Comp.hum. buad 2250

Curso Comportamiento Humano en la Organización

BUAD 2250

3 créditos

Gregorio Gómez Seda

Derechos Reservados-Prof.Gregorio Gomez Seda 1

BUAD 2250Prof. Gregorio Gomez


Descubrete ¿Quién yo soy? Definite con una

palabra. ¿Cómo soy? Definete con una palabra. Menciona dos cualidades y dos

defectos. ¿Qué resulto más dificil los defectos o

las cualidades?

3Derechos Reservados-Prof.Gregorio Gomez

Seda

Dinámica de los individuos y las organizaciones


¿Qué es el Comportamiento Organizacional?

Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actúan en las organizaciones.

Ayuda a los administradores a estudiar la conducta de los individuos en una organización.


Elementos clave en el comportamiento organizacional Los elementos clave en el C.O. son:

PersonasEstructuraTecnologíaAmbiente

Personas – constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos, tantos grandes como pequeños. Existen grupos formales e informales, son dinámicos, forman, cambian y desmantelan. Son los seres vivientes, pensantes y sensibles que trabajan en las organizaciones para cumplir sus objetivos.


Elementos clave en el comportamiento organizacional Tecnología – proporciona los recursos con los

que trabajan las personas e influye en la tarea que desempeñan. Ej. Computadora, equipo, etc.

Estructura – define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Supone la existencia de puestos muy diversos.

Ambiente (medio) – todas las organizaciones operan en un determinado entorno (ambiente) externo. Una organización forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. Muchos de los cambios en el entorno generan importantes demandas sobre las organizaciones.


Conceptos Fundamentales delComportamiento Organizacional El C.O. se sustenta en un conjunto de

conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones.A. Naturaleza de los Individuos

B. Naturaleza de las Organizaciones


Conceptos Fundamentales delComportamiento Organizacional Naturaleza de los

Individuos

Diferencias Individuales

Percepción

Individuo integral

Conducta motivada

Deseo de involucramiento

Valor de las personas

Naturaleza de las Organizaciones

Sistemas sociales

Intereses mutuos

Etica


Naturaleza de los individuos 1. Diferencias Individuales – las personas

tienen mucho en común (les entusiasma un logro, lloran la pérdida de un ser querido), pero al mismo tiempo cada una de ellas es diferente (y es de suponer que esto seguirá siendo así en el futuro). Todos los individuos son diferentes y esta diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien muy valioso por las organizaciones.

Las diferencias individuales significan que los

administradores pueden motivar mejor a los empleados si tratan a cada uno de ellos de diferentes manera.

Las diferencias individuales obligan a los administradores a conceder un trato individual, no estadístico, a los empleados.


Brechas Generacionales Para poder entender las diferencias

individuales es importante considerar las caracteristicas existente en cada brecha generacional y cómo esto puede afectar el comportamiento humano en la organización.


Veteranos (1922 – 1943) Trabajan fuerte Respetuoso de la autoridad Son pacientes Anteponen el deber al

placer Obedecen las normas Son conformistas Orientados a todo lo que

pasado fue mejor Obtienen satisfacción de

su trabajo Son individualistas


Baby Boomers (1944-1960) Son optimistas Trabajan en equipo Se comportan como las

estrellas del espectáculo Prefieren el ambiente de

trabajo democrático, humano y casual

Valoran la afiliación dentro del trabajo,el consenso y la generación participativa.

Les gusta estar juntos y revueltos

Tienden a ser muy buenos en las áreas de servicio al cliente

Cuando están en puestos de liderato, su estilo es de consenso y en ocasiones son benignamente despóticos.


Generación X (1961 – 1980) Tienen confianza en sí

mismo Quieren un balance en sus

vidas Gustan de la informalidad Son personas escépticas No se intimidan ante la

autoridad Son creativos Son conocedores de la

tecnología Son impacientes Tienen pobres destrezas

para relacionarse Tienen poca experiencia Pueden ser cínicos


Generación Y (1981 – 2000) Son optimistas sobre el futuro

y realistas sobre el presente Establecen metas específicas a

mediano plazo Su personalidad se asemeja a

la generación silenciosa o de veteranos

Será la generación más educada jamás conocida

Tienen capacidad para múltiples tareas

Conocen las tecnología Les gusta luchar, son tenaces Necesitan supervisión y

estructura Son inexpertos en el trabajo,

especialmente manejando personas


Generación Z (2001 – en adelante) Se esta formando

ahora


Naturaleza de los individuos 2. Percepción – cada persona entiende la

realidad y ve las cosas de diferente manera. Incluso frente al mismo objeto, es probable que dos personas lo conciban en forma distinta.

Cada persona posee un marco de referencia organizado que va formando a lo largo de la vida mediante la acumulación de experiencias y valores.

Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepción entre sus empleados, aceptar a las personas como seres dotados de emociones y conducirlas de manera individual.


Naturaleza de los individuos 3. Individuo integral – las habilidades de

una persona no pueden disociarse de sus antecedentes o de sus conocimientos. La vida doméstica no es completamente independiente de la vida laboral, así como las condiciones emocionales no pueden separarse de las condiciones físicas.

Las personas operan como seres humanos completos.


Naturaleza de los individuos 4. Conducta motivada – se refiere a lo

que motiva a los individuos. Lo que motiva a los individuos no es lo que

otros creen que necesitan, sino lo que ellos desean.

La motivación es esencial para la operación de las organizaciones.

Una organización puede contar con tecnología y equipo de gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y dirigilos, tales recursos carecerán de utilidad.


Naturaleza de los individuos 5. Deseo de involucramiento – la gente

desea sentirse satisfecha de sí misma. En la actualidad muchos empleados

buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización.

Las organizaciones deben ofrecer oportunidades de significativo involucramiento, práctica que resultará en benficios mutuos para ambas partes.


Naturaleza de los individuos 6. Valor de las personas – los

individuos merecen un trato distinto al que se da a otros factores de producción (tierra, capital y tecnología), ya que su importancia en el universo es de orden mayor.

A las personas hay que tratarlas con atención, respeto y dignidad, lo que en medida cada vez mayor de sus patronos.


Naturaleza de las Organizaciones

Los tres conceptos básicos de las organizaciones son; que constituyen;

1)sistemas sociales, 2)se les forma con

base en intereses mutuos y

3)deben tratar éticamente a los empleados.


