren-

tissage continu, l’innovation et les

échanges interpersonnels.

[ 26 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Relations avec les fournisseurs

La place essentielle qu’occupent les transactions avec le privé dans le fonctionnement des activités muni-cipales a reçu malheureusement une reconnaissance bien tardive et plutôt négative ces derniers temps. L’obtention de propositions réelle-ment compétitives et innovatrices, ainsi que la préservation d’une ca-pacité de jugement autonome de la part des gestionnaires, même pour des expertises pointues, poussent à renforcer la collaboration intermu-nicipale dans l’approvisionnement.

Relations avec les contrôleurs

Les «contrôles», pris dans un sens large, s’intensifient : enquêteurs de Québec, vérificateurs généraux, red-dition de comptes à certains minis-tères, sans compter les jugements de tribunaux. Ces contrôles exter-nes stimulent des contrôles internes plus systématiques, au moment où par ailleurs une culture d’innovation doit s’implanter dans les différents services.

Relations avec les medias

Le paysage communicationnel local est en mutation, notamment en rai-son de la diffusion des medias so-ciaux; tout citoyen est un journaliste potentiel. La communication muni-cipale ne peut plus seulement avoir pour but d’informer et de «vendre»; elle doit d’abord viser à expliquer, à rendre compréhensibles les activités et les décisions, à développer la com-pétence civique des citoyens. Un des effets des médias sociaux est de don-ner une existence sociale à chaque émetteur; il revient à la municipalité de trouver les moyens pour recon-

naître chaque personne vivant sur son territoire comme contributrice à la qualité du milieu de vie.

Relations avec les associations

Une collectivité locale vibre, entre autres, à la hauteur des initiatives des associations et du dynamisme de leurs leaders. La multiplication des formes d’auto-organisation est gage de résilience. Dans un contexte où parfois le bénévolat s’essouffle, la municipalité doit soutenir le tra-vail des multiples associations, tout en évitant de s’enfermer dans une stratégie où l’attention aux «clubs» de toutes sortes oblitèrerait la consi-dération pour les citoyens non orga-nisés.

Relations avec les ministères

Au cours de la dernière décennie, une pluie de nouvelles attentes ou exigences ministérielles est tombée sur les municipalités. Les répondants dans les ministères deviennent des interlocuteurs plus réguliers dans de nombreux dossiers. Les gestionnai-res municipaux ont le défi de devenir des partenaires de conception, par-delà leur rôle d’adaptateur-terrain.

Relations avec les pairs

Dans ce tourbillon de connexions intensifiées et sous tension, les rela-tions avec les pairs, loin d’être une surcharge additionnelle, peuvent être une source d’inspiration et de réconfort si elles s’alignent vers des formes d’apprentissage collectif, vers une véritable mise en réseau du monde municipal, avec ouverture sur l’extérieur. De ce bref survol des tendances dans les relations des DG, il ressort que le

point de passage obligé du sablier est une image très simplificatrice de la diversité et de la complexité des an-crages de l’appareil municipal dans son milieu et dans l’État. Ces mul-tiples relations mettent aussi sous tension les valeurs-guides des DG. Pour garder une assurance profes-sionnelle dans ces tensions, il peut être bon de retourner aux sources, d’autant plus que la situation actuel-le présente des analogies avec celle du début du XXième siècle, lorsque le poste de «city manager» dont s’ins-pire celui de DG municipal a été créé. La volonté d’améliorer le processus démocratique y était aussi impor-tante que les préoccupations d’effi-cience et surtout d’efficacité dans la mise en œuvre des conditions col-lectives du bien-être individuel. Les DG ont toute l’inspiration voulue et toutes les compétences stratégiques requises pour non seulement être des chefs d’orchestre organisation-nels appréciés, mais aussi des com-positeurs remarquables en action

collective démocratique.

de chef d’orchestre organisationnel à compositeur en action collective démocratique…L’image du sablier est-elle obsolète? - Suite

HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE

M. Djamil Moussaoui

M. Moussaoui œuvre à la Ville de Québec depuis plus de 25 ans. Ingénieur et détenteur d’une maîtrise en administration publique et d’un MBA, il a exercé différentes fonctions de direction à la Ville de Québec, dont celles de directeur général de l’Office municipal de développement économique de Québec et de directeur associé du Centre de déve-loppement économique et urbain. Depuis la fusion en 2001, il a occupé le poste de directeur de l’Arrondissement des Rivières et il a récemment été nommé directeur de l’Arrondissement de La Cité-Limoilou.M. Moussaoui est aussi très engagé dans sa communauté par sa participation au conseil d’administration d’organismes de la région de Québec.

