Resume 2012

Nordea Resume 20122

Kære aktionær2012 var på mange måder et udfor-

drende år – for samfundet, virksom-

heder, husholdninger og banker. De

nødvendige politiske tiltag for at løse

den europæiske statsgældskrise blev

vedtaget, og det havde en stabilise-

rende effekt på både budgetunder-

skud og gæld i Europa. Men de fi-

nanspolitiske stramninger og den

svage forbrugertillid bidrog til, at

Europa gled ind i en ny recession med

stigende ledighed, lave renter og vola-

tile kapitalmarkeder. Flere europæi-

ske banker tilpassede sig den nye re-

gulering ved at mindske långivningen,

hvilket lagde en yderligere dæmper

på væksten.

Nordea valgte en anden vej. Takket

være vores stabilitet, størrelse og di-

versificerede forretningsmodel kunne

vi øge effektiviteten, samtidig med at

vi betjente et stigende antal kunder

og fortsatte med at bidrage til udvik-

lingen og væksten i de lande, hvor vi

har aktiviteter.

Vores relationsstrategi fortsætter med at give resultaterVores værdier – Positive kundeoplevel-

ser, Det er mennesker, det handler om og Ét Nordea-team – er fortsat den rette-

snor, vi følger i alt, hvad vi gør. I 2012

tog vi yderligere skridt til at styrke

medarbejdernes kompetencer og ud-

vikle værktøjer, som kan tilføre værdi

i al vores rådgivning. Vi er stolte over,

at disse tiltag bidrog til, at antallet af

relationskunder på privatkundesiden

steg med 85.000 nye kunder udefra,

og at forretningsomfanget med er-

hvervskunderne steg med EUR 2 mia.

givningsmøder med kunder og

hjalp 300.000 familier med lån til et

nyt hus eller en ny lejlighed. Samlet

små og mellemstore virksomheder,

hvor vi bistod dem med rådgivning

i forhold til deres aktuelle økonomi-

ske udfordringer.

rangerede vi udstedelse af virksom-

hedsobligationer og syndikerede

med grobund for investeringer og

nye job. Vi er fortsat markedsføren-

de blandt de største nordiske er-

hvervskunder og er primær bank-

forbindelse for flere kunder end

nogen anden nordisk bank.

ningen af en rekordstor del af deres

opsparing og investeringer. I 2012

steg kapital under forvaltning til

over EUR 200 mia. og rundede der-

med en milepæl.

Nordea koncernens samlede ind-

medarbejdere. Samtidig faldt omkost-

ninger og risikovægtede aktiver. Nor-

deas 32.000 medarbejderes hårde ar-

bejde og store engagement har givet

resultat og bidraget til at skabe et

stærkt fundament for Nordea i det

fremtidige europæiske bankmarked

efter krisen.

Effektivitet for kunderneNordeas relationsstrategi bygger på

vores vigtigste værdi – at skabe posi-

tive kundeoplevelser. Det kan vi kun

gøre, hvis hver eneste medarbejder i

Nordea altid gør sit yderste for hver

enkelt kunde. Men det er lige så vig-

tigt, at vi sikrer Nordeas stabilitet og

pålidelighed. Alle kunder skal vide, at

de kan stole på vores rådgivning, og

at vi er der for dem, når de har aller-

Nordeas relationsstrategi giver fortsat gode resultater. Tidsskriftet The Banker kårede os til Årets Bank i Vesteuropa. Men langt vigtigere var vores rekordhøje antal relationskunder, som resulterede i mere kapital og et højere ordinært resul-tat end nogensinde før. Vi øgede ind-tægterne og reducerede omkostninger og risikovægtede aktiver i en tid med tur-bulens i euroområdet, lave renter, øgede omkostninger som følge af den nye re-gulering og hård konkurrence. I 2012 lagde Nordea fundamentet for at skabe sin fremtidige relationsmodel ved at øge effektiviteten og samtidig hjælpe kun-derne med at navigere i tider med usik-kerhed og udfordringer på grund af lav-konjunkturen i Europa.

At skabe fremtiden

Nordea Resume 2012 3

Vores finansielle stabilitet afgørende for, at vi kan hjælpe mennesker og virksomheder med

de finansielle redskaber, de har behov for til at skabe deres egen fremtid.’’mest brug for os – ikke mindst i perio-

der med markedsuro og konjunktur-

nedgang. Effektivitet er afgørende for

vores kundeorienterede strategi. Kun

med en egenkapitalforrentning, som

klart overstiger kapitalomkostningerne,

kan vi sikre både lave fundingomkost-

ningerne og vores ev til på længere sigt

at støtte kunderne og hjælpe med finan-

siering af deres planer og projekter.

I 2011 tog vi derfor skridt til at sikre

omkostningseffektivitet via målet om

uændrede omkostninger i koncernen,

og vi indførte et omkostningsloft for

hver enhed i banken. Antallet af med-

arbejdere blev reduceret primært ved

frivillige aftaler, og en lang række ini-

tiativer blev iværksat for at reducere

omkostningerne i forbindelse med

bankens aktiviteter. Samtidig indledte

vi et omfattende effektivitetsprogram

med henblik på at mindske risikovæg-

tede aktiver. Programmet omfatter en

fortsat udvikling af kapitaleffektive

produkter og løsninger samt forbedret

sikkerhedsstillelse, hvilket reducerer

risikoen for misligholdelse og tab i til-

fælde af misligholdelse.

I løbet af året har vi på mange må-

der udviklet vores produkter og ser-

viceydelser med det formål at forbedre

kundernes oplevelser og sikre, at vores

tilbud til kunderne er både effektive

og konkurrencedygtige. Vi er kommet

langt med omlægningen af vores di-

stributionsmodel. Rådgivningskapaci-

teten i filialerne er blevet styrket, og

serviceudbuddet i telefonbanken samt

Nordeas Netbank og Mobilbank er

blevet udvidet.

Nye funktionaliteter i vores mobile

apps er blevet godt modtaget af kun-

derne, og antallet af aktive mobil-

Mobilbank er en kundevenlig og om-

kostningseffektiv måde at levere bank-

ydelser på, som samtidig giver kun-

derne mulighed for at foretage deres

bankforretninger når som helst og

hvor som helst. Og kunderne bruger

Mobilbank. I gennemsnit logger de på

hver anden dag. I 2012 havde vi mere

end 100.000 ’likes’ på Facebook. Med

vores Facebook-side kan vi få hurtig

feedback og større indsigt i kundernes

ønsker og behov.

I foråret gav it-driftsforstyrrelser

desværre mange kunder problemer.

Fuldt fokus på at løse disse problemer

indebar en markant forbedring i efter-

året. Dette arbejde vil fortsætte i 2013

for at sikre, at kunderne til enhver tid

kan bruge Netbank og Mobilbank.

I 2012 konsoliderede vi udbuddet af

fonde og videreudviklede vores for-

valtnings- og prisfastsættelsesmodel-

ler for yderligere at styrke udbuddet

og forbedre investeringsafkastet. Livs-

forsikringsprodukterne blev gjort

mere kapitaleffektive. Disse initiativer

har bidraget til et stærkt investerings-

afkast, et øget serviceniveau og en re-

kordhøj kapital under forvaltning.

Vi foretog i 2012 en omorganisering

af enhederne, som betjener de største

erhvervskunder. Formålet var at øge

effektiviteten og kvaliteten i de løs-

ninger, vi tilbyder kunderne. Vores

team arbejder på tværs af landegræn-

ser og de forskellige enheder for at

sikre, at hver enkelt kunde bliver

mødt med den største og bedste eks-

pertise i den aktuelle situation. Vi har

i perioden udviklet kapitaleffektive

produkter, som vil kunne opfylde

kundernes behov efter den nye regu-

lering af banksektoren. Samtidig gjor-

de vi flere forretninger med vores er-

hvervskunder.

Vores resultater i 2012 vandt bred

anerkendelse mod slutningen af året.

Vi blev kåret til den sikreste bank i

Norden af magasinet Global Finance

og til Årets Bank i Vesteuropa af ma-

gasinet The Banker. Det er en aner-

kendelse af vores evne til at kombine-

re effektivitetstiltag med et fortsat

fokus på kunderelationer.

Skabe fremtidens kunderelationerVi er stolte af vores indsats og de ud-

mærkelser, vi modtog i 2012. Men

frem for alt er vi ydmyge. For at kunne

blive ved med at tiltrække flere kun-

der og øge indtægterne skal vi blive

endnu mere effektive og sikre en sund

lønsomhed og en stærk kapitalposition.

I 2013 vil vi tage yderligere skridt til

at fastholde vores kernekapitalprocent

eksklusive hybridkapital over 13 i tråd

med vores nye kapitalpolitik. Vi har

sat os et ambitiøst finansielt mål om

ved normale markedsrenter og med

en kernekapitalprocent eksklusive hy-

bridkapital over 13.

Resultatet for 2012 bekræfter vores

solide fundament. Koncernens stør-

relse og bredde har gjort, at Nordeas

egenkapitalforrentning har været en

af de mest stabile blandt verdens stør-

ste banker i de seneste fem år. Vores

resultat er i topklasse i alle de lande,

hvor vi har aktiviteter, hvilket be-

kræfter, at vores relationsstrategi og

kundetilbud er effektive og attraktive.

Vores politik om at holde omkost-

ningerne uændrede i 2012 vil blive

fastholdt i 2013. Den er en vigtig fak-

tor i indsatsen for at sikre øget drifts-

effektivitet og konkurrencedygtige

tilbud. Vi skal reducere de risikovæg-

tede aktiver yderligere, så vi på en og

samme tid kan opbygge kapital og

øge vores kundebase og indtægter.

Vores disciplinerede tilgang til risiko-

styring, som har bidraget til relativt

små nedskrivninger under finanskri-

sen, vil blive fastholdt som et redskab

til at navigere os gennem den økono-

miske usikkerhed, der nu præger

markederne.

Nordea kan kun skabe positive

kundeoplevelser og sikre fortsat sta-

bilitet og finansiering af økonomisk

vækst i de omgivende samfund med

høj driftseffektivitet og et stærkt kun-

defokus. I tider med usikkerhed og

store udfordringer for mange af kun-

derne er vores finansielle stabilitet af-

gørende for, at vi kan hjælpe menne-

sker og virksomheder med de

finansielle redskaber, de har behov

for til at skabe deres egen fremtid.

Det er sådan, vi vil virkeliggøre vo-

res mission – Gør det muligt!

Venlig hilsen

Christian Clausen

Nordea Resume 20124

Vores vision er at være en Great

European bank, anerkendt for sine

medarbejdere, som skaber markant

værdi for kunder og aktionærer.

Vores mål er at skabe positive kundeoplevelser. Det er det,

vores relationsstrategi handler om. Tætte kunderelationer giver

stor indsigt, og det mindsker vores risici og kapitalomkostnin-

ger og skaber dermed yderligere værdi for kunderne.

At skabe fremtidens relationsbank

Nordea Resume 20124

Med vores størrelse, position og stærke

fokus på optimal drift, innovation og kun-

derelationer gør vi det muligt for kunderne

at realisere deres potentiale.’’ ’’’’

Fremtidens relationsbankEn bæredygtig forretningsmodel, der leverer en

egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implemente-

ring af den nye regulering.

