Embed Size (px)
Citation preview
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŢBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni druţbi
Diplomsko delo
REŠEVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJ S STRANKAMI IN
POSLOVNIMI PARTNERJI V PODJETJU X
Mateja Britovšek
Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Kristijan Musek Lešnik
Zahvaljujem se doc. dr. Kristjanu Musek Lešniku za mentorstvo ter strokovno svetovanje in
usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela.
Za pomoč pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem tudi podjetju, ki mi je omogočilo
pridobitev podatkov, ki sem jih potrebovala.
Iskrene zahvale, za katere je moč besede premajhna, gredo mojim staršem in partnerju za
pomoč, podporo in vzpodbude.
Posebna zahvala gre tudi tebi, sin Patrik, za neizmerno energijo in moč in ker si bil v tem času
pripravljen potrpeti in me deliti s knjigami.
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije, Mateja
Britovšek, z vpisno številko 101091003057, sem avtorica diplomskega dela z naslovom:
Reševanje konfliktnih situacij s strankami in poslovnimi partnerji v podjetju X.
S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtorica diplomskega dela,
- da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili
ter navedena v seznamu literature,
- da je predloţeno delo izvirno in še ni bilo predloţeno za pridobitev drugih strokovnih in
znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega
dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu,
- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/-a v
diplomskem delu, pridobil/-a soglasje avtorja,
- da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega
dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1.
stopnji.
V __________, dne ___________. Podpis avtorice: ___________________
IV
POVZETEK
V zadnjih desetletjih smo bili priča močnemu razvoju in širjenju ponudbe storitev, ki jima
moramo konkurenčno slediti. Število ponudnikov storitev raste, konkurenca je močnejša,
oboje pa posledično vpliva tudi na razvoj podjetja. Če ţelimo stranko zadovoljiti, ji moramo
ponuditi vedno več, prav tako pa moramo misliti na pridobivanje novih strank. Večji
poudarek je na pribliţevanju in prilagajanju poslovne ponudbe posameznikom. Zaradi velike
soodvisnosti med zadovoljstvom strank, njihovo zvestobo in doseganjem ciljev podjetja je
zelo pomembno, kako s stranko ravnamo v določeni situaciji. Če je zadovoljna, bo podjetju
ostala zvesta, nezadovoljna stranka pa bo hitro poiskala moţnost prehoda h konkurenci. Pri
poslovanju moramo zato vedno misliti na to, kako ugoditi obstoječim strankam, in se obenem
izogibati konfliktnim situacijam, saj bomo le tako lahko pridobili tudi nove.
Ključne besede: konfliktne situacije, stranke, komunikacija
ABSTRACT
In the last couple of decades the service industry has witnessed strong growth which
consequently led to a wider range of services offered. As a result, companies have to keep
raising the ante to stay competitive. The growing number of service providers and fierce
competition affect the development of a company. To satisfy existing and gain new customers
we have to keep increasing our service range. An increasingly popular approach is to offer
tailor-made services. The appropriate treatment of customers in different situations is of
significant importance since the success of a company depends on customer satisfaction and
customer loyalty. A satisfied customer will remain loyal, while an unsatisfied one will quickly
seek a new service provider. Therefore, we always have to keep meeting the needs of existing
customers and, by avoiding conflict situations, trying to gain new ones.
Keywords: conflict situations, customers, communication
VI
VSEBINA
1 UVOD ..................................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč ........................................ 1
1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave .......................................................................... 1
1.3 Predvidene hipoteze in raziskovalna vprašanja ............................................................... 2
1.4 Raziskovalne metode ....................................................................................................... 2
2 KOMUNICIRANJE V POSLOVNEM OKOLJU ................................................................. 4
2. 1 Opredelitev komuniciranja .............................................................................................. 5
2.2 Verbalno (besedno) komuniciranje .................................................................................. 5
2.3 Neverbalno (nebesedno) komuniciranje ........................................................................... 5
2.4 Razlogi za napake pri komuniciranju ............................................................................... 6
3 OPREDELITEV KONFLIKTOV ........................................................................................... 8
3.1 Vzroki za nastanek konfliktov .......................................................................................... 9
3.2 Pomen nastanka konfliktnih situacij za posameznika .................................................... 11
3.3 Delo s strankami ............................................................................................................. 11
3.3.1 Moţne posledice konfliktnih situacij ....................................................................... 14
3.3.2 Izbira strategije glede na situacijo ........................................................................... 15
3.4 Odnos do stranke ............................................................................................................ 19
3.5 Iskanje načinov za reševanje konfliktnih situacij .......................................................... 20
4 PREDSTAVITEV PODJETJA X ......................................................................................... 24
4.1 Ustanovitev podjetja X ................................................................................................... 24
4.2 Predstavitev poslovnega partnerja .................................................................................. 25
4.3 Poslanstvo in vizija razvoja ............................................................................................ 25
5 REŠEVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU X ................................................................. 26
5.1 Cilji in namen raziskave ................................................................................................. 26
5.2 Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca ........................................................ 26
5.3 Anketa med strankami .................................................................................................... 26
5.4 Razprava ......................................................................................................................... 34
5.5 Intervju s poslovnim partnerjem ..................................................................................... 37
5.6 Analiza rezultatov intervjuja .......................................................................................... 38
5.7 Predlogi za uspešno reševanje konfliktov ...................................................................... 39
6 UGOTOVITVE ..................................................................................................................... 40
7 ZAKLJUČEK ........................................................................................................................ 42
8 VIRI IN LITERATURA ....................................................................................................... 44
PRILOGE ................................................................................................................................. 47
Priloga A: Anketni vprašalnik
Priloga B: Intervju
VII
SLIKE
Slika 3.1: Pozitivni dejavniki konfliktov .................................................................................. 14
Slika 3.2: Iskanje skupnih rešitev, ciljev .................................................................................. 18
Slika 5.1: Starost ...................................................................................................................... 27
Slika 5.2: Opredelitev spola ..................................................................................................... 27
Slika 5.3: Opredelitev stopnje izobrazbe .................................................................................. 28
Slika 5.4: Kako pogosto se v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu znajdete v konfliktni situaciji?
.................................................................................................................................................. 28
Slika 5.5: Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju? ................... 29
Slika 5.6: Kako reagirate, ko pride do konfliktne situacije? .................................................... 29
Slika 5.7: Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom? ...................... 30
Slika 5.8: Ali je konflikt nastal…? ........................................................................................... 30
Slika 5.9: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili zadovoljni
z razrešitvijo? ........................................................................................................................... 31
Slika 5.10: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v dani situaciji
še pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače? .................................................... 31
Slika 5.11: Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X. ............ 32
Slika 5.12: Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim referentom? ..... 32
Slika 5.13: Ali je na podlagi konflikta…? ................................................................................ 33
Slika 5.14: Katera od naštetih lastnosti je najpomembnejša pri reševanju konfliktov?...........33
Slika 5.15: Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije? ........................ 34
PREGLEDNICE
Preglednica 3.1: Tipi strank glede na osebnostne lastnosti ..................................................... 13
Preglednica 3.2: Strategije reševanja konfliktov ..................................................................... 16
1
1 UVOD
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč
Ljudje smo skozi vso svojo zgodovino iskali in še vedno iščemo odgovor na zelo pomembno
vprašanje – kako spoznati in razumeti druge. Kadar se pojavijo razlike v našem mnenju in
mnenju nekoga drugega, ponavadi pride do konflikta. Različni cilji in interesi ponavadi vodijo
do nastanka konfliktnih situacij. »Konflikt je v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih
dejavnikov, lahko bi tudi rekli soočenje neusklajenosti ali neharmonija. Je stanje, ko sistem
zaradi te neusklajenosti na tak ali drugačen način ne sodeluje optimalno. Hkrati je tudi stanje,
ki sili v odzivanje in terja spremembe. Konflikt lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je
priloţnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Od udeleţencev konflikta pa je
odvisno, ali ga uporabijo za ustvarjanje ali uničevanje.« (Iršič, 2007, str. 7). Na naše vedenje
vplivajo tudi izkušnje ter prepričanja in vrednote. Zelo dobro je, da se naučimo, kako se lahko
izognemo številnim prepirom in konfliktom ter kako preusmerimo situacijo v dober odziv.
V poslovnem svetu je zelo pomembno, da se zaposleni znajo sporazumevati z vsemi vrstami
teţavnih ljudi in se spoprijeti s takšnimi situacijami. Pri delu s strankami je zato bistvenega
pomena dober odnos med stranko in zaposlenim ter med zaposlenimi in poslovnimi partnerji,
saj s tem zmanjšujemo nastajanje konfliktnih situacij in jih poskušamo v določeni meri tudi
preprečiti.
Zaposleni se pri svojem delu srečujejo z najrazličnejšimi tipi osebnosti, pri čemer je
bistvenega pomena, da znajo izbrati pravilen pristop, ki je najprimernejši za ta tip osebnosti.
Za obojestransko zadovoljstvo je potrebno zagotoviti visoko kakovost storitve in visok nivo
zaupanja. Če je stranka z nami zadovoljna, bo dojemala prehod h konkurenci kot povsem
nepotrebno tveganje. Vendar pa pri vsakodnevnem delu z ljudmi nastajajo tudi konfliktne
situacije, primernost reševanja pa ima lahko na sam odnos pozitivne ali negativne posledice
(Bernik, Kmet, Berginc, Mejaš in Pšeničny, 2000).
Pri svojem delu se pogosto srečujem s konfliktnimi situacijami s strankami in poslovnimi
partnerji, ki nastanejo zaradi najrazličnejših vzrokov. V diplomski nalogi sem se osredotočila
na vzroke za nastanek takšnih situacij, posebno pozornost sem posvetila iskanju rešitev za
nastale konfliktne situacije.
1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave
Namen diplomske naloge je spoznati problematiko konfliktov med ljudmi in moţnosti za
uspešno reševanje konfliktov, ki omogočajo uspešno vzpostavljanje medosebnih odnosov,
uspešno obvladovanje komunikacijskih veščin in s tem tudi uspešnejše komuniciranje.
Ugotoviti ţelim, kateri so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij, kakšni so
2
odzivi na konflikt, kako reagirati ob nastanku konfliktne situacije ter kakšne so moţne
strategije reševanja konfliktov.
Z diplomskim delom ţelim raziskati to področje za vse, ki bi ţeleli o konfliktnih situacijah
izvedeti več, zanima pa me tudi uporabnost pridobljenih rezultatov iz ankete ter intervjuja za
obravnavano podjetje. Cilji naloge bodo doseţeni, če bodo sluţili podjetju kot analiza
obstoječega stanja ter bodo vodilo za kasnejše pravilno delovanje na tem področju.
Cilji diplomskega dela so:
- ugotoviti vzroke za nastanek konfliktnih situacij v stiku s stranko v podjetju X;
- reševanje konfliktnih situacij s stranko in poslovnimi partnerji;
- proučiti pokazatelje, ki kaţejo na nastanek konfliktne situacije;
- poiskati najboljše moţne poti za reševanje konfliktnih situacij: z anketo med strankami v
podjetju X pridobiti konkretne podatke o tem, kaj o konfliktnih situacijah menijo stranke
podjetja X;
- z intervjujem s poslovnim partnerjem pridobiti podatke o tem, kaj o konfliktnih situacijah
meni poslovni partner;
- podati predloge za izboljšave stanja v prihodnosti.
1.3 Predvidene hipoteze in raziskovalna vprašanja
H 1: Konflikt je normalen pojav, ki ne prinaša samo slabih posledic.
H 2: Za nastanek konfliktne situacije je najpogosteje krivo neustrezno komuniciranje in
močna čustvena obremenjenost udeleţencev.
H 3: Na zadovoljstvo in zmanjševanje konfliktnih situacij vplivata kvaliteta zagotovljenih
storitev ter jasna komunikacija med poslovnim partnerjem, izvajalcem in uporabnikom.
H 4: Ustrezna rešitev konfliktne situacije s strani podjetja vpliva na zadovoljstvo uporabnika.
1.4 Raziskovalne metode
V teoretičnem delu sem uporabila deskriptivno metodo. S pomočjo literature sem pojasnila,
kaj je konflikt in kakšne oblike konfliktov poznamo, kako preprečiti nastanek konflikta in
kako ravnati v konfliktnih situacijah.
V analitičnem delu sem pridobila podatke s pomočjo ankete, ki sem jo opravila med
pogodbenimi strankami v podjetju X. Osredotočila sem se na mnenja strank podjetja X,
njihovo zadovoljstvo, predloge in kritike. Prosila sem jih za sodelovanje v raziskavi, jim
osebno vročila vprašalnik in ga rešenega prevzela od njih. Vprašalnik je anonimen in vsebuje
zaprt in polodprt tip vprašanj. Zaprti tipi vprašanj so se mi zdeli najbolj primerni za izdelavo
analitičnega dela, saj so odgovori ţe podani, kar je za stranko laţje za razumevanje in
izpolnjevanje ter na koncu za obravnavo. Polodprti tip vprašanj pa sem uporabila v primeru,
3
kjer stranka ne najde primernega odgovora in ţeli napisati svojega. Odgovore sem obdelala in
jih grafično umestila v diplomsko delo.
Anketo sem izvedla na naključno izbranem vzorcu strank. V raziskavo sem vključila 100
strank podjetja X. Podatke sem zbirala s pomočjo anketnega vprašalnika, ki sem ga izdelala
sama. Anketiranci so odgovarjali z obkroţevanjem odgovorov na vprašanja o pogostosti
konfliktov, vedenju v konfliktnih situacijah, vzrokih konfliktov in svojih izkušnjah s konflikti
v podjetju X.
S poslovnim partnerjem sem izvedla intervju o tem, kakšno je njegovo mnenje o konfliktnih
situacijah, kako pogosto pride do njih, na kakšen način jih rešuje in ali meni, da ima za
reševanje konfliktnih situacij dovolj znanja. Zanimalo me je tudi, kako strankam zagotavljajo,
da do konfliktov ne prihaja, oziroma jih hitro razrešijo. Poslovni partner je naključno izbrani
partner obravnavanega podjetja, ki ima za delovanje podjetja veliko vlogo in vpliva na
nastajanje in reševanje konfliktnih situacij. Intervju sem opravila s pomočjo vnaprej
pripravljenih vprašanj.
Uporabila sem tudi internetne vire in članke.
V diplomskem delu sem se omejila na naključno izbran vzorec strank v izbranem podjetju X
in na izbranega poslovnega partnerje tega podjetja. Predpostavljala sem, da bom dobila dovolj
učinkovit vzorec za analizo obstoječega stanja v podjetju. Dostopnost do podatkov, ki sem jih
potrebovala pri pisanju diplomskega dela, ni bila ovira, saj so mi bili na voljo v izbranem
podjetju X.
4
2 KOMUNICIRANJE V POSLOVNEM OKOLJU
Komuniciranje je sestavni del našega ţivljenja in je samo po sebi umevno. V poslovnem svetu
je zelo pomembno, da se znamo s stranko sporazumeti in pogovoriti, da ne bo odšla h
konkurenci. Prav tako moramo paziti, da med stranko in nami ne prihaja do ponavljajočih se
konfliktnih situacij, saj lahko to privede do nezadovoljstva. V organizacijah skoraj ni naloge,
ki bi jo lahko opravili brez uspešne komunikacije. Komunicirajo ljudje in ne organizacije,
zato je osnovni pogoj za učinkovito komuniciranje znanje o vedenju ljudi. Komuniciranju se
tudi ni mogoče odpovedati, saj komuniciramo tudi takrat, kadar tega ne počnemo. Pri
komuniciranju so pomembne tudi prevladujoče vrednote in navade pri ljudeh, ki pripadajo
različnim kulturam.
