“COMPENSACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS”

Fabián Chávez Díaz Director de Reward Information Services HayGroup

Agenda

¿Qué le quita el sueño a la Dirección General? [ 01 ]

¿En donde se debe enfocar RRHH? [ 02 ]

Tendencias de las prácticas de Retribución ante el entorno actual [ 03 ]

¿QUE LE QUITA EL

SUEÑO A LA DIRECCION GENERAL?

01

Una mirada al cierre del 2009 y el 2010

Los directivos de las principales empresas del país demuestran un optimismo cauteloso.

Deloitte / Barómetro de Empresas. Julio 09

Una mirada al cierre del 2009 y el 2010

Lo anterior, sin duda, con el respectivo impacto , por demás moderado, en la situación de las empresas

Deloitte / Barómetro de Empresas. Julio 09

Implicaciones de la crisis

Incrementar la productividad, tomar Market Share de competidores debilitados, Ajustar Precios , Reducir Costos Operativos, Fusiones y Adquisiciones continuarán siendo las acciones que veremos en los próximos 12 meses

Implicaciones de la crisis

EGM (China, India, Brazil, Russia,

Mexico, South Korea, & Turkey)

US Europe

Specialty

Biotech

Oncology

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%

More Mature

Less Mature

Ma

rke

t M

atu

rity

Circle size indicates market size

Expected Sales Growth Rate in 2009

…Y sin embargo, las perspectivas para la industria farmacéutica Mexicana siguen siendo muy positivas.

El mercado crecerá y la participación relativa de los segmentos OTC / Genéricos se modificará

Los tres principales segmentos crecerán en términos absolutos, sin embargo los genéricos crecerán exponencialmente en términos relativos; modificando las estrategias comerciales en la industria.

¿Qué le quita el sueño a la Dirección General?

Crecer, de manera rentable, por encima del mercado y evitar ceder market share a la competencia.

¿EN DONDE SE DEBE ENFOCAR

RRHH? 02

Cualquier estrategia, sin importar cuan inteligente sea, estará muerta desde el principio, a menos que una organización la traiga a la vida con gente — con la gente adecuada.

Jack Welch

¿En donde están los temas críticos desde la perspectiva de los líderes?

Empresas Líderes de México es un estudio que por sexto año consecutivo realizan Hay Group y HSM, con la finalidad de contribuir a elevar la productividad y la competitividad de las empresas en México al mejorar su calidad gerencial.

Perseguimos lo anterior a través de:

1.- Identificar las prácticas organizacionales y de factor humano que distinguen a las empresas líderes del resto, en opinión de sus pares

2.- Establecer ejemplos a seguir en la gestión del capital humano que impulsen los resultados finales del negocio

Conectando la estrategia con los resultados:El rol estratégico de RRHH

ResultadosPrioridades estratégicas

Grado de efectividad+-

Valores y Cultura

Procesos de Trabajo y

Sistemas de Negocio

Organización,Diseño de Puestos

Capacidades Individuales y

de Equipo

Liderazgo

Procesos y Sistemas

Administrativos

Recompensa y Reconocimient

o

N= 30 líderes de la industria

Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéuticaFavorables

Los valores de la organización son consistentes con la estrategia de negocio

84%

Los comportamientos de las personas son congruentes con los valores organizacionales

69%

La cultura de trabajo actual brinda un auténtico soporte para el logro de los resultados

69%

Los colaboradores entienden y aceptan las implicaciones de trabajar en esta organización (el “contrato psicológico de trabajo”)

78%

La estructura actual de trabajo dentro de la organización permite cumplir con las expectativas de los clientes.

66%

La información fluye cuando se necesita y donde se necesita para la toma de decisiones efectiva

44%

Existen obstáculos o “Cuellos de Botella” que entorpecen la operación dentro de la organización.

