Número 9

Daniel Novegil

Como el yin y el yang El valor de la diversidad en el siglo XXI

Desmitificando la innovación ¿Qué tan rentable es invertir para innovar?

Medios y entretenimiento Pico de rating para una industria en constante transformación

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Preparados para el futuro

Preparados para los proyectos, las nuevas ideas, es lo que nos mueve, nos motiva como individuos y como sociedad. Pensar en un mundo mejor. Pensar en proyectos sustentables que brinden bienestar a las generaciones venideras.

Este tiene que ser nuestro compromiso como líderes, más allá de la industria o sector a la que pertenecen nuestras empresas. Más allá de los objetivos de rentabilidad que necesitamos cumplir, debemos ser un motor de crecimiento sustentable para la sociedad y para nuestro país. Debemos generar empleos de calidad, educación a través de la capacitación y transmisión de valores en nuestras compañías. También debemos generar espacios para la innovación, que nos distinguen como sociedad y que varias empresas del sector privado exportan al mundo.

Argentina es una usina de innovación y de conocimiento diverso, un dato de color que muestra esta riqueza cultural e intelectual es que Buenos Aires es la ciudad del mundo con mayor cantidad de librerías por habitante. El conocimiento nos moviliza y, como líderes debemos encauzarlo, potenciarlo y alentarlo. Porque nuestras compañías no pueden crecer y desarrollarse cuando lo que nos rodea no despega.

Finalmente, seguimos apostando a la promoción de la diversidad y la igualdad de oportunidades, porque estamos convencidos que el potencial de una organización depende de la mayor diversidad de sus integrantes. En ese marco, es que como organización global hemos firmado el compromiso HeForShe con Naciones Unidas.

Agradecemos profundamente a todas las personas que participaron en este ejemplar y esperamos seguir coordinando esfuerzos que contribuyan a la construcción de la diversidad en todos sus ámbitos.

Hasta el próximo número,

Santiago J. MignoneSocio a cargo de PwC Argentina

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6Una trayectoria forjada en aceroDaniel Novegil - Ternium

Dirige los destinos de Ternium hace una década y es uno de los hombres más importantes de Techint. Cómo construyó su carrera dentro del Grupo. Los desafíos de la gestión en el alto nivel.

Nota de tapa

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12Como el yin y el yang En el marco de la campaña internacional “HeForShe”, que busca fortalecer la equidad de género, PwC Argentina reunió a cuatro prestigiosas mujeres de nuestro país, como Margarita Stolbizer, Isela Costantini, Silvia Flores y Clara Pazos, con la moderación de la periodista María O’Donnell.

18Desmitificando la innovación

Una investigación de Strategy&, la división de Estrategia de PwC, se ha propuesto desmitificar los procesos de innovación y encontrar principios universales que puedan aplicarse a cualquier empresa, en cualquier industria.

1. Informe especial 2. Encuesta

sumario42Portenos lectores: tradición y negocio

Buenos Aires es la ciudad del mundo con mayor cantidad de librerías por habitante, según un estudio del World Cities Culture Forum. ¿A qué se debe este fenómeno? Dos estilos de librerías que brillan en la misma ciudad: El Ateneo Grand Splendid y Clásica y Moderna.

38Luz verde para los autos deportivos de colección

El coleccionismo de autos deportivos nuclea en Argentina a centenares de aficionados. El especialista Daniel Claramunt analiza las claves de esta pasión de culto y describe las competencias más importantes que actualmente se realizan en el país.

26¡Larga vida a la vejez!

En la próxima década se prevé un incremento global de mil millones de personas, de las cuales el 30% superará los 65 años. ¿Cómo se prepara el mundo para una población de ancianos más saludables y activos?

32Medios y entretenimiento

Según la nueva edición de Global Entertainment and Media Outlook de PwC, en Argentina la publicidad online crecerá más del doble durante los próximos cuatro años, y los segmentos de videojuegos, radio y televisión incrementarán significativamente sus ingresos.

CulturaEtiquette & Style

3. Tendencias 4. Informe anual

Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus

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CEO de Ternium desde hace 10 años, es uno de los ejecutivos más importantes del Grupo Techint. Lideró la internacionalización de la compañía de aceros planos y se transformó en un referente de la industria siderúrgica local y regional. Cómo construyó su carrera en el holding de la familia Rocca.

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Con más de 35 años de trayectoria y experiencia de gestión global, Daniel Novegil es uno de los principales ejecutivos del Grupo Techint. Desde 2005, maneja los destinos de Ternium, la compañía que agrupa a las productoras de aceros planos del holding de la familia Rocca. Ejecutor central del proceso de internacionalización que encaró Ternium en la última década, con adquisiciones de empresas y su apertura al mercado bursátil de Estados Unidos, Novegil afirma

que el Grupo Techint es una máquina de generar desafíos. En una entrevista

con eye to eye, el ejecutivo repasó sus comienzos, habló de los momentos más importantes que atravesó en el aspecto profesional y analizó las perspectivas

de su sector y de la industria en general para los próximos años.

¿Cómo fueron los inicios de su carrera? ¿Dónde comenzó y en qué funciones? Estudié Ingeniería Industrial en la UBA. Comencé mi carrera en la mayor planta industrial de Dupont, trabajando en estrecho contacto con los trabajadores, lo cual me permitió realizar una experiencia muy formativa. Dos años después ingresé en el plan de Jóvenes Profesionales del Grupo Techint, en el área de Planeamiento. Luego roté por varias áreas operativas hasta alcanzar la Gerencia Comercial. (Realicé toda mi formación en la educación pública).

¿Cómo se dio su ascenso hacia la primera gerencia general? Fue un camino intenso, de enorme compromiso y muy motivante. Para tener una visión amplia del negocio sentía que debía tener una fuerte mirada y experiencia comercial, tanto en planificación y logística como en el contacto directo con los clientes. Gestionar todo el proceso comercial durante la década de los 80s, me permitió conocer el tejido industrial de Argentina, la importancia que tiene la industria para el desarrollo de un país y la relevancia que tienen las cadenas de valor en la competitividad de un determinado sector. En esta etapa la empresa focalizó su crecimiento en aumentar la calidad del servicio y la agregación de valor con el objetivo de integrarse operativamente y comercialmente con nuestros clientes.

Este proceso de crecimiento e inversión permitieron a inicios de los años 90s, liderar un consorcio

internacional que adquirió la planta integrada de acero de San Nicolás. Ahí comienza un gran desafío de mi carrera profesional donde asumo la Gerencia General de esta nueva compañía que hoy conocemos como Ternium Siderar y en un plazo muy corto se avanzó con una reconversión tecnológica llevándola a niveles de eficiencia y profesionalismo por la que hoy es reconocida. Ternium Siderar es hoy la mayor empresa siderúrgica del país, con inversiones por más de 2.000 millones de dólares, con un aumento considerable en la producción y ganadora dos veces del premio Nacional a la Calidad.

¿Cómo siguió su carrera? En el año 1997 la empresa inició una nueva etapa de internacionalización. Nuevamente se forma un consorcio internacional con empresas siderúrgicas líderes de Argentina, Brasil, México y Venezuela que terminaron adquiriendo el 70% del paquete accionario de Sidor. La responsabilidad por la administración la tuvo el Grupo Techint, y me tocó liderar el emprendimiento mudándome a Venezuela como CEO de la compañía estatal privatizada. Este proceso demandó movilizar en un plazo muy corto más de 100 profesionales y sus familias para tomar el control de una empresa con más de 15.000 empleados. Recuerdo que trazamos un plan para los primeros 100 días que implicó una profunda reorganización que favoreció el traslado de curvas de aprendizaje y transferencias de las mejores prácticas de gestión. En los 10 años que gestionamos Sidor, la empresa duplicó la producción de acero a 4,3 millones de toneladas anuales con una productividad laboral de 780 tons por empleado. Lamentablemente, este proceso virtuoso de crecimiento y desarrollo se interrumpió con la nacionalización de la empresa que llevó a un progresivo deterioro en sus indicadores de gestión. Actualmente la empresa produce solo 1 millón de toneladas (-77% vs gestión privada) con un nivel de productividad 10 veces peor.

Desde mi posición de CEO tuve la suerte de poder participar en el proceso de internacionalización de la empresa, que continuó con la adquisición de Hylsamex en 2005 que me llevó a mudarme a Monterrey, México. En 2006 creamos Ternium e hicimos el IPO en la Bolsa de Nueva York, en el año 2007 con la adquisición de IMSA nos convertimos en la mayor empresa siderúrgica de Latinoamérica y finalmente entramos en el mercado

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brasileño con la adquisición de la mitad de las acciones del grupo de control de Usiminas, la mayor empresa siderúrgica de Brasil.

¿Cuáles fueron los momentos o hitos, tanto en su recorrido profesional como en la situación del país, que lo marcaron? En mi trayectoria tuve muchos desafíos significativos, además de las mencionadas adquisiciones fue muy intenso el crecimiento orgánico (inversiones sobre los activos existentes) así como los desafíos derivados del turnaround en Argentina, Venezuela, México y Brasil.

La expansión regional en México, sin duda fue una de las más importantes y exitosas. Primero en 2005 y luego en 2007 concretamos las adquisiciones de Hylsa e IMSA por US$ 2.100 y 3.500 millones de dólares respectivamente y más importante aún pudimos consolidar una misma cultura corporativa, trasladando las curvas de aprendizaje y tomando las mejores prácticas de gestión que nos permitieron ganar escala y convertirnos en líderes con un portafolio de productos de altísimo valor agregado.

En definitiva desde el punto de vista formativo, no sólo profesional sino social y cultural, el haber vivido en Argentina, Estados Unidos, Venezuela y México y haber interactuado laboralmente en forma exitosa con casi todo el mundo me significó un enorme aprendizaje multicultural que me ayudó a comprender mejor el entorno y actuar más exitosamente con él. Los tiempos que vienen sin duda impondrán a los jóvenes profesionales argentinos el desafío y la necesidad de expatriarse e integrarse al mundo.

El reto cultural¿Que habilidades debió adquirir cuando pasó de

manejar la actividad local de Siderar a comandar la expansión regional de Ternium? ¿Cuál fue el principal desafío en ese sentido? La expansión regional demandó un liderazgo muy fuerte. El trabajo en equipo fue fundamental para lograr una cultura común en todos los países donde operamos, propia de un nuevo conjunto integrado como empresa global. Profesionalismo, perseverancia, tenacidad, excelencia, compromiso y pasión, son valores de la cultura corporativa de Techint.

Con la internacionalización de los negocios de acero vino la creación de Ternium, la apertura de su capital y en consecuencia el desarrollo de estructuras de control más sofisticadas. El IPO de Ternium en el NYSE conllevó la obligación de cumplir con las más estrictas normas de compliance y gobierno corporativo. Soy un convencido de que el control interno y externo, así como las estructuras de gobierno corporativo transparentes, independientes y que garanticen el accountability, son decisivos en los resultados de cualquier compañía y agregan un enorme valor a las empresas. En este sentido, en Latinoamérica en general, y en Argentina en particular, hay empresas que tienen un largo camino para recorrer en términos de transparencia, calidad institucional, respeto por todos los stakeholders de la compañía, incluyendo accionistas, proveedores, clientes, y comunidades donde se opera.