Ko pridemo na svet, nas globoko zaznamujejo druţina, kultura in pravila, ki v njej vladajo.
Vsaka druţba ima namreč svoje vrednote, ki so zanjo bistvene in s katerimi se je potrebno
poistovetiti. Prav tako na naše vedenje in komuniciranje vplivajo mediji, ki imajo vedno večji
nadzor nad našim ţivljenjem (Chalvin, 2004, str. 23–24).
Priloţnosti za komuniciranje v podjetju je ogromno, zato je prav neverjetno, kako slabo
podjetja to izkoriščajo. Velikokrat se zgodi, da se blagajničarke v trgovini znajdejo pred
problemom, ko ne znajo pomagati kupcu, ki od njih zahteva nekaj, o čemer same ne vedo
ničesar (jutranja ponudba v nabiralniku). To pomeni, da podjetja ogromno vlagajo v
komunikacijo navzven in zelo malo v notranje komunikacije. Če zanemarjamo notranjo
komunikacijo, se nam lahko to hitro maščuje, saj ustvarja vtis dvoličnosti, podjetju pa nič ne
pomaga, če podatke posreduje javnosti, pozabi pa jih posredovati svojim zaposlenim.
Prepričanje menedţmenta, da vse informacije niso za vse, je eden izmed vzrokov, ki
privedejo do nerazvite kulture v podjetjih. Menedţment bi se moral zavedati, da je usoda
katerekoli strategije odvisna predvsem od notranjih ljudi, ki dajo vse (in še več) od sebe, ker
čutijo, da jih podjetje ceni in jim zaupa (IPSOS, 2006).
Neustrezno komuniciranje je pogost vzrok za konflikte. Gre za to, da način komuniciranja
našega sogovornika ni skladen z načinom komuniciranja, ki ga pričakujemo, kar pomeni, da
je najina predstava o primernem načinu komuniciranja različna (Mumel, 2008, str. 327).
Da bi bolje spoznali sebe, je primerno, da se opazujemo, kako komuniciramo z različnimi
ljudmi v različnih situacijah. Če ţelimo ustvarjati uspešen odnos, potem moramo tako dajati
kot sprejemati – načelo vzajemnosti. Prav je, da poslušamo sogovornika do konca in ga ne
negiramo ţe na začetku pogovora. Če si ţelimo komunikacijo izboljšati, moramo najprej
začutiti posameznika, njegova hotenja, ţelje in pričakovanja. Dobra komunikacija je tista, ki
je ugodna za delovno klimo v organizaciji. V času večje obremenitve na delovnem mestu je
temu potrebno posvečati še več pozornosti, saj je stres eden izmed osnovnih sproţilcev
konfliktov med posamezniki, ti pa so posledica slabe komunikacije. Slaba komunikacija je
5
lahko ţe nekaj časa prisotna, konflikti pa nastanejo takrat, ko stres zmanjšuje potrpeţljivost
posameznika (Zavod mladi podjetnik, 2011).
Da bomo jasni in razumljivi, je nujno potrebno, da v sporočila vključimo konkretne osebe in
navajamo točne razloge. Dorečenost sporočil je bistven in zelo pomemben pogoj za uspešno
komuniciranje v podjetju (Brajša, 1994).
2. 1 Opredelitev komuniciranja
Komunicirati pomeni »izmenjavati, posredovati misli, informacije, komunikacija pa sredstvo,
ki omogoča izmenjavo informacij. Pojem komuniciranje izhaja iz latinske besede
»communicare« in pomeni posvetovati se ali vprašati za nasvet. To pomeni, da udeleţenci s
komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje. Komuniciranje je seveda tudi
dajanje in prejemanje informacij in je uspešno takrat, ko vpliva na delovanje in stališča
posameznikov tako, da organizacija dosega zastavljene cilje. Cilj komuniciranja je prenašanje
informacij iz misli ene osebe v misli druge ali več oseb. Medosebno komuniciranje je torej
proces, v katerem udeleţenci pošiljajo, sprejemajo in tolmačijo sporočilo. Učinkovito je
takrat, ko prejemnik razume prejeto sporočilo tako, kot je to zasnoval pošiljatelj (Moţina,
Tavčar in Kneţevič, 1998, str. 22–45).
2.2 Verbalno (besedno) komuniciranje
Besedno komuniciranje je lahko govorno ali pisno. Govorno komuniciranje obsega razgovore
med dvema posameznikoma ali v skupini ter neformalne govorice. Prednosti govornega
komuniciranja so v tem, da ga lahko hitro oddamo in takoj dobimo povratno informacijo.
Slabosti pa nastanejo takrat, če poslano sporočilo obsega več posameznikov, ki to sporočilo
prenašajo. Sporočilo, ki na koncu doseţe pravega prejemnika, se lahko zato razlikuje od
poslanega sporočila. Pisno komuniciranje pa poteka prek pisem, revij, časopisov ali
elektronskih sporočil. Tako kot govorno komuniciranje, ima tudi pisno komuniciranje
prednosti in slabosti. Prednosti so trajnost, jasnost in preverljivost sporočil. Nasprotno od
govornega komuniciranja lahko pošiljatelj praviloma premisli, kaj bo napisal. Slabost pisnega
sporočanja pa je predvsem ta, da je potrebno za nastanek takega sporočila porabiti več časa. V
eni uri pisanja lahko sporočimo precej manj kot v eni uri govorjenja. Prav tako pa pri pisnem
sporočanje ne vemo natančno, če je prejemnik dobil naše sporočilo in ali ga je pravilno
razumel. Komuniciranje je namreč uspešno le takrat, če je sporočilo sprejeto in pravilno
razumljeno (Moţina idr., 1998, str. 46–47).
2.3 Neverbalno (nebesedno) komuniciranje
Nebesedno (neverbalno) komuniciranje ne poteka niti v pisni in ne v govorni obliki, saj
določene stvari povedo več oziroma dovolj čisto brez besed (npr. rdeča luč na semaforju).
Med nebesedno komuniciranje spadata govorica telesa in besedna intonacija. Nebesedno
6
komuniciranje je veliko teţje nadzorovati in obvladovati, kar pomeni, da neizkušen
udeleţenec lahko izda marsikaj, česar ne ţeli. Zaznavanje nebesednih sporočil je močno
odvisno od ozadja prejemnika, ki sporočilo prejme. Zaradi individualnih in kulturnih razlik je
potrebno sogovornika spoznati vnaprej. Neverbalni komunikaciji z drugo besedo pravimo tudi
govorica telesa, ki jo delimo na proksemiko (poloţaj in gibanje ljudi), gestiko (kretnje nog,
ramen, rok) in mimiko (izraz obraza, oči in ust) (Moţina idr., 1998, str. 47–49).
Včasih lahko zaradi napačnega giba, kretenj ali znakov neverbalnega komuniciranja v
določeni drţavi zaidemo v teţave. Če se ţelimo dobro sporazumevati in se izogibati
konfliktnim situacijam, potem je potrebno, da spoštujemo in upoštevamo določeno kulturo
(Osredečki, 1994, str. 154–155).
V neformalnih stikih je govorico telesa dokaj lahko razbrati, v delovnem okolju pa je mnogo
manj razumljiva. Na delovnem mestu posamezniki pogosteje skrivajo svoja čustva in resnične
misli. Dobro je torej, da poznamo tudi poslovno govorico telesa, ki se v določenih
zakonitostih razlikuje od govorice telesa po sluţbenem času (Clayton, 2004, str. 12).
2.4 Razlogi za napake pri komuniciranju
Poznamo nekaj tipičnih razlogov, ki povzročajo napake v komunikacijskem procesu.
Nezadostne informacije
Zaposleni se pritoţujejo, da ne dobijo dovolj informacij za učinkovito opravljanje dela, saj
včasih vodstvo daje nepopolna navodila oziroma domneva, da imajo zaposleni enako
predznanje kot vodstvo.
Preobremenitev z informacijami
Vodstvo včasih ne zna ločiti bistvenih informacij od manj bistvenih, zato podaja veliko
preveč informacij in s tem izvaja določen pritisk na zaposlene.
Nezadostna kakovost informacij
Pridobljene informacije imajo majhno vrednost za prejemnika, ker so nekakovostne (stare in
napačne informacije, prevare, razpršene informacije).
Nepravočasne informacije
Informacije morajo prispeti pravočasno, torej ne prehitro in ne prepozno, ker lahko napačen
prihod povzroči napako.
Pomanjkanje povratne zveze ali zasledovanja sporočila
V tem primeru pošiljatelj pošlje sporočilo zaradi povratne zveze ali zasledovanja sporočila.
Če se obe strani ne uskladita ali se ne razumeta, s tem izgubljata dragocen čas in se naprezata.
7
Problemi s komunikacijskimi potmi
Motnje s komunikacijskimi potmi (pogovor, telefon, telefaks, e-pošta, govor, pismo)
nastopijo, ko pošiljatelj uporabi napačno pot za prenos informacij.
Neprimerno komuniciranje
Kadar osebe nimajo dovolj komunikacijskih spretnosti, da bi bil prenos učinkovit, potem je to
neprimerno komuniciranje (nepripravljenost na sestanke, neznanje slovnice, slab besedni
zaklad).
Neuspešno postavljanje ciljev
Če ţelimo uspešno komunicirati, si moramo postaviti primerne cilje, ki ne smejo biti ne
prenizki in ne previsoki. Če so cilji postavljeni prenizko, potem ne moremo dovolj vplivati,
motivirati in informirati poslušalcev. Če pa so cilji postavljeni previsoko, potem smo
razočarani, če sporočevalci sporočila ne razumejo.
Strah pred komuniciranjem
Strah lahko zmoti zmoţnost razmišljanja, govora in poslušanja ter povzroči neučinkovitost ali
zmanjšanje produktivnosti (Mumel, 2008, str. 22–44).
8
3 OPREDELITEV KONFLIKTOV
Anderson (2007, str. 17) navaja, da se konflikt pojavi, kadar imata dva ali več ljudi različna
ali nasprotujoča stališča v določeni situaciji. Sproţi se takrat, kadar nekdo misli, da drugi
ogroţa njegove interese. Najprej se začne pri posameznikih in se nato razširi na skupine, ki
jim udeleţenca v konfliktu pripadata. Zelo pomembno pa je, da se konflikt razreši, preden se
vanj vključi še več udeleţencev. Vir konflikta smo sami, prav tako tudi ključ za njegovo
rešitev.
Lipičnik (1991, str. 34) navaja, da so konflikti neizbeţni. Pogosto nastaja konflikt kot
nesporazum v osebi sami, pogosteje pa med udeleţenci, posamezniki ali skupinami. Navaja,
da je konflikt korenina za spremembe.
Brajša (1994, str. 253) opisuje sodoben in tradicionalen odnos do konfliktov. V
tradicionalnem odnosu krivca nujno potrebujemo, zato ga prisojamo prepirljivcem, sami pa se
konfliktu na tak način izognemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neizogibnega in
je v minimalnem obsegu optimalen način medsebojnega vedenja.
Goričar (1980, str. 127) opisuje konflikte kot procese, pri katerih ţeli ena stran odstraniti
drugo tako, da jo uniči, ali pa tako, da jo naredi za neučinkovito. Konflikt naj bi bil vselej le
sredstvo za to, da bi se nek cilj dosegel.
V vsaki druţbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, prihaja torej do konfliktnih situacij, saj so
nasprotja v odnosih neizogibna. Ker ga povzročajo različne situacije, nastane različno.
Pogosto lahko nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami, še bolj pogosto pa nastane med
dvema ali več udeleţenci, med posamezniki ali skupinami in seveda tudi med nadrejenimi in
podrejenimi sodelavci. Da neka organizacija ţivi, mora biti samokritična in dopuščati
nasprotja ter jih tudi znati učinkovito odpravljati. Zaradi različnih interesov udeleţencev je
zelo pomembno, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči. Posledica
doţivljanja konflikta je občutek neusklajenosti (Moţina idr., 2002, str. 581).
Ločimo tri vrste osnovnih konfliktov, in sicer konflikt ciljev, konflikt spoznanja in konflikt
čustev. Konflikt ciljev izhaja iz ciljev, ţelenih izidov ali pričakovanih doseţkov, ki si med
seboj nasprotujejo. Zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami ter spoznanju, da so naše misli
nasprotujoče si z mislimi drugega udeleţenca pri delu ali komuniciranju, nastane konflikt
spoznanja. Konflikt čustev pa je situacija, v kateri sami zaznamo, da so naša občutja drugačna
od drugih udeleţencev. Sem spadajo tudi pojavi nezadovoljstva, občutljivosti in zamerljivosti
(Moţina idr., 2002, str. 584).
Dolgo časa se je na konflikte gledalo kot na nekaj slabega in se jim je bilo bolje izogibati.
Danes prevladuje pristop, da konflikti sami po sebi niso niti dobri niti slabi, prav tako pa so
lahko posledice v skupini dobre kot slabe. Popolna skladnost med ljudmi ne obstaja. Tudi
9
kadar je videti, da so odnosi popolnoma skladni, je velika verjetnost, da gre za izogibanje ali
za negiranje problemov. Skupina, v kateri konfliktov sploh ni, sčasoma postane statična,
apatična in neprilagodljiva na spremembe in novitete. Stalna količina konfliktov je nujna, da
skupina ostane samokritična in kreativna (Bernik idr., 2000, str. 113).
3.1 Vzroki za nastanek konfliktov
Vzroki konfliktov so lahko različna prepričanja. Konflikti lahko nastanejo tudi zaradi osebne
frustracije in različnih meril ter zaradi konfliktnih odnosov in čustvovanja ob njih (Brajša,
1994, str. 257).
Naše zaznavanje celotnega sveta, naše razmišljanje, komuniciranje in ravnanje temelji na
vsem, kar smo doţiveli skozi vzgojo, se naučili v šoli ali pa sprejeli v organizaciji, v kateri
smo zaposleni. Razlike v kulturah so nenapisana pravila, ki pa jih nezavedno upoštevamo in
se po njih ravnamo. Vedno, preden se pogajamo s predstavniki drugih narodov, pa je
pomembno, da se pozanimamo, kakšna so formalna in neformalna pravila komuniciranja ter
poslovanja, saj se lahko na ta način izognemo konfliktnim situacijam (Tavčar, 2010, str. 230).
Glede na drugačno razumevanje, prepričanje ali stališče poznamo poloţajne, komunikacijske
in osebne vzroke.
Položajni vzroki – izhajajo iz različnih stališč, različnih zornih kotov, prepričanj in vedenj. Ti
vzroki pomenijo, da se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni, ker različno razumemo
določeno stvar in od tega ne odstopamo. Ne odstopamo od vsebine, ki jo ves čas nebistveno
spreminjamo in zapravljamo pogajalsko energijo, uspeha ni, nasprotje pa narašča.
Komunikacijski vzroki – sem sodi nezaupanje, sodelavci si med seboj ne zaupajo (prepričanje,
da govorimo eno, mislimo drugo, naredimo tretje). Pogovarjanje o vsebini na neoseben način
prav tako vodi do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne ţeli pogovarjati.
Osebni vzroki – posamezniki so različne osebnosti, z različnimi lastnostmi. Sodelovanje pri
reševanju konfliktov je tako odvisno od stanja posameznika, lahko je napet, napadalen ali pa
neposredno išče konfliktno vsebino.
