Comportamento Humano_2012 -Ver. Ed

COMPORTAMENTO HUMANO NAS

ORGANIZAÇÕES

2012

Comportamento Humano nas Organizações 1

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Conceito de Organização. As organizações como sistemas sociais. Capital Intelectual. Os ativos intangíveis. Cultura Corporativa. Comunicação. Feedback. Reuniões Eficazes. Desenvolvimento de Equipes. Grupos x Equipes. Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Negociação. Liderança. Motivação. Liderança Situacional.

Fornecer aos participantes conceitos e técnicas para a identificação, compreensão e instrumentalização para intervenção nos diversos processos comportamentais que afetam a motivação e o desempenho dos indivíduos, com reflexos no desempenho organizacional.

Aulas expositivas, trabalhos em grupo e discussão a partir de textos e vídeos utilizados durante as aulas.

. Comportamento Organizacional ( Stephen P. Robbins – LTC Editora )

. Gestão da Cultura Corporativa (Silvio Luis Johann – Ed. Saraiva)

. O Desafio da Liderança ( James M. Kouzes & Barry Z. Posner – Ed. Campus)

. Remuneração por Habilidades e por Competências (Thomaz Wood Jr. & Vicente Picarelli Filho – Ed. Atlas). Negociação Baseada em Estratégia ( José Carlos Martins de Mello - Ed. Atlas). O Líder Eficaz ( Cecília Whitaker Bergamini - Ed. Atlas ). As novas realidades ( Peter Druker – Ed. Pioneira). Psicologia para Administradores (Paul Hersey & Kenneth Blanchard- Ed. EPU). Recursos Humanos( Idalberto Chiavenato – Editora Atlas )


EMENTA

OBJETIVO

METODOLOGIA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo. Não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.1 A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando:

“Há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum”.

A disposição de contribuir com ação significa, sobretudo, disposição para sacrificar o controle da própria conduta em beneficio da coordenação. Essa disposição de participar e de contribuir para a organização varia e flutua de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois as contribuições de cada participante na organização variam enormemente em função, não somente das diferenças individuais existentes entre os participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado pela organização, para incrementar as contribuições.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas etc. No fundo, as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é

1 BARNARD, Chester 1. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.


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mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.

De qualquer forma, o ser humano é o grande cliente de qualquer organização. Enquanto uma organização estiver trazendo benefícios e soluções às necessidades humanas, terá grandes chances de sobrevivência.


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AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS

O homem é um animal social com uma irreprimível tendência à vida em sociedade. Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado através das organizações. Assim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.

Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.

Dentre as organizações existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem através do excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital, como também existem organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus objetivos principais. Assim, as organizações podem perseguir objetivos lucrativos ou não lucrativos. As empresas constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação e de lucratividade, através da produção e comercialização de bens ou de serviços. A auto-sustentação é um objetivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e permanência ao empreendimento. A lucrativi-dade representa a remuneração do empreendimento em si. E é a lucratividade o estímulo básico capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou de aumentar o empreendimento.


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AS DIFERENTES ERAS DA ORGANIZAÇÃO

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais que veremos a seguir.

No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era de industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a era da informação.

1. ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA: Cobriu o período entre 1900 e 1950. Representa um período de meio século de intensificação do fenômeno da industrialização, que se iniciou com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. E por essa concepção, a administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. Tudo para servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças ainda eram vagarosas.

2. ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA: Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. A velocidade da mudança começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas


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condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Com a abordagem matricial, adicionou-se à organização funcional um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para agilizar e funcionar como um turbo capaz de proporcionar uma estrutura com características de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria necessária na arquitetura, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Suas vantagens, porém, foram aproveitadas por meio da fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem administráveis e mais ágeis. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores inermes de produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida nas organizações e as pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas.

3. ERA DA INFORMAÇÃO: Teve seu início ao redor de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que tornaram-se rápidas, imprevistas, inesperadas. Drucker2 foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tornaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotados de hábitos mutáveis e exigentes. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura predominante passou a ser fundamentada, não mais em órgãos estáveis, mas em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias

2 DRUCKER, Peter F. Uma era da descontinuidade: administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo : Pioneira, 1995; Sociedade pós-capitalista. São Paulo : Pioneira, 1993.


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voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá um uso diferente do espaço físico, escritórios com salas particulares darão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda serão realizadas em casa pelos funcionários. Haverá a organização virtual interligada eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira inteligente e mais próxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas da mais importante é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. E o emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento e no setor terciário. As pessoas — e seus conhecimentos e habilidades mentais — passaram a ser a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da organização. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.

Assim, a gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Não trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse é o novo espírito, a nova concepção. A massa cinzenta humana será a riqueza do amanhã. A moeda do futuro não vai ser financeira, mas o capital intelectual. E estará na cabeça das pessoas. O recurso mais importante da organização. Porém, um recurso muito especial que não pode e nem deve ser tratado como mero recurso organizacional.

As três etapas das organizações no decorrer do século XX.

Industrialização Clássica

Industrialização Neoclássica

Era da Informação

Período 1900 - 1950 1950 – 1990 Após 1990

Estrutura Organizacional Predominante

Funcional, burocrática, piramidal,

Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços

Fluida e Flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes


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centralizadora, rígida e inflexível.Ênfase nos órgãos

ou unidades estratégicas.

multifuncionais.

Cultura Organizacional

Teoria X.Foco no passado, nas tradições e nos valores.Ênfase na manutenção do status quo.Valor à experiência anterior.

Transição.Foco no presente e no atual.Ênfase na adaptação ao ambiente.

Teoria Y.Foco no futuro destino.Ênfase na mudança e na inovação.Valor ao conhecimento e à criação.

Ambiente Organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças.Poucos desafios ambientais.

Intensificação das mudanças e com maior velocidade.

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Modo de lidar com as pessoas

Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados.

Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados.

Denominação Relações Industriais

Administração de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas


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Quadro evolutivo de “Gestão de Pessoas”

Origens remontam ao início do século XX, após o impacto da Revolução industrial.

Relações Industriais- atividade mediadora entre pessoas e empresas- objetivos incompatíveis e irreconciliáveis

Administração de Pessoal- década de 50- administrar pessoas de acordo com a legislação- administrar conflitos que surgissem espontaneamente

Administração de RH- década de 70- legislação obsoleta x desafios crescentes- RH planejados e administrados pela empresa

Gestão de Pessoas

- pessoas como agentes ativos e proativos- seres humanos diferenciados- pessoas como capital intelectual das organizações

- alinhar e conectar pessoas à estratégia e aos resultados


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CAPITAL INTELECTUAL

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Na Era da Informação, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro — que caracterizou a Era Industrial — está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo em que tradicionais fatores de produção — natureza, capital e trabalho — já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual, para aumentarem sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação por meio de idéias. E idéias provêm do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas. O fato é que as empresas bem-sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, cada vez mais há o comprometimento em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais.

OS ATIVOS INTANGÍVEIS

Está havendo uma migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em identificar indicadores para seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Pessoas passam a ser a prioridade nas empresas.

A perspectiva do capital intelectual mostra que:

1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às pessoas.

2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza mais importante das organizações.


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3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras para poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários.

4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização.

5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.

6. Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as organizações devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir nele.

Assim o capital intelectual está tornando-se um conceito capital para as organizações que miram o futuro. Para Sveiby3, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:

CAPITAL INTELECTUAL

(Karl SVEIBY,1998)

ATIVOS INTANGÍVEIS

Capital Estrutural

Tecnologias Cultura Corporativa Patentes Marcas Sistemas

Computacionais

Capital de Relacionamento

Relações com clientes e fornecedores

Imagem Reputação

Capital Humano

Competências pessoais Educação Especialização Network

CAPITAL ESTRUTURAL3 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.


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O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz. Leif Edvinsson define o capital estrutural como “tudo aquilo que fica na organização quando as pessoas deixam o escritório e vão embora para casa”...

CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Os clientes constituem parte fundamental dos relacionamentos de uma empresa. Segundo Thomas Stewart, “Entre as três grandes categorias de ativos intelectuais – capitais humano, estrutural e do cliente – os clientes são os mais valiosos. Eles pagam as contas”. O capital de relacionamento é definido como a rede de relacionamentos de uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros.Uma organização isolada terá menores chances de alcançar sucesso. Esses relacionamentos, individuais ou institucionais, possuem valor e devem ser gerenciados.

CAPITAL HUMANO

O capital humano refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm e que agregam valor a uma organização. O capital humano é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor.

Já o Modelo dos Capitais do Conhecimento, preconizado pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial, da COPPE / UFRJ, apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para uma efetiva gestão do conhecimento de uma organização. São eles: o “capital ambiental”, o “capital estrutural”,o “capital humano” e o “capital de relacionamento”.

CAPITAIS DO CONHECIMENTO


http://members.aol.com/thosstew/

http://www.corporatelongitude.com/

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CAPITAL AMBIENTAL

O capital ambiental define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida.

Características sócio-econômicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade)

Aspectos legais e governamentais (concessões, investimento governamental, estabilidade política)


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AVALIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

I - Diferença entre VALOR CONTÁBIL e o VALOR DE MERCADO

Valor de mercado (VM) Capital Intelectual (CI) Valor contábil (VC) CI = VM - VC

II. Razão entre VALOR DE MERCADO e VALOR CONTÁBIL

VM = Valor de mercado (bilhões) VC = Valor contábil (bilhões)CI = Valor do Capital intelectual VM VC CI

EMPRESA X : 45,00 / 50,50 / 0,891 ( abaixo de 1; não existe CI) IBM: 191,00 / 44,82 / 4,26

Microsoft: 230,85 / 3,51 / 65,76

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CONHECIMENTO, DADOS E INFORMAÇÕES.

Dados e informações

Podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não acontece. O conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por computadores. Só pelas pessoas.

O conhecimento

É usado pelas pessoas para se tomar uma decisão ou praticar uma ação. Assim, é absolutamente errado falar de um "portal do conhecimento" em um computador. Em computadores só temos base de dados ou de informações. Se a informação está, como já dissemos, associada à semântica (ou ao significado), o conhecimento está associado à prática, à ação.

GESTÃO DO CONHECIMENTO


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Segundo Karl Sveiby, a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização.

Para o Gartner Group, ela é "uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades".

Na visão de Falcão e Bresciani Filho, é o processo pelo qual uma organização, de forma consciente e sistemática, coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos”.

TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO

Conhecimento Explícito

O conhecimento explícito é o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemática. É o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido através de correio eletrônico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explícito é informação.

Conhecimento Implícito

O conhecimento implícito é um conceito mais recente e que serve para descrever um conhecimento que, embora ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser. É conhecimento que possuímos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida. Na verdade, é conhecimento que pode ser explicitado mas ainda não foi.

Exemplo: O caminho entre o local de trabalho e moradia não está registrado em nenhum lugar. Mas você pode desenhar um mapa e/ou explicar à sua amiga como chegar lá. Este conhecimento está implícito: não está documentado mas pode ser, caso você se disponha a fazê-lo.

Conhecimento Tácito

O conhecimento tácito, ao contrário, é o que temos, mas do qual não temos consciência. É pessoal, adquirido através da prática, da experiência, dos erros e dos sucessos, difícil de ser formulado e transmitido de maneira formal.


http://www.gartner.com/

http://www.sveiby.com/

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EX: Uma mesma receita de quindim (conhecimento explícito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experiência e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece porque a realização do quindim envolve também um conhecimento tácito, pessoal.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Premissas

COMPETÊNCIA AINDA CONFUNDIDA COM QUALIFICAÇÃO.

O conceito de COMPETÊNCIA é atualmente resultado de:

Aceleração da concorrência

A lógica da atividade de serviços (pessoas – muitas variáveis)

Baixa previsibilidade de mercados e negócios

Crise nas atividades sindicais

“Especialmente no segmento SERVIÇOS (atividade econômica atualmente predominante), o foco é cada vez mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para as tarefas”.

“Nesse contexto, o protagonista do trabalho, além de saber fazer, deve apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como fazer, a fim de fazer frente às situações com que se defrontará”.

As empresas então têm buscado MODELOS DE GESTÃO mais eficazes para obterem vantagens competitivas.

O modelo de GESTÃO POR COMPETÊNCIAS parte do pressuposto que o domínio de certas competências, valiosas e difíceis de serem desenvolvidas, confere à empresa, um desempenho superior ao de seus concorrentes. (Prahalad e Hamel)

Definição

Gestão por Competências “tem por objetivo alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa”.


Pessoas

ComoPessoas

ComoRecursos

Personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoaisPessoas

Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos necessários

Tratamento pessoal e individualizado

Tratamento pela média, igual e genérico

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AS PESSOAS e O COMPORTAMENTO DE GRUPO

As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, principalmente, da Gestão de Pessoas. Considerando a prática das organizações, podemos visualizar duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional).

Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.

A moderna Gestão de Pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. Há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos — quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação a suas tarefas na organização. Em conseqüência, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. Pois esses problemas eram encarados como se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas. E como a gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organização, esses problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria, que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram adiados e transferidos e passaram a reduzir a competitividade das organizações. Hoje, a


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tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores — e não simplesmente os executores — de suas tarefas. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização. E é assim que crescem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.

CULTURA CORPORATIVA

O renomado psicanalista Carl Gustav Jung, em visita a uma tribo indígena nos Estados Unidos, entrou em contato com o seu cacique. Nesse encontro, o cacique relata a Jung o espanto que os brancos lhe inspiravam:

“Seus lábios são delgados e o nariz pontudo. O rosto todo enrugado. Seus olhos têm uma expressão de espanto; eles estão sempre procurando alguma coisa. Estão sempre inquietos e descontentes. O que será que estão procurando? Nós não sabemos o que eles querem. Na conseguimos entendê-los. Nós achamos que eles são loucos”.Jung então lhe pergunta por que ele achava que os brancos eram loucos:

“Eles dizem que pensam com a cabeça, mas nós pensamos aqui, respondeu-lhe o cacique, apontando para o coração”.

Naquela oportunidade Jung reforçou sua convicção intima de que a primazia de pensar com a cabeça, que havia possibilitado à cultura ocidental o domínio do mundo por meio da ciência, da tecnologia e da força das armas, também havia bloqueado a capacidade de pensar com o coração e de viver pela alma, originando uma grande sensação de tédio e de vazio existencial.Tradicionalmente as pessoas procuram compensar essa falta de sentido com a pratica religiosa, sendo inegável que a religião vem cumprindo essa importante função na sociedade.Tão importante que Jung chegou a afirmar que dentre todos os seus pacientes com mais de 35 anos, não havia um sequer cujo problema, não fosse o de procurar e encontrar uma visão religiosa da vida. Para ele, essa era uma dificuldade coletiva da sociedade ocidental.

Por outro lado,como o ambiente das corporações empresariais é uma espécie de microcosmo da sociedade, nele também se encontra presente a angústia do ser humano, com a falta de sentido existencial e com as emoções muitas vezes sufocadas pelo mundo dos números e da razão .Para suprir a carência dos indivíduos de religarem-se a algo superior e encontrarem sentido para suas vidas, em muitas corporações a cultura corporativa passa a assumir o papel que a religião ocupa na sociedade, tornando-se uma espécie de religião corporativa.


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Não que haja nisso algo sagrado ou divino, mas não há como negar que muitas corporações já consolidaram seus mitos, cristalizaram seus dogmas, suas crenças e valores e, por meio de rituais, códigos de moral e conduta e pelos seus sistemas de punição e recompensa, conseguiram criar e estabelecer uma identidade comum a seus membros.

Dessa forma, a cultura corporativa, quando bem gerenciada, oferece um sentimento de pertencência as pessoas que atuam na mesma organização, dando-lhe um significado comum, seja na forma de uma visão de futuro, de objetivos e de metas a serem alcançadas. Não há lugar para o vazio, nem para o tédio. Assim como na religião, uma cultura gerencial bem gerenciada leva a formação de um verdadeiro exército de devotos colaboradores. Existe dessa forma, uma significativa correlação entre uma cultura corporativa bem gerenciada e a obtenção de produtividade e lucro.

CULTURA CORPORATIVA E O DESEMPENHO EMPRESARIAL

Na década de 90, as conceituadas Harvard Business School e Stanford University comprovaram através de pesquisas, que o alto nível de devoção era um dos maiores responsáveis por vantagens competitivas, através do comprometimento das pessoas com os valores, práticas e objetivos das empresas.

Na pesquisa, coordenada por John Kotter e James Heskett, 202 empresas americanas, de 22 segmentos industriais, foram hierarquizadas conforme sua maior ou menor força cultural, numa escala de 1 a 5, no qual o grau 1 representava cultura densa e direcionamento para o alto desempenho.

A partir de vários estudos comparativos e casos analisados, os autores puderam afirmar que a cultura corporativa de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa (compartilhada por todos) e adaptativa (competência natural para absorver continuamente novos valores).Habitualmente, culturas fortes, ou seja, aquelas com alto nível de compartilhamento de determinados valores essenciais, são associados a desempenhos excelentes, em função da relativa facilidade de:

Partilhar os mesmos valores e práticas de fazer negócios Alinhar metas mesmo em ambientes pluralistas Permitir que pessoas de diferentes níveis hierárquicos adotem os mesmos

padrões Criar níveis excepcionais de motivação e lealdade Fornecer estrutura e controle sem necessidade de maior burocracia Permitir transições de poder sem maiores sobressaltos


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Os pesquisadores no entanto, chamam a atenção para as chamadas zonas de sombra, elemento disfuncional capaz de cegar até mesmo os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorar a própria cultura corporativa.

Também o excesso de análise como forma de evitar o risco, os comportamentos centralizadores e burocráticos, a existências de feudos, o excesso de decisões conservadoras e o nepotismo,são alguns dos elementos nefastos a uma cultura corporativa sadia.

A grande contribuição da pesquisa, porém, é a conclusão de que não existe nenhuma cultura vencedora cujo modelo se adapte a todos os casos, mas uma que se ajusta ao seu contexto. Quanto maior o nível de ajuste, mais elevado o desempenho.

Finalmente, como receita de sucesso, Kotter e Heskett se arriscam a sugerir que é preciso ser inflexível em relação a valores centrais da cultura corporativa mas flexível no que diz respeito aos outros valores.Recomendam que é preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relação às mudanças no macroambiente e a adoção de uma liderança efetivamente forte para conduzir esse processo, sem ser no entanto excessivamente autoritária ou repressora sobre as iniciativas dos níveis organizacionais mais baixos.


