Consultoría Organizacional (Resumen)

5/9/2018 Consultoría Organizacional (Resumen) - slidepdf.com

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Consultoría Organizacional

1. Introducción. 2. La consultoría y el consultor 3. El proceso de consultoría organizacional y sus etapas generalmente aceptadas 4. Las organizaciones y sus problemas, Como abordar la solución de problemas en las

organizaciones de forma general. 5. Los indicadores de desempeño elemento clave para la toma de decisiones. 6. Instrumentos para analizar y presentar datos. 7. Instrumentos para planear las acciones 8. Procesos de mejora; consideraciones y enfoques metodológicos. 9. Mejoramiento continuo de la productividad y calidad 10. Situaciones comunes que enfrenta el consultor en productividad y calidad. 11. Aspectos claves para el inicio de la intervención 12. Bibliografía

INTRODUCCION.Desde hace mucho tiempo se ha r econocido a la consultoría de empr esas u organizacional en general comoun servicio prof esional de gran utilidad para ayudar a los dir ectivos de las organizaciones a identificar y definir

los principales problemas que af ectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, susobjetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces yproyectar acciones para su perf eccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como³agente de cambio´, implica la transf er encia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa ytemporalmente a las organizaciones a r ealizar este proyecto y no e jecutarlo por sí mismo, de tal forma que susdir ectivos y trabajador es adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de me jora continua de los procesos y sus r esultados estamodalidad ³nueva´ se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobr e lanecesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es cr ear la capacidad de cambio propia que demanda

toda la organización que pr etenda me jorar sus procesos y r esultados de forma continua.En este material se hará r ef er encia en especial a la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultor es internos, y de todo el personalde la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de susdir ectivos y en especial de la alta dir ección de la organización cliente.La consultoría se considera ante todo como un método para me jorar las prácticas de gestión, sin embargotambién se considera a ella misma como una prof esión,´ la consultoría como método y la consultoría comoprof esión constituyen las dos caras de una misma moneda´ (Kubr,19941).La consultoría organizacional se practica de muchas formas dif er entes, Esas formas r efle jan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultor es y los diversos enfoques parar ealizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por losenfoques y métodos de intervención que propongan los consultor es internos.Este material compila una r eseña de los principales enfoques y métodos de me joras y técnicas

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rsiónlo más amplia posible de este sentido.El material se inicia en su parte I con el estudio de LA CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR como tal como elenfoque que antes hemos señalado, abordar emos la consultoría en perspectiva, desde el análisis de lasdiversas definiciones y enfoques, su amplitud como servicio, la consultoría desde la óptica generalista yespecialista así como otros servicios consultivos que cada día cobran un mayor auge.

1 Consultoría de Empr esas :Guía para la prof esión del autor Milan Kubr ha sido publicado por la OITy es a nuestro juicio un libro valioso de r ef er encia del cual han sido tomados muchos aspectos paraelaborar este material



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La parte II pr etenderá dar una visión de conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como unopanorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS. El consultor tiene como cliente a la organización, la cual se desarrolla en un entorno dado, el estudio de LASORGANIZACIONES Y SUS PROBLEMAS, y de como abordar la solución de problemas en las organizacionesasí como EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS y las técnicas más comúnmente utilizadas será lotratado en la parte III:

Dedicar emos una parte IV y final a las adentrarnos aunque sea de una manera general en algunos de los

diversos enfoques metodológicos y en los PROCESOS DE MEJORA que hoy utilizan los consultor es talescomo los enfoques de calidad total, Teoría de r estricciones, Reingeniería de procesos así como otros menosconocidos, pero que a nuestro juicio serán de mucha utilidad tales como el programa permanente de me joramiento de la productividad, los programas de me jora de la conf ederación Andina de Fomento (CAF) ydesde luego el algunas de las experiencias Cubanas .Como en el material se hará r ef er encia a muchos investigador es, de forma explicita o r ef erida en labibliografía, esto de por sí constituye un r econocimiento a su aporte el cual agradecemos. Quiero expr esar unr econocimiento especial a algunas personas que han ayudado de una manera consciente a esta obra. A los Doctor es Fernando Portuondo Pichardo y Ángel Luis Portuondo Vélez queridos prof esor es y amigos por todas sus enseñanzas, los materiales brindados y el apoyo en todo sentido, al Dr Alexis Codina Jiménez que aporto su trabajo tan inter esante que enriquece el contenido teórico y experiencias practicas de incalculable valor; al entrañable amigo el Dr Arturo Pacheco Espe jel pr estigioso investigador de UPIICSA; IPN de México ,que ha colaborado con nosotros desinter esadamente por muchos años y en buena parte debido a su

influencia y apoyo , han sido logradas muchas cosas buenas.; igualmente se agradece a los compañeros delCEEC de la Universidad de la Habana de los cuales hemos r evisado algunos trabajos útiles para este material.A los prof esor es del CEGEM de nuestra Universidad , en especial a su jef e nuestro querido amigo MsC JoséE Rodrigo Ricardo , el Ing Gelmar García Vidal que colaboro escribiendo junto al Dr Fermín Munilla González laparte corr espondiente a teoría de las r estricciones, al coautor MsC Enrique Zayas Miranda por su gran aporte en la parte corr espondiente al proceso de solución de problemas y las técnicas asociadas a el , en esta parte también fuemuy útil la r ecopilación aportada por el MsC Reyner Pér ez Campdesuñer.

A todos mis compañeros de Ingeniería Industrial, en particular a la coautora MsC Marisol Pér ez campaña que colaboro en buena parte de de lo escrito acerca de los procesos de me jora, a Bárbara Herr era (Baby )y,William amigos de siempr e , a Marcia, Milagros, Clara , Rey , Elicet, Roberto, Mayra Mor eno , Ileana y Rojas, que investigaron fuerte por muchos años y aun lo hacen en la temática de la consultoría.

A Maria, a mi esposa Marisela y a otros que colaboraron en la r eproducción y r evisión del trabajo. A todos mi mayor agradecimiento por la inspiración, cooperación y desinterés mostrado

MsC Luis Felipe Álvarez LópezHolguín f ebr ero del 2004

I. LA CONSULTORIA Y EL CONSULTORNATURALEZA Y OBJETIVOS DE LA CONSULTORIA DE LAS ORGANIZACIONES i

DEFINICION Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONSULTORIAExisten numerosas definiciones del término ³consultoría´ y de su aplicación a situaciones y problemasorganizacionales. Si se de jan a un lado pequeñas dif er encias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoquesbásicos de la consultoría.Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(21975) define laconsultoría como sigue: ³Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayudasobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son´

i El termino Consultoría de las organizaciones pretende resaltar la validez de las concepcionesgenerales para su aplicación en cualquier organización , independiente de sus propósitos básicos , eltermino más usado en la literatura es el de consultoría de Empresas y no todas las organizacionesson Empresas con fines de lucro, pero si pueden ser objeto de estudio y acción de una consultoría

222Citados por Milan Kubr (1994 ) en su mencionado texto Consultoría de Empr esas: Guía para laprof esión



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Peter Block3 (1971) sugier e incluso que ³se actúa como consultor siempre que se trata de modificar omejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de losfuncionarios de una organización son r ealmente consultor es aunque ellos no se designen así oficialmente. Enestas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultor es proporcionan ayuda o aportancapacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden pr estar personas que r ealizan trabajos muydif er entes. Un dir ector o ger ente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio prof esional especial y se destacan varias

características que debe poseer ese servicio. Según Larry Gr einer y Robert Metzger 4(1983), ³la consultoríade empr esas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personasespecialmente capacitadas y calificadas que pr estan asistencia, de manera objetiva e independiente, a laorganización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, r ecomendar soluciones aesos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones prof esionalesde consultor es de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empr esas de consultoríaindividuales, utilizan definiciones análogas.Según el Instituto de consultor es de Empr esas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), laconsultoría de empr esas es:Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación einvestigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos:Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichasrecomendaciones.

Entr e los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dir ección , que quizás pudieraconsiderarse homologa a la consultoría de empr esas antes mencionada mencionadas... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico ±productivas con el fin deactivar el progreso científico ±técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y delos resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas enla esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dir ección óptimas , la asimilación de los r esultados de las investigaciones científicas , laaceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otrasinnovaciones,

Las anterior es definiciones no son excluyentes entr e si, por el contrario, pr esentan además puntoscoincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:

y Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,y Su carácter como su propio nombr e indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, ár ea o

actividad, en la que r ealiza, su trabajo.y Vincula la teoría con la práctica.y No es el r esultado de la inspiración, sino de una sólida pr eparación del consultor y del laborioso

análisis de hechos concr etos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que debenser siempr e factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Esindudable que la consultoría se ha transformado en un sector específico de actividad prof esional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar con las organizacionesy el personal de dir ección en el me joramiento de las prácticas de gestión, así como del desempeño individual ycolectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principalocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas,la pr esentación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de br eve duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y r espetar lasnormas de conducta fundamentales de la prof esión de consultor.En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que estádestinado. Aunque se ha r edactado pensando primordialmente en los consultor es prof esionales y losacadémicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , también se han tenido pr esentes lasnecesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor con lascaracterísticas antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultor es internos .



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Conviene señalar algunas características particular es de la consultoría a las cuales se hizo somerar ef er encia y r esulta importante profundizar un poco más.

Ayuda profesional a las personas que dirigen empresasYa se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico pr estado en casosconcr etos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas prof esionales que sirven para r esolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado,gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobr e diversas

situaciones empr esariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para r esolver losproblemas y compartir la experiencia con otros con r espeto a la determinación de los problemas, el hallazgo,análisis y síntesis de la información pertinente, la pr esentación de propuestas de me joras, la comunicación conlos demás, la planificación de los cambios, la superación de la r esistencia al cambio, la ayuda a los clientespara que apr endan de la experiencia, la transf er encia de técnicas de gestión entr e países, etc.Podría objetarse que los dir ector es de las organizaciones tienen también que dominar todos estosconocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un r ecién llegado que no está familiarizado con una situación dada.

A lo largo de los años, los consultor es pasan por muchas organizaciones y apr enden a utilizar la experienciaadquirida en las tar eas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus vie josclientes, a hacer fr ente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy dif er entes, losconsultor es apr enden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienengrandes posibilidades de hallar una solución apropiada; apr ender a abordar nuevos problemas y a tener en

cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultor es prof esionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobr e dir ección y administración de empr esas y de los cambios en los conceptos,métodos y sistemas r elacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entr e la teoría y la práctica de la dir ecciónde empr esas. Hasta para un dir ector excelente, un consultor puede siempr e aportar algo nuevo a laorganización.SERVICIO CONSULTIVOLa consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultor es no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombr e de la dir ección. Sonasesor es y no tienen ninguna facultad dir ecta para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que r esponden esde calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la r esponsabilidad que se derive de la aplicación de sus conse jos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes ygrados de ³asesoramiento´. La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el conse jo

corr ecto, sino

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ebida y

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ento oportuno. El cli

ente, a suvez, ha de apr ender a solicitar y utilizar hábilmente los conse jos del consultor. Estos elementos son tan

importantes que es conveniente r ecordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultor es y del cliente que contrata sus servicios.SERVICIO INDEPENDIENTELa consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propiaevaluación de cualquier situación, decir la verdad y r ecomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios inter eses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptadapor el cliente, por e jemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en elfuturo otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento pr estado en latar ea pr esente.La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve af ectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante comple jo, aunque no insuperable, en laconsultoría interna.La independencia política significa que ni los dir ector es ni los empleados de la organización cliente puedeninfluir en el consultor oficiosamente, r ecurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algúnpartido político o a otras influencias seme jantes.La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se cr een durante lar ealización del cometido

Límites de la consultoría



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Existen numerosos casos de misiones exitosas r ealizadas por algunos consultor es del mundo que hanevitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que enve jecían. Se ha ido formandoasí la idea de que las oficinas de consultoría puedan r esolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sinembargo, los consultor es no disponen de una varita mágica para r esolver todas las cuestiones candentes.Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dir ección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda estodavía posible, para que una consultoría r esulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinadobasado en el análisis de los hechos r eales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para

conseguir r esultados son tan importantes un decidido empeño de la dir ección en me jorar el r endimiento de laorganización y una eficaz colaboración cliente ± consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.

¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?No que queda duda alguna de que los consultor es existen y existirán ya que sus servicios satisfacennecesidades y existen clientes que los demandan.En general, los dir ector es r ecurr en a los consultor es si se dan cuenta de que necesitan ayuda para r esolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considerainsatisfactoria y/o susceptible de me jora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido uncambio, que se debe valorar como una me jora. Dir ecta e indir ectamente, todos los cambios originados yllevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a me jorar la calidad de la dir ección y a lograr unfuncionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultor es, aún cuando ³me joramiento de la dir ección´, ³buen funcionamiento de la organización´ o

³funcionamiento excelente de la organización´ son conceptos r elativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.

A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un dir ector o ger ente a solicitar laayuda de consultor es.

y Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.Se puede r ecurrir a consultor es cuando una organización car ece de las personas capaces de abordar unproblema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se r equier en a menudo métodos y técnicas especiales enque el consultor es un experto.En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivoprincipal, y los conocimientos especializados r equeridos pueden tener r elación con el diagnóstico, la estrategia,la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dir ección de la organización compr enda que se r equier en me joras, pero la organizaciónno cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con

eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer compr ender al cliente los procesos y las r elaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar unaestrategia apropiada para el cambio.No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de granutilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente yen las técnicas de dir ección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden car ecer de r ecursos internos para tratar de ciertosproblemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultor es pueden ser de ayuda.

y Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos r equeridos, pero losdir ector es de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo yconstante sobr e un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les de jaescaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultor es

no sólo aportane

l tie

mpo, sino que

de

jan la organización una ve

z que

han te

rminado su conte

nido.y Para que aporten una opinión externa imparcial.Incluso los me jor es elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participaciónpersonal y por las tradiciones y valor es existentes para captar un problema en su verdadera dimensión ypensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que noestá influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos dir ector es y ger entes hanadoptado la práctica de r ecurrir a un consultor como a un colaborador secr eto con el que examinan todas lasdecisiones importantes antes de adoptarlas.

y Para que justifiquen las decisiones de la dirección.



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En ocasiones se pide a los consultor es que r ealicen tar eas y pr esenten informes con el fin de que undir ector pueda justificar su decisión r efiriéndose a las r ecomendaciones de los consultor es. En otras palabras,un dir ector puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quier e poder decir que estáaplicando suger encias hechas por un consultor independiente.Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empr esa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenidotécnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por e jemplo, si un dir ector tropieza con una fuerte r esistenciapara introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita r emitirse a la

competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para def ender inter eses cr eados o inter eses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda alconsultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión pr eelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.

LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribución al fomento de la consultoría es una de las más importantes, haseñalado que ³el único trabajo que vale r ealmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar me jor sus negocios´.En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión tiene una gran importancia. Muchos clientesr ecurr en a consultor es no para hallar una solución a un problema pr eciso, sino para adquirir los conocimientostécnicos especiales del consultor (por e jemplo, sobr e el análisis del medio ambiente, pr evisiones comerciales o

utilización de microprocesador es con el fin de obtener información para la dir ección) y los métodos que utilizapara poder al descubierto los problemas y aplicar los cambios (entr evistas, diagnósticos, comunicación,persuasión, corr ección de error es y r epetición, evaluación y técnicas análogas).El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es aportar nuevas competencias a laorganización y ayudar a los dir ector es o ger entes y al personal a apr ender de su propia experiencia. A menudose insiste en que de este modo (se ayuda a las organizaciones) a ayudarse a sí mismas. Se trata de unintercambio de doble dir ección, puesto que al ayudar a sus clientes a apr ender de la experiencia el consultor acr ecienta sus propios conocimientos y competencias. El ef ecto de apr endizaje de la consultoría esprobablemente el más importante. La elección de los métodos de consultoría y el grado de participación delcliente pueden intensificar o atenuar ese ef ecto. Por consiguiente es necesario que se pr este especialatención a este aspecto.LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.

Además de las dimensiones técnicas y de apr endizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión

financiera al r

ecurrir a consultor

es. Sus s

ervicios no son gratuitos y un proy

ecto important

ede

consultoríapuede r esultar costoso. La r elación entr e costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayor es que loscostos. Esto par ece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como esdebido y no r esulta claro si la misión ha sido r ealmente beneficiosa desde el punto de vista económico yfinanciero.¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?La consultoría como servicio prof esional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empr esarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha idoextendiendo a nuevas esf eras de la actividad humana, nuevos países y nuevas r egiones.¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente? En otras épocas se consideraba que r ecurrir a un consultor era un último r ecurso y una admisión de laincompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitudaún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempr e,gastar dinero en consultor es es un desperdicio. Si la situación empeora, la pr esión de los acontecimientospuede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No essorpr endente que algunos dir ector es y ger entes sigan considerando a los consultor es como ³r eparador es de desperf ectos´ ³médicos de empr esas´, ³curanderos de empr esas´, etc.Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos dir ectivos y funcionarios calificados, peror ecurr en con práctica normal a los consultor es con bastante r egularidad. La experiencia muestra que inclusolas organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se hanaprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultor es.

A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace fr ente la organización cliente, el consultor debe pr eguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de



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corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situacióntotalmente nueva (problema de creación). En una organización determinada, por e jemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. Elvolumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de r epente se r educe y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no sonmuy claras.Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi losmismos r ecursos, en el pasado se conseguía un r endimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problemaestá claramente determinado, si se acepta ef ectivamente de una ³r eparación´. La solución r eside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corr egir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, elconsultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo me jor que la original.Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento r epr esentan otro grupo. Entrañan la tar ea muy comúnde partir de la situación existente para me jorarla. Pueden estar r elacionados con elementos parciales de lagestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o elmantenimiento de r egistros. Por e jemplo, una empr esa que utiliza el cálculo de costos estándar para me jorar lapr ecisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una me jor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otraspartes, y su tar ea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustesnecesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal af ectado por un procedimiento perf eccionado. Noobstante, numerosos problemas de me joramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar.Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de me jorar el r endimiento, pero se ha de

establecer metas r ealistas y se han de idear medidas en diversas esf eras del funcionamiento. La consultoríapuede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.Para r esolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de

juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo conorganizaciones en excelente estado que r ecurr en a un consultor, para hallar nuevas esf eras de expansión,ofr ecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negociosconjuntos con asociados extranjeros, etc.Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tr es tipos de problemas más arriba descritos.

Al abordar un problema apar entemente de perf eccionamiento en una compañía que obtiene buenos r esultados,el consultor puede descubrir que en primer lugar se r equier en ciertas medidas corr ectivas. Asimismo, unproblema de corr ección puede r equerir un enfoque cr eativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no seráposible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la

persp

ectiva d

elas oportunidad

es futuras.Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corr ección, el consultor deberá

siempr e pr eguntarse si la r ectificación de una situación deteriorada es r ealmente lo que necesita o si, por elcontrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos yobjetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente corr ectivo puede a menudo transformarse en un problema deme joramiento o de cr eación.En r esumen de acuerdo con las circunstancias que se pr esenten en cada caso concr eto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los tr es tipos de problemas que se han denominado:

y De corrección: cuando está implícito r ectificar una situación deteriorada en comparación condeterminados patrones.

y De perfeccionamiento, cuando se trata de me jorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situacióndada.

y De creación al r equiriese que se de origen a una situación.Y

ratificamos que

e

s lo común que

al de

sarrollarse

un trabajo de

consultoría que

implique

cie

rta inte

gralidad se

afronten problemas de los tr es tipos.En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tar eassiguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobr e las opiniones de los consumidor es encuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobr e la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos

± económicos sobr e inversiones para el desarrollo.3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar lassoluciones concr etas a estos, por e jemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.



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4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una ef ectiva ayuda a interpr etar y tomar medidas concr etas para que se implanten las soluciones.5. Asesorar que consiste en dar conse jo o dictaminar, y que es una de las tar eas de la que consultor alguno se evade, pues debe r esponder cuando se le pr egunta sobr e los asuntos en r elación con los que han solicitadosus servicios, dando criterios.De lo hasta aquí analizado se puede inf erir que el consultor puede ± en esencia ± asumir papeles dif er entes:y Consultor de recursos,La consultoría de r ecursos es aquella en la que principalmente el consultor pr esta un servicio de experto yen gran medida actúa como asesor concr etamente en un ár ea determinada.y Consultor de procesos La consultoría procesos es definida por Edgar Schein * como un ³conjunto de actividades de parte del

consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobr e los procesos que ocurr en en el medioambiente del cliente.i La función central es la de promover cambios.Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede apr ender son primordialmente accioneso procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel esmenos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del consultor de ger encia tradicional. Esinter esante advertir que este nuevo criterio de la consultoría de empr esa ha r ecibido influencia de lasmodalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos adiagnosticar sus problemas y r esolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y r espuestas de sus conse jeros.

En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías puedenser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador r evolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultor es de r ecursos, ya que la creación y desarrollo de unacapacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es elsecr eto del éxito de los consultor es.

LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIOCon fr ecuencia se expr esa ± sin excluir otros puntos de vistas ± que la razón de ser de la consultoría es elcambio. El cambio se r efier e a las organizaciones, pero este está estr echamente vinculado con el cambio enlas personas, hay una interacción dialéctica entr e la organización y las personas que la integran. Laorganización en su conjunto e jerce influencia sobr e sus trabajador es: cada trabajador, cada indebido e jerce influencia sobr e la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura me jorar los r esultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la

participativa y la coercitiva.El esquema que se pr esenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dosruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras enla ruta B, inversa a la anterior, r epr esenta un cambio de tipo participativo

RUTA

A

4.COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y DE ORGANIZACIONES.

3. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.2. ACTITUDES.1. CONOCIMIENTOS.

RUTA

B

En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de losgrupos u organizaciones (4) que inciden sobr e el comportamiento de cada individuo (3), que cambian susactividades (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos corr espondientes (1). En general,llegados a la fase (1) este proceso de cambio r etroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobr e sucomportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente

i Edgar H. Schein: Process consultation: Its role in organizational development Reading, Mass,. Addison-Wesley, 1969) pág. 9.



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de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desapar ece la fuente de autoridad puede r etroceder asu punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo

Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma mástiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobr e la conducta de grupos yorganizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apr eciada en la actualidad es la participativa ocolaborativa.

FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIASe identifica como formas de consultoría la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional

± y la participativa (también denominada colaborativa).En la consultoría tradicional se pr esentan esencialmente dos variantes:y El Cliente (entidad que r ecibe la consultoría), pr esenta problemas, el consultor brinda solucionesy El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y

brinde las soluciones.La consultoría colaborativaEsta modalidad parte de algunas pr emisas entr e la s cuales están:

y el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.y Los verdaderos expertos son los trabajador es de la organización cliente.y La verdadera experiencia sobr e sus situaciones concr etas radican en los trabajador es de la

organización cliente.y Los trabajador es y dir ectivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que

tienen.y Los trabajador es y dir ectivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos

problemas.y Los trabajador es y dir ectivos de la organización cliente son capaces el consultante es capas de

aplicar esas soluciones.Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de unconsultor?Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclar ecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay r eacciones que no se desarrollan sin la pr esencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor.En la consultoría colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y practica sobr e todo, de la participaciónsurgida en la década de los años 50 que tienen manif estaciones concr etas en el campo de la Gestiónempr esarial es indudable que cuanto más esta convencido una persona de que se ha marcado sus propiasmetas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas yvenza todos los obstáculos que se interpongan.Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que buscael cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamentallograr el trabajo colectivo, único, entr e el personal de la organización cliente y de los consultor es, para lo que han debido tener pr esente los principios y las técnicas modernas de dir ecciónEn un proceso de intercambio o interacción entr e un agente interno y otro externo, que se funden en unaunidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con me jor esposibilidades de éxito la solución de los problemas.El trabajo de consultoría ±y sobr e todo la colaborativa- se desarrolla en un comple jo contexto de factor espolíticos ± sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades.

La consultoría también puede ser clasificada acorde a su alcance en:Integrales:Se r efier en al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por esocomún hablar de consultoría integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.Parciales: Se r efier en a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas oprocesos de la organización.No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultoría debe tenerse pr esente que la organizaciónes un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el ef ecto que se alcanzara con r elación alr esto del sistema , y r ecuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , más bientodo lo contrario



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CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESALa consultoría tiene su origen en el sector privado, el cr ecimiento y la diversificación de las consultorías estánr elacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios.Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleoa consultor es y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con fr ecuencia se produce una ³r epetición de las tar eas´; una gran empr esa, satisf echa con los conocimientos prof esionales y los métodosde una oficina de consultoría, puede r ecurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de

consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchasorganizaciones tienen sus consultor es ³permanentes´, utilizan diversas oficinas de consultoría y han apr endidoa aprovechar la competencia técnica que pueden ofr ecer los diversos consultor es.En una organización pequeña, la decisión de r ecurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o dir ector quizá consider e ese servicio prof esional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede pr estar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramientoproporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empr esas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido cr ecimiento del volumen de trabajo r ealizado parael sector público, Cada vez se r ecurr e más a consultor es en las administraciones públicas centrales y locales,los organismos y los servicios públicos especializados y las empr esas públicas. En los Estados Unidos, por e jemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector

público y algunas están pr eocupadas por su r eciente independencia de los contratos gubernamentales. Lacifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muyimportante.El principal motivo de este empleo de los consultor es es el deseo de los gobiernos de utilizar la competenciager encial de las empr esas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocraciay otras enf ermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultor es independientes tienen que apr ender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultor es privadosindependientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría endiversas formas y con dif er entes nombr es.Por ultimo, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el númerocr eciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En subúsqueda de eficiencia y un me jor servicio a los clientes, los sector es sociales han descubierto la unidad de

r ecurrir a los consultor

es d

e empr

esas, qu

eahora trabajan para hospital

es, administracion

es d

eatenciónsanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolar es, organizaciones

r eligiosas, sindicatos, etc.

EL ÁMBITO INTERNACIONALEl empleo de consultor es para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples

r epercusiones. Este f enómeno comenzó con las empr esas mercantiles que actúan a escala internacional yprosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistenciatécnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por e jemplo, elBanco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultor es, y muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empr esas en países en desarrollo en r elación con proyectostécnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial.

Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empr esas multinacionales, con una parte importante de sus ingr esos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en variospaíses y continentes. Más r ecientemente, la cr eciente demanda de servicios de consultoría ha estimulado lacr eación de una prof esión de consultor es nacionales en los países que están trabajando intensamente en lame jora de los r esultados de la gestión de sus organizaciones.Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso de consultor es nacionales garantiza uno ventaja entérminos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el consultor extranjero,lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma r eciproca losconocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.

UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTOEs evidente que la demanda de servicios de consultor es procede de todos los sector es de la actividad humanay de todos los tipos de organizaciones, debido a una cr eciente pr esión económica y social para me jorar la



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gestión y alcanzar niveles más elevados de r endimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que losconsultor es influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunasdecisiones sumamente importantes de empr esas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su r epercusión total en las actividades mercantiles yen los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expr esarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por aumentar los niveles prof esionales de los servicios de consultoría tienen interés no solo paralos usuarios dir ector de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de losservicios consultivos.

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓNLa consultoría no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a me jorar la competencia ger encial yel r endimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, lainvestigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dir ección que laconsultoría, con la que están estr echamente vinculados. Los consultor es r ecurr en ampliamente a estosservicios en su r elación con los clientes o en la pr eparación de nuevos cometidos.La consultoría y la capacitaciónLa consultoría es inseparable de la capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de apr endizaje es muy importante. El cliente apr ende del consultor, pero elconsultor apr ende también del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de sucometido y acumular experiencia para futuros contratos.En toda misión de consultoría se apr ende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es

el consultor el que r ealiza dir ectamente la tar ea y trasmite los r esultados al cliente. Esta es la razón por la que en nuestro libro damos tanta importancia a una r elación de colaboración y a las modalidades de consultoríaque r equier en la participación activa del cliente. El cliente no apr ende r ealizando tar eas ordinarias y rutinarias,sino llevando a cabo, en colaboración con el consultor, tar eas útiles que son nuevas para él y adquiriendo lacapacidad de analizar sus problemas desde nuevos ángulos.La capacidad se utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar alos miembros de su organización a asumir los cambios propuestos como r esultado de la consultoría. Elconsultor puede que se incluyan en la tar ea diversos modos de formación, que pueden adoptar la forma de unseminario sobr e técnicas de r ecolección de datos o sobr e los nuevos progr esos en la esf era técnica abarcadapor la consultoría. Unos programas amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de puesta enpráctica, por e jemplo, si se van a introducir cambios importantes en la información destinada a la dir ección y lossistemas de control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.Muchas organizaciones de consultoría no se limitan a ofr ecer servicios de formación a sus clientes. Laex

periencia acumulada gracias a los div

ersos com

etidos asignados por los cli

enteses muy útil para conc

ebir programas de perf eccionamiento del personal de dir ección, orientados hacia la práctica. Se puede tratar de

programas r egular es, o de seminarios de gestión especiales y mesas r edondas. La experiencia del consultor puede r efle jarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que más pr eocupan a los clientes) yla metodología (destacando los métodos pro medio de los cuales los participantes me joran su capacidad parar esolver problemas y otras técnicas). Los informes de los consultor es proporcionan un acervo de materialinformativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monográficos, e jercicios prácticos, juegos de simulación de administración de empr esas, listas de verificación, e jercicios de r esolución de casos, etc.De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muyimportante para el capacitador prof esional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perf eccionamiento del personal de dir ección están cada vez más inter esados en r ealizar ciertastar eas de consultoría r elacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por losmotivos ya mencionados: basar la formación sobr e todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestionesconsideradas como prioritarias por los prof esionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta:los participantes deben adquirir nuevas ideas y apr ender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayudasi tienen que empezar a aplicar lo que han apr endido. Los taller es de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los dir ector es participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es pr eciso r esolver y despertar su interés en trabajar conun consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perf eccionamiento del personal de dir ección, por tanto, alientan a su personal docente a que r ealice tar eas consultivas y adopte diversasdisposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitador esdeben ser también competentes en las técnicas de consultoría.La consultoría y la investigación

A muchos de los consultor es de la generación anterior les complacía considerarse como prof esionalesprácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigador es. Sin



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embargo, esta dicotomía r efle jaba una escasa pr eparación teórica del consultor y una falta de propósitosprácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entr e el enfoque de laconsultoría y el de la investigación. En r ealidad, pese a sus dif er encias la investigación y la consultoría tienenmucho en común y pueden aportarse r ecíprocamente útiles servicios.

ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION

FACTOR INVESTIGACION CONSULTORIA

PROBLEMA Parte de una necesidaddel investigador y la

sociedad es abierto

Concebido por el cliente a vecessobr e base compartida

TIEMPO Flexible Ajustada , mas rígidaRESULTADO Nuevos conocimientos y tecnologías ,

puede incluir innovación o aplicaciónpractica

Me joras en las practicas de gestiónorganizacional y sus r esultados

PROPIEDADDELA

INFORMACION

Normalmente publica con autorización de inter esados

A menudo confidencial , su uso lodecide el cliente

DECISIONES Se pueden modificar a discr eción del

inve

stigador acorde

a los plane

s

Los cambios los decide el cliente y se

limitan a la tar e

ae

se

ncialRIGOR ACADEMICO Alto y muy ajustado metodológicamente El mínimo r equerido para r esolver elproblema

EVALUACION Externa ; por la comunidad científica yórganos r ector es

Interna ; por la organización cliente

Al abordar los problemas prácticos de la dir ección o gestión, los consultor es tienen que conocer los r esultadosde las investigaciones y buscarse en ellos. Por e jemplo, antes de r ecomendar una técnica para incentivar esme jor saber si se ha r ealizado alguna investigación sobr e el empleo de esa técnica en coordinaciones análogasa las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los r esultados publicados de las investigaciones sobr e administración de empr esas, sinotambién a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigador es.Por otra parte, la investigación sólo puede r esultar beneficiada de una estr echa r elación con la consultoría. Losdatos acopiados en las organizaciones clientes por los consultor es pueden ser útiles para investigaciones másamplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobr e tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello,numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concr eto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propiasinvestigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigador es particular es.

Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones.Las escuelas de comercio y de administración empr esarial y los institutos de investigación están cada vez másinter esados en poner a prueba y en difundir los r esultados de sus investigaciones mediante la r ealización de tar eas de consultoría.Metodológicamente, los consultor es apr enden mucho de los investigador es y viceversa. La investigación de proceso es un e jemplo de investigaciones en el límite entr e ambos campos; sus dos objetivos simultáneosconsisten en r esolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistemasocial que es objeto del estudio. La investigación sobr e procesos entraña el cambio de lo que se está

investigando, mientras que esto no ocurr e en la investigación convencional.La consultoría y la informaciónProporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por e jemplo, si elcliente tiene interés en comparar sus niveles de r endimiento con las otras organizaciones, utilizando los datosque puede suministrar el consultor.En r ealidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentr e y pr esente información que permita alcliente r eorientar su trabajo, adoptar una decisión sobr e las inversiones o decidir que quier e saber más acercade las organizaciones que consiguen me jor es r esultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas inter esadas y capaces de sacar conclusiones de ella.



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Las oficinas de consultoría tienen a su disposición un tr emendo caudal de información y muchas cuentancon verdaderos expertos en la r ecolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoríaempiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con lainformación y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollandoactualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, r egular es o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esf eras que sonesencialmente para sus empr esas.Este es un servicio dir ecto útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer

nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explor e más a fondo y qué lo ayude aponerlas en práctica.Un conjunto equilibrado de métodos de intervenciónLos consultor es suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. Laformación está tan estr echamente vinculada a la consultoría que, por las razones y explicadas, todo consultor r ealiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para r elacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría. Por e jemplo, un dir ector que tiene unproblema puede optar entr e acopiar más información al r especto, asistir a un programa de capacitación en elque se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a r esolverlo.Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de unamanera análoga. Incluso si su esf era principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella,tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de consultoría, investigación e información.

Por este motivo, el problema no consiste en elegir entr e consultoría o capacitación u otros métodos de ayudaprof esional a los dir ector es de empr esa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibradode métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desapar ecer las dif er encias entr e consultor es,capacitador es, investigador es y otros prof esionales de la gestión de empr esas y en combinar los diversosmétodos de intervención de una manera que es probable produzca un ef ecto óptimo en beneficio del cliente.

EL CONSULTOR AGENTE DE CAMBIOCARACTERISTICAS FUNDAMENTALES QUE REQUIERE EL CONSULTORSe considera que entr e las características fundamentales que debe r eunir un consultor se encuentr en lassiguientes:1. Buena salud física y mental.2. Ética prof esional y cortesía.3. Estabilidad de comportamiento y acción y ser e jemplo a imitar.

4. Confianzaen si mismo.5. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo

6. Integridad (cualidad que engendra confianza).7. Independencia.8. Competencia intelectual.9. Juicio corr ecto (ser capaz de juzgar con objetividad).10. Elevada capacidad de análisis o de r esolución de problemas.11. Imaginación cr eadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas12. Aptitud para las r elaciones interpersonales, que implica:

y Orientación hacia el aspecto humano de los problemas.y Receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás.y Capacidad para ganarse la confianza y el r espeto del personal de la organización cliente.y Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas.

y Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente.y Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.y Capacidad para despersonalizar los problemas y enseñar a atacar sus causas y no a las personas.

13. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gráficamente).14. Madur ez psicológica.15. Habilidad como mediador de conflictos16. Capacidad de autoapr endizaje continúo.En particular se señala que:... el r equisito incuestionable que debe ser planteado a la pr eparación del consultor consiste en poseer unaamplia erudición, es decir, además de los conocimientos multifacéticos y profundos de una determinada rama



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se necesitan conocimientos en las esf eras afines .por eso con mucha fr ecuencia el consultor se gradúa endos o tr es especialidades.Muchos consultor es tienen experiencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros de educación superior, así como grados y títulos científicos.Se pr ecisa que no basta con tener conocimientos teóricos profundos, sino ³... se necesitan experienciasprácticas de trabajo concr eto.´Sobr e las anterior es bases se apunta que en firmas de consultoría en general no trabajan especialistas

jóvenes, sino que pr edominan trabajador es con muchos años de experiencia. Las más r ecientes experiencias ,en especial cubanas y la de de otros países, muestran que se pueden desarrollar trabajos de consultoríacombinado adecuadamente personal r elativamente joven con el de mayor es experiencias, siendo necesarioestablecer vías adecuadas para la formación de consultor es.

LOS ASPECTOS ETICOS DEL CONSULTOR.Se ha podido r econocer que en el e jercicio de la consultoría, el consultor debe observar una determinadaética. Entr e las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor tenemos.1. Modestia.2. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impr esionar.3. Trabajar con organización y disciplina.4. No utilizar más tiempo que el r equerido por el problema.5. Confidencialidad.6. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.

7. Enseñar a trabajar sin consultar.8. Evitar el enfr entamiento con el personal de la empr esa, o entr e esta y las organismo territoriales ysuperior es. más bien, actuar como mediador en los conflictos.

9. Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios.10. Evitar la r esponsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la

r esponsabilidad por la r ealización del cambio es del cliente.11. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economía

nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideración los ef ectos sociales y ambientalesque de ellas se derivan.

12. Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo.13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer r ecomendación alguna que

implique ef ectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.14. Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra.

15. Trabajar cone

le

spíritu de

GANAR/ GANAR La práctica ha demostrado que la trasgr esión de alguna de las normas de conducta que deben conformar laética del consultor, r etrasa el proceso de cambio que se ha pr etendido promover e incluso puede traer otrasimplicaciones que af ectan la imagen del cliente ,del consultor u otros ef ectos e incluso implicaciones jurídicas

ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS CONSULTORES.En el caso de la intervención de los consultor es dentro de la empr esa, conviene tener pr esente que lar esponsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia de los dir ectivos y que lasdecisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misión del consultor es concr eta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a r evisar sus avances y dificultadesperiódicamente; sobr e todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integración con sus propios r ecursos. Algunas de las funciones más importantes r ealizadas por los consultor esy en especial los de procesos se indican a continuación:

y Cr ear un clima de apertura y un ambiente de confianza y r espeto a la individualidad de las personas enel seno de los equipos de trabajo.

y Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metaspropuestas.

y Favor ecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.

y Promover e intervenir en los cambios que r esultan necesarios, según indique el análisis de losproblemas.

y Revisar los conceptos y valor es que están en juego durante la implantación de cambios.y Proponer los instrumentos que faciliten la r ealización de las acciones de cambio.y Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y r esolver problemas.



