Copertina nuova:Layout 1 - Libero.it · 2007-05-14 · unitamente alla posizione strategica di baricentro della nuova Europa allargata, che rendono più “appetitoso” il nostro

Si.Vi.Na.Roms.r.l.

Alesd, BH − RomaniaGiugno 2006

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI “FEDERICO II”

CORSO DI “GESTIONE DELLO SVILUPPO IMPRENDITORIALE”

Business Plan

Si.Vi.Na.Rom. S.r.l.

PROFESSORE ALLIEVI ING. LUCA IANDOLI NAPOLITANO SERENA 349/283 ROMANO LUCA 349/198

SIMEONE ALESSANDRO 349/301 VINCIGUERRA GIROLAMO 349/187

http://digilander.libero.it/sivinarom

Indice

Mission Sintesi 2 Soggetti 5 Enunciazione Mission 7 Strategie di Crescita 9 Internalizzazione - Integrazione Verticale 11 Analisi Esterna 14 Analisi sintetica di attrattività 19 Piano Marketing Prospettive 21 Segmentazione – Target – Posizionamento 25 Mappe delle alternative strategiche 32 Marketing Mix 39 Piano Operativo-organizzativo Localizzazione 50 Analisi dei fattori critici di successo 54 Organizzazione 58 Processo 64 Strategie 68 Di Produzione 68 Di Approvvigionamento 72 Risorse Umane 73 Di Marketing 75 Finanziaria 77 Tecnologica 80 Pianificazione Finanziaria Budget operativi 82 Budget degli investimenti 89 Budget finanziari 90 Break Even Point 98 Bibliografia 100


MISSION

A cura di Simeone Alessandro


MISSION – Sintesi

BUSINESS PLAN IN SINTESI

Durante il progetto Erasmus fatto in Transilvania, durato 6 mesi, ho avuto modo di

degustare degli ottimi vini prodotti sul territorio Rumeno.

In quest’arco di tempo mi sono reso conto dell’altissimo potenziale del settore

vitivinicolo, in quanto si trovava in commercio una soddisfacente varietà di etichette

appartenenti però a pochissime case produttrici.

Frequentando persone di diverse estrazioni sociali e culturali si riscontra una cultura

eno-gastronomica che timidamente si fa spazio tra la gente. Il consumo di bevande

alcoliche è indubbiamente elevato, solo che manca di criterio…

Il settore vitivinicolo, per il quale la Romania tutta presenta una forte vocazione merita

di crescere, e lo sta facendo, anche grazie al contributo di investitori esteri, in questo

campo principalmente tedeschi, inglesi e francesi.

Un aspetto interessante del territorio in questione, è la compresenza di vitigni noti,

“importati” dalla Francia, e di una notevole varietà di vitigni autoctoni, di altissimo

livello qualitativo.

Un aspetto ancor più interessante, sotto il profilo imprenditoriale è il quadro

commerciale del settore. Il cliente non viene in alcun modo preso in considerazione, con

il risultato della conseguente esclusione di intere categorie di persone dal “mondo del

vino”. Succede anche che, tra giovani, chi consuma vino è considerato ancora

“Campagnolo” o “Snob”.

Da queste considerazioni, alle quali se ne aggiungono altre di carattere esclusivamente

personale, nasce l’idea di entrare nel business del vino in questo, sotto molti aspetti

sconosciuto, Paese.

Va da sé che si è tenuto conto soprattutto dei bassi costi di immobili e manodopera,

unitamente alla posizione strategica di baricentro della nuova Europa allargata, che

rendono più “appetitoso” il nostro progetto.

La nostra azienda si prefigge lo scopo di valorizzare il territorio interessato, da un lato

aumentandone la produttività e dall’altro promuovendo, in Romania e all’estero, una

cultura che è figlia di tradizioni millenarie.

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MISSION – Sintesi

Il nostro punto di riferimento dovrà essere il CLIENTE, in tutta la sua eterogeneità, al

quale garantiremo un livello qualitativo “bianco, rosso e verde” a prezzi “rossi, gialli e

blu”!

Data la ben nota condizione economica del cittadino medio rumeno, la nostra azienda ha

deciso di venirgli incontro cercando di metterlo in condizione di poter consumare un

prodotto di qualità, a prezzi abbattuti.

Il che significa principalmente che, per quanto riguarda il commercio interno (in

Romania), il vino prodotto dalla nostra azienda non subirà processi di imbottigliamento,

va verrà venduto sfuso.

In questo modo, tagliando tutta una serie di spese, come la bottiglia, l’etichetta, il tappo

e le capsule, il prezzo del prodotto finito risulterà più abbordabile nel canale di

commercio dove il cliente deve essere maggiormente tutelato.

Per quanto riguarda l’estero, le aree interessate dal nostro piano di esportazione

comprendono sostanzialmente Germania, Russia, Paesi Scandinavi e BeNeLux. Paesi

questi, dove le condizioni socio-economiche del cittadino medio permettono

un’espansione del mercato enologico, a fronte di una situazione commerciale attuale che

vede sugli scaffali dei negozi e delle enoteche, vini principalmente Italiani e Francesi, a

prezzi che, si sa, sono notoriamente elevati.

Per questa clientela riteniamo opportuno fornire una gamma di prodotti, con distinzioni

orizzontali (varietà) e verticali (qualità), che rispecchino i loro gusti e che non deludano

le loro aspettative.

Ciò è possibile, noi crediamo, attraverso un lavoro di etichetta e di prezzo, fattori questi

comprensibili a diverse fasce di clienti.

L’Europa si sta ampliando, anche con lo scopo di assicurare ai nuovi entrati un tenore di

vita più alto. In breve si apriranno quindi le porte a nuovi mercati, tutti nell’Est europeo,

ai quali va -possiamo dire - trasmesso tutto il nostro sapere sull’eno-gastronomia intesa

come specchio di un territorio oltre che come aspetto culturale.

In questo contesto la nostra azienda promuoverà in varie forme e modi una sorta di

dinamismo, ovvero da un lato portare la Romania in Europa, e, dall’altro, portare

l’Europa in Romania.

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MISSION – Sintesi

La gestione dell’impresa, ha come figure principali me ed altri tre colleghi, tutti

accomunati dalla stessa passione per il settore vitivinicolo, pur avendo differenti

background, nei quali figurano interessi ed esperienze a livello locale ed internazionale,

come studi ed analisi di settore svolti in America Latina (Argentina, Cile e Perù).

Lo staff gestionale, tutto di forma-mentis tecnica, tenderà ad un approccio di tipo

deterministico al problema impresa, seguendo, interpretando e sviluppando modelli già

collaudati sia per quanto riguarda gli aspetti progettuali che quelli gestionali.

La nostra società nasce con un’impronta di tipo cooperativo, per quanto riguarda

l’acquisizione delle materie prime nella zona. Si stipuleranno contratti di acquisto delle

uve con una serie di agricoltori delle aree interessate, ai quali verrà garantito l’apporto

professionale da parte del nostro agronomi addetto al controllo della qualità dei frutti.

L’idea di essere presenti direttamente sui campi è da intendere anche come incentivo a

tecniche di coltivazione eco-compatibile che tuteli le bio-diversità locali.

Sarebbe bello, a nostro avviso, godere di una visione del settore vitivinicolo a tutto

tondo, considerandone tutte le sfaccettature, ossia le interconnessioni con le varie

istituzioni del territorio.

Per quanto ci riguarda, ci muoveremo per intraprendere una reciproca collaborazione

con l’Università e con gli Enti Pubblici promotori del turismo. Collaborazioni queste,

che ci permetteranno una certa elasticità necessaria per l’innovazione, una delle

bandiere della nostra azienda.

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MISSION – Soggetti

SOGGETTI

L’azienda Si.Vi.Na.Rom nasce nell’ottica di creare prodotti enologici di qualità a

partire da materie prime con Denominazione di Origine Controllata nell’ambito

territoriale della regione vitivinicola del Crisana-Maramureş. Alla qualità delle uve

rumene, si affiancherà poi il know-how, tutto italiano, dei quattro soci fondatori, ai quali

competeranno tutte le fasi che apportano valore aggiunto agli input di produzione.

Produzione, Marketing e Management saranno quindi fattori strategici di successo per i

nostri prodotti Made By Italy, che conseguentemente porteranno ad una valorizzazione

del territorio con conseguente aumento della sua redditività.

Lo staff è composto, come premesso, da quattro figure professionali italiane, i quali, ben

coscienti delle potenzialità del settore vitivinicolo in Romania e delle opportunità di

business correlate, hanno deciso di fare delle loro skill un parametro di vantaggio

competitivo.

Simeone Alessandro: ingegnere gestionale nonché enologo, è il direttore generale

dell’azienda. È il promotore dell’idea imprenditoriale, ha una profonda conoscenza del

territorio rumeno e in particolare della regione interessata all’intervento, conoscenza

maturata nel corso dei numerosi viaggi ed esperienze in loco, tra le quali il Progetto

Erasmus presso la “Universitatea Tehnica din Cluj Napoca”.

Napolitano Serena: ingegnere gestionale, con un master in Sistemi di Pagamento

Internazionale. Esperta di costituzioni di società all’estero e contabilità analitica, si

occupa dell’area amministrativa e contabile. Ha curato la pianificazione finanziaria del

progetto.

Romano Luca: ingegnere gestionale della logistica e della produzione, specializzato in

Gestione e Controllo dei Processi Industriali. È il direttore di produzione preposto anche

alla ricerca e sviluppo di processo. Ha precedentemente maturato esperienza per quanto

rguarda la progettazione, gestione e controllo di linee produzione di aziende operanti nel

settore agro-alimentare. Nel suo curriculum figurano anche accrediti nell’ambito del

Total Quality Management

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MISSION – Soggetti

Vinciguerra Girolamo: ingegnere gestionale anch’egli specializzato in Gestione e

Controllo dei Processi Industriali. Ha conseguito un master in Marketing dei prodotti

eno-gastronomici presso l’Università di Bologna (mica cazzi!). È il responsabile

dell’area Commerciale, Marketing e Vendite. Non essendo privo di esperienza gli è

stato assegnato anche il compito di stabilire una strategia di internalizzazione della

distribuzione.

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MISSION – Enunciazione

Enunciazione Mission

ATTUALE

FUTURO

AMPIEZZA DEL

PRODOTTO

• Vini bianchi autoctoni

“Mustoasă de Măderat” e “

Fetească Regală” venduti

sfusi in fusti da 25 litri per il

commercio interno;

• Selezione e Riserva di

Fetească Regală in bottiglia

per il commercio estero;

• Selezione e Riserva di Pinot

Nero in bottiglia per il

commercio estero;

• Ampliare la gamma degli

uvaggi, in particolar modo

quelli autoctoni;

• Implementare una linea di

produzione per l’aceto da

uve nobili autoctone;

• Implementare una linea di

produzione per distillati di

uve nobili autoctone;

ESTENSIONE

DEL MERCATO

• Per quanto riguarda la

Romania ci si riferisce

principalmente al circuito

HoReCa, ai Bar ed i Pubs;

• Per l’estero si opera sulla

grande distribuzione

(ipermercati) e sulle enoteche

(wine shops) in base al

prodotto;

• Negozi specializzati ed

Enoteche sul territorio

rumeno;

• Sviluppo E-commerce

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MISSION – Enunciazione

ESTENSIONE

GEOGRAFICA

• Romania, con priorità alle

province e alle regioni

limitrofe alla nostra zona di

produzione;

• Germania;

• Scandinavia;

• Russia (Mosca e San

Pietroburgo);

• BeNeLux;

• Gran Bretagna;

AZIONI PER

SOSTENERE LA

COMPETITIVITÀ

• Fornire prodotti attualmente

non presenti sul mercato

come vini sfusi fatti con

materie prime nobili e

garantite;

• Minor prezzo a parità di

qualità sui mercati esteri;

• Qualità più elevata e

garantita sulla fascia di

prezzo nella grande

distribuzione dei mercati

esteri;

• Materie prime controllate e

garantite ███ e standard

qualitativo elevato del

processo di produzione ███

MADE BY ITALY.

• Fornire prodotti

attualmente non presenti

sul mercato come gli aceti

fatti con materie prime

nobili e garantite;

• Maggior controllo sulle

materie prime dovuta alla

diretta proprietà dei

vigneti;

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MISSION – Strategia di crescita

Strategia di crescita

Espansione nell’attuale business

• Ampliamento dello scope

o Espansione geografica: considerando i trend di crescita dei consumi

riportati nelle statistiche di settore, e riferiti a determinate aree geografiche,

gli obiettivi di espansione geografica riguardano le due grandi metropoli

della Russia Occidentale: Mosca e S. Pietroburgo, oltre che i paesi del

BeNeLux e l’Inghilterra. Il trend positivo dei consumi lascia anche

intravedere uno spostamento su prodotti di qualità superiore, opportunità

questa da sfruttare per creare un vantaggio competitivo dei nostri prodotti

Made By Italy;

o Prodotti esistenti per nuovi mercati: attraverso attività di promozione,

fiere e convegni, riteniamo che nel breve periodo si possano

commercializzare le nostre selezioni e le nostre riserve anche nei negozi

specializzati e nelle enoteche in Romania;

o Nuovi prodotti per mercati esistenti: utilizzando le uve autoctone, con un

livello qualitativo elevato e garantito, aumenteremo la nostra gamma di

prodotti, cominciando con vini da “vendemmia tardiva”, passiti e liquorosi,

ma anche altri derivati delle uve, come l’aceto e i distillati, tutti prodotti di

cui il panorama vitivinicolo rumeno non è per niente ricco, e sui prodotti

esistenti non è in grado di garantire la qualità, né delle materie prime né

tanto meno del processo;

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MISSION – Strategia di crescita

• Integrazione verticale

o A monte: il progetto di pianificazione della coltivazione delle uve comincerà

fin da subito, per essere poi implementato al termine del terzo anno di

attività. Riteniamo che questo gap ci serva a stabilire tecniche e varietà

attraverso l’analisi di parametri agronomici, enologici e commerciali. Il

controllo totale “su campo” sarà quindi un fattore strategico per garantire al

cliente una qualità delle uve e delle tecniche di coltivazione difficile da

riscontrare altrove;

o A valle: la distribuzione è un fattore critico e strategico di successo. Essendo

quasi inesistente in Romania la figura professionale del distributore, fattori

importantissimi come capillarizzazione, assicurazione merci, riassortimento

e trasporto saranno quanto più internalizzati possibile, orientando quindi una

cospicua parte degli investimenti di medio termine alla distribuzione (mezzi

e personale qualificato). Le modalità di definizione della strategia di

distribuzione

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MISSION – Integrazione

Internalizzazione – Integrazione verticale

FASI DELLA CATENA DEL VALORE Grado di

internalizzazione

R&D Prodotto A

R&D Processo A

Logistica in entrata B

Processo A Produzione

Imbottigliamento B

Logistica in uscita B

Marketing A

Servizi A

PRESENTE M GRADO COMPLESSIVO DI

INTERNALIZZAZIONE AUSPICATO A

R&D Prodotto: quest’aspetto di ricerca e sviluppo è integrato nell’azienda, ed è

implementato a quattro mani dall’enologo e dal responsabile commerciale-marketing. I

criteri di miglioramento del prodotto riguardano però anche le materie21 prime, per le

quali si prevede, già in fase di start-up, un supporto tecnico-professionale da parte del

nostro agronomo, che tutela la genuinità degli uvaggi e la conformità delle tecniche di

coltivazione agli standard qualitativi prefissi.

R&D Processo: il direttore di produzione e l’enologo operano congiuntamente per il

miglioramento delle tecniche di fermentazione, vinificazione e invecchiamento, e

studiano le possibilità per tecniche e processi alternativi e innovativi.

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Logistica in entrata: essendo il nostro organico per ora privo di mezzi di trasporto

come trattori e pick-up, la fase di approvvigionamento delle uve è delegata alle imprese

agricole produttrici. La ricezione sarà supervisionata dal cantiniere per evitare eventuali

danneggiamenti degli acini. Considerati i volumi di uva in entrata, ci si avvale della

collaborazione stagionale di operai preposti alla fase di scarico/immagazzinamento delle

uve.

Produzione

Processo: tutte le fasi del processo di vinificazione, escluso l’imbottigliamento,

sono effettuate dall’azienda sotto il controllo del responsabile di produzione e

dell’enologo. La qualità del processo, che è un “must” aziendale è assicurata da

un attento controllo del processo stesso, controllo che sarà effettuato attraverso

analisi chimiche periodiche a cura dell’enologo, e da un attento monitoraggio

delle fasi produttive attraverso sensori di temperatura e umidità.

Imbottigliamento: questa fase viene implementata attraverso un macchinario

preso stagionalmente in locazione considerato il numero di bottiglie ancora non

sufficiente a coprire i costi di acquisto di una macchina imbottigliatrice di

elevata qualità ed affidabilità.

Logistica in uscita: ancora la mancanza di mezzi di trasporto rende necessaria la

devoluzione della fase di carico e trasporto merci al distributore, che verrà scelto

strategicamente anche in base alla vicinanza geografica all’azienda.

Marketing: essendo contemplata all’interno del nostro organigramma la figura del

responsabile dell’area commerciale – marketing, tutte le fasi inerenti all’impostazione

delle strategie di distribuzione, definizione del prezzo, pubblicità e vendite, sono intra-

moenia.

Servizi: si intende mettere a disposizione del cliente un punto vendita in azienda, e non

si esclude a priori la possibilità di renderlo un vero e proprio punto di promozione di

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slow-food. Sarà possibile inoltre premettere visite guidate all’interno del complesso

aziendale con degustazioni delle nostre etichette e prodotti tipici regionali.

Grado complessivo di integrazione verticale

Presente: si è deciso di dare la priorità all’internalizzazione delle fasi in cui è richiesto

il know-how e l’etica aziendale, per cui tutto ciò che riguarda la qualità del prodotto e

del processo viene interamente sviluppato in azienda, e comunque da personale interno

all’azienda, come nel caso dell’agronomo che controlla su campo qualità e tecniche di

coltivazione delle uve.

Auspicato: ci si muove per la preparazione dei terreni per essere poi “fornitori di noi

stessi”, si prevede quindi nel medio termine un’alta percentuale di integrazione a monte.

Dall’altra parte, si investirà per una distribuzione internalizzata, sempre a medio

termine, sul territorio rumeno, orientandoci così verso un’integrazione totale a valle per

il mercato interno.

