Cursul La Psihosociologia Conducerii

7/30/2019 Cursul La Psihosociologia Conducerii

1/84

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICEI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII

- Suport de curs -

Conf. univ. dr. Mihai MILCA

BUCURETI


2/84

CUPRINS

Informaii generale ................................................................................................................................3

FENOMENUL CONDUCERII ...........................................................................................................8

PERSPECTIVA PSIHOSOCIAL ASUPRA CONDUCERII ......................................................14

PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAIONAL ASUPRA CONDUCERII ...............................15

TEORII I MODELE ALE CONDUCERII ....................................................................................16

A Teorii personologice ....................................................................................................................16

B. Teorii comportamentiste............................................................................................................17

C. Teorii situaionale primare........................................................................................................17

D. Teorii ale contigenei..................................................................................................................17

E.Teorii cognitive ............................................................................................................................17

F. Teorii ale interaciunii sociale ...................................................................................................17

ANALIZA FUNCIILOR LIDERULUI ..........................................................................................28

STILURILE DE CONDUCERE........................................................................................................30

COMPORTAMENTUL ADMINISTRATIV ...................................................................................34

Scurt biografie a titularului de curs ................................................................................................36


3/84

I. Informaii generale:

Date de identificare a cursuluiDate de contact ale titularului de curs:

Nume:MILCA Mihai

E-mail: [email protected]

Consultaii: dup desfurarea cursurilor

Date de identificare curs i contact tutori:

[Numele cursului]

Psihosociologia conducerii

Condiionrii cunotine prerechizite:

Disciplinele care trebuie parcurse i promovate de ctre studeni pentru a putea s se nscrie

la acest curs sunt urmtoarele: Bazele tiinei politice, Sociologie, Comunicare n

administraia public/ Relaii publice, Management public, Drept administrativ.

Descrierea cursului:

Cursul i propune s aduc n atenia studenilor principalele concepte, teorii i orientri n

domeniul psihosociologiei conducerii, sensibilizarea studenilor n legtur cu problematica

socio-uman a leadership-ului n organizaii (cu precdere n cele de tip administrativ) i

crearea unor abiliti de investigare i utilizare a instrumentelor de evaluare i selecie a

liderilor.

De asemenea, cursul are n vedere explicarea i nelegerea resorturilor profunde, consistenteale comportamentelor i aciunilor performate de ctre lider precum i analizarea unor

concepii, teorii din domeniul leadership-ului.

Cursul va consta din prelegeri pe teme propuse, urmate de discuii, i dezbateri la seminarii.

Se va insista asupra mbinrii modalitilor de studiu individual i a activitilor desfurate

n echip. Vor fi ntocmite referate, proiecte de cercetare, vor fi aplicate tehnici de investigare

specifice psihosociologiei leadershipului.


4/84

Organizarea temelor n cadrul cursului

n prima parte, cursul este dedicat fenomenului conducerii n care este analizat conducerea

din trei ipostaze: ca practic, ca art i ca tiin (analiza conducerii din perspectiv

psihosociali din perspectiva psihoorganizaional).n partea a doua a cursului sunt analizate teoriile i modelele conducerii prezentate

sistematizat insistndu-se asupra punctelor tari i a celor slabe ale fiecrei teorii precum

i asupra perspectivelor teoretice i aplicativ acionale deschise de acestea.

Partea a treia este dedicat pe de o parte analizei funciilor liderului fiind reliefate aici o serie

de opinii ale unor autori marcani din literatura de specialitate n domeniul leadership-ului

(Irving Knickerbocker, Morris i Seeman). Pe de alt parte sunt prezentate stilurile de

conducere avndu-se la baz o serie de criterii precum:

a) tipologiile unidimensionale,b) tipologiile bidimensionale,c) tipologiile tridimensionale.

Partea a patra este dedicat comportamentului administrativ ca form de comportament

organizaional, specific activitilor din structurile n care funcioneaz principiile i

procedurile sistemului de dominaie legal raional, aa cum o identific Max Weber (n

virtutea legalitii, n virtutea credinei, n validitatea unui statut legal i a unei competene

pozitive bazate pe regulile stabilite n mod raional, n ali termeni autoritatea fondat pe

ascultare i care se achit de obligaii conform statutului stabili.

Sunt dou aspecte asupra crora se concentreaz cursul i anume: una teoretic i alta

practic. Este vorba despre problematica stilurilor de conducere (tipologizare, diagnoz,

factori determinani, efecte, evaluarea eficienei practicrii lor) i despre cea a dificultilor

care apar n calea exercitrii activitii de conducere (cu insisten asupra dificultilor de

natur psihologic).


5/84

Temelei sursele relevante de informaie:

TemaSursele de informaie relevante

Modalitate deaccesare

1.Fenomenul conducerii X Mielu Zlate, Leadership imanagement, Ed. Polirom,

Iai, 2004X Mihaela Vlsceanu,

Psihologia organizaiilor iconducerii, Ed. Paideia,Bucureti, 1993

X Septimiu Chelcea, Petru IliuEnciclopedie de

psihosociologie EdEconomic, Bucureti, 2003

BibliotecaNaional,

BibliotecaUniversitar,librrie

Copie xerox

2. Perspectiva psihosocial i ceapsihoorganizaional asupra

conducerii. Teorii i modele aleconducerii

X Mihai Milca, Psihosociologiapolitic n S. Chelcea i P.Ilu

(coord) Enciclopedie depsihosociologie, Ed.Economic, Bucureti, 2003

X Septimiu Chelcea,Psihosociologie.Teorii,cercetri, aplicaii Ed.Polirom, Bucureti, 2008

X Mielu Zlate, Tratat depsihologie organizaional-managerial, Ed.Polirom, Iai,2005

Copie xerox

BibliotecaSNSPA

BibliotecaSNSPA

3. Analiza funciilor liderului.Stilurile de conducere

X Mielu Zlate, Leadership imanagement, Ed. Polirom,Iai, 2004

X Septimiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de

psihosociologie EdEconomic, Bucureti, 2003(pag 207 212)

X Alexandre Dorna Liderulcarismatic, Ed Corint

Librrie,biblioteci

Copie xerox

Copie xerox

4. Comportamentul administrativ

X Gary Johns, Comportamentorganizaional, Ed.Economic, Bucureti, 1998

X Herbert Simon,Comportament administrativ.Studiu asupra proceselor deluare a deciziilor n structurileadministrative, Ed. tiina,Chiinu, 2004

BibliotecaSNSPA


6/84

*Cursurile sunt susinute smbta i duminica, fiind programate din timp i anunate

cursanilor.

Materiale bibliografice obligatorii:

1. Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 20042. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed.Polirom, Iai,

2005

3. Mihai Milca, Psihosociologia politic n S. Chelcea i P.Ilu (coord) Enciclopediade psihosociologie, Ed. Economic, Bucureti, 2003

4. Septimiu Chelcea, Psihosociologie.Teorii, cercetri, aplicaii Ed. Polirom,Bucureti, 2008

5. Herbert Simon, Comportament administrativ. Studiu asupra proceselor de luare adeciziilor n structurile administrative, Ed. tiina, Chiinu, 2004

Politica de evaluare i notare

Nota final este format din elaborarea unui referat/proiect de cercetare i examinarea final

care const ntr-un examen scris.

Temele pentru referat:

1. Psihosociologia conducerii orientri teoretice i metodologice2. Fenomenul conducerii abordarea psihosocial, abordarea organizaional, abordarea

managerial

3. Leadership i management4. Concepia lui Max Weber despre dominaie i leadership5. Liderul tradiional6. Liderul carismatic7. Liderul birocratic8. Resursele psihosociale ale birocraiei moderne9. Factorii individuali ai leadershipului10.Factorii de grup ai leadershipului11.Liderii i structurile ierarhice organizaionale12.Funciile conducerii


7/84

13.Leadership i comunicare organizaional14.Leadership administrativ15.Comportamentul administrativ16.Stiluri de conducere17.

Leadershipul i statusurile la nivelul grupurilor formale

18.Lideri formali i lideri informali19.Stilul de conducere centrat pe sarcin20.Stilul de conducere centrat pe relaiile umane21.Stilul de conducere participativ22.Stilul de conducere autoritar23.Stilul de conducere permisiv24.Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii publice n campanie25.Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii publice n exercitarea puterii26.Liderul politic i condiionrile psiho-sociale ale aciunii publice n subordonarea

factorului administrativ

27.Liderul religios i factorii psihosociali ai influenei la nivel comunitar28.Parametrii instituionali ai conducerii administrative29.Parametrii instituionali ai comunicrii administrative30.Parametrii psihosociali ai conducerii administrative la nivel local31.Parametrii psihosociali ai comunicrii n adminstraia public local32.Leadership i psihologie comunitar33.Canale de comunicare i decizie n grupurile mici34.Factorii psihosociali ai conduceri n organizaiile militare35.Dimensiuni psiho umane ale leadershipului politic n campaniile electorale


8/84

II. SUPORTUL DE CURS

n prima parte, cursul este dedicat Fenomenului conducerii n care este analizat

conducerea din trei ipostaze: ca practic, ca art i ca tiin (analiza conducerii din

perspectiv psihosociali din perspectiva psihoorganizaional).

Conceptele de baz: lider, leadership, conducere, management.