[ 27 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ L’incivilité au travail

Me Marie-Hélène Provencher

Conseillère en droit du travail et de l’emploi

Union des municipalités du Québec (CRM)

___________________________________

Depuis leur mise en vigueur en 2004,

les employeurs ont été informés à

maintes reprises de leurs obligations

en matière de harcèlement psycho-

logique. Or, sans répondre à la défi-

nition de l’article 81.18 de la Loi sur

les normes du travail, certains com-

portements peuvent tout de même

nuire à un milieu de travail sain et

harmonieux.

L’obligation de civilité du salariéDans l’exécution de son travail, le

salarié est appelé quotidiennement

à côtoyer et à travailler de concert

avec ses collègues de travail, ce qui

nécessite la présence de certaines

règles pour favoriser la bonne mar-

che de tels rapports. À cet effet, la

doctrine et la jurisprudence recon-

naissent que tout salarié possède une

obligation de civilité1 non seulement

envers ses supérieurs, mais égale-

ment envers ses collègues de travail.

Voici quelques exemples de gestes

d’incivilité que vous pourriez retrou-

ver dans votre milieu de travail : refu-

ser de saluer un collègue; donner un

surnom blessant; utiliser des termes

vulgaires; crier après un collègue;

refuser de travailler en équipe; se-

mer la discorde au sein d’un groupe;

s’adresser de manière injurieuse ou

grossière à l’endroit d’un supérieur.

Lors de la manifestation de tels com-

portements, il est très important

pour l’employeur de réagir. En effet,

la tolérance face à des gestes d’incivi-

lité, aussi anodins qu’ils soient, peut

grandement affecter le rendement et

le moral des salariés qui en souffrent,

perturber le climat de travail ainsi

que transmettre le message qu’il n’y

a aucune conséquence à agir de la

sorte, que ce type de comportement

est « accepté » par la municipalité.

Obligations de l’employeurTout d’abord, rappelons que l’em-

ployeur a l’obligation de prendre les

moyens raisonnables pour prévenir le

harcèlement psychologique dans son

milieu de travail selon l’article 81.19

de la Loi sur les normes du travail2.

L’employeur doit également prendre

les moyens raisonnables pour fournir

des conditions de travail qui respec-

tent la santé, la sécurité, l’intégrité

physique et la dignité de ses salariés,

tel qu’édicté à l’article 46 de la Charte

des droits et libertés de la personne3 ;

l’article 9 de la Loi sur la santé et la

sécurité du travail4 et l’article 2087

du Code civil du Québec.

De façon générale, le congédiement

n’est pas la mesure disciplinaire

appropriée pour sanctionner un

premier manquement relié à l’obli-

gation de civilité. Le principe de la

progression des sanctions, à moins

de circonstances exceptionnelles,

doit donc être appliqué.

Les deux exemples suivants démon-

trent des mesures disciplinaires im-

posées à des employés municipaux

ayant fait preuve de comportements

incivils assez graves pour qu’on leur

octroie une suspension :

>> Ville de Montréal et Syndicat des cols bleus regroupés de Montréal,

T.A., 24 novembre 2006 (A. Dubois)

Le plaignant est éboueur pour la Vil-

le et conteste une suspension d’une

journée imposée pour avoir manqué

de civilité envers une citoyenne. En

effet, dans le cadre de son travail, le

plaignant a dit à une citoyenne : « Tu

vas attendre chérie ». Elle lui a répon-

du de ne pas l’appeler chérie et que,

s’il continuait, elle appellerait la po-

lice ». Le plaignant s’est alors appro-

ché d’elle en lui montrant une pièce

de 0,25$ et lui a dit : « Appelle-la donc

la police ». L’arbitre a rejeté le grief.

>> Fraternité des policiers et policières de la Ville de Montréal et Ville de Mon-tréal, T.A., 15 juillet 2005 (M. Gravel)

Le plaignant est policier à la Ville. À

l’occasion d’une fête organisée pour

souligner le départ à la retraite d’une

collègue, le plaignant a dit les propos

suivants à une collègue et une supé-

rieure qui étaient en retard : « Ça

prend bien des touffes pour être en

retard! ». Le policier a été suspendu

deux et trois jours pour les propos

envers sa collègue et sa supérieure.