¿Qué variables del negocio sigue al detalle en el día a día? ¿Y cómo reparte su tiempo entre las companías controladas por Ternium? Es esencial y primordial en la agenda de todo dirigente moderno priorizar las actividades relacionadas con la seguridad de nuestra gente y el respeto al medio ambiente.

Además en Ternium tenemos una obsesión por la gestión operativa y por la medición de resultados en cada una de las áreas del negocio. Estamos convencidos que el resultado es el producto de la excelencia de realización de los procesos. La empresa pudo desarrollar una ventaja competitiva en la construcción de un sistema informático (IT/IS) que le permite contar con una plataforma de gestión en tiempo real de todas las variables del negocio como producción, logística, calidad, satisfacción del cliente, entre otros para cada una de las plantas productivas y países donde operamos. Es así como el management todos los días puede consultar los avances en forma totalmente automática a través de esta herramienta.

A su vez estoy convencido que las ganancias de productividad en determinado momento se vuelven asintóticas. Para romper estas curvas y dar saltos continuos de productividad hemos impulsado planes que buscan innovar fuertemente en temas como gestión de Contratistas, Mapa Logístico, reducción del capital

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Qué es TerniumTernium es una empresa líder en Latinoamérica que

elabora y procesa un amplio rango de productos de acero, con la más alta tecnología.

Con ventas netas por 8,5 mil millones de dólares y una capacidad instalada de 11 millones de toneladas, cuenta

con una presencia industrial en Argentina, México, Colombia, Guatemala y Estados Unidos. Adicionalmente, Ternium participa en el grupo de control de Usiminas, la

principal acerera brasileña. En Argentina, Ternium Siderar cuenta con 8 plantas productivas en las cuales invirtió más de US$ 2.000

millones que le permitieron modernizarse y alcanzar los mayores estándares de productividad, seguridad y

cuidado del medio ambiente. En 2014, fueron despachados 9,4 millones de toneladas

de productos de acero. El 64% de los envíos destinados al NAFTA. Además, Ternium cuenta con una amplia red de

distribución en todas las Américas.

Las acciones de Ternium cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.

de trabajo, planes de ahorro energético y grupos de mejora continua por citar algunos.

¿Cómo balancea las urgencias del corto plazo con los planes estratégicos de mediano y largo plazo? ¿Qué proporción debe dedicarle a cada una de esas dimensiones alguien que ocupa un cargo como el suyo? Es muy importante tener en claro cuál es la agenda, cuáles son las prioridades, instalarlas con sentido de urgencia y dedicarle tiempo importante al mediano y largo plazo. El mundo está viviendo cambios muy rápidos e intensos de procesos, tecnologías y demografías así como de modelos de negocios. La aparición de nuevas tecnologías redefinen nuestra vida cotidiana y las tendencias de consumo. La clave está en anticiparnos a esas tendencias y adaptarnos a los cambios que vienen.

¿Cómo definiría su estilo de management? ¿Qué rasgos procura aplicar a la gestión y dónde pone el acento? Liderazgo, participación, motivación, capacitación, trabajo en equipo. Esencial dar empowerment a la gente. Delegar, estimular, dar confianza y proponer desafíos para superarse y desarrollarse dentro de la empresa. En definitiva el líder logra resultados a través del trabajo de terceros, el líder ayuda, dirige, fija rumbos.

Nos caracterizamos por proponer retos desde el primer día de ingreso a la empresa y eso hace la diferencia. Creo que es uno de los factores claves el reclutamiento de excelencia y la retención de talentos que son los motores del cambio. Procuramos poner énfasis en la acción, en avanzar hacia un objetivo. Las organizaciones necesitan gente que solucione problemas y no solo que los señalen, si es que queremos crecer y tener una estructura empresaria ágil, y principalmente, orientada a la acción.

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¿Qué aprendió de los distintos jefes que tuvo a lo largo de su trayectoria? ¿Hubo alguno que lo impresionó en particular, en cuanto a forma de conducir tanto a la gente como al negocio? Varias personas me marcaron a lo largo de mi carrera y sería injusto mencionarlos porque tendría que remontarme a algún profesor de la UBA, de Stanford o de tantos dirigentes que me marcaron en mi carrera. Lo que sí puedo comentar es que entre mis jefes de Techint existieron denominadores comunes propios de los valores de la organización: el profesionalismo, el compromiso, la orientación al proceso, la búsqueda de la excelencia y la pasión por el trabajo. Y esto es digno de destacarse, porque aspiraría a ser recordado yo también por estos mismos atributos.

Destaco la importancia del espíritu emprendedor, la tenacidad, la pasión y la convicción de los accionistas. En el caso de Techint suman a estas características su vocación industrial, visión de largo plazo e inversión en tecnología y recursos humanos. Hoy no dudo que instalar una relación de sana competencia, respeto e integridad en el ámbito laboral tanto con los jefes como con los colaboradores, son elementos esenciales que hacen a la forma de gestionar.

Mi carrera estuvo marcada por el enorme crecimiento e internacionalización del Grupo Techint, particularmente en los últimos años bajo el liderazgo de Paolo Rocca.

Semillero de líderes

El Grupo Techint es considerado como una escuela de management, en la que muchos profesionales, además, permanecen casi toda su carrera. ¿Cómo es trabajar en Techint? ¿Qué tipo de exigencia demanda y, también, qué ofrece? El Grupo Techint es una máquina de generar desafíos. Participa en áreas de negocio muy diversas: producción de acero para la industria y la construcción, producción de tubos para la extracción de petróleo y gas, generación y transporte de energía, ingeniería y construcción entre otras. Las oportunidades de desarrollo son múltiples por la búsqueda de la excelencia y la experiencia multicultural. Tanto Ternium, como Tenaris la productora global de tubos, son ejemplos de empresas que se internacionalizaron desde Argentina y hoy son razón de orgullo para el país. Si miramos a la alta gerencia de nuestras empresas en el mundo, la gran mayoría son profesionales que ingresaron a los programas de jóvenes profesionales y desarrollaron toda su carrera con nosotros.

Siento, además, que tenemos un rol importante en transferir nuestros valores a la sociedad, comenzando por las comunidades donde actuamos, para el enriquecimiento del tejido industrial, el mejoramiento de las prácticas empresarias, la transferencia de tecnología y en definitiva aumentar y mejorar el nivel de educación.

Nos interesa el arraigo local y por ello trabajamos fuertemente las necesidades de nuestras comunidades. Nos destacamos por la excelencia de nuestro capital humano, nuestro nivel de reclutamiento que acompañamos con una propuesta integral de capacitación y una fuerte creencia en la meritocracia. Estamos convencidos de que es nuestra gente la que hace la diferencia.

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Como un hombre de la industria, ¿en qué punto está la competitividad argentina, hoy? Preocupados por la competitividad de la industria en Latinoamérica, en 2010 cuando presidí ALACERO (Asociación Latinoamericana del Acero) lancé una iniciativa de estudiar la cadena metalmecánica en los países con mayor base industrial de la región (Argentina, Brasil, Colombia y México) y con foco en cuatro vectores principales que son el desempeño del sector manufacturero, la balanza comercial, el nivel de empleo y el nivel de inversión.

El estudio muestra la intensidad del proceso de desindustrialización que vive la región, y Brasil en particular, donde la industria perdió 7 puntos de participación en el PBI desde el año 2004. Por su parte, la industria argentina muestra una mejor performance relativa con una participación de la industria estable entre 16-18 puntos del Producto Bruto.

Con relación al balance comercial, todos los países de la región muestran un fuerte déficit en el intercambio de productos metalmecánicos, explicado por las importaciones récord y crecientes de China que superan en la actualidad los US$ 78.000 millones de dólares solamente de los cuatro países antes mencionados. Esto provoca un impacto negativo sobre el empleo ya que desplaza puestos de trabajo de alta calidad medido por el contenido de horas de ingeniería, técnicos y servicios especializados. El estudio concluyó que se pierden cerca de 60 empleos directos, indirectos e inducidos por cada millón de dólares importados en productos metalmecánicos, lo cual implica la pérdida de más de 4 millones de empleos a manos de la industria china.

El informe también muestra la baja tasa de inversión de Latinoamérica (promedia 20% del producto) con relación a las economías asiáticas donde Corea supera el 30% y China llega casi al 50% de su Producto. La baja tasa de inversión impacta en una menor generación de empleo y una pérdida de

“Se necesita una política activa de desarrollo industrial”

Fuera del trabajo, ¿cuáles sus hobbies y aficiones? ¿Cómo se desconecta? Siempre traté de mantener un equilibrio entre la vida familiar, laboral y social. La familia es muy importante para mí. Estoy casado con Alejandra, que es abogada, tenemos dos hijos y cinco nietos. Mi hijo Agustín es ingeniero del ITBA e hizo un MBA en el MIT y mi hija Valentina es economista de la Di Tella.

Me gusta leer filosofía, psicología y desde muy joven me interesé por la pintura argentina.

Comparto la pasión por Boca con mi hermano Guillermo, mi hijo y mis nietos, con quienes voy a la cancha. También, cuando estoy en la Argentina, donde paso alrededor de un tercio del tiempo, juego al tenis con mi compañero de dobles Miguel Catalano.

Filosofía, pintura y fútbol entre viaje y viaje

competitividad en la infraestructura que terminan por limitar la capacidad de crecimiento de largo plazo.

El estudio se completó este año por economistas reconocidos con lineamientos de políticas públicas para favorecer el desarrollo industrial. Propone medidas para fortalecer la institucionalidad y mejorar la competitividad con mayor inversión en infraestructura. Por otro lado también incluye medidas horizontales y sectoriales que buscan incentivar un proceso de inversión, fortalecer las cadenas de valor, definir una agenda de inserción externa, favorecer el acceso a las tecnologías modernas y la incorporación de los procesos de innovación para no quedar rezagados en las cadenas de producción mundiales y aumentar la competitividad y disponibilidad de recursos humanos elevando la calidad de la educación.

América Latina tiene una gran oportunidad en la consolidación económica regional para conseguir un mercado ampliado con una política activa de desarrollo productivo industrial.

Informe especial

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Al ingresar al auditorio de PwC Argentina, una muestra del artista plástico Fernando Goin describe el proceso de transformación que durante el siglo XX se produjo en cuestiones de igualdad entre mujeres y hombres. “El valor de la diversidad en el siglo XXI” es la convocatoria, y se han dado cita cuatro prestigiosas mujeres de diferentes ámbitos de nuestro país: Margarita Stolbizer (Diputada Nacional), Isela Costantini (CEO de General Motors), Silvia Flores (dirigente social) y Clara Pazos (organizadora de Human Camp), con la moderación de la periodista María O’Donnell.

