ALBERTA KOLEDŽA

Iestāžu darba organizācija un vadība

BIRUTA KOMĻEVA

Kvalifikācijas darbs

DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANASSISTĒMAS IZVEIDOŠANAS

IESPĒJASAPDROŠINĀŠANAS KOMPĀNIJĀ

Rīga – 2012

Darba izpildes un novērtējuma lapa

Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai

DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS IZVEIDOŠANASIESPĒJAS APDROŠINĀŠANAS KOMPĀNIJĀ

kvalifikācijas darba nosaukums

izstrādāts saskaņā ar studiju programmu „Iestāžu darba organizācija un vadība”

(studiju programmas nosaukums)

Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.Darba autors (-e): students (-e):Biruta Komļeva (Vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Iesaku darbu aizstāvēšanai.Darba vadītājs (-a):Mg.paed., lektors Armands Kalniņš (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Atļaut aizstāvēt studiju programmas„Iestāžu darba organizācija un vadība”

(studiju programmas nosaukums)kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.

Studiju programmas vadītājs (-a): Mg.paed., lektors Armands Kalniņš

(Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas kvalifikācijas darbuaizstāvēšanas komisijas201_.gada _________________ sēdē un novērtēts ar atzīmi________________

Kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijassekretārs(-e)_____________________________

(paraksts un tā atšifrējums)

ANOTĀCIJA

Kvalifikācijas darba „Darbinieku novērtēšanas sistēmas izveidošanas iespējas

apdrošināšanas kompānijā” mērķis ir izpētīt teorētiskās nostādnes darbinieku novērtēšanas

sistēmas izveidošanā un izvērtēt tās izveidošanas iespējas apdrošināšanas kompānijā, kur

uzdevumi mērķa sasniegšanai ir: novērtēšanas sistēmas teorētiskās bāzes un novērtēšanas

iestrādes apdrošināšanas kompānijā izpēte, darbinieku aptaujas anketu un personāla

vadītāju interviju jautājumu izstrāde un anketēšanas un intervēšanas apkopojums un

analīze, personāla vadītāju intervijas jautājumu par anketēšanas un interviju rezultātiem

sagatavošana un intervēšana, attiecīgi rezultātu apkopojums un analīze un, nobeigumā –

darba autores secinājumi un priekšlikumi. Darba izstrādē tika izmantotas sekojošas

pētījuma metodes: anketēšana, intervēšana, SVID analīze, monogrāfiskā un grafiskā

metode, kā arī rezultātu analīze.

Kvalifikācijas darbs sastāv no 3 daļām: darbinieku novērtēšanas sistēmas teorētiskie

aspekti un ieviešanas nepieciešamība, personāla novērtēšanas sistēmas iestrādes

apdrošināšanas kompānijā un darbinieku novērtēšanas sistēmas varbūtība apdrošināšanas

kompānijā, secinājumiem un priekšlikumiem.

Iegūtie rezultāti izpaužas secinājumos, no kuriem būtiskākais ir: novērtēšanas

sistēmas ieviešanas nepieciešamība: vajadzība pēc izaugsmes, attīstības, pašapziņas,

motivācijas, darba rezultātu produktivitātes, darbinieku svarīguma apziņas, atalgojuma

pārskatīšanas un sevis disciplinēšanas.

Darba autores būtiskākais priekšlikums: pārrunāt personāla novērtēšanas sistēmas

ieviešanas mērķus un kritērijus ar visiem darbiniekiem, informējot par sagatavošanas darbu

norisi šajā jomā, lai veidotu darbiniekos izpratni par šī procesa nozīmīgumu, tā lomu un

uzdevumiem un rosinātu atbalstu.

Kvalifikācijas darba apjoms ir 56 lpp bez pielikumiem un 66 lpp ar pielikumiem,

tajā ievietoti 20 attēli. Kopējais bibl.avotu skaits -25, pielikumu skaits -3. Kvalifikācijas

darba sagatavošanā tika izmantoti attiecīgi 11 literatūras avoti, 5 elektroniskie resursi, 3

semināru materiāli un 4 koledžas studentu kvalifikācijas darbi, kā arī šī darba autores kursa

darbs un kvalifikācijas prakses atskaite.

Atslēgas vārdi: sistēma, ieviešana, personāla vadība, aptauja, intervija.

ANNOTATION

Goal of qualification paper „Possibilities to establish a system of evaluating

employees at the insurance company” is to research theoretical approach to employee

evaluation system to establish and evaluate possibilities of developing this system in

insurance company, where objectives are: research of evaluation system theoretical bases

and evaluation deposition in insurance company; development of questionnaires for

employees and elaboration of questions for an interviews personnel managers; analyses of

these questionnaires and interviews. Preparing the questions for personnel managers about

results of interviews and questionnaires, as well as summarization and analyses according

to the results. Conclusion includes inference and suggestion of an author. In the

development of the qualification paper was used fallowing research methods:

questionnaires, interviews, SWAT analyses, monographic and graphic method, and result

analyses.

For the preparing qualification paper author used 11 sources of literature, 5

electronic recourses, 3 materials from seminars and 4 college student qualification papers,

as well as authors course paper and qualification practise report.

Qualification paper consists of 3 parts. First part is theoretical aspects of employee

evaluation system and its implementation necessity. Second part includes deposition of

personnel evaluation system in insurance company and possibility of employee evaluation

system in insurance company and third part is for conclusions and suggestions.

Acquired results become apparent in conclusions. Most significant are: necessity of an

evaluation system implementation: need for growth, development, self-esteem, motivation,

productivity of work results, awareness of importance, payment revise and self-discipline.

Essential suggestion of an author is to discuss aims and criteria of employee evaluation

system implementations with all employees, informing them about preparation works in

this field, to form comprehension about significance of this process, role and tasks to rouse

support.

Qualification paper size is 56 pages as well as 20 pictures. Key words: system,

implementation, personnel management, interview, questionnaire.

SATURS

IEVADS ................................................................................................................... 6

1.NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS TEORĒTISKIE ASPEKTI UN IEVIEŠANAS

NEPIECIEŠAMĪBA................................................................................................ 8

1.1.Novērtēšanas mērķu noteikšana un kritēriju apzināšana ....................................... 8

1.2.Personāla novērtēšanas veidi.............................................................................. 11

1.3. Personāla novērtēšanas metodes ....................................................................... 13

1.4. Novērtēšanas programmas izstrāde ................................................................... 15

1.5.Iegūto novērtēšanas rezultātu apstrāde un novērtēšanas saruna .......................... 18

1.6.Novērtēšanas sistēmas ieviešanas iespējas un raksturīgākās problēmas .............. 20

2.PERSONĀLA NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS IZVEIDOŠANAS IESTRĀDES

APDROŠINĀŠANAS KOMPĀNIJĀ.................................................................... 24

2.1. Kompānijas raksturojums un SVID analīze....................................................... 24

2.2.Novērtēšanas norises raksturojums .................................................................... 26

2.3. Esošās novērtēšanas rezultātu analīze ............................................................... 28

3. DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS IEVIEŠANAS VARBŪTĪBA

APDROŠINĀŠANAS KOMPĀNIJĀ.................................................................... 31

3.1.Novērtēšanas sistēmas ieviešanas procesa izpēte Latvijas organizācijās ............. 31

3.2.Darbinieku aptauja apdrošināšanas kompānijā un tās rezultātu apkopojums....... 32

3.3.Interviju par novērtēšanas sistēmas ieviešanu ar personāla vadību analīze.......... 38

3.4. Intervijas ar personāla vadītāju par darbinieku aptaujas rezultātiem analīze....... 45

SECINĀJUMI ....................................................................................................... 46

PRIEKŠLIKUMI .................................................................................................. 48

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS..................................................................... 49

GRAFISKĀ DAĻA................................................................................................ 51

PIELIKUMI .......................................................................................................... 57

1.pielikums. Anketa................................................................................................. 58

2.pielikums. Intervija............................................................................................... 62

3.pielikums. Intervijas jautājumi.............................................................................. 66

6

IEVADS

Cilvēkiem ir emocionāla daba un viņi ir subjektīvi viens pret otru, tāpat arī –pret

sevi. Pastāv profesionālu psihologu izveidoti testi, kas palīdz saprast pašam sevi un tos

izmanto darba devēji, izvēloties sev piemērotus darbiniekus ar darbam vajadzīgām

kompetencēm. Tomēr cilvēki ar dalītām jūtām izturas pret sevis testēšanu, tā parādot

neuzticību vērtētajiem, baidoties no nepareiza vai zema novērtējuma. Katrs cilvēks gaida

uzslavu, savukārt liekulīga attieksme viņu arī neapmierina. Kā lai darbinieks notic

vērtētājam, kā saprast vērtētāja attieksmi- tas ir darba devēja, personāla vadītāju galvenais

uzdevums. Tikai objektīvs vērtējums dos ierosmi mainīt ko sevī , savukārt darba devējam ir

svarīgi uzturēt konkurenci personāla ietvaros un zināt pēc iespējas vairāk par personālu,

negaidot tikai globālas izmaiņas uzņēmuma darbības rezultātos, tādējādi uzņemoties risku

par uzņēmuma pastāvēšanu.

Latvijas uzņēmēja veidotais apdrošināšanas uzņēmums, ko šī darba autore pētīja, ir

specifisks ar iekšzemes darbības ierobežojumu, salīdzinājumā ar ārvalstu uzņēmumiem,

kuri Latvijā ir pārsvarā apdrošinātāju tirgū, kā arī personāla sastāva ziņā ir mentāli vietējais

- ar savām tradīcijām. Uzņēmuma kapitāls arī atpaliek no ārvalstu uzņēmumu iespējām

personālu motivēt un ieviest kvalitatīvu darbinieku novērtēšanas sistēmu.

Temata aktualitēte un nozīmīgums, pēc darba autores domām, ir acīmredzama, jo

darba devējs un darba ņēmējs ir „vienas monētas divas puses”, kur viena nav iespējama bez

otras. Ir nepieciešama attiecību sabalansēšana kopīga mērķa labad – uzņēmuma dzīvotspēja

un perspektīva, jo liela personāla gados jaunākā daļa ir tendēta uz peļņu, karjeras veidošanu

un pašcieņas apliecināšanu, bet šobrīd uzņēmumam nav darbinieku novērtējuma bāzes datu

konkrētu darbinieku vispusīgai izvērtēšanai un iesniegt augstākajai vadībai neargumentētu

lūgumu par algas palielināšanu vai kādu citu motivācijas elementu, kas saistās ar

materiālām vērtībām, nav. Tāpat jāizvērtē abpusējās atdeves adekvātums šķietamajam, lai

mēs nevainotu viens otru, un atruna „tās ir tavas problēmas” vairs nav pieklājīga. Arī

uzņēmuma attīstība līdz Eiropas uzņēmumu līmenim ar to sakārtoto iekšējo vidi un

personāla vadītāju profesionalitāti liek domāt, ka personāla novērtēšanas sistēma ir būtiska

jaunam sākumam.

Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt teorētiskās metodes darbinieku novērtēšanas

sistēmas izveidē un tās funkcionēšanas iespējas, kā arī to pielietošanu praksē

apdrošināšanas kompānijā.

7

Darba uzdevumi ir :

1. Izpētīt darbinieku novērtēšanas sistēmas teorētiskos modeļus, apkopot tos,

sagatavot secinājumus un tos izklāstīt;

2. Izvērtēt darbinieku novērtēšanas iestrādes apdrošināšanas kompānijā un

sagatavot tās SVID analīzi;

3. Izveidot aptaujas anketu darbiniekiem un veikt anketēšanu ar nolūku izzināt, kas

palīdzētu un kas traucētu ieviest darbinieku novērtēšanas sistēmu;

4. Sagatavot intervijas jautājumus un intervēt personāla vadītājus par darbinieku

novērtēšanas sistēmas ieviešanas iespējām un formulēt atbilstošus secinājumus;

5. Sagatavot intervijas jautājumus un intervēt vadītājus par darbinieku anketēšanas

rezultātiem un izdarīt atbilstošus secinājumus;

6. Sagatavot secinājumus un priekšlikumus novērtēšanas sistēmas izveidošanas

iespējām apdrošināšanas kompānijā;

Darbā tiek izmantotas sekojošas pētījuma metodes: anketēšana, intervēšana, SVID

analīze, monogrāfiskā un grafiskā metode, kā arī rezultātu analīze.

Pētījuma veikšanas periods ir no 2012.gada 10.aprīļa līdz 30.aprīlim un apkopota

informācija par laika posmu no 2011.gada novembra līdz 2012.gada 30.aprīlim.

Respondenti ir pētāmās apdrošināšanas kompānijas personāls un vadītāji.

Kvalifikācijas darba izstrādē tika izmantoti 25 literatūras avoti, no kuriem

svarīgākie temata atklāsmē darba autorei bija tādi autori kā L.R.Dombrovska, I.Ešenvalde,

I.Forands, S.Meldere, elektronisko resursu materiāli, kā arī koledžas studentu A.Šibeikas,

J.Vjunas izstrādātie kvalifikācijas darbi un praktiskās iemaņas novērtēšanas procesa

izpratnē tika iegūtas koledžas rīkotajā seminārā „Motivējošs atalgojums” un Radošajā

darbnīcā, tāpat arī ārpus koledžas apmeklētajā seminārā „Darba izpildes novērtēšana”.

Kvalifikācijas darbs sastāv no 3 pamatdaļām, secinājumiem un priekšlikumiem, no

kurām pirmajā daļā aprakstīti darbinieku novērtēšanas sistēmas teorētiskie aspekti, otrajā

daļā – personāla novērtēšanas sistēmas izveidošanas iestrādes apdrošināšanas kompānijā,

bet trešajā daļā – darbinieku novērtēšanas sistēmas varbūtība apdrošināšanas kompānijā.

Darba autore piedalījās X studentu zinātniski praktiskajā konferencē „Laikmeta

izaicinājumi profesionālā un sociālajā izaugsmē”, kur piedāvāja savu referātu kvalifikācijas

darba temata ietvaros tā aprobācijas nolūkā.

8

1.NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS TEORĒTISKIE ASPEKTI

UN IEVIEŠANAS NEPIECIEŠAMĪBA

1.1.Novērtēšanas mērķu noteikšana un kritēriju apzināšana

Novērtēšanas mērķi ir tieši saistīti ar organizācijas vajadzībām. Adekvātu

novērtēšanas mērķu izvirzīšana un to savstarpēja savienojamība ir viens no būtiskākajiem

novērtēšanas sistēmas izveides uzdevumiem. Precīzi izvirzīti novērtēšanas mērķi ir

personāla novērtēšanas sistēmas pamats![11,183.lpp.]

Tātad varētu teikt, ka novērtēšanas mērķiem jābūt abpusēji izdevīgiem un vienotiem

pēc būtības, veidojot brīvu un atklātu sadarbību darbiniekiem ar uzņēmuma vadību.

Mērķiem būtu jābūt precīzi noformulētiem un sasniedzamiem.

Vadītāja galvenais uzdevums ir pārliecināties, ka viņa padotie sasniedz augstus

rezultātus, ka viņi saprot, ko no viņiem sagaida, ka abas puses strādā kopā viena mērķa

vārdā un līdzekļi šī mērķa sasniegšanai ir abpusēji saskaņoti. Ja nepieciešams, ir

jāpapildina zināšanas un iemaņas, lai uzlabotu darbu izpildi. Vadītājam ir jāapzinās, kāds

būs rīcības plāns, bet jo būtiskāk ir novērtēt darbības procesu, ko var iztēloties apļveida

darbības ciklā: plāns + darbība + monitorings + novērtēšana.[13, 102.lpp.]

Darba autore secina, ka vadītāja lielākais darbs ir palīdzēt darbiniekiem saprast

darba mērķi, uzdevumus un atbalstīt viņus šo uzdevumu realizācijā. Novērtēšanu var

saprast kā abu pušu komunikāciju – dialogu.

Personāla jeb esošo darbinieku novērtēšanai ir divi galvenie pamatmērķi: pirmais –

noskaidrot darbinieku motivāciju un kompetences; otrais – plānot darbinieku attīstību, kā

arī apzināt viņu motivācijas un sasniegumu līmeni. Darbinieku novērtēšanas jēga un

koncepcija ir atklāta vienkāršā un saprotamā formulā: gribēt (motivācija) + varēt (spējas) +

darīt (prasme risināt dzīves un darba situācijas) = sasniegumi. .[1,127.lpp.]

Tātad novērtēšanas procesa mērķis ir noskaidrot, kas motivē darbiniekus strādāt un

kas to mazina, vai darbinieka spējas un potenciāls ļauj sasniegt viņam izvirzītos

profesionālos mērķus. Tāpat ir vērts noskaidrot darbinieka profesionālās vadības

kompetences – darbību realitātē un spēju organizēt savu ikdienas darbu, kā arī strādāt

komandā. Rezultātā var saprast, kā tieši veidojas darbinieka sasniegumi.

9

Mūsdienu konkurences situācija prasa, lai atbildību par izvēlētās stratēģijas

izvēlēšanu kopīgi uzņemtos ikviens, ne tikai organizācijas līderi. Darbinieki, kuri strādā

saskaņā ar pareizi un labi izvēlētiem organizācijas mērķiem, ir liels spēks tirgū. Kā

saskaņot katra strādājoša prioritātes un uzvedību ar organizācijas kopējo biznesa stratēģiju,

lūk, viens no lielākajiem mūsu laika biznesa līderu izaicinājumiem. Bieži jauna biznesa

stratēģija tiek ieviesta uzņēmumos, nepietiekami palīdzot darbiniekiem izprast, kā izvirzīt

jaunas prioritātes savam darbam un sevis attīstībai. Mērķim vajadzētu palīdzēt mainīt

organizāciju tradicionālo treniņu pieeju uz Cilvēku Sasniegumu Attīstības pieeju, kas

savukārt palīdzēs radīt pēc iespējas konsekventu, ilgstošu un vieglāk atkārtojamu biznesa

rezultātu sasniegšanu. Ir pierādīts, ka tās organizācijas, kuras transformē apmācību no

atsevišķiem attīstības pasākumiem par vienotu sistēmu, spēj radīt ilgstošus sniegumu

uzlabojumus. [10]

Tātad, dažkārt lietotā kampaņveidīga pieeja darbinieku vērtēšanā nav nesusi

paliekošus rezultātus, jo nav balstīta uz nepārtraukti plūstošu enerģijas apmaiņu starp darba

devēju un darba ņēmēju, kas varētu izgaismot problēmas jau to iedīglī.