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COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

“O maior bloqueio entre duas pessoas é a falta de habilidade para se ouvirem mutuamente com inteligência, compreensão e perícia. Esta deficiência no mundo moderno é espantosa. Precisamos nos esforçar mais para educar as pessoas nas técnicas da comunicação eficaz, que significa, essencialmente, ENSINAR AS PESSOAS A OUVIR...”

(CARL ROGERS)

• Quando se fala em “comunicação”, pensa-se em transmissão de idéias por meio de sons ou imagens. Enfatizamos então a clareza e simplicidade da emissão para que os receptores a recebam perfeitamente.

• Na verdade, porém, isso não ocorre de maneira tão fácil. É que entre a emissão da mensagem e a sua recepção ocorre o fenômeno da percepção. Isto é: a pessoa só recebe aquilo que percebe.

• Se as pessoas percebessem a realidade da maneira como a máquina fotográfica percebe, isto é, registrando fielmente todos os elementos presentes na situação, não haveria problemas. Acontece, no entanto.,que a pessoa, no ato da percepção, seleciona os elementos presentes (percepção seletiva): registra alguns dados, ignora outros, altera e até mesmo introduz elementos pessoais seus.

• As percepções dependem:

a) do objeto ou estímulo a ser percebido eb) do sujeito ou pessoa que percebe (condições fisiológicas, idade, sexo, cultura,

profissão; desejos e objetivos; experiências e aprendizagens, temores e culpas etc.).

• As pessoas organizam as percepções (e os conhecimentos dela decorrentes) em sistemas ou conjuntos, conforme a similaridade, a proximidade. a experiência ou os desejos dessas pessoas. Os sistemas dão origem às ideologias, aos preconceitos, às estereotipias.

• Esses sistemas funcionam como crivos para as comunicações: só se recebe aquilo que é coerente com o sistema. Quando uma informação nova é contrária ao sistema existente, resistimos a modificar o sistema e isolamos a informação.

• Assim sendo, é mais fácil reforçar uma imagem do que modificá-la.


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Os sistemas, no entanto, não são imutáveis. Há informações contundentes que obrigam a uma revisão. E há pessoas com características pessoais que facilitam a revisão e a aceitação de novas informações. Dentre essas características pessoais citam-se:

a) o grau de inteligênciab) o grau de flexibilidade.

Quanto mais baixos os graus, maior a rigidez.

Ao planejarmos uma comunicação precisamos prever os filtros prováveis que essa comunicação sofrerá.


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BLOQUEIO DE COMUNICAÇÃO

• Comunicação é um intercâmbio no qual dois são os componentes principais: um emissor e um receptor. O emissor tem por objetivo afetar o modo de agir do receptor, utilizando para isso uma mensagem.

• Nem sempre o emissor alcança seu intento. As causas do insucesso podem estar: no próprio emissor, na mensagem ou no receptor.

• Deficiências ocasionadas pelo emissor:

a) Ele não esclarece seus objetivos (logo, o emissor não sabe onde ele quer chegar)

b) Ele utiliza um meio de comunicação inapropriado, que não alcança o receptor.c) Ele usa uma linguagem e conceitos que o receptor não entende.d) Ele supõe que o receptor conheça o assunto em pauta.e) Ele não é estimulante, isto é, ele não desperta interesse e desejo de mudar

por parte do receptor.f) Ele não provê feedback, não faz o acompanhamento dos resultados da

mensagem.

• Além dos fatores acima discriminados, centrados no emissor, há problemas na área do receptor que bloqueiam a boa comunicação, a saber:

a) O receptor só aceita a mensagem em parte, porque faz uma seleção involuntária dos conteúdos; ele só recebe o que lhe convém, aquilo que se relaciona com o seu mundo pessoal.

b) O receptor esquece, rejeita, reprime a mensagem, em geral porque ela contém elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e contradizem aquilo que prefere (repressões).

c) O receptor reinterpreta a mensagem, distorce, faz alterações deliberadas ou não (racionalização).

d) O receptor forma julgamentos e preconceitos a respeito do emissor ou da mensagem antes de examinar seu conteúdo.

e) O receptor não pede esclarecimentos, quando há dúvidas, quanto ao conteúdo, as finalidades ou as conseqüências da mensagem.


Emissor A Receptor B

Mensagem

Feedback

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COMUNICAÇÃO e “FEEDBACK”

Nós vivemos em sociedade e, conseqüentemente, fazemos parte de diversos grupos. Nosso comportamento é resultado não só da nossa personalidade mas em grau maior ou menor das expectativas do grupo em que estamos atuando. Nossa conduta não é ditada unicamente pelas nossas idiossincrasias pessoais, mas é também determinada pelo papel social que desempenhamos.

Assim sendo, torna-se importante nas relações interpessoais saber como estamos sendo percebidos, como os outros reagem à nossa atuação, como recebem nossas mensagens. Da mesma forma é importante saber comunicar aos outros como nós os vemos, como nos sentimos frente às atuações deles, como ressoam em nós suas manifestações.

Chama-se feedback esse retorno de informação, essa realimentação dos centros emissores. Em outras palavras: a pessoa A (centro emissor) externa um comportamento frente à pessoa B (órgão receptor) a qual, por sua vez, fecha o círculo comunicando suas reações à pessoa A (feedback). Se este círculo não se fechar, se a pessoa B não revelar seus sentimentos, A não terá chance de conferir a conveniência ou não de sua atuação. A comunicação será unilateral, desnivelada, incompleta, ineficiente.

Seguem-se as oito regras para uma realimentação eficiente.

1) O feedback deve referir-se ao comportamento e não à pessoa em si.2) O feedback deve ser descritivo e não avaliativo. Descrever o que sentiu,

pensou. e não fazer julgamento sobre a conduta dos outros.


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3) O feedback deve ser específico e não geral. Mencionar fatos concretos, exemplos precisos e fugir das generalizações vagas.

4) O feedback deve ser útil a ambos os componentes. levar em consideração tanto as necessidades do emissor como do receptor.

5) O feedback deve visar apenas condutas modificáveis. É estéril e frustrante insistir em pautas que não podem ser alteradas.

6) O feedback deve ser solicitado e não imposto.7) O feedback deve ser oportuno. isto é, dado em tempo adequado quando há

possibilidade ser aceito.8) O feedback deve ser conferido para ver se foi bem compreendido e se não

houve má interpretação.

O PODER DO FEEDBACK POSITIVO NAS EMPRESAS

Muitas vezes a liderança não utiliza esta importante ferramenta na gestão de sua equipe, acreditando que as pessoas já são pagas para fazer seus trabalhos com assertividade não necessitando de outras formas de recompensa.

A revista EXAME perguntou aos funcionários das 150 maiores e melhores empresas para se trabalhar quais eram os principais fatores que traziam satisfação e motivação no ambiente de trabalho e o resultado foi surpreendente: o terceiro item mais respondido foi “salários e benefícios condizentes ao cargo” e o primeiro fator que traz mais alegria no trabalho foi: “aprovação ou direcionamento” da liderança.

Uma das possiveis explicações é a de que a necessidade de realização do ser humano está conectada a coisas intangíveis, como fechar um grande pedido, reconquistar um cliente perdido ou produzir um relatório magnífico.

Assim, quando o gestor recompensa verbalmente este trabalho, o funcionário também se sente REALIZADO, principalmente quando este feedback parte de uma pessoa que ele admira e que está em um posto mais elevado que o seu.

Além de deixar o funcionário motivado ao receber o feedback positivo pela sua realização o líder garante um segundo benefício: a repetição do comportamento que levou ao bom resultado.

Ao aplicar a recompensa verbal o liderado tende a repetir o comportamento que ele teve e desta forma irá trazer novos bons resultados gerados pela atitude observada no feedback positivo.


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REUNIÕES EFICAZES

Somos com certeza, uma sociedade formada por grupos.

Nos reunimos constantemente, com pessoas diferentes, em situações diferentes, com grupos de tamanhos diferentes, com objetivos, às vezes bastante diferenciados, contudo sempre participando de alguma reunião com algum grupo.Pense um pouco quanto você já utilizou do seu tempo participando de reuniões; pense quantas coisas importantes aconteceram com você em função de resultados de reuniões, fossem elas formais ou informais; tente imaginar quantas reuniões estão acontecendo nesse exato momento pelo mundo afora; imagine quantos recursos são investidos em reuniões e as consequências advindas de boas ou más decisões tomadas em reuniões!

Nas organizações essa percepção é sempre nítida, o que as fazem procurar o seu constante aprimoramento visando a Produtividade e a Eficácia necessárias.

É obvio que reuniões bem sucedidas dependem da eficácia de comportamentos; conceitos atuais e comprovadamente eficazes, como por exemplo, o da Inteligência Emocional e Estilo Participativo, muitas vezes difíceis de serem operacionalizadas, tem na filosofia, na abordagem e nas técnicas adotadas nesse curso, a oportunidade de terem alguns dos seus fundamentos traduzidos de forma prática, viabilizando o alcance dos resultados positivos em uma reunião.


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REUNIÕES

Introdução às reuniões

Somos uma sociedade formada por grupos e cada um de nós pertence a um certo número de grupos.

Nos reunimos para:

- Compartilhar informações e planos- Resolver problemas- Criticar ou elogiar- Tomar decisões- Detectar o que não funciona mais

Quando três ou mais pessoas trabalham juntas frente a frente chamamos isto de reunião.

Calcule quantas horas por mês ou por ano você utiliza participando de reuniões e tente imaginar o custo de todas essas reuniões.

Saiba que pesquisa realizada junto à empresas revela que ocupantes de posições gerenciais utilizam de 35% a 40% de seu tempo participando de reuniões

PORQUE REUNIÕES

- Uma frase muito comum nas organizações é: “Eu odeio reuniões”

Reuniões desnecessárias/mal preparadas/pessoas erradas/não há assunto, são episódios muito freqüentes. Entretanto, a grande maioria das organizações não pode funcionar sem reuniões.

- Uma reunião ainda é a melhor forma de se:

- Transmitir informações- Convencer alguém de algo- Ter novas alternativas e soluções- Ter mais do que a simples soma das partes

• As mais importantes decisões do país são tomadas todos os dias por pequenos grupos


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REUNIÕES EMPRESARIAIS

Em que tipo de situação se deve fazer?

Quando se quer uma informação ou parecer do grupo Quando se deseja envolver o grupo na solução de um problema ou

tomada de decisão Há um problema que precisa ser resolvido Há uma questão que precisa ser esclarecida Você está com problemas e quer compartilhá-los com o grupo

Não faça uma reunião quando:

Tiver que lidar com questões pessoais Não houve preparação adequada Seria mais adequado comunicar pessoalmente Você já tem uma opinião formada e já tomou a decisão Há muita agressividade e hostilidade no grupo O assunto é muito trivial

Que tipo de reunião se deve fazer?

- REUNIÃO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

- REUNIÃO PARA TOMADA DE DECISÕES

- REUNIÃO DE PLANEJAMENTO

- REUNIÃO INFORMATIVA

- REUNIÃO DE AVALIA ÇÃO


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PLANEJAMENTO DA REUNIÃO: UM CHECK LIST

Por que fazer a reunião?

Quais os seus objetivos e expectativas?

Quem deve comparecer à reunião?

Qual o tipo de reunião deve ser feita?

Que tipo de envolvimento e participação você espera?

Onde será realizada?

Como deverá ser a arrumação da sala?

Haverá definição de papéis?

Com quem ficará a autoridade para tomar as decisões?

Qual será a agenda?

Qual será o tempo disponível para a reunião?

Qual a forma de registro da reunião?

Que resultados eu espero dessa reunião?


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TRABALHO EM EQUIPE

Treinadores de equipes atléticas perceberam há muito tempo a importância de se formar uma equipe de trabalho. Entretanto, isso não tem sido necessariamente verdadeiro para organizações empresariais. Uma razão, claro, é que organizações empresariais sempre se organizaram em torno de indivíduos. Isso não é mais verdadeiro. Equipes tornam-se, cada vez mais, os principais meios para a organização de trabalho em empresas contemporâneas.

Vinte anos atrás, quando empresas como Volvo, Toyota e General Foods introduziram equipes em seus processos de produção, o fato virou notícia porque ninguém mais fazia isso. Hoje, é o oposto. E a organização que não usa equipes que se torna matéria de noticiários. Escolha qualquer publicação de negócios hoje e você lerá como equipes tornaram-se uma parte essencial da forma como os negócios estão sendo feitos em empresas como General Electric, AT&T, Hewlett-Packard, Motorola, Apple Computer, Shiseido, Federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co., John Deere, Texas Instruments, Australian Airlines, Johnson & Johnson, Dayton Hudson, Shenandoah Life Insurance Co., Florida Power & Light e Emerson Electric. Mesmo o zoológico de San Diego, mundialmente famoso, reestruturou suas zonas de habitat nativos em torno de equipes de departamentos cruzados.

Como explicamos a atual popularidade das equipes? A evidência sugere que equipes, geralmente, desempenham melhor do que indivíduos quando as tarefas que estão sendo feitas demandam habilidades, avaliação e experiência múltiplas. À medida que as organizações se reestruturam para competir mais eficaz e eficientemente, elas voltam-se para equipes como uma maneira de melhor utilizar os talentos dos empregados. A administração descobriu que equipes são mais flexíveis e respondem melhor a mudanças do que departamentos tradicionais ou outras formas agrupamentos permanentes. Equipes têm a capacidade de se formarem, desdobrarem, refocarem e se dissolverem rapidamente.

Mas não subestime as propriedades motivacionais das equipes. As equipes facilitam a participação do empregado em decisões operacionais. Por exemplo, alguns trabalhadores da linha de montagem na John Deere são parte de equipes de vendas que contatam clientes. Esses trabalhadores conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor tradicional; viajando e falando com fazendeiros, eles desenvolvem novas habilidades e tornam-se mais envolvidos com seus trabalhos. Dessa forma, uma outra explicação que a popularidade de equipes é que elas são um meio eficaz de gerar participação nas organizações e contribuir para a motivação dos empregados.


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Equipes versus Grupos:Qual e a Diferença?

Grupos e equipes não são a mesma coisa. Nesta parte da apostila, queremos definir e esclarecer a diferença entre um grupo de trabalho e a equipe de trabalho.

Definimos um grupo como a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. Um grupo de trabalho é um grupo que interage, principalmente, para partilhar informação e para tomar decisões que ajudem cada membro a se desempenhar dentro de sua própria área de responsabilidade.

Grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é, meramente, a soma das contribuições individuais de cada membro ao grupo. Não há sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho que seja maior do que a soma dos insumos.

Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de forço coordenado. Seus esforços individuais resultam num véu de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.

Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas organizações reestruturaram recentemente seus processos de trabalho em torno de equipes. A administração está buscando a sinergia positiva que permitirá que suas organizações melhorem o desempenho. O amplo uso de equipes cria o potencial para a organização gerar melhores resultados sem o aumento de insumos. Perceba, entretanto, que dissemos “potencial”. Não há nada inerentemente mágico na criação de equipes que garanta que se atinja sinergia positiva. Chamar meramente um grupo de equipe o aumenta automaticamente seu desempenho. Como mostramos mais adiante neste capítulo, equipes de sucesso ou de alto desempenho têm certas características comuns. Se a administração espera obter melhor desempenho organizacional através do uso de equipes, será preciso que assegure que suas equipes possuam essas características.

Os gansos

Fato 1: Quando um ganso bate as asas, ele propicia uma “elevação espiritual” aos seguintes. Ao voar na formação em “V”, o bando inteiro aumenta em 71% o alcance de vôo com relação ao de um pássaro voando sozinho.

Lição: Compartilhar a mesma direção e o senso de grupo permite chegar mais rápido e facilmente ao destino.


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Fato 2: Quando um ganso sai da formação, ele sente a morosidade e a resistência do voar sozinho. Logo retorna à formação para usufruir o poder de elevação dos que estão à sua frente.

Lição: Permanecer em sintonia com os que se dirigem para onde queremos ir. Estar disposto a aceitar e a oferecer ajuda.

Fato 3: Quando o ganso líder se cansa, ele se traslada para o final da formação, enquanto outro assume a dianteira. Lição: Fazer rodízios em tarefas árduas e compartilhar a liderança. É necessário reunir habilidades e capacidades, combinar dons, talentos e recursos.

Fato 4: Os gansos, voando em formação, grasnam para encorajar os que estão na frente a manter a velocidade.

Lição: Onde há encorajamento, o progresso é maior. O poder de encorajamento — apoiar-se no próprio coração ou nos próprios valores mais altos e encorajar o coração ou os valores mais altos dos demais — é a qualidade expressa nesse grasnar.

Fato 5: Quando um ganso adoece, se fere ou é atingido, dois outros saem da formação e acompanham-no para ajudá-lo e protegê-lo. Permanecem com ele até que morra ou seja capaz de voar novamente. Integram-se então em outra formação ou alcançam o bando.


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CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES ALTAMENTE EFICAZES

A - SENSO DE PROPÓSITO

- Os membros compartilham uma visão comum.- Avaliam o progresso em direção aos objetivos-chave.- As prioridades da equipe estão claras.- Os membros trabalham em conjunto para alcançarem objetivos comuns,

concentrando-se em resultados.

B - COMUNICAÇAO ABERTA

- Os membros dizem o que pensam e sentem - não há nada escondido.- Os membros sentem-se confortáveis de falar a qualquer momento.- Todos escutam a todos.- Os membros possuem informações de que precisam para trabalhar - Os membros confrontam e lidam abertamente com diferentes opiniões.

C - CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO

- Os membros da equipe são autênticos e sinceros.- Cada membro é valorizado, respeitado e transmite confiança.- Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem, não em

quem sugere essas idéias.- Os membros solicitam, recebem e fornecem feedback.

D - LIDERANÇA COMPARTILHADA

- Não há um único líder.; a função de liderança é compartilhada entre os membros da equipe.

- Os membros da equipe instruem uns aos outros; a cada momento, a pessoa que melhor conhece do assunto, toma partido e todos respeitam.

- Líder da equipe define o caminho como um “jogador da equipe”.- Os membros da equipe fornecem constante suporte e incentivo aos outros e

reconhecem e comemoram as realizações individuais e da equipe.

E - PROCEDIMENTOS DE TRABALHO EFICIENTES

- Os membros da equipe incentivam a criatividade e a inovação- Os membros da equipe usam procedimentos eficientes para distribuição de

tarefas e projetos.