Organizado por la Escuela de Negocios de PwC Argentina, se llevó a cabo en septiembre el primero de una serie de encuentros sobre diversidad, denominado “El valor de la diversidad en el siglo XXI”. Cuatro destacadas mujeres de la política, el empresariado y la dirigencia social de nuestro país compartieron sus experiencias.

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Los desafíos de un largo camino

“La política es una actividad muy marcada por los varones. Para las mujeres es mucho más difícil abrirnos espacio”. La afirmación es de Margarita Stolbizer, quien fundó y preside el partido GEN (Generación para un Encuentro Nacional), que en las elecciones presidenciales de este año fue la única candidata mujer que sobrevivió a las primarias, y que actualmente se encuentra cumpliendo su cuarto mandato

como Diputada Nacional. En su experiencia, las dificultades que las mujeres deben

enfrentar en esta arena tienen que ver con sus “autoproscripciones”. Dice: “Cuando en las

reuniones políticas solo somos mujeres nos matamos

por hablar, pero cuando hay varones tenemos esa tendencia a preguntarnos: ‘¿Diré

algo brillante?’, ‘¿Pareceré demasiado ambiciosa?’, ‘¿Podré mostrar todo lo que soy?’. Y la verdad es que los varones nunca se preguntan esas cosas”.

“Cuando por primera vez me nombraron directora ejecutiva tenía 34 años. Pasé a integrar un board de 15 directores hombres, con un promedio de 60 años, que además tenían más de tres décadas de carrera en la compañía. Los primeros dos meses me quedé sin voz”. Isela Costantini es presidenta y directora ejecutiva de General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay. En 2013 fue incluida entre las 50 mujeres más

poderosas del mundo de los negocios, según la revista Fortune. Sobre aquel primer tropiezo agrega: “Yo tengo voz de nena y para imponer mis ideas ante ese directorio de hombres me parecía que era fantástico tener una voz más afónica; pero terminé afectando mi propia voz. Así llegué a la conclusión de que lo mejor que podía hacer era pensar antes de hablar. Me di cuenta de que en esas reuniones yo trataba de justificar lo que iba a decir y ahí me atropellaban. Entonces empecé a decir primero la conclusión. Las mujeres tenemos esa ventaja de analizar mucho más rápido una situación y adaptarnos”.

“En mi historia personal, yo me perdí. Utilicé mucha energía masculina siendo una mujer, y desarmar esa historia lleva tiempo”. Desde hace doce años Clara Pazos desarrolla un encuentro de líderes que en el 2009 se transformó en el Human Camp, una experiencia vivencial que busca “sembrar humanidad” para transformar el liderazgo en las organizaciones. Clara sostiene que “en determinado momento las mujeres ejecutivas nos hemos fragmentado, porque hemos puesto demasiado por la igualdad. Pero me parece que lo que tenemos que buscar es la equidad. Somos distintas al hombre, tenemos características muy diferentes y en las últimas décadas nos hemos puesto hombreras al entrar en un mundo creado por los hombres. Y en todo ese trayecto hemos desplazado nuestra esencia femenina, que tiene que ver con el cuidado, con el acompañar, con una mirada mucho más integradora, con generar espacios de diálogo y de contención”.

Dos miradas complementarias: lo femenino y lo masculino en plena transición

Las panelistas del encuentro organizado por PwC Argentina conversaron con la periodista María O’Donnell sobre el momento de transición que hoy experimentan los roles femenino y masculino, y la mejor manera de complementar estas energías para lograr bienestar en diferentes ámbitos.

María O’Donnell: ¿Qué pasa con los hombres en este momento de transición? Hay más mujeres estudiando medicina que hombres, creo que en abogacía también. Pero todo esto no termina reflejándose en los puestos jerárquicos.

Isela Costantini: Yo creo que estamos en un proceso de cambio de paradigma con respecto al rol de la mujer en la sociedad. Y todos, mujeres y hombres, somos responsables. A mí me tocó ser presidenta de una empresa automotriz y en este rol tengo que ayudar a que la gente entienda cuál es el valor de contar con una mujer femenina, y no con una mujer masculina que asuma roles y papeles masculinos.

Margarita Stolbizer: También tenemos que ir cambiando esta cultura tan patriarcal de la mujer, que cuando habla de su marido dice: “es divino porque es re colaborador conmigo”. Eso implica asumir que la tarea es mía y que su papel es solamente ayudarme. Yo creo

que todos tenemos que trabajar por una mayor igualdad y esto tiene que ver con el concepto ético y político del feminismo que plantea cuáles son los derechos humanos y los reconoce en un cuerpo de hombre o de mujer, por igual.

Clara Pazos: Me parece que es muy difícil cuidar a otro dentro de una organización o de una familia si no empezamos a hacer un trabajo de cuidado personal. Una de las cosas que yo me pregunto es si nosotras, las mujeres que estamos hoy tan metidas en este mundo laboral aún liderado en su mayoría por los hombres, no estamos perdiéndonos, metiéndonos en un tren bala que hace que dejemos de mirar a nuestros hijos y de dedicarles el tiempo que ellos necesitan, el día de mañana estos niños y niñas van a ser quienes trabajen y lideren organizaciones. Esos niños hoy nos están observando y posiblemente no les guste lo que ven.

Isela Costantini: Como madre, soy educadora y tengo una función muy importante en relación a mi hijo. El otro día una periodista me decía: “vos tenés una hija y un hijo, ¿te preocupas más por tu hija?”, y yo le respondí: “no, me preocupo más por mi varón”, porque quiero que él entienda cuál es el rol de la mujer.

Clara Pazos: Hoy también hay cada vez más hombres que están empezando a expresarse desde un lugar diferente, más vulnerable, abriéndose emocionalmente, y es bueno que crezca ese potencial.

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De izquierda a derecha: Clara Pazos, Isela Costantini, Maria O’Donnell, Margarita Stolbizer y Silvia Flores, protagonistas de “El valor de la diversidad en el siglo XXI”.

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Tras rechazar subsidios del Estado, un grupo de desocupados de La Matanza decidió conformar una cooperativa para transformar la realidad de su barrio a través de la educación y el trabajo. Así surgió Cooperativa La Juanita, cuya principal referente es una mujer, Silvia Flores. Ella relata los comienzos de la iniciativa:

No teníamos un peso, queríamos hacer una escuela de primerísima calidad y emprendimientos productivos. Comenzamos con una panadería. Sabíamos tanto de negocios que empezamos en noviembre del 2001; imagínense lo que nos pasó en diciembre. Siempre decimos que todos nuestros éxitos están basados en fracasos; a nuestra panadería la fundimos más de veinte veces. ¡Y nunca de la misma manera!

Entonces nos dimos cuenta de que el problema más grave era que estábamos solos. Y así empezamos a juntarnos con otras personas muy distintas a nosotros. En el caso de nuestra panadería, nos juntamos con Maru Botana. Fuimos y le dijimos: ‘Maru, no queremos ni plata ni máquinas ni insumos, te pedimos que confíes en nosotros y que nos enseñes a hacer un producto de primera calidad’. Hicimos un pan dulce. Los primeros kilos los tirábamos porque pensábamos que estaba mal, porque el pan dulce de Maru no tiene nada que ver con el pan dulce que comíamos en el barrio.

Después nos hablaron de algo que tenía que ver con el envoltorio, porque era un pan dulce con insumos caros. Agarramos una caja de dulce de leche, que era lo que teníamos a mano, la pintamos con unas pintitas de colores preciosas, y Maru dijo: ‘Esto es perfecto, ustedes van a vender el pan dulce con la receta de Maru Botana, producido en la Cooperativa La Juanita, con packaging con diseños exclusivos, y se va a vender más caro.

Y resulta que tenía razón. Este pan dulce es super reconocido, sobre todo porque muestra la importancia de la integración social y los grandes cambios que puede generar simplemente ponerse a trabajar por un objetivo en común.

En clave de integración social

“El valor de la diversidad en el siglo XXI” fue organizado en el marco de la campaña internacional “HeForShe”, a la que adhirió recientemente PwC a nivel global.

“Es un acuerdo que hizo nuestra red de firmas con Naciones Unidas –explicó Javier Casas Rúa, socio de PwC Argentina y director de la Escuela de Negocios–. Tiene varios objetivos, y entre ellos, tratar de incrementar la cantidad de mujeres en los puestos de liderazgo en el mundo empresario, y en particular en toda nuestra red”.

Por su parte, Karin Reise, socia líder de Diversidad en PwC Argentina, comentó: “Estamos haciendo foco en concientizar a nuestra gente a sumarse a la campaña HeForShe. Creemos que dicha iniciativa está siendo efectiva, ayudando a hombres y mujeres a trabajar en conjunto, potenciando las capacidades de cada uno”.

Asimismo, en el Foro Económico Mundial realizado en Davos, Suiza, en enero de 2015, Dennis Nally, CEO de PwC Internacional, expresó: “Construir un espacio de trabajo más diverso e integrado no es siempre sencillo, pero estamos totalmente comprometidos para que ello suceda”.

Con esta misión, PwC lanzó una plataforma online (https://heforshe.pwc.com) donde se comparten acciones concretas para contribuir con los procesos de diversidad. También puede completarse un breve formulario para expresar el compromiso con la igualdad de la mujer, como derecho humano básico que nos beneficia a todos.

#HeForShe

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Javier Casas Rúa, director de la Escuela de Negocios de PwC Argentina da la bienvenida al panel.

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Mujeres superpoderosasCada una de ellas lidera una experiencia transformadora que

beneficia a la mujer y a toda la sociedad. Desde la ley, el liderazgo empresarial, los espacios de búsqueda y reflexión o la movilización social, las panelistas de “El valor de la diversidad en el siglo XXI” compartieron cómo crean valor.

Del derecho a la realidad

Margarita Stolbizer

En todos estos años de vida democrática ha sido notable

el avance de la condición jurídica de la mujer en Argentina.

Sin embargo, es enorme la brecha que todavía existe

entre el derecho reconocido y la posibilidad efectiva de

ejercerlo. No es cierto que todos nuestros avances en

esta materia tengan como correlato que las mujeres

disfrutamos de un plano de igualdad. Nosotros trabajamos

desde hace muchos años en la ley de contrato de trabajo,

tratando de equiparar las licencias por maternidad y

paternidad –no hemos podido avanzar demasiado en el

Congreso, pero en algunas empresas esto se está dando

más naturalmente–. La propuesta es otorgarle al varón

una mayor licencia por paternidad, y tiene que ver con tres

objetivos. El primero es brindarle al padre la oportunidad

de hacerse cargo de sus responsabilidades familiares y de

disfrutar del crecimiento de su hijo. El segundo es darle

a ese hijo la posibilidad de contar con las dos figuras,

materna y paterna, para su propio desarrollo. Y el tercero

es beneficiar a la mujer con una mejor inserción en un

mercado laboral muy competitivo.