Darba autore var secināt, ka darbinieku novērtēšanas sistēmas izveidošanā sākotnēji

nosakāmi mērķi, kālab tas tiek darīts un tiem jāsaaužas ar uzņēmuma mērķiem, nešaubīgi

demonstrējot kopdarbību.

Novērtēšanas galvenais mērķis ir uzlabot darbinieka individuālo ieguldījumu darbā.

Organizējot novērtēšanas procesu, mērķi var konkretizēt atkarībā no vērtējamā objekta. Ir

iespējams vērtēt amatu, darbinieku un darba apstākļus. Savukārt darbinieka objektīva

novērtēšana tiek veikta pēc vairākiem kritērijiem:

· Amata pienākumu pildīšanu vērtē, salīdzinot vēlamo amatu pienākumu izpildi

ar reālo darbinieku veikumu ar mērķi noteikt, cik pilnīgs ir veikums;

· Darbības efektivitāti vērtē, analizējot darbinieka darba izpildi un darba metodes

(rutīnas darbā);

· Darbība un tās rezultāta kvalitāte, kā arī izpildes termiņi un mērķu realizācija

(pie plānošanas un atskaitīšanās sistēmas);

· Apmierinājuma līmeni (neatkarīgi vērtētāji), lai noteiktu motivējošos faktorus;

· Kompetences līmeni vērtē, salīdzinot reālo ar vēlamo (mācību vajadzībām un

karjeras iespējām);

· Uzvedību (klientu apkalpošana) vērtē pēc noteiktiem uzvedības standartiem, kas

ietekmē darba efektivitāti;

10

· Darba apstākļus vērtē pārrunās ar darbiniekiem vai tos anketējot.[2,75.,76.lpp.]

Darba autore saprot, ka kritēriju izvēle uzņēmumam saistās ar darbības specifiku un

novērtēšanas sistēmas kvalitāti jeb, cik izvērsts un apjomīgs ir nepieciešams vērtēšanas

process.

Ir jāizskata tie kritēriji, kuri ir īpaši svarīgi attiecīgajam amatam, analoģiskos

kritērijus grupējot un izveidojot vērtējumu skalu, parasti – pēc piecu baļļu vērtēšanas

sistēmas. Piemēram:

· Darba kvalitāte (darbs tiek veikts bez kļūmēm);

· Darba apjoms (plānotais);

· Disciplīna (darba laikā darbinieks aizņemts tikai ar darba uzdevumiem);

· Lojalitāte (organizācijas intereses pirmajā vietā).[7]

Attiecīgi darbiniekus grupējot pēc darba pienākumu līdzības, nosakāmi kritēriji, pēc

kuriem tad būtu jāvērtē darbinieku veikums un amatu prasmes. Darba autore secina, ka

uzņēmuma vadībai jāizvēlas tie vērtēšanas kritēriji, kuri ir būtiski uzņēmuma darbībā.

Darbinieka vērtēšanas kritēriji:

1. Zināšanas un prasmes (noteiktas amata aprakstā);

2. Darba kvalitāte (atbilstība standartam);

3. Darba kvantitāte (noteiktais apjoms);

4. Darba izpilde noteiktā laikā;

5. Plānošana, organizēšana (sava vai padoto darba);

6. Normatīvo aktu (likumdošanas) pārzināšana, ievērošana;

7. Attieksme pret darbu;

8. Vispusīgums (apgūst papildu pieredzi, iemaņas, veic papildu uzdevumus);

9. Attieksme pret kolēģiem;

10. Vadības norādījumu izpilde;

11. Vadīšanas spējas;

12. Izskats (sakoptība, apģērbs);

13. Disciplīna, punktualitāte;

14. Novatorisma (idejas, novācijas);

15. Psiholoģiskā noturība (spēja palikt mierīgam asās situācijās, sevi kontrolēt);

16. Atbildības izjūta;

17. Fiziskā sagatavotība, veselība, enerģiskums;

18. Komunikācijas spējas (spēja izteikt domas, sasniegt saskarsmi, loģika);

11

19. Lojalitāte pret sabiedrību;

20. Cilvēciskās attiecības.

Šos kritērijus vērtē 5 baļļu sistēmā: neapmierinošs, zem vidējā, vidējs, virs vidējā, labs, kur

katram kritērijam vērtējums piekoriģēts, piemēram, 8.:nevēlas un nespēj, spēj nedaudz

vairāk, veic atsevišķus uzdevumus, kompetents, ar entuziasmu veic uzdevumus. Šādu

vērtēšanas anketu aizpilda darbinieks un tiešais vadītājs, kā arī darba kolēģi un pēc tam

salīdzina vērtējumus.[6,125.,126.lpp.]

Darba autore secina, ka kritēriji būtu jāapzina, pamatojoties uz amatu aprakstiem un

konkrētiem darba pienākumiem un prasmēm, kas ir vēlamas un attīstāmas.

1.2.Personāla novērtēšanas veidi

Kompetences novērtēšana un darba rezultātu novērtēšana: biezi abi šie personāla

novērtēšanas veidi tiek jaukti, nereti tos apvieno vienā novērtēšanas instrumentā, bet vēl

biežāk paši darbinieki nemaz nesaprot, kas tad īsti tiek novērtēts – viņu zināšanas, prasmes

un iemaņas vai arī darba rezultāti un sasniegumi:

1. kompetences novērtēšana nepieciešama personāla atlases, mācību, karjeras

plānošanas, atalgojuma sistēmas ieviešanas vajadzībām, kur savukārt izšķir divu

veidu kompetences grupas:

· „cietās kompetences” (profesionālas zināšanas un izglītība, profesionālā

pieredze, prasmes u iemaņas, dažādu veidu tehniskas prasmes un iemaņas),

· „mīkstās kompetences” (personības motīvi: vajadzības, intereses,

attieksmes, noslieces, personības rakstura īpašības – komunikācijas prasme,

paškontrole un spēja izturēt stresu, māka pieņemt lēmumus un risināt

problēmas, izskats un uzvedība).

2. darba rezultātu jeb sasniegumu novērtēšana saistīta ar

· darba izpildes analīzi un nepieciešamo uzlabojumu veikšanu,

· karjeras plānošanu organizācijas darbiniekiem,

· komunikācijas uzlabošanu starp darbiniekiem un vadītājiem,

· kļūdu un šķēršļu novēršanu, kā arī darba efektivitātes veicināšanu.[5, 104.-

133.lpp.]

Darba autore secina, ka personālu var vērtēt divējādi: pēc kompetencēm un pēc

sasniegumiem. Savukārt kompetences dalās profesionālajās, personīgajās un sociālajās, bet

12

esošo darbinieku darba rezultātu vērtējums saistās ar nepieciešamību izzināt darba veikuma

daudzumu, darbinieku potenciālu un tas palīdz atrisināt komunikācijas problēmas un ceļ

darba efektivitāti.

Darba novērtēšana sastāv no sistemātiskas informācijas par darbinieku veikumu un

viņa potenciālu attīstīties un mācīties. Pastāv divi novērtēšanas veidi:

· darbības novērtējums – iepriekšējā laika (parasti 1 gada);

· potenciāla vērtējums – tiek vērtēts darbinieka potenciāls nākotnes uzdevumu

veikšanai (parasti uz 5 gadiem).[12, 269.lpp.]

Šāds darba vērtēšanas sadalījums pēc darba autores izpratnes ir būtisks uzņēmumam,

lai noskaidrotu darbinieku rezervju fondu. Protams, ieinteresētas šajā pasākumā ir abas

puses, jo motivēts ir darbinieks un darba devējs savukārt arī iegūst zināmas garantijas

ilgstošākai sadarbībai.

Piemēram : amata kompetenču modelis tirdzniecības darbiniekam:

1. Vispārīgās kompetences:

· uzņemas pienākumus un atbildību,

· pastāvīgi pašattīsta savu profesionalitāti,

· izmanto iespējas apgūt citu pieredzi,

· konstruktīvi uzklausa kritiskas piezīmes,

· dalās pieredzē ar kolēģiem,

· izvirza skaidrus īstermiņa un ilgtermiņa mērķus, plāno uzdevumus to

sasniegšanai,

· ir atvērts pārmaiņām,

· ir lojāla darba devējam.

2. Profesionālas kompetences:

· spēj pārstāvēt uzņēmuma intereses,

· pārzina uzņēmuma produktus,

· prot novērtēt klientus,

· orientēts uz klienta vajadzību apmierināšanu,

· skaidri un argumentēti pamato savu viedokli,

· spēj novērtēt nestandarta situāciju un meklē risinājumu,

· spēj ātri reaģēt un saglabāt paškontroli.[2,174.lpp.]

13

Darba autores izvēlētais piemērs līdzinās kompetenču sarakstam apdrošināšanas

uzņēmuma vajadzībām un tas būtu salīdzināms ar reālo kompetenču izklāstu pētāmajā

uzņēmumā.

Darbinieku novērtēšanas analīzes priekšmetam ir jābūt darbinieka ieguldījumam darbā

nevis personības īpašībām. Menedžeri kopā ar apkalpojošo personālu var salīdzināt

pašvērtējumus, kas var izrādīties negaidīti risinājumi darba uzlabošanai.[16,74.lpp.]

Tātad, var teikt, ka darba vērtēšanas pamatprincipiem jāsaistās ar konkrētiem

rezultātiem uzņēmumā, nevis ar – ārējo veidolu, kas dažkārt varētu dot maldīgu priekšstatu

par darbinieka lojalitāti.

1.3. Personāla novērtēšanas metodes

Lai iegūtu objektīvu vērtējumu, jāizvēlas metodes, kurās ir vairāki kritēriji, kas

pilnīgāk raksturo darbinieku, kur viena no mūsdienīgām vērtējuma metodēm ir „360 grādu

atgriezeniskā saite”, ko veic vairāku ekspertu grupa, arī klienti un tur iekļauj arī pašu

darbinieku. Populāra un tai paša laika pretrunīga ir „Darba rezultātu reitinga” metode, kur

anketu aizpilda darbinieks un kura pēc būtības ir subjektīva un diskriminējoša. Tiek

izmantotas arī tādas metodes, kā atestācija, lietišķo īpašību punktu sistēma, kritisko

gadījumu metode, darbinieku salīdzināšanas metode, mērķvadības vērtēšanas metode

u.c.[6, 121.-124.lpp.]

Darba autore var teikt, ka teorētiskā nostādne darbinieku vērtēšanas aspektā tiecas

uz precīzu un izvērstu vērtēšanas metožu izmantošanu, kur kritērijs būs precizitāte rezultātu

ieguvē.

Novērtēšanas metodes izvēli nosaka novērtēšanas mērķis. Atkarība no mērķa tiek

vērtēta darbinieka kompetence, darba izpilde, darba rezultāts vai darbinieka uzvedība.

Novērtēšanas procesu var ievērojami atvieglot, izstrādājot un ieviešot novērtēšanas

kritērijus un kompetenču sarakstu. Savukārt katram kritērijam iespējams noteikt un

aprakstīt vērtējuma līmeņus, izmantojot punktu, procentu sistēmas vai vārdiskos aprakstus,

konkrētu prasību novērtēšana, uzvedības standarta raksturojums.[2, 77.,78.lpp.]

Praktiskā pieeja novērtēšanas procesam saistās ar konkrētu kritēriju un kompetenču

sarakstu, kuri ir būtiski uzņēmuma mērķiem. Tos tad iesaka salīdzināt pēc reālā veikuma ar

noteikto standartu katram līmenim.

14

Atkarība no organizācijas lieluma, darbinieku skaita, biznesa sektora un personāla

kvalifikācijas iespējams izraudzīties atbilstošo darba rezultātu novērtēšanas metodi, tās

kombinējot pēc nepieciešamības: darbinieku ranžēšana, intervijas, ar mērķi sniegt

atgriezenisko saiti, novērtēšana saskaņā ar noteiktiem standartiem, kritisko gadījumu

analīze, esejas rakstīšana, novērtēšana, piešķirot kvalitatīvu apzīmējumu, diferencētā

sadalījuma metode, novērtēšana saskaņā ar uzvedības aprakstiem, vērtēšana pēc padarīta

darba rezultāta. Savukārt personāla kompetences novērtēšanā izmanto intervijas, testus,

lomu spēles, kur arī jāņem vērā iepriekšējo vērtēšanu rezultāti. Regulāra esošo darbinieku

kompetences novērtēšana ir ārkārtīgi nepieciešama, sevišķi organizācijās, kur no personāla

kvalifikācijas ir tieši atkarīga pārdoto pakalpojumu vai produktu kvalitāte un klientu

apmierinātība. Spilgts šādu organizāciju piemērs it bankas, apdrošināšana un tūrisma

industrija, kur pakalpojuma netveramās dabas dēļ personāla kvalifikācija tieši ietekmē

produkta pārdošanas procesa kvalitāti un arī pašu produktu.[4, 93.-113.lpp.]

Tātad, lieliem uzņēmumiem, ar biznesa specifiku ēteriska pārdošanas produkta

veidolā īpaši būtiski ir sekot darbinieku kvalifikācijas esamībai un attīstībai. Par pētāmo

uzņēmumu – apdrošināšanas kompāniju, darba autore var teikt, cik svarīga ir šāda

uzņēmuma biznesa attīstībai darbinieku vērtēšanas sistēmas izveide, kas paredz regularitāti

un precizitāti. Par pamatu tam kalpos pareizi izvēlētas un sabalansētas vērtēšanas metodes.

Personāla novērtēšanas metodes izvēle liela mērā nosaka novērtēšanas sistēmas

darbības efektivitāti. Personāla vadības speciālistam jāizvērtē katras metodes plusi un

mīnusi, atbilstība uzņēmuma kultūrai un tās stratēģiskajiem mērķiem un pieejamiem

resursiem. Lai izvēlētos piemērotāko metodi, jāpatur prāta novērtēšanas mērķi – vai

pētāmais jautājums ir personības novērtēšana, kompetenču noteikšana, prasmju izpēte,

savstarpējās saderības noteikšana u.tml. Visbiežāk izmanto:

· paveiktā darba rezultativitātes analīzi (katram darbiniekam un uzņēmumam

(nodaļām) ir izstrādāts darba plāns un uzdevumu);

· darbinieku novērtēšana (konkrēta uzdevuma izpilde darbība, tās analīze);

· sociometrijas metode (grupu dinamika);

· darbinieku aptaujas (anketēšana –profesionālas iemaņas, spējas, rakstura

īpašības, darba kvalitāte, prasmes, sadarbība, iniciatīva utt.);

· darbinieku intervijas ( aptaujas veids ieskata iegūšanai par pastāvošo situāciju,

darbinieka attieksmēm un vērtībām, vēlmēm un nodomiem);

· lomu spēles un simulācija ( reakcijas );

15

· pašvērtējums ( stiprās un vājās puses, nākotnes mērķi utt.);

· rakstiska vai mutiska raksturojuma novērtēšana ( testi, 360 grādu metode).[11,

190.,191.lpp.]

Tātad, izanalizējot teorētiskas nostādnes vērtēšanas metožu aspektā, darba autore

secina, ka tās uzņēmuma vadībai jāizvēlas saistībā ar uzņēmuma kultūru, stratēģiskiem

mērķiem, resursiem un darbības jomām. Galvenais kritērijs šeit būs izveidotās vērtēšanas

sistēmas efektivitāte.

Personāla atlasē pēc nepieciešamības vajadzētu veikt papildus vērtēšanu darbiniekiem,

kuri tiks virzīti profesionālajai izaugsmei amatā, tiks papildus apmācīti, lai ieskaitītu

rezervē vai – štatu samazināšanas gadījumiem. Vērtēšana iespējama arī pēc apmācību

rezultātiem, pēc adaptācijas uzņēmuma vidē u.c. Izmantojamās metodes vērtēšanā:

biogrāfiska metode, raksturojumi, rezultāti, grupu diskusijas, etaloni, matrica (esošā

kvalitāte pret vēlamo), testi, aranžēšana, kritisko gadījumu analīze u.c.[15, 216.-218.lpp.]

Darba autore saprot, ka personāla novērtēšanas sistēmai jāparedz personāla rezerves un

vājākie darbinieki - uzņēmuma pārmaiņu procesu nodrošināšanai.

1.4. Novērtēšanas programmas izstrāde

Novērtēšanas procesā ietilpst sistemātiska informācijas par darbinieka veikumu un viņa

potenciālu vākšana un apkopošana. Rezultējošo novērtējumu pieņem, salīdzinot darbinieka

darba izpildi ar amatam izvirzītajam prasībām un standartiem, kā arī analizējot

novērtēšanas periodam plānoto uzdevumu izpildi.

Novērtēšana ir ciklisks process, kas nekad nebeidzas. Pieņemot lēmumu par

novērtēšanas procesa ieviešanu uzņēmumā, nosaka laika periodu, kurā tiks vērtēts

darbinieka veikums, vadītājs vienojas ar darbinieku par uzdevumiem, termiņiem darbības

rezultātiem, vadītājs šai periodā novēro darbinieku darbību, atzīmē sasniegumus un

neveiksmes, pēc kā vadītājs apkopo novērtēšanas periodā saņemto informāciju, pārrunā ar

darbinieku neskaidros jautājumus, dod savu vērtējumu, vienojas par uzdevumiem

nākamajam novērtēšanas periodam un turpmāko attīstību.