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y Sensibilizar al equipo para identificar los f enómenos organizados en su dinámica interna y en suinteracción con otros grupos.

y Dar seguimiento a las acciones concr etadas y comprometidas por el equipo para ef ectuar los cambios;colaborar apoyar, nunca supervisar.

y Buscar la solución de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos.y Trabajar concientemente en la formación y desarrollo de los trabajador es y dir ectivos a fin de cr ear una

capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irr eversibilidad de los cambios.y El consultor debe además

Hacer compr ender a los dir ectivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajador es y que sonlos r esponsables del cambio y sus r esultados y que deben liderarlos.Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero r econocer su coparticipación yr esponsabilidad.Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un espíritu de vencedor es.Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:

y Suponer que la solución esta en sus manos, ya que esta en manos de los dir ectivos y trabajador es de la organización.

y Tomar demasiadas r esponsabilidades en aspectos críticos, son los empr esarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participación activa.

y Violar pasos, ³quemar etapas´ en aras de ganar tiempo o por otra razón.y Utilizar cualquier información obtenida sin la autorización del cliente.y

Mostrar de

rrota, impote

ncia ante

situacione

s o pe

rmitir que

e

sto suce

da, no somos pe

rde

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s, losperdedor es están condenados a perder.Es pr eciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso de los Consultor es,pueden r ealizar las funciones señaladas "sino que también los hombr es y mujer es comunes funcionanfr ecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, fr ente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de r ecibirla". La idea básica es que todos seamos de una forma u otra consultor esy estemos pr eparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de la organización.De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como Consultor es, para dar ayuda eficaz en laplanificación e implantación de transformaciones, deben estar dispuestos a r evisar periódicamente su personaa partir de las siguientes necesidades:

y Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar laimagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le r efle je losequipos con los cuales trabaje.

y Relacionarse con los demás y entender la situación de éstos: significa establecer un tipocaracterístico de r elación profunda y significativa con los demás al compr ender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como sifuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.

y Escuchar y observar los fenómenos de los equipos: se r efier e a la disposición para centrar laatención sobr e lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de laobservación se compr enda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar r equier e fijar laatención en las necesidades y r ecursos de los integrantes del equipo para dar una r espuesta a lasdemandas de ellos y no las propias.

y Dar y recibir retroalimentación: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos lasobservaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Almismo tiempo, es estar abierto a la información r especto a su desempeño como consultor.

y Manejar ambigüedad y la frustración: se r elaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones ylimitaciones. Por tal motivo, el consultor estará consciente que en toda acción de desarrollo existe siempr e el riesgo de que los r esultados obtenidos no corr espondan a sus expectativas aunque puedandar r espuesta a las necesidades de los miembros del equipo.

En resumen es importante señalar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas características a travésde un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de suexperiencia en el trabajo.Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

II. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS



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Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Estadiversidad es una de las características más inter esantes de la consultoría, ya que incluso clientes conproblemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situaciónparticular.No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios ymétodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultor es. Por e jemplo, laspruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en ciertastar eas de selección personal. Algunos consultor es se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los

consultor es se sirven de las entr evistas y deben estar capacitados para r edactar informes. La entr evista y lar edacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría.En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensionesesenciales del cambio en las organizaciones clientes:- Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que

afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y r esolver.- Una dimensión humana, es decir, la r elación entr e el consultor y el cliente y la forma en que los miembros

de la organización cliente r eaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la práctica de laconsultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una organización están interr elacionados yserá sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista técnico. Elcliente espera que el consultor posea considerables conocimientos técnicos en la esf era de su organización;

por e jemplo, las transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemasde indemnización del personal o la planificación estratégica de la fabricación de los bienes de capital. Paraabordar el problema de que se trata, el consultor aplica un método riguroso de identificación y solución de losproblemas, que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así como elcuestionario de las hipótesis e impr esiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos losr esultados a un minucioso diagnóstico. El consultor es igualmente metódico, pero también aplica un amplioconjunto de técnicas cr eativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación de lasme jor es soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes de acción para la aplicación de laspropuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicación.La r elación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus r espectivas funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entr e diversasfunciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor

procurará obtener la colaboración d

el cli

ente en todas las

etapas d

esu tar

ea, con

el fin d

eque

éste

participe activamente y de que el r esultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse

exclusivamente al consultor.El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progr esivos en su organización. Y dotar a laOrganización de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la me jora de formacontinua Al ayudarlo a poner al descubierto y a r esolver problemas técnicos concr etos, el consultor se ocupa,por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del cambio de la organización. A losconsultor es se los llama a menudo ³ger entes del cambio´. Esta designación destaca su papel de ayuda en ladeterminación de la necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambio de laorganización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico,ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten r esistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa r esistencia de forma proactiva .

EL PROCESO DE CONSULTORÍAEl proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a r esolver un problemaconcr eto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la r elación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entr e esos dos extr emos, elproceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos ymetódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas dif er entes de subdividir el proceso de consultoría, ociclo, como lo llaman algunos autor es, en fases principales. Diversos autor es sugier en modelos que compr enden de tr es a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

y PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL )y DIAGNÓSTICO



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y PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)y APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)y TERMINACIÓN.

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

1. INICIACIÓN( PREPARACIÓN INICIAL)y Primeros contactos con cliente y diagnostico pr eliminar y planear el cometidoy propuesta de tar easy contrato

2. DIAGNOSTICOy Descubrir los hechosy Análisis y síntesisy Examen detallado del problema

3. PLANIFICACION DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)

y Elaborar solucionesy Evaluar opcionesy Propuesta al cliente y Planear la aplicación de medidas

4. APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)

y Contribuir a la aplicación

y Propuesta d

eajust

esy capacitación

5. TERMINACION

y Evaluacióny Informe finaly Establecer compromisosy Planes de seguimientoy r etirada

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a todos los problemas, peroconstituye un buen marco para estructurar y planificar tar eas y proyectos particular es. Al aplicar el modelo auna situación concr eta es posible que ciertas fases se superpongan; por e jemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas. Es también posible pasar de unaetapa posterior a una anterior. Por e jemplo, la evaluación no sirve solo para ef ectuar la determinación final de los r esultados de la tar ea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también paradecidir si se vuelve hacia atrás y se adoptan medidas corr ectivas. Cada fase puede subdividirse en variassubfases o actividades paralelas.Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultoría es similar a los modelospara la solución de problemas, cuyas diversas variantes se pueden encontrar en la literatura existente. Enr ealidad, la consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas. Las dif er encias con r especto a



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otras formas de solución de problemas radican en la participación de un consultor. Por ello en este material se r ecoge buena cantidad de información e indicaciones de cómo mane jar la solución de problemas anivel de la Organización las propias particularidades del proceso general de solución de problemas. El éxito delconsultor dependerá en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como sutransf er encia como método, a los dir ectivos y trabajador es de la organización cliente, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano.El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades r elacionadas con la entrada en escena y la

salida del consultor, así como diversos aspectos de la r elación consultor-cliente en el curso del proceso.

Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizáesté inter esado en compararlos con el modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar que elproceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determinala necesidad del cambio y se pr eparan y aplican medidas concr etas de cambio con la ayuda de un consultor. Elproceso de cambio5 planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental.

E S T R A T E G I A

E N T O R N O

P L A N E S

D E

A C C I O N

P L A N E S

D E

A C C I O N

E S T A D O A C T U A L

E S T A D OD E S E A D O

V I

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O B J E T I V O S

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E

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A

S

Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una br eve descripción de sus cinco fases básicas, en losr estantes capítulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones.

INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIALEn esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, lasconversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría pr estarle ayuda, la aclaración de sus papeles r espectivos, la pr eparación de un plan de tar eas basadoen un análisis pr eliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se tratade una fase pr eparatoria y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece loscimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidaddel trabajo conceptual r ealizado y por el tipo de r elaciones que el consultor establezca con su cliente desde elcomienzo.En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se pr epar e a satisfacción delcliente, o que se pida a varios consultor es que pr esenten propuestas, entr e las que se elegirá una para r ealizar la tar ea.La etapa de pr eparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes un apr endizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención.

5 Hemos tomado este modelo difundido por Michael Doyle , que ha sido muy utilizado en Cuba en laconsultoría Integral Colaborativa (Codina 2003)



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El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza mutua existente y laintegración del equipo de consultor es internos y externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes yel consultar debe tener habilidades para facilitarlo.Es r ecomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos iniciales con el máximo líder de laorganización y colaborador es cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclar en los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultor es es de Asesoría, capacitación y ayuda transf er encia de tecnología ... etc. y nunca tendráautoridad para tomar decisiones del que hacer y otras son r esponsabilidad de los dir ectivos.

Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene autoridad r eal en laorganización cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienenque tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello me jorará el r esultado de La organización, suprincipal tar ea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan me jor y adquieran capacidad propia de cambio,demostrarle que aplicando sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer me jor su trabajo.En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilización se aclararanSignificado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques metodológicos,, etc.El intercambio con los conse jos de dir ección o juntas dir ectivas posibilitara ambas tar eas y permitirá ir r ealizando un diagnóstico inicial que después el equipo complementará.Es importante en este inicio pr eparar a los trabajador es y dir ectivas en la solución de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la pr eparación de los consultor es internos que serán la semilla de la me jora continua y los lider esde ella en la organización.

Estos talles de Involucramiento/ sensibilización/formación no acabaran nunca; no profundizar emos ahora entécnicas específicas que serán tratadas en el capítulo de solución de problemas.En r esumen lo que se debe lograr esta etapa:1. Intercambio de expectativas de metas, roles y r esponsabilidades.2. Acuerdo sobr e términos, métodos y técnicas a utilizar.3. Pr eparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultor es internos.4. Acciones de arriba ± abajo empezando por la alta dir ección (taller es, sesiones de trabajo..)5. Realización de in diagnóstico pr eliminar en conjunto por los consultor es internos y externos.6. Elaboración de una planificación de la tar ea de r ealizar e y discutir y aprobar la propuesta.Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza la experiencia nos da algunasideas de cómo hacer el trabajo después de las r euniones iniciales con el Ger ente, dir ector (máxima dir ección),esto puede variar según el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesión introductoria con el conse jodir ectivo donde:

1. Aclar e

y actualice

acerca d

etérminos y t

endencias actual

es.2. Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas.

3. Realice un taller de identificación de problemas usando algunas técnicas (tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de color es).Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y r estricciones para avanzar.Esto debe irse r eiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización.

Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo y hacer el diagnóstico pr eliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el contrato.Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy pr esente.1. Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede par ecer perdida de tiempo) consolidara

y acelerará el avance futuro.2. No siempr e el cliente tiene una claridad en lo que desea:

Ante la pr egunta ¿Qué ustedes desean?Me jorar los r esultados puede ser una r espuesta r eiterativa; pero que significa esto; en este caso se r ecomienda escribir el estado deseado, así se esclar ece la situación y se apr ende a hacerlo de manerasistemática.

Ejemplo: Incr ementar en el 10% las utilidades...Incr ementar 20 % las ventas... (Puede haber condicionantesque sería bueno incluir).

Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con incr ementar la probabilidad de éxito. Eléxito en si def enderá de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, laparticipación de los trabajador es y Dir ectivos de la organización en ello dirá la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conocimiento, la formación y la adquisición de competencias, sino los r esultados de los cambioscuantitativos y cualitativos que estas provoquen.



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3. Los mayor es fr enos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tar ea más difícil a la que se enfr entará cualquier consultor o dir ectivo.

4. La r esistencia al cambio siempr e apar ecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la convicciónnos llevara a avanzar en la dir ección y magnitud deseada.

5. Por r egla general todo el que r ecurr e a consultor es esta en una situación donde las necesidades superar alas posibilidades actuales.

6. Siempr e habrá una forma me jor de hacer las cosas y obtener me jor es r esultados.Finalmente usted seguro habrá compr endido la importancia de esta fase que aunque en un proceso de

consultoría termina formalmente, en un proceso de me jora continua no termina nunca, siempr e hay algo que hacer en formación, información e Involucramiento si los clientes compr enden esto, han avanzado un buentr echo en el camino del éxito,

DIAGNÓSTICOLa segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigacióncabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar eltipo de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa,de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Quéactitudes imperan en la organización con r especto al cambio? ¿Se compr ende la necesidad del cambio o serápr eciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se utilizan los r esultados de lafase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobr e cómo orientar el trabajo con r especto a las necesidadespropuestas con el fin de que se r esuelva el problema r eal y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta

fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.La investigación y el diagnóstico de los hechos r eciben a menudo escasa atención. Sin embargo, lasdecisiones con r especto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectosdel problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden de jar a un lado pr edeterminan la pertinenciay la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya estáinfluyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como r esultado de la pr esencia del consultor.Los temas de este material r elacionados con las organizaciones, sus problemas y la solución de solución de problemas complementan lo que pr etendemos se tenga en cuenta en el diagnóstico por lo cual en este noslimitar emos a cuestiones generales a tener pr esente por los consultor es y r esaltar aquellas de mássignificación. El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajode la consultoría y tiene como antecedente la pr eparación r ealizada y el diagnóstico inicial pr eparatorio.El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA

DETALLADA SUS CAUSAS y pr e

parar toda la información ne

ce

saria para orie

ntar las de

cisione

s que

han de

ser tomadas para la solución .En principio el diagnóstico no incluye la actividad destinada a r esolver losproblemas, esta se llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a laconclusión que algún problema no puede ser r esuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones r eales e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estrictadivisoria entr e diagnóstico y planeación de acción. Con fr ecuencia ocurr e que en el diagnóstico se vayandeterminando y estudiando posibles variantes de solución.

La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la acciónindependiente del problema, en fases dif er entes , como usted interactúa con hombr es en entr evistas,intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, r esulta poco práctico y encasos imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar pr eparado para organizar de forma pragmática la información que r ecibe de tal manera que el r esultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los trabajador es y dir ectivos abordados se sientan cómodos, útiles y r ecuerde que muchas veces de esto

salen las ideas básicas para las me jor es soluciones que luego de f ertilizadas serán las soluciones definitivas.Nuestra r ecomendación es que se mane je esta situación con inteligencia, no se incite, pero se aproveche ensentido proactivo demostrándoles a las personas la utilidad de su contribución y asegurándole que sus aportesy contribuciones serán tomados en cuenta en su momento, r ecomendándole que sigan profundizando yme jorándolas.Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen ainvestigar, pr eguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede r epercutir de formainmediata en la organización. A muchas personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga alguna pr egunta que entrañe la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en lasideas, r eflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios.



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Acorde al tipo de consultoría que r ecomendamos , la colaborativa , donde los consultor es interno /externo forman un equipo , la labor del consultor influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concr etos, también hay ef ecto útil de apr endizaje si el cliente y sus trabajador es consideranque están apr endiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor los está ayudando a ello, que es uno más de su grupo, que comparte su ³ Know How´ con ellos con el fin de que apr endan a identificar,definir, analizar y en fin r esolver los problemas por si mismos. El consultor debe aprovechar esta oportunidadpara incr ementar la solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva en esta y las próximasetapas, como r esultado final, el diagnóstico no solo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la

organización (sus trabajador es) salga más fortalecida y este me jor dispuesta para planificar y enfr entar loscambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento.No obstante lo anterior también puede producirse ef ectos negativosPersonal que:y Trata de mantener secr etos, r eservas lo que dificulta el trabajo y cr ea dudas acerca del consultor,

af ectando su capacidad de actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de laorganización.

y El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y apar ecer múltiples barr eras, la dir ección no ha pr eparadoa sus dir ectivos y trabajador es para ello pr eviamente.

y Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en general r echazos al³agente extraño ³que descubrió los hechos que hubiera sido me jor ocultar a una persona ajena.

y Que se produzcan me joras cambiosespontáneos que no den como r esultado me joras r eales y en casosmás bien lo contrario, aunque su intención sea buena.

Para evitar estos error es hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con laalta dir ección cr eándole una convicción que la lleve a la acción pr evia en la organización y convenza su equipoy trabajador es acerca de:y La necesidad de la consultoría para catalizar el cambioy La certeza acerca de la prof esionalidad experiencia y r esultados del equipo de consultor es y su confianza

en ellos así como en los consultor es internos designados.y La necesidad de cooperar e integrarse con los consultor es para adquirir capacidades de cambio propio.y Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las acciones para

tener más eficacia, eficiencia y concepción integral como sistema.y Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para r esolverlos siendo decisivo para ello

definirlos tal y como son y despersonificados, se buscarán hechos , causas y no a los r esponsablesQuedará por el consultor con su pr eparación tacto y ética r eforzado con su actuar sistemático conprof esionalidad, ayudar a evitar males mayor es y ganarse la confianza de todos los dir ectivos y trabajador es de

la Organización.Una cuestión que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar información, de manerafr ecuente acerca de la investigación y sus r esultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de sutrabajo y permitirá a todos participar más activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con elfuturo, además esto le brinda al consultor r etroalimentación de cómo r eacciona el cliente e ir valorando elcambio en las actividades de todos lo participantes.La verdad, fundamentada, pr esentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todoses un arma de incr eíble ef ecto para decidir e implementar acciones para su transformación, insistimos en que solo la convicción induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces.El consultor con experiencia enseñará a todos los que se r elacionen con el como trabajar , los incitará a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los pr eparará para el futuro ,además de capacitarlos , debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el, r ecuerde que losverdaderos expertos son las personas de la organización .

El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridady El problemay Las causas del problemay La capacidad potencial del cliente para r esolver el problemay Las dir ecciones posibles de las medidas futuraEl diagnóstico r equerirá de una caracterización de la organización y sus r esultados y un estudio por parte del

consultor de la organización y su cultura organizacional para poder compr enderla y poder ayudarla en elproceso de cambio.Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundizarán en los próximos temas, no obstante r ealizar emos en estos momentos algunas pr ecisiones.



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EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensionesfundamentales.

1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué r esultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?,2. MAGNITUD: ¿cuánto af ecta?

Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y r elativos y que nivel de af ectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener pr edeterminado estados de r ef er encias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la dif er encia entr e el

estado deseado y el actual.3. UBICACIÓN : (física y en la organización )

¿Dónde af ecta?, puede ser general, particular, af ectar a otras ár eas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo engenérico

4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando af ecta?Que periodicidad tiene, con que fr ecuencia de r epetición apar ece, en fin siempr e r esulta conveniente analizar laperspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.

Algunos autor es r ecomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tenencia que está r elacionada conlas personas que se ven af ectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en susolución , para así poder trabajar más dir ectamente con ellos , ya que tienen de seguro mayor es posibilidadespotenciales de contribuir a su solución. En r esumen la definición del problema que es la primera etapa en susolución implica:

y Verificar los ef ectos indeseables. (PROBLEMAS)y Verificar su existencia r eal ( Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones

descritas y comparando el Estado actual con el deseado.y Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición.y Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no r esultará necesario)Ejemplo:Disminución del 20% de las ventas en la ger encia Oriental en los 3 últimos trimestr es del año 2002.

A veces r esulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que estánbajo la autoridad de la dir ección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellosque estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general ,no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control sonbastante fr ecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemasexternos no es igual a la de los internos , puede r equerir otros análisis y búsqueda de alternativas.

Por último r especto a los problemas y al escoger los problemas a r esolver , r ecomendamos seguir lasindicaciones brindadas y tomar en cuenta la r egla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempr e habrá un mínimode problemas que su solución impactará en un máximo de r esultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incr emento de los r esultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por logeneral buscan consenso de expertos y / o altos implicados.Como a podido apr eciarse cualquier ef ecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean ef ectos y otros causas, vale la pena r econocer esto que como se verá tiene unaimportancia metodológica grande en la solución de problemas.LAS CAUSAS DEL PROBLEMANo se puede actuar sobr e el ef ecto (PROBLEMA) hay que actuar sobr e sus causas o sea los factor es que losoriginan. En toda organización los factor es causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra ytienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE

TRABAJO Y TOD AS TAMBIEN RELACIONAD AS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOSFINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factor es externos inhibidor es(amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específicopara poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor r eunir información , verificarlas or efutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobr e ella tiene mayor ef ecto (pudiéndose trabajar sobr e otras en función de las posibilidades )en este aspecto también esválido el análisis de PARETTO y r ecomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan ungrupo de técnicas de r ecopilación , análisis y pr esentación de información.Es particularmente importante la síntesis y pr esentación de r esultados en esto r esulta útil el uso del diagramade causa ± ef ecto y el análisis de causa / ef ecto en general.



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Definamos el problema r ef er ente a la disminución del 20% de las ventas en la Ger encia Oriental en losúltimos 3 trimestr es del 2002.¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipótesis:y Estado de motivación / satisfacción de los trabajador es.y Deficiente política de Gestión del Mercado.y Incr emento de beneficios de of erta de la competenciaY así sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipótesis.Tenemos por e jemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no observamos gran significacióny que la cuestión esencial radique en MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN.¿Por qué ocurr e esto? ¿Qué falla?

y Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando .

¿Donde están sus dif er encias?y No hay estímulo al incr emento de las ventas (o fue suprimido en el último trimestr e)y El personal de r ecuerdos humanos no r eacciona al r especto.y El r econocimiento a las ventas y su incr emento es dif er ente.y Deterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de venta.y Poca participación de los trabajador es en la Gestión de la Organización.

Como usted podrá apr eciar nos enfr entamos a una cadena de causa / ef ecto donde cada causa puede ser y loes, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias ef ectos. El estudioen detalle de toda esta made ja o entr ete jido es lo que permite que los consultor es encuentr en posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema.En la bibliografía existente usted podrá apr eciar que como r esultado de las investigaciones se ha llegado acierta estructuración en estos análisis de causa / ef ecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y utilizarlas. Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendrá pr econcebidas causas (ohipótesis al r especto) por e jemplo:(Deficiente Sistema Estimulador)

CAUSAS EFECTONaturaleza y

Contenido de Trabajo Trabajo en

Grupo e influencia

De dir ectivas

ISL

Sistema estimulador

Condiciones moral / materia Condiciones de bienestar

De trabajo

SI aplica una encuesta, sI r ealiza entr evistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagarásobr e estos 5 factor es y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemosdefinido una encuesta complementada con entr evistas que han permitido hasta cierto punto estructurar elanálisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apr eciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar suhorizonte al r especto.



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LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA. La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es pr eciso saber si posee los r ecursos materiales,financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema.- El marco temporal es también importante.y Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio.y Cultura organizacional r ef er ente al cambio.y Evolución futura de los r ecursos del cliente y se puede movilizar otros.y ¿Que intentos se han hecho en el pasado y sus r esultados ¿las actitudes des ante los problemas es

también una cuestión a pr estarle atención.y ¿Como se perciben los problemas ¿y Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosasy Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.Debemos r ecordar que para producir cambios irr eversibles hay que cr ear en los dir ectivos y trabajador escambios en conocimientos, habilidades, actitudes que gener en comportamientos exitosos en las decisiones ysolución de los problemas.El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaranacciones, pero además debe valorar que potencial de r ecursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todoello podrá dar más claridad en las acciones futuras.

DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS.El diagnóstico es la pr eparación de la acción, a lo largo de el se r eunirá, r egistrará y analizarán datos e ideasque ayudaran a guiar las acciones al r especto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente.

Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener pr esente lopeligroso que puede r esultar r ealizar cambios pr ematuros sin que se hayan determinado, identificado yverificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa perometodológicamente son muy convenientes de r espetar y aprovechar.En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente, en laforma r ecomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente compr enda elmétodo adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar.La r esponsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo pr eparará paradesarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización.En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:1. definición del marco y la decisión de la Información a r eunir y como hacerlo.

2. La Investigación, Recopilación de Datos y Elaboración de Información.3. El Análisis de los Hechos4. Las Conclusiones del Diagnóstico el análisis y discusión con la alta dir ección acorde a la participación que

podamos lograr en el cliente (consultor es internos) será más o menos fluidas estas etapas y sus r esultadosdependerán de ello.

Para r ealizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de r egistro, análisis,identificación y verificación de problemas / causas, pr esentación de la información, búsqueda de consenso etc.,utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este materialpr esentamos un r esumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo.Si se profundiza en la bibliografía podrá obtener mayor información por lo que r ecomendamos algunas fuentesque pueden ser útiles.

y Consultoría de Empr esas. Guía para la prof esión (Kubr; ediciones 0IT Suiza 1994).y Introducción al Estudio del Trabajo (0IT; 1986)

y Círculos de Calidad en Operación (Barra)y Guía de Control de Calidad (ISHIKAWA)y Comité de Soluciones (MES; Cuba , 1990)y El nuevo dir ectivo racional (Kepner y Tr egoe. 1983)y Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990)y Productividad y calidad. Técnicas y herramientas. (CAF Venezuela 1990)En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos r esultados r eporta.

PLAN DE ACCIÓNLa tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones,la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la pr esentación de



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propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entr e una amplia gamade técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acciónr equier e imaginación y cr eatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar lasopciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios ydecidir que solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar unaestrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanosque se pueden pr ever y para superar cualquier r esistencia al cambio.El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar

sobr e las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luegoestas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole pr ef er encia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayor es posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivasexistentes en el entorno así como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.1. Acciones directas.2. Acciones indirectasLas acciones directas por lo general tienen las siguientes características.y Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factor es objetivos que en

su mayoría tienen un consenso aplastante.y Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concr etas.y Son por lo general corr ectivo o de generalización, no r equiriendo estudios adicionales muy profundos y/o

comple jos, estando en su mayoría estructuradas.

y Por r egla general sus r esultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.y No r epr esentan grandes inversiones de r ecursos humanos, materiales y/o financieros.Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.- Destinar marcos financieros y/o r ecursos para me jorar la alimentación, el transporte, la protección personal,

las condiciones específicas de trabajo etc.- Coordinar acciones con suministrador es de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado.- Restituir, r evitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o dir ecciones donde se

detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la Organización con la satisfacción a lostrabajador es.

Este criterio de clasificación puede par ecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó ladecisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero r esulta inter esante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será

palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de lostrabajador es , dir ectivos y un impacto en el comportamiento y de seguro en los r esultados rápidamente..Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes: Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad,

buscar apoyo, aprobación en las instancias superior es. Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más

profundo, el cual por lo general es comple jo y no tiene soluciones estructuradas. Requier en de una pr eparación pr evia r equiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí

es la pr eparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzosmultidisciplinarios.

Acciones tales como:- Elaborar los Diseños y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el

trabajo...

- Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a r esultados finales de un proceso.- Hacer un estudio para fundamentar los horarios y r egímenes de trabajo-descanso r equeridos.- Elaborar e implementar un programa de formación de dir ectivos y trabajador es dirigido a me jorar la

participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior.- Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indir ecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que r equier en investigación y pr esentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son dir ectas y pueden a su vez contener indir ectas.En este tipo de acciones es muy importante pr ecisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estosguiarán el trabajo del equipo que las empr enderá de jando más criterio del equipo los métodos y técnicas que



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deben utilizar para alcanzarlos. Por r egla general al r ealizar estos estudios se r evelarán diversas causales,que derivarán no en una, sino en varias acciones dir ectas y /o indir ectas para su solución.Por e jemplo al investigar sobr e el problema r elacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajerasde una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:- Las condiciones de trabajo y r egímenes de trabajo descanso son desfavorables.- Trabajo monótono, excesivamente r epetitivo y enajenante.- Existencia de métodos y estilos de dir ección de los supervisor es que causan insatisfacción.- Sistema de pago e incentivos no vinculados a los r esultados específicos.

En este caso para me jorar la satisfacción del cliente externo e interno y los r esultados económicos de lacadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo yconsiderar el sistema de pago e incentivos que me jor lo favor ezca.Una vez hechas estas observaciones generales r esulta conveniente profundizar en el contenido, en loscomponentes de las acciones.La pr egunta a r esponder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición?La r espuesta a esta pr egunta obliga a definir él ¿Qué#, ¿Quién# (e jecuta y dirige), ¿Cuándo#, ¿Quépresupuesto y recursos necesita# y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación#, si el equipo de diseño pr ecisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los r esponsables delanálisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final?El ¿Qué# de la acción implica pr ecisar que hay que hacer concr etamente, ¿él Quién# debe especificar quién oquiénes la e jecutará y quién r esponderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo#, pr ecisará la f echa, el tiempo enque debe r ealizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión

del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien pr eciso sufinanciamiento, tiene una alta probabilidad de no e jecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los másr ecurr entes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del pr esupuesto de r ecursos no solo debe considerarse el f inanciamiento en dinero , sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, laparticipación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Esconveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar el ¿Cómo? , por lo cualesto puede tenerse presente.Otro aspecto r elevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de losbeneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad , al enfocar este aspecto esconveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generará en laorganización, en el mayor nivel de pr ecisión que sea posible estimar por el equipo, esto favor ece la toma de decisiones.La planeación de la r ealización de las acciones es también una cuestión importante en esta etapa, el consultor

y equipo debe planear tomando en cuenta las múltiples técnicas existentes al r especto y considerando las másacertadas en el caso concr eto de la organización y la problemática en cuestión.

ETAPA 4. APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICALa puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con r especto a lapertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Loscambios propuestos comienzan a convertirse en una r ealidad. Empiezan a suceder cosas, que se hanplanificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos impr evistos o se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o error es de planificación, La r esistenciaal cambio puede ser muy distinta de la que se pr eveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás seanecesario corr egir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible pr ever con exactitud todas lasr elaciones, acontecimientos o actitudes, y la r ealidad de la puesta en práctica difier e a menudo del plan., lavigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué pr efier en los

consultor es prof esionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar yplanificar.Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la altadir ección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene comoobjetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.Las tar eas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:1. Preparar las condiciones para la implementación.2. Implementación de cada acción.La etapa de implementación en general es una etapa de e jecución donde los implicados y r esponsables debenasegurarse que las acciones pr evistas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosaposible.



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En primer lugar r esulta necesario preparar las condiciones r equeridas para implementar cada acciónacorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tar ea tendrá dif er entes matices.La cr eación de condiciones para de jar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia engarantizar los r ecursos necesarios y la pr eparación del personal para su puesta en práctica y una vez que estoeste concluido implementarla.En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más comple ja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las e jecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientosparticular es para poder llegar a pr ecisar acciones dir ectas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de

diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quier e alcanzar el éxito en la misma. Por e jemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivosdeterminado, las actividades pr eparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y lose jecutor es definitivos, pr eparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo r egular,deben implementarse acciones de formación para los dir ectivos y el staff donde cada cual adquiera losconocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en suconjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía lasque ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia oflujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en laformación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabor e y este a disposición de lostrabajador es y dir ectivos toda la documentación r equerida, en términos de normas, procedimientos... etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la

e jecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.La alta dir ección de la organización debe mantener control sobr e la e jecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso,pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta r ecomendable elaborar un cronograma central o generalque incluya la totalidad de las acciones y facilite la tar ea de seguimiento.

ETAPA 5. TERMINACIÓN, EVALUACION Y AJUSTESLa quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los r esultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se pr esentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la r elación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobr e el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, elconsultor se r etira de la organización del cliente y la tar ea o el proyecto de consultoría queda terminado de

común acuerdo.La etapa también conocida como de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de me jora continua tiene

a la vez la característica de ser prácticamente la que abr e un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa esevaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los r esultados esperados en términos de objetivosorganizacionales, personales y sociales, así como r ealizar los ajustes, necesarios del plan de acción.La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de lasetapas anterior es y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de me jora continua. Como lasacciones específicas son diversas y generan expectativas de r esultados en plazos de tiempo dif er entes,deberán evaluarse sistemáticamente los r esultados a partir de la información existente que normalmente esr ecopilada, esto permitirá a la alta dir ección tener la r etroalimentación básica necesaria.Los consultor es externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero puedenperf ectamente no hacerlo y esta tar ea de seguir en le proceso de me jora continua quedar en manos de losdir ectivos, trabajador es y consultor es internos de la Organización.No se r ealizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue r ef erido su contenido enesencia es similar a las etapas anterior es. No obstante r esulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:- Una gran mayoría de los procesos de me jora continua que fracasan son el r esultado de la falta de

consistencia y perf eccionamiento de sus acciones.- Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el

nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios,ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante de jande jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.



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- El impacto en todos los sentidos de los estímulos no r esponde a una ecuación matemática conocida ysu aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se r equier en puntos de corte, de r eflexión, de análisis.

- Es vital que todos los trabajador es y dir ectivos de una Organización perciban con claridad que el procesode me jora del sistema estimulador esta vivo, se perf ecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas yacciones de estimulación con r elación a su interior y el entorno interno ± externo del sistema estimulador.Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dir ección de la Organización

decidirán el proceder r equerido para mantener y perf eccionar programa de me jora, siendo r ecomendable que este proceso tenga un líder, un r esponsable dentro de la Organización, ³propietario´ (Owner) del proceso En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollar los procesos de cambio, perolo r esumido aquí apar ece de una manera r ecurr ente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestraexperiencia personal y el análisis de diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que sonuna r egularidad en la totalidad de los enfoques.

ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL6 1. Considerar la organización con un ENFOQUE SISTÉMICO, INTEGRAL, ESTRATÉGICO, Y

ADAPTATIVO.2. Poner especial ÉNFASIS EN LAS SALIDAS, LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS CENTRADOS

ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo

proceso.4. Adoptan UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN DETERMINADA (TOC, Calidad Total, Perf eccionamientoEmpr esarial...) con UN ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA donde la alta dir ección lidera el proceso ytodos los dir ectivos están comprometidos en él.

5. Se pone ESPECIAL ATENCIÓN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos enla gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es subase esencial.

6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para implementar el proceso de me jora continua (Know How) y se cr eaun equipo coordinador del mismo.

7. Se pone ÉNFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, aprovechando las principalesherramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de³Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas yenfoqu

es más actual

es como la

DPO, Plan

eación Estratégica, JIT y las ISO 9000.8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este proceso sea

permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de laorganización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

Las firmas o grupos de consultoría desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturalezaacorde a sus experiencias y fundamentos teóricos.Hoy son conocidos y tienen gran aceptación los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus dif er entesexponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES, laCONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA por solo citar 4 de los más conocidos.Existen otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD(PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONFEDERACIÓN ANDINADE FOMENTO (CAF)(Rodríguez y Gómez 1990) y el del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO(CECM 1998) que tanto éxito y generalización han tenido en Latinoamérica en la década de los 90 y en laactualidad. Otros enfoques como el de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LAMEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT.

A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al r especto de estos enfoques y otrastecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el me jor partido posible de losaportes de los dif er entes enfoques , que por lo general son compatibles , aunque en la práctica tengapr ef er encia por uno especifico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo yme jorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir me jor a sus clientes. En este material y en la bibliografía se hace r ef er encia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga un

6 he considerado estos puntos coincidentes pero de seguro si se sigue profundizando podránapar ecer otros



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acercamiento y se despierte el interés por abordarlos de una forma crítica y constructiva. A nuestro juicioen este tema nadie tiene la formula mágica y la verdad absoluta, por lo cual es valido tomar en cuenta elestado de desarrollo de esta materia y sus principales exponentes.

III. LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROBLEMAS, COMO ABORDAR LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ENLAS ORGANIZACIONES DE FORMA GENERAL.

Al margen de las etapas que sean asumidas en los dif er entes métodos de intervención, el consultor en losmomentos actuales es contratado para servir como agente de cambio cualquiera que sea la variante utilizada,esto en esencia significa , según las tendencias más actuales, que debe facilitar un proceso de cambio en lasorganizaciones con la mayor participación posible de todos los dir ectivos y trabajador es, logrando que estos se capaciten y adquieran conocimientos y habilidades que permitan mantener y cr ecer en la me jora de losr esultados y las condiciones indispensables para ello, esto es lo que se conoce como capacidad propia decambio, la que estará acompañada de un apr endizaje permanente que hará verdaderamente campeones asus trabajador es y dir ectivos.Las organizaciones son el objeto de estudio y perf eccionamiento por esto es necesario hacer algunasobservaciones metodológicas a fin de entenderlas me jor y así poder actuar en términos de su me jora, este capítulo en su primera parte se dedica a ello y además a pr ecisar algunas ideas de cómo medir los r esultadosa partir de Indicador es de desempeño haciendo algunas r ecomendaciones de cómo pueden ser derivadosestos, lo que pensamos será de utilidad.Como el consultor, los dir ectivos y trabajador es deberán Identificar, Verificar, definir, analizar y actuar r espectoa los problemas existentes se hace necesario dedicar un espacio a entender la solución de problemas en el

ámbito de la organización y algunas ideas de cómo metodológicamente abordar este aspecto.