Konflikt pa se ne more razrešiti tako, da od dveh hotenj prevlada le eno, ki ga mora spoštovati
druga stran. Takrat bi lahko rekli, da ena stran vsiljuje svoja prepričanja drugi strani in s tem
ne usklajuje mnenj. O usklajevanju mnenj lahko govorimo takrat, ko se iz dveh različnih
mnenj razvije novo mnenje, ki upošteva izhodišča obeh vpletenih strani (Moţina idr., 2002,
str. 581).
Tudi komunikacijske veščine so zelo pomembne pri obvladovanju konfliktnih situacij. Zelo
pomembno je, da svoje komunikacijske veščine, kot so poslušanje, uporaba jezika in
10
neverbalna komunikacija, nenehno izboljšujemo. Sposobnost poslušanja je ena izmed nujnih
vrlin v procesu reševanja konfliktov. Posamezniki, ki ne znajo poslušati drugih, teţko
prenašajo izraţanje čustev in ne slišijo mnenja drugih, preveč govorijo in so vedno
pripravljeni kritizirati. H konfliktu pa prispevajo tudi obtoţevanje drugih in nesposobnost, da
jasno povemo, kaj mislimo in čutimo. Naše izjave, ki niso uporabljene pravilno, so lahko
glavni vzrok za konflikt. Prav tako je pomembno, da se znamo obnašati v določeni situaciji.
Različni telesni gibi ali način govora lahko potencirajo konflikt. Če bomo govorili z visokim
tonom, mahali z rokami in udarjali s pestmi po mizi, bo oseba na drugi strani to začutila kot
nepripravljenost na sodelovanje ter nam bo odgovorila na isti način, kot to delamo sami.
Takšne znake, ki privedejo do konflikta, je potrebno znati kontrolirati (Bernik idr., 2000, str.
120–122).
Z opredelitvijo dveh variabel, nasprotovalne in sodelovalne, dobimo štiri situacije konfliktnih
razmerij, in sicer:
Konfliktna situacija dobiti – izgubiti se pojavi takrat, ko se srečata nasprotujoči si stopnji obeh
variabel. Posamezniki in organizacije poskušajo te situacije omiliti, ker povzročajo negativne
posledice. Kot primer lahko navedemo posameznika, ki ţeli večje plačilo za opravljeno delo,
kakor ga za enako delo dobijo drugi.
Mešana konfliktna situacija se pojavi takrat, ko je razmerje med variablama zelo
nasprotovalno ali zelo sodelovalno. Sindikati se, na primer, borijo za večje plače in regrese,
na drugi strani pa menedţment zastopa interese lastnikov po čim večjem dobičku. Kljub
vsemu pa jih povezuje večja produktivnost, skupno reševanje problemov in razvoj
organizacije. V povezovalni situaciji je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev. Ker so cilji
zdruţljivi, velikokrat doseganje enih pomaga dosegati druge. Povezovalnih situacij je po
številu največ in so pravzaprav zaţelene. Primer takšne situacije je na primer druţinsko
podjetje. Kljub vsemu pa se lahko ta situacija sprevrţe v mešano situacijo ali situacijo zmagati
– izgubiti, in sicer takrat, ko potomci prevzamejo podjetje in začnejo tekmovati med seboj in
se izrivati.
Majhna medosebna odvisnost pa nastane, ko obstaja majhno nasprotovanje in majhno
povezovanje med posamezniki, skupinami ali organizacijami. Kot primer navedimo vodjo
skupine za vzdrţevanje, ki ima z vodjem trţnega raziskovanja malo skupnega, če pa se
srečata, med njima verjetno ne bo prišlo do pomembnejših nasprotij.
Zgoraj opisani percepcijski model je uporaben za označevanje konfliktnih razmerij med
posamezniki, skupinami in organizacijami in poudarja, da so različne poti primerne za
različne situacije (Moţina idr., 2002, str. 589–591).
11
3.2 Pomen nastanka konfliktnih situacij za posameznika
Če v daljšem časovnem obdobju opazujemo različne aktivnosti posameznikov, lahko
opazimo, da ţelijo v enakih okoliščinah reagirati enako. To lahko razumemo, kot da obstajajo
določene osebnostne poteze ali razmeroma trajne osebnostne lastnosti posameznikov. Ko se
posameznik zaposli v določeni organizaciji, se pričakuje, da bo znal ustrezno premostiti
konflikt med delom in zunanjimi interesi, oblikoval delovne odnose in dosegel minimalno
raven sposobnosti. To pomeni, da se mora vsak posameznik prilagoditi svoji organizaciji, to
pa je odvisno predvsem od njegove osebnosti. Razlike v spolu naj ne bi vplivale na delovno
sposobnost, saj niso osebno povezane s sposobnostjo reševanja problemov, analitičnimi
spretnostmi, motivacijo, vodenjem in druţabnostjo. Praksa pokaţe le manj pomembne razlike
med spoloma, in sicer da so se ţenske bolj pripravljene potruditi in se prilagoditi zahtevam
nadrejenih, moški pa so običajno agresivnejši (Treven, 1998).
Nasprotja kaţejo na probleme in na navzočnost človekovih hotenj, da se obstoječe stanje
spremeni. Ta hotenja predstavljajo vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako
spodbuditi spremembo. Konflikti zahtevajo rešitve in ko se pojavijo, moramo najprej
pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Konflikti omogočajo tudi
moţnosti za spremembe, ker omogočajo pridobivanje novih spoznanj. Če se znajdemo v
konfliktni situaciji, se lahko močno postavimo zase, saj ţelimo uresničiti lastne interese. Če
reagiramo na tak način, potem se počutimo kompetentne in upoštevane. V otroštvu je bilo
varneje, saj smo bili skriti in neopaţeni, zato kot odrasli v konfliktni situaciji še vedno
pozabimo nase. Če preveč trmasto vztrajamo pri svojih interesih ter preveč skrbimo za druge,
to pripomore k dolgoročnemu poglabljanju konfliktov. Odrasli lahko najdejo rešitev, ki bo
zadovoljila potrebe in interese obeh strani in bo ohranila dober odnos. Ravnati morajo
zavestno in pri tem ne smejo uporabljati obrambnih mehanizmov (Tavčar, 2010, str. 179).
3.3 Delo s strankami
V trţnih razmerah so naši partnerji kupci in odjemalci podjetja ter dobavitelji. Zavedati se
moramo, da bodo odjemalci od nas zahtevali kar največ koristi v njihovo dobro ter naše
pošteno ravnanje oziroma odnos do njih. Pri delu s stranko je zelo pomembno, da je naše
poslovno vedenje do odjemalcev olikano, ker bo le tako naš odnos dolgoročen (Tavčar, 1997,
str. 59–60).
Zaposleni predstavljajo osrednjo vez med odjemalci in podjetjem, zato je za podjetje zelo
pomembno, da zaposleni sledijo standardom o vedenju in odnosu do stranke, ki temeljijo na
vrednotah podjetja. Če so zaposleni zadovoljni na delovnem mestu, potem to pozitivno vpliva
na njihovo vedenje do odjemalcev. Prav tako je pomembno, da zaposleni čutijo pripadnost do
podjetja, saj to poveča učinkovitost podjetja in ustvari dober vtis na odjemalce (Musek
Lešnik, 2007, str. 49–51).
12
Potrošniki imajo vnaprej zastavljena pričakovanja in preden se spustijo v odnos s podjetjem,
si na podlagi preteklih izkušenj oblikujejo pričakovanja o prihodnjih. Za nove potrošnike
velja, da se lahko za določeno podjetje odločijo zaradi pozitivne izkušnje ali priporočila
znanca in s tem nadomestijo lastne izkušnje. Pri delu s stranko je zelo pomembno, da
pridobimo informacije tudi o nezadovoljnih strankah, ki nas opozarjajo na pomanjkljivosti, ki
jih mora podjetje popraviti, saj s tem zmanjša nezadovoljstvo in vpliva na dvig zadovoljstva.
Reševanje problema nezadovoljne stranke ne sme biti osredotočeno na to, kdo ima v nastali
situaciji prav in kdo ne, saj bo tako več moţnosti za pozitivne rešitve problemov. Če se
zaposleni hitro odzovejo na problem in ga poskušajo čim prej učinkovito rešiti, s tem
pokaţejo iskren odnos do stranke in tako laţje spremenijo nezadovoljstvo v pozitivno
izkušnjo. Na nezadovoljstvo močno vplivata tudi opravičilo, ki stranki pokaţe, da se podjetje
zaveda odgovornosti, in pojasnilo, s katerim podjetje pokaţe, da se zaveda nastale teţave in jo
poskuša odpraviti (Musek Lešnik, 2008, str. 26–41).
Neizpodbitno dejstvo je, da smo si ljudje različni in so med nami različna nasprotovanja, a vse
to se ne sme končati pri odprtih konfliktih. Zavedati se moramo, da je uspešna komunikacija
in pozorno poslušanje glavna vrlina, ki jo moramo znati uporabljati pri delu s strankami
(Trček, 1994, str. 164–165).
Tavčar (1995, 29) navaja, da se je dobro ravnati po pravilu, da se več posluša in manj govori.
Ko poslušamo, namreč pridobivamo informacije o obravnavani zadevi in o sogovorniku; ko
dajemo informacije, pa pridobivamo informacije o zadevi in o samem sebi. Pri delu s
strankami je zelo pomembno, da se z njo obzirno sporazumevamo.
Gabor (2006a, str. 19–24) navaja, da je potrebno upoštevati sedem strategij obzirnega
pogovarjanja, in sicer moramo naprej premisliti, preden spregovorimo, znati se moramo
pogovarjati in ne tekmovati, izbrati moramo pravi trenutek za svoje pripombe, osredotočiti se
moramo na vedenje in ne na osebnost, odkriti moramo skrita čustva, obvezno moramo
prisluhniti povratni informaciji in nenazadnje vedno moramo biti obzirni.
Središče razmišljanja in ravnanja je človek in zato moramo ohranjati dobre in pristne odnose z
ljudmi, da lahko ţanjemo uspeh. Potrebno je vedeti, da velikokrat naša stranka nima znanja o
določeni zadevi in se počuti nemočnega na področju, na katerem ji svetujemo. Pri nekaterih
strankah to povzroči strah in postanejo napadalne in jezne. Stranko moramo zato razumeti, da
se bomo lahko izognili najrazličnejšim tveganjem (Geffroy, 1996, str. 78–79).
Kako uspešni smo v ţivljenju, je načeloma odvisno od tega, koliko lahko sami vplivamo na
stališča, prepričanja in mišljenja drugih. Vedenje in mišljenje drugih ljudi lahko upravljamo s
svojimi besedami in dejanji. Pri tem ne mislimo na uspeh, ki ga doseţemo z zvijačnostjo in
izkoriščanjem drugih, temveč s spoznavanjem nekaterih psiholoških načinov za reševanje
konfliktnih situacij (Lieberman, 2002, str. 7).
13
Vsak izmed nas ima v sebi tri psihološke realnosti, ki nastanejo na podlagi tistega, kar smo se
naučili, videli, slišali in doţiveli v otroštvu, od staršev. S tem se povezujejo načini našega
obnašanja, ki jih zastopajo tri stanja jaza, in sicer starš, odrasel in otrok. Zavedati se je treba,
da je potrebno imeti veliko znanja, da lahko korektno ravnamo s stranko, predvsem znanje s
področja psihologije, znanje o sebi in drugih. Ljudje smo si namreč različni, zato je to zelo
pomembno. Delo z ljudmi in strankami je srečanje dveh svetov, zato se pogosto pojavljajo
konflikti in nesoglasja. Če delamo s stranko, jo moramo razumeti tako dobro, da z njo
vzpostavimo učinkovit medčloveški odnos. Zaposleni mora znati obvladovati sebe in znati
sprejemati vse pritiske, katerim je izpostavljen na delovnem mestu. Najprej je potrebno
konflikte reševati pri sebi in šele nato lahko enako zahtevamo tudi od stranke. Prijazen
pozdrav na začetku pripomore k nadaljevanju komunikacije v prijaznem tonu (Finance.si,
2002b).
Pri delu s strankami je zelo pomembno, da stranko poznamo – tako laţje sodelujemo.
Zaposleni v podjetju morajo biti vedno pripravljeni in morajo vedeti, da lahko do konfliktnih
situacij pride kadarkoli. Delo s strankami je namreč zelo zapleteno in dinamično. Če hočemo
dobro poslovati z eno izmed teh strank, se moramo vţiveti v njen svet, saj se bomo le tako
lahko sporazumevali z njo.
Preglednica 3.1: Tipi strank glede na osebnostne lastnosti
TIP STRANKE ZNAČILNOSTI UKREPI
Jezna Napihne še tako
nepomembno teţavo.
Samoobvladovanje; omogočimo ji, da
sprosti jezo. Opravičimo se ji za
nastale nepravilnosti. Ne omenjamo
več preteklosti, teţave skušamo
odpraviti z nasmehom.
Klepetava Nenehno govori, je
občutljiva.
Usmerjamo jo k tistemu, kar je za
nakup pomembno, in sicer tako, da
izkoristimo presledke v njenem
govoru.
Neotesana Obnaša se grobo, ţaljivo,
surovo, nesramno.
Ne zmenimo se za njeno grobost.
Ostanemo zadrţani, a vljudni. Ne
pustimo ji, da nas iztiri.
Vzvišena Rada razkazuje svojo
vzvišenost in poskuša
omalovaţevati druge. Vede
se, kot da vse ve.
Dopustimo ji njeno drugačnost. Ne
ugovarjamo njenim sodbam, damo ji
celo kakšen kompliment.
Nezaupljiva Previdna, počuti se ogroţeno,
srečanje z njo je podobno
zaslišanju, ker od prodajalca
zahteva veliko znanja.
Smo potrpeţljivi in mirni. Drţimo se
tistega, kar vemo, in ne dajemo
odgovorov, če odgovora na
zastavljeno vprašanje ne poznamo.
Vir: Finance.si, 2002a.
14
Če se bomo do stranke obnašali prijazno, pristno in spoštljivo, bo stranka začutila, da se zanjo
zanimamo in se bo temu primerno odzvala. Prav tako je zelo pomembno, da si pridobimo
njeno zaupanje. Pri jezni stranki je pomembno predvsem samoobvladovanje, klepetava
stranka je občutljiva, vzvišeni stranki moramo »pihati na dušo«. Zavedati se moramo tudi, da
neotesane stranke ne moremo spreminjati in da sta pri nezaupljivi stranki potrpeţljivost in
znanje ključ do uspeha (Finance.si, 2002a).
3.3.1 Moţne posledice konfliktnih situacij
Posledica konfliktnih situacij je občutek neusklajenosti za ljudi, ki si ga ne ţelijo. To je zanje
zelo neprijeten občutek. Prav zaradi tega občutka se nekateri ljudje konfliktom raje izognejo.
Dobra stran konfliktov je, da kaţejo na probleme in na navzočnost človekovih hotenj, ki ţelijo
spremeniti obstoječe stanje. Če dovolimo sprostitev teh hotenj, bomo prišli do spremembe.
Prav tako pa je pozitivna stran konfliktov, da zahtevajo rešitve. Zato je zelo pomembno, da
kadar do konflikta pride, takoj začnemo razmišljati, kako jih bomo reševali in ne kako se jim
bomo izognili (Moţina idr., 2002).
Bernik idr. (2000, str. 113) navajajo, da imajo konflikti pozitivne in negativne posledice.
Moţne pozitivne posledice:
- izboljšujejo kvaliteto sprejetih odločitev,
- spodbujajo kreativnost in inovativnost,
- povečujejo interes in radovednost v skupini,
- postajajo sredstvo za zmanjševanje napetosti,
- omogočajo boljšo prilagoditev spremembam.