59%

Valores y Cultura

Procesos de Trabajo y

Sistemas de Negocio

Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéuticaFavorables

Los recursos (materiales, humanos, tecnológicos, etc) están asignados de la mejor manera para asegurar el logro de la estrategia

75%

Las cargas de trabajo y las responsabilidades están asignadas de manera equilibrada

56%

Existe una definición efectiva de los roles individuales y los roles de equipo

59%

Los equipos y los individuos entienden sus roles y sus responsabilidades

56%

La congruencia entre lo que dicen los líderes y lo que hacen ha ayudado a generar confianza en los colaboradores

66%

Los líderes han integrado un equipo sólido y han actuado para el logro de un objetivo común

66%

Las expectativas de los líderes sobre el desempeño de otras personas son realistas

69%

Se tienen identificados los comportamientos que requieren los individuos y los equipos para el logro de un desempeño superior 75%

Se da entrenamiento que contribuye a desarrollar los comportamientos deseados

78%

Se tiene claro cómo se construyen los comportamientos críticos para el éxito

63%

Organización, Diseño de Puestos

Liderazgo

Capacidades

Individuales y de Equipo

FavorablesLos sistemas de selección, desarrollo y sucesión brindan soporte a la dirección de la empresa

63%

Existen sistemas de planeación, toma de decisiones, medición y control que brindan soporte al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

69%

La estrategia es clara y se ha traducido en indicadores específicos de desempeño

75%

El proceso de gestión del desempeño está alineado con los procesos de planeación, presupuesto y reconocimiento.

75%

El esquema de retribución del personal está alineado a la estrategia de negocio

59%

La retribución está adecuadamente balanceada en términos internos y de resultados

59%

Existe un claro vínculo entre retribución y medición del desempeño

53%

El enfoque actual de retribución plantea un retorno sobre la inversión

72%

Procesos y Sistemas

Administrativos

Recompensa y Reconocimiento

Perspectiva de 30 líderes en la industria farmacéutica

Tendencias de las prácticas de Retribución ante

el entorno actual

03

En respuesta a la reciente recesión económica, Hay Group condujo un estudio global para determinar cómo están cambiando las empresas sus programas de retribución, su forma de trabajar y sus niveles de organización

Participantes: 1991 organizaciones en 88 paísesColombia

Congo

Costa Rica

Cyprus

Czech Republic

Ecuador

Egypt

Estonia

Finland

France

Georgia

Germany

Greece

Guatemala

Hong Kong

Hungary

India

Indonesia

Iran

Ireland

Israel

Italy

Japan

Jordan

Kazakhstan

Korea (South)

Kuwait

Latvia

Lithuania

Malaysia

Mexico *

Moldova

Netherlands

New Zealand

Nicaragua

Nigeria

Norway

Oman

Other

Pakistan

Panama

Peru

Philippines

Poland

Portugal

Qatar

Romania

Russia

Saudi Arabia

Singapore

Slovakia

Slovenia

South Africa

Spain

Sri Lanka

Sweden

Switzerland

Taiwan

Thailand

Trinidad and Tobago

Tunisia

Turkey

Ukraine

United Arab Emirates

United Kingdom

United States

Uruguay

Uzbekistan

Venezuela

Vietnam

Albania

Algeria

Argentina

Armenia

Australia

Austria

Azerbaijan

Bahrain

Bangladesh

Belgium

Belize

Brazil

Bulgaria

Burundi

Cambodia

Canada

Chile

China

* 54 participantes

Principales participantes en el mundo..

Preguntas clave de la investigación

¿Cómo se adaptarán los programas de retribución a los cambios en el ambiente de negocios?

¿Cómo cambiarán las estrategias y el diseño de los programas de retribución en los próximos

dos años?

¿Cómo cambiarán los planes de implantación y comunicación de los programas de

retribución en los próximos dos años?

Énfasis actual y futuro

Tendencias: Adaptación de los esquemas de retribución

Énfasis en conseguir consistenciaUna estrategia y diseño inconsistentes

Retribución basada en su valor

motivacional

Retribución basada en equidad

competitividad

Balance de indicadoresIndicadores financieros y de corto plazo

Una orientación a remuneración

y retribución total

Una orientación a ver el sueldo y los

beneficios en forma separada

ADE

Una orientación a inversión

de la retribuciónUna orientación a costos de la retribución

¿La compensación es un costo o una inversión?