Planen for 2015 – tættere relationer

Planen for det nye normale

Medarbejdere og værdier

Relationsstrategi

Et overbevi-sende budskab til aktie- og kapi-talmarkederne

Et stærkt brand med klare

værdier

Nordea Resume 2012 5Nordea Resume 2012 5

’’Nordea er en af de største finanskoncerner i Nordeuropa med en markedsværdi på

ca. EUR 30 mia., en balance på EUR 677 mia. og en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital på

13,1. Nordea er regionens største kapitalforvalter med EUR 218 mia. i kapital under forvaltning.

Procentvis fordeling af driftsindtægter

Sverige 25 pct.

Norge 15 pct.

Finland 17 pct.

Danmark 24 pct.

Polen, baltiske lande og Rusland 7 pct.

Andre1.12 pct.

1) Shipping, Offshore & Oil Services, International Private Banking og koncernfunktioner.

Nordea – stor kundebase og bredt sammensat bankvirksomhed

1.000 lokaliteter med filialer giver stærk distributionskraft

10 mia. euro i driftsindtægter i alt

625.000 erhvervskunder. Årlig indtægtsvækst på 9 pct. siden 2007

kunder i alt 11 mio.3,2 mio. fordel+ og private

banking-kunder. Årlig vækst på 5 pct.

677 mia. euro i samlet balance

218 mia. euro i kapital under forvaltning

Nordea Resume 20126

Hoved- og nøgletal

Egenkapitalforrentningfor 3. kvt. 2011 er tallet eksklusive hensættelse til omstrukturering

Nordea Resume 20126

Egenkapital i alt, koncernen

EUR 28.216.000.000(+8 pct. i forhold til sidste år)

Driftsindtægter i alt

(+2 pct. sidste år)

+8%Ordinært resultat

(eksklusive hensættelse til omstrukture-ring 2011, ellers +16 pct.)

+11%

2007 2008 2009 2010 20122011

12

9

6

3

0

%

Kapitalposition, kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital før overgangsbestemmelser

50

100

150

200

2008 2012201120102009

Nordea-aktiens udvikling sammenlignet med europæiske banker, 2008–2012

Nordea STOXX Europe 600 Banks-indeksetK

ILD

E: T

HO

MS

ON

RE

UT

ER

S

DA

TAS

TR

EA

M

Makroøkonomien, finansmarkederne og ny reguleringDe markeder, hvor Nordea har aktivi-

teter, er præget af en udfordrende

makroøkonomisk udvikling, volatile

finansmarkeder, lave renter samt et

stadig stigende fokus på den nye

regulering.

Den makroøkonomiske udviklingVækstudsigterne for verdensøkonomi-

en blev yderligere forværret i løbet af

året. De nordiske økonomier klarede

sig dog fortsat forholdsvis godt sam-

menlignet med resten af Europa og

nød godt af generelt sunde offentlige

finanser, dog fortsat med forskelle

inden for regionen. Danmark, som

fortsat er det land, der er mest påvirket,

fulgte euroområdet ind i recession.

Finland oplevede marginalt negativ

vækst, mens Norge fastholdt en stær-

kere vækst. Selvom væksten i Sverige

er aftaget, er den fortsat positiv.

Ledigheden var uændret i regionen,

mens væksten i forbruget generelt

aftog, og udviklingen i Danmark fort-

sat var svag. En positiv udvikling var

stabiliseringen af boligpriserne i

Danmark, mens de andre nordiske

boligmarkeder fortsat var solide.

Udviklingen på de finansielle markederUdviklingen på de finansielle mar-

keder var primært drevet af yderligere

tiltag fra centralbankernes side. Mar-

kedsrenterne faldt yderligere og holdt

sig på et lavt niveau. Aktiemarkederne

steg markant trods fortsat bekymring

over implementeringen af den foreslå-

ede løsning for Europa. Investorerne

viste fortsat stærk efterspørgsel efter

nordiske statsobligationer i 2012.

Ny reguleringEU’s kapitalkravsdirektiv med højere

kapital- og likviditetskrav ventes fær-

digbehandlet og implementeret i løbet

af 2013. Bankerne vil blive mødt med

højere krav til deres kernekapital eks-

klusive hybridkapital, omend der fort-

sat hersker en del usikkerhed. Både

højere kapitalkrav og højere likvidi-

tetskrav indebærer betydeligt øgede

omkostninger for bankerne, den

finansielle sektor og erhvervslivet.

Samtidig er der en intens debat glo-

balt og i EU om den såkaldte genopret-

nings- og afviklingsordning med bl.a.

mulighed for at nedskrive og konver-

tere gæld (bail-in). Adskillelse af visse

bankaktiviteter (ringfencing) og et

fælles banktilsyn i en europæisk bank-

union diskuteres også.

Nordea har et stærkt udgangspunkt,

og udfordringerne med den lave

vækst, de lave renter og den makro-

økonomiske udvikling kombineret

med den nye regulering håndterer vi

gennem vores plan for 2015, som byg-

ger videre på planen for det nye nor-

male. På den måde vil vi skabe frem-

tidens relationsbank.

4. k

vt./

08

1. k

vt./

09

2. k

vt./

09

3. k

vt./

09

4. k

vt./

09

1. k

vt./

10

2. k

vt./

10

3. k

vt./

10

4. k

vt./

10

1. k

vt./

11

2. k

vt./

11

3. k

vt./

11

4. k

vt./

11

1. k

vt./

12

2. k

vt./

12

3. k

vt./

12

4. k

vt./

12

0

5

10

15

20

%

Nordea Resume 2012 7Nordea Resume 2012 7

Udmærkelser og resultat 2012

Nordea kåres som Årets Bank 2012 i Vesteuropa, Danmark og Finland af tidsskriftet The Banker, som er ejet af Financial Times.

Kundeaktiviteter i 2012

Vi holdt næsten 2 mio. rådgiv-ningsmøder med kunderne.

I løbet af året bød vi 85.000 nye fordel+, premium- og pri-vate banking-kunder udefra velkommen i banken.

Hver eneste arbejdsdag har over 8.000 mennesker besøgt en Nordea-filial og fået et fuldt overblik over deres privatøko-nomi og et klart billede af, hvordan de kan realisere deres ambitioner.

Vi har mødtes med 300.000 små og mellemstore erhvervs-kunder og kunne hjælpe mange virksomhedsejere med at tilpasse sig både træg efter-spørgsel og konsekvenserne af den nye bankregulering.

Vi hjalp store, multinationale selskaber med at finansiere sig på kapitalmarkederne og arrangerede udstedelse af virksomhedsobligationer og syndikerede lån for EUR 120 mia.

Vi er fortsat markedsførende blandt de største nordiske erhvervskunder og er primær bankforbindelse for flere kun-der end nogen anden nordisk bank, og vi har hjulpet erhvervs- og institutionelle kunder med afdækning af deres finansielle risici og pen-gestrømme.

Vores kapital under forvaltning overstiger nu EUR 218 mia., det højeste nogensinde.

Næsten 800.000 kunder anvender nu regelmæssigt vores mobilbank. Det er mere end en fordobling siden begyndelsen af året.

Udmærkelser 2012

Norge og Sverige for andet år i træk –

det britiske tidsskrift World Finance.

Norden og Baltikum for fjerde år i

træk – tidsskriftet Euromoney.

bank i Finland – Euromoney.

Norden og Baltikum – Euromoney.

Danmark, Finland og Norge – Glo-

bal Finance Magazine.

Nordeas global cash pool – Global

Finance Magazine.

Global Finance Magazine.

Global Finance Magazine.

fonde – Global Finance Magazine.

som den sikreste bank i Norden af

Global Finance og indtager en 24.

plads på verdensplan.

Starmine.

i Vesteuropa af tidsskriftet The

Banker.

også som Årets Bank 2012 af The

Banker.

Resultat 2012 – Stærk kapital-position, uændrede omkostninger og stigende indtægterI 2012 var de samlede indtægter fort-

sat høje. De steg 8 pct. i forhold til

2011 til et rekordhøjt niveau. De sam-

lede omkostninger faldt noget i lokal

valuta eksklusive omstrukturerings-

omkostninger i 2011 og eksklusive

præstationsbaserede lønninger og

overskudsdeling, og personaleudgif-

ter faldt 2 pct. Nedskrivninger på

udlån, netto steg 27 pct. til en ned-

skrivningsandel på 28 bp.

Ordinært resultat steg 11 pct. i for-

hold til året før, og kernekapitalpro-

centen eksklusive hybridkapital før

overgangsbestemmelser steg til 13,1,

en stigning på 1,9 procentpoint i for-

hold til året før.

Nordea Resume 20128

Strategisk retning – at skabe fremtidens relationsbank

Vores relationsstrategi og førende markedsposition har skabt betydelig værdi for alle vores interessenter under finanskrisen. Vi har fokuseret på kundernes behov på en omkostnings-effektiv måde, ved en effek-tiv kapitalanvendelse og ved at fastholde en lav risi-koprofil og lav volatilitet i indtjeningen. Kundernes behov og vores relations-strategi er også udgangs-punktet for vores ambitiøse finansielle mål om en egenkapitalforrentning på 15 pct. ved normale mar-kedsrenter og med en ker-nekapitalprocent eksklu-sive hybridkapital over 13.

Nordea er en universalbank med en

fokuseret rådgivningsdrevet rela-

tionsstrategi som ledetråd. Strategien

går først og fremmest ud på at tilgo-

dese kundernes behov, og det er afgø-

rende for vores succes og fremtidige

eksistens, at det lykkes. Vores langsig-

tede strategiske mål afspejler også vo-

res tro på, at vi er en integreret del af

samfundet. Vi vil skabe en positiv

selvforstærkende spiral for kunder,

samfund og investorer ved at skabe

en bæredygtig forretningsmodel for

alle vores interessenter.

Det er vores vision at være en Great

European bank, anerkendt for sine

medarbejdere, som skaber markant

værdi for kunder og aktionærer. Vores

vision og strategiske mål understøttes

af vores kultur og værdier – Positive

kundeoplevelser, Det er mennesker,

det handler om og Ét Nordea-team.

Den kurs, vi har udstukket, afspejler

først og fremmest kundernes behov

samt de samfundsøkonomiske udfor-

dringer og reguleringen af bankerne.

Vores arbejde starter med kunderne,

hvor vi skaber positive kundeoplevel-

ser og finansielle helhedsløsninger på

en effektiv og fleksibel måde med lav

risiko. Vi forbedrer løbende omkost-

nings- og kapitaleffektiviteten for at

fastholde en bæredygtig driftsmodel

og forblive en solid bank. Vi tror på, at

ved at være der for kunderne og finju-

stere forretningen kan vi fortsat opnå

funding til konkurrencedygtige priser,

låne ud til kunderne og skabe fremti-

den for Nordeas relationsbankmodel

for at levere en attraktiv egenkapital-

forrentning og et samlet afkast til ak-

tionærerne på niveau med de bedste.

Kundernes behov og vores relations-

strategi er også udgangspunktet for

vores ambitiøse finansielle mål om en

normale markedsrenter og med en

kernekapitalprocent eksklusive hy-

bridkapital over 13.