Novērtēšanas procesu atvieglo speciāli sagatavotas anketas ar pēc iespējas konkrētiem

darbības novērtēšanas kritērijiem. Pēc katras novērtēšanas reizes analizē gan pašu procesu,

16

gan iegūto rezultātu izmantošanu, lai turpmāk novērstu nepilnības un pieļautās kļūdas.[2,

80.-82.lpp.]

1.1.att. Novērtēšanas procesa cikls

Darba autore secina, ka, pieņemot lēmumu par darba novērtēšanas sistēmas ieviešanu,

jārēķinās ar nepārtrauktu, sistemātisku darbu šajā aspektā, ievērojot šī procesa cikliskumu,

kur katra cikla ietvaros ir veicami konkrēti uzdevumi.

Personāla novērtēšanas programma aptver visu ar vērtēšanu saistīto procesu un

darbības kopumu. Būtībā tas ir darba plāns, kurš nosaka:

· informācijas ievākšanas mērķus, uzdevumus un kritērijus,

· cik regulāri un kādā laika posma tiks ievākti dati,

· kādi ir nepieciešamie resursi,

· kā personāla novērtēšana tiks dokumentēta, organizēta un kas to veiks,

· kādas būs novērtēšana izmantotās metodes,

· kā tiks apkopoti iegūtie dati un vērtēti rezultāti,

· kā uzņēmuma darbinieki tiks informēti par personāla darbības novērtēšanu

un tas rezultātiem,

2. Uzdevumuizpildes un darbības

novērošana

3. Novērošanasrezultātu

dokumentēšana

4. Rezultātu analīze

1. Darba uzdevumuun darbībasstandartu

noteikšana

17

· kas ir atbildīgās personas katrā posmā un kāda ir pārējo uzņēmuma

darbinieku loma un pienākumi šajā procesā,

· kāda būs iegūto rezultātu konfidencialitātes pakāpe (kārtība, kā dati tiks

glabāti un izmantoti),

· kārtību, kādā var tikt pārskatīti vienu vai otru pusi neapmierinoši vērtēšanas

rezultāti.[11,186.lpp.]

Izstrādājot novērtēšanas programmu, konkrēti nosaka visus darbības aspektus un

materiālos un novērtēšanas procesam piesaistīto darbinieku resursus. Darba autore saprot

šo programmu kā augstākās vadības akceptētu un noteiktu iekšējo normatīvo aktu.

Vispārīga darba rezultātu novērtēšanas shēma paredz:

· vadības lēmumu par darba rezultātu noteikšanas nepieciešamību,

· darba mērķu un vērtēšanas kritēriju izstrādi un personāla informēšanu

par šiem mērķiem un kritērijiem,

· personāla un īpaši tiešo vadītāju apmācību novērtēšanas veikšanai,

· paziņojumu par novērtēšanas uzsākšanu un sarunu jeb interviju

plānošanu,

· anketu un instrukcijas izdalīšanu, elektroniskā veidā -pilotprojekts,

· vadītāju gatavošanos sarunām, izanalizējot sasniegumus un kļūdas,

· sarunas (ievads, pārrunas, vienošanās, nobeigums),

· savas struktūrvienības datu apkopošanu un nogādi personāla daļā,

· datu apstrādi personāla nodaļā: datu kvalitatīva un kvantitatīva analīze

un apkopošana par organizāciju kopumā,

· ziņojuma sagatavošanu par organizācijas attīstības tendencēm, kam seko

administratīvi lēmumi ar to ieviešanu.[5, 133.,134.lpp.]

Darba autore var secināt, ka darba novērtēšanas sistēmas izstrādei nepieciešams

attiecīgs vadības lēmums, kas ietver konkrētu rīkojumu, kura izpildi garantē konkrētas

personas konkrēta laika limitā. Šim projektam jābūt pēc iespējas precīzi izstrādātam,

darboties spējīgam ilgstošā laika periodā, kā arī ar lielu pietāti pret darbiniekiem,

iesaistītajiem šajā procesā.

18

1.5.Iegūto novērtēšanas rezultātu apstrāde un novērtēšanas saruna

Vadītāju mērķis novērtēšanas procesā ir: izveidot abpusēju, brīvu dialogu, saprast

darbinieku un tikt saprastam, sniegt atbalstu darbiniekam, veikt sasniegto un nesasniegto

rezultātu pārskatu, izvērtēt stimulējošos faktorus un apzināt šķēršļus darba izpildei, apzināt

darbinieka potenciālu un novērtēt kompetenci, izvirzīt jaunus darba mērķus un novērtēt

padarīto.[5,135.lpp.]

Darba autore novērtēšanas rezultātu apstrādes rezumējumu un izklāstu saprot kā

potenciālu abpusēju sadarbības stimulējošo faktoru un palīdzību kopējo mērķu

sasniegšanas kontekstā. Novērtēšanas sarunas vadītājs ir atbildīgs par veiksmīgu šīs sarunas

norisi un lēmumu pieņemšanas procedūru.

Viena no svarīgākajām jebkura kvantitatīva vai kvalitatīva pētījuma daļām ir iegūto

rezultātu analīze. Personāla novērtēšanas datu apkopošana un analīze prasa profesionālas

zināšanas šajā jomā, jo datu ticamību ietekmē daudzi faktori, kur svarīgākais ir rūpīga un

sistemātiska rezultātu analīze. Saņemto datu analīzē būtu ieteicams izvairīties no

darbinieku savstarpējās salīdzināšanas un pāragru secinājumu izdarīšanas. Drošus,

atbilstīgus un lietderīgus atzinumus iegūst tad, ja lieto vairākus mērinstrumentus, rezultātu

analīzē un priekšlikumu izstrādē piedalās kompetentu speciālistu grupa ( ieteicams arī

neatkarīgs eksperts).[11, 186.,187.lpp.]

Var secināt, ka novērtēšanas procesa vadīšanu jāveic uzņēmuma rīcībā esošiem pēc

iespējas profesionāliem un šajā jomā sagatavotiem darbiniekiem, vai arī jāpieaicina

neatkarīgi eksperti, lai vērtēšana noritētu bez kļūdām.

Pēc novērtēšanas datu apkopošanas seko novērtēšanas saruna, kas ir centrālais

novērtēšanas sistēmas elements, jo tikai tieša komunikācija ar darbinieku nodrošina izpratni

par novērtēšanā iegūtiem datiem un turpmāko rīcību. Sarunu vada tiešais vadītājs, kuru

iepriekš rūpīgi sagatavo un darbiniekam tieši tāpat dod uzdevumu un laiku pienācīgi

sagatavoties šai sarunai. Svarīgi, lai saruna notiktu pozitīvā gaisotnē, atspoguļojot

novērtēšanas rezultātus objektīvi, bez draudiem pašcieņai. Novērtēšanas saruna

jāprotokolē![11, 187.,188.lpp.]

Darba autore saprot novērtēšanas sarunas nozīmīgumu, kas var būt pat pavērsiena

punktu darbinieka dzīvē, gan arī attiecībās ar esošo darba devēju. Savukārt vadītājs

novērtēšanas sarunas aspektā sagatavojas, nodrošinoties ar darbinieku interesējošiem darba

izpildes vērtējuma vizualizētiem rezultātiem, darbinieka karjeras plānu, mācību

19

programmu, jaunu mērķu vienošanās veidlapu un novērtēšanas sarunas protokolu, kur

fiksēt galvenos punktus novērtēšanas sarunā, kā arī darbinieka vēlmes un priekšlikumus.

Pēc augstākminētās teorijas autores Mg.educ.S.Melderes ieteikumiem, sarunas

ilgums varētu būt 1 stunda un vismaz 60% no sarunas laika runā darbinieks. Savukārt

galvenie atskaites punkti novērtēšanas sarunā būs:

· darba vispārējais novērtējums, darba uzdevumu izpilde;

· karjeras, profesionāla attīstība;

· darbinieka vajadzības;

· darbinieka priekšlikumi, komentāri;

· plānotie darba uzdevumi un mērķi.

Novērtēšanas rezultāti veido pamatojumu lēmumam par darbinieka izaugsmes

iespējām un atalgojumu. Tāpat novērtēšanas pārrunas var izmantot, lai sniegtu darbiniekam

nepieciešamo atbalstu un izpratni, uzlabotu vadītāju un darbinieku savstarpējas attiecības,

veicinātu komunikāciju un veidotu atgriezenisko saikni, kā arī lai risinātu

konfliktsituācijas, veidotu uzņēmuma kultūru un palīdzētu darbiniekiem izprast savu lomu

uzņēmumā. Savukārt intervijas laikā tiešais vadītājs rada tādus apstākļus, kas veicina

darbinieka vēlmi atklāti izteikt savu viedokli par darbību novērtēšanas periodā, argumentēt

to un ieteikt iespējas darbības pilnveidošanai. Darba devējam jāparedz risinājums arī

tādiem gadījumiem, kad vadītājs un darbinieks nespēj vienoties par vērtējumu. Šāda

rakstura konfliktus palīdzēs atrisināt jau iepriekš izstrādāta vērtējuma apstrīdēšanas kārtība,

kas paredz izveidot komisiju šādu strīdu izskatīšanai (tiešais vadītājs, vērtējamais

darbinieks, attiecīgi katra uzticības personas un var būt arī augstākā līmeņa vadītājs).[2,

84.lpp.]

Tātad novērtēšanas saruna, darba autores izpratnē ir smalki izstrādājams

mehānisms, kas prasa no vadītāja kā delikātumu, tā stingrību un nepārprotami cieņas

izrādīšanu pret darbinieku. Mūsdienu stresa pilnajā ikdienā katrs cilvēks alkst pēc morāla

atbalsta un sapratnes, ko varētu saņemt savā darba vietā un it īpaši no darba devēja, tai

skaitā atrast risinājumu, saņemot objektīvu skatījumu no malas.

Darba novērtējums ir saistīts ar darbinieka individuālo un komandas darba rezultātu

analīzi, kā arī priekšlikumu izstrādi darba procesa optimizācijai. Darbinieka pārrunu saturā

ietilps: darba novērtējums, darbinieka vajadzību un iepriekšējā perioda analīze,

līdzstrādnieku profila un komandas analīze, nodaļas vadības un darbinieka sadarbības

20

novērtēšana, priekšlikumi nodaļas attīstībai, plānotie darba uzdevumi un mērķi, motivācijas

un prēmēšanas priekšlikumu izteikšana.[1, 133.lpp.]

Šis teorētiskais novērtēšanas sarunas piedāvājums, darba autores skatījumā ietver

atbildības aspektu par uzņēmuma darbības mērķiem, izceļot komandas darbu kā būtiskāko

un tam ir nopietns pamatojums, kas slēpjas cilvēka psiholoģijā un reālajā Latvijas

ekonomiskās situācijas izpratnē, kur kopējo grūtību pārvarēšanai nepieciešama ieinteresēto

pušu sadarbība.

Darba novērtēšana ir darbu plānošanas process, lai uz tā pamata varētu novērtēt

darba vērtību un attiecīgi darbinieka algu. Darba novērtēšana ir svarīga, lai noteiktu darba

izpildītājam algas apjomu, statusu organizācijā un hierarhiju.[14, 185.,186.lpp.]

Tātad darbiniekiem ir svarīgs algas pārskatīšanas jautājums, viņu vieta uzņēmumā

un iespējas perspektīvā. Darba rezultātu izvērtēšanai un novērtēšanas sarunai būtu jāsniedz

atbildes uz darbinieku gaidām un konkrēts piedāvājums vai ieteikums..

1.6.Novērtēšanas sistēmas ieviešanas iespējas un raksturīgākās

problēmas

Novērtēšana, motivācija un apmācības ir pēdēja laika aktuālākie tematu uzņēmumu

personāla daļās. Daudzi uzņēmumi ir sapratuši, ka ir jāizstrādā spēcīga darbinieku

motivācijas sistēma, lai labākos speciālistus noturētu uzņēmumā. Tomēr viens no

lielākajiem šķēršļiem ir tas, ka ir grūti izvērtēt, kuri tieši darbinieki ir visvērtīgākie un

kāpēc. Pretēja gadījumā viss būtu vienkārši – ir budžets, kas tiek sadalīts visiem

darbiniekiem vienādās prēmijās. Tomēr to nevar darīt, jo eksistē ļoti daudz mainīgo

faktoru, kas liedz organizēt vienāda veida motivāciju attiecībā pret visiem uzņēmuma

darbiniekiem. Atbildi dod darbinieku novērtēšana, kas pamatā atspoguļo katra darbinieka

individuālos sasniegumus un kompetences, ko izanalizējot var izveidot darbinieku

motivācijas sistēmu.[1,135.lpp.]

Darba autore var secināt, ka vienāds virspusējs novērtējums darbiniekus nomāc

morāli un nestimulē uz izaugsmi. Tas rada attiecīgu attieksmi un vispārējo neticību

taisnīgumam. Novērtēšanas sistēmas ieviešana vieš cerības uz pozitīvām pārmaiņām darba

vidē.

21

Novērtēšanas procesā var atklāt ne tikai vadītāju un darbinieku sliktās puses, bet arī

citus faktorus, kas traucē sekmīgi darboties – darbavietas apstākļi, palīglīdzekļi,

atalgojums, informācijas trūkums. Latvijā nepieciešams attīstīt novērtēšanas procesu un

personālvadību kopumā, jo labi darbinieki ir uzņēmuma vērtīgākie resursi. Jārīko

apmācības vadītājiem, lai viņi popularizētu gūtās zināšanas sava uzņēmumā, kas palīdzētu

plaukt uzņēmumam un sabiedrībai. Jāsaprot, ka pats sākums ir uzņēmums, darbinieki,

psiholoģiskais klimats un attiecības. Nevarēs attīstīt novērtēšanas sistēmu tādos

uzņēmumos, kur viss balstās uz maksimālas peļņas gūšanu šobrīd, nedomājot perspektīvā.

Pēc novērtēšanas procesa rezultātu iegūšanas jādomā, kā varēs novērst atklātās problēmas,

kādas attīstības programmas jāpiedāvā darbiniekiem.[12, 307.,308.lpp.]

Latvijas kontekstā darba autore secina, ka līdz šim ir valdījis kļūdains uzskats par

to, ka iniciatīvai jānāk no apakšas, bet novērtēšanas sistēma paredz vadītāju izaugsmi

vispirms un viņu ieinteresētības izpratni pret darbiniekiem, sagaidot atgriezenisko saiti.

Atalgojuma sasaiste ar darba rezultātu efektivitāti parasti izpaužas mainīgajā daļā,

kas tiek izmaksāta dažādu prēmiju veidā. Jāatceras, ka iekļaujot kvalitatīvo novērtējumu

var izvairīties no krāpnieciskiem mēģinājumiem, kad darbinieki var censties mākslīgi

uzlabot savus sniegumus dažādos pārskatos, zinot, kādi ir prēmijas aprēķina kritēriji.

Mainīgās un nemainīgās atalgojuma daļas proporcijas noteikšana ir galvenais paņēmiens,

kā veidot uz darba rezultātiem orientētu atalgojuma sistēmu.[4, 115.lpp.]

Darba autorei šis teorētiskais aspekts ir svarīgs, jo kvalifikācijas darba izpētes

process notiek apdrošināšanas uzņēmumā, kurā praktiski vienīgais izaugsmes motīvs ir

mainīgajā atalgojuma daļā. No teorētiskām nostādnēm var secināt, ka tas ir pēc būtības

graujošs stimuls, ja nav papildus cita veida piemaksas, darbinieku vērtēšanas sistēmas

kontekstā. Darba autore var atsaukties uz Alberta Koledžas rīkoto semināru „Motivējošs

atalgojums”, pateicoties kuram izdarīja secinājumu par atalgojuma mainīgās daļas mānīgo

efektu, atklājot to, ka patiesībā mainīga daļa nosit iekšējo motivāciju, nivelējot cilvēciskās

vērtības attiecībā pret materiālajām.

Galvenie veidi atalgojuma sasaistei ar darba rezultātiem ir:

· izpeļņas samaksa ,

· uz spējām un zināšanām balstītā samaksa,

· kompetences piemaksa,

· progresa maksājumi,

· prēmijas sakarā ar uzņēmuma peļņas plāna izpildi,

22

· peļņas sadales plāni,

· ieguvumu sadales plāni.[5, 143.lpp.]

Darba autores secinājums, ka ir jārosina pārmaiņas, individuālo vērtējumu un kā

prioritatīvos punktus izceļot tos, kas saistīti ar vērtēšanas sistēmas ieviešanas būtību. Tas

viss saistās ar ilgtermiņa sadarbību uzņēmuma ietvaros un lojalitāti kā rezultātu.

Personāla novērtēšanas un attīstības plānošanas sistēmai jābūt saprotami

izskaidrotai ikvienam darbiniekam. Nereti uzticēšanās no darbinieku puses ir lielāka, ja

vērtēšanu (visu procesu vai kādu tā daļu) vismaz sākotnēji veic pieaicināti speciālisti.

Būtībā novērtēšanas uzdevums ir panākt, ka darba devējs un darbinieks kļūst par

sabiedrotajiem ar vienotām interesēm un izaugsmes mērķiem. Turklāt jāizvērtē

novērtēšanas sistēmas raksturīgākas problēmas, kas var demotivēt darbiniekus un arī

vadītāju iniciatīvu. Tās var saistītie ar nekvalitatīvu, neobjektīvu situācijas analīzi,

izmantojot aizgūtus modeļus, kas var neatbilst uzņēmuma vajadzībām un var būt sākotnēji

nepilnīgi. Tāpat kļūdas procesā var radīt amatu aprakstu neprecizitātes, formāla procesa

norise, darbinieku un vadītāju pretestība darba novērtēšanai (trūkst uzticēšanās un ticības

novērtēšanas procesa jēgai vai negatīva pieredze, kā arī uzņēmuma vadības stils, vadītāja

kompetences un uzņēmuma kultūra). Kļūdas var rasties arī vērtēšanas procesā, kuru var

ietekmēt subjektīvais cilvēciskais faktors, kā, piemēram: Inerces efekts (priekšstats kā

stereotips), Hallo efekts ( sākotnēji redzamākās īpašības), Nikolausa efekts (pirms

vērtēšanas” sarauj”), „Es” kļūdas (vadītāja uztveres īpatnības un pārliecība), konstantās

kļūdas (labs – slikts), hierarhijas efekts (vērtējums adekvāts ieņemamajam amatam). Vēl

komplicētāka ir personāla vadības novērtēšana uzņēmumā.[11, 192.-196.lpp.]

