MODALITĂŢI DE GESTIONARE COLABORATIVĂ A CONFLICTELOR ÎN

CADRUL ORGANIZAŢlIlLOR

Lect.univ.dr. Simona Mina

1.1 Tensiuni latente şi camuflate în grupurile de muncă

Din viaţa interioară a unui grup de muncă, planul cu implicaţiile cele mai vaste

în dinamica sa este cel afectiv, psihologic, respectiv ansamblul fenomenelor afective,

la nivel colectiv, care pot ajuta viaţa grupului. Acestea sunt tensiunile, respectiv

stările emoţionale latente şi colective care se produc în interiorul grupului, facilitând

sau perturbând munca şi armonia membrilor respectivului grup. În opinia noastră, este

necesară realizarea diferenţierii dintre opoziţia opiniilor, conflictele intelectuale şi

tensiunile propriu -zise. Primele sunt fenomene pendinte de planul cognitiv-

intelectual, celelalte, de planul afectiv. Conflictul de opinii se desfăşoară pe un fond

tensional afectiv, fiind determinat de acesta; cu cât tensiunile vor fi mai puternice, cu

atât conflictele intelectuale vor îmbrăca forme mai violente. În viaţa grupului,

tensiunile pot juca un rol dublu: în anumite situaţii, îndeosebi în cele în care ele

generează anumite conflicte intelectuale, opoziţii sau confruntări de idei, pot avea un

rol pozitiv. Grupul se dinamizează, este pus în situaţia de a reflecta asupra unor

fenomene pe care le trecuse cu vederea, de a găsi soluţii noi, poate pe neaşteptate.

Evitarea unor asemenea opoziţii de idei ar putea duce la stereotipizarea, sterilizarea şi,

deci, banalizarea muncii grupurilor. Printre principalele tipuri de tensiuni afective

definite de Roger Mucchielli sunt următoarele1:

tensiunile prin anxietate grupală, provenite dintr-un sentiment de

insecuritate generală a tuturor membrilor. Într-o situaţie de grup, ele se

traduc prin inhibiţia membrilor, tăcerea lor îndelungată, tentative de

disensiune, fuga de activitate, de angajare;

tensiunile prin conflict latent sau deschis, frecvente fiind cele provocate de

conflictele de conducere, de tendinţa unor membri de a prelua conducerea

1 R. Mucchielli, Les dinamique des groupes, Les Editions Sociales Francaises, Paris, 1970, p.44

1

prin uzurparea conducerii existente. Pot proveni şi din conflictul surd sau

deschis ce se creează între diferite subgrupuri;

tensiunile prin opoziţia „surdă” a grupului faţă de propriul lider, tensiuni

apărute mai ales în situaţiile în care liderul este dominator, practică un stil

de conducere autocratic sau unul care nu este pe placul grupului; în această

situaţie, pretinsul conducător se află, practic, în incapacitatea de a

conduce;

tensiunile prin insatisfacţii sau frustrări reprimate, acompaniate de

nemulţumiri, de iritări latente şi care izbucnesc, adeseori, sub forma

“ţapului ispăşitor”, pentru că, altfel, „explodarea” revoltei este blocată de

neputinţă sau reprimată de respectarea regulilor formale.

Toate aceste forme tensionate pot apărea în cadrul grupurilor de muncă,

majoritare fiind, însă, cele care provin din conflicte latente sau camuflate între

membrii grupului.

Cea mai oportună ”soluţie” în astfel de situaţii o constituie descărcarea stărilor

de tensiune în faţa întregului grup de muncă. Însă această aşa-zisă soluţie nu poate

determina decât în cel mai fericit caz o rezolvare momentană. Nu este însă exclus ca

descărcarea să ducă la adâncirea tensiunilor, la reîncărcarea lor, poate chiar mai

accentuată.

O alta metodă de rezolvare o constituie conştientizarea, analiza lor riguroasă în

vederea descoperirii cauzelor, eventual a modalităţilor de ameliorare. Problemele

esenţiale care se pun în legătură cu tensiunile sau conflictele în cadrul grupurilor de

muncă se referă la: descoperirea şi caracterizarea lor, evidenţierea indivizilor implicaţi

în ele, cauzele care le-au dat naştere, eventualele consecinţe pe care le-ar putea avea,

extensia lor, modalităţile de rezolvare.

Particularizate la nivelul grupului de lucru, conflictele pot fi generate de cauze

multiple. Georgeta Dan-Spânoiu2 redă sub o formă sintetică, pe baza unor cercetări

concrete, condiţiile în care apar conflictele, frecvenţa lor, forţele opuse, nivelul

manifestărilor, natura măsurilor ce trebuie luate. Printre condiţiile care dau naştere

conflictelor putem recunoaşte unele particularităţi ale relaţiilor umane funcţionale, ale

2 G. Dan-Spânoiu, Relaţiile umane în cadrul grupurilor de muncă, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1971, p.120-134

2

relaţiilor preferenţiale, ale trăsăturilor de personalitate. Factorii care determină

conflictele în cadrul grupurilor de muncă şi, implicit, conflictele de muncă sunt, pe de-o

parte, factori subiectivi şi, pe de altă parte factori obiectivi, ţinând nu atât de

specificul industrial ca atare, cât de concordanţa, de concomitenţa situaţională a

diverşilor factori.

Raportat la forma de manifestare se observă că, deşi multe sunt conflicte de tip

interpersonal, ele se generalizează la nivelul întregului grup. Astfel, chiar dacă ceilalţi

membri nu sunt implicaţi direct în conflict, ei îşi încetinesc ritmul muncii, sunt atenţi

la ce se întâmplă, comentează faptul între ei, ceea ce face ca productivitatea muncii să

diminueze. Printre măsurile întreprinse pentru a evita şi/sau preîntâmpina producerea

conflictelor, amintim reorganizarea corespunzătoare a bazei tehnico-materiale a

organizaţiei, a funcţionalităţii normale în grupul de muncă şi a relaţiilor din cadrul

acestuia, în strictă concordanţă cu necesitatea educaţiei nonconflictuale, către toţi

membrii grupului. Multe dintre aceste măsuri trebuie adoptate în concordanţă cu

durata, intensitatea şi apariţia conflictelor, situaţional, tot în funcţie de particularităţile

concrete şi nu de cele cu caracter general. O tratare generală, nediferenţiată,

superficială a conflictelor s-ar putea institui cu uşurinţă într-o altă sursă de conflict.

Pot fi preîntâmpinate conflictele de muncă în organizaţii? Cel puţin din punct

de vedere metodologic, răspunsul sociologului şi cel al psihologului sunt afirmative.

În acest sens, se pot utiliza o serie de tehnici, dintre care cea mai eficace se dovedeşte

a fi ancheta pe bază de chestionar. Se poate crea un chestionar care să sondeze:

modul de înţelegere cu colegii; caracterul discuţiilor şef ierarhic-subordonat (amicale

sau contradictorii); tipul relaţiilor (pozitive sau negative) stabilite cu superiorii; tipul

relaţiilor care predomină în grup; dacă se creează sau nu dificultăţi în grup; indicarea

unor persoane cu care s-au înregistrat probleme; dacă grupul intervine sau nu în

situaţii de conflict; dacă acel conflict afectează sau nu grupul; daca motivaţiile

materiale (cu precădere cele salariale) respectă ierarhia nevoilor umane; dacă oamenii

sunt motivaţi în funcţie de performanţele/rezultatele obţinute; dacă oamenii se simt

respectaţi în organizaţia de apartenenţă şi dacă aceasta le-a dezvoltat angajaţilor un

climat de încredere. În urma aplicării unui astfel de chestionar, se pot depista: natura

armonioasă sau conflictuală a grupului; extensia conflictului; afectarea sau nu a

grupului de către conflict; persoana central-conflictuală din grup. Corelarea

3

rezultatelor cu cele obţinute prin alte metode (observaţia, convorbirea, testele

sociometrice etc.) ar putea oferi o imagine destul de clară, pentru a interveni eficient.

1.2 Disocierea în grupurile de muncă. Influenţele nonconformismului în

derularea conflictelor ăn organizaţii

Roger Muchielli3 pune, la baza comportamentului conformist, două tipuri de

factori: nevoia de aprobare din partea celorlalţi şi nevoia de certitudine. Fiecare dintre

noi derulăm o multitudine de comportamente, fără a şti, întotdeauna, care dintre ele sunt

corecte şi care nu, care au efecte pozitive şi care negative, care au fost preluate şi care

au fost respinse. Aprobarea sau certitudinea comportamentelor noastre le primim din

partea grupului de apartenenţă organizaţională, fapt care ne determină să respectăm

normele grupului în care trăim (este prima raţiune de conformitate, mult mai

importantă decât jurisdicţia sau coerciţia). Grupul satisface, înainte de toate, nevoia de

securitate şi, odată cu aceasta, pe cele de aprobare sau de certitudine.

Formele de nonconformism în grupurile de muncă sunt, însă, surse

permanente de conflicte. Principalele forme de nonconformism întâlnite în psihologia

organizaţională sunt:

devierea de la normele grupului: deviantul;

intrarea în opoziţie cu normele comportamentale ale grupului: opozantul;

păstrarea la marginea normelor grupului: marginalul (”omul de

margine”).

Deviantul se caracterizează prin faptul că nu se conformează normelor

grupului de apartenenţă. Este cunoscut faptul că fiecare grup conţine aşa-zisele “limite

de toleranţă pe linie comportamentală”. Grupul poate suporta comportamentul unuia

dintre membrii săi, care se desfăşoară între anumite limite. De îndată ce acestea sunt

depăşite, apare fenomenul de devianţă. Deviantul se individualizează în raport cu

propriul său grup prin aceea că acţionează de la un alt grup sau, pur şi simplu, după

standarde aberante. În astfel de condiţii, între deviant şi grup apar numeroase

interacţiuni. Pe de-o parte, deviantul încearcă să-şi susţină, ba chiar să-şi impună

uneori părerile şi, pe de altă parte, grupul ia măsuri de limitare a devianţei, de reducere

la normal sau chiar la luptă deschisă cu deviantul. La început, deviantul devine obiectul

presiunilor care se manifestă asupra sa pentru ca, după scurt timp, să revină la normal.

3 idem, op.cit., p.27-28

4

În faze iniţiale, presiunea este numai de natură afectivă. Când deviantul devine

tot mai suspect, grupul ia o atitudine mult mai deschisă faţă de el, formele principale

de manifestare a grupului fiind blamarea şi/sau atribuirea unor „etichete” (renegat,

trădător, iresponsabil etc.). Într-o altă fază, când devianţa implică refuzul lucid,

sistematic şi, mai ales, agresiv al deviantului, nu se rup numai relaţiile afective, ci şi

cele sociale, contactul social cu deviantul devenind limitat.

Opozantul se manifestă mult mai deschis decât deviantul. El se opune,

categoric şi permanent, normelor de grup şi opiniilor colective ale acestuia şi

antrenează, practic, aceleaşi fenomene ca şi deviantul. În cazul opozantului,

fenomenele sunt mult mai precis conturate şi riscă să genereze ruptura de grup.

Marginalul sau “omul de margine” este cel care se situează la marginea

grupului, într-un fel, “în afara lui”, dincolo de limitele acestuia, nu însă în sens strict

parţial, ci psihologic, moral. Prin expresiile de mai sus se traduce distanţa morală,

psihologică, la care se află individul, faţă de normele şi valorile grupului de

apartenenţă. Marginalitatea individului provine din faptul că acesta fie este integrat,

dar are profunde insatisfacţii legate de apartenenţa la grup, fie refuză să se integreze.

În acest context, marginalitatea reprezintă o limită extremă a devianţei şi constituie

semnul de producere a unei rupturi. Ca marginal poate apărea: străinul, (un cercetător

ce rămâne departe de viaţa interioară a unui grup); nou-venitul (care se adaptează şi se

integrează greu, ceea ce face ca în perioadele iniţiale ale acestui proces el să fie

exterior grupului, cu toate eforturile pe care le face pentru a se adapta); deviantul (care

trece peste marginile tolerabile de comportament ale propriului grup).

În funcţie de personalitatea nonconformistului (statut, rol, autoritate,

prestigiu), se poate stabili gradul de conflictualitate şi influenţele acestuia în cadrul

grupului. Dacă nonconformistul rămâne singur în atitudinea lui, el va genera, fără

îndoială, ineficienţă şi va fi, finalmente, neutralizat, expulzat şi chiar „lichidat”.

Conflictele pe care le generează nonconformistul în cadrul grupului de muncă sunt, în

această situaţie, disfuncţionale. Dacă, însă, nonconformistului se adaugă şi alţi membri

ai grupului, apare posibilitatea constituirii unor fracţiuni, a unor microgrupuri în cadrele

largi ale grupului, ceea ce uşurează apariţia unor fenomene de conflict, tensiune între

ele. Nonconformiştii pot influenţa grupul mai ales în anumite situaţii conjuncturale,

atunci când devin lideri. Nonconformistul ajuns în poziţia de a conduce şi de a

influenţa prin acţiunile şi comportamentele sale acţiunile şi comportamentele

5

celorlalţi are nevoie de sprijin şi de partizanat pentru a-şi impune ideile, ceea ce

determină pe unii membri ai grupului sau chiar pe toţi să se conformeze noilor valori

şi/sau norme. Rezultă, de aici, că atitudinile conformiste şi nonconformiste nu sunt

complet polare, ci dimpotrivă, complementare. Unele efecte ale nonconformismului

privesc grupul în ansamblul său: ruptura, scindarea grupului în subgrupuri, apariţia

unor stări tensionale ce îngreunează desfăşurarea normală a activităţilor etc.

În grupurile de muncă, cele câteva atitudini de nonconformism se pot traduce

prin nerespectarea unor norme interne ale grupului cu privire la o serie de fenomene,

dintre care cele mai important pot fi performanţele în ceea ce priveşte nivelul

productivităţii muncii şi absenteismul.

În grupurile de muncă, pot apărea trei tipuri de nonconformism:

nonconformismul de grup - când tot grupul, în ansamblul său, se abate de

la o parte dintre normele de grup, respectând alte norme ale altor grupuri;

nonconformismul de subgrup - când o parte dintre membrii grupului se

abat de la normele acestuia;

nonconformismul individual – în situaţia în care un singur membru nu

respectă fie doar o parte, fie în totalitate normele grupului.

Dar, aşa cum conformitatea la normele unui grup nu este, permanent, un factor

pozitiv şi nonconformismul în grupurile de muncă nu este, întotdeauna, un factor

negativ. Este cazul, prioritar, al acelor situaţii în care între modelele şi modurile

comportamentale ale grupului şi realitate există o mare discrepanţă, când normele

grupului sunt uzate şi se impun procese de schimbare organizaţională, iar exigenţele

formulate au o importanţă deosebită.

Prezenţa, în grupurile de muncă, a unor angajaţi care să manifeste deschidere faţă

de nou, faţă de unele urgenţe latente sau exprese, a unor angajaţi care, prin

comportamentele, acţiunile si aptitudinile lor reuşesc să depăşească chiar stări

conflictuale, nu poate fi decât salutară. Un astfel de lider se impune a fi liderul de

sindicat, care are menirea de a ridica grupul de la nivelul previzibilului, perimării

sau conformismului, la un nivel nou în acord cu cerinţele sociale şi cu cerinţele

grupului. În experimentul lui Lewin, referitor la stilurile manageriale, un astfel de

conducător poartă numele de “atom radioactiv”. Pentru a exista şanse ca un conflict de

muncă să se soluţioneze în favoarea angajaţilor, liderul de sindicat, chiar şi în etapele

6

de mediere şi de negociere cu patronatul sau guvernul, trebuie să împrumute un astfel

de comportament nonconformist productiv (ceea ce nu poate constitui decât o

conflictologie funcţională).

Am relevat faptul că şansele de reuşită ale misiunii sindicale sunt mult

diminuate de inaplicabilitatea lobbying-ului în negocierea, medierea sau arbitrajul

conflictelor de muncă. Pentru a enunţa şansele diminuate de reuşită ale sindicaliştilor

în soluţionarea conflictelor de muncă, apreciem oportun să prezentăm accepţiunile

doctrinei americane cu privire la ceea ce reprezintă procesul de lobbying. Indiferent

de tipologia sau de stilul managerial, vom concluziona că, în opinia noastră, este

imposibil ca un lider de sindicat să întrunească condiţiile ştiinţifice de eficientizare a

unui proces de lobbying.