L’arbitre a rejeté le grief au motif que

l’employeur ne peut tolérer de tels

propos vulgaires entre collègues.

La défense d’immunité syndicaleLa défense « d’immunité syndicale »

est soulevée lorsque le représentant

syndical allègue qu’il est immuni-

sé de par ses fonctions syndicales

et qu’il ne doit pas faire l’objet de

mesure disciplinaire pour un geste

ou des paroles prononcés alors qu’il

était à l’intérieur de ses fonctions.

L’arbitre Louise Viau a récemment

dû se prononcer sur ce moyen de

défense, dans la décision Fraternité

des policiers et policières de Gatineau

inc. et Ville de Gatineau5 .

[ 28 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Dans cette affaire, l’arbitre a conclu que le plaignant avait

bel et bien manqué de respect envers son directeur-adjoint

en utilisant des propos tels que « Tu ne m’intimides pas; tu

ne me fais pas peur », « C’est pour ça que ton monde part en

maladie puis que tu as 150 griefs sur le dos » et « Mange de

la marde » et que la suspension de deux (2) jours octroyée

au plaignant n’avait rien d’abusive.

En ce qui a trait à la défense d’immunité syndicale, l’arbi-

tre explique que bien que le plaignant soit libéré à temps

plein de ses tâches usuelles à titre de policier, ce dernier

n’en demeure pas moins un policier à l’emploi du Service

de police de la Ville et que les devoirs et obligations qui

se rattachent à son statut continuent de s’appliquer à lui.

Citant notamment l’arrêt-clé Douglas Aircraft Co. Of Cana-

da6, l’arbitre reconnait ainsi qu’un officier syndical béné-

ficie d’une certaine immunité dans le cadre de son travail,

mais qu’il ne peut se servir de cette immunité pour faire

ou dire n’importe quoi!

ConclusionDe par la nature de son contrat de travail, le salarié doit

faire preuve de civilité envers les gens avec qui il travaille,

que ce soit le directeur général de la Ville, un collègue col

bleu ou simplement un citoyen de la municipalité.

La décision récente Fraternité des policiers et policières de

Gatineau inc et Ville de Gatineau est également venue nous

rappeler que nul n’est immunisé contre l’incivilité et que

même le président du syndicat doit agir avec respect dans

son milieu de travail. Veuillez noter que cette décision fait

toutefois l’objet d’une requête en révision judiciaire à la

Cour supérieure.

Or, bien qu’il s’agisse d’une règle des plus élémentaires, les cas

d’incivilité ne sont malheureusement pas rares, au contraire,

et les gestionnaires des municipalités ne peuvent et ne doi-

vent pas rester inactifs face à de tels comportements.

1D’AOUST, Sylvain, Sylvain ST-JEAN et Gilles TRUDEAU, «L’obligation de civilité du salarié», (1986) 41 Relat. Ind. 157.2 L.R.Q., c. N-1.13 L.R.Q., c. C-12.4 L.R.Q., c. S-2.15 Fraternité des policiers et policières de Gatineau inc. et Ville de Gatineau, T.A., 14 septembre 2010 (L. Viau). **Une requête en révision judiciaire a été déposée dans cette affaire le 15 octobre 2010 à la Cour supérieure (500-17-005530-108).6Douglas Aircraft Co. Of Canada, [1980] 1 R.C.S. 245.

« L’approche est simple et très logique, elle est accessible pour tous les membres de l’équipe ce qui permet un niveau d’adhésion sans précédent des participants. »Claude Périnet, ing., Directeur général – Ville de Lac-Mégantic

« Cette formation a eu des effets positifs au niveau des compétences, du dynamisme et de la crédibilité de nos Leaders. » Serge Bragdon, Président et Chef de la Direction – IPL

LA FORCE DU RÉSEAUIDE.CA

Pour inforMation et inscriPtion :

Contactez Francine Dugréfdugre@ide.ca ou 418 527-0225, poste 34

À partir d’une démarche solide portant sur :• la connaissance de soi et

d’autrui;• la gestion de soi;• la gestion des relations.

Clientèle cible Membres d’équipe de direction des municipalités

Bénéfices • Vous connaîtrez différents

styles de leadership contextuels, vous découvrirez le vôtre et comprendrez celui des autres;

• Vous découvrirez également vos zones de confort, d’effort et d’inconfort dans votre rôle de leader;

• Vous disposerez de nouveaux leviers de leadership pour améliorer la performance et la mobilisation de vos équipes.