LAS ORGANIZACIONES. Una organización (Empr esa o sistema sin fines de lucro) es un sistema abierto, formado por subsistemasque transforman entradas en salidas (vinculada esta con los objetivos emanados de la misión) producto de lasinergia de sus partes y procesos, es un medio para lograr el fin que en esencia es el logro de la CualidadSistémica y que son expr esados en sus objetivos (METAS), esto permite orientar la acción del sistema y sussubsistemas así como los procesos internos para lograrlo, todo esto desde luego se produce en un entornodado. Por lo anterior se hace necesario definir los objetivos (METAS) y los criterios a través de los cualesvamos a medir si se alcanzan o no estas.Una organización puede ser subdividida para ser estudiada en:Unidades Operacionales (UO)

Aquellas donde e e jecutan los procesos claves que transforman las entradas en salidas, orientadas al cliente ex

terno d

ela organización.Unidades Funcionales. (UF)

Aquellas donde se e jecutan procesos estratégicos, de asesoría...... que se consideran necesarios, dirigidos aprocesos claves o de apoyo.Unidades de Apoyo (UA)

Aquellas donde se e jecutan los procesos de apoyo a la actividad fundamental, y a los procesos estratégicosincorporados al sistema está en función de decisiones que se adopten en un entorno dado y las contingenciasparticular es.Todo se da en un entorno económico, político, social. Legal, ecológico. etc., determinando y en constante evolución esto que hemos definido pudiera r epr esentarse como:

ENTORNO

MISION

OBJETIVOS

SALIDASENTRADAS

PRODUCTOSRH SERVICIOSRFRM DESECHOS

UF1 UF2

UO1 UO2 «UOn

UA1 UA2



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(INFORMACIÓN) (INFORMACIÓN) (INFORMACIÓN)

(PROVEEDORES) (TRABAJADORES Y DIRECTIVOS) (CLIENTES)

y Una representación simple sería:

ENTORNO

En las organizaciones se identificaran 3 flujos fundamentales, vinculados igualmente a 3 procesos.FLUJOS PROCESOSMonetario ---------------------------------------- FinancierosMaterial ------------------------------------------- MaterialesInformativo --------------------------------------- Dir ecciónEl proceso transformador es aquel donde los grupos actúan para agr egar valor partiendo de las entradasobteniendo salidas acordes a la Misión y Objetivos.Las UO, UF, UA serán a su vez consideradas como sistema y por lo tanto tendrá entradas, salidas y unproceso transformador, en ellas igualmente se necesita definir Misión, objetivos y vías para saber si estos se alcanzan, ellas a su vez operarán en un entorno dado en lo interno especialmente pero también con granr elación con el entorno externo de la organización.Para poder alcanzar los objetivos, las organizaciones deben tener una derivación bien clara de su Misión, y suspropósitos esenciales que se transformaran en la META y condiciones indispensables.

Si se esta hablando de una organización con fines de lucro, la meta por lo general es obtener utilidades ahoray en el futuro, pero no basta esto, se necesita además tener un adecuado flujo de ef ectivo, tener adecuadonivel de satisfacción de los clientes y un razonable nivel de satisfacción de las necesidades de los trabajador es,dir ectivos y cumplimiento de su función social desde luego que pueden existir otras cuestiones importantes,pero estas son las fundamentales.La meta debe ser medible al igual que las condiciones necesarias, los indicador es que de este análisissurjan serán los que en última instancia guiará las decisiones de la dir ección de la organización y de todas susUO, UF y UA, las metas particular es de estas deben estar debidamente alineadas con la de la organización. Lameta de la organización por r egla general no tiene límite en su MEJORA, son r esultados medibles que notienen un límite y en teoría siempr e podrán me jorar hasta el infinito. (Ejemplo: Utilidades Netas).Las condiciones necesarias son aquellas que se están por debajo de un mínimo razonable hacen que laorganización no funcione, en fin que no se pueda obtener más meta, pudiéndose temporalmente convertirse enmeta, e jemplos típicos r esultan la satisfacción del cliente externo e interno (en las organizaciones con fines de lucro por lo general estas son fundamentales) las condiciones necesarias deben mantenerse y me jorarse razonablemente ³ahora y en el futuro´ acorde a la evolución de la meta , que es en ultima instancia la que permitirá disponer de r ecursos para hacerlo .Lo analizado hasta aquí permite ver más claro que significa MEJORAR, MEJORAR es obtener más meta,esto nos puede ayudar a saber que es un problema: cuando no obtenemos más meta y sus causas (or estricciones) serán aquellas que nos impiden hacerlo, y sobr e las que debe en última instancia enfocarse laacción siempr e.Por último en esta primera r eflexión acerca de las organizaciones, como entenderlas y analizar sucomportamiento y r esultados, es conveniente hacer algunas consideraciones para r eflexiones futuras.Las organizaciones con fines de lucro (EMPRESAS) r equier en mantener y me jorar sus utilidades de formacontinua necesita un razonable flujo de ef ectivo que permita disponer del r equerido para cubrir sus

ENTRADASPROCESO

TRANSFORMADOR SALIDAS



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operaciones; la autogestión financiera en esencia es esto, la única forma (lícita y perdurable)de hacerlo esme jorar su posición en el mercado, satisfacer a su cliente ahora y en el futuro, ser competitiva y obtener mayor valor agr egado en sus operaciones que los competidor es, por lo cual esto no-solo se debe mantener, sino que tiene que me jorar acorde a las exigencias y evolución del entorno.¿Qué será más importante?Sin quer er agotar esta polémica es conveniente compr ender, que sin uno hay lo otro, por lo tanto ambas son

vitales, para la empr esa por lo que su dir ección y todos los trabajador es deben tener información, estado de r esultado de ambos.

No queda duda de que r especto a Eficacia y Eficiencia en términos económicos toda Empr esa tiene estainformación con más o menos certeza (habría que estudiar su oportunidad, difusión etc....)No r esulta usual que todas las empr esas tengan una medición pr ecisa y lo me jor fundamentada posible delEstado de satisfacción de sus clientes, tal y como habría que tenerla para mantenerla y me jorarla y así me jorar en lo r ef er ente a ventas, utilidades y r etorno de lo invertido. Esto puede ser una debilidad r ecurr ente la cualdebe ser entendida y buscar las vías para r esolverla, tampoco r esulta usual que las Empr esas tengan unestado pr eciso de satisfacción de sus clientes internos (dir ectivos y trabajador es), por la incidencia de esto enlos dos estados anterior es vale la pena trabajar en ello.Respecto al tema de las utilidades es necesario compr ender también que estas no bastan para que unaempr esa tenga éxito, ya que para poder mantener sus operaciones es necesario no-solo r efle jar (y tener)utilidades en sus estados financieros, sino tener dinero corriente para operar, r eproducirse, en fin es necesariomantener una liquidez acorde a sus necesidades.Estas 4 cuestiones son vitales para mantener y me jorar el desempeño de cualquier Empr esa, por lo cual son

sus r elojes fundamentales en esta carr era desenfr enada por me jorar los r esultados de su gestión.La priorización de uno u otro aspecto estará en función de la satisfacción en que se encuentr e la Empr esa uOrganización en el entorno, pero al fin uno será tratado como meta objetivo esencial y los r estantes comocondiciones (indispensables) necesarias.Por e jemplo una empr esa en un entorno estable, con mercado con cierta seguridad y gran demanda (demanda¾ of erta) de seguro dará prioridad la ³producción´, ³el servicio´ a fin de incr ementarlo obtener más ventas, estolo hace con un aumento o explotación intensiva de la capacidad, pero debe trabajar los temas de satisfaccióndel cliente (externo e interno) y la liquidez como condiciones necesarias para lo anterior y mantenerlas en elnivel razonable para que no af ecte lo anterior incluso deberán mantenerlas y me jorarlas razonablemente enfunción de la evolución.El empr esario y equipo que entienda y mane je estas variables con inteligencia tiene una probabilidad mayor de enfocar sus acciones hacia aquellas cuestiones que verdaderamente darán r esultados y r endirán un tributomayor a sus propósitos.

En las organizaciones sin fin

es d

elucro d

ebe

hacerse

un análisis similar, su propia definición, obj

eto social,misión define con claridad que su objetivo no es ganar dinero, su esencia es satisfacer a sus clientes, a su

mercado, pero para lograr esto obtener dinero por las dif er entes fuentes que lo proporcionan.y Pr esupuestos (estatales o de financistas)y Financiamiento por proyectos o programas......etc.y Otras fuentes.Y no pocas organizaciones sin fines de lucro deben acudir a buscar vías de autofinanciamiento, no como razónde ser, pero si como una vía alternativa para poder subsistir y desarrollarse.El análisis de los r estantes cuestiones es similar y se insiste en esta cuestión por la trascendencia que puede tener en las decisiones que se adopten para poder darle cumplimiento a su misión y me jorar de formasistemática sus r esultados.Como puede observarse se ha insistido en los aspectos metodológicos que se consideran son trascendentalespara mantener y me jorar los r esultados de la Gestión de las organizaciones, cualquier persona que trabaje en

promove

r cambios de

be

n dominar las r e

glase

se

nciale

s y te

ne

r un método que

socializado brinde

a laorganización en cuestión los r esultados que desee.

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO ELEMENTO CLAVE PARA LA TOMA DE DECISIONES.Con anterioridad se había planteado la necesidad de medir el cumplimiento de los objetivos de cualquier organización o subsistema en especial de la meta, es aquí donde juegan un papel trascendental LOSINDICADORES, también conocido como indicador es de desempeño o Resultado de la Gestión.¿Qué es un indicador?En cualquier diccionario (usemos el LAROUSSE) apar ecen definiciones tales como ³que indica o sirve paraindicar´ y si a esto se le agr ega Gestión ³acción y ef ecto de administrar...´ ya casi queda definidoconceptualmente.



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Un indicador de desempeño o Gestión ³es la expr esión cuantitativa del comportamiento o desempeñode una organización (UO, UF o de apoyo)´, que al ser comparado con algún nivel de r ef er encia o estadodeseado (Ed) nos señalará la magnitud en que estamos desviado de este (+ ó -) y nos indicará a buscar lascausas y no proyectar las acciones futuras de conexión o de me jora o perf eccionamiento. Un indicador al ser medido y comparado con el Ed iniciará un proceso que culminará con una decisión.¿Cómo puede llegar a establecer el sistema de indicador es de una organización?Una buena forma de hacerlo es r ecurrir al análisis de su misión, objetivos (y la meta), hay que construir unsistema que nos permita saber si estamos por debajo, llegamos o sobr epasamos la meta y los objetivos en

general. Si se acepta esto cr eo que estar emos bien orientados para comenzar el diseño.

OBSERVACIONES ACERCA DE LO CUALITATIVO.Como se ha hecho r ef er encia a indicador es de Gestión es conveniente entender que los indicador es clavesde una organización están r elacionados con sus salidas, es usual que estos indicador es sean r econocidoscomo de Eficacia, entendiendo Eficacia por:³Valoración del impacto del servicio; producto en el cliente´.La Eficacia en general se asocia a ³calidad ³pero también debe asociarse a ³utilidad´, beneficios......... etc. Enr esumen al impacto del r esultado de la Gestión, los indicador es de Eficacia por lo general incluyen laEficiencia y la Efectividad, si usted observa la Eficacia puede me jorar prácticamente infinitamente.La Eficiencia se asocia al uso de los r ecursos para producir salidas y por tanto casi siempr e son r elacionesde entradas y salidas en los 2 sentidos {dir ectamente (salidas / entradas) o indir ectamente (entradas / salidas)},la eficiencia es importante pues toda organización debe gastar lo r equerido acorde a la eficacia proyectada en

fin debe optimizar el uso de sus r ecursos esta es desde luego una vía para obtener beneficios r equeridos,malgastar siempr e va en contra, pues no produce r esultados, la eficiencia tiene un límite teórico igual a cero, oal mínimo. Por lo cual cuando se llega al óptimo es imposible me jorar en dichas condiciones.La Efectividad da una idea de la r elación entr e los r esultados alcanzados y los esperados o deseados. Ennuestra opinión si se conoce de estos aspectos eficiencia y eficacia, los propios análisis llevaran a verlo dentrodel marco de una u otra.Hay autor es que también hablan de Competitividad, a nuestro juicio la misma se alcanza como combinaciónde ellas y de por sí pueden incluirse en la EFICACIA. Usted habrá podido observar que existe un nivel

jerárquico entr e la EFICACIA y la EFICIENCIA y se puede llegar incluso a inf erir su r elación CAUSA /EFECTO.Todas las organizaciones y sus subsistemas tienen indicador es, el mensaje es r evisarlos y adecuarlosr ealmente a las necesidades. Otra cuestión usted tener miles de indicador es, pero analice y verá que aquítambién existen unos pocos vitales, en estos deben concr etarse los mayor es esfuerzos de la alta dir ección

de

la organización y cada subsistema y d

entro d

e estos d

esde

luego qu

elos qu

emid

en la m

eta s

erán losesenciales en última instancia . Vale la pena r eflexiones acerca de LOS ATRIBUTOS QUE DEBE TENER

UNA BUENA MEDICIÓN al r especto al menos debe ser:1. Pertinente: Importante para la toma de decisiones, por lo cual Informará sobr e aspectos claves, objetivos

de O, UO y UF.2. Precisa: Porque r efle ja la magnitud del hecho y toda la información r equerida al r especto.3. Oportuna: Para poder decidir, pr evenir, conseguir a tiempo evitando autopsias.4. Confiable: estamos seguros de ello porque existe un proceder aceptado, certificado, calibrado que se

r evisa periódicamente.5. Económica: pues su costo justifica los beneficios.En consecuencia con ello, aunque no se pueden dar r ecetas, el indicador debe r eunir estas cualidades yademás debe ser:- Entendido con claridad por los que se ocupan de su gestión y todos los implicados.- Derivarse en términos de EFECTO / CAUSA lo más determinado posible.*7A la hora de construir un indicador de gestión resulta conveniente tomar en cuenta los ELEMENTOSsiguientes.1. Definición.2. Objetivo.3. Niveles de referencia.4. Responsabilidad.

*7 Indicador es de calidad y productividad en la Empr esa (Rodríguez y Gómez ; CAF; Venezuela 1991 ) yElaboración de los autor es.



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5. Puntos de lectura y procedimientos.6. Periodicidad.7. El sistema de información y toma de decisiones.8. Consideraciones de gestiónSe señalaran algunas cuestiones r especto a estos elementos. Definición:La definición debe ser expr esada lo más específica posible, pr ecisando como matemáticamente se calcula el

indicador y debe contener solo el ef ecto (característica o hecho que se medirá)

Ej : % de producción def ectuosa (D)

D = d Vp *100

d: unidades def ectuosas (días, mes, año)Vp: unidades totales (días, mes, año)Indicador es tales como la Utilidad Neta, Liquidez...... etc. que en cierta forma tienen expr esionescomúnmente aceptables deben igualmente ser definidos para no de jar lugar a dudas. Otros indicador estendrán una forma más comple ja como por e jemplo la satisfacción del cliente, la satisfacción laboral, esimportante documentarlos.Objetivos del indicador:Los indicador es deben expr esar el o los objetivos que deben alcanzarse por lo que expr esara él ¿para qué?

Se quier e ger enciar el indicador y el lineamiento político, la me jora que se busca así como el sentido de esa

me jora (maximizar, minimizar, eliminar. etc.). El propio objetivo permitirá combinar acciones pr eventivas,corr ectivas de me jora en una sola dir ección, la cual dependerá de la magnitud de los problemas y laoportunidad de intervención.Niveles de referencias. (Ed1 Ed2« Edn ) Después de medir el indicador es necesario compararlo con un estado deseado (Ed); la magnitud del

problema estará dada por la desviación existente entr e el estado actual (Ea) y el deseado, pueden existir y de hecho existen diversos niveles de r ef er encia y cada uno dice algo de los que dirigen. Los niveles de r ef er enciasmás usados son:1. Histórico: r efle ja la variación en el tiempo.2. El estándar: Producto de estudio de tiempos y medición del trabajo, está muy vinculado al potencial de un

sistema dado en las condiciones técnicas y organizativas existentes.3. El teórico: De diseño, muy usado para consumo material, capacidades de equipos, fallas.........4. Requerimientos del cliente: De

penderá d

elas n

ecesidad

es d

el cli

ente

debiéndos

e estudiar

estas:Ej.: servicio de comidas (duración del servicio)

¿Qué quier e el cliente? 15 min.¿Qué promedio tengo? 30 min.¿Qué puedo llegar? 25 min.Y si cambio la tecnología llegaría a lo sumo a 20 min.Estamos verdaderamente ante una situación problemática. El estudio de las expectativas de los clientes y elpor que nos pr efier e así como otros aspectos será esencial para definirlos.5. Nivel de la Competencia

Aquí hay que hacer distinción los r ef eridos a salidas r especto al cliente y las r ef eridas a los procesos. Parabuscar estos niveles de r ef er encias será necesario investigar, ellos nos servirán para tener una idea r especto adonde estamos con r elación a los me jor es, y en general la competencia u otras organizaciones de r ef er encia.y Pr eciosy

Calidad (intrínse

ca)y Oportunidad (tiempo de entr ega)y Productividad, costos. etc.Debe tenerse pr esente que al cliente no le inter esa nuestro proceso, ni los costos. Etc., le importa que lo que le of ertemos en términos de servicio este a tono con sus expectativas. El estudio de la competencia debe ser completo e incluir la tecnología y otros aspectos que pueden decidir.6. Niveles de consideración política.Se establecen a partir de razones de pr estigio, compromiso con la comunidad, o de seguridad, fijándose lapolítica a seguir, generalmente expr esan nuevos r etos y problemas a ser r esueltos de cualquier forma losniveles de consideración política no deben ser idílicos, tienen que tener base y poder lograrse y sonextr emadamente importantes.



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7. Niveles Planificados son en última instancia los niveles de r ef er encia que más probable seanobtenidos y por los cuales medir emos y tomar emos como meta en el futuro inmediato.Es necesario valorar los puntos de r ef er encia anterior es, pero este nivel si tiene que estar bien claro, ydiscutido con cada ár ea de la organización en la concertación de objetivos y criterios de medida de estos, que no son más que indicador es. Los niveles de r ef er encia planificados tienen que ser r etador es, pero a la vezalcanzables, niveles de r ef er encia fáciles de lograr o inalcanzables causan más dificultades que beneficios.

4. RESPONSABILIDAD

La r esponsabilidad r especto al sistema de indicador es puede verse en 2 sentidos básicos.y .¿Quién debe ser el r esponsable de buscar y procesar la información? , así como determinar el r eporte

del indicador de cada período.y .¿Quién (quiénes) le corr esponde actuar en cada momento y nivel de la organización, fr ente a la

información que suministra el indicador y a las posibles desviaciones?.Respecto a lo primero debe quedar claro quién lo r ealizará y normalizar el procedimiento así como socializar susignificado. Respecto a lo segundo quedará claro que r esponsabilidad tendrá cada nivel jerárquico r especto ala evaluación y acciones de me jora, muchas veces por no aclararse esto la r esponsabilidad de decisión quedaindefinida lo que anula todo el esfuerzo r ealizado. Este sentido es la razón de ser de todo lo hecho.Los niveles a tomar en cuenta serán la Alta Ger encia, la Ger encia de coordinación y staff, la Ger encia operativay los propios trabajador es, si esto queda bien establecida la decisión y acción será más oportuna. Comotendencia debe tratarse por todo los medios de ubicar las decisiones al nivel más bajo posible y lo más cercadel proceso para lograr una alta velocidad de r espuesta y rapidez en la solución de los problemas.

5. PUNTOS DE LECTURA Y PROCEDIMIENTOS Algunas pr eguntas pueden ayudar al r especto.¿Cómo se obtienen y conforman los datos?¿En qué sitio se hacen las observaciones? (¿Quién las hace?)¿Qué técnicas y procedimientos se utilizarán?Las r espuestas a estas pr eguntas permiten establecer y formalizar con claridad la manera de obtener pr ecisión,oportunidad y confiabilidad en las mediciones que se r ealicen. Deben r etomarse los aspectos señalados en losatributos de una buena medición y garantizarlos. En el caso de los procesos físicos debe garantizarse que lossensor es tengan calidad, en el caso de los procesos administrativos es de singular importancia valorar laidoneidad de las encuestas o estudios y la claridad del procedimiento a utilizar.

6. PERIODICIDAD

Las preguntas a responder son:¿Cada qué tiempo se hace la lectura?¿Qué significa la lectura y cómo se r efle ja?Ej.: Puntual, promedio diario, semanal y mensual.

y En resumen ¿cuándo se hace y qué se reflejará como reporte?Los aspectos a tomar en cuenta a la hora de definir una r espuesta deben estar en corr espondencia con lanaturaleza del proceso que se quier e medir, evitando las posibles distorsiones dadas por factor es cíclicos oexternos no discriminados.En función de lo que deseamos hacer con la información y los r equerimientos para ello, se definirá laperiodicidad que en esencia debe ayudar a obtener una visión de la situación actual y brindar posibilidad de analizar y discriminar causas.

7, SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

El siste

ma de

información de

be

garantizar que

los datos obte

nidos se

transforme

ne

n información de

utilidadpara la toma de decisiones. El sistema debe lograr lo anterior de la forma más rápida posible a fin de buscar lamayor oportunidad en la toma de decisiones y ser lo más económico posible, evitando r epeticiones de procesamiento que además de disminuir en Eficiencia posibilita la introducción de error es.Sí esta pr eciso: ¿Qué información emitir?, ¿Cómo pr esentarla?, ¿A quién r eportarla? no existiránambigüedades y el proceso de toma de decisiones tendrá más calidad y oportunidad.La racionalización del procesamiento desde el r egistro primario hasta el r eporte final debe ser atendida a fin de que sintetice todo lo necesario para la acción valor actual, valor deseado y si es posible tener menú de acciones pr eestablecidas ante desviaciones.

8. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN



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La experiencia que va acumulándose al r especto de la MEDICIÓN / ACCIÓN permite ir construyendomodelos de actuación estructurados ante situaciones concr etas. Es necesario aprovechar el r esultado de laexperiencia y trabajar en términos de CAUSA / EFECTO, así como definir posibles acciones a acometer ante escenarios y situaciones concr etas en los casos que sean posibles. Todo lo que ha sido probado conr esultados debe ser incorporado al sistema de toma de decisiones, lo cual sin duda permitirá un me jor adiestramiento y capacitación del personal y desde luego debe r epercutir en la Eficacia y Eficiencia de laorganización y sus procesos.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROBLEMASCuando sintetizamos los aspectos analizados acerca de la organización, las unidades operacionales,funcionales y de apoyo, así como las ideas básicas acerca de los indicador es de desempeño podemos ir acercándonos al conocimiento de la misma, detectar sus problemas y conocer más a fondo el espectro causal,lo que permite tener una mayor claridad en el proceso que lleve a la toma de decisiones corr ectas ante situaciones específicas para r esolver los problemas mediante las acciones sobr e las causas que los generan.Todo dir ectivo y trabajador cualquiera sea su nivel se enfr enta a diario con disímiles problemas, y la solución de un problema es fruto de una decisión en la literatura ocurr e con mucha fr ecuencia que el tema de la solución de problemas al estar asociado a las decisiones se vincule únicamente con los dir ectivos, ustedes están clarosque no es exactamente así, y quer emos que se compr enda que aunque desde luego existen delimitaciones de autoridad, estas no pueden af ectar el logro de los objetivos y en no pocas organizaciones la excesivacentralización de las decisiones pone en peligro y en situación verdaderamente difícil a aquellos trabajador esque se r elacionan dir ectamente con los clientes y participan en los ³momentos de verdad´, por tanto todo lo que

se aborde al r especto es válido para dir ectivos y trabajador es que a diario se enfr entan Problemas y debe decidir la acción más conveniente acorde la situación.Vale la pena hablar un poco acerca de lo que es un problema ya que la solución de los problemas en lasorganizaciones es la tar ea diaria de todos los dir ectivos y de sus trabajador es y r esulta tar ea de los consultor esayudarlos en este empeño.Se dice que hay un problema cuando existe una dif er encia entr e un estado actual (Ea) y uno deseado (Ed) oesperado y pr ecisamente la dif er encia entr e ambos será la magnitud de dicho problema. Hay un problemacuando en un departamento el lunes deben asistir 20 personas y solo llegan 10, o cuando la organización debe entr egar un pedido de 100 unidades y solo tiene 50, o cuando se partió de un pr esupuesto de materia primaque se hizo a 5 $ / Kg y ahora asciende a 10 $ / Kg, también hay problemas cuando el nivel de satisfacción delcliente debió ser del 95% y solo llega al 80%, o cuando hay un suministro que se agotó pues el suministrador no ha cumplido con la entr ega.Las 5 situaciones descritas desde luego son problémicas y será menester tomar decisiones y empr ender

acciones para su corr

ección y m

e jora.Pero ¿qué dif er encias de orden metodológico tienen ellas?

Las situaciones 1,3 y 5 están r elacionadas con la EFICIENCIA, son causas que seguro r epercutirán en suef ecto negativo para la razón misma de la organización.Las situaciones 2 y 4 están dir ectamente r elacionadas e impactan en el cliente por lo que tienen que ver con laEFICACIA de la organización y desde luego serán claramente problemas al primer nivel de esta. Para unconsultor este análisis y derivación causa y ef ecto partiendo de los niveles de la organización se constituye enuna herramienta metodológica de gran utilidad para ir ordenando jerárquicamente todas las situacionesproblémicas.Resumiendo estas ideas podemos plantear que los problemas de cualquier sistema (o subsistema) en primer lugar estarán en sus salidas y el r esto serán causas de este ef ecto.Por tanto los problemas de una organización estarán vinculados a su meta y objetivos, si no estamossatisf echos con ello desde luego tendr emos problemas que r esolver y los r estantes factor es que impidenalcanzar lo deseado serán las causas de dicho problema.Los indicador es de desempeño vinculados con la EFICACIA deben ser los r elojes que permitan saber a ladir ección si se me jora y si debemos darle solución a los mismos lo que significa actuar sobr e las causas osobr e aquellas causas que puedan tener un mayor impacto y permitan r estaurar el estado deseado o me jorarlo.

Al orientarnos de esta manera podr emos hacer un análisis más organizado de cada situación y poder sistematizar la solución de los disímiles problemas a que nos enfr entamos.Por último en esta parte también es conveniente compr ender la dif er encia entr e PROBLEMA yOPORTUNIDAD según como es r econocida en la actualidad.EL PROBLEMA es algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, entanto que UNA OPORTUNIDAD es algo que aunque también problémico, brinda la posibilidad de superarlos.No siempr e queda claro si nos enfr entamos a un problema o si lo que tenemos es una oportunidad, paradiscernir esto puede ser útil el comentario que hemos r ealizado.



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LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.¿Cuáles son los problemas de una organización y como orientarse en su Búsqueda?

¿Cuáles son las salidas? Sc $

TE S

ENTRADAS PROCESO SALIDASTRANSFORMADOR

SOCIEDADCLIENTES

LA SOCIEDAD QUIERE:y $: Impuestos, aportes, uso de utilidadesy Satisfacción de los Clientes (Sc) : Razón de ser de la organización y además satisfacer las

necesidades organizacionales e individualesy Que se cumplan las leyes...y Que se transforme y desarrollen a los individuos.y Que se cumplan encargos sociales... definidos.y Que se pr eserve el Medio Ambiente.

LOS CLIENTES QUIEREN:y Calidady Cantidady Pr ecio adecuadoy Oportunidad

³QUE SE ENTIENDAN Y SATISFAGAN SUS NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS CONPROFESIONALIDAD Y PERSONALIZADAMENTE´

LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ES EL MEDIO (pero a la vez es FIN también ) PARA LOGRAR ELFIN DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO Y ES EL FIN MISMO DE CUALQUIER

OTRA ORGANIZACIÓN.LA ORGANIZACION (a través de sus dir ectivos) QUIERE

y Cumplir con el Dueño (o el Estado como r epr esentante en caso de Organizaciones Estatales)y Cumplir con sus Clientes lograr su satisfacción.y Ganar dinero (Empr esa) y obtener y tener liquidez para r ealizar sus operaciones.³PERO LA SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES (CLIENTE INTERNO) ES UNA CONDICION

NECESARIA PARA ELLO´La búsqueda de los problemas podrá orientarse como sigue

MISION

OBJETIVOS

VARIABLES

INDICADORES DE DESEMPEÑOEd vs Ea



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¿PROBLEMAS?

Y tendrá problemas al nivel superior y último (P1) cuando los estados actuales (Ea) de sus Indicador es de desempeño (ID) sean inf erior es a los estados deseados definidos (Ed1, Ed2«.Edn,¿Cuáles serán las causas de estos problemas y como orientarse en su búsqueda?

Las causas de los problemas de cualquier organización siempr e estarán en esencia en La Fuerza de Trabajo(Factor es ³Saber´ y ³Quer er´) y También ³Tener´. Los Medios de Trabajo; medios duros y blandos (Factor ³Tener´), y los Objetos de trabajo(Factor ³Tener´), los r ecursos financieros no pocas veces son causas que inhiben los r esultados, pero su esencia esta contenida en los 3 factor es antes analizados y su utilidad radica enla capacidad que tiene para garantizar los factor es ³Quer er´, ³Saber´ y ³Tener´ hasta donde le es posible hacerlo y si es bien utilizada, aunque pudiera analizarse de manera independiente si así se desea.El Diagnóstico de los problemas surgirá del estudio de la situación actual de los indicador es de desempeño,para lo cual r esulta conveniente organizarlo por las ár eas de desempeño de la organización las cuales se pueden en esencia r esumir en 3 grandes agrupaciones.El ár ea del Mercado que tiene que ver con la posición de la organización en su mercado y la satisfacción delcliente, de aquí podrán derivarse variables a medir e indicador es que nos permitan ser evaluación.Otra ár ea generalmente r econocida es la Financiera, de ella igualmente se derivaran variables e indicador esvinculados con sus r esultados, como por e jemplo Utilidades, ROI, LIQUIDEZ qué serán útiles para evaluar los

problemas.La otra ár ea a analizar será la de los Procesos Transformadores (³Productiva´) de aquí igualmente podránderivarse variables e indicador es que permitirá la evaluación de los r esultados.En general se r ecomienda construir indicador es de EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD en cada una de las ár eas lo que permitirá con su medición y evaluación completar el Diagnostico, el cual además podrácompletarse con un análisis de los factor es externos (amenazas, oportunidades) o sea, la ubicación en elentorno.Esto completara una panorámica pr evia de los problemas a r esolver en la organización vinculada con losRecursos Humanos, y Materiales incluyéndose en este último los Medios Blandos (Tecnología Blanda o KnowHow), los medios duros (tecnología dura, equipamiento, mobiliario«etc.) y también la situación de los objetosde trabajo y en general de los suministros.El análisis de estos factor es a partir de sus variables nos posibilitará concluir el Diagnostico de Problemas alnivel de la organización y sus causas a ese nivel, a partir de este momento r estara la evaluación y selección

de

las posibles solucion

es y su concr

eción

en un plan d

eacción qu

edebe

ser impl

ementado, solo r

estandoentonces la evaluación de los r esultados y r ealizar los ajustes en un nuevo ciclo de me jora, más adelante se

abordara en detalle el proceso de solución de problemas y se pr ecisaran otras ideas.Hemos querido r esumir estos aspectos por el interés metodológico que tiene para los consultor es en lasolución de problemas en las organizaciones de una manera general, ya que por r egla cuando se aborda elproceso de solución de problemas tal par ece que la organización debe solucionar el seleccionado siendoconveniente aclarar e que para cada problema se sigue en esencia el mismo procedimiento, pero las causascon mucha fr ecuencia sucede y el consultar debe saberlo.Si seguimos el razonamiento planteado nos dar emos cuenta que las causas también son problemas, pero a unsegundo nivel y su tratamiento puede ser similar, o sea nos enfr entar emos a una cadena de EFECTO-CAUSA,al encontrar P1/ C1 (P2)/C2« de manera sistemática tendr emos prácticamente el espectro de lo que ocurr e enla organización y podr emos tener mayor claridad en las decisiones y acciones a empr ender.Como una síntesis de lo planteado r especto a esto se muestra un ESQUEMA VALIDO PARA EL

DIAGNOSTICO

ESQUEMA PARA EL DIAGNOSTICO8

8 Este esquema lo hemos utilizado por varios años como síntesis del proceso de Diagnóstico de problemas y causas



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FactoresExternos(O;A)

MISIÓN

OBJETIVOS

VARIABLES....

FINANCIERAS MERCADO PROCESOS(PRODUCTIVA/SERVICIOS)

INDICADORES DE DESEMPEÑO

(ID)IDa VS IDd

PROBLEMAS

CAUSAS

SABER QUERER TENER

(ACTUAR) MT OT FT

MD MB

Es conveniente compr ender que las ideas que aquí han sido tratadas para la Organización pueden ser generalizadas para el análisis de las Unidades Operacionales, Funcionales y de Apoyo (UO, UF, UA) siusted las considera a ellas como sistemas independientes (subsistemas de la organización), con algunassalvedades desde luego, una UO desde luego que tiene misión, objetivos, meta y se derivaran indicador es parapoderlos medirlos, el r esto es similar, lo mismo ocurr e con las UF y UA.

Como salvedades específicas ya en lo interno de la organización el ár ea financiera se analiza generalmente con cambios, puede que no hablar emos de utilidades en algunos casos (cuando no tenga sentido) sino que midamos los r esultados de otra manera, lo mismo puede ocurrir en el ár ea de mercado, pero insistimos que lasideas básicas tienen total validez.Usted podrá sacar sus propias conclusiones y este e jercicio lo ayudará a entender me jor la organización y susprocesos.Una última cuestión que no puede ser pasada por alto es que las UO, UF y UA pese a tener objetivosespecíficos forman parte del árbol de objetivos de la organización y deben tributar a sus salidas, cualquier contradicción debe ser r esuelta según lo demande el Sistema (La Organización)Por e jemplo., si en una unidad de producción (UO) lo corr ecto para la organización es producir 100 u/h y ustedtiene capacidad para 150 u/h y trata de poner al 100 % la capacidad, estará actuando contra la organización,



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pues tratando de optimizar su parte pone en peligro el sistema, ya que eleva el inventario que supone gastos innecesarios, puede traer incr ementos de problemas de acumulación de productos en proceso y otrassecuelas.Lo óptimo para la organización no radica en optimizar cada operación, UO, UF. O de apoyo, sino en ponerladecididamente en función de las salidas del sistema general.

PROCESO GENERAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.Hoy día a escala mundial, se producen cambios en el enfoque del trabajo de dir ección y entr e ellos se destacael que se r efier e a la utilización de los métodos participativos en al toma de decisiones, donde estas se tomanpor aquellos que deben acometer las tar eas, lo que propicia que el hombr e y los grupos laborales tenganamplias posibilidades de desarrollar su iniciativa y cr eatividad, factor es estos de gran importancia, que incidenen el aspecto psicológico del trabajador e implica mayor seguridad y ef ectividad en las decisiones que se toman ante problemas de alta comple jidad.Pero el sólo hecho de darle participación a los grupos laborales en el proceso de las decisiones no tendría losef ectos positivos que se logran a través de la aplicación del sistema participativo en la Dir ección, si no se lesprovee de una metodología a seguir y de instrumentos y técnicas que les permitan abordar con ef ectividad elproceso de solución de problemas para tomar decisiones con un grado de fiabilidad.Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, esta parte trata sobr e la toma de decisiones y el proceso de solución de problemas, sin pr etensiones de que haya agotado todo lo que sobr e esta temática se puede abarcar.

LAS DECISIONES DE DIRECCIONLas decisiones de dir ección constituyen el elemento fundamental y el ³producto´ del proceso de dir ección. Eldir ectivo, a cualquier nivel, constantemente tiene que determinar lo que se debe hacer, quien lo debe hacer,cuando se debe hacer, donde se debe hacer, y en algunas ocasiones, como se debe hacer.En la decisión que toma el dir ectivo se materializa su inteligencia, su voluntad, sus conocimientos, sucompetencia y su madur ez por lo que saber tomar y organizar el cumplimiento de las decisiones es el rasgofundamental que caracteriza la capacidad de dir ección de cualquier dir ectivo.Las decisiones constituyen una categoría socio ± económica, humana, por lo que en la toma de ellas se pueden cometer error es que pueden conducir a grandes gastos y pérdidas. Por ello es indispensable que eldir ectivo evite decidir por ³corazonadas´ o por ³emotividad´ que a veces constituyen la base de acciones que después r esultan inadecuadas. Estos dos elementos en la toma de decisiones se manifiestan muchas vecespor la tendencia a decidir rápidamente a partir de un impulso emocional o a identificarse con la primera ideaque apar ece, lo que provoca que se decida sobr e el problema erróneo y no el legítimo, es decir, sobr e el ef ecto

y no sobr e

la causa. Por ello, para tomar una d

ecisión

es n

ecesario hac

er una

evaluación int

egral d

esusef ectos y consecuencias porque si no se toman en consideración estos aspectos, las acciones que se ponen

en marcha para solucionar un problema pueden ocasionar más daño que el mismo problema que se quisor esolver.Hasta hace algunos años el proceso de la toma de decisiones par ecía algo solamente intuitivo o tributario de mentes privilegiadas, ya que los problemas de dir ección no tenían un alto grado de comple jidad. Hoy día,cualquier decisión que se toma tiene implicaciones y riesgos, por lo que hay que tener en cuenta en la soluciónde un problema los factor es socio - políticos, psicológicos y tecnológico - organizativos, que constituyen los tr esaspectos fundamentales en que se deben basar ellas, ya que al decidir las acciones a empr ender parar esolverlo se deben sopesar ventajas e inconvenientes de variantes en las que hay que buscar la conjugaciónarmónica entr e la satisfacción de los inter eses sociales, colectivos e individuales; se debe garantizar la unidadde voluntad y comportamiento entr e el dir ectivo y el subordinado, es decir, tener en cuenta la voluntad delindividuo para que lo que se quiera que se haga coincida con lo que se hace, lo que conlleva a que el dir ectivotiene que tener la capacidad de asimilar los sentimientos de sus subordinados para propiciar la necesariamotivación en ellos y conducirlos a que se muevan por su propio ³motor´; por otra parte, como el dir ectivonecesita comunicarse con sus subordinados para poder conducirlos al logro de los objetivos propuestos,entonces debe disponer de un conjunto de métodos y un estilo de dir ección, los primeros en dependencia de labase material y lo segundo en la influencia que hay que e jercer en las ideas de los hombr es y teniendo encuenta los logros de la ciencia y la técnica y su introducción en la práctica social, el dir ectivo está r equerido de contar con un sistema de decisiones, así como la introducción de la informática.Todo lo anterior indica que en la época actual, debido a los adelantos Científico-Técnicos, el dir ectivo estánecesitado de apr ender y dominar tanto el proceso como las técnicas para la toma de decisiones, ya que ellasimplican una alta r esponsabilidad, por lo que no se puede corr er el riesgo que entraña decidir por ³corazonadas´, por ³emotividad´, o utilizando el método de ³prueba y error´.