La autoestima, bien arriba

Isela Costantini

Yo creo que hay un tema de autoestima que es muy

importante. Nosotras –mujeres– no desarrollamos la

autoestima como la tendríamos que desarrollar. Y me

preocupa el tema del liderazgo y cómo se desarrolla esa

autoestima. Yo tengo una teoría; creo que todos somos

como un producto y tenemos un branding, un packaging

y un eslogan. Y tenemos que tener conciencia de que la

gente cuando nos ve nos tilda de alguna cosa, positiva o

negativa, y nos quiere por algo que nosotros queremos o

no. A mí me gusta una frase que dice people do things

for their reasons, not yours. Creo que uno tiene que

entender cuáles son las razones de los otros, por qué

te menosprecian o por qué no te valoran. Las mujeres

somos muy inteligentes para trabajar con personas que

nos tratan de esa forma y, aún así, expresar nuestras ideas.

Sembrar humanidad

Clara Pazos

¿Qué es Human Camp? El Human Camp es un

encuentro entre seres humanos contando sus historias

de vida y personas dispuestas a dejarse interpelar en su

faz profesional y personal. Todos, en la búsqueda de algo

que dé sentido a nuestro hacer diario y que brinde unidad

a nuestra existencia fragmentada en un mundo complejo.

El evento madre es para líderes de organizaciones, pero

desde el año pasado también empezamos a trabajar con

jóvenes y educadores en el Human Camp Vocacional,

y en marzo del 2016 estaremos lanzando un Human

Camp para el sector de la salud. Lo innovador de esta

convocatoria es que se trabaja sobre un tema central

desde la diversidad de miradas. Como oradores no

participan solo líderes de grandes organizaciones, sino

que se integran también las miradas de emprendedores,

como así también de líderes sociales y espirituales,

filósofos, psicólogos, científicos, entre otros. Es decir,

una valiosa diversidad de historias de vida que nos ayuda

a elevar la mirada y a profundizar en la búsqueda de

sentido, para inspirar a las personas que asisten a que

sean protagonistas de sus propias historias y agentes de

transformación en sus ámbitos.

En el aula como en la vida

Silvia Flores

Cooperativa La Juanita tiene muchos proyectos. Entre

ellos, trabajamos con las mamás el sentido común. En

mi barrio es muy habitual que los límites se impongan a

través del golpe. Cuando un nene hace algo, lo primero es

darle un chirlo –y encima después le decimos que es malo

pegar–. Estos mensajes esquizofrénicos generan que el

chico crezca y no nos crea, ni a nosotros ni a los padres,

y le crea al puntero político y al de la droga. Entonces,

en nuestro jardín comunitario tratamos de generar un

mensaje común, de fomentar otros valores y principios y

de ponerlos en práctica. Es por eso que convocamos a las

mamás a una reunión semanal para encontrar soluciones a

problemáticas sociales que vemos dentro del aula.

Javier Casas Rúa, director de la Escuela de Negocios de PwC Argentina da la bienvenida al panel.

2Encuesta

Desmitificando la

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1 Disponible en http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/reports-white-papers/article-display/2014-global-innovation-1000-study

Desmitificando la La innovación se ha convertido en un área sagrada para las grandes compañías del mundo.

Pero seamos honestos: las estrategias y los procesos de investigación y desarrollo (I+D) también suelen

percibirse en el entorno corporativo como una

caja negra donde entran grandes sumas de dinero y muy pocas veces se obtienen productos innovadores. Sobrevuela la sensación de que unos pocos gurúes –como Apple o Google– guardan bajo siete llaves los secretos del éxito. Una investigación de Strategy&, el área de Estrategia de PwC, se ha propuesto desmitificar los procesos de innovación y encontrar principios universales que puedan aplicarse a cualquier empresa, en cualquier industria.

Se trata del Global Innovation 10001, un estudio que identifica las mil empresas que más invirtieron en I+D durante el último año fiscal en todo el mundo, a partir de información de acceso público. En su décima edición, el estudio repasa los principales hallazgos a lo largo de su historia en cuanto a los factores de éxito y las estrategias básicas que pueden mejorar la rentabilidad de la inversión en I+D. Además, para entender cómo ha cambiado la innovación en la última década y cómo evolucionará en los próximos 10 años, Strategy& llevó a cabo una encuesta online a más de 500 ejecutivos de 467 empresas en todo el mundo.

2Encuesta.Desmitificando la innovación

Gráfico 1: Crecimiento del gasto en I+D, 2005-14. Con una excepción, cada año el estudio Global Innovation 1000 ha reportado un incremento de la inversión en I+D.

Las inversiones siguen creciendo… con cautela

Las inversiones en I+D realizadas durante el 2014 por las compañías incluidas en el Global Innovation 1000 ascienden a 647.000 millones de dólares, lo que representa un incremento de 1,4% con respecto al reporte anterior (gráfico 1). Sin embargo, por segundo año consecutivo se registra una desaceleración del crecimiento del gasto en innovación, que se mantuvo constante durante la última década –a excepción del año 2010, marcado a nivel global por la crisis financiera y la recesión–.

Este fenómeno se percibe, sobre todo, en las compañías más grandes. En la última edición del estudio las 100 compañías con mayor gasto en I+D representan apenas el 1% del crecimiento total –cuando el año anterior concentraban el 45%-. No obstante, cabe destacar que las 20 compañías qué más invirtieron en innovación durante 2014 superan el 25% del total.

En cuanto a los sectores que monitorea el estudio, las telecomunicaciones sufrieron el mayor impacto,

registrando una caída en sus inversiones del 7,5%. Le siguen aeroespacial y defensa, salud, informática y electrónica, y consumo, que reportaron una reducción de menos del 2%. El gasto en innovación creció entre un 2% y un 4% en los sectores de químicos y energía, industriales y automóviles; en tanto que el mayor incremento se registró en software e Internet (16,5%), un sector que ha sostenido en 12% su crecimiento promedio durante la última década (gráfico 2).

Si consideramos las diferentes regiones, durante 2014 el crecimiento del gasto en I+D se ha ralentizado en América del Norte (3,4%) y Europa (2,5%), aunque el impacto ha sido mucho mayor en las empresas japonesas, que reportan una reducción del 14%. En cuanto a las empresas del resto del mundo, en general registraron un incremento del 12,9% –que también representa una desaceleración respecto del 13,7% reportado en 2013–. La clara excepción ha sido China, donde el gasto en I+D del 2014 creció un 45,9%, una aceleración respecto de la tasa de crecimiento del 34,4% registrada en 2013 (gráfico 3).

$700

$600

$500

$400

$300

$200

$100

2005

2,2% 9,3% 12,2% 7,3% 10,3%-5,6% 9,7% 3,8% 1,4%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total del gasto en I+D,en miles de millones de dólares

Tasa promedio decrecimiento anual: 5,5%Tasa de crecimiento anual

Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&

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Ricardo SzilySocio de Strategy&, con base en Buenos Aires

“Las empresas han aprendido a hacer más con menos”Podríamos atribuir la reducción de la tasa de crecimiento de inversión en innovación al ánimo general de incertidumbre que domina la economía global. Sin embargo, a partir de la información obtenida durante los 10 años del Global Innovation 1000, encontramos una explicación más sencilla: una reversión, consecuencia de dos años de crecimiento superior a la media en 2011

(10,3%) y 2012 (9,7%). Es probable que los próximos sondeos nos reporten un crecimiento más estabilizado, cercano a la tasa media del 5,5% anual. Otra posible explicación es que las empresas han aprendido a hacer más con menos. Por ejemplo, la tasa de intensidad de I+D (que calcula el gasto en innovación como un porcentaje de las ganancias) ha disminuido en la última década a un promedio del 2% anual. Esto también refleja una de las principales conclusiones en la historia de nuestro estudio: no hay relación estadísticamente significativa entre el rendimiento económico sostenido y el gasto en I+D.

Gráfico 2: Evolución del gasto en I+D por sector, 2013-14. Cinco industrias recortaron su gasto en I + D en 2014, pero el sector de software e Internet siguió adelante, aumentando su inversión en 16,5%.

Gráfico 3: Evolución del gasto en I+D por región, 2013-14. Las empresas con sede en China continuaron invirtiendo fuertemente en I+D, mientras que el crecimiento en otras regiones se desaceleró o disminuyó.

Alto = Evolución en el gasto con respecto a 2013Ancho = Gasto en I+D durante 2013

Software e Internet 16,5%

Químicos y Energía 4,2%

Industriales 4,1%

Otros 3,2%

Automóviles 2,1%

Aeroespacial y Defensa -0,5%Salud -1,2%

Informática y Electrónica -1,8%

Consumo -1,8%

Telecomunicaciones -7,5%

PROMEDIOPONDERADO:

1,4%PROMEDIO

PONDERADO:1,4%

45,9%

12,9%

3,4% 2,5%

-14%

China Europa JapónAméricadel Norte

Restodel Mundo

Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&

2Encuesta.Desmitificando la innovación

Tres modelos probados

En el año 2007 Global Innovation 1000 identificó tres grandes modelos de empresas, cada una con su propia forma de gestionar los procesos de I+D (gráfico 4). Los tres modelos comparten, no obstante, los objetivos más amplios de la innovación, tales como obtener superioridad en la calidad y el rendimiento del producto, lograr una conexión más fuerte con los consumidores, y actualizar sus capacidades para la incorporación de nuevas tecnologías.

Need Seekers (buscadores de necesidades). Este

modelo define empresas como Apple, Procter & Gamble

o Tesla, que se caracterizan por generar nuevas ideas

a partir del conocimiento que poseen acerca de las

necesidades de sus clientes. Su objetivo es rastrear las

necesidades no declaradas de los clientes del futuro y ser

pioneros en abordarlas. Los Need Seekers representan el

25% de las compañías consideradas en este estudio.

Market Readers (lectores de mercado). Samsung,

Caterpillar y Visteon se ajustan a este modelo. En gran

medida, se enfocan en la creación de valor a través de

innovaciones incrementales a los productos ya probados,

a partir del seguimiento de sus mercados, clientes y

competidores. Uno de sus objetivos es la personalización

de productos y servicios para mercados locales. El 40%

de las compañías reportadas en el estudio son Market

Readers.

Technology Drivers (dominadores de tecnología).

Algunos ejemplos son Google, Bosch y Siemens. El

desarrollo de nuevos productos y servicios depende

de sus capacidades tecnológicas internas. Aprovechan

sus inversiones en I+D para impulsar tanto el avance

en innovación como el cambio incremental. Confían

encontrar las necesidades conocidas y desconocidas de

sus clientes siguiendo los imperativos implícitos en sus

descubrimientos. El 35% de las empresas consideradas

para este estudio responden a estas características.