Slika 3.1: Pozitivni dejavniki konfliktov
Vir: Moţina, 2009, str. 3.
Vir moţnosti
za spremembe
Kaţe na
probleme
Usklajuje
mnenja
Vodi do novih
spoznanj
KONFLIKT
Zahteva
rešitve
Izhaja iz
različnih
interesov
15
Bernik idr. (2000, str. 113–114) navajajo, da vsak konflikt ni rešen ugodno in ima lahko tudi
negativne posledice.
Moţne negativne posledice:
- nezadovoljstvo,
- slabljenje medsebojnih odnosov,
- zmanjšanje delovne uspešnosti,
- slaba komunikacija med udeleţenci,
- borbe med člani, ki postanejo pomembnejše od samega dela.
Če konfliktov ne razrešujemo sproti, se kopičijo in lahko privedejo do motenj v odnosu ali
celo privedejo do prekinitve odnosa. Zelo pomembno je tudi, da se zavemo, da konflikti
oziroma nerazrešeni konflikti vplivajo tudi na naše zdravje ter povzročajo najrazličnejše
bolezni ali stanja brezvoljnosti ali malodušja. Dobro je, da se zaradi naštetega naučimo
uspešno reševati konflikte, saj bomo le tako lahko utrjevali odnos, bolje sodelovali in pridobili
nove priloţnosti za spoznavanje samega sebe (Mavrič, 2008).
Konflikt torej na eni strani spodbuja razvoj in je zato pozitiven, na drugi strani pa premočan
konflikt lahko uniči odnose med posamezniki. Raven konfliktov je potrebno skrbno
uravnavati in dovoljevati oziroma spodbujati toliko konfliktnih situacij, kot je to koristno za
razvoj (Kavčič, 1992, str. 13).
3.3.2 Izbira strategije glede na situacijo
Različne situacije zahtevajo različne strategije reševanja konfliktov. Zelo malo ljudi pa zna
menjavati oziroma uporabljati strategije glede na trenutno situacijo. Nekateri menedţerji so
nagnjeni k tekmovalnosti, zato morajo biti v vseh situacijah zmagovalci. Ta način pa samo
izzove nove konflikte. Drugi se konfliktom izogibajo in s tem povzročijo organizaciji več
škode kot koristi. Najbolje je, da se strategije reševanja konfliktov prilagajajo glede na
potrebe situacije.
16
Preglednica 3.2: Strategije reševanja konfliktov
TEKMOVANJE - ko je situacija kritična in je potrebna hitra in odločna akcija,
- ko je potrebno izpeljati nepopularne ukrepe,
- ko gre za najbolj bistvene stvari za dobrobit organizacije in ste
prepričani, da imate prav,
- ko so pred vami ljudje, ki ţelijo izvleči korist iz svojega ne
tekmovalnega vedenja;
SODELOVANJE - ko so vprašanja preveč pomembna, da bi sprejemal kompromis,
- ko ţelite dobiti uvid v različna mišljenja,
- ko ţelite, da vsi sprejmejo neko odločitev, da bi bilo s tem njeno
izvajanje bolj učinkovito,
- kadar ţelite razrešiti napetost,
- kadar je vaš cilj učenje;
KOMPROMIS - kadar so cilji pomembni, vendar bi uporaba bolj energičnih načinov
imela negativne posledice,
- ko sta obe strani enako močni, a imata izključujoče cilje,
- ko je potrebna začasna rešitev kompleksnih vprašanj, ki se jih ne da
takoj rešiti,
- ko je potrebno priti do rešitve pod časovnim pritiskom,
- kot pomoč v primeru, ko sta bila sodelovanje in kompetitivnost
neuspešna;
PRILAGAJANJE - ko dojamete, da nimate prav: pokaţite, da ste razumni in
pripravljeni poslušati boljše mišljenje,
- ko so vprašanja drugih mnogo pomembnejša, tako boste zadovoljili
druge in si zagotovili njihovo sodelovanje,
- ko ţelite pridobiti »kredit«, ki vam bo potreben kasneje,
- ko ţelite minimalizirati izgubo v situaciji, v kateri ste poraţeni in še
več izgubljate,
- ko je stabilnost odnosov posebnega pomena;
IZMIKANJE - ko je vprašanje nepomembno ali imate pomembnejšo delo,
- ko ocenite, da nimate moţnosti uresničiti svojih ciljev,
- ko bi razrešitev konflikta prinesla več škode kot koristi,
- ko ţelite omogočiti ljudem, da se umirijo in razmislijo,
- ko je potrebno, da pridobite dodatne informacije pred sprejetjem
odločitve,
- kadar drugi lahko uspešnejše rešijo konflikt,
- kadar je problem samo simptom nekega drugega problema.
Vir: Bernik idr., 2000, str. 114.
Različne situacije zahtevajo različne strategije reševanja konfliktov. Zelo malo pa je ljudi, ki
so zmoţni menjavati svoje strategije z zahtevami trenutne situacije. Bernik idr. (2000, str.
116–117) navajajo pet zaporednih faz za reševanje konfliktov, in sicer soočenje s konfliktom,
17
razumevanje pozicije nasprotnika, definiranje problema, iskanje in ocenitev različnih rešitev
in dogovor ter uresničitev rešitve.
Konflikt bo najuspešnejše rešen, če bosta v konfliktu obe strani deleţni rešitev in ne samo ena
stran in bosta lahko v tem aktivno sodelovali. Če gledamo na vsak konflikt negativno in se ga
izogibamo, lahko postanemo agresivni in impulzivni. Najboljši način za reševanje je takrat, ko
imata obe strani dovolj časa in energije, da to storita zadovoljivo za obe strani. Pomembno je
tudi, da znamo poslušati sogovornika in da uporabljamo pravilne izraze in besedne zveze.
Konflikt je potrebno sprejeti kot vsak drug problem, obe strani pa se morata zavedati, kaj
imata skupnega in iskati obojestransko rešitev (Bernik idr., 2000, str. 120–122).
Ločimo torej več pristopov, vidikov, strategij, ko se soočamo s konfliktnimi situacijami v
organizaciji. Od tega, kaj ţelimo doseči in kako pomemben je naš osebni cilj, pa je odvisna
izbira pristopa, ki ga bomo uporabili, in sicer:
- kadar cilj in odnos sploh nista pomembna, se je najbolje umakniti;
- če je cilj pomemben, odnos pa ne, lahko prevladamo nad nasprotnikom;
- kadar nam je pomembnejši odnos in ne cilj, lahko poskušamo spor zgladiti;
- kompromis je koristen takrat, ko sta cilj in odnos zmerno pomembna;
- dogovarjanje uporabimo takrat, ko sta cilj in odnos enako pomembna.
Če konflikt obstaja več časa, je verjetno, da se razraste in ga je vedno teţje reševati. Bolj ko se
konflikt rešuje počasi, bolj se stranke v konfliktu zasidrajo v svoje poloţaje in postanejo še
bolj vztrajne in trmaste, rešitev za nastalo konfliktno situacijo pa vedno teţja (Kavčič 1992,
str. 14).
V konfliktnih situacijah so obrambni mehanizmi značilni oziroma zelo pogosti načini vedenja.
Z njimi poskušamo nezavedno zmanjševati napetosti in bojazni. Obrambni mehanizmi nas
tudi varujejo pred napakami in neuspehi, zato je občasna raba obrambnih mehanizmov
konstruktivna za naš ego in samopodobo. V glavnem jih uporabljamo v konfliktnih situacijah,
v katerih smo brezkompromisni in z njimi zniţamo čustvene napetosti. Zelo pomembno pa je,
da ne beţimo iz enega v drug obrambni mehanizem, saj je to nezrelo in pomeni beg iz
realnosti (Tavčar, 2010, str. 178).
Tavčar (2010, str. 178–179) navaja, da poznamo več obrambnih mehanizmov, in sicer:
- zanikanje, kjer zanikam teţjo, a se je zavedam;
- potlačitev, kjer ob neprijetnih dogodkih in konfliktih potlačimo teţnje iz zavesti v
območje nezavednega, vendar jih s tem ne odstranimo;
- introjekcija je projekcija lastnosti, ki jih cenim pri ljudeh in jih zrcalim nase;
- projekcija je prenašanje lastnosti na druge, saj jih pri sebi ne cenim;
- substitucija je zamenjava cilja, ki bi ga teţje dosegli, s tistim, ki ga doseţemo laţje, da bi
naša samopodoba ostala visoka in da ne bi bili nesposobni;
18
- kompenzacija pomeni, da cilj, ki ga ne moremo doseči, zamenjamo z enakovrednim
ciljem na drugem področju;
- nadkompenzacija, kjer na področju, kjer nisem bil uspešen vztrajam le toliko časa, da
doseţem najboljše rezultate.
Zaradi stilov reševanja, ki smo se jih naučili v otroštvu, laţe gremo po tisti poti, po kateri smo
ţe hodili. Zaradi tega je dobro, da se ţe pred pogajanji zavestno odločimo, kakšno strategijo
bomo izbrali. Včasih bi najraje reagirali drugače, kot reagiramo, a se moramo zavestno
brzdati in razumeti tudi poloţaj ostalih vpletenih. Zavestno vedenje zato pomeni, da moramo
včasih ravnati v nasprotju s svojimi občutki. Presoditi moramo torej, kakšna strategija je za
dano situacijo najboljša in nato ubrati pravilno pot ali pa vključiti nekoga, ki ima boljši stil
reševanja konfliktov za tako situacijo (Tavčar, 2010, str. 184).
Slika 3.2: Iskanje skupnih rešitev, ciljev
Vir: Moţina, 2009, str. 4.
Če v konfliktnih situacijah ohranimo nespremenjeno stanje, nas lahko to uspava, zato moramo
pridobivati vedno nova spoznanja, kar pa seveda pomeni, da bo prihajalo tudi do konfliktov.
Velika večina inovatorjev je morala doţiveti svojevrstne konflikte, ki pa jih je znala izkoristiti
pri oblikovanju idej (Lipičnik, 1991, str. 36).
USTREZNA
REŠITEV
SKUPNI
CILJ
MNENJE A MNENJE B
19
3.4 Odnos do stranke
Ţe ob prvem stiku začnemo graditi odnos do stranke, zato moramo biti zelo dobro
pripravljeni, ker velikokrat prav naša pripravljenost vpliva na kasnejše uspešno sodelovanje s
stranko in seveda pridobivanje novih strank. Pri vsakodnevnem delu z ljudmi včasih pride
tudi do konfliktnih situacij. Zelo pomembno pa je, kako bomo v takšnih situacijah reagirali.
Vsem je všeč, če nas postreţejo vljudno in s prijaznim nasmeškom na obrazu. Nekateri
usluţbenci se še vedno obnašajo, kot da stranka s svojo prisotnostjo moti njihovo pravo delo.
Dober odnos so stranke je pomemben vsepovsod, saj se lahko neprijaznost slabše izide za
ponudnika, ker lahko stranka odide drugam in se nikoli več ne vrne. Uspešni zaposleni so
tisti, ki se še posebej potrudijo, stranko sprašujejo in njihovim odgovorom tudi prisluhnejo.
Vedno se je potrebno posvetiti tudi strankinim čustvom, sočutno se moramo postaviti v njen
poloţaj in se nato posvetiti nastali teţavi. Vsa podjetja bi se morala zavedati, da nezadovoljna
stranka ne bo nikoli več prišla nazaj (Cava, 1990, str. 136–143).
Gabor (2006b, str. 97) navaja, da največkrat prihaja do teţav v pogovoru prav zaradi napačnih
predstav ali negativnega pristopa do ljudi. Ti spotiki preprečujejo, da bi se z ljudmi odkrito in
neobremenjeno pogovarjali.
Grant (2004, str. 40) navaja, da moramo najprej razrešiti svoj notranji konflikt, da bi lahko
uspešno reševali nesporazume in napetosti v odnosih z drugimi. Pogosto se sploh ne
zavedamo povodov, ki sproţijo nekakšen ustaljeni odziv, ali pa nam ne uspe spoznati, da
vedno razmišljamo na enake načine. Ne uvidimo, da imamo moţnost izbire ter da lahko
spremenimo vedenje, ki velikokrat povzroča stisko, zagrenjenost – ne le pri drugih, temveč
tudi pri nas samih.
Ker se različni avtorji ţe dalj časa ukvarjajo s proučevanjem ljudi, ki naj bi konfliktne
situacije povzročali, so opazili, da nekje prej in pogosteje prihaja do konfliktov kot drugje.
Konfliktno stanje so pripisali lastnostim ljudem, ki kolektiv sestavljajo. Ugotovili so tudi, da
je veliko odvisno od vodstva. Dober menedţment naj bi bil osnova za ustrezno vodenje
podjetij, ki naj bi igral več vlog, in sicer vlogo proizvajalca, upravljavca, podjetnika in
povezovalca. Vse te vloge bi se morale med seboj povezovati, saj vse štiri skupaj
predstavljajo osnovo za dober menedţment. Posledica tega je, da menedţment ne more
predstavljati samo ena oseba, temveč skupina, ki se med seboj dopolnjuje, razlike v stilu in
mišljenju pa so priporočljive (Lipičnik, 1991, str. 41).
Mnoge teţave v odnosu do stranke pa lahko povzroča tudi nepotrpeţljivost, kar pomeni, da
morata biti obe strani potrpeţljivi, še posebej svetovalci, zaposleni, referenti do svojih strank.
Nepotrpeţljivost lahko privede tudi do slabih odločitev in veliko zamujenih priloţnosti
(Ventrella, 2003, str. 166).
20
3.5 Iskanje načinov za reševanje konfliktnih situacij
Stranke od zaposlenih pričakujejo predvsem:
- obljube in strokovnost,
- naša zagotovila (zadovoljstvo, poštenost, profesionalnost),
- ugled in dobro ime,
- prijazen sprejem,
- rešitve za njihove probleme,
- natančnost in ustreţljivost.
Pričakovanja strank so navzven očitna in vsak naš nepravilen korak lahko privede do
nezaupanja in konfliktne situacije.
Mavrič (2008) navaja, da lahko začnemo konflikte uspešno razreševati takrat, ko prevzamemo
odgovornost za svoje reakcije in čustva in ne krivimo ter obtoţujemo drugih. Ne smemo si
prizadevati za to, da ustvarimo brezkonfliktno stanje, temveč se moramo naučiti konflikte
reševati. Pomembno je, da spoštujemo sebe in druge in ne razširjamo konflikta na druga
področja – ohranjati moramo konstruktivnost. Ko problem odkrijemo, je potrebno poiskati
rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. Če hočemo spremeniti izide konfliktnih
situacij, ki so se pojavile, moramo najprej spremeniti naše odzivanje nanje. Ker so konflikti
stresne situacije, so naši odzivi velikokrat avtomatični. Pogosto se zgodi, da se med
konfliktnim situacijami vedemo tako, kot se drugače ne bi in nam je kasneje ţal. Kasneje
ugotovimo, da naslednjič reagiramo podobno, ko pride do konflikta. O konfliktnih situacijah
se moramo izuriti do te mere, da ob nastanku konflikta ne bomo imeli časa razmišljati,
oziroma ne bomo sposobni razmišljati, kako bi lahko v dani situaciji reagirali, temveč se
bomo na to avtomatično odzvali.
Iršič (Zavod Rakmo, 2011) navaja, da je obvladovanje konfliktov zelo odvisno tudi od vzgoje.