I udviklingen af vores relations-

bankmodel arbejder vi fortsat med tre

hovedfokusområder for at nå vores

mål og skabe en bæredygtig forret-

have et balanceret kundefokus, der

bygger på en kundeorienteret orga-

nisation, hvor vi leverer de rette

rådgivningsprodukter på den rette

måde og med en fair prissætning

baseret på de omkostninger, der re-

elt er forbundet med at tilbyde dem.

værdier og principper, der er

Fremtidens relationsbankEn bæredygtig forretningsmodel, der leverer

en egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implementering af den nye regulering.

Planen for 2015 – tættere relationer

Planen for det nye normale

Medarbejdere og værdier

Relationsstrategi

Et overbevi-sende budskab til aktie- og kapi-talmarkederne

Et stærkt brand med klare

værdier

Nordea Resume 2012 9

Positive kundeoplevelser Det er mennesker, det handler om Ét Nordea-team

Fundament: Resultatorientering og disciplineret omkostnings-, risiko- og kapitalstyring

Stærke kundeorienterede værdier og kultur

En Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, som skaber markant værdi

for kunder og aktionærer

udgangspunkt i kunden.

behov og overgår kundens for-ventninger.

med vores kunder.

der gør forskellen.

skabe resultater og udvikle sig.

implementering.

og retfærdig måde.

værdi.

organisationen.

klare og anvendelige.

afspejlet i de mål og incitamenter, vi

opstiller, i hvordan vi leder og lytter,

og i hvordan vi udvikler og under-

støtter vores medarbejdere. Econo-

mic profit som styringsværktøj er

fortsat kernen i, hvordan vi leder og

understøtter vores medarbejdere.

-

kæden. Vi vil anvende og videreud-

vikle best practice. Enkelhed, gen-

nemsigtighed og reduceret

kompleksitet vil fortsat være vores

rettesnor. Vores tre værdikæder og

forretningsområder er udformet, så

de understøtter den fokuserede rela-

tionsstrategi, og forretningsområder-

ne er ansvarlige for hele værdikæden.

PrivatkundestrategiPrivatkunder inddeles i fire segmen-

ter baseret på deres forretningsom-

fang med os. Vi har udviklet værdi-

tilbud til de enkelte segmenter, der

adskiller sig ved grad af kontakt og

serviceniveau, priser og produktløs-

ninger. Den bærende ide i strategien

er at levere den bedste service og råd-

givning og de bedste produktløsnin-

ger til kunderne og dermed sikre

loyalitet, brandværdi og vækst i for-

retninger og indtægter.

Nordea har gennemsigtige priser,

der generelt ikke kan forhandles. Vi

har et bredt og velfungerende pro-

duktsortiment, en meget kompetent

produktorganisation og en stærk di-

stributionskraft. Produktudviklingen

tager udgangspunkt i enkelhed og ka-

pitaleffektive produkter.

Vores distributionsstrategi omfatter

flere kanaler. Målet er at øge kunde-

tilfredsheden og samtidig reducere

omkostningerne forbundet med at

betjene kunderne. Den proaktive kon-

takt med kunderne varetages af lokale

filialer, og dertil kommer telefonbank,

netbank og mobilbank. Det er vores

mål at holde regelmæssige rådgiv-

ningsmøder med alle eksisterende og

potentielle relationskunder.

ErhvervskundestrategiErhvervskunder opdeles i fire seg-

menter, der er baseret på forretnings-

potentiale og kompleksiteten af deres

behov for bankforretninger. Nordea

har udviklet værditilbud til de enkelte

segmenter, der adskiller sig ved grad

af kontakt og serviceniveau og pro-

duktløsninger, for at sikre finansielle

helhedsløsninger og understøtte

opbygningen af hovedbankrelationer.

De kundeansvarlige erhvervsrådgi-

vere baserer deres rådgivning på et

helhedsbillede af kundens situation

og mål. Med vores styrke og størrelse

som bankkoncern kan vi tilbyde

de stærkeste løsninger til vores

erhvervskunder.

Strategien for vores største er-

hvervskunder har vist sin styrke i lo-

kale salgsorganisationer kombineret

med en global produktionsplatform.

Vi er fast besluttet på at være den fø-

rende bank for store virksomheder og

finansielle institutioner i Norden. Vi

fortsætter med at integrere risikosty-

ringsprodukter og kapitalmarkeds-

transaktioner som en del af det

grundlæggende produkttilbud til sto-

re og mellemstore erhvervskunder.

Tætte kunderelationer og finansiel rådgivning er afgørende for strategien og for at skabe

positive kundeoplevelser.’’

Nordea Resume 201210

Forretningsområde Retail Banking

”En venlig indstilling og ekspertise er det vigtigste”

Kjell Larsson, Segeltorp, Sverige:

Kjell Larsson fra Segeltorp har haft mange positive kundeop-levelser i Nordea. Han føler, at banken virkelig hjalp ham og hans kæreste med at realisere deres drøm. Nordea var der for dem, da andre banker sagde nej.

Kjell Larsons kontakt med Nordea

begyndte, da han og hans kæreste

så deres livs chance for at købe en

butik. Han var dengang kunde i en

anden bank og henvendte sig

naturligt der for at låne penge, men

fik ingen hjælp.

– Så kontaktede vi Nordea, hvor

min kæreste Birgitta var kunde. De

havde en helt anden indstilling.

Selvom jeg ikke havde været kunde

så længe, var de meget hjælpsomme

og ordnede alt papirarbejdet samme

dag, siger Kjell Larsson.

Parret mødtes med filialdirektø-

ren, og efter en grundig gennem-

gang og drøftelse kom alt på plads

samme dag.

– Forretningen var ligetil. De arbej-

dede begge to, så der var to indtægter

ved siden af butikken. Desuden

havde de et hus med en lav belåning,

siger Kent-Ove Hjärtström, som nu er

filialdirektør i Solna.

Det er ti år siden. Nu er butikken

solgt, og Kjell Larsson gået på pen-

sion. Men han er stadig

fordel+kunde i Nordea, hvor han har

samlet alle sine bankforretninger.

Kjell Larsson har regelmæssige

møder med filialdirektør Kent-Ove

Hjärtström, og de er i tæt kontakt,

når der er noget, der skal gøres.

De er altid imødekommende hos NordeaKjell Larsson oplever altid, at han får

en venlig betjening i Nordea.

– Selv når man ikke føler sig

helt hjemme i sagerne, er de altid

imødekommende. Jeg føler mig

altid velkommen. Og det er meget

positivt, siger Kjell Larsson.

Han understreger,

at det er vigtigt at få

ekspertrådgivning

og få alting forklaret

i detaljer.

– Når jeg går fra

et møde, betyder det

meget for mig, at

jeg føler, jeg har fået

hjælp.

”Det handler om at sørge for, at kunden føler sig betydnings-fuld og godt behandlet”

Nordea Resume 2012 11

Retail Banking betjener ca. 10 mio.

privat- og erhvervskunder på otte

markeder. Kunderne tilbydes et bredt

spektrum af produkter, og ambitio-

nen er at tilbyde dem alle de service-

ydelser, de har brug for. Forretnings-

området dækker hele værdikæden og

omfatter salgsstyrke, distributionska-

naler, produktenheder, back office-

funktioner og it.

Retail Banking arbejder efter én

strategi, én driftsmodel og én ledel-

sesstruktur på alle markeder. Vores

arbejde tager udgangspunkt i en fæl-

les arbejdsmodel, der baner vejen for

at levere de bedste kundeoplevelser

på alle markeder.

StrategiDet er Retail Bankings ambition at skabe

den førende retailbank i Europa hvad

angår lønsomhed, effektivitet og kun-

deoplevelser. Hjørnestenen i planen er at

være en relationsbank og målrette

udviklingen af strategien fra den nuvæ-

rende filialcentrerede model til en retail-

bank med flere distributionskanaler.

For relationskunderne vil vi videre-

udvikle vores salgsmodel med person-

lige rådgivere, som proaktivt kontakter

kunder med yderligere forretningspo-

tentiale. Samtidig vil vi udbygge adgan-

gen til telefonbanken døgnet rundt

med kompetent rådgivning og hjælp til

kunderne, så de selv kan finde svar på

deres spørgsmål via vores onlinekana-

ler Mobilbank og Netbank.

Vores plan er at opretholde frem-

driften i forretningen og fortsat støtte

vores gode kunders sunde projekter

og samtidig fokusere på at kontrollere

og optimere vores ressourcer.

Nordea er åben for alle kunder. Tyde-

lig segmentering, differentierede for-

retningsmodeller, vægt på at blive

kundens husbank og fair prissætning

er de værktøjer, vi bruger til at gøre

alle kunderelationer lønsomme.

Rent operationelt vil vi vurdere

udviklingen af forretningen ud fra,

hvordan vi udnytter kapitalen bedst,

snarere end ud fra indtægterne. Der-

med lægger vi mere vægt på andelen

af kundernes samlede forretninger og

på den rette prissætning.

På privatkundesiden fokuserer vi

fortsat på at tiltrække nye fordel+ og

premiumkunder. På erhvervskundesi-

den har vi fokus på kundens lønsom-

hed ved at tiltrække helkunder til den

rette pris, der afspejler risikoen i det

enkelte kundeforhold.

En række effektiviseringsinitiativer

med hensyn til omkostninger, kapital

og funding gør det muligt at fastholde

en moderat forretningsvækst med

uændrede omkostninger og risiko-

vægtede aktiver og et uændret forhold

mellem ind- og udlån i mindst to år.

Salgsstyrken og filialnettet er blevet

tilpasset fremtidens behov med færre

filiallokaliteter, markant færre filialer

med kassebetjening og omlægning af

traditionelle filialer til rådgivningsfi-

lialer for relationskunder.

Øgede funktionaliteter for vores

online tjenester og Mobilbank samt

digital arkivering og digitale signatu-

rer indføres løbende for at forbedre

kundeoplevelsen, øge effektiviteten i

salgsstyrken og mindske omkostnin-

gerne til papirhåndtering både i filia-

lerne og i back office-funktionerne.

Optimering af risikovægtede aktiver

der på kundeniveau for at allokere

kapital til de mest lønsomme forret-

ninger.

kunderelationer for at sikre mindre

kapitalkrævende løsninger.

ver i modeller og interne processer.

Forretnings-udvikling Omlægningen af filialnettet i Norden

blev afsluttet i 2012. Nordea har

omlagt traditionelle filialer med både

rådgivning og kassebetjening til filia-

ler, der nu enten er udelukkende råd-

givnings- eller servicefilialer. Denne

struktur baner vejen for øget kunde-

fokus, nye arbejdsmåder og en større

andel af rådgivningsfilialer. 65 pct.af

Nordeas 770 filialer er omlagt til de

nye filialtyper. Den tilsvarende

omlægning af filialnettet i de baltiske

lande og Polen ventes afsluttet ultimo

2013.

Antallet af fordel+ og premium-

kunder udgjorde 3,12 mio., en stig-

ning på 56.000 i 2012. Der blev holdt

næsten 2 mio. rådgivningsmøder med

privat- og erhvervskunder. Det er en

stigning på 4 pct. i forhold til året før.