Gráfico 4: Capacidades de los tres modelos de innovación

Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&

Need Seekers

Market Readers

Technology Drivers

Traducción de las necesidades de consumidores y clientes para el desarrollo de productos

Evaluación del potencial de mercado

Innovación abierta

Evaluación del riesgo técnico

Rigor en la toma de decisiones

Ideas de clientes y análisis, directamente generados

Lanzamiento de producto en toda la empresa

Gestión de requerimiento de recursos

Compromiso del proveedor o asociado en el proceso de desarrollo

Comprensión detallada de las tecnologías y tendencias emergentes

Gestión del ciclo de vida del producto

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Ariel FleichmanSocio de Strategy&, con base en Buenos Aires

“Alinear estrategias de negocio e innovación para crecer”Durante los últimos cinco años del Global Innovation 1000 hemos preguntado a los ejecutivos de I+D qué empresas de todo el mundo consideran que son las mejores en innovación de productos y servicios. Encontramos que varias de las industrias representadas por las 10 empresas más innovadoras también son las industrias que más invierten en I+D: software e Internet, informática y electrónica, y automotriz (gráfico 5).

Pero, curiosamente, los encuestados no consideraron como innovadoras a las empresas de salud, a pesar de que al menos cuatro de ellas se encuentran entre las compañías con mayor gasto en I+D.

Además, casi dos tercios de los encuestados este año nos indicaron que han logrado una mejor alineación de las estrategias de innovación y de negocios de sus compañías. Este ha sido un tema central en nuestras investigaciones; ya en el año 2011 descubrimos que las empresas con estrategias de negocio e innovación más estrechamente alineados lograban un 40% más de crecimiento de los ingresos de explotación durante un período de tres años, y un 100% más de retorno para sus accionistas.

Gráfico 5: Las 10 empresas más innovadoras. Amazon y Tesla continuaron subiendo, posicionándose entre las cinco primeras. P&G regresó a la lista, desplazando a Facebook en la posición 10.

PosiciónCompañía

Gasto en I+D

2014 2013 2014 US$ mil millones Posición 2014 US$ mil millones

1 1 Apple $4,5 32 2,6%

2 2 Google $8 9 13,3%

3 4 Amazon $6,6 14 8,8%

4 3 Samsung $13,4 2 6,4%

5 9 Tesla Motors $0,2 440 11,5%

6 5 3M $1,7 79 5,6%

7 6 GE $4,8 30 3,3%

8 7 Microsoft $10,4 4 13,4%

9 8 IBM $6,2 18 6,2%

10 - P&G $2 70 2,4%

Las empresas que se han mantenido entre las 10 más innovadoras desde 2010

Fuente: Bloomberg, Capital IQ, encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&

6 claves para una innovación exitosa

2Encuesta.Desmitificando la innovación

Lo nuevo para los próximos 10 años

En la edición 2014 del Global Innovation 1000 se consultó a más de 500 ejecutivos de todo el mundo acerca de cómo esperan que sus prácticas de innovación se desarrollen en los próximos 10 años. De acuerdo con sus respuestas, la alineación de las estrategias de negocio e innovación será el motor más importante para un mejor desarrollo (gráfico 6). Y en este sentido es interesante destacar que un porcentaje mucho mayor de Need Seekers reportó una mejor alineación de estas áreas (gráfico 7).

Más allá del modelo de innovación que implementen, todos los ejecutivos coincidieron en anticipar que planean modificar la proporción del gasto

en I+D, recortando las inversiones en innovaciones incrementales para apalancar las innovaciones más sustanciales e incluso radicales –hoy en día, el 58% del gasto se orienta a las innovaciones incrementales o de renovación, en tanto que el 28% es para las innovaciones sustanciales y solo el 14% para innovaciones radicales–.

Las empresas también están considerando una significativa migración hacia el desarrollo e innovación de servicios. Mientras que la asignación actual favorece ligeramente la I+D de productos –52% sobre 48%–, para 2024 los ejecutivos esperan que la I+D de servicios concentre el 62% de sus inversiones.

Definir una estrategia de innovación, comunicarla a toda la organización, e identificar las capacidades para implementarla. 1

Alinear las estrategias de negocio e innovación. 2Alinear la cultura y la estrategia de innovación. 3

Desarrollar un conocimiento profundo del cliente, mediante la participación directa y la observación de los usuarios finales. 4

Asegurarse que la comunidad técnica tenga un asiento en la mesa que define la agenda de la corporación. 5

Administrar sistemáticamente el portfolio de I+D, descartar los proyectos de bajo potencial y asegurar la correcta administración de

riesgos adecuados para apoyar grandes apuestas.6

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Gráfico 7: El éxito de los Need Seekers. Más a menudo que los Market Readers y los Technology Drivers, los Need Seekers afirman que sus estrategias de negocio e innovación están muy alineadas, y que superan económicamente a sus compañeros.

Need Seekers Market Readers Technology Drivers

Pasados 10 años Próximos 10 años

Alinear las estrategias de negocio e innovación

Capacidades de innovación

Capacidades empresariales

Redes externas

Alinear las estrategias

culturales y de innovación

Organización y procesos

Integrar funciones, negocios y unidades regionales

Alinear las estrategias de negocio e innovación

Capacidades de innovación

Capacidades empresariales

Redes externas

Alinear las estrategias

culturales y de innovación

Organización y procesos

Integrar funciones, negocios y unidades regionales

Alinear las estrategias de negocio e innovación

Capacidades de innovación

Capacidades empresariales

Redes externas

Alinear las estrategias

culturales y de innovación

Organización y procesos

Integrar funciones, negocios y unidades regionales

Gráfico 6: Áreas clave para la innovación. Independientemente del modelo de innovación adoptado, las empresas encuestadas reportan que en los próximos 10 años concentrarán sus programas de I+D en áreas similares -y la mayoría son áreas en las que los Need Seekers ya se han centrado-.

Fuente: Encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&

Fuente: Encuesta y análisis de Global Innovation 1000 –edición 2014– de Strategy&

Porcentaje de empresas cuyos negocios yestrategias de innovación están altamente alineados

Porcentaje de empresas que superaneconómicamente a sus competidores

PROM.64,5%

PROM.46,2%

NeedSeekers

MarketReaders

TechnologyDrivers

NeedSeekers

MarketReaders

TechnologyDrivers

54,8%

85,1%

60,6%57,6%

44,9%39,9%

En conclusión, por cada caso notable que ha logrado el éxito gracias a la innovación, hay muchas más empresas que luchan por una adecuada recuperación de sus inversiones en I+D. Aún así, estamos convencidos de que la innovación no es una posesión sagrada de unos pocos elegidos. Aunque reúne características que la diferencian de otras áreas de una compañía, la innovación también se puede gestionar: hay principios que la regulan, modelos y procesos que

permiten implementarla y capacidades que se necesitan para desarrollarla. El hecho de que sean menos las empresas que ocasionalmente sorprendan al mercado con una novedad, solamente nos está indicando que todavía hay grandes oportunidades para alcanzar un alto rendimiento de la inversión en I+D, y para mejorar la posición competitiva y el desempeño financiero de cualquier compañía.

La longevidad es un gran triunfo del mundo moderno. En la próxima década se prevé un incremento global de mil millones de personas, de las cuales el 30% superará los 65 años. Este envejecimiento demográfico anticipa grandes desafíos en el sector de la salud, los servicios sociales y los sistemas de pensiones.

Pero hay buenas noticias. La mayoría de la población envejecida residirá en los mismos lugares donde podrán recibir más y mejor asistencia: las ciudades. Asimismo, la tecnología portátil está evolucionando rápidamente hacia el cuidado de la salud y el bienestar.

La experiencia de envejecer está cambiando. Un número sin precedentes de personas está ingresando a la ancianidad, con el potencial para vivir más años saludables que cualquier otra generación en la historia. Para capitalizar el valor de este significativo salto demográfico se torna urgente innovar en dispositivos al servicio de la salud y el bienestar, adecuar las legislaciones vigentes en diferentes aspectos –el laboral incluido–, y preparar a los grandes centros urbanos para integrar a una población que hacia el año 2025 se incrementará en 300 millones de adultos mayores en todo el mundo.

¡Larga vida a la

consumo

3Tendencias

¿Cómo se prepara el mundo para una población de ancianos más saludables y activos?

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Los beneficios de la longevidad

Las discusiones sobre demografía del envejecimiento a menudo rotulan a los

adultos mayores como una carga costosa para los sistemas de pensiones y de salud. Sin embargo, en los últimos años ha aflorado una percepción más valorativa de

la ancianidad, tanto en el bienestar personal como en su contribución con la sociedad. El

denominado “dividendo de la longevidad” (“longevity dividend”) considera que, en un corto plazo, las poblaciones que envejecen serán saludables y activas, y por lo tanto valiosas para la actividad económica.

Gobiernos y empresas parecen haberse hecho eco de esta concepción. Desde la innovación tecnológica al servicio de la salud y el bienestar cotidiano, hasta la actualización de la legislación para su vida cotidiana.

Salud y asistencia digital

Conforme la tecnología portátil se ha vuelto más barata y sofisticada, y la calidad de los datos ha mejorado considerablemente, los diferentes dispositivos y sus aplicaciones asociadas se están

convirtiendo en una valiosa herramienta para el cuidado de los adultos mayores. Asimismo, las próximas generaciones de ancianos serán experimentados usuarios digitales y darán por sentado que la tecnología se encontrará integrada a su vida cotidiana.

De acuerdo con un reciente estudio realizado por el Instituto de Investigación en Salud de PwC (HRI)1 en Estados Unidos, el 56% de los entrevistados cree que si los dispositivos portátiles se integraran a la cotidianeidad en forma generalizada se incrementaría la expectativa de vida en 10 años. Además, el 46% considera que la misma tecnología contribuirá a disminuir la obesidad, y un 42% espera que colabore con un significativo mejoramiento de su estado atlético (gráfico 1).

En cuanto a los dispositivos, el teléfono celular –y sus aplicaciones– sigue siendo por el momento el más popular. Sin embargo, los consumidores también están interesados en otras alternativas más específicas para el cuidado de la salud y el bienestar, que además pueden integrarse mejor con la anatomía –wearables–, como bandas para fitness, relojes, ropa, anteojos o dispositivos para el rastreo de personas (gráfico 2).

56%cree que la esperanzamedia de vida creceráen 10 años, debido a laposibilidad delmonitoreo portátil denuestros signos vitales.

42%cree que la capacidadatlética del individuo promediomejorará significativamente,a medida que utilizamostecnología portátil paramonitorear y ajustar nuestroprogreso deportivo.

46%cree que la tecnologíaportátil disminuirá laobesidad, en tanto nospermite controlar nuestranutrición y el ejercicio.

Gráfico 1: Grandes expectativas sobre los dispositivos portátiles.Los consumidores estadounidenses opinan acerca del impacto que tendría el uso generalizado de la tecnología portátil.

Fuente: HRI/CIS Encuesta de consumo de tecnología portátil, 2014.

1 Health wearables: Early days (2014). Más información en http://www.pwc.com/us/en/health-industries/health-research-institute/

3Tendencias.¡Larga vida a la vejez!

Gráfico 2: Las bandas para fitness se destacan entre los dispositivos portátiles más elegidos por los consumidores estadounidenses.Los consumidores anticipan cuáles de los siguientes dispositivos portátiles podrían comprar en los próximos 12 meses.

Fuente: HRI/CIS Encuesta de consumo de tecnología portátil, 2014.