1.3 Lobbying-ul şi implicaţiile acestuia asupra derulării conflictelor

În societatea contemporană se evidenţiază trei categorii de organizaţii:

organizaţii economice (organizaţii lucrative), a căror activitate are, ca scop

final, obţinerea de profit;

organizaţii non-profit care urmăresc furnizarea de servicii publice sau

apărarea unor cauze;

organizaţii (instituţii) guvernamentale sau agenţii publice care oferă

servicii în beneficiul public.

Spre deosebire de managerii organizaţiilor economice, cei ai organizaţiilor

publice şi nonprofit trebuie să fie veritabili "conducători politici”. Această trăsătură

managerială apare datorită interdependenţelor existente atât între organizaţii şi

societatea civilă (care "construieşte" cererea, în funcţie de care organizaţia va stabili

oferta), pe de o parte, cât şi între organizaţii şi sfera politică, pe de altă parte. În calitate

de "lideri politici", managerii reuşesc sau nu, în funcţie de impactul pe care îl generează

în procesul decizional şi de implementare.

Cheia succesului şi esenţa managementului politic constă tocmai în înţelegerea

modului în care relaţiile de putere între grupuri pot fi aduse la consens. În aceste

condiţii, managerii trebuie să fie buni comunicatori şi negociatori, fiind implicaţi, în

demersurile de interrelaţionare dinspre societatea civilă şi mediul concurenţial, în

lobbying. Activitatea de lobbying conferă un plus de importanţă organismelor

7

nonguvernamentale, acestea aducând, în faţa comunităţii, programe, idei şi/sau opinii

care, în general, prin contradictorialitatea lor, stârnesc adversităţi atât în sfera

economicului, cât şi în cea a adoptării politicilor publice. Astfel, lobbying-ul apare ca

un mijloc comunicaţional interuman si instituţional, folosit de societatea civilă, în

general, şi de grupurile de interese, în special, pentru propagarea anumitor deziderate

în cadrul unui proces decizional.

Modelând comunitatea, generând atitudini comportamentale de cele mai multe

ori vehemente, grupurile de interese se manifestă activ în plan social. Grupul de

interes este privit ca "...acel ansamblu de indivizi cu interese comune, al cărui scop

este susţinerea şi apărarea acestora, prin influenţa exercitată asupra proceselor

decizionale, politice, economice, profesionale, morale, derulate de anumite, instituţii

publice sau persoane ce ocupă funcţii în cadrul acestora"4.

Recunoaşterea activităţii de lobbying ţine de îndeplinirea, cumulativ, a trei

aspecte:

- existenţa unui grup de interes;

- cuantificarea interesului comun şi propagarea sa prin reprezentare;

- exercitarea voinţei grupului de interes, prin acţiuni îndreptate spre nucleele

autorităţii publice, politice sau administrative.

În Europa, activitatea de lobbying se axează, în principal, pe relaţii stabilite

între diverse organisme, fundaţii, grupuri de interese şi instituţiile Uniunii Europene.

Se urmăreşte autonomia şi reprezentarea naţională, repartizarea fondurilor UE,

susţinerea unor interese ale minorităţilor naţionale. În România, activitatea de lobbying

este insuficient formalizată. În opinia noastră, ea ar trebui reglementată printr-un act

normativ, urmând a fi susţinută folosind resurse locale, în special resurse umane

(experţi, voluntariat) şi financiare. La această activitate recurg, de multe ori,

sindicatele şi patronatul în dezvoltarea relaţiilor cu guvernanţii.

De regulă, lobby-urile exprimă o serie de opinii, idei etc., ce pot ajuta la

dezvoltarea rapidă a unor probleme apărute în mediul de afaceri. Drept urmare,

lobbying-ul se impune ca necesitate în economia românească, fiind o cale de

comunicare între economic, social şi politic, cu rezultate foarte încurajatoare în ceea

ce priveşte adoptarea rapidă a unor acte normative, îndeosebi în mediul economic.

4 Al. Taşnadi, R. Ungureanu, Relaţii publice , vol. I, Editura ASE Bucureşti, 2001, pag.135

8

Lobbying-ul se referă la orice încercare făcută de către indivizi sau grupuri de

interese private (speciale) pentru a influenţa deciziile instituţiilor guvernamentale.

Într-o anumită măsură, orice sistem politic este supus, inevitabil, unor

lobbying-uri. Drept consecinţă, lobbying-ul poate fi înţeles ca o formă de presiune

exercitată prin mijloace şi tactici de relaţii publice asupra unor factori guvernamentali,

cu scopul de a influenţa o anumită decizie politică. Grupurile care exercită aceste

presiuni trebuie să îşi justifice acţiunile în faţa opiniei publice, iar acest lucru se

realizează prin campanii duse cu mijloace de relaţii publice.

În România, activitatea de lobbying este prezentă, însă, foarte puţin din punct

de vedere oficial, ea nefiind, încă, reglementată din punct de vedere juridic. În trecut,

anumite guverne şi-au asumat răspunderea pentru un pachet legislativ care cuprinde şi

prevederi ce sancţionează traficul de influenţă, discuţii pentru reglementarea

lobbying-ului existând încă din perioada anilor 1993 – 1994.

În SUA, unde există o lege a lobby-ului5 (de peste opt ani), acesta este definit

ca o acţiune declarată de influenţare a Guvernului, Parlamentului sau autorităţilor

locale, în genere, în favoarea mediilor de afaceri. Potrivit legii americane, persoana

care se ocupă de lobby trebuie să notifice, atât Senatului, cât şi Camerei

Reprezentanţilor, când începe o campanie de lobby şi să depună un raport cu privire la

acţiunile întreprinse şi la instituţiile cu care a luat legătura. Legea adoptată în SUA

interzice unui parlamentar sau oricărui funcţionar public să primească bani pentru a

susţine o cauză, întrucât atunci devine suspect de mită şi trafic de influenţă. În acest

context, intervine rolul lobby-ului. Prin lege, acesta are dreptul să primească bani

pentru a convinge o autoritate publică să promoveze, să accepte un anumit proiect, în

defavoarea altuia.

Campaniile de lobby (care au făcut mare vâlvă în SUA), au fost iniţiate,

îndeosebi, în industria tutunului, a alcoolului, a cafelei şi a petrolului, precum şi în

domenii sensibile ca armamentul, modernizarea infrastructurii, informatizarea unor

reţele etc.

În România s-au desfăşurat diverse activităţi având un conţinut asemănător

celor de lobby. Spre exemplu, acţiunile întreprinse de Asociaţia Crescătorilor de

Porci, acţiunile de promovare externă a imaginii României (inclusiv pe lângă

5 americanii numesc acţiunea lobby şi nu lobbying (aşa cum susţinem noi a fi corect – n.a.)

9

Parlamentul Europei), aprobarea creditelor BEI în urma strângerii de semnături în

rândul locuitorilor Capitalei, menţinerea unor taxe vamale joase la importul de zahar

(pentru producerea băuturilor alcoolice şi răcoritoare) etc.

Relevăm faptul că în jurul comisarilor europeni de la Bruxelles sunt nu mai

puţin de cca. 10 000 de firme de lobbying care susţin interesele diferitor grupuri.

În România, lobbying-ul este foarte puţin prezent la nivel ştiinţific şi foarte

prezent la nivel empiric. În schimb, însă, tot în România, firme britanice şi americane,

specializate în afaceri publice şi lobbying, nu au nici un fel de problemă în a derula

asemenea activităţi. Spre exemplu, Central Europe Consulting, organizaţie condusă de

Guy Borrow, reprezintă, în mod oficial, încă din anul 1995, interese ale marilor

operatori din industria tutunului, alcoolului şi cafelei. "Obiectivul nostru principal

este de a asista companiile în administrarea eficientă a relaţiilor cu autorităţile", a

declarat Guy Borrow într-un interviu pentru revista Capital6. Firma sa oferă servicii de

lobby pe teme care necesită modificarea legislaţiei. Cel mai bun exemplu este cel al

campaniei făcute pentru industria tutunului şi pentru cea a cafelei, în intenţia de a

stopa creşterea accizelor.

În privinţa reglementării, părerile sunt împărţite. În afara firmelor străine,

celelalte organizaţii evită să folosească formula lobby pentru a denumi activităţile lor

pe care, însă, le numesc consultanţă, servicii de promovare sau de consiliere.

O monitorizare a presei scrise şi audio-vizuale ne duce la concluzia că, în

perioada anilor 1990-2000, au existat activităţi de influenţare a activităţii legislative

sau executive. Ca exemplu, menţionăm activităţile unor organizaţii neguvernamentale

sau campaniile de presă.

Cercetările întreprinse în mediul de afaceri, politic sau în cel al mass-mediei

arată că lobbying-ul este benefic şi normal pentru democraţiile moderne. Totodată, se

apreciază că profesia de „lobby”-ist nu ar trebui reglementată corporatist, după cum

intrarea/ieşirea de pe o asemenea piaţă nu ar trebui să fie controlată de autoritatea

publică, ea constituind apanajul profesiilor liberale. În unele ţări din Europa,

lobbying-ul este interzis. Spre exemplu, în Franţa este interzisă constituirea unor firme

sau grupuri care să apere interesele particulare, deoarece francezii consideră că este

6 D. Nedelcu, M. Preoteasa, Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influenţă, Capital 11/13.03.2003

10

anormal ca între autoritate şi cetăţean să se interpună cineva care să mai obţină şi

profituri din această activitate.

În Belgia, Luxemburg, Portugalia şi Grecia nu există reguli cu privire la

activităţile de lobby. Germania, Olanda şi Danemarca permit sau, mai corect

formulat, tolerează lobby-ul. În Marea Britanie nu există liste cu persoanele care fac

lobby dar, încă din anul 1991, Parlamentul a cerut crearea unui registru al lobby-ştilor

şi a unui cod de conduită. Aplicarea lui merge până la eliminarea, din „casta” lobby-

ştilor, a persoanelor care nu îşi declară toate veniturile de pe urma acestor activităţi.

Potrivit registrului adoptat, jurnaliştii trebuie să declare activitatea pentru care

au fost acreditaţi, dar şi toate celelalte ocupaţii pentru care sunt plătiţi în raport cu

accesul lor privilegiat în Parlament.

O activitate intensă de lobby se desfăşoară în SUA. Aici se consideră că

interesul naţional, unul din fundamentele delegării puterii şi ale suveranităţii, nu este

întotdeauna suficient pentru a putea constitui criteriul perfect pentru satisfacerea

nevoilor colective ale poporului suveran, mai ales pe măsură ce grupurile sociale se

dezvoltă şi se diversifică.

În România nu există, actualmente, o legislaţie specială, însă nici nu este interzis

lobby-ul. Pentru a desfăşura asemenea activităţi, sunt invocate două legi, respectiv,

Legea nr. 554/2000 privind accesul la informaţiile publice şi Legea nr. 52/2003 privind

transparenţa.

Dezbaterile desfăşurate în această direcţie relevă faptul că traficul de

influenţă poate fi relevat numai printr-un lobbying oficial, transparent şi declarat.

Activitatea de lobbying presupune pregătirea şi implementarea unei strategii în

afacerile publice şi în relaţiile cu autorităţile, bazate pe planuri de afaceri ale

organizaţiilor, cu scopul preîntâmpinării dificultăţilor care ar putea apărea. O firmă de

profil, cum este CEGOR, oferă şi servicii de lobby pe probleme specifice, care pot

necesita amendamente sau clarificări în legislaţia existentă, de monitorizare a media şi

a iniţiativelor legislative şi întocmeşte rapoarte pe subiecte specifice.

Piaţa românească şi, în general, mediul de afaceri suferă, actualmente, în

România, de un gol imens, datorită inexistenţei unor organizaţii prestatoare de servicii

de lobbying. Interesele mediului de afaceri sunt, datorită acestui gol, neglijate, cel puţin

11

la fel de neglijate ca şi „punţile de legătură” informaţională dintre acesta şi societatea

civilă.

1.4 Design-ul disputelor în sistemele organizaţionale

Pornind de la cele două tipuri fundamentale de relaţii dintre putere şi cetăţean,

specialiştii7 propun o nouă tipologie a relaţiilor interpersonale, conform căreia fiecare

tip de comportament emis de către un actor social individual prezintă tendinţa de a

provoca, într-o situaţie socială dată, o anumită atitudine, respectiv un anumit

comportament, ca răspuns din partea partenerilor sociali, în funcţie de satisfacţia sau

insatisfacţia actorilor sociali faţă de situaţia dată.

Poate genera, similitudinea socială, conflicte intrapersonale şi de grup? Da,

dar numai atunci când se încalcă graniţele între identificarea cu grupul şi păstrarea

identităţii.

Există două modalităţi de a schimba comportamentale şi anume: intervenţia

înainte de a se manifesta un comportament conflictual şi intervenţia după ce acesta s-a

declanşat. În analiza comportamentală, termenul folosit pentru a determina ceea ce se

întâmplă înainte de folosirea acestui tip de comportament poartă denumirea de

antecedent, iar ceea ce desemnează ce se va întâmpla după instalarea

comportamentului, denumirea de consecinţă8. Antecedentele sunt cele care pregătesc

ocazia apariţiei unui comportament, în timp ce consecinţele modifică probabilitatea ca

acel comportament să se repete. Dacă managementul îşi exercită atribuţiile într-o

organizaţie care îşi propune obţinerea de rezultate maxime de la angajaţi, este

important să înţelegem rolul pe care îl joacă fiecare dintre aceste două elemente în

gestionarea conflictelor. Antecedentele se produc, întotdeauna, înaintea tipului de

comportament conflictual şi se apreciază a constitui evenimente pregătitoare. În acest

context, un antecedent pregăteşte condiţiile de apariţie a unui comportament, dar nu

determină apariţia lui.

Consecinţele apar după ce se manifestă comportamentul şi modifică

probabilitatea ca acesta să reapară. Consecinţele determină apariţia, mai mult sau mai

puţin frecvent, a comportamentului, fapt de care, din nefericire, se ţine cont mult prea

puţin în managementul conflictelor. Antecedentele au un rol limitat asupra 7 M. Milcu, Psihologia relaţiilor interpersonale-competiţie şi conflict, Ed. Polirom, p.33, apud

Newcomb ş.a., 1970, p.366-3688 C. Aubrey, C. Daniels, Managementul performanţei-strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la

angajaţi, Ed. Polirom, 2007, p.49

12

comportamentului. Rolul unui antecedent este acela de a determina apariţia unui tip

de comportament, o singură dată, în timp ce rolul consecinţei este acela de a

determina reapariţia comportamentului.

Comportamentul organizaţional eficient depinde de realizarea unei

performanţe coerente şi de durată. În mod eronat, adeseori, managerii investesc în

activităţi care ţin de antecedente (rapoarte de informare, cursuri de instruire, politici

manageriale, declaraţii de obiective, slogane, postere, insigne etc.) şi nu în consecinţe.

Cum antecedentele sunt cele care determină apariţia comportamentelor, apare evident

faptul că managerii trebuie să repete mesajele transmise. Antecedentele eficiente sunt

necesare pentru iniţierea performanţei nefiind, însă, suficiente pentru menţinerea

acesteia. Din această cauză, ele constituie o modalitate ineficientă şi costisitoare de

obţinere a performanţei (ineficientă şi pentru gestionarea conflictelor).

Deşi referitor la conflict există o literatură extrem de bogată şi variată, fiind

vorba despre o ramură a comunicării instalată la nivelul anilor ’60, ne aflăm în

imposibilitatea de a emite concepţii stabile cu privire la conflict. Luând în considerare

o serie de aspecte emoţionale, M. Deutsch9 aminteşte de conflictele latente prin care

înţelege reprezentările, atitudinile, percepţiile, stereotipurile şi sentimentele pe care

adversarii le construiesc, unii, referitor la ceilalţi.

Conflictul manifest nu este decât un aspect simptomatic al unui conflict latent

sau expresiv. Mai concret, este ceea ce Coser numea realistic conflict vs. nonrealistic

conflict10. The realistic conflict (conflictul instrumental) este un conflict caracterizat

prin căutarea unui scop specific căruia i se opune un adversar. The nonrealistic

conflict, respectiv, conflictul expresiv, este determinat de nevoia de reducere a

tensiunii de către cel puţin unul dintre protagonişti. Aceste distincţii între conflictele

latente şi cele manifeste permit evitarea erorii de a explica conflictul manifest

(instrumental) exclusiv în termeni de reducere a tensiunilor.