Distinction du programme • Conception à partir des toutes

dernières recherches dans le monde de la gestion qui tiennent compte des compétences des gestionnaires qui se démarquent dans leurs organisations respectives;

• Approche TRIMA, modèle québécois et connu des organisations privées et publiques;

Le programme ACT est offert en session publique ou privée.

PROGRAMME ACT

ACCÉLÉRATEUR DE COMPÉTENCES ET DE TALENTSCe programme unique proposé par IDE conseil en collaboration avec Lionel Arsenault (concepteur du modèle TRIMA), offre un cadre exceptionnel pour développer son leadership personnel et la performance de son équipe.

En partenariat :

L’incivilité au travail - Suite

[ 29 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Regard sur l’image de marque

Stéphane Jean IDE Conseil en collabora-

tion avec Annie Boutet, rédactrice

___________________________________

Qu’est-ce que l’image de marque

d’une ville? Comment la définir?

Comment la faire vivre? Voilà les

questions à la base de la réflexion

stratégique menée par des spécia-

listes et des DG de municipalités de

tailles et régions différentes lors de

la journée d’étude organisée par IDE

Conseil et l’ADGMQ. Survol de cet

événement à succès.

C’est connu : les villes jouent du

coude entre elles afin de se faire va-

loir. Chacune doit donc définir son

identité pour séduire les touristes,

attirer des usines, des entreprises,

des investisseurs et des associations,

favoriser l’arrivée et la rétention de

citoyens de choix, promouvoir ses

produits locaux. Une identité qui se

trouve dans son ADN, c’est-à-dire

ce qu’elle est réellement et non ce

qu’elle espère être.

Découvrir son ADN

Qu’on se le dise, l’image de marque

d’une ville est plus qu’une mode pas-

sagère. Il s’agit d’une philosophie,

d’un guide, d’un phare. L’image de

marque, la vraie, repose sur diffé-

rents facteurs : l’identification claire

et sentie par les citoyens, la percep-

tion des gens de l’extérieur, la dif-

férenciation inspirée des avantages

compétitifs et la création de valeurs

pour susciter des émotions et des

associations fortes. Elle devient la

promesse du niveau de qualité de

services et de satisfaction attendu

des citoyens.

La réussite de la mise en place

d’une image de marque découle

d’une stratégie et d’un plan. Autre-

ment, on s’éparpille. Il faut d’abord

reconnaître ses concurrents et ses

publics cibles (citoyens, entreprises,

médias…). Ensuite, il faut trouver un

positionnement fort, distinctif, cré-

dible, attractif et simple à compren-

dre. Un positionnement qui s’appuie

sur des réalités tangibles (ou l’ADN) :

le prix de l’habitation, la sécurité, le

parc hôtelier, les installations de loi-

sirs et de sports, la culture, l’éduca-

tion, la qualité de l’administration,

l’aide à l’investissement. Et il ne faut

pas miser sur tout, il faut au contraire

choisir quelques caractéristiques for-

tes selon les créneaux d’excellence.

Bien sûr, il peut être difficile d’entre-

prendre cette démarche uniquement

avec des ressources internes pour

une question d’objectivité. D’où

l’importance de se faire accompa-

gner par des spécialistes qui pose-

ront un regard extérieur sur la ville et

son offre. Autre démarche : consulter

les citoyens au moyen de groupes de

discussion pour avoir l’heure juste

et créer une mobilisation. Puis, un

conseil exprimé par un DG partici-

pant : se donner du temps et avan-

cer lentement dans le processus pour

qu’en fin de compte, l’image soit

cohérente avec la nature de la ville.

Les gardiens de la marque

Quel rôle le DG doit-il jouer dans la

définition et la promotion de l’image

de marque? Il est en quelque sorte

le catalyseur du processus et l’archi-

tecte. Il en est l’auteur et non l’acteur.

1 75 avocats Q u é b e c M o n t r é a l o t tawa

AdministrationAménagement du territoireZonage agricoleEnvironnementÉvaluationExpropriationFiscalitéLitigesRelations du travail

2692 — Annonce « Daniel Bouchard » pour parution dans Le Sablier de l’ADGMQ Mai 2011

confiez-nous vos affaires. nous saurons les prendre en main.

[ 30 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[

Il agit comme trait d’union entre le

maire et les citoyens. Bref, il en est le

gardien. Pour mener un processus de

réflexion concluant sur la marque, le

DG en tant que leader doit se coller à

des éléments fondamentaux existants.