Naturaleza de las Organizaciones 1. Sistemas Sociales – en las

organizaciones coexisten de hecho dos tipos de sistemas sociales. Uno de ellos es el sistema social formal (oficial), mientras que el otro es el sistema social informal.

Esto implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más que por un conjunto estático de relaciones, como lo haría pensar un organigrama.


Naturaleza de las Organizaciones 2. Intereses Mutuos – las organizaciones

necesitan de las personas, y las personas de las organizaciones.

Estas tienen un propósito humano. Se les forma y mantiene con base en cierta mutualidad de intereses entre sus participantes.

Los administradores necesitan de los empleados para cumplir los objetivos organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales.


Naturaleza de las Organizaciones 3. Etica – para tener éxito, las organizaciones

deben tratar éticamente a sus empleados. Cada vez un mayor número de empresas

reconocen esta necesidad, a la que están respondiendo con diversos programas destinados a garantizar que administradores y empleados por igual adopten una norma más elevada de desempeño ético.

Todo esto provoca a un origen a un sistema de triple retribución en el que se cumplen al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales.


Enfoque del Comportamiento Organizacional El C.O. persigue la integración de los

cuatro elementos representados por los individuos, la estructura, la tecnología y el entorno. Para ello, se apoya en una base interdisciplinaria de conceptos fundamentales sobre la naturaleza de las personas y las organizaciones. Estos enfoques son; 1) enfoque de recursos humanos; 2) enfoque de contingencias; 3) enfoque orientado a resultados; y 4) enfoque de sistemas.


Enfoques del C.O. 1) Enfoque de recursos humanos – es de

carácter desarrollista. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin que puedan alcanzar niveles más elevados de aptitud, creatividad y realización, dado que los individuos son el recurso central de cualquier organización y sociedad.

Se conoce como enfoque de apoyo. Contribuye a hacer de los empleados personas mejores y

más responsables y a crear una atmósfera en la que puedan contribuir hasta donde se lo permita su capacidad una vez perfeccionada.

“dale un pescado a un hombre y comerá un día;enseñale a pescar y comerá toda la vida”.


Enfoque del C.O. 2) Enfoque de contingencias – de este

enfoque se desprende que diferentes situaciones requieren de prácticas de comportamiento distintas en función de la eficacia buscada.

Cada situación debe analizarse detenidamente para determinar sus variables más significativas a fin de establecer el tipo de prácticas más eficaces.

Este enfoque estimula el análisis de cada situación antes de que se proceda a la acción.


Enfoque del C.O. 3) Enfoque orientado a resultados –

todas las organizaciones buscan la obtención de importantes resultados.

Una de las metas principales de muchas de ellas es ser productivas, de modo que la orientación a resultados es un elemento común del C.O.

Ej. A.C.T. = Administración de Calidad Total


Enfoque del C.O. 4) Enfoque de Sistemas – implica la

existencia de muchas variables en la organización y en la influencia de cada una de ellas en todas las demás por intermedio de una relación compleja.


Modelo de comportamientoorganizacional


Introducción Los propósitos básicos de los sistemas (modelos) de

C.O. son identificar y después contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar.

Los resultados finales suelen medirse en diversas modalidades de tres criterios básicos: desempeño (por ejemplo, cantidad y calidad de los productos y servicios; nivel de servicio al cliente), satisfacción de los empleados (manifestada a menudo por bajos niveles de ausentismo, impuntualidad o rotación) y desarrollo personal ( la adquisición de conocimientos y habilidades a lo largo de la vida para garantizar una continua empleabilidad).


Elementos del sistema (modelo) organizacional 1. Visión = representa

una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros puedan lograr, en un futuro posible y deseable.

2. Misión = se identifica la actividad, los mercados a los que se pretende servir, los tipos de clientes que probablemente tendrán y las razones de su existencia.

3. Metas =son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organización en un periodo dado, cuya duración puede ser de uno a cinco años. Es probable que deban establecerse metas individuales, grupales y organizacionales, así pues, para que sea posible instaurar un sistema social eficiente es necesario proceder a la integración sustancial de esas metas.


Modelos de C.O. 1. La Teoria X y Y de Douglas McGregor

2. Modelo Autocrático

Modelo de Custodia

4. Modelo de apoyo

5. Modelo Colegial


Modelos del C.O. 1. Teoria X y Y de Douglas McGregor

la teoria X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos; la teoria Y implica una perspectiva más humanística y sustentadora de la administración de los individuos.


Teoria X y Y

Teoria X Al individuo común le

desagrada trabajar y lo evitará de ser posible.

El individuo común carece de responsabilidades, posee escasas ambiciones y busca la seguridad ante todo.

La mayoria de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

Teoria Y• El trabajo es tan natural como la

diversión o el descanso.• Los individuos no son

inherentemente perezosos. Se ven inducidos a serlo como resultado de la experiencia.

• Los individuos ejercerán autodirección y autocontrol en beneficio de los objetivos con los que se comprometen.

• Todos los individuos poseen potencialidades. En condiciones adecuadas aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginación, ingenio y creatividad, los cuales pueden aplicarse al trabajo.


Modelo del C.O. 2. Modelo Autocrático – depende del poder.

Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar.

Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes.

Esta visión convencional de la administración deriva un estricto control de los empleados.

La orientación de los empleados se dirige a su vez a la obediencia al jefe, no al respeto por éste.


Modelo del C.O. 3. Modelo de Custodia – da como resultado

la dependencia de los empleados respecto de la organización.

Los empleados dependen de las organizaciones en lo que se refiere a su seguridad y bienestar.

Para ser exitoso este enfoque dependerá de recursos económicos.

La orientación administrativa resultante se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones.

Su mayor ventaja es que brinda seguridad y satisfacción a los trabajadores.


Modelo del C.O. 4. Modelo de Apoyo – depende del liderazgo en

lugar del poder y el dinero. Ayuda a los empleados a ser más productivos. El líder ofrece un ambiente que ayuda a los

empleados a crecer y a cumplir en favor de la organización aquello de lo que son capaces.

Dado que la dirección apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización.