Izanalizējot teorētiskos aspektus un nostādnes novērtēšanas sistēmas ieviešanas

nepieciešamībā, darba autore secina, ka , neraugoties uz šķietami nepārvaramām atrunām

un iemesliem, viennozīmīgi iespējas var atrast, ja saskata perspektīvu un izeju no esošās

finansiālās krīzes caur iziešanu no psiholoģiskās krīzes. Mums ir jānovērtē vienam otru

objektīvi, jābūt delikātiem un saprotošiem un jāattīsta vēlme mācīties, tai skaitā labāko

vienam no otra, lai izprastu lietu būtību.

Vairāk nekā puse jeb 51,8% nodarbināto nav lojāli savai darba vietai, liecina SIA

Eiro Personāls veiktā aptauja. Turklāt darbinieki uzskata, ka vadītājiem bieži nav vēlmes

un prasmju savu padoto profesionālās izaugsmes veicināšanai. Tāpat, pētījuma rezultāti

norādījuši uz izteiktu darbinieku pārslogotību Latvijas uzņēmumos.[3]

23

Darba autore var teikt, ka izveidojusies situācija Latvijas darba tirgū ir labvēlīga

pārmaiņu ieviešanai uzņēmuma personāla izvērtēšanas darbā, tādējādi radot iespēju ieviest

tādu eiropeisku novitāti, kā darbinieku novērtēšanas sistēmu.

Personāla atlases pieprasījums šobrīd strauji pieaug, jo atbilstošu darba meklētāju

skaits strauji samazinās. Uzņēmumi nav gatavi paaugstināt algas, līdz ar to darba devēji

saskaras ar jaunu izaicinājumu – „pārpirkt” atbilstošus speciālistus no konkurenta,

izmantojot nemateriālo motivāciju un savu darba devēja tēlu. Darba devējam ar negatīvām

atsauksmēm ir praktiski neiespējami bez algas palielināšanas piesaistīt talantīgākos

darbiniekus.[8]

No augstākminētā var secināt, ka lojalitāte uzņēmumam būs tomēr atkarīga no

lojalitātes pret darbinieku, nopietnu uzmanību pievēršot katra darbinieka individualitātei un

personīgai attieksmei. Tas varētu būt par pamatu profesionālas vērtēšanas programmas

izveidei un tās ieviešanas pasākumam uzņēmumos konkurētspējas nolūkos Latvijas tirgū.

Eiro Personāla vadītāja Arta Biruma pašreizējo situāciju skaidro ar abpusējām

bailēm: „Vadība baidās uzticēties darbiniekiem un ieguldīt līdzekļus viņu attīstībā.

Savukārt darbinieki izjūt bailes kļūdīties un uzņemties papildus atbildību, jo tādējādi var

zaudēt savu darba vietu.” Kā viens no galvenajiem riskiem tiek minēta vadītāju

neefektivitāte un vājās vadītprasmes.[9]

Skaidrs ir viens – novērtēšanas sistēmā jāietver vadītāju novērtēšana viņu

izaugsmes un pilnveides nolūkos, tieši tāpat, kā visu citu darbinieku prasmes, ieguldījums

un lojalitāte savam uzņēmumam.

24

2.PERSONĀLA NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS

IZVEIDOŠANAS IESTRĀDES APDROŠINĀŠANAS

KOMPĀNIJĀ

2.1. Kompānijas raksturojums un SVID analīze

Apdrošināšanas sabiedrība (AAS – apdrošināšanas akciju sabiedrība), kurā tiek

vērtētas novērtēšanas sistēmas ieviešanas iespējas dibināta 1998.gada 31.martā un ir viena

no pirmajām apdrošināšanas sabiedrībām Latvijā. Uzņēmums saviem klientiem piedāvā

integrētus nedzīvības apdrošināšanas pakalpojumus. Sabiedrības rīcībā ir 18 licences

apdrošināšanas pakalpojumu sniegšanai, kas aptver visus pašreiz Latvijas tirgū iespējamos

(maksimumu) nedzīvības apdrošināšanas produktu veidus.

Kompānija 13 gadu pastāvēšanas laikā ir kļuvusi par dinamiski attīstošos

mūsdienīgu apdrošināšanas sabiedrību, kurā strādā 260 darbinieki, 413 apdrošināšanas

aģenti, tajā skaitā, 78 darbinieki ar 10 gadu darba pieredzi šajā uzņēmumā. AAS piederošās

60 klientu apkalpošanas vietas atrodas 38 Latvijas pilsētās un 2 biroji ārpus Latvijas –

Tallinā un Viļņā. Kompānijas nosaukums un logo, kura attēloti trīs torņi – vispazīstamākās

vēsturiskās celtnes Baltijā: Svētā Pētera baznīca Rīgā, Ģedimina tornis Viļņā un Tomasa

Volmera tornis Tallinā, ietver trīs Baltijas valstis, kas simbolizē darbības teritoriju un

uzņēmējdarbības vienotību starp šīm trim valstīm.

Kompānijas struktūra ir ģeogrāfiski izveidota pārdošanas iespēju zonās tīklveidīgi

aptverot darbības reģionu. Uzņēmums darbojas komercsabiedrību un apdrošināšanas

biznesa likumdošanas ietvaros un ir viens no Latvijas uzņēmumiem, kurš izjūt visu Latvijas

finansiālo problēmu smagumu un cenšas saglabāt savu darbību un rast iespējas

izaugsmei.[kvalif.pr.atsk.]

Autore var secināt, ka apdrošināšanas sabiedrībā, kurā veikusi mācību praksi, ir

pietiekoši spēcīgs potenciāls attīstībai un izaugsmei, ņemot vērā uzņēmuma darbības

vēsturi, stabilu klientūru, sadarbības partnerus, personāla kodolu un uzņēmuma īpašnieku

tendenci uz progresīvām novitātēm. Par to liecina uzņēmuma SVID analīze, kur:

· stiprās puses – tās organizācijas īpašības, kas tai var palīdzēt sasniegt noteiktomērķi;

· vājās puses – tās organizācijas īpašības, kas var kavēt noteiktā mērķasasniegšanu;

25

· iespējas – tie ārējie faktori, kas var organizācijai palīdzēt sasniegt noteikto mērķi;· draudi – tie ārējie faktori, kas var organizāciju kavēt noteiktā mērķa sasniegšanā.

Iekšējie faktori

Stiprās puses Vājās puses1. Decentralizēta darba organizācija (t.i. pilnvaru

piešķiršana vidējā un zemākā līmeņa vadītājiem).2. Funkcionālā struktūra (ko veido atsevišķās

struktūrvienības, kas specializējušās konkrētas darbībasveikšanā) + matricas veida struktūra (gadījumos, kad irnepieciešams realizēt noteiktus projektus), šāda veidastruktūra nodrošina:- paaugstinātu darba efektivitāti;- labas koordinēšanas un kontroles iespējas;- skaidri definētu atbildību un pienākumus;- ja tas nepieciešams, ir iespēja veidot darba grupas,

pieaicinot labākos speciālistus un papilduspaaugstinot darbinieku motivāciju.

3. Elastība - iespēja nekavējoties reaģēt uz jebkurām tirguspārmaiņām.

4. 18 licences apdrošināšanas pakalpojumu sniegšanai.5. IT risinājumi, kas izstrādāti un realizēti speciāli

uzņēmuma vajadzībām.6. Ieņēmumu palielināšana uz vienu klientu.7. Pārdošanas kanālu daudzveidība:

- liels klientu apkalpošanas tīkls kas pārklāj visuLatviju;

- filiāles Lietuvā un pārdošanas kanāls Igaunijā;- apdrošināšanas aģentu tīkls;- sadarbība ar brokeriem un starpniekiem;- e-pārdošana.

8. Darbaspēka potenciāls:- kvalificēti darbinieki;- izaugsmes un profesionālās attīstības iespējas;- atbilstošs darbinieku skaits (nav lieku vienību);- radoša pieeja darba procesam - tiek realizēti arī

darbinieku ieteiktie projekti.

1. Šaurs darbības reģions (>90% bruto prēmiju irvienā valstī).

2. Ierobežotas iespējas saņemt atbalstu noakcionāriem, salīdzinoši ar ārvalstniekiempiederošajām Apdrošināšanas akciju sabiedrībām.

3. Mazāks kapitāls nekā konkurentiem liekpārapdrošināt lielos riskus, līdz ar to uzņēmums irpakļauts cenu svārstībām pārapdrošināšanas tirgū.

4. Investīciju portfeļa struktūra rada zemuienesīgumu.

5. Nesabalansēts apdrošināšanas portfelis (obligātieapdrošināšanas veidi/ brīvprātīgie apdrošināšanasveidi).

6. Apdrošināšanas prēmiju apjoms ir cieši saistīts arsituāciju auto tirgū (OCTA un KASKOapdrošināšana).

7. Pastāv iespēja, ka palielināsies apdrošināšanasatlīdzību skaits un vidējās apdrošināšanasatlīdzības apmērs.

8. Operacionālie riski un rīcība to iestāšanāsgadījumā ne vienmēr ir aprakstīta procedūrās.

9. Pastāv iespēja, ka sadarbības partneri nepildīssavas līgumsaistības un piesavināsies naudaslīdzekļus.

2.1. att. AAS SVID analīzes iekšējie faktori

26

Ārējie faktoriIespējas Draudi

1. Vispārējās ekonomiskās situācijas uzlabošanās.2. Darba apjomu pieaugums būvniecības sektorā.3. Darījumu skaita pieaugums hipotekāro un līzinga

darījumu tirgū.4. Maksātspējas pieaugums.5. Nozares produktu cenu pieaugums.6. Jaunu, ar likumu noteiktu, apdrošināšanas veidu

ieviešana.7. Pieprasījuma pieaugums tirgū.8. Tirgus dalībnieku skaita samazināšanās.

1. Ekonomiskās situācijas pasliktināšanās.2. Nodokļu pieaugums.3. Maksātspējas pazemināšanās.4. Negodīga konkurence.5. Nozares produktu cenu pazemināšanās.6. Pieprasījuma samazināšanās tirgū.7. Jaunu tirgus dalībnieku parādīšanās.8. Vidējās darba algas pieaugums nozarē.9. To cenu pieaugums tirgū, kas saistīts ar nozarei

nepieciešamām precēm un pakalpojumiem (taiskaitā par īri un komunālajiem maksājumiem).

10. Dabas stihijas.

2.2.att. AAS SVID analīzes ārējie faktori

Izvērtējot uzņēmuma iekšējo potenciālu, darba autore secina, ka tam ir dotas

radošas iespējas būt par uzņēmuma galveno spēku un virzītāju uz izaugsmi, tikai vajadzīgi

uz to motivējoši faktori, kuri ir iespējami novērtēšanas sistēmas izveidošanas aspektā.

Savukārt uzņēmuma vadībai jāpievērš uzmanība iekšējo vājo spēku ierobežošanai, kas arī

tiek darīts jaunās uzņēmuma stratēģijas un mērķu izklāstā turpmākajiem pieciem gadiem,

kur uzmanība tiks pievērsta galvenokārt tirgus paplašināšanai un produktu veidu

sabalansētībai.[19]

Izvērtējot SVID analīzes stiprās puse, darba autore redz, ka darbiniekiem tiek dota

iespēja individuāli strādāt ar klientiem, radoši izmantot savas spējas, ieguldot savu

potenciālu uzņēmuma izaugsmē un nesot tā kultūru apkārtējā vidē, tādējādi ir tik ļoti

svarīgi novērtēt katru darbinieku, lai nepieļautu kļūdas un dezinformāciju lojalitātes

kontekstā. Savukārt uzņēmuma šaurā tirgus segmenta ietvaros, kā arī konkurences iespaidā

darbinieku kvalifikācijai jāpievērš īpaša vērība un jāpalīdz attīstīties līdzi laikmeta

globalizācijai.

2.2.Novērtēšanas norises raksturojums

Pamatojoties uz 2011. gada novembrī izstrādāto autores kursa darbu par tēmu

„Darba un tā rezultātu novērtēšanas pilnveide apdrošināšanas kompānijā” Alberta Koledžas

27

ietvaros, un turpat veikto kvalifikācijas praksi, šajā nodaļā tiks raksturota novērtēšanas

norise apdrošināšanas kompānijā.

Izvērtējot veikto vadītāju aptauju kursa darba pētījumā , darba autore var teikt, ka

personāla novērtēšanas sistēma kā tāda uzņēmumā nepastāv. Novērtēšanas norise notiek

departamentu un reģionālo centru ietvaros, ar nolūku kontrolēt plāna izpildi, un izanalizēt

neveiksmju cēloņus pārrunu ceļā pēc elektronisko izdruku analīzes datiem. Anketēšanas

dati liecināja par vadītāju viennozīmīgu interesi profesionālo kompetenču aspektā, it

sevišķi jo tāpēc, ka ir liela darbinieku mainība pārdošanas sektorā un jaunu produkti

izstrāde, esošo apdrošināšanas noteikumu pilnveide ar izmaiņām. Saprotama ir darbinieku

aizņemtība jaunu klientu piesaistē un jaunu apdrošināšanas produktu apgūšanā, bet

vadītājiem jānodarbojas ar nepārtrauktām darbinieku atestācijām un profesionālo zināšanu

testēšanu. Neraugoties uz to, respondenti izrādīja interesi par vispusīgu vērtēšanas

ieviešanas vēlmi, kur izpaudās nepieciešamība izvērtēt komandas darbu, darbinieku

aptaujas un pašnovērtējums. Traucējošais faktors viennozīmīgi izrādījās darbinieku un

vadītāju pretestība, aizbildinoties ar noslogotību pamatdarbā.

Kampaņveidīgi uzņēmumā tiek izvērtētas sociālās kompetences un komunikāciju

prasmes, ja ir „kontroles pirkumu”(apdrošinātāju asociācijas iniciatīva) zems salīdzinošais

vērtējums, jo rezultātā tas nonāk masu mēdijos un uzņēmumam var kristies reitings. Tas arī

liecina par regulāras kompetenču vērtēšanas nepieciešamību.

Darbinieki ir pārliecināti par to, ka noteikti jāinformē par vērtēšanas rezultātiem

katrs darbinieks un šai informācijai jābūt konfidenciālai. Savukārt novērtēšanas sarunā

vadītāji kā svarīgāko izceļ darbinieku priekšlikumus un komentārus, bet kā mazsvarīgāko –

darbinieku vajadzības.

Pēc kursa darba ietvaros veiktās intervijas ar personāla nodaļas vadītāju par

anketēšanas rezultātiem darba autore secināja, ka viņa piekrīt respondentu viedokļiem par

vienotas sistēmas personāla vērtēšanā nepieciešamību. Tas pamatojas ar prasībām pret

darbinieku intelektuālajām spējam un prasmēm „mīksto” kompetenču ietvaros,

uzņēmumam attīstoties jaunu tehnoloģiju jomā un apdrošināšanas produktu dažādošanā.

Personāla vadītāja uzskata, ka darbinieki nav aizmirsti kā uzņēmuma tēla nesēji,

piedāvājot viņiem apmierinātības aptaujas un intervijas, kur problēmas nav

izkristalizējušās.

28

Salīdzinot visu respondentu anketu un intervijas rezultātus, kursa darba autore

secināja, ka darbinieki ir atvērti jaunām vēsmām un novērtēšanas pilnveidei, kas varētu būt

kā attiecīgi izstrādāta sistēma., tikai vajadzīga argumentēta iniciatīva.

Izejot kvalifikācijas praksi šajā uzņēmumā no 2012.gada 30.janvāra līdz 10.aprīlim,

prakses darba autore pēdējās prakses dienās ieguva jaunu informāciju attiecībā uz

novērtēšanas sistēmas izveidi – personāla nodaļas vadītājai uzņēmuma īpašnieks nodeva

rīkojumu izpildei sagatavot projektu novērtēšanas sistēmas izveidei. Darba autore secina ,

ka viņas prognozes piepildās un viņa ir lūgta palīdzēt projekta izstrādē kā pietiekoši

kompetents darbinieks šajā jomā, pateicoties savam izpētes darbam mācību uzdevuma

ietvaros.

2.3. Esošās novērtēšanas rezultātu analīze

Apkopojot esošo novērtēšanas procesu izpētes datus apdrošināšanas uzņēmumā,

darba autore redz esošās novērtēšanas pasākumu norisi kā vadības centienus darīt ko šajā

jomā, izejot no resursiem – gan laika, gan materiālajā ziņā. Pamatojums tam ir autores

izdarītie secinājumi kursa darba ietvaros, ka uzņēmums atzīst cilvēkresursu prioritāti kā

apdrošināšanas biznesa būtisku vērtību, tas ir gatavs pilnveidot vērtēšanas metodes un

nepārtraukti pilnveido atgriezenisko saiti ar darbiniekiem, tā uzzinot darbinieku vēlmes un

attieksmi uzņēmuma kontekstā.

Izsakot savus priekšlikumus novērtēšanas pilnveides ietvaros, darba autore

argumentēja nepieciešamību ieviest novērtēšanas sistēmu, vērtēšanas metodes pielāgot

individuāli pēc amata kompetenču būtības, ieteica sociometrijas metodi komandas darba

uzlabošanai, kā arī darbinieku izvēlēto pašnovērtēšanu vērtējuma salīdzināšanas dēļ.