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MISSION – Analisi esterna

Analisi esterna del settore

La Romania, è una nazione viticola, essendo uno stato membro dell’Ufficio

internazionale della vite e del vino fin dal 1928. Per la grandezza delle superfici

viticole e delle produzioni realizzate, la Romania si colloca tra le prime 10 nazioni

viticole del mondo; in particolare, in un contesto europeo, il settore vitivinicolo rumeno

detiene le seguenti posizioni:

• 5.4% della superficie coltivata (al 5° posto, dopo Spagna, Francia, Italia e

Portogallo);

• 3.1% della produzione di uve da vino (al 6° posto, dopo Italia, Francia,

Germania, Spagna e Grecia);

Tradizionalmente, la Romania è un paese esportatore di vini, con trend positivi sia per

qanto riguarda le quantità che il valore fino al 2004, dopo il quale si è registrato un lieve

calo delle quantità esportate a fronte di un notevole aumento del valore monetario del

vino esportato. Ciò riflette l’aumento di valore aggiunto sul vino esportato.

Nel 2004 l’offerta rumena di vino si presenta in questo modo: dei 6.166.000 Hl di vino

prodotto, solo 3.651.000 Hl rappresentano vino nobile (57.7%), e solo il 10.6% (375600

Hl) di questi vengono esportati. Esiste quindi un potenziale di crescita delle

esportazioni, che può essere valorizzato, a breve e a medio termine, attraverso azioni

concentrate, da parte del produttore (promozione, contrattazione, investimenti sulle

tecnologie per il miglioramento della qualità).

A lungo termine si prevede una riconversione delle colture di vitigni ibridi in vitigni

nobili e autoctoni, al fine di rendere le superfici coltivate più attrattive sul mercato.

Per quanto riguarda la crescita del valore aggiunto, la stessa si può realizzare sulla base

della crescita del valore delle esportazioni del vino imbottigliato (la quale nel 2004 ha

raggiunto il 22% del totale delle esportazioni di vino, finanziariamente il 44.5% delle

entrate relative).

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La figura nella pagina successiva illustra in modo sintetico il processo di aggiunta del

valore sulla filiera del vino imbottigliato, dal viticoltore fino al consumatore finale

identificando le costrizioni e le minacce per ogni anello della catena.

Il vino ha un valore aggiunto relativamente alto, se paragonato ad altri prodotti

agroalimentari, in proporzione si hanno le seguenti percentuali:

• Viticoltore 15%

• Vinificatore + Esportatore 55%

• Importatore/Distributore 18%

• Commerciante al dettaglio 12%

Fornitori di piantine e sementi

Cash&Carry (Grossisti / distributori)

Dettaglio

Consumatore Importatori

Fornitori di fertilizzanti A NORMA

Fornitori di attrezzature e

impianti

App

rovv

igio

nam

ento

Analisi Mercato Logistica

Contrattazione

Promozione Logistica

Contrattazione

Viticoltori Produttori Esportatori

Produzione uve

Analisi Mercato Promozione Contrattazione Logistica

Trasporto Pre-trattamenti delle uve

Vinificazione e invecchiamento

Imbottigliamento

Trasporto

Fornitori di prodotti per l’agricoltura

Anello della Catena Nazionale

Anello della Catena Interazionale

LEGENDA:

2° livello di integrazione delle attività: Viticoltore – Vinificatore - Esportatore

1° livello di integrazione delle attività: Vinificatore - Esportatore

Attività al livello di ogni anello che aggiunge valore alla produzione

Fornitori di risorse Materiali

Impo

rtat

ori Dogana

Promozione Logistica

Contrattazione

Servizi di incentivo

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Fattori critici di successo

Analizzando le richieste dei consumatori su scala internazionale si sono identificati i

seguenti fattori:

• Prezzo: situato mediamente tra i 3 e i 5 € per i vini “base”;

• Qualità: attenzione al continuo miglioramento disponendo delle moderne

tecnologie;

• Packaging & Etichetta: da realizzare con il contributo del partner straniero il

quale conosce i gusti e le preferenze dei consumatori;

• Assortimento: vini da vitigni “importati” e autoctoni, in modo da definire le

diverse nicchie di mercato;

• Promozione: contributo e investimenti per l’affermazione di un’identità rumena

del vino.

• Distribuzione: fattore strategico necessario per l’efficienza e la competitività

del sistema impresa sia a livello nazionale che internazionale

Minacce per la competitività

• Minacce di ordine viticolo

o Degrado del patrimonio viticolo, come conseguenza di:

Basso ritmo di rinnovamento delle piantagioni (300 Ha/anno,

0.2% Sup. Tot)

Invecchiamento rapido delle piantagioni esistenti;

Scarsi stimoli per la produzione in cooperative;

o Condizioni climatiche che rappresentano un certo rischio per i viticoltori;

o Bassi rendimenti viticoli se comparati con mercati esterni;

• Minacce di ordine finanziario

o Spese per ettaro nell’ordine di 1300-1500 €/Ha, che è ben oltre le

possibilità di un viticoltore;

o Costo di una nuova piantagione nell’ordine di 12000 €/Ha;

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o Costi di attrezzature agricole, impianti di irrigazione, fertilizzanti…;

o Mancanza di incentivi istituzionali per i viticoltori;

o Limitata presenza di investitori stranieri;

• Minacce al livello di produzione vinicola

o Livello tecnologico relativamente basso per la maggior parte dei

produttori;

o Scarsi investimenti sull’industria del vino per la modernizzazione;

o Potere ancora elevato del vino di bassa qualità (M.A.P.D.R. 2004);

o Vino bianco (67%) che soddisfa le richieste interne ma non rispetta il

trend internazionale;

• Minacce a livello Export

o Concorrenza sul mercato europeo da parte di produttori del Nuovo

Mondo (Australia, Cile, U.S.A., Argentina, Sud Africa);

o Concorrenza da parte di produttori di Soft Drink che spostano le

preferenze dei consumatori a discapito del vino;

o La Romania non gode di un’immagine consacrata di paese esportatore di

vino;

o Mancanza di una rete di rappresentanza commerciale su mercati di

interesse;

o Mancanza di una rete specializzata che possa offrire informazioni di

interesse per gli esportatori (analisi di mercato, standard di qualità,

barriere tariffarie…);

o Collaborazione insufficiente / inefficiente tra settore pubblico e privato

per ciò che riguarda la promozione fieristica in ambito internazionale;

o Burocrazia interna e doganale.

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Opportunità chiave per il miglioramento delle performance

dell’esportazione e per la competitività del settore

La Romania è un’area vitivinicola quasi sconosciuta su scala mondiale, ma con grandi

opportunità di posizionamento dei prodotti su mercati esteri, prendendo in

considerazione:

• Potenziale di promozione dei vitigni autoctoni su mercato mondiale, si può

realizzare un brand “rumeno”;

• La crescita del livello di partecipazione dei produttori ai concorsi internazionali

rappresenta una modalità di incremento di valore aggiunto;

• Importanza sempre maggiore del “Concosro Internazionale dei Vini” a

Bucarest;

• Programmi di assistenza tecnica accordati dai governi stranieri per migliorare la

qualità degli specialisti del settore;

• Trend positivo delle esportazioni, come espressione della preoccupazione dei

produttori per la qualità dei prodotti, ed anche per il management;

• Accesso ai fondi strutturali SAPARD per il reimpianto e la riconversione in

vista di un adeguamento dell’offerta alla domanda;

• Potenziale turistico e associazione “vino-tragitti turistici” (Le strade del vino);

• L’esistenza di una grande superficie coltivata a vite porterà ad associazioni di

produttori e la comparsa di nuovi “giocatori” sul mercato, siano essi rumeni o

stranieri.

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MISSION – Analisi Attrattività

Analisi sintetica di attrattività del settore vitivinicolo in Romania

Man

canz

a di

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tratti

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Sc

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Neu

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attiv

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Elev

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Economie di scala P F Sensibili per l’ammortamento macchinari, packaging e logistica in&out

Differenziazione PF Elevato potenziale di differenziazione orizzontale e verticale Identità di marca P F Accesso canali distribuzione P F

Si lavora in prospettiva della formazione di un brand, attraverso il quale ci farà acquisire una posizione di rispetto

Fabbisogno di capitali P F Elevato per mezzi di produzione ma ammortizzabile Accesso alla tecnologia più avanzata P F Maggior peso è detenuto dal know-how tecnico e gestionale Accesso alle materie prime PF Presenza di produttori data la vocazione dell’area Protezione governativa P F Ministero ed enti pubblici stanno cominciando a lavorare B

arrie

re a

ll’en

trata

Effetto dell’esperienza P F CI troviamo in fase di start-up

Specializzazione investimenti PF Bassa per gli immobili ma alta per la produzione

Barriere emotive F P Impegno diretto di carattere tecnico ed economico

Bar

riere

al

l’usc

ita

Vincoli sociali e governativi PF Per PMI del settore agroalimentare sono inesistenti

Numero acquirenti importanti P F Si lavora sodo sul circuito Ho.Re.Ca. puntando ai grandi nomi Disponibilità prodotti sostitutivi PF In Romania ce n’è una vasta gamma, con buoni rapporti Q/P Costi sostituzione acquirente PF Nessuno Minaccia da parte del settore di integrazione a valle F P Grossi gruppi come Jidvei e Murfatlar costituiscono in questo

senso una concreta minaccia Contributo alla qualità F P Qualità sostanzialmente come filosofia aziendale Po

tere

deg

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quire

nti

Redditività acquirente P F Fare leva su acquirenti più grandi come alberghi e ristoranti

Numero fornitori importanti PF La vocazione vinicola della zona garantisce un buon assortimento di produttori

Disponibilità prodotti sostitutivi PF Il vino si fa con l’uva! Differenziazione fornitori F P In fase di start-up è nulla, ma cresce con il passare del tempo Minaccia integrazione a monte da parte del settore P F Nasceranno nuove aziende che avranno bisogno di acquistare

uva non potendola coltivare Minaccia integrazione a valle F P Per molti produttori di uva è ancora troppo onerosa Contributo alla qualità PF Non si può prescindere dalla qualità degli uvaggi

Contributo fornitore al costo totale P F Il costo unitario delle uve aumenterà ma allora saremo già produttori Po

tere

dei

forn

itori

Importanza del settore per i profitti dei fornitori PF L’uva prodotta in zona è essenzialmente uva da vino

Disponibilità di prodotti pressoché intercambiabili PF Disponibilità fin troppo elevata

Costi di sostituzione del fornitore F P Il rapporto prolungato con un fornitore può renderne onerosa la

sostituzione sotto vari aspetti

Aggressività e redditività di chi produce prodotti sostitutivi F P Il settore vitivinicolo ha un trend positivo di crescita Il settore è in

fase di sviluppo. Gli aggressivi sono i produttori di vino!

Dis

poni

bilit

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ti so

stitu

tivi

Prezzo-valore del prodotto sostitutivo PF In Romania si producono prodotti sostitutivi di qualità e a prezzi

popolari

Protezione del settore P F Il Ministero dell’agricoltura si sta muovendo per tutelare il settore Dazi doganali P F Con l’ingresso in UE verranno abbattuti Coerenza nelle politiche P F Elevata per lo sviluppo territoriale

Movimenti di capitale tra i Paesi P F L’ingresso in UE faciliterà i movimenti di capitale con gli altri Paesi membri

Cambi F P Il LEU paragonato all’EURO è debole, l’export è agevolato

Investimenti esteri P F I rapporti commerciali e imprenditoriali tra Italia e Romania sono sempre incentivati dai governi Pr

ovve

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enti

gove

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ivi

Assistenza fornita ai concorrenti PF Non prendiamo in considerazione eventuali favoritismi

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PIANO MARKETING

A cura di Vinciguerra Girolamo


Piano Marketing - Prospettive

Congiuntura mondiale e prospettive del settore vino

Da oltre un decennio il mercato del vino ha subito una mutazione caratterizzata da dei

profondi cambiamenti nei comportamenti relativi al consumo e alle modalità di

commercializzazione. L’offerta, via via più abbondante grazie all’arrivo massiccio dei

vini detti del “Nuovo Mondo” su un mercato ove la domanda mediamente è in calo,

ingenera delle forti pressioni concorrenziali. La forza d’urto di questi nuovi mercati è

evidente se si considera che la quota di mercato Europea nella produzione mondiale è in

costante ridimensionamento da almeno un decennio, nonostante rappresenti ancora i tre

quarti del volume mondiale di vino. Quest’ultima è infatti passata dal 79% del totale nel

1990 al 68.4% nel 2002. Nello stesso periodo la quota di mercato dei cinque principali

nuovi paesi produttori è salita moltissimo, è raddoppiata in soli sei anni fino ad arrivare

al 20,3% (Stati Uniti , Argentina ,Cile , Australia e Sudafrica). C’è da evidenziare che le

prospettive per il settore prevedono una crescita della produzione mondiale di vini tra il

2004 e il 2008, passando dai 258,119 ai 274,775 milioni di ettolitri ossia una crescita

del 6.4% mentre tra il 1998 e il 2004 era soltanto del 2.2%. I tre paesi leader della

produzione mondiale rimangono l’Italia, la Francia e la Spagna con rispettivamente il

22.5%, il 18.6%, e il 15.6% della produzione; in prospettiva 2008 questi paesi

conserveranno il loro posto con una stabilizzazione della produzione in Italia (+0.5%) e

in Francia (-1%) e una progressione della Spagna (+4.2%). Anche per gli USA e

l’Australia si prevede una leggera crescita rispettivamente del 6.3% e 7.3% tra il 2004 e

il 2008, posizionandosi al settimo posto davanti alla Germania, al Cile e al Portogallo

(Fonte: Vinexpo).

Lo sviluppo dei vini definiti del “Nuovo Mondo” è in parte da additare alle politiche in

materia da parte dell’UE che, nel quinquennio 1990-1995, a fronte di una prevalenza

dell’offerta sulla domanda di acquisto di vino ha imposto una politica di contenimento

produttivo (riduzione della superficie coltivata a vite), con la conseguenza di un

aumento d’importanza di altre aree produttive come Australia, USA, Cile e Sud Africa.

In questo scenario le statistiche internazionali collocano la Romania tra i primi 10

produttori mondiali di vino. In Europa , la Romania si colloca al 5˚ posto per a

superficie viticola (5.4% dei vigneti europei, dopo Spagna, Francia, Italia e Portogallo),

al 6˚ posto per la produzione di uva (3.1% dopo Italia, Francia, Spagna, Germania e

21



Grecia) ed al 6˚ per la produzione del vino (2.9% della produzione totale dopo Francia,

Italia, Spagna, Germania e Portogallo). Il settore vitivinicolo occupa in Romania oltre 1

milione di persone e l’industria del vino detiene un mercato che supera i 270 milioni di

euro; questi dati collocano il settore vinicolo tra quelli che prioritariamente

costituiscono obiettivo di rilancio nei prossimi anni.

Il numero dei produttori di vino è molto elevato, si stima che ci siano più di un milione

di produttori di vino a livello mondiale, anche se si possono notare alcune peculiarità

non trascurabili in alcuni Paesi: ad esempio, in Australia, il mercato è fortemente

concentrato con soli 4 produttori che detengono il 75% della quota di mercato, di poco

dissimile la situazione negli USA dove 20 aziende possiedono il 75% del mercato.

Focalizzando l’attenzione sul mercato rumeno si può evidenziare che i primi 5

produttori di vini nobili sono:

• Vie Vin Murfatlar

• Jidvei

• Cotnari

• Vincon Vrancea

• Vinia Iasi

Infatti le aziende su indicate hanno una quota di mercato complessiva di circa l’80% in

questo determinato segmento di mercato.

I primi 5 produttori rumeni di vini da tavola invece sono:

• Vincon Vrancea

• Vinexport

• Focsani

• Foresti

• Speed Husi e Senator

Queste cinque aziende detengono il 56% del mercato interno di vini da tavola.

Dopo aver analizzato i dati relativi ai maggiori produttori di vino, è di fondamentale

importanza per redigere un corretto piano di marketing analizzare i consumi di vino a

livello mondiale per poter evidenziare quali sono i migliori paesi in cui esportare.

Si può stimare che nel 2005 sono state consumate più di 30 miliardi di bottiglie di vino

tranquillo (al di sotto dei 15˚) e di vini spumanti. Dal 2005 si prevede un aumento

annuale del consumo dell’1%, arrivando così nel 2008 a un consumo che supererà i

22



31.66 miliardi di bottiglie. Gli USA, il Regno Unito e la Germania rappresentano quasi i

tre quarti della crescita del consumo del vino tranquillo negli ultimi anni; infatti mentre

questi tre paesi rappresentavano nel 2003 il 25.4% del consumo mondiale (circa 54

milioni di ettolitri) si prevede che nel 2008 rappresenteranno il 38.7% del consumo

mondiale (circa 9 milioni di ettolitri). Molto interessante è il caso della Germania dove

si prevede un aumento di consumo pro capite dai 24.8l nel 2003 ai 40.4l del 2008

mentre si stima una crescita più lenta ma costante nel Regno Unito dove i consumi pro

capite passeranno dai 24.8l a 28l.

In controtendenza rispetto al trend internazionale l’Italia, la Francia e la Spagna che

rappresentano comunque quasi un terzo (31.4%) del consumo mondiale di vino. Il

consumo di vino pro capite in Francia passerà dai 64.3l del 2003 ai 58l nel 2008;

similare il discorso per la Spagna dove si prevede che i consumi scenderanno dai 33.4l

ai 30.1l nel giro del quinquennio. Discorso a parte merita l’Italia dove i consumi pro

capite, da oltre un decennio, si sono attestati sui 60l pro capite con modeste fluttuazioni

annuali. Tra i paesi più promettenti nell’ottica di un possibile ingresso nel mercato non

si possono non menzionare i Paesi Scandinavi e la Russia; si stima che questi paesi nel

2008 “avranno più peso” della Spagna nel consumo mondiale di vino tranquillo. I paesi

scandinavi (Svezia, Finlandia, Norvegia, Danimarca) vedono le progressioni di

consumo di vino tranquillo evolvere in maniera spettacolare (crescita del 22.7% tra il

1999 e il 2003 con una previsione di un’ulteriore crescita del 21.2% tra il 2003 e il

2008).

Anche nella Federazione Russa, dove i consumatori scoprono i vini importanti, è

previsto un trend di crescita pari al 17% tra il 2003 e il 2008. Molto meno forte ma in

costante crescita sono i consumi di vino in Asia soprattutto in Giappone (+23.5%) in

Corea del Sud (+31.7%) e in Cina che, nonostante una crescita modesta (solo un

incremento del 2.7%), rappresenta ancora il più grande paese consumatore dell’Asia.

Focalizzando la nostra attenzione sul mercato rumeno i dati dicono che il consumo ha

raggiunto 550 milioni di litri, mentre il consumo medio pro capite è stato di 24.8l con

una crescita annua del 2%.