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- Políticas,regras e procedimentos permitem que os trabalhos sejam realizados facilmente.

- Existem recursos disponíveis para suporte à equipe.

F - CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS

- Os membros da equipe reconhecem e usam as suas diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes pessoais.

- Exploram diferenças de valores e abordagens.- A equipe se empenha para evitar o “pensamento de grupo”.- A equipe busca informações, idéias e opiniões externas.

G - CAPACIDADE DE FLEXIBILIDADE E ADAPTAÇÃO

- Os membros questionam o processo.- A equipe responde de forma rápida e flexível a mudanças no ambiente externo.- Os membros desempenham funções diferentes- Os membros vêem a mudança como algo desejável - como uma oportunidade

para repensar e reestruturar.

H - APRENDIZAGEM CONTÍNUA

- Capacidade de aprender com seus erros.- Valorizam o questionamento de perguntas perspicazes.- Interagem com outras equipes.- Planejam um tempo para reflexão e aprendizagem.- Desafiam sempre o processo.


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METODOLOGIA DE TRABALHO EM EQUIPE

MASP

As gerências e suas equipes se defrontam, às vezes, ao procurarem atender as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos, com problemas que necessitam de uma abordagem mais estruturada para sua resolução.

Sabemos que problemas não se resolvem por si mesmos; problemas são resolvidos por pessoas, que são os únicos meios ativos da organização. E as pessoas sentem cada vez mais necessidade de participar, contribuir, de sentirem-se integradas, produtivas; é uma realidade que nenhum gerente eficaz pode ignorar.

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) vem de encontro a essas necessidades organizacionais e individuais. Capitalizando o potencial criativo das equipes, através do uso de uma metodologia estruturada e de natureza participativa, essas mesmas equipes são instrumentalizadas para obterem maior nível de produtividade e sinergia, otimizando seus recursos e principalmente obtendo eficácia nas decisões/soluções.


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METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• Identificação e Seleção do Problema

• Análise do Problema

• Geração de possíveis soluções

• Seleção e planejamento da solução

• Implementação da Solução

• Avaliação da Solução

FASE 1

IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DO PROBLEMA Objetivo : Obter uma clara definição do problema

Importante : - Gerar lista de problemas - Usar técnica de “Brainstorming” - Não confundir causa x sintoma

IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

Descrição do problema No. 1“As pessoas aqui não parecem preocupadas com o tempo.” (Este é o problema ou um sintoma? )

Descrição do problema No. 2“Elas sempre tiram de 25’ a 30’, quando sabem que o intervalo é de 15’. “ (Este é o problema ou um sintoma?)

Descrição do problema No. 3 “Os bares ou lanchonetes mais próximos estão a pelo menos 10’ do local de trabalho”.(Este é o problema ou um sintoma?)


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A equipe concorda que este é o problema e fazem a sua descrição.

FASE 2

ANÁLISE DO PROBLEMA

Objetivo : Garantir que o problema seja correta e suficientemente analisado.

Importante : • É uma das fases mais importantes• Não pule diretamente da identificação do problema para a solução, sem

antes ter analisado bem o problema.• Antes da análise, os dados devem agrupados e dispostos de forma a

facilitar a visualização.• Alguns instrumentos comuns de levantamento, grupamento e visualização

freqüentemente utilizados são:

- CHECKLIST- GRÁFICO DE BARRAS - ISHIKAWA SEQUENCIAL- ISHIKAWA 5M’s- ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

CHECK LIST

Utilizado para determinar com que freqüência ocorre um evento, ao longo de um determinado tempo. O tipo de CHECK LIST mais utilizado é o “Quadro de Levantamento de Dados”.

Dados levantados: Número de defeitos na placa de 1: 20 x 1: 40


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Defeitos Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Total Placa rachada I I IIII 06 Placa quebrada II II II IIIIII 12 Placa manchada III II III IIII 12 Placa riscada I 01 Placa torta II IIII I IIII 11 TOTAL 08 09 11 14

GRÁFICO DE BARRAS Gráfico usualmente elaborado após o Check List (Folha de Levantamento de Dados), facilitando a visualização e tornando mais compreensíveis as comparações e tendências.

Gráfico de Barras: No. de defeitos na placa 1:20 x 1:40


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ISHIKAWA 5M’s

Criado pelo professor japonês Kaoro Ishikawa, este diagrama tem grande importância na análise de problemas, pelo fato de dividir em 5 grupos, os fatores que normalmente concorrem para as causas dos problemas nas organizações:

• MÁQUINA• MÃO DE OBRA• MATERIAL• MÉTODO• MEIO AMBIENTE


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Meio Máquina Mão de ObraAmbiente Material Método

BaixaProdução

ISHIKAWA SEQUENCIAL

A finalidade desse digrama é a de representar graficamente, a seqüência de qualquer evento, atividade ou processo, numa relação de causa/efeito. É composto de tantos campos quantas forem as fases do processo a ser estudado, sendo os campos dispostos em forma seqüencial. Este diagrama também é chamado de “espinha de peixe”.

Em cada campo é descrita cada uma das fases do processo estudado.


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Diagrama de Pareto ou Regra dos 80-20, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. Construindo um Gráfico de Pareto

LIVRARIA VIRTUAL

Número Total de Reclamações do SAC: 147

Defeito no produto = 20

Atraso na entrega = 45

Erro no faturamento = 6

Problemas no website = 57

Entrega Incompleta = 12

Outros = 7


http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto

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Com base nos dados tabelados monta-se o gráfico de Pareto.

O Gráfico de Pareto é um gráfico que possui dois eixos verticais: no eixo à esquerda, iremos utilizar o número de ocorrências, em valor absoluto. No eixo à direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.

O gráfico então é montado da seguinte forma: constrói-se um gráfico de barras, colocando--se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o número de


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ocorrência. É importante que o gráfico seja construído, na ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior número de ocorrências, indo, desta forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no término do gráfico.

Depois da construção do gráfico de barras, fazemos a construção do gráfico de linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical à direita e o ponto médio das barras, como sendo o eixo X.

A figura abaixo mostra o gráfico de Pareto para o nosso exemplo.

Uma vez que tenhamos o gráfico pronto, nós devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no percentual acumulado.

Para isso, traçamos então uma linha (no nosso gráfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem o percentual acumulado até encontrar a curva e em seguida traçamos uma linha até o eixo X.

Os itens que encontram-se à esquerda da linha vermelha no eixo X são os itens que devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos.


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ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

É um método para listar, discutir e lidar com as forças que atuam sobre as mudanças . Forças impulsoras - aquelas que facilitam o atingimento dos objetivos Forças restritivas - aquelas que dificultam ou se opõe ao atingimento dos objetivos Plano de Ação - plano para reduzir ou eliminar as forças restritivas

FASE 3

GERANDO SOLUÇÕES EM POTENCIAL

Objetivo: Produzir o maior número possível de soluções.

Importante: Até aqui foi identificado um problema; foram analisadas as possíveis causas, chegando-se a causa mais provável. Nesta fase, gere tantas soluções quanto for possível, usando a técnica de “Brainstorming”.

GERANDO SOLUÇÕES EM POTENCIAL

• CriatividadeFator essencial para a solução de problemasRepresenta a abertura para alternativasNecessidade de um clima de abertura e envolvimento

• Participação de outras pessoasSe necessário, inclua outras pessoas fora do grupo (colegas, especialistas...)

• Comparação com problemas anterioresA comparação com problemas anteriores pode ajudar a descobrir soluções para o problema atual


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DIRETRIZES BÁSICAS PARA O “BRAINSTORMING”

• Alocar tempo suficiente para a listagem de todas as idéias que o grupo tenha a oferecer

• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias

• Encorajar cada membro do grupo a apresentar quaisquer idéias que ache importante (mesmo que pareçam muito diferentes ou sem importância)

• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos de quaisquer contribuições, antes do final da sessão.

• Recomendar aos membros do grupo que combinem ou modifiquem as idéias já relacionadas, a fim de criar outras idéias.

OS TRÊS MÉTODOS MAIS CONHECIDOS DE “BRAINSTORMING”:

• Rodada

• Livre direção • Pedaço de Papel

CRIATIVIDADE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

1 - UMA CANETA PARA O ESPAÇOQuando, antes dos anos 60, a NASA iniciou o envio de astronautas para o espaço, advertiram que as suas canetas não funcionariam à gravidade zero, dado que a tinta não desceria à superfície onde se desejaria escrever.Ao fim de 6 anos de testes e investigações, que exigiu um gasto de 12 milhões de dólares, conseguiram desenvolver uma esferográfica que funcionava em gravidade zero, debaixo de água, sobre qualquer superfície incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero até 300 graus centígrados.Os Russos, por seu lado, descartaram as canetas e, simplesmente deram lápis às suas tripulações para que pudessem escrever sem problemas.

2 - O EMPACOTADOR DE SABONETESEm 1970, um cidadão japonês enviou uma carta a uma fábrica de sabonetes de Tókio, reclamando ter adquirido uma caixa de sabonetes que, ao abri-la, estava vazia. A reclamação colocou em marcha todo um programa de gestão administrativa e operacional; os engenheiros da fábrica receberam instruções


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para desenhar um sistema que impedisse que este problema voltasse a repetir-se. Depois de muita discussão, os engenheiros chegaram ao acordo de que o problema tinha sido desencadeado na cadeia de empacotamento dos sabonetes, onde uma caixinha em movimento não foi cheia com o sabonete respectivo.Por indicação dos engenheiros desenhou-se e instalou-se uma sofisticada máquina de raios "X" com monitores de alta resolução, operada por dois trabalhadores encarregados de vigiar todas as caixas de sabonete que saíam da linha de empacotamento para que, dessa maneira se assegurasse de que nenhuma ficaria vazia. O custo dessa máquina superou os 250,000 dólares.Quando a máquina de raios "X" começou a falhar ao fim de 5 meses de operação nos três turnos da empresa, um trabalhador da área de empacotamento pediu emprestado um ventilador de 50 dólares e o apontou para o final da passadeira transportadora. À medida que as caixinhas avançavam nessa direção, as que estavam vazias saíam voando da linha de empacotamento, por estarem mais leves.

3 - O HOTELEIRO de NYO gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom vê-lo de volta em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse tão boa memória e surpreendido pela recepção, propôs-se que - no seu retorno a New York- imporia igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava.No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerentes pedindo-lhes para desenvolver uma estratégia para tal pretensão. Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados atualizada dia a dia, câmaras especiais, com um tempo de resposta em micro segundos, assim como a pertinente formação dos empregados, etc., cujo custo aproximado seria de 2.5 milhões de dólares. O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos.Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificação ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam. O recepcionista disse-lhe então: “Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se já antes se hospedou neste hotel, e, se a resposta é afirmativa, eles, à chegada ao Hotel, depositam as malas do hóspede do lado direito do balcão de atendimento. Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas são colocadas do lado esquerdo. O taxista é gratificado com um dólar pelo seu trabalho"

FASE 4

SELEÇÃO E PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO


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Objetivo : Selecionar uma ou mais alternativas viáveis para a implementação. Importante : Durante a Fase 4, são esclarecidos os objetivos, processos e os métodos para solucionar o problema . Antes de tomar uma decisão final, considere com minúcias as questões dos custos de implantação, dos benefícios a serem obtidos, as prioridades e o tempo que se levará para sua implementação.

QUADRO AUXILIAR DE DECISÃO

Escala de 1 a 10

PRIORIDADE (maior prioridade, maior pontuação) CUSTO (menor custo, maior pontuação) RETORNO (maior retorno, maior pontuação) TEMPO (menor tempo, maior pontuação)

CONSENSO

Ocorre quando todos os membros de um grupo optam por uma decisão, como sendo a melhor para o grupo, mesmo que essa decisão não seja obrigatoriamente a melhor opção para um de seus membros. Requer: - Sentido de Equipe - Objetivos Comuns

DIRETRIZES PARA O CONSENSO

Evite discutir a fim de conseguir impor seu próprio caminho

Evite mudar de opinião só para fugir de confrontos ou conflitos

Evite influências de poder

Evite as técnicas de redução de conflito, tais como voto de maioria e cara ou coroa

Em hipótese alguma manipule o grupo para determinada decisão


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Encare as diferenças como naturais e úteis e não como obstáculos

Respeite as opiniões do outro

Desconfie do acordo rápido

VANTAGENS DO CONSENSO

A tomada de decisões em consenso permite:

• Que o grupo explore as discordâncias ao invés de evitá-las• Que sejam ouvidos todos os membros• Que haja acréscimo nas informações a disposição do grupo

A tomada de decisões em consenso possibilita a cada pessoa :

• Ouvir o ponto de vista do outro• Considerar outras hipóteses para uma mesma questão• Participar efetivamente dos trabalhos e desenvolver o sentido de equipe

VANTAGENS DO CONSENSO

Na maioria das vezes, as decisões tomadas por consenso são melhores que as decisões tomadas individualmente. A tomada de decisões por consenso é útil de três maneiras: • As decisões são mais apuradas• As pessoas se dispõem a apoiar as decisões• As pessoas se comprometem com os resultados

ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE UMA SOLUÇÃO

Uma vez acordada a solução, é essencial planejar cuidadosamente a sua implementação: • Esclareça as tarefas específicas a serem executadas• Determine a sua ordem de execução• Analise o que é necessário para cada tarefa (quem faz o que?) (quanto

tempo leva ? )• Determine a data em torno da qual cada tarefa deve ser completada


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• Defina o responsável por cada tarefa• Determine como os resultados serão mensurados• Elabore um Plano de Ação

PLANO DE AÇÃO (modelo simplificado):

O Que Quem Quando Onde Como Quanto

FASE 5

IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO

Objetivos : Determinar quem faz o que, como e quando .

Importante : Nesta fase deverão ser controlados os fatores que possam influir na implementação , tais como prazos, divisão de tarefas, recursos para colocar a solução em prática, etc .....

• Certifique-se de que todos sabem exatamente o que deve ser feito• Inclua todos os afetados pela solução• Divida a implementação em etapas seqüenciais e manejáveis, para que

possam ser monitoradas com maior facilidade.

FASE 6

AVALIAÇÃO DA SOLUÇÃO

Objetivos: Checar se a solução adotada efetivamente resolveu o problema.

Importante: Caso a solução não tenha resolvido, contar com a franqueza e confiança da equipe para reavaliar o processo de maneira positiva.


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NEGOCIAÇÃO e GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

“As pessoas negociam para obterem um resultado melhor do que se não negociassem”.

William Ury / Roger Fischer

INTRODUÇÃO

Todas as situações existenciais implicam em algum tipo de negociação, pois envolvem relacionamento humano, compromissos e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversação.


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Prevenir, minimizar e solucionar conflitos é saber administrar tensões. Todo o relacionamento humano implica em certa intensidade tensional que o torna potencialmente conflitivo.

Buscar o acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperação, são condições para a convivência e a efetiva vida social.

É impressionante, todavia, a pouca compreensão para essa realidade no quotidiano das pessoas; vive-se em geral, o clima da incomunicabilidade; fala-se através do diálogo dos surdos. Chega-se ao paradoxo: convive-se sem se comunicar; se está junto sem se fazer companhia; há presença física e distância social.

Embora a negociação seja um campo predominantemente atitudinal, tendo muito a ver com valores, princípios, crenças e conceitos, o aspecto técnico também tem função relevante.

A negociação, como um meio de se obter o ajustamento de interesses e o acordo cooperativo, importa em uma tecnologia específica, envolvendo estratégias e táticas que dão expressão a valores autênticos.

A negociação é um instrumento educacional. Sua prática efetiva conduz ao desenvolvimento cultural, à qualidade do relacionamento humano, à melhoria das condições de vida, e ao trabalho como meio de auto-realização.

Negociação é basicamente conversação; a prática habitual do diálogo.

AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR

Imagine três situações distintas de negociação:

Na primeira você está negociando a venda de seu carro usado para seu melhor amigo (carro caro em muito bom estado)

Na segunda você está comprando um carro usado de um revendedor que parece confiável, mas que você não conhece.

Na terceira você está comprando um carro de seu querido filho mais novo, que está precisando vendê-lo com urgência para dar de entrada na compra do tão sonhado e necessário primeiro apartamento.

Você negociaria da mesma forma nas três diferentes situações?


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A resposta a essa pergunta é muito simples: se você negociar da mesma forma, você estará, na melhor das hipóteses, perdendo só dinheiro ou perdendo só amigos, e na pior das hipóteses, perdendo dinheiro e amigos.

Dessa forma chegamos a conclusão de existem diferente formas de se negociar e que devem ser utilizadas em função do objetivo desejado.

Resumindo as três situações distintas: na primeira negociação (com o amigo) desejamos vantagens financeiras, mas também desejamos manter o relacionamento; na segunda (negociação com um desconhecido), negociamos visando somente a vantagem financeira e na terceira (negociação com o irmão), o relacionamento será mais importante do que a vantagem financeira.Dessa forma, a postura na negociação em cada um dos três casos será significativamente diferente para obtermos o melhor resultado.

Colocando o mesmo conceito para negociações corporativas: no primeiro caso você está interessado em fazer uma parceria com uma outra empresa; no segundo caso você quer o menor preço possível, sem se importar com o relacionamento; no terceiro você está disposto até a perder algum dinheiro para construir um relacionamento vantajoso e lucrativo no futuro.

Isso nos leva à uma questão básica na negociação , que é :

Qual o meu(s) objetivo(s) nessa negociação?

MATRIZ DA ESTRATÉGIA NEGOCIAL

Relacionamentos Cooperação

Importância do . Equipe de trabalho . Parcerias Relacionamento . Negócios com amigos . Sociedades futuro ALTA . Namoro . Casamento

Indiferença Competição BAIXA . Banco estatal . Compra e Venda . Fila de embarque . Divorcio litigioso


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BAIXO ALTO

Grau de conflito que se deseja assumir

Estratégia de Competição

Quando a necessidade de obter vantagens financeiras é alta e a necessidade de manter um relacionamento futuro é baixa, é recomendável essa estratégia. É o caso da compra do carro junto a um (revendedor) desconhecido.

Estratégia de Cooperação

A necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, mas existe também a necessidade de preservar o relacionamento. É o caso da venda do carro para o amigo. Você quer obter o preço justo, mas preservando o relacionamento com o amigo. No lado corporativo, pode ser traduzido por uma parceria entre empresas; ambas querem ganhar, mas é importante preservar o relacionamento em nível pelo menos aceitável, para que a parceria seja bem-sucedida.