Antallet af manuelle kassetransaktio-

ner falder fortsat. I 2012 udgjorde fal-

det 21 pct. i forhold til 2011. Som følge

heraf reducerer Nordea antallet af

lokaliteter med kassebetjening. Kas-

seekspedition tilbydes af 55 pct. af de

nordiske lokaliteter med filialer.

– Et stærkt fokus på kunderelationer er fun-

ger udgangspunkt i kunderne, ser på helhe-den for at imødekomme deres behov bedst muligt og agerer proaktivt i kundernes inte-

stærke kunderelationer og udvikle os fra en filialcentreret bank til en relationsbank med flere distributionskanaler.

På trods af den økonomiske udvikling kom vi ud af 2012 som en stærkere bank.

har holdt endnu flere kundemøder, hvilket har ført til øgede indtægter pr. kunde. Samtidig har vi forbedret vores omkost-nings- og kapitaleffektivitet markant, siger Michael Rasmussen, leder af Retail Banking.

Michael Rasmussen er leder af Retail Banking.

”Stærkt fokus på

kunderelatio-ner er funda-

mentet for vores suc-

ces”

Nordea Resume 201212

Forretningsområde Wholesale Banking

”Det er afgørende, at Nordea ikke ændrer

sin relationsmodel”

Henrik Andersen, Group CFO i ISS A/S:

Relationen mellem bank og kunde kan udvikle sig til et ægte partnerskab baseret på gensidig tillid og engage-ment. Sådan en relation har den verdensomspændende facility service-gigant ISS A/S med Nordea, og begge parter sætter stor pris på den.

Relationen har udviklet sig over

mange år og gennem mange forskel-

lige faser med ændret ejerskab og

ledelse i ISS. Nordea har også foran-

dret sig, men begge parter er forble-

vet tro mod relationen i gode såvel

som udfordrende tider. Som Henrik

– Det bedste ved vores relation er, at

Nordea er så tæt på os, at vi lige så

godt kunne sidde i samme bygning.

Det vigtigste i en så tæt relation

er en dyb gensidig tillid. Kundefor-

holdet mellem ISS og Nordea er et

klart eksempel på, hvad Nordea øn-

sker at opnå med sin relationsstrate-

gi, og hvordan den skaber værdi for

kunderne. Selvom ISS også arbejder

sammen med andre banker og

finansielle partnere, er ISS igennem

årene forblevet en betydelig kunde i

Nordea. Det er det, relationskoncep-

tet går ud på.

En tæt relation handler dog ikke

kun om at være der for hinanden.

– Som kunde i en bank forventer

jeg, at de forstår den konjunkturud-

vikling, vi gennemlever, siger Henrik

Andersen.

– Nordea bør sørge for, at de altid

har medarbejdere, der ved, hvad der

foregår hos deres erhvervskunder,

så de kan fortsætte med at være en

bank, der er tæt på kunderne. Vi er

meget tilfredse med Nordea, så det er

absolut nødvendigt, at de ikke ændrer

deres måde at arbejde på og forbliver

tro mod deres værdier og den profil,

de har i dag.

Jan de Haas, kun-

deansvarlig i Nordea

for ISS, sammenfat-

har tillid til ISS og er

altid involveret i

strategiske diskussi-

oner og arbejder

løbende for at

udvikle nye løsnin-

ger for dem.

”Det er en for-nøjelse at være kundeansvarlig for ISS.”

Nordea Resume 2012 13

Wholesale Banking tilbyder service-

ydelser og andre finansielle løsninger

til de største erhvervskunder og insti-

tutionelle kunder i Nordea. Forret-

ningsområdet dækker hele værdikæ-

den, dvs. kunde- og produktenheder

samt it og infrastruktur. Det sikrer et

integreret servicetilbud, herunder

skræddersyede løsninger, der imøde-

kommer den enkelte kundes behov.

Som den førende bank for store

erhvervskunder i Norden har Nordea

den styrke, der er nødvendig for at

kunne tilbyde sine kunder de bedste

finansielle værktøjer, så de kan opti-

mere deres forretning og styre deres

risici. Driftsmodellen, der bygger på

Nordeas størrelse og stærke lokale til-

stedeværelse, sikrer et tæt samarbejde

mellem kundeenhederne og produkt-

specialisterne og sikrer dermed styrke

og relevans i dialogen med kunderne.

StrategiWholesale Bankings forretningsmo-

del har vist sin styrke under de

igangværende forandringer i sektoren.

Med lokale salgsorganisationer og

en global produktionsplatform

kan Nordea sikre både tætte kun-

derelationer og stordriftsfordele.

Relationsstrategien sikrer indgående

kendskab til kunden og dennes

branche, hvilket styrker Wholesale

Bankings kundetilbud. Det brede

udbud af produkter af høj kvalitet

øger antallet af kunder, hvor Nordea

er den primære bankforbindelse, og

reducerer indtjeningsvolatiliteten.

Med udgangspunkt i sin stærke

position fortsatte Wholesale Banking

i 2012 strategien for gradvis optime-

ring af forretningen med fokus på

daglig prioritering af forretningsmu-

ligheder, ressourcestyring og yderli-

gere tilpasning af den operationelle

værdikæde. Som led i strategien er

der taget initiativer, der har fokus på

tilretning af prissætningen, et øget

krydssalg og en styrkelse af produkt-

udbuddet. Disse initiativer omfatter

ligeledes afvikling af ikke-rentable

produkter og effektivisering af pro-

cesser.

Wholesale Banking fortsatte endvi-

dere med at udnytte bankens balance

og stærke adgang til kapital- og låne-

markederne til at sikre attraktive

finansielle løsninger til kunderne.

– Kernen i vores relationsstrategi er at stille globale ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne på den mest effek-tive måde, siger Casper von Koskull, leder af Wholesale Banking.

– I 2012 udviklede vi vores stærke kun-derelationer yderligere og fastholdt vores solide forretningsaktivitet på trods af et udfordrende forretningsklima. Det gjorde, at

Wholesale Banking kunne tilpasse sig de skærpede reguleringskrav og samtidig for-blive den foretrukne finansielle samarbejds-partner for store nordiske virksomheder.

Desuden fastholdt vi et stærkt fokus på ressourcestyring og omkostningseffektivi-tet for yderligere at øge vores finansielle styrke og betjene kunderne også i van-skelige tider.

Casper von Koskull er leder af Wholesale Banking.

ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne”

Forretnings-udviklingWholesale Banking leverede et stærkt

resultat, og indtægterne steg betyde-

ligt i forhold til 2011. Året var præget

af afdæmpet økonomisk vækst, hvilket

påvirkede aktivitetsniveauet og inve-

steringslysten blandt Nordeas kunder.

Øget politisk fokus på at håndtere den

europæiske statsgældskrise førte til en

generel reduktion af volatiliteten på de

finansielle markeder.

Wholesale Banking nød godt af sin

stærke relationsstrategi, og Nordea er

fortsat den foretrukne finansielle

samarbejdspartner for store nordiske

erhvervskunder. Det resulterede i

solid kundeaktivitet på trods af de

eksterne udfordringer.

Forretningsområdet fastholdt et

stærkt fokus på prioriteringen af for-

retningsmuligheder, ressourcestyring

og omkostningseffektivitet. Det har

resulteret i en yderligere reduktion af

risikovægtede aktiver og antallet af

medarbejdere.

BankaktiviteterAktiviteten blandt erhvervskunderne

var solid med et stabilt dagligt trans-

aktionsniveau. Der var stigende akti-

vitet i den eventbaserede forretning

hovedsageligt som følge af obliga-

tionsudstedelser.

Kundeaktiviteten blandt finansielle

institutioner var afdæmpet på grund

af påvirkningen fra statsgældskrisen.

Inden for shipping var kunde-

aktiviteten afdæmpet på grund af de

udfordrende betingelser på tank-, tør-

last- og containermarkederne. Blandt

offshore- og olierelaterede selskaber

var aktivitetsniveauet højt.

Kapitalmarkedsaktiviteter Nordea Markets leverede et stærkt

resultat i 2012 med en betydelig stig-

ning i indtægterne i forhold til året

før.

Kundeaktiviteten var primært dre-

vet af valuta- og renteproduktområ-

derne understøttet af stærke indtæg-

ter fra risikostyring.

Antallet af nye obligationsudstedel ser

steg takket være øget investorinteres-

se. Aktiviteten inden for syndike rede

lån faldt som følge af lav efter spørgsel

blandt erhvervskunder.

Kundeaktiviteten på det sekundære

aktiemarked og inden for corporate

finance steg, men forblev moderat

som følge af lav markedsaktivitet.

Nordea Resume 201214

Forretningsområde Wealth Management

”Det er meget vigtigt, at banken er stærk og international”

Heikki Kyöstilä, President i Planmeca Group og private banking-kunde i Helsinki:

Heikki Kyöstilä er en ægte iværksætter. Han startede sit firma Planmeca for 40 år siden. I dag er det en hurtigt voksende international forret-ning med omkring 2.400 ansatte. Han har været private banking-kunde i Nordea i 20 år.

Nordea er markedsførende i Finland

med en lang tradition inden for pri-

vate banking. Modellen med ét kon-

taktpunkt for kunden og et bredt

udbud af finansielle serviceydelser

er meget attraktiv for en stor kunde

som Heikki Kyöstilä. Han grund-

lagde sin virksomhed Planmeca i

1971, som fremstiller højteknologisk

dentaludstyr, udstyr til digital bil-

ledbehandling og software. Da han

startede, havde han stort set ingen

kapital. Men nu, 40 år senere, er han

en velhavende mand. Den person-

lige service, Nordea kan tilbyde, er

meget vigtig for Heikki Kyöstilä.

Han arbejder tæt sammen med sin

personlige rådgiver Petri Salmi.

Serviceniveauet og det at have én kontaktperson er meget værdifuldtJeg arbejder hårdt og har meget lidt

tid til overs. Derfor er det høje ser-

viceniveau og det at have én kon-

taktperson meget værdifuldt for

mig, siger Heikki Kyöstilä.

Nordea har stærkt fokus på iværk-

sættere i Private Banking.

Private Banking arbejder tæt

sammen med Retail Banking og

Wholesale Banking for at finde

synergier og nyskabende måder at

betjene kunderne på. Det er også

med til at øge medarbejdernes kom-

petence og viden.

– Jeg ønsker at arbejde med én

hovedbank både til mine private

investeringer og min virksomhed.

Derfor er det vigtigt at have en

stærk international bank, siger

Heikki Kyöstilä.

– Vi er kendt som en tryg og stabil

bank, og medarbejdernes kompe-

tente rådgivning

gør, at kunderne er

tilfredse, selv når

markederne er præ-

get af uro, siger

Petri Salmi, Chief

Investment Mana-

ger og Senior Pri-

vate Banker i Nor-

dea.

”Vi er pålide-lige og sikre og kan tilbyde kunden et bredt udbud af pro-dukter.”

Nordea Resume 2012 15

Wealth Management tilbyder kvali-

tetsprodukter inden for investering,

opsparing og risikostyring. Vi forval-

ter kundernes aktiver og yder formue-

planlægning og investeringsrådgiv-

ning til velhavende og formuende

privatkunder og institutionelle kun-

der. Området består af forretningsen-

hederne Asset Management, Private

Banking og Life & Pensions samt

serviceenheden Savings & Wealth

Offerings. Nordea er den største kapital-

forvalter i Norden med EUR 218 mia. i

kapital under forvaltning. Forret-

ningsområdet har ca. 3.600 medarbej-

dere, hvoraf ca. 600 er ansat uden for

Norden, primært i Europa.