Modelo del C.O. 5. Modelo Colegial – es una útil

prolongación del modelo de apoyo. El término colegial alude a un grupo de

personas con un propósito en común. Se ve a los administradores como

colaboradores o facilitadores. La orientación administrativa se dirige al

trabajo en equipo. El resultado psicológico en los empleados

es la autodisciplina y autodesarrollo.


Modelo del C. O. La conclusión de estos modelos es que

nos ayudan al desarrollo del C.O., pero hay que saber cuando se puede usar uno u otro modelo ya que ante situaciones diferentes hay que implementar modelos diferentes.

Es necesario el análisis y evaluación de los 4 elementos de la organización para poder optimizar el uso de estos modelos y así obtener el mejor resultado de los objetivos organizacionales e individuales.


Administración de lasComunicaciones


Fundamentos de la Comunicación

La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra.

Es un medio de contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto.

La comunicación involucra siempre al menos dos personas, un emisor y un receptor.

Un administrador puede enviar cientos mensajes, pero la comunicación no se dará hasta que cada uno de ellos sea recibido, leído y comprendido. La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.


Importancia de la comunicación Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si no hay comunicación es imposible que los empleados

sepan qué hacen sus compañeros, que la dirección reciba información y que supervisores y líderes de equipos giren instrucciones.

La comunicación contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas básicas (planeación, organización, dirección y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafíos que se les presentan.

Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor satisfacción laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas.


Proceso de comunicación bidireccional Es el método por el cual un emisor

establece contacto con un receptor por medio de un mensaje.

Este proceso consta siempre de ocho pasos, así sea que las dos partes hablen, recurran a señales manuales o empleen medios de comunicación de tecnología avanzada. Estos pasos son desarrollar una idea, codificación, transmisión, recepción, decodificación, aceptación, uso y retroalimentación.


Barreras a la comunicación Existen tres barreras que pueden afectar la

comunicación en dos direcciones.1. Barreras Personales – son interferencias de

comunicación producidas por las emociones y valores humanos y deficientes hábitos de escuchar. También puede derivarse de diferencias de educación, raza, sexo, nivel socioeconómico y otros factores. Implican por lo general una distancia psicológica. Nuestras emociones actúan como filtros de percepción en prácticamente todas nuestras comunicaciones.


Barreras de la comunicación2. Barreras Físicas – son interferencias de

comunicación presentes en el entorno en que tiene lugar la comunicación. Una de las barreras físicas más comunes es un ruido repentino que nos distrae y que ahoga temporalmente un mensaje verbal. Otras barreras de este tipo son la distancia entre las personas, los muros y la estática que interfiere en los mensajes radiales.


Barreras de la comunicación 3. Barreras Semánticas – es la ciencia

del significado de la palabra. Prácticamente todas las comunicaciones son sombólicas; esto es, se realizan por medio de simbolos (palabras, imágenes y acciones), los cuales sugieren ciertos significados.


Simbolos de comunicación 1. Palabras 2. Imagenes 3. Acción

(comunicación no-verbal

4. Lenguaje corporal


Comunicación Descendente La comunicación descendente en una

organización es el flujo de información de los niveles superiores de autoridad a los inferiores.


Prerequisitos para una Comunicación efectiva Los fracasos de los administradores se

deben en parte a que no han sido preparados para la comunicación eficaz. Un simiento sólido a este respecto consta de cuatro piedras angulares, las cuales son prerequisitos para una metodología eficaz y realizada por parte del administrador;1. Desarrollar una actitud positiva.2. Estar bien informados3. Planear su comunicación4. Generar confianza


Consejos para una buena Comunicación 1. No sobrecarga de comunicación 2. Aceptación de la comunicación 3. Necesidades de la comunicación 4. Instrucciones de trabajo 5. Retroalimentación de desempeño 6. Apoyo social


Comunicación Ascendente Se refiere al flujo de información, ideas,

mensaje o preocupaciones de los empleados a los superiores.

Es la transmisión de información de un nivel de autoridad inferior a un nivel de autoridad superior.


Prácticas de comunicación ascendente 1. Cuestionamiento 2. Escuchar 3. Reuniones con empleados 4. Políticas de puertas abiertas 5. Participación en grupos sociales


Ideas para escuchar efectivamente 1. Deje de hablar 2. Haga sentir bién a

su emisor 3. Demuéstrele a su

emisor que le interesa escucharlo

4. Elimine distracciones

5. Empatice con su emisor

6. Sea paciente 7. Mantenga la calma 8. Evita críticas y

discusiones 9. Haga preguntas

pertinentes 10. Deje de hablar


Otras formas de comunicación 1. Comunicación

lateralComunicación cruzadaEnlacesredes

2. Comunicaciones electrónicasCorreo elctrónico

3. Comunicación informal

4. Rumor


Elementos básicosde la motivación


Modelo de motivación La motivación se desarrolla de la

siguiente forma:Las necesidades --- tensión --- esfuerzo ---

desempeño --- retribuciones --- satisfacción --- necesidades.

El punto de partida más importante es la comprensión de las necesidades de los empleados.


Impulsos Motivacionales Los individuos tienden a desarrollar

ciertos impulsos motivacionales como producto del entorno en el que viven, estos impulsos influyen eh la concepción del trabajo y en la forma en que conducen su vida. Estos impulsos se clasifican de cuatro forma; 1) impulso por el logro, 2) impulso por competencia, 3) impulso por asociación, e 4) impulso por poder.


Impulso Motivacional por el Logro Es el impulso que poseen algunas

personas de perseguir y alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea

cumplir objetivos y ascender por la pendiente del éxito.

Características de las personas motivadas por el logro:1. Trabajan arduamente2. Elevadas expectativas3. Se orientan a la obtención del logro.


Impulso Motivacional por Afiliación Es el impulso a relacionarse

socialmente con los demás. Tienden a escoger sus amigos. A los administradores orientados a la

asociación suele dificultársele la asignación de tareas complicadas, la dirección de las actividades laborales y la vigilancia de la eficacia en el trabajo.


Impulso Motivacional haciala competencia Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite

al individuo desempeñar su trabajo de alta calidad. Los empleados buscan el dominio de sus labores,

se enorgullecen de desarrollar y hacer uso de sus habilidades para la solución de problemas y se esfuerzan por ser creativos cuando enfrentan obstáculos en su trabajo.