Estratégia de Relacionamento

Quando a necessidade de construir ou manter um relacionamento é mais importante do que as vantagens financeiras, utiliza-se a estratégia de relacionamentos.

Estratégia de Indiferença

Nem relacionamento nem vantagens financeiras são buscadas ou são consideradas importantes pelos negociadores.Podemos dizer que nesse quadrante, não chega a ser configurada uma situação real de negociação, estando na matriz apenas por uma questão de coerência e configuração.Imagine uma situação de linha de credito (Banco do Governo) subsidiada para pequenas empresas. Se a empresa cumprir as exigências, terá direito a receber o financiamento, independendo de negociação com o Banco.Já o gestor do banco também está sujeito à regras e não estará muito interessado no relacionamento com a empresa tomadora do financiamento subsidiado(desde que paguem em dia), visto que sempre haverá empresas interessadas no crédito e não precisará da fidelidade delas.


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PONTOS DE RECUO E LIMITES (MACNA)

Desenvolver alternativas para impasses ou estabelecer limites para um acordo, é uma importante tarefa do negociador.

É no planejamento que se estabelece uma faixa de resultados, também conhecida como ZONA DE PROVAVEL ACORDO, compreendida entre o desejável e o limite aceitável para cada objeto especifico que esteja sendo negociado.

Os PONTOS DE RECUO, ou LIMITES DE DESISTENCIA, são os pontos a partir dos quais se caminha para uma posição em que as necessidades não serão satisfeitas. Atingido esse ponto é melhor recuar e não mais continuar no processo.

A MELHOR ALTERNATIVA EM CASO DE NÃO ACORDO (MACNA) é um elemento importante que determina quando o negociador deve retirar-se da negociação.

A QUESTÃO DO ESTILO PESSOAL

Ainda que de forma restrita, os negociadores podem ser divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vêem a negociação como um jogo a ser vencido e os cooperativos, que estão muito atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seus próprios interesses.

Muitos negociadores, entretanto, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociação somente pela ótica de seu próprio estilo, perdendo assim grandes oportunidades.Como exemplo, negociadores de estilo competitivo sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperação.

Por outro lado, negociadores de estilo cooperativos são literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociação de “peito aberto”, sem uma análise prévia do estilo do outro negociador.

Ambos estão errados; a negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico, considerando os objetivos a serem alcançados.Devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro.


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PEDAGOGIA DA NEGOCIAÇÃO

Independentemente do tipo de negociação, é recomendável a observância de algumas regras básicas. Abaixo, algumas situações negativas flagrantes que ocorrem na mesa de negociações:

# Os participantes não se preparam para a reunião

- Os bons negociadores sempre fazem seu trabalho de preparação. Entrar em uma negociação sem conhecer quais as opções disponíveis pode levar o negociador a optar por uma que pode não ser a ideal, nem a mais viável.

- O planejamento permite definir o objetivo ideal a se atingir numa negociação bem como o limite mínimo a ser aceito.

- Proporciona segurança psicológica durante a negociação.

# Os participantes não se concentram em idéias, personalizando a discussão.

- Mostrar às pessoas que elas estão erradas pode significar uma vitória momentânea e uma inimizade duradoura.

- É preferível procurar demonstrar a validade de suas convicções e propostas sem subestimar ou “derrotar” os pontos de vista alheios.

# Os participantes, geralmente, não deixam espaço para uma “saída honrosa”

- O acordo deve ser sempre o objetivo, não a disputa em si.- Não “encurralar o adversário” como quem quer destruí-lo.

# Os participantes muitas vezes discutem sem propostas e sem alternativas de acordo

- A ausência de propostas e alternativas faz com que muito se discuta sem nada concluir.

# Os participantes em geral, não estão preparados para falar e menos ainda para ouvir


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- Ouvir é tão ou mais importante, em certas ocasiões, do que falar. Além da necessidade objetiva de colher fatos, opiniões e sentimentos, é uma maneira concreta de valorizar as idéias do próximo, motivá-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensação de prestígio.

# Os participantes não se colocam no lugar do outro para melhor compreendê-lo

- Mesmo que se trate de um visível oponente, é essencial conhecê-lo para que não se surpreenda com argumentos que, pelo despreparo e surpresa, se tornem irrespondíveis.

PRESSUPOSTOS PARA A NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA

Bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.

Quando uma das partes já chega com um “pacote pronto”, com a sua “verdade”, há um claro incitamento ao conflito.

Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja uma aproximação anterior, conversação habitual e o estabelecimento de confiança mútua, é uma arriscada aventura.

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O ensino tradicional de administração nos levava a acreditar que a organização ideal é ordenada e estável. Mas, quando os lideres de sucesso falam sobre suas melhores realizações pessoais, eles falam sobre desafiar o processo, sobre mudar coisas, sobre sacudir a organização.


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Ao mesmo tempo, o mito da liderança retrata o líder como um renegado que magnetiza um bando de seguidores com atos de coragem. Na verdade, os líderes atraem seguidores não por obstinada rebeldia, mas devido ao seu profundo respeito pelas aspirações alheias.

O ensino tradicional de administração focaliza nossa atenção sobre o curto prazo, os analistas de Wall Street, o balanço trimestral e o relatório anual. Entretanto, nos casos de liderança que examinamos, todos os lideres eficazes possuíam uma orientação para o futuro a longo prazo. Eles olhavam para além do horizonte do presente.

Um novo folclore, que está se desenvolvendo a respeito de liderança, sugere que os líderes são visionários prescientes, com poderes como aqueles de Merlin. É claro que os lideres devem ter uma visão, um senso de direção, mas esta visão não precisa mostrar nenhuma presciência psíquica. Ela pode se originar de um modo original de pensar, ou representar a inspiração de alguma outra pessoa. Pode ser celestial ou mundana.

A administração tradicional nos ensina que os líderes devem ser frios, distantes e analíticos, separando a emoção do trabalho. Porém, quando líderes discutem as coisas de que mais se orgulham em suas carreiras, eles descrevem sentimentos de inspiração, paixão, exaltação, intensidade, desafio, interesse, bondade, até amor.

O mito da liderança diz que os lideres são “carismáticos”, que eles possuem algum dom especial. Isto, na melhor das hipóteses, distorce nossa apreciação dos líderes. Na pior, pode levar à adoração e ao culto do herói. É claro que os líderes devem ser enérgicos e entusiasmados. Mas o dinamismo de um líder não provém de poderes especiais. Ele provém de uma forte crença numa finalidade e da disposição para expressar essa convicção.

Os ensinamentos da administração tradicional nos dizem que o trabalho gerencial é, principalmente, de controle. Controle de recursos, inclusive tempo, dinheiro, materiais e pessoas. Os líderes sabem que quanto mais controlam os outros, menos provável é que as pessoas se distingam. Os líderes não controlam. Eles capacitam os outros para agir.

O mito da liderança nos diz que é solitário lá no topo. Nem tanto. Os líderes mais efetivos que conhecemos estão envolvidos e em contato com aqueles a quem lideram. Eles se interessam muito pelos outros e, com freqüência, referem-se àqueles com quem trabalham como sua família.

A tradição sugere que os líderes dirigem e controlam os outros dando-lhes ordens e estabelecendo políticas e procedimentos. Mas nós sabemos que os atos dos líderes são muito mais importantes que suas palavras. A credibilidade da ação é o


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fator determinante mais significativo para um líder ser ou não seguido ao longo do tempo.

O mito associa à liderança a posição superior. Ele assume que, quando você está no topo, automaticamente é um líder. Mas a liderança não é um lugar, é um processo. Ela envolve qualificações e habilidades que são úteis, quer se esteja na diretoria ou na linha de frente.

Liderança parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que você está convencido de que deve ser feito.

Vance Packard,The Pyramid Climbers

COMO VOCÊ FAZ outras pessoas desejarem segui-lo? Como você consegue que outras pessoas, por livre escolha e opção, movam-se para diante juntas por uma finalidade comum? Como consegue que os outros queiram fazer coisas?

Estudando as ocasiões em que os lideres tiveram melhor desempenho pessoal, pudemos identificar cinco práticas comuns à maior parte das realizações extraordinárias de liderança. Quando os líderes fazem o melhor possível, eles desafiam, inspiram, capacitam, modelam e encorajam.

Perguntar aos líderes sobre o que têm pessoalmente de melhor é apenas metade da história. Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores. Um quadro completo da liderança somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um líder. Nossa pesquisa mostra que a maioria de nós quer lideres que sejam honestos, competentes, visionários e inspiradores. Em resumo, queremos lideres que tenham credibilidade e um claro senso de direção.

PRÁTICAS DE LIDERANÇA

Quando olhamos mais fundo neste processo dinâmico, através das análises de casos e dos questionários das pesquisas, descobrimos cinco práticas fundamentais que possibilitavam a esses lideres conseguirem que coisas extraordinárias fossem feitas. Quando estavam pessoalmente em seu melhor ponto, esses lideres:


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1. Desafiavam o processo.2. Inspiravam uma visão compartilhada.3. Capacitavam outros para agir.4. Modelavam o caminho.5. Encorajavam o coração.

Essas práticas não são propriedades privativas dos líderes que estudamos. Elas estão à disposição de qualquer um que queira aceitar o desafio da liderança.

Desafiando o Processo

A liderança é um processo ativo e não passivo. Embora muitos líderes atribuíssem seu sucesso à “sorte”, ou a “estar no lugar certo na hora certa”, nenhum deles ficava sentado esperando que a sorte lhes sorrisse. Embora as competências distintivas de uma pessoa possam atender às necessidades do momento, aquelas que lideram outras à grandeza buscam desafios. Todos os casos que coletamos a respeito das melhores lideranças pessoais envolviam algum tipo de desafio. Este pode ter sido um novo e inovador produto, uma reorganização, ou uma reformulação, mas a maioria dos casos envolvia uma mudança para fora do status quo. Envolvia desafiar o processo.

Os lideres são pioneiros — pessoas dispostas a partir para o desconhecido. São pessoas dispostas a assumir riscos, a inovar e experimentar para descobrir novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Mas os lideres nem sempre precisam ser criadores ou originadores de novos produtos ou processos de trabalho. De fato, a probabilidade de não serem é igual àquela de serem. As inovações em produtos tendem a vir de clientes, fornecedores e funcionários da linha. As inovações em processos tendem a vir das pessoas que executam o trabalho.

A principal contribuição do líder está no reconhecimento de boas idéias, no apoio a elas e na disposição para desafiar o sistema para conseguir que novos produtos, processos e serviços sejam adotados. Neste sentido, seria mais exato chamá-los de adotantes iniciais de inovações.

A inovação, de acordo com Robert Metcalfe, presidente do conselho da 3 COM “exige que se jogue e se assumam riscos. Dizemos ao nosso pessoal que cometa ao menos dez erros por dia. Se não estão cometendo dez erros por dia, não estão se esforçando o suficiente.” E Olle Bovín, gerente da Hewlett-Packard na Europa, afirma: “Você tem de ser corajoso o suficiente para falhar como líder.” Se isto soa como um conselho estúpido, lembre-se das vezes em que você tentou jogar um novo jogo ou praticar um novo esporte. Conseguiu ser perfeito na primeira vez? Provavelmente não. Experimentação, inovações e mudanças sempre envolvem riscos e fracassos.


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Seria ridículo afirmar que aqueles que fracassam repetidas vezes acabam tendo sucesso como líderes. O sucesso nos negócios não é um processo de simplesmente se comprar bilhetes de loteria em quantidade suficiente. A chave que abre a porta da oportunidade é o aprendizado. Warren Bennis e Burt Nanus, autores de Líderes, contam que os noventa líderes de sucesso que estudaram encaram quase “todo passo em falso como uma oportunidade de aprendizado e não como o fim do mundo.” Os lideres são aprendizes. Eles aprendem com seus erros tanto quanto com seus sucessos.

Inspirando uma Visão Compartilhada

Robert Swiggett, presidente do conselho da Kollmorgen Corporation, oferece um ponto de vista direto a respeito do trabalho de um líder. Trata-se, segundo ele, de “criar uma visão”. Toda organização, todo movimento social, começa com um sonho. Esse sonho ou visão é a força que inventa o futuro.

Os líderes despendem esforços consideráveis contemplando o horizonte do tempo, imaginando como serão as coisas quando eles tiverem chegado aos seus destinos finais. Alguns chamam isso de visão; outros descrevem isso como uma finalidade, missão, meta, ou mesmo agenda pessoal. Não importando o nome que damos, existe um desejo de fazer algo acontecer, de mudar a maneira em que estão as coisas, de criar algo que ninguém tenha criado antes.

De certa forma, os líderes vivem suas vidas de trás para diante. Eles vêem, em suas mentes, quadros de como serão os resultados, mesmo antes de iniciarem seus projetos, assim como um arquiteto desenha uma planta ou um engenheiro constrói um modelo. Essa imagem clara do futuro os impulsiona para diante. Porém, as visões vistas somente pelos lideres são insuficientes para criar um movimento organizado ou uma mudança significativa numa empresa. Uma pessoa sem seguidores não é um lider e pessoas não se tornam seguidores até que aceitem uma visão como sendo delas próprias. Não se pode comandar o comprometimento, somente inspirá-lo.

Os lideres inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida àquilo que constitui as esperanças e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as excitantes possibilidades que o futuro detém. Os lideres conseguem que os outros comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos serão servidos por uma finalidade comum.

Para recrutar pessoas para uma visão, um líder deve “conhecer seus seguidores e falar sua linguagem”, de acordo com Beverly Ann Scott, gerente de desenvolvimento organizacional na McKesson. As pessoas precisam acreditar que você compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses.


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Somente através de um conhecimento íntimo dos sonhos delas, de suas esperanças, aspirações, visões e valores é que o líder será capaz de recrutar seu apoio.

Existe um velho ditado no Texas que diz: “não se pode acender um fogo com um fósforo molhado.”Os líderes não poderão acender a chama da paixão em seus seguidores, se eles mesmos não expressarem entusiasmo pela visão forçosa de seu grupo. Os líderes comunicam sua paixão através de uma linguagem vívida e de um estilo expressivo.

Em nosso estudo, uma pessoa após outra reportava seu incrível entusiasmo a respeito de seus melhores projetos pessoais. O entusiasmo delas era cativante; ele se espalhava do líder para os seguidores. A crença do próprio líder na visão e seu entusiasmo por ela são a faísca que acende a chama da inspiração.

Capacitando os Outros para Agir

Os lideres não atingem o sucesso por si mesmos. Quando solicitamos a Bill Flanagan, vice-presidente de manufatura da Amdahl Corporation, que nos contasse seu melhor caso de liderança pessoal, ele respondeu que não podia, “porque não era meu. Era nosso. Não era eu. Éramos nós.”

Depois de revisar mais de 500 melhores casos pessoais, desenvolvemos um teste simples, de uma palavra, para detectar se alguém está a caminho de se tornar um líder. Essa palavra é nós.

Os líderes exemplares recrutam o apoio e a assistência de todos aqueles que devem fazer o projeto funcionar. Eles envolvem, de algum modo, aqueles que devem viver com os resultados e tornam possível, para outros, efetuar um bom trabalho. Eles encorajam a colaboração, montam equipes e delegam autoridade a outras pessoas. Eles capacitam os outros para agir. Em 91 por cento dos casos que analisamos, os líderes discorriam com orgulho a respeito de como o trabalho em equipe e a colaboração são essenciais. Adicionalmente, nossos dados sobre as percepções que as outras pessoas têm dos líderes indicam que esta é a mais significante de todas as cinco práticas.

Quando a Versatec necessitou de uma mesa para sua sala de reuniões, em vez de comprar uma, Renn Zaphiropoulos, seu presidente e executivo-chefe, convidou os gerentes para que fossem à sua casa construir uma. Num sábado, na garagem da casa dele, eles construíram uma mesa de reuniões com mais de seis metros de comprimento, transportaram-na para a empresa em um caminhão aberto e carregaram-na escadas acima até a sala de reuniões. Essa camaradagem ilustra o sentimento de família que tipicamente se desenvolve em equipes altamente comprometidas e produtivas.


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Este senso de trabalho em equipe vai muito além do líder e seus subordinados imediatos. Ele inclui pares, superiores, clientes, fornecedores — todos aqueles que devem apoiar a visão. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard, confirma isso em sua pesquisa sobre inovações bem-sucedidas em grandes corporações. Em seu livro The Change Masters, ela relata: “Em meu estudo, os poucos projetos que se desintegraram o fizeram porque o gerente não conseguiu construir uma coalizão de apoiadores e colaboradores.” O efeito de se capacitar os outros para agir é o de fazer com que se sintam fortes, capazes e comprometidos. Aqueles na organização que devem produzir os resultados têm um senso de propriedade. Eles sentem-se com poderes e quando as pessoas sentem-se assim têm maior probabilidade de usar suas energias para produzir resultados extraordinários.

Modelando o Caminho

Numa recente convocação do corpo docente na Santa Clara University, seu presidente, Reverendo WílliamJ. Rewak, Sj., falou com eloqüência sobre as mudanças previstas para o campus. Depois de mostrar slides dos novos edifícios e jardins projetados, ele disse: “A visão necessita de gerência, eletricidade e concreto.”

Grandes sonhos, ele lembrou, não podem se transformar em realidades significantes somente pelo élan. Os líderes também precisam de planos detalhados. Eles devem dirigir os projetos ao longo do curso, medir o desempenho, levantar fundos e efetuar ações corretivas. Muitas práticas gerenciais convencionais são certamente úteis. Há, porém, uma tarefa gerencial ainda mais exigente se alguém deve dirigir o curso de ação. O líder precisa modelar o caminho.

Irwin Federman, presidente e executivo-chefe da Monolithic Memories, coloca a coisa desta forma: “Seu cargo lhe dá autoridade. Seu comportamento lhe dará respeito.” Enquanto os gerentes avaliam seus subordinados, estes também avaliam seus gerentes. O teste que usam é simples: Meu líder pratica aquilo que prega? Noventa e cinco por cento de nossos líderes reportaram que modelavam o caminho através de planejamento e liderando pelo exemplo.