23



Consumo e previsioni di consumo annuale Consumo

annuale per singolo stato

in Mhl

Consumo pro capite

(anno 2004)

Previsioni consumo

pro capite (anno 2008)

Trend di consumo

Italia 30,724 58,8 litri 60,2 litri +2%

Francia 29,606 64,3 litri 58 litri -9,7%

Spagna 9,839 33,8 litri 30,1 litri -10,99

Usa 27,657 10,9 litri 13,1 litri +20,2%

Regno Unito 12,392 24,8 litri 28 litri +11,4%

Germania 23,625 24,8 litri 40,4 litri + 38,6%

Scandinavia 3,075 5.68 litri 6,94 litri +21,2%

Russia 7,03 3,95 litri 4,8 litri +17%

Romania 0.550 23,9 litri 24,8 litri +2% Fonte: Studio Vinexpo

24


Piano Marketing – Principi

Segmentazione – Target - Posizionamento

In generale, la domanda è rappresentata molto bene sia nella filiera agricola sia in quella

vitivinicola , come un blocco uniforme chiamato “consumatori”. Nell’approccio di

marketing, non si può parlare di consumatori in senso largo del termine, dato che

ognuno è differente per le proprie esigenze, il proprio modo di acquistare e di

consumare. Il primo passo è quello di classificare i clienti per tipo, per luogo in cui

vivono, per comportamenti etc. Un’indagine Onivins-INRA ha permesso di tratteggiare

una tipologia di consumatori di vino; in questo studio vengono identificati cinque

raggruppamenti a seconda dell’età , del sesso, del livello socio-economico, del contatto

personale con il vino, dell’apertura sociale del nucleo familiare e il suo sistema di

valori:

• Il gruppo dei “non consumatori”

• Il gruppo degli “occasionali poco coinvolti”

• Il gruppo degli “occasionali per tradizione”

• Il gruppo degli “ incondizionati quotidiani”

• Il gruppo degli “occasionali, edonistici, coinvolti”

Il primo gruppo (circa il 25% del campione) è composto soprattutto da donne con meno

di 25 anni provenienti da famiglie medie e modeste, che preferiscono altre bevande.

Queste persone, poco aperte socialmente, tendono a privilegiare valori di sicurezza e

rispettabilità; il vino non fa parte del loro universo di consumo. I secondi (circa il 20%

del campione) sono donne con meno di 45 anni, che apprezzano il gusto del vino ma

preferiscono altre bevande. Sono persone provenienti da nuclei familiari agiati,

socialmente aperti, che privilegiano valori di riferimento legati all’edonismo e alla

socialità. Per questo gruppo, il vino fa parte della festa e della convivialità ma non ne

beve tanto al di fuori di queste occasioni. Invece il gruppo degli “occasionali per

tradizione” (18% del campione) danno poca importanza al prodotto, si compone

piuttosto di uomini con più di 56 anni e che amano il gusto del vino. Questi individui

provengono da famiglie modeste, poco aperte socialmente, che si rispecchiano nei

valori di sicurezza e rispettabilità. Essi consumano vino occasionalmente e per

tradizione, dato che sono cresciuti nella cultura del vino, ma non se ne interessano. Il

gruppo degli “incondizionati quotidiani” (16% del campione) è a forte dominanza

25



maschile, con età superiore ai 45 anni. Il vino, elemento indispensabile della loro

alimentazione quotidiana, è percepito come bevanda dissetante, piuttosto che come un

piacere del gusto. Questi uomini, rappresentanti di famiglie modeste, si ritrovano

principalmente nei valori che privilegiano la socialità. Infine il gruppo degli

“occasionali, edonistici, coinvolti” (21% del campione) è a predominanza maschile, di

età compresa tra i 36 e i 55 anni; in genere consumano regolarmente il vino e si

caratterizzano per il piacere e per l’interesse legati alla propria cultura e tradizione.

Provengono da famiglie agiate, aperte e socialmente integrate e si riconoscono

soprattutto nei valori di edonismo. E’ interessante riportare come un istituto d’indagine

francese fa una segmentazione dei consumatori di vino:

Sensazioni

I "Cocooners" 21%

Esplorazione Tradizione I Regolari 16,8%

Arte di vivere

Una convivialità informale, di semplice evasione. Dei prodotti "morbidi" non acidi, a base anche di uve innovative

Conservano abitudini regolari, sono per un vino di territorio,

regionale o nazionale, prodotto secondo la tradizione, sano Gli Esteti 27,4%

I Novizi 9,8%

Una convivialità gioviale, incentrata sulla festa. Un vino particolare, un vino cocktail. Atmosfera festiva, esotica

Dei momenti eccezionali, di emozione e scoperta a casa loro o fuori. Un vino "trendy" di grande qualità, una degustazione originale, sorprendente.

Gli scopritori 25%

Esaltazione dell'arte di vivere in un quadro piuttosto formale. Piacere epicureo, enologia, collezione. Il gusto della qualità e dell'eccezione

Una volta definiti i segmenti di mercato nel settore vinicolo adesso è possibile per noi

definire la clientela-target vale a dire il nostro cliente tipo definito in sensu stricto. Per il

nostri mercati i target di riferimento saranno diversificati (com’è del resto la nostra

offerta) in base ai mercati in cui decidiamo di vendere. Per quanto riguarda il

26



commercio interno il nostro target di riferimento sarà costituito dai cocooners e dai

regolari, mentre per il commercio estero tutta la politica di marketing è stata focalizzata

su tre segmenti di mercato ben definiti: gli esteti, i cocooners e gli scopritori. Queste

scelte sono state determinate da uno studio attento dei mercati d’interesse. Per quanto

riguarda il mercato rumeno, secondo uno studio realizzato dal PVNN, circa il 60% dei

bevitori di vino rumeni sono consumatori fedeli che bevono vino ogni settimana. Nella

categoria del consumatore fedele si trovano prevalentemente persone giovani, entro i 35

anni d’età, non sposate, con uno stile di vita dinamico. Il mercato rumeno è un ottimo

mercato anche perché sono consumati quasi esclusivamente vini autoctoni (solo 1-2%

sono importati), inoltre dall’analisi emerge anche che i vini preferiti dai rumeni sono

bianchi (circa il 70%), contro il 25% che preferiscono vini rossi e il 5% che preferiscono

i rosè. L’ultima considerazione che può esserci utile nella scelta del target riguarda i

consumi di vino pro capite in Romania che si attestano intorno ai 25 litri contro i 60,6

della birra; questa differenza è dovuta soprattutto al prezzo più alto dei vini, ma anche

forte politica promozionale da parte dei principali produttori internazionali di birra.

Quindi ricapitolando la clientela rumena è giovane , amante dei vini bianchi rumeni, di

media ricchezza; alla luce di questi dati abbiamo deciso di proporre sul mercato rumeno

2 tipologie di vino autoctone Fetească e Mustoasă de Măderat (entrambi bianchi) e di

proporli in fusti da 25 litri che possono essere distribuiti sia ad enoteche (dove poi viene

imbottigliato), sia a locali e ristoranti che sono luoghi molto frequentati dal nostro target

di clienti che possono così bere un ottimo vino ad prezzo accessibile.

Per quanto concerne l’esportazione dei nostri vini i paesi scelti sono la Germania e i

Paesi Scandinavi non soltanto perché sono i mercati Europei dove i consumi crescono

maggiormente ma anche perché le tipologie di vino che abbiamo deciso di produrre

possono rispondere alle caratteristiche della clientela target a cui vogliamo rivolgerci.

Le preferenze in questi mercati è prevalentemente per i vini rossi ma i produttori

tedeschi di vino riescono a sopperire solo parzialmente a questa richiesta (solo il 34,1%

di vino consumato in Germania è prodotto sul territorio tedesco); l’acquisto dei vini è

fatto soprattutto nella grande distribuzione in una fascia di prezzo intorno ai 5 € a

bottiglia. Le nuove generazioni sono più disposte a “lasciare la birra” per il vino ed

inoltre c’è una fascia cospicua di consumatori che è disposta a degustare vini mai

provati. Si è pensato per questo mercato di offrire la Fetească selezione e il Pinot Nero

27



selezione per abbracciare quella fascia di persone che sceglie il vino con un occhio alla

qualità senza dimenticare il prezzo ed inoltre si è deciso di proporre anche una Fetească

e un Pinot Nero riserva per abbracciare quel mercato composto dagli “scopritori” e dagli

“esteti” che sono informati sui vini e non di rado cercano la novità. La scelta del Pinot

Nero non è casuale in quanto è stata vagliata anche l’ipotesi di produrre Cabernet o

Merlot (sono i 2 tipi di vino più venduti al mondo e subito alle loro spalle si piazza il

Pinot) ma queste tipologie di vino non solo sono le più prodotte al mondo ma anche i

maggiori produttori sono i paesi del “Nuovo Mondo” che riescono ad ottenere un buon

vino a prezzi bassi. Alla luce delle considerazioni fatte è possibile redarre una tabella

che ci evidenzi le occasioni in cui si è portati a preferire una tipologia di vino rispetto ad

un altro:

Il riconoscimento del bisogno

Occasioni di consumo Tipo di vino

Pasteggio Aperitivo Meditazione Tempo libero

Base x x x

Selezione x x

Riserva x x

Liquoroso x

Definiti i segmenti di mercato e il target dei nostri clienti è fondamentale per ogni

azienda determinare la sua scelta di posizionamento. Il concetto di posizionamento è

stato creato oltre 25 anni fa negli Stati Uniti in seguito all’osservazione della non

memorizzazione dei messaggi pubblicitari da parte di consumatori sovrainformati. Il

posizionamento, quindi, è una strategia che consiste semplicemente nel concentrarsi su

un’idea in grado di definire l’azienda e i propri prodotti nei confronti dei clienti e anche

dei concorrenti. Nello specifico, nel settore dei vini, è importante associare un “vino” ad

una categoria di clienti con un messaggio chiaro per una rapida identificazione. Il

posizionamento deve permettere al cliente di poter rispondere in modo semplice ed

esauriente alle seguenti domande:

28



Romania Estero

Qual è il prodotto?

(identificazione)

Vini bianchi

provenienti da uve

autoctone, venduti

sfusi per essere

consumati “alla spina”

in bar e ristoranti.

Vino bianco “selezione” e

“riserva” imbottigliato;

Vino rosso “Pinot Nero”

“selezione” e “riserva”

imbottigliato;

A chi si rivolge?

(destinazione)

Ai clienti insoddisfatti

del modo in cui viene

servito il vino al

bicchiere (vin la

pahar) nei ristoranti,

bar e pubs.

Agli intenditori che badano

alla qualità degli uvaggi e alle

tecniche di vinificazione e

affinamento;

Agli scopritori che vedono

proporsi una nuova gamma di

vini esteri;

Coloro che per l’acquisto si

rivolgono alla grande

distribuzione.

Cosa lo distingue

dagli altri prodotti?

(differenziazione)

Materie prime

controllate e garantite;

Processo di

vinificazione ad alto

standard qualitativo;

tecniche di

conservazione del

prodotto tali da non

comprometterne la

qualità

Vino fatto da “gente che sa

fare vino” ovvero know how

italiano;

Vini di qualità superiore

(selezioni e riserve) a prezzi

di categoria inferiore

Alla luce delle scelte di posizionamento è stato deciso che il nostro livello produttivo

sarà di 160000 lt di vino all’anno che verranno così suddivisi: 60000 lt di vino verranno

prodotti per il mercato rumeno ( 40000 lt di Mustoasă de Măderat e 20000 lt di

Fetească) mentre, i restanti 100000, verranno esportati; quest’ultimi saranno così

29



suddivisi: 40000 lt saranno prodotte da uve Fetească ( 30000 saranno di qualità

selezione e 10000 riserva ) mentre i restanti 60000 lt saranno prodotte da uve Pinot

Nero ( 40000 selezione e 20000 riserva). Infine c’è da specificare che alla luce dei dati

finora analizzati (consumo pro-capite, facilità di accesso al mercato, modalità di

consumi etc.) l’80% dei nostri prodotti d’esportazione serviranno per coprire il mercato

tedesco e il restante 20% verrà venduto nei Paesi Scandinavi. Ovviamente queste varie

tipologie di vino (diverse per uve ed invecchiamento) saranno commercializzate con

tempi e metodi propri del loro processo produttivo. Quindi l’obiettivo da raggiungere

sarà quello di coprire è circa l’1% del mercato rumeno (visto che il consumo annuale di

vino in Romania è 550 Mlt) e il 2% del nostro target di mercato ( target che consuma

circa il 60% di vino bevuto in Romania; per quanto riguarda il mercato estero la

Si.Vi.Na.Rom. si è posta l’obiettivo di coprire il 3 per 1000 del mercato tedesco

(offriremo 80000 lt a fronte di un consumo annuale di 23,625 Mhl di vino in Germania)

e il 6 per 1000 del mercato dei Paesi Scandinavi ( offerta di 20000lt di vino a fronte di

un consumo annuale di 3,075 Mhl ). Quindi le decisioni di posizionamento influiscono

in maniera determinante sulle caratteristiche del nostro prodotto:

Decisione di posizionamento nel mercato estero(riserva)

Criteri

Basso Medio Medio-Alto Alto

Packaging Tradizionale Moderno

Cibo Fast food Slow food

Complessità

Easy Drinking

Impegnativo

Prezzo Proletario

Aristocratico

La tabella su indicata si riferisce al nostro mercato estero relativo ai prodotti di alta

gamma e cioè la Fetească e il Pinot Nero riserva. Mentre per quanto riguarda il

commercio estero dei prodotti della fascia selezione la mappa relativa alle decisioni di

posizionamento sarà:

30



Decisione di posizionamento nel mercato estero (selezione)

Criteri Basso Medio Medio-

Alto Alto

Packaging

Tradizionale

Moderno

Cibo

Fast food

Slow food

Complessità

Easy Drinking

Impegnativo

Prezzo

Proletario

Aristocratico

Infine per quanto riguarda il mercato rumeno nei criteri di scelta relativi al

posizionamento non può essere considerato il parametro packaging in quanto

commercializzeremo nel mercato interno il vino in fusti; in un’ottica diversa dal

commercio estero offriremo ai nostri clienti servizi alternativi come bicchieri griffati

dalla nostra azienda, serate organizzate da noi in enoteche etc.

Decisione di posizionamento nel mercato interno

Criteri Basso Medio Medio-

Alto Alto

Servizi

Assente

Personalizzato

Cibo

Fast food

Slow food

Complessità

Easy Drinking

Impegnativo

Prezzo Proletario

Aristocratico

31


Piano Marketing – Mappe Strategiche

Mappe delle alternative strategiche Le mappe delle alternative strategiche sono un utile strumento per analizzare i

concorrenti diversificandoli in base alle modalità che adottano per competere. Uno

strumento utile per guidare la suddivisione delle aziende in raggruppamenti strategici

all’interno di un settore è la “mappatura strategica”, una visualizzazione bidimensionale

che serve a spiegare le diverse strategie adottate dall’azienda. Le prime due dimensioni

che andiamo a considerare nella rappresentazioni delle mappe è il grado d’integrazione

verticale e l’ampiezza della linea di prodotti. In genere la quasi totalità delle aziende

vinicole imposta una politica di focalizzazione elevata puntando soprattutto su 2

caratteristiche fondamentali: o sull’identità di marca o sulla leadership di prodotto;

infatti in Germania (circa 9 milioni di produttori tedeschi e 11 milioni di ettolitri di vino

importati ogni anno) e nei Paesi Scandinavi (Danimarca: 2 milioni di ettolitri, Svezia

1,332 milioni di ettolitri, Norvegia: 1 milione di ettolitri, Finlandia: 462 mila ettolitri) si

possono , indubbiamente, trovare sul mercato una grande varietà di tipologie di vino e

di marche. Quindi generalmente i nostri principali concorrenti avranno singolarmente

un alto grado d’integrazione verticale e un’ ampiezza di linea di prodotti non

eccessivamente elevata. Non è da trascurare l’esistenza di grandissime aziende a livello

mondiale come le australiane Fosters e Southcorp (hanno rispettivamente il 35% e il

15% dei ricavati mondiali nel settore vinicolo), le americane Constellation e Mondavi

(rispettivamente il 16% e il 2% del guadagno mondiale) e la Vincor (canadese), la

Conchatoro (cilena) e la Yantai Changuy (cinese) (quest’ultime guadagnano circa il 2%

del ricavo mondiale nella vendita del vino) che producono singolarmente un’ampia

gamma di vini. In questo scenario la nostra azienda si pone l’obiettivo di proporre su

questi mercati un’ampiezza di linea di prodotti medio-bassa (4 tipologie di vino per il

mercato estero) con un alto grado d’integrazione verticale puntando su una politica di

focalizzazione elevata in quanto gestiremo tutte le fasi della progettazione e della

realizzazione del prodotto delegando solo la fase di distribuzione e d’imbottigliamento;

inoltre punteremo molto anche sulla qualità del nostro prodotto soprattutto per i mercati

esteri visto che è stata prevista anche una gamma di vini riserva.

32



Grado d’integrazione verticale

Ridotto Elevato

Elevata Ampiezza linea di prodotti

Ridotta

Legenda: Si.Vi.Na.Rom. Vini da tavola Vini di alta gamma

Grandi aziende

Per quanto riguarda il mercato rumeno abbiamo già detto che i nostri principali

concorrenti sono proprio le aziende vinicole locali (l’importazione di vino è un dato

irrisorio) per questo ci confronteremo con due tipologie di grandi produttori: i produttori

di vini da tavola e i produttori di vini nobili. Considerando i produttori di vini da tavola,

abbiamo costatato. come i primi cinque detengono il 56% del mercato quindi saranno

aziende con un grado d’integrazione elevato e con una ridotta ampiezza della linea di

prodotti; mentre per quanto riguarda i primi 5 produttori di vini nobili (detengono l’80%

di questo segmento di mercato rumeno) focalizzeranno la loro produzione su una non

elevata linea di prodotti ma con un basso grado d’integrazione verticale. La

SI.VI.NA.ROM. in questo contesto ha deciso di puntare sempre su una bassa ampiezza

della linea di prodotti, puntando però ad un prodotto di buona qualità con un prezzo

concorrenziale su questo mercato inserendosi in un segmento di mercato che si pone tra

i vini da tavola e i vini di alta qualità. Quindi per quanto concerne il mercato interno la

mappa delle alternative strategiche sarà:

33



Grado d’integrazione verticale

Ridotto Elevato

Elevata Ampiezza linea di prodotti

Ridotta

Legenda: Si.Vi.Na.Rom. Vini da tavola Vini nobili

Un’altra mappa strategica che si può rappresentare è quella relativa alla leadership di

prodotto e all’identità di marca; in genere nel mercato vinicolo sono poche le società

che riescono ad affermare il loro marchio e quindi ad avere un’elevata identità di marca;

infatti, generalmente, i consumatori di vino sono spesso più affezionati alla tipologia di

vino (Merlot, Falangina, Pinot etc.) rispetto all’azienda che lo produce. Solo alcuni

produttori riescono ad affermarsi con un’adeguata politica di marketing o con anni di

presenza sul mercato. Per quanto riguarda la leadership di prodotto, il vino non lascia

ampi spazi di innovazione; infatti solo da poco tempo cominciano a farsi strada sui

mercati internazionali delle innovazioni nella produzione di vino come i vini fruttati ma

che non hanno ancora una buona risposta dal mercato. Discorso simile vale sia per le

aziende vinicole che commercializzano vino in Germania, nei Paesi Scandinavi e sia

quelle che si affacciano sul mercato rumeno; in questo contesto la nostra azienda non

può contare su una elevata identità di marca (essendo una start-up) anche per quanto

riguarda la tipologia di prodotti saremo degli imitatori in quanto non puntiamo ad un

prodotto innovativo.