Tienden a desempeñarse capazmente en sus labores, dada la satisfacción interna que experimentan como producto de un trabajo bien realizado y la estimación que obtienen de quienes observan sus acciones (como clientes, compañeros y superiores).


Impulso Motivacional por poder Es el impulso a influir en los demás y

modificar situaciones. Las personas desean tener impacto en

sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para conseguirlo.

Son excelentes administradores si sus impulsos se dirigen al poder institucional, no al poder personal.


Tipos de Necesidades Existen varias maneras de clasificar las

necesidades; la más simple de ellas es dividirlas en, necesidades primarias y necesidades secundarias.

Necesidades Primarias – son las necesidades físicas básicas, son el producto de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la sobrevivencia de la raza humana.


Tipos de Necesidades Necesidades Secundarias – son más

vagas, ya que representan necesidades de la mente y el espíritu más que del cuerpo.

Estas necesidades son las que complican los esfuerzos motivacionales de los administradores.

Todas las necesidades están condicionadas por la práctica social.


Variaciones de las Necesidades Las necesidades secundarias varían de

una persona a otra en mucho mayor grado que las necesidades primarias.

Las necesidades cambian también de acuerdo con el momento y la circunstancia.

Necesidades de todo tipo e intensidad se influyen entre sí al punto que la motivación de un trabajador en cierto momento es una combinación de muchas fuerzas.


Las Necesidades Secundarias Están fuertemente condicionadas por la

experiencia. Varían de tipo e intensidad entre una

persona y otra. Están sujetas a cambios en cualquier

individuo en el transcurso del tiempo. Por lo general operan en combinación

entre sí y se influyen unas a otras. Influyen en el comportamiento


Teoria de la Jerarquia de las Necesidades – Abraham Maslow De acuerdo A. Maslow, las necesidades

humanas no son de igual intensidad y surgen en una secuencia definida.

Esta teoria indica que una vez razonablemente satisfechas las necesidades primarias (fisiológicas y seguridad), una persona hace más énfasis en las necesidades secundarias.

Se centra en cinco niveles.


Teoria Jerarquia de las Necesidades


Seda

Necesidades de Necesidades de autorealizaciónautorealización

Necesidades de EstimaNecesidades de EstimaNecesidades SocialesNecesidades Sociales

Necesidades de SeguridadNecesidades de SeguridadNecesidades FisiológicasNecesidades Fisiológicas

Necesidades de Maslow Los empleados se sienten más

motivados por lo que buscan en un momento dado que por la recepción de mayor cantidad de lo que ya tienen.

El no satisfacer básicamente las dos necesidades de orden menor (fisiológica y seguridad), los empleados no se interesarán mucho en las necesidades de orden mayor ( sociales, estima y autorealización).


Teoria de los dos factores Sobre la base de investigaciones

realizadas con ingenieros y contadores, Frederick Herzberg creó en la década de los 50 el modelo de los dos factores de la motivación.

Herzberg llegó a la conclusión de que dos factores distintos influían en la motivación.

Estos factores los llamo; factores de higiene o factores de mantenimiento y factores de motivación.


Teria de los Dos Factores Factores de Higiene Se conocen como

factores de mantenimiento.

Son necesarios para sentar los cimientos sobre los cuales mantener un nivel razonable de motivación.

Estos factores incluyen las necesidades fisiológicas, seguridad y sociales.

Factores de Motivación Se conocen como

motivadores o satisfactores.

Estos factores incluyen las necesidades de estima (ascenso y/o reconocimiento) y autorealización.


Teoria de los Dos Factores Bajo esta teoria no existe un orden para

alcanzarlas. Lo importante es poder detectar una de otra y reconocer cual es de higiene y cual es de motivación.

El modelo de Herzberg brinda una distinción muy útil entre factores de mantenimiento, los cuales son necesarios pero no suficientes, y factores de motivación, los cuales ofrecen la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados.


Modelo E.R.G. de Alderfer Clayton Alderfer propuso una versión

modificada de la jerarquía de las necesidades, de solo tres niveles. Estos son

É = existencia R – relación G = Growth = crecimiento


Modelo E.R.G. de Alderfer 1. Necesidades de Existencia = es en

las que se combinan factores fisilógicos y de seguridad. Ej. Remuneración, condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el empleo y las prestaciones o beneficios marginales.

2. Necesidades de Relación = implican la comprensión y aceptación por parte de las personas que se hallan por encima, por debajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo como fuera de éste. Aqui enmarcan las necesidades sociales.


Modelo E.R.G. de Alderfer 3. Necesidades de Crecimiento =

ocupan la tercera categoria e implican el deseo tanto de autoestima como de autorealización.

Bajo esta teoria no se asume una progresión tan rigurosa de un nivel a otro.

Se acepta la posibilidad de que los tres niveles se hallen activos en cualquier momento, o incluso de que sólo uno de los niveles superiores esté activo.


Ley del efecto La modificación C.O. se basa en la idea que el

comportamiento depende de sus consecuencias; por lo tanto, es posible que los administradores controlen ( o al menos influyan en ) buen número de conductas de los empleados mediante la manipulación de las consecuencias de éstas.

La mod. C.O. depende en gran medida de la ley del efecto, la cual sostiene que una persona tiende a repetir conductas acompañadas por consecuencias favorables y a evitar el que produce consecuencias desfavorables .

La conducta es alentada principalmente por medio del reforzamiento.


Tipos de Reforzamiento

1. Reforzamiento Positivo = brinda una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta.

El reforzamiento siempre debe estar en función de la conducta correcta del empleado.


Tipos de Reforzamiento 2. Reforzamiento Negativo = ocurre

cuando una conducta se ve acompañada por la eliminación de una consecuencia desfavorable. Ejemplo; un mecánico aprendio que si usaba supresores de ruido en los oidos podia evitarse la molestia del ruido del motor, la consecuencia desfavorable; este reforzamiento lo alentó a emplear el equipo apropiado contra el ruido.


Tipos de Reforzamiento 3. Castigo = es la administración de

una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Se le debe usar con prudencia, dado que padece ciertas limitaciones.

4. Extinción = es la abtención de significativas consecuencias positivas anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable.


Programas de Reforzamiento 1. Reforzamiento Continuo = 0curre cuando un

reforzador acompaña a cada una de las conductas correctas de un empleado.Este nivel de reforzamiento puede ser deseable para alentar el rápido aprendizaje.