StrategiDet er Wealth Managements ambition

at være den førende kapitalforvalter i

alle nordiske markeder med en global

rækkevidde og kapacitet. Dette kræ-

ver en forretningsmodel, der sikrer

kunderne rådgivning af høj kvalitet,

et højt serviceniveau og et fuldt

udbud af kvalitetsprodukter via en

omkostnings- og kapitaleffektiv leve-

– Vores organisation passerede en ny milepæl på EUR 218 mia. i kapital under forvaltning, og 84 pct. af porteføljerne klarede sig bedre end deres benchmark i forlængelse af en stærk tilgang fra kun-derne i 2012. Det viser, at vores aktive forvaltningsfilosofi giver resultater. Stra-tegien med et skifte mod kapitaleffektive produkter fortsatte, og sammen med den succesrige relationsstrategi cementerede det vores allerede robuste og bredt sammensatte forretningsmodel.

Det er vores ambition at være den førende kapitalforvalter i alle nordiske markeder med en global rækkevidde og kapacitet. For at opnå og bevare den position skal vi tilbyde kunderne rådgiv-ning og produkter af høj kvalitet. Samti-dig skal vi sikre, at vores forretnings-model er omkostningseffektiv, kapital-effektiv og fleksibel, og at vores investeringer tilgodeser kundernes frem-tidige behov. På den måde kan vi fortsat nyde eksisterende og nye kunders tillid.

Gunn Wærsted er leder af Wealth Management.

kapital under for-valtning ... bedre end benchmark ... og en stærk tilgang”

rancemodel. For at konsolidere denne

position arbejder Wealth Management

1. Udvikle næste generations værdi-

tilbud til eksisterende og nye kun-

der.

2. Levere vækst til lave marginale

omkostninger.

3. Forbedre omkostnings- og kapital-

effektiviteten.

Disse strategiske prioriteringer

understøttes af et betydeligt antal

projekter på tværs af forretningsen-

hederne.

Omdrejningspunktet for Wealth

Managements strategi er at tilbyde

rådgivning baseret på et indgående

kendskab til kundernes behov og

altid at varetage kundens interesser.

Værditilbud af høj kvalitet er skræd-

dersyet til de specifikke kundeseg-

menters behov og specifikke kunde-

behov, hvor det er relevant. Leverance-

modellen har vist sig omkostnings-

effektiv og fleksibel. Den diversificerede

forretningsmodel har bevist sin styrke

i forskellige markedssituationer.

Forretnings-udviklingNordeas kapital under forvaltning

steg 16 pct. i forhold til året før til

EUR 218 mia. Stigningen skyldes et

positivt investeringsafkast og en

stærk nettotilgang på EUR 9 mia.

2012 var præget af den positive

udvikling på de finansielle markeder

på trods af perioder med høj volatilitet

som følge af fortsat strukturelle pro-

blemer forårsaget af gældssituationen

i Sydeuropa. Nordea leverede gode

investeringsresultater i 2012, idet

sig bedre end deres benchmark.

Alle vores fondsporteføljer på obliga-

tionssiden og balancerede produkter

leverede et positivt relativt investe-

ringsafkast. Også fondsporteføljerne

på aktiesiden klarede sig generelt

godt, selvom nogle få ikke gav et posi-

tivt relativt investeringsafkast. Over

en længere horisont (36 måneder) er

Nordeas relative investeringsafkast

fortsat stærkt. 72 pct. af fondsporte-

føljerne har klaret sig bedre end deres

benchmark

Salget af retailinvesteringsfonde

til kunder udviklede sig stærkt med

en nettotilgang på EUR 4,2 mia.

Nordeas institutionelle kapitalforvalt-

ning fortsatte den positive udvikling

fra tidligere år og havde en nettotil-

gang i 2012 på EUR 1,1 mia.

Vi oplevede en positiv udvikling i

private banking-kundernes risikovil-

lighed i 2. halvår som følge af den

stærke udvikling på de finansielle

markeder rundt om i verden. I 2012 steg

antallet af kunder i Nordea Private

Banking til 106.000, en stigning på

3 pct. i forhold til året før, og der blev

holdt mere end 100.000 kundemøder

om formueplanlægning. Kapital

under forvaltning steg 14 pct. til

EUR 69,4 mia. i 2012.

I Life & Pensions har det primære

fokus været på lønsomhed snarere

end volumen. Life & Pensions fast-

holdt sin position som den største

udbyder inden for liv og pension i

Norden målt på bruttopræmier. Kapi-

tal under forvaltning steg 13 pct. til et

rekordhøjt niveau på EUR 51,3 mia.

De finansielle buffere blev yderligere

styrket og udgjorde ultimo året

sættelser som følge af stærk balan-

cestyring med fokus på at reducere

den økonomiske risiko båret af ejeren.

Nordea Resume 201216

Relationer er vigtige. Derfor sætter vi mennesker i høj-sædet – især vores medar-bejdere. Når de udvikler sig, udvikler Nordea sig – det er deres færdigheder og engagement, der place-rer os helt i front og gør Nordea Great.

People strategyNordeas people strategy afspejler

bankens forretningsvision, strategi og

værdier. People strategy understreger,

at Nordea kun kan nå sine mål, hvis

medarbejderne når deres, og derfor

skaber vi mulighed for, at medarbej-

derne kan udvikle sig og have en god

balance mellem arbejdsliv og privat-

liv. Teamwork er en integreret del af

det at arbejde i Nordea. Ét Nordea-

team er en af vores værdier, der

understreger, at medarbejderne kan

opfylde egne og Nordeas ambitioner

og samtidig være en del af et højt

præsterende team.

Fokus på værdier og lederskabNordeas værdier og lederskab er de

stærkeste drivkræfter bag både præ-

stationer og opbygning af vores virk-

somhedskultur. Det kræver stærkt

lederskab at opbygge en Great Euro-

pean bank. Stærkt lederskab i Nordea

er evnen til at engagere og motivere

medarbejderne, så de rækker ud efter

visionen, samt evnen til at skabe det

rette team for at få det til at ske. Suc-

cesrige ledere i Nordea er engagerede

og søger at løfte og udvikle deres med-

arbejdere – ikke bare dem selv. At

udvikle andre menneskers kompeten-

cer, frigøre deres potentiale og give

konstruktiv feedback er indbegrebet af

lederskab.

I 2012 indførte Nordea en leader-

ship pipeline-model, som løfter leder-

ne til næste niveau. Nye ledere sættes

hurtigt ind i deres nye rolle via et sær-

ligt introduktionsprogram, hvor de

får information og lærer at anvende

værktøjer og processer, der har med

deres lederrolle at gøre.

Feedback-kultur – en tovejsprocesNordea prioriterer en åben dialog i

medarbejderforhold. Vi ved, at men-

nesker føler sig værdsat, når de føler,

at de bliver hørt. Løbende feedback er

også vigtig for deres videre udvikling.

Vores kultur med lydhørhed under-

støttes af den årlige undersøgelse af

medarbejdertilfredsheden og proces-

sen for udviklingssamtaler. Vi vurde-

rer præstationer, lægger personlige

karriereplaner på kort og lang sigt og

fastsætter udviklingsaktiviteter.

Muligheder for at udvikle sigNordea vil give sine medarbejdere

mange muligheder for at udvikle sig

inden for koncernen. Udvikling er

lederens og medarbejderens fælles

ansvar. Nordea har udviklingspro-

grammer, der henvender sig til ledere

og medarbejdere i hele koncernen.

Herudover er forretningsområderne

ansvarlige for uddannelse i specifikke

færdigheder og emneområder for at

sikre bestemte kompetencer inden for

et markedsområde. En stor del af

uddannelsen sker på jobbet. Læring på

arbejdspladsen har vist sig at være en

meget effektiv måde at sikre relevant

indhold på. Vi supplerer dette med tra-

ditionelle kurser, e-læring og virtuelle

workshops. At hjælpe vores medarbej-

dere til at nå deres fulde potentiale er

afgørende, fordi det er deres færdighe-

der og engagement, der placerer os

helt i front og gør Nordea Great. Pro-

cessen for talenthåndtering sikrer, at vi

har stærke ledere, kompetente specia-

lister og en god planlægning af afløse-

re til nøglestillinger.

En virksomhed med mange mulighederMobilitet er en vigtig del af kompe-

tenceudviklingen. Vi annoncerer

ledige stillinger internt og tilstræber

at finde kandidater blandt vores egne

medarbejdere. Ved at besøge vores

karrieredage, der holdes i hvert land,

kan man få mere at vide om jobmu-

lighederne og kompetencebehovet i

koncernen. Mobiliteten er størst inden

for samme land, selvom medarbej-

derne også sætter stor pris på mulig-

heden for at arbejde sammen med

kolleger i andre lande og andre

værdikæder. Det gælder især del-

tagerne i vores graduate-program.

Ansvarlig omstruktureringSom følge af den finansielle uro og

nye globale krav til kapital, likviditet

og omkostninger er yderligere tiltag

for at øge omkostnings- og kapital-

effektiviteten nødvendige i hele

finanssektoren. I 2011 annoncerede

Nordea et omstruktureringsprogram

for Norden.

Det var ingen let beslutning, men

det var afgørende for bankens frem-

tid. Programmet har medført en

reduktion på omkring 2.700 medar-

kvartal 2011. Medarbejderreduk-

tionen er hidtil hovedsagelig sket

gennem naturlig afgang og intern

mobilitet kombineret med en meget

forsigtig ekstern rekruttering og

restriktioner for forlængelse af tidsbe-

grænsede ansættelseskontrakter.

Via vores interne people matching-

proces har over 300 medarbejdere

i Norden skiftet karriere inden for

banken. En del medarbejdere valgte

at forlade Nordea med en frivillig

fratrædelsesgodtgørelse, der også

omfatter hjælp til genplacering uden

for koncernen.

Antal medarbejdere (omregnet til fuld tid)

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

02005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Nordea Resume 2012 17

Nordea fortsatte integreringen af

I 2012 var vores indsats i forhold til Nordeas sam-fundsansvar (CSR) fokuse-ret på yderligere at forankre CSR i vores kerneforretning i tråd med vores strategi og langsigtede mål. Vi fokusere-de på at styrke vores compli-ance-indsats, videreudvikle vores udlånspraksis, lancere en ny politik for bæredygtig-hed og yderligere reducere vores økologiske fodaftryk.

Finanskrisen har vist, hvor vigtigt det

er for samfundsøkonomien, at banker-

ne er stabile. Nordeas primære opgave

er at fastholde sin styrke, så vi kan

hjælpe vores kunder, uanset om det er

enkeltpersoner, familier eller virksom-

heder, med at realisere deres ambitio-

ner. Alle vores interessenter må kunne

stole på os på lang sigt. I den forbin-

delse spiller CSR en vigtig rolle.

Styrket compliance-indsats ved bekæmpelse af kriminelle netværkFinansielle ydelser udgør en af grund-

pillerne i et sundt og stabilt samfund.