Bandas para fitness Relojes inteligentes Ropa inteligente Anteojos inteligentes Dispositivos para elrastreo de personas

45% 20%35% 13%19%

Más vida. ¿Más trabajo?¿Quién no ha tenido la oportunidad de comprobar el buen desempeño laboral de algún adulto mayor? Médicos, profesores, funcionarios públicos o empresarios sexagenarios participan activamente en la vida de nuestras comunidades. Pero ¿están nuestras comunidades preparadas para aprovechar su experiencia como trabajadores?

El equipo de prácticas económicas y políticas de PwC en el Reino Unido elaboró una nueva edición del índice “Golden Age”2, que registra las mejores iniciativas llevadas a cabo en alrededor de 30 países para aprovechar el potencial de los trabajadores de más de 55 años. Del análisis de esta información se desprenden una serie de implicancias para que las políticas públicas impulsen con éxito el empleo de esta creciente fuerza laboral y las empresas descubran y aprovechen su valor.

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2 PwC Golden Age Index. How well are OECD economies adapting to an older workforce? (2015). Más información en: http://www.pwc.co.uk/the-economy/publications/uk-economic-outlook/pwc-golden-age-index.jhtml3 World Health Statistics 2010. Más información en: http://www.who.int/whosis/whostat/2010/en/4 Cities of Opportunity 6: We the urban people (2014). Más información en: http://www.pwc.com/us/en/cities-of-opportunity/urban-demographics/aging-worlds.jhtml.

Implicancias para las políticas públicas Implicancias para las empresas

Reformar los sistemas de pensiones estatales para fomentar una jubilación más tardía.

Aprovechar la experiencia de los trabajadores mayores como ventaja competitiva, en tanto las bases de clientes también están envejeciendo.

Evaluar incentivos financieros y fiscales para que los trabajadores mayores permanezcan o reingresen en la actividad laboral.

Contribuir con la formación y el desarrollo de los trabajadores mayores.

Diseñar iniciativas de formación para mejorar la empleabilidad de los trabajadores mayores.

Repensar el enfoque de compensación para trabajadores mayores (salarios, pensiones, vacaciones, seguros de salud).

Revisar la legislación en torno a cuestiones como discriminación por edad, trabajo flexible e incentivos para una jubilación anticipada.

Adoptar los cambios en la legislación laboral para los trabajadores mayores, como la flexibilización del trabajo.

Impulsar la empleabilidad para mujeres mayores.Fomentar un balance entre las responsabilidades laborales y las familiares.

Auditar el perfil de edades de la compañía en diferentes áreas, como contratación, retención, formación, recompensa o rendimiento.

Ciudades que cuidan a sus mayores

La Organización Mundial de la Salud considera que las ciudades serán “la política más efectiva para responder al envejecimiento demográfico”3. Los centros urbanos son lugares densamente poblados, a menudo con un buen desarrollo de recursos y servicios compartidos, lo que facilita el compañerismo y la formación natural de “comunidades de retiro” en un barrio o incluso en un mismo edificio. Los servicios sociales y de salud se encuentran cerca –los hospitales están allí–, y el transporte público facilita la movilidad. Además, una ciudad ofrece tanto espacios verdes como arte y esparcimiento.

El estudio Cities of Opportunity4 de PwC, investiga la demografía de 30 capitales en todo el mundo, en base a sus finanzas, comercio y cultura. En su última edición, el documento destaca las iniciativas de Seúl, Estocolmo y Tokio para transformar el envejecimiento de sus poblaciones en un dividendo de longevidad.

Una vocación para después de los 50

Desde 2012 Seúl trabaja en un plan integral para atender las necesidades de su creciente población de ancianos. Uno de los objetivos es la creación de 100 mil puestos de trabajo para 2018, entre los que se contemplan ayudantes de servicios de comida en las escuelas, patrullas de seguridad, docentes ambientales o guías en el metro. Y a través de los “centros de apoyo para la segunda parte de la vida” se proporciona formación, bolsas de trabajo, conexión a Internet y apoyo social para las personas que quieren seguir trabajando.

En 2013 se llevó a cabo un festival para emprendedores mayores, del que surgieron más de dos docenas de modelos de negocio, desde restaurantes dirigidos por personas mayores, hasta un “servicio de citas para mayores” y un emprendimiento educativo donde los ancianos son mentores de adolescentes. Por otra parte, Seúl se unió a una iniciativa nacional sin fines de lucro, denominada Sociedad Coreana de Envejecimiento –impulsada por el gobierno de Corea y conformada por empresas y grupos académicos–, que trabaja para fortalecer el ecosistema de negocios de empresarios y emprendedores mayores.

3Tendencias.¡Larga vida a la vejez!

Envejecer en un hogar confortable, seguro y asistido

Estocolmo cuenta con un presupuesto de 320 millones dólares al año para servicios de atención domiciliaria a 14.500 residentes de edad avanzada, tales como limpieza del hogar, aseo personal, ejercicio físico o jardinería, como así también ayuda y asesoramiento sobre tecnología y software. Asimismo, la Administración de Planificación de la Ciudad coordina el desarrollo de instalaciones amigables para edades avanzadas, como el acondicionamiento de baños y cocinas para evitar resbalones y caídas –solo en 2013 esa oficina recibió más de 7.600 solicitudes–.

Estocolmo también fomenta la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías para ayudar a los ancianos a mantener relaciones sociales, proporcionar asistencia sanitaria remota, detección de caídas y accidentes, como así también el diseño de software y aplicaciones con formato de juego para ayudar a las personas mayores a permanecer activas y sobrellevar mejor ciertas enfermedades crónicas.

Ancianos saludables, una estrategia de largo plazo

Desde hace 15 años, Japón lleva adelante un programa para garantizar la atención médica de largo plazo. Tokio, entre otras ciudades, ha desempeñado un papel estratégico en su implementación. Se trata de la Ley de Seguro de Cuidado a Largo Plazo, que propone un enfoque sistemático, integral y multidimensional que incluye atención médica, infraestructura básica para el cuidado de personas mayores, y también brinda apoyo a otros programas de base comunitaria.

Por otra parte, el gobierno de Tokio estableció en 2010 un programa para vigilar las condiciones de vida de los residentes en edad avanzada, a través de 43 estaciones –que en los próximos dos años se prevé incrementar a 70–. Asimismo, garantizar la asequibilidad de viviendas para personas mayores es una prioridad, y la ciudad trabaja permanentemente para adecuar casas y departamentos, con foco en los más carenciados.

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Más de dos billones de dólares sumarán los ingresos del sector de medios y entretenimiento en todo el mundo, hacia el año 2019, de acuerdo con las proyecciones del Global Entertainment and Media Outlook. El estudio elaborado por PwC destaca para Argentina que la publicidad online crecerá más del doble durante los próximos cuatro años, y anticipa un importante incremento en los segmentos de videojuegos, radio y televisión.

4Informe anual

Pico de rating para una industria en constante transformación

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La industria de medios y entretenimiento está experimentando una revolución sin precedentes, con cambios muy rápidos y significativos, que lejos de afectar su rentabilidad la están impulsando.

La reciente edición del Global Entertainment and Media Outlook 2015–20191 anticipa que los ingresos a nivel global por publicidad y gasto

de consumidores –que en 2014 sumaron 1,74 billones de dólares– alcanzarán los 2,23 billones en 2019, a una tasa de crecimiento anual compuesta del 5,1%.

Pero ¿cómo se distribuye la renta de un sector aparentemente condicionado por la puja entre los medios tradicionales y las nuevas alternativas digitales? Para Ariel Vidán, socio de PwC Argentina y especialista de la industria de tecnología, información, comunicación,

entretenimiento y medios, “los ingresos globales de los medios digitales seguirán registrando un crecimiento firme hacia 2019, pero los medios no digitales continuarán aportando más del 80% de los ingresos. En todo caso, el gran desafío para las empresas será adaptarse a las nuevas demandas del consumidor”.

Confirmando esta tendencia, las perspectivas en cuanto a publicidad anticipan un crecimiento digital pero también señalan la capacidad de recuperación de los medios tradicionales –algo que puede comprobarse en Argentina (leer “Perspectivas locales”) –. Así, mientras que los ingresos globales por publicidad digital aumentarán a una tasa anual del 12,2% frente al 1,2% de la publicidad no digital, los medios tradicionales concentrarán más del 60% de la inversión publicitaria en 2019.

1 www.pwc.com/outlook

4Informe anual.Medios y entretenimiento

Una experiencia personal

Entre los medios tradicionales y las nuevas plataformas la última palabra la tiene el consumidor, que no parece estar dispuesto a resignar nada. “Si bien la tendencia indica un claro crecimiento en lo que se refiere a los nuevos medios, hoy para los usuarios lo importante es la experiencia –explica Vidán–. Digital o no, lo que los consumidores quieren es mayor flexibilidad, libertad y comodidad a la hora de decidir cuándo y cómo acceder a los contenidos”.

Esto puede apreciarse muy bien en la televisión y los contenidos de video on demand, donde los usuarios exigen programación original de alta calidad que además puedan consumir de manera flexible –a la carta– y a través de diferentes dispositivos. En consecuencia, el estudio de PwC prevé, por ejemplo, que la penetración de televisión por suscripción decaerá en América del Norte del 79,8% registrado en 2012 al 78,1%, en 2016.

Pero esta tendencia, que claramente es global, depende no obstante de dos factores locales. Por un lado, de la calidad de la infraestructura disponible para el consumo de contenido, y por el otro, del deseo común de los usuarios de consumir experiencias de contenido que sean relevantes en lo personal. Este último factor explicaría, según el estudio, el atractivo que todavía suponen las experiencias de la vida real, como el cine, los conciertos en vivo y los eventos deportivos, que no solo han sobrevivido al crecimiento de la tecnología digital y los medios sociales, sino que han sido “reenergizados” por el nuevo ecosistema.

Perspectivas locales

La publicidad digital es cada vez más importante para las marcas y empresas de todo el mundo. El aumento del consumo de medios online y el uso de las redes sociales son dos factores que han estimulado su crecimiento en Argentina, condicionando asimismo la sostenibilidad de otros segmentos, como los diarios y revistas en papel. Fuera de la gran red, el país se destacará en los próximos años por el crecimiento de los ingresos en videojuegos (leer “Next level. El mercado local de videojuegos se supera”), como así también en radio y televisión (leer “¡Suban el volumen! Radio y televisión con muy buena sintonía”).

La publicidad se consolida en la gran red

Según el Global Entertainment and Media Outlook Argentina es uno de los países con mayor índice de acceso a Internet en América Latina. En 2014 el número de viviendas con conexión de banda ancha fija llegó a 6,1 millones –una tasa de penetración del 50,7%–, y se espera que esta cifra aumente a una tasa anual del 4,2% hasta 2019.

Por otro lado, durante el último año Internet móvil concentró en el país 14 millones de suscriptores en redes 3G. Y se espera un importante crecimiento hasta 2019, a una tasa anual de 15,3%, sobre todo a partir de la subasta de espectros que el Gobierno local impulsó en 2014, que permitió a los operadores principales adquirir frecuencias, incluyendo espectros adecuados para 4G.