Primele studii psihologice asupra conducerii i, mai ales, asupra conductorilor au fost

efectuate n 1904 de ctre L.M. Terman. Apoi ntr-un interval destul de ndelungat (1904 -

1927) apar studii disparate dar din 1927 apar mai multe studii cunoscnd o evolu ie

impresionant. Studiile introduc curnd termenii de leader, leadership apoi o larg rspndireau nceput s capete termenii manageri i management.

FENOMENUL CONDUCERII Leadershipul sau conducerea un fenomen indisociabil vieii sociale din toate

timpurile reprezint o faet aparte a relaiilor interumane, a activitilor

grupurilor, o funcie i un mecanism ce regleaz manifestrile agenilor

sociali ntr-un context dat, cel mai adesea de ordin organizaional i

instituional.

Fenomenul ca atare a fost, este i va fi mereu studiat, chiar dac nu ntotdeaunaeste neles n profunzimea i potrivit determinaiilor sale intrinseci.

Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar

leadershipul abordat ntr-o perspectiv psihologic (psiho-individual, psiho-

social, psiho-organizaional), evideniaz resorturi intime , ale

comportamentelori prghii exterioare ale aciunilor unor indivizi ce se detaeaz

de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte,performante, prin modul n care nruresc aciunile celorlali, orientndu-le spre

atingerea unor scopuri de interes comun.

n ipostaza sa general uman conducerea a mbrcat de-a lungul istoriei mai multeforme i accepiuni recunoscute:

ca practic, distingndu-se prin dimensiunea sa empiric; conductorul avea

misiunea de a gsi rspunsuri concrete la probleme reale, n vederea

satisfacerii unor nevoi sau cerine presante;


9/84

ca art, ulterior viznd conformarea n raport cu anumite reguli definind cele

mai bune modaliti de a atinge scopurile fixate; competena, abilitile,

calitile difereniaz liderii de ceilali indivizi, acestea reprezentnd factori

determinani ai succeselor, sau n absena lor, ai insucceselor n plan social;

ca tiin, pe msura trecerii dintr-un registru empiric, ntr-altul normativ, alcoordonrii activitilor umane direcionate spre obiective ce reclam eforturi

conjugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea divergente; presupune

reflecia teoretic, recursul la metode standardizate de cercetare, depistarea de

legiti i regulariti, n vederea stabilirii unor modele, stiluri i algoritmi de

aciune eficient.

Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asupra virtuilor i calitilor

(percepute de o manier ntructva mitic) nvederate de conductori, de lideri (vezi

studiile lui L.M. Terman 1904). n perioada urmtoare, pn spre sfritul deceniului 3 al

secolului trecut au fost efectuate cercetri n medii industriale, n grupuri colare, n

administraie, n armat dar caracterul lor fragmentar i disparat nu a condus la progrese

spectaculoase n plan teoretic i metodologic. n deceniile urmtoare, n perioada celui de al

doilea rzboi mondial i dup 1945, cercetrile n domeniul psihologiei conducerii i

managementului conducerii au nregistrat un trend ascendent.

Cercettorii americani dein supremaia n aceast privin.

Studiile lor impun o terminologie specific leader, leadership, headship, primul

desemnnd persoana conductorului, ceilali nsi activitatea de conducere.

Iniial, atenia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conductorilor. Apoi,

accentul a czut pe funciile i aciunile specifice desemnate prin termenul de leadership,

pentru ca, mai recent, preponderent s devin interesul pe dinamica conducerii grupurilor.

Leadership-ul influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii

obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. Leadership-ul vizeaz acel rpoces de

influen social prin care o persoan ghideaz (conduce) un grup spre atingerea unui anumit

obiectiv. Are loc cnd un individ exercit influen asupra ndepliniri obiectivelor de ctre

alii, n context organizaional. Un leadership eficient exercit influen astfel nct atinge

obiectivele specifice grupului prin: creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajarea

moral a membrilor grupului. Teoretic, orice membru al grupului poate exercita influen

asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. Practic ns, unii sunt n poziii mai bune


10/84

dect alii pentru a fi lideri. Persoanele cu titluri de manager, director executiv, ef de

departament etc. joac roluri formale sau desemnate de lideri. ntr-adevr, prezena unui rol

formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri nu exercit nici o

influen asupra altora i vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s treci

dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii. (...) Eficiena leadership-ului depinde foarte mult de situaia sau contextul n care se desfoar tentativa de

influenare. (...)

De mult vreme, psihologia a fost interesat de activitatea de conducere (leadership)

i de persoana celui care o realizeaz (liderul). La nceputul secolului XX n perimetrul

tiinelor economice, psihologice i sociologice se contureaz ns o nou noiune cea de

management, care ncepe s fie folosit tot mai frecvent. Mai mult, aceast noiune tinde s

o acopere treptat pe cea de leadership. Nu de puine ori cele dou noiuni de leadership i de

management se suprapun. Ce nseamn acest fapt? C leadership-ul i managementul, liderul

i managerul sunt unul i acelai lucru?

NU este acelai lucru.

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Managementul include aciunile, funciile sau procesele prin intermediul crora sunt

realizate obiectivele organizaiilor. Dar exercitarea efectiv a acestor aciuni i funcii

presupun un ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, imediat s-a ajuns la concluzia c

managementul este de domeniul artei. Managementul este cea mai creatoare art.

Managementul este instrumentul prin care schimbrile sociale, economice, tehnologice i

politice, toate schimbrile umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul

corpului social.

n literatura de specialitate se desprind 3 categorii de informaii semnificative care

contribuie la definirea managementului:

I. Managementul presupune obinerea i combinarea diferitelor categorii deresurse necesare realizrii scopurilor organizaionale sau coordonarea acestor

resurse orientat spre aceeai finalitate. Sunt prezentate i analizate 4 categorii

de resurse: materiale, umane, financiare i informaionale.

II. A doua direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii demanagement vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor

care permit coordonarea resurselori realizarea scopurilor organizaionale.


11/84

Managementul reprezint atingerea scopurilor organizaiei ntr-o manier eficienti

efectiv prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor. Dei funciile

managementului trebuie ndeplinite n orice organizaie ele se difereniaz i se

individualizeaz n funcie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul i mai ales de

specificul activitii pe care acesta o desfoar. n funcie de nivelul ierarhic se desprind 3categorii de manageri:

a) Top managers (managerii superiori)b) Middle managers (manageri de nivel mediu)c) First managers.

III. Cea de a treia categorie de informaii relevante legate de definireamanagementului se refer la nsuirile i abilitile necesare managerului

pentru realizarea cu succes a proceselor (activitilor, funciilor) care i revin.

Aceste nsuiri pot fi grupate n 3 mari categorii: conceptuale, umane, tehnice.

ABILITILE CONCEPTUALE constau n capacitatea managerului de a vedea

organizaia ca ntre, de a cunoate locul fiecrui departament n organizaie, capacitatea de a

lua decizii pe termen lung.

ABILITILE UMANE constau n capacitatea managerului de a lucra cu oamenii i

prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se

implica n soluionarea conflictelor.

ABILITILE TEHNICE vizeaz nelegerea sarcinilor specifice i includ

cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat n activitile de

producie, financiare sau de marketing.

Delimitri conceptuale ntre leadership i management

Leadership-ul i managementul a fost tradus de unii autori n mod identic prin

termenul de conducere.

Ali autori au trasat o distincie clar ntre leadership i management, ntre lideri i

manageri.


12/84

Categorii de conductoriCriteriiLiderii Managerii

Scop Manifest atitudini personale,active

Manifest atitudini,impersonale, pasive.

Concepie despre munc Stimuleaz munca, ofer icreeaz posibiliti de alegere aei.

Coordoneaz, echilibreazmunca. Recurg la compromisurivalorice.

Relaii cu alii Sunt empatici, acord ateniesemnificaiei aciunilor ievenimentelor

Se implic emoional puin nrelaiile cu alii.

Percepia de sine Au o identitate de sine maislab, fiind orientai spreschimbare

Se identific cu nevoia de amenine ordinea actual, suntmai conservatori.

Managerii administreaz, liderii inoveaz.

Managerul menine, liderul dezvolt.

Managerul se sprijin pe control, liderul inspir ncredere.Managerul se focalizeaz pe sisteme i structur, liderul se focalizeaz asupra

oamenilor.

Managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o perspectiv pe termen lung.

Managerul ntreab cum? i cnd?, liderul ntreab ce?i de ce?

Dup francezi diferenierea ntre leadership i management este urmtoarea:

leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis,

dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea

subordonailor, iar managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei

(luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor

i comunicarea).

Diferena major dintre leadership i management constp n aceea c, leadership-ul

este cel mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ iar managementul este

asociat cu planul acional.

Liderul este cel care scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune,

managerul le transpune n practic.

Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i

multilateral, cu abiliti psihosociale. Managerul dispune de aptitudini operaionale, de

capacitatea de a i s fac.

Leadership-ul este ceea ce numim o conducere psihologic, iar managementul o

conducere administrativ.


13/84

A treia situaie n ceea ce privete aceste dou concepte este o situaie intermediar,

adic o relaie ce de la parte la ntreg. Cei mai muli consider c leadership-ul este o parte a

managementului, chiar partea lui esenial, fundamental.

Materiale obligatorii:Septimiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de psihosociologie Ed Economic, Bucureti, 2003 (pag

207-208)

Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004

Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilori conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993


14/84

Partea a II aPerspectiva psihosocial asupra conducerii.Perspectiva psihoorganizaional asupra conducerii.Teoriii modele ale conducerii

PERSPECTIVA PSIHOSOCIAL ASUPRA CONDUCERII

Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumeaz fenomenului de influensocial, respectiv unor realiti date de modificrile comportamentale sub presiunea unor

factori individuali sau sociali.