Če starši ne znajo obvladovati konfliktov, potem ne smejo pričakovati, da bodo to znali
njihovi otroci. Otroci namreč povzamejo določene vzorce po starših in se odzivajo, kot so se
naučili doma, to pa kasneje prenesejo v svoj zakon, na otroke in delovno mesto. Pomembno
je, da si vzamemo čas in jim pomagamo, da prepir konstruktivno razrešijo in s tem razvijajo
svoje sposobnosti razreševanja konfliktov in tudi prepričanje, da je razreševanje sploh
mogoče.
21
Načini reševanja konfliktov po W. Grantu so:
Krivda
- zavedanje in sprejemanje odgovornosti,
- sprejemanje kritik,
- priznavanje krivde,
- obtoţevanje ne prinese rešitve
Izgovori
- onemogočajo iskanje rešitev,
- ljudi razdraţijo,
- omogočajo prikrivanje slabosti in napak,
- imajo negativne posledice,
- spodkopavajo zaupanje
Izogibanje paniki
- pritisk in stres povzročata paničen odziv,
- potrebna je določitev prednostnih nalog,
- neprijetna opravila naj se opravijo prej
Razumevanje
- sprejemanje različnih mnenj,
- upoštevanje mnenja sogovornika,
- ugotavljanje vzrokov določenih okoliščin,
- pozitivna naravnanost
Napake se dogajajo
- napake imajo resne posledice,
- napake je potrebno priznati, neupravičene obtoţbe pa zavrniti,
- napake je potrebno popraviti
Uspešne strategije
- umiritev situacije,
- opravičilo in pojasnitev napake,
- razmislek o situaciji pred dokončno odločitvijo,
- drugačen pristop,
- pogovor je potrebno nadzorovati
Pričakovanje
- pričakovanja vplivajo na rezultat,
- povzročijo lahko velik pritisk,
- pričakovanja morajo biti stvarna
22
Uspešno pogajanje
- poznati je potrebno vsa potrebna dejstva,
- pogovor naj ne postane oseben,
- pogrevanje starih zadev ni primerno,
- vaţen je vtis in vpliv na sogovornika,
- oddajanje pozitivne energije ugodno vpliva na končni uspeh (Grant, 2004).
Moţina idr. (2002, str. 591–594) opisujejo več načinov reševanja konfliktov, in sicer:
Način izogibanja je tisti, ki ga uporabljajo osebe zato, ker se ţelijo iz konfliktne situacije
umakniti ali ostati nevtralni. Te osebe so običajno tiste, ki sporočila prenašajo nadrejenim,
podrejenim ali pa sodelavcem. Če je resnično prišlo do konfliktne situacije, potem takšno
vedenje ni primerno.
Način izogibanja pa je lahko ustrezen v nekaterih situacijah, na primer:
- če so konflikti manjši in bi bilo njihovo reševanje izguba časa;
- če za nastali konflikt ne pridobimo dovolj informacij;
- če nimamo moči za razrešitev konflikta (niţji menedţer ima manjši vpliv na dogajanje, ne
glede na to, ali mu je to všeč ali ne).
Način prilagajanja poudarja zadovoljevanje skupnih potreb in interesov. Za ta način
reševanja konfliktnih situacij je potrebna velika mera potrpeţljivosti. S tem načinom ostaja
problem nedotaknjen, saj s tem zagotovimo le dobro počutje udeleţencev.
Za kratek čas je način prilagajanja dober, in sicer:
- če so zaposleni vpleteni v potencialno močan čustveni konflikt in ga je potrebno omiliti;
- če dalj časa prevladujejo ostra nasprotja;
- če problemi niso povezani z delom in so bolj osebne narave.
Način prevladovanja uporabljamo takrat, ko ţelimo z močjo in prisilo prevladati nad
situacijo. Slabost tega konflikta je, da zadovolji samo eno stran, ki je udeleţena v konfliktu.
Menedţer, ki uporablja ta način, ţeli na vsak način zmagati, zato uporablja za dosego svojega
cilja groţnje, kazni in premeščanja.
Če ta način velikokrat uporabljamo, lahko to le škodi, v določenih organizacijskih strukturah
pa je ta način lahko primeren, in sicer:
- kadar okoliščine zahtevajo takojšno akcijo;
- kadar je potrebno zniţevanje zaposlenih in uvajati nova pravila;
- kadar moramo nekoga zaščititi pred drugim.
Način pristajanja na kompromise vodi k pogovoru in dogovoru. S tem obe strani poskušata
ţrtvovati nekaj interesov, da doseţeta kompromis.
Ta način uporabljamo:
- kadar ni mogoče doseči več, kot smo ţe dosegli;
- kadar pomeni, da s kompromisom obe stranki pridobita in nista na slabšem;
23
- kadar ena stran s svojimi predlogi blokira drugo.
Način dogovarjanja označuje skupno iskanje ustreznih rešitev. Zelo pomembno je, da osebe
med seboj sodelujejo, saj s tem odkrito obravnavamo konflikt, ga analiziramo in skušamo
najti najprimernejšo rešitev za nastalo konfliktno situacijo.
Ta način je primeren:
- kadar je dogovor ključni dejavnik za rešitev konflikta;
- kadar se je potrebno odločevati na podlagi razpoloţljivih informacij;
- kadar se vpleteni ne strinjajo samo glede sredstev ali poti, imajo pa skupne cilje.
Kako pristopamo k konfliktni situaciji, je odvisno tudi od našega predhodnega znanja in od
posameznikove drţe.
Negativna drţa
Beseda konflikt ima za veliko zaposlenih še vedno negativen predznak. To pomeni, da naj bi
beseda spominjala na prepire in sovraţnost. Tradicionalni menedţment poudarja, da je
konflikt nezaţelen in njegovi zagovorniki menijo, da se je mogoče konfliktnim situacijam
izogniti s pravilno izbiro zaposlenih in z natančnimi navodili, kaj se sme in kaj ne. Nevarnost
konflikta je največja takrat, ko menedţment prikrito ali odkrito spodbuja tekmovanje brez
kompromisov in doseganje ciljev na račun drugega. Zaposleni, ki so bili deleţni tega in so ţe
izkusili takšne konflikte, ţelijo v prihodnje pobegniti iz take situacije, svoje počutje pa kaţejo
z različnimi vedenjskimi znaki. Če smo v določeni situaciji nabiti s čustvi, lahko postanemo
tako zagreti, da pozabimo na potrebe drugih vpletenih in tako postane zmaga naš cilj namesto
vzajemne rešitve.
Pozitivna drţa
Pozitivni vidik konflikta vodi do sprememb in izboljšav. Tisti ljudje, ki sprejemajo pozitivno
drţo, dojemajo konflikt kot pogoj za doseganje svojih ciljev. Konflikti pozivajo zaposlene k
razmišljanju in prilagajanju, zato so zelo zaţeleni. Raziskovalci včasih poskrbijo, da pridejo
konflikti na plan, da jih lahko kasneje preučujejo. Če se menedţerji ne bojijo soočiti s
konfliktnimi situacijami, jim to pomaga, da najdejo primerne načine za spremembe in
napredek pri delu.
Nevtralna drţa
To lahko pojmujemo kot nekakšno nevtralno stanje, nekaj vmes med pozitivno in negativno
drţo. Po eni strani so konflikti zaţeleni, ker pridemo do mnenj drugih in celo do kakšnih
novih zamisli. Na drugi strani pa so konflikti nezaţeleni, saj povzročajo zamere in
neprijetnosti. Nekateri posamezniki menijo, da z nevtralno drţo lahko hitro doseţemo
pozitivne učinke in celo zniţamo negativne učinke konfliktnih stanj (Moţina idr., 2002, str.
585).
24
4 PREDSTAVITEV PODJETJA X
Z računovodstvom, vodenjem poslovnih knjig in davčno zakonodajo imajo ţe večletne
izkušnje. Podjetje je razvojno naravnano in vseskozi stremijo k povečevanju kvalitete in
zadovoljstvu strank. Njihov cilj je, da se vseskozi širijo in povečujejo število strank, ki bodo
zadovoljne z njihovim delom, zato je na prvem mestu izobraţevanje kadrov in iskanje vedno
več ljudi, ki bodo delali zanje in ki bodo njihovo kvaliteto še izboljšali, hkrati pa ţelijo
povečevati število kvalitetnih zunanjih in notranjih sodelavcev. Ponujajo širok spekter
kvalitetnih storitev, ki jih spremljajo dobre reference.
Pri izvajanju računovodskih storitev je zelo pomembno, da naročnik zaupa računovodskemu
servisu in osebju, ki je v servisu zaposleno. Zaposleni se udeleţujejo različnih seminarjev s
področja računovodstva, komunikacije, bontona in vzpostavljanja stikov, da bi se strankam
čim bolj pribliţali.
Glavna dejavnost druţbe so računovodske storitve. Na prvem mestu so stranke in njihove
ţelje, zato omogočajo tudi prehod med enim in drugim računovodskim servisom. Če se
stranka odloči, da bo vodenje poslovnih knjig prepustila podjetju, pričnejo z načrtovanjem
prenosa poslovanja skupaj s stranko takoj, da uskladijo vse podrobnosti in začnejo takoj
nemoteno poslovati naprej.
Računovodsko podjetje nudi storitve za vse pravne organizacije, fizične osebe, organizacije in
društva. Podjetje nudi pomoč tudi mladim poslovneţem oziroma tistim, ki ţelijo to postati. V
ţelji po čim laţjem začetku samostojne poslovne poti podjetje ponuja rešitev, s katero bo
vsem mladim podjetnikom in novo nastajajočim podjetjem, predvsem na področju Koroške,
ponudilo brezplačno svetovanje in pomoč pri izdelavi projektov ter dokumentacije. Ţe od
nekdaj velja rek, ki pravi, da se vsaka gradnja mora začeti pri temeljih. Iz prakse poznamo
veliko primerov, ko se prav napake, ki jih mladi podjetniki naredijo čisto na začetku odpiranja
podjetij in poslovne poti, izkaţejo tudi za usodne.
4.1 Ustanovitev podjetja X
Podjetje je bilo ustanovljeno leta 2007 z osnovno dejavnostjo vodenjem poslovnih knjig.
Najprej je bila v podjetju zaposlena ena oseba, ki je vodila poslovne knjige nekaj več kot
dvajsetim strankam. Z dobrim in kvalitetnim delom ter seveda z najboljšim oglaševanjem »od
ust do ust« je podjetje pridobivalo nove stranke, povečeval se je obseg dela, zato so dodatno
zaposlili osebe, ki so izučene na področju računovodstva, so komunikativne in se znajdejo v
različnih situacijah. Danes ima podjetje več kot sto strank, katerim vodijo poslovne knjige.
Podjetje se ţeli v prihodnje usmeriti tudi v poučevanje in izvajanje seminarjev.
25
4.2 Predstavitev poslovnega partnerja
Ne glede na to, ali je podjetje malo ali veliko, je pritisk konkurence pri vseh enako prisoten,
saj stranke zahtevajo hiter odziv in prilagodljivost podjetja. Zato se je podjetje odločilo, da
strankam ponudi dostop do strankinih podatkov kadarkoli in začne sodelovati s partnerjem, ki
to ponuja. Program je dostopen z vsake lokacije, potrebno je le, da je omogočen dostop do
interneta. Stranke podjetja imajo svoje uporabniško ime in geslo in na ta način lahko
kadarkoli spremljajo spremembe. Velika prednost je tudi nenehno vzdrţevanje in
posodabljanje računovodskih programov s strani dobavitelja. Program je dostopen z vsake
lokacije, če imajo stranke dostop do interneta. To pomeni, da lahko stranke program
uporabljajo doma, v sluţbi ali celo pri njihovih strankah, med seboj pa lahko poveţejo več
poslovnih enot na različnih lokacijah. Program deluje tudi v vsakem internetnem brskalniku,
zato se za uporabo ne potrebuje nobene predhodne namestitve.
Preko interneta stranke vedno uporabljajo najnovejšo verzijo programa. Vsakič, ko se
spremeni zakonodaja, bo stranke v programu ţe čakala nova verzija z vsemi potrebnimi
prilagoditvami. Za vsakogar, ki zna uporabljati računalnik in brska po internetu, bo uporaba
programa zelo preprosta. Prav tako pa stranka ne potrebuje predhodnega računovodskega
znanja. Program vsebuje tudi podrobno pomoč, kjer se lahko najdejo odgovori na vprašanja,
delovanje je hitro, uporaba pa je preprosta.
Vsi podatki so zaščiteni in so na voljo le tistim, ki jim stranka zaupa uporabniško ime in
geslo. Program je zasnovan tako, da stranko samodejno obvaruje pred nekaterimi pogostimi
napakami. Zaradi več in bolj preglednih podatkov, ki so spravljeni na enem mestu, so
poslovne odločitve laţje in pravilnejše.
4.3 Poslanstvo in vizija razvoja
V podjetju ţelijo s pravilno karakterno in osebnostno ter strokovno izbiro vzpostaviti
dolgotrajen partnerski odnos, ki bo vreden medsebojnega zaupanja. V vsakem trenutku ţelijo
ponuditi kvalitetno storitev, zato bodo še naprej temeljito delali na izobraţevanju obstoječega
kadra.
Podjetje ţeli postati vodilni računovodski servis v regiji, ki bo namenjen malim in srednje
velikim podjetjem. Povezati se ţelijo z drugimi računovodskimi servisi za odlično servisiranje
večjih podjetij ter kvalitetno svetovanje na vseh področjih davčne in računovodske
zakonodaje.
26
5 REŠEVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU X
5.1 Cilji in namen raziskave
Glede na to, da se iz leta v leto število strank v podjetju veča, lahko sklepamo, da so obstoječe
stranke z našo ponudbo zadovoljne in da med njimi in zaposlenimi ne prihaja do ključnih
oziroma pogostih konfliktnih situacij. Trenja se pojavijo takrat, ko uporabnikom ne deluje
internetna povezava, oziroma ko naš poslovni partner, od katerega smo tudi mi nekako
odvisni, preureja svoj program, oziroma naleti na kakšne napake na streţniku. V podjetju so
prav zato ţeleli priti do informacij, kdaj prihaja do konfliktnih situacij ter s kom in zakaj
prihaja do konfliktov.
Z anketnim vprašalnikom ţeli podjetje pridobiti realne podatke pri obstoječih strankah z
naključnim vzorčenjem.
5.2 Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca
Podjetje X je zanimalo, kolikokrat pride do konfliktnih situacij s stranko in zaposlenimi ter
poslovnimi partnerji. Zadovoljstvo stranke je namreč na prvem mestu in s pomočjo anket in
analiz lahko pridemo do realnih ocen in mnenj. Na podlagi odgovorov in analize anketnega
vprašalnika lahko podjetje v prihodnje veliko stvari izboljša in naredi storitve še privlačnejše
in kvalitetnejše. Zelo pomembno pa je tudi mnenje uporabnikov, saj upoštevanje pripomore k
dobremu poslovanju. Izbrali smo naključne stranke v podjetju.
Anketni vprašalnik je bil narejen kot anonimni vprašalnik. Predpostavljali smo, da se stranke,
kljub anonimnosti, včasih odločijo oziroma odgovorijo drugače, kot bi v resnici. Anketirala
sem 100 strank podjetja X. Od tega je na anketni vprašalnik odgovarjalo 55 oseb moškega
spola in 45 oseb ţenskega spola. Strankam sem ponudila ţe vnaprej podana vprašanja, torej
zaprt tip ankete, in polodprta vprašanja, kjer je stranka lahko napisala svoje mnenje.
5.3 Anketa med strankami
Anketirala sem 100 naključno izbranih strank podjetja X, da bi prišla do odgovora, kako
stranke razumejo konfliktno situacijo in kako jo najbolje razrešimo, če do nje pride.
