2 ème partie - La gestion et le contrôle budgétaires Prévisions budgets Comptables Comptes de résultats prévisionnels (gestion budgétaire) Sys budgétaire : « Processus d’allocation des ressources, de délégation et de partage du pouvoir, d’incitation et de motivation, de mesure de la et des performances, de pilotage et d’apprentissage ». Système budgétaire : concerne et s’applique à toutes les organisations : Entreprises ð performance Associations ð conformité des dépenses à l’objet de l’association Collectivités publiques ð contrôle de la légalité des dépenses. Les principaux acteurs du SB : • Les dirigeants : Informations sur la marche de leur organisation suivi des réalisations et leur positionnement face aux objectifs // Évaluation de la contribution individuelle des employés à la réalisation collective des objectifs, Observation de la contribution individuelle et collective de chacun • Les associés, actionnaires, adhérents de l’organisation : besoin d’information et de contrôle à des fins stratégiques, prévisionnelles, ou en terme d’engagements à prendre • Les employés : Implication dans la délégation de responsabilités Fonctions du système budgétaire : 1 - La prévision : Qui permet de se projeter dans l’avenir à court terme et de l’imaginer dans son fonctionnement. – Le suivi mensuel des réalisations (Actuals) – La remontée mensuelle des réalisations (Reporting) – L’analyse mensuelle de l’activité (Business Analysis) 2 - La gestion des ressources :
Prvisions budgets Comptables Comptes de rsultats prvisionnels
(gestion budgtaire)Sys budgtaire: Processus dallocation des
ressources, de dlgation et de partage du pouvoir, dincitation et de
motivation, de mesure de la et des performances, de pilotage et
dapprentissage. Systme budgtaire: concerne et sapplique toutes les
organisations : Entreprises performance Associations conformit des
dpenses lobjet de lassociation Collectivits publiques contrle de la
lgalit des dpenses.Les principaux acteurs du SB: Les dirigeants:
Informations sur la marche de leur organisation suivi des
ralisations et leur positionnement face aux objectifs // valuation
de la contribution individuelle des employs la ralisation
collective des objectifs, Observation de la contribution
individuelle et collective de chacun Les associs, actionnaires,
adhrents de lorganisation: besoin dinformation et de contrle des
fins stratgiques, prvisionnelles, ou en terme dengagements prendre
Les employs: Implication dans la dlgation de
responsabilitsFonctions du systme budgtaire: 1 - La prvision: Qui
permet de se projeter dans lavenir court terme et de limaginer dans
son fonctionnement. Le suivi mensuel des ralisations (Actuals) La
remonte mensuelle des ralisations (Reporting) Lanalyse mensuelle de
lactivit (Business Analysis)2 - La gestion des ressources: 1
LAcquisition: Contrle des dpenses (autorisation)2 LAllocation entre
les diffrentes activits 3 La Coordination: Les diffrentes units
doivent justifier les ressources demandes et consommes ce qui passe
par une coordination de leur attribution.
3 - Lvaluation: Un systme de mesures des ralisations et de la
performance.
Organisation systme et contrle budgtairesLe choix des structures
organisationnelles: Lorganisation hirarchique: Dcoupage du budget
global en sous budgets ( sous budgets = budget global de lentit
chaque niveau hirarchique rend compte 1 seul responsable).
Lorganisation matricielle: un dcoupage vertical (ex: recherche
dveloppement, production, finance management, distribution vente
marketing) // avec un dcoupage horizontal (par zones gographiques,
produits activits,). Lorganisation par activits ou projets
Processus logique transversale et stabilit dans le temps Projet mme
logique pour une dure de vie limit.Le processus budgtaire: Les
budgets sintgrent dans le processus global de planification de
lentreprise Par rapport au temps Par rapport aux niveaux
hirarchiques Par rapport la dfinition des objectifs et aux modes
opratoiresLa hirarchie des budgets: Classification 1 : Budgets lis
au cycle achats/production/ventes Budgets dinvestissements Budgets
lies la recherche/dveloppement Classification 2: Budgets lis
lactivit Budgets lis la rentabilit Budgets lies aux capitauxLimites
dun SB: Mcanique lourde qui ne laisse plus de temps pour la
rflexion Budgets et plans sont plus pousss par le pass que tirs par
lavenir le cycle de gestion est trop cal sur le calendaire
Connexion oprationnel/financier : faible Un budget loign des
proccupations des managers : Managers pas assez responsabiliss
Calculs budgtaires paraissent artificiels certains oprationnels
Retour sur les plans daction : plutt faible Insuffisance de liens
entre rsultats budgtiss et dcisions oprationnelles de terrain Le
budget reste trop comptable et pas assez managrial Nouvelle
orientation : le Beyond Budgeting (la gestion sans budget)