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Muchos problemas que se pr esentan en el campo de la dir ección son de tipo estructurados, es decir,sobr e ellos se tiene información o una experiencia anterior y los procedimientos y métodos de adopción de decisiones para su solución han sido elaborados pr eviamente y ante la pr esencia de determinada situación se aplican, por lo que estas decisiones son estandarizadas ya que se conoce lo que hay que hacer y se actúa de acuerdo a lo ya establecido. Incluso, muchas de estas decisiones pueden confiarse al funcionamiento de lascomputadoras.Los ef ectos de la Revolución Científico ± Técnica implicó que las distintas esf eras de la vida económica y socialson cada vez más comple jas y un alto porciento de los problemas a solucionar en la dir ección adquier en una

forma no estructurada, es decir, la pr esencia de situaciones nuevas o no conocidas de las que se dispone pocao ninguna información y pr esentan diversas naturaleza y variabilidad lo que no permite la sistematización niestandarización de sus soluciones. Por otra parte, en las condiciones actuales del desarrollo, el dir ectivo,independientemente de que sea alta o no su calificación laboral, no puede ser lo suficientemente competente en todas las ramas de los conocimientos necesarios para su dir ección.En este caso, la solución de los problemas hay que basarla en la conjugación de los métodos cuantitativos ±cualitativos que combinan los cálculos matemáticos y el análisis cualitativo de los problemas con un amplioempleo de factor es subjetivos como la experiencia, la intuición, la cr eatividad y la iniciativa de los dirigentes, asícomo también, de los especialistas y todo el colectivo en general, en los que debe apoyarse para lassoluciones más adecuadas.Peter F. Drucker, especialista norteamericano en Dir ección, en un artículo titulado ³Llega una nuevaorganización a la empr esa´ plantea: ³Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empr esa tendrá la mitad de niveles de dir ección y tan sólo un tercio de los e jecutivos que hoy necesita. El trabajo lo r ealizarán especialistas

agrupados en equipos con cometidos específicos que harán innecesarios los departamentos tradicionales. Lacoordinación y el control dependerán, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse unadisciplina´.De aquí que el asesoramiento del dir ectivo para solucionar problemas de alta comple jidad pone de manifiestosu capacidad e inteligencia para utilizar de manera combinada asesor es personales, órganos funcionales,grupos de trabajo, comités o comisiones de especialistas, peritos y expertos.Los procedimientos empleados para la toma de decisiones de problemas no estructurados o no estandarizadosse agrupan bajo la denominación de métodos heurísticos (de expertos), o no formales, que no son más que modelos verbales y cuyo punto común a todos ellos es la consulta a otros con el objetivo de obtener unconsenso de opinión de un grupo de personas para ³medir´ cuando no se tiene un instrumento para ello, paracomparar, clasificar y hacer pronósticos de nuevos productos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, establecer prioridades, ordenar elementos no estructurados y búsqueda de opciones.

En las últimas décadas ha cobrado fuerza la t

endencia d

edarl

eun

enfoqu

eparticipativo a la toma d

e decisiones, es decir, la cr eación de equipos o grupos de trabajador es para darle solución a los problemas,

desarrollándose los métodos cr eativos para identificarlos y r esolverlos. Este proceder en la toma de decisionescuando las situaciones o problemas son de alta comple jidad y no estandarizados, proporciona la posibilidad atodo el personal de una organización de influir más en su actividad y a que la solución a la cual se arriba en elgrupo sea mucho más eficiente que la generada por alguien en particular, por muy experto que sea, ya que lapropia experiencia de los empleados y su práctica diaria lo proveen de los criterios e ideas de cómo puede me jorarse el proceso, la operación y todo lo que lo rodea. Por otra parte, la toma de decisiones será muchomás fácil de implementar, ya que, en la medida en que los empleados participan en ese proceso, se sientencomprometidos en las medidas que son establecidas.La tendencia contemporánea se inclina por la eliminación del estilo autocrático y el incr emento del estilodemocrático, que se manifiesta en la participación de los empleados en las decisiones de dir ección, sobr e todoen problemas de alta comple jidad, debido a que el método participativo para identificar y r esolver problemastiene ventajas que han sido plenamente probadas en la práctica y se manifiestan en que:y Se logra una mayor fundamentación y cr eatividad.y Se cr ea un compromiso mental y emocional en las decisiones y su e jecucióny Se aumenta la r esponsabilidad en las decisiones.y Se desarrolla la motivación para aportar, y,y Se produce un proceso de aceptación al cambio.Pero el sólo hecho de la utilización de un estilo democrático a través del método participativo en la dir ección nor esuelve totalmente la eficiencia en la solución de los problemas, ya que es necesario garantizar el apr endizaje de los grupos o colectivos laborales en ese proceso, dotándolos de una metodología a seguir, de un lenguaje común y de un juego de instrumentos y técnicas que les permitan conducirse adecuadamente y sortear lasdificultades que r egularmente se pr esentan, tales como:



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y Arribar a una conclusión antes de analizar en detalle y con eficiencia todos los aspectos del problema.y No r ecoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.y Trabajar en problemas demasiado grandes, muy generales o no bien definidos.y Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución r ecomendada.Entr e los instrumentos que pueden ser utilizados para lograr la participación de los empleados en la toma de decisiones se encuentran el arbitraje cibernético que agrupa todas aquellas formas de consulta colectivamediante un proceso de r etroalimentación donde se combina la solicitud de criterios de especialistas, sinenfr entar personalmente unos a otros, como por e jemplo, el Método Delphi.

LAS TECNICAS DE CREATIVIDAD que agrupan una serie de instrumentos y mecanismos (Brainstorming,Grupos Nominales, Phillips 66, el método 635, etc.) que están encaminadas a estimular el pensamiento cr eador mediante la consulta a especialistas para generar soluciones a un problema para obtener ideas no concebiblesen el que se está habituado a trabajar; el empleo de oponentes para estimularlos a que encuentr en todos losdef ectos o inconvenientes de algo; el estudio de un problema haciendo una analogía con otro distinto(Synéctica o Synestesia) de manera de encontrar nuevas posibilidades buscando lo común entreobjetivos o factores que parecen opuestos o simplemente inconexos.Cuando se trabaja en grupo o equipo para solucionar problemas, todas las mentes deben concentrarse en elmismo asunto, de la misma forma y al mismo tiempo, por lo que para eliminar las dificultades anteriormente señaladas es necesario establecer un proceso sistemático que ayude al grupo a seguir un orden lógico en lasolución del problema.La toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un proceso cuya lógica hay que estudiarla

como una sucesión de pasos en cada uno de los cuales se de ja r esuelto una parte de dicho proceso, cuyocontenido se r efle ja en el siguiente esquema de seis pasos:

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS.

Es necesario señalar que aunque los seis pasos están enumerados, cuando los grupos están inmersos en elproceso de solución de problemas no siempr e avanza ordenadamente del uno al seis, sino, que en variasocasiones vuelven atrás y r evisan los primeros pasos, lo que expr esa que estos se comportan de una formaiterativa. En cada uno de los seis pasos del proceso de solución de problemas se utilizan un conjunto de

IDENTIFICACION Y SELECCION

DEL PROBLEMA

ANALISIS DEL

PROBLEMA

SELECCIÓN YPLANIFICACION

DE LA SOLUCION

EVALUACION DE

LA SOLUCION

GENERACIÓN DESOLUCIONES

POTENCIALES.

APLICACIÓN DELA SOLUCION



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técnicas y se debe r esponder a determinada pr egunta, produciéndose un proceso de expansión ycontracción, lo que se expone a continuación:

PASO PREGUNTA ARESPONDER

EXPANSION CONTRACCION

1. Identifique yseleccione el problema

¿Qué deseamosCambiar?

Grupos de problemasconsiderar

Pr esentación de unproblema

2. Analice elproblema

¿Qué nos impide Alcanzar la condicióndeseada?

Grupos de causaspotencialesidentificadas.

Causa (s)Clave (s)Identificada (s) y verificada(s).

3.Gener e solucionespotenciales

¿Cómo podríamoslograr el cambio?

Grupo de ideas sobr e como r esolver elproblema

Soluciones potencialesesclar ecidas.

4. Seleccione y plantee lasolución

¿Cuál es la me jor manera de hacer esto?

Grupos de criteriospara evaluar solucionespotenciales.

Criterios para evaluar lassoluciones convenidas.

5. Ponga en práctica lasolución

¿Estamos siguiendo elplan? -

Puesta en práctica de losplanes convenidos

6. Evalúe la solución ¿Qué r esultados dio?

-

Eficacia de la solución

convenida.

Como se apr ecia, al r esponder las pr eguntas planteadas en cada paso y obtener los r esultados asociados aellas, el grupo en el proceso de solución de problemas, atraviesa por una serie de expansiones ycontracciones. Las expansiones son las etapas en las que se generan ideas, es decir, momentos en los cualesexplora la diversidad y cr eatividad de sus miembros y las contracciones son las etapas de selección yclasificación de ideas, o sea, momentos en los cuales el grupo evalúa las mismas y manifiesta su acuerdo conlas me jor es.La eficiencia del trabajo en grupo para solucionar problemas estará dada por la adecuada utilización de lacapacidad iterativa para lograr el proceso de expansión ± contracción, por lo que el facilitador de dicho procesoy el grupo en general debe compr ender claramente cada fase y saber como conducir al grupo de una a otraetapa, así como, conocer sus objetivos, lineamientos y técnicas potenciales a utilizar en cada paso.

Paso 1.- IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DEL PROBLEMALa identificación y selección del problema tiene dos objetivos fundamentales:y Pr esentar una definición del problema claramente compr ensible para los miembros del grupo, y,y Que el grupo defina la ³condición deseada´ a alcanzar mediante su solución.Para solucionar un problema lo primero que hay que hacer es identificarlo adecuadamente, para evitar laconfusión que puede pr esentarse en este paso entr e problemas sintomáticos y problemas esenciales, lo que se logra describiéndolo como r ealmente existe y evita que se trabaje sobr e el problema erróneo. Identificar corr ectamente el problema r epr esenta tener de antemano el 50 % de su solución.La identificación del problema incluye también establecer con claridad los r equisitos mínimos que debe cumplir la decisión que se toma, es decir, contener la condición deseada. Por e jemplo, si se está tratando de definir losproblemas de la calidad, hay que fijar bien en qué consiste dicho problema. El enunciado: ³la calidad tiene dificultades´ no sería una buena definición ya que ese enunciado es muy genérico y por tanto ambiguo y nopermitiría al grupo continuar con claridad hacia el paso siguiente. Por ello una me jor formulación podría ser:

³sólo el 60 % de la producción es de primera clase´ y a partir de aquí plantear la condición deseada que podríaestablecerse de la siguiente forma: ³elevar hasta el 80 % la producción de primera clase de calidad´.Para la e jecución del paso r ef erido a la identificación y selección de problemas se puede establecer elprocedimiento que más abajo se describe, en el que se hace r ef er encia a la utilización de determinadastécnicas e instrumentos que serán descritas de forma detallada en el próximo epígraf e.

PROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIFICACION Y SELECCION DE PROBLEMAS.1.- HACER UN LISTADO DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES POR CUALQUIERA DE LOS METODOSDE GENERACION DE IDEAS.



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Mediante la generación de ideas se trata de lograr un amplio rango de ár eas de problemas para laconsideración del grupo por lo que en este momento no debe pr eocupar como se formulan los problemas yaque más tarde estos se definirán como r ealmente existen.2.- REVISAR, COMBINAR, ELIMINAR Y CLASIFICAR.

Esta es una forma de procesar la producción de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en elgrupo entiendan cada una de ellas, esclar ecer aquella idea que alguien no entienda por quien la aportó ymodificar la lista mediante la fusión de ideas (dos pueden convertirse en una). En este proceso losmiembros del grupo elaboran la(s) definición(es) de (los) problema(s), la(s) que debe(n) describir con

pr ecisión la(s) condición(es) tal como existe(n).Se procede a r ealizar la reducción del listado con la finalidad de obtener una cifra mane jable de ideas yademás encontrar el (los) problema (s) que es (son) fundamenta (es) y sobr e el (los) cual (es) el grupo deseainfluir. Para ello se utilizan algunas pr eguntas ³filtros´, tales como:

y ¿Tiene el grupo control sobr e el (los) problema (s) y su (s) solución(es) ? .y ¿Es importante solucionar el (los) problema(s)?.y ¿Dispone el grupo de los r ecursos necesarios para solucionarlo (s)? (p.e., personas, dinero, equipos,

etc).Estas pr eguntas posibilitan, además, pr ecisar aquel o aquellos problemas que no tiene por el momentosolución.Para r educir el listado se utilizan corchetes [ ], encerrando entr e ellos aquellas ideas (problemas) que no se seleccionan, quedando en la lista aquellas no encerradas en corchetes.La utilización de los corchetes se hace con el fin de que el grupo pueda volver sobr e las ideas no

seleccionadas en un momento determinado, si fuera necesario, cuando algún miembro consider e que ese tópico no ha sido valorado adecuadamente.La r educción del listado constituye uno de los instrumentos que se utilizan para buscar el consenso delgrupo. Para lograr el consenso del grupo en la selección del (los) problema (s) sobr e el (los) cual (es)desea influir para su(s) solución (es) también puede utilizarse un modelo de valoración de criterios cuyoscriterios estarán compuestos por factor es que se valoran mediante una escala, tales como, las pr eguntas ³filtros´ anteriormente r elacionada, además de otros: tiempo r elativo que tome r esolver el (los) problema(s),el beneficio esperado por su solución, etc. En esta etapa también pueden ser utilizados, con igual finalidadde obtención de consenso, otros instrumentos como son la votación ponderada, las comparacionesapar eadas, el costo-beneficio y las hojas de balance.

3.- FORMULAR LA CONDICION DESEADA.Una vez definido(s) y seleccionado(s) el (los) problema(s) se procede a plantear cual es la condición deseada,

es decir, el estado en que debe(n) estar la(s) situación(es), una vez solucionado(s) dicho(s) problema(s).Paso 2.- ANALISIS DEL PROBLEMA.Después de haber identificado y seleccionado el problema, el grupo identifica la(s) causa(s) principal(es) delmismo. La confianza en los datos ± en oposición a las opiniones, es uno de los fundamentales pilar es en que se sustenta el proceso de solución de problemas. Los datos deben constituir la base de las acciones delgrupo.

El análisis del problema se r ealiza a través del siguiente procedimiento:a) Confirmación de que el problema existe r ealmente.

Se deben identificar y r ecoger los datos r equeridos para confirmar que el problema identificado es r eal. Losmismos datos pueden también indicar cuando y donde el problema es más grave.

b) Pr esentación gráfica de los datos.c) Esta forma de pr esentación de los datos permite, especialmente a las personas que trabajan en grupos,

usar la información con mayor facilidad. Para pr esentación de los datos pueden utilizarse las siguientes

técnicas: Planilla de

comprobación; histograma; gráfico de

se

ctor e

s; gráfico de

tie

mpo y otros.d) Identificación de las causas potenciales.Entr e los instrumentos más importantes para la identificación de las causas potenciales se encuentran:

y DIAGRAMA CAUSA ± EFECTO que permite identificar y poner de manifiesto todas las causaspotenciales que están contribuyendo a la existencia del problema bajo consideración.

y ANALISIS CAMPO FUERZA para identificar aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la br echaque existe entr e donde se encuentra la organización y donde debe estar.

y ANALISIS DE PARETO para separar un pequeño número de factor es significativos de la gran masa de factor es insignificantes.

Paso 3.- GENERACION DE SOLUCIONES POTENCIALES.



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El objetivo fundamental de este paso es que el grupo gener e tantas vías de solución como sea posible. Labúsqueda de soluciones debe comenzar r evisando la definición del problema, la condición deseada y lascausas claves que lo determinan.Para la generación de soluciones potenciales se emplean métodos de consulta individual y colectiva utilizandoun conjunto de instrumentos entr e los que se encuentran: la encuesta, las mesas r edondas, los gruposnominales, la tormenta de ideas, el método Delphi, el método 635, Philips 66 y otros.Paso 4.- SELECCIÓN Y PLANIFICACION DE LA SOLUCIONEl objetivo de este paso es que el grupo decida cual del conjunto de soluciones generadas para la solución del

problema constituye la óptima para lo que debe sopesar las ventajas y desventajas de cada una. Es muyimportante en este paso que el grupo se apoye en criterios de otras personas que participarán o se veránaf ectados por la puesta en práctica de la solución.Para la selección de la solución es necesario también utilizar un conjunto de instrumentos para la consecucióndel consenso del grupo al igual que los expuestos en el paso 1. En la planificación de la solución es necesarioanticiparse a los posibles obstáculos que pueden pr esentarse en la puesta en práctica de la misma por lo que es conveniente aquí emplear el análisis de campo de fuerza para identificar las fuerzas que en el medio encuestión pueden ayudar o impedir su e jecución.Para pr evenir los posibles obstáculos que pudieran pr esentarse en la e jecución de la solución es necesarioelaborar planes de contingencia para r educir al mínimo los riesgos de la decisión a tomar. Para elaborar dichosplanes pueden ser considerados los siguientes puntos:

y Problemas específicos que pueden apar ecer.y Impacto que pueden producir los nuevos problemas.

y Posibles acciones para evitar que ocurran esos problemas.y Los planes de contingencia deben ser elaborados para hacer fr ente tanto a los cambios adversos como

a los favorables.y La planificación de la solución debe incluir la asignación de r esponsabilidades y el establecimiento de

f echas para su e jecución.Paso 5. APLICACIÓN DE LA SOLUCIONEs necesario señalar que en el trayecto entr e el planeamiento y la puesta en práctica de la solución esdonde fracasan muchas apar entes ³buenas´ soluciones. Por ello es r ecomendable seguir el siguiente procedimiento:y Comunicar la solución a los implicados.y Si las personas que tienen que ver con la implantación de las medidas pr evistas no están conscientes

de los cambios que r esultarán de la de la implantación de la solución, es muy probable que el planfracase. Por ello es necesario que se le informe sobr e las tar eas que se r ealizarán.

y Lograr el compromiso necesarioy Es muy importante lograr el compromiso inicialmente del máximo dir ectivo, de los individuos claves y

de otros grupos af ectados para llevar a ef ecto los cambios propuestos.y Actualización del plan.y Si los planes de solución r equier en la introducción de algún cambio de importancia, será necesaria su

actualización ya que si no se hace se corr e el riesgo de no lograr su propósito original.y Ejecutar los planes de contingencia.y Si la aplicación de la solución se ha dividido en fases sucesivas y la fase 1 tomó menos tiempo del

esperado, se debe adelantar la fase 2 y si ocurr e lo contrario se debe atrasar.Paso 6. - EVALUACION DE LA SOLUCION.Solamente se puede ³cerrar el circulo´ del proceso global de solución de problemas al evaluar los r esultadospor lo que el objetivo de este paso es que el grupo conozca con qué eficiencia la solución implantada r esolvióel problema.

Para e jecutar este paso se sigue el siguiente procedimiento:y Recopilar los datos de acuerdo con el plany Comparar con la ³condición deseada´ del paso 1y Comparar los nuevos datos con los r ecopilados para analizar el problema en el paso 2.y Comparar si hay nuevos problemas cr eados por las soluciones.

La etapa de evaluación de r esultados culmina dir ectamente donde comienza la etapa de identificación, lo cualda lugar a un nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS.Para la solución de problemas en grupo, es necesario que sus miembros apr endan y se adiestr en en laaplicación de una serie de instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos del proceso.



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Estos instrumentos se agrupan en:y Instrumentos para generar ideas y r ecopilar información.y Instrumentos para alcanzar el consenso.y Instrumentos para analizar y pr esentar datos.y Instrumentos para planear las acciones.Cada uno de estos instrumentos se describe a continuación:

INSTRUMENTOS PARA GENERAR IDEAS Y RECOPILAR INFORMACION.

Entr e los instrumentos que se utilizan para generar ideas y r ecopilar la información son utilizados losdenominados Métodos de Expertos (r ealización de trabajo cr eativo en grupo) que tienen gran importancia paragenerar criterios de decisión.Hay muchos métodos de expertos, encontrándose entr e ellos: las encuestas; las entr evistas; las mesasr edondas; la tormenta de cer ebros; el método Delphi; los grupos nominales (combinación de la tormenta de cer ebros y el Delphi); y versiones de los tr es últimos como son el método 635, Philips 66 y otros.Un experto es una persona que deliberadamente se hace participar en la solución de un problema para obtener información de él o para evaluar su solución.Existen elementos comunes entr e todos los métodos de expertos que son los siguientes:y Se equipara el nivel de información que se les brinda a los participantes con el objetivo de delimitar a cierto

rango la variedad de opiniones de los mismos.y Tienen un enfoque iterativo para aproximar las opiniones de los expertos a un criterio colectivo, es decir,

lograr el consenso, el que se r efle ja en el siguiente Diagrama de flujo:

DIAGRAMA DE FLUJO:

SOLUCION DELPROBLEMA

PREGUNTA

RESPUESTA

¿CONSENSO?

SOLUCION

Si

NO



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Se r ecibe y trasmite información al grupo cíclicamente para ir disminuyendo la variedad de opinionesy Cr ear un clima psicológico que facilite la utilización de las capacidades cr eativas.y Medición cualitativa de los f enómenos que se evalúan para significar la importancia r elativa de uno con

r especto a los demás.Para la me jor obtención de las opiniones de los expertos deben aplicarse las siguientes r eglas generales:y Cr ear un ambiente de confianza y r eceptividad a sus opiniones, esto propicia que lleguen a sentirse

plenamente involucrados en la toma de decisiones.y Garantizar l ibertad de opiniones individuales sobr e los problemas que se están evaluando.y Brindarles tiempo suficiente para pensar y r esponder al interrogatorio.y Elaboración de juicios colectivos de los problemas evaluados.y Pr esentación homogénea de la información necesaria que se les suministra.Para lograr lo anterior es conveniente tomar en cuenta las r ecomendaciones para una discusión eficaz engrupo, para lograr una comunicación eficaz y para saber escuchar corr ectamente la buenaREGLAS PARA UNA DISCUSION EFICAZ EN GRUPO

1. Oír y r espetar los puntos de vista de los demás miembros del grupo.2. Ayude a que todos se sientan parte de la discusión del grupo.3. Nunca diga que Ud personalmente no esta de acuerdo con alguien más bien diga que pina de una

manera distinta.4. No se consider e obligado a r efutar a quien tenga una opinión distinta a la suya.5. Ayude conscientemente a que otros participen.6. Sea abierto u promueva que los demás digan lo que piensan.7. Cada miembro es r esponsable del desarrollo.8. Mantenga su participación en los niveles mínimos para que otros puedan participar 9. La única pr egunta estúpida es la que no se hace.10. Manténgase abierto y busque los meritos de las ideas de los demás.11. Evite cualquier actividad que r etarde el desarrollo de la r eunión.12. Evite los conflictos personales.13. Evite ser crítico y sarcástico con otros miembros del grupo.14. Nunca subestime las ideas y pr eguntas de los demás.15. Evite las conversaciones que distraigan el asunto que se esta tratando.16. Mantenga una actitud amistosa y de apoyo.17. Cuando sea apropiado r esuma lo que se ha dicho.

18. Usar las pr eguntas para dirigir la r eunión, más que las intervenciones.

COMO LOGRAR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ1. Saber escuchar.2. mantenga una actitud positiva y cooperadora hacia la comunicación.3. r espete a su interlocutor.4. Analice las características y experiencias de su interlocutor y actúe en consecuencia.5. consider e el momento psicológico.6. Confíe en el otro e infiérale confianza.7. manifieste apoyo, compr ensión, razone, no dispute.8. Sea coher ente, objetivo, sencillo y ameno.9. No se pr e juicie.10. Realice control emocional, no se alter e.

11. No ironice ni sea sarcástico y evite agr edir.12. No pierda de vista los objetivos.

RECOMENDACIONES PARA SABER ESCUCHAR CORRECTAMENTE³LA NATURALEZA DIO AL HOMBRE DOS OIDOS Y UNA LENGUA, POR LO ES EVIDENTE QUE DEBEOIR MAS DE LO QUE DEBE HABLAR´

1. De je de hablar.2. Ponga a quien habla cómodo.3. muéstr ele que Ud quier e.4. Elimine las distracciones.5. Trate de ser empatico con el.



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6. Sea paciente.7. Mantenga un buen humor.8. Sea prudente con sus argumentos críticos.9. Haga pr eguntas.10. Par e de hablar.

El éxito de la toma de decisiones con el empleo de los métodos de expertos depende mucho de la seleccióndel personal. Para hacer una buena selección de los expertos son útiles la aplicación de las siguientes r eglas:a) Seleccionar al experto en corr espondencia con el objetivo de trabajo a r ealizar (el objetivo determina al

experto y no a la inversa).Para lograrlo debe analizarse a priori cual es la posición del mismo ante el problema y para conocer suposición es conveniente la r ealización de las siguientes pr eguntas:y ¿Qué vínculo tiene con el problema que se trata?y ¿Cómo lo af ectaría cualquier decisión sobr e el problema?y ¿Qué pierde? ¿Qué gana?Los expertos seleccionados deben ser tales, que sus motivaciones e inter eses no se superpongan alproblema que deben abordar, para que puedan evidenciar imparcialidad.

b) La cantidad de expertos no debe ser tan pequeña que se pierda la idea de la valoración colectiva, no debe ser tan grande que aumente innecesariamente los gastos para la elaboración de los criterios colectivos. Unnúmero razonable de miembros de un grupo para solucionar problemas debe oscilar entr e 7 ± 15 personas.

c) Deben tener idoneidad para la tar ea a r ealizar. Los elementos que determinan esa idoneidad son:y La especialidad del experto.y La experiencia acumulada.y El nivel de conocimiento.y El grado de compromiso ante el problema que se analiza.

LA ENCUESTA (TECNICA PARA RECOPILAR INFORMACION)Esta deber ser utilizada sólo cuando se hallan definido claramente los objetivos para los que se elabora y lascondiciones de su aplicación. Para lograr su objetivo es necesario observar los procedimientos siguientes:y Identificar la información necesariay Decidir quien posee la información más confiable.y Planificar como utilizar la información.y Desarrollar pr eguntas que permitan r espuestas pr ecisas, sin ambigüedades.y Conf eccionar el cuestionario de forma br eve, sencilla y clara.y Ensayar las pr eguntas con varias personas para descubrir las que no están claras.Las pr eguntas pueden ser ³cerradas´, con un número limitado de r espuestas a escoger:¿Qué tiempo lleva ocupando el cargo actual?

________Menos de un año ______de 1 ±3 años. _______Más de 3 años.O pueden ser ³abiertas´.¿ Cómo usted utiliza la información contenida en el informemensual?.La encuesta tiene sus ventajas y desventajas que son las siguientes:

VENTAJAS DESVENTAJAS

Permite obtener información de forma económica ysimultáneamente.

y Puede haber interpr etaciones dif er entes de laspr eguntas.

y Si la r espuesta es ambigua no hay posibilidad

de

proce

sarla.LA ENTREVISTA (TECNICA PARA RECOPILAR INFORMACION)

Al igual que la encuesta, para desarrollar la entr evista es necesario observar determinados procedimientospara obtener r esultados positivos de ella, es decir, para lograr su objetivo.La técnica de la entr evista se estructura en varias fases:

1. - Planificación.2. - Realización.a) Introducción.b) Conversación.c) Cierr e.



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3. - Explotación.En la planificación debe tenerse en cuenta lo siguiente:

y Las personas a las que se van a entr evistar.y Fijación de f echa y hora para su r ealización.y Duración estimada o tiempo disponible.y Definir claramente el objetivo a lograr.y Pr ecisar el lugar de r ealización.y

Elaboración de

la guía de

pr e

guntas.y Conocer las cualidades o características del entr evistado, sus tar eas y r esponsabilidades.y Coordinar con anticipación la entr evista.

Para la r ealización de la entr evista debe procederse de la forma siguiente:y Ser puntual.y Identifíquese con el entr evistado.y Explique de forma br eve y concisa el objetivo de la entr evista.y Exponga al entr evistado las razones de su selección.y Emplee un lenguaje claro y sin utilizar frases cliché.y Trate de no desviarse demasiado del punto principal.y Gane el interés y la confianza del entr evistado.y Compórtese de una manera intermedia entr e lo formal y lo informal.y Mantenga una conducta amistosa.

y Evitar dar la impr esión de estar sometido al entr evistado a un interrogatorio.y Esté pr eparado para r esponder cualquier pr egunta sobr e la finalidad de la entr evista y el uso que se le

va dar a la información r ecibida.y Oiga pacientemente, sepa escuchar.y Expr ese sus opiniones con tacto y delicadeza pero solo si es impr escindible. En general no expr ese

sus propias opiniones, no influya o induzca, de je que fluya la conversación.y Recuerde que siempr e se pierde el objetivo de la entr evista con una discusión.y No contradiga.y Haga pr eguntas al nivel adecuado.y Emplee la terminología del lugar.y Mir e a los ojos de su interlocutor.y Distinga claramente un hecho de una opinión.y Ajústese al tiempo acordado.y No dé la impr esión de que usted lo conoce todo.y Nunca diga al entr evistado: ³Usted está equivocado´.y No critique con el entr evistado la forma en que se están haciendo las cosas.y Es pr ef erible tomar notas a grabar.y Confronte sus notas con el entr evistado.y Agradezca la oportunidad dada.y Expr ese la posibilidad de una consulta posterior para aclarar algunas ideas.

En la explotación de la entr evista se debe proceder de la forma siguiente:y Completar y ordenar las notas.y Conservar los originales si los pasa en limpio.y Verificar y ef ectuar las comprobaciones cruzadas.y Proceder con tacto al verificar la información que par ezca contradictoria.

y No hacer uso de las r espuestas de un entr evistado en contra de las de otro.y Estudiar las notas, analizarlas y sacar sus propias conclusiones.

PLANILLAS DE COMPROBACION (TECNICA PARA RECOPILAR INFORMACION)Las planillas de comprobación permiten la r ecopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan paracomprobar con que fr ecuencia ocurr e un hecho durante un período pr efijado de tiempo.Numerosas clases de datos pueden ser determinados utilizando la planilla de comprobación:y Número de veces que algo sucede.y Tiempo que demora hacer algo.y Costo de cierta operación durante un período de tiempo.y Fr ecuencia de ocurr encia ± por rama, personas, máquina, etc.



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y Impacto de una acción durante un período de tiempo.Ejemplo de planilla de comprobación:Defecto Ene Feb. Mar Abril Mayo Junio Total

Alambrado def ectuoso en el filtro de la línea / / // /

/////// // 14

Mal alambrado en el filtro de la línea// / /// // / 9

Mal alambrado en el circuito delinterruptor / / /// /// / 9Mal alambrado a la salida de laconexión // //// /// /// 12

Alambr es dañados / 1 Alambr e de tierra sin conectar // 2

TOTAL 2 4 9 10 15 7 47

TORMENTA DE CEREBROS (TECNICA PARA GENERAR IDEAS)La tormenta de cer ebros (brainstorming) es una técnica para la generación de ideas que fue cr eada por Alex Osborn en los finales de 1930, la que describe en su libro ³Imaginación aplicada´.La tormenta de ideas tiene los siguientes objetivos:y Obtención de un máximo de ideas.y Aumentar la probabilidad de r espuestas útiles que después pueden ser combinadas y perf eccionadas.y Alentar las ideas de otros y contribuir a desarrollarlas.y Analizar la idea separadamente de quien la generó (despersonificarla).Existen varias formas de desarrollar la tormenta de cer ebro tales como: RUED A LIBRE (fr ee wheeling),ROUND ROBIN y el METODO DE LA TIRA DE PAPELEl más popular es la RUEDA LIBRE y en su desarrollo deben observarse las siguientes r eglas:y El grupo deber ser dirigido por alguien de experiencia que lo incite a generar ideas.y El que dirige no da criterios.y Las ideas no se evalúan.y Existe libertad de pensamiento y ausencia de críticas.y Todos deben compr ender el problema, objetivos y el proceso a seguir.y Los participantes exponen sus ideas espontáneamente.y El r egistrador anota las ideas en la medida que son expuestas.

y Deben utilizarse instrumentos para lograr consenso a fin de r educir el listado.La rueda libr e tiene las ventajas y desventajas siguientes:VENTAJAS DESVENTAJASy Muy espontáneo.y Tiende a ser cr eativo.y Es fácil la contribución a ideas de otros

y Individuos fuertes pueden dominar la sesión.y Pueden perderse ideas cuando hablan muchos

a la vez.

El ROUND ROBIN se desarrolla mediante el siguiente procedimiento:y El facilitador pide a cada miembro, por turno, una idea.y Los miembros del grupo pueden dar una opinión en cualquier vuelta.y La sesión culmina una vez que los participantes hayan dado su opinión.y Las ideas son r egistradas al igual que en la rueda libr e.

El ROUND ROBIN tiene las ventajas y desventajas siguientes:VENTAJAS DESVENTAJAS

y Es más difícil que un individuo domine. y Se hace difícil aguardar por el turno.

y Las discusiones tienden a ser másconcentradas.

y Hay cierta pérdida de energía.

y Se alienta a todos los miembros a que participen.

y No es tan fácil trabajar sobr e ideas de otros.



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Hay otras formas de desarrollar la tormenta de cer ebros como son:METAPLAN. Las ideas se anotan en tarjetas y se clavan en la par ed. Cuando un participante clava una tarjeta,lee las ya colocadas, que a la vez le servirán de inspiración para nuevas ideas. Al final de la sesión cadaparticipante pega un punto color eado en aquellas tarjetas que considera de mayor interés. De ese modo se puede apr eciar que ideas son las más aceptadas, sin que alguno de los participantes intimide a los demás.EL SEIS ± TRES ± CINCO. Consiste en la r eunión de seis participantes y cada uno escribe tr es propuestas enun papel y pasa la hoja al compañero de al lado, que a su vez inspirándose en esas propuestas, escribirá otras

tr es. El r esultado es que en cada hoja apar ecen 36 propuestas de solución, que, multiplicadas por el número de hojas, dan un total de 108 suger encias.

EL METODO DELPHI (TECNICA PARA GENERAR IDEAS).Este es un método de experto por cartas que fue cr eado en la RAND CORPORATION de USA en la década de 1940 por T.J. Cordon y Olaf Helmer y se publicó en 1964.El objetivo del método Delphi es obtener el más confiable consenso de opiniones de un grupo de expertos,evitando la confrontación dir ecta entr e ellos.El método Delphi consiste en un interrogatorio a los expertos mediante una serie de pr eguntas r ealizadassucesivamente que están r elacionadas con la pr egunta primaria original. Es un proceso de pr eguntas, de r espuestas y r etroalimentación con nuevas pr eguntas, donde después de varias interacciones se alcanza elconsenso.Para valorar el nivel de consenso se determina el coeficiente de concordancia ( C) , mediante el siguiente

procedimiento. C = (1- Vn/Vt) 100Donde:C: coeficiente de concordancia.Vn: votos negativos.Vt: Votos totales.

El criterio más generalizado es que hay consenso cuando se cumple que: C >=75 %.k Ventajas de este método.y Permite tener criterios con mayor grado de objetividad.y El consenso logrado sobr e la base de los criterios es muy confiable.y La toma de decisiones sobr e la base de los criterios de expertos obtenidos por este método tiene altas

probabilidades de ser eficiente.y Permite valorar alternativas de decisión.

y Evita conflictos entr e los expertos y cr ea un clima favorable a la cr eatividad.y El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y esto facilita su implantación.y Garantiza la libertad de opiniones sobr e la base del anonimato y la confidencialidad.Desventajas de este método.y Muy laborioso y lleva tiempo aplicarlo.y Relativamente costoso en comparación con otros.y Pr ecisa de buenas comunicaciones.y Debe ser llevado a cabo por un grupo de análisis.El método se desarrolla por rondas consecutivas con entradas y salidas del Grupo de Análisis. Si se obtiene consenso se continúa a la próxima ronda, de lo contrario, se r etrocede, se hace la misma pr egunta, se r eformula la pr egunta o se hace una br eve explicación al experto y así sucesivamente hasta encontrar elconsenso.

LOS GRUPOS NOMINALES (TECNICA PARA GENERAR IDEAS).La técnica de los grupos nominales para generación de ideas es considerado como uno de los tr es métodos de expertos básicos conjuntamente con la tormenta de ideas (brainstorming) y el método de Delphi. Elprocedimiento que se sigue para la aplicación de la técnica de los grupos nominales es el siguiente:a) El facilitador formula la pr egunta que además los participantes ya tienen escritas en una hoja de papel.b) Se pide al grup que r edacte las r espuestas de forma silenciosa e independiente.c) Se trasladan las ideas de cada participante, en cierto orden, a la pizarra o pliego de papel, por rondas.

k Hay otros criterios empíricos al r especto y por e jemplo Cuesta en su libro Gestión de

Competencias (2001) considera el 60%



51

d) Se declaran las ideas que han sido escritas.e) Se hace votación ponderada anónima de las ideas que se seleccionan (de 5 a 9) en una hoja, estas se

r ecogen viradas hacia abajo y se mezclan para mantener el anonimato.f) El r esultado de los votos se suman en la pizarra o pliego de papel delante de todo el grupo.g) Se vuelven a aclarar ideas y se procede a r ealizar votaciones de forma iterativa, r epitiendo las aclaraciones

y votaciones hasa que en dos de ellas sucesivas las ideas seleccionadas sean las mismas.El método de los grupo nominales se dif er encia del Delphi en que en el primero los expertos están pr esentes y

juntos, aunque no hay interacción entr e estos.

Los grupos nominales ofr ecen la ventaja siguiente:y Asegura el tiempo necesario para la generación de idea.y Se evitan interrupciones en el pensamiento.y Se elimina el dominio por parte de personas fuertes que puede producir inhibiciones en el r esto.

INSTRUMENTOS PARA LOGRAR CONSENSO.El consenso significa que el grupo ha llegado a un acuerdo general sobr e determinada cuestión, por lo que, se alcanza consenso cuando todos los miembros convienen en aceptar una decisión. Aún cuando una decisión nosea la primera elección de un individuo, este la puede considerar adecuada en el me jor interés del grupo.Se puede decir que se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobr e unadesición o solución y cada uno puede afirmar:y Cr eo que Ud. compr ende mi punto de vista.y Cr eo que yo compr endo su punto de vista.y Independientemente de yo pr efiera o no esta decisión, la apoyaré porque ha sido tomada de forma franca y

abierta.Para determinar si todos los miembros del grupo han llegado a la aceptación de una decisión, el líder ofacilitador deberá pr eguntar:

y ¿Aceptan todos esta decisión, ?.Una r espuesta afirmativa significa que se ha tomado la decisión.

y Alguién se opone a esta decisión?.Si nadie r esponde, se puede asumir que la r espuesta es negativa, el interrogador debe esar atento a los signosno verbales que pudiera indicar oposición.

y Alguién se ve afectado por esta decisión?.Una r espuesta negativa asegura que nadie va a estar en conflicto con la decisión.El consenso desempeña un papel importante en la solución de problemas en grupo. En casi todos los pasosdel proceso de solución de problemas se r equier e que el grupo converja: en la definición del problema , en suscausas fundamentales y en la solución óptima. Incluso el pasar de una etapa a otra r equier e el consenso.