Para liderar pelo exemplo, os líderes precisam, em primeiro lugar, ser claros a respeito de suas crenças sobre negócios. Os gerentes podem falar com eloqüência sobre visão e valores, mas se o seu comportamento não for consistente com as crenças que declaram, as pessoas acabarão perdendo o respeito por eles. Pode ser melhor aceitar o conselho de Frank J. Ruck, Jr., presidente da Thermal Designs, Inc., que diz o seguinte de seu estilo de


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liderança: “Comecei transformando-me em um modelo que exemplifica que os valores organizacionais e gerenciais em que acredito são importantes.”

Ser um modelo significa dedicar àquilo que você considera importante. Significa mostrar aos outros, através de seu comportamento, que você vive os seus valores. Tom Melohn acredita que deva “partilhar qualquer riqueza que tenha sido criada” na NATD. Assim, a cada ano, os funcionários recebem ações da NATD.

Tom Peters, co-autor de Vencendo a Crise e de Passion for Excellence, resume bem esta prática ao dizer: “A única mágica é simples consistência, persistência e atenção aos detalhes.” Os líderes agem de forma consistente com suas crenças, são persistentes na perseguição de suas visões e estão sempre vigilantes a respeito das pequenas coisas que fazem uma grande diferença”.

Encorajando o Coração

Todos os anos na Versatec, na primavera, cerca de 2.000 funcionários não gerenciais se reúnem para receber seus bônus anuais. Recentemente, Zaphiropoulos chegou à celebração vestindo um terno de seda e montado num elefante, acompanhado por uma banda. Ele gosta de dizer: “Se você vai dar um cheque a alguém, não o envie simplesmente pelo correio. Faça uma festa”.

A subida ao topo é árdua e longa. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Muitas vezes, elas são tentadas a desistir. Os líderes devem encorajar os corações de seus seguidores para que prossigam. Com elefantes e música e uma parte dos ganhos, Zaphiropoulos dá ânimo ao seu pessoal para que continue a jornada.

É claro que não é preciso ser tão dramático para se oferecer encorajamento. Coisas simples podem criar reações semelhantes. Phil Turner, gerente de fábrica da Divisão de Fios e Cabos da Raychem Corporation, veste ocasionalmente uma roupa de palhaço e dá balões de borracha de presente. Ele gosta de comemorar datas marcantes e os funcionários se divertem com suas atuações. Sue Cook, ex-gerente de desenvolvimento de pessoal na Apple e agora consultora no Tom Peters Group, é uma mestra em comemorações. Ela distribui adesivos, camisetas, buttons e qualquer outro prêmio que se possa imaginar, quando as pessoas conseguem um feito notável. A alta gerência da Mervyn envia cartões com a frase “ouvi alguma coisa boa a seu respeito” impressa no alto. Os cartões não são enviados apenas a outros diretores, mas a escriturários, compradores, treinadores e outros funcionários de linha.As pessoas não iniciam seu trabalho de cada dia com vontade de perder. É parte do trabalho do líder mostrar-lhes que elas podem vencer. Nos casos que coletamos, havia numerosos exemplos de reconhecimento individual e de comemorações em grupo. As bandas, os sinos, as camisetas, os cartões, os


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agradecimentos pessoais são os sinais visíveis de encorajamento para se continuar vencendo. Se as pessoas sentirem o cheiro de um charlatão falando mentiras, elas se afastarão. Há um outro aspecto do encorajamento que apareceu nos casos que estudamos: aquele que os lideres dão a si mesmos. Quando perguntamos a George Gananian, proprietário da Star Graphics, por que trabalhava tanto, ele disse: “Adoro girar a chave na porta e pôr o café no fogo”. Por seus produtos, seu pessoal, seus clientes, seu trabalho — este pode ser exatamente o segredo mais bem guardado da liderança exemplar.

OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANÇA

Nossa pesquisa nos mostrou que a liderança é um conjunto de práticas observável e que pode ser aprendido. Liderança não é algo mítico e etéreo, que não pode ser entendido por pessoas comuns. É um mito que somente uns poucos felizardos podem decifrar o código. Descobrimos centenas de pessoas que têm liderado outras para executarem coisas extraordinárias nas organizações. Existem outros milhares, talvez milhões. A crença de que a liderança não pode ser aprendida é um impedimento ao desenvolvimento muito mais poderoso que a natureza em si do processo de liderança.

Encontramos os seguintes compromissos comportamentais nos melhores casos de liderança pessoal:

Desafiando o Processo1. Busca de Oportunidades2. Experimentar e Assumir Riscos

Inspirando uma Visão Compartilhada3. Pressentir o Futuro4. Recrutar Outras Pessoas

Capacitando os Outros para Agir5. Fomentar a Colaboração6. Fortalecer os Outros

Modelando o Caminho7. Dar o Exemplo8. Planejar Pequenas Vitórias

Encorajando o Coração9. Reconhecer Contribuições Individuais10. Comemorar as Realizações


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LIDERANCA NA ERA DIGITAL

Estamos passando por uma grande transformação, especialmente no que se refere a realidade empresarial e o respectivo exercício da liderança, que cada vez mais será exercido fora das paredes das empresas.Torna-se necessário repensar a questão da Liderança. Precisamos agora aprender como liderar em situações nas quais não temos autoridade formal de comando, liderando pares e pessoas fora de nossa equipe, como clientes e fornecedores. Em função das modernas tecnologias da informação, precisamos também desenvolver habilidades para liderar pessoas atuando fora de nosso circulo de supervisão, pois na Era do Conhecimento, o contato diário,visual entre supervisores e suas equipes,será cada vez mais raro no futuro.O desafio que agora se coloca e’ o de como desenvolver estilos de liderança a distancia.

A tecnologia eletrônica esta’ democratizando velozmente o acesso a informação. Tornou-se possível a quase todos, independentemente do cargo que ocupam, acessar informações relevantes para a empresa e a se comunicarem com os escalões superiores. A informação flui de forma mais rápida e livre, sem preocupação com as normas da burocracia.

Cada vez mais a autoridade para liderar não será proveniente do cargo que você ocupa mas do seu poder de acessar a informação em tempo hábil e do seu poder de persuadir pessoas que necessitam dessa informação para produzirem resultados.

Liderar quando se esta’ de posse exclusiva de informações importantes e’ uma coisa. Liderar quando todos sabem tudo ao mesmo tempo é muito diferente.

Uma outra importante constatação e’ a de que no futuro, serão necessários lideres em quantidade muito maior do que no passado. As grandes empresas estão se reestruturando em unidades negociais menores para se tornarem mais competitivas. Em vez de poucos lideres no topo da pirâmide como no passado, as empresas competitivas passarão a necessitar de muitos lideres em todos os níveis. Por esse motivo, os lideres eficazes desse milênio serão aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitam e favoreçam o florescimento de liderança nos outros, identificando e cultivando líderes em todos os níveis das empresas.

MOTIVAÇÃO

A questão da motivação é central quando se fala em gerenciamento de pessoas e organizações. Entretanto, entender o porquê as pessoas agem de determinada


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forma em situações de trabalho é tarefa complicada; prever o que farão, mais difícil ainda.O que sabemos é que a motivação é resultante da interação entre o indivíduo e a situação. Certamente os indivíduos diferem em seus impulsos motivacionais básicos.

Mas o mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar a manivela de sua furadeira, pode ficar horas a fio abaixando a manivela de um caça-níquel em um cassino sem se sentir nem um pouco entediado.

Você pode ler um romance completo de uma vez e no entanto achar difícil ler um livro didático por mais de 20 minutos.Devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre os indivíduos quanto para os indivíduos em tempos diferentes.

Definiremos motivação como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço em satisfazer alguma necessidade do indivíduo.

A década de 50 foi um período fértil para o desenvolvimento dos conceitos de motivação. Três teorias específicas foram formuladas durante esse período e, embora fortemente questionadas, são ainda provavelmente, as melhores explicações para a motivação dos empregados. São as teorias da Hierarquia das Necessidades, Teorias X e Y , e a teoria da Motivação-Higiene .

A hierarquia das necessidades de Maslow

De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de A. H. Maslow, as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de afeto, de estima e de auto-realização. Essas necessidades estão dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento.

O nível mais básico de necessidades inclui as que são primárias ou fisiológicas. Enquanto estiverem insatisfeitas, elas monopolizam o comportamento consciente da pessoa e têm exclusividade de poder de motivação. À medida, no entanto, que vão sendo satisfeitas, vão perdendo também o seu poder de motivação.

A satisfação das necessidades primárias não produz a saciação plena, busca-se agora satisfazer as necessidades secundárias, que adquirem poder de motivação. Na medida em que são saciadas as necessidades dos níveis hierárquicos inferiores, as necessidades de nível maior tornam-se fonte ativa de motivação.


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Maslow também sugeriu que as pessoas podem subir ou descer na hierarquia. A falta de satisfação disponível para uma necessidade pode aumentar sua importância relativa. O indivíduo passa a demonstrar menos interesse por necessidades de ordem mais alta, adquiridas previamente: estima, por exemplo. Assim, a perda do emprego pode mudar a preocupação pela aquisição de habilidades relativas ao desempenho de uma tarefa respeitada, transformando-a no medo e incerteza sobre como pagar as contas.

A grande contribuição da teoria de Maslow foi o reconhecimento da inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento. Cabia ao gerente então, no intuito de obter o esforço dos funcionários no cumprimento das tarefas organizacionais, possibilitar, através do trabalho, a satisfação das necessidades não realizadas.

Necessidades FisiológicasConsidere como exemplo, trabalhadores que não recebem o suficiente para sobreviver. Os trabalhadores desejam apenas obter o mínimo que irá lhes permitir continuar a executar o seu trabalho.

A administração irá procurar corresponder o desempenho no trabalho com a sobrevivência, ou seja, ela irá procurar motivar esse desempenho com o pagamento de um “salário diário”.

Necessidades de SegurançaAs necessidades de segurança ocupam o nível seguinte na hierarquia e incluem a necessidade de ser protegido contra ameaças e perigos de muitas espécies. Tais necessidades apenas entram em atividade depois que as necessidades fisiológicas forem satisfeitas.

O aparecimento das necessidades de segurança, como motivadoras, equivale a uma mudança nas práticas administrativas. Isto significa que é necessário ampliar as condições de trabalho de modo a abranger estes sentimentos de segurança. Pensões, seguros de vida e saúde, sistemas de proteção ao tempo de serviço que regulamentem as dispensas de pessoal, e procedimentos legais que garantem indenização por arbitrariedades ou maus tratos cometidos, tudo isto serve para reduzir a ansiedade e criar laços mais fortes entre os empregados e suas organizações do que aqueles existentes meramente pelo nexo do dinheiro. A oferta diferenciada desses benefícios pode levar um indivíduo a ter preferência por uma ou outra organização.

No entanto, se, por um lado, os vários benefícios ajudam as pessoas a aceitarem e permanecerem nos seus empregos, por outro não induzem necessariamente os indivíduos a trabalhar duro ou a terem bom desempenho. Para McGregor, a figura mais influente em termos de desenvolvimento das implicações administrativas da


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teoria de Maslow, ao serem preenchidas as necessidades fisiológicas e de segurança, o indivíduo irá buscar satisfação de outros níveis da hierarquia. Se o trabalho não for capaz de satisfazer as necessidades ativas, teremos funcionários desmotivados.

Necessidades de AfetoAs necessidades de afeto são evidenciadas pelo comportamento voltado para o desenvolvimento ou manutenção de relacionamentos afetivos gratificantes com outras pessoas. Nas organizações, o comportamento amigável dos grupos informais é uma das principais fontes de satisfação desta necessidade.

Necessidades de EstimaAs necessidades de estima ou necessidades egoísticas implicam o desejo de querer ser respeitado pelos outros e por si próprio. Nas organizações, os esforços para demonstrar habilidade e receber o reconhecimento são indicadores desta necessidade latente.Trabalhos capazes de provocar o sentimento de realização, orgulho e dignidade às pessoas que os desempenham irão satisfazer as necessidades egoísticas e de estima.

Necessidades de auto-realizaçãoMas, se a necessidade de estima começa a perder seu domínio sobre o indivíduo consciente, ele se eleva até o último nível remanescente – a necessidade de auto-realização. Esta necessidade é notoriamente difícil de descrever, mas a sua essência é expressa por comportamentos que tendem a realizar e mostrar o potencial único que existe em cada um de nós. As pessoas que conseguem a auto-realização são indivíduos que chegam muito próximo a viver de acordo com o seu pleno potencial de serem realistas, realizadores, amantes da vida e, de modo geral, exemplo das virtudes clássicas.

A necessidade de auto realização ou de crescimento é distinta das outras, uma vez que ela não se extingue, aparentemente, pela saciedade plena. Ela permanece importante e insaciável.

Talvez uma necessidade ativa de auto-realização entre os funcionários seja um desafio motivacional mais complexo e sutil para os administradores do que o desafio apresentado por todas as outras necessidades de menor nível.

Embora os gerentes achem que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow seja útil para aprender a lidar com o desafio da motivação, algumas análises devem ajudá-lo a evitar os problemas que podem advir da aceitação cega dessa teoria. Porém, a validade aparente da teoria pode obscurecer as diferenças nas necessidades secundárias, que variam de cultura para cultura e de


Prestígio, poder e reconhecimento

Aceitação pelos outros

Manutenção da sobrevivência

Sobrevivência da Pessoa

AutoRealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Realização Pessoal

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indivíduo para indivíduo. Tanto a pesquisa quanto a experiência prática dos gerentes demonstram que motivar pessoas no trabalho requer entender as diferenças culturais e individuais.

Teoria da Motivação / Higiene

Outra teoria de motivação que tem exercido grande influência sobre o pensamento administrativo é a teoria da motivação/higiene, de Frederick Herzberg. Os resultados dos estudos realizados por Herzberg mostram que, ao falar sobre condições que as fazem sentir-se bem ou satisfeitas, as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao trabalho. Esses fatores incluíam: realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avanço e crescimento. Herzberg deu o nome de motivadores às fontes de satisfação, já que lhe pareceram necessárias para que houvesse aprimoramentos substanciais no


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desempenho do trabalho. Quanto às fontes de insatisfação com o trabalho, as pessoas mencionavam fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados – fatores tais como administração e política da companhia, supervisão, relacionamento com o supervisor, condições de trabalho, salário, relacionamento com os subordinados, status e segurança. Herzberg chamou essas fontes de insatisfação de fatores de higiene ou manutenção, porque formam o ambiente de trabalho; mantê-lo em boa ordem pareceu-lhe necessário para evitar descontentamentos que poderiam fazer o desempenho cair abaixo de um nível aceitável.

De acordo com sua interpretação sobre esses resultados, a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão, são duas dimensões separadas. A satisfação é afetada pelos fatores de motivação, a insatisfação pelos fatores de higiene. Essa é a idéia-chave de Herzberg, que tem implicações importantes para a administração.

Se os motivadores, ou fatores de satisfação, e os fatores de higiene, ou insatisfação, são dimensões separadas, os gerentes precisam lidar com ambos. O ambiente psicológico de trabalho deve ser mantido tão livre quanto possível de contaminadores como: más políticas e condições, pagamento injusto e má supervisão. Se não forem controlados, tais fatores podem provocar tanta insatisfação a ponto de prejudicar o trabalho normal, causando absenteísmo, atrasos, hostilidade e a retirada da energia psicológica do trabalho.

Mas, para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível normal, é preciso enriquecer o trabalho em si. É preciso aumentar sua capacidade de trazer mais responsabilidade, reconhecimento e avanço.

Alguns pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg, considerando a teoria muito simplificada e que nem sempre atinge consistência nos resultados das pesquisas, ficando em dúvida se usam o método dele ou outros diferentes.


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TEORIA X e TEORIA Y

Douglas Mc Gregor propôs duas visões distintas dos seres humanos: uma, basicamente, negativa, rotulada por teoria X e outra, basicamente positiva, denominada Teoria Y.Depois de pesquisar a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, Mc Gregor concluiu que a visão de um gerente sobre a natureza dos seres humanos, está baseada num conjunto de pressuposições e que ele tende a moldar seus comportamentos em relação a seus subordinados de acordo com essas pressuposições.

De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposições dos gerentes são:

1. Empregados naturalmente não gostam de trabalho e sempre que possível, tentarão evitá-lo.

2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punição para atingirem metas.

3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação formal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os outros fatores e demonstram pouca ambição.

Em contraste com essa visão negativa, McGregor enumerou as quatro suposições positivas, que denominou Teoria Y.

1. Empregados podem ver o trabalho como algo tão natural como descanso ou lazer.

2. Pessoas executarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

3. A pessoa comum pode aprender a aceitar e até procurar responsabilidades.4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dispersada por

toda a população e não é domínio exclusivo daqueles que ocupam posições gerenciais.


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Teoria da Expectativa ( Victor Vroom )

Centrada na premissa de que a força de uma tendência para atuar depende da expectativa de que o ato será seguido por um dado resultado e da atração que aquele resultado exerce no indivíduo.Dessa forma a Teoria da Expectativa foca três relações:

Relação esforço/desempenho (Expectativa)- A perceção pelo indivíduo de que empregar uma dada quantidade de esforço levará a um desempenho.

Relação desempenho/recompensa (Instrumentalidade)- O grau em que o indivíduo acredita que atuar num determinado nível, o levará a obtenção de um resultado especial.

Relação recompensas/metas pessoais (Valência)- O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atração dessas recompensas potenciais sobre o indivíduo. O que as empresas devem fazer para estimular a motivação:

Criar ambiente propicio e estimular o bom desempenho Garantir que o bom desempenho seja reconhecido /

recompensado Identificar a recompensa com maior valência para as pessoas

TEORIA MOTIVACIONAL DE DAVID MC CLLELLAND

• Dentre os modernos estudos de administração, destacam-se os que pesquisam os motivos sociais. As pessoas diferem conforme os motivos que governam suas ações. Para algumas, o importante é fazer coisas (necessidade de realização), para outras o importante é influenciar pessoas (necessidade de poder), outras, ainda, valorizam, sobretudo a comunhão com o grupo (necessidade de afiliação).

A NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO

• Aqui trataremos do motivo de realização, ou seja, aquela necessidade que leva os indivíduos a agirem conforme padrões de excelência, procurando sempre fazer o melhor possível e com grande desejo de sucesso. Esses indivíduos,


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embora desempenhem muito bem suas atividades em geral, fracassam em tarefas rotineiras e monótonas. São estimulados especialmente pela natureza de trabalhos criadores, que representem desafios.