Pornind de la raritatea sau dificultatea în gestionarea unor resurse cum sunt

banii, timpul, spaţiul, statutul, ca şi de la rivalitatea existentă între participanţi,

conflictul se conturează ca fiind o situaţie în care actorii fie urmăresc scopuri diferite,

9 M. Milcu, idem., op.cit., p.46, apud Studies of interpersonal bargaining, Journal of conflict resolution - 6, p.52-76

10 I. Coser, The function of the social conflict, 1996, Free Press, New York, p.49-50

13

apără valori contradictorii, au interese opuse, sau urmăresc simultan şi competitiv

acelaşi scop.

Conflictul implică aspecte manifeste, strategice sau instrumentale, astfel încât

relaţiile conflictuale se referă la opoziţia deschisă între doi actori sociali care fie

urmăresc competitiv acelaşi scop, fie urmăresc scopuri diferite, apără valori

contradictorii sau au interese opuse/diferite.

Conflictul porneşte de la percepţia celorlalţi participanţi ca fiind cauza

opoziţiei, atribuindu-i-se, drept consecinţă, intenţii negative. Abordând lucrurile dintr-

o perspectivă similară, în opinia lui Coser11, “conflictul este considerat o luptă între

valori şi revendicări de status-uri, putere şi resurse, în care scopul oponenţilor este de a

neutraliza, leza sau anihila rivalii”. Conform aceluiaşi autor12, regăsim o nouă

accepţiune asupra conflictelor, respectiv, clasificarea acestora în:

conflicte cognitive - raportate la nivelul intrapersonal;

conflicte centrate pe sarcină - considerate, până la un anumit punct, ca

fiind conflicte funcţionale în comportamentul organizaţional, dezvoltând

creativitatea şi adoptarea deciziilor pe bază de participaţie;

conflicte social-emoţionale - caracterizate prin dezacorduri interpersonale,

fără legătură directă cu sarcina). Acestea interferează cu eforturile în direcţia

realizării sarcinilor pentru ca participanţii îşi focalizează atenţia mai degrabă

asupra gestionării emoţiilor.

Conflictele se pot derula în modalităţi distincte, dar cel mai important stadiu

este determinarea cauzelor reale ale declanşării conflictului şi stabilirea

determinanţilor acestuia. Procesul de management al conflictelor debutează cu o

reconstituire a cauzelor de declanşare a conflictului şi a etapei de derulare a acestuia.

Majoritatea conflictelor se derulează conform următoarei scheme:

1. condiţiile antecedente - faza premergătoare conflictului;

2. conflicte resimţite - modificări substanţiale sau emoţionale se produc,

generând conflicte în stare latentă;

11 idem, p.812 ibidem

14

3. conflictele latente - tensiunea generată la nivel intrapersonal sau de grup

va genera motivaţia comportamentului conflictual;

4. conflicte manifeste care presupun o intervenţie în vederea soluţionării;

5. consecinţele conflictelor manifeste (de multe ori, în momentul în care

modelul de soluţionare a conflictului nu este cel oportun, acestea vor

genera alte stări conflictuale)13.

În opinia noastră, managerii trebuie sa conştientizeze faptul că incapacitatea de

a gestiona conflictele importante sau menţinerea acestora în formă latentă va genera

suportul unor noi stări conflictuale. Mult mai eficientă decât identificarea unor soluţii

temporare de gestionare a conflictelor sau menţinerea stadiului de

negare/neconştientizare a acestora este situaţia de găsire a unor modalităţi eficiente de

gestionare. Nici conflictele latente şi nici cele neresimţite nu constituie conflicte

gestionate.

Procesul de gestionare eficientă a conflictelor debutează cu reconstrucţia

câtorva tipuri fundamentale de conflict/situaţii conflictuale. Astfel, conflictele pe

verticală se derulează în organizaţii între diversele poziţii ierarhice. Raporturile şef

ierarhic-subordonat pot genera disensiuni legate de obiectivele stabilite, de termenele

limită sau de analiza performanţelor. Aceste dispute sunt cauzate, de obicei, de

incompatibilităţile existente în sarcinile şi/sau în obiectivele de serviciu, de

insuficienţa resurselor sau, pur şi simplu, se datorează factorilor interpersonali de

relaţionare.

Conflictul veridic este acel conflict existent în mod obiectiv şi corect perceput

de către părţile implicate, situaţie care atunci când există în viaţa socială este ideală,

pentru că se poate acţiona extrem de facil pentru gestionarea unui astfel de conflict

(doi copii care doresc să utilizeze, simultan, aceeaşi jucărie).Conflictul îşi păstrează

caracterul veridic atâta vreme cât timpul de care dispun cei doi copii nu poate fi

gestionat în aşa fel, încât să le permită amândurora să utilizeze simultan jucăria.

Conflictul veridic este greu, dar nu imposibil de rezolvat pe cale amiabilă, în

acest sens putând fi implicate următoarele strategii:

stimularea dorinţei ambelor părţi de a rezolva respectiva situaţie;

13 J.R. Schermerhorn Jr., J.G. Hunt, R. Osborn, Organizational behaviour, 7-th edition, University of Phoenix, Wiley, 2002, p.130-146

15

stabilirea, de comun acord, a priorităţilor;

acceptarea, de către ambele părţi, a unor mecanisme instituţionale de

rezolvare a conflictului:medierea, arbitrajul parţilor14.

Conflictul contingent constituie un conflict real, dar existenţa lui este

dependentă de rearanjarea circumstanţelor, fapt care nu este încă recunoscut de părţile

implicate. Un astfel de conflict ar putea dispărea în situaţia în care părţile participante

identifică anumite resurse alternative disponibile, resurse ce le pot satisface nevoile

conflictuale. Rezolvarea acestui tip de conflict poate fi îngreunată de situaţia în care

părţile au perspective rigide asupra situaţiei existente, în virtutea unor tensiuni

emoţionale excesive sau a unor resurse cognitive limitate.

Conflictul deplasat este cel în care părţile implicate discută şi încearcă,

reciproc, să se convingă asupra unor aspecte greşite, nereale. Altfel formulat, sursele

de conflict nu sunt depistate, deplasându-se conflictul către alte aspecte care nu au

nici o implicaţie în derularea acestuia. În majoritatea situaţiilor, conflictul manifest

reprezintă, în concepţia lui Marius Milcu15, o “…formă simbolică sau idiomatică a

conflictului subiacent (subteran)”. Prin conflict subiacent se specifică un conflict latent.

Conflictul manifest poate reflecta existenţa unei iritabilităţi, a unei tensiuni la nivelul

relaţiilor stabilite între părţile aflate în conflict ca expresie a unui conflict

subiacent(subteran) nerezolvat. Ignorarea conflictului latent nu reprezintă o soluţie de

gestionare a conflictului manifest.

Conflictul de atribuire - generat de atribuirea eronată, este acel conflict

existent între părţi şi stabilit în mod eronat, ceea ce va determina eroare şi în soluţiile

identificate. Aceasta atribuire eronată poate fi:

involuntară - şeful ierarhic reproşează angajatului faptul că nu a îndeplinit

o sarcină/obiectiv de serviciu care nu i-au fost comunicate formal şi care

nu făceau parte nici din categoria de obligaţii menţionate de fişa postului;

voluntară - stimulată fie în mod direct, de către cei care urmăresc anumite

interese (inducerea unui conflict intern în cadrul unui grup ţintă, în scopul de

a-l face vulnerabil, de către un grup sursă, direct interesat de preluarea

controlului asupra acestuia), fie în mod indirect, prin intermediul unor

14 infra, p.17815 idem, p.51

16

elemente de cultură organizaţională: ideologii, sisteme de valori, credinţe

(referitor la conflictele sindicate – patronat – guvern există, frecvent, false

atribuiri ale problemelor economice unor neajunsuri şi insuficienţe existente

la nivelul grupurilor de muncă şi nu funcţionării defectuoase a sistemului

economic şi social).

Actorii sociali implicaţi în gestionarea conflictelor de muncă vor fi mult mai

eficienţi dacă se va realiza reducerea falselor atribuiri.

Conflictul latent - există stări conflictuale care nu se manifestă, deşi acest lucru

ar trebui să se producă. Este vorba despre conflicte care fie au fost reprimate, fie au

fost deplasate către alte obiective sau un alt actor social responsabil, fie atribuirea

acestor conflicte este defectuoasă, fie ele nu există şi atunci vor fi încadrate în

categoria falselor conflicte. Dacă de exemplu, angajatul dintr-o organizaţie, constată

diferenţa semnificativă de status între angajator şi reprezentanţii sindicali, el nu va

avea, niciodată, curajul de a-şi susţine cauza printr-o acţiune în revendicare ci îşi va

suprima stările de nemulţumire printr-un conflict latent. Efectele perverse ale unor

astfel de conflicte intrapersonale resimţite de către angajaţi sunt deteriorarea identităţii

de sine şi amplificarea conflictului cu persoana/grupul sursă.

Falsul conflict - se referă la apariţia unui conflict în situaţia în care nu există

nici o bază obiectivă pentru acesta. Erorile şi deficienţele percepţiei sociale sunt

responsabile întotdeauna pentru producerea unor asemenea conflicte. Conflictele de

muncă, ce implică activitatea defectuoasă a liderilor de sindicat, constituie de foarte

multe ori false conflicte.

Conflicte - fenomene pozitive - Cu cât elementele aflate în interacţiune sunt

mai eterogene, mai variate, cu cât interacţiunea lor este mai dinamică sau chiar mai

violentă, cu atât rezultate la care ne putem aştepta în plan social, cultural şi tehnologic

sunt mai spectaculoase, iar curba evoluţiei este mai abruptă, înlăturând pericolul

stagnării şi involuţiei. Dacă natura şi ştiinţele exacte oferă numeroase exemple de

coexistenţă şi coabitare a contrariilor, atunci de ce nu ar reuşi interrelaţionările umane

să convertească valenţele distructive ale diferenţelor individuale în progres într-un

rezultat pozitiv16. “Conflictele reprezintă instrumente simple şi eficiente în a genera

soluţii pozitive şi relaţii personale puternice, autentice17.

16 idem, op.cit., p.19817 ibidem

17

W.Ury, J.Brett şi S. Goldberg18 au scris pentru prima dată despre nevoia

analizei întregului sistem organizaţional pentru a identifica modul optim de adaptare a

rezolvării conflictelor la nevoile speciale ale părţilor implicate. Ei au propus sintagma

„design al disputelor în sisteme”, idee care, astăzi, capătă răspândire şi dezvoltare,

fiind o modalitate complexă, deliberată şi structurată de prevenire şi rezolvare a

conflictelor din organizaţii sau grupuri mari. Un astfel de mecanism complex respectă

anumite principii:

- preferinţa pentru asistenţa disputanţilor în a lua singuri deciziile, atât timp

cât nu este afectată politica organizaţionala sau interesele publice; se vor

asigura perioade de calmare şi se vor crea condiţiile întâlnirii faţă-în-faţă a

părţilor, înainte ca ele să apeleze la aportul terţelor părţi, sau la tactici mai

puternice, de genul grevei;

- respectul, pe cât posibil, al nevoilor disputanţilor, şi satisfacerea acestora. În

acest context, depistarea intereselor (nevoilor reale), înainte ca disputanţii să

se fixeze, rigid, pe poziţiile declarate;

- asistenţa acordată disputanţilor, pentru a-şi reface relaţiile şi restabili

comunicarea eficientă;

- intervenţiile terţei părţi să fie orientate spre reducerea stresului, cheltuielilor

şi toxicităţii. Pentru aceasta, design-ul va aranja procedeele într-o ordine

crescătoare a costurilor, începând cu negocierea directă;

- design-ul disputelor în sisteme trebuie să ofere părţilor o analiză şi un

feedback post-conflict, pentru a identifica interesele comune pe care vor

trebui să se focalizeze în viitor;

- sistemul trebuie să asigure motivaţia, abilităţile(prin training-ul

participanţilor) şi resursele necesare funcţionării procedurilor. Să fie asigurat

caracterul transparent, accesibil, inteligibil şi facil al proceselor de adoptare

a deciziilor şi de rezolvare a disputelor;

- construirea sistemului de rezolvare a conflictelor prin respectarea strictă a

structurii organizaţionale existente sau a normelor grupului. Sistemul

organizaţional trebuie să fie deschis dezvoltărilor ulterioare.

18 apud A.S. Constantin, Conflictul interpersonal-prevenire, rezolvare şi diminuarea efectelor, Ed. Polirom, 2004, pp.258-278

18

1.4.1 Descrierea unor structuri cadru privind gestionarea conflictelor în

organizaţii-particularizare în gestionarea conflictelor de muncă.

Forma colaborativă de rezolvare a conflictelor

Cel mai frecvent întâlnite structuri-cadru de rezolvare a conflictelor sunt

medierea şi arbitrajul.

În situaţiile în care conflictele depăşesc abilităţile părţilor de a le trata

constructiv, iar negocierea nu este suficientă, terţele părţi pot fi de ajutor. Intervenţia

aceasta externă poate intra în atribuţiile unor posturi de consilier19.

Rezolvarea conflictului direct de către părţile implicate are, ca principale

avantaje: maximizarea implicării părţilor în desfăşurarea procesului de adoptare a

deciziei, ceea ce le măreşte gradul de responsabilitate şi aderare la soluţie;

consolidează o relaţie aflată în curs, iar soluţiile rezultate sunt mai inovative şi

flexibile, reuşind să iasă în întâmpinarea nevoilor speciale ale fiecărui participant.

Dezavantajele rezolvării fără intervenţia terţei părţi sunt considerabile, şi

anume:

- se sprijină pe abilităţile intelectuale şi de comunicare verbală sau de

asertivitate, ceea ce, implicit, înseamnă inferiorizarea părţii care nu are

aceste trăsături aptitudinale;

- cunoştinţele părţilor sunt foarte importante (nivelul de expertiză al acestora),

mai ales în problemele de înaltă tehnicitate, ceea ce de asemenea poate

dezavantaja una dintre părţi. Astfel, în ceea ce priveşte conflictele de muncă,

reiterăm pe aceasta cale propunerea conform căreia soluţionarea conflictelor

de muncă în rândul sindicaliştilor ar trebui încredinţată unor persoane

abilitate şi specializate în acest domeniu, în sensul instrucţiei şi formării

(comanditarii implicaţi în procesul de lobbying);

- rezolvarea depinde de bunăvoinţa şi de nivelul de implicare al părţilor, care

dacă nu manifestă aceste comportamente, vor sabota rezolvarea conflictului

(şi, din nefericire, este cazul liderilor de sindicat, în ceea ce priveşte

conflictele de muncă, lipsa lor de implicare datorându-se şi implicaţiilor de

natura influenţelor politice);

19 W. W. Wilmot, J.L. Hocker, Interpersonal conflict , Fifth edition, Mc Graw –Hill, 1998, p.236

19

- procesul poate fi, oricând, întrerupt sau tergiversat de una dintre părţi, în

absenţa unui control din partea unei părţi independente;

- odată formulată, soluţia nu poate fi impusă părţilor, ceea ce duce la

inutilitatea procesului şi la posibilitatea extrem de mare de reiterare a

conflictului, în cazul conflictelor de muncă.

20

1.4.2 Intervenţia informală în soluţionarea conflictelor şi eficienţa acesteia

în cazul conflictelor în grupurile de muncă

Intervenţia informală, conform lui Wilmer şi Hocker20 se produce, de obicei,

în conflictele cotidiene şi este realizată de către o terţă parte sau de către mediatorii

informali, amatori: fiecare dintre noi realizăm zilnic cel puţin câteva intervenţii

informale.

Toate dezavantajele enunţate în cadrul formelor colaborative de intervenţie în

cadrul conflictelor pot fi enunţate şi în cadrul intervenţiei informale, gradul de

eficienţă a acestora în gestionarea conflictelor de muncă fiind minim, datorită

nivelului de autoritate scăzut al unei intervenţii individuale în soluţionarea stărilor de

criză/tensiune.

Înainte de a accepta să acordăm sprijinul ca terţă parte, va trebui să decidem

asupra genului de intervenţie, momentului intervenţiei, rolului nostru şi genului de

abilităţi care sunt reclamate în context. Ne vom asigura că suntem solicitaţi de către

ambele părţi şi că nu dorim intervenţia împinşi fiind de propriile noastre interese.

Demnă de luat în considerare, de această dată în conflictele interpersonale (şi doar

secundar, în grupurile de muncă), este opţiunea nonimplicării. Obiectivitatea este

primul atu al unui outsider care doreşte să se implice în conflict. Dacă simţim că nu

putem admite posibilitatea de a refuza intermedierea, înseamnă că suntem implicaţi

afectiv în conflict, şi este foarte greu de crezut că putem fi intermediari obiectivi şi

eficace. Drept urmare, soluţia cea mai promptă constă în refuzul intermedierii.