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Leadership di prodotto Leader Imitatore

Elevata

Identità di marca

Ridotta

L

egenda: Si.Vi.Na.Rom. Gran parte dei produttori di vino Innovatori Grandi produttori

Continuando la nostra analisi del settore vitivinicolo consideriamo la mappa strategica

relativa alla configurazione-coordinamento. Per coordinamento si intende il grado di

centralizzazione necessario per il migliore coordinamento delle attività dell’azienda

mentre per configurazione si intende il grado di dispersione geografica delle varie

attività in cui è impegnata l’azienda in un contesto globale. Nella grande maggioranza

dei casi le aziende vinicole sono aziende che si limitano ad esportare dalla sede

nazionale con una strategia di marketing completamente decentrata. Invece le aziende

più grandi, associabili a multinazionali, generalmente adottano una strategia globale,

esercitando il coordinamento dalla sede centrale; relativamente ai nostri concorrenti nel

mercato estero avremo questa mappa strategica:

35



Configurazione Ubicazione multipla Ubicazione singola

Centralizzata

Coordinamento

Decentralizzata

Legenda: Si.Vi.Na.Rom. Piccole-Medie aziende Multinazionali

Nel mercato rumeno esistono prevalentemente piccole e medie imprese che puntano

soprattutto al commercio interno rispetto all’esportazione; sono pochissimi i vini esteri

acquistati (intorno al 2-3%)

Configurazione Ubicazione multipla Ubicazione singola

Centralizzata

Coordinamento

Decentralizzata

Legenda:

Aziende estere Aziende rumene anche esportatrici Si.Vi.Na.Rom. Aziende a carattere nazionale

36



Infine l’ultima mappa strategica che consideriamo è quella che prende in considerazione

l’ampiezza della linea di prodotti e una copertura geografica globale.

E’ possibile differenziare le aziende che commercializzano un’ampia gamma di prodotti

in un contesto globale in base al posizionamento strategico perseguito cioè se l’azienda

persegue come obiettivo la leadership di costo oppure una differenziazione.

Le aziende vinicole più grandi (soprattutto quelle del “Nuovo Mondo”) generalmente

offrono una vasta gamma di prodotti puntando soprattutto sulla leadership di costo; ma

ci sono un gran numero di piccole aziende che puntano sulla segmentazione dei propri

prodotti oppure chi decide di rimanere solo nel territorio nazionale.

Per quanto riguarda i mercati tedeschi e scandinavi la mappa strategica sarà composta

da composta da un gran numero di aziende diversificate sia per estensione che per

l’ampiezza della linea di prodotti quindi la mappa strategica relativa a questi mercati

sarà:

Estensione geografica Globale Paese

Elevata

Ampiezza linea di prodotti

Ridotta

Legenda:

Si.Vi.Na.Rom. Medie aziende Multinazionali

Piccole aziende vinicole tedesche

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A questo punto possiamo prendere in considerazione il settore vinicolo rumeno il quale,

come abbiamo detto, è composto per la gran parte da piccole-medie aziende che si

rivolgono ad un mercato prevalentemente nazionale. Solo una parte delle aziende

vinicole rumene guarda con interesse all’estero esportando i loro prodotti (infatti

secondo uno studio del settore circa 350000 ettolitri di vino sono esportati ogni anno

dalla Romania, solo il 5% della produzione).

Questa in basso è la mappa strategica relativa al settore rumeno:

Estensione geografica Globale Paese

Elevata

Ampiezza linea di

prodotti

Ridotta

Legenda: Si.Vi.Na.Rom. Piccole aziende Aziende medio-grandi

38


Piano Marketing – Marketing Mix

Marketing Mix: il Prodotto

Un cliente acquista soprattutto una soddisfazione che risponde a un bisogno, a una

motivazione. Egli ha un apprezzamento soggettivo del proprio acquisto. La disponibilità

del prodotto, il modo in cui viene presentato, il suo prezzo, il suo aspetto, la

comunicazione relativa, sono gli elementi che il consumatore tiene in considerazione nel

processo decisionale.

Se il “prodotto vino” all’inizio risulta semplice nel suo approccio concettuale, divieni

via via più complesso nella sua realizzazione e finanche sofisticato attraverso le

tecniche di commercializzazione e di comunicazione utilizzate per sedurre il cliente

finale. Differenti interventi agiscono lungo il percorso affinché il prodotto possa

presentare la migliore attrattiva commerciale nel momento in cui incontra il

consumatore.

Per il cliente, il prodotto “vino” negli aspetti di marketing , è costituito principalmente

dalle sue caratteristiche tecniche, il suo packaging e i servizi annessi che riporto nella

tabella sottostante:

Servizi post vendita Bottiglia Etichetta

Forma Grafica Altri

servizi Formato Vino Colore Colore Caratteristiche tecniche Serigrafia Varietà Forma Vinificazione Carta Gradazione Annata Contro Etichetta Aromi Marca Etc Consegna Nome Packaging Storia Imballaggio esterno Vendita

Il prodotto vino può, quindi, essere definito, inizialmente, come il contenuto della

bottiglia o del tino: il prodotto della fermentazione, frutto di una specifica varietà,

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vinificato, invecchiato, con un certo grado di alcol, con degli aromi particolari,

caratterizzato quindi da tutto un insieme di caratteristiche tecniche e organolettiche.

Quindi il nostro obiettivo è soddisfare le aspettative del cliente in modo da garantire che

tutto ciò che gli è stato “promesso” al momento dell’acquisto deve essere percepibile

dal colore, dall’olfatto e dal gusto.

Nonostante ciò la qualità del prodotto è un criterio essenziale ma non comunque

sufficiente per vendere.

Per questo motivo è importante considerare tutte quelle caratteristiche del prodotto che

possono influenzare l’acquisto; sicuramente nel marketing del vino riveste un ruolo

fondamentale la bottiglia infatti è stato constatato che l’80% dell’acquisto di vino nella

grande distribuzione è condizionato dalla bottiglia (dovuto anche all’assenza di una

persona che possa aiutare e/o consigliare nella scelta), ancor prima dell’etichetta. Infatti

la bottiglia, nonostante abbia principalmente una funzione di packaging, diventa

soprattutto la prima “promessa” che il prodotto presenta al cliente. Per quanto concerne

la forma è certo che più una bottiglia è allungata , fine (bottiglia bordolese), e più viene

percepita come moderna, dinamica originale ed elegante. Inoltre più le spalle sono

marcate e più è forte il peso della tradizione (bottiglia borgognona). Visto che il target a

cui ci rivolgiamo per i nostri bianchi è giovane e soprattutto femminile punteremo su

una bottiglia bordolese per la Fetească mentre utilizzeremo una bottiglia borgognona

per il packaging del Pinot Nero visto che meglio si addice a un vino rosso e soprattutto

rispecchia maggiormente le attese del nostro target per questa tipologia di vino.

Borgognona Bordolese

Inoltre adotteremo un fondo rialzato che da la percezione al cliente di un vino di alta

gamma, e una bottiglia sufficientemente pesante (più una bottiglia è pesante, più

promette al cliente un vino di elevato pregio) compatibilmente ai costi di trasporto

previsti (ovviamente una bottiglia leggera presenta costi di trasporto più bassi). Riveste

fondamentale importanza anche il colore del vetro, nella tradizione i colori più usati

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sono stati verde, verde-marrone o bruna ma cresce sempre di più l’esigenza del

consumatore di essere rassicurato su ciò che acquista, quando non è possibile

assaggiare. Per i vini rossi adotteremo delle bottiglie di colore verde nel pieno rispetto

della tradizione mentre per i vini bianchi si è scelto di utilizzare una bottiglia in vetro

bianco con il chiaro intento di mostrare l’aspetto del vino. Il formato della bottiglia che

adotteremo sarà il formato classico da 75 cl come è per tutti i vini VQPRD; per il

mercato interno rumeno utilizzeremo la commercializzazione alla spina (in fusti da 25

l). Ricopre una parte importante in una bottiglia di vino l’etichetta che presenta nel suo

interno menzioni obbligatorie (nome della DOCG o della Doc, grado alcolico, nome e

ragione sociale dell’imbottigliamento,l’indirizzo o il codice specifico che lo

identificano, volume di vino contenuto nella bottiglia, il numero di lotto, il paese

d’origine solo nel caso di esportazione e le indicazioni ecologiche); uno strumento

importante può essere anche la contro-etichetta che oltre ad alleggerire l’etichetta dalle

eccessive informazioni può servire anche a comunicare al cliente cosa andrà a scoprire

aprendo la bottiglia (fondamentale strumento di marketing) nella lingua del cliente

finale. Il tappo sarà di sughero nel rispetto della tradizione evitando così di utilizzare

tappi sintetici che trovano terreno fertile solo tra i neofiti del vino. L’imballaggio sarà di

cartone (6 o 12 bottiglie) e non dovrà ricoprire solo una funzione tecnica (se pur

importante) ma sarà considerato come un vettore d’immagine; questa scelta è scaturita

da una nuova tendenza del mercato in cui un numero sempre crescente di clienti

acquista il vino in cassa o cartoni. Il colore dell’imballaggio sarà forte ed inusuale (ad

esempio si può pensare ad un fucsia) per permettere una facile riconoscibilità del

prodotto (si stima che le persone restino in media 1 minuto e 30 presso il reparto vino).

Non è difficile fare leva per la nostra strategia di marketing sulla storia della Romania e

sulla sua tradizione vitivinicola dai tempi dei Romani (era soprannominata Dacia Felix)

evidenziando tutto il bagaglio culturale che queste terre portano con se.

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Marketing Mix: il Prezzo

Se esiste un soggetto alla quale la filiera vinicola è sensibile quello è il prezzo del

prodotto; quest’ultimo ha la funzione di posizionare il prodotto nel mercato ed inoltre è

un componente essenziale per il produttore (è fondamentale, logicamente che il prezzo

di vendita debba essere superiore al prezzo di costo). Quindi per scegliere il prezzo di

vendita del nostro prodotto (TTC) abbiamo tenuto conto del target di riferimento , della

scelta di posizionamento in funzione dei prodotti concorrenti presenti sul mercato.

Quindi si tratta di determinare il prezzo psicologico che il nostro cliente target è

disposto a pagare per acquistare il nostro vino. In linea di massima la maggior parte dei

clienti non conosce il prezzo dei prodotti che non giudica indispensabili e quindi

interpretano il prezzo nel quadro di una forbice di accettabilità. In genere si raggruppano

i vini secondo i prezzi di vendita al consumatore. Quindi facendo una segmentazione

dell’offerta rispetto al prezzo possiamo individuare le seguenti categorie:

• Basic fino ad 1,20€ a bottiglia

• Popular Premium da 1,20€ fino a 2,50€ a bottiglia

• Premium da 2,50€ fino a 4,60€ a bottiglia

• Super Premium dai 4,60€ fino ai 9,20€ a bottiglia

• Ultra Premium dai 9,20€ fino ai 23€ a bottiglia

• Icona oltre i 23€ a bottiglia

Il prezzo delle nostre bottiglie di vino verrà differenziato in base al target di

riferimento:il mercato tedesco e quello dei paesi scandinavi (i nostri principali mercati

di riferimento) presentano caratteristiche molto simili; negli ultimi anni è aumentata la

vendita di vino nella grande distribuzione (dagli ipermercati ai superette) del 6% mentre

il relativo fatturato è aumentato solo del 5,2%. I vini più acquistati, infatti, sono risultati

quelli dei segmenti Premium e Popular Premium che hanno avuto un incremento del

6,8%; inoltre la crescita riguarda soprattutto i vini rossi e rosati (rispettivamente +8.1%

e +9,1%) al cospetto dei vini bianchi che hanno avuto un aumento delle vendite intorno

al 2,9% (Fonte: Consorzio tutela vini Doc Friuli). Quindi per questi mercati proporremo

un vino di ottima qualità, Pinot Nero, ad un prezzo di 4,99€ a bottiglia (75 cl) per la

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selezione e di 9,25€ per la riserva; inoltre sul mercato tedesco e scandinavo

commercializzeremo anche la Fetească ad un prezzo di 4,99€ per la selezione e 9,25€

per la riserva. La scelta del prezzo con un decimale che finisce per 5 o per 0 (si

definisce prezzo rassicurante ad es. 3,25,4,75 o 7,30) non è stata casuale perché si

ritiene che questi prezzi associno immediatamente una qualità al prodotto senza

ingenerare una riflessione del tipo “è caro o non è caro”. L’altra scelta, quella di

adottare prezzi definiti “prezzi aggressivi” (cioè quei prezzi che si avvicinano, grazie ai

decimali, al valore superiore: il celebre 99 che non è 100), trova motivazione nel fatto

che questo tipo di prezzo è utilizzato nella grande distribuzione ed è completamente

connaturato a questo canale. Per quanto riguarda il mercato interno rumeno in genere i

prezzi di vendita al dettaglio si aggirano generalmente intorno ai 2-3 euro (dati relativi

ad uno studio di settore); è possibile vendere vino di buona qualità anche a prezzi

inferiori: si è pensato di fornire ristoranti, osterie e enoteche con fusti da 25 litri da

servire alla spina in modo da risparmiare sul prezzo del packaging e dell’imballaggio e

da poter proporre un prezzo di 35€ a fusto sia per la Fetească e sia per la Mustoasă de

Măderat. Ovviamente la scelta dei prezzi su indicati sono dei “prezzi bloccati” (quanto

effettivamente il compratore pagherà per degustare il nostro vino) mentre, le

commissioni per i distributori, sono stabilite dalla nostra azienda stipulando con loro

contratti quadriennali secondo le percentuali stabilite dal mercato : il 18% dei ricavati

sulle vendite per i distributori e il 12% per i dettaglianti relativamente alla copertura del

loro mercato.

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Marketing Mix: la Distribuzione La scelta dei canali di distribuzione ovviamente dipende dalla clientela mirata e dal

posizionamento scelto.

Unione di cooperative

Grande distribuzione

Enoteche e dettaglianti

Grossisti

Bar, Hotel, Ristoranti

Cliente finale - Privati

Export

Commercio

Vendita diretta

Cantina Cooperativa

Azienda viticola

E’ possibile elencare i principali canali di distribuzione di vini:

• La vendita diretta

• Gli enotecari e i dettaglianti

• La grande distribuzione

• Il circuito HORECA

• La vendita per corrispondenza

• Il commercio on-line

La vendita diretta ( in genere è utilizzata soprattutto per lo sfuso) ed è infatti una delle

attività previste dalla SI.VI.NA.ROM.; è stato previsto un luogo deputato alla vendita,

con uno spazio per l’accoglienza, per la presentazione dei prodotti e per la degustazione;

ovviamente questo punto vendita sarà creato all’interno dell’azienda. Punteremo molto

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su questa modalità di distribuzione perché può rappresentare un volume d’affari

notevole ed inoltre permette di far conoscere i propri prodotti e di avere contatto diretto

con il consumatore finale. In prospettiva futura si può pensare anche a fare proprio un

esperimento riuscito con successo già in Francia, Italia ma anche Bulgaria e Ungheria e

cioè abbinare alla degustazione-vendita in azienda anche l’alloggio e la ristorazione

all’interno dell’azienda stessa.

Per il segmento di mercato che vogliamo coprire rivestono chiaramente fondamentale

importanza gli enotecari e i dettaglianti. Gli enotecari si suddividono in 2 tipologie

indipendenti e in franchising; i primi sono i più numerosi e favoriscono un’attività

commerciale basata sul consiglio diretto e sono sempre alla ricerca di ampliare e

sviluppare la propri gamma, ci rivolgeremo a loro soprattutto per il nostro commercio

estero. Nel commercio interno utilizzeremo anche gli enotecari in franchising i quali

hanno un’autonomia di acquisto limitata ad una gamma di prodotti regionali disponibili

nella zona in cui operano.

Per quanto riguarda la vendita mediante la grande distribuzione si deve dire che questo

canale è diventato insostituibile nella distribuzione dei prodotti vitivinicoli. Sia che si

tratti di GSM (grandi e medie superfici), di superette, di hard-discount, queste catene

raggruppate sotto alcune insegne sono il principale luogo d’acquisto del vino da parte

della clientela finale (si stima che in Germania e nei paesi Scandinavi in media il 75%

dei vini è acquistato nella grande distribuzione); per questo motivo la SI.VI.NA.ROM.

ha deciso di affidarsi a questa tipologia di distribuzione prevalentemente nei mercati del

nord Europa (ad esempio la catena di ipermercati ALDI in Germania) e soprattutto per il

vino Fetească e Pinot Nero selezione, in quanto con il loro prezzo ( 4,99€ a bottiglia)

possono essere concorrenziali con i vini più venduti in questi luoghi che generalmente

appartengono alla fascia Premium ma, con il vantaggio, che i vini che noi proponiamo

sono di una qualità superiore. Si può, tramite accordi con le più grandi catene di

distribuzione, realizzare anche degli sforzi mirati alla migliore presentazione dei nostri

vini sullo scaffale e proporre momenti di degustazione.

Anche il circuito HORECA incarna uno sbocco non trascurabile per la vendita dei nostri

vini, anzi nel mercato rumeno questo canale di distribuzione, insieme alla vendita

diretta, rappresenterà il nostro unico veicolo di commercializzazione; è fondamentale

per questo motivo stringere stretti rapporti con i grossisti, spesso regionali, che

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riforniscono principalmente questo mercato. E’ evidente come la distribuzione presso

hotel , ristoranti e bar è fondamentale anche per la commercializzazione dei nostri vini

più pregiati (Fetească e Pinot riserva) all’estero.