• Pessoas com alto motivo de realização revelam confiança em si preferem assumir responsabilidades individuais, gostam de ver os resultados concretos de seus trabalhos; obtêm boas notas, participam de atividades estudantis e comunitárias; escolhem técnicos de preferência a amigos para compor suas equipes; resistem a pressões sociais e incentivos externos; gostam de aceitar riscos moderados em situações que dependem de suas habilidades.

• Em face de um problema ou tarefa consideram os seguintes itens:

a) Estabelecem claramente seus objetivos, em termos realísticos; b) Planejam e investigam os meios de alcançar esses objetivos; c) Consideram as dificuldades prováveis e a maneira de superá-las; d) Procuram recursos especializados de ajuda; e) Prevêm as conseqüências da ação (sucesso ou insucesso; satisfação ou

insatisfação).

• Quanto à formação e desenvolvimento do motivo de realização, as pesquisas revelaram que estão relacionados com o tipo de educação familiar recebida. Neste caso, as mães exigiam mais dos filhos, e cultivavam mais a independência dos mesmos. Aos 7 anos, por exemplo, já deviam saber orientar-se em sua cidade, escolher seus amigos, ser ativos e experimentar coisas difíceis, vencer nas competições. As mães, embora exigentes, avaliavam favoravelmente suas realizações, recompensavam-os com beijos e carinhos, cultivavam sua autoconfiança. As mães cujos filhos tinham baixo motivo de realização eram restritivas, não estimulavam a autoconfiança, cultivando assim a dependência.

• David C. McCllelland estendeu esses estudos ao desenvolvimento econômico de países. Especificamente, ele diz que as nações que desenvolveram um forte motivo de realização em suas crianças colheram lucros econômicos anos mais tarde, quando essas crianças se tornaram adultos realizadores.

• Para testar sua hipótese. McCllelland estudou quarenta países da zona temperada. Tomou, como medida de crescimento econômico, a quantidade de energia elétrica produzida por um país em relação à sua população. Toda a indústria depende de energia elétrica; esta, portanto. seria um índice de desenvolvimento econômico. Obteve esses dados relativos de 1929 a 1950. Os países diferiam grandemente quanto ao crescimento em energia elétrica durante esse período.


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• Para medir a intensidade do motivo de realização estimulado nas crianças, McCllelland analisou os livros de leitura de segundo, terceiro e quarto anos primários, usados durante os anos de 1925 a 1950.

• Os resultados revelaram uma correlação positiva entre o grau de motivação para realizar (segundo as leituras infantis de 1925) e o crescimento econômico (em termos de produção de energia elétrica) durante o período de 1929 a 1950. Exemplificando: a Grã-Bretanha, que apresentou o maior aumento em energia elétrica, revelou ênfase na motivação para a realização em 1925; enquanto o contrário ocorria na Bélgica, onde não houve incremento.

• Mais ainda: não foi encontrada correlação entre as leituras motivadoras de 1950 e o aumento elétrico dessa época. Isto revela que os temas de realização não são conseqüências da expansão econômica; mas esta, sim, é o resultado da motivação de uma geração anterior.

CARACTERÍSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE REALIZAÇÃO

• A motivação para realizar se caracteriza pelo desejo de “fazer melhor” ou pela importância atribuída ao desempenho melhor. São exemplos desse querer:

a) Sobrepujar alguém (exemplo: obter o maior mercado, correr mais velozmente, obter uma nota mais alta etc.);

b) Alcançar ou ultrapassar um padrão de excelência auto-imposto (exemplo: fazer algo mais rápido, mais barato, mais eficiente etc.);

c) Fazer algo singular. único (exemplo: inventar alguma coisa); d) Estar envolvido no aperfeiçoamento da própria carreira profissional.

• No plano da ação, observa-se que as pessoas:

a) Assumem responsabilidade pessoal por suas ações;b) Assumem riscos moderados (isto é, não se envolvem em coisas que

consideram ou fáceis demais ou difíceis demais);c) Procuram feedback de suas ações (isto é, saber dos efeitos e conseqüências);

ed) Procuram fazer as coisas de maneira criativa e inovadora.


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A NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO

• Um motivo social importante é o de afiliação, até certo ponto oposto ao de realização. Entende-se por motivo de afiliação o desejo de estar com pessoas, numa relação afetuosa e amiga. Esses indivíduos se preocupam mais com o elemento humano do que com as tarefas e a produção. Seus pensamentos giram em torno de restaurar relações rompidas, consolar ou ajudar alguém, participar de reuniões e festas.

• Como desejam muito ser benquistos, prestam atenção aos sentimentos alheios. Ao participarem de grupos, procuram estabelecer um clima de amizade, concordando com os outros e dando-lhes apoio.

• A pior coisa que pode acontecer a uma pessoa com necessidade de afiliação é sentir-se isolada, rejeitada, malquista. É mais importante ter amizades do que obter sucesso na carreira. Discussões e conflitos são altamente frustrantes.

• Pessoas com forte necessidade de afiliação procuram empregos que são oportunidade de intercâmbios amistosos. Preferem as chefias em que seja mais importante manter boas relações do que tomar decisões.

• A necessidade de afiliação não é essencial à função de chefiar. No entanto, pesquisas recentes revelaram que essa consideração com os sentimentos alheios e a valorização do companheirismo levam a um muito bom desempenho executivo e gerencial, pois levam a melhor entendimento e melhores comunicações.

• Pouco se conhece quanto à formação do motivo de afiliação. Parece que está vinculado a uma educação familiar paternalista. que cultiva a dependência e os laços familiares.

• Também algumas experiências revelaram correlação entre afiliação e ansiedade: pessoas com alto motivo de afiliação se revelaram mais ansiosas.

CARACTERÍSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE AFILIAÇÃO

• O motivo de afiliação é revelado pelo desejo de estar com alguém e pela satisfação na amizade recíproca (não é indicado pelo desejo de fazer algo por alguém). São indicadores dessa busca de amigos:


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a) menção feita sobre alguém que deseja estabelecer, restaurar ou manter uma amizade íntima com outro ou outros;

b) preocupação emocional com separação de outra pessoa, indicando desejo de restabelecer uma relação íntima; e

c) desejo de participar ou considerações em torno da participação em atividades de convívio amistoso, tais como reuniões de clubes.

A preocupação deve ser com amizade somente; não há motivo de afiliação se a preocupação é com poder (isto é, status ou influência) ou com realização (isto é. efetivamente realizar uma tarefa) numa atividade de grupo.


a) preferem estar com outras do que sozinhas;b) interatuam com outras freqüentemente;c) estão mais preocupadas com os aspectos interpessoais do trabalho do que

com as tarefas;d) procuram a aprovação das outras; ee) desempenham melhor suas funções quando trabalham com outras numa

atmosfera de cooperação.

A NECESSIDADE DO PODER

• Quando uma organização cresce, vai se tornando necessária a divisão de trabalho e a estrutura de função. Isso implica relacionamento de pessoal e mais cedo ou mais tarde, supervisão.

• As pessoas com elevado motivo de realização, embora sejam as mais eficientes em produções concretas, não são as mais indicadas para chefia pois geralmente preferem trabalhar sós, por conta própria, assumindo toda a responsabilidade por suas obras.

• Chefiar* implica despertar nos outros a motivação para o trabalho e as realizações. São os chefes que estabelecem o clima da organização favorecendo a produção dos outros. Isso requer habilidades especiais e antes de qualquer coisa, revela motivação para o poder.

• De um modo geral, as pessoas se orgulham de ter motivação para realizar, mas encobrem a motivação para o poder. A terminologia utilizada com relação a esse motivo tem tonalidade negativa: fala-se em autoritarismo, ditadura, nazismo, sadismo, abuso, prepotência, delírio de grandeza etc.


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• Isso é lamentável, pois na realidade temos necessidade de chefes. de líderes, de pessoas que exerçam influência sobre os outros, para obter deles um maior rendimento e um trabalho coordenado. No entanto, muitas pessoas reprimem sua necessidade de poder, suspeitosas desse motivo. É preciso conhecer melhor a necessidade de poder, seu mecanismo, seus atributos e suas técnicas para que possa ser mais bem aproveitada.

• Pesquisas que vêm sendo realizadas por David C. McCllelland e outros. a partir da década de 60, revelam que a necessidade de poder se caracteriza pelo desejo de exercer influência e impacto sobre os outros. Revelou-se também que o poder tem duas faces: uma negativa e uma positiva.

• A face negativa ou pessoal se caracteriza pela equação “domínio-submissão”. A fórmula é a seguinte: se eu ganho. tu perdes; se tu ganhas. eu perco. A vida em sociedade é um jogo competitivo; impera a lei da selva; os mais fortes sobrevivem à custa dos adversários vencidos.

• Essa é a face mais primitiva, que se estabelece mais cedo na vida, quando a criança ainda não aprendeu maneiras mais socializadas de agir. As fantasias giram em torno de conquistar oponentes. Na vida real, essas pessoas se revelam bastante agressivas, gostam de beber e jogar, preferem ostentar carros potentes e gostam da velocidade; envolvem-se mais em acidentes e lutas.

• Uma pessoa cuja necessidade de poder ficou fixada nesse nível infantil trata os outros como se fossem peões e escravos. Estes, por sua vez, tendem a ser passivos e inúteis.

• A face positiva ou socializada do poder se caracteriza pela preocupação em clarificar os objetivos do grupo, em prover os meios para alcançar esses objetivos e em fazer com que o grupo se sinta forte e competente para realizar o que deseja.

*Chefiar aqui, tem o sentido de coordenar o trabalho dos outros em qualquer nível hierárquico: supervisores, diretores etc.

• No plano da fantasia, essa face do poder se expressa em pensamentos sobre o exercício do poder para o beneficio de outros, em planejamentos e sentimentos de ambivalência com respeito à detenção do poder (dúvidas quanto à força pessoal; consciência de que o sucesso tem que ser cuidadosamente planejado com antecedência e que uma vitória representa uma perda para alguém). Na vida real, essas pessoas participam de mais organizações, ocupam postos diretivos, revelam interesse informal nos esportes e política.

• Uma pessoa cuja necessidade de poder é socializada faz com que os membros de seu grupo se sintam fortes e poderosos — e não submissos e dominados.


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Este é o paradoxo da liderança: para ser um líder verdadeiro é preciso transformar os seguidores em líderes também.

• Na vida real, o líder se equilibra entre a expressão pessoal de domínio e o exercício da liderança socializada. Ele ora revela um aspecto, ora outro. Se ele não toma iniciativa, não é líder. Se as toma demais, torna-se um ditador.

• Há um sério perigo nesse processo todo: pode ocorrer que tanto ele como o grupo acabem convencidos de que o líder realmente “sabe melhor” e imperceptivelmente a liderança deixe de ser democrática para se tornar autocrática..

• Um líder não nasce feito. Ele se educa e aprimora, superando deficiências e traumas da infância através de treinamento e conscientização dos mecanismos que regem a dinâmica da liderança.

CARACTERÍSTICAS DE CONDUTA NO MOTIVO DE PODER

• O motivo de poder se revela quando alguém deseja ter impacto sobre outro ou outros. Exemplos:

a) ações fortes, rigorosas que afetam outros (tais como: agressões);b) dar ajuda. assistência, conselhos ou apoio, se isso não foi solicitado pelo

outro;c) procurar controlar outra pessoa, regulando sua conduta ou as condições de

sua vida, ou,ainda, colhendo informações importantes que afetam a vida ou as ações de outrem;

d) procurar influenciar, persuadir ou argumentar quando o objetivo não é alcançar a conciliação ou evitar mal-entendidos;

e) procurar impressionar outra pessoa ou o mundo em geral;f) preocupações com reputação ou posição.


a) são ativas na política das organizações às quais pertencem;b) são sensitivas à estrutura das influências interpessoais em qualquer grupo ou

organização;c) colecionam objetos valiosos; ed) procuram ajudar outros.


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ESPECIALISTA X GENERALISTA

No mundo em que vivemos, onde as coisas se tornam cada vez mais complexas, o homem tem procurado cada vez mais conhecer os detalhes da atividade que executa. Assim, ao especializar-se, naturalmente o tempo e a atenção passam a ser direcionados para a concentração no particular, ou seja, nos meios.

A especialização é de importância fundamental, visto ser impossível a produção de resultados em qualquer profissão, sem conhecê-la a fundo.

No entanto, existe uma outra classe de profissionais, que por exigências características de sua atividade, funciona de maneira distinta do especialista; são os GENERALISTAS.

Os resultados positivos não acontecerão se não existirem pessoas que coordenem e harmonizem os trabalhos dos especialistas e demais profissionais, pois os esforços isolados nunca seguiriam o caminho de um objetivo comum.

GENERALISTA Concentra no geral

Concentra-se nos fins

Concentra nas relações com o todo

ESPECIALISTA GENERALISTA

Executa atividades Supervisiona a execução

Ações específicas Conjunto de ações

Volta-se para a atividade Volta-se para o resultado

Preocupa-se com os meios Preocupa-se com os fins

Conhecimentos específicos Conhecimentos Gerais

Voltado para a tarefa Voltado para as pessoas

Concentra-se na eficiência Concentra-se na eficácia

Recebe orientação Transmite orientação


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TOMADA DE DECISÃO

GERENCIAR É...“Obter resultados com e através das pessoas para atingir os objetivos da organização.”

LÍDER é aquele que o grupo elege como depositário de sua confiança, ficando assim habilitado a guiar, orientar e a representar esse grupo.

Situação ideal =GERENTE LÍDER HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENTE

Habilidades necessárias Direção

Gerência 1 2 3

Supervisão

1. Habilidade Técnica2. Habilidade em Relações Humanas3. Habilidades Conceituais


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PODER DE POSIÇÃO

A posição do gerente na estrutura organizacional define o seu poder formal. É delegado pela organização.

PODER PESSOAL

É o potencial de influência do gerente sobre as pessoas. É delegado pelos subordinados, que aceitam sua influência e o reconhecem como líder.

PARA SER LÍDER É NECESSÁRIO DESENVOLVER SUA PERCEPÇÃO DO OUTRO

- Sentimentos- Expectativas- Necessidades- Idéias

Empatia é a capacidade de se colocar no lugar dos outros, percebendo e entendendo os seus sentimentos e idéias.

Ouvir e falar com empatia, facilita o relacionamento e permite melhor avaliação das necessidades e expectativas dos subordinados.

OBSTÁCULOS AO DESEMPENHO GERENCIAL

- Visão estereotipada e tradicional do papel do gerente

- Dificuldade de relacionamento interpessoal

- Dificuldade para planejar e organizar seu próprio trabalho

- Visão do papel como especialista

- Medo do poder da equipe

LIDERANÇA SITUACIONAL


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Já vimos que o sucesso de uma determinada posição de chefia se dá na medida em que o chefe, designado por decisão administrativa, se torna líder por escolha da própria equipe.

É assim que ocorre a interação entre o Poder Institucional (delegado pela organização) e o Poder de Influência (outorgado pela equipe).

O Poder Institucional é cada vez menos decisivo para o alcance ou superação de resultados, se não for complementado pelo Poder de Influência.

Sabemos também que um chefe não pode ser ONISCIENTE (não pode saber exatamente de tudo) nem ONIPOTENTE (a quantidade de trabalho implícita nos processos produtivos modernos demanda a conjugação dos esforços de várias pessoas). Também não é ONIPRESENTE (o tamanho e a dispersão geográfica torna impossível ao chefe supervisionar de perto o trabalho de todos os subordinados).

Sendo assim, o Poder Institucional não basta; só com o Poder de Influência o chefe poderá tentar ter sucesso no gerenciamento, uma vez que sob uma liderança efetiva, as pessoas se motivam a oferecer o melhor de sua capacidade e de seus esforços para alcançar os resultados, independentemente de sua presença física.

A LIDERANÇA SITUACIONAL é um processo de gerenciamento de pessoas onde vários estilos gerenciais podem ser aplicados a partir de uma análise e identificação de características situacionais envolvendo seus subordinados.

Isto equivale a dizer que em Liderança Situacional, não existe um estilo mais certo do que o outro, mas estilo mais adequado à situação que se deseja gerenciar.

Você já deve ter ouvido falar várias frases como essas:

- O bom gerente é aquele que controla todas as ações de sua equipe- O bom gerente é aquele que explica aos subordinados as razões pelas quais

eles devem trabalhar da forma solicitada- O bom gerente é aquele que promove a participação dos subordinados nas

decisões que os afetam - O bom gerente é aquele que delega

Na concepção da Liderança Situacional, cada uma dessas afirmativas pode ser correta ou não; o que vai determinar a validade de cada uma delas, é a influência que as características situacionais desse momento exerceram sobre a competência dos subordinados para realizar o trabalho.


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Em Liderança Situacional, essa competência das pessoas para realizar o trabalho e obter resultados chama-se MATURIDADE.

A Maturidade, por sua vez, é resultante da interação de dois componentes básicos:

- SABER FAZER- QUERER FAZER

Saber Fazer (ou maturidade funcional) na linguagem da Liderança Situacional, está relacionado com os conhecimentos de que dispõe o funcionário para realizar determinada tarefa, e Querer Fazer (ou maturidade psicológica ), está relacionado a motivação do funcionário em querer fazer a tarefa.

De uma forma esquemática :

SABE MAS NÃO QUER FAZER Imaturidade Psicológica

QUER MAS NÃO SABE FAZER Imaturidade Funcional

Todos nós fazemos com maior disposição aquilo que queremos fazer, uma vez que existe uma perspectiva de sucesso em nosso trabalho.

Da mesma forma, nos sentimos inseguros e pouco motivados para fazer aquilo que não sabemos fazer, porque é precária a perspectiva de sucesso em nosso trabalho.

A Imaturidade Funcional afeta diretamente a Maturidade Psicológica bem como a Imaturidade Psicológica afeta diretamente a Maturidade Funcional.

Um aspecto característico da maturidade dos indivíduos é ser situacional.Por exemplo, frente a situações novas( desconhecidas), o nível de maturidade tende a cair, uma vez que não está seguro de que seus conhecimentos atenderão a essas novas situações. Essa é, inclusive, uma das mais freqüentes causas da resistência à mudança.

Dessa forma, o comportamento gerencial para administrar pessoas numa situação nova ou desconhecida, não deve ser a mesma, por exemplo, frente a uma situação em que essas mesmas pessoas conheçam e dominem.

Por estar insegura frente a uma situação nova, a pessoa precisa e aceita todo o apoio e orientação que o gerente lhe dispense.


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Já esse mesmo apoio pode ser percebido negativamente se ele se sentir seguro para fazer o trabalho e alcançar sozinho os resultados esperados. Ele teria uma sensação nítida de falta de confiança em sua capacidade.