27
Opis vzorca
Slika 5.1: Starost
Anketirala sem 45 strank, starih med 30 in 45 let, 32 strank, starih med 15 in 30 let ter 23
strank, starih več kot 45 let.
Slika 5.2: Opredelitev spola
55 anketiranih oseb je moškega spola, 45 oseb pa je ţenskega spola.
32 %
45 %
23 %
15-30 let 30-45 let več kot 45 let
45 % 55 %
ţenski moški
28
Slika 5.3: Opredelitev stopnje izobrazbe
8 anketirancev ima dokončano osnovno šolo, 17 poklicno šolo, 25 srednjo šolo in 31 višjo
šolo. Izmed vseh anketirancev jih ima 12 visoko šolo, 7 pa magisterij. Nihče izmed
anketirancev nima dokončanega doktorata.
Empirični podatki
Slika 5.4: Kako pogosto se v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu znajdete v konfliktni
situaciji?
Kar 64 anketirancev se v vsakdanjem ţivljenju znajde v konfliktni situaciji, 22 redko in 14
pogosto, eden pa zelo pogosto. Nihče ni navedel, da se nikoli ne znajde v konfliktni situaciji.
8 % 17 %
25 % 31 %
12 %
7 %
Osnovna šola Srednja šola (IV) Srednja šola (V) Višja šola
Visoka šola Magisterij Doktorat
22%
63%
14%
1%
nikoli redko občasno pogosto zelo pogosto
29
Slika 5.5: Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju?
Kar 52 anketirancev je bilo takoj zadovoljnih z referentom, 32 si mnenje ustvari po
določenem času, 13 jih je mnenja, da ljudi ne presoja dobro, 3 pa o ljudeh nimajo posebnega
mnenja. Nihče ni odgovoril, da jim referent na prvi vtis ni bil všeč ali napisal svojega mnenja.
Slika 5.6: Kako reagirate, ko pride do konfliktne situacije?
Več kot polovica anketirancev (54) konflikt poskuša mirno rešiti, 24 jih konflikte po navadi
rešuje mirno in se le izjemoma razburi, 15 jih konflikte obide, če je le to mogoče, 4 navajajo,
da ljudem po navadi dokaţejo, da se motijo, 3 anketirance pa konflikt zelo razburi.
52 % 32%
13 % 3 %
takoj sem bil zadovoljen prvi vtis mi ni bil všeč
mnenje si ustvarim po določenem času ljudi ponavadi ne presojam dobro
o ljudeh nimam posebnega mnenja
54 %
24 %
3 %
15 % 4 %
konflikt poskušam mirno rešiti
ponavadi konflikte rešujem mirno, le izjemoma se razburim
konflikti me zelo razburijo
če je le mogoče, konflikte obidem
ponavadi ljudem dokaţem, da se motijo
30
Slika 5.7: Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom?
Največ anketirancev (58) nikoli ne prihaja v konflikt z referentom, 24 anketirancev se redko
znajde v konfliktni situaciji, 15 jih je navedlo, da se to zgodi občasno, 3 navajajo, da je to
pogosto, nihče pa ni odgovoril, da do konfliktnih situacij z referentom prihaja zelo pogosto.
Slika 5.8: Ali je konflikt nastal…?
Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konflikti situaciji s svojim referentom, jih je 25 (60
%) mnenja, da konflikt nastane zaradi neustrezne komunikacije na eni izmed vpletenih strani,
16 (38 %) jih je mnenja, da do konflikta pride zaradi čustvene obremenjenosti zaposlenega v
podjetju, 1 (2 %) pa meni, da je to zaradi njegove čustvene obremenjenosti.
58% 24%
15%
3%
nikoli redko občasno pogosto zelo pogosto
60 %
2 %
38 %
zaradi neustrezne komunikacije (ena od vpletenih strani)
zaradi čustvene obremenjenosti, ki je prišla z vaše strani
zaradi čustvene obremenjenosti, ki je prišla s strani zaposlenega v podjetju
31
Slika 5.9: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili
zadovoljni z razrešitvijo?
Od 42 anketirancev, ki so ţe bili v konfliktni situaciji z referentom v podjetju, jih vseh 42
navaja, da so bili z razrešitvijo konfliktne situacije zadovoljni.
Slika 5.10: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v
dani situaciji še pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače?
Od 42 anketirancev jih je 33 (79 %) odgovorilo, da bi konkretni napotki za rešitev pripomogli
k boljši razrešitvi konfliktne situacije, 9 (21 %) jih meni, da bi k temu pripomoglo več
razlage. Nihče izmed 42 anketirancev ni odgovoril, da bi prijaznejši pristop pripomogel k
boljši razrešitvi konfliktne situacije in nihče ni podal svojega mnenja.
100 %
da ne
21 %
79 %
več razlage prijaznejši dostop konkretni napotki za rešitev drugo
32
Slika 5.11: Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X.
Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konfliktni situaciji s svojim referentom, jih je
največ, in sicer 32 (76 %), mnenja, da so vzroki za nastanek konfliktov zaradi teţav z
računalnikom, 7 (17 %) jih meni, da je vzrok neustrezna komunikacija, 2 (5 %) sta mnenja, da
je za to kriva napaka zaposlenega, 1 (2 %) pa je navedel, da je bil vzrok za nastanek
konfliktne situacije v napačnem razumevanju situacije na obeh straneh. Nihče izmed
anketirancev ni navedel, da bi bili vzrok neprijaznost zaposlenega ali močna negativna čustva,
ki jih doţivljajo, ko ne poteka vse gladko. Prav tako nihče ni navedel, da bi bil vzrok
premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje ali pomanjkanje informacij.
Slika 5.12: Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim
referentom?
5 % 17 %
76 %
2 %
napaka zaposlenega
premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje, pomanjkanje informacij
naustrezna komunikacija
teţave z računalnikom
drugo
12 % 2 %
64 %
12 %
10 %
zaposlenemu skušam pojasniti, da je moje mnenje pravilno
takšne situacije me zelo razburijo in zadeve rešujem zelo glasno
zadeve rešujem povsem mirno, povem, kaj je problem in pustim referentu, da najde rešitev
ponavadi se umaknem, popustim ali za reševanje naprosim kakšnega sorodnika
takoj zahtevam nadrejenega in zahtevam, da reši problem
33
Največ anketirancev navaja (27), da zadeve rešujejo povsem mirno in povedo, kaj je problem
ter pustijo referentu, da najde rešitev. 5 (12 %) anketirancev se po navadi umakne, popusti ali
pa za reševanje konflikta naprosi kakšnega sorodnika, prav tako 5 anketirancev pa
zaposlenemu poskuša pojasniti, da je njegovo mnenje pravilno. 4 anketiranci (10 %) takoj
zahtevajo nadrejenega za rešitev nastalega problema, 1 (2 %) anketiranca pa takšne situacije
zelo razburijo in zadeve rešuje zelo glasno.
Slika 5.13: Ali je na podlagi konflikta…?
Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konfliktni situaciji s svojim referentom, jih je kar
37 (88 %) mnenja, da se je na podlagi konflikta njihovo zaupanje v podjetje še povečalo, 5
(12 %) pa jih meni, da se je odnos po razrešitvi še okrepil. Nihče ni navedel, da je nastala
nerešljiva situacija ali da so zaradi konfliktne situacije prekinili sodelovanje s podjetjem.
Slika 5.14: Katera od naštetih lastnosti je najpomembnejša pri reševanju konfliktov?
12 %
88 %
nastala nerešljiva situacija
se je po razrešitvi odnos še okrepil
se je zaradi konfliktov prekinilo poslovanje s podjetjem
se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve
57 %
15 %
1 %
21 %
6 %
potrpeţljivost logično mišljenje
proţnost, prilagodljivost impulzivnost
drugačen pristop, inovativnost sposobnost poslušanja
prijaznost
34
Izmed vseh anketirancev jih je 57 mnenja, da je potrpeţljivost tista lastnost, ki je
najpomembnejša pri reševanju konfliktov, 21 jih meni, da je to sposobnost poslušanja, 15 jih
navaja, da je ta lastnost proţnost in prilagodljivost, 6 jih je mnenja, da je ta lastnost prijaznost,
1 pa meni, da sta drugačen pristop in inovativnost pomembni lastnosti pri reševanju
konfliktov.
Slika 5.15: Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije?
Izmed vseh anketirancev jih je največ mnenja (39), da je bolje, da so o moţnosti nastanka
konfliktne situacije vnaprej obveščeni, 33 jih navaja, da naj referent napako odpravi in s tem
ne obremenjuje stranke, 28 pa jih je odgovorilo, da je najprimernejša rešitev soočenje z
odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo.
5.4 Razprava
Anketo sem izvedla v podjetju X, ki se ukvarja z računovodskimi storitvami. Analizirala sem
stranke podjetja, in sicer 55 moških in 45 ţenskih oseb. Glede na rešen anketni vprašalnik sem
poskušala ugotoviti, če zastavljene hipoteze drţijo.
Iz odgovorov lahko sklepam, da se več kot polovica anketirancev (64) občasno znajde v
konfliktni situaciji v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu (Slika 5.4, str. 36), kar je dobro glede
na prebrano literaturo, saj so konflikti zelo dobrodošli, če se tudi pravočasno rešijo. Nekateri
se pogosto znajdejo v konfliktni situaciji, drugi zelo pogosto. V vsakdanjem ţivljenju je
prisotnost konfliktov zelo dobrodošla, saj lahko na ta način slišimo različna mnenja
posameznikov in se naučimo sodelovanja z ljudmi in sklepanja kompromisov.
Zanimalo me je tudi, kakšen je bil prvi vtis strank ob srečanju z referentom v podjetju. Več
kot polovica, to je 52, jih je odgovorila, da so bili takoj zadovoljni z referentom v podjetju
28 %
33 %
39 %
soočenje z odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo
referent naj napako odpravi in s tem ne obremenjuje stranke
bolje, da sem o moţnosti nastanka konfliktne situacije vnaprej obveščen
drugo
35
(Slika 5.5, str. 37). To je za podjetje zelo dober rezultat, saj so dobili potrditev, da se referenti
ţe na prvem srečanju zelo potrudijo za stranko. Ostali si mnenje ustvarijo po določenem času,
nekaj jih meni, da niso prava oseba za ocenjevanje in presojanje, nekateri pa o ljudeh nimajo
posebnega mnenja.
Izmed anketiranih oseb jih 54 (Slika 5.6, str. 37) poskuša konflikt rešiti mirno in brez
razburjanja, 24 anketirancev pa se izjemoma tudi razburi. Zanimivo je tudi, da se nekaj
anketiranih oseb konfliktom raje izogne oziroma jih obidejo, iz česar lahko sklepam, da se
raje izognejo konfliktni situaciji, kot pa da so v njej neposredno vpleteni.
Glede na dobljene podatke lahko sklepam, da stranke ne prihajajo pogosto v konfliktno
situacijo z referentom oziroma pri več kot polovici anketirancev do tega sploh še ni prišlo
(Slika 5.7, str. 38). 24 anketirancev se redko znajde v konfliktu, 15 občasno, 3 pa pogosto.
Zanimivo je, da nihče izmed anketirancev ni odgovoril, da so konflikti z referentom zelo
pogosti. Za podjetje je to dober rezultat, saj se zaposleni trudijo, da bi na najboljši način
ustregli stranki in ji svetovali tako, da bo zadovoljna.
25 izmed tistih anketirancev, ki so se ţe bili v konfliktu s svojim referentom, jih je mnenja, da
je neustrezna komunikacija povod za nastanek konfliktov, 16 jih meni, da je to zaradi
čustvene obremenjenosti, ki prihaja s strani zaposlenega v podjetju, 1 pa navaja, da je to
zaradi čustvene obremenjenosti njih samih (Slika 5.8, str. 38).
Vodilne v podjetju je zanimalo tudi, kako so z razrešitvijo konfliktne situacije zadovoljni tisti,
ki so bili v njej ţe vpleteni, zato se nanje veţe naslednjih pet vprašanj. Vseh 42 (Slika 5.9., str.
39) anketirancev, ki so ţe bili udeleţenci v konfliktni situaciji, je odgovorilo, da so bili z
rešitvijo zadovoljni. Sklepam lahko, da se zaposleni v podjetju zavedajo, da je stranka na
prvem mestu in da z njo tudi tako ravnajo.
Pri polodprtem vprašanju nas je zanimalo, kaj bi v dani konfliktni situaciji še pomagalo k
boljši rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali, da bo rešeno drugače. Od tistih anketirancev, ki so se
ţe srečali s konfliktno situacijo s svojim referentom, jih je največ, to je 33, odgovorilo, da bi k
rešitvi najbolje pripomogli konkretni napotki, ostali pa menijo, da bi bilo potrebne več
razlage. Nihče ni odgovoril, da bi morali referenti biti prijaznejši, prav tako pa nihče ni podal
svojega mnenja, čeprav je vprašanje to ponujalo (Slika 5.10., str. 39). Sklepam lahko, da so
stranke zadovoljne s prijaznostjo referenta in da ne bi kaj dodajale oziroma spreminjale. Iz
odgovorov lahko razberemo, da mora podjetje še bolj konkretno in še z več razlage pristopiti
k reševanju konfliktnih situacij, saj bodo stranke le na ta način še bolj zadovoljne.
Stranke smo spraševali tudi po problemu, ki je privedel do konfliktne situacije, da se lahko
referenti kasneje orientirajo po dobljenih odgovorih in tudi drugače reagirajo, da do konfliktne
situacije sploh ne bi prišlo. Vprašanje je bilo polodprtega tipa, da so lahko anketiranci izrazili
tudi svoje mnenje, če nič izmed naštetega ni ustrezalo njihovemu razmišljanju. En anketiranec
36
je zato izrazil svoje mnenje in je napisal, da je bilo za nastanek konfliktne situacije krivo
napačno razumevanje obeh strani (Slika 5.11, str. 40). Ugotovila sem, da jih je največ mnenja,
da so za nastanek konfliktne situacije krive teţave z računalnikom. Ker je program, ki ga
stranka uporablja, narejen izključno za uporabo preko spleta, ni presenetljivo, da so stranke
odgovorile, da so zaradi teţav z računalnikom, ki pa so lahko raznovrstne, prišle v konflikt z
referentom. Če so imele stranke teţave z računalnikom in posledično niso imele dostopa do
programa, jim tudi referent ni znal pomagati, saj je internet glavno vodilo programa. Prav
zaradi tega je lahko prišlo do konfliktne situacije. 2 anketiranca sta odgovorila, da je bila za
konfliktno situacijo kriva napaka zaposlenega. Sklepam lahko, da so stranke v večini
zadovoljne z referenti, motijo pa jih teţave z dostopom do spleta.
Na vprašanje, na kakšen način poskušajo reševati konflikte situacije z referentom, je največ
anketirancev, to je 27, odgovorilo, da pustijo referentu, da najde rešitev, sami pa ostajajo
povsem mirni. Enega anketiranca konfliktne situacije zelo razburijo in je ob reševanju zelo
glasen, torej povzdigne glas. Ostali anketiranci vztrajajo pri svojem mnenju kot edinem
pravilnem in to ţelijo pojasniti tudi referentu, drugi se po navadi umaknejo, popustijo ali pa za
reševanje poprosijo kakšnega sorodnika, spet drugi pa takoj zahtevajo nadrejenega, saj ţelijo
nastalo konfliktno situacijo takoj rešiti z njim. Nihče izmed anketirancev pa ni napisal svojega
mnenja, čeprav je bilo vprašanje polodprto (Slika 5.12, str. 40). Sklepam lahko, da so
posamezniki različni in vsak rešuje konflikt na svoj način, zato morajo biti zaposleni na tem
področju zelo izurjeni, da znajo ugoditi in pomagati vsakemu posamezniku.