Bankerne muliggør handel, opsparing

og investering – det, som holder hjule-

ne i gang i enhver moderne økonomi

– men kan også være mål for krimi-

nelle personer eller netværk.

Internationale organisationer mod

kriminalitet investerer i disse tider

betydelig energi og store ressourcer i

bekæmpelsen af hvidvaskning af pen-

ge, og mange af de nye reguleringer i

banksektoren er indført med netop

dette formål for øje. Det er tiltag, som

Nordea hilser velkommen. Som en

ansvarlig international bank støtter vi

alle tiltag, der bekæmper organiseret

kriminalitet og terrorisme.

I 2012 etablerede Nordea dedikere-

de team til bekæmpelse af hvidvask-

ning af penge i alle de lande, hvor vi

har aktiviteter. Bestyrelsen traf også i

2012 beslutning om en koncernstan-

dard med retningslinjer for vores

interne compliance-processer for de

risici, der er forbundet med hvidvask-

ning af penge og terrorfinansiering i

de enkelte lande. Nordea har ligeledes

indført et obligatorisk kursus for alle

nye medarbejdere i bekæmpelse af

hvidvaskning af penge.

Nordea præges af en nordisk kultur,

der bygger på åbenhed og tillid. Selv-

om det er et væsentligt fundament til

at sikre overholdelse af gældende reg-

ler, er der brug for standardiserede

procedurer, og derfor introducerede

Nordea et formelt system til indberet-

ning af mulige alvorlige forseelser eller

uregelmæssigheder i 2012. Beslutnin-

gen afspejler vores status som en glo-

balt systemisk vigtig bank og sikrer, at

vi overholder de standarder, som er

fastlagt i den britiske anti-bestikkel-

seslov (UK Bribery Act) og retningslin-

jerne fra den europæiske bankmyn-

dighed (EBA). Nordeas system til

indberetning af mulige forseelser og

uregelmæssigheder giver medarbej-

derne forskellige muligheder for at

indberette deres bekymringer.

Ansvarlig långivning Inden for erhvervsudlån fortsatte

Nordea i 2012 med at udvikle analy-

sen af miljø-, samfunds- og ledelses-

mæssige risici (ESG) i kreditproces-

sen. Fremover vil vores analyse især

være rettet mod lån, hvor sandsynlig-

heden for ESG-risici er højere. Visse

sektorer og lande er mere udsatte for

ESG-risici end andre, og det er noget,

som Nordeas modeller tager hensyn

til. Nordea vil ligeledes integrere

ESG-aspekter i alle processer baseret

på kend-din-kunde-princippet.

Investering ved positiv screeningNordeas team for ansvarlige investe-

ringer fortsatte i 2012 sin aktive inve-

steringstilgang ved halvårligt at gå i

dialog med selskaber, som indgår i

Nordeas fondsporteføljer, og deltage i

generalforsamlinger. Fonden Emer-

ging Stars, som er en portefølje dedi-

keret ansvarlige investeringer, der

blev lanceret i 2011, nød godt af sti-

gende investorinteresse i 2012. Fon-

den fokuserer på selskaber med en

god udvikling og en vækst, der byg-

ger på bæredygtighed. Emerging

Stars har i løbet af året leveret et

solidt investeringsafkast.

I 2012 besluttede Nordeas komite for

ansvarlige investeringer at sælge alle

investeringer i selskaber, der produce-

rer eller udvikler atomvåbensystemer

eller -teknologi.

Dialog med interessenterNordeas CSR-sekretariats dialog med

interessenter var domineret af sam-

fundsansvarlige investorer (Socially

Responsible Investors, SRI). Interes-

sen fra disse investorer er steget, og

aktier ejet af institutioner, som

har offentliggjort en politik for

ansvarlige investeringer og/eller

har underskrevet FN’s principper

for ansvarlige investeringer

(UNPRI).

CSR er forretningsområdernes ansvarAnsvaret for CSR i Nordea ligger i

de enkelte forretningsområder, og

CSR-sekretariatet driver og koor-

dinerer CSR-arbejdet, mens CSR

Stakeholder Board, som består af

repræsentanter fra forretningsom-

råder og koncernfunktioner, sikrer

strategisk overblik og retning for

CSR-sekretariatet.

Du kan læse mere om Nordeas CSR-arbejde i vores CSR Report 2012, som er tilgængelig på nordea.com/csr.

Nordea Resume 201218

Nordea-aktien og aktionærer i Nordea

marts 2000, datoen for fusionen mel-

lem MeritaNordbanken og Unidan-

mark, er Nordea-aktiens kurs steget

bedre end STOXX Europe 600 Banks-

Samlet afkast til aktionærerne i 2012Det samlede afkast til aktionærerne

svarer til væksten i markedsværdi pr.

aktie samt reinvesteret udbytte. Det

samlede afkast til aktionærerne i 2012

Omsætning – den mest likvide fi-nansielle aktie i Norden Nordea-aktien var den mest likvide

nordiske bankaktie i 2012 med en

gennemsnitlig daglig omsætning på

-

ning af aktien på børserne var i 2012

En stor del af den samlede handel

foregår på nye alternative handels-

samlede handel i Nordea-aktier på

andre børser, fx BATS Chi-X Europe,

Burgundy og Turquoise. Af det sam-

lede antal Nordea-aktier, der blev

-

kroner.

Ny kapitalpolitikNordea har truffet beslutning om en

ny kapitalpolitik, der tager højde for

den nye regulering. Kapitalpolitikken

fastsætter to mål, der gælder senest

-

cent eksklusive hybridkapital over 13

og en solvensprocent over 17. Udbyt-

tepolitikken er uændret. Oversky-

dende kapital forventes udloddet til

aktionærerne.

Udbyttepolitik og foreslået udbytteDet er Nordeas politik at udbetale et

højt udbytte, hvor den samlede

udbyttebetaling udgør mere end

Bestyrelsen indstiller til generalfor-

samlingen, at der udbetales et

Det er Nordeas finansielle mål at opnå en egenkapit-alforrentning på 15 pct. ved normale markedsrenter og med en kernekapital-procent eksklusive hybrid kapital over 13.

Nordeas markedsværdi ultimo 2012

-

værdi var Nordea den fjerdestørste

virksomhed i Norden og blandt de ti

største finanskoncerner i Europa.

Nordea-aktien er noteret på

Stockholm (SEK), Helsinki (EUR) og

København (DKK).

Udvikling i aktiekursen De internationale aktiemarkeder ret-

tede sig i 2012, og Nordea-aktiens kurs

daglige lukkekurser for Nordea-aktien

udbytte for 2012 på EUR 0,34 pr.

aktie. Den samlede udbyttebetaling

for 2012 bliver således EUR 1.370 mio.,

svarende til en payout ratio på 44 pct.

af årets resultat efter skat, hvilket er i

tråd med udbyttepolitikken. Udbytte-

procenten beregnet på basis af aktie-

kursen 28. december 2012 er 4,7.

Udbyttet er i EUR, som er den

valuta, Nordea aflægger regnskab i.

Valutaen, som udbyttet udbetales i,

afhænger af landet, hvor aktierne er

registreret. Aktionærer med aktier

registreret i Sverige kan vælge mel-

lem udbytte i SEK eller i EUR. Der

offentliggøres en officiel vekselkurs. I

Danmark udbetales udbyttet i EUR.

Hvis aktionæren ikke har en EUR-

konto, veksles udbyttet til den lokale

valuta. Hver depotbank fastsætter sin

egen vekselkurs. I Finland udbetales

udbyttet i EUR.

AktionærerMed omkring 450.000 noterede

ak tionærer ultimo 2012 er Nordeas

aktionærbase en af de største blandt

alle nordiske virksomheder. Nordea

har ca. 90.000 aktionærer i Sverige,

ca. 187.000 i Finland og ca. 169.000 i

Danmark, hvilket er stort set uændret

i forhold til året før.

Den største kategori af aktionærer

er finske institutioner (inklusive

Sampo Oyj) med en ejerandel på

året. De svenske institutionelle inve-

mens ikke-nordiske aktionærer havde

Den største enkeltstående aktionær er

Sampo Oyj med en ejerandel på

-

gen af 2012.

Svenske institutioner, 21 pct.

Svenske private investorer, 3 pct.

Norge, 2 pct.

Storbritannien, 4 pct.

Andet 7 pct.

USA, 11 pct.

Danske institutioner, 6 pct.

Danske private investorer, 3 pct.

Finske institutioner, 25 pct.

Finske private investorer, 5 pct.

Den svenske stat, 13 pct.

Aktionærsammensætning 31. dec. 2012

De største navnenoterede* aktionærer i Nordea, 31. dec. 2012

Aktionær

Antal aktier,

mio.

Behold-ning,

pct.

Sampo Oyj 860,4 21,4

Den svenske stat 544,2 13,5

Nordea-fonden 158,2 3,9

Swedbank Robur-fonde 135,9 3,4

AMF Försäkring & Fonder 74,1 1,8

Oljefondet (Norge) 71,5 1,8

SHB-fonde 59,2 1,5

SEB-fonde 47,4 1,2

Fjärde AP-fonden 44,7 1,1

AFA Försäkring 41,1 1,0

Nordea-fonde 39,0 1,0

Varma (Finland) 30,4 0,8

I alt, 12 største aktionærer 2.106,1 52,4

Depository, VP Online. * Eksklusive nominee-konti.

Nordea Resume 2012 19Nordea Resume 2012 19

Regnskabsoversigt 2012

Stærk kapitalposition, uændrede omkostninger og stigende indtægter

Driftsindtægter steg 8 pct.

Driftsomkostninger faldt 1 pct.

Nedskrivningsandel var 28 bp (23 bp)

Ordinært resultat steg 11 pct.

(eksklusive omstruktureringsomkostninger året før)

Risikojusteret resultat steg 20 pct.

Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital 13,1 før

Overordnede kreditkvalitet fortsat solid

85.000 nye relationskunder udefra

Kapital under forvaltning steg 16 pct. til EUR 218 mia.

Ambitiøst finansielt mål og ny kapitalpolitik

Koncernens resultat i 2012Indtægter

lerne for erhvervskunder var højere, mens indlånsmargi-

nalerne faldt i forhold til 2011. Nettorentemarginalen, som

afspejler de gennemsnitlige nettorenteindtægter på udlån

Gebyrer og provisionsindtægter, netto steg 5 pct. som føl-

ge af stærke gebyrer og provisionsindtægter fra opsparing

og investering samt højere gebyrer og provisionsindtægter

fra betalingsformidling og udlån.

Nettoresultat af poster til dagsværdi steg 18 pct. i forhold

til året før på baggrund af stabile kundedrevne kapitalmar-

kedsaktiviteter, et højt resultat fra livsforsikringsaktiviteter-

ne samt et godt resultat fra håndteringen af den underlig-

gende risiko i kundetransaktioner.

Resultat af kapitalinteresser udgjorde EUR 93 mio.

(EUR 42 mio.), og andre indtægter udgjorde EUR 103 mio.

(EUR 91 mio.).

Udgifter

ve omstruktureringsomkostningerne sidste år. De samlede

forhold til 2011 i lokal valuta eksklusive omstrukturerings-

omkostningerne i 2011 og eksklusive præstationsbaserede

lønninger og overskudsdeling, dvs. beregnet i henhold til

den definition af omkostninger, der lægges til grund for

omkostningsmålet i planen for det nye normale.