Podemos então afirmar que o gerente eficaz é aquele que sabe discernir o nível de maturidade do funcionário frente à diferentes situações e adequar a condução do trabalho à maturidade observada .

Partindo-se da premissa da versatilidade que um gerente deve ter para gerenciar pessoas, em função da maturidade situacional dessas, verificou-se que no cotidiano, as variações do comportamento gerencial estão relacionadas a como ele enfatiza CONDUTAS PARA A TAREFA e CONDUTAS PARA O RELACIONAMENTO.

CONDUTAS PARA A TAREFA

Estão relacionadas à ênfase que o gerente dá, ao gerenciar a sua equipe, à estruturação das ações que ela deverá desenvolver e à freqüência de supervisão exigida enquanto a equipe executa as ações.A conduta do gerente poderá variar de diferentes níveis, passando pela pouca estruturação até a total estruturação do trabalho.

CONDUTAS PARA O RELACIONAMENTO

Está relacionada ao nível e qualidade de apoio que um gerente utiliza ao gerenciar seus subordinados em face de diferentes situações. Como no caso da conduta orientada para a tarefa, pode variar numa escala hipotética de 0 a 100.

As condutas gerenciais poderiam ser representadas graficamente:


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Exemplo 1 :

100

conduta gerencialorientada para orelacionamento

50

0 50 100 conduta gerencial orientada para a tarefa

Neste exemplo, é Baixa a conduta gerencial para o Relacionamento (variando de 0 a 50) e Alta a conduta gerencial para a Tarefa (variação de 50 a 100), significando estruturação total do trabalho e estreita supervisão, sem maior preocupação quanto ao relacionamento com o subordinado.


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Exemplo 2 :

100

Conduta gerencial Orientada para o relacionamento

50

050 100

Conduta gerencial orientada para a tarefa

A Conduta gerencial voltada para a estruturação do trabalho é Alta, o mesmo ocorrendo com a conduta para o relacionamento. São, dessa forma, dois altos índices de conduta gerencial, tanto no nível de estruturação do trabalho e controle de ações, como no nível do relacionamento com o subordinado.


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Exemplo 3:

100

Conduta gerencial Orientada para o Relacionamento

50

0 50 100 Conduta gerencial orientada para a tarefa

Essa é uma situação onde o grau de estruturação do trabalho é relativamente baixo, situado na escala entre 0 e 50. Já o grau de conduta gerencial voltado para o relacionamento é alto, situado na escala entre 50 e 100.


0 100 50

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Exemplo 4 :

100 Conduta gerencial para o relacionamento

50

Conduta gerencial para a tarefa

Aqui o gerente apresenta um baixo nível de conduta para a tarefa, na escala entre 0 e 50, e também um baixo nível de conduta para o relacionamento. Isso significa que o grau de autonomia do funcionário para a realização de seu trabalho é consideravelmente alto.


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Unindo numa só configuração os quatro exemplos dados:

100 Conduta gerencial 3 2 Orientada para o Tarefa baixa Tarefa alta Relacionamento Relacionamento alto Relacionamento alto

50

4 1 Tarefa baixa Tarefa alta Relacionamento baixo Relacionamento baixo

0 50 100

Conduta gerencial orientada para a tarefa

Os quatro tipos de conduta gerencial exemplificados constituem o que, na linguagem da Liderança Situacional, chamamos respectivamente de:

- Estilo 1- Estilo 2- Estilo 3- Estilo 4

ESTILO 1

Caracteriza-se por um alto nível de conduta para a tarefa e um baixo nível de conduta para o relacionamento.

Ao atuar no estilo 1, o gerente diz ao subordinado ..........- O que fazer- Como fazer


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- Quando fazer- Onde fazer Supervisionando-o estreitamente a fim de verificar se suas instruções estão sendo rigorosamente cumpridas.

A palavra que melhor caracteriza o Estilo 1 é ....................

_______________________

DIZER ________________________

ESTILO 2

Caracteriza-se por um alto nível de conduta e, ao mesmo tempo, um alto nível de conduta para o relacionamento.

Ao atuar no estilo 2, o gerente especifica para o subordinado:

- O que fazer- Como fazer- Quando fazer- Onde fazer- Porque fazer

Este último componente em que o gerente justifica a orientação que está dando ao subordinado, explicando-lhe as razões de suas ações no contexto geral de trabalho, caracteriza o relacionamento típico do Estilo 2. Em outras palavras, o gerente “vende” ao subordinado, a necessidade de fazer.

A palavra característica desse estilo é .................. ______________________

VENDER ______________________


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ESTILO 3

Caracteriza-se por um baixo grau de conduta para a tarefa e um alto grau de conduta para o relacionamento.

Ao atuar no estilo 3, o gerente consulta e considera a opinião do funcionário quanto a forma de atuar em situações que o afetam, a fim de alcançar os resultados desejados.

O subordinado é envolvido no processo decisório e participa dele.

A preocupação do gerente ao atuar no Estilo 3, deixa de ser predominantemente voltada para as ações e se fixa nos resultados que o subordinado poderá alcançar, agindo de uma ou de outra maneira.

A palavra que melhor caracteriza o Estilo 3 é ................

_________________________

PARTICIPAR __________________________

ESTILO 4

Ao entrar no Estilo 4, o gerente apresenta baixa conduta para a tarefa e baixa conduta para o relacionamento.

Sua preocupação está voltada exclusivamente para o estabelecimento de objetivos e a verificação dos resultados, delegando ao subordinado a escolha das ações que este tomará para alcançar os resultados.

Esta situação em que o subordinado é livre para escolher os caminhos que o levarão aos resultados, se caracteriza pela palavra ....................


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_____________________

DELEGAR _____________________

MATURIDADE

Já vimos que a eficácia gerencial está diretamente relacionada a capacidade para liderar pessoas e dessa forma, conduzi-las a obtenção de resultados.Vimos também que a capacidade para liderar pessoas está relacionada ao uso dos comportamentos gerenciais adequados ao nível de maturidade dos subordinados.

Vamos agora nos deter em analisar os Níveis de Maturidade em Liderança Situacional. Comecemos com o conceito de Maturidade. __________________________________________

Maturidade é a capacidade de uma pessoa agir, adaptando-se às características situacionais para

atingir objetivos ____________________________________________

Assim, frente a uma determinada situação, o indivíduo pode ser considerado como IMATURO, quando não é capaz de adaptar-se de forma a resolver a situação, seja:

PORQUE NÃO SABE COMO – (falta de conhecimento )PORQUE NÃO QUER – (falta de vontade )PORQUE NÃO SABE E NÃO QUER – (falta conhecimento/vontade)

Em linguagem de Liderança Situacional, esse é um indivíduo que face a essa situação específica, tem um NÍVEL DE MATURIDADE 1.


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Para poder liderá-lo, desenvolvê-lo e conduzi-lo a resultados, o gerente deve adotar o ESTILO 1. O subordinado aprende a fazer e se desenvolve.O subordinado faz corretamente e obtém sucesso em nível individual.O subordinado alcança resultados, contribuindo para atingir efetivamente os resultados da sua área.

Dessa forma, ao utilizar o Estilo 1 junto a esse subordinado, ele aprende e se desenvolve; em outras palavras, ele amadurece.

Num processo evolutivo, ele vai passando de M 1 para M 2.

M 1 M 2

DIZER VENDER

Se evolutivo, ele vai passando naturalmente de M1 para M2 .

O subordinado já sabe agora o que, como,quando e onde fazer suas tarefas; ele já conhece as razões relacionadas ao seu trabalho e sabe realiza-las .

Os resultados correspondem às expectativas e é chegado o momento de mudar de estilo, no caso, de E1 para E2 .

Se você efetivamente se preocupar com isso, poderá ser capaz de identificar com precisão esse momento; basta observar o comportamento do subordinado :

- verificará que ele se sente seguro fazendo o trabalho e quase já não requer o acompanhamento de sua parte

- sentirá também que ele começa a ficar curioso, a questionar os “porquês”

Use então , o Estilo 2, ou seja , continue estruturando a Tarefa, mas agora com Relacionamento Alto.


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Sua conduta para o relacionamento consistirá em acrescentar o porquê de cada ação do subordinado:

- O porquê do o que- O porquê do como- O porquê do onde- O porquê do quando

Quando você dá essas explicações, o subordinado passa a entender melhor o trabalho, passando a entender a importância dos seus resultados e abrindo possibilidades para melhorias.Em resumo, ele se desenvolve e tem a sensação de pertencer a tudo isso.

Ao usar adequadamente os Estilos 1 e 2, você ensinou ao subordinado a executar bem o trabalho e fez com que ele relacionasse seu trabalho ao contexto.

Ao saber bem o que, o como, o quando, o onde e o porquê, ele estará ingressando em outro nível de maturidade: o M3

Também nesse caso, você perceberá mudanças no comportamento do subordinado; ele começará a dar “palpites”, a sugerir novas formas de fazer as coisas e a dar um cunho pessoal à maneira de fazer as tarefas.

Passe então para o Estilo 3.

Capitalize o desejo de reconhecimento que está motivando o seu subordinado a querer resolver problemas, a mostrar que “aprendeu a lição” que você ensinou.

M1 M2 M3

0 25 50 75

Imaturo

Mas não o solte, não corra o risco de deixá-lo decidir sozinho o que fazer. Lembre-se de que o homem amadurece evolutivamente e não revolucionariamente.

Convide-o a participar de decisões com você, faça-o apresentar alternativas de solução, analise com ele as alternativas, oriente-o a opções adequadas, ouça-o .


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Uma vez decidido em conjunto o que, como, quando, onde e o por que........

_________________________________ deixe que ele faça sozinho e controle apenas os resultados.

_________________________________

Nessa fase seja pródigo em elogios, sempre que houver motivos para isso.

O seu reconhecimento implícito, quando você o convida a participar de decisões e o explícito, quando você elogia os resultados alcançados, irá satisfazer a necessidade dominante do subordinado M3, motivando-o para uma participação cada vez mais produtiva.

É ainda observando o comportamento do subordinado, que você constatará o desenvolvimento que sua conduta gerencial adequada está propiciando.Pouco a pouco, o subordinado adotará uma atitude ativa de participação, de tomar iniciativas para a identificação de problemas e o oferecimento de soluções criativas.

Ao participar com você das decisões, ele irá aprendendo os seus critérios para decisões, gradativamente, já passa a adivinhar o que você faria diante de determinadas situações.

Ao perceber isso, você poderá começar, também gradativamente, um processo de delegação, pois o descrito acima são “sintomas” de que seu subordinado já está passando para um nível de maturidade M 4.E, nesse caso, o Estilo 4 tem como palavra-chave DELEGAR.Nesse estágio de desenvolvimento, você já poderá começar a delegar com riscos reduzidos, porque está seguro de que seu subordinado:

- conhece o trabalho- conhece o relacionamento do trabalho (causas e conseqüências)- sabe analisar corretamente e tomar decisões adequadas

No caso, esse estilo é adequado porque o seu subordinado está pronto para “voar com as próprias asas”, tomando decisões e agindo sozinho no que concerne ao seu trabalho.


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Percebendo os resultados obtidos como uma “Realização Pessoal”, ninguém será mais exigente quanto à qualidade e seus respectivos resultados do que ele próprio.Os problemas que surgirem serão percebidos como desafios que ele se empenhará ao máximo para resolver, a fim de satisfazer a necessidade dominante dos M 4 :

AUTO-REALIZAÇÃO

Assim : __________________________________________ Deixe seus subordinados M 4 decidirem e agirem sozinhos. Controle apenas os resultados . __________________________________________


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O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

O processo de desenvolvimento de uma pessoa não é necessariamente representado por uma linha reta. Ou seja, há altos e baixos nesse processo, condicionados pela interferência de características das diferentes situações ao longo da vida.

É importante ter isso em mente, para concluir que:

- Podem acontecer “recaídas” durante o processo de amadurecimento funcional de seu subordinado.

- Uma das causas mais freqüentes é o gerente que ao obter alta produtividade em conseqüência do uso de um estilo que na época era adequado, esquece que esse acerto provoca uma dinâmica evolutiva na maturidade do subordinado e tende a permanecer gerenciando no mesmo estilo, baseado na falsa idéia de que “time que está ganhando não se mexe”.

Outra causa freqüente das “recaídas” é a mudança.

O indivíduo sobe, está motivado e obtendo bons resultados dentro das características situacionais que conhece e estão sob seu controle. A mudança introduz novos elementos, alterando as características situacionais já conhecidas e pondo em risco os resultados já alcançados. Tudo isso tende a reduzir o SABER FAZER, com reflexos no QUERER FAZER.É a célebre “resistência à mudança”.

Assim, toda vez que houver uma alteração das características situacionais é provável uma redução no nível de maturidade do subordinado, tão mais intensa quanto mais brusca for a mudança.

Isso exigirá de você, uma mudança de quadrante, geralmente retrocedendo no estilo gerencial, a fim de assegurar que os resultados permanecerão apesar das mudanças.

As quedas no nível de maturidade ocorrem mesmo com pessoas que já atingiram um nível M 4, pois como vimos, a maturidade também é situacional.No conceito de Liderança situacional, as pessoas não são maduras, elas estão maduras (ou não), em função da sua capacidade de atingir resultados adaptando-se às características situacionais.Logo, não pense que, uma vez tendo levado um subordinado ao nível M 4, você pode esquecê-lo.


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Esteja também sempre atento aos resultados de seus subordinados M 4 e saia do Estilo 4 toda vez que julgar necessário (queda de resultados, moral do subordinado) .Seu apoio e a adequação de sua conduta gerencial são meios para fazer retomar a maturidade perdida.

Da mesma forma que a maturidade pode oscilar, pode ocorrer que concomitantemente a mesma pessoa apresente diferentes níveis de maturidade para realizar diferentes tarefas que integram o seu cargo.

Ex: Um analista pode apresentar-se como:

- M 3, quando se trata de elaboração de relatórios.- M 1, quando da análise desse mesmo relatório.

Nesse caso, cabe ao gerente diferenciar sua atuação junto a subordinada, usando o estilo adequado ao nível de maturidade para cada uma das tarefas.

O indivíduo pode ter, em geral, comportamentos dominantemente característicos de um determinado nível de maturidade, não impedindo, contudo, que em situações específicas, apresente outros níveis de maturidade diferentes do dominante.


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ANEXOS


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INSTRUMENTO: RAP

VOCÊ FOI ENCARREGADO DE EXECUTAR UM DETERMINADO PROJETO E TEM CARTA BRANCA PARA AGIR. O QUE VOCÊ ACHARIA IMPORTANTE FAZER LOGO:

1. Definir os objetivos e as dificuldades que poderão surgir;2. Escolher pessoas amigas e de sua confiança para trabalhar com você;3. Estabelecer claramente as normas que irão reger o bom andamento do

projeto.

SE FOSSE POSSÍVEL MOLDAR OS FILHOS AO NOSSO GOSTO, COMO GOSTARIA QUE FOSSEM OS SEUS?

4. Pessoas empreendedoras e cheias de iniciativa;5. Pessoas compreensivas e tolerantes;6. Pessoas influentes, líderes na sociedade.

TRÊS EMPREGOS SÃO OFERECIDOS NA MESMA ORGANIZAÇÃO, COM OS MESMOS VENCIMENTOS. MAS AS FUNÇÕES SÃO DIFERENTES. QUAL ESCOLHERIA?

7. Planejar projetos novos;8. Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as pessoas;9. Dirigir um projeto importante.

A PESQUISA QUE MAIS LHE INTERESSARIA:

10.Uma pesquisa motivacional;11.Uma pesquisa sobre centros de poder;12.Uma pesquisa técnico-científica.

QUAL A QUALIDADE DE LIDERANÇA QUE MAIS VALORIZA:

13.Capacidade de planejar e executar?14.Capacidade de estimular e persuadir?15.Capacidade de compreender e tolerar?

ONDE VOCÊ PREFERIRIA EMPREGAR DINHEIRO:

16.Num projeto habitacional?17.Numa campanha contra os tóxicos?18.Em assistência aos menores?


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SUPONDO QUE OS VENCIMENTOS E O HORÁRIO DE TRABALHO FOSSEM OS MESMOS PARA OS TRÊS CARGOS E SUPONDO QUE TIVESSE COMPETÊNCIA PARA TODOS, QUAL PREFERIRIA:

19.Ser assistente de um conselheiro matrimonial;20.Ser assistente de um deputado federal;21.Ser assistente de um engenheiro mecânico.

SUPONHA TRÊS MESAS, CADA UMA COM TRÊS CONVIVAS; DE QUAL DELAS GOSTARIA DE PARTICIPAR?

22.Einstein — Sabin — Gagárin;23.Nixon — Mao — De GaulIe;24.Schweitzer — João XXIII — Freud.

A ORGANIZAÇÃO DA QUAL MAIS SE ORGULHARIA EM SER MEMBRO EFETIVO?

25.NASA;26.UNESCO;27.ONU.

SEM CONSIDERAR O PREÇO, QUAL O PRESENTE QUE MAIS LHE AGRADARIA RECEBER?

28. Uma coleção de moedas;29. Uma máquina fotográfica;30. Um álbum de família.

OBJETIVOS DO EXERCÏCIO

Despertar interesse para a teoria dos motivos sociais de McCIeIland. Identificar a motivação social dominante dos participantes.


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A ARTE DE DELEGAR

Delegação como a Chave para a Eficácia Gerencial ( Lin Grensing )

VOCE CONHECE O TIPO; O EXECUTIVO AFLITO. Pasta estufada de papéis; mesa atapetada de relatórios; projetos espalhados a esmo por toda parte. Sem tempo para almoçar. Sem tempo para férias. Sem tempo para a família. Um típico viciado em trabalho.

Mas, espere um minuto. Será que esse tipo é verdadeiramente um supervencedor ou, simplesmente, um fracasso numa função gerencial muito importante : a delegação.

Delegação efetiva é a chave para a eficácia gerencial. Infelizmente, muitos gerentes ainda não tomaram consciência de como conseguir que seu trabalho seja feito através de outras pessoas.

Há quatro questões fundamentais envolvidas na delegação:(1) as vantagens; (2) as desvantagens perceptíveis - ou porque alguns gerentes(2) escolhem não delegar; (3) decidir quando delegar e(4) saber como delegar. Cada uma destas questões precisam ser claramente entendidas pelos gerentes antes que uma delegação efetiva possa ter inicio.