La vendita per corrispondenza non verrà effettuata dalla nostra azienda perché comporta

una notevole spesa organizzativa per una piccola azienda come la nostra ed inoltre è uno

strumento di distribuzione obsoleto in quanto è in concorrenza con il commercio on-line

che lo sta soppiantando; quest’ultima opportunità è ben sviluppata nei paesi

anglosassoni, negli Stati Uniti, in Australia e in Giappone mentre è di più lenta

affermazione nei paesi latini. Per questi motivi anche il commercio on-line non

rappresenterà un nostro canale di distribuzione ma rappresenterà un’opportunità per il

futuro.

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Marketing Mix: la Comunicazione

La comunicazione è una componente essenziale del marketing mix nel mondo del vino.

Essa permette al cliente di visualizzare, conoscere, percepire, i messaggi elaborati dal

marketing mix, ma non può essa la sola a venderlo; infatti non serve a nulla comunicare

se il prodotto non è definito, se il prezzo non è coerente con il canale di distribuzione e

la clientela target. Sono proprio i fenomeni concorrenziali, le differenti forme di

distribuzione associate alla molteplicità di prodotti presenti sul mercato, che spingono a

costruire dei percorsi commerciali e promozionali destinati ad influenzare le scelte della

clientela. La costruzione di un’ottima immagine aziendale non può non partire

dall’interno dell’azienda stessa, è fondamentale che l’insieme del personale conosca gli

obiettivi e la strategia dell’impresa; ma nella nostra analisi noi ci concentreremo

soprattutto sulla comunicazione esterna. Un primo punto di contatto tra il nostro vino e i

clienti può avvenire all’interno della nostra azienda vinicola per questo motivo

creeremo un punto d’accoglienza che permetta ai clienti di essere accolti nel migliore

dei modi.

Ultimamente internet è diventato un elemento preponderante della comunicazione

d’impresa. I maggiori strumenti che utilizzeremo saranno la posta elettronica e il sito

web che permettono in tempo reale di comunicare e di presentare in maniera divertente

e interattiva i nostri prodotti e la nostra azienda. Per quanto riguarda la comunicazione

mediatica essa si basa sull’utilizzo di cinque grandi media: la stampa, la televisione, la

radio, l’affissione e il cinema. La stampa rappresenterà il nostro veicolo d’immagine

principale soprattutto in Germania e in Scandinavia infatti investiremo in pubblicità

soprattutto sulle riviste specializzate destinate al settore vitivinicolo con l’intento di far

conoscere la Fetească essendo un tipo di vino poco bevuto in questi paesi (ma non del

tutto sconosciuto); inoltre con minor difficoltà (ma con gli stessi mezzi di

comunicazione) promuoveremo il nostro Pinot Nero , essendo tra i vini più conosciuti al

mondo, e quindi esso stesso potrà rappresentare anche un veicolo d’immagine per il

nostro marchio. Le principali riviste specializzate di questi paesi sono il Weinwirtschaft,

il Wein Gourmet, l’Alles Uber Wein e il Vinavisen e proprio su 2 di queste riviste

finanzieremo un’inserzione per ogni numero; l’inserzione sarà a colori e coprirà metà

pagina inoltre compreremo anche una prima copertina in modo da suscitare l’interesse

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del lettore o comunque far memorizzare il prodotto e la marca in questione. I prezzi per

queste inserzioni sono di 1595 € per l’inserzione 4450€ per la copertina; si è deciso

comprare un’inserzione mensile e una copertina annuale sulle due riviste specializzate a

maggiore tiratura in questi paesi e cioè la rivista Weinwirtschaft e la rivista Vinavisen

Per il mercato rumeno punteremo su una pubblicità sulla stampa regionale spesso

utilizzata per accompagnare un avvenimento (vendemmia, festa del vino, concorsi per

degustazione) in quanto rappresenta un mezzo efficace per assicurare una

comunicazione selettiva nei pressi del luogo di vendita, il giornale a cui ci affideremo è

il quotidiano Adevărul tra i più venduti in Romania. La pubblicità su questo giornale

verrà fatta una volta al mese con un inserzione che coprirà 1/6 di pagina e sarà a colori;

il prezzo per realizzare questa pubblicità è di 1000€ ad inserzione. Un altro strumento di

promozione che utilizzerà la SI.VI.NA.ROM. sarà la partecipazione alle fiere, saloni e

workshop professionali come la Pro Wein di Dusseldorf nel quale è possibile avere un

contatto diretto con i clienti facendo conoscere l’ottima qualità del nostro vino o come il

Concorso Internazionale di Vini che si tiene a Bucarest. E’ inoltre intenzione della

nostra azienda promuovere serate in locali all’interno del territorio rumeno per

“fidelizzare” il cliente all’acquisto del nostro vino; infine si è pensato di dotare alcuni

bar, café e ristoranti di gadget, adesivi e bicchieri “griffati” dal nostro logo fornendo

così un servizio che può diventare anche un importante veicolo d’immagine per il

nostro marchio.

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PIANO ORGANIZZATIVO -

OPERATIVO

A cura di Romano Luca


Piano operativo-organizzativo - Localizzazione

Localizzazione

Le caratteristiche che si sono ricercate nel territorio affinché potesse essere ritenuto

adatto alla localizzazione della nostra impresa sono essenzialmente:

• Basso costo dei terreni agricoli;

• Presenza di coltivatori da cui approvvigionarsi e rispettanti le norme europee di

coltura;

• Presenza di infrastrutture;

• Potenzialità di sviluppo del territorio.

Dopo un’attenta analisi delle regioni vinicole rumene, la sede ottimale della nostra

attività è stata individuata in Bihor, zona vinicola situata a nord-ovest della Repubblica

Rumena, la quale è sembrata ottimizzare le caratteristiche sopra descritte.

In questa zona dalle grandi potenzialità vinicole non ancora completamente espresse è

possibile incontrare numerosi viticoltori e soprattutto numerose tipologie di vitigno sia

d’origine europea, quali Cabernet-Souvignon, Merlot, Pinot Negro, sia autoctoni,

discendenti dalla tradizione romana come la Mustoasa e la Feteasca.

Nei viticoltori locali, da cui ci forniremo nei primi anni di attività dell’azienda, si è

ricercato il rispetto da parte di questi delle norme europee di coltura per la produzione di

vino di qualità, quali ad esempio la resa per ettaro. Tale condizione è imprescindibile

per l’ottenimento da parte della UE della dicitura:” Vin de calitate superiora cu

denomire de orige si trepte calitate), corrispondente all’acronimo italiano V.Q.P.R.D

(Vini di qualità prodotti in regioni determinate).Tale marchio è garante di tipicità e

qualità e la sua assunzione è ritenuto fondamentale in ottica di una futura entrata nel

mercato europeo del nostro prodotto.

La scelta dell’ubicazione è stata motivata, inoltre, da una serie di vantaggi, presenti e

futuri, che tale posizionamento possiede. Innanzitutto notevoli sono i vantaggi

economici, il basso costo della manodopera (il salario medio mensile di un operaio non

supera i 120 euro) e soprattutto il basso prezzo dei terreni agricoli rendono la regione

molto favorevole agli investimenti.

A Bihor è possibile acquistare 1 ha di terreno agricolo a 1200 €/ha, prezzo irrisorio se

posto a confronto con i prezzi delle regioni vicine (Timiş e Arad) dove 1 ha è

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acquistabile a non meno di 7000 €/ha, e non sicuramente paragonabile alla media

italiana dove 1 ha agricolo è pagato circa 14.000€/ha.

Il prezzo contenuto di tali terreni favorisce la politica societaria di effettuare un grande

investimento iniziale in termini di ettari acquistati, per dedicarne la maggior parte alla

viticoltura di qualità e per quindi in futuro “staccarsi”, dai coltivatori locali.

Inoltre i consulenti immobiliari sostengono che i prezzi dei terreni agricoli cresceranno

di circa il 20% nel 2006-2007 in tutta la contea di Bihor.

Ciò è motivato dalla probabile adesione della Romania alla UE nel 2007, ciò farà si che

i prezzi di vendita dei terreni saliranno ulteriormente a fronte di una crescente richiesta

da parte di quelle società europee che sono sotto vincolo di quota massima di

produzione.

Di notevole importanza è anche la posizione geografica che Bihor possiede; la sua

collocazione praticamente a un passo dal confine ungherese, e dunque il suo essere

incastonata in piena “mittle europa”, viene incontro all’obiettivo della società di

competere nel mercato di sbocco che si era prefisso, ovvero quello scandinavo e

tedesco. La vicinanza geografica col Centro-Europa permette, infatti, una notevole

riduzione dei costi di trasporto e distribuzione, qualora l’impresa decidesse

internalizzarli,e che inevitabilmente si rifletterebbero attraverso un abbassamento del

costo finale del prodotto..

Per quel che concerne la situazione infrastrutturale la regione è priva, come

praticamente tutta la Romania, di una rete autostradale. I collegamenti con l’Ungheria

sono comunque garantiti attraverso linee stradali e ferroviarie entrambe passanti per

Orodea. Per quanto riguarda, invece, i collegamenti interni di Bihor con le altre regioni

dello stato rumeno, molto incide la poca consistenza della rete autostradale( appena 113

Km) e ferroviaria(11.000Km di cui solo un terzo elettrificata).In vista però

dell’imminente entrata in Europa, molti sono già i progetti avviati per sopperire a queste

lacune infrastrutturali, e Bihor sarà tra le regioni che più beneficeranno di tali

investimenti.

Sono già in corso i lavori per un’autostrada che collegherà Budapest e Bucarest e che

passerà per Oradea( capoluogo di Bihor) e che dovrebbe terminare entro fine 2010.

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Inoltre la Romania sarà attraversata dal corridoio europeo IV (Berlino-Praga-Budapest-

Arad-Costanza-Istanbul, autoveicoli e ferrovia), con passaggio per la regione di Arad,

regione confinante con Bihor.

Tutti questi investimenti in infrastrutture, oltre agli ovvi benefici in termini di riduzione

di tempo e costo di trasporto e distribuzione del prodotto, lasciano presagire un’ulteriore

impennata dei prezzi unitari per ettaro dei terreni agricoli.

Al termine di tale analisi la località prescelta è Aleşd.

Per una maggiore comprensione riteniamo utile allegare le mappe di Bihor e della

Romania nella pagina seguente.

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Cartina della provincia di Bihor

Mappa fisica della Romania

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Piano operativo-organizzativo – Fattori critici di successo

Analisi dei fattori critici di successo

Una attenta ed esaustiva analisi dei fattori critici di successo di una azienda passa

attraverso l’identificazione e descrizione di numerose variabili, ovvero: quelle che sono

le attività appartenenti alla catena del valore, la forza competitiva dei concorrenti, i

punti di forza e di debolezza di questi ultimi. La capacità di comprendere la propria

catena del valore, dunque la capacità introspettiva di una azienda sono essenziali per

acquisire e mantenere un vantaggio competitivo. Le attività generatrici di valore sono di

due specie: attività primarie e attività di supporto; le prime riguardano la realizzazione

fisica del prodotto, la sua vendita ed i servizi ad esso collegati, le attività di supporto,

invece, sono trasversali ai processi operative si dividono in infrastruttura aziendale,

approvvigionamento, tecnologia, risorse umane.

La catena del valore della nostra impresa mostra come il valore non nasca dalla

focalizzazione su una attività, bensì da una da una attenzione “tout court” delle attività

appartenenti alla catena. Il valore si genera già nella logistica in entrata, attraverso un’

attenta scelta dei fornitori, i quali devono rispettare le norme comunitarie sulla

viticoltura, condizione indispensabile per ottenere la certificazione di qualità europea .

A garantire tale rispetto vi sarà un agronomo (un dipendente aziendale), il quale avrà

l’ulteriore funzione di aiutare i coltivatori per problematiche geo-pedologiche. Si

cercherà di avere un numero di fornitori maggiore di due per assicurare costanza

nell’approvvigionamento e un minore potere contrattuale dei fornitori. Il controllo

qualità della materia prima in entrata sarà effettuata dall’enologo avvalendosi anche

dell’aiuto dell’agronomo. La produzione è anch’essa un’attività ad alta creazione di

valore, attraverso un connubio tra bassi costi di produzione(bassi costi manodopera e

macchinari in Romania) e qualità( garantita dal know-how italiano, e da un controllo

attento del processo tramite personale qualificato e uso di sensori di umidità e

temperatura ).

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Catena del valore

APPROVIGIONAMENTO RISORSE UMANE TECNOLOGIAINFRASTRUTTURA AZIENDALE

GESTIONE RISORSE UMANE -possesso di

personale addetto al controllo dei fornitori

-personale competente e qualificato

-formazione -formazione

TECNOLOGIA

-sistemi controllo processo e qualità

-Collaborazione

con Università

APPROVVIGIONAMENTO

-scelta di fornitori rispettanti le norme EU di coltivazione

-gestione ricezione uve -presenza costante di almeno 2 fornitori per contenere il potere contrattuale del fornitore -basso costo di

produzione -gestione rapporti con agenti (nazionali e internazionali)

-Marketing focalizzato su mercati in crescita

-punto vendita in azienda

-tradizione italiana -offerta di bicchieri ad hoc per la degustazione

- visite guidate in azienda

Logistica in entrata Produzione Logistica in Marketing e Servizi uscita vendite

La logistica in uscita è completamente esternalizzata affidandone l’incarico (sia per la

Romania sia per l’Europa) ad un agente esperto del settore. Il marketing è invece

focalizzato su mercati in crescita, sia il mercato rumeno sia il mercato tedesco-

scandinavo hanno un trend positivo. I servizi offerti dall’azienda puntano invece a far

conoscere meglio l’azienda stessa permettendo a chi volesse di effettuare visite guidate

e comprare vino in un punto vendita interno all’azienda stessa.

Dopo questa profonda analisi interna la società è pronta a definire su quale vantaggio

competitivo decide puntare. In Romania si ricerca un vantaggio competitivo fondato

sulla differenziazione, essendo impraticabile una leadership di costo, essendo le aziende

concorrenti più esperte e soprattutto non possedenti strumenti di controllo qualità e

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personale altamente qualificato. La differenziazione a cui l’azienda deve puntare è

quella di un vino di qualità, ricoperto di attenzioni dal grappolo fino a che non giunge al

bicchiere del cliente, in tutte le sue varianti sia esso vino bianco, rosso, selezione o da

tavola. Ciò non è facilissimo da praticare in Romania essendo la popolazione non

educata a “bere di qualità”, ma, essendo i consumi di vino molto alti (lasciando

intendere il piacere per il vino di questo popolo), con una mirata politica di marketing

appare possibile orientare i consumatori in tale senso. Per questo si è optato del fornire

tutti i venditori del nostro vino di bicchieri col marchio aziendale adatti alla

degustazione. Da quel che si evince dall’analisi dei competitors rumeni si è notata da

parte di quest’ultimi una poca attenzione alla qualità del processo produttivo essendo

praticamente privi di strumenti di controllo, quali sensori di temperatura e di umidità.

Diversa è la situazione nel panorama germano-scandinavo, qui il vantaggio competitivo

è una leadership di costo nei confronti dei concorrenti (principalmente cileni,

sudafricani, californiani, australiani), ovvero i produttori di vino di qualità a basso

costo. Il minore costo dei macchinari e della manodopera, aggiunto a una maggiore

vicinanza al mercato di sbocco rispetto ai concorrenti internazionali, permette di avere

una leadership di costo. Tale abbattimento dei costi permette alla società di “concentrare

le spese”sul controllo e sulla qualità del processo. E’ opportuno analizzare con l’aiuto di

tabelle quelli che sono i punti di forza e debolezza dell’impresa rispetto a quelli dei

competitors nazionali e internazionali.

PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DELL’AZIENDA RISPETTO AI COMPETITORS

NAZIONALI

Punti di forza Punti di debolezza • know how italiano • management non

completamente esperto

• qualità del prodotto

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PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DELL’AZIENDA RISPETTO AI COMPETITORS

INTERNAZIONALI

Punti di forza Punti di debolezza • know how italiano • management inesperto • prossimità con i

mercati di sbocco

• scarsa fama del vino

rumeno

• basso costo

• rispetto direttive

comunitarie in ambito

qualità

PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DEI COMPETITORS NAZIONALI

Punti di forza Punti di debolezza

• maggiore conoscenza

della realtà rumena

• tecnologie di processo

obsolete

• management esperto • scarsa qualità del

prodotto

PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DEI COMPETITORS INTER-NAZIONALI

Punti di forza Punti di debolezza • maggiore esperienza • lontananza dai mercati di

sbocco

• economie di scala

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Piano operativo-organizzativo – Organizzazione

Piano Organizzativo

La struttura organizzativa che si è deciso adottare per la nostra impresa è una struttura

per funzioni. Viste le non sicuramente considerevoli dimensioni dell’azienda, attraverso

l’adozione di tale struttura si cerca di privilegiare obiettivi d’efficienza e di riduzione di

costi di struttura , facendo leva sulle componenti specialistiche dei dipendenti.

DIRETTORE GENERALE Ing. En. Alessandro Simeone

DIRETTORE AMMINISTRATIVO Ing. Serena Napolitano

DIRETTORE TECNICO

Ing. Luca Romano

DIRETTORE COMMERCIALE

Ing. Girolamo Vinciguerra

Marketing Distribuzione

Contratti con clienti

Risorse umane Controllo Qualità

Produzione Approvvigionamenti

Contabilità Consulenza finanziaria

È opportuna una osservazione più dettagliata delle sopradescritte posizioni

organizzative con l’ausilio di alcune job-description esplicanti obiettivi e finalità di

ciascun ruolo.