Vadītāju uzmanību darba autore iesaka pievērst regulāri ieplānotām pārrunām ar

darbiniekiem, tā mazinot spriedzi informācijas apmaiņas ietvaros un cilvēciskā faktora

aspektā.

Darba autore izveidoja vērtēšanas procesa uzņēmumā SVID analīzi, kur sagrupēja

pozitīvās puses pret negatīvajām. Rezultātā var secināt, ka uzņēmuma biznesa nosacījumi

rada nepieciešamību pilnveidot novērtēšanas procesu, ņemot vērā personāla atvērtību

uzņēmuma modernizācijas veicināšanā, sava ieguldījuma uzņēmumā vēlmes, kā arī vadības

izteiktos priekšlikumus apgūt jaunas metodes novērtēšanas sistēmas izveidošanas

kontekstā, lai saglabātu uzņēmuma darbību un veicinātu tā uzplaukumu.

29

Izvērtējot uzņēmuma iepriekšējo darbību un attīstību, uzņēmuma dibinātāju

korproratīvās kultūras būtību, var secināt, ka kompānija cīnās par pieeju klientiem ar

darbinieku starpniecību un tai ir nepieciešama jauna konstruktīva personāla attieksme,

ņemot vērā globālās izmaiņas pārdošanas kultūrā un iekšējo procesu uzlabošanā. Pretējā

gadījumā kompānijas darbība var tikt apdraudēta konkurences apstākļos.

Latvijas uzņēmēju iespējas ir tieši atkarīgas no darbinieku kvalifikācijas, un

noteicošai iniciatīvai būtu jānāk no vadītāju puses, pieņemot jaunus izaicinājumus un

paaugstinot vispirms savu kvalifikāciju kvalitātes vadības jomā.

STIPRĀS PUSES VĀJĀS PUSES

§ Uzņēmuma cilvēkresursu prioritāte kāspecifika apdrošināšanas biznesā

§ Darbinieku vēlmes būt novērtētiemobjektīvi kā motivējošs faktors

§ Pārdevēju vecuma īpatsvars – ap 25 gadiem,kas rosina karjeras veidošanas iespējasuzņēmumā

§ Pārdošanas kanālu daudzveidība, kas radadarbinieku rotācijas iespējas pēc viņutalantiem

§ Novērtēšanas sarunās atskaites punkti irdarbinieku priekšlikumi un komentāri, kassaaužas ar darba uzdevumu izpildi,profesionālo attīstību, argumentētāmdarbinieku vajadzībām

§ Šaurs metožu diapazonapielietojums – galvenokārt pēcpaveiktā darba apjomaskaitliskiem rādītājiem

§ Darbinieku un vadītāju pretestībanovērtēšanas procesamnoslogotības dēļ

§ Kļūdaina novērtējumapieļaujamība, novērtēšanassistēmas reālas neesamības dēļ

§ Nav konkrēta amata pienākumapersonāla vadītājiemnovērtēšanas sistēmas izveidei

IESPĒJAS DRAUDI

§ Vispārējās ekonomiskās situācijasuzlabošanās, radot finansiālas iespējasuzņēmumam veidot kvalitatīvu darbiniekunovērtēšanas sistēmu

§ Vispārējās tendences Latvijas uzņēmumosradīt novērtēšanas sistēmas

§ Izglītotu speciālistu skaita pieaugumsLatvijas darba tirgū, kuri līdzdarbotosuzņēmuma darbības pilnveidē

§ Ekonomiskās situācijaspasliktināšanās valstī

§ Nodokļu pieaugums.§ Jaunu tirgus dalībnieku

parādīšanās§ Dabas stihijas.

2.3.att. Apdrošināšanas kompānijas esošā novērtēšanas procesa SVID analīze

Darba autore var secināt, ka personāla novērtēšanas sistēmas iestrādes

apdrošināšanas kompānijā ir un personāla vadība meklē iespējas pilnveidot šo procesu,

30

izvērtējot tai skaitā pieļautās kļūdas un nepilnības. Uzņēmuma personāla vēlmes saistās ar

psiholoģiskā klimata stabilizāciju saistībā ar lielo noslogotību darba attiecībās, ne vienmēr

ieplānoto uzdevumu spējā izpildīt, tā meklējot ceļus konkrētai profesionālai un personības

izaugsmei. Amata pienākumu sabalansētība pēc individuālo „mīksto” kompetenču

piemērotības varētu vēl labāk risināt iekšējo personāla atlasi un perspektīvu karjeras

alternatīvai. Lai iesaistītos cilvēkresursu spēju un perspektīvas apzināšanā, uzņēmumam

būtu nepieciešams personāla vadītājs ar konkrētiem amata pienākumiem darbinieku

vērtēšanai, mācību procesa veidošanai, karjeras iespēju izzināšanai. Šāds darbs ir

laikietilpīgs, prasa kvalifikāciju un lielam uzņēmumam ir vitāli nepieciešams, vēršot skatu

uz ekonomiski attīstītāko valstu pieredzi un pārņemot to. Tātad, var secināt, ka darbinieku

vērtēšanas sistēmas ieviešana ietilpst uzņēmuma attīstības procesā, ja tas negrib atgriezties

agresīvo - morāli novecojušo personāla vadības paņēmienu ietekmē. Izglītotam,

kompetentam personālam organizācijā automātiski radīsies izglītotu klientu piesaistes

mehānisms un, ne mazāk svarīgi, klientu izglītošanas iespējas darba uzdevumu īstenošanā,

tā radot peļņu darba devējam un sev, nemaz nerunājot ar iekšējo gandarījumu un tātad –

motivāciju.

31

3. DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS

IEVIEŠANAS VARBŪTĪBA APDROŠINĀŠANAS

KOMPĀNIJĀ

3.1.Novērtēšanas sistēmas ieviešanas procesa izpēte Latvijas

organizācijās

Darba autore izpētīja vairākus iepriekšējo gadu Alberta Koledžas absolventu

kvalifikācijas darbus, kuru temati atbilst šī kvalifikācijas darba autores tematam, lai varētu

salīdzināt pētāmos procesus dažādos uzņēmumos Latvijā. Tāpat arī, piedaloties vadības

konsultāciju uzņēmuma „ Leilands un Putnis” organizētajā seminārā „Darba izpildes

novērtēšana” un semināra norises procesā iepazīstoties ar tā dalībnieku – Latvijas lielu

uzņēmumu personāla vadītāju atziņām un problēmām jau esošo personāla novērtēšanas

sistēmas darbībā, kur darba autorei bija iespēja veikt nelielu ieskatu reālajās vērtēšanas

procesa norisēs. Šie uzņēmumi ir valsts institūcijas un kadru problēmas saistās lielā mērā ar

novecojošu personālu, kurš ir neelastīgs pārmaiņām un vērtēšana ir standartizēta ar modeli

– pašnovērtējums pēc kategorijām, tendēts uz sevis attaisnošanu jeb kategorijai atbilstīgu

vērtējumu, rezultātā nerosinot objektivitāti, jo tieši saistīts ar darba algas likmi un

premiālām piemaksām, kuras darbinieki baidās zaudēt. Šeit problēma sākas tad, kad

uzņēmums nevar tikt pie jauniem darbiniekiem, kas varētu nest novitātes, attīstot

uzņēmumu patērētāju interesēs. Atklājas valsts uzņēmumu ārpuskonkurences stagnācija.

Izvērtējot četrus koledžas absolventu izstrādātos kvalifikācijas darbus: A.Šibeika –

„Personāla novērtēšanas ieviešana pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā”, J.Vjuna - „Darba

novērtēšanas pilnveide izklaides uzņēmumā”, O.Bokmane - „Personāla darba rezultātu

novērtēšanas pilnveide novada domē”, V.Špele - „Darbinieku novērtēšanas sistēmas

pilnveidošanas iespējas valsts pārvaldes iestādē”, no kuriem divi pētījumi par darbinieku

novērtēšanu ir veikti valsts iestādēs un divi – pakalpojumu sniegšanas uzņēmumos, šī darba

autore var teikt, ka vērtēšanas modeļu izvēle atšķiras ar to pašu valsts iestāžu standartizēto

vērtēšanas sistēmu. Valsts iestāžu darbinieki ir neapmierināti ar šaurām iespējām uzlabot

atalgojuma sistēmu un tāpēc vēlētos vērtēšanas modeļu daudzveidību un darbiniekiem

novērtēšanas sistēma nesniedz konkrētus priekšlikumus, jo nav objektīva rezultāta. Šeit bija

izteikti priekšlikumi izstrādāt attīstības plānu, analizējot kolektīva kopējo komandas darba

32

produktivitāti un katra darbinieka ieguldījumu, nosakot šo rādītāju stiprās un vajās puses un

veikt nepieciešamos uzlabojumus. Tāpat izkristalizējās vēlme rosināt grozījumus

normatīvajos aktos algu sistēmā.

Savukārt novērtēšanas procesa norise privātajā uzņēmēju sektorā saistās ar

problēmām finansiālajā jomā, process ir nepilnīgs, jo nav izstrādāts kā pilnvērtīga sistēma,

ievērojot darbinieku intereses, tai skaitā darbinieku izpratni par novērtēšanas procesa

nepieciešamību. Šeit atklājās, ka darbinieki ir atvērti novērtēšanas procesa uzlabojumiem

un gribētu veidot karjeras izaugsmi savā uzņēmumā. Izteiktie darbu autoru priekšlikumi ir

ieviest apstiprinātu novērtēšanas sistēmu, lai veicinātu darba efektivitātes paaugstināšanu,

kritēriju izstrādes nepieciešamība amatu grupām un vadītāju pilnvērtīgāka iesaiste

novērtēšanas procesa sistēmas izveidē pēc teorētiskiem un uzņēmumam atbilstīgiem

modeļiem. Priekšlikums ir arī iesaistīt darbiniekus novērtēšanas sistēmas izveidē, atklātu

pārrunu un izskaidrošanas pasākumu veidā.

Šī darba autore velk paralēles starp kolēģu secinājumiem un priekšlikumiem ar savu

apdrošināšanas uzņēmumā iepriekš veikto pētījumu kursa darba ietvaros un arī

kvalifikācijas prakses laikā. Vadītāju un darbinieku sniegtās atbildes uz vērtēšanas

esošajām reālijām un vēlmēm pilnveidot procesu liecina par aktualizētas vienotas sistēmas

nepieciešamību, ko apstiprinātu iekšējais normatīvais akts ar konkrētām atbildīgām

amatpersonām, amatu aprakstu pārstrādāšanu, atbilstošiem kritērijiem amatu pienākumu

izpildei, sašaurinot amatu grupas. Personāls ir atvērts novitātēm vērtēšanas jomā, cerot uz

iekšējās motivācijas nostiprināšanu, atjaunošanu vai radīšanu kā jaunu.

3.2.Darbinieku aptauja apdrošināšanas kompānijā un tās rezultātu

apkopojums

Pētījuma par darbinieku novērtēšanas sistēmas izveidošanas iespējām

apdrošināšanas uzņēmuma ietvaros darba autore aptaujāja padotos darbiniekus:

apdrošināšanas speciālistus un apkalpojošo departamentu darbiniekus. Anketu jautājumus

autore izveidoja atbilstoši kvalifikācijas darba tēmai, kuri varētu atklāt reālo novērtēšanas

sistēmas ieviešanas iespēju uzņēmumā un darbinieku tendences vēlmē tai būt un kādu viņi

to redz (anketa – „ Darbinieku novērtēšanas sistēmas izveide apdrošināšanas uzņēmumā” –

33

(1.pielikumā). Anketas tika aizpildītas periodā no 2012.gada 10.aprīļa līdz 30.aprīlim,

aptaujājot 10 dažādu departamentu darbiniekus.

Izvērtējot respondentu aizpildītās aptaujas anketas un intervijas, darba autore veica to

apkopojumu un var teikt, ka darbinieku novērtēšanas sistēmas ieviešanas nepieciešamībā ir

ieinteresēti visi respondenti, paskaidrojot savu viedokli ar vajadzību pēc izaugsmes,

attīstības, pašapziņas, motivācijas, darba rezultātu produktivitātes, darbinieka svarīguma

apziņas, kā arī – augstākai kvalifikācijai un augstākam atalgojumam. Amatpersonas, kuru

vērtēšanai uzticas darbinieki, ir lielākoties tiešie vadītāji.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

jautājumi

resp

onde

ntu

skai

ts

1. Tiešaisvadītājs

2. Personālanodaļas vadītājs

3.Augstākstāvošaisvadītājs

3.1.att. Respondentu viedoklis par to, kam jāvērtē darbs

Tātad var secināt, ka darbinieki uzticas tiešajiem vadītājiem un sagaida no viņiem

palīdzību – varbūt pozitīvu vērtējumu vai izpratni.

Izanalizējot respondentu atbildes uz jautājumu par darbinieku vērtēšanas kritērijiem,

kas atspoguļots 3.2 attēlā, tie pārsvarā saistās ar darba kvalitāti, tad seko vienādās

proporcijās profesionālās zināšanas, darba uzdevumu izpilde, tāpat augstu kotējas

patstāvība darbā. Vēl nozīmīgi ir: gatavība paaugstināt kvalifikāciju un spēja kontaktēties.

Kā papildus novērtēšanas kritēriji respondentiem likās svarīgi: iniciatīva – radošums, kā arī

spēja pieņemt lēmumus un gatavība nest atbildību, tam sekoja: spriešanas spējas,

pamatotība spriedumos un pārliecināšana – savu ideju realizācijas spēja.

34

0

2

4

6

8

10

12

jautājumi

resp

onde

nti

1. Profesionālās zināšanas

2. Darba uzdevumu izpilde

3. Darba kvalitāte

4. Darba rādītāji pie mainīgiemdarba apstākļiem5. Patstāvība darbā

6. Uztveres spējas, orientēšanāsātrums7. Spēja kontaktēties

8. Gatavība darbībai

9. Kopdarbība - darbs grupā

10. Gatavība paaugstinātkvalifikāciju

3.2.att. Respondentu viedoklis par vērtēšanas kritērijiem

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

jautājumi

resp

onde

nti

1. Darbā nepieciešamās vispārīgāszināšanas par saimniecisko un ražošanassistēmu2. Kopējo interesu ievērošana, lojalitāteuzņēmumam

3. Iniciatīva - radošums

4. Spriešanas spējas, pamatotībaspriedumos

5. Spēja pieņemt lēmumus un gatavība nestatbildību

6. Pārliecināšanas, savu ideju realizācijasspēja

7. Plānošana un sistemātika darba vietā

8. Informācijas un konsultācijas kvalitāteiekšējā uzņēmuma vidē

9. Spēja izteikties mutiski

10. Spēja izteikties rakstiski

3.3.att. Respondentu viedoklis par papildus vērtēšanas kritērijiem

Runājot, par darbinieku izvēlētajiem kritērijiem, kas atspoguļojas 3.3.attēlā, darba

autore var secināt, ka tie ir darba pienākumu apzināšanās produkts, bet papildus kritēriju

izvēle liecina par vēlēšanos piedalīties uzņēmuma kopējā personāla darbā, piedāvājot savu

iniciatīvu un gatavību uzņemties atbildību par to.

Izanalizējot 3.4 attēlu, var secināt, ka mērķis, kura labad būtu jāveic darbinieku

novērtēšana respondentu skatījumā ir attīstības un sasnieguma līmeņa apzināšana un

35

atalgojums, kā arī izzināt darbinieku vajadzības un motivāciju. Savukārt darbinieki mazāk

pievērš uzmanību sava snieguma uzlabošanas iespējām, no kā var teikt, ka sevi vērtē

pietiekoši profesionāli.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

jautājumi

resp

onde

nti

1. Apzināt attīstības un sasniegumulīmeni

2. Konstatēt jomas, kurās darbiniekam irnepieciešams uzlabot sniegumu

3. Izzināt darbinieka vajadzības unmotivāciju

4. Izpētīt darbinieka kompetences

5. Uzlabot vadības kvalitāti

6. Noskaidrot, kā lietderīgāk izmantotkatra darbinieka potenciālu

7. Informēt darbinieku par viņa "plusiem"un "mīnusiem"

8. Personāla speciālists var plānot katraindividuālo izaugsmes plānu

9. Atalgojuma kritērijiem

10. Apmācību procesa izveidei

3.4.at. Respondentu atbildes par novērtēšanas mērķi

Runājot par 3.4 attēlā redzamo novērtēšanas mērķu izvēli, var saprast darbinieku

vēlmes mainīt atalgojuma kritērijus un pievērst uzmanību viņu problēmām un

individuālajam sniegumam, ar ko savukārt var saprast darbinieku neapmierinātību ar

atalgojumu kā pārāk vispārinātu, pēc vienotiem kritērijiem – kvantitatīviem.

0

1

2

3

4

5

6

7

jautājumi

resp

onde

nti

1. Sistēmu, regularitāti

2. Informācijas ievākšanas mērķusun kritērijus

3. Kādi ir nepieciešamie materiālielīdzekļi

4. Dokumentēšanu,organizēšanu unatbildīgās personas

5. Metodes

6. Datu apkopošanas unizvērtēšanas veidu

7. Darbinieku informāšanas parvērēšanas rezultātiem veidu

8. Konf idencialitātes pakāpi

9. Kārtību, kādā var tikt pārskatītineapmierinoši rezultāti

3.5.att. Respondentu viedoklis par novērtēšanas programmas elementiem

36

0

2

4

6

8

10

12

jautājumi

resp

onde

nti

1. Paveiktā darba rezultativitātesanalīze

2. Darbinieku novērošana

3. Metodes darbam komandā(sociometrija)

4. Darbinieku aptaujas

5. Darbinieku intervijas

6. Lomu spēles un simulācija

7. Pašvērtējums

8. Rakstiska vai mutiskaraksturojuma novērtēšana

3.6. Respondentu izvēlētās novērtēšanas metodes

Izanalizējot 3.5.attēlā redzamo respondentu viedokli par novērtēšanas programmu,

aptaujas dalībniekiem svarīgākie punkti izrādījās metodes un darbinieku informēšanas par

vērtēšanas rezultātiem veids, kam sekoja sistēma un regularitāte, kā arī mērķi un kritēriji.