Los instrumentos y técnicas para ayudar a los miembros del grupo a lograr el consenso se describen en laspáginas siguientes. Es importante r ecalcar que los instrumentos que se utilizan para la búsqueda de consensono son para tomar decisiones, sino, para ³tomar la temperatura´ del grupo, es decir, para determinar en que posición se encuentran cada uno de sus miembros y para promover que se expr esen puntos de vista, para que puedan ser discutidos abiertamente. El consenso se r efier e más a escuchar que a hablar.Los instrumentos ayudarán a identificar a los miembros del grupo con puntos de vista dif er entes, aquellos, aquienes los otros escucharían para compr ender por qué no están de acuerdo. El consenso no se puede lograr sin compr ender y explorar las opiniones divergentes de todos los miembros del grupo.

EL METODO DE VALORACION DE CRITERIOS ( VARIANTES). (TECNICAS PARA LA BUSQUEDA DECONSENSO).El método de valoración de criterios con ponderación simple es utilizado tanto para la selección de problemascomo la selección de soluciones y constituye uno de los instrumentos que pueden ser utilizados para para la

búsqueda de consenso.Consiste en construir una matriz en la que, por filas, se establecen los criterios y por columnas los problemas,solicones o variantes de selección.Por e jemplo: Si usted va a a comprar un acondicionador de air e y le of ertan cuatro modelos, seguramente establecerá determinados criterios para decidir cual adquirir, tales como: costo, gasto energético, confort yfacilidades de r eparación. Para tomar la decisión se construirá el siguiente modelo:

PESO DE IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS

CRITERIOS OPCIONESMODELOA

MODELOB

MODELO C MODELO E

COSTO 3 2 1 3



52

GASTO ENERGETICO 3 2 2 3CONFORT 2 1 3 2FACILID ADES DEREPARACION 2 1 2 3TOTAL 10 6 8 11

PESO DE IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOSPara el costo, el gasto energético y las facilidades de r eparación:1 = alto; 2= mediano; 3 = bajo.Para el confort:3= alto; 2 = mediano; 1 = bajo.De acuerdo a los r esultados de la tabla , seguramente usted elegirá en primer lugar el modelo E y en segundoal A. A continuación se muestran e jemplos de criterios a valorar para la búsqueda de consenso tanto en laetapa de selección de problemas como de selección de soluciones.a) Modelo de valoración de criterios para la búsqueda de consenso en la etapa de selección de problemas

PESO DE IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS

CRITERIOS DEF. DELPROB.

LIMPIEZADEFICIENTE

GUANTESINADECUADOS

AVERIA EN ELEQUIPO

TIEMPOIMPRODUCTEXCESIVO

¿ El problemaestá en la línea?

3 3 3 3

¿Tiene el grupocontrol sobr e él? 3 3 3 3

¿ Es importante el problema? 2 1 2 3¿ Está el grupo de acuerdo a trabajar en él? 2 1 1 3TOTAL 10 8 9 123 : en gran medida ; 2 : en cierta medida ; 1 : en poca medida.

Como se apr ecia en la tabla, la tendencia del grupo es seleccionar como definición del problema, en primer lugar, el tiempo productivo excesivo y en segundo lugar, la limpieza deficiente.b) Modelo de valoración de criterios para la búsqueda de consenso en la etapa de selección de soluciones.

CRITERIOS SOLUCIONESCONTROL

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5CONVENIENCIA

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5RECURSOS

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5

TIEMPO

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5REEMBOLSO

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5 ACEPTABILID AD

PEQUEÑOGRANDE

1 2 3 4 5



53

PUNTUACION

Control: La medida en que la puesta en práctica de la solución se encuentra bajo el controldel grupo.

Conveniencia: Grado en que la solución satisface los r equerimientos de la solución del problema.Recursos: La medida en que el grupo dispone de los r ecursos r equeridos para poner en prácticala solución (dinero, personas y otros).Tiempo: Juicio acerca del tiempo r elativo que demorará r esolver el problema.

Reembolso: Compensación esperada producto de la puesta en práctica de una solución(análisis costo- beneficio).

Aceptabilidad: Grado en que los implicados en la solución aceptarán los cambios a r ealizar.

EL VOTO PONDERADO ( TECNICA PARA LA BUSQUEDA DE CONSENSO).El voto ponderado es una forma que se utiliza para cuantificar las posiciones y pr ef er encias de los miembrosdel grupo ya sea en la etapa de selección del (los) problema (s) como en la selección de la (s) solución (es). Lavotación ponderada no establece decisiones, sencillamente ofr ece información al grupo sobr e la posición de cada individuo y la solidéz de esa posición. Esta información facilita que aflor en puntos de vista opuestos, losque hay que tener en cuenta para lograr el consenso.Para la utilización de la votación ponderada se sigue el siguiente procedimiento:

y Se elabora un modelo cuadriculado en que por filas se establecen los nombr es de los miembros delgrupo y por columnas las opciones (problemas o soluciones).

y A cada miembro del grupo se le asigna un número de votos para que se distribuya según suspr ef er encias.

y Como r egla general, el número de votos debe ser, aproximadamente, ¼ veces el número de opciones.y Los votos se solicitan y r egistran por opción y no por personas.

Es muy importante alentar a los miembros del grupo a que distribuyan los votos según su pr ef er encia r elativaen cada opción y no a que concentr en sus votos en la opción pr ef erida.Ejemplo:Una familia trata de lograr consenso sobr e donde ir durante las vacaciones y está compuesta por: Padr e,Madr e, Julio, Juana y Miguel.Las opciones son:

A: La Habana; B: Soroa; C: Guanabo; D: Campismo.De acuerdo a la r egla establecida, cada miembros del grupo dispone de 6 votos a distribuir entr e las opciones yel r esultado de la votación es el siguiente:

OPCIONES

MIEMBROS A B C DPadr e 1 2 2 1Madr e 1 0 1 4Julio 3 1 1 1Juana 4 1 1 0Miguel 1 1 1 3

Totales 10 5 6 9

Como se apr ecia, la opción más aceptada es la ³A´, pero hay miembros del grupo que le dieron más puntos aotras opciones. Luego, aún no existe consenso sobr e donde ir, solo se conoce cual es la tendencia del grupo y

la posición en que se encuentran cada uno de sus miembros, por o que se debe proseguir las discusiones yargumentaciones para lograr el acuerdo general del grupo.

LAS COMPARACIONES APAREADAS ( TECNICA PARA LA BUSQUEDA DE CONSENSO) Como el voto ponderado, las comparaciones apar eadas ayudan al grupo a cuantificar las pr ef er encias de susmiembros en las etapas de selección de problemas y de sus soluciones.El procedimiento a seguir es el siguiente:

y Cada problema identificado o cada solución del problema se enfr enta cara a cara uno del r esto de losproblemas o de las soluciones.



54

y En cada ³enfr entamiento´, los miembros del grupo votan por los de sus pr ef er encias, e incluso,aunque estimen que ningún problema o solución debe ser seleccionado, deben dar su voto, es decir,elegir una de las dos opciones.

y En cada comparación, cada miembros del grupo tiene un sólido voto.Si tomamos como e jemplo el establecido en el voto ponderado anteriormente visto, entonces, el r esultado de las comparaciones sería el siguiente:

(RESULTADO COLECTIVO)OPCIONES A vs B A vs C A vs D B vs C B vs D C vs D Totales

A 3 4 3 - - - 10B 2 - - 1 2 - 5C - 1 - 4 - 1 6D - - 2 - 3 4 9

Este r esultado pertenece al grupo y es el producto de la suma de los votos individuales de cada miembro. Al tener que r ealizar elecciones difíciles , esto hace que los miembros del grupo encuentr en ventajas ( ydesventajas) que quizás no hayan detectado antes.El número de comparaciones ( N ) se calcula en funcion del número de opciones (n) por la expr esiónenpirica :

n (n-1)N = --------------------------- que surge del analisis de las combinaciones ( Cuesta , 2001) existentes

2LAS HOJAS DE BALANCE (TECNICAS PARA LA BUSQUEDA DE CONSENSO).Las hojas de balance permiten al grupo identificar y r evisar los pro y los contra de una o varias opciones, asícomo, organizar la información y facilitar la discusión entr e sus miembros.Estas hojas tienen cierto par ecido al análisis de campo fuerza que se utiliza para analizar datos, pero tienen unpropósito dif er ente que es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisiones, es decir, al acuerdogeneral. Su procedimiento consiste en dividir una hoja de papel en dos partes (der echa a izquierda). A unacolumna le encabeza ³+´ y a la otra ³-³ ; después se r efle jan los aspectos positivos y negativos de cada opciónque se analiza.En r elación con los otros instrumentos, las hojas de balances son más sencillas y rápidas de aplicar y puedenser suficientes para lograr el consenso tanto en la etapa de selección de problemas como de las soluciones.

METODO DE CONCORDANCIA DE KENDALL.

Este método consiste en solicitar a cada experto seleccionado, su criterio acerca del ordenamiento enimportancia de cada característica analizada.Los r equisitos generales de los integrantes de la comisión de expertos son: Competencia, interés de participación y objetividad.La objetividad de los integrantes del grupo de experto consiste en la forma de emitir su opinión en concordanciacon el tema sometido a evaluación.El procedimiento a seguir es:

1. Cálculo del factor de comparación ( T ).

T=k

1§ §

! !

k

i

m

j

Aij1 1

2. &=§!

m

i

T £

i1

3. Cálculo del factor de concordancia.

W= k k m

m

i

§(!

32

1

212



55

4. Sí W � 0.5 La pinión de los expertos es confiable y concuerda

Sì W � 0.5 La opinión de los expertos no es confiable.

Sí W=1 Hay concordancia de todos los expertos.

No Características a

Evaluar

Criterios de Expertos.

§!

m

j

aij1

& &

1 2 3 4 ... m1234:K

§!

k

i

aij1

INSTRUMENTOS PARA ANALIZAR Y PRESENTAR DATOS.Los objetivos del análisis del problema y la pr esentación de los datos consistentes en confirmar que este existe r ealmente, identificar las causas potenciales que lo generan, seleccionar las causas más probables para suverificación y r efle jar gráficamente los datos que permitan al grupo usar la información con mayor facilidad.ANALISIS DE CAUSA ± EFECTO (TECNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS).El diagrama ³causa ± ef ecto´ se conoce también como ³ espina de pescado´ (debido a su forma) o comodiagrama deIshikawa ( por su inventor, Dr. Kauro Ishikawa, especialista japonés en control de la calidad).El análisis de ³causa ± ef ecto´ es una forma sistemática de enfocar los ef ectos y las causas que cr ean ocontribuyen a cr ear esos ef ectos.Los ef ectos pueden ser problemas ± la definición ³ como es´ de la situación que el grupo desea corr egir-; opueden ser estados deseados- lo que se quier e que ocurra después que los problemas hayan sido r esueltos.El procedimiento para emplear el análisis de causa ± ef ecto es el siguiente:

y Decidir que ef ecto va a ser analizado y escribirlo en el extr emo der echo de una pizarra o de una hoja de papel. Esta será la ³ cabeza del pescado´.

y Dibujar una linea horizontal que parta de la ³cabeza´ y atraviese la hoja, con varias ³ espinas principalesálgo inclinadas.

y Escribir los factor es principales que contribuyen al ef ecto, en los extr emos de las espinas principales.y Para los problemas técnicos, se usan con fr ecuencia 5M: Mano de obra, Materiales, Métodos y Medio

ambiente.y Para los problemas comerciales se usan con fr ecuencia 4P : Personas, productos, pr ecio y promoción.y En cada una de las espìnas principales, se escriben los factor es específicos que el grupo considra como

causas. El grupo puede empelar la tormenta de cer ebros u otro método para la r ecopilación de datos que permitan identificar estos factor es.

y Identifique los factor es más importantes (o combinación de factor es).y Recopile datos adicionales para verificar la r elación entr e la causa y el ef ecto.El análisis de causa ± ef ecto se utiliza en la etapa de análisis de problema y para la etapa de selección yplanificación de la solución.EL METODO DE CAMPO ± FUERZA. (TECNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y PARA EFECTUARCAMBIOS) Este método identifica aquellas fuerzas que ayudan (facilitadoras) o impiden (r esistentes) a cerrar la br echaque existe entr e donde se encuentra la organización y donde debe estar.Se lleva a ef ecto a través del siguiente procedimiento:y Se divide una hoja por una línea vertical.y En la parte superior inzquierda se expr esa la situación actual, tal como existe.(12 palabras o menos).y En la parte superior der echa se expr esa la situación deseada, como debe ser. (12 palabras o menos).



56

y Más abajo se describen las fuerzas facilitadoras (a la izquierda) y r esistentes ( a la der echa). Divididasen cuatro grupos:

Fuerzas tecnológicas (r ecursos: materiales, financieros y humanos), Fuerzas Organizacionales Internas(leyes, r egulaciones, normativas internas de la organización), Fuerzas Organizacionales Externas (leyes,r egulaciones, normativas externas y condiciones sociales) y Fuerzas Individuales ( actitudes, cr eencias,sentimientos y necesidades de los individuos).Las fuerzas facilitadoras y resistentes se evalúan en dos aspectos: el control que se tiene sobr e esasfuerzas y su grado de intensidad.

El control se clasifica en: poco, mediano, mucho.La intensidad se clasifica en: poca, mediana, fuerte.Una vez que el análisis ha terminado, el grupo puede utilizar esta información en el paso 3, para generar soluciones potenciales. Para ello será pr eciso que, para cada una de las fuerzas facilitadoras y r esistentes enque se tiene mucho control y fuerte intensidad, se elabor e un plan de trabajo con medidas para incr ementar elnúmero o la fuerza de las fuerzas favorables y disminuir el número o la fuerza de las fuerzas r esistentes ydonde, además, se exponen los beneficios que se esperan y los riesgos posibles si no se cumple el plan.ANALISIS DE COSTO ± BENEFICIO (TECNICA PARA ANALIZAR DATOS)El análisis de costo beneficio permite al grupo clacular los costos y beneficios para un conjunto de soluciones ylo ayuda a elegir una de ellas mediante comparaciones.Este análisis incluye el cálculo o la estimación de los costos conocidos y de los beneficios potencialesasociados a la solcuión propuesta, para lo que se r equier e, fr ecuentemente , r ealizar suposiciones, como por e jemplo, que la solución propuesta permita obtener un incr emento de la productividad del 20 %.

Ejemplo:

ANALISIS COSTO ± BENEFICIOVARIANTE COSTO-

BENEFICIOCOSTO ( C) BENEFICIO (B) B - C

I 400 500 100II 300 700 400III 500 700 200IV 400 700 300

En el e jemplo, seguramente el grupo adoptaría la II para la solución del problema, por lo que puede decirse que el costo ± beneficio también constituye un instrumento para lograr consenso.ANALISIS DE PARETO (TECNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y PRESENTAR DATOS).

El análisis de par eto es una técnica que separa los ³ pocos vitales´ de los ³muchos triviales´. Recibe este nombr e por su cr eador, V. Par eto, economista del siglo XIX que r ealizó trabajos sobr e la r enta y otrasdistribuciones desiguales.La finalidad del análisis de Par eto es poner de manifiesto las desigualdades y tiene como r egla determinar el 20% de las causas que provocan el 80 % del ef ecto.El concepto básico en que se apoya el análisis de Par eto es la jerarquización de los datos y el análisis se pr esenta generalmente en un diagrama de Par eto que pr esenta una distribución ( como el histograma o elgráfico de barras), en que las barras se ordenan de forma descendente.El diagrama de Par eto se emplea para llamar la atención sobr e las causas que mayor incidencia tiene en losef ectos, lo que permite al grupo establecer las prioridades. El diagrama de Par eto puede utilizarse con unalínea acumulativa o sin ella. Cuando se usa la línea acumulativa, esta r epr esenta la suma de los porcentajes de las barras verticales, como si se fueran sobr eponiendo, una sobr e otra, de der echa a izquierda.Para la elaboración del diagrama de Par eto se utiliza el siguiente procedimiento:

y Recopilación de los datos r equeridosy Ordenamiento de los datos de forma que vayan de la causa ( o problema) mayor a la más pequeña.y Cálculo del total.y Determinación del porcentaje que r epr esenta cada causa ( o problema) del total.y Trazar un e je de coordenadas.y Graduar la ordenada en procientos del 0 al 100 %y Construir, de izquierda a der echa, una barra para cada causa ( o problema), donde la altura indique la

fr ecuencia, comenzando con la causa mayor y adicionándole el r esto en orden descendente.y Plotear la línea de procentaje acumulativo.Ejemplo:EFICIENCIAS EN LOS SISTEMAS



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100908070605040302010

Mal Mala Mala Falta Miscelaneas.

Ajuste Inst. Fijac. Piezas.

GRAFICO DE SECTORES ( TECNICA PARA PRESENTAR DATOS)Los gráficos de sector es se emplea para mostrar la r elación de cada parte en el todo. El gráfico de sector es se r epr esenta en una circunf er encia en el quelos 360º r epr esentan el total o 100 %. Esta se divide en sector esproporcionales de acuerdo con el procentaje que r epr esenta cada componente e el total, par lo que se procede de la forma siguiente:Para cada sector de la gráfica, se calculael tamaño del ángulo, multiplicando el procentaje por 360º Ejs: 20 % de 360º = 72 º.Empleando un cartabón, se marca el ángulo que corr esponde al procentaje del sector.Los gráficos de sector es se emplean para mostrar la r elación de las dif er entes partes entr e sí y con eltodo.Pueden interpr etarse fácilmente y permiten pr esentar los datos con ef ectividad y eficiencia.EjemploGRAFICAS DE TIEMPO (TECNICA PARA PRESENTAR DATOS)

Las gráficas de tiempo r efle jan los cambios ocurridos en el hecho específico, durante un período dado de tiempo. Pueden ayudar a r esumir los eventos de una situación particular y mostrar la r elación causa ± ef ectoentr e dos cantidades. Esta técnica de pr esentación de datos es pecialmente útil para r efle jar fluctuaciones (ofalta de ellas) durante un período de tiempo y permite una fácil comunicación e interpr etación de los datos.Ejemplo: Horas perdidas en el período julio ± diciembr e.

HORAS

300

Mal ajuste50%

Misceláneas5%

Falta de piezas10%

Mala fijación15%

Malainstalación

20%



58

250

200

150

100

50

0

MesesJulio Agost. Sept. Octub. Nov. Dic

HISTOGRAMA (TECNICA PARA PRESENTAR DATOS)El histograma es un tipo particular de gráfico de barras en el que se muestra la distribución de algunascarcaterísticas.El histograma se construye de la forma siguiente:y Se elabora una hoja para ordenar los datos por fr ecuencia.y Se dibuja un e je horizontal y uno vertical.

y Se escriben los valor es de los datos en el e je horizontal, de menor a mayor.y En el e je vertical se marca la escala de la fr ecuencia.y Se construyen barras verticales para cada uno de los valor es, teniendo en cuenta que sus alturas se

corr espondan con al fr ecuencia.Ejemplo:

DISTRIBUCION DE LOS PESOS DE 107 ESTUDIANTES.RANGOS DE PESO(LIBRAS) FRECUENCIAS129.5 ± 139.5 17139.5 ±149.5 28149.5 ± 159.5 25159.5 ± 169.5 18

169.5 ± 179.5 13179.5 ± 189.5 6TOTAL 107

FRECUENCIA

30

25

20

15

10

5

0Peso(Libras)

129.5 139.5 149.5 159.5 169.5 179.5139.5 149.5 159.5 169.5 179.5 189.5



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INSTRUMENTOS PARA PLANEAR LAS ACCIONESLa puesta en práctica de las soluciones a las que ha arribado el grupo en el proceso de solución de problemases tan importante como el análisis de sus causas, la generación de soluciones potenciales y la selección yplanificación de la solución. Por ello es importante en este paso la utilización de instrumentos y técnicas que ayuden al grupo a:y Especificar y aclarar las tar eas que se deben cumplimentar.y Ordenar secuencialmente como deben r ealizar las tar eas.y Evaluar las necesidades para cada tar ea.

- ¿ A quién se necesita para hacer algo?.- ¿ Qué tiempo demorará?.

y Establecer el programa de cumplimiento de cada tar ea.y Especificar como van a ser controlados y medidos los r esultados.Esos instrumentos y técnicas para planear las acciones se exponen a continuación.DIAGRAMA DE FLUJO ( TECNICA PARA PLANEAR ACCION).Los diagramas de flujo muestran las netradas, puntos de decisiones y salidas de un proceso dado. Estossímbolos estándar es undios con flechas para demostrar como opera el sistema o el proceso de trabajo.Para construir un diagrama de flujo es necesario:y Identificar las actividades principales que se van a desarrollar y las decisiones que se van a tomar a medida

que la solución se pone en práctica.y Comprobar la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para asegurarse que se han

tenido en cuenta las contingencias. A continuación se pone un e jemplo de diagrama de flujo, teniendo como base los procedimientos a emplear por el grupo para trabajar en el paso 1 del proceso de solución de problema (identificación y selección delproblema).

DIAGRAMA DE FLUJO

Hacer listado de los problemas potenciales por cualquiera de los métodos de generación de ideas

¿Están todas las ideas?

Revise, Combine, Elimine y Clasifique

¿Entiende todas las ideas?¿Está r educido el listado?¿Tiene el grupo control sobr e el

(los) problema (s) y su (s) solución(es).¿Es importante solucionar el (los)

problemas (s)?¿Dispone el grupo de los r ecursos

para solucionarlo?

Formule la (s) condición (es)deseada (s)



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DIAGRAMA DE GANTT. (TECNICA PARA PLANEAR ACCION)El diagrama de Gantt permite r egistrar la programación, sucesos, actividades y r esponsabilidades necesariaspara cumplir un proyecto o poner en práctica una solución propuesta por un grupo.

Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt r efle jan ³lo que va ser e jecutado´, ³cuando´ y³por quien´.Este diagrama permite al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido pr esente en los planes de puesta en práctica de las soluciones.

Para el empleo del diagrama de Gantt se r ealiza el siguiente procedimiento:y Se divide el plan de puesta en práctica en etapas alcanzables.y Se asigna la r esponsabilidad de cada paso a un miembro del grupo.y Se decide cuanto tiempo tomará cada tar ea y se establece una f echa r ealista para su culminación.Ejemplo de diagrama de Gantt.

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?

TAREA E F M A M J J A S O N D RESPONSABLEA ManuelB PedroC JulioD José

DIAGRAMA DE PERT (TECNICA PARA PLANEAR ACCION)Este diagrama es aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente, a los comple jos y novedosos, y ,tiene como objetivo controlar el tiempo y los costos.El diagrama muestra todas las actividades que deben r ealizarse para que la puesta en práctica de lassoluciones sean concluidas en el tiempo calculado.De las dif er entes ³rutas´ que pueden conducir a la práctica de las soluciones, la ³ruta crítica´ es aquella que r efle ja el tiempo mínino r equerido para completar el proyecto.Este diagrama se emplea cuando se trata de comprobar o monitoriar la puesta en práctica de un plancomple jo, o de un plan que implique considerables gastos.Los procedimientos para elaborar un diagrama de PERT son los siguientes:y Se identifican las actividades necesarias.y Se determinan las interr elaciones (por e jemplo, la actividad 3 no se puede iniciar hasta que la 1 y la 2 no

hayan concluido).y Se calcula el tiempo r equerido para cada actividad.

A continuación se muestra un br eve e jemplo de un diagrama de PERT para el planeamiento y conducción de r euniones por el personal dirigente.

ACTIVIDAD DESCRIPCIONDURACION(MINUTOS)

ACTIVIDAD QUE LEANTECEDE

A Conf eccionar agenda de la r eunión 90 -B Redactar Memo 20 AC Envíar Memo 5 BD Reservar salón 5 C

Si



61

E Solicitar café 5 CF Conducir la r eunión 180 D y EG Evaluar la r eunión 15 F

OTRAS TECNICAS DE UTILIDAD PARA LOS CONSULTORESREDUCCIÓN DEL LISTADO.Es una técnica que tiene diversas utilidades pero útil para lograr:1. Comprensión de Ideas o Problemas detectados.2. Obtener una lista de ideas o problemas objetivamente me jorables.3. Valorar posibilidad de solución en las condiciones y autoridad del grupo.

1

2

3

4

5

6

7

8

90

20

5

5 5

180

15



62

4. Los pasos para lograr la r educción del detectados. pueden ser: y Esclar ecer todos los planteamientos detectados. y su significado. y Valorar como pueden integrarse los planteamientos similar es o susceptibles a integrar.y Obtener una r esta objetivamentemane jable.

Para esto pueden utilizar las pr eguntas :y ¿Tiene el grupo control sobr e el (los) problema (s) y su (s) solución(es) ? .y ¿Es importante solucionar el (los) problema(s)?.y

¿D

ispone

e

l grupo de

los r e

cursos ne

ce

sarios para solucionarlo (s)? ( pe

rsonas, dine

ro,e

quipos,e

tc.).Las ideas o problemas desechados se encierran en paréntesis o corchetes, si se combina esta técnica y se aplica alguna técnica de búsqueda de consenso se pueden lograr las Ideas transformadoras como tal (o losproblemas que se cr ee deben ser r esueltos.)KOLIMADOREs una técnica que puede ser usada para la decisión de cuales problemas pudiéramos solucionar con másprobabilidad de éxito y un gasto racional de r ecursos, tomando en cuenta una serie de variables tales como:

y COSTOy EL TIEMPOy LA AUTORID AD SOBRE LAS DECISIONESy EL CARÁCTER BASICO DEL PROBLEMA

Una vez que se tiene el o los problemas se pueden clasificar de esta manera y ayudar a que los consultor es yequipos labor en en clasificar y colegiar aquellas decisiones con mayor es probabilidades de éxito en las

condicione

s de

le

studio.y COSTO: ALTO o BAJO, debe definirse pr eviamente que significa cada termino.y TIEMPO: MUCHO o POCO; debe definirse igualmente y pr eviamente que significa cada término.y AUTORID AD SOBRE LAS DECISIONES: INTERNO o EXTERNO; cuando se tiene toda la autoridad

para r esolverlo es INTERNO y lo contrario, o sea que esta implicada la autoridad o r egulación de unnivel superior, entonces es EXTERNO .

y CARACTER DEL PROBLEMA; SUBJETIVOS(S) u OBJETIVO(O); los problemas nunca tendrán paraestos dos últimos casos causas totalmente puras, pero el equipo puede valorar donde esta latendencia más fuerte y así poder ser más eficaz en su solución.

ALTO COSTO BAJO COSTO

POCO TIEMPO

EXTERNO

INTERNO

MUCHO TIEMPOO : OBJETIVOS SUBJETIVO

MAPA DE COLORESEs una técnica que puede ser usada para la interacción grupal o de manera individual



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Para r ecopilar información acerca de la situación de las dif er entes ár eas o procesos en que puedasubdividirse una organización; una vez pr eparado el mapa se procede a evaluar y fundamentar esta evaluaciónenVERDE ____________ BAMARILLO _________ RROJO ____________ MSi se utiliza partiendo de un sistema de expertos (Individual) puede calcularse el coeficiente de concordanciapara tener una idea del consenso a partir de la expr esión:

VnC= ( 1-- ---------------) 100

VtDonde Vn : votación negativaVt : votación totalSi C es mayor o igual (�) a 75% entonces se puede asumir que hay consensoi

POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE. (PNI)Esta es una técnica que puede tener diversos usos, pero su esencia radica en buscar los aspectos positivos,negativos e inter esantes de una idea, actividad r ealizada, servicio pr estado lo cual nos permite valorar de manera más integral la idea, actividad , servicio , definir deficiencias a r esolver o cuestiones positivas que mantener y desarrollar .

POSITIVO: lo bueno, ventajoso, lo favorable de la idea o r esultado analizado.NEGATIVO: son los def ectos, insuficiencias, razones por que no gusta.INTERESANTE: lo que ha generado curiosidad, inquietud, expectativa.Esta técnica se utiliza mucho en la Formación para evaluar los cursos , evaluar r euniones ,sesiones «etc.utilizándola también para r etroalimentarse acerca del r esultado (Ejemplo: conf er encia, taller, curso.....) Hayuna técnica muy par ecida ± La hoja de balance que solo analiza lo positivo o lo negativo.

PROCESOS DE MEJORA; CONSIDERACIONES Y ENFOQUES METODOLOGICOS. A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y me jorar lasnormas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaronmétodos con el deseo de me jorar de sus sistemas como lo era la utilización de un instrumento al que denominaban <<Codo Real>> con el cual r ealizaban sus mediciones.En la actualidad el me joramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal

constituye programas generales de acción y despliegue de r ecursos para lograr objetivos completos, pues elproceso debe ser progr esivo. No es posible o al menos usual pasar de la oscuridad a la luz de un solo salto .Un plan de me jora r equier e que se desarrolle en la Organización un sistema que permita:

y Contar con trabajador es habilidosos, entr enados para hacer el trabajo bien, para controlar losdef ectos, error es y r ealizar dif er entes tar eas u operaciones.

y Contar con trabajador es motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen r ealizar lasoperaciones de manera optima y sugieran me joras.

y Contar con trabajador es con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevassituaciones en la organización.

La aplicación de la metodología de me jora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incr ementos de ³productividad´ que se producirán por la r educción del ciclo de fabricación.

Cada palabrae

ne

ste

término tie

ne

un me

nsaje

e

spe

cífico. "Proceso" implica una se

cue

ncia r e

lacionada de

acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incr ementen los r esultados Eficacia , Eficiencia , Ef ectividad « de la organización , basándose envariables que son apr eciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja dif er encial a laempr esa en r elación a sus competidor es; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competenciausualmente existente donde los competidor es hacen movimientos para ganar una posición me jor en elmercado, la generación de ventajas debe ser algo constante; y "Productividad" visto de esta manera significa³cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hace que tiendan a

i Hay otros criterios empíricos al r especto y por e jemplo Cuesta en su libro Gestión de Competencias (2001) considera el 60%



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mejorar en todos los sentidos´ .(Pacheco, 1991 ; Pacheco y Álvar ez 1994), es decir , de forma integral ydesde luego permanentemente en un proceso de me jora continua.El verdadero progr eso en las organizaciones solo se ha logrado cuando el e jecutivo de más alta jerarquíadecide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen dif er entes procedimientosencaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir losr equerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estosprocedimientos serán br evemente comentados a continuación.BENCHMARKING

Las primeras r ef er encias del benchmarking actual se r emontan al año 1979 cuando la Xerox corporation adoptoen JUL. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de me joras a menor costo.Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como elanálisis de los competidor es y del mercado, los programas para la me jora de la calidad, la gestión de la calidadtotal y las prácticas japonesas, es algo mucho más r efinado que un mero e jercicio de r ecogida de datos a cortoplazo, se trata de una gestión proactiva.El Dir ector Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de aquellas me jor esprácticas que conducirán a un desempeño de una empr esa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva.El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las me jor es prácticas posibles de la industriaes un componente decisivo en el éxito de toda empr esa. Mientras, Michael J. Spendolini (1992)(Pér ez, Zayas y

Álvar ez 2000), lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son r econocidas como r epr esentantes de las me jor es prácticas,con el propósito de r ealizar me joras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & quality center,lo define como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientosprovenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a me jorar suactuación.El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empr esarial u organizacional en general , que cr eauna competencia - emulación entr e las organizaciones o entr e los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que r ealizan me jor cualquiera de los procesos a analizar, sobr e la base de los principales indicador es disponibles, pero sobr e todo mediante el análisis del cómo r ealizan lasactividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.Existen varios tipos de benchmarking como son:

1. Interno: En este tipo, la empr esa mira hacia dentro, generalmente hacia otras divisiones o aun ramaspara buscar ideas de perf eccionamiento. De forma característica se enfoca hacia asuntos operacionales,esto

es, op

eracion

es d

ebajo niv

el a m

enudo r

epetitivas, car

entes d

e enfoqu

e estratégico.2. De sombra: Implica las comparaciones de competidor a competidor sin que el competidor sepa que

tiene sombra.3. Competitivo: Este implica la comparación específica de competidor a competidor, enfatizandotípicamente sobr e un producto o proceso clave.4. Transnacional: Este implica la comparación de procesos específicos que son similar es,independientemente de la industria, tales como el mane jo de órdenes de entrada, pr eparación de propuestas de Marketing, dir ección de sistemas de ventas por teléfono. Las comparaciones se hacennormalmente fuera de la propia empr esa de uno, pr ef eriblemente contra empr esas que son de clase mundial en esa clase de procesos (es muy similar a lo que algunos definen como genérico).5. Industrial: Este implica una comparación con funciones similar es (pero no idénticas) en la mismaindustria (rama industrial), pero no siempr e, contra los líder es en esa industria (es muy similar a lo que algunos definen como funcional).Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificación: En esta fase se definen los puntos concr etos, en los que es necesario r ealizar me joras y a losque se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empr esas u organizaciones máscompetitivas en la actividad o actividades sobr e las que se va a r ealizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la r ecogida de datos.Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empr esas u organizaciones sobr e la que se llevará a cabo lacomparación, r ealización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empr esa y compararloscon los datos internos, se cuantifican las dif er encias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.Integración: Se fijan los objetivos de me jora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción paracada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, esimportante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empr esa.



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Acción: Desarrollo y e jecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando losr esultados de me jora y la cuantificación de la contribución de estos r esultados al plan operativo.Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en elproceso de Gestión Empr esarial.Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea ef ectivo, es necesario que se asigne al proyecto unr esponsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.

CALIDAD TOTAL

Sus orígenes se r emontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) cr eó uncomité formado por dif er entes escuelas, ingenieros y funcionarios pr eocupados por la me jora de laproductividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por pr evenir y, por ello,r educir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entr e los cuales se encuentran la orientación al cliente, las me joras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategiaadministrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interr elaciona aspectos técnicos, humanos ymateriales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y me jora continua.En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una cr eciente aceptación debido a que elsistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los r esultadosesperados y a pesar de que r equier e de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de lossiguientes criterios

y El cliente exige calidad.

El cliente que enfr entamos en el mercado es un cliente evolucionado, mas informado, más atento y racional ensus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total r epr esenta la única forma de no ir a la zaga de lasexigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias yde aumentar permanentemente su satisfacción.

y La calidad es rentable.La calidad es una fuente de riquezas. Solo las organizaciones en general y las empr esas que se caracterizanpor la calidad de sus productos y de sus servicios sobr eviven en el mercado, alcanza notoriedad y prosperan.

y La calidad se le añaden nuevas capacidades1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a travésde enfoques y formas organizativas.2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de laempr esa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de r ef er encia y mecanismos que

garanticen la coher encia vertical y horizontal.3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

y Satisfacción al cliente.y Liderazgo.

y Información y análisis.y Aseguramiento de calidad.y Recursos humanos.y Planificaciónestrategia.y Ef ectos en el entorno.y Resultados.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.

La síntesis que se pr esenta fue pr eparada y facilitada por los Ing Gelmar García Vidal y el Dr Fermín MunillaGonzález los cuales, investigan en este campo y han sabido sintetizar los elementos teóricos y prácticos yadecuarlos para su aplicación en la r ealidad Organizacional en dif er entes contextos .Esta teoría fue cr eada por Eliyahu Goldratt, físico de prof esión e israelita por nacimiento que se naturalizó enEstados Unidos y que tras incursionar seriamente en la administración, tanto desde el punto de vistaacadémico como prof esional, se propuso proveer de un método a los administrador es que no solo facilitara sucomportamiento sino que les guiara a r esultados progr esivamente me jor es de forma interrumpida. Su apariciónen la palestra pública ocurr e en los primeros años de la década del ochenta con una novela de perfiladministrativo donde da a conocer a sus dos personajes fundamentales, un joven empr esario y su antiguoprof esor de física, donde evidentemente se proyecta a sí mismo, esta novela es titulada La Meta (The Goal), laque se convierte en un best - seller rápidamente.



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A ella siguieron dos textos académicos La Carr era (The Race) y El Síndrome del Pajar (The HaystackSymdrome: Shifing Information Out Of The Data Ocean) y una selección de artículos y fragmentos de La Metar espondiendo a las peticiones de una segunda parte de este libro que se componen de seis folletos cada unocon dos artículos sobr e su teoría, a esta compilación se titula Escritos sobr e Teoría de las Restricciones (The Theory of Constrains Journals). Posteriormente r etoma a su personaje más joven y lo coloca nuevamente ensituaciones de alta comple jidad en una nueva novela que también alcanza gran éxito, titulada No fue la Suerte (It´s Not Luck). También apar ecen Diálogos (Late Night Discussions) artículos publicados originalmente comouna columna mensual en la Revista Insdustry Week que contienen conversaciones entr e el protagonista de La

Meta y su mentor examinando muchos de los problemas que la industria debe afrontar hoy en día.Finalmente edita una nueva novela conocida como Cadena Crítica (Critical Chain) en la cuál es el prof esor de Física el protagonista. Por primera vez incursiona en una organización que no tiene fines de lucro en este casouna Universidad.Durante estos años fundó el Instituto Avraham Goldratt, en honor a su padr e fallecido, y de los que tiene filialesen varios estados de Estados Unidos, México, Brasil, España entr e otros, convirtiéndose en uno de losconsultor es más r enombrados del mundo occidental.La esencia de su teoría descansa en la declaración y aceptación por e jecutivos y trabajador es de la META de la organización, es decir, el objetivo máximo y cuantificable a que puede aspirar la organización, laCONDICIÓN INDISPENSABLE que se r efier e al nivel mínimo en que un medio, por su importancia puede tener, y que de no alcanzarlo pone en peligro la supervivencia de la organización y los MEDIOS de los cualesesa organización se vale para acceder a la meta trazada.Como en la cotidianeidad administrativa la META muchas veces no cr ece e incluso se deprime r esulta

indispensable definir qué causa esa parálisis o depr esión; a esa causa él le denomina RESTRICCION, entendida como el "cuello de los cuellos de botella".Obviamente se necesita de un método para proceder a la eliminación o la r educción del impacto de la causa enla META y ello obliga a establecer clasificaciones entr e las r estricciones.