Il doit donc s’assurer que son équi-

pe est apte à remplir les promesses

de la marque. C’est pourquoi cette

même équipe doit déjà garantir la

qualité du service aux citoyens atten-

due pour être en mesure de franchir

un autre pas. Au-delà de l’image, la

marque doit se vivre quotidienne-

ment, ce qui implique une culture de

rigueur dans l’organisation. En fait, il

ne s’agit pas d’un simple slogan, mais

plutôt d’une vision et d’une direc-

tion, en somme un outil de gestion.

Ainsi, le DG doit lui-même refléter

une image sans reproches. Une ima-

ge qui passe par une saine adminis-

tration, l’efficacité, la transparence,

la responsabilité sociale et un mode

solution. Il doit parler pour être com-

pris et susciter une communication à

double sens avec les publics cibles,

loin du modèle classique de com-

munication descendante. Il doit de-

meurer connecté sur les besoins des

citoyens afin de mener les actions

adéquates. Pour atteindre sa cible,

il doit faire en sorte que les citoyens

s’approprient les valeurs véhiculées

par l’image de marque. Car, au bout

du compte, les citoyens demeurent

les meilleurs ambassadeurs de leur

milieu de vie.

Les bénéfices d’une marque cohérente

Nul doute, si les efforts nécessaires au déploiement de la marque sont

grands, les bénéfices le sont tout autant. Premier signe de la réussite

du processus : une cohésion et un sentiment d’appartenance renforcés

dans l’équipe. Les autres avantages résident dans la fierté des résidents,

la rétention des élus, employés et citoyens de choix, le développement

économique soutenu, les retombées positives et la cohérence dans les

actions et décisions.

Soyez des nôtres au Congrès annuel de l’ADGMQ pour poursuivre cette réflexion stratégique!

Regard sur l’image de marque - Suite

[

LE SABLIER [ 31 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011

Efficacité énergétique : une année charnière

Jacques Francoeur M.A

Chargé de Projets Efficacité Énergé-

tique - ADGMQ

___________________________________

Comme vous le savez, votre asso-

ciation a reçu un mandat d’Hydro

Québec pour l’implantation d’un

programme municipal d’efficacité

énergétique dans les villes. Ce man-

dat d’une durée de deux ans a débuté

au mois de décembre dernier. Dans

un premier temps nous avons offert

le programme à 20 villes dont 15 à

ce jour ont débuté le programme.

Déjà cette période de rôdage nous

a amené à modifier quelque peu le

fonctionnement pour le simplifier.

Une fois le processus bien engagé,

nous comptons l’élargir à plus de

villes, toutefois le nombre de firmes

d’accompagnement étant restreint,

nous devons bien doser l’implanta-

tion du programme. Pour toutes les

villes ayant des projets de rénovation

et/ou de construction neuve dès cette

année, vous pouvez être admissible à

des aides financières d’Hydro Québec

(ou Enercible et de Gaz Métro). Dans

tous les cas vous devez inscrire votre

projet avant tous travaux et recevoir

une confirmation des instances. Vous

pouvez aller sur le site Web de l’asso-

ciation pour avoir accès aux formu-

laires (onglet efficacité énergétique)

sinon communiquez avec moi. Par

ailleurs votre Association participe

présentement à une consultation sur

un possible programme concernant

l’éclairage de rues (Del ou Led), nous

vous recommandons de surseoir ou

de retarder certains projets car il

est possible (sans garantie formelle)

que nous ayons de bonnes nouvelles

dans l’année 2011.

Enfin Il y a beaucoup d’intervenants

dans ce domaine et beaucoup de

programmes d’aide financière quel-

quefois complémentaires parfois

contradictoires, votre association

tente de démystifier ceux-ci afin de

vous simplifier la tâche et de propo-

ser une coordination plus grande de

ces programmes.

En cas d’interrogations, d’éclaircisse-

ments, n’hésitez pas à communiquer

par courriel avec le chargé de projets,

jacques.francoeur@adgmq.qc.ca.

« ÊTRE DES VISIONNAIRES »

FORMATIONRÉSEAUTAGEACCOMPAGNEMENTPARTAGE D'INFORMATIONREPRÉSENTATION

www.adgmq.qc.ca

POUR DEVENIR MEMBREcontactez Micheline Blanchette418 660-7591

43, rue De Buade, bur. 470Québec (Québec) G1R 4A2Tél. : 418 660-7591Téléc. : 418 660-0848Courriel : adgmq@adgmq.qc.ca

[

VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 32 ]

Classeur d’entreposage de panneaux de signalisation

Guy Faucher ing. M.Sc.