Nedskrivninger på udlån, nettoNedskrivninger på udlån, netto steg til EUR 933 mio. sva-

rende til en nedskrivningsandel på 28 bp (23 bp i 2011).

Som ventet lå nedskrivninger på udlån i Danmark og in-

den for shipping fortsat på et højt niveau. Inden for andre

områder var nedskrivninger på udlån lave. Nedskriv-

ningsandelen var stort set i tråd med risikovilligheden.

SkatDen effektive skatteprocent i 2012 var 24,1 mod 25,7 året før.

Skatteprocenten for 2012 var påvirket af en reduktion af udgif-

ten til indkomstskat som følge af en engangseffekt af genbereg-

ning af hovedsageligt udskudte skatteforpligtelser efter en

nedsættelse af selskabsskatten i Sverige.

Årets resultat og egenkapitalforrentningÅrets resultat steg 19 pct. til EUR 3.126 mio. som følge af re-

kordhøje indtægter og noget lavere omkostninger end året før.

Egenkapitalforrentningen var 11,6 pct. (en stigning fra

2011).

Risikojusteret resultatRisikojusteret resultat steg 20 pct. i forhold til året før til

EUR 3.245 mio.

Balance og kapital

EUR 41 mia. til EUR 649 mia. Faldet i de samlede aktiver

EUR 24 mia. til EUR 365 mia. i forhold til året før, og bereg-

fald i tilgodehavender hos centralbanker, der modsvares af

en tilsvarende stigning i kassebeholdning og anfordrings-

tilgodehavender hos centralbanker.

Indlån og gæld steg EUR 11 mia. eller 4 pct. til EUR 256 mia.

Udstedte værdipapirer ultimo 2012 udgjorde EUR 184 mia. I

2012 udstedte Nordea langfristet gæld for EUR 29 mia. eks-

klusive danske covered bonds.

Finansielt målNordea har sat et ambitiøst finansielt mål om at øge egenka-

pitalforrentningen til 15 pct. ved normale markedsrenter og

med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13.

Kapitalposition og ny kapitalpolitikKoncernens kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital

beregnet før overgangsbestemmelserne steg til 13,1 ultimo

2012, en stigning på 1,9 procentpoint i forhold til ultimo året

før. Solvensprocenten før overgangsbestemmelser steg 2,8

procentpoint til 16,2. Forbedringen af kapitalprocenterne

skyldes det stærke resultat og et fald i risikovægtede aktiver.

Nordea har truffet beslutning om en ny kapitalpolitik,

en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13 og

en solvensprocent over 17. Udbyttepolitikken er uændret.

Overskydende kapital forventes udloddet til aktionærerne.

Kapitalpolitikken er baseret på ledelsens aktuelle vurdering af

bankens kapitalisering. Der er dog fortsat usikkerhed om den

endelige udformning af kapitalkravsdirektivet (CRD IV/CRR).

Målene anses for minimumsmål under normale forretningsfor-

hold, idet reglerne er dynamiske over konjunkturperioden.

UdlånsporteføljeUdlån steg 3 pct. i forhold til året før til EUR 346 mia. Andelen

af udlån til erhvervskunder udgjorde 53 pct. Udlån i ship-

pingindustrien var 3,3 pct. af koncernens samlede udlån.

I 2012 skete der en fortsat mindre forbedring af kreditkva-

Nordea Resume 201220 Nordea Resume 201220

Retail Banking, ordinært resultat pr. marked

I alt Banking Danmark

Banking Finland

Banking Norge

Banking Sverige

Banking Polen & baltiske lande

Retail Banking øvrigt

EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Nettorenteindtægter 3.967 3.673 1.220 1.166 622 683 904 670 1.218 1.076 315 288 –312 –210

Gebyrer og provisionsindtægter, netto 1.153 1.129 175 205 330 310 192 168 405 397 80 78 –29 –29

Nettoresultat af poster til dagsværdi 364 431 85 97 77 78 77 80 112 119 26 56 –13 1

Resultat af kapitalinteresser 21 14 21 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Andre driftsindtægter 48 25 5 2 20 10 3 1 6 0 4 4 10 8

Driftsindtægter i alt 5.553 5.272 1.506 1.484 1.049 1.081 1.176 919 1.741 1.592 425 426 –344 –230

Personaleudgifter –1.330 –1.336 –338 –351 –223 –235 –159 –149 –289 –287 –69 –74 –252 –240

Andre udgifter og afskrivninger –1.779 –1.834 –499 –532 –423 –445 –335 –337 –593 –596 –125 –123 196 199

Driftsudgifter i alt –3.109 –3.170 –837 –883 –646 –680 –494 –486 –882 –883 –194 –197 –56 –41Resultat før nedskrivninger 2.444 2.102 669 601 403 401 682 433 859 709 231 229 –400 –271

Nedskrivninger på udlån, netto –610 –556 –443 –400 –46 –57 –43 –39 –38 –34 –40 –25 0 –1

Ordinært resultat 1.834 1.546 226 201 357 344 639 394 821 675 191 204 –400 –272

Omkostningsprocent 56 60 56 60 62 63 42 53 51 56 46 46

RAROCAR, pct. 16 13 17 13 16 14 20 11 30 26 12 13

Anden information, EUR mia.Udlån til erhvervskunder 90,7 90,3 23,7 23,6 14,7 14,9 21,3 20,2 22,7 23,8 8,2 7,8

Boligudlån 126,8 119,9 30,1 28,9 25,2 24,6 27,3 25,2 37,2 34,3 7,1 7,1

Forbrugsudlån 24,2 24,7 12,4 12,7 5,2 5,2 0,7 0,7 5,9 5,9

Indlån fra erhvervskunder 47,4 45,5 7,8 7,4 10,6 10,0 11,9 12,2 13,1 12,7 4,1 3,2

Indlån fra privatkunder 76,6 72,6 23,0 21,6 22,2 22,3 8,5 7,7 20,9 19,1 2,0 1,8

liteten især inden for udlån til privatkunder, små og mel-

lemstore erhvervskunder og institutionelle kunder. Den

samlede effekt af den forbedrede kreditkvalitet på risiko-

vægtede aktiver var et fald på ca. 1,3 pct. i 2012.

Værdiforringede lån, brutto steg 35 pct. i forhold til ultimo

2011 til EUR 6.905 mio. ultimo 2012. Af de værdiforringede

lån, brutto udgjorde ikke-nødlidende lån 58 pct., og nødli-

dende lån 42 pct. Denne udvikling var ventet, idet det i den-

ne fase af konjunkturforløbet har været nemmere at identifi-

cere de kunder, hvor der er behov for en nedskrivning.

UdbytteBestyrelsen og koncernchefen indstiller til generalforsam-

lingen, at der udbetales et udbytte på EUR 0,34 pr. aktie

(EUR 0,26) svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets

resultat, i tråd med Nordeas udbyttepolitik. Den samlede

foreslåede udbyttebetaling udgør EUR 1.370 mio.

Nordea-aktien handles ex udbytte fra 15. marts 2013. Den

foreslåede afstemningsdag for udbyttebetaling er 19. marts,

og udbyttebetalingen sker 26. marts.

Bemyndigelse til tilbagekøb og overdragelse af egne aktierFor at kunne justere bankens kapitalstruktur i overensstem-

melse med det til enhver tid værende kapitalkrav og anven-

de egne aktier som betaling for eller til finansiering af over-

tagelser fremsætter bestyrelsen forslag til den ordinære

generalforsamling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslut-

ning om tilbagekøb af egne aktier på et reguleret marked,

hvor selskabets aktier er noteret, eller ved et købstilbud til

samtlige bankens aktionærer. Bemyndigelsen er begrænset,

idet Nordeas beholdning af egne aktier ikke må overstige

endvidere forslag om bemyndigelse til at træffe beslutning

om overdragelse af egne aktier som betaling for eller finan-

siering af køb af selskaber eller virksomheder. Overdragelse

kan ske på anden måde end via et reguleret marked og med

afvigelse fra eksisterende aktionærers fortrinsret.

I 2012 havde bestyrelsen bemyndigelse til at tilbagekøbe

C-aktier udstedt i forbindelse med den langsigtede incita-

mentsordning 2012 (LTIP 2012).

Bemyndigelse til udstedelse af konvertible instrumenterBestyrelsen fremsætter forslag til den ordinære generalfor-

samling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslutning om

udstedelse af konvertible instrumenter med eller uden for-

købsret for eksisterende aktionærer. Bemyndigelsen bety-

der, at aktiekapitalen kan øges med et beløb, der svarer til

højst 10 pct. af bankens aktiekapital. Bemyndigelsen kan

bruges ved en eller flere lejligheder indtil næste general-

forsamling. Udstedelse af konvertible instrumenter skal

ske på markedsvilkår.

Formålet med bemyndigelsen er at muliggøre en fleksibel

og omkostningseffektiv tilpasning af Nordeas kapitalstruk-

tur til nye kapitalkravsregler og dertil hørende nye kapital-

instrumenter.

Nordea Resume 2012 21Nordea Resume 2012 21

Wholesale Banking, ordinært resultat pr. enhed

I alt

Corporate & Institutional

Banking

Shipping, Offshore & Oil

Services Banking Rusland

Wholesale Banking øvrigt (herunder ikke-allokerede

kapitalmarkedsind-tægter)

EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Nettorenteindtægter 1.177 1.212 820 784 331 324 231 188 –205 –84

Gebyrer og provisionsindtægter, netto 541 545 555 540 64 81 17 14 –95 –90

Nettoresultat af poster til dagsværdi 1.066 821 402 413 27 28 9 14 628 366

Resultat af kapitalinteresser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Andre driftsindtægter 11 5 0 0 0 0 2 1 9 4

Driftsindtægter i alt 2.795 2.583 1.777 1.737 422 433 259 217 337 196

Personaleudgifter –789 –718 –39 –39 –26 –24 –69 –58 –655 –597

Andre udgifter og afskrivninger –145 –125 –448 –436 –42 –41 –39 –40 384 392

Driftsudgifter i alt –934 –843 –487 –475 –68 –65 –108 –98 –271 –205Resultat før nedskrivninger 1.861 1.740 1.290 1.262 354 368 151 119 66 –9Nedskrivninger på udlån, netto –314 –173 –68 –31 –240 –135 –6 –8 0 1

Ordinært resultat 1.547 1.567 1.222 1.231 114 233 145 111 66 –8

Omkostningsprocent 33 33 27 27 16 15 42 46

RAROCAR, pct. 21 19 23 21 26 28 32 22

Anden information, EUR mia.