Cteva definiii: Cnd scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile

fcute de A nseamn o ncercare de a exercita funcia de conducere; B poate ntr-

adevr s-i schimbe comportamentul ca rezultat al ncercrilor fcute de A, aceasta

va fi funcia de conducere pozitiv. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacia...,

aceasta este funcia de conducere eficient (B.M. Bass).

Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definitidirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri

determinate (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik).

Conducerea este o interaciune ntre persoane n care cineva prezint oinformaie de un anumit feli ntr-o astfel de manier nct cellalt se convinge c

rezultatele sale vor fi mbuntite dac se comport n maniera sugerat sau dorit

(A.J. Jacobs)

Conducerea este procesul de influenare a activitilor unui grup organizat nvederea atingerii scopului (C. F. Rauch, O. Behling).

Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoanreuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze

de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei animite

perioade de timp i ntr-un context organizaional particular (G. A. Cole).

Noiunea uzual de conductor nglobeaz dou concepte distincte. Primulreprezint convingerea afectiv c anumii oameni sunt conductori, ca atare,

ocupnd o poziie aparte fa de restul muritorilor.Aceti conductori nu-i datoreaz

poziia relaiei funcionale cu supuii lor, ci unei aure aproape magice ce-inconjoar. Ei au atribute divine, care nu au fost dobndite ci cu care mai curnd au


15/84

fost hrzii. Cellalt concept, conducerea funcional, pune accent nu pe un

ansamblu determinat de caracteristici, nici pe moduri particulare de comportament de

ef, ci mai curnd pe circumstanele n care grupurile se integreazi-i organizeaz

activitile n vederea atingerii unor obiective i pe modul n care aceast integrare i

aceast organizare sunt obinute. Astfel funcia de conductor se afl analizatineleas n termeni de raporturi dinamice (I. Knickerbocker).

Se poate considera conducerea ca faptul sau actul de a influena activitileunui grup organizat n eforturile pentru fixarea i atingerea scopurilor sale.

Definiia conducerii o pune n relaie direct cu grupul organizati scopul

su (R. M. Stogdill).

Cum uor se poate constata toate aceste definiii i multe altele formulate de diferiicercettori insist asupra a trei elemente eseniale ale conducerii: grupul,

influena, scopul.

Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezint ca un tip de interaciune

uman creia i se asociaz relaii intersubiective (comunicare, cunoatere reciproc,

socioafectivitate, subordonare, dependen etc.), care structurndu-se, organizndu-se i

ierarhizndu-se dau natere unor reele informale, psihologice care vor funciona n paralel cu

cele formale, oficiale. Ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare,

competiie, conflict, solidarizare, consens, coeziune, subgrupuri) dar i structuri mentale

colective (atitudini, opinii, credine, prejudeci, sterotipuri) care influeneaz pozitiv sau

negativ viaa grupului, activitile orientate spre scop, performanele. Sarcina de baz a

conductorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaiei o ambian proprie

conducerii active i eficiente a indivizilor.

PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAIONAL ASUPRA CONDUCERII

Psihosociologia organizaional a lrgit sfera noiunii de conducere. Douglas Mc Gregorconsidera conducerea ca o form dinamic de comportament ce implic intrarea n

aciune a 4 variabile de baz:

trsturile liderului; atitudinile nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul social, economic i politic.


16/84

M. Vlsceanu consider c putem defini conducerea ca un proces dinamic deorganizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un

context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul

realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Este surprins, astfel, caracterul procesual,

dinamic al conducerii; este bine marcat extinderea conducerii de la o persoan la un grupde persoane i este fcut precizarea activitilor ce intr n sfera conducerii.

Ali autori, precum G. Yukl, care menin conducerea n sfera noiunii de influen, iparticularizeaz componentele, i menioneaz explicit funciile de motivare a indivizilor

i meninere a climatului pozitiv de grup, extinznd conducerea dincolo de limitele

grupului sau organizaiei, deoarece liderul, prin comportamentul su, poate afecta

comportamentele unor persoane din afara organizaiei, care prin feed-back se vor

rsfrnge asupra organizaiei.

F. Petiti M. Dubois integreaz conducerea n sfera noiunii de putere vzut ntr-otripl ipostaz ; puterea ca atribut personal al individului; puterea ca relaie

interpersonali intragrupal; puterea ca relaie ntr-un context organizaional coercitiv.

M. Zlate consider c noiunea de conducere n accepiune psiho-organizaionaltrebuie s fie reprezentat ca un continuum, cu doi poli

schimbare, progres, inovare imobilite, stagnare, reproducere anticipare adaptare pasiv la ce s-a ntmplat orientare spre cauze orientare spre simptome, efecte dominat de activism, iniiaiv dominat de inerie i inflexibilitate axat pe responsabilizarea membrilor axat pe coerciie proactiv reactiv

Nu este vorba de conducere n general ci de conducere eficient.. La rolurile tradiionale ale liderului (a organiza, a decide, a controla) se impun a fi

adugate roluri noi (a negocia, a motiva, a integra).

TEORII I MODELE ALE CONDUCERII

A Teorii personologice

Teoria conducerii carismatice Teoria trsturilor


17/84

B. Teorii comportamentiste

Teoria supunerii fa de legea situaiei Teoria celor dou dimensiuni comportamentale Teoria continuu comportamental

C. Teorii situaionale primare

D. Teorii ale contigenei

Teoria favorabilitii situaiei de conducere Teoria maturitii subordonailorE.Teorii cognitive

Teoria normativ a lurii deciziei Teoria cale-scop Teoria atribuirii

F. Teorii ale interaciunii sociale

Teoria legturilor diadice-vertical Teoria conducerii tranzacionale

A.Teoriile personologice postuleaz n esen urmtoarele: conductorii (liderii) se nasc i nu devin; conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate

nnscute care i disting pe lideri de ceilali indivizi, ndeosebi de subordonai;

se centreaz pe persoana ce exercit conducerea i nu pe activitatea de sine; sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilori nu

formrii lor.

Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de excepie (eroi, maripersonaliti). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle , cultul eroilor, Francis

Galton teoria geniului ereditar.

Termenul de carism a fost preluat din limba greaci semnific harul, datulexcepional, nzestrarea.

Primul care abordeaz tiinific acest concept de carsim a fost sociologulgerman Max Weber care vorbete de o autoritate carismatic oamenii se


18/84

supun conductorului n virtutea credinei lor n calitatea extraordinar a

persoanei considerate.

Serge Moscovici vorbind de psihologia efului carismatic nota: carisma este nacelai timp o graie i un stigmat. Ea confer celui ce o posed semnul unei

valori extraordinare, dari marca unui exces, a unei violene intolerabile..., toateaceste semne sunt n mod simultan atrgtoare i amenintoare. Ele protejeaz

dari sperie.

Personalitile carismatice au avut n istorie rol benefic sau malefic, atracia pecare o exercitau asupra semenilor lor conducndu-i pe acetia fie spre progres i

emancipare uman, fie spre catastrof sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha,

Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini).

Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unorcaracteristici ale personalitilor ce exercit actul de conducere.

Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a

extrapolat modelul potrivit cruia n persoana liderului sunt proiectate anumite caliti tot aa

cum de timpuriu copilul vede n tatl su autoritatea suprem care i inspir ncredere i

siguran. Sarcina cercettorului era de a descoperi acei indivizi cu nsuiri apte de a-i

propulsa n poziii de conducere. Au fost investigate calitile unor personaliti istorice, ale

unor lideri n exerciiu, au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lsate s-i

aleag conductorul cu caliti evidente.

Ca metode i instrumente de cercetare au fost pe larg folosite i perfecionate:

observaia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorial, studiul de caz, metodele

statistice, metodele experimentale.

R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrri publicate n domeniuo serie de factori ce trebuie luai n considerare ca fiind eseniali pentru conducere:

fizici i de constituie individual (vrsta, talia, greutatea, calitile fizice,energia, sntatea, aspectul exterior);

psihologici (inteligena, uurina de a se exprima, instruirea, cunotinele,judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea-

extravertirea, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de

responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine, optimismul, controlul

afectivitii);

psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, tactul, popularitatea, prestigiul,cooperarea, capacitatea de influenare);


19/84

sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitateasocial).

Dar corelarea multora dintre aceti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor

concluzii ferme. Multe reetepropuse de diferii autori n acest sens sunt relative,

discutabile.

B. Teorii comportamentiste Au aprut i s-au dezvoltat ca alternativ la teoriile personologice. Ineficiena

listelor interminabile de trsturi indispensabile liderului a determinat o

reorientare teoretico-metodologic n analiza conducerii de la ce este i cum este

liderul spre ceea ce face acesta.

S-a urmrit cu precdere: elaborarea de instrumente care s permit diagnosticareacomportamentelor liderilor, gruparea i clasificarea comportamentelor potrivit

unor criterii de eficiena n evaluarea activitii de conducere.

Teoria celor dou dimensiuni comportamentale a fost elaborati dezvoltatde un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat dup cel de

al doilea rzboi mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer,

Stogdill, Coons i alii).