Zanimalo nas je tudi, kakšen je bil odnos po končanem konfliktu med podjetjem in strankami.
Največ, kar 37 od 42, jih je odgovorilo, da se je na podlagi rešenega konflikta njihovo
zaupanje v podjetje še povečalo, nekaj pa jih meni, da se je odnos še bolj okrepil. Nihče ni
odgovoril, da je nastala nerešljiva situacija ali da so zaradi takšne situacije prekinili
sodelovanje s podjetjem (Slika 5.13., str. 41). Sklepam lahko, da je konfliktna situacija včasih
dobrodošla, saj tako podjetje tudi pridobiva na zaupanju.
Vseh 100 anketirancev smo vprašali, katera lastnost je najpomembnejša pri reševanju
konfliktov. Več kot polovica, to je 57, strank meni, da je najpomembnejša lastnost
potrpeţljivost, 21 jih je mnenja, da je to sposobnost poslušanja. Ostali menijo, da so to
prijaznost, proţnost in prilagodljivost ter drugačen pristop in inovativnost. Nihče pa ni
odgovoril, da je najpomembnejša lastnost pri reševanju konfliktov logično razmišljanje in
impulzivnost (Slika 5.14, str. 41). Ker so posamezniki, ki so odgovarjali na vprašanja,
raznoliki, je bilo pričakovano, da bodo tudi odgovori različni.
Anketiranci so odgovarjali tudi na vprašanje, kakšna bi bila zanje najprimernejša rešitev
konfliktne situacije. Ugotovila sem, da jih 39 meni, da bi bili radi vnaprej obveščeni o
moţnostih nastanka konfliktne situacije, drugi so mnenja, da naj se napaka odpravi, ne da bi
se s tem obremenjevala tudi stranka. Čeprav je bilo vprašanje polodprto, torej so lahko
anketiranci podali svoje mnenja, tega ni storil nihče. 28 anketirancev pa je bilo mnenja, da je
37
najprimernejša rešitev, da se z odgovornostjo soočijo vsi, ki so v konfliktno situacijo tudi
vpleteni (Slika 5.15., str. 42).
5.5 Intervju s poslovnim partnerjem
Opravila sem intervju z najpomembnejšim poslovnim partnerjem, ki lahko vpliva na nastale
konfliktne situacije in na njihove pozitivne ali negativne rešitve. Postavila sem naslednja
vprašanja in dobila sledeče odgovore:
1. Kako vaši stranki, kupcu, uporabniku zagotovite, da bo čim manj prihajalo do napak
pri vašem programu?
»Pri nas se trudimo, da do napak ne bi prihajalo. Zaposleni so strokovnjaki na svojem
področju in vse morebitne teţave hitro razrešijo. Če pa ţe pride do teţav, smo strankam na
voljo preko telefona ali e-pošte. Pred podpisom pogodbe strankam obrazloţimo, kakšno je
naše poslovanje in na kaj morajo biti pozorni pri uporabi programa.«
2. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji s stranko?
»Pri nas se trudimo, da do konfliktne situacije ne prihaja pogosto. Strankam pred podpisom
pogodbe oziroma pred uporabo našega programa razloţimo, do kakšnih situacij lahko prihaja.
Do konfliktnih situacij ne prihaja pogosto, saj poskušamo vse rešiti mirno, kar pa ne pomeni,
da do njih sploh ne prihaja. Seveda se zgodi tudi to, da pride do konfliktne situacije med
stranko in nami, zaradi najrazličnejših vzrokov. Stranka nas pokliče, ko ţeli obrazloţitev
teţave, na katero je naletela, naši strokovnjaki pa jo vodijo do rešitve.«
3. Kakšni so, po vašem mnenju, najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij?
»Najpogostejši vzrok, da prihaja do konfliktnih situacij, je, da stranka nima urejenega dostopa
do internetnega omreţja. Naš program namreč deluje tako, da stranka, kjerkoli je, lahko
dostopa do programa, če je priključena na internetno omreţje. Stranke nas pokličejo tudi
takrat, ko ne znajo uporabljati nove aplikacije ali po nesreči zbrišejo določene podatke. Takrat
jim naši strokovnjaki svetujejo, kako lahko te teţave razrešijo. Seveda jim svetujemo tudi to,
da se naj najprej obrnejo na njihovega referenta, če je teţava lahko rešljiva najprej z njihove
strani, na primer, če so teţave nastale zaradi neznanja uporabe programa. Naši zaposleni se
trudijo, da se s stranko dobro sporazumevajo, saj je lahko včasih tudi neustrezna komunikacija
povod za konflikt.«
4. Kakšni so vaši predvideni načini za odpravljanje motenj in jamstvo kvalitete?
»Pri nas so zaposleni strokovnjaki, ki skrbijo, da do motenj ne bi prihajalo. Če pa do motenj
vseeno pride, jim poskušamo pomagati preko telefona oziroma odgovoriti preko e-pošte. Za
svoje delo jamčimo z našimi zaposlenimi, ker ti ustvarjajo naš program. Zaposlene imamo
tudi strokovnjake z določenega področja, ki vsakodnevno spremljajo spremembe in novosti na
trgu v tej stroki in podatke posredujejo naprej računalniškim strokovnjakom. Seveda pa smo
38
včasih nemočni, ko pride vmes »višja sila«, takrat poskušamo stranke pomiriti in čim prej
rešiti nastalo teţavo.«
5. Kaj naj bi bile postavke, ki jih lahko mi ponudimo našim strankam ob uporabi vašega
programa, da do konfliktnih situacij ne bi prihajalo, oziroma bi jih bilo čim manj?
»Pred sklepanjem pogodbe s stranko je potrebno vse razloţiti. Le na tak način lahko zaščitimo
svoje delovanje in stranki zagotovimo vse, kar je zapisano v pogodbi. Ker program temelji na
uporabi internetnega omreţja, je zelo pomembno, da stranko na to predčasno opozorimo.
Stranki dodelimo uporabniško ime in geslo in ob rednem plačilu zagotovimo nemoteno
delovanje programa. Stranki obrazloţimo, da lahko prihaja do motenj, ko se program
posodablja, tukaj je pomembna tudi dobra komunikacija.«
6. Na kak način zagotavljate odpravo teţav?
»Našim strankam, kupcem in poslovnim partnerjem smo na voljo za vsa vprašanja in za
reševanje tehničnih napak. Lahko nas pokličejo preko telefona, kjer jim pomagamo rešiti
nastalo teţavo in poskušamo upoštevati njihovo mnenje, saj je za nas stranka na prvem mestu.
Poleg telefonskega kontakta smo jim na voljo tudi direktno preko našega programa, kjer lahko
pošljejo sporočilo ali pa ga enostavno pošljejo po e-pošti.«
7. Nam lahko naštejete nekaj najpogostejših teţav, ki povzročajo konfliktne situacije pri
vašem poslovanju?
»Najpogostejše teţave nastanejo takrat, ko stranka nima nemotenega dostopa do internetnega
omreţja, kar pa je zelo pomembno za delovanje našega programa. Lahko pa pride tudi do
teţav, če stranka ne prebere pogodbe, ki jo je sklenila z nami oziroma z našim poslovnim
partnerjem, v kateri so jasno opredeljene motnje, ki lahko nastanejo, in sicer počasno
delovanje programa pri posodabljanju, motnje na omreţju itd.«
8. Kakšni so obvezni napotki, ki naj bi jih dali naši stranki, da se izognemo konfliktnim
situacijam zaradi predvidljivih in neizogibnih motenj v sistemu?
»Zelo pomembno je, da stranki pred uporabo programa posredujete vse potrebne informacije
o delovanju in nato še uporabniško ime in geslo. Stranka se mora zavedati, da je dostop do
programa mogoč 24 ur na dan, pomoč pa v času delovnega časa vašega podjetja. Če prihaja
do konfliktnih situacij med vami in stranko, se lahko obrnete na nas, da stranki obrazloţimo,
zakaj prihaja do določenih teţav.«
5.6 Analiza rezultatov intervjuja
Intervju sem izvedla s poslovnim partnerjem, ki je s podjetjem zelo tesno povezan, saj stranke
uporabljajo njihov program. V podjetju smo ţeleli izvedeti, kako lahko našim strankam
zagotovimo, da bo program deloval brezhibno, do kakšnih napak lahko prihaja in kako to
obrazloţiti stranki. Prav tako nas je zanimalo, kolikokrat pride direktno do konfliktne situacije
med njimi in njihovimi uporabniki.
39
Ugotovila sem, da se tudi pri našem poslovnem partnerju zelo trudijo, da do konfliktnih
situacij ne bi prišlo. Na področju računovodstva in računalništva imajo zaposlene
strokovnjake, ki vseskozi skrbijo, da so podatki aţurni, funkcionalnost pa brezhibna. Prav
tako ţelijo vse teţave rešiti preko telefona ali pa preko e-pošte v najkrajšem moţnem času
tako, da sta zadovoljni obe strani. Zanimivo je, da do konfliktnih situacij med njimi in stranko
ne prihaja pogosto, ena izmed moţnosti je tudi ta, da stranki ţe na začetku razloţijo, da lahko
pri uporabi prihaja do določenih napak. Velikokrat je za nedelovanje programa kriv neurejen
dostop do interneta, se je pa tudi ţe zgodilo, da je bila napaka na streţniku – te napake pa ţal
ni mogoče predvidevati vnaprej.
5.7 Predlogi za uspešno reševanje konfliktov
Glede na izpolnjen anketni vprašalnik lahko sklepam, da so stranke zadovoljne s poslovanjem
podjetja, saj do konfliktnih situacij ne prihaja ravno pogosto. Več kot polovica strank je bila
takoj zadovoljnih, ko se je srečala z referentom v podjetju. Poleg tega sem mnenja, da je
potrebno še bolj delati na pristopu do stranke, se izobraţevati na področju komunikacije in
odnosa do strank, saj bo podjetje le na ta način ustvarilo dober vtis in stranko kasneje tudi
obdrţalo.
Ker se veča število strank, se mora podjetje prilagoditi nenehnim pritiskom. Glede na
finančno stanje bi moralo podjetje razmisliti o zaposlitvi novih sodelavcev, s katerimi bi lahko
nemoteno zadovoljevali kupce in bi jim bili na voljo, ko jih potrebujejo. Dostopnost osebja bi
se tako povečala, zadovoljstvo strank bi bilo večje, posledično pa do nastanka konfliktnih
situacij ne bi prihajalo pogosto.
Nekatere stranke imajo več vprašanj in naletijo na več teţav, zato ţelijo tudi hitrejše
odgovore. Dobro bi bilo, če bi podjetje uvedlo uradne ure, kjer bi bili strankam na voljo in se
bi jih lahko v celoti posvetili in razrešili vse nejasnosti. Zaposleni bi si lahko, poleg svojega
rednega dela, organizirali čas, ki bi bil namenjen svetovanju in bi se vsakemu lahko posvetili
najbolje in s tem zmanjšali nastanek konfliktnih situacij, saj bi si za stranko vzeli čas in se z
njo pogovorili o teţavah, ki jo mučijo. Prav tako bi te ure pripomogle k povečanju števila
novih strank, saj bi jim tako še bolj pribliţali podjetje in storitve, ki jih ponujajo.
40
6 UGOTOVITVE
Z anketo in študijo literature sem pridobila podatke, ki sem jih iskala. Ţelela sem ugotoviti, ali
hipoteze, ki sem si jih zastavila na začetku naloge, drţijo.
Ugotovila sem, da lahko Hipotezo 1: Konflikt je normalen pojav, ki ne prinaša samo slabih
posledic, potrdim na podlagi literature, saj ima konflikt tudi pozitivne posledice in ne samo
negativnih. Prav tako sem jo potrdila s pomočjo anketnega vprašalnika (Graf 5.13, str. 41), saj
stranke navajajo, da se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve, nekateri pa so
mnenja, da se je po razrešitvi njihov odnos do podjetja še okrepil. Iz tega lahko sklepam, da
so uporabniki ugotovili, da podjetje ne dela samo v svoj prid temveč tudi za dobro stranke.
Prav zaradi tega je lahko konflikt tudi pozitivna posledica, saj se zaupanje v podjetje
povečuje.
Hipotezo 2: Za nastanek konfliktne situacije je najpogosteje krivo neustrezno komuniciranje
in močna čustvena obremenjenost udeležencev sem potrdila s študijem literature. Za konflikt
je lahko kriva tudi čustvena obremenjenost vpletenih, ki se lahko hitro izkaţe kot izţetost in
nemoč. Neustrezna komunikacija prav tako pripomore k nerazumevanju med udeleţenci, zato
prihaja do konfliktnih situacij. To sem podkrepila tudi z anketnim vprašalnikom (Graf 5.8.,
str. 38), s pomočjo katerega sem ugotovila, da stranke navajajo, da je konfliktna situacija
nastala zaradi neustrezne komunikacije ene od vpletenih strank in čustvene obremenjenosti, ki
je prišla s strani zaposlenega v podjetju, le eden navaja, da je do nastale situacije prišlo zaradi
čustvene obremenjenosti z njegove strani. Ker je čustvena obremenjenost teţko določljiva,
menim, da so stranke izrazile svoje mnenje za ta odgovor na podlagi subjektivnega
razmišljanja, saj je teţko oceniti, ali je nasprotna stran čustveno obremenjena ali ne. To lahko
sklepamo le zase, saj človek sam najbolje ve, kdaj je čustveno najbolj obremenjen. Konkretno
je na to vprašanje odgovorila ena stranka, ki je navedla, da je za nastanek konflikta kriva
čustvena obremenjenost z njene strani.
Hipotezo 3: Na zadovoljstvo in zmanjševanje konfliktnih situacij vpliva kvaliteta zagotovljenih
storitev ter jasna komunikacija med poslovnim partnerjem, izvajalcem in uporabnikom,
potrjujem na podlagi ankete (Graf 5.11, str. 40), saj več kot polovica strank, ki so se ţe znašle
v konfliktni situaciji z referentom v podjetju, navaja, da je problem, ki je privedel do
konflikta, ravno neustrezna komunikacija. Stranke navajajo tudi, da se pojavijo problemi tudi,
kadar imajo teţave z računalnikom. Na podlagi izkušenj ravno tukaj prihaja do glavnih
konfliktov, saj stranke včasih ne ločijo, kaj je storitev in do katere meje jo lahko
zagotavljamo, in kje nastopi meja, ko nastanejo teţave pri stranki zaradi tehnične opreme, kot
je na primer računalnik. Če v tem primeru ni konkretne in jasne komunikacije, lahko pride do
nezadovoljstva in povezovanja s slabo kakovostjo storitev, vendar je to neupravičeno. Prav
tako lahko to hipotezo potrdim na podlagi intervjuja, kjer poslovni partner navaja, da na
zmanjševanje konfliktnih situacij vpliva uspešno sporazumevanje s stranko, torej ustrezna
komunikacija.