Directeur général Ville de Val-d’Or

___________________________________

La Ville de Val-d’Or s’est démarquée

lors du Gala national des Prix inno-

vation en santé et sécurité du travail

de la CSST tenu le 29 mars 2011 à

Québec. La réalisation d’un clas-

seur d’entreposage de panneaux de

signalisation s’est méritée un Mérite

d’excellence dans la catégorie orga-

nisme public. Ce système a été conçu

à l’interne et est facilement transpo-

sable dans divers environnements

de travail. Avant l’implantation de ce

système de classement, les panneaux

de signalisation étaient entreposés

ici et là avec une variété d’équipe-

ments. Trouver et atteindre les pan-

neaux n’était pas simple et exposait

les travailleurs des Travaux publics à

des risques de blessures.

Devant cette situation frustrante et

potentiellement dangereuse, les tra-

vailleurs ont fait preuve de créativité

et d’ingéniosité pour améliorer leur

milieu de travail. Ils n’ont pas hésité à

travailler en équipe avec les gestion-

naires afin de mener à terme la créa-

tion d’une solution durable. L’espace

aménagée pour ranger les panneaux

comporte des cadres métalliques

sur rails munis de roulettes, d’un

arrêt de course et de crochets pour

les entreposer à la portée. Des pièces

aimantées situées au bout des cadres

permettent de connaître rapidement

le contenu de ces classeurs.

418 660-7591www.adgmq.qc.ca

LES SERVICES

OFFERTS

AUX MEMBRES

PAR L’ADGMQ

: : COMMUNICATIONCourriels, site internet (offre d’emploi, sondage, appel à tous), la revue Le Sablier et la publication interneLe Bulletin éclair

: : ÉCHANGES ET RÉSEAUTAGERencontres de Conférences, Congrès annuel

: : FORMATIONJournée d’étude, cours spécialisésPartenariat avec la COMAQPartenariat avec l’UMQ(formation pour les nouveaux DG)

: : PROMOTIONPromotion de la fonction et défense des membres(services juridiques)

: : ASSISTANCE JURIDIQUEServices légaux pouvant aller jusqu’à 20 000 $Couverture offerte aux membres sur une base volontaire

: : REPRÉSENTATIONS Auprès du gouvernement et de ses ministèresParticipation aux comités mis sur pied par le MAMROT,le Ministère des Transports du Québec, le Ministère de la Sécurité publique, le Ministère de l’Environnement et du Développement durable, et à différents comités de l’Union des municipalités du Québec

: : PARTENARIATSPartenariat avec les autres associations du monde municipal

Partenariat financier avec Hydro-Québec, le Caucus des Cités régionales (UMQ) et avec de nombreux commanditaires du secteur privé

: : CONTACTS INTERNATIONAUXProgramme d’échanges avec des collègues canadiens, français, belges

Participation aux congrès des associations des DG canadiens (CAMA), français et belges

: : IMPLICATION DES MEMBRESComités de travail internes, Conseil d’administrationet Comité exécutif

En préparation Un programme de «coaching» et un volet forum sur notre site internet.

HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE

Jacques Des Ormeaux

M. Des Ormeaux, détenteur d’un MBA, d’une maîtrise en administration scolaire ainsi que d’un baccalauréat en sciences est, depuis 2004, directeur général de la ville de Bromont. Il a dirigé également, les villes de St-Adolphe d’Howard et de Ste-Rosalie. Il a agit à titre de directeur général pour l’Association sectorielle en imprimerie et activités connexes.

En avril 2008, il obtient pour le Technoparc Bromont le titre de Technopôle en microélectronique, nouveaux matériaux et énergie renouvelable du Québec par l’Associaton des parcs de Recherche et Technopoles du Québec.

M. Des Ormeaux a mis sur pied en 2008 un incubateur industriel afin de soutenir les entreprises en démarrages.

Il est également impliqué activement au sein de plusieurs associations, telles que la CAMA, l’APRTQ, l’ADGMQ et l’ADGQ.