Otro importante aspecto del análisis de la industria de medios y entretenimiento en Internet es la publicidad, que durante 2014 generó en Argentina ingresos por 339 millones de dólares –lo que equivale a un incremento del 34,9% en comparación con el año anterior–. Asimismo, se prevé una tasa de crecimiento anual del 17,8% que incrementará el valor de este segmento a más del doble en los próximos cuatro años, alcanzando un ingreso total de 768 millones de dólares en 2019.

Concretamente, la publicidad en videos de Internet es el segmento con proyección de crecimiento más acelerado en Argentina, que se verá beneficiado a partir de la mejora en la velocidad y calidad del ancho de banda. Se estima que crecerá a una tasa anual de

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33,5%, lo que representa un significativo aumento: de 5 millones de dólares registrados en 2014 a 21 millones, en 2019.

Y mientras se espera que 1,4 millones de hogares adicionales obtengan banda ancha fija, los pagos por click se posicionan cómodamente como el mayor sub-componente de publicidad en Internet de Argentina. Habiéndose registrado en 2014 una participación total del ingreso del 52,5%, se prevé que en 2019 aumente a 56,8% –lo que representará 436 millones de dólares–, a una tasa de crecimiento anual de 19,7%.

Así resisten los diarios y revistas en papel

 A partir del crecimiento en el acceso a Internet los lectores de periódicos impresos están migrando hacia fuentes alternativas de información, lo que impacta directamente en la tasa anual de crecimiento de este segmento, que el estudio de PwC ya estima en -2,9 hasta 2019.

No obstante, el ingreso por publicidad crecerá durante el mismo período a una tasa del 5,8% por año, partiendo de 1,03 mil millones de dólares en 2014 hasta alcanzar 1,37 mil millones en 2019. Esto será suficiente para contrarrestar la baja en el ingreso de difusión y el total de ingresos de periódicos crecerá a una tasa anual de 4,8% hasta alcanzar 1,50 mil millones de dólares en 2019.

Por su parte, las revistas del país totalizarán ingresos por 390 millones de dólares en 2019, superando así los 359 millones registrados en 2014, con una tasa crecimiento anual de 1,7%.

Next level. El mercado de videojuegos se superaDe acuerdo con los datos del Global Entertainment and Media Outlook, Argentina será uno de los países que más crecerá en el segmento de los videojuegos. Ya en 2014 el país facturó 124 millones de dólares, lo que significó un importante crecimiento en comparación con los 66 millones registrados en 2010. Durante los próximos cuatro años llegará a obtener ingresos por 201 millones de dólares, a una tasa de crecimiento anual de 10,3%.

Detrás de este salto se encuentran las consolas, que ocupan un lugar de privilegio para una gran parte de los usuarios, por encima de nuevas alternativas como smart TV’s, tablets y smartphones. Según el estudio, con el lanzamiento de la nueva generación de consolas, la piratería de juegos disminuirá e impulsará un aumento en las ventas que alcanzará los 29 millones de dólares en 2019, a una tasa anual de 6,5% y superando en 8 millones lo recaudado en 2014.

¡Suban el volumen! Radio y Televisión con muy buena sintonía Durante los últimos cinco años, el mercado de radiodifusión argentino ha experimentado un marcado crecimiento, registrando en 2014 ingresos por un total de 128 millones de dólares, más del doble que en 2010. El informe de PwC estima además que este segmento alcanzará en nuestro país los 230,5 millones hacia 2019, a una tasa anual de 12,5%.

La publicidad en televisión es otro segmento con excelentes perspectivas para el 2019. Se prevé que sus ingresos crecerán a una tasa anual de 9,3%, hasta alcanzar los 2,65 mil millones de dólares, y superando holgadamente los 1,70 mil millones registrados en 2014. En un análisis más profundo, el informe anticipa que en los próximos cuatro años este segmento continuará siendo liderado por la publicidad en televisión terrestre, que representa alrededor del 80% de los ingresos. Ya en 2014 concentró 1,40 mil millones de dólares y se espera que hacia el 2019 alcance los 2,12 mil millones. Por otra parte, la publicidad en televisión multicanal se incrementará en 230 millones.

4Informe anual.Medios y entrenimiento

¿Cómo están ganando las empresas del sector?Para ganar hoy en la industria de medios y entretenimiento lo que importa es la capacidad para combinar el contenido con una experiencia de usuario diferenciada y relevante, en la plataforma que elija el consumidor; en pocas palabras:

• Innovar en cuanto al producto y la experiencia de usuario.

• Fortalecer el vínculo con los consumidores a través de los canales de distribución.

• Aprovechar el crecimiento de la publicidad digital, sobre todo en Internet.

Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en Internet, diarios y revistas

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Acerca de este informe

Global Entertainment and Media Outlook 2015–2019 es un estudio elaborado por PwC que analiza la situación

actual de trece segmentos de la industria de medios y entretenimiento en 54 países, y realiza proyecciones

para el período 2015-2019. Los segmentos considerados son: suscripciones de televisión y licencias, publicidad

en televisión, acceso a Internet, radio, publicidad en vía pública, videojuegos, programas de entretenimiento,

publicación de periódicos, edición de revistas, business to business, publicidad en Internet, publicación de

libros educativos y para consumidores, y música. Puede encontrarse más información en www.pwc.com/outlook

Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en radio y televisión

Perspectivas de crecimiento total (publicidad + consumo) en videojuegos

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Videojuegos

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Etiquette & Style

Daniel Claramunt recibe a eye to eye en su empresa, Claramunt Garage, en la localidad de Martínez, Buenos Aires, donde guarda una increíble variedad de autos deportivos históricos, propiedad de coleccionistas. Allí se mantienen limpios, cuidados y en marcha; listos y a punto para algún uso esporádico. A Daniel acudimos para acercarnos al coleccionismo de autos deportivos, un hobby que en el país nuclea a centenares de aficionados.

para los autos deportivos de colección

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Etiquette & Style

¿Qué es un auto sport de colección? Básicamente, es un auto biplaza, convertible, que en el pasado se destacaba por su performance deportiva. Un Alfa Romeo Spider de los años sesenta, por ejemplo, tenía un desempeño muchísimo mayor que su hermano cuatro puertas, a pesar de ser de la misma marca. Hoy es más difícil distinguirlos, porque un auto “de calle” también puede correr un rally.

¿Cómo surge el coleccionismo local? A partir de un grupo de delirantes y

apasionados por los autos deportivos, que además les gustaba correr. Por eso fundan, en el año 1948, el Club de Automóviles Sport (CAS). Hablamos, claro, de autos que todavía no eran de colección: un BMW 328, un Jaguar o un Alfa Romeo, nuevos o seminuevos. Así fue surgiendo esa cultura por el auto sport, que luego tuvo mayor trascendencia.

¿Por qué te acercaste al Club? Cuando con mi viejo [Ernesto Claramunt] nos iniciamos en este hobby, la única forma de conectarnos con otros coleccionistas era el Club [de Automóviles Sport]. No existía Internet, habremos ingresado en los ochenta. Él fue presidente durante varios períodos. Por mi parte, fui secretario deportivo y desde el 2010 formo parte de la Comisión Directiva.

¿Cuál es el lugar del CAS, hoy? Aunque actualmente está muy ligado al culto y la preservación de los autos deportivos, el objetivo sigue siendo hacer carreras. Las “1000 Millas Sport” es un rally de autos de colección conocido en todo el mundo. Junto al “Rally de las Bodegas” y al “Rally de la Montaña” conforman la “Triple Corona”, cuya organización lidero actualmente.

¿Qué pasa con los jóvenes y el coleccionismo? Es un tema preocupante en todas partes del mundo. Como todo hobby, el coleccionismo lo practica gente que dispone de tiempo y dinero. Pero la vida está mucho más difícil que antes. Yo compré mi primer auto de colección con los ahorros de un trabajo modesto, porque su costo equivalía al 20% de un departamento. Hoy valen lo mismo. Entonces, es poca la gente joven que entra a este ambiente. En general somos aficionados de 50 años, que ya tenemos las necesidades cubiertas.

Recientemente, el CAS lanzó un libro con su historia. ¿Creés que puede ser un legado para los jóvenes aficionados al coleccionismo? El libro describe toda la historia del Club, te hace entender por qué el coleccionismo es lo que es, por qué la gente se apasiona con estos autos. Y es muy importante porque esta actividad ha sido malentendida. Su difusión ha estado muy ligada al esnobismo, al lujo. Y justamente lo que mejor transmite el libro es que para

iniciarte en el coleccionismo la plata no es suficiente. También hace falta pasión. Si vos empezás porque tenés dinero para comprarte un auto pero no tenés esa pasión que construyó la historia del CAS durante setenta años, vas a durar cinco minutos.

¿Cómo surgió la idea del libro? Somos un grupo de amigos que nos gusta mucho hurgar en la historia y la esencia de las cosas. El principal impulsor fue Manuel Eliçabe, que es un gran lector. Y los escritores fueron Cristián Bertschi y Estanislao Iacona, que ya habían editado libros de Maserati, Ferrari, Bugatti y Porsche en Argentina. La verdad es que teníamos mucho para contar, y teníamos los amigos que podían hacerlo. ¿Qué más se necesita para hacer un libro?

Daniel Claramunt, en la cálida oficina de su empresa, Claramunt Garage.

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Perfil de un “tuerca” de

colección Todavía conserva el auto deportivo con el que se inició

en el mundo del coleccionismo, hace ya 25 años: un Alfa Romeo Giulietta Spider, de 1961. Desde entonces, Daniel

Claramunt ha corrido y ganado en diversas competencias históricas, tanto nacionales como europeas –las más

recientes: Silvretta Classic Rally (Austria 2009) y Mille Miglia (Italia 2012). Actualmente es miembro de la

Comisión Directiva del Club de Automóviles Sport (CAS) y lidera la organización de las competencias de autos

deportivos de colección con mayor convocatoria del país.

El automovilismo es una suerte de legado paterno: “Mi viejo estuvo toda su vida con los autos. Fue

concesionario desde el año sesenta de diversas marcas y también teníamos los autos de colección. Era nuestro

hobby”. Pero la pasión por el coleccionismo deportivo ha sido una aventura personal: “La verdad es que no

me interesaba ni medio la comercialización de los autos cero kilómetro. Me gustaba mucho el coleccionismo y

correr en los rallies de Europa”.Daniel Claramunt conserva su primer auto sport de colección: un Alfa Romeo Giulietta Spider del año 1961.

El rally insignia

Las “1000 Millas” existen en Argentina desde los años veinte, pero el formato fue variando para una gran diversidad de autos –llegó a organizarse, por ejemplo, una edición para Ford T–. Cuando el CAS empezó a organizar este rally, allá por 1989, lo hizo exclusivamente para autos sport de colección, en la provincia de Córdoba. Más tarde, en 1994 se corrió por primera vez en la ciudad de Bariloche –donde se realiza actualmente, con alrededor de 150 corredores compitiendo en el entorno del hotel “Llao Llao”–.