2. Reforzamiento Parcial = ocurre cuando sólo se refuerzan algunas de las conductas correctas. El aprendizaje que se obtiene por medio de este reforzamiento es más lento que el reforzamiento continuo. Existen cuatro tipos de programa de reforzamiento parcial.


Programas de Reforzamiento Parcial 1. Intervalos Fijos = consiste en la

aplicación de un reforzamiento tras cierto periodo. Ejemplo; recepción de cheque de pago cada dos semanas.

2. Intervalos Variables = reforzamiento después de periodos de diversa duración. Ejemplo; realización de inspecciones del departamento de seguridad en cada departamento cuatro veces al año en forma aleatoria.


Programas de ReforzamientoParcial 3. Razón Fija = ocurren cuando se da un

reforzamiento después de cierto número de respuestas correctas. Ejemplo; el pago de bonos de ventas tras la venta de cierto número de artículos de gran tamaño (automovil).

4. Razón Variable= es un reforzamiento después de un número variable de respuestas correctas. Ejemplo; loteria para empleados que no han faltado durante periodos de diversa duración.


Fijación de Metas Las metas son propuestas de

desempeño futuro. Permiten dirigir la atención de

los empleados a aspectos de la mayor importancia para la organización, alentar una mejor planeación de la asignación de recursos decisivos (tiempo, dinero y energía) y estimular la elaboración de planes de acción para el cumplimiento de las metas.


Elementos de la Fijación de Metas 1. Aceptación = para ser efectivas las

metas no sólo deben ser comprendidas, sino también aceptadas. Los supervisores deben explicar el propósito de las metas y la necesidad de éstas.

2. Especificidad = las metas deben ser lo más especificas, claras y medibles posible para que los empleados puedan saber en un momento dado que las han cumplido.


Elementos de la Fijación de Metas 3. Grado de Dificultad = las metas

deben ser alcanzables, dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles.

4. Control y Retroalimentación del Desempeño = el control acentúa su conciencia de la importancia de sus contribuciones a la efectividad de la organización. La retroalimentación de desempeño tiende a alentar un mejor desempeño laboral.


EVALUACION Y RETRIBUCION DEL DESEMPEÑO


El Dinero como medio de retribución a los empleados Es evidente que el

dinero es importante para los empleados por varias razones: 1. Es valioso por los bienes

y servicios que permite adquirir.

2. Es un medio de intercambio social.

3. Posee valor de prestigio cuando se le recibe y cuando se le gasta.


El dinero satisface mucho impulsos y necesidades Los empleados orientados al logro

mantienen mentalmente un punto de referencia simbólico mediante la vigilancia de su remuneración total y su comparación con la de los demás.

El dinero también se relaciona con otros impulsos, ya que puede servir para permitirnos integrarnos a clubes caros (afiliación) u ofrecernos la capacidad (poder) de influir en los demás, por medio, por ejemplo, de nuestras contribuciones políticas.


Condición entre desempeño y retribución


Seda

SituacióSituaciónn

DesempDesempeñoeño

RetribuciRetribuciónón

CondicióCondiciónn

11 AltoAlto AltoAlto DeseableDeseable

22 AltoAlto BajoBajo IndeseablIndeseablee

33 BajoBajo AltoAlto IndeseablIndeseablee

44 BajoBajo BajoBajo DeseableDeseable

Equidad entre desempeño vs. retribución El empleado identifica y compara sus costos y retribuciones

personales para determinar el punto en el que ambos son aproximadamente iguales.

El empleado considera todos los costos de un mejor desempeño, como esfuerzo, tiempo, adquisición de conocimientos y nuevas habilidades y la energía mental que debe dedicar a la innovación y a la resolución de problemas. Después compara esos costos con todas las posibles retribuciones, lo mismo económicas, como no-económicas.

La equidad también debe ser medida por el patrono. La equidad debe ser interna y externa. Las retribuciones económicas, en cambio, no pueden

ofrecer todas las retribuciones necesarias para la salud psicológica de una persona.


Cumplimiento con la Ley La administración de las compensaciones también

enfrenta la complicación de la necesidad de cumplir una extensa variedad de leyes federales y estatales; la más significativa de estas leyes es la Ley Federal de Igualdad Salarial de 1963, la cual indica que las personas que realizan el mismo trabajo reciban igual salario independientemente de su sexo. Esta ley está diseñada para prevenir la discriminación sexual y eliminar las discrepancias históricas de que las mujeres se les pague menos que a los hombres.

Otros áspecto es el de valor comparable, que se refiere al valor de la compensación conforme al puesto.


Comportamiento Organizacional y Evaluación de Desempeño Las organizaciones precisan de consistentes niveles de alto

desempeño de parte de sus empleados para poder sobrevivir en un entorno altamente competitivo. En muchas empresas se hace uso de alguna modalidad de los sistemas de planeación y control orientados a resultados.

La administración por objetivos (APO) es un proceso cíclico que suele componerse de cuatro pasos para la obtención del desempeño deseado: 1. Establecimiento de objetivos – determinación conjunta entre

administrador y empleados. 2. Planeación de acciones – planeación participativa o incluso

independiente por el empleado de la manera en que cumplirá los objetivos establecidos.

3. Revisiones periódicas – evaluación conjunta por administrador y empleado de los avances en dirección a los objetivos.

4. Evaluación Anual – evaluación más formal del éxito del empleado en el cumplimiento de sus objetivos anuales.


Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño cumple un papel de gran importancia en los sistemas de retribiciones.

La evaluación debe enfatizar en el desempeño y metas.

La evaluación debe estar orientada al logro de los objetivos y es un modificador de conducta.


Filosofia de la Evaluación Hace una generación los programas de evaluación

tendían a enfatizar los rasgos, deficiencias y capacidades de los empleados, pero la moderna filosofía de la evaluación pone el acento en el desempeño presente y las metas futuras. Esta nueva filosofía también subraya la participación de los empleados en el establecimiento de metas con el supervisor y el conocimiento de los resultados.

Las características distintivas de la filosofía moderna son:Orientación al desempeño, atención particular a

metas u objetivos, mutuo establecimientos de metas entre supervisor y empleado y amplios sistemas de retroalimentación.