41
Prav tako lahko potrdim Hipotezo 4: Ustrezna rešitev konfliktne situacije s strani podjetja
vpliva na zadovoljstvo uporabnikov. To hipotezo sem potrdila s pomočjo literature (Musek
Lešnik, 2007, 2008) in anketnega vprašalnika. Stranke navajajo, da se je po razrešitvi
konfliktne situacije odnos do podjetja še okrepil in da se je povečalo zaupanje v podjetje
zaradi pozitivne rešitve (Graf 5.13, str. 41). Prav tako je zadovoljstvo uporabnikov z ustrezno
rešitvijo s strani podjetja visoko, saj vse stranke, ki so se ţe znašle v konfliktni situaciji v
podjetju, navajajo, da so bile z rešitvijo zadovoljne (Graf 5.9, str. 39). Stranke navajajo tudi
različne načine reševanja konfliktov, kot so mirna rešitev konfliktov, glasen nastop, umik od
situacije ali zahteva za pogovor z nadrejenim (Graf 5.12, str. 40). S tem sem povezala tudi
lastnosti, ki so strankam najpomembnejše za ustrezno reševanje konfliktnih situacij in
posledično vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Več kot polovica jih je namreč odgovorila (Graf
5.14, str. 41), da je potrpeţljivost tista lastnost, ki je najpomembnejša za reševanje konfliktnih
situacij (57 %). Za nekatere je najpomembnejša lastnost oziroma primerna rešitev tudi v
sposobnosti poslušanja, prijaznosti, v proţnosti in prilagodljivosti.
V diplomski nalogi sem se osredotočila predvsem na reševanje konfliktnih situacij s stranko
in posledično s poslovnim partnerjem. Ţe na začetku sem predvidela, da na konfliktne
sitaucije vpliva tudi komunikacija med zaposlenimi in stranko ter med poslovnim partnerjem,
kar sem s študijem literature in nato z anketnim vprašalnikom ter intervjujem tudi potrdila.
Ugotovila sem, da spol, izobrazba in starost nimajo posebnega vpliva na ustvarjanje in
reševanje konfliktnih situacij.
Cilje, ki sem si jih zadala na začetku diplomske naloge, sem dosegla, saj sem ugotovila
vzroke za nastanek konfliktnih situacij ter načine za njihovo reševanje. Prav tako sem na
podlagi ankete in intervjuja pridobila ţelene podatke.
42
7 ZAKLJUČEK
Ugotovili smo, da so konflikti v medosebnih odnosih neizogibni, zato je za nas zelo
pomembno, da se jih naučimo obvladovati in jih razreševati, saj lahko nerešeni konflikti
povzročijo poslabšanje vzdušja in medosebnih odnosov. Konflikti so v določeni meri
zaţeleni, saj spodbujajo k spremembam, ki se morajo v podjetju zgoditi, obenem pa lahko
takrat poglobimo svoj odnos s stranko.
Zaposleni v podjetju se morajo stranki pribliţati, z njo vzpostaviti pristen in zaupanja vreden
odnos. Ob tem se morajo zavedati, da gre za obojestransko korist – podjetje bo poslovalo z
dobičkom, stranka pa bo zadovoljna s ponujeno storitvijo. Če komunikacija med zaposlenimi
in stranko ni primerna, lahko to privede do občasnih konfliktnih situacij. Konflikte lahko
sproţi ţe napačno uporabljena beseda v določenem trenutku, slaba volja zaposlenega ali
stranke ter slaba komunikacija in nerazumevanje. Zaposleni morajo znati ravnati v takšnih
situacijah, saj je cilj vsakega podjetja, da stranko obdrţi. Zelo pomembno je, da podjetje
upošteva mnenja strank in jih poskuša vpeljati v svoje poslovanje. Vsako podjetje pa se mora
zavedati, kakšne so prednosti in slabosti podjetja, poznati mora svoje stranke in jih analizirati.
Ker se ljudje razlikujemo, je zelo pomembno, da zaposleni vedo, kako se do določene osebe
obnašajo in kako ji najlaţje svetujejo. Najpomembnejše je namreč, da poskušamo obdrţati
obstoječe stranke, saj lahko na ta način pridobimo tudi nove – »dober glas seţe v deveto vas«.
Podjetje se mora zavedati, da dober odnos temelji na medosebnem spoštovanju, saj lahko le to
privede do zmanjševanja konfliktnih odnosov. Ljudje smo si namreč različni, prihajamo iz
različnih kultur, imamo različne vrednote, zato je priznavanje drugačnosti v poslovnem svetu
vedno pomembnejše. To lahko podjetju predstavlja tudi izziv, saj morajo biti zaposleni
izurjeni na več področjih hkrati. Poleg strokovne usposobljenosti za delo, mora imeti
zaposleni tudi druga znanja, s katerimi stranko privabi, z njo normalno komunicira in jo na
koncu tudi obdrţi.
Stranke so za podjetje najpomembnejše, saj brez njih podjetje ne bi moglo delovati, zato je
zelo pomembno, kako se do stranke obnašamo, kako hitro rešujemo nastale teţave, kakšna je
naša komunikacija in nenazadnje tudi naša pripravljenost na razrešitev vseh nastalih situacij.
Temelje je potrebno graditi predvsem na zaupanju, saj tako preprečujemo nastanek
konfliktnih situacij in odhod h konkurenci.
Za dober odnos je pomembno tudi, da se znamo pogajati in da stranki ne pustimo, da ima
vedno prav, če temu ni tako. Z dobro komunikacijo in potrpeţljivostjo lahko rešimo še tako
napeto situacijo. Pri reševanju konfliktnih situacij je namreč v ospredju dvosmerna
komunikacija in obojestransko zadovoljstvo.
43
Ne glede na vse je strankam potrebno prisluhniti in se jim kar najbolje posvetiti. Analiza
ankete bo podjetju v veliko pomoč pri nadaljnjem delu, predvsem pa bo pripomogla k
vnaprejšnjemu zaznavanju konfliktov in najboljših načinih reševanja.
Raziskava je pokazala, da je osebno reševanje konfliktov še vedno najuspešnejša oblika.
Zavedati se namreč moramo, da je zaupanje pri stranki teţje vzpostaviti, kot pa ga izgubiti,
zato je potrebno ţe na začetku vzpostaviti oseben in korekten odnos do stranke, da lahko
kasneje začnemo graditi na zaupanju stranke, dobrem počutju in uspešnem medsebojnem
odnosu.
44
8 VIRI IN LITERATURA
1. Anderson, K. (2007). Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Zaloţba Tuma.
2. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., in Pšeničny, V. (2000). Management in vodenje.
Portoroţ: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
3. Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija: komuniciranje, problem in konflikti v
podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
4. Cava, R. (1990). Kako se sporazumevati s težavnimi ljudmi. Kranj: Zaloţba Ganeš.
5. Chalvin, M. J. (2004). Kako preprečiti konflikte. Radovljica: Didakta.
6. Clayton, P. (2004). Poslovna govorica telesa. Ljubljana: Prešernova druţba.
7. Finance.si (2002a). Vsak tip stranke zahteva drugačen tip obnašanja. Pridobljeno s
http://www.finance.si/27143/Vsak-tip-stranke-zahteva-druga%E8en-tip-obna%B9anja
8. Finance.si (2002b). Delo s strankami je kot srečanje dveh svetov. Pridobljeno s
http://www.finance.si/26712/Delo_s_strankami_je_kot_sre_anje_dveh_svetov
9. Gabor, D. (2006a). Kako ravnati v 101 neprijetni situaciji. Ljubljana: Tuma
10. Gabor, D. (2006b). Kako začeti pogovor in skleniti prijateljstvo. Ljubljana: Lisac & Lisac.
11. Geffroy, E. (1996). Kupec – nepotrebno zlo. Ljubljana: Center za tehnološko usposabljanje.
12. Goričar, J. (1980). Temelji obče sociologije. Ljubljana: Drţavna zaloţba Slovenije.
13. Grant, W. (2004). Vsakdanji nesporazumi. Ljubljana: Zaloţba Mladinska knjiga.
14. IPSOS (2006). Zakaj govoriti o zadovoljstvu potrošnikov? Pridobljeno s
http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zadovoljstvo-
15. Iršič, M. (2007). Introduction to Interpersonal Conflict resolution. Ljubljana: Zavod Rakmo.
16. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
17. Lipičnik, B. (1991). Vsak človek ima problem – le skupaj imamo rešitev. Ljubljana: Zavod
Republike Slovenije za šolstvo in šport.
45
18. Lieberman, D. J. (2002). Z ljudmi je treba znati : kako si pridobiti ljudi in obvladati vsako
situacijo - v poklicnem, družabnem in družinskem življenju. Kranj : Ganeš.
19. Mavrič, F. (2008). Konflikti v organizaciji. Pridobljeno s
http://www.muchvs.si/files/Gradiva/OMP/3-2-konflikt.pdf
20. Moţina, S. (2009). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji. Pridobljeno s
http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001003.doc
21. Moţina, S., Tavčar, M., in Kneţevič A. N. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor:
Obzorja.
22. Moţina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., in idr. (2002).
Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
23. Musek Lešnik, K. (2007). Zadovoljstvo potrošnikov: psihološki dejavniki vedenja in
zadovoljstva potrošnikov. Ljubljana: IPSOS.
24. Musek Lešnik, K. (2008). Od zadovoljstva potrošnikov do programa zvestobe. Koper: Fakulteta
za management.
25. Mumel, D. (2008). Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De Vesta.
26. Osredečki, E. (1994). Nova kultura poslovnega razumevanja. Poslovni bonton. Ljubljana:
Narodna in univerzitetna knjiţnica.
27. Tavčar, M. (1995). Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum.
28. Tavčar, M. (1997). Preprosti poslovni bonton. Ljubljana: Novi forum.
29. Tavčar, R. (2010). Psihologija pogajanj: kako doseči, kar želimo, in ohraniti odnos.
Ljubljanja: Planet GV.
30. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
31. Trček, J. (1994). Medosebno komuniciranje in kontaktna kultura. Radovljica: Didakta.
32. Ventrella, S. W. (2003). Moč pozitivnega mišljenja za poslovneže. Ljubljana: Zaloţba
Mladinska knjiga.
33. Zavod RAKMO. (2011). Center za mediacijo in obvladovanje konfliktov. Pridobljeno s
http://www.rakmo.si/clanki/konflikt.htm
46
34. Zavod mladi podjetnik. (2011). Komunikacija na delovnem mestu. Pridobljeno s
http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-mestu
47
PRILOGE
Priloga A: Anketni vprašalnik
Priloga B: Intervju
Priloga A: Anketni vprašalnik o reševanju konfliktnih situacij v podjetju X
Spoštovani,
sem študentka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije. Pred mano je priprava
diplomske naloge z naslovom »Reševanje konfliktnih situacij s strankami in poslovnimi
partnerji v podjetju X«.
Kot pomoč pri svojem raziskovanju sem sestavila anketni vprašalnik, s katerim ţelim
izvedeti, kako Vi ocenjujete način reševanja konfliktov v podjetju X.
Vljudno vas prosim, da izpolnite anketni vprašalnik in pri vsakem vprašanju izberite 1
odgovor ali dopolnite moţnost drugo. Vaši odgovori so anonimni in bodo uporabljeni
izključno za izdelavo diplomske naloge.
Za Vaše sodelovanje in dragocen čas se Vam ţe vnaprej zahvaljujem.
1. Vaša starost: a) 15–30 let b) 30–45 let c) več kot 45 let
2. Vaš spol: a) ţenski b) moški
3. Vaša stopnja izobrazbe:
a) osnovna šola
b) srednja šola (IV)
c) srednja šola (V)
d) višja šola
e) visoka šola
f) magisterij
g) doktorat
4. Kako pogosto se v vsakdanjem življenju ali pri delu znajdete v konfliktni situaciji?
a) nikoli
b) redko
c) občasno
d) pogosto
e) zelo pogosto
5. Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju?
a) takoj sem bil zadovoljen
b) prvi vtis mi ni bil všeč
c) mnenje si ustvarim po določenem času
d) ljudi ponavadi ne presojam dobro
e) o ljudeh nimam posebnega mnenja
f) drugo:________________________
6. Kako reagirate,o pride do konfliktne situacije?
a) konflikt poskušam mirno rešiti
b) ponavadi konflikte rešujem mirno, le izjemoma se razburim
c) konflikti me zelo razburijo
d) če je le mogoče, konflikte obidem
e) ponavadi ljudem dokaţem, da se motijo
7. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom?
f) nikoli
g) redko
h) občasno
i) pogosto
j) zelo pogosto
Prosim vas, da na naslednjih 5 vprašanj odgovorite samo tisti, ki ste se že znašli v konfliktni
situaciji z vašim referentom.
8. Ali je konflikt nastal:
a) zaradi neustrezne komunikacije (ena od vpletenih strani)
b) zaradi vaše čustvene obremenjenosti
c) zaradi čustvene obremenjenosti zaposlenega v podjetju.
9. Če ste se že srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili zadovoljni z
razrešitvijo?
a) da
b) ne
10. Če ste se že srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v dani situaciji še
pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače?
a) več razlage
b) prijaznejši dostop
c) konkretni napotki za rešitev
d) drugo: ________________________
11. Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X?
a) neprijaznost zaposlenega
b) močna negativna čustva, ki jih doţivljam, kadar ne poteka vse gladko
c) napaka zaposlenega
d) premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje, pomanjkanje informacij
e) izpad elektrike
f) teţave z računalnikom
g) sem nov uporabnik in do tega še ni prišlo
h) drugo:________________________
12. Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim referentom?
a) zaposlenemu skušam pojasniti, da je moje mnenje pravilno
b) takšne situacije me zelo razburijo in zadeve rešujem zelo glasno
c) zadeve rešujem povsem mirno, povem, kaj je problem in pustim referentu, da najde
rešitev
d) ponavadi se umaknem, popustim ali za reševanje naprosim kakšnega sorodnika
e) takoj zahtevam nadrejenega in zahtevam, da reši problem
f) drugo:________________________________________
13. Ali je na podlagi konflikta:
a) nastala nerešljiva situacija
b) se je po razrešitvi odnos še okrepil
c) se je zaradi konfliktov prekinilo poslovanje s podjetjem
d) se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve
14. Za katero od naštetih lastnosti menite, da je najpomembnejša pri reševanju konfliktov?
a) potrpeţljivost
b) logično mišljenje
c) proţnost, prilagodljivost
d) impulzivnost
e) drugačen pristop, inovativnost
f) sposobnost poslušanja
g) prijaznost
15. Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije?
a) soočenje z odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo
b) referent naj napako odpravi in s tem ne obremenjuje stranke
c) bolje, da sem o moţnosti nastanka konfliktne situacije vnaprej obveščen
d) drugo: ___________________________
Hvala za sodelovanje.
Priloga B: Intervju s poslovnim partnerjem podjetja X
V podjetju X sem opravila intervju z najpomembnejšim poslovnim partnerjem, ki lahko
vpliva na nastale konfliktne situacije in na pozitivne ali negativne rešitve. Postavila sem
naslednja vprašanja.
1. Kako vaši stranki, kupcu, uporabniku zagotovite, da bo čim manj prihajalo do napak
pri vašem programu?
2. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji s stranko?
3. Kakšni so, po vašem mnenju, najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij?
4. Kakšni so vaši predvideni načini za odpravljanje motenj in jamstvo kvalitete?
5. Kaj naj bi bile postavke, ki jih lahko mi ponudimo našim strankam ob uporabi vašega
programa, da do konfliktnih situacij ne bi prihajalo, oziroma bi jih bilo čim manj?
6. Na kak način zagotavljate odpravo teţav?
7. Nam lahko naštejete nekaj najpogostejših teţav, ki povzročajo konfliktne situacije pri
vašem poslovanju?
8. Kakšni so obvezni napotki, ki naj bi jih dali naši stranki, da bi se izognili konfliktnim
situacijam zaradi predvidljivih in neizogibnih motenj v sistemu?