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Job Description

POSIZIONE: DIREZIONE MARKETING FINALITA’: supportare il Vertice aziendale nella definizione e attuazione delle politiche aziendali, coordinando le attività commerciali e di sviluppo del business, quali la definizione di piani di promozione e vendita e l’elaborazione di offerte commerciali. Tutto ciò fatto in sinergia con l’unità tecnica e di approvvigionamento ed in linea con gli orientamenti strategici dell’azienda. Sono previsti corsi di formazione. SCENARIO: Il business dell’azienda è relativo al settore vinicolo, e riguarda la produzione e valorizzazione del vino rumeno. La produzione aziendale si svolge con un forte presidio iniziale sul mercato rumeno, per poi penetrare nel mercato nord-europeo ovvero il futuro mercato di sbocco della società. NOME RESPONSABILE: Ing. Girolamo Vinciguerra. RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CRITICITA’/SFIDE

Contenimento prezzo di vendita considerando l’entrata in EU della Romania

CONOSCENZE

D=diretta S=condivisa C=contributoria

Supportare il Vertice aziendale nella definizione di politiche aziendali e nella distesa di specifici business plan (S:con direttore generale)

Assicurare un efficace presidio del mercato svolgendo un efficace analisi del settore e dei competitors principali(D)

Assicurare una efficace gestione del processo di offerta, proponendo al Vertice aziendale il prezzo di vendita(D)

Gestione delle attività di negoziazione ed acquisizione degli ordini(D)

Quota di mercato di 0.01% del mercato rumeno

DIMENSIONI Dirigenti 0 Impiegati 0 Operai 0

Conoscenza delle tecniche di customer satisfaction

Conoscenza di pratiche commerciali e di marketing

Conoscenza degli strumenti di comunicazione

Conoscenza dell’inglese tecnico commerciale

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POSIZIONE: DIREZIONE TECNICA FINALITA’: coordinare le attività di produzione e approvvigionamento affinché venga garantita l’efficienza del processo produttivo. Garantire obiettivi e target di qualità, ed il raggiungimento di standard d’eccellenza.Assicurare alle migliori condizioni di economicità e tempestività SCENARIO: in un momento storico dove la qualità è un “must”, la nostra azienda non può esimersi dal produrre un prodotto di qualità. Per garantire ciò la qualità deve nascere nel vitigno, e giungere fino al bicchiere del consumatore, passando ovviamente per un efficiente processo produttivo. NOME RESPONSABILE: Ing :Luca Romano

RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CRITICITA’/SFIDE Percentuali vino scartato

inferiori al2%

operare in contesti internazionale con culture diversificate

ottenimento della certificazione V.Q.P.R.D

DIMENSIONI

Agronomo 1 Cantiniere 1 Operai 4


Definire obiettivi e azioni finalizzate al mantenimento ed allo sviluppo della qualità in azienda(D)

Elaborare norme di garanzia della qualità ed emettere relativo manualei(D)

Assicurare il costante reperimento di fonti qualificate e diversificate di approvvigionamento (D)

Verificare la coerenza dei sistemi e dei processi con la necessità di qualità, promuovendo l’emissione di procedure adeguate

Curare le attività miranti al mantenimento e all’ ottenimento di nuove certificazioni di qualità(D)

Curare la gestione delle risorse umane

CONOSCENZE inglese tecnico

commerciale Conoscenza

approfondita delle varie fasi del processo produttivo

Conoscenza approfondita delle

varie tipologie di uve Conoscenza della

legislazione vigente in materia di qualità e rintracciabilità del prodotto

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POSIZIONE: DIREZIONE AMMINISTRATIVA FINALITA’: Assicurare, in accordo con le indicazioni del Vertice aziendale, l’ottimizzazione dei flussi finanziari della società e della gestione dei rapporti con gli istituti di credito SCENARIO: L’immininente entrata in EU sicuramente provocherà profondi cambiamenti nell’ ambito amministrativo-finanziario. NOME RESPONSABILE: Ing. Serena Napolitano RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CRITICITA’/SFIDE

ROE>4%

Successivamente alla descrizione delle posizioni organizzative amministrazione,

tecnica, acquisti e marketing si procederà ad una più dettagliata descrizione del profilo

che devono assumere ulteriori figure professionali, immancabili per garantire il buon

funzionamento di una azienda vinicola: il cantiniere, l’agronomo e, dulcis in fundo,

l’enologo.

Entrata in EU della Romania

DIMENSIONI

Enologo 0 Agronomo 0 Cantiniere 0 Operai 0


Supportare il Vertice aziendale nella definizione delle singole politiche finanziarie (D)

Assicurare la gestione dei rapporti attivi e passivi con le banche(D)

Assicurare un attenta gestione finanziaria curando la reportistica finanziaria(D)

CONOSCENZE Conoscenze di economia

e finanza

Gestione dei problemi finanziari connessi ai contratti di lavoro(D)

Conoscenza de codice civile rumeno

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POSIZIONE: CANTINIERE FINALITA’: curare i vari processi di produzione dal conferimento delle uve e dei mosti fino alla realizzazione del prodotto pronto per la fase di imbottigliamento.

SCENARIO E FORMAZIONE: la crescente introduzione di innovazioni tecnologiche nelle cantine fa si che sia sempre più richiesta una formazione ad hoc per questa figura che ha un ruolo centrale nel processo produttivo.La formazione del cantiniere verrà curata dal direttore tecnico. RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CONOSCENZE D=diretta S=condivisa C=contributoria

Cura delle fasi di ottenimento e conferimento delle uve(D)

Controllo delle attività di vinificazione(D)

Cura le attività miranti all’ottenimento della sicurezza durante le fasi produttive, ed emissione del relativo manuale(S, col Dir.Tecnico)

Cura del magazzino e dell’attivtà logistica eseguendo stoccaggio prodotti, smaltimento degli ordini, consegna ai trasportatori(D)

DIMENSIONI

Conoscenza approfondita processo di vinificazione

Conosce le tipologie di uve

Conosce i macchinari partecipanti al processo produttivo

Conosce le norme-igienico sanitari

Conosce le diverse tipologie di botti

Conosce elementi di biochimica dei micro-organismi

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POSIZIONE: AGRONOMO FINALITA’:. Assicurare il rispetto da parte dei coltivatori da cui l’azienda si approvvigiona delle direttive europee in ambito della produzione viti-vinicola. Aiuta gli stessi coltivatori a migliorare la qualità dell’uva prodotta garantendo loro un servizio di consulenza costante su problematiche pedo-climatiche e impiantistiche. SCENARIO E FORMAZIONE: Il tecnico agricolo è solitamente, laureato in Agraria. Nella nostra azienda l’agronomo è rumeno e laureato in Agraria all’università di Orodea o Cluj Napoca. La presenza di un agronomo è essenziale per ottenere un prodotto di qualità., in quanto profondo conoscitore del territorio in cui lavora. Deve essere continuamene formato, per questo sono previsti corsi di aggiornamento in Italia. RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CONOSCENZE

POSIZIONE: ENOLOGO FINALITA’: Gestisce analisi enologiche e controlla chimicamente la produzione. Segue tutte le fasi più importanti della vinificazione fino all’imbottigliamento, e istruisce opportunamente il cantiniere. Deve garantire la qualità del prodotto. Promotore di tecniche di vinificazione innovative e sperimentali. SCENARIO E FORMAZIONE: L’enologo, come sovente succede in moltissime aziende vinicole, è uno dei soci fondatori, ed è iscritto all’albo in seguito a specifica laurea. RESPONSABILITA’ OBIETTIVO CONOSCENZE


Responsabile uso prodotti chimici Durante il processo di trasformazione uva vino

Monitora il processo produttivo Istruisce il cantiniere Effettua analisi di uve e vino

senza avvalersi di laboratori esterni

Indica modalità invecchiamento del vino

DIMENSIONI

Biochimica della vinificazione

Conoscenza perfetta piano di vinificazione

Conoscenza del funzionamento dei macchinari

Conoscenza della legislazione vitivinicola

Non conformità della materia prima in ingresso < 1%

D=diretta

DIMENSIONI

Climatiche S=condivisa C=contributoria

Tipologie di uva Geopodologia Innesti e portaiinesti

Supporta il lavoro dei fornitori(D)

Conoscenza della legislazione comunitaria in ambito qualità nella produzione viti-vinicola

Interfaccia tra l’azienda e i vari istituti di ricerca/Enti(D)

Supporta la fase di commercializzazione, essendo conoscitore del territorio e del prodotto

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Piano Operativo-Organizzativo - Processo

Descrizione del processo

L’azienda è intenzionata a produrre vini sia bianchi che rossi utilizzando tre tipologie di

vitigno, due autoctone( la Feteasca e la Mustoasa) e una europea( il Pinot Nero). Sono

dunque necessarie due tipologie di vinificazione: in rosso e in bianco.

Vinificazione in rosso

Ricezione delle uve

Trasporto uve nella pigiadiraspatrice

Aggiunta di anidride solforosa e lieviti

selezionati

Mosto trasportato in vinificatori dove avverrà fermentazione alcolica

Innalzamento alla temperatura desiderata e

inizio fermentazione

Rimontaggio

Svinatura:separazione mosto-vinacce

Torchiatura delle vinacce per ricavo ulteriore mosto

Chiarificazione (preceduta da eventuale filtrazione)

Vino Riserva

Affinamento in botte per 3 anni

Affinamento in botte per 2 anni

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Al termine della vendemmia l’uva viene portata in cantina, il trasporto in cantina deve

essere fatto con molta cura per evitare che i chicchi si rompano, ma anche molto

velocemente poichè la fermentazione potrebbe cominciare ancor prima di pigiare l’uva.

L’uva destinata all’ottenimento del vino viene prima diraspata e poi pigiata attraverso

una pigiadiraspatrice, il compito di questa macchina è quello di rompere gli acini

sempre frantumare i vinaccioli. Infatti una rottura dei vinaccioli causerebbe la

fuoriuscita di troppo tannino. Il mosto verrà poi trasferito in delle vasche dette

vinificatori dove avverrà la fermentazione alcolica, vinificatore che verrà riempito per

4/5 della sua capacità. A questo punto per la sua azione antiossidante e disinfettante

viene aggiunta anidride solforosa. Possono essere aggiunti, e in genere lo sono, lieviti

selezionati per ottenere un maggiore controllo della fermentazione. La tipologia e la

quantità dei lieviti sono definite dall’enologo. La temperatura del mosto viene portata a

circa 28-30 °C, a seconda della scelta dell’enologo, e a questo punto comincia la

fermentazione. In questa fase le vinacce, spinte in superficie dal gas formano uno strato

di copertura detto “cappello”, che deve essere continuamente rotto, in una fase detta

“rimontaggio”. Il rimontaggio è effetuato nel vinificatore stesso in maniera automatica

con frequenza e intensità programmate. Il controllo della temperatura del mosto in

fermentazione è affidato a una piastra di scambio posta sul serbatoio ed è gestito dal

termostato inserito sul quadro di comando. Tale termostato permette di controllare e

programmare sia automaticamente sia manualmente la temperatura. La fase successiva è

la svinatura, ovvero la separazione delle vinacce dal mosto, la decisione di “svinare” è

presa dall’enologo. Le vinacce estratte vengono inviate alle presse automatiche che

provvedono ad un ulteriore estrazione di mosto. Il vino è quasi pronto per riposare,

manca solamente l’operazione di “chiarificazione”, che permette il depositarsi sul fondo

delle impurità, rendendo appunto il vino meno torbido. Al termine di questa operazione

il vino può essere filtrato e trasferito in recipienti d’acciaio se è da consumarsi giovane

oppure in botti di legno se si tratta di vino da affinamento. L’atto finale della

vinificazione è l’imbottigliamento, fase che deve seguire due regole ferree: massima

igiene e minor contatto possibile con l’aria. L’imbottigliamento è eseguito con

macchine capaci di riempire, tappare, etichettare. Per entrambe le tipologie di

vinificazione, sia quella in bianco che in rosso, si è optato per l’affitto di una linea di

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imbottigliamento, pratica ormai molto diffusa tra le cantine italiane e rumene, che non

possono permettersi l’acquisto di una linea di imbottigliamento propria.

Vinificazione in bianco

Tale vinificazione presenta più problematiche rispetto alla vinificazione in rosso, in

quanto il mosto-vino che nasce senza un processo di macerazione possiede meno

sostanze polifenoliche che sovente riescono a controllare i processi degradativi.

Ricezione uve Diraspapigiatura soffice

Trasferimento vinificatori e inizio

fermentazione

Abbassamento temperatura mosto

Chiarificazione

Vino da affinare

Passaggio in botte

Affinamento in serbatoi di acciaio

Invio in fusti

Successivamente alla loro ricezione le uve sono pigiate con pressatrici che schiacciano

l’uva in modo soffice, così da ottenere un mosto il più pulito possibile. Il liquido

ottenuto, con l’aggiunta di una dose di anidride solforosa viene trasferito nella vasca

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dove avverrà la trasformazione alcolica. La vasca andrà riempita per 4/5 della sua

capacità affinché il gas che si svilupperà possa occupare lo spazio rimasto sopra il

mosto, evitando così il contatto con l’ossigeno, e comincia così la macerazione. La

temperatura verrà portata a circa 18°-20°C, ed è importante mantenere questo range di

temperatura per evitare una perdita di finezza del prodotto. Per questo verrà controllata

la temperatura mediante un sistema di raffreddamento delle vasche. A seconda poi della

tipologia di vino che il produttore di vino vuole ottenere si procederà al passaggio in

botti di legno, oppure si trasferirà il vino, in fusti di acciaio ad affinarsi e pronti ad una

rapida commercializzazione.

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Piano Operativo-Organizzativo - Strategie

Strategia di produzione

Il processo produttivo della nostra azienda si differenzia profondamente dalle prassi produttive

diffuse nelle aziende vinicole rumene concorrenti. Infatti quest’ultime, anche se in possesso di

materie prime di pregevole qualità, sono legati ancora a tecnologie di processo obsolete, vicine

all’artigianalità e completamente assenti di sistemi di controllo di processo. Differente è la visione

della nostra azienda, che ha della qualità del processo uno dei suoi maggiori punti di forza. Gli

impianti utilizzati nei nostri processi di vinificazione sono ed i relativi prezzi sono:

Impianti Prezzo Numero

Diraspa-pigiatrice 3.000€ 1

Vinificatori 10.000€ 20(da 10.000lt)

Sistemi controllo temperatura e umidità 5.000€ 1

Impianto refrigerazione 30.000€

Sterilizzatori/sciacquatori 10.000€ 1

Botti Slavonia 3.000€ 50

Filtro 28.400€

Torchio 1.000€ 1

Fusti 5 2400

Lieviti,chiarificanti,anidridi 1500€

Macchinari movimenazione 10.000€ 5

Attrezzature/accessori/Recipienti 5.000

La scelta degli impianti è stata eseguita con molta cura, sono tutti di origine rumena ad esclusione

delle botti che sono di origine francese. Anche il numero degli impianti è stato opportunamente

dimensionato per produrre 160.000 lt.di vino. Per assicurare il corretto dimensionamento degli

impianti è stata valutata la resa delle uve scelte, che è di 0.7( da 1quintale di uva si producono 70

kg di vino)e il periodo di vendemmia dei vitigni scelti. I vitigni selezionati vendemmiano a circa un

mese di distanza e nella seguente modalità: ad inizio agosto la Mustoasă de Măderat, a metà

settembre la Fetească (entrambi destinati alla produzione di bianco), e a fine ottobre il Pinot Negro

(destinato alla produzione di rosso). Per definire il numero di vinificatori , si è tenuto conto di una

capacità di 200.000lt, di un 1/5 superiore a ai 160.000lt di mosto da fermentare. Come già ricordato

ciò è giustificato dal fatto che 1/5 del vinificatore deve essere tenuto libero.

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Almeno per i primi anni non sono previsti aumenti della capacità dei macchinari, bensì verranno

aumentate durante il secondo anno e il terzo anno il numero delle botti per accogliere il nuovo

mosto.

Secondo la definizione comunitaria la vinificazione continua anche nella fase di imbottigliamento, e

tale fase merita per la nostra azienda un discorso a parte. La nostra impresa affitterà la linea di

imbottigliamento, pratica ormai molto diffusa nelle piccole e medie cantine d’Europa. La linea di

imbottigliamento eseguirà le seguenti attività: imbottigliamento, tappatura, etichettatura. L’acquisto

delle bottiglie sarà a cura della nostra azienda. Nel 2007 la linea sarà affittata per una settimana e

sarà impiegata per imbottigliare 40.000 bott. La linea imbottiglia 370Bott/ora per una capacità

produttiva settimanale di 62.160 bott. L’affitto della linea sarà di 800€ settimana, e fornirà operai

necessari all’adempimento delle mansioni. La produzione di vino prevista è di 160.000lt di vino

annuo suddiviso in 100.000lt di vino bianco(60.000lt di Fetească e 40.000 di Mustoasă de Măderat)

e 60.000(Pinot Negro) litri di rosso. Il 60%del vino bianco sarà destinato al mercato rumeno e sarà

commercializzato subito senza previo passaggio in botte nelle tipologie e quantità: 40000lt di

Mustoasă de Măderat e 20000lt di Fetească (Fetească base, Mustoasă de Măderat base) venduto

esclusivamente in fusti. I restanti 40.000lt di Fetească saranno invece destinati al mercato europeo

di cui: 30.000lt verranno fatti affinare per circa sei mesi in botte e poi commercializzati(Fetească

Selezione), mentre 10.000 verranno lasciati affinare per oltre 1 anno in botte(il tempo preciso è

oggetto di scelta dell’enologo) e commercializzati l’anno successivo(Fetească Riserva). Il vino

rosso, la quale destinazione finale è il mercato europeo, in parte(40.000lt) verrà lasciato elevare 2

anni in botte(Pinot Selezione), mentre la restante parte(20.000lt) sarà posta in commercio solamente

al 3°anno(Pinot Riserva).

La scelta della botte a discapito del molto in voga barrique non è stata casuale data la volontà di

produrre un vino il più possibile rispecchiante la territorialità della Romania.

Il barrique è molto violento, trasferisce molto dei suoi profumi al vino che riempie, la botte invece

permette al vino di esprimere al meglio le sue caratteristiche intrinseche.

Come già anticipato il secondo anno sarà oggetto di ulteriori investimenti con l’acquisto di ulteriori

botti precisamente 35 necessarie per affinare il mosto ricavato dalla seconda vendemmia, e 10 botti

il terzo anno per ricevere e affinare il mosto della terza vendemmia. Vediamo una tabella

esemplificativa dei tempi di invecchiamento:

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Tipo 6 mesi

acciaio

6 mesi

botte

1 anno

botte

1 anno 6

mesi

botte

2 anni

botte

3 anni

botte

Mustoasă X

Fetească base X

Fetească Selezione X

Fetească Riserva X

Pinot Nero Sel. X

Pinot Nero Ris X

È opportuno, per semplicità, fornire uno schema delle produzioni annuali di vino(in bottiglie da

0,75 o fusti da 25 lt) e le rispettive tipologie.

2006 2007 2008 2009

Mustoasă de Măderat - 1.600 fusti 1.600 fusti 1.600 fusti

Fetească base - 800 fusti 800 fusti 800 fusti

Fetească Sel. - 40.000 bott. 40.000 bott 40.000 bott

Fetească Ris. - - 13.333bott 133.333bott

Pinot Sel. - - 60.000bott 60.000bott

Pinot Ris. - - - 20.000bott

L’efficienza del processo produttivo sarà assicurata dal personale dipendente, ovvero dal cantiniere

e da 3 operai, sotto la responsabilità del direttore tecnico.

La gestione della qualità,anch’essa sotto la responsabilità del direttore tecnico, e come più volte

ripetuto uno dei comandamenti della azienda. Il processo di vinificazione è continuamente sotto-

controllo, la temperatura del mosto in fermentazione e nelle botti è controllata attraverso una sonda

che rileva il valore e lo invia ad una centralina. L’umidità in cantina è anch’essa controllata da un

sensore.