Soluţiile părtinirii sunt mai mult decât agravante în soluţionarea conflictelor pentru ca

perpetuează nefinalizarea deciziei:

- outsiderul adoptă atitudinea câştig-pierdere, adâncind efectele distructive ale

acestei abordări;

- conflictul se finalizează cu învingători şi învinşi, creând premisele

escaladării viitoare;

- intermediarul lipsit de obiectivitate determină implicarea în conflict şi a altor

persoane;

- adăugând propriile convingeri, intermediarul complică temele conflictului;

20 idem, op.cit, p.256-269

21

- coalizându-se cu una dintre părţi, intermediarul îşi pierde capacitatea de a

acorda sprijin şi slăbeşte, o dată în plus, relaţia dintre părţi;

- intermediarul părtinitor conferă un surplus de energie, ceea ce ridică miza

„jocului” părţilor.

În mod evident, există riscul ca ambele părţi să îşi orienteze nemulţumirea

către intermediar, dacă situaţia era deja structurată la intrarea în joc a celei de-a treia

părţi.

1.4.3 Adjudecarea sau acţiunea în judecată

Adjudecarea asigură o decizie la conflictul pentru care metodele alternative nu

au reuşit acest lucru. Spre deosebire de arbitraj, adjudecarea poate fi declanşată fără

acceptul uneia dintre părţi, iar conflictul iniţial devine un conflict transferat sistemului

juridic. Modalitatea este caracteristică sistemului de drept anglo-saxon, şi implică un

proces de negociere (ce se poate dovedi extrem de util în cazul soluţionării conflictelor

de muncă) între jurişti/avocaţi în funcţie de atitudinea pe care ei consideră că o va avea

judecătorul21.

Adjudecarea (inexistentă în sistemul nostru juridic) prezintă o serie de avantaje,

ca:

principiul “egalitatea în faţa legii” funcţionează ca un mecanism de

echilibrare a puterilor în conflicte asimetrice;

procesul de instanţă asigură reguli ale corectitudinii ca, spre exemplu,

acceptarea probelor, spre deosebire de conflictele interpersonale, unde se

întâmplă ca o singură parte să monopolizeze procesul;

faptul că pregătirea şi prezentarea cazului sunt realizate de profesionişti

asigură, ambelor părţi, posibilitatea de a elabora un caz solid şi corect.

Dezavantajele adjudecării sunt următoarele:

durata mare, care poate genera atât frustrarea participanţilor, cât şi

escaladarea conflictelor;

părţile nu sunt consultate în privinţa deciziei/deciziilor care le vor afecta.

21 W.W. Wilmot si J.L. Hocker, op. cit., p. 239-240

22

Soluţionarea, în sala de judecată a conflictelor se bazează pe abordarea

victoriei-înfrângere, sistem adversativ care încurajează escaladarea conflictului.

Avocaţii fiind declaraţi singurii reprezentanţi şi apărători ai intereselor clienţilor,

ambii ajung să vadă interesele propriului client ca fiind în opoziţie cu cele ale părţii

adverse şi nu percep problema ca fiind una comună, la a cărei rezolvare pot contribui

ambele părţi. Colectarea probelor îl discreditează pe celălalt şi adânceşte, şi mai mult,

„prăpastia” dintre părţi.

1.5 Arbitrajul în soluţionarea conflictelor de muncă

Arbitrajul presupune apelul la o terţă parte, cu scopul de a adopta o decizie

privind conflictul. Arbitrajul încearcă să rezolve problema pe baza conţinutului,

ignorând relaţiile şi menajarea demnităţii persoanelor. Deşi, în sens larg, procesul de

arbitraj include şi adjudecarea, în care arbitrul este un judecător ale cărui puteri sunt

consolidate de stat, termenul arbitraj este folosit pentru desemnarea unui proces

privat, prin care arbitrul independent, de regulă ales de părţile aflate în conflict,

determină rezultatul.

În cadrul procesului de arbitraj, părţile suportă mai multe situaţii, respectiv

atunci când: decid, de comun acord, că trebuie să se adreseze unui arbitru, întrucât

orice altă tentativă de gestionarea a conflictului a eşuat; arbitrajul se impune prin

hotărârea unei curţi judecătoreşti sau a unui manager; soluţia gestionării conflictelor

prin intermediul arbitrajului este stipulată în clauzele contractuale. Raportat la

prevederile contractuale, arbitrajul astfel prevăzut se numeşte arbitraj impus (binding

arbitration), obligatoriu, hotărârea luată având caracter definitiv.

Se lansează, astfel, interogaţia: Care este distincţia dintre arbitraj şi mediere?

Spre deosebire de mediator, arbitrul este preocupat nu numai de procesul în sine, ci şi

de conţinutul conflictului. Arbitrul este cel care evaluează, întocmai ca un judecător,

probele şi argumentele părţilor şi urmează să ajungă la o decizie pe care o consideră

corectă, echitabilă şi dreaptă.

În anumite sisteme legislative, tipurile de conflicte care trebuie trimise spre

arbitraj sunt prevăzute în mod expres. Se obişnuieşte ca în contractele comerciale să se

prevadă o clauză conform căreia, în caz de dispută, să se recurgă mai întâi la mediere

sau arbitraj, evitându-se, pe cât posibil, litigiul în instanţa judecătorească. O anumită

formă de rezolvare alternativă a conflictelor, inclusiv medierea, este posibilă numai după

23

analizarea conflictului. Medierea poate fi împiedicată sau, dimpotrivă, poate fi stimulată

de ameninţarea apelului la arbitraj.

1.6 Condiţiile arbitrajului

Conflictele delimitate şi indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, însă

vom face referire, cu precădere, la problematica conflictelor de muncă. Arbitrajul este

o procedură promptă şi eficace atunci când apare o întrerupere a comunicării, spre

deosebire de procesul de adjudecare, care nu este afectat de întârzierile procedurilor

legale. Arbitrajul oferă atât poziţii de reciprocitate, cât şi statusuri egale părţilor

implicate în procesul de negociere integrativă. Menţionăm faptul că niciuna dintre

părţi nu îşi poate exercita coercitiv şi/sau abuziv puterea asupra celeilalte în timpul

procesului de arbitraj, după cum niciuna nu poate să ducă o politică de tergiversare.

Arbitrajul se constituie într-un sistem decizional bazat pe soluţii şi nu pe relaţii

interpersonale sau afective, fapt care asigură mari şanse menţinerii obiectivităţii

acestui proces.

Procesul de evaluare este mult mai capabil să relanseze balanţa puterii (cel

puţin teoretic), balanţă dezechilibrată de abilităţile părţilor în cazul în care interesele

acestora sunt susţinute de către avocaţi. Problema fundamentală cu care se confruntă

medierea la nivelul eficacităţii este determinată de dependenţa voinţei de rezolvarea

conflictului şi de încrederea reciprocă şi cooperarea părţilor.

Limitele procesului de arbitraj ţin de relaţia dintre părţi, relaţie periclitată,

întrucât arbitrajul nu este interesat de componenta emoţională a conflictului.

Caracteristicile fundamentale pe care trebuie să le dovedească orice arbitru

sunt următoarele: corectitudine; imparţialitate; echitate. Absenţa expertizei într-un

anumit domeniu se compensează prin apelul la un specialist dar, atunci când arbitrul

are pregătire de conţinut (spre exemplu, expertiza în domeniul disputei), se deschide

posibilitatea unor soluţii creative din partea acestuia.

Soluţionarea conflictelor se poate realiza şi prin intermediul unei echipe de

arbitri. Etapele arbitrajului sunt relativ similare, până la un punct, celor din rezolvarea

cooperantă şi mediere: acordul părţilor privind arbitrajul, discuţia preliminară privind

natura disputei şi rolul arbitrului, colectarea informaţiilor şi a probelor prin

prezentarea de către părţi şi răspunsuri la întrebări (interogarea poate fi formală sau

informală) etc.

24

În final, numai arbitrul intră în faza de adoptare a deciziei, pe care o comunică

părţilor, idealul de comunicare fiind acela însoţit de motivaţie şi explicaţii.

În ceea ce priveşte modalităţile în care se poate realiza arbitrajul, putem

identifica:

“judecata privată” („judecătorul închiriat” sau cel “privat”) – sunt

modalităţi extrem de răspândite în SUA, Europa şi Australia. Arbitrul are

experienţă de judecător, iar decizia are valoare consultativă sau, dacă

părţile semnează un contract, obligatorie. Această variantă are ca avantaj

posibilitatea de a compărea în faţa unei curţi fără costuri mari, amânări

şi/sau expunere publică22. În “miniproces”, părţile prezintă cazurile pe

care le-ar putea prezenta într-un proces în instanţă, uneori ajungându-se la

un fel de acord mutual. Mini-procesul se poate combina cu un acord

mutual;

“arbitrajul ofertei finale” constituie o metodă rapidă, deoarece reclamă o

serie de investigaţii minime din partea arbitrului. Părţile îi prezintă

arbitrului soluţia la care ţine fiecare, urmând ca liberul arbitru să aleagă

una dintre ele, fără a avea dreptul de a o modifica. Soluţia este lovită de

rigiditate deoarece, oricând arbitrul vede o variantă mixtă de rezolvare a

conflictului, nu o poate propune, nefiind abilitat în acest sens;

„med-arb”–ul (mediatorul-arbitru), foarte răspândit în SUA. În cadrul

acestei metode, mediatorul funcţionează ca arbitru (atunci când constată că

medierea nu este eficientă sau clienţii înşişi îi cer să le propună o decizie).

În cazul eşuării medierii, părţile sunt îndrumate să apeleze la arbitraj.

Părţile sunt conştiente că sunt expuse riscului arbitrajului dacă nu vor reuşi

să ajungă, prin consens, la o înţelegere reciproc avantajoasă.

1.7 Medierea în soluţionarea conflictelor în organizaţii

Istoria medierii este lungă şi bogată. Întâlnim, astfel, prezenţa medierii în culturi

şi ţări diferite, în toate sectoarele de interacţiune socială: educaţie, religie, relaţii

22 T. Gregory, Resolving conflict, Sydney University Press, Sydney,1991. p.66

25

angajatori-angajaţi, sisteme juridice, drept penal, familie, mediu ambiant, comunităţi,

cartiere şi toate nivelurile de guvernare. Deşi obiectivul medierii constă în rezolvarea

stărilor conflictuale, distincţia majoră cu care operează această metodă este că, prin

mediere, se urmăreşte a se ajunge la un acord cu implicarea părţilor care vor susţine,

apoi, soluţia.

Referitor la definiţiile conceptului de mediere, mulţi autori consideră metoda

ca fiind o extensie a procesului negocierii23. Medierea a însoţit, de multe ori,

negocierile ca fiind o coordonată informală, deoarece o astfel de intervenţie reduce

barierele pentru soluţionarea disputelor şi adaugă valoare procesului negocierii.

Evident, negocierea însoţită de mediere tinde să producă sau să majoreze obiectivele

urmărite de părţi, după cum, la fel de evident, medierea formală sau cea contractuală

se bazează pe reguli şi proceduri stabilite şi acceptate.

Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii şi nu pot rezolva

conflictul sau impune, independent, o soluţie. În schimb, eficienţa lor provine din

abilitatea de a se întâlni în mod individual cu părţile, de a asigura o înţelegere a

problemelor aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru

fiecare parte şi de a încuraja părţile să recurgă la compromisuri pentru atingerea unui

acord.

Medierea este prezentată ca un proces ce transcende diferenţele culturale şi

graniţele geografice, în sprijinul afirmaţiei putând fi aduse, ca argumente, câteva

dintre cele mai interesante exemple:

- liderii religioşi au ţinut seama, cu mult timp în urmă, de principiile

medierii ca metodă de gestionare a conflictelor. Spre exemplu, Biserica

Romano-Catolică a jucat un rol deosebit de important în medierea

conflictelor din perioada Renaşterii, atunci când clerul era cel care media

disputele familiale, cazurile penale şi disputele diplomatice dintre nobili.

Rabinii evrei au, la rândul lor, o tradiţie în acest sens, după cum multe

religii orientale se bazează pe consens social, convingere morală şi

armonie;

- încă din Evul Mediu şi de la apariţia statelor naţionale, diplomaţii au

folosit mediatori ca terţă parte;

23 consideraţii assupra acesteia vor fi redate pe parcursul prezentului subcapitol – n.a.

26

- medierea era practicată pe scară largă în China, în cadrul Comitetelor

Populare de Conciliere. De asemenea, ea era şi este folosită în multe ţări

din Africa, pentru a rezolva disputele între vecini. În zona Pacificului de

Sud, există consilieri şi comitete care se întâlnesc, periodic, „pentru a

menţine condiţiile de dezbatere ordonată” între cei care au ceva de

disputat;

- anumite secte religioase care au ajutat la colonizarea Americii de Nord

erau angajate activ în rezolvarea disputelor dintre membrii lor. Una dintre

ele, Quaker-ii (Prietenii), are o tradiţie însemnată de pacifism şi implicare

a comunităţii în managementul conflictelor. Programul Quakerilor pentru

Rezolvarea Conflictelor este unul dintre cele mai lungi programe de

mediere din Statele Unite, iar manualul lor de mediere, apărut în anul

1982, a fost utilizat pentru pregătirea mediatorilor de pe cele şase

continente;

- medierea este folosită din ce în ce mai mult în Occident pentru

soluţionarea disputelor civile şi comunitare. Astfel, au fost înfiinţate

numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea

este utilizată într-o arie largă de probleme, de la conflicte în familie, până

la încercarea de soluţionare a disputelor comerciale, între diferite agenţii

guvernamentale etc.  Unele state au introdus cursuri de mediere chiar la

nivelul şcolii elementare pentru copii, începând de la vârsta de 7 ani.

Aceste programe au condus la rezultate evidente: o îmbunătăţire

semnificativă a bunului simţ şi scăderea cazurilor de indisciplină.

Cerinţe decisive pentru succesul procesului de mediere

În primul rând, alegerea momentului: medierea trebuie să apară când părţile

sunt, cu adevărat, pregătite să accepte ajutor. Datorită faptului că medierea este un

proces în totalitate voluntar (părţile nu sunt forţate să intre în mediere), el poate fi

eficient doar dacă părţile sunt dispuse să coopereze. În situaţia în care părţile consideră

că au mai mult de câştigat prin continuarea disputei sau prin soluţionarea ei autonomă,

medierea îşi pierde sensul. Paradoxal, chiar şi părţile „presate” să accepte o mediere

pot să îi aprecieze meritele, cu condiţia să înţeleagă procesul medierii. Această

intervenţie este, însă, uneori, respinsă pentru că nu i se înţelege esenţa, iar părţile cred

27

că, dacă apelează la ea, îşi pierd avantajul de negociere. Mediatorii care apreciază că

părţile nu sunt, încă, pregătite să accepte medierea, trebuie să aştepte până când vor fi

solicitaţi de către părţi.

O altă cerinţă importantă este ca mediatorul să fie acceptat de către toate

părţile implicate în conflict. O asemenea cerinţă este stipulată inclusiv în cadrul

legislativ de soluţionare a conflictelor de muncă din România, care arată că

„mediatorii sunt aleşi de comun acord de către părţile aflate în conflict de interese,

dintre persoanele care au calitatea de mediator”.

În mod tradiţional, mediatorul este perceput ca un individ neutru pe care

părţile îl consideră imparţial, experimentat în rezolvarea conflictelor şi despre care se

crede că poate fi de ajutor. În multe ţări s-a dezvoltat un sistem organizat de

recunoaştere oficială a profesiei de mediator, fapt care contribuie la creşterea

credibilităţii persoanei respective. Şi la noi, unele organizaţii non-guvernamentale

organizează cursuri de mediatori, dar procesul nu este finalizat la nivel guvernamental.

Ideea unei persoane neutre care să intervină în medierea unei dispute dintre două părţi

pare destul de simplă şi atractivă.