Objetivos de la Evaluación del Desempeño 1. Asignar recursos 2. Motivar y retribuir

a los empleados 3. Dar

retroalimentación a los empleados

4. Mantener la justicia

5. Entrenar y desarrollar a los empleados

6. Cumplir con los reglamentos de igualdad de oportunidad de empleo


Criterios necesarios para garantizar la igualdad de oportunidades de empleo en la evaluación del desempeño Es una necesidad organizacional Se basa en criterios objetivos claramente

definidos Se basa en un cuidadoso análisis de funciones Se sirve únicamente de criterios relacionados con

el trabajo Se apoya en estudios adecuados Es aplicado por evaluadores capacitados y

calificados Se aplica objetivamente en toda la organización Puede demostrar su carácter no discriminatorio

como lo exige la ley


La Entrevista de Evaluación

La evaluación es comunicada después al empleado en una entrevista de evaluación. Ésta es una sesión en la que el supervisor proporciona al empleado retroalimentación sobre su desempeño pasado, le expone los problemas que hayan aperecido y lo exhorta a responder. Luego ambas partes establecen objetivos para el periodo siguiente y el empleado es informado acerca de su futuro. Ayuda a motivar al empleado.


SUGERENCIAS PARA UNA ENTREVISTA EFECTIVA ESTÉ BIEN INFORMADO ACERCA DEL TRABAJO DEL

EMPLEADO REUNIR FRECUENTEMENTE EVIDENCIAS ESPECÍFICAS

SOBRE EL DESEMPEÑO BUSCA Y HACE USO DE LAS APORTACIONES DE OTROS

OBSERVADORES DE LA ORGANIZACIÓN LIMITA ESTRICTAMENTE SU CRITICA A UN PAR DE ASUNTOS

IMPORTANTES OFRECE APOYO, ACEPTACION Y ELOGIOS POR LAS TAREAS

BIEN REALIZADAS ESCUCHA ACTIVAMENTE LOS COMENTARIOS Y

REACCIONES DEL EMPLEADO COMPARTE LAS RESPONSABILIDADES DE LOS RESULTADOS

Y OFRECE APOYO Y ORIENTACION PARA EL FUTURO PERMITE LA PARTICIPACION EN LA CONVERSACION


AUTOEVALUACIÓN La autoevaluación es la oportunidad al

empleado de realizar una introspección y ofrecer una evaluación personal de sus logros, cualidades y deficiencias; el. ¿ qué hizo usted extraordinariamente bien en este periodo?; ¿ qué tipo de problemas tuvo ? ; ¿qué ideas tiene para el mejoramiento de sus contribuciones ?


Tipos de Planes de Incentivos 1. Incentivos para los Empleados de

Producción 2. Incentivos para Gerentes y Ejecutivos 3. Incentivos para Vendedores 4. Incentivos por mérito 5. Incentivos a nivel de toda la

organización


Tipos de Planes de Incentivos 1. Incentivos para los empleados de

producción – es el tipo de plan de incentivo más antiguo y el más utilizado. Los ingresos están directamente vinculado con lo que el trabajador realiza. Lo importante es el nivel de producción:a. plan de destajo directo – cada trabajador

recibe una cantidad de dinero por pieza producida o procesada.

B. plan de destajo garantizado – se paga el salario mínimo por hora más un incentivo por cada pieza producida por encima de un número determinado de pieza por hora. Ventajas son sencillos de calcular y parecen ser equitativos; desventajas son, que pueden aumentarse los criterios de producción cuando los trabajadores obtienen salarios excesivos.


Tipos de Planes de Incentivos C. Plan de Producción por Hora – plan en el cual se paga a

un trabajador una tarifa básica por hora y también un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que exceda la norma por hora o por día. Ej. Juan tiene una tarifa base para el puesto de $8.00/hrs.

El nivel de producción es de 20 unidades/hrs. Supongamos que en un día juan produce 200 unidades.

¿Midiendo el nivel de producción, en qué tiempo haría las 200 unidades? En 10 hrs., pero las 200 unidades las hizo en 8 hrs., la tarifa básica es $64.00 diario con 160 unidades, porcentaje extra que se excede es 25 % = 40/160; se le pagará 1.25 veces $64.00=$80.00 ese día.


Tipos de Planes de Incentivos D. Planes de Incentivos por Equipo o Grupos –

plan en el cual se establece un criterio de producción para un grupo de trabajo específico y se pagan incentivos a los miembros, si el grupo alcanza o excede ese criterio. Hay tres formas de hacerlo:1. Todos los miembros reciben el incentivo por

quien produjo menos.2. Todos los miembros reciben el incentivo por

quien produjo más.3. Todos los miembros reciben un pago

equivalente al incentivo promedio del grupo.Los planes de equipos refuerzan la planeación,

solución de problemas y ayudan a asegurar la colaboración.

Una desventaja es que no se mide el desempeño individual, sino colectivo.


Tipos de Planes de Incentivos 2. Incentivos para Gerentes y Ejecutivos

A. Incentivos a Corto Plazo○ Bono Annual- esta dirigido a motivar el desempeño

inmediato de sus gerentes y ejecutivos.Tres elementos básicos de incentivos a corto plazo

- 1. Elegibilidad-posición, nivel de salario y grado salarial.

- 2. Determinación del tamaño del fondo – cuanto se va a pagar.

- 3. Recompensas Individuales


I. Tipos de Planes de Incentivos B. Incentivos para Gerentes y

Ejecutivos2. Incentivos a Largo Plazo

○ Están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo.

○ Existen otros planes de incentivos a largo plazoA. Opciones de accionesB. Derechos de apreciación de valoresC. Planes por desempeño


I. Tipos de Planes de Incentivos

C. Incentivos para los VendedoresGeneralmente se basan en incentivos en

forma de comisiones por ventas. El sistema más utilizado es combinar el salario y comisiones para compensar a los vendedores.


I. Tipos de Planes de Incentivos Tres tipos de incentivos para Vendedores

1. Plan de Salario – se le paga un salario fijo. Ventaja – el vendedor sabe de antemano cual es su ingreso y la empresa sabe su gasto fijo. Desventaja – el sueldo no depende de los resultados y esta vinculado con la antiguedad y no con el desempeño.