Periodicamente vengono effettuati dei controlli di laboratorio per garantire al meglio la qualità del

prodotto finito (controllo del livello di acidità, del livello zuccherino, del colore, etc). Tali controlli

70



saranno effettuati dall’enologo. La conformità del vino a tali controlli sono fondamentali per

l’ottenimento della certificazione europea di qualità.

Per il futuro immediato, come già ricordato non sono previsti aumenti di capacità produttiva, bensì

si potrebbe pensare all’utilizzo delle vinacce per la produzione di distillati, molto diffusi in

Romania e Germania.

Con i fornitori si è stabilita una partnership pluriennale in maniera tale da assicurare vantaggi

finanziari. In futuro l’impresa si autofornirà in quanto è previsto dedicare all’ innesto di vitigni

autoctoni gli ettari di proprietà aziendale non ancora dedicati alla coltivazione.

PARAMETRI DI PERFORMANCE:

• COSTO

• QUALITÀ

71



Strategia di approvvigionamento

L’impresa si è avvalsa di tutti fornitori appartenenti alla zona rumena di Crisana in

quanto il vino per avere una denominazione d’origine deve essere coltivato nella

medesima zona in cui è prodotto.

Con tutti i fornitori si è stabilita una partnership pluriennale per ottenere agevolazioni

sui pagamenti al fine di migliorare la situazione finanziaria. Per assicurare un minore

potere contrattuale dell’acquirente si è optato per avere più fornitori: 5 per ciascuna

tipologia di vino. Per il primo anno un fornitore avrà il 60% degli ordini di

approvvigionamento dell’azienda, mentre la quota dei restanti fornitori sarà del 10%

ciascuna, tutto ciò a garantire che ciascun fornitore tenda a migliorarsi ed acquisire una

maggiore fiducia da parte dell’azienda.

L’impresa attraverso il suo personale(nella persona dell’agronomo) non mancherà di

supportare i fornitori consigliandoli su tematiche geo-podologiche e di miglioramento

qualitativo. L’agronomo oltre ad avere il ruolo di consigliere per i fornitori, avrà anche

un ruolo di controllo per i fornitori stessi.

Il controllo dei fornitori consisterà prevalentemente nel assicurare che questi osservino

le norme comunitarie in ambito viti-vinicolo.

La modalità di pagamento dei fornitori sarà a 60 giorni.

La vendemmia verrà effettuata nel giorno scelto dall’enologo della società.

Il controllo delle materie prime in entrata verrà effettuato dall’agronomo.

Il trasporto in azienda sarà effettuato dai fornitori stessi.

In futuro, non prima di sette anni, l’azienda cercherà di svincolarsi dai produttori locali,

dedicando alla coltivazione gli ettari di terreno agricolo di proprietà della società; i

vitigni da coltivare saranno decisi in futuro dall’enologo consigliato dall’agronomo.


• QUALITA’E PUNTUALITA’DELLA CONSEGNA

• PERFORMANCE DI COSTO

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Strategia risorse umane Nel primo anno l’impresa prevede l’assunzione di 3 operai a tempo indeterminato,

aventi il compito di aiutare il cantiniere nella gestione della cantina, e di esplicare le

mansioni di magazzinaggio e pulizia macchinari.

Inoltre sarà assunto un ulteriore operaio avente il ruolo di custode.

Agli operai verrà impartito un breve corso di formazione, tenuto in azienda dal

cantiniere, il quale spiegherà loro le procedure di lavoro e il come usare i macchinari.

Nel periodo di pigiatura della uva saranno assunti ulteriori 3 operai stagionali, i quali

collaboreranno con gli operai fissi nel lavoro di ricezione uve, sotto il controllo del

cantiniere.

In oltre l’impresa prevede per il primo anno l’assunzione oltre del cantiniere

precedentemente menzionato, di un agronomo.

Per il cantiniere la formazione verrà curata dal direttore tecnico.

L’agronomo invece verrà scelto tra i laureati della facoltà di agraria dell’Università di

Cluj-Napoca o dell’ Università di Oradea, per assicurare una profonda conoscenza del

territorio.

Per il gli operai, il cantiniere e l’agronomo sono previsti premi esclusivamente dopo il

2°anno di attività e dipendenti dall’andamento della società.

Per l’agronomo sono previsti corsi di aggiornamento 2 volte l’anno presso il centro

ENOCONTROL di Torino, centro che ricopre sul territorio piemontese un ruolo

importantissimo in materia di innovazione tecnologica nel mondo vinicolo. Tali corsi

avranno la finalità di aggiornare l’agronomo sulle nuove tecniche geo-pedologiche e di

qualità nel settore viti-vinicole. Il costo totale di tali corsi sarà di circa 1000 euro annue. Per quel che concerne il calcolo del costo della retribuzione totale annua si sono

considerate le seguenti voci:

salario base;

aumenti legali;

straordinario;

13/esima;

oneri sociali;

ticket mensa;

ferie/permessi,

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Avvaliamoci di una tabella esemplificativa dove verranno indicati il salario netto

mensile del dipendente e il costo sostenuto dall’azienda. Da ricordare che il TFR non è

previsto in Romania, come non è consuetudine delle aziende rumene fornire di 13/esima

i propri dipendenti. La nostra azienda invece doterà di 13/esima il salario dei propri

dipendenti al fine di aumentarne la soddisfazione e dunque le prestazioni.

DIPENDENTE Salario netto AGRONOMO 1400€/anno

CANTINIERE 1300€/anno

OPERAIO 1020/anno


• ASSENTEISMO • STRESS • SODDISFAZIONE

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Strategia di Marketing Notevole è stato lo sforzo da parte dell’azienda di cercare di comprendere in tutte le sue

sfumature il settore in cui era posta, e di studiare la posizione e i comportamenti dei suoi

concorrenti sia nazionali che stranieri. Tale studio si è reso indispensabile per sopperire

all’inesperienza imprenditoriale nel settore dei promotori.

Sono stati accuratamente analizzati i mercati in cui l’azienda ha deciso di concorrere: la

Romania, la Germania ed i paesi Scandinavi. La volontà di essere presente su differenti

territori, differenti culture ha inevitabilmente comportato differenti strategie di prodotto,

di prezzo, di distribuzione e promozione..

In Romania si è optato per la produzione di un vino bianco, qualitativamente buono(ma

nettamente inferiore a quello previsto per il mercato europeo) e distribuito in fusti, il

fusto infatti garantisce la buona conservazione del vino e puo’ essere venduto alla spina.

Infatti è questo uno dei nostri obiettivi in Romania:diffondere vino alla spina. In

Romania è spesso bevuto vino alla coppa, vino che magari proviene da una bottiglia

aperta magari settimane orsono. Il target del nostro prodotto è un consumatore giovane,

di ceto medio con un buon livello di istruzione, sia che devono regolarmene.La

distribuzione interna sarà affidata ad un agente che curerà il trasporto e la distribuzione

nel circuito Ho.Re.Ca. Sarà prevista anche vendita diretta in azienda.

La promozione interna del prodotto sarà tramite fiere, giornali nazionali(quotidiani) e

messaggi pubblicitari all’esterno dei locali commercializzanti il nostro vino. Sono

previste anche “serate a tema”, sponsorizzate dal nostro vino.

E’ prevista la distribuzione presso i rivenditori del nostro vino di bicchieri aventi logo

aziendale e soprattutto ad hoc per una corretta degustazione del vino

Il target di riferimento per Germania ed i paesi scandinavi è ovviamente diverso; i nostri

clienti sono “cocooners”(coloro che devono vino esclusivamente in serate speciali) , i

ricercatori di nuovi vini, ed infine gli esteti, intesi come amanti del vino particolarmente

ricercati.

Anche in questi caso il trasporto e la distribuzione sono curati da un agente operante sul

mercato tedesco. La distribuzione sarà concentrata nella grande distribuzione, circuito

Ho.Re.Ca.

75



Attenzione anche è data anche alla cura del packaging, dato che il cliente si lascia

sempre più influenzare dalla estetica del prodotto. La Feteasca selezione e la Feteasca

riserva saranno vendute in bottiglie da 0.75 lt stile bordolese, che danno un immagine

più fresca e giovane al prodotto. In bordolese e per le medesime ragioni è imbottigliato

il Pinot Nero. Diverso discorso si è affrontato per la riserva di Pinot Nero, destinato ad

una clientela più impegnata; per questo prodotto si è scelta una bottiglia borgognona,

dall’aspetto più pomposo.

Per questi paesi la promozione è curata sempre attraverso fiere ma anche attraverso

inserzioni su riviste specializzate.

Differente è stata anche la strategia di prezzo promossa dall’azienda nei confronti di

entrambi i mercati.

Il prezzo di vendita del nostro vino per la Romania è mediamente: 1.40 € al litro. In

Germania e Paesi Scandinavi il prezzo di vendita “allo scaffale” deve essere: 4,99 € per

i selezione (Feteasca 1 anno invecchiato, Pinot Nero 2 anno invecchiamento) e 9.25 €

per le riserve (Feteasca 1 anno e 6 mesi di invecchiamento, Pinot Nero 3 anni di

invecchiamento).

Tali prezzi concorrono con i più bassi del loro segmento dove in Romania 1lt è venduto

a circa 2-3€ , mentre in Germania una bottiglia di vino selezione è venduta in un range

4.6-6.20, invece per una riserva il range è :9.20-23 €.

I prezzi considerati di vendita sono imposti dall’azienda!

Per quel che concerne la questione distribuzione dall’azienda è stato stipulato un

contratto con i distributori, i quali percepiranno la percentuale del 18% su ogni vendita.

La percentuale del 18% è stata scelta in quanto questa è la percentuale media del costo

di distribuzione sul costo finale di un prodotto..

Il medesimo discorso vale per il distributore ed venditori tedeschi e scandinavi.

STRUMENTI DI PERFORMANCE:

• QUOTA DI MERCATO

• MERCATO

• FATTURATO

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Strategia finanziaria

Il capitale sociale dell’azienda ammonta a circa 206.000€. Quota che per il 50% è

versata dal Direttore Generale Ing. Alessandro Simeone, la restante quota sarà versata

dai restanti soci.

L’utile non investito sarà diviso tra i diversi soci in parti proporzionali all’investimento

iniziale e alle competenze.

L’impresa ha beneficiato dei finanziamenti Europei Sapard, promossi dall’Unione

Europea per la nascita o sviluppo delle imprese agricole in tutti i paesi che si accingono

ad entrare in Europa entro il 2007. I suddetti finanziamenti sono a fondo perduto per

una somma variabile da 30.000 € a 4.000.000 € e coprenti fino al 50% del progetto.

Nella fattispecie abbiamo ottenuto l’ammontare massimo pari al 50%.

I finanziamenti coinvolgono sia l’acquisto di macchinari agricoli, sia lo sviluppo di

politiche marketing e distributive. La gestione operativa è curata dall’agenzia SAPARD

stessa. Alle banche è stato chiesto un prestito pari a 91.700 € con interesse del 5%

annuo e restituibile in 5 anni. I fornitori saranno pagati a 60 giorni, nel momento della

ricezione dell’uva in azienda.

Il distributore/agente invece sarà pagato a 90 giorni dal ritiro della merce in azienda,

tale concetto è valido sia per distributore/agente nel mercato rumeno, sia per il

distributore/agente nel mercato tedesco-scandinavo. Il prezzo delle materie prime è per

la Mustoasa 10 €/quintale, la Feteasca !5 €/quintale, e 20 €/quintale per il Pinot Nero.

I costi unitari di confezionamento ammontano a 0.55 €, di cui 0.25 per la bottiglia, 0. 20

per il tappo di sughero, e 0.10 per l’etichetta.

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I costi delle attrezzature ammonta a 264.000€:

diraspapigiatrice 20.000 €

vinificatori 10.000 €

Sistemi di controllo temp/umidità 5.000 €

Filtri 28.400 €

Fusti 12.000 €

Movimentazione 10.000 €

Impianti di refrigerazione 30.000 €

Torchio 1.000 €

Sciacquatice/Sterilizzatrice 10.000 €

Attrezzature/Accessori/Recipienti 5.000 €

Botti 150.000 €

I costi delle opere murarie ed assimilabili ammontano in totale a 169.000 € e suddivisi

in:

Capannone/Cantina 50.000 €

Condizionamento 35.000 €

Idrico/Sanitario 10.000 €

Elettrico 25.000 €

Fognario 20.000 €

Telefoni/PC/Software 10.000 €

Antincendio 4.000 €

Gruppo elettrogeno 4.000 €

Cabine metano,elettronico 7.000 €

Parcheggio/gabbiola 4.000 €

Per quanto concerne il pagamento del servizio elettrico è stato stipulato un contratto con

la società nazionale elettrica rumena che prevede il pagamento di 450€/mese 450 per un

totale di 5400 annui più 50 € di allacciamento alla rete.

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Da ricordare che il 18% del ricavo ottenuto dalla vendita del vino in Romania sarà dato

per contratto al distributore/agente operante sul territorio rumeno.

Gli utili si divideranno a fine anno tra i

Da non dimenticare in ottica finanziaria il grosso investimento fatto in terreni con

l’acquisto di 10 ha. L’imminente entrata in Europa causerà, secondo gli esperti del

mercato immobiliare rumeno, un’impennata del valore dei terreni agricoli che potrebbe

addirittura arrivare a decuplicarsi. D’altro canto ci sarà da aspettarsi un aumento del

costo del lavoro e dei materiali nel giro di pochi anni.

PARAMETRI DI PERFORMANCE

• INDICI FINANZIARI

• PARAMETRI DI REDDITIVITA’

• PARAMETRI RELATIVI AL RISCHIO, AL COSTO DEL CAPITALE E ALLA

CRESCITA

79



Strategia tecnologica Nel settore vinicolo la tecnologia è sempre una sintesi tra gestione del processo e

intuizione dell’enologo.

Il processo è sempre sottoposto ad un controllo costante. Durante la fase di

approvvigionamento la qualità è affidata all’esperienza delle persone che seguono

l’attività, ovvero all’agronomo ed all’enologo. Infatti sono loro, con le loro analisi, in

gran parte esclusivamente visive, a garantire la qualità della materia prima in entrata.

Sempre su campo, le analisi dovranno essere volte ad appurare l’assoluta conformità

alle norme di agricoltura non solo europee, ma anche (ove possibile) italiane,

generalmente più restrittive. Nella fattispecie verranno certificate l’assenza di sostanze

nocive e fertilizzanti non a norma; si incentiverà con tutti i mezzi la protezione, tutela e

sviluppo delle bio-diversità vegetali.

Durante il processo di trasformazione la qualità è ottenuta tramite un monitoraggio

continuo, monitoraggio che è eseguito attraverso l’uso di un sistema di regolazione della

temperatura del mosto in fermentazione e dell’umidità della cantina.

Le norme igieniche e di sicurezza, sotto la responsabilità sia del cantiniere che del

direttore di produzione in persona, sono imposte dalla direzione generale, e

costituiranno un punto d’orgoglio della politica aziendale (Italia vuol dire anche

pulizia!).

Durante il processo è fondamentale l’esperienza dell’enologo che col suo bagaglio

tecnico e le sue competenze sancisce le modalità di produzione, i tempi di

invecchiamento, ed esegue analisi chimiche.

L’ambito ricerca e sviluppo dipende molto dalle capacità intuitive e creative

dell’enologo. È lui infatti che progetta e promuove la coltivazione di nuovi vitigni,

nonché i possibili innesti e le evoluzioni dei processi produttivi, senza mai prescindere

dalla sperimentazione e dall’innovazione per la qualità.

Sono in programma anche collaborazioni per la ricerca e lo sviluppo con la vicina

Università di Cluj-Napoca, dove la facoltà di scienze agrarie è molto rinomata.

80


PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

A cura di Napolitano Serena


Pianificazione Finanziaria – Budget operativi

Budget operativi

Budget delle vendite Il budget delle vendite è uno strumento cardine dell’analisi finanziaria del business plan

in quanto determina il fatturato previsto negli anni considerati, rispecchiando le

decisioni della sezione marketing che quantifica le vendite programmate per ciascun

mercato e i prezzi del prodotto finito.

Le unità che il piano marketing ha programmato per la vendita nei mercati tedesco e

scandinavo sono bottiglie da 75 cl, mentre sono rappresentate da fusti da 25 litri per il

mercato interno alla Romania.

TIPO DI

VINO PREZZO DI SCAFFALE PREZZO CONSIDERATO

BASE 35 30,8 SELEZIONE 4,99 4,39 RISERVA 9,25 8,14

Consideriamo come prezzi delle unità vendute, non il prezzo di scaffale determinato nel

piano di marketing, ma consideriamo un prezzo depurato di una percentuale (12%)

destinata ala dettagliante e che non rientra nei ricavi della Si.Vi.Na.Rom srl.

(Vedi tab. 1)

TIPOLOGIA TIPO DI UVE PREZZO UNITÀ PROGRAMMATE RICAVI

DI VENDITA

2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009VINO BASE FETEASCA 30,8 0 800 800 800 0 24640 24640 24640 MUSTOASA 30,8 0 1600 1600 1600 0 49280 49280 49280SELEZIONE FETEASCA 4,39 32000 32000 32000 140518 140518 140518 PINOT NERO 4,39 42667 42667 187358 187358 RISERVA FETEASCA 8,14 10667 10667 86827 86827 PINOT NERO 8,14 21333 173653SELEZIONE FETEASCA 4,39 8000 8000 8000 35129,6 35130 35130 PINOT NERO 4,39 10667 10667 46839 46839 RISERVA FETEASCA 8,14 2667 2667 21707 21707 PINOT NERO 8,14 5333 43413 Tab 1 40000 106667 133333 0 249568 592299 809365

82



Possiamo dunque introdurre il budget delle vendite, programmate per i successivi

quattro anni dall’avviamento dell’azienda e che determineranno i rispettivi ricavi di

vendita.

Abbiamo evidenziato nella tabella con colori diversi le unita destinate a territori diversi

e nello specifico alla Germania(in giallo) e alla Scandinavia (in azzurro).

Subito è possibile notare che nel 2006 non si sono previste vendite, in quanto anche i

vini base destinati al commercio interno alla Romania finiscono l’affinamento in fusto

nei primi mesi del 2007.

83



Budget dei costi del venduto

I budget dei costi del venduto riguarda i costi connessi direttamente o indirettamente

alla produzione ed è di fondamentale importanza per determinare i costi della gestione

caratteristica dell’azienda.