LAS RESTRICCIONESEn una organización se pueden identificar dos tipos de r estricciones, que son: Físicas y de Política. Analicemoscada uno de estos tipos.Una Restricción Física es aquella capacidad física más limitada dentro de un sistema. Un e jemplo es unr ecurso productivo cuya capacidad de producción es menor al volumen que se le está demandando, otroe jemplo puede ser una r estricción de mercado cuando la capacidad de la empr esa es mayor que la demandadel mercado. El concepto en este caso es que la capacidad de consumo que tiene el mercado es menor alvolumen de producción que la empr esa puede of ertar.

Las Restricciones de Política son paradigmas, hábitos, r e

glase

scritas o noe

scritas, tradicione

s,e

tc., que

fr enan el cr ecimiento de la META algunos e jemplos de estas r estricciones son: políticas de pr ecios, selecciónde mercados, indicador es de desempeño, inversiones, procedimientos que pueden ser de programación ycontrol de producción, desarrollo de productos, distribución de productos al mercado, etc.En no pocas ocasiones la r espuesta para me jorar es tratar de obtener un me jor pronóstico, sin darse cuentaque la lógica en sí misma no es válida. En estos casos lo que se r equier en no son cambios dentro de la lógica,sino cambiar la propia lógica.

Algunas de las lógicas administrativas y de decisión que en el pasado dieron r esultados positivos, puedenhaber de jado de ser válidas en un medio ambiente más dinámico y competido y convertirse en una r estricciónpara la empr esa. Mientras que una organización siga manteniendo lógicas que r estringen su desempeño en elpr esente, aún cuando trate de adoptar esquemas y técnicas de me joramiento, los logros van a ser muylimitados. En estos casos se tiene gente inteligente, que tienen el me jor propósito de me jorar, que adoptan unprograma sistemático de educación y sensibilización en la organización, y que aún con todo esto fracasan enobtener los r esultados que están buscando. Y no en pocas ocasiones se culpa a las técnicas o al programa de me jora, sin considerar que es la propia lógica la causa del problema, puesto que no se ha cambiado la formade conducir la empr esa y de hacer negocios; la r estricción sigue estando pr esente.El concepto de r estricciones es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos pr edeterminados y enel que estén involucrados dif er entes r ecursos en la obtención de esos objetivos. El poder que tiene la Teoría de Restricciones es enfocar la atención de la gente y desatar la cr eatividad hacia r esultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total así como en los elementos que mayor impactan en la consecución de ese objetivo. Estos dos factor es y la forma de conducir los cambios constituyen los pilar es de este esquema de pensamiento y de me joramiento continuo que debe ser considerado seriamente por la empr esa de nuestropaís.Para cada tipo de r estricción la Teoría de las Restricciones propone procesos de actuación.



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PARA LA SOLUCIÓN DE LAS RESTRICCIONES FÍSICAS EL MÉTODO CONSTA DE CINCO PASOSBÁSICOS:1. Detección de la restricción: Se logra a través de la aplicación de un sistema de indicador es físicos

diseñados al r especto que permita pr ecisar qué proceso, ár ea o sistema constituye la limitación para eldesarrollo de la meta.

2. Explotación de la restricción: Supone la r ealización de un grupo de acciones generalmente organizativasque le permitan a la entidad sacar el máximo provecho de esta zona deprimida sin invertir nada o en sudef ecto en muy poca medida.

3. Subordinación del sistema a la restricción explotada: Como quizás el proceso de explotación no logr e eliminar de raíz la r estricción, este paso es indispensable pues supone poner el sistema en su totalidad enfunción de esa r estricción que constituye la puerta más estr echa que puede atravesar, esto contribuye aeliminar los abarrotamientos del sistema.

4. Elevación de la restricción: Proceso de inversiones monetarias en el ár ea, sistema o proceso determinadocomo r estricción que finalmente conduzca a la desaparición de la limitación esencial que paralizaba ocontraía la META.

5. Comenzar nuevamente el proceso de detección de restricciones: Siempr e hay que pr eguntarse cuál es la nueva r estricción, ya que sistema y r estricción son consustánciales, cada vez que desapar ece unar estricción apar ece otra, pero con la eliminación de la anterior la organización me jora sus r esultados y estámás cerca de su META. Generalmente las soluciones encontradas para la r estricción anterior son inválidaspara la nueva, por ello es necesario estar alerta para no aplicarlas sin el análisis adecuado.

Para la solución de las r estricciones de política el método consta de varios instrumentos teórico - lógicos

llamados Procesos de Pensamiento los cuales se basan en el método socrático de enseñanza y que tiene tr espasos expr esados en pr eguntas:1. ¿Qué cambiar?2. ¿A qué cambiar?3. ¿Cómo inducir el cambio?Este tipo de e jercicio mental permite construir y comunicar el sentido común obligando a verbalizar lascorazonadas, y así, liberar r ealmente la intuición y la habilidad para verificarla. Los procesos de pensamientoayudan a construir una solución completa e implementable para los asuntos primarios de la organización.La primera pr egunta apunta al problema raíz de la organización, aquel que produce la mayor cantidad de ef ectos indeseables dentro de esta. Para llegar a identificar este problema raíz se construye el primer instrumento o Árbol de Realidad Actual, empezando desde los ef ectos indeseables y a través de la conexiónentr e ellos este proceso permite señalar claramente el problema que se anda buscando. Con la construccióndel árbol las personas tienden a acostumbrase a pensar en función de "si... entonces...", o sea, permite tener

conciencia d

elas r

elacion

esentr e

losef ectos ind

eseabl

es, las causas y

el probl

ema raíz.La segunda pr egunta se r esponde a través de la pr esentación de forma pr ecisa del conflicto que está

provocando el problema raíz y la dir ección de la búsqueda y construcción de una solución a través de laconfrontación de los supuestos implícitos. Este descubrimiento (la solución), que constituye el segundoinstrumento, permite a su vez contar con el catalizador que provocará el r eemplazamiento de los ef ectosindeseables existentes por los ef ectos deseables teniendo cuidado de no cr ear nuevos ef ectos indeseablesdesbastador es. A este proceso se le denomina Árbol de Realidad Futura, que r esulta el tercer instrumento.Durante este proceso se apr ende a verbalizar soluciones que pueden evaporar el problema raíz, pr esentar unconflicto sin señalar culpables, encontrar supuestos escondidos detrás de un argumento, además de conectar dicha solución de forma tal que elimine los problemas existentes sin cr ear nuevos.El tercer cuestionamiento nos lleva a la construcción del Árbol de Pr err equisitos, cuarto instrumento,encaminado a la determinación de los objetivos intermedios que deberán de establecerse al señalar losobstáculos que pueden surgir a la hora de implementar la solución encontrada, el proceso pr etende usar losobstáculos como palancas motivadoras para actuar a través de trazarse marcador es intermedios que permitandividir la tar ea de implementación de la solución en un conjunto de objetivos intermedios interr elacionados ybien definidos. Este árbol estará seguido por el quinto instrumento o Árbol de Transición que no es más que laconstrucción de un plan de implementación lógico y detallado enteramente basado en acciones concr etas aacometer encaminadas a eliminar los obstáculos, dotando de habilidades para convertir una estrategia entácticas alcanzables, ef ectivas e inmediatas.Este Proceso de Pensamiento, en general, provee de la habilidad de usar la Teoría de las Restricciones de unamanera fácil y coher ente que permite que el proceso administrativo sea accesible a cualquier e jecutivo.

Ambos métodos facilitan que la administración se desarrolle como un proceso ininterrumpido en busca delincr emento de la meta y la condición indispensable lo que supone un constante me jorar para la organización.Estos métodos se expr esan en una espiral de me jora continua, pero una me jora, como llama Goldratt,focalizada, o sea, encaminada a ³romper las pocas r estricciones que gobiernan el nivel de desempeño total.´



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La Teoría de la Restricciones se considera como un Proceso de Me jora Continua, como se comentóanteriormente, definiendo estas tr es palabras como sigue:y Proceso: secuencia de pasos iterativos que se r epiten y cada vez suman me jora.y Mejora: obtener más meta o acercarnos más a la meta, pero sin violar las condiciones necesarias que

existen en todo sistema.y Continua: pr eguntarse qué voy a hacer hoy para estar más cerca de la meta que ayer.La Teoría de las Restricciones ha sido concebida básicamente para favor ecer el desarrollo de organizaciones

con fine

s de

lucro, por e

sa razón los crite

rios que

a continuación se

mane

jane

stán dirigidos a caracte

rizar objetivos y procesos de las empr esas. Así Goldratt tiene muy en cuenta lo anterior y define: "...que el objetivofundamental de una empr esa es la generación de riquezas dentro de las condiciones impuestas por quienestienen la influencia alguna en la empr esa, como son: gobierno, personal, clientes, proveedor es, comunidad,etc. Así, en el caso de una empr esa, una acción es de me joramiento sólo en la medida que contribuye aeste objetivo y lograr cumplir con las condiciones impuestas."El Dr. E Goldratt plantea que el objetivo económico de una empr esa puede ser medido bajo tr es variables elthroughput, la inversión y los gastos de operaciones.Lo que r ealmente importa es tener parámetros bajo los cuales podamos evaluar el impacto de una decisiónlocal en la economía global de la empr esa.La Economía de una Empr esa está dominada por dos aspectos; los r ecursos que genera y los r ecursos que usa. Los r ecursos que genera, que le podemos llamar el throughput (velocidad de generación de r ecursos de la empr esa a través de las ventas) de la empr esa, es la intención primaria para lo que fue cr eada. Elthroughput consiste en la dif er encia el pr ecio de venta y los costos totalmente variables. Son los r ecursosgenerados por la empr esa a través de las ventas.Por otro lado, los r ecursos que la empr esa utiliza se pueden clasificar en dos tipos; la inversión y los gastosde operación. la inversión son todos aquéllos r ecursos que la empr esa adquier e con la intención de venderlos al mercado. En este caso se consideran los inventarios, los equipos, las instalaciones. El equipo nose adquier e para venderlo en sí mismo, sino para vender su capacidad al mercado.Los gastos de operación son todos los r ecursos que se r equier en, y que la empr esa adquier e, para convertir la inversión en throughput. En este r englón entran aspectos como salarios, servicios, información, etc.Bajo estas variables, y considerando que una empr esa es cr eada con la intención de generar utilidades y que los r ecursos en términos de inversión y los gastos de operación deben ser utilizados con esta intención,cualquier r ecurso que no contribuya a generar o a evitar la pérdida de utilidades se debe considerar como undesperdicio.Estas tr es variables, throughput (T), inversión (I) y los gastos de operación (GO), son las únicasinvolucradas en la economía de la empr esa. al mismo tiempo son variables que no son independientes entr e sí

y que en su conjunto dan las dos mediciones fundamentales de la r entabilidad de una empr esa, la utilidad netay el r etorno sobr e la inversión.La Utilidad Neta es T - GO, el Retorno sobre la Inversión es (T - GO) / I.

Con estas tr es variables es posible evaluar el impacto de cualquier decisión local en la economía global de laempr esa, y deben servir para orientar los esfuerzos de me joramiento de la empr esa.Esta claro que de estas tr es variables el throughput r epr esenta la variable económica que ofr ece laoportunidad de me joramiento económico en la empr esa. Tanto la inversión como los gastos de operación tienen un límite teórico que es cero y un límite práctico que es superior a cero.No es así con la generación de r ecursos hacia la empr esa en donde se pueden buscar fuentes constantes de generación de throughput a través de incr emento de las ventas, r educción del costo variable unitario y lamezcla adecuada de productos teniendo como sustento el throughput por hora que es la expr esión de throughput del producto y la demora en la r estricción. La meta de la empr esa no es ahorrar dinero, sino ganar

dinero: y el dinero sólo se puede ganar teniendo clientes satisf echos.En el caso del throughput, definitivamente existen elementos que r estringen a la empr esa de su generación.De no existir límite al throughput que una empr esa puede generar este sería infinito teóricamente, lo cual esimposible en la práctica. Estos elementos que r estringen la generación de throughput en la empr esa son lasconocidas restricciones.Es justo decir que para el desarrollo del estudio el autor, al igual que sucede con el enfoque sistémico, se acoge a los pr eceptos de la Teoría de las Restricciones por brindarnos elementos que facilitan el procesoadministrativo avanzando para la me jora organizacional de r estricción en r estricción, a través del uso delsentido común y una nueva forma de ver el desempeño organizacional, lo que supone, desde el punto de vistadel autor, una liberalización del trabajo de aquellos encargados de tales procesos que de jarían de actuar como



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"apaga fuegos" y se concentrarían en lo que r ealmente tiene un impacto en el me jor desempeño de suorganización.Hay que señalar que el Dr. Goldratt no expone cuerpo teórico trascendente además de no plantear principios nir equerimientos para diseñar y pr esentar indicador es, sin contar con que no pr esenta una propuestageneralizada de estos.Hasta este momento de desarrollo del trabajo se ha r ealizado un esbozo del marco contextual y teórico de laadministración hasta la actualidad. A partir de este momento se tratará el análisis de los conceptos de administración según las distintas escuelas anteriormente abordadas.

LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA LAS RESTRICCIONES DE POLITICA¿QUÉ CAMBIAR Y QUE SUBORDINAR O PRESERVAR?SINTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIONPara cr ear un proceso de me joras más ef ectivo debemos buscar aquellos elementos, que generalmente sonsolo unos pocos, que causan la mayoría de los ef ectos indeseables existentes en nuestro asunto primario.Entr e menos r estricciones identifiquemos como r esponsables de los ef ectos indeseables, más pr eciso ypoderoso será nuestro proceso de me jora.Si estamos de acuerdo que un ef ecto indeseable generalmente es solo un síntoma ± un ef ecto r esultante de una Restricción ± entonces es obvio que nuestra búsqueda de la Restricción debe basarse en lasr elaciones, causas - ef ecto. Para esto se debe construir un Árbol de Realidad Actual, diagrama que, por medio de las r elaciones causa - ef ecto, conecta los ef ectos indeseables principales.Cada entidad en el árbol que no apar ece como r esultado de otra ± cada punto de entrada al árbol ± es una

Restricción. Siempr e es posible construir un Árbol de Realidad Actual (ARA) claro y lógico en el cual cuandomenos una de las r estricciones llevan a la mayoría de los ef ectos indeseables. Esta entrada no es solo unproblema más, es la Restricción del sistema y debe ser el objetivo principal de nuestros esfuerzos me jora.PASOS SU CONFECCIÓN DE UN ARA1. Listar ef ectos indeseables hasta 15 aproximadamente 2. Encontrar una r elación causa - ef ecto por lo menos entr e dos de los ef ectos indeseables. No importa cuales

sean. No hay que jerarquizar.y Recomendacionesy Revisa la listay Usar la intuición3. Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - ef ecto insertando un paso intermedio.

Pensar: SÍ......... y.......... entonces........ y entonces..............4. Conectar el núcleo inicial con los demás ef ectos indeseables.

y Tener en cuenta que algunos ef ectos indeseables pueden apar ecer arriba y abajo del árbol formando uncircuito y se alimenta a si mismo.y No hacer de lado lo ³trivial´5. Encontrar la Restricción.¿POR QUÉ NO HA SIDO RESUELTA LA RESTRICCION?Las personas poseen una gran intuición y si se desea que sus organizaciones tengan éxito ¿cómo puede ser que en tanto tiempo la Restricción no haya sido r esuelta? Algo debe estar obstaculizando la implementaciónde la solución. ¿Qué puede ser sino un estir e y afloje inevitable? Un conflicto que desvía las energías hacia elestirar y aflojar.Si este es el caso, el conflicto quedará descubierto en el Árbol de Realidad Actual y el estir e y afloje seránotorio en la r ealidad. La r epr esentación de este conflicto formado entr e r equisitos y pr err equisitos para lograr r esolver la Restricción es a lo que se denomina La NUBE y se supone que se debe usar sólo después de tener bien organizada en la mente la situación actual.

Para r esolver la Restricción, primero se debe definir en forma clara: identificar las dos condiciones necesarias ± aquellos r equisitos que son esenciales para lograr el objetivo ± y verbalizar el conflicto r esultante ± elchoque dir ecto entr e dos pr err equisitos.Es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si hubiera una negociación aceptable, laorganización la habría encontrado hace mucho tiempo.Teniendo en mente que la me jor solución es la eliminación de la Restricción, se debe investigar sistemáticamente qué cambios en r ealidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Debemos"Evaporar la Nube" pr eguntándonos qué rama de la nube molesta más a la organización.

¿HACIA QUÉ CAMBIAR?UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCION



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El encontrar una inyección ± un descubrimiento que nos puede librar del control del devastador que elconflicto e jerce sobr e nosotros ± es sólo el primer paso. Nos indica el punto de partida, pero por si sólo estámuy le jos de solucionar el problema.No debe olvidarse que la intención original es la eliminación de muchos def ectos indeseables específicos. Se quier e que los esfuerzos de me jora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de ef ectos indeseables, suopuesto: los Ef ectos Deseables corr espondientes, existen. Se debe r evisar si la inyección original conduce alos ef ectos deseados especificados. Entonces, suponiendo que la inyección existe, y r ecurriendo a lasr elaciones causa ± ef ecto, debemos pr edecir los r esultados lógicos, debe construir el árbol de r ealidad futura

que ayuda a entender me jor la inyección.Generalmente la inyección inicial r esulta insuficiente, pero el proceso de construir el Árbol de Realidad Futuranos lleva a encontrar los elementos faltantes, a descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario paralograr el objetivo deseado.Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perf ecta se debe también examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos ef ectos indeseables desbastador es. Estos esfuerzosadicionales completan la solución, el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a nuestra r ealidad.El Árbol de la Realidad Futura se muestra y se le piden r eservas a los miembros de la organización loscuales, sin hacer caso omiso de ninguna sirven para construir la rama negativa que puede surgir, estasconstituyen peligros que deben podarse. Hay que garantizar que los elementos negativos identificados noocurran.

¿CÓMO CAMBIAR?

UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.Finalmente se han definido los objetivos claramente; ahora se necesita implementar cada una de lasinyecciones. El Árbol de la Realidad Futura ha mostrado que una vez implementadas, se logrará el r esultadodeseado. El conjunto de objetivos estratégicos.La implementación de las inyecciones no es una tar ea fácil. No debe olvidarse que una de estas inyeccioneses un descubrimiento importante que se ale ja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto, generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños.Para esto se usa el Árbol de Prerrequisitos. Empezando por los ³obstáculos´ que espera encontrar, se verbalizan los marcador es necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo ayuda a fijar un objetivointermedio, un objetivo que será suficiente para superar los obstáculos.Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos intermedios; cuál es primero, cuál se puede r ealizar de forma paralela. Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer losobstáculos.

El poder del Árbol d

ePr err equisitos provi

ene

del hecho qu

eno ignora los obstáculos, al contrario, toma v

entajade ellos como la principal herramienta de este paso.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONFECCION DE UN ARBOL DE PREREQUISITOS1. Definir un objetivo (inyección).2. Plantear obstáculos.3. Plantear objetivos intermedios para vencer los obstáculos que estorban para alcanzar el objetivo final.

Para cada obstáculo discurrir cuál es el objetivo corr espondiente (aquello que de lograrse, vencerá alobstáculo).

4. Discurrir cuáles objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cuáles sólo en forma consecutiva.Pr eguntar: ¿Cuál seria (o podría ser) la razón por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero,y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstáculo que impide el logro de Y,y este obstáculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.

5. Encontrar qué obstáculo bloquea qué objetivo intermedio.

EL PLAN DE ACCIONYa se sabe exactamente en qué punto del proceso se encuentra el proceso de me jora; se identifica laRestricción que causa la mayoría de los ef ectos indeseables. Se sabe dónde se quier e estar; se determinanlas inyecciones que provocarán los r esultados deseados. También se fijan marcador es intermediossecuenciados de forma lógica. Se ha planeado todo muy bien, pero si no se actúa, la r ealidad no cambiará.

Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no en lo que se plantea hacer, sino en lo que se quier e lograr. La ³espina dorsal´ del Árbol de Transición es la descripción detallada de los cambios que se visualizan en la r ealidad. Las ³costillas´ son las acciones necesarias para provocar ese cambio gradual hastalograr los objetivos.



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Este método obliga a examinar cuidadosamente qué acciones r ealmente son necesarias y si sonsuficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Muy a menudo, se depende de una serie de accionessimplemente porque ³es lo que siempr e se ha hecho,´ sin r evisar que sean esenciales para la situaciónparticular.Pero más importante, el colocar el cambio gradual como la ³espina dorsal´ del plan provee una seguridadesencial cuando se planifica el futuro. Adoptamos la visión de causar un cambio específico en la r ealidad, másque seguir con una acción en particular simplemente porque así lo hemos planeado.

PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP).Este Programa tiene su origen en México por los trabajos investigativos del Dr. Arturo PachecoEspe jel.(Pacheco , 1991) , con posterioridad se r ealizo una experiencia investigativa México ± Cuba y hoy estaes una herramienta utilizada por prof esor es, investigador es y estudiantes con aceptación (Pacheco y

Álvar ez,1994)y de su base teórica y metodologica han partido numerosas investigaciones.El PPMP es una herramienta práctica que contribuye a me jorar el funcionamiento de las organizaciones ,incr ementando la ³productividad´, el PPMP , que tiene como objetivo fundamental implementar procesos de cambio con la filosofía de la me jora continua de los procesos y r esultados .El PPMP es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones que tienden a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la pr esencia de lacualidad productiva de la empr esa y que esta emerja .El PPMP. en su aplicación deberá tener las siguientes características:

y Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas laparticipación activa de todos sus trabajador es y la dir ección de la organización , unidades operacionales ,funcionales y de apoyo .Las acciones de Involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.y Retributivo: Los trabajador es y dirigentes deberán r ecibir en todos los sentidos r etribuciones ybeneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta r etroalimentación permitirá hacer masef ectiva su participación, y por ende, el Involucramiento, que finalmente quer emos lleve a un altocompromiso de todos los actor es organizacionales .y Permanente: El PMP. debe entenderse dentro de la filosofía de la me jora continua y no un programapara solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estadosmas exigentes en la evaluación de la ³productividad´; con su aplicación debe ir generándose en laorganización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.y Preventivo (Proactivo): Debe tender en su esencia a pr evenir problemas, no solo será un conjunto de acciones corr ectivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez más a lapr evención, su aplicación r eportara mayor es beneficios.y Adaptativo: Debe estar en función de las características concr etas de la organización y su entorno yen base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.y Teleológico: Debe tenerse una clara orientación hacia los objetivos concr etos de cada organización,en cada momento histórico de su desarrollo y en consonancia con su entorno .y Universal: Debe ser tal que pueda aplicarse en el universo de organizaciones existentes tanto en laesf era de la producción como de servicios.

El PMP consta de las siguientes etapas:1. Involucramiento.2. Diagnóstico (medición).3. Estrategias de Solución.4. Instrumentación.5. Evaluación y ajuste .

ETAPA 1. INVOLUCRAMIENTO.El objetivo esencial de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y laparticipación activa de todos los trabajador es implicados desde la alta dir ección hasta el nivel operativo.Para lograr lo anterior es necesario la pr eparación inicial y continua del los dir ectivos y trabajador es que serán el artífice de la me jora y darán continuidad a ella en el futuro, la cr eación de una capacidad propia de cambio es un proceso que r equier e tiempo y formación , pero es indispensable para cualquier programa de me jora continua.

ETAPA 2. DIAGNÓSTICO.El diagnóstico llevará implícito la medición de los r esultados a través de indicador es de ³productividad´ ( IP)por una parte y es de donde surgen los problemas y de los factor es inhibidor es por otra , las causas , conel fin de analizar la influencia de estos factor es en la ³productividad´ .

ETAPA 3. ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN.



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Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados,que desde luego partirán de la acción sobr e las causas, r elacionadas con los factor es inhibidor es .

ETAPA 4. INSTRUMENTACIÓN.Consiste en cr ear las condiciones para y aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.

ETAPA 5. EVALUACIÓN Y AJUSTE.Se basa en medir y evaluar los avances de la Instrumentación, medir los Indicador es de Productividad (I.P.) y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento r eal y sostenido de la³productividad´. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del PPMP. con metas superior es.

El término productividad es considerado de forma dif er ente por los autor es e investigador es para HeinzWeihrich ( 1989) productividad es la razón entr e r ecursos y r esultados dentro de un lapso con la debidaconsideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual yorganizacional. La eficacia se r efier e al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con lamenor cantidad de r ecursos.También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el r esultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se r efier e a los productos como a sus procesosSi se compara esta definición con el enfoque más tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran dif er encia, los enfoques más actuales al r especto consideran este concepto de productividad con elsentido más amplio posible y es lo se ha significado como ³productividad´. Es necesario establecer aquellosfactor es que af ectan la ³productividad.´ y actuar en consecuencia a sus ef ectos y a las posibilidades en cadamomento , difícilmente se puedan alterar significativamente los factor es externos, pero r esulta conveniente

conocerlos y valorar posibles formas de disminuir su ef ecto , en el caso de los factor es internos ellos están alalcance de la autoridad de los dir ectivos, por lo cual las acciones serán generalmente viables si se posee lacapacidad de cambio r equerida ..

A modo de sintetizar la concepción dada al termino ³Productividad´ (Pacheco 1991, Pacheco y Álvar ez 1994) lamisma es entendida por estos autor es como , ³la cualidad emergente de los procesos productivos (debienes y servicios) que hacen que tiendan a mejorar en todos los sentidos´, es decir, en forma integral ydesde luego permanentemente en un proceso de me jora continua .Dado lo anterior es necesaria, la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así como para que unproceso me jor e, se r equier e que sucedan tr es cosas simultáneamente:

y Querer mejorar.y Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).y Actuar en consecuencia.

El ³Querer ́ me jorar esta dir ectamente r elacionado con la actitud y el comportamiento posterior de los

trabajador es que intervienen en el diseño y e jecución de los procesos , lo que es r esultante de: la motivación ,la personalidad de cada individuo y su logro depende mucho del sistema estimulador que pueda ser cr eado .El ³Poder´ me jorar depende a su vez de dos condiciones el ³Saber´ cómo me jorar y el ³Tener´ los mediosnecesarios y suficientes para me jorar.El ³Saber ́ se r efier e al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, y esta muy ligado al logro de lascompetencias r equeridas , no solo para e jecutar bien sus tar eas, sino también para estar en posibilidades de me jorarlas y contribuir a que la organización me jor e.El ³Tener ́ se r efier e en esencia a contar con los medios necesarios: la tecnología y los objetos de trabajo ,lamateria prima ( y desde luego también con los r ecursos humanos en términos de cantidad) . Es necesario que la organización cuente con la tecnología adecuada, la que no siempr e tiene que ser necesariamente la de punta , que a veces fuera de contexto generalmente termina subutilizándose , ni tampoco que su nivel de deterioro y obsolescencia fr enen los esfuerzos por me jorar la ³productividad´. Lo mismo sucede con la materiaprima, debido a que, si la organización toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la

cantidad y la calidad ne

ce

saria a todo lo largo de

la cade

na productiva, se

facilitaran se

nsible

me

nte

losesfuerzos por me jorar la ³productividad´.El Tener al igual que el Saber y el Querer , tiene sus dimensiones esenciales ( Pacheco y Álvar ez 1994;

Álvar ez 2001) a través de las cuales se determina su estado y la posible influencia en los r esultados delsistema.:El ³actuar en consecuencia´ se r efier e concr etamente al papel que desempeña la dir ección de laorganización , Son los dir ectivos los que tienen la r esponsabilidad de que sobr e los cuatro primeros factor esse actúe en consecuencia, es decir, son los r esponsables de poner en acción a todos los trabajador es paralograr que acorde a las posibilidades y en un entorno dado se tengan los otros cuatro factor es en lascantidades, calidades y con la oportunidad necesaria para lograr que la cualidad productiva (³productividad´)emerja y me jor en los procesos y r esultados de la organización de forma continua .



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REINGENIERÍA� Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultor es Michael Hammer y JamesChampy( 1994) , definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los r ecursos de la organizaciónponiéndolos en coher encia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que dimanan del plan estratégicode la empr esa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de laforma más eficaz y r entable.La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia

que nunca se halla visto, que saben lo que quier en, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómoobtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian auna velocidad que apenas da tiempo a apar ecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone r ediseñar radicalmente los procesosLa Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y,por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de ceroEsta basada en dos consideraciones principales

1. Mantener el cr ecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio internacional,apoyados en una innovación tecnológica.

2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.Una definición de la reingeniería puede ser :³Es la r evisión fundamental y el r ediseño radical de procesos para alcanzar me joras espectaculares enmedidas criticas y contemporáneas de r endimiento tales como calidad , utilidades , servicio , rapidez ,

costos« etc´.La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: La primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación de las ár eas y procesos a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades de me jora del conjunto de la organización . La segunda es la fase de definición aquí es donde debe entenderse perf ectamente el proceso ; el plan estratégico de la organización y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, también se cr ean los equipos de trabajo que gobernaran y r ealizaran el proyecto,definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.En la fase de desarrollo se pr epara a la organización para el cambio, entr enando a las personas para elmismo, se r ealizan pruebas de funcionamiento y se pr eparan los nuevos procedimientos operativos. La fase deimplantación se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luegolos miembros de los equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso vivo e inteligente de me jora que se conseguirá a través de la cr eación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.

Si se parte de que la Reingeniería considera ³empezar con una organización nueva que arranca de cero´, se estará de acuerdo en estos casos los cambios o me joramiento en esencia son discr etos y no continuos, esdecir, el me joramiento se dará por saltos en el tiempo que permitirán atemperar la organización a la altura de los me jor es, si a partir de aquí no se entra en un proceso de me jora continua se pierde todo lo alcanzado por lo cual la combinación de ambos enfoques es básica en este caso y se complementan .CONSULTORIA INTEGRAL COLABORATIVA

A continuación se pr esenta casi integro un inter esante trabajo del Dr. Alexis Codina Jiménez Dir ector delCentro de Estudios de Técnicas de Dir ección( CETED) Facultad de Contabilidad y Finanzas. Universidad de LaHabana. ,El Dr Codina es un pr estigioso Prof esor y consultor cubano, en el se r esume de una manerabrillante este tipo de consultoria y aborda sus matices y r esultados la experiencia cubana de una manerabrillante .

³INTRODUCCIÓN DE LA CONSULTORIA DE PROCESOS EN CUBA. ENFOQUES Y HERRAMIENTASPRINCIPALES.´

A mediados de los años ochenta se iniciaron intercambios sistemáticos de prof esor es universitarios cubanoscon grupos de especialistas extranjeros sobr e técnicas avanzadas de dir ección. Entr e los temas que se trabajaron desde los primeros intercambios estuvieron los enfoques y técnicas de la consultoría ger encial. Elmodelo con que se iniciaron las primeras experiencias fue el de la denominada Consultoría IntegralColaborativa (CIC). En el trabajo se pr esenta un r esumen sobr e este enfoque de consultoría, las primeras

� Las concepciones acerca de la r eingeniería aquí incluidas surgen del análisis de los trabajos de Hammy Champy ( 1994) y otros libros y artículos compilados por Pérez , Zayas y Álvarez (200Metodologías de Diagnóstico y Solución de Problemas.



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herramientas que empezaron a utilizarse, con algunos desarrollos que tuvieron posteriormente, yconsideraciones generales del autor sobr e las experiencias de la introducción de estas técnicas en la prácticager encial cubana.

LA CONSULTORÍA GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO.Tendencias generales sobre la consultoría gerencial.Las consultorías ger enciales e jercen en la actualidad una poderosa influencia sobr e la forma como operan lasempr esas y funcionan las dependencias gubernamentales. Es una de las industrias de más rápido cr ecimientoen el mundo actual. A inicios de los años noventa, en Europa estuvieron cr eciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones dólar es como promedio anual en servicios de este tipo de consultorías. (Rasaam yDates-1992),El ³boom´ que han tenido las consultorías se puede explicar, entr e otros factor es, por la celeridad de loscambios que se han venido produciendo en el entorno en el que se mueven las organizaciones en el mundocontemporáneo entr e los que Rasaam y otros autor es señalan los siguientes:

-La competencia en los mercados se ha hecho más intensa.-Los cambios en el entorno de las organizaciones (mercados, productos, clientes, tecnologías) se han

acelerado aumentándose los niveles de incertidumbr e.-Las nuevas tecnologías de la información han modificado significativamente la forma de hacer negocios.-La desr egulación de los mercados ha multiplicado la pr esencia de of ertas y competidor es en los mercados.

Las nuevas situaciones han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas han pr evalecido sobr e losenfoques ger enciales. Peter Drucker, el mas connotado gurú del ³management contemporáneo´ ha dicho:

³Desde mediados de los setenta, lo que conocíamos sobr e administración ya no nos sirve...En el futuroinmediato, los ger entes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como apr enden las cosasnuevas que tienen que hacer...´. Fr ed David (1988) expr esa: ³El ritmo acelerado del cambio hoy en día cr ea unmundo de negocios en el cual los hábitos ger enciales usuales están cada vez más inadecuados...´.Hammer y Champy (1994), los iniciador es de la r eingeniería a inicios de los noventa, son más dramáticos. Enla portada de su primer libro ³Reingeniería´, a manera de subtitulo expr esan ³Olvide lo que usted sabe sobr e cómo debe funcionar una empr esa. ¡Casi todo esta errado!´.Como r espuesta a estas demandas, desde los años ochenta, han prolif erado las propuestas sobr e nuevosenfoques y herramientas ger enciales: la Teoría Z, de Ouchi (analizando la experiencia japonesa); laExcelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de Michael Porter; la Reingeniería, de Hammer y Champy; lateoría de las r estricciones, de Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell y otros; en años más r ecientes, los7 Hábitos de la Gente Altamente Ef ectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Apr enden,de Senge; la Inteligencia Emocional, de Goleman, a lo que se pueden adicionar: la dir ección por valor es, la

dir ección int

egrada d

eproy

ectos, la dir

ección por proc

esos, la g

estión por comp

etencias, para m

encionar algunos de los mas difundidos.

Sobr e cada uno de estos enfoques y otros menos difundidos, se han generado múltiples of ertas de servicios de consultoría. En los tr es primeros años del boom de la r eingeniería, las consultorías en esta esf era pasaron de 20 mil millones de dólar es.La celeridad en los cambios del entorno también af ecta a los enfoques ger enciales. Un destacado especialistalatinoamericano, Enrique Sarabia, dice sobr e esto: ³La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápidaobsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurr e también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. Nada más vie jo que un texto de ger encia de hace diez años. El ³ciclo de vida´ de los modismos organizacionales es cada vez más br eve...´.

Ante este nivel de incertidumbr e en el medio empr esarial, y de insatisfacción de los especialistas en temasger enciales, sobr e las limitaciones de los conocimientos y experiencias acumulados para dar r espuesta a lasnuevas situaciones (a veces algo exagerados para ³vender´ algún ³nuevo´ enfoque´), se han multiplicado lasdemandas y of ertas de servicios de consultoría.Los empr esarios sienten que esta es la vía más ef ectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que le ayuden a producir los cambios necesarios. ³Los consultor es son el puente entr e las escuelas de administración de empr esas y el mundo empr esarial, son los que transfier en nuevas ideas delmundo académico al comercial´- John Barbour (en Rasaam-1992).

Características del servicio de consultoría y del trabajo del consultor gerencial.Schein (1990) define la consultoría en la esf era ger encial de la siguiente forma:

³Servicio de ayuda pr estado por un colaborador prof esional independiente (consultor) a unaorganización (cliente) que solicita su apoyo para: identificar problemas, proponer suger encias para susolución, y me jorar su desempeño. Proceso que facilita el apr endizaje y el cambio de la organización



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cliente...El objetivo de un proceso de consultoría rara vez consiste en mantener el ³status quo´.Facilitar el cambio es la razón de ser de la consultoría....´.

Las relaciones entre el consultor y la organización-cliente las r esume Schein en lo siguiente:y Son r elaciones voluntarias, colaborativas y transitorias.y Se establecen en base a un contrato (convenio), no necesariamente escrito.y El consultor actúa como conse jero, o asesor prof esional.y El consultor ayuda a la ger encia, pero no la sustituye, no tiene autoridad para tomar decisiones, ni para

³dirigir´ la organización.y Actúa como facilitador o promotor de cambios, pero no es un ³mago´ que aporta r emedios milagrosos.y La r esponsabilidad de la ger encia es intransf erible, su apoyo y disposición para el cambio es decisivo.y El consultor es un formador, su servicio es una inversión con sentido de futuro.y El consultor aporta experiencias que acumula en otras organizaciones y vincula la teoría con la

práctica.y Suministra nuevos conocimientos y habilidades para la solución de problemas, así como un nuevo

enfoque para la implementación e introducción del cambio.Consecuente con esto, las funciones de un consultor gerencial pueden r esumirse en lo siguiente: (Schein,1990).

- Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.- Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los clientes.- Diagnosticar problemas organizacionales, técnicos o comerciales complicados.- Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnóstico que les permitantomar me jor es decisiones.- Escuchar, brindar apoyo, aliento y conse jos en momentos difíciles.- Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopular es.- ³Recompensar y castigar´ ciertos tipos de conducta, empleando su condición de ³extraño´, como unafuente especial de autoridad.- Posibilitar el conocimiento de ³información interna´ que ³no está llegando´ a los niveles superior es, por medio de la cadena de mando o de los canales formales.- Recomendar enfoques, políticas y acciones que puedan contribuir a me jorar el estado y desempeño de

la organización.- Asumir la r esponsabilidad por los ³conse jos´, ³absorber´ la ansiedad que puede generar la incertidumbr e

sobr e como saldrá todo, en otras palabras, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los miembrosde la organización a salir de situaciones difíciles.