Procesul implică însă, în realitate, foarte mulţi factori care complică modelele

simple explicative: experienţa în medieri similare, obligaţiile pe care le impune

profesia, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de timp, beneficiile pe

care le poate obţine mediatorul din soluţionarea conflictului, costurile şi avantajele

fiecărei tehnici pe care o propune. Mulţi teoreticieni şi practicieni afirmă că

neutralitatea este extrem de dificilă, atât din punctul de vedere al modului de lucru, cât

şi din acela al valorii operaţionale care trebuie să ghideze procesul. Unul dintre

argumente este dificultatea, dacă nu chiar imposibilitatea ca mediatorii să îşi

abandoneze experienţa de viaţă, părerile şi valorile personale. Drept urmare, este

extrem de dificil să poţi rămâne neutru.

Diferiţi autori studiază procesul de mediere în moduri şi etape total diferite.

Spre exemplu, Linda Shaw24 prezintă procesul de mediere ca fiind organizat în şapte

etape:

24 L. Shaw, Medierea conflictelor comunitare. Mediere-Nivel I; Mediere-Nivel II, suport de curs al Centrului de mediere şi securitate comunitară – Iaşi, 2007

28

- primul contact, ca primă parte, centrat pe explorarea situaţiei, construirea

unei relaţii, recunoaşterea procesului de mediere, a clauzelor de

confidenţialitate şi a rolului mediatorului, încercarea de a se ajunge la un

acord consensual privind continuarea procesului de mediere şi contactarea

celeilalte părţi, explorarea ideilor iniţiale şi a ceea ce aşteaptă fiecare parte

implicată în conflict de la procesul de mediere;

- în mod identic se desfăşoară şi primul contact cu cealaltă parte/celelalte

părţi;

- medierea cazului/conflictului de muncă necesită un proces special de

pregătire: alegerea strategiei optime de mediere; stabilirea locaţiei şi a

calendarului; invitarea şi pregătirea părţilor; pregătirea locaţiei;

- ascultarea problemelor părţilor în soluţionarea conflictelor de muncă : este

momentul în care reprezentanţii sindicatelor şi cei ai patronatului îşi expun

punctele de vedere convergente sau divergente fără a fi întrerupte, sunt

definite şi acceptate regulile de bază ale procesului de mediere; consecutiv

expunerilor părţilor aflate în conflict, mediatorul trebuie să rezume şi să

reformuleze expunerile fiecărei părţi implicate în conflict, stabilindu-se de

comun acord programul următoarelor şedinţe de negociere;

- explorarea problemelor – etapa presupune selecţionarea principalelor

aspecte ale conflictului şi încurajarea comunicării între părţi, în condiţiile

în care mediatorul/mediatorii verifică înţelegerea problemelor şi clarifică

mesajele exprimate, identifică temerile şi creează un climat de siguranţă,

facilitând diminuarea divergenţelor, rezumând domeniile de consens şi

acord şi creând premise neconflictuale pentru viitoarele runde de

negociere.

- construirea acordurilor - în această etapă se pregăteşte încheierea

procesului de mediere, mediatorii insistând pe evaluarea oportunităţilor,

opţiunilor şi ofertelor pozitive, pe încurajarea rezolvării conflictelor,

construirea acordurilor şi redactarea elementelor de acord/consens, crearea

aranjamentelor în vederea încheierii procesului de negociere.

- finalizarea şi finalitatea soluţionării conflictelor de muncă prin intermediul

medierii: încheierea şedinţei şi terminarea/continuarea procesului de

29

mediere dacă, în afara conflictului soluţionat, părţile solicită continuarea

medierii pentru explorarea altor conflicte ulterioare.

Medierea este doar unul dintre tipurile de servicii pe care un intermediar (în

cazul conflictelor de muncă, un intermediar instituţionalizat) le poate oferi pentru

rezolvarea conflictelor, dar nu este singurul, nu are valabilitate generală şi nu trebuie

confundat, prin extindere, cu posibilitatea de rezolvare însăşi a conflictelor, aşa cum

tindem să o facem în ceea ce priveşte problematica conflictelor de muncă, atunci

când utilizăm sintagma “medierea conflictelor de muncă” ca un sinonim pentru tot ce

înseamnă “managementul conflictelor în litigiile de muncă”. Neajunsurile medierii

stau la originea apariţiei şi a proliferării unui număr mereu în creştere de forme,

servicii, metode, astfel:

- negocierea se limitează la rezolvarea conflictelor aflate în desfăşurare,

neglijând unul dintre aspectele fundamentale legate de prevenirea şi

limitarea conflictelor;

- participanţii renunţă cu dificultate la puterea procedurală în favoarea unui

străin şi nici nu se simt în largul lor să-şi împărtăşească deschis temerile,

atitudinile. Aceste reţineri fac dificilă de către mediator îndeplinirea

misiunii sale de construcţie a procesului de comunicare în favoarea

acordului sau în favoarea obţinerii de rezultate pozitive de către ambele

părţi implicate în mediere25;

- de cele mai multe ori, procesul de mediere este privit similar faţă de cel de

negociere; astfel, persoanele care participă la mediere caută motive de

negociere şi aşteaptă, de la mediator, ca respectivul să se implice în acest

proces. Părţile resimt, însă, nevoia de reconciliere, consiliere sau

comunicare;

- rezultatul/finalizarea medierii nu este, în mod invariabil, acordul. Dacă

părţile sunt intens motivate în vederea atingerii acordului, atunci ele

trebuie să recurgă la unele structuri–cadru de servicii, cum sunt: arbitrajul,

medierea –arbitrarea, judecătorul privat şi alte metode de soluţionare a

conflictelor;

25 A.-S. Constantin, idem, op.cit., p.277-278

30

- există un punct de echilibru greu de menţinut între nivelul de competenţă

tehnică, în domeniul în care a apărut conflictul, respectiv caracterul strict

ştiinţifico-informativ al mesajului pe care îl furnizează mediatorul părţilor,

pe de o parte şi capacitatea de a se concentra pe comunicare şi caracter

asertiv/afectiv, pe de altă parte. Existenţa unuia este invers proporţională

cu dezvoltarea celuilalt. Apelul la experţi pentru soluţionarea conflictelor

este acelaşi: ei deţin expertiza în rezolvarea conflictelor. Din acest motiv

au apărut căutătorii de informaţii, evaluatorii neutri, mediatorii evaluativi,

panelurile pentru disputele tehnice şi alte metode de furnizare a unei

informaţii obiective, echilibrate şi imparţiale.

Deşi mediatorii se străduiesc să exploreze nevoile reale ale părţilor, este

interzisă o explorare de profunzime, dincolo de condiţiile afişate de către participanţii

la mediere. Dar soluţiile care se adresează acestora sunt fragile. Într-o conflictologie

de lungă durată, eficacitatea medierii este redusă şi trebuie dublată de alte modalităţi

de soluţionare a conflictelor. Unul dintre dezavantajele fundamentale ale acestui

proces este legat de faptul că este un proces care se desfăşoară pe o perioadă

determinată - intervenţie pe termen scurt.

1.8 Reglementări legale privind medierea în România şi implicaţiile

acestora asupra gestionării conflictelor de muncă în organizaţii

Demersul cu privire la mediere şi accepţiunea legislativă nouă a acestui

termen privind gestionarea conflictelor în organizaţii se constituie într-o incursiune în

cadrul legal din domeniul rezolvării, prin mediere, a conflictelor de muncă, descrie

structurile organizatorice şi modul de funcţionare a acestora şi evaluează aplicarea

medierii în domeniul conflictelor de muncă de la apariţia Legii nr. 168/1999 privind

soluţionarea conflictelor de muncă până în prezent26.

Evaluarea funcţionării sistemului de soluţionare prin mediere a conflictelor de

muncă, sistem creat în baza Legii nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de

26 apud studiul “Soluţionarea prin mediere a conflictelor de muncă în România“ a fost realizat în cadrul

proiectului “Rezolvarea prin medierea a conflictelor de muncă”, derulat de Asociaţia Pro Medierea

(APM), în parteneriat cu Societatea Academică din România (SAR) şi finanţat de Uniunea Europeană,

prin Programul Phare, cu suma de 67 800 Euro

31

muncă, a fost realizată cu ajutorul actorilor implicaţi în acest domeniu: organizaţii

sindicale şi patronale precum şi autorităţi publice.

Cercetarea s-a bazat atât pe documentare, cât şi pe cercetare de teren. Aceasta

a avut o secţiune calitativă constând în 10 interviuri cu reprezentanţii angajatorilor şi

grup-focus cu confederaţiile sindicale şi o abordare cantitativă bazată pe chestionar.

Concluziile studiului relevă că :

dezvoltarea serviciului de mediere în domeniul conflictelor de muncă

presupune completarea cadrului legal, astfel încât acesta să prevadă

proceduri clare şi transparente privind calificarea, selecţia şi numirea

mediatorilor;

încrederea partenerilor sociali în serviciul de mediere presupune ca

serviciul de mediere să fie oferit de persoane calificate, independente

(neutre şi imparţiale) cu o reputaţie neştirbită;

dezvoltarea serviciului de mediere în domeniul conflictelor de muncă

presupune ca părţile (angajaţi şi angajatori) să cunoască medierea,

principiile acesteia şi nu în ultimul rând, drepturile şi obligaţiile pe care le

au pe parcursul procedurii de mediere.

Eficienţa serviciului de mediere ar putea fi substanţial sporită dacă partenerii

sociali ar avea dreptul de a alege metoda de soluţionare amiabilă a conflictului de

muncă dintre metodele prevăzute de lege – conciliere, mediere şi arbitraj – , în funcţie

de propriile nevoi.

Medierea constituie o metodă de rezolvare a disputelor, un proces structurat,

în care o a treia parte, neutră şi imparţială, fără putere de decizie în ceea ce priveşte

soluţia rezultată, asistă părţile în vederea găsirii propriilor soluţii şi ajungerii la un

acord în beneficiul ambelor părţi prin care să se rezolve disputa..

Principiile de baza ale medierii sunt: caracterul voluntar, acceptul în

cunoştinţă de cauză, autodeterminarea, imparţialitatea, neutralitatea şi

confidenţialitatea.

Caracterul voluntar - este principiul conform căruia părţile sunt libere să

decidă dacă acceptă procesul de mediere şi acordul rezultat. Părţile se pot retrage

oricând din procesul de mediere, fără să suporte nici un fel de consecinţe.

32

Acceptul în cunoştinţă de cauză - este principiul care afirmă dreptul părţilor de

a fi informate cu privire la procesul de mediere, înainte de a accepta participarea la

mediere sau termenii unui acord rezultat.

Autodeterminarea - este principiul care afirmă dreptul şi capacitatea părţilor

de a-şi defini propriile probleme, nevoi şi soluţii.

Imparţialitatea - este principiul care afirmă dreptul părţilor la un proces de

mediere corect, fără părtinire.

Neutralitatea - mediatorul nu are nici o legătură şi nici un conflict de interese

faţă de părţi şi faţă de subiectul disputei.

Confidenţialitatea - este principiul care garantează confidenţialitatea

informaţiilor primite de mediator de la părţile în dispută.

Medierea mai poartă denumirea de negociere asistată, în care o a treia parte,

neutră, imparţială şi acceptată de către părţi – mediatorul – ajută părţile, în cadrul unei

întâlniri directe, să ajungă la o soluţie comună, acceptată în beneficiul reciproc.

Astfel, medierea face parte din metodele care conduc la o soluţie de tip câştig –

câştig, soluţie ce aparţine părţilor, mediatorul neavând autoritate de decizie în privinţa

acesteia, rolul său fiind doar de a conduce procesul de mediere.

Dintre avantajele pe care le oferă medierea, ca metodă de soluţionare a

disputelor, relevăm faptul că:

medierea constituie o procedură informală;

medierea este mai puţin costisitoare decât un proces în instanţă;

medierea este confidenţială;

timpul de rezolvare a disputei este mult redus, faţă de cel al rezolvării în

instanţă;

medierea este o procedură mai productivă decât procedura judecătorească;

şedinţa de mediere poate fi programată în funcţie de timpul şi programul

părţilor.

Ca metodă de rezolvare a disputelor, în care părţile negociază fiind asistate de

un mediator, în vederea găsirii unei soluţii reciproc avantajoase, medierea şi-a găsit,

în mod natural, locul de aplicare şi s-a dovedit utilă în multe tipuri de dispute ca, spre

33

exemplu, în relaţiile de familie, la locul de muncă, în conflictele de muncă, în

disputele purtate în domeniul afacerilor şi finanţelor, în relaţiile de vecinătate etc.

Medierea se poate aplica în dispute interpersonale (la nivel individual), în

dispute care se manifestă în cadrul unui grup de persoane sau în cel al unei

organizaţii, precum şi în dispute ale diferitelor grupuri de persoane.

Utilitatea medierii şi avantajele sale au condus la aplicarea medierii şi în

cadrul programelor publice, în care autorităţile au susţinut introducerea medierii ca

metodă de soluţionare a disputelor. Astfel de programe publice au ca scop

soluţionarea disputelor din comunitate, din şcoli etc., domenii în care există un interes

general de prevenire şi de stingere a conflictelor, în beneficiul unei comunităţi si al

societăţii, în general.

Medierea şi-a găsit aplicabilitatea şi în relaţie cu sistemul judiciar. Astfel,

părţile unui litigiu aflat pe rolul instanţelor de judecată, la recomandarea judecătorului

sau din proprie iniţiativă, pot apela la mediere, în vederea rezolvării amiabile a disputei.

De regulă, în acest caz, există o serie de proceduri speciale care prevăd cum să se

intervină pe parcursul procedurilor judiciare pentru soluţionarea prin mediere a

disputelor .

Legea nr. 192/2006 privind medierea si organizarea profesiei de mediator

În expunerea de motive cu privire la Proiectul de lege privind medierea şi

profesia de mediator, Iniţiatorul legii, Ministerul de Justiţie, a evidenţiat importanţa şi

necesitatea apariţiei unei astfel de legi, în contextul integrării României la Uniunea

Europeană şi al armonizării legislaţiei naţionale cu cea a statelor membre.

Prevederile Legii nr. 192/2006 privind medierea şi profesia de mediator

clarifică conceptul de mediere – metoda de soluţionare a conflictelor, principiile care

stau la baza medierii şi domeniul şi procedura de aplicare. Totodată, legea asigură

calitatea serviciului de mediere prin stabilirea condiţiilor de autorizare a mediatorilor,

condiţiilor de formare profesională a mediatorilor şi de exercitare a profesiei de către

aceştia.

Încă din primul articol al legii se defineşte medierea ca “…modalitate

facultativă de soluţionare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul unei terţe

persoane specializată în calitate de mediator, în condiţii de neutralitate,

imparţialitate şi confidenţialitate”.

34

Aşa cum se prevede în art. 2, alin 1 din lege, domeniul de aplicare a medierii

este foarte vast, medierea găsindu-şi aplicabilitate în numeroase tipuri de conflicte -

“…orice conflicte în materie civilă, comercială, de familie, în materie penală, precum

şi în alte materii, în condiţiile prevăzute de prezenta lege” .

Legea prevede, prin dispoziţii speciale, posibilitatea aplicării medierii în

domeniul protecţiei consumatorilor: “Prevederile prezentei legi sunt aplicabile şi

conflictelor din domeniul protecţiei consumatorilor, în cazul în care consumatorul

invocă existenţa unui prejudiciu ca urmare a achiziţionării unor produse sau servicii

defectuoase, a nerespectării clauzelor contractuale ori a garanţiilor acordate, a

existenţei unor clauze abuzive cuprinse în contractele încheiate între consumatori şi

agenţii economici ori a încălcării altor drepturi prevăzute de legislaţia naţională sau

a Uniunii Europene în domeniul protecţiei consumatorilor” (art. 2, alin 2).

Nu pot face obiectul medierii drepturile strict personale, cum sunt cele

referitoare la statutul persoanei precum şi alte drepturi de care părţile, potrivit legii, nu

pot dispune prin convenţie sau prin orice alt mod admis de lege.

Având în vedere necesitatea promovării medierii şi educării părţilor în dispută,

Legea prevede ca organismele cu atribuţii în soluţionarea disputelor să se implice în

dezvoltarea aplicării medierii în România. Astfel, prevederile art. 6 din Lege stipulează

că “Organele judiciare şi arbitrale, precum şi alte autorităţi cu atribuţii

jurisdicţionale vor informa părţile asupra posibilităţii şi avantajelor folosirii

procedurii medierii şi le pot îndruma să recurgă la aceasta pentru soluţionarea

conflictelor dintre ele”.

Principiile medierii (caracter voluntar, imparţialitate, neutralitate,

confidenţialitate, autodeterminare) sunt stipulate în Capitolul I al Legii şi reluate şi

dezvoltate în Capitolul V - “Procedura medierii” .