I costi considerati in questo prospetto sono:

• Costi di materie dirette;

• Costi di manodopera diretta;

• Costi indiretti industriali;

A ciascuno di questi costi verrà dedicato un budget di approfondimento al fine di

chiarirne il contenuto , questi budget confluiranno nel budget riassuntivo dei costi del

venduto.

ANNO ManD MatD CII TOTALE 2006 6748,8 35715 70311 112774,8

2007 14168,8 35715 115061 164944,8

2008 14168,8 35715 160327,85 210211,7

2009 14168,8 35715 176794,15 226678

Budget dei costi delle materie dirette Consideriamo come materie dirette le sole uve. Per determinare il quantitativo di uve da

acquistare per rispettare il volume produttivo di vino finale si fa affidamento ad una resa

media in litri di vino per kg di uva impiegata, la resa media è stata stimata intorno allo

0.7 (litri / kg).

In particolare nel prospetto presentato si considerano i quintali di uva impiegata nel

processo produttivo e il costo delle uve stimato in euro/quintali.

84



TIPO DI UVE QUINTALI ACQUISTATI COSTO COSTO TOTALE EURO

2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 FETEASCA 857 857 857 857 15 12855 12855 12855 12855 MUSTOASA 572 572 572 572 10 5720 5720 5720 5720 PINOT NERO 857 857 857 857 20 17140 17140 17140 17140

TOTALE 2286 2286 2286 2286 35715 35715 35715 35715

Budget dei costi della manodopera diretta L’azienda ritiene necessario impiegare annualmente un agronomo, un custode per la

sorveglianza notturna, un addetto alle cantine, un addetto alla pulizia ordinaria dei locali

e tre operai.

I salari indicati rappresentano il costo della manodopera diretta percepito dall’azienda,

quindi sono comprensivi di tredicesima e tassazioni come già definito nel piano

operativo.

MANSIONE

ANNO STIPENDIO MENSILE

COSTO ANNUO

2006 2007 2008 2009 EURO 2006 2007 2008 2009AGRONOMO 1 1 1 1 306 1836 3978 3978 3978CUSTODE 1 1 1 1 133 798 1729 1729 1729ADDETTO ALLE CANTINE 1 1 1 1 162 972 2106 2106 2106ADDETTO ALLLA PULIZIA 1 1 1 1 60 360 780 780 780ORDINARIA OPERAI 3 3 3 3 133 2394 5187 5187 5187TOTALE ANNUO 6360 13780 13780 13780

85



Inoltre si ritiene opportuno che siano impiegati nel periodo di vendemmia , tre operai

aggiuntivi, che potremmo definire stagionali. Gli operai stagionali lavoreranno per

quindici giorni , costando all’azienda 1.08 euro all’ora, concordemente con gli standard

rumeni.

MANSIONE NUMERO ADDETTI COMPENSO COSTO ANNUO

OPERAI STAGIONALI 3 129,6 388,8

Budget dei costi indiretti industriali Si è ritenuto opportuno considerare come costi indiretti industriali:

• Costi per l’energia elettrica. L’azienda ha stipulato un contratto quinquennale con

la società che eroga il servizio, che prevede un canone fisso di 450 euro mensili. Inoltre

nel 2006 si sono pagati costi di allacciamento del servizio pari a 50 euro.

• Costi per il metano. Anche in questo caso si è predisposto un canone fisso mensile,

pari a 200 euro

• Costi di confezionamento. Il packaging previsto per il prodotto finale, che riguarda

solo vini di tipo selezione e riserva, consta di una bottiglia del valore di 0.25 euro, un

tappo del valore di 0.20 euro, etichetta e capsule del valore pari a 0.10 euro, con un

costo complessivo a bottiglia di 0.55 euro.

• Sostanze per la vinificazione. Lieviti e anidride solforosa.

• Assicurazione

• Manutenzione e pulizia di macchinari

• Affitti. Questa voce si riferisce all’affitto dell’imbottigliatrice, valutata 800 euro per

settimana.

• Ammortamenti. La valutazione degli ammortamenti è stata effettuata secondo il

seguente piano:

Le aliquote di ammortamento utilizzate, che non si discostano dalle aliquote massime

fiscalmente consentite sono le seguenti :

- fabbricati industriali 3%

- impianti e macchinari generici 7.5%

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- fusti in plastica o acciaio 20%

- mezzi di trasporto interno 20%

- impianti e macchinari specifici 14%

- attrezzatura varia e minuta 20%

Riportiamo qui il piano di ammortamento previsto per il 2006, ricordando che non si

ammortizzano terreni.

. categoria

valore (euro)

Ammortamenti (euro)

fabbricati industriali 50000 1500 imp/ machin generici 115000 8625 fusti 12000 2400 trasporto interno 10000 2000 imp/macch specifici 87400 12236 attrezzat varia 155000 31000 totale 429400 57761

.

Possiamo quindi presentare il budget dei costi indiretti industriali

ANNO CONF. METANO

SOST. PER VIN. ASSIC. AMMORT

AFFITTI

MANUT/ PULIZIA

EN. ELETTR

TOT ANNUO

2006 0 2400 1500 2000 57761 0 1200 5450 70311

2007 22000 2400 1500 2000 79761 800 1200 5400 115061

2008 58666,85 2400 1500 2000 86761 2400 1200 5400160327,

9

2009 73333,15 2400 1500 2000 87761 3200 1200 5400176794,

2

87



Budget dei costi di periodo I costi di periodo sono costi generali sostenuti dall’azienda nel periodo di interesse.

Abbiamo considerato come costi di periodo:

• Spese legali

• Pubblicità . la pubblicità prevista dal piano di marketing, richiede degli inserti su

almeno due riviste locali specializzate durante tutto l’anno per un valore di 1600 euro

per inserzione; almeno due copertine all’anno sulle stesse riviste, per un valore di 4450

euro ciascuna, inoltre la presenza su un sesto di pagina di una rivista locale mensilmente

1000.

Per il 2006 si considerano soli sei mesi della pubblicazione mensile su una rivista

locale.

• Distributore estero. L’azienda si serve di un distributore per le vendite all’estero.

Gli è corrisposto il 18% dei ricavi provenienti dalle vendite all’estero.

• Corsi di formazione. Come già descritto nel piano operativo, annualmente sono

previsti corsi di formazione per i dipendenti.

• Altre spese

ANNO SPESE LEGALI PUBBLICITA'

DISTRIBUTORE ESTERO ALTRE SPESE

CORSI DI FORMAZIONE PERSONALE TOTALE

2006 1000 6000 0 3000 0 10000

2007 2000 60000 31616,64 5000 1000 99616,64

2008 2000 60000 93308,16 5000 1000 161308,2

2009 2000 60000 132380,2 5000 1000 200380,2

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Pianificazione Finanziaria – Budget Investimenti

Budget degli investimenti

I budget degli investimenti, rifacendosi alla funzione finanza del piano operativo,

riassume gli investimenti necessari anno per anno.

ANNO

MACCHINARI IMPIANTI

ATTREZZATURE OPERE MURARIE E ASSIMILABILI TOTALE

2006 264400 181000 445400

2007 110000 0 110000

2008 35000 0 35000

2009 5000 0 5000

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Pianificazione Finanziaria – Budget Finanziari

Budget finanziari

Budget fonti/impieghi

le fonti a cui l’impresa può accedere per finanziare la propria attività possono essere

interne o esterne all’azienda. Il management della Si.Vi.Na.Rom ha avuto la possibilità

di accedere per finanziare il progetto a fonti interne come il capitale sociale (50% al

socio promotore e il restante diviso rispetto alle competenze tra gli altri soci) di importo

paria 206000, e a fonti esterne come il fondo perduto messo a disposizione dalla separd,

il cui contributo concesso raggiunge il 50% del valore degli investimenti necessari per il

progetto. Inoltre l’azienda ha deciso di accendere un mutuo bancario per coprire il

restante importo degli investimenti, da restituire in cinque anni e con un tasso di

interesse costante pari al 5%.

IMPIEGHI EURO FONTI EURO

INVESTIMENTI AGEVOLATI 595400 AGEVOLAZIONI 297700 CAPITALE PROPRIO 206000

FINANZIAMENTI M/L TERMINE 91700

TOTALE 595400 595400

90


Budget di cassa

ENTRATE VOCI 2006 2007 2008 2009 FONDO CASSA 206000 9235,2 15901,76 153340,6 VENDITA 0 249568 592298,7 809365,4 CONTRIBUTO 297700 0 0 0 FINANZIAMENTO BANCARIO 91700 0 0 0 AUMENTI DI CAPITALE 0 0 0 0 FINANZIAMENTO SOCI 150000 TOTALE ENTRATE 595400 408803,2 608200,5 962706

USCITE VOCI 2006 2007 2008 2009 INVESTIMENTI 445400 110000 35000 5000 DEBITI VS FORNITORI 0 0 30000 0 MATERIE DIRETTE 35715 35715 35715 35715 MANODOPERA DIRETTA 6748,8 14168,8 14168,8 14168,8 CII 70311 115061 160327,9 176794,2 COSTI DI PERIODO 10000 99616,64 161308,2 200380,2 RIMBORSO PRESTITI 18340 18340 18340 18340 TOTALE USCITE 586164,8 392901,4 454859,9 450398,2 SALDO 9235,2 15901,76 153340,6 512307,8

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Come si può vedere nel 2006 il saldo della cassa tende ad un valore non sufficiente a

coprire le necessità liquide di un’azienda, quindi nel 2007 i soci hanno deciso di versare

150000 euro (divisi in modo da non alterare le quote soci) per evitare flussi di cassa

negativi. L’esborso di questa somma viene considerato come un prestito soci,

infruttifero cioè non legato a tassi di interesse e che verrà citato nello stato patrimoniale

sotto la voce debiti vs soci.

Nel 2007 inoltre la società h contratto debiti con i fornitori esigibili nell’esercizio

successivo pari a 30000 euro, questo giustifica nel 2008 l’uscita dalla cassa di tale

somma.

La voce rimborso prestiti fa capo all’ importo da versare ogni anno in data 31/12 la rata

costante per il mutuo bancario pari 18340 euro.

Budget economico

DESCRIZIONE 2006 2007 2008 2009 VENDITE 0 249568 592298,7 809365,4 COSTO DEL VENDUTO 112386 164944,8 210211,7 226678 UTILE LORDO -112386 84623,2 382087 582687,4 COSTI DI PERIODO 10000 99616,64 161308 200380,2 UTILE LORDO OPERATIVO -122386 -14993,4 220779 382307,2 ONERI FINANZIARI 4585 3668 2751 1834 UTILE PRIMA DELLE IMPOSTE -126971 -18661,4 218028 380473,2 IMPOSTE 0 0 34884,48 60875,71 UTILE NETTO -126971 -18661,4 183143,5 319597,5

92


Gli oneri finanziari che sono stati detratti dall’utile lordo operativo, sono riferiti agli

interessi maturati dalla banca durante il periodo considerato.

Nel 2006 visto che il mutuo è stato acceso in gennaio, in data 31/12 sono maturati

interessi pari a 0.05*91700 euro che corrispondono ai 4585euro.

Nel 2007 in data 31/12 sono maturati interessi pari a 0.05*(91700-18340) che

corrispondono a 3668 euro.

Nel 2008 si considerano gli interessi del 5% su un importo pari a 55020 che

corrispondono a 2751 euro.

Nel 2009 infine gli oneri finanziari costituiscono il 5% di 36680 euro corrispondenti a

1834 euro.

Inoltre l’imposta rumena sull’utile è del 16%, quindi dall’utile prima delle imposte è

stata detratta un’aliquota del 16%.

Budget patrimoniale Sono stati redatti budget patrimoniali per ogni anno, considerando che :

• le attività materiali immobilizzate sono al netto del fondo ammortamento.

• Che i ratei e risconti attivi sono riferiti alle assicurazioni che partono da giugno

2006 e sono annuali

• Il valore dei semilavorati è a discrezione dell’enologo. In linea di principio si è

cercato di valorizzare i differenti vini in base al numero di anni di invecchiamento e al

loro pregio.

• I debiti verso le banche si riducono di anno in anno di una somma pari a 18340

euro.

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BUDGET PTRIMONIALE 2006 ATTIVITA' EURO PARTIMONIO NETTO EURO ATTIVITA' IMMOBILIZZATE

CAPITALE SOCIALE E VARIAZIONI 206000

SUOLO 12000 AGEVOLAZIONI 291700OPERE MURARIE/IMPIANTI GENERICI 165000 AMMORTAMENTI 10125 MACCHINARI/IMPIANTI SPECIFICI/ATTREZZATURE 264400 UTILE -124679AMMORTAMENTI 47636 UTILE RIPORTATO A NUOVO 0COSTI DI R&S E PUBBLICITA' 6000 PASSIVITA' AVVIAMENTO 0 DEBITI VS BANCHE 73360ATTIVITA' CIRCOLANTI DEBITI VS FORNITORI 0CASSA 9235,2 SEMILAVORATI 46506,8 RATEI E RISCONTI PASSIVI 0 CREDITI VS CLIENTI RATEI E RISCONTI ATTIVI 1000 TOTALE ATTIVITA' 446381 TOTALE PASSIVO/NETTO 446381

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STATO PATRIMONIALE 2007 ATTIVITA' EURO PARTIMONIO NETTO EURO ATTIVITA' IMMOBILIZZATE


SUOLO 12000 AGEVOLAZIONI 291700OPERE MURARIE/IMPIANTI GENERICI 165000 AMMORTAMENTI -20250 MACCHINARI/IMPIANTI SPECIFICI/ATTREZZATURE 374400 UTILE -18361,4AMMORTAMENTI -110136 UTILE RIPORTATO A NUOVO -124679COSTI DI R&S E PUBBLICITA' 60000 PASSIVITA' AVVIAMENTO 0 DEBITI VS BANCHE 55020ATTIVITA' CIRCOLANTI DEBITI VS FORNITORI 30000CASSA 15901,76 SEMILAVORATI 91763.84 DEBITI VS SOCI 150000 CREDITI VS CLIENTI RATEI E RISCONTI ATTIVI 1000 TOTALE ATTIVITA' 589679,6 TOTALE PASSIVO/NETTO 589679,6

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STATO PATRIMONIALE 2008 ATTIVITA' EURO PARTIMONIO NETTO EURO ATTIVITA' IMMOBILIZZATE CAPITALE SOCIALE E VARIAZIONI 206000SUOLO 12000 AGEVOLAZIONI 291700OPERE MURARIE/IMPIANTI GENERICI 165000 AMMORTAMENTI -30375 MACCHINARI/IMPIANTI SPECIFICI/ATTREZZATURE 409400 UTILE 183899,5AMMORTAMENTI -186772 UTILE RIPORTATO A NUOVO -18361,4COSTI DI R&S E PUBBLICITA' 60000 PASSIVITA' AVVIAMENTO 0 DEBITI VS BANCHE 36680ATTIVITA' CIRCOLANTI DEBITI VS FORNITORI 0CASSA 153340,6 SEMILAVORATI 266324.5 DEBITI VS SOCI 150000 CREDITI VS CLIENTI RATEI E RISCONTI ATTIVI 1000 TOTALE ATTIVITA' 849918,1 TOTALE PASSIVO/NETTO 849918,1

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STATO PATRIMONIALE 2009 ATTIVITA' EURO PARTIMONIO NETTO EURO ATTIVITA' IMMOBILIZZATE


SUOLO 12000 AGEVOLAZIONI 291700OPERE MURARIE/IMPIANTI GENERICI 165000 AMMORTAMENTI -40500 MACCHINARI/IMPIANTI SPECIFICI/ATTREZZATURE 414400 UTILE 320605,5AMMORTAMENTI -264408 UTILE RIPORTATO A NUOVO 183899,5COSTI DI R&S E PUBBLICITA' 60000 PASSIVITA' AVVIAMENTO 0 DEBITI VS BANCHE 18340ATTIVITA' CIRCOLANTI DEBITI VS FORNITORI 0CASSA 512307,8 RIMANENZE/SEMILAVORATI 310745.2 DEBITI VS SOCI 150000 CREDITI VS CLIENTI RATEI E RISCONTI ATTIVI 1000 TOTALE ATTIVITA' 1170545 TOTALE PASSIVO/NETTO 1170545

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Pianificazione Finanziaria – Break Even Point

Break Even Point

break even point

-200000

-100000

0

100000

200000

300000

400000

1 2 3 4

UTILE NETTO

Il break even point è il punto in cui i costi di un’azienda coincidono con i ricavi di

vendita e in cui non si registra né profitto né perdita. Usando l’utile netto come

grandezza di riferimento , possiamo verificare che la Si.Vi.Na.Rom. raggiunge il punto

di pareggio tra il secondo e il terzo anno.

Indicatori di prestazione Abbiamo selezionato come indicatori di prestazione ,gli indicatori di redditività ROE,

ROI, ROS. Gli indicatori di redditività denotano l’attitudine e le modalità di creazione

di reddito netto da parte dell’azienda. Il primo indice di redditività è rappresentato dal

ROE, cioè reddito netto sul capitale netto, che ci fornisce in una prima approssimazione

la remunerazione massima degli azionisti.

Il secondo indicato, il ROI, cioè risultato operativo su capitale investito, mette invece in

evidenza la redditività operativa, imprenditoriale, del capitale investito. Un suo valore

basso o variabile nel tempo può essere minacciato da un’interruzione d’attività per

questo in tale situazione è consigliabile una adeguata copertura assicurativa.

Il ROS, l’indice di redditività delle vendite, esprime la capacità delle imprese di ottenere

un soddisfacente risultato dal volume delle vendite realizzato.

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Pianificazione Finanziaria – Break Even Point

Nel caso della Si.Vi.Na.Rom , l’andamento di questi indici tende a crescere nei quattro

anni considerati, ma non potendo svolgere analisi comparative con medie di settore non

possiamo valutare questi dati in un contesto più ampio.

ROE 2006 -0,33487 2007 -0,04047 2008 0,226578 2009 0,296801

ROI 2006 -0,27417 2007 -0,02679 2008 0,259765 2009 0,326606

ROS 2006 0 2007 0,339079 2008 0,645093 2009 0,719645

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Credits

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Contatti [email protected]@[email protected]@awznet.com [email protected] Consulente Marketing C.N.A. Latina D’Arco Franco Presidente C.N.A. Latina Ing. Gilda per “Grotta del Sole” Interviste dirette ai rappresentanti delle aziende che hanno partecipato alla fiera “Vitigno Italia”, Mostra d’Oltremare, Napoli – Maggio 2006. Questionario indicativo pubblicato da noi su http://digilander.libero.it/progettovino\


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Copertina nuova:Layout 1 - Libero.it · 2007-05-14 · unitamente alla posizione strategica di baricentro della nuova Europa allargata, che rendono più “appetitoso” il nostro