Udlån til erhvervskunder 88,8 91,8 42,9 45,5 13,0 13,6 6,2 6,1 26,7 26,6

Udlån til privatkunder 0,4 0,4 0,4 0,4

Indlån fra erhvervskunder 63,7 59,1 39,8 37,0 4,8 4,7 2,2 2,4 16,9 15,0

Indlån fra privatkunder 0,2 0,2 0,2 0,2

Wealth Management, ordinært resultat pr. enhed

I alt Asset

Management

Private Banking Life & Pensions

Wealth Management

øvrigt

EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011

Nettorenteindtægter 127 130 1 4 113 116 0 0 13 10

Gebyrer og provisionsindtægter, netto 918 839 427 381 286 263 205 194 0 1

Nettoresultat af poster til dagsværdi 408 308 4 –5 85 92 319 221 0 0

Resultat af kapitalinteresser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Andre driftsindtægter 39 16 6 4 11 7 22 1 0 4

Driftsindtægter i alt 1.492 1.293 438 384 495 478 546 416 13 15

Personaleudgifter –475 –451 –117 –109 –163 –149 –122 –125 –73 –68

Andre udgifter og afskrivninger –307 –290 –100 –103 –179 –170 –89 –84 61 67

Driftsudgifter i alt –782 –741 –217 –212 –342 –319 –211 –209 –12 –1Resultat før nedskrivninger 710 552 221 172 153 159 335 207 1 14Nedskrivninger på udlån, netto –2 0 0 0 –2 0 0 0 0 0

Ordinært resultat 708 552 221 172 151 159 335 207 1 14

Omkostningsprocent 52 57 50 55 69 67 39 50

RAROCAR, pct. 20 25 32 30 13 13

Anden information, EUR mia.

Udlån til privatkunder 9,0 8,0 9,0 8,0

Indlån 10,5 10,7 10,5 10,7

Nordea Resume 201222 Nordea Resume 201222

Resultatopgørelse

2012 2011 2010 2009 2008

Resultat pr. aktie (udvandet), EUR 0,78 0,65 0,66 0,60 0,79

Børskurs1, EUR 7,24 5,98 8,16 7,10 3,90

Samlet afkast til aktionærerne, pct. 21,0 –24,4 3,7 78,6 –46,9

Foreslået/faktisk udbytte pr. aktie, EUR 0,34 0,26 0,29 0,25 0,20

Egenkapital pr. aktie1, EUR 7,01 6,47 6,07 5,56 5,29

Vægtet gennemsnitligt antal aktier (udvandet)2, mio. 4.022 4.028 4.022 3.846 3.355

Egenkapitalforrentning, pct. 11,6 10,6 11,5 11,3 15,3

Omkostningsprocent 51 55 52 50 53

Nedskrivningsandel, bp 28 23 31 56 19

Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital før overgangsbestemmelser1, pct. 13,1 11,2 10,3 10,3 8,5

Kernekapitalprocent før overgangsbestemmelser1, pct. 14,3 12,2 11,4 11,4 9,3

Solvensprocent før overgangsbestemmelser1, pct. 16,2 13,4 13,4 13,4 12,1

Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital1, pct. 10,2 9,2 8,9 9,3 6,7

Kernekapitalprocent1, pct. 11,2 10,1 9,8 10,2 7,4

Solvensprocent1, pct. 12,7 11,1 11,5 11,9 9,5

Kernekapital1, EUR mio. 23.953 22.641 21.049 19.577 15.760

Risikovægtede aktiver efter overgangsbestemmelser1, EUR mia. 215 224 215 192 213

Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid)1 31.466 33.068 33.809 33.347 34.008

Risikojusteret resultat, EUR mio. 3.245 2.714 2.622 2.786 2.279

Økonomisk kapital1, EUR mia. 17,9 17,7 17,5 16,7 15,8

Resultat pr. aktie, risikojusteret, EUR 0,81 0,67 0,65 0,72 0,68

Risikojusteret afkast af økonomisk kapital (RAROCAR), pct. 17,6 15,5 15,0 17,3 15,6

Market Consistent Embedded Value (MCEV), EUR mio. 3.762 2.714 3.655 3.244 2.624

1) Ultimo året.2) 2008-2009 tilpasset som følge af aktieemissionen med fortegningsret for eksisterende aktionærer.

Nøgletal, Nordea koncernen

EUR mio. 2012 2011

DriftsindtægterNettorenteindtægter 5.752 5.456

Gebyrer og provisionsindtægter, netto 2.504 2.395

Nettoresultat af poster til dagsværdi 1.784 1.517

Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder 93 42

Andre driftsindtægter 103 91

Driftsindtægter i alt 10.236 9.501

Driftsudgifter

Personaleudgifter –3.048 –3.113

Andre udgifter –1.860 –1.914

Af- og nedskrivninger på materielle og immaterielle aktiver –278 –192

Driftsudgifter i alt –5.186 –5.219

Resultat før nedskrivninger 5.050 4.282

Nedskrivninger på udlån, netto –933 –735

Ordinært resultat 4.117 3.547

Udgift til indkomstskat –991 –913

Årets resultat 3.126 2.634

Resultat pr. aktie (udvandet), EUR 0,78 0,65

Nordea Resume 2012 23Nordea Resume 2012 23

BalanceEUR mio. 31. dec. 2012 31. dec. 2011

AktiverKassebeholdning og anfordringstilgodehavender hos centralbanker 36.060 3.765

Tilgodehavender hos centralbanker 8.005 40.615

Tilgodehavender hos kreditinstitutter 10.569 11.250

Udlån 346.251 337.203

Rentebærende værdipapirer 94.939 92.373

Finansielle instrumenter stillet som sikkerhed 7.970 8.373

Aktier mv. 28.128 20.167

Afledte finansielle instrumenter 118.789 171.943

Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje –711 –215

Kapitalandele i associerede virksomheder 585 591

Immaterielle aktiver 3.425 3.321

Materielle aktiver 474 469

Investeringsejendomme 3.408 3.644

Udskudte skatteaktiver 218 169

Aktuelle skatteaktiver 78 185

Pensionsaktiver 301 223

Andre aktiver 16.372 19.425

Periodeafgrænsningsposter 2.559 2.703

Aktiver i alt 677.420 716.204

Gæld Gæld til kreditinstitutter 55.426 55.316

Indlån og anden gæld 200.678 190.092

Forpligtelser over for forsikringstagere 45.320 40.715

Udstedte værdipapirer 184.340 179.950

Afledte finansielle instrumenter 114.203 167.390

Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje 1.940 1.274

Aktuelle skatteforpligtelser 391 154

Andre passiver 33.472 43.368

Periodeafgrænsningsposter 3.903 3.496

Udskudte skatteforpligtelser 997 1.018

Hensatte forpligtelser 389 483

Pensionsforpligtelser 348 325

Efterstillede kapitalindskud 7.797 6.503

Gæld i alt 649.204 690.084

EgenkapitalMinoritetsinteresser 5 86

Aktiekapital 4.050 4.047

Overkurs ved emission 1.080 1.080

Andre reserver 76 –47

Overført overskud 23.005 20.954

Egenkapital i alt 28.216 26.120Gæld og egenkapital i alt 677.420 716.204

Sikkerhedsstillelser for egen gæld 164.902 146.894

Anden sikkerhedsstillelse 4.367 6.090

Ikke-balanceførte poster 21.157 24.468

Kredittilsagn 84.914 85.319

Andre forpligtelser 1.294 1.651

Nordea Resume 201224

Ordinær generalforsamling 14. marts 2013

Finansiel kalender

Nordeas ordinære generalforsamling 2013 holdes torsdag

14. marts kl. 13.00 i Aula Magna, Stockholms Universitet,

Frescativägen 6, Stockholm.

Tilmelding mv.Aktionærer, som ønsker at deltage i generalforsamlingen,

skal senest 8. marts 2013 være indført i aktiebogen, som

føres af Euroclear Sweden AB i Sverige, samt tilmelde sig

hos Nordea. Aktionærer, hvis aktier er under forvaltning,

skal derfor have deres aktier midlertidigt omregistreret i

eget navn i Euroclear Sweden AB for at deltage i generalfor-

samlingen. Det gælder fx indehavere af FDR-aktiedepot-

beviser i Finland og indehavere af aktier registreret i VP

Securities i Danmark. En sådan omregistrering skal være

foretaget hos Euroclear Sweden AB i Sverige senest 8. marts

2013. Det indebærer, at aktionæren skal underrette sit for-

valtningssted herom i god tid inden nævnte dato.

Indehavere af aktier registreret i Euroclear Sweden AB i SverigeTilmelding til generalforsamlingen skal ske til Nordea Bank

AB (publ) senest 8. marts 2013 kl. 13.00 svensk tid hos

Nordea Bank AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191,

SE-101.23 Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64

eller på nordea.com.

Finansiel kalender 2013Kapitalmarkedsdag, London (og webcast) 6. marts

Ordinær generalforsamling 14. marts

Nordea-aktien handler ex udbytte fra 15. marts

Afstemningsdag for udbyttebetaling 19. marts

Udbyttebetaling 26. marts

Kvartalsrapport 1. kvartal 2013 24. april

Kvartalsrapport 2. kvartal 2013 17. juli

Kvartalsrapport 3. kvartal 2013 23. oktober

Indehavere af aktiedepotbeviser i FinlandTilmelding til generalforsamlingen og anmodning om

omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal

ske senest 7. marts 2013 kl. 12.00 finsk tid hos Nordea Bank

AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191, SE-101.23

Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64 eller på

nordea.com.

Indehavere af aktier registreret i VP Securities i DanmarkTilmelding til generalforsamlingen og anmodning om

omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal

ske senest 7. marts 2013 kl. 12.00 dansk tid hos Nordea Bank

AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191, SE-101.23

Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64 eller på

nordea.com.

HjemmesideAlle regnskaber og pressemeddelelser er tilgængelige

på nordea.com. Regnskaber fra Nordea koncernen kan

bestilles via hjemmesiden eller via Investor Relations.

Årsrapporter fra Nordea Bank Danmark A/S, Nordea

Bank Norge ASA og Nordea Bank Finland Plc kan hentes

på nordea.com.

Nordeas solvens- og risikorapport i henhold til

oplysningskravene i søjle 3 i EU’s kapitalkravsdirektiv

er tilgængelig på nordea.com.

Layout og produktion Appelberg | Foto Ida Schmidt, Paulina Westerlind, Juha Kienanen, Dan Coleman, Per Myrehed, Tobias Ohls | Print Åtta.45

Nordea Bank AB (publ) | Virksomhedsregistreringsnr. 516406-0120 | Smålandsgatan 17 | SE-105.71 Stockholm | Tlf. +46.8 614.78 00 | Fax +46.8 10.50 69 | www.nordea.com

Dette resume indeholder fremadrettede udsagn, som afspejler ledelsens aktuelle syn på visse fremtidige begivenheder og

den fremtidige økonomiske udvikling.

Selvom de forventninger, der er afspejlet i sådanne fremadrettede udsagn, efter Nordeas mening er rimelige, kan der

ikke gives nogen garanti for, at sådanne forventninger realiseres. Således kan resultaterne som følge af forskellige faktorer

adskille sig væsentligt fra dem, der fremsættes i de fremadrettede udsagn.

udvikling, (ii) ændring i konkurrencesituationen, (iii) ændring i reguleringen af bankerne og andre regeringsindgreb og

(iv) ændring i rente- og valutakursniveauet. Dette indebærer ikke, at Nordea påtager sig at revidere disse fremadrettede

udsagn, ud over hvad der er påkrævet lovgivningsmæssigt eller i henhold til børsregler, hvis og når der opstår omstæn-

digheder, der vil føre til ændringer i forhold til den dato, hvor disse ud sagn blev fremsat