În vederea stabilirii unui standard de calitate al serviciului de mediere, Legea

prevede, în Capitolul II, “Profesia de mediator”, că mediatorii trebuie să aibă pregătirea

şi experienţa necesare desfăşurării activităţii de mediere. Mediatorii sunt autorizaţi de

către Consiliul de mediere, în vederea desfăşurării activităţii lor specifice. Pentru a

putea profesa, un mediator trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

a) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;

b) să fie absolvent cu studii superioare;

35

c) să aibă o vechime în muncă de cel puţin 3 ani sau să fi absolvit un program

postuniversitar de nivel master în domeniu, acreditat conform legii şi

avizat de Consiliul de mediere;

d) să fie apt, din punct de vedere medical, pentru exercitarea acestei activităţi;

e) să aibă o bună reputaţie şi să nu fi fost condamnat, definitiv, pentru

săvârşirea unei infracţiuni intenţionate, de natură să aducă atingere

prestigiului profesiei;

f) să fi absolvit cursurile pentru formarea mediatorilor, în condiţiile legii, cu

excepţia absolvenţilor de programe postuniversitare de nivel master în

domeniu, acreditate conform legii şi avizate de Consiliul de mediere;

g) să fie autorizat ca mediator, în condiţiile prezentei legi.

Formarea profesională a mediatorilor este asigurată, de către furnizorii de

formare profesională - special autorizaţi în acest scop, conform legislaţiei în vigoare -,

prin organizarea cursurilor de specialitate în domeniul formării profesionale a adulţilor

precum şi de către instituţiile de învăţământ superior acreditate. Consiliul de mediere va

elabora standardele de formare în domeniu şi va autoriza programele de formare, în

conformitate cu standardul ocupaţional al mediatorului, cu precizarea că mediatorul

este clasificat ca ocupaţie în România şi este înregistrat în COR, inclusiv cu un

Standard ocupaţional.

Drept consecinţă, Legea a prevăzut un sistem de asigurare a calităţii

serviciului de mediere prin stabilirea unor reguli referitoare la condiţiile de formare

profesională a mediatorilor şi de autorizare a activităţii acestora.

Totodată, Legea prevede drepturile şi obligaţiile mediatorului, răspunderea

acestuia, modul de organizare şi exercitare a activităţii sale.

Consiliul de mediere este organismul prevăzut de Lege care, prin atribuţiile

sale, asigură calitatea serviciului de mediere în România. În acest scop, Consiliul are

prevăzute, ca atribuţii: elaborează standardele de formare în domeniul medierii,

avizează programele de formare profesională a mediatorilor, autorizează mediatorii,

întocmeşte şi actualizează tabloul mediatorilor autorizaţi, adoptă Codul de etică şi

deontologie profesională a mediatorilor autorizaţi, precum şi normele de răspundere

disciplinară a acestora etc.

36

Se poate considera că rolul Consiliului - garant al calităţii serviciului de

mediere - este acela de a apăra interesele beneficiarilor acestui serviciu. Aceşti

beneficiari sunt părţile în dispută care apelează la mediere. În consecinţă, Consiliul nu

poate reprezenta interesele mediatorilor autorizaţi – art. 20 lit.a din Lege – , deoarece

acesta este un atribut al organizaţiilor profesionale ale mediatorilor. Iată de ce, în

opinia noastră, rolul Consiliul de mediere trebuie clarificat, în sensul că acesta să nu

poată fi substituibil unor organizaţii profesionale.

Legea nr. 192/2006 este prima reglementare din România care stabileşte

cadrul legal de aplicare a medierii în relaţie cu sistemul judiciar.

Legea prevede ca principiu dreptul părţilor de a apela la mediere atât înainte

de declanşarea unui proces în instanţă, cât şi după declanşarea acestuia.

În ceea ce priveşte modalitatea de soluţionare prin mediere a unui conflict aflat

pe rolul instanţelor de judecată, Legea reglementează acest subiect în Secţiunea a V-a

a celui de-al cincilea capitol. Astfel, se prevede că medierea poate avea loc la

iniţiativa părţilor sau la recomandarea instanţei, părţile putând soluţiona, prin mediere,

numai o parte sau toate problemele care fac obiectul litigiului.

Pe durata desfăşurării medierii, dar nu mai mult de 3 luni, cursul perimării

cererii de chemare în judecată este suspendat.

Legea prevede un „stimulent” pentru soluţionarea, prin mediere, a conflictului

dedus judecăţii, prin restituirea taxei de timbru plătite la învestirea instanţei, în cazul

soluţionării conflictului prin mediere.

Legea cuprinde dispoziţii speciale pentru rezolvarea, prin mediere, în cazul

unui litigiu civil aflat pe rolul instanţelor de judecată, a conflictelor de familie şi a

cauzelor penale.

Legea  privind medierea şi organizarea profesiei de mediator prevede că, în

cazul conflictelor de muncă, se aplică dispoziţiile speciale referitoare la mediere,

existente în această materie. Astfel, art. 73 alin 2 stipulează că  „ Medierea

conflictelor de muncă rămâne supusă dispoziţiilor prevăzute de legile speciale”.

În concluzie, relevăm faptul că Legea privind medierea şi organizarea

profesiei de mediator reprezintă un suport legal eficient pentru dezvoltarea aplicării

37

medierii în România şi un reper pentru reglementări viitoare ale medierii pe domenii

de aplicare.

În prezent, soluţionarea prin mediere a conflictelor de muncă este

reglementată prin Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă şi prin

contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional pentru anii 2007-2010. Aceste

prevederi legale reprezintă dispoziţii legale speciale pentru materia rezolvării, prin

mediere, a conflictelor de muncă.

Cadrul legal menţionat se completează cu dispoziţiile Legii nr.192/2006

privind medierea şi profesia de mediator, care reprezintă legea generală în materie.

Legea privind soluţionarea conflictelor de muncă face o clasificare a conflictelor

de muncă în două mari categorii:conflictele de interese şi conflictele de muncă.

Principala diferenţă între cele două tipuri de conflicte definite de lege se face

în funcţie de criteriul sursa (cauza) conflictului, astfel:

în cazul conflictelor de interese, sursa conflictului o reprezintă tensiunile

dintre părţi legate de începerea, desfăşurarea şi încheierea negocierilor

colective;

în cazul conflictelor de drepturi, sursa conflictului o reprezintă încălcarea

unor drepturi prevăzute prin contracte colective sau individuale de muncă

sau încălcarea legii de către una dintre părţi.

În funcţie de cele două tipuri de conflict de muncă, părţile implicate în conflict

pot fi:

în cazul conflictelor de interese: organizaţii sindicale vs organizaţii

patronale (la nivel de unitate, grupuri de unităţi, ramuri sau la nivel

naţional);

în cazul conflictelor de drepturi: organizaţii sindicale vs organizaţii

patronale (la nivel de unitate, grupuri de unităţi, ramuri sau la nivel

naţional) sau angajat vs angajator.

Din punctul de vedere al analizei Societăţii Academice Române27, importanţa

acestei clasificări introdusă prin legea privind soluţionarea conflictelor de muncă

27 ibidem

38

rezidă în aceea că legea prevede modalităţi diferite de soluţionare a conflictelor de

muncă pentru fiecare tip de conflict, din cele două menţionate anterior. Astfel:

în cazul conflictelor de interese, modalităţile de soluţionare prevăzute de

lege sunt: concilierea (etapă obligatorie), medierea şi arbitrajul

în cazul conflictelor de drepturi, legea face referire la procedura specială

de soluţionare prin apelarea la justiţie (soluţionare prin hotărâre

judecătorească).

În cazul conflictelor de interese - din coroborarea prevederilor Legii

nr.192/2006 privind medierea şi profesia de mediator(legea generală), care la art. 73

alin 2 stipulează  că „ Medierea conflictelor de muncă rămâne supusă dispoziţiilor

prevăzute de legile speciale” şi din cele ale Legii nr. 168/1999 privind soluţionarea

conflictelor de muncă (legea specială) – , soluţionarea prin mediere a conflictelor de

muncă care se circumscriu sferei conflictelor de interese, este supusă dispoziţiilor art.

26-31 din Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă.

În cazul conflictelor de drepturi – legea specială (nr. 168/1999) nu conţine nici

un fel de prevederi cu privire la soluţionarea prin mediere a acestor tipuri de conflicte.

În consecinţă, potrivit regulii de interpretare logică “excepţiile sunt de strictă

interpretare”, legea specială, constituind excepţia, este de strictă interpretare. Astfel,

dispoziţiile legii speciale referitoare la soluţionarea prin mediere a conflictelor de

interese nu se aplică şi în cazul conflictelor de drepturi. În cazul conflictelor de

drepturi se aplică legea generală privind medierea şi profesia de mediator. În

concluzie, soluţionarea prin mediere a conflictelor de muncă care se circumscriu

sferei conflictelor de drepturi este supusă dispoziţiilor Legii nr.192/2006 privind

medierea.

Soluţionarea prin mediere a conflictelor de muncă care se circumscriu sferei

conflictelor de interese este reglementată prin Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea

conflictelor de muncă.

Legea prevede că, în cazul conflictului de interese, părţile trebuie să încerce să

rezolve amiabil disputa dintre ele: prin conciliere care este o etapă cu caracter

obligatoriu şi, facultativ, prin mediere sau arbitraj.

Drept consecinţă, medierea constituie o metodă de soluţionare a conflictelor

de interese cu caracter facultativ, care decurge din caracterul voluntar al medierii,

39

conform căruia părţile sunt libere să decidă dacă acceptă procesul de mediere şi

acordul rezultat.

În cazul în care părţile aleg, de comun acord, să soluţioneze conflictul prin

mediere, cei implicaţi în gestionarea conflictului trebuie să-şi alegă un mediator.

Mediatorii sunt aleşi, de comun acord, de către părţile aflate în conflict de

interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator.

Persoanele care au calitatea de mediator se stabilesc anual şi se regăsesc pe o

listă aflată la fiecare Direcţie Judeţeană de Muncă.

Conform legii, mediatorii sunt numiţi, anual, de ministrul MMFEŞ, cu acordul

Consiliului Economic şi Social - CES - (art. 27, alin 2 din Lege).

Nu există o procedură clară, scrisă, care trebuie avută în vedere la întocmirea

listei de mediatori pentru conflictele de interese. S-a constatat că, în practică, MMFEŞ

aplică procedura pentru numirea arbitrilor şi în cazul numirii mediatorilor (Ordin Nr.

198/358 din 14 martie 2000 pentru aprobarea Regulamentului privind procedura de

lucru a Comisiei de arbitraj al conflictelor de interese).

Astfel, MMFEŞ solicită, în scris, direcţiilor de muncă judeţene să comunice

lista persoanelor care vor fi desemnate ca mediatori. Direcţia de muncă judeţeană se

adresează, în scris, organizaţiilor sindicale şi patronale pentru a desemna persoane din

interior, în vederea înregistrării acestora în lista anuală a mediatorilor.

Direcţia judeţeană întocmeşte o listă cu propunerile organizaţiilor sindicale şi

patronale şi cu proprii funcţionari, pe care îi propune ca mediatori. Listele judeţene se

centralizează la nivelul MMFEŞ, la Direcţia de legislaţie care întocmeşte lista la nivel

naţional, în baza listelor judeţene. Această listă este comunicată Consiliului Economic

şi Social pentru aviz şi, după obţinerea avizului acestuia, ministrul numeşte, prin

ordin, mediatorii în conflictele de muncă.

Un fapt anormal ne apare ca fiind acela că nici legea, nici contractul colectiv

de muncă unic la nivel naţional pe anii 2007-2010, care reglementează procedura de

mediere a conflictelor de interese, nu prevăd condiţii pentru dobândirea calităţii de

mediator în conflictele de muncă.

Drept consecinţă, potrivit practicii existente din anul 1999, pentru a fi mediator,

singura condiţie este de apartenenţă.. Astfel, mediatorul trebuie să fie membru al unei

40

organizaţii sindicale, patronale sau funcţionar public din cadrul direcţiilor judeţene de

muncă.

Standardul ocupaţional al mediatorului, care prevede competenţele necesare

pe care trebuie să le dobândească o persoană pentru a profesa ca mediator, există din

anul 2000, profesia de mediator fiind reglementată prin Legea nr.192/2006 privind

medierea şi profesia de mediator. Cu toate acestea, pentru a fi mediator şi a putea

soluţiona prin mediere conflictele de muncă circumscrise sferei conflictelor de

interese, nu trebuie să îndeplineşti nici un fel de condiţii de pregătire de specialitate ca

mediator sau experienţă.

Procedura rezolvării prin mediere a conflictelor de interese este stipulată în

Legea nr. 168/1999. Potrivit acestei proceduri, medierea este o metodă de soluţionare

facultativă a conflictelor de interese. Drept consecinţă, părţile sunt libere să decidă

dacă acceptă procesul de mediere şi acordul rezultat. De asemenea, părţile se pot

retrage, oricând, din procesul de mediere, fără să suporte niciun fel de consecinţe.

Conform art. 30 din Lege, la încheierea misiunii sale, mediatorul are obligaţia

să întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese, să îşi precizeze

părerea cu privire la eventualele revendicări rămase nesoluţionate. Legea prevede că

raportul mediatorului va fi transmis fiecărei părţi, precum şi MMFEŞ. În opinia

noastră, această prevedere legală încalcă unul dintre principiile fundamentale ale

medierii – confidenţialitatea. Principiul confidenţialităţii garantează părţilor în dispută

păstrarea confidenţialităţii informaţiilor dezvăluite mediatorului pe parcursul procesului

de mediere.

Potrivit art. 28 din Lege, medierea nu poate dura mai mult de 30 de zile de la

data la care mediatorul a fost numit şi a acceptat această misiune. Sancţiunea pentru

depăşirea termenului este încetarea medierii şi trecerea la următoarea etapă legală de

soluţionare a conflictului. Se poate considera că, dată fiind complexitatea conflictelor

de interese, termenul de 30 de zile poate fi, în anumite situaţii, un termen relativ scurt.

Dacă părţile în conflict vor să lucreze împreună în vederea găsirii unor soluţii în

beneficiul ambelor, iar subiectele în discuţie au implicaţii asupra mai multor actori ai

conflictului, care nu sunt părţi în conflict, timpul afectat medierii poate depăşi 30 de

zile. Relevăm faptul că Legea generală privind medierea şi profesia de mediator,

stabileşte că, în cazul în care părţile conflictului decid, de comun acord, să soluţioneze

41

litigiul prin mediere, judecata se poate suspendă pentru un termen de maximum 3

luni, timp pe care părţile implicate îl pot afecta soluţionării prin mediere a disputei.

Tot în opinia noastră, atât timp cât procesul de mediere este voluntar,

sancţiunea prevăzută la art. 28 din lege, în cazul depăşirii termenului de 30 de zile

este ridicolă. Caracterul voluntar dă dreptul părţilor de a se retrage oricând din

procesul de mediere fără să suporte nici un fel de consecinţe. De altfel, care ar putea

fi consecinţele încetării medierii în condiţiile în care aceasta nu a condus la un acord

al părţilor în 30 de zile? În cazul în care părţile, se îndreaptă spre o soluţie şi au

nevoie de mai mult timp pentru a ajunge la un acord care să fie eficient (în sensul de

fi realist, aplicabil ca soluţie etc.) şi sunt dispuse să lucreze împreună, dar au depăşit

termenul de 30 de zile, ele sunt obligate, prin lege, să înceteze procesul de mediere şi

să treacă la următoarea etapă de soluţionare a conflictului. Următoarea etapă de

soluţionare poate fi arbitrajul care, la rândul său, este facultativ. În cazul în care

părţile nu sunt de acord cu arbitrajul, organizaţia sindicală are dreptul să intre în

grevă. Una din consecinţele încetării forţate a medierii poate fi greva.

Soluţionarea prin mediere a conflictelor de muncă care se circumscriu sferei

conflictelor de drepturi este supusă dispoziţiilor Legii nr.192/2006 privind medierea şi

profesia de mediator.

Legea prevede, ca principiu, dreptul părţilor de a apela la mediere atât înainte

de declanşarea unui proces în instanţă cât şi după declanşarea acestuia.

În consecinţă, părţile aflate în conflict - organizaţii sindicale şi patronale, în

cazul încălcării de către o parte a legii sau a unui contract colectiv de muncă -

angajatul şi angajatorul, în cazul în care sunt în dispută subiecte care privesc un

contract individual de muncă sau legea - , pot apela la mediere atât înainte de

declanşarea unui proces în instanţă, cât şi după declanşarea acestuia.