[ 33 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER

[ Cette section est dédiée aux étudiants boursiers de la COMAQ, de l’ADGMQ et de l’UMQ

L’exploitation des gaz de shale et les municipalités : des compétences partielles face à des dangers bien réels

Alexandre Desjardins

Étudiant, LL.B et LL.M droit de l’Environnement

___________________________________

Il y a quelques semaines, le Bureau d’audiences publiques sur l’environ-nement (BAPE) a présenté le rapport de la commission sur le développe-ment durable de l’industrie des gaz de Schiste au Québec. On pourrait affir-mer sans se tromper que ce document était très attendu par la population québécoise, qui avait fait preuve d’une mobilisation peu commune depuis l’apparition à grande échelle de cet enjeu dans les médias. Les adminis-trations municipales du Québec ont fait l’objet d’une attention soutenue de la part de la commission. Il ne faut guère s’en étonner si on considère la proximité des villes avec les citoyens, ainsi que leurs responsabilités dans des secteurs clefs comme la gestion de l’eau et l’aménagement du territoi-re. D’ailleurs, un des mérites que l’on peut attribuer au rapport du BAPE est qu’il a bien mis en exergue l’insuffi-sance du cadre juridique actuel face à l’exploitation proposée du Shale d’Utica. Or, force est de constater que cette lacune touche particulièrement les municipalités.

D’une part, le régime minier québécois accorde des préférences flagrantes à l’exploitant de ressources naturelles. À ce titre, on note les multiples moyens à la disposition de ce dernier pour la mise en œuvre de son droit, par exem-ple l’expropriation. C’est sans compter la préséance de la Loi sur les mines sur les règles relatives à l’aménagement du territoire. À ce sujet, il est utile de mentionner que ni la Loi modifiant la Loi sur les mines, ni l’avant-projet de

Loi visant à remplacer la Loi sur l’amé-nagement et l’urbanisme aura pour effet de changer cette situation. On pourrait considérer ce régime justifia-ble lorsque l’exploitation du sous-sol se déroule dans la partie septentrio-nale de la Province, c’est-à-dire loin des principaux foyers de population. C’est cependant autre chose quand l’activité proposée nécessite le forage de plusieurs milliers de puits dans la zone la plus peuplée du Québec.

Ensuite, en plus de ce déficit de contrô-le, les municipalités risquent d’être laissées pour compte lorsque viendra le temps de récolter les gains engen-drés par cette nouvelle filière éner-gétique. En effet, tant les redevances sur l’exploitation de la ressource que les principaux régimes d’autorisation sont sous la gouverne de l’État central. Si la situation diffère dans le cas de la redevance sur l’eau, qui est destinée au Fonds vert pour la gouvernance de l’eau, il demeure qu’en vertu des lois actuelles, la majorité des revenus étatiques de cette industrie ira garnir le Fonds consolidé du revenu du Qué-bec. Or, l’exploitation du Shale d’Utica s’appuiera fortement sur des infras-tructures municipales. On a qu’à pen-ser à l’usure des routes locales engen-drée par la circulation de centaines de poids lourds, sans compter les énor-mes quantités d’eau contaminée qui devront être traitées par les usines de filtration. Cette disparité flagrante en-tre les responsabilités et les pouvoirs des municipalités est d’ailleurs un élé-ment que n’a pas manqué de souligner le rapport du BAPE. Sans doute pour tenter de pallier cette situation, le bud-get provincial qui a été déposé en mars dernier annonçait une compensation de 100 000$ par puits exploité, versée sur dix ans aux municipalités. On peut cependant avoir de sérieux doutes sur la suffisance de ce montant, d’autant plus que cette mesure ne modifie en

rien la structure de délégation des pouvoirs et responsabilités.

Afin d’assurer un partage équitable des gains et une acceptation sociale raisonnable pour cette activité éco-nomique, des changements impor-tants doivent être envisagés. Ceux-ci devraient par ailleurs s’inspirer de certains principes mis de l’avant par la Loi sur le développement durable. Mentionnons le concept de subsidia-rité, qui prévoit que: «Les pouvoirs et les responsabilités doivent être délé-gués au niveau approprié d’autorité. Une répartition adéquate des lieux de décision doit être recherchée, en ayant le souci de les rapprocher des citoyens et des communautés concer-nées». Dans le cas qui nous intéresse, ce principe pourrait signifier que les municipalités, qui ont un rôle de pre-mier plan dans la protection de l’envi-ronnement, devraient être investies de pouvoirs suffisants pour remplir adé-quatement leurs responsabilités. Bien que le caractère normatif de cette loi qui s’adresse à toute l’administration publique ait été confirmé par les tribu-naux, il demeure que ce principe n’est pas directement assimilable à une «obligation de faire» de la part du gou-vernement. On pourrait néanmoins affirmer qu’une refonte du cadre de gestion des ressources naturelles où les municipalités seraient appelées à jouer un rôle accru irait dans le sens des engagements pris par l’État. Bien sûr, il faut garder à l’esprit qu’une pla-nification régionale et globale demeure absolument nécessaire à la cohérence de l’activité proposée. On peut espé-rer que l’évaluation environnementale stratégique, qui sera bientôt lancée et qui devrait guider la suite des choses dans ce domaine, n’oubliera pas de s’attarder à ces importants aspects du développement du gaz de Shale dans notre belle province.

VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 34 ]

[

Sébastien Bédard Étudiant MAP

analyse gestion urbaine ENAP

Joanie Trudel Étudiant MAP

analyse gestion urbaine ENAP

___________________________________

Force est de constater que la mondia-lisation apporte un nouveau contexte aux municipalités au niveau économi-que, industriel ou culturel. Les nou-veaux liens d’interdépendance entre les nations amènent les municipalités à une réflexion exhaustive sur leurs capa-cités à se démarquer et à saisir les op-portunités de ce nouvel univers. C’est

pourquoi il est pertinent de traiter du rôle des villes dans leur compétitivité, notamment par la nature des relations qu’elles entretiennent avec les diffé-rents paliers gouvernementaux, qui pourront éventuellement leur ouvrir la porte à la possibilité de se démarquer à l’échelle internationale. L’internatio-nalisation du palier local devient une exigence, ce qui oblige les gouverne-ments locaux à se doter de stratégies face aux nouveaux enjeux concurren-tiels émanant de la mondialisation. Ainsi, la mondialisation oblige les villes à se démarquer pour attirer les entre-prises, les investissements et les touris-tes. La plus grande concurrence incite d’ailleurs plusieurs d’entre elles à s’affi-cher comme des entités différentes en mettant en évidence leur identité pro-pre ce qui oblige les décideurs munici-paux à repenser leur ville. Par exemple, les villes élaborent de plus en plus des stratégies de commercialisation que l’on nomme le « branding urbain » et le « marketing territorial ». Ces straté-

gies insistent sur l’importance de se créer une image de marque attractive susceptible d’attirer une clientèle visée. Pour assurer l’efficacité de ces démar-ches, le palier local doit donc collabo-rer et engendrer des partenariats avec le secteur privé et communautaire ainsi que solliciter les gouvernements supé-rieurs pour obtenir le financement et le pouvoir politique nécessaire à la réa-lisation de projets de grande envergure.Cependant, afin de pouvoir être concur-rentielles dans ce contexte ouvert, une réforme s’impose pour surmonter les obstacles freinant le développement des municipalités. Suivant le principe de subsidiarité, la décentralisation du pouvoir au niveau local permettrait aux élus municipaux notamment de com-poser avec les propres spécificités de leur territoire et les mettre en valeur par l’entremise des politiques et program-mes. Des changements devront être entrepris pour que les villes ne soient plus de simples exécutantes, mais de véritables leaders.

Le rôle des municipalités au contexte actuel :Des villes concurrentielles à l’échelle internationale

Recevez jusqu’à 15 % de rabais additionnels sur vos assurancesautomobile, habitation et véhicules récréatifs.

Des rabais exclusifs :

c’est réglé.

Obtenez une soumission :1 800 322-9226 lacapitale.com

Cabinet en assurance de dommages

www.mamrot.gouv.qc.ca L’eau est source de vie.Il importe de la préserver.

STRATÉGIE QUÉBÉCOISE D’ÉCONOMIE D’EAU POTABLE

Aimeriez-vous avoir à portée de mains toute l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées ?

Les tableaux de bord existent pour vous aider !

L’Intelligence d’affaires d’UniCité conçue pour optimiser votre productivité !

En action avec vous.

info-unicite@gfisolutions.com514.868.0333 | 1 800.361.3607

UniCité est une solution de

{ Consulter de façon autonome des données déjà compilées et centralisées à un seul endroit.

{ Éliminer les demandes de rap-ports aux différents départements, quelques clics suffisent pour accéder à toutes les données administratives de la municipalité.

{ Analyser les données en tout temps, même durant les séances du conseil !