Savukārt 3.6.attēls atspoguļo novērtēšanas metodes, ko darbinieki vērtē pēc svarīguma:

paveiktā darba rezultativitātes analīze, darbinieku novērošana, tad vienādi svarīgas:

sociometrija un pašvērtējums.

Tātad var secināt, ka darbinieki grib vērtēšanas sistēmas ieviešanu, vienojoties par

metodēm, mērķiem un kritērijiem. Tāpat var secināt, ka vērtēšanas metodes vajadzētu

paplašināt, ietverot komandas darba vērtējumu un pašvērtējumu, kas liecina par darbinieku

vēlmi uzlabot komunikāciju un izteikt savu viedokli pašiem par sevi cerībā uz sevis

pozicionēšanas iespēju.

Izanalizējot 3.7.attēlā izteikto respondentu viedokli, par galveno problēmu esošajā

novērtēšanas procesā respondenti uzskata to, ka netiek veikta objektīva situācijas analīze,

iesaistot darbiniekus un, ka nav iekšējā normatīvā akta darbinieku novērtēšanas sistēmas

darbībai. Kā kļūda tiek minēta tikai vienas metodes izmantošana un par problēmu

darbinieki atzīst sistēmas neesamību uzņēmumā.

3.8.attēlā atspoguļotais respondentu viedoklis ir, ka šobrīd novērtēšanas procesā

noteicošais atskaites punkts pēc respondentu viedokļa ir darba uzdevumu izpilde. Tātad var

secināt, ka vērtēšanas sistēmas ieviešana ir aktuāla, jo darbinieki redz jaunas iespējas gūt

37

motivāciju un atgriezenisko saiti uzņēmuma lojalitātes aspektā. Par to liecina viņuprāt

vienpusējā esošā vērtēšana un netiek ņemtas vērā darbinieku vajadzības.

0

1

2

3

4

5

jautājumi

resp

onde

nti

1. Netiek veikta objektīvasituācijasanalīze,iesaistotdarbiniekus2. Nav def inētikompetenču modeļikonkrētiem amatiem

3. Novērtēšanasprocess ir formāls

4. Nav iekšējā normatīvāakta personālanovērtēšanas sistēmasdarbībai5. Apmaksas sistēmasnepilnības

6. Kļūdas novērtēšanasprocesā

3.7.att. Respondentu viedoklis par problēmām esošajā novērtēšanas procesā

012345678

jautājumi

resp

onde

nti

1. Darba uzdevumuizpilde

2. Profesionālā attīstība

3. Personībasizaugsme

4. Darbiniekavajadzības

5. Darbiniekapriekšlikumi, komentāri

6. Plānotie darbauzdevumi, mērķi

3.8.att. Respondentu viedoklis par šobrīd esošās novērtēšanas sarunas galvenajiem

atskaites punktiem

Padoto darbinieku – respondentu individuālie ieteikumi novērtēšanas procesa

uzlabošanā ir ieviest to kā tādu, izstrādāt novērtēšanas metodiku, atrast finansējumu un

ieinteresēt vadību novērtēšanas sistēmas izveidē, kā arī ieviest atklātību vertikālajā

saskarsmē un paplašināt pilnvaras darbiniekiem

38

Respondentu vecums pārsvarā bija no 26 līdz 35 gadiem, ar amplitūdu līdz 46 un vairāk

gadiem, 70% sieviešu, izglītība pārsvarā vidējā, darba stāžs uzņēmumā no 0,6 līdz 12

gadiem(vairākums – 6 gadi).

Apkopojot anketu analīzes rezultātus, jau sākot ar respondentu vienotu atbildi, ka

novērtēšanas sistēmu būtu jāievieš, pamatojot to ar motivējošiem argumentiem un

ieinteresētības ieviešamās sistēmas elementu izvērtēšanā un izvēlē, darba autore redz

darbinieku vēlmi piedalīties šādā vērtēšanas procesā. Mērķis darbinieku vērtēšanas

sistēmas ieviešanā padotajiem darbiniekiem lielā mērā saistās ar viņu iespējām atalgojuma

kritēriju pilnveidošanai, tāpat cerot uz motivācijas uzlabošanos, tādējādi var teikt, ka

darbinieki vēlas ko mainīt uzņēmuma personāla darbā.

3.3.Interviju par novērtēšanas sistēmas ieviešanu ar personāla

vadību analīze

Darba autore sagatavoja interviju jautājumus personāla vadītājiem ar nolūku izzināt

vērtēšanas sistēmas ieviešanas iespējas uzņēmumā. Intervijas „Darbinieku novērtēšanas

sistēmas izveidošanas iespējas uzņēmumā” jautājumi – 2. pielikumā. Dažāda līmeņa 10

personāla vadītājus autore intervēja periodā no 2012.gada 10. līdz 30.aprīlim.

Visi respondenti vienprātīgi piekrita, ka uzņēmumā ir nepieciešama personāla darba

novērtēšanas sistēmas ieviešana, pamatojot savu viedokli ar vajadzību pēc vispārējā

novērtējuma, kas atspoguļotu katra darbinieka ieguldījumu, attīstības tendences un dotu

iespējas redzēt, kur un cik attīstīties, vai konkrētajā amatā ir iespējama tālāka izaugsme.

Tas arī esot vajadzīgs darba produktivitātes veicināšanai, sevis disciplinēšanai un vēlmei

paaugstināt kvalifikāciju.

3.9.attēlā redzams, ka respondenti - personāla vadītāji vairākumā apgalvoja, ka

atbildīgā amatpersona loģiski varētu būt personāla nodaļas vadītāja, bet testēšana būtu

jāveic tiešajam vadītājam, protams, iesaistot procesā uzņēmuma valdi un neatkarīgu

ekspertu.

Darba autore domā, ka vadītāji izprot sistēmas izveidi ar vienas atbildīgās personas

noteikšanu, kura tad koriģē izvērstu sistēmas darbību cikla garumā.

39

0123

4567

varianti

resp

onde

nti

1. Tiešais vadītājs

2. Personāla nodaļasvadītājs

3. Augstākstāvošaisvadītājs

4. Cits

3.9.att. Intervēto vadītāju viedoklis par atbildīgo amatpersonu sistēmas ieviešanā

3.10.attēlā redzamais respondentu vērtējums : kritēriju saraksta augšgalā tika minēti trīs

noteicošie: profesionālās zināšanas, darba uzdevumu izpilde un darba kvalitāte. Tiem

sekotu: gatavība paaugstināt kvalifikāciju un kā mazāksvarīgie kritēriji: patstāvība darbā,

uztveres spējas, orientēšanās ātrums un kopdarbība – darbs grupā. 3.11.attēla redzams, ka

papildus kritērijs ar balsu vairākumu tika noteikts šāds: spēja pieņemt lēmumus un gatavība

nest atbildību, kam pa pēdām seko: kopējo interešu ievērošana, lojalitāte uzņēmumam,

spriešanas spējas, pamatotība spriedumos un plānošana un sistemātika darba vietā.

0

2

4

6

8

10

12

varianti

resp

onde

nti

1. Profesionālās zināšanas

2. Darba uzdevumu izpilde

3. Darba kvalitāte

4. Darba rādītāji piemainīgiem darba apstākļiem

5. Patstāvība darbā

6. Uztveres spējas,orientēšanās ātrums

7. Spēja kontaktēties

8. Gatavība darbībai

9. Kopdarbība - darbs grupā

10. Gatavība paaugstinātkvalif ikāciju

3.10.att. Intervēto vadītāju viedoklis par vērtēšanas kritērijiem

40

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

varianti

resp

onde

nti

1. Darbā nepieciešamās vispārīgāszināšanas par saimniecisko unražošanas sistēmu2. Kopējo interesu ievērošana,lojalitāte uzņēmumam

3. Iniciatīva - radošums

4. Spriešanas spējas, pamatotībaspriedumos

5. Spēja pieņemt lēmumus ungatavība nest atbildību

6. Pārliecināšanas, savu idejurealizācijas spēja

7. Plānošana un sistemātika darbavietā

8. Informācijas un konsultācijaskvalitāte iekšējā uzņēmuma vidē

9. Spēja izteikties mutiski

10. Spēja izteikties rakstiski

3.11.att. Intervēto vadītāju viedoklis par papildus kritēriju izvēli

Tātad, izanalizējot respondentu atbildes par kritēriju izvēli, redzams, ka būtiskākie

kritēriji būtu saistāmi ar amatu pienākumiem un darba izpildes profesionalitāti, kas liecina

par vadītāju lojalitāti uzņēmumam. Svarīgs kritērijs pēc vadītāju izpratnes būtu arī

iniciatīvas izvērtēšana, ko darba autore saprot ar personāla vadības funkciju paplašināšanu

un komunikatīvo elementu vertikālajā saskarsmē.

3.12.attēlā atspoguļots respondentu viedoklis par mērķi, kālab notiktu darbinieku

novērtēšanas sistēmas ieviešanas pasākums. Respondenti atzīmē kā vadošos: apzināt

attīstības un sasniegumu līmeni un atalgojumu kritēriju pārskatīšanai, kam seko: izzināt

darbinieku vajadzības un motivāciju, noskaidrot, jomas kur nepieciešams uzlabot

sniegumu, apmācību procesa izveidei un uzlabot vadības kvalitāti. 3.13.attēlā atspoguļotais

viedoklis par novērtēšanas programmas elementiem liecina, ka tai savukārt jāparedz visu

darbinieku vērtēšana un konfidencialitātes pakāpe kā būtiskākie momenti. Diezgan svarīgi

būtu šeit iekļaut dokumentēšanu, organizēšanu un atbildīgās personas, kā arī datu

apkopošanas un izvērtēšanas veidu.

41

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

varianti

resp

onde

nti

1. Apzināt attīstības unsasniegumu līmeni

2. Konstatēt jomas, kurāsdarbiniekam ir nepieciešamsuzlabot sniegumu

3. Izzināt darbinieka vajadzībasun motivāciju

4. Izpētīt darbiniekakompetences

5. Uzlabot vadības kvalitāti

6. Noskaidrot, kā lietderīgākizmantot katra darbiniekapotenciālu

7. Informēt darbinieku par viņa"plusiem" un "mīnusiem"

8. Personāla speciālists varplānot katra individuāloizaugsmes plānu

9. Atalgojuma kritērijiem

10. Apmācību procesa izveidei

3.12.att. Intervēto respondentu viedoklis par novērtēšanas sistēmas ieviešanas mērķi

Tātad, izanalizējot 3.12.attēlā redzamo vadītāju viedokli, var secināt, ka attīstības un

sasniegumu līmenis būtu jāizvērtē pilnīgāk, lai pārskatītu atalgojuma sistēmu, kas

acīmredzami ietekmē darbinieku motivāciju. Darba autore šeit redz nepilnības vadības

darbā, jo respondenti atzīmē vadības kvalitātes uzlabošanas iespējas kā vienu no

būtiskākajiem mērķiem, kā dēļ vajadzētu ieviest personāla novērtēšanas sistēmu.

Tātad – 3.13.attēlā - personāla vadītāju izvēlētie novērtēšanas programmas būtiskākie

elementi saistās ar to, ka respondenti grib redzēt arī sava darba vērtējumu, kas līdz šim ir

bijis subjektīvs vai baumu līmenī, un konfidencialitāte ir būtiska vērtēšanas sastāvdaļa it

īpaši vadītājiem

42

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

varianti

resp

onde

nti

1. Sistēmu, regularitāti

2. Visu darbinieku vērtēšana

3. Informācijas ievākšanasmērķus un kritērijus

4. Kādi ir nepieciešamie materiālielīdzekļi

5. Dokumentēšanu,organizēšanuun atbildīgās personas

6. Metodes

7. Datu apkopošanas unizvērtēšanas veidu

8. Darbinieku informāšanas parvērēšanas rezultātiem veidu

9. Konf idencialitātes pakāpi

10. Kārtību, kādā var tiktpārskatīti neapmierinoši rezultāti

3.13.att. Intervēto vadītāju viedoklis par novērtēšanas programmas elementiem

Darba autores intervētie personāla vadītāji 3.14.attēlā redzamo metožu izvēlē kā

būtiskākās atzīmēja: darbinieku novērošanu, paveiktā darba rezultativitātes analīzi. Tām

sekotu: darbinieku intervijas, aptaujas, tālāk: lomu spēles un simulācija un pašvērtējums.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

varianti

resp

onde

nti

1. Paveiktā darbarezultativitātes analīze

2. Darbinieku novērošana

3. Metodes darbam komandā(sociometrija)

4. Darbinieku aptaujas

5. Darbinieku intervijas

6. Lomu spēles un simulācija

7. Pašvērtējums

8. Rakstiska vai mutiskaraksturojuma novērtēšana

3.14.att. Vadītāju ieteiktās novērtēšanas metodes

Par metodēm var teikt – izcelta novērošanas metode, kas līdz šim netika pielietota, tātad

var teikt, ka tā būtu svarīga vērtēšanas objektivitātei. Savukārt redzams, ka komandas darba

43

izvērtējums vadītājiem nav tik būtisks kā darbiniekiem individuālo darba uzdevumu

aspektā attiecībā pret sevi.

Esošā novērtēšanas procesa problēmas: vadītāji vienbalsīgi atzīst normatīva akta

neesamību, kas darbinātu novērtēšanas sistēmu. Vēl būtiskas problēmas novērtēšanas

procesā tika atzīmētas tādas, kā: nav definēti kompetenču modeļi amatiem un apmaksas

sistēmas nepilnības.

0

2

4

6

8

10

varianti

resp

onde

nti

1. Netiek veikta objektīvasituācijas analīze,iesaistotdarbiniekus

2. Nav def inēti kompetenčumodeļi konkrētiem amatiem

3. Novērtēšanas process irformāls

4. Nav iekšējā normatīvā aktapersonāla novērtēšanassistēmas darbībai

5. Apmaksas sistēmas nepilnības

6. Kļūdas novērtēšanas procesā

3.15.att. Intervēto vadītāju viedoklis par novērtēšanas problēmām esošajā procesā

Tātad – 3.15.attēls atspoguļo to, ka vadītāji norāda par vērtēšanas sistēmas faktisko

neesamību, kura rada problēmas darbā ar personālu un ietver tai skaitā apmaksas sistēmas

nepilnības.

0

2

4

6

8

10

varianti

resp

onde

nti

1. Darba uzdevumu izpilde

2. Profesionālā attīstība

3. Personības izaugsme

4. Darbinieka vajadzības

5. Darbinieka priekšlikumi,komentāri

6. Plānotie darba uzdevumi,mērķi

3.16.att. Vadītāju izvēlētie novērtēšanas sarunas galvenie atskaites punkti

44

Runājot par novērtēšanas sarunu, kura atspoguļota 3.16.respondentu atbilžu grafikā, kas

ir tik svarīga vērtējamajam darbiniekam, vadītāji uzsvaru liktu uz profesionālo attīstību,

tam vienādā svarīguma līmenī sekotu četri atskaites punkti: darba uzdevumu izpilde,

personības izaugsme, darbinieka priekšlikumi, komentāri un plānotie darba uzdevumi,

mērķi, darbinieka vajadzības atstājot pēdēja vietā. No šī intervijas jautājuma atbildēm var

secināt, ka cilvēkiem uzņēmumā interesē karjeras veidošana, kas tiek uzskatīta par vāji

organizētu procesu līdz šim.

Traucējošie apstākļi novērtēšanas sistēmas izveidei uzņēmumā no respondentu viedokļa

ir vadības iniciatīvas trūkums, tas, ka nav profesionālā materiāla, vadības noslogotība,

materiālie resursi nepietiekoši, neinformētība. Savukārt sekmējošie faktori varētu būt:

kompetentas komisijas izveide, vadības rīkojums, darbinieku iniciatīva, vadītāju

kvalifikācijas paaugstināšana, kā arī varētu sekmēt problēmu saasināšanās uzņēmumā

saistībā ar labāko darbinieku aiziešanu uz līdzīgām kompānijām, vērtīgu darbinieku

došanos darbā uz ārvalstīm, arī – uzņēmuma peļņas samazināšanās, kas pēdēja laikā

uztrauc uzņēmuma vadību. Tika minēta stagnācija personāla vadības darbībā.

Intervijās piedalījās struktūrvienību un biroju vadītāji, kuru vecums gados lielākoties ir

46 un vairāk , kā arī vecumā no 26 līdz 45 gadiem. Izglītība pamatā ir augstākā, dažiem:

vidējā speciālā un vidējā. Darba stāžs uzņēmumā šeit vidējais ir 8 gadi. Var secināt, ka

vadītāji uzņēmumā ir pamatā divu vecuma grupu izteiksmē, un gan jaunie, gan vecie

vadītāji izteica savu viedokli kā savstarpēji līdzīgu, pamatojot to ar patiešām nobriedušo

situāciju pārmaiņām personāla vadības darbā, kvalitatīvi to pilnveidojot, sākot ar attieksmi

pret darbinieku darbu, tā profesionālu izvērtēšanu.

Izvērtējot anketu un interviju analīzi kopsummā, darba autore redz visu darbinieku

kopīgo vēlmi izveidot un atbalstīt personāla novērtēšanas sistēmu, sākot no savu amata

pienākumu pilnveides pasākumiem, vēlmes komunicēt un pacelt uzņēmuma prestižu tirgū.

Esošās novērtēšanas iespaidā padotie darbinieki izteikuši vēlmi padarīt šo procesu

objektīvāku, sistemātisku un darbiniekiem lojālu, savukārt vadītājus intriģē iespēja uzzināt

par sevi ko jaunu ar motīvu atrisināt uzņēmumā stagnējošos jautājumus saistībā ar

darbinieku un vadības neapmierinātību un rezultātā - uzņēmuma lejupslīdi peļņas un

prestiža aspektā.