Calificarea mediatorilor şi procedura rezolvării prin mediere a conflictului se

fac în conformitate cu dispoziţiile Legii nr.192/2006 privind medierea şi profesia de

mediator.

Organizarea sistemului actual de soluţionare amiabilă a conflictelor colective

de muncă în România este în vigoare încă din anul 1999. Nu existat, însă, până la

studiul realizat de către APM şi SAR, o evaluare a modului în care au fost puse în

practică prevederile legale, ce funcţionează şi ce nu, precum şi motivele care

42

determină starea actuală. Deşi, în general, în Europa, partenerii sociali privesc

favorabil organizarea sistemelor de soluţionare a conflictelor din statele naţionale,

România este una dintre puţinele ţări care se evidenţiază prin atitudinea negativă atât a

angajatorilor, cât şi a sindicatelor faţă de reglementările existente la nivel european28.

Necesitatea reformării sistemului de soluţionare amiabilă este evidentă, iar studiul de

faţă încearcă să ofere un punct de plecare ancorat în realitate pentru găsirea unor

soluţii realiste şi funcţionale.

4.9 Cercetare aplicativă privind medierea conflictelor de muncă29

Obiectivele cercetării au fost:

în ce măsură este cunoscută şi utilizată medierea în soluţionarea

conflictelor colective de muncă;

care sunt cauzele ce au determinat nivelul actual de folosire a instituţiei

medierii în soluţionarea conflictelor colective de muncă;

ce linii directoare ar trebui urmate astfel încât instituţia medierii să

devină funcţională.

Din punct de vedere metodologic, cercetarea s-a bazat atât pe documentare, cât

şi pe cercetare de teren. Aceasta a avut o secţiune calitativă, constând în 10 interviuri

cu reprezentanţii angajatorilor şi un grup-focus cu confederaţiile sindicale, precum şi

o abordare cantitativă, bazată pe chestionar. Chestionarul s-a adresat atât sindicatelor,

cât şi reprezentanţilor angajatorilor (federaţii patronale, patronate şi autorităţi publice în

domeniile în care statul este principal angajator). Studiul a fost aplicat unui grup de 60

de organizaţii selecţionate să reflecte caracteristicile principale ale grupului ţintă, fără

a fi însă reprezentativ. În urma unei prime analize a chestionarelor returnate, au fost

solicitate clarificări suplimentare unde s-a observat o neînţelegere a întrebărilor

adresate în chestionar sau o contradicţie în răspunsurile date la întrebări diferite.

Cercetarea s-a desfăşurat începând cu mijlocul lunii noiembrie până la finalul lunii

ianuarie 2007.

În anul 2006, în România activau 12 asociaţii patronale şi 5 confederaţii

sindicale. Asociaţiile patronale sunt de dată relativ recentă, fiind înfiinţate după anul

28 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2006) – Collective dispute resolution in an enlargerd European Union; http://eurofound.europa.eu/eiro/thematicfeature15.html

29 constituie contribuţia autorului tezei de doctorat la reuşita demersului ştiinţific întreprins – n.a.

43

1990. Studii comparative, întreprinse la nivel european, au relevat faptul că, în Europa

Centrală şi de Est, organizaţiile patronale tind să fie numeroase, disparate şi, din aceste

cauze, impactul şi influenţa sunt mai scăzute30. O altă problemă, considerată de către

Comisia Europeană31 drept una din principalele slăbiciuni ale relaţiilor industriale din

regiune o constituie nivelul scăzut de afiliere a angajatorilor. Partea sindicală se

confruntă cu probleme similare. Căderea comunismului şi restructurarea economică,

mai ales privatizarea, au generat o scădere drastică a numărului membrilor de sindicat,

precum şi fragmentarea structurilor (fig.nr.1). Totuşi, în ultimii trei-patru ani, s-au

făcut paşi importanţi către „coagularea” partenerilor sociali, 8 asociaţii patronale

formând o alianţă şi 3 confederaţii sindicale coalizându-se.

30 C. Weltz & T. Kauppinen (2004) – Social Dialogue and conflic resolution in the acceding countries, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions

31 European Commission (2002) – Industrial Relations in Europe 2002, Office for Oficial Publications of the European Communities

44

Fig.nr.1

Partenerii sociali in noile state membre

1 2 14

2 2 24 5 4

119

12 3

24 4 5

3 2 4

56

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

LV EE SK PL CY LT CZ BG MT SI RO HU

Organizatii patronale Sindicate

Sursa: Comisia Europeană, Industrial Relations in Europe, 2005

Referitor la soluţionarea amiabilă a conflictelor colective de muncă, literatura

de specialitate32 identifică trei modele prin analiza comparativă a sistemelor de

negociere colectivă şi de soluţionare extrajudiciară a conflictelor colective de muncă.

Se conturează un prim grup de ţări (Danemarca, Suedia, Olanda şi Finlanda), în care

există o puternică tradiţie de negociere colectivă şi dialog social. În acest caz,

procedurile de soluţionare a conflictelor colective de muncă sunt create şi

administrate prin instrumentele contractuale agreate colectiv. Majoritatea conflictelor

sunt soluţionate prin dialog între părţi, lăsând un spaţiu limitat pentru organisme

independente de conciliere şi mediere. În alte state, ca Grecia şi Spania, existenţa unor

instituţii puternice de mediere şi conciliere se datorează slăbiciunii procesului de

negociere colectivă, iar mijloacele extrajudiciare de soluţionare a conflictelor au ca

scop întărirea negocierilor colective. În Grecia, OMED a fost creat, pe de o parte,

pentru a oferi partenerilor sociali instrumente de soluţionare a disputelor şi pe altă

parte, pentru “…a putea sprijini negocierea colectivă prin oferirea de servicii

independente de mediere şi arbitraj”33. În cazul Marii Britanii, este evidentă

dezvoltarea, cu succes, a serviciilor independente opţionale care suplimentează

procedurile şi comisiile tradiţionale. Franţa şi Portugalia, ca o a treia grupă, au o

32 F. Valdes Dal-Re, (2002) – Synthesis report on conciliation, mediation and arbitration in the European Union, online resource http://ec.europa.eu/employment_social/labour_law/publications_en.htm

33 M. Yannakouro, (2002) - Conciliation, mediation and arbitration in Greece (p 6) http://ec.europa.eu/employment_social/labour_law/publications_en.htm

45

puternică tradiţie intervenţionistă a statului iar majoritatea conflictelor sunt

soluţionate pe cale judiciară.

Întrebarea este, în această paradigmă, unde se plasează România? Luând în

considerare experienţa de relativ scurtă durată a dialogului social, în mod firesc ar

trebui să luăm în considerare cel de-al doilea model. Analiza datelor statistice şi

răspunsurile din analiza calitativă ne confirmă această variantă, însă dezvoltarea

sistemelor de soluţionare alternativă a conflictelor colective nu egalează evoluţia

organismelor din Grecia sau din Marea Britanie.

În România, relaţiile între partenerii sociali în soluţionarea conflictelor

colective de muncă funcţionează pe un cadru confruntaţional, cu o deschidere mică

spre dialog şi soluţionare amiabilă. Interviurile cu reprezentanţii patronali şi cu

autorităţile publice, precum şi grupul focus cu reprezentanţii sindicatelor au relevat

dificultăţi, în primul rând, în partea de negociere colectivă, fie prin neprezentarea

părţilor la solicitările de renegociere a contractelor, fie prin acceptarea unor prevederi

ale contractului colectiv de muncă, deşi era evidentă incapacitatea uneia dintre părţi

de a le respecta. În partea de soluţionare amiabilă sunt reflectate aceleaşi probleme de

respingere a dialogului şi de formalism. Conflictele majore apar, de obicei, în sectorul

public, acolo unde partea sindicală este (sic!... – n.a.) foarte bine agregată.

Numărul conflictelor colective de muncă a înregistrat o descreştere faţă de

anul 2000, cu un minimum atins în 2004, foarte probabil datorită faptului că, 2004

fiind an electoral, Guvernul a fost foarte interesat să reducă, pe cât posibil, conflictele

sociale. Din datele furnizate de MMFEŞ34, rezultă trei aspecte relevante şi anume:

1. deşi au fost solicitate, în mod expres, nu este menţionat nici un caz de

conflict de interese închis prin metodele opţionale de soluţionare amiabilă,

respectiv mediere sau arbitraj;

2. numărul conflictelor soluţionate prin conciliere s-a menţinut în jurul a 36%

din totalul conflictelor (cu un maximum de 49%, în anul 2003 şi un minim

de 27%, în anul 2004);

3. numărul conflictelor nesoluţionate este foarte mare, depăşind 50% în anul 2005.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

34 date obţinute conform Legii nr. 544 privind liberul acces la informaţiile publice, în ianuarie 2007

46

Nr. total de conflicte de interese 141 103 114 121 79 98 95

soluţionate prin negociere

(în faza de preconciliere)

2 5 5 9 4 2 4

- neconciliate 5 8 2 2 6 3 2

- soluţionate prin conciliere 42 35 42 59 21 30 40

- soluţionate parţial prin conciliere 24 17 20 12 15 7 9

- nesoluţionate 68 38 45 39 33 56 40

Sursa: MMFEŞ – date statistice de uz intern, 2007

Concilierea constituie o forma obligatorie de soluţionare amiabilă, ea fiind

realizată de persoane din cadrul Direcţiilor Judeţene de Muncă. Conform statisticilor,

concilierea este un instrument relativ eficient prin intermediul căruia au fost

soluţionate 36% dintre conflicte. În Bucureşti, eficacitatea metodei este chiar cu mult

mai mare. Astfel, din 20 de conflicte colective de muncă înregistrate în anul 2006, nu

mai puţin de 16 (respectiv, 80%) au fost soluţionate prin conciliere35. Aceste date sunt

pe deplin confirmate de răspunsurile la chestionar. Astfel, atât pentru sindicate, cât şi

pentru angajatori, principalele modalităţi de soluţionare a conflictelor sunt negocierea şi

concilierea, ambele obţinând un scor egal ca frecvenţă a răspunsurilor ponderată, după

gradul de utilizare. La o distanţă mare urmează soluţionarea prin apelarea la justiţie.

Şi, totuşi, există o discrepanţă între datele statistice şi percepţia generală

asupra concilierii. Atât sindicatele, cât şi a angajatorii (patronate şi autorităţi

publice), după cum a reieşit din grupul focus şi interviuri, privesc concilierea ca pe

un pas birocratic, pur formal, în cele mai multe situaţii, fără efect. În acest context, au

fost menţionate nenumărate situaţii când una, cealaltă sau chiar ambele părţi fie

absentează, fie participă formal, doar pentru a se putea încheia această etapă

obligatorie.

Remarcăm, de asemenea, faptul că nu se apelează, deloc, la mecanismele

opţionale de rezolvare a conflictelor. Nici medierea şi nici arbitrajul nu se numără

printre metodele preferate în practică. Modul în care este structurat sistemul de

soluţionare a conflictelor colective de muncă în România nu a condus la evoluţia unui

35 Conform datelor furnizate de Direcţia de Muncă a Municipiului Bucureşti

47

furnizor de servicii de mediere, fie el public sau independent, după modelul Greciei

sau celui al Marii Britanii, care să câştige încrederea partenerilor sociali. Deşi

reprezentanţi ai săi şi ai Direcţiilor Judeţene de Muncă au participat la cursuri de

instruire în mediere organizate de ACAS36, CES nu a sprijinit, în niciun fel,

dezvoltarea acestor servicii şi nici completarea legislaţiei în domeniu, astfel încât să

ofere un câmp propice iniţiativelor private. Legea conflictelor de muncă nr. 168 a fost

promulgată încă din anul 1999, în timp ce standardul ocupaţional al mediatorului a fost

aprobat de Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare (CSOA)37 abia în luna

iunie a anului 2000. Relevăm, în context, faptul că, din anul 2000, până în prezent, nu

a existat nici o preocupare pentru profesionalizarea mediatorilor.

Care sunt motivele nedezvoltării serviciilor de mediere?

Unul din motivele cele mai des invocate în cadrul interviurilor şi al grupului

focus este legat de lipsa de încredere reciprocă a părţilor implicate în conflict privind

dorinţa de soluţionare amiabilă. După cum s-a văzut din experienţa altor state, chiar

slăbiciunile sistemului au dus la dezvoltarea serviciilor alternative pentru a întări

dialogul social.

Un alt factor îl constituie necunoaşterea conceptului şi a principiilor medierii.

Astfel, am putut constata, atât din interviuri, cât şi din focus grup, că nivelul de

cunoaştere a conceptului, principiilor şi organizării medierii este foarte scăzut. Deşi au

existat persoane, atât din partea autorităţilor publice, cât şi din partea sindicatelor care

cunosc chiar foarte bine medierea, în general persistă confuzia între conciliere şi

mediere, ca şi între mediere şi arbitraj.

Un alt aspect pe care îl menţionăm ca fiind problematic ţine de imparţialitatea

şi neutralitatea mediatorilor. Astfel, pentru numirea mediatorilor nu este prevăzută nici

o procedură clară în legislaţie şi, în practică, partenerii sociali, inclusiv autorităţile,

propun un număr de persoane care, ulterior, erau numite ca mediatori prin ordin al

ministrului Muncii, cu avizul CES. Acest mod de selecţie a dus la percepţia că

mediatorii nu sunt neutri şi imparţiali având drept consecinţă o reticenţă chiar şi din

partea celor care erau familiarizaţi cu medierea de a utiliza serviciul de mediere.

Dacă mediatorul era reprezentant al sindicatelor ar fi fost respins de patronat şi vice-

36 organism independent, unul din principalii furnizori de servicii de soluţionare amiabilă a conflictelor de muncă din Marea Britanie (www.acas.org.uk)

37 CSOA a funcţionat până în anul 2003, ca organism tripartit alcătuit din reprezentanţi ai sindicatelor, patronatelor şi autorităţilor publice

48

versa iar dacă era reprezentant al autorităţilor publice, respectiv ai Direcţiilor de

Muncă, medierea ar fi fost, în fapt, o repetare a procesului de conciliere, eventual cu

un alt facilitator.

Procedural, apare un alt obstacol: succesiunea etapelor obligatorii plasează

medierea după participarea la conciliere. La grupul focus a fost menţionată

escaladarea stării conflictuale atât pe parcursul negocierilor şi concilierii încât după

parcurgerea etapelor obligatorii deschiderea părţilor pentru alte modalităţi de

soluţionare amiabile este cu mult diminuată. Dat fiind faptul că, în prezent, mediatorii

numiţi prin ordin al ministrului, nu au, obligatoriu, pregătire de specialitate, s-a

considerat că medierea nu ar fi decât o repetare a procedurii de conciliere.

Unul dintre obiectivele studiului a fost acela de a analiza dacă, în pofida

nivelului actual de nedezvoltare a medierii, în conflictele colective de muncă există

spaţiu pentru acest instrument. Rezultatele obţinute sunt foarte încurajatoare, astfel:

Larga majoritate a respondenţilor, atât sindicate (100%), cât şi angajatori

(90%), consideră că modalitatea de soluţionare pe cale amiabilă este prima opţiune

atunci când sunt parte a unui conflict. Mai mult, în peste 90% din totalul răspunsurilor

se apreciază că o soluţionare durabilă a conflictului rezultă atunci când părţile în

conflict sunt obligate să găsească propriile soluţii de soluţionare a disputei. Se preferă,

deci, negocierea, concilierea şi medierea, în detrimentul arbitrajului şi soluţionării în

justiţie.

De asemenea, am constata o atitudine pro-activă generală (100%) în

soluţionarea conflictelor, ceea ce indică un potenţial crescut de succes pentru mediere,

în care părţile se implică voluntar în proces. Mai mult, atunci când sunt parte a unui

conflict, 84% dintre sindicate încearcă să îl rezolve cu cealaltă parte, 9% se adresează

autorităţilor şi 7% utilizează ambele căi. În procentaj de 91%, angajatorii încearcă

soluţionarea conflictului prin discuţii cu cealaltă parte, restul, de 9%, se adresează

autorităţilor.

Organizarea si funcţionarea serviciului de mediere – linii directoare

Neutralitate: având in vedere rolul mediatorului, de a asista ambele părţi în

procesul de negociere, cu o largă majoritate, respondenţii au optat pentru un mediator

neutru.

49

Posibilitatea de a alege mediatorul: peste 90% din sindicate şi peste 80% din

patronate au optat pentru posibilitatea de a alege mediatorul.