Cu ajutorul unor scale prin care subordonaii i descriau efii, folosind analizafactorial, reprezentanii colii de la Ohio au descoperit dou dimensiuni

comportamentale ale liderilor, implicate n activitatea de conducere:

consideraia se refer la comportamentele liderilor care afecteaz relaiile

interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulnd consultarea, motivaia,

participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral; se are n vedere modul

n care liderul stabilete cu ceilali relaii bazate pe ncredere i respect

reciproc, un climat afectiv;

structura se refer la comportamentele care influeneaz realizarea

sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea

activitilor, stabilirea procedeelor acionale; se are n vedere modul n care

liderul lucreaz pentru a realiza scopurile organizaiei.

Aceast orientare a impulsionat eforturile de formare i antrenare a liderilor

(autoevaluri, cursuri, discuii de grup, studii de caz, jocuri de roluri).

S-a evideniat nsi dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind

de la cele dou dimensiuni


20/84

Teoria continuumului comportamental are la baz cercetrile efectuate deRensis Likert, imediat dup cel de-al II-lea rzboi mondial, asupra

comportamentelor liderilor grupurilor nalt productive comparativ cu cele ale

liderilor din grupurile slab productive. n grupurile nalt productive conductoriierau centrai pe angajai, n vreme ce n grupurile slab productive acetia erau

centrai pe realizarea sarcinilor de producie. Primii practicau un stil de conducere

participativ, iar ceilali, unul autoritar. ntre aceste dou stiluri de conducere au

mai fost identificate nc dou consultativ, mai aproape de cel participativ i

autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar.

Cu contribuia altor doi cercettori Bowersi Seashore a fost conceputscalacelor patru factori cunoscuti sub numele de Continuumul Michigan.

n realitate, comportamentul unui lider evolueaz pe o astfel de scal, nscriindu-se

mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului.

Dei leaderishipul participativ propus de Likert pare s sugereze o anumit

deschidere spre trebuinele i ateptrile subordonailor, superioritatea sa fa de celelalte

stiluri de conducere este discutabil, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile

contextuale i situaionale.

Pe baza modelului comportamentist ali autori precum Kretch, Crutchfield iBallachey au identificat 14 funcii ale liderilor, ntre care unele primare, altele

accesorii. Mintzberg a stabilit, pe de alt parte, 10 roluri ale managerilor,

grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale, decizionale. Adair

consider c se poate vorbi de un numr mai mare de funcii ale liderului (18),

legate de sarcin, de grup i individuale, care tind s satisfac trei mari categorii

de trebuine la nivel de grup: trebuinele de realizare comun a sarcinilor,

trebuine de meninere a grupului, trebuine personale ale membrilor

grupului.

Dac teoriile personologice accentueaz importana aspectelor statice, stabile alepersoanei n exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledeaz

pentru un model dinamic, funciile i rolurile liderului avnd o pondere diferit de

la grup la grup, de la o situaie la alta, de la un moment la altul.


21/84

C. Teoriile situaionale primare au aprut ca o reacie la emergena teoriilor

personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: un ef este o

persoan care controleaz cteva tipuri de situaii sociale sau pentru a nva s conduci

trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de control adecvate. R. B. Cattell

propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului ceea cepermite psihologului s anticipeze ce va face grupul n ansamblul su atunci cnd situaia-

stimul va fi definit.

S-a ajuns la concluzia c nu trsturile de personalitate garanteaz succesul n

activitatea de conducere ci particularitile situaiei.

Teoria supunerii fa de legea situaiei a fost elaborat de Mary Parker Follet.Ea considera c activitatea de conducere presupune dou situaii extreme: n care

ordinele sunt extrem de strictei cea n care ordinele lipsesc. i ntr-o situaie in cealalt efectele negative nu pot fi evitate. n prima situaie implicarea excesiv

a liderului determin apariia unor comportamente coercitive n raport cu

subordonaii; cea de-a doua se caracterizeaz prin slaba implicare a liderului ceea

ce face ca subordonaii s nu-i ndeplineasc ndatoririle ce le revin. Soluiile

propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor i supunerea fa de legea

situaiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor n vederea studierii

situaiei i aceasta pentru a descoperi legile acesteia n vederea adecvriiordinelor date la condiiile impuse de situaie. Aceast viziune minimizeaz rolul

liderului.

D. Teoriile contingenei au fost dezvoltate n cursul anilor 60 ai secolului trecut.

Rostul lor este concilierea teoriilor personologice i a celor situaionale. Axiomele acestora:

- conceperea i interpretarea conducerii ca o activitate n funcie de caracteristicilepersoanei i particularitile situaiei;

- accentuarea relaiei ntre persoani situaie; corelarea comportamentului lideruluicu particularitile situaiei;

- extinderea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente(alturi de lideri atributele sale, de situaie i caracteristicile ei, introducndu-se

subordonaii i atributele lor).

C. A. Gibb concepea n aceast perspectiv conducerea ca un raport dinamic

ntre personalitate i variabile situaionale. Conducerea spunea el este ntotdeauna


22/84

relativ la situaie; accesul unui individ la rolul de ef este determinat de scopul grupului i

de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la baz interaciunea social.

Teoria favorabilitii situaiilor de conducere a fost formulat de F. E.Fiedler, care a avansat i termenul de contingen, conducerea fiind contingenta

cu (n funcie de, dependent de) personalitatea conductorului i variabilele

situaionale. Exist dou categorii de lideri: centrai pe relaii, centrai pe

sarcin, activitate. Primii au relaii interpersonale bune cu membrii grupului,

asigur un climat amiabil, obin satisfacii din contactele afective, destinse cu alii.

Ceilali sunt preocupai preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul

deteriorrii relaiilor interpersonale, ntrindu-i sentimentul de stim de sine ori

de cte ori obin rezultate performante. Variabilele situaionale pot fi favorabile

sau nefavorabile n raport cu liderul, n funcie de: relaiile efi-subordonai (bune sau rele) structura sarcinii (nalt structurat sau slab structurat) puterea poziiei conductorului (mare sau mic). Combinnd toate variabilele

situaionale Fiedler obine 8 situaii tipice de conducere.

situaia I cea mai favorabil liderului; situaia VIII cea mai nefavorabil; liderii centrai pe sarcin sunt eficieni n situaii extreme (I i VIII); acestea

implic o nalt responsabilitate, permind liderului s ia decizii i n situaiide responsabilitate sczut acetia pot s-i asume decizii (II, III); stilul

manifestat de lider activ, constructiv, directiv;

liderii centrai pe relaii sunt mai eficieni n situaii de control moderat (IV, V,VI, VII), deoarece acestea i determin pe lideri s conlucreze cu subordonaii,

flexibilitatea lor comportamental este ridicat, stilul liderului este

participativ.

Teoria lui Fiedler este apreciat de muli specialiti ca fiind pertinent ntructintroduce variabile organizaionale n studiul conducerii.

Ali specialiti au obiectat c teoria are limite ntruct lista variabilelor situaionale ar

fi mult mai extins.

Teoria maturitii subordonailor are ca principali reprezentani pe P. Hersey iK. H. Blanchard. Se aseamn cu teoria lui Fiedler, numai c variabilele lor

situaionale vizeaz nu relaiile efi-subordonai, structura sarcinii i poziia

liderului, ci maturitatea subordonailor respectiv msura n care grupul


23/84

dispune de capacitatea instrumentali de predispoziia psihologic de a duce la

bun sfrit o sarcin specific. Liderii ncearc s modifice variabila maturitatea

subordonailor. Subordonaii pot fi catalogai n 4 grupe dispuse pe un

continuum:

-

maturitate sczut (subordonai incapabili, lipsii de dorina de a se implica nrealizarea sarcinilor, lipsii de angajare i motivaie);

- maturitate medie-moderat 1 (subordonaii nu dispun de capacitioperaionale necesare realizrii sarcinilor; sunt n schimb motivai);

- maturitate medie-moderat 2 (subordonaii dispun de capacitile operaionalecerute pentru ndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivai);

- maturitate nalt (subordonaii dispun de capaciti operaionale i demotivaia util realizrii sarcinilor).

Cei doi autori combin gradul de maturitate a subordonailor cu stilurile de conducere:

pentru situaia n care maturitatea subordonailor este sczut este potrivit stilulcentrat pe sarcin dirijist

pentru situaia n care maturitatea este medie (capaciti instrumentale - lips, darexist motivaie) stilul este axat parial pe sarcin, parial pe relaii interumane

cvasi negociat;

pentru situaia n care maturitatea este medie (capaciti instrumentale prezente,lipsind ns motivaia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaii, minimal

pe sarcin; stil participativ;

pentru situaia n care maturitatea este ridicat stilul potrivit este cel al implicriiminimale a liderului n ambele direcii: liderul deleg autoritatea, oferind grupului

posibilitatea de a lua decizii i de a avea autonomie n aciune; stil delegativ.

E. Teoriile cognitive au aprut n anii70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe

activitatea cognitiv a liderilor. Eficiena conducerii depinde de modul specific n care liderul

ia decizii, conceptualizeaz obiectivele grupului, nelege i interpreteaz comportamentele i

inteniile altora. Liderul este un procesor de informaii. Principalii reprezentani ai acestor

teorii: Vroom i Yetton, House i Mitchell, Green i Mitchell.

Teoria normativ a lurii deciziei Vroom i Yetton (1973) i Vroom i Jago(1988) au plecat de la premisa c nu exist un stil ideal de conducere, valabil n

orice situaie. Respectivii autori au identificat o anumit tipologie a stilurilor

decizionale.