VANTAGENS DA DELEGAÇÃO

Certamente, uma vantagem óbvia é ser capaz de transferir parte de seu trabalho para alguma outra pessoa. Isto libera seu tempo para dar atenção a questões mais importantes que não podem ser tratadas por outros.

Apenas porque você anotou alguma coisa na relação de “para ser feito”, isto não significa que tenha que fazê-la pessoalmente. Este é um dos principais beneficias da delegação. Quando se está em posição de delegar, tem-se uma grande margem de flexibilidade em cumprir com os deveres no trabalho. Teoricamente, você estaria capacitado a conseguir uma maior quantidade de coisas feitas.

Entretanto, os beneficias da delegação não restringem à pessoa que transfere as tarefas. Seus comandados (e, inversamente, você e sua empresa) também se beneficiam. Delegando responsabilidade, você demonstra confiança em seus empregados. Isto pode ser muito motivador e uma poderosa ferramenta no desenvolvimento de seus comandados. Assim, as vantagens da delegação são que ela:- Libera -o da rotina e das tarefas não criticas


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- Libera seu tempo de forma a que possa dar atenção a tarefas mais importantes- Amplia sua capacidade para gerenciar- Reduz o tempo necessário gasto com decisões- Desenvolve a capacidade de seus comandados de tomar decisões.

DESVANTAGENS PERCEPTIVEIS DA DELEGAÇAO

Não existem desvantagens reais da delegação efetiva. Entretanto, a palavra chave aqui é efetiva. Como gerente, você deveria saber que se não estiver delegando de forma efetiva, não continuará sendo um gerente por muito tempo.

Infelizmente, muitos gerentes (principalmente gerentes novos) têm muita dificuldade em compreender a importância da delegação. Para eles, aqui estão algumas das “desvantagens”.

Medo de que o trabalho não seja feito tão bem quanto você o faria . Este é, talvez o medo mais comum dos gerentes que precisam delegar parte de seu trabalho. Entretanto, você deve se lembrar que é responsável por fazer com que o trabalho seja tão bem feito como se o fosse pelas suas próprias mãos. Isto é parte da delegação Precisa compreender, também, que seus subordinados podem fazer o trabalho de forma diferente da que você faria.

Sensação de que completaria o trabalho mais rapidamente sozinho. Certamente, isto acontecerá quando delegar uma tarefa pela primeira vez. Necessitará gastar parte de seu precioso tempo explicando a tarefa, o que ela envolve, porque precisa ser feita, etc.; mas, uma de suas responsabilidades como gerente é treinar.

Assim que tiver treinado bem seus subordinados é lhes tenha passado uma visão da totalidade das tarefas pelas quais serão responsáveis, eles serão capazes de fazer essas coisas tão depressa quanto, ou mais depressa do que você.

Perda de poder. Para gerentes que “galgaram todos os postos”, no inicio a delegação pode ser extremamente difícil. A vontade como técnicos, estes novos gerentes têm grande dificuldade em “abrir mão” das antigas responsabilidades e sentem uma total perda de poder quando o fazem. O que esses gerentes não conseguem entender é que o poder continua ainda em suas mãos, porque, em última instância, continuam responsáveis para que essas tarefas sejam completadas com sucesso.

Perda de autoridade. Sempre que se delegam tarefas, é preciso, também, delegar responsabilidades e autoridade para a tomada de decisões. Isto pode ser assustador, mas é necessário. Para que seus subordinados gostem de seu trabalho e possam fazê-lo bem, precisam ter um senso de responsabilidade por aquilo que estão fazendo. Compete a você proporcionar-lhes este senso de responsabilidade e fazê-lo com delicadeza.

Perda de significado. A transição entre ser um técnico para ser um gerente é muito difícil. E é particularmente difícil para aqueles gerentes que foram excelentes técnicos. O resultado pode ser a perda de significado. Uma vez que não se está envolvido diretamente com os pequenos detalhes, pode-se perder um pouco da sensação de estar com as “mãos na massa” que se sentia em relação


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ao trabalho.

Para a maioria dos gerentes isto é temporário. Chegará o dia, afinal, em que você, subitamente, “vislumbrará” o quadro. Agora, passa a compreender seu trabalho como parte de um campo mais amplo de deveres dentro da empresa; e, antes de uma perda de significado, você desenvolve um senso de significado mais amplo.

DECIDIR QUANDO DELEGAR

Certamente, há algumas coisas que não se pode delegar - coisas que devem ser feitas por você mesmo. A dificuldade está em se decidir quais as tarefas que não podem, verdadeiramente, ser delegadas e aquelas que se está, apenas, hesitando em delegar.

Deve-se delegar quando:

- Tem-se mais a fazer do que se pode dar conta- Não se tem tempo para se aplicar às próprias tarefas prioritárias- E preciso desenvolver seus subordinados e proporcionar-lhes maiores desafios

e oportunidades- A tarefa pode ser feita de forma adequada por seu subordinado

SABER COMO DELEGAR

Como foi mencionado anteriormente, para ser um bom gerente é preciso saber delegar bem. Uma definição de gerenciar é ”estar encarregado de dirigir; conduzir; administrar”. Para delegar com eficácia é preciso:

Encontrar a pessoa certa para o trabalho. Qual dentre os seus subordinados é o mais adequado para esta tarefa? Em quem você poderá confiar para fazer o trabalho correta e eficientemente?

Fornecer orientação cuidadosa. Você não pode, simplesmente, transferir uma atividade e dizer, “Olha - faça isso”.Você precisa proporcionar orientação e instrução. Diga a seu subordinado o que é preciso ser feito e porque. Sugira uma maneira de fazê-lo, mas enfatize que o mais importante é que seja feito corretamente - não a técnica usada. Você precisa garantir a seus subordinados espaço para expressão pessoal e não esperar que ajam como robôs ; isto é, fazer tudo exatamente como você faria.

Assegure-se que seus subordinados entendam o que está lhes pedindo. Após haver explicado o trabalho, peça a seus subordinados para contarem, com suas próprias palavras, qual será sua tarefa. Você precisa se assegurar que está sintonizado na mesma onda para evitar a possibilidade do aparecimento de problemas.

Estar alerta para a delegação reversa. Não permita que seus subordinados


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coloquem o fardo em suas costas. Quando eles se aproximam com uma pergunta ou com um frustrado ”Eu não consigo entender isso,” resista ao impulso de dizer, “Deixa que eu faço”. Certo, pode ser mais fácil desta vez; mas, se deixar a delegação reversa acontecer uma vez, você fracassou em seu trabalho como gerente e perdeu uma excelente oportunidade para ajudar o seu pessoal a se transformar em bons trabalhadores.

Acompanhamento. Não transfira apenas a tarefa e se esqueça. Crie meios de verificar progressos e resultados. Mas, fique numa posição de expectador. Você está “gerenciando” e não “massacrando”.

Não sufoque seus empregados. Embora deseje se manter informado do progresso de seus empregados e estar disponível para conselhos, você não deseja ficar olhando por cima de seus ombros. Deixe-os saber que você se encontra ao lado deles, mas não exagere o controle.

Não delegue apenas o “trabalho desagradável”. É tentador conservar para si os melhores “bocados”, mas não o faça. Uma de suas responsabilidades é motivar seus empregados. Você não será capaz de motivá-los por muito tempo se, continuadamente, lhes der apenas tarefas aborrecidas e conservar os desafios para si mesmo.

Responsabilidade é o fator chave da delegação. Você, jamais poderá delegar sua responsabilidade. Se seus empregados fracassarem no cumprimento eficaz de suas tarefas, você é responsável. A delegação envolve uma certa margem de risco, mas as recompensas sobrepujam de muito os problemas que é preciso enfrentar para se tornar um gerente efetivo que delega.


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MAIOR COMPETIÇÃO, MENOR PRODUTIVIDADE

por Alfie Kohn

A total eliminação da competição aumenta a produtividade, segundo alguns estudos. Por outro lado, a cooperação melhora a produtividade de gerentes e empregados. O sistema norte-americano baseia-se na competição; portanto, a cooperação é vista com suspeita.

É muito conhecido o tipo de gerente que diz: “ganhar não é tudo”, é a única coisa que importa”. Esse tipo de gerência pensa que, quanto mais competição existe entre seu pessoal, tanto melhor para a empresa.

O vendedor não fica à margem da disputa para ser o número um. Porém, isto não causa dano. A competição é uma força produtiva sempre que seja usada como moderação.

Eu estive estudando o tema durante os últimos cinco anos, comparando as investigações feitas em diferentes campos para avaliar os efeitos da competição. Minha conclusão é que a produtividade ótima, não apenas não requer a competição, mas parece requerer a ausência deste elemento. A quantidade ideal de competição é Zero.

O melhor é desincentivar a competição que se possa gerar e esforçar-se para desenvolver grupos de trabalho e sistemas de incentivos cooperativos.

Não estou, apenas, me pronunciando contra a competição inapropriada ou excessiva. Estou dizendo que a competição em si mesma, que supõe o triunfo de uma pessoa ou grupo a custa do fracasso de outro, é intrinsecamente contraproducente. Não estou oferecendo um argumento brando contra a competição baseando minhas objeções apenas no seu poder destrutivo sobre as pessoas. Estou dizendo que a competição não tem sentido do ponto de vista empresarial. Evita que as pessoas produzam o mais possível.

Dean Tjosvold , um professor de administração de empresas da Simon Fraser University, no Canadá, vem produzindo um estudo atrás do outro comparando a cooperação com competição.

“A cooperação motiva a força de trabalho e reforça seu espírito de iniciativa” conclui o professor “enquanto a competição obstrui a colaboração ”.

Um desses Estudos, completado recentemente, 47 gerentes de uma empresa que distribui e faz manutenção de equipamentos pesados preencheram questionários


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detalhados. As respostas indicavam em que medida o ambiente de trabalho estimulava a cooperação ou a competição e qual era, na opinião destes gerentes, o nível de desempenho dos seus subordinados. Ao mesmo tempo, 143 desses subordinados avaliavam o estilo dos seus gerentes. Após a tabulação da pesquisa, os resultados indicavam que a eficácia dos supervisores e subordinados coincidia com uma orientação cooperativa e estava negativamente relacionada com a competição.

Em outro estudo, feito com os gerentes de uma empresa de consultoria de engenharia e com os empregados de uma empresa de serviços públicos, Tjosvold pediu descrições de fatos importantes da empresa. Ele queria o relato de um acontecimento positivo e um negativo e encontrou um forte correlação entre as expectativas de eficácia e a percepção de cooperação. Concluiu também que “os objetivos competitivos estavam relacionados com a interação ineficaz, sentimentos negativos, escasso progresso e relações interpessoais fracas”.

Um elemento que associa a cooperação com um desempenho melhor é que os empregados sentem-se mais satisfeitos com esta situação. Quando Tjosvold e seus colegas entrevistaram 310 técnicos de laboratórios medicinais de 10 hospitais, encontraram uma relação direta entre satisfação e cooperação. Os técnicos estavam satisfeitos com seus empregos e trabalhavam mais se consideravam seus supervisores como pessoas que valorizavam a cooperação no local de trabalho. Os que trabalhavam em um ambiente competitivo estavam insatisfeitos e, em muitos casos, pensavam em pedir demissão.

O pioneiro desta classe de investigação é o sociólogo Peter M. Blau cujo estudo clássico de 1954 compara dois grupos de entrevistadores de uma agência pública de empregos. Os membros do primeiro grupo competiam ferozmente para preencher as vagas. No segundo grupo os entrevistadores trabalhavam cooperativamente, procurando comunicar-se mutuamente cada vez que se abria uma vaga. Este grupo preencheu um número significativamente mais elevado de posições abertas.

As idéias de Blau merecem ser citadas. Em um ambiente de competição cada agente acumulava as notificações em lugar de exibí-las para que seus colegas pudessem conhecer as informações.

Este procedimento era usado defensivamente e de forma permanente. Os membros do grupo cooperativo intercambiavam livremente suas habilidades e recursos. Não tinham que se preocupar com a hostilidade e desconfiança geradas pela competição. Blau chegou a conclusão que “a coesão social produz melhores resultados”.

A ansiedade também intervém no processo de competição. Blau e outros investigadores comprovaram como verdade que uma pequena dose de ansiedade


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pode ser estimulante, entretanto a tensão criada pela competição normalmente produz o efeito contrário.

Uma investigação feita entre estudantes universitários, dirigida por W. J. Mckeachie e Donald Bruce Haines, verificou que os estudantes que pertenciam a grupos de discussão competitivos, informados que sua avaliação dependia da comparação de suas respostas com as respostas dos outros, sentiram-se mais ansiosos e inseguros. Esses estudantes responderam a um menor número de perguntas comparados com outros estudantes cuja avaliação era feita pelo resultado de todo o grupo.

Esta investigação coincide com experiências que colhi viajando por todo os Estados Unidos para falar sobre competição. Um vencedor da Califórnia me disse que seus colegas “caiam como moscas“ quando tinham que superar outros vendedores. Quando o sistema foi modificado, passando para um sistema de quotas sem competição aumentou o nível de satisfação e também o nível de vendas. Um artista de Illinois observou que quando pensa em competir por exposições ou prêmios ficava tão tenso que se tornava impossível pintar bem. Um estudo de 1982, da psicóloga Teresa M. Amábile, da Brandeis University mostra que as crianças que competiam produziam colagens menos criativas que aquelas que não competiam.

Porém, o problema com a competição vai mais além do aumento da ansiedade ou a incapacidade de compartilhar habilidades, conhecimentos e informações. Está também no fato de que a vitória e a melhor atuação são coisas diferentes e são sentidas de forma distinta. Concentrar-se em ganhar ou em derrotar um colega, geralmente distrai a atenção em relação à tarefa real. Obter a melhor atuação dos gerentes depende de assegurar que encontrem satisfação no trabalho e um desafio em realizá-lo, não em converter o trabalho em um meio para alcançar um meta externa com a de ser o número um.

Mesmo quando o desejo de esforçar-se não esteja baseado em um interesse genuíno, o desafio colocado para as pessoas não precisa advir do interesse em derrotar outra pessoa. Pode estar baseado na comparação do desempenho do indivíduo em relação a um parâmetro absoluto ou com a atuação do ano anterior. Pode estar também,baseado no prazer de trabalhar com outros.

Em todo o caso, a competição é, no melhor dos casos, não necessária. No pior dos casos, é um sério empecilho à qualidade do trabalho.

Quando o trabalho implica em aprender habilidades e absorver informações, a competição é particularmente improdutiva. Em 26 estudos separados, David W. Johnson e Roger T. Johnson, professores de educação da Universidade de Minnesota, avaliaram os benefícios das atitudes cooperativa e competitiva. Os resultados foram os seguintes: em 21 casos a cooperação promove maior


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aproveitamento dos alunos, dois casos tiveram resultados contraditórios e três casos não apresentaram diferenças significativas.

Esses estudos se referiram a distintos temas acadêmicos, diferentes idades e diversas formas de avaliar os resultados. A competição geralmente interferiu no aproveitamento, porém os efeitos foram maiores quando as tarefas eram mais difíceis. Os Johnson observaram que os estudantes que trabalharam juntos desenvolveram “estratégias de aprendizagem de nível mais elevado” comparados com os que competiram entre si, mostraram maior habilidade em selecionar a informação, encontrar soluções e evitar a duplicação de esforços.

A melhor atuação não é a única vantagem da cooperação, segundo os Johnson. Liberados da pressão de ter que derrotarem outros, os estudantes desenvolveram um nível mais alto de auto-estima. O interesse nos temas aumentou e os estudantes aceitaram-se mutuamente com maior facilidade, mesmo entre aqueles que tinham diferentes origens. Estas conclusões têm efeitos profundos sobre o ambiente de trabalho.

A cooperação requer algo mais que lindas palavras. Fazer circular um memo entre os empregados dizendo que “estamos juntos nesta tarefa” é inútil. O que se requer é uma estrutura de cooperação criada de acordo com o que os cientistas chamam de “interdependência positiva”, onde os membros de um grupo dependem e contam com os demais e são responsáveis perante eles. Na prática, isto significa que todos os membros do grupo trabalham pela mesma tarefa, usam os mesmos recursos e recebem os mesmo prêmios. A identidade do grupo que todos compartem é um poderoso elemento motivador porque cada pessoa só pode ter êxito se os outros também triunfam. Em um local de trabalho competitivo o interesse de cada indivíduo é ver os outros caírem.

Temos também de estar conscientes em relação ao que está implícito na cooperação.

Cooperação não significa que todos pensem da mesma maneira ou que não haja discussões. O conflito é inevitável e desejável; o desacordo produz mudanças e põe em julgamento as decisões inadequadas. A questão não é se haverá conflito. O importante é se o conflito acontecerá em um contexto de competição, onde cada um está tratando de ganhar pontos e derrotar o outro ou se acontecerá em um contexto de cooperação onde todos compartilham o mesmo objetivo de alcançar a melhor solução possível.

Cooperação não significa altruísmo, se refere a uma estrutura que desafia um grupo, não a cada pessoa em particular.

Cada um tem um incentivo para trabalhar com os demais sem o inconveniente de ajudá-los com seu próprio sacrifício. Também não significa a competição entre


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grupos. Este mecanismo tal como competição individual é indesejável. Impede a possibilidade de compartilhar idéias e recursos com outros grupos ou pessoas dentro da organização. Depois de revisar dezenas de estudos, os Johnson chegaram à conclusão que “a cooperação sem competição entre grupos pode produzir melhores resultados e produtividade que a cooperação com competição entre grupos”.

Finalmente, a cooperação não descarta os bônus nem os sistemas de incentivos. Com moderação esses mecanismos podem ser motivadores efetivos, sempre que não seja oferecidos como prêmio para a única pessoa do grupo ganhe. Enquanto se cria essa escassez artificial, nenhuma pessoa racional quer ajudar a outra. O resultado é ruim e em longo prazo, a produtividade se reduz. Qualquer equipe que chegue a certa meta deve ter direito ao bônus.

Evidentemente, não se pode eliminar de uma vez toda a competição. A disputa pelas promoções é, em parte, resultado da estrutura piramidal que ainda caracteriza a maioria das empresas. A competição entre empresas é parte central do sistema econômico do ocidente. Sem dúvida, outras formas de rivalidade podem ser canceladas com menos esforço do que se supõe. As conclusões das investigações indicam claramente que faz sentido fazê-lo.


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Comportamento Humano_2012 -Ver. Ed