Specializare: de un sprijin foarte larg s-a bucurat şi varianta ca mediatorul să

aibă studii de specialitate (fig.nr.2):

Fig.nr. 2

98%

92% 93%

83%

95% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Neutralitate Posibilitatea de a alege Specializare

Atitudine pozitiva fata de...

Sindicate Angajatori

Mediator independent. În ceea ce priveşte alegerea mediatorului, s-a observat

o preferinţă pentru categoria de profesionişti independenţi, cunoscători ai domeniului

muncii. De asemenea, sunt preferate, dar cu un scor mult diminuat, persoanele

aparţinând aceluiaşi tip de organizaţie ca respondentul (fig.nr. 3):

Fig.nr. 3

50

21%

0% 5%8%

2%

17%

72% 75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sindicat Functionarpublic

Patronat Independent

Preferinta pentru apartenenta institutionala a mediatorului

Sindicate Angajatori

Organizarea medierii, ca serviciu de rezolvare a conflictelor de muncă a adus

perspective mult mai variate. În timp ce sindicatele preferă o organizare în sistem

privat, cu sau fără sprijinul autorităţilor, patronatele nu indică o preferinţă clară pentru

vreuna din alternative (fig.nr. 4):

Fig.nr. 4

40%

33%

16%

33%

44%

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Privat Public, administrat deautoritati

Privat, sprijinitfinanciar de autoritati

Organizarea institutiei medierii

Sindicate Angajatori

Domenii de aplicare

Domeniile de aplicare a medierii sunt, în ordinea preferinţelor respondenţilor:

a) soluţionarea conflictelor colective de muncă: sindicate 86%, angajatori

44%;

b) soluţionarea disputelor angajat-angajator: sindicate 34%, angajatori 20%;

51

c) soluţionarea disputelor din propria organizaţie: patronate 16%, sindicate

11%.

Fig.nr. 5

Fig.nr. 6

Domenii de aplicare - pozitia angajatorilor

conflicte de munca44%

dispute la locul de munca12%

dispute angajat-

angajator20%

dispute din cadrul

organizatiei16%

altele8%

Reglementarea legislativă a soluţionării amiabile este preferată de sindicate

într-o mare măsură (80%), ca şi de majoritatea patronatelor respondente (58%). Drept

urmare, a rezultat că se doreşte o clarificare a cadrului legislativ, care să detalieze,

într-o mai mare măsură, aspectele privind administrarea serviciului şi procedurile

soluţionării amiabile, lăsând un spaţiu mai restrâns unor formule agreate bilateral între

părţile în conflict.

În timp ce, pentru cadrul general, se doreşte o clarificare a situaţiei referitor la

reglementările suplimentare din partea autorităţilor din domeniul muncii pentru

selecţia mediatorilor, rezultatele indică o evoluţie spre unificarea sistemului de mediere

(cel general, reglementat prin legea 192/2006 şi cel menţionat de Legea 168/1999).

Rezultatele chestionarelor indică un interes mai mare pentru serviciile mediatorilor de

pe piaţa liberă (din lista publică a mediatorilor autorizaţi conform legii medierii) şi nu

pentru cei înscrişi în lista întocmită de autorităţile din domeniul muncii. Astfel, 64%

52

Domenii de aplicare - pozitia sindicatelor

conflicte de munca, 86%

dispute la locul de

munca, 11%

dispute angajat-

angajator, 34%

dispute din cadrul

organizatiei, 11%

altele, 5%

dintre sindicate şi 58% dintre angajatorii respondenţi, inclusiv autorităţi publice, preferă

piaţa liberă a mediatorilor.

Incursiunea în conţinutul reglementărilor existente în domeniul soluţionării,

prin mediere, a conflictelor de muncă şi evaluarea, de către actorii din domeniu, a

funcţionării sistemului de rezolvare a conflictelor de muncă creat în baza Legii

privind soluţionarea conflictelor de muncă, ne-au condus la formularea următoarelor

concluzii:

1. Dezvoltarea serviciului de mediere în domeniul conflictelor de muncă

presupune completarea cadrului legal, astfel încât acesta să prevadă

proceduri clare şi transparente privind calificarea, selecţia şi numirea

mediatorilor;

2. Încrederea partenerilor sociali în serviciul de mediere presupune ca

serviciul de mediere să fie oferit doar de către persoane calificate,

independente (neutre şi imparţiale), cu o reputaţie neştirbită;

3. Dezvoltarea serviciului de mediere în domeniul conflictelor de muncă

presupune şi impune ca părţile implicate (angajaţii şi angajatorii) să

cunoască medierea, principiile acesteia şi, nu în ultimul rând, drepturile şi

obligaţiile pe care le au pe parcursul procedurii de mediere;

4. Eficienţa serviciului de mediere ar fi mult sporită dacă partenerii sociali ar

avea dreptul de a alege, dintre metodele prevăzute de lege – conciliere,

mediere şi arbitraj – , metoda de soluţionare amiabilă a conflictului de

muncă, în funcţie de propriile nevoi.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Doctrină/Lucrări de specialitate

Agabrian M. Analiza de conţinut, Editura Polirom, Iaşi, 2007

Ambler M. (coord.) Managing mobility matters – a European perspective, PriceWaterhouse Coopers, 2002

Bari I. Probleme globale contemporane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

Bancroft N.H. Implementing SAP R/3, How to introduce a large system

53

into a large organization, Manning, Greenwich, 1996Barraud J., Kittel F., Moule M. La fonction Ressources Humaines: métiers, compétences et

formation, Ed. Dunod, 2000Barton L. Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat of

Chaos, South Westwrn Publishing, Cincinatti, 2003

Barus-Michel J., Giust-Despaires F., Ridel L.

Crize - Abordarea psihosociologică clinică. Ed. Polirom, Iaşi, 1998

Beatty R., Schneier C. New HR roles to impact organizational performance: From “partners” to “players”, Human Resource Management, Vol. 36, p. 29-37, N.Y., 1997

Bellier S., Rouvillois S. Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, Paris, 2000Bellier S. Le savoir – être dans l’entreprise: utilité en gestion des

ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998Bennis W.G. Diriger. Les secrets des meilleurs leaders, InterEditions, Paris, 2002

Bigelow J.D. International Skills for Managers: Integrating International and Managerial Skill Learning, Boise State University – Management Dept. - USA, June 1993, http://cobe.boisestate.edu/msr/jbskills/imskil93.htm

Boghaty Z.

Boghaty Z.

Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, 2007

Boorstin D. The image. A guide to Pseudo-Events în America, Atheneum, N.Y., 1995

Bramley P. Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London, 1997

Brodi E.W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, N.Y., 2001

Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M.

Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Cadin L. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999Ceauşu I. Chelcea S.

Agenda managerului, vol. III, ed. a 3-a, Bucureşti, 2003Metodologia cercetării sociologice: metode calitative şi cantitative, Editura Economică, Bucureşti, 2002

Chivu I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003

Chivu I., Popa I., Curteanu D. Formarea formatorilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

Chivu I., Lefter V., Garcia Sanchez A., Popescu D., Pereira Ramos M.C.

Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

Cole G.A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000

Coman C. Relaţii publice, Ed. Polirom, Iaşi, 2001

Constantin A.-S. Conflictul interpersonal, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

Cornelius H., Faire S. Ştiinţa rezolvării conflictelor, ed. a 2-a, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 2002

Coşea M. Integrarea economică europeană, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

Covey S. Eficienţa în şapte trepte, Ed. Leader, Bucureşti, 2002

Culda L. Organizaţiile, Ed. Licorna, Bucureşti,1999

54

Daniels C.A. Managementul performanţei-strategii de obţinere a reyultatelor maxime de la angajaţi, Editura Polirom, 2007

Deaconu A. (şi colectivul) Comportament organizaţional şi gestiunea resurselor umane – Ed. ASE, Bucureşti, 2002

Dessler G. A Framework for Human Resource Management, 2-nd Ed., Prentice Hall, Pearson Education Inc., New Jersey, 2002

Douglas M. Cum gândesc instituţiile , Ed. Polirom, Iaşi, 2002

Edvinsson L., Malone M. Le capital immatériel de l’entreprise: identification, mesure, management, MAXIM, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999

Fericelli A.M., Sire B. (coord.)

Fiedler F., Chemers.M

Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, New

York: John Wiley & Sons, 1984

Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul în negocieri , Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 1995

Foot M., Hook C. Introducing human resource management, Longman Publishing, New York, 1996

Frances P., Roland B. Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997

Frankel J.A. Globalization of the economy, National Bureau of Economic Research, 2000

Gazier B. Les stratégies des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1993

Gilles F. Identitatea, cetăţenia şi legăturile sociale, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

Grant W. Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

Groute T. Encyclopédie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions d’Organisation, Paris, 2003-2004

Hall R. Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,2001

Hassid L., Jacques-Gustave P., Moinet N.

Les PME face au défi de l’intelligence économique: le renseignement sans complexe, Ed. Dunod, Paris, 1997

Huntington P. S. Ordinea politică a societăţilor în schimbare, Ed. Polirom, Iaşi, 1999

Igalens J., Roussel P. Méthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica, Paris, 1998

Jean-Noel Kapferer Zvonurile, ed. a 4-a, Ed. Humanitas , Bucureşti, 2003

Johns G. Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2002

Kessler S. The swings and roundabouts of pendulum arbitration, Personnel Management, N.Y.,2006

Klatt A.L., Murdick G.R., Schuster E.F.

Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 2005

Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H.

Management, 8thedition, Mc. Graw Hill Book Company, N.Y., 2004

Landy F.J., Farr J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and applications, Academic Press, New York, 2003

Larson Ch.U. Persuasiunea, recepţie şi responsabilitate, Ed. Polirom, Iaşi, 2003

Legeron P. Cum să te aperi de stres , Ed. Trei, Bucureşti, 2001

55

Levinson H. Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 2002

Luthans F. Organisational Behaviour, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 2003

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. - editori

Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007

Mathis R., Nica P., Russu C.

Milcu M.

Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001Psihologia relaţiilor interpersonale-competiţie şi conflict, Editura Polirom,2005

McLonglin B. Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996

Minzberg H. Le management, Les Editions d’Organisation, Paris, 2005

Moldovan – Scholz M. Managementul resurselor umane – Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Mucchielli R. La dinamique des groupes, Les Editions Sociales Françaises, Paris, 2004

Munro-Faure L., Munro-Faure M.

Cum să atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureşti, 1997

Neculau A. Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

Nicolescu O. Management comparat, Ed. Economică, 2001

Nicolescu O.(coord.) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2005

Nudell M. The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998

Pânişoară I.-O. Comunicarea eficientă - Metode de interacţiune educaţională, Ed. Polirom, Iaşi, 2003

Pânişoară I.-O., Pânişoară G. Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

Pânzaru P. Mass-media în tranziţie, Fundaţia Rompres, Bucureşti, 1996

Patrik J. Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995

Pauchant Th. C. Transforming the Crisis - Prone Organizations, San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992

Peretti, J. M. Ressources humaines – Ed. Vuibert-Gestions, Paris, 2004

Pinsdorf M. K. Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1997

Pleşea O., Ciotea F., Naum N. Inovarea şi sfidările schimbării, Ed. Multimedia, Tg.-Mureş, 1996

Plumb I. (ş.a. - coord.)Pojaud P., Gatier G.

Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2004Conflict Mode Instrument, Xicom, Inc., Tuxedo, New York

Pop L. M. Dicţionar de politici sociale, Ed. Expert, 2002

Popescu D. Arta de a comunica – Ed. Economică, Bucureşti, 1998

Popescu D. Eficienţa comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, 2003

Popescu D. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007

Popescu D., Dollée M.P., Chivu I., d’Eyrames S.

Comunicare şi Negociere în Afaceri – Ed. Economică, Bucureşti, 2002

Popescu N., Zlate M., Creţu T. Psihologie, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997

Prutianu Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

56

Reinbold M.-F., Breillot J.-M. Gérer la compétence dans l’entreprise, Ed. Harmattan, Paris, 2003

Sam D., Sussman L. Secretul oricărui succes: Să acţionăm inteligent, Ed. Polimark, Bucureşti, 1996

Schuler S. R., Huber L.V. Personnel and Human Resource Management – V-th Ed., West Publishing Company, 2003

Siewert H.H. Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991

De Singly F., Blanchet A., Gotman A., Kaufman J.-C.

Ancheta şi metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehensiv, Ed. Polirom, Iaşi, 2002

Schermerhon, J.R., Hunt, G.J., Osborn, N.R.

Organisational Behavior, Wiley, 2002

Spinoiu D. Relaţiile umane în grupurile de muncă, ed. A 3-a, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 2001

Stanciu Şt. Managementul Resurselor Umane – Ed. SNSPA – Fac. de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2001

Stankiewicz A. Economie des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1999

Stanton N. Comunicarea, Ed. Societatea Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 2001

Stanton N. Negocomunicarea, Ed. BusinessTech, Bucureşti, 2003

Stephen R. Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998

Stewart N. Strategies of Managing for Results , Isaac Pitman and Sons Ltd., London, 1997

Tabachiu A., Moraru I. Tratat de psihologie managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997

Taşnadi Al., Ungureanu R. Relaţii publice, vol. I, Editura ASE Bucureşti, 2001

Tillet G. Resolving conflict, Sydney University Press, Sydney, 2001

Thibaut J.W., Kelley H.H. The Social Psychology of Groups, John Wiley&Sons, N.Y., 3-rd Edition, 1999

Verboncu I. Management şi manageri, Ed.Economică, Bucureşti, 2001

Verboncu I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999

Vlăsceanu M. Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed.Polirom, Iaşi, 2003

Vlăsceanu M. Sociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia, Bucureşti, 1998

Vlăsceanu M. Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. Trei, Bucureşti, 1999

Zlate M. Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

Zlate M. Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

Watzlawick B. Une logique de la communication, Ed. du Seuil, Paris, 1992

Wilcox L.D., Ault H.Ph., Agee K. W.

Public Relations, Strategies and Tactics, Harper Collins Publishers, 3-rd Edition, N.Y., 2006

Wilmot W., Hocker L.J. Interpersonal conflict, Mc.Graw-Hill, London, 1997

Articole publicate în reviste de specialitate

Boboc I. ABC-ul sindicatelor, Revista Club 90, nr.1, Bucureşti, Ed. Alternative,1990

Dimitriu R. Revista Română de Dreptul Muncii, nr.2/2004, Ed. Rosetti, 2004

57

Ionescu Gh., Toma A. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

Maricuţoiu L.P. Eficienţa organizaţiilor între acceptarea schimbării şi managementul dominant. O analiză transversală, Revista de psihologie organizaţională, Ed.Polirom, Nr.1-2/2004

Nedelcu D., Preoteasa M. Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influenţă, Capital nr. 11/13.03.2003

Noblecourt M. Le syndicalisme dans le monde , in Les Editions Ouvriere, no.6, FEN, Paris, 1990

Paşa F. Managementul strategic, în Tribuna economică, numărul 12/1997

Pitariu H.D. Stresul profesional la manageri… în Revista de psihologie organizaţională, Vol.III,nr.3-4,2003

Scarlat L., Pârvulescu I. Implicaţii socio-economice în cazul restrângerii activităţii miniere în Valea Jiului, în Revista Română de Sociologie, Anul IX, Serie Noua nr.3-4, 1998, Editura Academiei Române

Linda Shaw Medierea conflictelor comunitare. Mediere-Nivel I; Mediere-Nivel II, suport de curs al Centrului de mediere şi securitate comunitară-Iaşi

Tixier P.-E. Redefinir l’identite syndicale in “L’entreprise et le syndicalisme” , Paris, CNRS-IRESCO; 1988

Ones, D.S., Viswesvaran C., Schmidt F.L. Comprehensive meta-analysis of integrity tests validities , „Journal of Applied Psychology”, N.Y., 1993

Galenson Walter The Historical Role of American Trade Unionism, Institute for Contemporary Studies , San Francisco, California, 1986

X X X

X X X

Sondaj CURS-Centrul de Sociologie Urbană şi Regională, Barometrul de opinie publică , Bucureşti, Publicaţie a Fundaţiei pentru o Societate deschisă, 1998

Studiul “Soluţionarea prin mediere a

conflictelor de muncă în România“ a fost

realizat în cadrul proiectului “ Rezolvarea

prin medierea a conflictelor de muncă ”

derulat de Asociaţia Pro Medierea

(APM) în parteneriat cu Societatea

Academică din România (SAR) şi finanţat

de Uniunea Europeană, prin Programul

Phare cu suma de 67.800 Euro.

58

59