24/84

- stilul autocratic I (liderul analizeaz, rezolv problema sau ia decizia de unulsingur, folosind informaiile de care dispune la momentul dat);

- stilul autocratic II (liderul obine informaia de la subordonai, ia decizia deunul singur; informarea subordonailor n legtur cu datele solicitate rmne

la dispoziia lui);- stilul consultativ I (liderul comunic problema subordonailor, obine idei i

soluii de la ei n mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu

influena subordonailor);

- stilul consultativ II (liderul comunic problema subordonailor ca grup, obineideile i sugestiile lor colective, ia decizia care reflect sau nu influena

grupului);

- stilul grupal (liderul comunic problema grupului, evalueaz mpreun cugrupul diferite alternative, ncearc s obin concursul grupului, nu-i impune

propria soluie este dispus s accepte i s implementeze soluia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt analizate n funcie de 7 factori (3 asigur calitatea

deciziei iar 4 acceptarea ei):

calitatea necesar deciziilor;

completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile;

gradul de structurare a problemei;

semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o implementare

eficient a ei;

probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar;

congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale;

conflictul ntre subordonai, generat de preferina pentru o soluie.

n diagnosticarea situaiilor liderii fac apel la un set de reguli care i ajut s rein

anumite stiluri de conducere i s elimine altele. Este o teorie normativ.

Teoria cale-scop formulat de House (1971) i dezvoltat ulterior mpreunde ctre Housei Mitchell (1974. Ideile de baz ale acestei teorii:

- succesul conducerii rezult din manifestarea ateptrilor subordonailor,sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performan al acestora;

- liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la atingereaacestuia;


25/84

- liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-ielaboreze ateptri rezonabile, apoi i regleaz propriul comportament n

raport cu aceste ateptri.

Este o teorie n care se mbin elementele de ordin comportamental, motivaionali

cognitiv.Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile

subordonailori factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere:

- directiv (tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el);- suportiv (i trateaz pe subordonai ca egali);- participativ (se consult cu subordonaii, folosete ideile i sugestiile lor nainte

de a lua decizii);

- orientat spre realizare (fixeaz scopurile, ateapt de la subordonai niveluri mainalte de performani urmrete permanent mbuntirea performanelor).

Teoria atribuirii se contureaz n anii 40-60 ai secolului trecut. Autori ca R.Calder, Green i Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaional.

Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:

modul n care oamenii reacioneaz la anumite evenimente poate fi neles ianticipat, cunoscnd cauzele respectivelor evenimente;

procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentul alteiai i atribuie o cauz constituie punctul maxim de interes al comportamentelor

interumane;

indivizii trebuie concepute ca fiind raionali i preocupai de stabilirealegturilor cauzale ntre evenimente;

liderul este vzut ca un procesor de informaii; el caut informaiile care arputea explica de ce anume se ntmpl un eveniment; pornind de la aceste

informaii el construiete explicaii cauzale care i ghideaz comportamentul.

Are loc urmtorul proces:

mai nti liderul observ, percepe comportamentele subordonailor; liderul formuleaz atribuiri asupra comportamentelor subordonailor n raport cu 3

categorii de informaii (distincia dac un comportament a fost distinct fa de

altele; consistena frecvena cu care apare comportamentul; consensul

prezena comportamentului la o persoan sau mai multe), atribuirile fcute de lider

pot fi n raport cu cauze interne sau externe;


26/84

urmeaz stabilirea sursei de responsabilitate care va influena n mod directcomportamentul liderului ca rspuns la atribuire; dac individul este considerat

responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil c liderul va lua

msuri contra subordonailor, dac ns comportamentul este atribuit unei alte

surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci msurile luate de ctrelider vor fi orientate asupra factorilori condiiilor externe.

Teoriile interaciunii sociale pleac de la ideea c interaciunea explicit ntrelideri i subordonai este nsi esena conducerii.

Teoria legturilor diadice verticale formulat la mijlocul anilor 70 aisecolului trecut de Dansereau, Graen i Haga, dezvoltat mai apoi de Graen-

Scandura (1987) i Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficient este

dependent de calitatea interaciunii dintre lideri subordonai. Postulatele acestei

teorii sunt:

- liderul trebuie s identifice acei membri ai grupului care sunt capabili,motivai, dedicai scopurilor organizaiei i au un grad de autonomie ridicat;

- indivizii care dein aceste caracteristici sunt considerai in-group (acestoraliderul le acord o mai mare libertate de micare); ceilali, numii out-group

(cu care liderul lucreaz n mod formal); primii sunt mai aproape de putere,

ceilali mai departe;

- liderul mpreun cu membrii in-group reprezint o diad vertical, astfel nctrelaiile dintre lideri i subordonai sunt constituite dintr-o multitudine de

astfel de diade; relaia dintre conductor i subordonat se numete schimb

lider-membru;

- relaia dintre lideri subordonai se datoreaz unei duble funcionaliti: pe deo parte, subordonaii manipuleaz impresia pe care o fac liderului pentru ca

acesta s-i plac mai mult i, pe de alt parte, liderii i apreciaz pe

subordonai n funcie de performanele realizate, dari n funcie de calitatea

perceput a muncii lor;

- indivizii care au abiliti n planul relaiilor interpersonale este foarte probabils devin lideri i s fie eficieni spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel

de caliti i care dac vor ajunge lideri vor fi ineficieni.

Meritele acestei teorii, constau n faptul cine cont de diferenele interindividuale n

activitatea de conducere i c pluseaz pe aspectul dinamic al conducerii.


27/84

Teoria conducerii tranzacionale exprim cel mai bine caracterul interactiv alconducerii. Principalii reprezentani Hollander, Burns, Bass, House, Steers.

Conducerea apare ca o tranzacie, ca un schimb social ntre lideri i subordonai,

presupunnd influeni contrainfluen. Conducerea apare la intersecia a 3 variabile: lideri

(competene, caracteristici de personalitate, motivaie, ateptri), subordonai (competene,trsturi de personalitate, motivaie etc.), situaie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.).

Principalele postulate ale teoriei:

- n conducerea transacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva(ofer premii, prestigiu, obine comportamente ateptate de la subordonai);

- elementul esenial al interaciunii dintre lider i subordonat este recompensapentru comportamentul dezirabil al subordonailor;

- profitul obinut de ambele pri de pe urma tranzaciei este condiia meninerii iperfecionrii relaiei ntre lideri subordonai;

- tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic, nu unulformal, oficial.

Teoria conducerii tranzacionale exprim adecvat natura psihosocial a conducerii, ea

este restricionat ns n plan practic-aplicativ de particularitile organizaiilor (ex. n

organizaiile militare i religioase unde valorile sunt netranzacionale).


28/84

Partea a III a

Analiza funciilor liderului

Stilurile de conducere

Este dedicat pe de o parte analizei funciilor liderului fiind reliefate aici o serie de opinii aleunor autori marcani din literatura de specialitate n domeniul leadership-ului (Irving

Knickerbocker, Morris i Seeman). Pe de alt parte sunt prezentate stilurile de conducere

avndu-se la baz o serie de criterii precum: tipologiile unidimensionale, tipologiile

bidimensionale i cele tridimensionale.

ANALIZA FUNCIILOR LIDERULUI

O mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul consider oportun studierealiderului ca entitate nzestrat cu anumite caracteristici ce ocup ntructva de o manier

inert o poziie de prestigiu n raport cu ali indivizi, fr ca relaia dintre ei s fie foarte

clar. n realitate conductorul apare i se manifest ca atare, n funcie de nevoile

grupului i de natura situaiei n care grupul se strduiete s acioneze.

Irving Knickerbocker consider c noiunea simbolic de ef nu explic prin sinefenomenul conducerii. Conductorul nu este doar o persoan prezentnd un ansamblu de

caracteristici care o fac s fie ceea ce este. Din perspectiva dinamicii comportamentului

socio-uman, conducerea este funcie a nevoilor ce exist ntr-o situaie dati reprezint

un raport ntre individ i grup. Relaia funcional pe care conducerea o evideniaz apare

cnd un grup consider ceful controleaz mijlocul de a satisface nevoile sale colective.

Supunerea poate fi privit ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de

mpiedicare a diminurii lor. eful se detaeaz de ceilali i ca mijloc prin care grupul i

atinge obiectivele dorite. El poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan de ctre grup

pentru c deine controlul mijloacelor (aptitudini, cunotine, capitaluri, relaii,

proprietate) pe care grupul dorete s le utilizeze pentru a-i atinge obiectivele, pentru a

obine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. eful poate s se auto-impun sau s

fie numir de ctre cineva dinafara grupului. n acest caz conducerea este un mijloc pentru

conductor de a-i atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. eful

trebuie s prezinte aceste obiective ca fiind totodat ale grupului pe care l conduce.


29/84

Morris i Seeman consider c modelul de studiu al conducerii trebuie s-i pun caproblem central descoperirea relaiei ntre factorii de grup i factorii individuali.

Factorii de grup sunt: antecedentele sau istoria organizaiei, caracteristicile actuale aleacesteia, structura sa formal, structura sa informal, scopurile organizaiei, gradul de

atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare i de recrutare aliderilor, tehnici de promovare i capacitare a interesului, exigenele fiecrui rol, ideologii

de grup i organizaionale, atitudini i percepii de grup, factori ai situaiei exterioare.

Factorii individuali sunt: informaii de ordin biografic, caracteristici psihologice,caracteristici fizice, sisteme de idei, percepii i atitudini individuale, poziia n grup,

vechimea pe post, retribuire i recompense, modul de dobndire a postului, factori ai

situaiei exterioare.