2. Plan de Comisión – se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas. Mide el desempeño.

3. Plan Combinado – se paga por sueldo y comisión.


I. Tipos de Planes de Incentivos D. Incentivos para otros profesionales

1. Pago por mérito = Aumento por mérito – cualquier aumento asignado a un empleado con base en su desempeño individual.

E. Planes de Incentivos a Nivel de toda la Organización 1. Plan de reparto de utilidades – plan mediante el

cual la mayoria de los empleados comparten las utilidades de la compañia. Existen planes diferidos de reparto de utilidades. Una porción predeterminada de las utilidades se coloca en la cuenta de cada empleado bajo la supervisión de un fideicomiso.


I. Tipos de Planes de Incentivos E. Planes de Incentivos a Nivel de toda la organización

2. Plan de propiedad de acciones para los empleados – consiste en que una corporación contribuye con acciones propias a un fideicomiso (cuenta) en el que anualmente se hacen contribuciones adicionales. El fideicomiso distribuye las acciones a los empleados a su retiro o cuando dejan la empresa.

3. Planes de reparto de ganancias – plan de incentivos que compromete a los empleados en un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparten entre los empleados y la compañia.


Técnicas para aplicar acciones

disciplinarias


Técnicas para aplicar acciones disciplinarias Las medidas y

acciones disciplinarias, sean verbales o escritas, deben cumplir con los siguientes criterios.


Criterios al dar una acción disciplinaria 1. Uniforme: debe aplicarse siempre que

sea posible la misma medida disciplinaria por la misma falta.

Debe analizarse entonces, los agravantes y atenuantes antes de imponer una sanción disciplinaria, por ejemplo, la aceptación de la falta, el ocultar evidencia, la reacción del empleado al momento de aplicar la sanción disciplinaria.


Criterios al dar una acción disciplinaria 2. Consistentes: disciplinar siempre que

ocurra una violación a determinada norma de conducta o que se incurra en determinada falta evitando siempre el favoritismo y la persecución selectiva de empleados.

3. Contemporáneas: no dejar transcurrir tiempo sin tomar la acción correctiva necesaria, pues puede interpretarse que se perdonó o condonó la acción. Tardar en imponer medidas disciplinarias debilita la acción tomada y le resta importancia a la falta cometida.


Criterios al dar una acción disciplinaria 4. Progresivas: nuestra jurisprudencia

no favorece el despido por la primera infracción cometida, aunque es posible en determinadas circunstancias.

5. Demostrables: es importante que se tenga en cuenta toda la documentación al momento de tomar una acción disciplinaria. Las acciones tomadas deben ser siempre progresiva es decir, de menor a mayor, incluyendo amonestaciones verbales, amonestaciones escritas, suspensiones y despido. Toda acción debe ser respetuosa y no difamatoria.


Criterios al dar unaacción disciplinaria 6. Correctivas: el propósito no es

castigar, es decir, debe brindarse la oportunidad de que el empleado enmiende su conducta. La sanción debe ser razonable y proporcionada a la falta cometida, que no tenga apariencia de caprichosa o irrazonable.

7. Respetuosas: las sanciones deben ser realizadas o entregadas en la oficina y no frente a otros empleados. Debe confrontarse al empleado siempre con amabilidad evitando la publicación que pueda dar causa a una difamación. El lenguaje siempre debe ser apropiado y respetuoso.


Capitulo # 7 Liderazgo


La Revolución Tecnológica y la Ruptura de Fronteras, como características básicas de la Era de la Información, generan al Líder de hoy retos y desafíos sin precedentes.

El Nuevo Liderazgo en un Mundo en Cambio

El Contexto del Liderazgo de Hoy


Seda

Todos los viejos paradigmas del liderazgo viven cada día bajo incesantes cuestionamientos. Desde la misión, la visión y los valores, pasando por los estilos y las estrategias, hasta el papel de los actores en el éxito de los colectivos sociales están tocados por las incertidumbres.

El Nuevo Liderazgo en un Mundo en Cambio

El Contexto del Liderazgo de Hoy


Seda

“El cambio no se puede administrar: “Solamente podemos mantenernos delante de él. Un desafío es que su organización se convierta en líder del cambio. Un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad. Un líder del cambio busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos tanto fuera como dentro de la

organización”. “Para ser un líder del cambio hay que tener el

deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o

diferentes. Hay que tener políticas encaminadas a que el presente sea el forjador del futuro. Hay que inculcar una política sistemática de INNOVACIÓN. Es

decir una política para crear cambio”.

(Peter Drucker: Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI)121

Derechos Reservados-Prof.Gregorio Gomez Seda

Julito Fulcar

El Nuevo Liderazgo para un Mundo en CambioEstilo, Estrategias e Iniciativas que Identifican El Nuevo Liderazgo Cooperativo

Su Estilo:Incluyente y Facilitador

Focalizado sobre el Desarrollo de la Empresa

Gestión Eficiente para lograr que las cosas se

hagan

Apoyo y Presión para impulsar iniciativas

con otros

Abierto a Sugerencias y Críticas

Sus Estrategias:Decisiones de Rápido Efecto

Enfasis en Logros de Aprendizajes

Orientación EstratégicaVisión Clara

Monitoreo del Funcionamiento

Retroalimentación

Planificación Coherente

Innovación

Iniciativas Especificas:Hace funcionar los Organismos de ParticipacionInteractúa con la Comunidad

Promueve la capacitación y actualización

Genera ambiente Justo y SanoPromueve el Sentimiento

de PertenenciaPromueve la SolidaridadPromueve y Garantiza la

Rendición de Cuentas


Seda

Liderazgo como Técnica de Supervisión El Liderazgo es el proceso de influir en

y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente en favor del cumplimiento de objetivos.

Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas.


Elementos del Liderazgo 1. Líder

2. Seguidor

3. Situaciones


Rasgos de los Líderes Alto nivel de impulso personal Deseo de dirigir Integridad personal Seguridad en uno mismo Capacidad cognoscitiva Posesión de conocimiento de

administración Creatividad Flexibilidad Calidez personal


Habilidades de un Líder Habilidad Técnica – se refiere al conocimiento y

capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Ej. Contadores, Ingenieros,etc.

Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo.

Habilidad de Conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen los planes a largo plazo.

La habilidad de conceptualización tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad técnica a las cosas.