Según Rasaam (1992), los consultor es tienen que:

-Compr ender la cultura de la empr esa.-Utilizar los talentos internos.-No imponer sus métodos y valor es.-Saber orientarse.-Descubrir cómo funciona la empr esa.-Describir cuáles son sus r eglas informales.-Identificar quiénes son los que influyen.-Conocer cómo funciona el negocio.-Establecer confianza rápidamente.-Ayudar a formular pr eguntas y a generar soluciones.

Modelos de consultoría en la esfera gerencial.Schein identifica tr es modelos de consultoría en la esf era ger encial: la adquisición de un servicio de ³Experto´,el modelo ³Médico-Paciente´, y la ³Consultoría de Procesos´.

En la adquisición de un ³Servicio de Experto´, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayudar equier e y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:- Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.- Un abogado, para que evalúe las consecuencias legales de una acción determinada.- Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empr esa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: ³Este es mi problema, encuentr e la r espuesta ydígame cuánto costará´.Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:

y Ha diagnosticado corr ectamente el problema.y Ha identificado corr ectamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría

experimentada.



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y Ha expr esado en forma corr ecta el problema y la clase de experto, o de información, que debe obtenerse.

y Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.El modelo ³Médico-Paciente´ es una variante del modelo de ³experto´, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnóstico y r ecomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema.En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios, pero no sabe enr ealidad qué es lo que anda mal, ni cómo arr eglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: ³Por favor, descubra loque está mal y r ecomiéndeme lo que debemos hacer para me jorarlo´.Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:

y El proceso de diagnóstico, en sí mismo, se considerará beneficioso.y El cliente ha interpr etado corr ectamente los síntomas de la organización y ha localizado el ³ár ea

enf erma´.y La persona o grupo identificados como ³enf ermos´ r evelarán la información pertinente necesaria

para r ealizar un diagnóstico válido, es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los síntomas.y El cliente compr enderá e interpr etará corr ectamente el diagnóstico del consultor.y El cliente puede permanecer ³saludable´, después que el consultor se r etira.

En la ³Consultoría de Procesos´ (CP), el consultor r ealiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente apercibir, entender y actuar sobr e los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de me jorar lasituación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobr e lo que está sucediendo a sualr ededor, en su interior, y entr e él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir quédebe hacer para me jorar la situación.El consultor que se guía por el ³modelo´ de la CP comienza con ideas muy dif er entes sobr e la naturaleza delsistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La pr emisa fundamental de la CP es que ³elproblema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría´. ³Es su problema, perole ayudaré a r esolverlo´, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto.Consecuente con esto, e1 cliente es el que ³hace´ el diagnóstico de ³su problema´, y participa activamente enla pr eparación de las r ecomendaciones y en su implementación en la práctica.En las experiencias de Schein y de otros consultor es, el modelo de la Consultoría de Procesos r esulta el másadecuado cuando se dan las siguientes condiciones:

o El cliente siente cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al r especto.o El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni cuál consultor puede proporcionar la

clase de ayuda que necesita.o El problema es de tal naturaleza que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está

mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de r ealizar el diagnóstico.o El cliente tiene una ³intención constructiva´, basada en metas y valor es que el consultor puede

aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una r elación de ayuda.(La consultoría no funcionará si el cliente tiene metas y valor es ocultos que el consultor desconoce o noacepta)

o En última instancia, el cliente es el único que sabe que forma de intervención funcionará enesa situación.

o El cliente es capaz de apr ender a hacer diagnósticos y a r esolver sus propios problemasorganizacionales.

DIFERENTES RUTAS DEL CONSULTOR ESPECIALISTA Y DEL CONSULTOR DE PROCESOS

R

UTA DEL CONSULTOR

ESPECIALISTA

RUTA DEL CONSULTOR

DE PROCESOS



77

PROBLEMA u

OPORTUNIDAD DEL CLIENTE

Definición del

Problema/ Oportunidad

El cliente aprende

revisando y redefiniendo

el problema

Identificación

de las Posibles

causas/barreras

El cliente aprende

explorando las

posibles causas

Exploración de

posibles soluciones

El cliente explora

posibles soluciones

Recomendación

de acciones

Acciones generadas

por el cliente

SOLUCION DEL

PROBLEMA



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Con independencia del modelo que se utilice, los consultor es pueden ser ³externos´ a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy r ecientes sobr e los cuales laorganización no cuenta con especialistas, o internos, cuando se utilizan dir ectivos o especialistas de la propiaorganización. Las ventajas y desventajas de cada uno de estos tipos se pr esentan en el siguiente cuadro:

TIPOS DECONSULTORES VENTAJAS DESVENTAJAS

EXTERNOS

y Es ³extraño´, ³independiente´.y Juicio ³fr esco´, e imparcial.y No tiene compromiso con los

problemas.y Puede transmitir experiencias de

otros lugar es.y Mane ja enfoques, técnicas y

experiencias sobr e procesos de consultoría.

y No conoce la estructura, la culturaorganizacional, ni las personas.

y Debe emplear algún tiempo en³familiarizarse´.

y Nunca conocerá la organizacióncomo los que ³viven´ en ella.

INTERNOS

y Conoce profundamente la estructura,las personas y los procedimientos de la organización.

y Está ³disponible´ dentro de laorganización en todo momento.y Es un especialista en algún ár ea o

proceso de la empr esa.y Conoce los problemas de la empr esa

a fondo.

y Se le considera ³de la familia´.y Puede influenciarse por pr e juicios.

y Depende de la organización.y No puede aportar experiencias de

otros sitios.

La práctica más generalizada, en las experiencias cubanas, es la utilización de un equipo mixto, integrado por consultor es internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del diseño del Programa de Consultoría, delentr enamiento de los consultor es internos y de actuar como facilitador es en las dinámicas grupales y en laintegración de informaciones de dif er ente procedencia, además de transmitir experiencias de otrasorganizaciones, conocidas por trabajos anterior es, por intercambios con otros consultor es, por la bibliografía

especializada, o por su actividad académica.

El modelo de la Consultoría Integral Colaborativa (CIC).Introducción de la CIC en Cuba.

A mediados de los años ochenta, mucho antes de la desintegración de la URSS y del campo socialista, ladir ección del gobierno cubano planteó la necesidad de estudiar las experiencias más avanzadas en el mundosobr e técnicas de dir ección, asimilar las que se consideraran pertinentes- con las adecuaciones que r esultaranecesario-, y empezar a capacitar a los dirigentes de empr esas y organismos cubanos en estas técnicas.En el discurso del 26 de julio de 1984 el Comandante. en Jef e Fidel Castro expr esó: ³...es necesario que nosotros perf eccionemos nuestras técnicas de dir ección y de gestión en todos los campos, es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos...´. (Castro, 1984).Con el propósito de iniciar trabajos en esta dir ección, en 1986 se seleccionó un grupo de ocho prof esor es delár ea de ciencias económicas de la Universidad de La Habana (UH) y de la Facultad de Ingeniería Industrial del

Instituto Supe

rior Politécnico ³José Antonio Eche

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rría (ISPJAE) que

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otras actividade

se

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zaron asostener intercambios con grupos de prof esor es y consultor es extranjeros, especialistas en técnicas avanzadasde dir ección. Entr e los temas que se analizaron desde los primeros intercambios estuvo el de las consultoríasger enciales. El modelo con el que se iniciaron las primeras experiencias fue el de la CIC, que se comentarámas adelante.En 1987 y 1988 el grupo de prof esor es cubanos empezó a entr enarse en el enfoque y herramientas principalesde la CIC y, en este último año, se inició en forma experimental, la primera consultoría de este tipo en la

Antillana de Acero, la principal empr esa siderúrgica del país.

En 1988 se cr earon los dos primeros centros de estudios de técnicas de dir ección en el país: el CETED, en laUH; y el CETDIR, en el ISPJAE; y en 1989 el Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC), que empezaron a impartir cursos y taller es a prof esor es de otras universidades para la difusión de enfoques y



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técnicas de la consultoría ger encial. Además de los trabajos de consultoría que empezaron a r ealizarse endif er entes empr esas e instituciones cubanas.En años posterior es se cr earon grupos y centros de estudios de dir ección en la mayoría de las universidadesdel país y, en muchos organismos que atienden importantes sector es de la economía del país, se cr earoncentros de capacitación ger encial.Todo esto, unido a la difusión de técnicas avanzadas de dir ección en el país, por dif er entes vías, el inicio de laMaestría en Dir ección en 1992 en la UH y el ISPJAE- que en años posterior es se extendió a otrasuniversidades del país-, la r ealización de estancias de prof esor es cubanos en universidades extranjeras, la

continuación de intercambios sistemáticos con grupos de especialistas y consultor es de dif er entes países,entr e otras medidas, ha posibilitado la difusión y desarrollo de dif er entes modalidades de consultoría ger encialen la práctica cubana y ha contribuido a la cr eación de una determinada cultural en el medio empr esarialcubano sobr e este tipo de actividad prof esional.El enfoque de la CIC.El enfoque de la CIC, y los procesos, métodos y técnicas que se aplican, se corr esponden con lascaracterísticas de la Consultoría de Procesos que describe Schein. Sus ³apellidos´ complementarios, segúnMichael Doyle, enfatizan lo siguiente: lo ³Integral´, expr esa que abarca a toda la organización, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, entr e otros, a dif er encia de otros tipos de consultorías que abordan subsistemasespecíficos de la organización, o ár eas determinadas.La expr esión ³Colaborativa´ enfatiza que no se utiliza el esquema ³tradicional´ en el cual el consultor acude a laempr esa desde una posición de experto, de especialista en alguna esf era determinada, sino como uncolaborador de la empr esa. Además, concibe los procesos de la consultoría con una participación dir ecta e

interactiva con dir ectivos y otros miembros de la organización.En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologías que posibiliten a los miembros de laorganización el análisis de sus problemas, la r ealización de diagnósticos, la generación y evaluación de alternativas de solución y de estrategias y planes de acción para su implementación.La misión del consultor no es la de ³r esolver los problemas de la empr esa´ ni siquiera decir qué tienen que hacer para r esolverlos, sino generar sinergia en los miembros de la organización para que estos, que son losmas conocedor es de sus r ealidades, encuentr en sus propias soluciones. Su objetivo estratégico es ³dotar a laorganización de su propia capacidad de cambio´. (Doyle, 1988).En el enfoque de la CIC, las cuestiones r elacionadas con el contenido, es decir el ³qué´ de los problemas ysoluciones, se separa de los procesos, es decir del ³cómo´ analizar las cosas y generar alternativas. Losmiembros de la organización son los portador es del ³contenido´, que constituye el conocimiento de losproblemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte de considerar que, ³el consultor másexperto del mundo no acumula los años de experiencia que tiene un equipo de dirigentes de una empr esa

sobr e

sus r ealidad

es y posibilidad

es´ (

Doyl

e, 1988).En la CIC el consultor aporta métodos y técnicas para mane jar los ³procesos´, facilita dinámicas grupales, y

capacita a los miembros de la organización para que se pueda potenciar el conocimiento y la utilización de los³contenidos´ que estos mane jan.El consultor puede, además, aportar el conocimiento de experiencias de otras empr esas que puede conocer por sus trabajos anterior es, bibliografía especializada que ha consultado, intercambio con otros consultor es,participaciónen eventos, entr e otras vías. Su carácter de agente externo le permite ver los problemas de laorganización con una visión más abarcadora, menos ³comprometida´ que las de los miembros de laorganización. En determinados momentos puede sugerir la participación de algún experto externo para elanálisis de problemas en los cuales la organización no cuente con especialistas del nivel r equerido.Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugier en por elconsultor es la constitución de un grupo de ³consultor es internos´ a los que se les brinda el entr enamientopr evio que r esulte necesario. Entr e los temas que se incluyen en este entr enamiento se encuentran técnicaspara: el trabajo en grupo, el diagnóstico acelerado de situaciones, la generación cr eativa de ideas, el análisis ysolución de problemas, el mane jo de conflictos, el análisis y formulación de estrategias y planes de acción,entr e otros.En algunas consultorías, como en la primera que se desarrolló en la Empr esa Antillana de Acero, el grupo de consultor es internos se dedicó a tiempo completo a esta actividad. Pero, lo más general es que se mantenganen sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría solo una parte de su tiempo, que dependerá de lacomple jidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar y de sus otras tar eas en la organización.Herramientas principales de la CIC.

Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoríagerencial en Cuba, desde mediados de los años ochenta, se encuentran las siguientes:

Modelo de cambio y etapas principales.



80

La entrada y la entr evista inicial. Planos de análisis. Nuevo enfoque sobr e los problemas. Análisis del flujo del proceso esencial. El enfoque socio-técnico. El método de interacción en la CIC. Proceso de análisis y solución de problemas.

Como suce

de

con muchos de

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r e

nciale

s que

han surgidoe

n la última década, lamayoría de estas herramientas no son nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho antes, en la esf erade la ingeniería industrial, la psicología u otras esf eras. Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con³en sistema´, en el que cada una aporta un enfoque, una forma de captar información y analizar la r ealidaddesde dif er entes ángulos, que después se complementan y se integran en un todo.En los puntos siguientes se pr esenta un r esumen de las características principales de estas herramientas,como nos llegó como parte del ³paquete´ de la CIC, con algunos comentarios sobr e los enfoques yherramientas que se fueron incorporando en años posterior es-El modelo de cambio y etapas principales de trabajo.En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema que permitar epr esentar en forma br eve y compr ensible la lógica del trabajo que se desarrollara y que, al mismo tiempo,sirva de orientación metodológica del trabajo. El modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseñadopor Michael Doyle que r epr esenta un proceso de cambio de la siguiente forma:

E S T R A T E G I A

E N T O R N O

P L A N E S

D E

A C C I ¤ N

P L A N E S

D E A C C I ¤ N

E S T A D O

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O B J E T I ¥ O S

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E

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S

En este modelo se destacan los siguientes aspectos:-Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultoría, es necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organización, lo que se logra con la r ealización de un diagnóstico;además, contar con una r epr esentación del Estado Deseado al que aspira llegar la organización en el

futuro, generalmente dentro de 3-5 años.-Con la Estrategia se proponen los cursos de acción que deberá seguir la empr esa para lograr transitar del

³Estado Actual´ al ³Estado Deseado´ que se concr etan en los Planes de Acción donde se pr ecisan quédebe hacerse, cuándo, cómo, quién y con qué.

-Para la formulación de la ³Estrategia´ que constituye el Programa de Cambio es necesario identificar lasBarr eras con que se tendrá que enfr entar la empr esa.

-Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barr eras es necesario tener en cuenta lainfluencia que tiene el Entorno, tanto en el momento pr esente como en el futuro.

En años posterior es al inicio de la utilización de este Modelo se han incorporando otras herramientas en losprocesos de consultoría. Entr e las principales se encuentran:



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En el análisis (diagnóstico) interno del Estado Actual:-El modelo de las 7s de Athos y Pascal, que analiza los factor es ger enciales principales, en su expr esiónen ingles, que en español compr ende: estructura, estrategia, sistemas, habilidades (skills), staff, estilos yvalor es compartidos que es lo que integra todos los demás componentes.

-El análisis de la Cadena de Valor, que propone Michael Porter, para identificar las competenciasdistintivas de la empr esa sobr e las cuales concibe su estrategia competitiva.

-La identificación de las ARC (Ar eas de Resultados Clave) en las que la empr esa debe proponer determinados r esultados, expr esados en forma de objetivos.

En el análisis estratégico del entorno:-En el análisis del macroentorno, las tendencias principales en la tecnología, en la economía, en factor es

políticos, sociales, y medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la actividad de la empr esa.-El análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en el

sector industrial, el poder de proveedor es y clientes, y las amenazas de entrada de nuevos competidor eso productos sustitutivos.

-Identificación de los FCE (Factor es Críticos de Éxito) del (los) negocio (s) en que se mueve la empr esa.-Formulación y análisis de escenarios en los que se pueda pronosticar actuará la empr esa en el futuro, lo

que posibilitará la pr eparación de ³planes de contingencia´.Con independencia de las herramientas que se han venido incorporando en los últimos años a los procesos de consultoría, en nuestra opinión, el esquema de Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad prácticatanto para la compr ensión general de un proceso de cambio, como para la orientación metodológica deltrabajo.

En lo que se r efier e a las etapas de un proceso de consultoría existen dif er entes criterios. El esquema inicialcon el que trabajamos al iniciarnos en la CIC es el siguiente:

ENTRADA

DIAGNOSTICO RESPUESTA DESUNION

CIERRE

Por su importancia, la Entrada se comentará más adelante. El Diagnóstico debe proporcionar el conocimientode la situación que pr esenta la empr esa en los aspectos principales que deberán ser objeto de cambio para

alcanzar el Estado Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de acción que se generaronen el proceso de consultoría.La ³Desunión´ es una etapa que se pr esenta en las consultorías en las que, por la comple jidad de los procesosde cambio y pr eparación de la organización, se r equier e la pr esencia del (los) consultor (es) durante un tiempor elativamente prolongado. Se empieza a producir cuando los miembros de la organización van r echazando lautilización de esquemas tradicionales y se ha desarrollado una sinergia en la que la pr esencia del consultor yar esulta innecesaria.Una aclaración necesaria. Tanto el esquema anterior, como los que se pr esentan en los que apar ecen al final,no son rígidos. En la práctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de consultorías de procesos en los que se aplica el enfoque de la investigación-acción, estas etapas se superponen, en unos casos se pr eparansimultáneamente diagnóstico y r espuesta para un grupo de problemas determinados o, después de aplicadauna ³r espuesta´ posible, se hace necesario volver a r ealizar otro diagnóstico. Los procesos en este tipo de consultorías son iterativos, no lineales, en cualquier momento se vuelve a r etomar una etapa anterior.La entrada y entrevista inicial.Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultoría. Consiste en el establecimiento de losprimeros vínculos entr e el consultor y la organización. Su contenido y forma de r ealización puede ser disímil,en dependencia del tipo de consultoría, del estilo del consultor y de las condiciones en que se r ealiza laconsultoría.En una CIC, que generalmente abarca toda la organización y demanda un proceso de intensa colaboraciónentr e sus dirigentes y el (los) consultor(es) la entrada debe r ealizarse con el máximo nivel de la organización,en un encuentro pr eviamente acordado y con cierta formalidad.En experiencias personales siempr e trato de enviarle pr eviamente al máximo dirigente de la organización o alpatrocinador de la misma, una r elación de pr eguntas sobr e los asuntos que me inter esa pr ecisar. Un e jemplode esto, en una consultoría que iniciamos r ecientemente enviamos las siguientes pr eguntas:



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1-¿Qué Ud. desea r ecibir como r esultado del trabajo y cómo?.2-¿Qué aspectos Ud. desea contenga el Informe Final del trabajo?.3-¿En que f echa necesita tener el Informe?.

4-¿Qué objetivo ³supremo´ Ud. podría definir como expectativa para que la empresa obtenga en elaño 2006?. Es decir el ³Propósito Estratégico´, que guíe la preparación de la estrategia.5-¿Ud. entiende que la empr esa, aunque tenga esa misión, debe estar también en otros tipos de negocios?.6-¿Qué posibilidades existen de proponer la integración de empr esas, trasladarlas a otros grupos (o

incorporarle las de otros grupos), o cr ear otro Grupo?.7-Si, para el cumplimiento de la ³Misión´, los participantes entienden que es necesario hacer inversiones.

¿Lo r ecogemos?. ¿Hasta cuánto?.8-¿Tiene algún criterio pr eliminar sobr e actividades que pueden terciarizarse y sobr e posibles alianzasestratégicas?.

9-¿Considera conveniente que en el grupo de análisis y diseño estratégico participen cuadros del aparatocentral del ministerio o de otros grupos o empr esas?.

10-¿Existen algunas cuestiones que Ud. entienda que no deban discutirse, que debemos eludirlastácticamente?.

El contenido de la entrada también dependerá de cómo surge la consultoría, por e jemplo solicitud de la propiaorganización, de su nivel superior, r ecomendaciones de una tercera parte, o producto de una of erta r ealizadapor el consultor. También influye la experiencia que tenga el empr esario sobr e los servicios de consultoría, siesta no es abundante quizás r esulte necesario dedicar algún tiempo a explicarle esto.

Con independencia de estos factor es, en la entr evista de entrada deben pr ecisarse, entr e otros, los siguientesaspectos:-el (los) problema(s) que la empr esa quier e r esolver;-las expectativas de lo que quisiera lograrse, es decir el estado deseado como resultadodel trabajo de consultoría, en una fecha determinada;-el alcance de la consultoría, si abarcará a toda la organización o sólo a una parte, procesos y funciones

que serán objeto de trabajo y cuáles explícitamente deben excluirse;-la f echa en que se desea que concluya el trabajo;-información pr eliminar sobr e la actividad y organización de la empr esa. Si el consultor necesita más

información se pr ecisará en qué momento posterior, cómo y con quién obtenerla;-si, con los antecedentes que tiene y la información que r ecibe en la entr evista, al consultor le es posible, podrádar una información inicial sobr e cómo piensa desarrollar el trabajo, sus etapas principales y el pr ecio y formasde pago del servicio. Si no le es posible, acordará con la dir ección de la organización la f echa en que le

pr esentará

esto por

escrito;-en nuestra experiencia personal, pr ef erimos adelantar algunas ideas sobr e cómo pensamos desarrollar el

trabajo, destacando la participación de miembros seleccionados de la organización organizados en equipode ³Consultor es internos´ que serán pr eviamente entr enados, de jando para un momento posterior laentr ega del Programa de Trabajo y del pr ecio;

-establecimiento de lo que Schein llama el ³Contrato psicológico´, cuyos componentes principales son lossiguientes:

-compromiso que asume el consultor de mane jar con absoluta discr eción (confidencialidad) la informaciónque obtenga sobr e los problemas y estrategias de la empr esa;-el principio de ³despersonalización´ de los problemas que aplicará el consultor, que consiste en que todocriterio que r eciba sobr e comportamientos y críticas personales se valorarán en su contexto sin r evelar suprocedencia;-necesidad de cr ear un clima de confianza mutua entr e el consultor y la dir ección y miembros de laorganización, que identifique al consultor como un aliado de la organización y no como un ³experto, unauditor, o una especie de ³inspector´ de la dir ección.-las posibilidades que debe darle la empr esa al consultor de acceder a documentos y entr evistas que r esulten necesarios para el desarrollo de la consultoría.-expectativas de ambas partes sobr e cómo deben ser las r elaciones e intercambios entr e ambos.

No siempr e r esulta posible agotar en la primera entr evista todos los aspectos que pudieran inter esar a ambaspartes. No obstante, entr e las salidas principales de esta primera actividad deben encontrarse las siguientes:

-Alcance y pr ecisión de los objetivos estratégicos del trabajo.-Disposición del cliente a desarrollar el trabajo de consultoría y aprobar lo que r esulte necesario.-La disposición y posibilidades del consultor de trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se r equiera.



83

-Compromisos psicológicos y formales entr e ambas partes.-Bases para la pr eparación del Programa de trabajo y del contrato de servicios.-Pr ecisar las próximas acciones que r ealizarán.

El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida con una r etroalimentación constante de los r esultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas enla primera entr evista pueden ajustarse en momentos posterior es.Planos de análisis.

En el estudio de cualquier sistema comple jo, en el que intervienen dif er entes componentes, procesos y factor escomo es el caso de una empr esa, es necesario contar con un método que posibilite ordenar el proceso de r ecopilación y análisis de la información, para ser selectivo en la determinación de lo que r esulta más r elevante en cada etapa del proceso de investigación.El propósito de contar con un método para esto es evitar perderse en los primeros momentos en un universode informaciones de dif er ente naturaleza, prioridad e impacto.El método lógico y el enfoque sistémico proporciona una orientación en el análisis de un f enómeno, sugiriendomoverse de lo general a lo particular, es decir empezar con una visión general del ³todo´, para identificar losprincipales componentes de un sistema y sus conexiones más importantes y, a partir de esto, ir bajando elplano de análisis, para centrar la atención en componentes más r elevantes y específicos, manteniendopr esente su conexión con las partes r estantes del sistema.La herramienta que utilizamos en la CIC en la aplicación de este enfoque son los llamados ³planos de análisis´que, para facilitar su compr ensión, r ecibieron los siguientes nombr es convencionales:

-Plano del ³Satélite´. Proporciona una visión general de toda la organización y de sus partes y procesosprincipales.-Plano del ³Aeroplano´. Cuando r esulta necesario un mayor acercamiento en la compr ensión y análisis

general del sistema.-Plano del ³Helicóptero´. Cuando es necesario detenerse en algún punto específico del análisis,

manteniendo una visión de sus elementos y conexiones más cercanos.-La ³Observación personal´. Cuando r esulta conveniente ³bajarse del helicóptero´ para r elacionarse más

dir ectamente con un problema.-Plano de análisis del ³Microscopio´. Cuando hemos llegado a la conclusión de que es necesario estudiar en

detalle un problema que hemos seleccionado por su r elevancia o impacto en otros componentes delsistema, o de un proceso determinado. A esta conclusión puede llegarse con la aplicación de la técnica del20x80 de Par eto, es decir, el 20% de los problemas que inciden en el 80% de los r esultados.

Nuevo enfoque sobre los problemas.

En un proce

so de

consultoríaes important

eidentificar la actitud d

elos dirig

entes principal

es d

elaempr

esasobr e los problemas y, a partir de esto, tratar de que se apropien de un forma dif er ente de ver las cosas, para

propiciar su apertura mental ante el cambio.En la tabla siguiente se pr esenta, en la columna de la izquierda el ³Enfoque tradicional´ que salió comor esultado de procesos de generación de ideas con varios grupos de dirigentes de dif er entes empr esas en lasque se r ealizaron las primeras consultorías con el modelo de la CIC, en Cuba, y que se corr esponde conexperiencias en otros países, r ef eridas en la literatura y en la práctica de dif er entes consultor es extranjeros. Enla columna de la der echa se pr esenta ³El nuevo enfoque´, que se pr esenta por el consultor como alternativapara ver las cosas de manera dif er ente.

Enfoque tradicional sobre los problemas Nuevo enfoque sobre los problemas

Los que tienen problemas son malos dirigentes. Tener problemas no es malo.

Mantener ocultos los problemas.Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas identificados.

No admitir que tienen problemas.El papel del dirigente no es solucionar ellos mismoslos problemas sino viabilizar que su equipo losr esuelva.

Culpar a otros de los problemas. Asumir su r esponsabilidad sin culpar a otros.Cr een conocer los problemas, pero sólo identifican losproblemas ³externos´, es decir los que se producenpor factor es externos a la organización.

Buscar los problemas ³dentro´ de la empr esa, o lascosas que puede hacer la empr esa para influir sobr e los factor es externos que le generan problemas.

No tener confianza de que gente de ³afuera´ de la Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a



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organización pueda ayudarlos a r esolver susproblemas.

agentes externos que puedan ayudarlos a r esolver sus problemas.

Perspectivas sobr e los problemas a muy corto plazoEnfocar simultáneamente los problemas ³actuales´del corto plazo y los que pueden generarse en elfuturo

En años más r ecientes, nos llegó una tecnología inter esante para abordar este asunto, que parte de que toda

situación puede analizarse como ³problema´ o como ³posibilidad´. Su autora Ann Overton expr esa ³Se dice que Dios cr eó el mundo en siete días. Cada día hizo algo nuevo. Pero, el octavo día cr eó los problemasEn la tabla siguiente se pr esenta lo que implica cada una de estas alternativas cuando se analiza una situación.

Como problema Como posibilidadVemos lo que está mal Nos centramos en lo que faltaRelacionados con el pasado Relacionados con el futuroEnfoque más r estrictivo y estr echo Mas amplioSe convierten en amenazas y peligros Pr esentan oportunidadesLos problemas empujan Las posibilidades halanSe aplican vie jos paradigmas Requier en nuevos paradigmasSe trata de me jorar lo ³vie jo´ (mas de lo mismo) Vemos qué cosas nuevas debemos hacer Nos agobian Nos estimulan

Análisis del flujo del proceso esencial.Cuando un consultor, o cualquier otra persona, llega a una organización y quier e conocer cómo trabaja lamisma, lo que le pr esentan y le explican es la estructura, es decir, el organigrama. Con esta información se puede llegar a la conclusión de que todas las organizaciones son iguales, tienen un dir ector, subdir ector es que atienden las funciones de producción, técnicas, comercialización, r ecursos humanos. Los taller es o fábricaspueden estar adscritos al dir ector o a alguno de los subdir ector es, de producción.Conocer la estructura de una organización es importante, porque r epr esenta los niveles de subordinación, de r elaciones y esf eras de actividad. Pero, en las estructuras y sus componentes (dir ecciones, departamentos,secciones, etc.) no es donde se cr ean los productos y ni los valor es que apr ecia un cliente. Estas cosas solo se hacen en los procesos, es decir en el conjunto de actividades secuénciales que producen un r esultado.Por estas razones, una de las herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el análisisdel flujo del proceso esencial de la organización, es decir, el que r esulta determinante en su actividad. Losflujos r estantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese proceso. Una r epr esentación de estosenfoques puede verse en el esquema siguiente:

Nuevo enfoque

Enfoque tradicional

La organización como jerarquía

La organización como proceso



85

Al analizar la organización como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que r esultandeterminantes para otorgar al producto final los niveles de calidad y r equisitos capaces de satisfacer lasnecesidades de los clientes. Para facilitar estos análisis, se seleccionan grupos de consultor es internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan generarse alternativas de me joramiento.En años posterior es, la utilización de esta herramienta de la ingeniería industrial en procesos de consultoríager encial en Cuba, se ha complementado con tr es enfoques ger enciales surgidos en los años noventa:

-la r eingeniería, iniciada con los trabajos de Hammer y Champy, con desarrollos posterior es de Johanssson, Manganelli y Harrington, entr e otros;-el benchmarking, que originalmente surgió como una herramienta de apoyo para el desarrollo de programas de calidad total, iniciada con los trabajos de Camp y Bosewell; y-el enfoque del análisis de la Cadena de Valor, concebido por Michael Porter.

Aunque sin el nivel de elaboración y metódica que incorporaron estos últimos enfoques, el análisis del flujo delproceso esencial con el que comenzamos a trabajar en Cuba a mediados de los años, tenía muchoscomponentes desarrollados en estos enfoques.El enfoque socio-técnico.Para que el análisis del flujo del proceso esencial r esulte más ef ectivo y pueda aportar elementos que gener enposibles alternativas para su perf eccionamiento se tomó como base (marco teórico) el llamado ³enfoque socio-técnico´ surgido de los estudios r ealizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londr es en los añoscincuenta-sesenta.

En el enfoque socio-técnico la organización se concibe con un sistema, esto es, un conjunto de elementosinterr elacionados- personas, equipos, técnicas- que transforman insumos ± materias primas, materiales,conocimientos- en determinados r esultados- productos o servicios. Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones desde la entrada de insumos, hasta la salida convertida en r esultados. La tar ea consiste en ir de la entrada a la salida con el menor número posible de error es y gastos, considerando la influencia delentorno y las interr elaciones hombr e-máquina y entr e los propios grupos de trabajo.Una r epr esentación de este enfoque puede verse en el siguiente esquema:

Entr e los aspectos que se destacan en este esquema están los siguientes:-las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que están expuestos a la influencia del entorno, que

tiene impactos tanto en los aspectos técnicos como sociales;

-para la obtención de cualquier r esultado, es impr escindible tener en cuenta la interr elación existente entr e losaspectos técnicos (equipamiento, tecnología, procesos) y los aspectos del sistema social (capacidades,habilidades y motivación del personal, cultura organizacional, r elaciones jef e-subordinado, etc.).

Entre los principios que plantea el enfoque socio-técnico para el diseño de procesos organizacionales se encuentran los siguientes:1-EL PROCESO COMO UN FLUJO. Analizar los procesos de trabajo como un flujo de actividades cada una de las cuales tienen una entrada y una salida.2-CARÁCTER ABIERTO. Analizar las posibles influencias del entorno, en cada actividad o proceso.3-TODOS SON CLIENTES. En cualquier proceso, todos los participantes son ³clientes´ y abastecedor es almismo tiempo. El trabajador que entr ega un producto semielaborado a otro debe considerarlo como ³cliente´,por tanto es el que debe definir las especificaciones con las que debe r ecibirlo.

SISTEMA TECNICO

SISTEMA SOCIAL

ENTORNO



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4-INTERFASES MÍNIMAS. En cada interfase de un proceso se pierde energía y se aumenta el riesgo de error es. Un e jemplo son las carr eras de r elevos, que obligan a cada participante a r educir la velocidad de lacarr era y se corr e el riesgo de la caída del batón. Por tanto, los procesos deben diseñarse con la menor cantidad de interfases posibles.5-SISTEMA DE COMPUERTAS. Diseñar los procesos de manera que un error pueda identificarse rápidamente y no se transfiera a la etapa posterior.6-EL AUTODISEÑO. Una pr emisa del enfoque socio-técnico es que los nuevos diseños no pueden ser impuestos por agentes ³externos´. En una situación ideal, los diseños alternativos deben desarrollarse por los

miembros de la organización que operarán el proceso en cuestión, o al menos que tengan una participaciónactiva en esto.7-ESPECIFICACIONES CRÍTICAS MÍNIMAS. Consiste en determinar sólo los marcos r estrictivos mínimos,indispensables para la r egulación del proceso, dando margen a quienes oper en el sistema de que puedanintroducir con rapidez y cr eatividad los cambios que r esulte necesario. En el trabajo dir ectivo, se trata de que el

jef e determine lo ³que se quier e´, en términos de r esultados a obtener, y el e jecutor tenga la posibilidad de determinar el ³cómo´.8-RETROALIMENTACIÓN. Para verificar el grado de consecución parcial de los objetivos, es necesario que los procesos se diseñen de manera que pueda existir una r etroalimentación sistemática que debe ser: cercanaa los hechos (inmediatez), fr ecuente y con r eforzamiento positivo (no solo señalando las críticas sinor econociendo también r econociendo los avances).9 -RESPONSABILIDAD DE INICIO A FIN. El proceso de trabajo es un todo único, si falla algún eslabón, fallala cadena. Por tanto, la r esponsabilidad de ³todos con todo´ es fundamental. Expr esiones como ³este no es mi

problema´, ³yo no tengo que ver con eso´, no garantizan alcanzar los r esultados esperados.La aplicación de estos principios implica, entr e otras cosas, adoptar medidas y políticas en esf eras como lassiguientes:-perfiles laborales amplios, que posibiliten compartir tar eas y soluciones integrales;-mayor delegación y autoridad en los niveles de base;-un estilo de dir ección y liderazgo más participativo y dinámico;-eliminación de niveles y actividades burocráticas, simplificando procesos de información y de control;-integrar en los perfiles laborales funciones como mantenimiento y control de calidad, que, generalmente, se mane jan como actividades ³externas´;-centrar la evaluación y los r econocimientos y compensaciones en los r esultados finales.El Método de Interacción en la CIC ( MI).De sus experiencias como consultor ger encial, Michael Doyle, con la colaboración de David Straus, diseñaronun proceso que denominaron ³Método de Interacción´ (MI) para la conducción de r euniones y dinámicas

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Doyl

e, Strauss, 1985).El MI surge de las observaciones que hicieron sus autor es de lo que sucede en las r euniones, cuando el propio

jef e del grupo es el que dirige la actividad. En estas circunstancias, Doyle y Strauss identificaron los siguientesproblemas:-Tendencias a manipular los criterios que se planteen acercándolos a la opinión del jef e.-Cuando el jef e anticipa sus criterios muchos miembros del grupo se inhiben de expr esar lo que r ealmente piensan.-Al ocuparse simultáneamente del contenido de lo que se plantea y de la conducción del proceso, la r eunión nose desarrolla con el orden y la fluidez más ef ectiva.-El jef e se agota más, lo que limita su capacidad de razonamiento y las posibilidades de conducir el procesocon fluidez.-Resulta muy difícil estar profundamente envuelto en el tema que se discute y, al mismo tiempo, poder conducirlo sin pr e juicios.Considerando esto, el Método de Interacción parte de separar, en una r eunión o en un trabajo en grupo, elcontenido de la discusión, de la conducción del proceso. Para esto, se definen los siguientes roles: elfacilitador, el r egistrador, el miembro del grupo y el jef e. Además, se utiliza una herramienta de trabajodenominada la ³Memoria del Grupo´.Las características principales de estos elementos pueden r esumirse en lo siguiente:El facilitador:

-Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evalúa las que se planteen.-Ayuda al grupo a enfocar sus energías en un propósito sugiriéndole métodos y procedimientos.

-Protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales y posibilita que todos tengan igualoportunidad de participar.

-Se ocupa de que se garantice toda su logística necesaria antes y después de la r eunión.



87

El registrador:-Es también un colaborador neutral del grupo, que no aporta ideas ni evalúa las que se planteen.-Registra en la ³Memoria del Grupo´ (ver más adelante) las ideas que se planteen.-Su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas fundamentales con el mayor ahorroposible de palabras, con el consenso del grupo.

Miembros del grupo:-Aportan ideas y f ertilizan y valoran las de los demás.-Respetan los criterios de los demás y mantienen la disciplina adecuada.

-Verifican que el r egistrador r ecoge las ideas en el sentido que se expr esaronEl jefe de grupo, bajo las r eglas básicas del Método de Interacción:

-No conduce la r eunión si no que se convierte en un participante activo.-No obstante, mantiene todos sus poder es y r esponsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones,define pr eviamente la agenda.

La ³Memoria del grupo´:-Es un r egistro público y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en elgrupo. Generalmente se r ecoge en hojas grandes en un papelógrafo.