45

3.4. Intervijas ar personāla vadītāju par darbinieku aptaujas

rezultātiem analīze

Intervējot personāla nodaļas vadītāju par darbinieku aptaujas un vadītāju interviju

rezultātiem, darba autore uzzināja par vērtēšanas sistēmas reālajām ieviešanas iespējām un

jau notiekošo procesu, kura darbība noteikta ar uzņēmuma īpašnieku rīkojumu un par

metodikas izstrādi atbildīgā persona ir Personāla nodaļas vadītāja, kura savukārt noteikusi

struktūrvienību vadītājiem izveidot amatu aprakstu „apaudzēšanu” ar attiecīgu kompetenču

sarakstu saviem darbiniekiem un kritēriju noteikšanu. Vadošā personāla apmācības šai

aspektā notiks apdrošinātāju asociācijas ietvaros, ko vadīs jau esošu novērtēšanas sistēmu

banku un apdrošināšanas uzņēmumu vadošie darbinieki. Finansiālo resursu aprēķini, kurus

piedāvāja ārpakalpojums, izrādījās pārāk dārgi (vairāk kā divi tūkstoši latu par vienu ciklu),

tāpēc vadība uzdeva novērtēšanas sistēmas ieviešanas darbu veikt ar iekšējiem uzņēmuma

spēkiem, darba pienākumu ietvaros uz iekšēja normatīva akta pamata. Par vērtēšanas

metodēm: tika ieteikta 360 grādu vērtēšanas metode, kas izpaudīsies trīs pakāpju sistēmā:

pašvērtējums, vadītājs – darbinieku un darbinieks – vadītāju, kā arī paliks no esošā procesa

- paveiktā darba rezultātu analīze un, ka novērtēšanas cikls būs viena gada garumā.

Izvērtējot padoto darbinieku anketu un vadītāju interviju atbildes par tēmu „darbinieku

novērtēšanas sistēmas izveidošanas iespējas uzņēmumā”, personāla nodaļas vadītāja nebija

pārsteigta par kopējām vēlmēm tikt objektīvi un argumentēti novērtētiem, lai katrs

uzņēmumā strādājošais redzētu savu devumu un perspektīvu.

Par cik daži vadītāji bija minējuši, ka šāda sistēma jau esot ieviešanas procesā, jo

augstākās vadības rīkojums ir dots, kam par iedvesmu ir bijis apdrošinātāju asociācijas

ieteikums un padomi, Personāla nodaļas vadītāja tam piekrita un par visu darbinieku

iesaistīšanos procesā arī tiekot domāts un tiek veidots pilotprojekts vienā no

struktūrvienībām, kura izmaksas tiek saistītas tikai ar laika patēriņu, kas savukārt tiek

uzlikts kā prioritārs pienākums novērtēšanas projekta izstrādes aspektā.

Darba autore var secināt, ka personāla nodaļas vadītāja vērtēšanas ieviešanas sistēmas

procesu izprot kā ciešu sadarbību ar struktūrvienību vadītājiem, iesaistot viņus kritēriju

izvēlē, darba uzdevumu izpildi saistot ar uzņēmuma mērķiem un tos izskaidrojot saviem

darbiniekiem.

46

SECINĀJUMI

Šī kvalifikācijas darba autore izvirzīja mērķi izpētīt teorētiskās nostādnes

darbinieku novērtēšanas sistēmas izveidē un izvērtēt ar pētījuma metožu palīdzību šādas

sistēmas ieviešanas iespējas apdrošināšanas kompānijā. Darbā autore izmantoja arī savu

kolēģu – koledžas studentu kvalifikācijas darbus par līdzīgu tēmu, lai veiktu ieskatu citu

Latvijas organizāciju vērtēšanas procesu norisē, kā arī izmantoja savu kursa darbu, ņemot

to par pamatu kā fiksētu stāvokli esošajā vērtēšanas procesā šajā pašā apdrošināšanas

uzņēmumā. Balstoties uz augstākminēto, darba autore secina sekojošo:

1. Teorētiskie aspekti nosaka, ka novērtēšanas mērķiem jābūt abpusēji izdevīgiem un

vienotiem, precīzi noformulētiem un sasniedzamiem.

2. Tātad novērtēšanas procesa mērķis ir noskaidrot, kas motivē darbiniekus strādāt un

kas to mazina, vai darbinieka spējas un potenciāls ļauj sasniegt viņam izvirzītos

profesionālos mērķus.

3. Dažkārt lietotā kampaņveidīga pieeja darbinieku vērtēšanā nav atstājusi paliekošus

rezultātus sistēmas neesamības dēļ.

4. Kritēriji būtu jāapzina, pamatojoties uz amatu aprakstiem un konkrētiem darba

pienākumiem un prasmēm, kas ir vēlamas un attīstāmas.

5. Objektīvs personāla vērtējums paredz kompleksu vērtēšanu: pēc kompetencēm un

pēc sasniegumiem.

6. Vērtēšanas metodes uzņēmuma vadībai jāizvēlas saistībā ar uzņēmuma kultūru,

stratēģiskiem mērķiem, resursiem un darbības jomām.

7. Pieņemot lēmumu par darba novērtēšanas sistēmas ieviešanu, jārēķinās ar

nepārtrauktu, sistemātisku darbu šajā aspektā, ievērojot šī procesa cikliskumu.

8. Novērtēšanas sarunā - darbības mērķi, uzdevumu izpilde, atbalsta sniegšana

darbiniekiem brīva dialoga veidā, lai pozicionētu atklātumu un savstarpējo cieņu.

9. Uzņēmuma SVID analīze liecina par darbinieku deleģēšanu un pilnvarām

uzņēmuma tēla uzturēšanā, dodot iespējas pilnveidoties.

10. Uzņēmumā pastāvošā novērtēšanas procesa izpētes rezultāts - darbinieku interese

par vispusīgu vērtēšanas ieviešanu.

47

11. Novērtēšanas sistēmas ieviešanas nepieciešamība: vajadzība pēc izaugsmes,

attīstības, pašapziņas, motivācijas, darba efektivitātes, darbinieku svarīguma

apziņas, atalgojuma pārskatīšanas un sevis disciplinēšanas.

12. Amatpersonas, kuru vērtēšanai uzticas darbinieki, ir lielākoties tiešie vadītāji, un

atbildīgai amatpersonai jābūt personāla nodaļas vadītājam.

13. Būtiskākie kritēriji būtu: profesionālās zināšanas, darba uzdevumu izpilde, darba

kvalitāte, gatavība paaugstināt kvalifikāciju un patstāvība darbā.

14. Darbinieku novērtēšanas mērķi būtu: apzināt attīstības un sasniegumu līmeni;

izzināt darbinieku vajadzības un motivāciju; mainīt atalgojuma kritērijus;

kvalitatīva apmācības procesa izveidei; kā arī noskaidrot, kā lietderīgāk izmantot

katra darbinieka potenciālu un vadības kvalitātes paaugstināšanai.

15. Novērtēšanas programmai jāaptver visi darbinieki, metodes, konfidencialitāte,

informēšanas veids, sistēma.

16. Vēlamās novērtēšanas metodes būtu: paveiktā darba rezultativitātes analīze;

darbinieku novērošana; pašvērtējums; sociometrijas metodes (darbs komandā).

17. Problēmas esošajā novērtēšanas procesā: nav normatīvā akta personāla

novērtēšanas sistēmas darbībai; netiek veikta objektīva situācijas analīze; nav

definēti kompetenču modeļi; ir apmaksas sistēmas nepilnības.

18. Novērtēšanas saruna šobrīd pēc darbinieku domām galvenokārt saistās ar darba

uzdevumu izpildi. Savukārt vēlamie atskaites punkti: profesionālā attīstība,

personības izaugsme, darba plāni, priekšlikumi.

19. Traucējošie faktori novērtēšanas sistēmas izveidei: vadības iniciatīvas trūkums, nav

profesionālā materiāla, noslogotība ar tiešajiem pienākumiem, nav materiālo

resursu.

20. Sekmējošie faktori: kompetentas komisijas izveide, vadības rīkojums, darbinieku

iniciatīva, vadītāju kvalifikācijas paaugstināšana, labāko darbinieku aiziešana no

uzņēmuma.

21. Intervijā ar personāla nodaļas vadītāju noskaidrojās, ka vērtēšanas sistēmas izveide

ir sākusies pēc augtākstāvošās vadības iniciatīvas.

22. Kvalifikācijas darba mērķis: izpētīt teorētiskas nostādnes darbinieku novērtēšanas

sistēmas izveidošanā un izvērtēt tās izveidošanas iespējas apdrošināšanas

kompānijā ir sasniegts un darba uzdevumi izpildīti.

48

PRIEKŠLIKUMI

Izvērtējot teorētiskos piedāvājumus novērtēšanas sistēmas ieviešanas aspektā,

pamatojoties uz esošo novērtēšanas procesu apdrošināšanas uzņēmumā un kvalifikācijas

darba ietvaros veikto pētījumu par novērtēšanas sistēmas iespējām šajā uzņēmumā, darba

autore var izteikt sekojošus priekšlikumus:

1. Pārrunāt personāla novērtēšanas sistēmas ieviešanas mērķus un kritērijus ar

visiem darbiniekiem, informējot par sagatavošanas darbu norisi šajā jomā, lai

veidotu darbiniekos izpratni par šī procesa nozīmīgumu, tā lomu un

uzdevumiem un rosinātu atbalstu.

2. Izveidot prezentāciju darbiniekiem ar novērtēšanas procesa sistēmas ieviešanas

plānu un cikla sastāvdaļu izklāstu, lai izskaidrotu veicamos uzdevumus un to

izpildes termiņus.

3. Nodrošināt tiešo vadītāju iesaistīšanu novērtēšanas procesā kā uzticības

personas darbiniekiem ar noteiktiem pienākumiem un pilnvarām.

4. Izstrādāt novērtēšanas nolikumu, veidlapas, izveidojot darba grupu, lai radītu

pamatu sistēmas darbībai.

5. Novērtēšanas sarunai būtu jābūt darbiniekus motivējošai, ietverot viņu vēlmes,

ņemot par pamatu sarunas norises plānu, kam būtu jābūt aprobētam

novērtēšanas sistēmas ietvaros.

6. Novērtēšanas beigu ciklā kā piedāvājums no vadības puses būtu konkrēts

apmācības procesa piedāvājums uzņēmuma ietvaros ar karjeras iespējām.

7. Izvērtēt iespēju mainīt esošo atalgojuma sistēmu, palielinot pamatalgas daļu, tā

radot citu motivāciju, lai novērstu spriedzi iekšējā komunikācijā un darbinieku

„izdegšanu” darba vietā.

8. Kopējo interešu ievērošanu un lojalitāti uzņēmumam ieteikt kā obligātu

papildus vērtēšanas kritēriju, lai katrs darbinieks apzinātos savu atbildību

uzņēmuma tēla pilnveidošanas procesā un rezultātā spētu lepoties ar savu

uzņēmumu.

49

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Boitmane, I. Personāla atlase un novērtēšana. Atkārtots un papildināts izdevums /

I.Boitmane. – Rīga: SIA „Lietišķās informācijas dienests”, 2008. – 186 lpp.

2. Dombrovska, L. R. Cilvēkresursu kapitāla vadība. Teorija un prakse / L. R.

Dombrovska. – Rīga: Zvaigzne ABC, 2009. – 212 lpp.

3. Eiro Personāls. Aptauja:51,8% nodarbināto nav lojāli savam darbam [Elektroniskais

resurss].- Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts

2012.gada 22.februārī – Pieejas veids: tīmeklis http://bnn.lv/aptauja-518-

nodarbinato-nav-lpjali-savam -darbam-44719.

4. Ešenvalde, I. Personāla praktiskā vadība / I.Ešenvalde. – Rīga: Merkūrijs LAT,

2004. – 308 lpp.

5. Ešenvalde, I. Personāla vadības mūsdienu metodes / I.Ešenvalde. – Rīga: Merkūrijs

LAT, 2008. – 349 lpp.

6. Forands, I. Palīgs personāla speciālistam / I.Forands. – Rīga: Latvijas Izglītības

fonds, 2007. – 256 lpp.

7. Latvijas Biznesa Konsultantu Asociācija. Personāla vērtēšanas kritēriji.

[Elektroniskais resurss]. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –

Resurss apskatīts 2012.g.14.martā. Pieejas veids: tīmeklis

http://www.biznesam.lv/?sub=publications&id=69&subact=print&?

8. Latvijas Personāla vadīšanas asociācija. Kā piesaistīt un noturēt labākos

darbiniekus? – izaicinājums darba devējam 2011. gadā [Elektroniskais resurss]. -

Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada

12.martā. Pieejas veids : tīmeklis

http://www.biznesam.lv/?sub=news&subact=print&?

9. Meldere, S. Tālmācības studiju kurss „Cilvēkresursu vadība II” / Rīga: SIA

”Latvijas Uzņēmējdarbības un menedžmenta akadēmija”, 2008. – 263 lpp.

10. Petrāne, L. Darbiniekiem trūkst izaugsmes iespēju, atzinības un atpūtas

[Elektroniskais resurss].- Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –

resurss apskatīts 2012.gada 22.februārī – Pieejas veids: tīmeklis

http://www.db.lv/citas-zinas/darbiniekiem-trukst-izaugsmes-iespeju-atzinibas-un-

atpu...

50

11. Progresus&Michael Poulson, Wilson Learning Europe. Cilvēku snieguma attīstības

koncepcija.[Elektroniskais resurss].-Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa

lapas. – Resurss apskatīts 2012.g.14.martā. Pieejas veids: tīmeklis

http://www.biznesam.lv/?sub=publications&id=174&subact=print&?.

12. Vorončuka, I. Personāla vadība. Teorija un prakse / I.Vorončuka. – Rīga: Latvijas

Universitāte, 2009. – 400 lpp.

13. Armstrong M. How to Manage People./Business and management. – KoganPage,

London, Philadelphia, New Dehi, 2008,2011. – 175 p.

14. Graham H.T, Bennett R. Human resources management. Ninth Edition./ Pearson

Professional Limited, Pitman Publishing, London, 1998. – 435 p.

15. Кибанов, А.Я., Дураковаа, И.Б. Управление персоналом организации,

актуальные технологии найма, адаптации и атестации. Учебное пособие/

Москва. КНОРУС, 2010. – 368 с.

16. Нагимова, З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного

бизнеса./Питер, 2004. – 144 с.

17. Bokmane, O., Personāla darba rezultātu novērtēšanas pilnveide novada domē.

2011., nepublicēts, kvalifikācijas darbs.

18. Komļeva, B., Darba un tā rezultātu novērtēšanas pilnveide apdrošināšanas

kompānijā. 2011., nepublicēts, kursa darbs.

19. Komļeva, B., Kvalifikācijas prakses atskaite. 2012., nepublicēts.

20. Šibeika, A., Personāla novērtēšanas ieviešana pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā.

2011., nepublicēts, kvalifikācijas darbs.

21. Špele V., Darbinieku novērtēšanas sistēmas pilnveidošanas iespējas valsts pārvaldes

iestādē. 2011., nepublicēts, kvalifikācijas darbs.

22. Vjuna, J., Darbinieku novērtēšanas sistēmas pilnveidošanas iespējas valsts

pārvaldes iestādē. 2011., nepublicēts, kvalifikācijas darbs.

23. Darba izpildes novērtēšana, Semināra materiāli. Vadības konsultāciju firma „

Leilands un Putnis”, seminārs, 2012.g.20.marts.

24. Motivējošs atalgojums. Semināra materiāli. Alberta Koledža, 2012.g.18.aprīlis.

25. Personāla darba izpildes novērtēšanas plāna sagatavošana, radošās darbnīcas

materiāli. Alberta Koledža, radošā darbnīca, 2012.g.7.-31.marts.

51

ALBERTA KOLEDŽAStudiju programma „Iestāžu darba organizācija un vadība”

DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMAS IZVEIDOŠANAS IESPĒJAS

APDROŠINĀŠANAS KOMPĀNIJĀ

GRAFISKĀ DAĻA

Specializācija: „Personāla darba organizācija”

Studente: ____________________________________________________ (paraksts, datums)

Rīga – 2012

52

3.06.2012

DARBINIEKU NOVDARBINIEKU NOVĒĒRTRTĒĒŠŠANASANASSISTSISTĒĒMAS IZVEIDOMAS IZVEIDOŠŠANASANAS

IESPIESPĒĒJAS APDROJAS APDROŠŠININĀĀŠŠANASANASKOMPKOMPĀĀNIJNIJĀĀ

ALBERTA KOLEDALBERTA KOLEDŽŽAAKvalifikKvalifikāācijas darbs studiju programmcijas darbs studiju programmāā““IestIestāžāžu darba organizu darba organizāācija un vadcija un vadīībaba””

BIRUTA KOMBIRUTA KOMĻĻEVAEVA

2012.gads2012.gads

23.06.2012

Ieviešanas aktualitāte

n Darbinieks ir uzņēmuma galvenā vērtīban Novērtēšana dod iespēju izvērtēt

sasniegumus, motivēt, apmācīt un noturētuzņēmuma visvērtīgākos darbiniekus

n Lietderīgi izmantot katra darbiniekapotenciālu

n Problēmas uzņēmuma darbībā

53

33.06.2012

Darba mērķis, uzdevumi un metodes

n Mērķis - izpētīt teorētiskās metodesdarbinieku novērtēšanas sistēmasizveidē un tās funkcionēšanas iespējas,kā arī to pielietošanu praksēapdrošināšanas kompānijā

n 6 uzdevumi mērķa sasniegšanain Metodes: anketēšana, intervēšana,

SVID analīze, monogrāfiskā un grafiskāmetode, rezultātu analīze

43.06.2012

Novērtēšanas procesa cikls

1. Darba uzdevumu undarbības standartunoteikšana

2. Uzdevumu izpildes undarbības novērošana

3. Novērošanas rezultātudokumentēšana

4. Rezultātu analīze

2.