Cualidades de un Líder Positivismo Voluntad de servir Anhelo de crecimiento y desarrollo Lealtad Capacidad de recuperación Integridad Visión de conjunto Disciplina Confiable


Cualidades de un líder Ser buenos

organizadores y planificadores

Ofrecer instrucciones claras

Dar seguimiento a las tareas

Estar disponible Conocedor de las

políticas y reglamentos de la institución

Saber hacia donde van

Saber como llegar a la meta

Tener valentía y persistencia

No se esconde detrás de otras personas

Te hace sentir que puedes realizar tu trabajo

Ofrecer respaldo


Como obtiene el éxito el Líder 1. Los líderes deben

tener conocimiento pleno de todas las áreas de su trabajo

2. Deben cooperar cuando los cambios son necesarios

3. Requieren poca supervisión

4. Están interesados en su trabajo

5. Cumplen con la fecha de compromiso

6. Planifican y organizan bién

7. Continuamente buscan mejorar su conocimiento

8. Son respetados por los compañeros y/o empleados


Como obtiene el éxito el líder 9. Son honestos y rectos

10. Adiestran a su personal apropiadamente

11. Mantienen un buen sentido del humor


Los errores más comunes de un líder 1. No actualizarse en los

nuevos desarrollos tecnológicos que su campo requiere

2. Confinarse a su especialidad

3. Rehusar tomar más responsabilidad o rehusar asumir la que sus acciones crean

4. Fallar en hacer toma de decisiones

5. Fallar en asegurarse de que entiende la naturaleza de su trabajo, su supervisión y cuando lo ha cumplido

6. Perder tiempo en detalles o tareas que le competen a otros

7. Utilizar su posición para ventajas egoístas

8. Mentir 9. No ser el ejemplo para

los demás


Los errores más comunes de un líder 10. Tratar de ser

querido en vez de respetado

11. No dar cooperación a los subordinados

12. No pedir información o cooperación a los subordinados

13. Fallar en mantener sus críticas constructivas

14. Fallar en no enfatizar en reglas y/o normas de la cooperativa

15. Fallar en mantener a los subordinados informados

16. Fallar en tratar a todos los subordinados por igual


Estilos de Liderazgo Líderes Autocráticos: centralizan el

poder, la autoridad y la toma de decisiones en si mismo. Asumen plena autoridad y responsabilidad por lo que hacen. No permiten a los seguidores tomar decisiones.

Líderes Participativos: descentralizan el poder y la autoridad en los seguidores. Las decisiones se toman en el grupo. El líder y el grupo actúan como una unidad social.


Estilos de Liderazgo Líderes Positivos: son aquellos que su

enfoque es enfatizar en las retribuciones (económicas o de otra naturaleza). Buscan niveles de crecimiento y desarrollo a través de las recompensas. Ej. Compensación por paga variable.

Líderes Negativos: son aquellos que su énfasis lo coloca en las sanciones. Adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Establecen sanciones como condición para que se hagan las cosas.


Estilo de Liderazgo Líderes permisivos (Laisser faire):

evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas.


“Empowerment” y Participación


¿Qué es el empowerment? Es un proceso que ofrece mayor

autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral.

Contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia; en cambio, propician sensaciones de eficacia personal en los empleados.


Enfoques Generales del Empowerment Se han propuesto cinco enfoques

generales del empowerment:1. Ayudar a los empleados a obtener el

dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyo resultado serán éxitos iniciales).

2. Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y responsabilizandolos de los resultados).


Enfoques Generales del Empowerment 3. Ofrecer exitosos modelos a seguir

(permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya se desempeñan exitosamente en sus labores.

4. Hacer uso del reforzamiento y la persuasión social (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación varbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismo.

5. Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta).


¿Qué es la Participación? Es el involucramiento mental y

emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir en favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas.

Esta definición contiene tres ideas importantes: involucramiento; contribución y responsabilidad.


Involucramiento Mental y Emocional Implica el involucramiento de la totalidad

del ser de una persona, no solo de sus habilidades.

Este involucramiento es psicológico antes que físico.

Una persona que participa involucra su ego, en lugar de involucrarse meramente en las tareas.


Motivación a contribuir Se sienten dotados de la autoridad

suficiente para liberar sus recursos de iniciativas y creatividad en favor del cumplimiento de los objetivos de la organización, tal como lo predice la Teoría Y.

La participación eleva especialmente la motivación gracias a que permite que los empleados comprendan y aclaren sus rutas hacia sus metas.


Aceptación de Responsabilidad La participación alienta a los individuos a

aceptar la responsabilidad de las actividades de su grupo.

La responsabilidad fortalece el trabajo en equipo.

Éste es un proceso social por el cual las personas se involucran individualmente en una organización y desean verla trabajar exitosamente.

Cuando hablan de su organización, comienzan diciendo “nosotro”, no “ellos”.


Beneficios de la Participación 1. Se traduce en mayor producción y de

mejor calidad. 2. Los empleados hacen a menudo

sugerencias de mejoras tanto a la calidad como de cantidad.

3. Tiende a elevar la motivación porque los empleados se sienten más aceptados e involucrados en la situación.


Beneficios de la Participación 4. La autoestima, satisfacción laboral y

cooperación con la dirección también aumentan. 5. Produce la reducción de conflictos y tensiones,

un mayor compromiso con las metas y una mayor aceptación del cambio.

6. Es probable que la rotación y el ausentismo disminuyan, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar más adecuado y que tienen más éxito en sus labores.

7. El acto de participación en sí mismo establece una mejor comunicación, ya que la gente discute entre sí sus problemas de trabajo.


Resultados de la Participación Para la Organización

Mayor Producción

Mejor calidad

Creatividad

Innovación

Para los empleadosAceptación

Eficacia Personal

Menor tensión

Satisfacción


Prerrequisitos de la Participación 1. Tiempo adecuado para participar. 2. Beneficios potenciales mayores que los

costos. 3. Pertinencia para los intereses de los

empleados. 4. Adecuadas capacidades de los

empleados para ocuparse del tema. 5. Capacidad mutua de comunicación 6. Ninguna sensación de amenaza para

ninguna de las partes 7. Restricción al área de margen de

maniobra laboral.


Programas de Participación 1. Administración

Consultiva.

2. Programas de Sugerencias

3. Énfasis en la calidad

4. Comités de administradores intermedios

5. Equipos autodirigidos

6. Planes de propiedad de los empleados


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