Accepiunile atribuite noiunii de lider:- individul ce ocup un post anume, o situaie cu potenial de influen ridicat;- individul care prin actele sale exercit o influen efectiv;- individul ale crui acte de influenare sunt mai numeroase, mai decisive dect ale altor

membri ai grupului;

- individul desemnat de ctre grup ca ef;- individul care exercit o influen dominant asupra alegerii obiectivelori realizrii

lor.

Analiza coninutului comportamentului liderului Ce face? - timpul consacrat activitilor de planificare, informare, control, coordonare

etc. - timpul petrecut cu diverse persoane (relaii sociometrice).

Cum face? - frecvena diferitelor tipuri de comportament (dominaie, integrare etc.) -scheme ale responsabilitii, autoritii delegrii de autoritate - capacitate de a

prevedea comportamentul altora n situaii date - moduri de influenare n situaii de

grup.

metode: - autodescrierea, descrierea fcut de membrii grupului, descrierea fcut deun observator; - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste de

situaie.

Definirea comportamentului liderului:- comportamentul implicat de datoria ndeplinirii sarcinilor;- ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat;- orice manifestare efectiv de influenare;


30/84

- comportamentul oricrui individ influennd comportamentul sau caracteristicile degrup;

- comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile de grup.

STILURILE DE CONDUCERE

Din perspectiv psiholociologic stilul de conducere poate fi definit ca omodalitate concret de exercitare a atributelor de conductor, ca o

transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce incumb

funciei de conducere.

O tipologie a stilurilor de conducere trebuie s se refere cu necesitate la unul saumai multe criterii

- Tipologiile unidimensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat deLewin, Lippitt i White (1939). Problema de fond viza cine ia decizia ntr-un grup

i cum se realizeaz aceasta. Decizia poate fi luat de conductorul nsui, singur, de

conductorul respectiv mpreun cu membrii grupului sau la voia ntmplrii, fr

nici o intervenie din partea conductorului. Cele 3 situaii ilustreaz practicarea a 3

stiluri de conducere:

- autoritar- democrat- liber(laissez-faire).

n realitate nu exist stiluri pure (autoritar 100% sau democrat 100%) ci combinaii

ntre acestea.

N. R. Maier (1957) a mai identificat n raport cu tipologia de mai sus nc 3 stiluride conducere intermediare:

- paternalist (ntre cel autoritari laissez-faire);- majoritar (ntre autocratic i democratic)- liber cu discuii (ntre democratic i laissez-faire).

J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conductori autoritari:- strict (liderul este sever, corect i nu-i deleg niciodat autoritatea);- binevoitor (se intereseaz de problemele suboerdonailor);- incompetent (egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale

interese).

De asemenea, Brown mai identifici 2 tipuri de conductori democratici:


31/84

- autentic (deleg autoritatea pn la ealoanele inferioare);- pseudodemocratul (nu difer prea mult de conductorul incompetent, adopt

doar o retoric democratic, n rest i vede de interesele proprii).

R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecnd de la tipologia lui Lewin uncontinuum cu dou extreme (conducerea autoritar; conducerea democrat)ntre care se nscrie comportamentul posibil i accesibil unui conductor:

1) conductorul ia decizia i o comunic;2) conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei,

de aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte;

3) conductorul prezint ideile i pune/ateapt ntrebri;4) conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;5) conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia;6) conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia;7) conductorul permite grupului s acioneze fr limite (sau n cadrul unei

limite impuse de organul ierarhic superior).

Se contureaz astfel 4 stiluri de conducere:

- dictatorial (comportamentul 1)- negociator (comportamentul 2)- consultativ (comportamentele 3, 4, 5)- cooperant sau implicativ (comportamentele 6, 7) Tipologiile bidimensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat de ctre

Blake i Mouton (1964).

Se pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt

eseniale:

- orientarea conductorilor spre sarcin, producie;- orientarea conductorilor spre personalul subordonat;Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre dimensiuni variaz n cadrul

unei grile, de la valorile cele mai mici 1.1. pn la 9.9. rezultnd mai multe combinaii.

1.1. stilul sectuit (interes slab att pentru producie, ct i pentru problemeleumane);

1.9. stilul centrat pe sarcin (interes mare pentru producie, interes slab pentru

problemele umane);

9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, interes sczut pentru

producie);


32/84

9.9. stilul centrat pe grup (interes mare att pentru problemele umane, ct i pentru

producie)

5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat att pentru producie, ct i pentru

problemele umane).

Combinaiile sunt posibile i ele reflect diversitatea stilurilor adecvate situaiilor:- paternalist- pendular- compensator- cameleonicn realitate, referitor la frecvena folosirii stilurilor se constat c se manifest un stil

dominant n majoritatea situaiilor existnd nsi un stil de rezerv atunci cnd stilul

dominant nu poate fi practicat.

Tipologii tridimensionale au aprut ca urmare a revizuirii de ctre Blake iMouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. A fost adugat o a treia

dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consistena sau

profunzimea unui stil. n 1991 Blake i McCanse au introdus nc dou stiluri de

tipul 9.9., unul

- paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate isanciunile pentru nesupunere);

- oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maximepentru sine.

Tipologia elaborat de W.J. Reddin (1970) include alturi de cele doudimensiuni (orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile umane) o a

treia (orientarea spre randament, spre productivitate i eficien):

- conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor 3 dimensiuni cazul ideal; conductorul este ceea ce se cheam un Realizator;

- conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare; el maidegrab ncurc treburile i blocheaz realizarea scopurilor organizaiei;

conductorul este Negativul;

- conductorul se centreaz eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcin Autocratul, pe relaiile umane Altruistul, pe randament Birocratul;

- conductorul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni;din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea pe sarcin rezult

patru stiluri de conducere fundamentale.


33/84

n anumite situaii, cele patru stiluri pot fi eficiente n alte situaii ele se dovedesc

ineficiente. Se obin astfel opt stiluri de conducere derivate:

Stilul integrator (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiileumane) este eficient atunci cnd este adaptate, adecvat i cerut de situaie; dac

dimpotriv, un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spreoameni, fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui va fi ineficient.

n primul caz conductorul este Realizator, n cel de-al doilea este Ezitant (sau

ngduitor).

Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spresarcin) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de

ncredere n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor,

ceea ce creeaz la acetia sentimentul de dependen, diminundu-le spiritul de

responsabilitate. Primul conduictor este Promotorul cellalt Misionarul.

Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcini extrem de puin spre relaiile umane)este eficient dac orientarea excesiv spre sarcin nu creeaz resentimente sau

opoziii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea

lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip

de conductor Autoritarul binevoitor; cellalt Autocratul.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att spre sarcin ct i sprerelaiile umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui,

semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i

ineficient atunci cnd manifest pasivitate i dezinteres. n primul caz avem de-a

face cu un conducator Birocratic; n cel de al doilea lideurl este denumit

Dezertor.

Reddin mai vorbete de flexibilitatea comportamental(definit ca o capacitate a

conductorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) i despre rezistena de

stil (exprimat n tendina conductoului de a-i menine acelai stil, indiferent de context).

Alte noiuni vehiculate: stilul n deriv (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea

tensiunilor create de presiunile situaiei i nu pentru a crete eficiena); rigiditate de stil

(meninerea unui stil inadecvat i ineficient).

Materiale obligatorii

Alexandre Dorna Liderul carismatic, Ed. Corint

Subcapitolele Abordrile psihosociologice asupra liderului carismatic, Autoritatea n

viziunea sociologiei clasice, Leadership-ul carismatic, Cicluri i aspecte ale carismei.


34/84

Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004

Septimiu Chelcea, Petru Iliu Enciclopedie de psihosociologie Ed Economic,

Bucureti, 2003 (pag 207 212)

Partea a IV a

Comportamentul administrativ

Comportamentul administrativ este o form de comportament organizaional,

specific activitilor din structurile n care funcioneaz principiile i procedurile sistemului

de dominaie legal raional, aa cum o identific Max Weber (n virtutea legalitii, n

virtutea credinei n validitatea unui statut legal i a unei competene pozitive bazate pe

regulile stabilite n mod raional, n ali termeni autoritatea fondat pe ascultare i care se

achit de obligaii conform statutului stabilit).

H. Simon consider activitatea administrativ ca una de grup, iar procesele

administrative ca fiind n esen aciuni decizionale, constnd n segregarea anumitor

elemente din deciziile individuale ale membrilor organizaiei i din instituirea unor proceduri

organizaionale constante pentru a selecta i determina aceste elemente i a le comunica

membrilor respectivi. Autonomia decizional a individului este substituit de un proces

organizaional de luare a deciziilor.

Premisele comportamentale ale deciziei administrative sunt precumpnitor raionale,

dar exist de asemenea i motivaii non raionale, incontiente i afective, care explic

reuita, respectiv nereuita unor astfel de decizii.

Elementele ce stau la originea unei decizii administrative sunt aa cum remarca H

Simon de ordin valoric i de ordin factual corespunztor dihotomiei dintre scopuri i

mijloace.

Cele mai importante premise valorice sunt:

obiectivele organizaiei, criteriul eficienei, standardele de corectitudine, valorile persoanei care ia decizia.

Este de notat faptul c supravieuirea i succesul unei organizaii de tip administrativ

depind de congruena valorilori scopurilor organizaiei i a celor personale.