3.4.

1.

54

53.06.2012

Novērtēšanas sistēmas ieviešanasprocesa problēmasLatvijas organizācijāsn novecojošs personāls, kurš ir neelastīgspārmaiņām

n valsts iestāžu darbinieki ir neapmierināti aršaurām iespējām uzlabot atalgojuma sistēmu –process formāls

n privātajā uzņēmēju sektorā - problēmasfinansiālajā jomā, process ir nepilnīgs, jo navizstrādāts kā pilnvērtīga sistēma

63.06.2012

Darbinieku aptauja par novērtēšanasprogrammas elementiem

0

1

2

3

4

5

6

7

jautājumi

resp

onde

nti

1. Sistēmu, regularitāti

2. Informācijas ievākšanas mērķusun kritērijus

3. Kādi ir nepieciešamie materiālielīdzekļi

4. Dokumentēšanu,organizēšanu unatbildīgās personas

5. Metodes

6. Datu apkopošanas unizvērtēšanas veidu

7. Darbinieku informāšanas parvērēšanas rezultātiem veidu

8. Konf idencialitātes pakāpi

9. Kārtību, kādā var tikt pārskatītineapmierinoši rezultāti

55

73.06.2012

Intervija ar personāla vadītājiem parpapildus kritēriju izvēli

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

varianti

resp

onde

nti

1. Darbā nepieciešamās vispārīgāszināšanas par saimniecisko unražošanas sistēmu2. Kopējo interesu ievērošana,lojalitāte uzņēmumam

3. Iniciatīva - radošums

4. Spriešanas spējas, pamatotībaspriedumos

5. Spēja pieņemt lēmumus ungatav ība nest atbildību

6. Pārliecināšanas, savu idejurealizācijas spēja

7. Plānošana un sistemātika darbavietā

8. Informācijas un konsultācijaskvalitāte iekšējā uzņēmuma vidē

9. Spēja izteikties mutiski

10. Spēja izteikties rakstiski

83.06.2012

Intervija ar personāla nodaļasvadītāju par aptaujas rezultātiemn Vērtēšanas sistēma ir ieviešanas procesān Atbildīgā persona ir personāla nodaļas vadītājan Struktūrvienību vadītājiem - apzināt

kompetences un vērtēšanas kritērijusn Novērtēšanas sistēmas ieviešanas darbu veiks

ar iekšējiem uzņēmuma spēkiem, darbapienākumu ietvaros uz iekšēja normatīva aktapamata

n Ieteikta 360 grādu vērtēšanas metode, kasizpaudīsies trīs pakāpju sistēmā: pašvērtējums,vadītājs – darbinieku un darbinieks – vadītāju

56

93.06.2012

Secinājumi par praktisko daļu1. Mērķi : apzināt attīstības un sasniegumu

līmeni; izzināt darbinieku vajadzības unmotivāciju; atalgojuma kritērijiem; apmācībasprocesa izveidei; noskaidrot, kā lietderīgākizmantot katra darbinieka potenciālu unvadības kvalitāti

2. Novērtēšanas programmai jāaptver visidarbinieki, metodes, konfidencialitāte,informēšanas veids

3. Problēmas esošajā novērtēšanas procesā: navnormatīvā akta; netiek veikta objektīvasituācijas analīze; nav definēti kompetenčumodeļi; ir apmaksas sistēmas nepilnības

4. Intervijā ar personāla nodaļas vadītājunoskaidrojās, ka vērtēšanas sistēmas izveide irsākusies

103.06.2012

Priekšlikumi1. Pārrunāt personāla novērtēšanas sistēmas

ieviešanas mērķus un kritērijus ar visiemdarbiniekiem.

2. Izveidot prezentāciju darbiniekiem arnovērtēšanas procesa sistēmas ieviešanasplānu un cikla sastāvdaļu izklāstu.

3. Nodrošināt tiešo vadītāju iesaistīšanunovērtēšanas procesā ar noteiktiempienākumiem un pilnvarām.

4. Izstrādāt novērtēšanas nolikumu, veidlapas,izveidojot darba grupu.

5. Novērtēšanas sarunai būtu jābūt darbiniekusmotivējošai.

57

PIELIKUMI

58

1.pielikums. Anketa

A N K E T A

DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMASIZVEIDOŠANAS IESPĒJAS UZŅĒMUMĀ

Lūdzu Jūs piedalīties aptaujā, kuras mērķis ir darbinieku novērtēšanas sistēmas

izveidošanas iespējas uzņēmumā, kurā Jūs strādājat!Aptauju veic Alberta Koledžas Iestāžu darba organizācijas un vadības

specializācijas 3.kursa studente Biruta Komļeva.

Iegūtie dati ir konfidenciāli un tiks izmantoti tikai šajā pētījumā.

Lūdzu, atzīmējiet atbilstošos variantus!

1. Vai, Jūsuprāt, uzņēmumā vajadzētu ieviest profesionāli izstrādātu personāla darba

novērtēšanas sistēmu? Lūdzu paskaidrot savu viedokli!

· Jā _________________________________________________

· Nē ________________________________________________

2. Amatpersonas , kurām būtu jāvērtē Jūsu darbs:

· Tiešais vadītājs

· Personāla nodaļas vadītājs

· Augstākstāvošais vadītājs, kurš _____________________

3. Pēc kādiem vispārējiem kritērijiem darbiniekus vajadzētu vērtēt? Lūdzu atzīmējiet ne

vairāk ka 5 variantus!

· Profesionālās zināšanas

· Darba uzdevuma izpilde

· Darba kvalitāte

· Darba rādītāji pie mainīgiem darba apstākļiem

· Patstāvība darbā

· Uztveres spējas, orientēšanās ātrums

· Spēja kontaktēties

· Gatavība darbībai

· Kopdarbība – darbs grupā

59

1.pielikuma turpinājums

· Gatavība paaugstināt kvalifikāciju

4. Kādi papildus novērtējuma kritēriji būtu vēlami? Lūdzu atzīmējiet ne vairāk ka 5

variantus!

· Darbā nepieciešamās vispārīgās zināšanas par saimniecisko un ražošanas

sistēmu

· Kopējo interešu ievērošana, lojalitāte uzņēmumam

· Iniciatīva – radošums

· Spriešanas spējas, pamatotība spriedumos

· Spēja pieņemt lēmumus un gatavība nest atbildību

· Pārliecināšanas, savu ideju realizācijas spēja

· Plānošana un sistemātika darba vietā

· Informācijas un konsultācijas kvalitāte iekšējā uzņēmuma vidē

· Spēja izteikties mutiski

· Spēja izteikties rakstiski

5. Kādam mērķim, pēc Jūsu domām, jānotiek darbinieku novērtēšanai? Lūdzu atzīmējiet

ne vairāk ka 5 variantus!

· Apzināt attīstības un sasniegumu līmeni

· Konstatēt jomas, kurās darbiniekam ir nepieciešams uzlabot sniegumu vai

mainīt attieksmi

· Izzināt darbinieka vajadzības un motivāciju

· Izpētīt darbinieka kompetences

· Uzlabot vadības kvalitāti

· Noskaidrot, kā lietderīgāk izmantot katra darbinieka potenciālu

· Informēt darbinieku par viņa „plusiem” un „mīnusiem”

· Personāla speciālists var plānot katra darbinieka individuālo izaugsmes plānu

· Atalgojuma kritērijiem

· Apmācību procesa izveidei

· Citam(kādam?) _____________________________________________

60

1.pielikuma turpinājums

6. Vai novērtēšanas programmai jāparedz :

· Sistēmu, regularitāti

· Informācijas ievākšanas mērķus un kritērijus

· Kādi ir nepieciešamie materiālie līdzekļi

· Dokumentēšanu, organizēšanu un atbildīgās personas

· Metodes

· Datu apkopošanas un izvērtēšanas veidu

· Darbinieku informēšanas par vērtēšanas rezultātiem veidu

· Konfidencialitātes pakāpi

· Kārtību, kādā var tikt pārskatīti vienu vai otru pusi neapmierinoši rezultāti

7. Kādas personāla novērtēšanas metodes būtu jāpielieto Jūsu uzņēmumā? Lūdzu

atzīmējiet ne vairāk ka 5 variantus!

· Paveiktā darba rezultativitātes analīze

· Darbinieku novērošana

· Metodes darbam komandā (sociometrija)

· Darbinieku aptaujas

· Darbinieku intervijas

· Lomu spēles un simulācija

· Pašvērtējums

· Rakstiska vai mutiska raksturojuma novērtēšana

· Citas(kādas?)________________________________________________

8. Kādas, jūsuprāt, ir problēmas esošajā novērtēšanas procesā?

· Netiek veikta objektīva situācijas analīze, iesaistot darbiniekus

· Nav definēti kompetenču modeļi konkrētiem amatiem

· Novērtēšanas process ir formāls

· Nav iekšējā normatīvā akta personāla novērtēšanas sistēmas darbībai

· Apmaksas sistēmas nepilnības

· Kļūdas vērtēšanas procesā, kādas _________________________________

61

1.pielikuma turpinājums

· Citas (kādas?) ________________________________________________

9. Kas ir galvenie atskaites punkti novērtēšanas sarunā šobrīd?

· Darba uzdevumu izpilde

· Profesionālā attīstība

· Personības izaugsme

· Darbinieka vajadzības

· Darbinieka priekšlikumi, komentāri

· Plānotie darba uzdevumi, mērķi

10. Kā Jūs ieteiktu uzlabot novērtēšanas procesu Jūsu uzņēmumā?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________

11.Jūsu vecums, gadi:

· 18-25

· 26-35

· 36-45

· 46 un vairāk

12. Jūsu dzimums:

· Siev.

· Vīr.

13. Jūsu izglītība:

· Vidējā

· Vidējā speciālā

· Augstākā

14. Jūsu darba stāžs uzņēmumā:_____________________

Paldies par atsaucību

62

2.pielikums. Intervija

I N T E R V I JA

DARBINIEKU NOVĒRTĒŠANAS SISTĒMASIZVEIDOŠANAS IESPĒJAS UZŅĒMUMĀ

Lūdzu Jūs atbildēt uz jautājumiem, kuru mērķis ir darbinieku novērtēšanas sistēmas

izveidošanas iespējas uzņēmumā, kurā Jūs strādājat!Interviju veic Alberta Koledžas Iestāžu darba organizācijas un vadības

specializācijas 3.kursa studente Biruta Komļeva.

Iegūtie dati ir konfidenciāli un tiks izmantoti tikai šajā pētījumā.

Lūdzu izvēlēties atbilstošos variantus!

11. Vai, Jūsuprāt, uzņēmumā nepieciešama personāla darba novērtēšana sistēmas

ieviešana? Lūdzu, paskaidrojiet savu viedokli!

· Jā _______________________________________________________

· Nē ______________________________________________________

12. Amatpersonas , kuras būtu atbildīgas par sistēmas ieviešanu:

· Tiešais vadītājs

· Personāla nodaļas vadītājs

· Augstākstāvošais vadītājs

· Cits _______________________________________

13. Pēc kādiem vispārējiem kritērijiem darbinieki būtu jāvērtē? Lūdzu atzīmēt ne vairāk

kā 5 variantus!

· Profesionālās zināšanas

· Darba uzdevuma izpilde

· Darba kvalitāte

· Darba rādītāji pie mainīgiem darba apstākļiem

· Patstāvība darbā

· Uztveres spējas, orientēšanās ātrums

· Spēja kontaktēties

· Gatavība darbībai

· Kopdarbība – darbs grupā

63

2.pielikuma turpinājums

· Gatavība paaugstināt kvalifikāciju

14. Kādi papildus novērtējuma kritēriji būtu vērtējami? Lūdzu atzīmējiet ne vairā kā 5

variantus!

· Darbā nepieciešamās vispārīgās zināšanas par saimniecisko un ražošanas

sistēmu

· Kopējo interešu ievērošana, lojalitāte uzņēmumam

· Iniciatīva – radošums

· Spriešanas spējas, pamatotība spriedumos

· Spēja pieņemt lēmumus un gatavība nest atbildību

· Pārliecināšanas, savu ideju realizācijas spēja

· Plānošana un sistemātika darba vietā

· Informācijas un konsultācijas kvalitāte iekšējā uzņēmuma vidē

· Spēja izteikties mutiski

· Spēja izteikties rakstiski

15. Kādam mērķim, pēc Jūsu domām, jānotiek darbinieku novērtēšanai? Lūdzu atzīmējiet

ne vairāk kā 5 variantus!

· Apzināt attīstības un sasniegumu līmeni

· Konstatēt jomas, kurās darbiniekam ir nepieciešams uzlabot sniegumu vai

mainīt attieksmi

· Izzināt darbinieka vajadzības un motivāciju

· Izpētīt darbinieka kompetences

· Uzlabot vadības kvalitāti

· Noskaidrot, kā lietderīgāk izmantot katra darbinieka potenciālu

· Informēt darbinieku par viņa „plusiem” un „mīnusiem”

· Personāla speciālists var plānot katra darbinieka individuālo izaugsmes plānu

· Atalgojuma kritērijiem

· Apmācību procesa izveidei

· Citam(kādam?) _____________________________________________

64

2.pielikuma turpinājums

16. Vai novērtēšanas programmai jāparedz :

· Sistēmu, regularitāti

· Visu darbinieku vērtēšanu

· Informācijas ievākšanas mērķus un kritērijus

· Kādi ir nepieciešamie resursi

· Dokumentēšanu, organizēšanu un atbildīgās personas

· Metodes

· Datu apkopošanas un izvērtēšanas veidu

· Darbinieku informēšanas par vērtēšanas rezultātiem veidu

· Konfidencialitātes pakāpi

· Kārtību, kādā var tikt pārskatīti vienu vai otru pusi neapmierinoši rezultāti

17. Kādas personāla novērtēšanas metodes Jūs izmantotu? Lūdzu atzīmējiet ne vairāk kā

5 variantus!

· Paveiktā darba rezultativitātes analīze

· Darbinieku novērtēšana

· Sociometrijas metodes (darbam komandā)

· Darbinieku aptaujas

· Darbinieku intervijas

· Lomu spēles un simulācija

· Pašvērtējums

· Rakstiska vai mutiska raksturojuma novērtēšana

· Citas(kādas?)________________________________________________

18. Kādas, jūsuprāt, ir problēmas novērtēšanas procesā šobrīd?

· Netiek veikta objektīva situācijas analīze, iesaistot darbiniekus

· Nav definēti kompetenču modeļi konkrētiem amatiem

· Novērtēšanas process ieviests formāli

· Nav iekšējā normatīvā akta personāla novērtēšanas sistēmas darbībai

· Apmaksas sistēmas nepilnības

· Kļūdas vērtēšanas procesā, kādas _________________________________

65

2.pielikuma turpinājums

19. Kas būs galvenie atskaites punkti novērtēšanas sarunā?

· Darba uzdevumu izpilde

· Profesionālā attīstība

· Personības izaugsme

· Darbinieka vajadzības

· Darbinieka priekšlikumi, komentāri

· Plānotie darba uzdevumi, mērķi

20. Kas, jūsuprāt, traucē novērtēšanas sistēmas izveidei Jūsu uzņēmumā?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________

21. Kas, jūsuprāt, sekmētu novērtēšanas sistēmas izveidi Jūsu uzņēmumā?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________

22. Jūsu vecums, gadi:

· 18-25

· 26-35

· 36-45

· 46 un vairāk

23. Jūsu dzimums:

· Siev.

· Vīr.

24. Jūsu izglītība:

· Vidējā

· Vidējā speciālā

· Augstākā

25. Jūsu darba stāžs uzņēmumā:_______________________________________

Paldies par piedalīšanos aptaujā!

66

3.pielikums. Intervijas jautājumi

Intervijas jautājumi

personāla nodaļas vadītājai par darbinieku aptauju

Lūdzu Jūs atbildēt uz jautājumiem un komentēt darbinieku anketu un interviju ar

vadītājiem atbildes, kuru mērķis ir darbinieku novērtēšanas sistēmas izveidošanas iespējas

uzņēmumā!

Jūs intervēs Alberta Koledžas Iestāžu darba organizācijas un vadības specializācijas

3.kursa studente Biruta Komļeva.

Iegūtie dati ir konfidenciāli un tiks izmantoti tikai šajā pētījumā.

1. Kā Jūs komentētu novērtēšanas sistēmas ieviešanas nepieciešamību uzņēmumā, ņemot vērā

darbinieku interesi to ieviest?

2. Vai Jūs redzat amatpersonu, kura varētu uzņemties atbildību par šādas sistēmas ieviešanu?

Kā Jūs komentētu darbinieku ieteikumus?

3. Kā Jūs komentētu darbinieku izvēlētos vērtēšanas kritērijus?

4. Kādam mērķim, pēc Jūsu domām būtu vajadzīga darbinieku novērtēšana un kā Jūs

komentētu darbinieku viedokli?

5. Ko Jūs domājat par novērtēšanas programmas elementiem darbinieku skatījumā?

6. Vai Jūs piekrītat novērtēšanas metodēm, kuras izvēlējās darbinieki?

7. Ko Jūs teiktu par esošo novērtēšanas procesa problēmu izklāstu?

8. Vai Jūs atbalstāt novērtēšanas sarunas galvenos atskaites punktus, ko izvēlējās darbinieki?

9. Kā Jūs komentētu darbinieku izteikumus par traucējošiem un sekmējošiem faktoriem

novērtēšanas sistēmas izveides aspektā?

10. Kāds ir Jūsu redzējums novērtēšanas sistēmas izveides iespējām uzņēmumā, izvērtējot

darbinieku atbildes uz anketu un interviju jautājumiem?