-Los participantes no tienen que pr eocuparse de que sus ideas se pierdan, quedan r egistradas y visibles paratodos.-Se evita la r epetición de ideas pudiéndose complementar o ³f ertilizar´ las que se hayan generado.-Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rápidamente de lo que se hadiscutido.Proceso de análisis y solución de problemas.Uno de los procesos más fr ecuentes en cualquier tipo de consultoría es el análisis y solución de problemas. Latecnología que hemos venido utilizando en el modelo de la CIC y que, en nuestra opinión, es la mas ef ectiva ydidáctica, en comparación con las propuestas que apar ecen en textos de Administración o de otras disciplinasfue la que tomamos del Manual de los Círculos de Calidad de una empr esa transnacional en el que este proceso transita por 6 etapas que se r epr esentan de lasiguiente forma:

I d e n t i fi c a c i ó n y

s e l e c c i ó n d e lP r o b le m a

1 A n á l is i s d e lp r o b l e m a

C a u s a s2

G e n e r a c ió n d eS o l u c i o n e sP o t e n c i a l e s

3S e le c c i ó n yP l a n i f i c a c i ó n

d e l a S o lu c i ó n4

A p l ic a c ió n d ela S o l u c i ó n

6

E v a l u a c i ó nd e l a S o lu c i ó n

6

P R O C E S O D E A N A L I S I S Y S O L U C I O N D E P R O B L E M A S

En cada una de las cuatro primeras etapas se producen dos momentos: uno de ³expansión´, en la que se generan ideas y;

después, otra de ³contracción´, en la que se reducen y seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con el consenso en el

grupo. Por estas razones, el proceso se denomina de ³análisis en acordeón´ representado de la siguiente forma:



88

P R O B L E M A

1

A N A L I S I S( C A U S A S )

2

G E N E R A C I O NS O L U C I O N E S

P O T E N C I A L E S3

S E L E C C I O N D ES O L U C I O N Y P L A N E A C I O ND E A C C I O N E S

4

A P L I C A C I O NS O L U C I O N E S

5

E V A L U A C I O6

P R O C E S O D E A N A L I S I S Y S O L U C I O N D E P R O B L E M A S

Durante el análisis y solución de problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se aplican en los

siguientes procesos:a-Para generar ideas y r ecopilar información: (en las fases de ³expansión´)-Tormenta de ideas (brainstorming)-Escritura de ideas-Diagrama ¿Por qué? ¿Para qué?-Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?-Planillas de verificación-Entr evistas y encuestas

b-Para seleccionar ideas y lograr consenso: (en las fases de ³contracción´)-Reducción de listado-Hojas de Balance (Positivo ± Negativo)-Votación ponderada-Modelos de valoración de criterios

-Comparacione

s apar e

adasc-Para analizar y r efle jar datos:-Diagrama Causa-Ef ecto (Espina de Pescado de Ishikawa)-Análisis del campo de fuerzas-Histograma-Análisis de Par eto (20 x 80)-Gráfico de Sector es-Gráficas de Tiempo-Análisis Costo-Beneficio

d-Para planear acciones:-Diagrama de flujo-Gráfico de Gantt-Diagrama de la Ruta Crítica (PERT-CPM).

Además de las comentadas en los puntos anterior es, se han venido aplicando otras herramientas como lassiguientes:-Mapa de Color es. Para facilitar la clasificación de los problemas en determinadas fases de un proceso ofunciones administrativas. El color rojo: para señalar lo que esta Mal; el amarillo, lo que está Regular; y elverde, para lo que se considera que está Bien.-El enfoque de la Investigación-Acción. Consiste en actuar de inmediato cuando se ha identificado un problemay está clara y es factible una solución. Con esto, se busca ir ganando cr edibilidad en el proceso de consultoríaofr eciendo r esultados desde los primeros momentos en que esto sea posible, sin tener que esperar a laconclusión de la consultoría.-Dif er entes alternativas para abordar un problema. Dos posibilidades: una, enfr entar su solución; otra,³olvidarse´ del problema, diseñar el flujo ideal y trabajar para alcanzarlo. (esto es lo que plantearon en añosposterior es Hammer y Champy para iniciar un proceso de r eingeniería, ³empezar por una hoja en blanco´).



89

-La técnica de los ³Campeones´. Para generar entusiasmo y proporcionar r econocimiento en los grupos de trabajo que gener en me jor es soluciones.-Estudiar las ³me jor es experiencias´. Visitar otras organizaciones, del mismo tipo de actividad o que tenganr esultados exitosos en determinadas actividades o procesos, que podamos ³copiar´ o me jorar. (lo que posteriormente se sistematizó en el benchmarking).

OTROS ASPECTOS DE LA CIC.La capacitación de directivos en la CIC.

Consecuente con el objetivo de ³dotar a la organización de su propia capacidad de cambio´, la capacitación de dir ectivos ocupa un lugar importante en el modelo de la CIC. En la experiencia de más de una décadatrabajando con este modelo de consultoría, con la incorporación de nuevas herramientas que han surgido enenfoques ger enciales de la década de los noventa, la capacitación de dir ectivos y otros miembros de laorganización se produce en cuatro momentos:1-Al iniciarse la consultoría, para pr eparar al grupo de consultor es internos en enfoques y técnicas paradinámicas grupales, diagnostico de problemas, mane jo de conflictos, análisis de flujos, entr e otros temas.2-Durante el desarrollo de la consultoría, en el mane jo de enfoques, tendencias y técnicas dir ectamente vinculados con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos taller es o entr enamientos se imparten por especialistas que no están participando como consultor es de proceso, sino que acuden comoexpertos.3-Al concluir la consultoría, para pr eparar a los miembros de la organización en la aplicación de nuevosenfoques y procesos de trabajo.

4-Tiempo después de concluida la consultoría, para desarrollar programas de actualización o entr enamientosen temas puntuales que necesitan miembros de la empr esa como pueden ser: procesos de negociación,técnicas de venta, formación de equipos dir ectivos, aspectos financieros, entr e otros.

Algunas particularidades que tiene la capacitación de dir ectivos que se r ealiza en los procesos de consultoríapueden r esumirse en lo siguiente:-r esponde a necesidades puntuales, específicas, que los propios miembros de la organización han identificadocomo una necesidad;-se r ealiza en el grupo que debe trabajar en la solución de los problemas que demandan esos contenidos yhabilidades, es decir, la capacitación no tienen un carácter ³cultural´, sino utilitario;-el programa se diseña r espondiendo específicamente a los problemas y a las necesidades de losparticipantes;-se utilizan técnicas de la metodología AMA (Apr endizaje Mediante la Acción) o Apr ender Haciendo, en el que los casos y e jercicios se r ealizan sobr e problemas específicos de la organización.

Todo lo anterior l

eotorga a la capacitación un niv

el de ef ectividad muy sup

erior a cualqui

er otro programa d

e capacitación que se desarrolle fuera de organización o inclusive en el puesto de trabajo.

PRINCIPIOS ÉTICOS Y CRITERIOS DE TRABAJO EN LA CIC.De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se proponen lossiguientes principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.-El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a hacer un "control" a la entidad, es un colaborador. Su papeles el de ayudar a la dir ección y a la organización, en general, a identificar sus problemas y a desarrollar suspropias capacidades para r esolverlos.

-La información que obtenga un consultor en un trabajo de consultoría no podrá ser utilizada por éste, nidivulgada, ni comentada, sin la pr evia autorización del dirigentemáximo de la organización.

- La información que obtenga el consultor en entr evistas personales, o en conversaciones, que sostenga conpersonal de la entidad no será trasmitida a la dir ección de la entidad, si el consultor no lo considera necesarioo conveniente. Todo miembro de la organización en consultoría tiene que sentirse en absoluta confianza conel consultor, para decirle todo lo que piensa sobr e algo, o sobr e alguien, sin el temor de que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la organización y que vaya a perjudicarlo.

- La confidencialidad y la discr eción absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organización, es un principiode alto valor ético en un proceso de consultoría.

-Con independencia de quién haya solicitado los servicios de consultoría,- el jef e máximo de la organización, oun nivel superior a éste-, la información que se obtenga de la consultoría y la pr esentación de los r esultadosde ésta, no las expondrá el consultor, sino el jef e máximo de la organización. La consultoría no es del"consultor" sino de la entidad que es objeto de la Consultoría.

- Consecuentemente con esto, cualquier información sobr e la consultoría que sea solicitada por un "nivelsuperior" de la organización en consultoría será pr eviamente discutida con el jef e de la entidad y deberá ser éste el que la ofr ezca.



90

CONSIDERACIONES GENERALES.En opinión del autor de este trabajo, los principales r esultados obtenidos con la aplicación del modelo de la CICen Cuba, desde mediados de los años ochenta, pueden r esumirse en lo siguiente:-el desarrollo de capacidades y habilidades prof esionales de prof esor es y especialistas cubanos;-contribución a la solución de problemas y al diseño de estrategias y cambios en dif er entes tipos de organizaciones;-mayor celeridad para la adaptación de organizaciones cubanas a las nuevas condiciones en que han tenido

que empezar a operar, a partir de la desintegración de la URSS y el campo socialista a inicios de los noventa,cuyo impacto negativo se amplificó con el r ecrudecimiento del bloqueo económico que durantemás de cuatrodécadas ha impuesto el gobierno de los EEUU a Cuba;-difusión de una cultura en el medio empr esarial cubano sobr e las posibilidades de la consultoría ger encial;-estimular el estudio de tendencias, enfoques y técnicas avanzadas de dir ección así como de tecnologías parala r ealización de procesos de consultoría;-difusión, capacitación y entr enamiento en técnicas avanzadas de dir ección de equipos dir ectivos de lasorganizaciones en las que se han pr estado servicios de consultoría.-Muchos de los enfoques y herramientas que empezaron a aplicarse en Cuba como parte del ³paquete tecnológico´ de la CIC, en años posterior es fueron objeto de desarrollo y validación en nuevos enfoques que surgieron en esos años, como la r eingeniería, el benchmarking, las organizaciones que apr enden, para citar algunos.-El modelo de la CIC no es el único, ni necesariamente el me jor de los dif er entes tipos de consultoría ger encial.

En nuestro criterio, la selección del modelo de consultoría más ef ectivo es el que sea capaz de conjugar tr esfactor es:y el tipo de problema que se desea r esolver y los r esultados (estado deseado) que espera la

organización objeto de consultoría;y el nivel de pr eparación, disposición y posibilidades de participación del equipo dir ectivo y de los

miembros de la organización, en el proceso de consultoría;y la experiencia y posibilidades prof esionales del consultor.

-Las herramientas y técnicas que se introdujeron en Cuba, como parte de herramental de la CIC y las que losprof esionales cubanos le incorporaron o desarrollaron posteriormente, no son privativas de este tipo de consultoría, pueden utilizarse en cualquier otro modelo, según las circunstancias lo r ecomienden.

-De las herramientas que nos llegaron con la tecnología de la CIC, que se han venido utilizando en la últimadécada en las consultorías en Cuba las que, en nuestra opinión, han tenido más utilidad y difusión son:

y -la r epr esentación del modelo de cambio: estado actual-estrategia-estado deseado, entorno, planes

de acción;y -los planos de análisis;y -el análisis del proceso del flujo esencial;y -el método de interacción; yy -el enfoque socio-técnico.

-La continuidad y sistematización de los intercambios que se iniciaron a mediados de los años ochenta con ungrupo de especialistas extranjeros; el desarrollo de intercambios con otros grupos de dif er ente procedencia; lar ealización de entr enamientos en el extranjero, por prof esor es cubanos; las experiencias acumuladas con lapráctica sistemática de trabajos de consultoría durante más de una década, que se ha incorporado a lasactividades de las universidades cubanas; el desarrollo de programas de postgrado, maestrías y doctorados,en la esf era de la dir ección, -algunos de los cuales empezaron a impartirse por prof esor es cubanos en otrospaíses latinoamericanos desde fines de loa años noventa-, unido a una actualización sistemática en lo que se r efier e a bibliografía especializada, ha posibilitado ampliar el espectro de enfoques y herramientas que se

aplican en las consultorías ger enciales en la práctica cubana.-En las experiencias de más de una década acumuladas por prof esor es universitarios cubanos en la r ealizaciónde consultorías ger enciales podemos concluir que, el desarrollo de esta actividad en el país en los próximosaños, demanda los siguientes r etos:actualización permanente sobr e nuevas tendencias, enfoques ger enciales y experiencias que puedan ser objeto de análisis y generalización en procesos de consultoría y en los programas de capacitación de dir ectivosque se desarrollan en este marco;sistematizar las experiencias, propias y de otros consultor es, que posibiliten desarrollar un amplio ³menú´ de herramientas y técnicas que puedan aplicarse en procesos de consultoría, con un criterio de flexibilidad ycr eatividad, adaptándolas a las r ealidades de cada organización;



91

desarrollar habilidades para identificar las necesidades de la organización-cliente, así como los enfoques yherramientas que puedan r esultar más ef ectivos para cada situación;desarrollar capacidades y habilidades para actuar como facilitador, capacitador y difusor de tecnologíager encial, al mismo tiempo;mantener una actitud ética hacia adentro y hacia fuera de la organización en todo momento.



ESQUEMA GENERAL DE LA INTERVENCION EN CONSULTORIA ±ETAPAS Y PROCESOS

F A S E SP R O C E S O S

RACIONAL (CONTENIDO) INSTRUMENTAL (TECNICAS) POLIT

1- ENTRAD A

CLARIFICAR EL CONTENID

O SITUAR EL CONTEXTO PRECISAR COMPROMISOS

MUTUOS

ENTREVISTAS PRELIMINARES ELABORACION PROPOSICIONPRELIMINAR

VERSIONES SUCESIVAS DELPROYECTO

¿Q¿CU¿A Q

2-PREPARACION DEL³EQUIPO INTERNO´(MIXTO)

SELECCIONAR MIEMBROS

PREPARACION DE ³EQUIPOS´

MINI-CONFERENCIAS TALLERES EJERCICIOS

INVO

MA GE

3-D

IAGNOSTICO

ANALIZAR SISTEMA-CLIENTE IDENTIFICAR PROBLEMAS

ENCONTRAR ³MODELOÉXPLICATIVO (CAUSAS)

ANALISIS DOCUMENTAL ENTREVISTAS

D

INAMICAD

E GRUPOS ANALISIS DE FLUJO RETROALIMENTACION

PR CO

EM APE

4-RECOMEND ACIONES

a- Elaboración

b- Implantación

5- EVALUACION

ELECCION DEL MODELOEXPLICATIVO

PRUEBAS ³PILOTO´ DECIERTAS SOLUCIONES

RED ACCION DE³PROPUESTAS FINALES´

PRESENTACION INTERACTIVADE LAS SOLUCIONES

³AJUSTE´ DE SITUACIONES

ESPECIFICAS PARTICIPAR (O NO) EN LA

IMPLANTACION

DOS VIAS POSIBLES:

1- ELABORACIONPARTICIPACIONEN LA SOLUCION

2- ³VENTA´D

E LASRECOMEND ACIONES(RED ACCION INFORME)

Poder- Abo- Inte- Anim

ReaccJueg

³Nucle

ne

goc



UN PROCESO DE CONSULTORIA

- Percepciónproblema

- Curso que

despiertainterés

- Suger enciade otros

- Ejecutivosdecisor es o

asesor es-Consultor

jef e de laconsultoría

CONTACTOINICIAL

DEFINICIONDE LARELACION

SELECCIONDE:- ESCENARIO- METODO DE

TRABAJO

DIAGNOSTICOY RECOPILAC.INFORMACION

INTRODUCAMBI

CAPACIT

- ConocimientoMutuo

- Ideaspr eliminar es

- Pr ecisión de problemas e inter eses

- ¿Inter esa alConsultor?

- ³Contrato´Psicológico

- Programainicial

- Horario yforma de trabajo

- Entr evistas- Análisis de

documentos- Trabajos en

grupos- Pr eparación

consultor esinternos

- Retroalimen-tación

- Planesacción

- Grupotrabajo

- Semin- Entr en

miento



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MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDADLa CONFEDERACION ANDINA DE FOMENTO (CAF) ha desarrollado un programa muyinter esante acerca del me joramiento de la PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD entr e sus múltiplespublicaciones dedicadas al tema se ha seleccionado los aspectos más r elevantes de un textotitulado Productividad y Calidad Manual del Consultor (CAF) Ed. Nuevos Tiempos Venezuela.Rodríguez F; Gómez L. (1990 .Este se complementa con un proceder especifico de mejoraque puede ser consultado se trata de :Mejoramiento Continuo de la Productividad yCalidad, (CAF), Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 Pág.; Gómez, L. y otros (1990)

A continuación se reseñan los aspectos seleccionados del primer material en sus paginas177 a 188.

IntroducciónEn el pr esente capitulo hacemos una r evisión general del rol y las capacidades del consultor específicamente cuando se trata de ayudar las organizaciones a establecer procesos de me joramiento de productividad y calidad. Es nuestra posición que las organizaciones sanas yestratégicamente bien dirigidas no deberían r equerir de consultor es, y muchos menos en aquellasempr esas grandes, funcionalmente especializada, en las cuales se encuentran todos tipo de especialistas de carr era. Sin embargo, la r ealidad es otra; las empr esas por dif er entes causasr equier en de consultoría tanto de contenido como de procesos y sobr e todo de este campo que aúnno siendo nada nuevo como lo es el de productividad y calidad, por diversas razones ha estado

olvidado en nuestras empr esas. No obstante esta necesidad, la labor del consultor en productividady calidad no es nada fácil y fundamentalmente cuando se trata de ayudar a las empr esas a iniciar yconsolidar procesos de cambio en la dir ección que hemos venido discutiendo en los capítulospr ecedentes. En los próximos puntos r evisar emos los siguientes aspectos:El proceso de me joramiento como un proceso de cambio planeado.- ¿Qué es el consultor en productividad y calidad?- ¿Cuáles deben ser sus capacidades y habilidades?- Situaciones que comúnmente enfr entan este tipo de consultor.- Los aspectos claves a tener en cuentas en el inicio del proceso y en su desarrollo desde el

punto de vista de la r elación consultor-cliente.Para el que se inicia en este campo existe una serie de bibliografías y documentos en la materiaque es conveniente r evisar y sobr e lo cual r eflexionar para me jorar el servicio de ayuda a lasorganizaciones ± clientes actuales y potenciales. Sin embargo intentar emos a través del

tratamiento de los puntos arriba señalados, bosque jar un cuadro general del terr eno que pisará elconsultor y las herramientas que r equier e para salir airoso.

¿Qué Debe Ser el Consultor en Productividad y Calidad?(Capacidades y Habilidades)

El consultor en este campo debe ser un consultor generalista que mane je y conozca de contenido yde procesos. Debe ser un consultor de contenido, porque se r equier e dar dir eccionalidad alproceso. Transmitir los nuevos enfoques, las dif er encias técnicas existentes, ayudar a establecer índices potenciales de ahorro, a definir las acciones más oportunas, evitar acciones inconvenientesy a identificar ár eas de oportunidad y posibles ayudas de consultoría más especializada enaspectos particular es de contenido. La solidez en contenido a veces es clave para lograr unaorientación hacia el proceso. Sin embargo, también r equier e mane jar procesos ya que por definición éste es un proceso de cambio, en el cual es indispensable que el cliente y los miembrosde la organización internalicen los nuevos valor es y enfoques en los cuales privan r elaciones de

cooperación y trabajo en equipo, asunción de riesgos y pérdida del temor a equivocarse,consideración y r especto fundamental del ser humano un clima de confianza y de motivacioneshacia el logro. Puede decirse que las mayor es trabas al proceso de me joramiento se encuentran enlos propios valor es y estilos subyacentes en la organización más que en dif er encias enconocimientos de contenido del mismo.Vale destacar que la consultoría de procesos, es entendida como un conjunto de actividades delconsultor, que ayuda el cliente a percibir y compr ender los acontecimientos que se pr esentan en unambiente y a influir en ellos. De ahí la importancia de ganar experticia en este aspecto de laconsultoría.



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FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LAPRODUCTIVIDADEntendemos que el proceso de me jora de la productividad y la calidad, es un proceso de cambioplaneado que se inicia generalmente a partir del sentimiento de insatisfacción positiva generado enel sistema ±cliente; este proceso de cambio planeado, considera varias fases en cada una de lascuales el consultor tiene un rol que cumplir, el cual demanda de capacidades especificas. Acontinuación pr esentar emos br evemente las fases del proceso y posteriormente, describir emos lascapacidades más r elevantes que r equier e el consultor para orientar el proceso exitosamente.FASE 1: ENTRADAEn esta fase, vital para el proceso, se lleva a cabo generalmente el contacto inicial con el cliente,en el cual un objetivo fundamental para el consultor, si desea r ealmente entrar en el sistema, debe ser el generar confianza. Entendemos de nuestra experiencia, que el éxito de un proceso de este tipo, está fundamentado en un 80% de confianza y en un 20% de técnica.

Además, en esta fase, el agente de cambio o consultor explora la necesidad r eal de cambiar. Elcliente expr esa la problemática y la necesidad de cambiar y el consultor le ayudan a identificar yclarificar si esto r ealmente es r equerido.Una vez determinada la necesidad de comenzar el Programa de Me joramiento de Productividad yCalidad (PM de P y C), se procede a formular un contrato psicológico y formalizarlo; esto es,clarificar las expectativas de ambos en cuanto a los objetivos a perseguir, los roles a jugar por cadauno, la metodología; cuando comenzar y las condiciones contractuales.

FASE II. DIAGNOSTICO Acordado dar inicio al PM de P y C, se r ealiza la r ecolección de información (pr evio yparalelamente a la cr eación de condiciones, entr enamiento y logística necesarias para el PM de P yC), organización de la misma, y el diagnóstico conjunto entr e cliente y consultor.En esta fase el consultor en conjunto con el cliente, debe apoyar el proceso de definición de cualmodelo y estrategias van a ser utilizados para orientar y llevar a cabo la r ecolección de información;como va a ser r ealizado el proceso de f eed-back o r etroalimentación al sistema, para juntos,diagnosticar e identificar ár eas de oportunidad.

FASE III. PLANEACIÓN DE LA ACCIÓN.Una vez identificadas las ár eas de oportunidad se determinan las acciones a seguir tanto para elaprovechamiento de tales ár eas, como de las r esistencias al cambio que hay que eliminar. Elconsultor r equier e dar a conocer las estrategias, enfoques y aspectos clave del PM de P y C paraque el sistema cliente tome las decisiones más acertadas.

FASE IV. ACCIÓNEsta es la fase más larga y donde se involucran todos los niveles organizacionales. El consultor tiene que facilitar dif er entes r euniones, apoyar personas, capacitar para dirigir grupos, dar aconocer enfoques, apoyar el seguimiento, etc...

FASE V. ESTABILIZACION Y EVALUACION Anualmente o en los períodos que se hayan determinado, se r ealiza una evaluación para identificar los logros y decidir tantos los próximo pasos a dar, como lo que r equier e hacer el sistema para nodar marcha atrás. También hay un r econocimiento y celebración de estos logros.

Aquí se determina si existen las capacidades del sistema cliente para continuar con el ciclo de me joramiento por su cuenta, o si aún r equier e el apoyo del consultor externo

CAPACIDADESPara poder cumplir estos roles durante el proceso de me joramiento, el consultor necesita contar

con las siguientes capacidades.

1. Ex

plicar los conce

ptos de

productividad y calidad, los factor e

s que

influe

ncia, así comoe

lproceso a seguir para su me joramiento en una organización.Iniciar una r elación de ayuda con una organización cualquiera de producción o servicios.

2. Elaborar propuestas de programas para el me joramiento de la productividad y calidad en lasorganizaciones.

3. Determinar ár eas claves de oportunidad para el me joramiento de la productividad y la calidaden una organización.

4. Interaccionar con los distintos niveles organizacionales: Alta Ger encia, Ger encia Media,Supervisor es y Personal de Base.

5. Identificar potencialidades de aplicación de nuevas tecnología.



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6. Identificar indicador es de productividad y calidad en una organización cualquiera.7. Diseñar estrategias de me joramiento adecuadas a las organizaciones cliente.8. Transmitir conocimientos tanto en forma oral como escrita.9. Facilitar cualquier tipo de sesiones de trabajo, insertas dentro de los programas de

me joramiento de las organizaciones.10. Mane jar modelos de diagnostico y estrategias de búsqueda de información e intervención.11. Apoyar a cualquier persona o grupo dentro de una organización para que identifique ár ea de

oportunidad y dif er entes alternativas para su aprovechamiento.HABILIDADESLas capacidades están conformadas por un conjunto de actitudes y habilidades, de los cualesvamos a describir algunas que nos par ecen muy importantes.Escuchar. Realmente escuchar es una habilidad difícil; se r equier e disposición para ello. Escuchar implica no solo oír las ideas del otro, sino también que se mir e a la persona, se observen susexpr esiones y gestos; esto es, escuchar su lenguaje no verbal.Podemos escuchar una idea de alguien, inclusive su lenguaje no verbal; pero si la persona no se siente escuchada, la comunicación no se habrá r ealizado.Preguntar. En los procesos participativos, quien menos debe hablar son el jef e y el consultor. Sumanera de participar principalmente es mediante la formulación de pr eguntas. Formular pr eguntasr equier e cierta habilidad; no es pr eguntar por pr eguntar. En la medida que las pr eguntas sean lasacertadas, el proceso mental de la otra persona será el adecuado para aportar ideas cr eativas y

sacar conclusiones con mayor rapidez.Resumir . Es expr esar en forma de síntesis las ideas de los otros y de si mismo. En la interaccióncon otras personas, es importante ir sacando conclusiones, cerrando acuerdos, procesos y otros,

Además, cuando hacemos r esúmenes de lo que ha dicho, damos evidencia de haber escuchado.Motivar . El consultor necesita cr ear una actitud o disposición del cliente hacia el PM de P y C paracada una de las acciones que tiene que r ealizar; por esto es necesario que se mane jen técnicas yformas de conseguirlo. Durante el PM de P y C se r equier e mantener un alto nivel de energía,sobr e todo en los individuos claves.Generar confianza. Todas las habilidades anterior es se r equier en para generar confianza. Esnecesario que el consultor pueda establecer rápidamente confianza con el cliente. Esto se consigue cuando el cliente siente que sus ideas han sido compr endidas; cuando las pr eguntas del consultor y sus ideas propias le ayuden a compr ender y tomar conciencia de su r eal necesidad; y lapropiedad y seguridad con que el consultor expr esa el conocimiento que tiene el tema. La

confianza entr e consultor y cliente es tan o mucho más importante que la experticia en la materia.Presentación de información. De nada sirve todo el conocimiento que pueda tener el consultor, sino puede transmitirlo tanto en forma oral como escrita. Esta habilidad es muy importante para lapr esentación de propuestas para la consultoría, información para la enseñanza e información de diagnostico.Asertividad. Es una opción de la comunicación que implica la habilidad de r espuestasinterpersonal que r espeta los der echos de los demás, se r espeta a si mismo ante lo demás, se eshonesto, dir ecto, oportuno y apropiado. Es muy importante en el proceso de consultoría ya que cuando se están expr esando las condiciones del contrato, tanto psicológico como contractual, a lolargo del proceso, cuando se intercambian puntos de vistas, se hace necesario tomar posicionesracionales y objetivas.Flexibilidad. Estar en disposición de cambiar, de ajustarse al ambiente, terminologías, hábitos,tradiciones y formas del trabajo del cliente. La flexibilidad es esencial para irse adecuando a la

dinámica cambiante

de

la organización y sue

ntorno.Oportunidad. Habilidad para intervenir en el momento oportuno, tanto en una interacción oproceso grupal como durante el PM y P y C. La intervención debe hacerse en el momento en que elcliente está listo para oír, compr ender o empr ender algo, así mismo con la organización total.Diseñar situaciones de aprendizaje. La principal meta del consultor debe ser transf erir suexperticia a la organización; por esto debe tener la habilidad para cr ear situaciones en donde elcliente apr enda, desarrollándose, al mismo tiempo, la capacidad de apr ender a apr ender.Proactivo. Permanentemente el consultor debe tener la actitud de cómo si se pueden hacer cosas,en vez de buscar la justificación de por qué no se pueden hacer. Esta actitud es no solo necesariaen el consultor, sino que debe desarrollarla en el cliente.



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Automotivación. Es necesario que el consultor posea motivación. El consultor motiva alcliente a avanzar, a superar los impases, pero sino cuentan con una motivación propia, muy prontoel cliente se encontrará, probablemente con una actitud similar. Quien no posea esta energíadeberá r evisar seriamente su participación como consultor.Manejo de la ambigüedad y la frustración. Durante el PM de P y C se pr esentan con fr ecuenciasituaciones en donde no se sabe exactamente qué hacer. Esto r equier e del consultor seguridad,para poder r eflexionar con juicio y al mismo tiempo no transmitirle al cliente inseguridad. Quien noposee esta capacidad, con toda certeza cargará con un str ess muy alto.Conocimiento de sus debilidades y fortalezas. Es importante que el consultor conozca cualesson sus fortalezas para aprovecharlas al máximo en su oportunidad y sus debilidades, para noempr ender acciones donde no va a pr estar ayuda y buscando un apoyo complementario.Dar y recibir Feed- Back. (Retroalimentación). Durante el PM de P y C, el consultor se ve sometido a múltiples intervenciones sociales y se topará con dif er entes personalidades. Durante estas interacciones r ecibirá un sinnúmero de críticas positivas y negativas, para lo cual debe estar pr eparado a r ecibirlas y procesarlas adecuadamente. Esto también se pr esenta a la inversa, esdecir, el consultor r equier e dar r etroinformación sobr e conducta al cliente.Deseos de ayudar a otros. Para poder funcionar como consultor de cualquier proceso, debe contarse con este r equisito. Es necesario sentirse bien trabajando con personas y con deseosgenuinos de ayudarles. Quien car ece de esta cualidad, difícilmente podrá desempeñarse con éxitoen la consultoría.

Manejos de conceptos, técnicas y herramientas. Finalmente englobamos aquí la habilidad que debe tener el consultor en el uso adecuado de los conceptos, técnicas, modelos y herramientasdurante todo el PM de P y C.

SITUACIONES COMUNES QUE ENFRENTA EL CONSULTOR EN PRODUCTIVIDAD YCALIDAD.En la r elación consultor- empr esa, el consultor en productividad y calidad se enfr enta consituaciones- problema tales como el r echazo por aquellos que dentro de la organización cr eeninnecesaria su participación; de r esistencia al cambio por la incertidumbr e que el mismo cr ea en laspersonas; de dependencia donde se espera que él diga exactamente lo que debe hacer y otrasmanif estaciones vinculadas a la introducción en la organización de un elemento extraño. Elconsultor debe tener la habilidad necesaria para sortear ese tipo de situaciones, como se verá másadelante. Sin embargo, particularmente al consultor de productividad y calidad se le pr esentan las

siguientes situaciones.-La ayuda para me jorar la productividad y calidad de la empr esa es solicitada por un ger ente r esponsable de un ár ea o función dentro de la organización. Normalmente ocurr e que el ánimo de ayudar (o no perder el contrato) se comienza a trabajar con el mismo en un proceso que trasciende su autoridad, r esponsabilidad e influencia, de jando de lado, incluso, que por más apoyo que dichaár ea tenga dir ectamente de máxima autoridad en la empr esa, es ésta la única en condiciones de adelantar el proceso y enfr entar los obstáculos y limitaciones normales que en él se pr esentan.

y El cliente ya se ha r ecetado sin haber r ealizado una evaluación más o menos completa de la situación. Estos son los casos típicos donde el consultor es llamado para establecer programas de círculos, de incentivos, suger encias, paquetes de medición. En la mayoría de los cosos por nosotros analizados, tales r ecetas han terminado en fracasos aún con lasme jor es intenciones iniciales.

y El r ecurso contraparte en la empr esa no posee el nivel jerárquico adecuado o la capacidad

y motivación necesaria para impulsar el proceso.y El cliente se guarda una serie de opciones y decisiones que af ectaran el proceso, pero por su incompr ensión del mismo o por desconfianza con el consultor, no ve necesario cr ee inconveniente comunicarlas.

y Se exige un nivel de detalle de las acciones a empr ender desde el inicio de la r elación de consultoría, en f echa y contenido, lo cual se constituye en una camisa de fuerza para eldesarrollo del proceso.

y Se espera que el consultor dé r espuesta a todos los aspectos del proceso, tanto encontenido como proceso en sí, olvidando que es la propia organización la que debe cortar ycoser su traje a la medida.



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Las situaciones anterior es son r efle jos de la falta de claridad del consultor, de cuál es su rol yde los aspectos claves para iniciar el servicio de ayuda al cliente, aunque no pocas veces estánr elacionados con la falta de habilidades para me jorarse en la r elación de consultoría.

ASPECTOS CLAVES PARA EL INICIO DE LA INTERVENCIONEl proceso de me joramiento es un proceso de cambio planeado y se inicia con la exploración entr e el cliente ± quien desea hacer el cambio ± y el consultor ± quien ayudará en el proceso de cambio ±de ser necesario r ealmente iniciar un PM de P y C. En el punto anterior del capitulo se mencionaronlos posibles problemas que se le pueden pr esentar al consultor en el inicio de un proceso de cambio. En este punto vamos a mencionar algunos aspectos claves que se r equier e clarificar enesta fase inicial, ya que ello determinará el éxito o no de la r elación cliente- consultor del PM de P yC.¿QUIEN ES EL CLIENTE?Definir quién es le cliente y negociar con él es el primer aspecto clave, ya que como mencionamosanteriormente, muchas veces la solicitud de participar como consultor en el PM de P y C viene de un ger ente de ár ea, quien no tiene el poder ni la visión para empr ender este proceso. El consultor tiene que estar claro que el cliente es el máximo líder de la organización y para esto, después de laprimera entr evista con el máximo líder para conocer sus expectativas. Si esto no es posible, el PMde P y C no es r ecomendable ni siquiera pensarlo.CONTRATO PSICOLOGICO

Al comienzo de la r elación cliente- consultor, hay una serie de expectativas de ambos sobr e qué se espera lograr, cómo va a funcionar el proceso, cuál papel van a desempeñar, tiempo de duración,etc. Estas inquietudes son necesarias, no sólo aclararlas, sino negociarlas mediante la formulaciónde un contrato psicológico cliente- consultor.¿QUE SIGNIFICA CONTRATO PSICOLOGICO?Independiente de que exista un contrato o una propuesta escrita formal, lo que r ealmente funcionaes lo que el consultor o el cliente están esperando del otro y esto determina finalmente la conductade ambos. Aclarar qué espera uno del otro y cómo van a r elacionarse, es lo que estamos llamandocontrato psicológico.El contrato psicológico está conformado por tr es puntos:a) Expectativas en :

MetasRoles

Métodosb) Negociaciónc) Control

EXPECTATIVAS DE METASEl cliente puede estar esperando tan sólo iniciar un programa para conseguir mayor volumen de producción o r educir costos y no estar pensado en un proceso continuo y sistemático de me joramiento. En este caso, las expectativas del consultor son dif er entes. Al clarificar lo que persigue con un PM de P y C, puede ser que el cliente decida no involucrarse en un proceso de esta naturaleza, o bien el consultor no acepte tal proposición. Si esto no clarifica y se inician lasacciones, el consultor verá como se estancan las cosas, se darán acciones contradictorias y por supuesto, el r esponsable probablemente será él. Clarificar metas significa definir qué se espera de manera negociada y compartida.EXPECTATIVAS DE ROLES

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su organización cambie

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lconsultor:1. Diagnostique lo que está sucediendo.2. Le diga qué es lo que hay que hacer, inclusive a nivel de detalle.3. Responder todas las dudas que tengan él y cualquier persona de la organización.Esta expectativa es muy fr ecuente, e inclusive detrás de esto puede haber evasión de lar esponsabilidad: El consultor es el r esponsable del éxito o fracaso del PM de P y C.Debe quedar claro que el r esponsable es el cliente: es él quien decide QUE y COMO actuar y surol es activo, mientras el consultor es un apoyo para que él pueda r ealizar ese rol.



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DIAGNOSTICO:

ConjuntoCliente / Consultor

PLANEACION DE ACCION

ACCION

El diagnostico debe ser en conjunto consultor- cliente. El consultor sabe la dir ección que hay que tomar, pero cada organización tiene dif er encia con con otras, por lo que los detalles vansurgiendo en la medida que avanza el proceso. Habrá situaciones en las que el consultor no sabe ciertamente qué hacer, por lo que no puede r esponder a todas las dudas en todos los momentos.

Al aclarar su rol, el consultor tiene que manif estar su expectativa de que el cliente designe uncoordinador interno de alto nivel, de tal forma que la organización cuente con un r ecurso parar ealizar actividades del PM de P y C. Si esto no especifica y finalmente la contraparte no tiene elnivel adecuado, tanto de jerarquía como de capacidad, el consultor terminará haciendo las cosaspor la organización. EXPECTATIVAS DE METODOSEl cliente puede tener una decisión pr evia de cómo implantar el proceso de me joramiento y comose mencionó también en el inicio, puede tener r ecetas pr evias, pensado que hay iniciar por la base o niveles de supervisión. Esta expectativa no concuerda con el método del PM de P y C, por lo que es necesario aclararlo.Todas estas expectativas se aclaran con una o varias sesiones con la alta ger encia, en donde elconsultor expone lo que significa un PM de P y C, lo que pueden esperar de él e intercambiar sobr e las expectativas de ambos.NEGOCIACIÓNPor supuesto, después de expr esar las expectativas y discutirlas, se pasa a una negociación, endonde se determine cuándo comenzar, hasta donde van a llegar y a qué ritmo.

CONTROLUna de las fallas en los contratos psicológicos que se establecen entr e consultor- cliente es que nose aclara de NO SORPRESAS. Las sorpr esas pueden venir por el lado de las decisiones que elcliente se ha guardado como se mencionó en el punto anterior o por incumplimiento de unas de lapartes (cliente o consultor) con el convenio establecido. Es necesario desde un principio aclarar cómo se procederá en estos casos, para tener control sobr e este contrato y r eformularlonuevamente. El contrato psicológico es dinámico y debe estar r enegociándose continuamente.

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD (CAF)

ENTRADA: contacto inicial Explorando la necesidad

De cambio Contrato psicológico



ESTABILIZACIONYEVALUACION

Continuando apoyo Cierre y retiro

Desde luego existen otras metodologías de me jora pero lo inter esante es que esta parte r esulte para el lector una motivación a seguir investigando al r especto y finalmente sacar sus propiasconclusiones, elaborar sus consideraciones y adoptar el proceder que más se adecue a suscriterios de Gestión, a su Organización, lo que si es un hecho debe cambiar y para esto debe tener un proceder que lo lleve con éxito a ello.

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Consultoría Organizacional (Resumen)