35/84

Chester J. Barnard n lucrarea sa Funciile executivului (1938) consider c

stimulentele reprezint apelurile pe care organizaia le face la valorile personale ale

angajatului pentru a-l determina s accepte valorile organizaiie n alegerile pe care le face i

deciziile pe care le adopt.

Aceste stimulente pot fi diferite:- stimulente materiale (bani, bunuri);- posibilitatea de a obine distincii, prestigiu, putere personal;- condiii de lucru confortabile;- beneficii morale,- satisfacii n relaiile sociale ale organizaiei;- adaptarea la practicile, atitudinile, modelele comportamentale ale organizaiei,- sentimentul de participare la evenimente importante.Influenele exercitate de organizaie asupra comportamentului individual sunt

eterogene i cumulative:

- educaia, pregtirea profesionali totalitatea experienelor anterioare accesului norganizaie,

- influenele exercitate asupra individului ca membru al organizaiei de ctre osurs exterioar organizaiei (familie, sindicat, alte organizaii).

- influenele exercitate prin procesele formale ale organizaiei (atribuii,responsabiliti, ordine, programe de pregtire, rapoarte etc),

- influene informale care se dezvolt n organizaie (relaii de prietenie, simpatie,animoziti, rivalitate).


36/84

Scurt biografie a titularului de curs

MIHAI MILCA

Confereniar universitar

I. Date personale

Data i locul naterii: 27 iulie 1950, BucuretiII. Studii

Doctorat n sociologie (2000) 1969-1973 Facultatea de Filosofie Secia Sociologie, Universitatea Bucureti 1996 stagiu de documentare Comitetul pentru mass-media, Consiliul Europei, Strasbourg

III. Experiena profesional:

2000 pn n prezent Confereniar universitar, Facultatea de Sociologie i Asisten Social Universitatea Bucureti i Facultatea de Administraie Public coala Naional de StudiiPolitice i Administrative Bucureti;

2006 pn n prezent Director Direcia Studii, Documentare i Monitorizarea ProcesuluiElectoral, Autoritatea Electoral Permanent

1997-2007 Redactor-ef al cotidianului Economistuli al Editurii Economice; 1993-1996 Director al Direciei Analiz Sintez n Departamentul Informaiilor Publice

Guvernul Romniei;

1992-1993 Redactor-ef adjunct cotidianul Universul romnesc; 1992 Publicist comentator sptmnalul Romnul; 1990-1992 Redactor-ef adjunct cotidianul Dimineaa; 1988-1990 secretar I Ministerul Afacerilor Externe Direcia Cultur Pres. n perioada

1988-1989: ataat cultural la Ambasada Romniei din Italia i director al Bibliotecii Romnedin Roma;

1983-1988 redactor de rubric, secretar general de redacie i redactor-ef adjunct lacotidianul Scnteia tineretului;

1983-1976 cercettortiinific i cercettor tiinific principal III Laboratorul de studii icercetri sociologice, Institutul de Proiectare pentru construcii Tipizate;

1973-1976 sociolog Laboratorul de sociologie urban, Institutul PROIECT Bucureti.

IV. Activitate publicistici editorial:

Cri publicate (lucrri de autor): Propaganda politic. Mit i realitate n capitalismulcontemporan, Editura Politic, 1981; Geneza teoriei elitelor. Provocareaneomachiavellienilor, Editura Economic, 2001; Prelegeri de filosofie, Editura Economic,2002. Holocaust. Radiografia unui genocid, Editura Ager, Bucureti, 2004. Identitateromneasci european, Editura Ager, Bucureti, 2005;

Volume colective: Sociologie, dezvoltare, practic social, Editura Academiei, 1979; Micdicionar social-politic pentru tineret, Editura Politic, 1981; Tehnocraie i conduceresocial, Editura Academiei, 1983; Semnificaia documentelor sociale, Editura tiinifici

Enciclopedic, 1985; Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economic, 2003.Enciclopedia operelor fundamentale ale filosofiei politice. Contemporanii 1945-1970,


37/84

Editura Institutului de tiine Politice i Relaii Internaionale, 2005; Cunoate Romnia,membru al Uniunii Europene, Editura Economic, 2007; Eugeniu Carada, EdituraAlbatros, 2007; Ideea naionali ideea european, Editura Institutului de tiine Politice iRelaii Internaionale, 2009.

Premiul Academiei Romne Dimitrie Gusti pe anul 2001 pentru lucrarea Geneza teorieielitelor. Provocarea neomachiavellienilor.

V. Alte activiti:

Preedinte, membru fondator al Centrului European de Relaii Internaionale i StudiiStrategice (CERISS) (din 2006);

Membru al Institutului Internaional Jacques Maritain cu sediul la Roma (din 2001); Membru al Asociaiei Romne de Sociologie i membru fondator al Institutului Social

Romn.


38/84

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICEI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

TIINA ADMINISTRAIEI PUBLICE

- Suport de curs -

Lector univ. dr. Cezar MANDA

BUCURETI


39/84

CUPRINS

MODULUL 1 : Obiectul i principiile tiinei administraiei:................................9

MODULUL 2 : Administraia i mediul su ...........................................................11MODULUL 3 : Sarcinile administraiei publice.....................................................14MODULUL 4 : Structurile administraiei publice .................................................16MODULUL 5: Resursele administraiei publice ....................................................22MODULUL 6: Metodele tiinei administraiei ......................................................25MODULUL 7 : Decizia administrativ....................................................................27MODULUL 8 : Controlul administraiei publice ...................................................31MODULUL 9 : Reforma administraiei publice.....................................................42

Anexa 1........................................................................................................................45

Anexa 2........................................................................................................................47

2


40/84

I. Informaii generale

Date de identificare a cursuluiCursul tiina administraiei publice se adreseaz studenilor din anul III ai

Facultii de Administraie Public, SNSPA

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Lector univ.dr. Cezar Corneliu MANDATelefon : 0214022063E-mail : cezar @clr.roConsultaii: vineri, 15,00-17,00, sediul Facultii

Date de identificare curs icontact tutori:

Curs : tiina administraieipubliceAnul, Semestrul: anul III, sem 1Tipul cursului: obligatoriu

Condiionri i cunotine prerechizitePentru o mai bun nelegere i aprofundare a noiunilor ce sunt prezentate n cursul

de fa se recomand parcurgerea unei bibliografii minimale din domeniul sistemului

administraiei publice, disciplina reprezentnd o continuare fireasc a cercetrii

fenomenului administrativ, abordate de materiile studiate in anii precedeni.

Descrierea cursuluiCursul de tiina Administraiei Publice pentru anul III Administraie Public

nvmnt la Distan are drept obiectiv general :Prezentarea fenomenului

administrativ printr-o abordare distincti totodat, complementar, fa de celelalte

discipline juridice i nonjuridice, studiate n anii precedeni, i relevarea unor

concepte, noiuni, instituii i mijloace specifice ntrebuinate de sistemul

administraiei publice.

Demersul i propune aadar nsuirea de ctre cursani, ca viitori funcionari publici,

a modalitilor i formelor tiinifice concrete ce pot concura la raionalizarea,

simplificarea, perfecionarea i eficientizarea organizrii i funcionrii sistemului

administrativ.

3


41/84

Organizarea temelor n cadrul cursuluiCursul este structurat n dou pri eseniale: una general conceptual ce

faciliteaz nelegerea din punct de vedere teoretic a noiunilor de baz, a planurilor

de analiz, ca de altfel

i a scopurilor cercet

rii, iar cealalt

, de ordin specific-

aplicativ, ce vizeaz prezentarea i nsuirea acelor instrumente tiinifice concrete

apte d permit cursanilor s perceap corect realitatea administrativ, n

complexitatea sa, oferindu-le posibilitatea de a gsi soluiile efective menite s

asigure raionalizarea, eficientizarea i simplificarea organizrii i funcionrii

sistemului de administraie public.

Formatul i tipul activitilor implicate de cursCursul de tiina Administraiei Publice este unul interactiv bazat pe de-o parte pe

prezentarea noiunilor i conceptelor n cadrul ntlnirilor curente prevzute n

calendarul activitilor, iar pe de alt parte studenii iau parte la procesul de nvare

activ, prin implicarea lor n alctuirea unor eventuale proiecte de grup i participarea

la discuii pe tematica specific cursului.

Materiale bibliografice obligatoriin continuare sunt prezentate, pe scurt materialele bibliografice obligatorii:

1) Corneliu Manda, Cezar Manda, tiina administraiei curs universitar,Ediia a III-a, revzuti adugit Editura Universul Juridic, 2008

2) Mihai T. Oroveanu, Introducere n tiina administraiei , UniversitateaCretin Dimitrie Cantemir, 1994 .

3) Alexandru Negoi, Drept administrativ i tiina administraiei, EdituraAtheneum, 1993

Calendar al cursuluiCURS 1 : MODULELE 1-4 / Sala RAPPS

CURS 2 : MODULELE 5-9/ Sala RAPPS

EXAMEN : SALA RAPPS

Politica de evaluare i notare

4


42/84

Nota final se stabilete pe baza evalurii studentului reieit dintr-un examen scris

care cuprinde un numr ntrebri ( minim 5- maxim 10), extrem de clare i concise ce

vor fi puse succesiv, una cte una, i la care rspunsurile trebuie formulate de ctre cei

examinai ntr-un timp bine determinat. Fiecare rspuns corect se noteaz cu 1 punct.