“Pero al año siguiente [1995] el club no andaba del todo bien y entonces mi viejo se propuso organizarlo sin riesgo para la institución, para no perder la continuidad”, recuerda Daniel. Así fue que por única vez las “1000 Millas Sport” se corrieron entre Tandil, Balcarce y Mar del Plata, y en honor a Fangio. Y lo que empezó siendo un evento condicionado por reveses financieros terminaría siendo una oportunidad clave para los corredores nacionales.

Sucedió que Ernesto Claramunt y Lorenzo Barra –otro ex presidente del CAS– invitaron para la ocasión a los organizadores y a varios

corredores de las “Mille Miglie” de Italia. Además de impregnarle una trascendencia internacional al evento –con el tiempo llegaron a participar alrededor de 40 corredores europeos–, también se realizaron una serie de clínicas para mejorar el desempeño de los competidores locales. De aquel entonces a la fecha, los corredores argentinos de autos sport de colección –y entre ellos, Daniel Claramunt– han ganado cuatro rallies en Italia.

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Etiquette & Style

Desde hace nueve años Daniel Claramunt trabaja en el armado de un BMW Sport, modelo 315/1, del año

1934, un proyecto personal. Una de las piezas que más le costó localizar fue el par de faros delanteros, que se

las terminó comprando a un colega suizo.

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Los hijos de las “1000 millas”

La trascendencia del emblemático rally comenzó a atraer a más gente y, de alguna manera, empezaron a nacer hijos de las “1000 Millas”, como le gusta expresarlo a Daniel. Este fue el caso de un grupo de participantes mendocinos, que en el año 2002 idearon el “Rally de las Bodegas” –un recorrido por media docena de bodegas, durante dos días, que suma atractivos turísticos y sociales al desafío deportivo–. “Tuvimos que establecer un cupo de 70 corredores por la capacidad promedio de las bodegas, que tratamos de rotar año a año”, comenta Daniel ante la

demanda que para este año superó los 90 competidores.Por otro lado, el “Rally de la Montaña”, que se organiza en Córdoba, se corrió por primera vez en el año 2006. “Carlos Pascualini, un corredor notable, me propuso hacer algo en esa provincia, que tiene los mejores caminos y una gran tradición en automovilismo”. Hoy compiten alrededor de 60 corredores en cada edición.

La triple corona

Las tres competencias –“1000 Millas Sport”, “Rally de las Bodegas” y “Rally de la Montaña”– se distribuyen a lo largo del año para que los corredores tengan la

oportunidad de darle continuidad a su participación. Cada carrera tiene sus propios ganadores, y en estas competencias la antigüedad de los autos representa un hándicap –generalmente los mejores pilotos usan autos más antiguos para tener más posibilidades de ganar–. Pero hay muchos corredores que logran una performance muy buena, independientemente del auto. En su reconocimiento se creó la “Triple Corona”, un premio al piloto con el mejor desempeño entre los tres rallies.

Cultura

tradición y negocio

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Cultura

Que Buenos Aires es uno de los epicentros culturales del mundo no es ninguna novedad. Teatros, museos, conciertos, festivales y muestras de arte inundan las carteleras porteñas con una oferta sumamente variada. Por esta razón no sorprende que, según el estudio realizado por el World Cities Culture Forum, nuestra capital sea la ciudad del mundo con la mayor cantidad de librerías por habitante.

¿Cómo se explica esto en números? Buenos Aires cuenta con 25 librerías cada 100.000 habi-tantes. Le sigue Hong Kong con 22 y ciudades como Madrid, Londres y Nueva York poseen 16, 10 y 9 tiendas de libros respectivamente en relación con dicha cifra poblacional.

Según Oche Califa, director institucional y cultural de Fundación El Libro, “la actividad artística y cultural porteña es nutrida y diversa, e incluso

‘contagia’ a urbes similares de la región. Y en esta realidad tienen que ver la tradición tanto como el negocio”.

Para Alejandro Monod Nuñez, copropietario junto a su mujer –Natu Poblet– de la librería-bar Clásica y Moderna, la enorme cantidad de tiendas de libros en la ciudad se debe a que aún existe una gran demanda por parte de los consumidores. “Nadie va a poner una librería para que no vaya gente. Yo creo que aun hoy, el libro sigue

siendo un objeto de atracción desde muchos puntos de vista. Buenos Aires es una ciudad culta, tiene la misma locura por el Festival de Tango o por los festivales de teatro y de cine. Por eso es que existen la Feria del Libro y la Semana del Libro. También está la Feria del Libro Infantil y Juvenil, hay una que se hace en Tecnópolis… Hay mucha demanda y mucha oferta de este tipo de actividades y la gente va y compra”.

Cultura

Hábitos de lectura

La tradición lectora de los argentinos se puede analizar desde diferentes variables. Por un lado, la fuerte coyuntura política del país siempre ha sido fuente de diversas publicaciones que se han ocupado de analizar períodos históricos actuales y del pasado. Por el otro, la gran cantidad de importantes autores latinoamericanos ha desarrollado una pasión por la literatura que se ha ido transmitiendo de generación en generación.

Acerca de los hábitos de lectura de los porteños, para Califa “no existe una unidad de medida para saber cuánto se lee. Pero si uno mira los datos estadísticos nacionales anuales, verá que tanto las novedades como los títulos de catálogo están empatados en cantidad de registros. Esto quiere decir que existe una cultura lectora más allá del consumo que provoca un lanzamiento”.

Por su parte, Monod Nuñez señala que la CABA no es la única urbe del país con un gran caudal de lectores: “Históricamente Buenos Aires ha sido un centro de librerías importante, pero en Rosario pasa lo mismo y en Córdoba también. Argentina en general es un lugar donde hay muchas librerías, a la gente le gusta leer. De todos modos, siempre sigue siendo una proporción menor, no es que la mayoría de los argentinos lee. Pero hay una buena porción de gente que disfruta de la lectura, lo que implica una gran cantidad de clientes”.

Letras y números

Según la información publicada en la última edición del informe de datos estadísticos El libro blanco de la industria editorial argentina, en 2014 se publicaron más de 28 mil libros con una cantidad de casi 130 mil ejemplares impresos, y se vendieron 52 millones de ejemplares con una facturación de 5.730 millones de pesos. Estos números representan un leve descenso en comparación con los 55,6 millones de ejemplares vendidos durante el período anterior, aunque debido a los índices inflacionarios, la facturación se incrementó en casi un millón y medio de pesos.

“No creo que una librería se sostenga si sus números son deficitarios. Pero lo cierto es que la actividad requiere una cuota importante de vocación y hasta de pasión. Porque una librería necesita una ubicación estratégica, una superficie grande y una inversión importante para tener una buena parte de su capital detenido. Aunque las realidades cambian si se trata de grandes cadenas libreras, donde la economía se mide de manera distinta”, detalla Califa acerca de la rentabilidad de las tiendas de libros.

Para Monod Nuñez, las librerías siguen siendo un buen negocio: “Tenés un porcentaje de gente que es lectora de siempre; después hay un grupo de personas que quiere estar informada y se mueve mucho con el tema de la coyuntura política. Entonces, en este año de elecciones, vas a tener los libros de

punta que sacan los periodistas. Eso es algo que vende mucho. Por otro lado, existe gente que sigue leyendo literatura. Y después están los estudiantes que consumen específicamente el material de lectura de sus carreras. Yo creo que estamos en un buen momento gracias a la suma de todos estos factores”. Un futuro incierto

Más allá de su actual estatus de centro neurálgico de la cultura literaria, el futuro de Buenos Aires como capital mundial de librerías tiene final abierto. “Las nuevas generaciones vienen con otra estructura que tiene que ver con el impacto que le dan los medios tecnológicos. Sigue existiendo la lectura, pero el soporte empieza a influenciar de otra manera. El soporte libro no sé hasta dónde va a existir”, vaticina Monod Nuñez.

“Para mí el libro sigue siendo importante, pero no noto que las nuevas generaciones tengan esa pasión por el soporte en sí mismo. Yo creo que van a leer en tabletas o en computadoras; van a leer en libros también, yo no creo que desaparezcan. Imagino que acá va a tardar en suceder ese cambio, todavía no impactó como en otros lados. Por ejemplo, en España ha tenido mucho que ver la llegada de Amazon, pero acá todavía no existe una oferta digital de esas características. Es por esta razón que en Buenos Aires las librerías siguen teniendo una resonancia importante”, concluye.

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Cultura

La Reina del PlataEntre las 467 librerías que existen en la Ciudad de Buenos

Aires, hay una en particular que se destaca por sus dimensiones, su belleza y su peculiar historia. Se trata de El Ateneo Grand Splendid, ubicada al 1800 de la Avenida

Santa Fe. Actualmente es considerada la más grande de Sudamérica y fue destacada en 2008 por el periódico

inglés The Guardian como la segunda librería más bella del mundo.

El edificio fue construido a principios del siglo XX y funcionó como sala teatral desde 1903 hasta la década

del 70´. A partir de ahí, el Grand Splendid se transformó en uno de los cines más distinguidos de la ciudad.

Tras su cierre, la sala de cine fue convertida en librería por el Grupo ILHSA. El edificio fue restaurado manteniendo

su estética y respetando el diseño original del teatro. Allí se han organizado presentaciones de libros, discos,

exposiciones, ciclos de debate, charlas y conferencias.

Esta librería que el próximo 4 de diciembre estará cumpliendo 15 años, fue distinguida en 2010 por el

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires con la Medalla del Bicentenario, y con el premio Testimonio vivo de la memoria ciudadana en 2009, por su contribución para

mantener y fortalecer la identidad de la ciudad.

Cultura

Una propuesta de cultoLos orígenes de Clásica y Moderna se remontan a principios del siglo

XX, con la familia Poblet recién llegada de España. En el año 1938, Francisco Poblet funda junto a su esposa Rosa Ferreiro la librería que

lleva el mismo nombre y la misma ubicación que en la actualidad, en el 892 de la Avenida Callao.

Desde sus inicios, Clásica y Moderna ha sido centro de reunión de grandes escritores, lo que la ha convertido en un punto de referencia para

la gente del mundo de la cultura.

A fines de la década del 80´, los Poblet decidieron agregarle valor al local sumándole un bar en su entrada y la realización de muestras de

pintura y espectáculos musicales. Esto les mereció el reconocimiento de la Legislatura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires como Sitio

de Interés Cultural de la Ciudad.

Entre las menciones que ha recibido Clásica y Moderna a través de los años se encuentran el reconocimiento entre los 36 bares característicos

de Buenos Aires por parte de la Comisión de Bares Notables y la Mención Especial 2004 Letras otorgada por la Fundación Konex.

Sin embargo, la librería sigue siendo el alma de Clásica y Moderna. A diferencia de las grandes cadenas, su foco está puesto en un determinado

grupo de lectores que consumen literatura, filosofía, poesía y arte.

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