Por lo tanto, las organizaciones, sus gerentes y su área de RH es probable que se comporten diferente,

dependiendo de su visión

20% 57%

80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80%

% current focus % greater focus in future

Nuestra empresa mide regularmente el

retorno de su inversión en

compensaciones

¿Porqué nos preocupamos? Si es un costo, la meta evidente es minimizarlo Si es una inversión, es optimizarlo

Si la compensación es vista como costo…

Nuestra compañia se centra en:

Hacer lo que hacen los demás

Responder a la inflación y a los temas de retención y reclutamiento

Calcular hasta donde pueden pagar

Para determinar cómo le pagan a su gente, muchas empresas hacen lo que oyen

Determinantes del presupuesto de sueldo base Prevalence Importance

Lo que otras empresas hacen High High

La capacidad de pago interna Medium Medium

La posición competitiva desada en el mercado Medium Medium

El desempeño de la organización Medium Medium

El nivel de rotación Low Low

El grado de satisfacción de los empleados Low Low

Source: Hay Group, WorldatWork, Loyola University Chicago Research (2005)

Si la compensación es vista como inversión…

Las empresas se centran en:

Una estrategia de retribución que apoye la estrategia del negocio

Programas de retribución que hagan un alineamiento entre el interés de los empleados y los de la organización

Programas de retribución que se alinean y refuerzan otros procesos gerenciales

Comunicar a los empleados la relación entre su compensación y su desempeño

Apalancarse efectivamente en los líderes y gerentes, a la hora de implantar los programas de retribución

Un enfoque de medición más robusto

Para mantener y fortalecer el ROI de los programas de retribución, es necesario considerar:

La percepción

La comprensión

Los comportamientos

Los resultados

Tendencias: Diseño de los programas

Administración de los programas de compensación variable

Administración de los programas

de compensación base

Enfoque a pagar

por el valor de las contribucionesÉnfasis en pagarle a los puestos

Cultura de desarrollo de carrera

y de reconocimientoAcuerdos de trabajo rígidos

Perspectiva de la Dirección

y de los empleadosPerspectiva de la Dirección

ADE

Involucramiento de los empleados

Benefits Long term incentives

Intangible reward

Annual variable

Guaranteed cash

Tendencias: Planes de Implantación y Comunicación

Énfasis en la implantaciónÉnfasis en el diseño

Enfoque en la diferenciación

basada en el desempeñoEnfoque hacia la equidad

Los gerentes de línea

liderean la implantaciónRH liderea la implantación

Mensajes sostenidos

y continuos de los líderes

Comunicación casuística

de los planes de compensación

ADE

Cambio de rol de RRHH en temas de compensaciones

Menos presupuesto para lograr mejores resultadosHacer más con

menos

Comunicación continua del paquete total de retribución reforzando los mensajes clave relativos al desempeño

Comunicaciones

Un mayor enfoque en apoyar a los gerentes de linea acerca de cómo hacer la mejor comunicación e implantación de los programas de retribución

Dar coaching a los gerentes de

línea

Al apoyar a los gerentes de línea, el profesional de compensaciones se necesita asegurar de que se hacen las diferencias suficentes entre los altos y bajos desempeños

Diferenciar los programas de

retribución

Dado este enfoque, los profesionales de compensación deben ser creativos acerca de la retribución intangibel y cómo apalancarse en ella

Retribución intangible

Areas a enfocarse

Preocupación por los temas y oportunidades de negocio y como éstas impactan el desempeño, el capital humano y los programas de retribución

Comprensión del negocio

Incremento en el uso de herramientas de marketing para crear, difundir y mantener el valor de los programas de retribución

HR Marketing

Un mejor entendimiento de las necesidades del empleado optimizando la mezcla de componentes de la retribución y apalancándose en el valor motivacional de los intangibles

Retribución total

Obtener resultados a través de influenciar y persuadir vs. controlar y tener autoridad formal

Consultoría

Y nuevas competencias

Habilidad para identificar patrones o conexión entre situaciones que no están evidentemente relacionadas así como para identificar temas subyacentes

Pensamiento conceptual

Ayudar a las organizaciones a entender qué significa el cambio para ellos y proveerles guía y soporte continuo

Gestión del cambio

Habilidad para escuchar, entender y responder acertadamente a personas o grupos

Escuchar y entender

Actuar de manera consistente con lo que decimos que es importante

Integridad

Intención de persuadir, convencer e influenciar, con el fin de tener un impacto específico en otras personas

Impacto e Influencia

La cancha está definida:RRHH está llamado a transformar las estrategias en resultados…..la crisis nos plantea una gran oportunidad

ResultadosPrioridades estratégicas

Organización,Diseño de Puestos

Capacidades Individuales y

de Equipo

Liderazgo

Valores y Cultura

Procesos de Trabajo y

Sistemas de Negocio

Procesos y Sistemas

Administrativos

Recompensa y Reconocimient

o