Elemente de deontologie academicExigenele cursului sunt firesc corelate poziiei SNSPA, respectiv celei ale Facultii

de Administraie Public n ceea ce privete combaterea i sancionarea drastic a

furtului ori a susinerii incorecte a examenului, prin utilizarea oricror forme de

fraudare. De aceea, pe parcursul examinrii, este interzis utilizarea oricror

materiale ce conin informaii relevante pentru acest curs, dup cum este interzisa

consultarea colegilor asupra modalitilor de rspuns la ntrebrile formulate n cadrul

examenului.

Studeni cu dizabilitin vederea acordrii de anse egale studenilor afectai de dizabiliti motorii sau

intelectuale, titularul de curs i manifest disponibilitatea de a comunica cu studenii

prin intermediul potei electronice, pe adresa de email menionat la nceputul

suportului de curs, ori prin oricare alte ci facile, aflate la ndemna studenilor

respectivi.

Strategii de studiu recomandatePentru a obine rezultante performante, studenilor le este recomandat s participe la

curs, nainte de fiecare seminar, s in cont de studiul individual bazat pe o

bibliografie minimal, de activitile colective realizate n cadrul cursului i s

participe activ n cadrul acestora pentru eliminarea neclaritilor.

5


43/84

II. Suportul de curs propriu-zis:

Organizarea modulelor : Cursul este organizat pe nou module distincte,dup cum urmeaz:

1. Obiectul i principiile tiinei administraiei;2. Administraia i mediul su3. Sarcinile administraiei publice4. Structurile administraiei publice5. Resursele administraiei publice6. Metodele tiinei administraiei7. Decizia administrativ8. Controlul administraiei publice9. Reforma administraiei publice

Obiective specifice ale cursului:

cunoaterea i utilizarea corect a noiunilor specifice disciplinei (faptuladministrativ), dup cum i aprofundarea principiilor sale speciale;

explicarea i interpretarea proceselor i coninutului teoretic i practic aldisciplinei;

proiectarea i utilizarea metodelor, a tehnicilor i a altor instrumente deinvestigare;

valorificarea optim i creativ a potenialului instrumentului tiinificimplicarea n dezvoltarea instituionali n promovarea soluiilor tiinifice;

Planurile de cercetare integrate studiului :

Analiza i aprofundarea obiectului, coninutului, caracteristicilor, dup cum iaprincipiilor generale,precum i aprincipiilor specifice;

Studierea relaiilor dintre administraie i mediul social/politic/juridic; Prezentarea mijloacelor i instrumentelor specifice de investigaie asupra

administraiei publice : metodele tiinei administraiei;

6


44/84

Examinarea sarcinilor administraiei publice, a resurselor utilizate, dinperspectiva obinerii de rezultate maxime cu mijloace reduse;

Particularitile deciziei administrative - exigenele deciziei administrative, ncontextul optimizrii procesului decizional;

Modalitile de exercitare a controlului administrativ; Examinarea principalelor tipuri de reform a administraiei.

Coninutul cursului : grupat pe competenele specifice pe care le vor dobndi

studenii n urma aprofundrii disciplinei tiina administraiei publice este

urmtorul:

1. Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor

specifice disciplinei)

1.1. Consideraii generale. Obiectul cercetrii. Coninutultiinei administraiei.

Definiia i caracteristicile tiinei. Evoluia tiinei administraiei. Roluli funciile

administraiei.

1.2. Principiile tiinei administraiei. Principii generale i principii specifice.

1.3. Administraia publici mediul social/politic/juridic.

2. Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte,

procese, precum i a coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei)

2.1. Sarcinile administraiei publice. Noiunea de sarcin. Clasificarea sarcinilor.

ndeplinirea sarcinilor administraiei. Adaptarea administraiei publice la sarcinile

atribuite.

2.2. Structurile administraiei publice. Structura teritorial i funcional.

Principiile organizrii administrativ -teritoriale. Avantajele i dezavantajele

centralizriii descentralizrii administrative.

2.3. Resursele administraiei publice. Resursele umane, materiale i financiare.

3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor

practice specifice: utilizarea unor metode, tehnicii instrumente de investigare i de

aplicare)

3.1. Metodele tiinei administraiei.

3.2. Decizia administrativ. Elementele, natura, caracteristicile, etapele, efectele

i executarea deciziei.

7


45/84

4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de

domeniultiinific / centrat pe valorii relaii democratice / promovarea unui sistem

de valori culturale morale i civice / valorificarea optim i creativ a propriului

potenial n activitile tiinifice / implicarea n dezvoltarea instituional i n

promovarea inovaiilor tiinifice / angajarea n relaii de parteneriat cu alte

persoane instituii cu responsabiliti similare / participarea la propria dezvoltare

profesional).

4.1. Controlul administraiei publice. Necesitatea, scopul, formele

controlului/Controlul administrativ.

4.2. Reforma administraiei publice. Necesitatea i tipurile reformei. Reforma

administraiei romneti.

Astfel n modulele prezentului suport de curs vor fi prezentate conceptele necesare

unei cunoateri a domeniului, menite s formeze, s completeze i s ntregeasc

pregtirea de specialitate a viitorilor specialiti n administraia public. Pentru o real

cunoatere se recomand consultarea bibliografiei. Evaluarea se va desfura pe baza

unui examen scris.

8


46/84

MODULUL 1 : Obiectul i principiile tiinei administraiei:

tiina administraiei, n opinia celor mai muli autori, cerceteaz fenomenul

administrativ n ntreaga sa complexitate.1 Ea este o tiin nejuridic, de sintez,

autonom, cu obiect, principii i metode specifice de cercetare, recunoscut la nivel

tiinific internaional.2

Administraia, aa dup cum se tie, reprezint un vechi fapt social, fapt

rezultat din apariia unui aparat specializat de ncadrare a activitilor

sociale.3Faptul (fenomenul) administrativ este, prin urmare, esena, elementul

principal al cercetrii administraiei publice.n acest sens, faptul administrativ este

caracterizat ca:

a)un fapt social - el nu se realizeaz dect n cadrul unei activiti sociale, alunei colectiviti umane organizat (restrnse sau globale, locale sau naionale);

b)o activitate subordonat se subordoneaz unor valori superioare iexterioare administraiei (valorilor politice, de pild, fixate de puterea politic, ce

sunt nu numai superioare, ci i exterioare autoritii administrative);

c)situat ntre valoarea pe care trebuie s o nfptuiasc i executareamaterial a acestei valori (de exemplu, administraia de stat supraordonndu-se

faptelor materiale cu ajutorul crora va realiza valorile politice fa de care se

subordoneaz, se sprijin pe puterea de stat, putnd s dea dispoziii care pot fi

1 A se vedea, n acest sens, Pierre Bandet, Lucien Mehl, op. cit., p. 21 i urm.; Alexandru Negoi, tiinaadministraiei, Universitatea din Bucureti, Facultatea de Drept, Bucureti, 1972, p. 7 i urm.; Mihai T.Oroveanu, Cu privire la obiectultiinei administraiei, n Studii i cercetri juridice, 1971, nr. 2, p.276; Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol. I, ed. a III-a, Curs universitar, Ed. All Beck,Bucureti, 2001, p. 237 i p. 241, Ioan Alexandru, op. cit., p. 102.2 Antonie Iorgovan, op. cit., pp. 168-195, p. 196, nota 1 de subsol, p. 230 i p. 236; Paul Negulescu,Curs de politic administrativ, Bucureti, 1938, fascicola I, p. 30 i urm., pp. 37-40; Alexandru

Negoi, op. cit., p. 14; Jacques Chevallier, op. cit., p. 31 i urm., p. 69; Charles Debbasch, Scienceadministrative, Administration publique, 5e d., Dalloz, Paris, 1989, p. 8 i urm., pp. 29-35; R.A.Chapman, The developpement of the academic study of public administration in the United Kingdom,United States, Canada and Irelandn Revue international des sciences administratives, nr. 1-2, 1978,Bruxelles, p. 40 i urm.3

Idem. A se vedea i E. Durkheim, Regulile metodei sociologice, Bucureti, Ed. Cultura Naional,1924, pp. 41-45, p. 49, tradus de C. Sudeteanu, citat de Ion Ungureanu, tefan Costea n Introduceren sociologia contemporan, Ed. tiinifici Enciclopedic, Bucureti, 1985, pp. 30-41.

9


47/84

asigurate, n caz de nerespectare, prin fora de constrngere a statului);

d)implic n mod necesar organizarea. Ideea de organizare este fundamentuloricrei activiti administrative (de exemplu, n principal activitatea administrativ a

statului i a celei locale este de a organiza realizarea valorilor politice,

organizarea executrii legii).

Ca n orice demers tiinific, legat de cunoaterea unui domeniu sau altul de

activitate, trebuie ca alturi de determinarea obiectului tiinei administraiei, s

identificm i principiile care guverneaz aceasttiini o particularizeaz n raport

cu celelalte tiine sociale.

Termenul de principiu provine din latinescul principium, care are nelesul de

nceput.4 Semnificaia sa mai poate fi i de element fundamental, cauz primar sau

punct de plecare, cai cea de idee, lege de baz pe care se ntemeiaz o teorietiinific,

un sistem politic, juridic, o norm de conduit ori, n sfrit, totalitatea noiunilor de baz

ale unei discipline.5 ntr-o alt viziune, noiunea de principiu a fost intuit i chiar

enunat nc din antichitate, cu nelesul de surs, esensau principiu ntemeietor,

fundamental pen

Documents

Cursul La Psihosociologia Conducerii